Embed Size (px)
DESCRIPTION
cccc
Citation preview
Sveučilište u ZagrebuEkonomski fakultet - Zagreb
SEMINARSKI RAD
izrađeno u IV. semestru
Studentice: Andrea Menjak Mateja Meršnik
Kolegij: Osnove menadžmentaProfesor: prof. dr. sc. Vinko BelakAsistentica: Maja Klindžić, dipl.oec.Broj indeksa autora: 0067394743 0067372693
Zagreb, lipanj 2008.
PREDGOVOR
Fenomen menadžmenta, ne samo kao teorije, već još više, i kao uspješne prakse, već dugo
zaokuplja pozornost znanstvene i stručne javnosti. U sve globaliziranijem svijetu,
diferencijacija uspješnih od neuspješnih organizacija temelji se primarno na sposobnosti
menadžmenta koji te organizacije vodi.
Za menadžment znamo da je znanost, afirmirana već sto godina, a za uspješan menadžment
vjerujemo da sadržava i elemente umijeća, gotovo bi se moglo reći, elemente umjetnosti.
Upravo je to razlog zašto se menadžment ne može nikada dokraja naučiti, a još manje kopirati.
Uspjeh organizacija, više nego ikada do sada, rezultat je djelotvornog menadžmenta. A
uspješnog menadžmenta nema bez sposobnih i talentiranih ljudi, bez menadžera i
odgovarajućega stručnog znanja i vještina.
Prije gotovo tri desetljeća sam pojam menadžmenta u društvu još je bio nedovoljno prisutan, a
potreba za njegovim izučavanjem i usvajanjem tih znanja tek se nazirala. To je stoga što razvoj
menadžmenta zahtijeva tržišno i konkurentsko okruženje koje imanentno promiče ulogu
pojedinca, menadžera i menadžmenta te općenito ljudi u ekonomskom razvoju i organizacijskoj
uspješnosti te traži drugačije mehanizme, znanja i kompetencije. Razvojem takvih odnosa i u
nas izuzetno raste interes za usvajanjem menadžerskih znanja i „tehnologije“ menadžmenta.
Moglo bi se reći sljedeće: što je konkurencija veća, to je veća i potreba za kvalitetnim
menadžerima i menadžmentom i temeljnim znanjima koja ga određuju.
2
SADRŽAJ
1. UVOD ................................................................................................................................6
2. PLANIRANJE ...................................................................................................................7
2.1. Definicija, razine i tipovi planiranja............................................................................7
2.2. Načini planiranja .........................................................................................................9
2.3. Temeljne odrednice planiranja ....................................................................................9
2.4. Strategijski menadžment............................................................................................10
3. ORGANIZIRANJE...........................................................................................................11
3.1. Definiranje organiziranja...........................................................................................11
3.2. Oblikovanje organizacijske strukture........................................................................12
3.2.1. Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća......................................................12
3.2.2. Oblikovanje organizacijskih jedinica...............................................................12
3.2.3. Uspostavljanje mehanizama koordinacije........................................................12
3.3. Oblici organizacijske strukture..................................................................................13
3.3.1. Funkcionalna organizacijska struktura............................................................13
3.3.2. Divizionalni oblici organizacijske strukture....................................................14
3.3.3. Matrični oblik organizacijske strukture...........................................................15
3.3.4. Procesni oblici organizacijske strukture..........................................................16
3.3.5. Mrežni oblik organizacijske strukture.............................................................17
3.4. Organizacijska kultura...............................................................................................18
4. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA .........................................................19
4.1. Pojam i značenje ljudskih potencijala .......................................................................19
4.2. Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima ............................................................19
4.2.1. Planiranje ljudskih potencijala ........................................................................19
4.2.2. Pribavljanje ljudskih potencijala .....................................................................20
4.2.3. Selekcija ljudskih potencijala .........................................................................20
4.2.4. Praćenje radne uspješnosti ..............................................................................21
4.2.5. Strategije materijalnog nagrađivanja ..............................................................22
4.2.6. Obrazovanje i razvoj ljudskih potencijala .......................................................24
5. VOĐENJE ........................................................................................................................25
5.1. Definiranje vođenja ..................................................................................................25
5.2. Pojam i definiranje vodstva ......................................................................................25
3
5.3 Modeli vodstva ..........................................................................................................26
5.3.1. Modeli osobina vođe .......................................................................................26
5.3.2. Bihevioristički modeli .....................................................................................27
5.3.3. Kontingencijski (situacijski) modeli ...............................................................29
5.3.4. Suvremeni pristupi vodstvu ............................................................................30
6. KONTROLIRANJE..........................................................................................................31
6.1. Definicija i svrha kontrole.........................................................................................31
6.2. Proces kontroliranja...................................................................................................31
6.2.1. Postavljanje standarda izvršenja......................................................................32
6.2.2. Mjerenje stvarnog djelovanja...........................................................................32
6.2.3. Usporedba stvarnog djelovanja i postavljenih standarda izvršenja te ocjena
odstupanja........................................................................................................32
6.2.4. Provođenje korektivnih akcija.........................................................................33
6.3. Kriteriji efektivne kontrole........................................................................................33
6.4. Vrste kontrole.............................................................................................................34
6.5. Sustav i razine kontrole..............................................................................................36
6.6. Mjerila performansi...................................................................................................37
6.6.1. Mjerila korporacijskih performansi................................................................37
6.6.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica.........................................................37
6.6.3. Mjerila performansi funkcijskih jedinica........................................................38
6.6.4. Mjerila individualnih performansi..................................................................38
6.7. Metode i tehnike kontrole..........................................................................................38
6.7.1. Metode financijske kontrole............................................................................38
6.7.2. Metode kontrole operacija...............................................................................38
6.7.3. Metode kontrole marketinga............................................................................39
6.7.4. Metode kontrole ljudskih resursa.....................................................................39
7. PRIMJER .........................................................................................................................40
7.1. Elementi strategije.....................................................................................................40
7.2. Organizacijska struktura............................................................................................41
7.3. Zaposlenici.................................................................................................................42
7.4. Vodstvo......................................................................................................................44
7.5. Sustavi kontrole.........................................................................................................45
8. ZAKLJUČAK...................................................................................................................46
4
LITERATURA.....................................................................................................................47
POPIS ILUSTRACIJA.........................................................................................................48
POPIS TABLICA.................................................................................................................49
5
1. UVOD
Poimanje menadžmenta kao procesa pojavljuje se već s prvim teorijama menadžmenta pa se
tako i procesna teorija menadžmenta, čiji je utemeljitelj Henry Fayol, temelji na tvrdnji da je
menadžment proces. Naime, menadžment je uvijek proces s pomoću kojeg se transformiraju
inputi u outpute. Upravo je ključan zadatak menadžmenta da u tom procesu transformacije
ostvari maksimalni output u odnosu na ulazne veličine u proces transformacije. Koliko će u
tom procesu uspjeti, ovisi o njegovim sposobnostima funkcija menadžmenta. Naime, moglo bi
se reći da danas dominira takva klasifikacija funkcija koja se dijeli na:
planiranje,
organiziranje,
upravljanje ljudskim potencijalima (kadroviranje),
vođenje i
kontroliranje.
Upravo kroz te funkcije menadžmenta, menadžment se i ostvaruje kao proces. Također se iz
ovih menadžerskih funkcija izvode i osnovni planovi i zadaci menadžera pa tako svaki
menadžer mora planirati, organizirati, upravljati ljudskim potencijalima, voditi i kontrolirati.
Dakle, svi menadžeri bez obzira na kojoj se organizacijskoj razini nalaze, obavljaju sve
menadžerske funkcije, a razlikuju se po tome koliko vremena posvećuju pojedinoj od funkcija
menadžmenta. Prema tome, vrhovni menadžment najviše vremena utroši na planiranje i
organiziranje poslova u poduzeću, dok menadžment prve razine najviše vremena utroši na
neposredno vođenje zaposlenih u ostvarivanju utvrđenih ciljeva. Što se tiče menadžmenta
srednje razine, on se vremenski najviše bazira na organiziranje i vođenje. Ono što je
karakteristično je da sve tri razine menadžmenta podjednako vremena utroše na kadroviranju,
što još jednom naglašuje važnost te funkcije. Na kontroliranje se troši najmanje vremena na
svim razinama menadžmenta jer su već izgrađeni sustavi kontrole koji olakšavaju rad
menadžera i što je samokontrola sve bitniji dio svakog posla. Svaka od funkcija menadžmenta
ostvaruje se izvršavanjem niza aktivnosti koje se mogu promatrati s različitih aspekata od kojih
su dva karakteristična. Prvi promatra aktivnosti menadžera s aspekta njegova dnevnog rada, a
drugi te iste aktivnosti promatra s aspekta uloga koje menadžer ima obavljajući svoj posao.
6
2. PLANIRANJE
Drugo poglavlje, Planiranje, detaljno istražuje prvu i izrazito važnu ulogu menadžmenta. Pri
tome su objašnjeni temelji planiranja, odnosno ono što organizacija želi postići. Naime, prvi
podnaslov se bavi određivanjem pojma planiranja te njegovim razinama i tipovima. Također
ovo poglavlje detaljnije proučava načine planiranja te viziju, misiju, ciljeve i strategiju.
Poglavlje završava opisom strategijskog menadžmenta, presudnoga za dugoročan uspjeh
organizacija.
2.1. Definicija, razine i tipovi planiranja
Planiranje je prva funkcija menadžmenta, što znači da menadžment kao proces upravo
započinje tom funkcijom. Možemo reći da je planiranje proces postavljanja ciljeva i izbora
strategije i aktivnosti za postizanje tih ciljeva.
U razmatranju problematike planiranja svakako se postavlja pitanje zašto je ono nužno. Upravo
zbog toga Kreitner ističe dva konceptualna razloga, i to ograničenost resursa i neizvjesnost
okoline.1 Ograničenost resursa uvjetuje njihovu plansku upotrebu kako se ne bi iznenada
iscrpili i kako ne bi nastupile sve posljedice koje iz toga slijede. Neizvjesnost okoline zahtijeva
također planiranje, pri čemu se plan može tretirati jednim od instrumenata ovladavanja tom
okolinom.
Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakteriziraju tri razine korespondentne razinama
menadžmenta. Dakle, postoje tri razine planiranja, a to su:2
1. STRATEŠKA RAZINA (top menadžment) je eksterno orijentirana i u tom smislu
provodi skeniranje okoline te definira viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi koje
definira ta razina planiranja odnose se na opstanak i razvoj poduzeća na dugi rok,
vodeći računa istodobno o efektivnosti i efikasnosti.
1 Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija, str. 86-87, prema: Kreitner, R. (1989) Management. Boston: Houghton Mifflin Company, str. 143-144.2 Ibid, str. 88-89.
7
2. TAKTIČKA RAZINA (srednji menadžment) se bavi prevođenjem strateških ciljeva u
specifične ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova poduzeća, najčešće onih
funkcijskih, kao što su istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, financije i dr.
3. OPERATIVNA RAZINA (niži menadžment) je usmjerena na rutinske zadaće kao što
su proizvodni tokovi, planiranje isporuka, utvrđivanje potreba u ljudskim resursima, itd.
U teoriji i praksi razvijeni su brojni tipovi planiranja od kojih među najpopularnijima su:3
1. Jednokratni planovi se izrađuju zbog ispunjenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da će
se ponoviti u budućnosti. Razlikuju se dva tipa tih planova:
Program se odnosi na provedbu jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu čine neki
veliki pothvat, a koji može zahtijevati više godina za ostvarenje. Takvi su
programi, npr. otvaranje nove tvornice, uvođenje novih proizvodnih linija i sl.
Projekt se odnosi na neki konkretni problem koji treba riješiti u određenom
vremenskom roku da bi se poduprlo ostvarenje trajnih planova poduzeća.
2. Trajni planovi se odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovito ponavljaju
tijekom planskog razdoblja. Razlikuju se tri tipa tih planova, a to su:
Politike koje su unaprijed zauzeti stavovi u vezi s pitanjima koja će se pojaviti u
poslovanju poduzeća i zahtijevati da se o njima donese odluka.
Pravila kao što su specifični zahtjevi koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja, što
znači da su direktivne naravi.
Procedure koje su takav instrument menadžmenta kojima se propisuje najbolji
način izvršavanja posebno rutinskih i ponovljenih poslova.
3. Kontingencijski planovi se nazivaju još i scenarij. Pri izradi tih planova planeri
identificiraju faktore koji se ne mogu kontrolirati kao što su recesija, inflacija,
tehnološki razvoj ili sigurnosni slučajevi.
3 Buble, M. (2006) op. cit., str. 90-94, prema: Daft, L.R. (1997) Management. Forth Wort: The Dryden Press, str. 800.
8
2.2. Načini planiranja
Više je načina na koje se može planirati. Tradicionalnim načinima planiranja smatraju se 4
planiranje odozgo prema dolje, planiranje odozdo prema gore te pregovaračko planiranje dok
je participativno planiranje suvremeni način.
Planiranje odozgo prema dolje ili centralizirano je planiranje kod kojeg temeljne odrednice
planiranja definiraju oni na najvišim razinama ili pak odjeli za planiranje te ih prenose svima
koji su u hijerarhiji ispod njih.
Planiranje odozdo prema gore je planiranje koje kreće od operativnih potreba i želja, dakle
započinje na najnižim organizacijskim razinama.
Pregovaračko planiranje je planiranje pri kojem se ciljevi i strategije formuliraju na temelju
pregovora između različitih strana koje smatraju da imaju pravo utjecaja.
Participativno planiranje je planiranje gdje sudjeluju svi zaposlenici neke organizacije, a ne
samo menadžeri najviših razina i stručnjaci za planiranje.
2.3. Temeljne odrednice planiranja
U temeljne odrednice planiranja ubrajaju se vizija, misija, ciljevi i strategija.
Vizija je cjelovita predodžba o budućoj slici organizacije i putovima njezina
ostvarenja.5 Osim toga, ona odgovara i na pitanje što želimo postati?, dakle što neka
organizacija želi postići u budućnosti.6
Misija osigurava temelje za akciju, odnosno povezuje standarde ponašanja s
organizacijskom svrhom uz pomoć strategijske i vrijednosne veze.7
4 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga, str. 171-172.5 Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., ur. (2001) Leksikon menadžmenta. Zagreb: Masmedia, str. 643. 6 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 147.7 Ibid,, str. 148.
9
Ciljevi su potrebni da bi se poduzeće pokrenulo na akciju. U početku treba biti
postavljen osnovni cilj. Nakon toga kontinuirano treba postavljati ostale ciljeve koji
proizlaze iz osnovnog cilja ili su mu sukladni. Ciljevi se definiraju na individualnoj
razini tako da se definira početna točka ili postojeće stanje, definira točka do koje treba
stići i definira vrijeme u kojem cilj treba ostvariti.
Strategija je put i način postizanja postavljenih strateških ciljeva da bi se ostvarila
vizija. Prvi autor koji je istakao značaj strategije Chandler (1962.) u knjizi Strategy and
Structure definirao je strategiju kao „određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva
poduzeća, prilagođavanja smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje
koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje ciljeva“.8
2.4. Strategijski menadžment
Uz pojam strategije je uvelike vezan pojam strategijskog menadžmenta. Strategijski
menadžment se najjednostavnije i najčešće određuje kao proces formuliranja i primjene
strategije. Ali ta definicija nije dovoljna. Upravo je zato strategijski menadžment kompleksan,
cjelovit i obuhvatan proces i sustav odluka i aktivnosti usmjeren na optimalno usklađivanje i
korištenje prilika u okolini i strategijskih sposobnosti organizacije da bi se ostvarila održiva
konkurentska prednost. Dakle, njezina uloga je:9
prepoznati osnovne pristupe i načine kojima će se organizacija koristiti da ostvari svoju
viziju, misiju i strategijske dugoročne ciljeve,
izabrati glavne pravce kojih će se organizacija držati u ostvarivanju tih ciljeva.
Ciljevi koje je takva vrsta menadžmenta postavila su10 kreiranje vrijednosti za potrošače,
postizanje konkurentske prednosti te ostvarivanje natprosječnog profita - rente. Kako bi
zaključili ovu cjelinu, potrebno je također spomenuti da proces strategijskog menadžmenta
mora biti interaktivan, iterativan te sadržavati kontinuiranu i stalnu aktivnost.
8 Buble, M. (2006) op. cit., str. 106.9 Weihrich, H., Koontz, H. (1998) Menadžment. Zagreb: Mate, str. 156.10 Ibid., str. 157.
10
3. ORGANIZIRANJE
Treće poglavlje, Organiziranje, proučava definiciju organiziranja, organizacijsku strukturu i
organizacijsku kulturu. Prvi podnaslov se temelji na organiziranju kao funkciji menadžmenta te
također objašnjava dizajniranje odnosno projektiranje organizacije. Sljedeća dva podnaslova
govore o organizacijskoj strukturi počevši od njenog oblikovanja do predstavljanja različitih
oblika organizacijskog dizajna. Zadnji podnaslov objašnjava organizacijsku kulturu te upućuje
na njenu važnost.
3.1. Definiranje organiziranja
Organiziranje je jedna od funkcija menadžmenta. Najvažniji zadatak te funkcije je odrediti
uloge ljudima koji rade zajedno. Ljudi će najbolje raditi zajedno ako precizno i jasno znaju koje
su njihove uloge, koji su zadaci koje moraju obaviti, tj. tko što treba raditi. Samo kvalitetna
organizacija može osigurati da se na najbolji mogući način uporabe resursi organizacije, kako
materijalni tako ljudski potencijali.
U tom se kontekstu organiziranje manifestira kao djelatnost menadžmenta koja se najčešće
pojavljuje pod nazivom dizajniranje odnosno projektiranje organizacije. Definicija
projektiranja organizacije izlazi prvenstveno iz poimanja organizacije kao stanja, a potom iz
aspekta promatranja tog pojma. Stoga je i logično što se danas pod projektiranjem organizacije
tretiraju različiti sadržaji. Tako Buble11 definira projektiranje organizacije kao kreativni proces
oblikovanja organizacijske strukture poduzeća, sustava ekonomskih odnosa između dijelova
poduzeća te sustava upravljanja u poduzeću primjenom specifične metodologije i adekvatnih
organizacijskih resursa (koje i same treba projektirati). U širem smislu projektiranje
organizacije uključuje i organizacijsku kulturu koja se djelomično bavi i već spomenutim
sustavom ekonomskih odnosa između dijelova poduzeća.
11 Buble, M. (1993) Management. Split: Ekonomski fakultet Split, str. 236.
11
3.2. Oblikovanje organizacijske strukture
Organiziranje je usko vezano uz organizacijsku strukturu. Naime, organizacijska struktura se
definira kao sveukupnost veza i odnosa između svih čimbenika proizvodnje, kao i sveukupnost
veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. Njezino
oblikovanje se sastoji od tri osnovna zadatka, i to raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća,
oblikovanje organizacijskih jedinica i uspostavljanja mehanizma koordinacije.
3.2.1. Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća
Ovaj zadatak organizacijske strukture od velike je važnosti jer omogućuje ostvarenje
postavljenih ciljeva pa stoga izvršenje zadataka postaje oblik ostvarivanja ciljeva.
Kosiol je postavio pet principa raščlanjivanja ukupnog zadatka, a to su princip raščlanjivanja
zadatka prema izvršenju, prema objektu, prema rangu, prema fazi i prema svrsi.
3.2.2. Oblikovanje organizacijskih jedinica
Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća rezultira mnoštvom pojedinačnih parcijalnih
zadataka, koje je potrebno grupirati u adekvatne cjeline u kojima će se moći uspješno obavljati
cjeloviti zadaci. Taj proces se naziva departmentalizacija.12
Prema Allenu, Koontzu i O'Donnellu postoji osam principa grupiranja pojedinačnih zadataka, a
to su princip sličnosti, princip povezanosti, princip najveće uporabe, princip posebnog interesa,
princip razdvajanja, princip autonomije, princip adekvatne pozornosti, princip koordinacije.
Za razliku od navedenih autora, Kosiol smatra da pri formiranju organizacijskih jedinica vrijedi
pet principa koji su se rabili pri raščlanjivanju ukupnog zadatka.
3.2.3. Uspostavljanje mehanizama koordinacije
Stupanj neizvjesnosti zadataka neposredno je povezan s varijacijama u formiranju
organizacijskih jedinica. No postavlja se pitanje kako poduzeće može reagirati na promjenu
stupnja neizvjesnosti i kakve mehanizme mora ugraditi u svoju organizaciju. Empirijska
12 Buble, M. (2006) op. cit., str. 183-184.
12
istraživanja koja su provedena uputila su na četiri osnovna mehanizma13 (hijerarhiju, pravila,
programe i procedure, slobodnu odlučivanja i smanjenje raspona kontrole).
3.3. Oblici organizacijske strukture
Oblik organizacijske strukture ključno je pitanje organizacije poduzeća. Danas je to posebno
važno i kompleksno pitanje s obzirom na brojne oblike organizacijskih struktura koje su do
sada razvijene, kao i onih koje će se razvijati u budućnosti. Svi se oblici organizacijskih
struktura obično klasificiraju u14 mehanicističke i organske. U mehanicističke spadaju
funkcionalna, divizionalna i matrična organizacijska struktura, a u organske procesna i mrežna.
3.3.1. Funkcionalna organizacijska struktura
Grupiranje aktivnosti prema funkcijama poduzeća - funkcionalna podjela - utjelovljuje ono
što poduzeća u pravilu čine. Buduće da sva poduzeća nastoje stvarati nešto korisno što drugi
žele, temeljne su funkcije poduzeća proizvodnja, prodaja, financiranje, istraživanje i studij
proizvoda, razvoj, nabava i upravljanje ljudskim potencijalima.
Slika 2. Funkcionalna organizacijska struktura
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga, str. 362.
13 Buble, M. (2006) op. cit., str. 190.14 Ibid., str. 208.
13
3.3.2. Divizonalni oblici organizacijske strukture
Divizonalni oblik karakterizira formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta. Pri tom
objekt može biti proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija ili geografsko područje. Osnovni
kriterij ovog grupiranja je predmetna, odnosno teritorijalna pripadnost, što znači da se
pojedinačni zadaci grupiraju prema unaprijed definiranim proizvodnim ili tržišnim
segmentima. Razlikuju se dva osnovna modaliteta divizionalnog oblika15 – predmetni i
teritorijalni.
Predmetni oblik karakterizira grupiranje pojedinačnih zadataka u takve organizacijske jedinice
koje su usmjerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda.
Slika 3. Model predmetne (proizvodne) organizacijske strukture poduzeća
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga, str 363.
Teritorijalni oblik se primjenjuje u onim slučajevima kada se potrebe kupaca ili neposredne
karakteristike proizvoda mogu najbolje zadovoljiti na lokalnoj osnovi i kada zahtjevi za sam
15 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 363.
14
proizvod nisu tako kompleksni da bi uspostavljanje regionalnih punktova učinili suviše skupim
i nepraktičnim.16
Slika 4. Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga, str. 365.
3.3.3. Matrični oblik organizacijske strukture
Matrični oblik je dvodimenzionalnog karaktera, što znači da se prilikom grupiranja
pojedinačnih zadataka uključuju dvije dimenzije na istoj razini. Bit ove organizacijske strukture
je kombiniranje obrazaca funkcionalne podjele i podjele na temelju projekata ili proizvoda u
istoj organizacijskoj strukturi.
16 Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) Organizacijska teorija. Zabreb: Informator, str. 193, prema: Allen, A. L. (1958) Management and Organization. New York: McGraw-Hill Book Company, str. 100
15
Četiri su ključne uloge u matričnoj strukturi, i to17 glavni menadžer, menadžer proizvod,
funkcijski menadžer i zaposlenik s dva šefa.
Slika 5. Model matrične organizacijske strukture
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga, str. 373.
3.3.4. Procesni oblici organizacijske strukture
Ova organizacijska struktura temelji se na logici strukturiranja organizacije koja umjesto
funkcijskog i predmetnog kriterija grupiranja prihvaća kriterij procesa i formiranje timova.
Naziva se još i horizontalna i timska organizacija, a sastoji se od procesa i timova.
Slika 6. Horizontalni proces kroz odjele
17 Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) op. cit., str. 197.
16
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga, str. 375.
3.3.5. Mrežni oblik organizacijske strukture
Zasnovana je na samoupravnim timovima i radnicima poduprtim suvremenom informatičkom
tehnologijom koja je osigurala njihovo povezivanje u različite oblike mreža.
Mrežne strukture su najbolje prilagođene veoma kompleksnoj i neizvjesnoj okolini gdje su
potrebne multiple kompetencije i fleksibilni odgovori.18 Primjerene su za poduzeća svih
veličina, i onima koja operiraju na lokalnom i na globalnom tržištu, s tim da im je cilj
specijalizacija i inovacija.
Slika 7. Mrežna organizacija
18 Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) op. cit., str. 203.
17
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga, str. 376.
3.4. Organizacijska kultura
Organizacijska kultura je relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja,
normi i običaja, tj. nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje,
mišljenje i aktivnost zaposlenika i koja se oblikuje iz toga. Kultura pridonosi stvaranju imidža i
osnova je za stvaranje vizije poduzeća. Simbolički se prikazuje santom leda koja ima19 vidljivi
dio (iznad vode) i nevidljivi dio (ispod vode).
Vidljivi dio je onaj kojega uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzeća. To su statusni
simboli, običaji, rituali, ceremonije, jezik i komunikacija te priče.
Nevidljivi dio je onaj koji je teži za uočiti i prepoznat pa čak i osobama unutar poduzeća. To
mogu biti vrijednosti, norme, stavovi, vjerovanja, osjećaji.
4. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
19 Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) op. cit., str. 245.
18
Četvrto poglavlje, Upravljanje ljudskim potencijalima, proučava menadžment koji se bavi
ljudima kao jedinim živim elementima organizacije. Nakon kratkog uvoda u upravljanje
ljudskim potencijalima, istraživanje se nastavlja s njezinim funkcijama, točnije nekima od njih.
Istraživanje te zadaće završava opisom obrazovanja i razvoja zaposlenika.
4.1. Pojam i značenje ljudskih potencijala
Ljudski potencijali (ljudi, resursi) čine živi faktor organizacije poduzeća („ljudski kapital“) koji
svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas najviše pridonosi uspješnom
ostvarenju ciljeva poduzeća. Bitno se razlikuju od materijalnih resursa - ljudski su resursi
jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se kopirati.
4.2. Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima
Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima su procesi kojim se utvrđuju potrebe za ljudskim
potencijalima te pronalaze potencijalni kandidati za ponuđene poslove. U tom se okviru
provodi veoma široka informativna aktivnost kako bi se potencijalni kandidati upoznali, ne
samo s poslovima na koje bi se mogli natjecati, već i s njihovim položajem u poduzeću
(kompenzacije, beneficije, karijera, itd.).
4.2.1. Planiranje ljudskih potencijala
Planiranje ljudskih potencijala obično se definira kao proces anticipacije i stvaranja brige za
kretanje ljudi u poduzeću, unutar poduzeća i van poduzeća, sa svrhom osiguranja raspolaganja
potrebnim brojem i strukturom zaposlenih, kao i njihova optimalnog korištenja.20
4.2.2. Pribavljanje ljudskih potencijala
20 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 655, prema: Sherman, W. A. Jr., Bohlander, W. G., Chruden, J. H. (1988) Managing Human Resources. Cincinati, Ohio: South-Western Publishing Company, str. 127-128.
19
Prognoza budućih potreba za ljudskim potencijalima znatno je teža od utvrđivanja tekućih
potreba zbog toga što današnji uvjeti u kojima se obavlja poslovanje poduzeća sutra neće biti
isti. Kako bi što bolje zadovoljili sadašnje i buduće potrebe u ljudskim resursima, koristimo se
analizom ponude koja može biti interna i eksterna.
Upravo zato izvore pribavljanja ljudskih potencijala dijelimo na21 interne i eksterne.
Interni izvori pribavljanja ljudskih potencijala provode se bilo internim oglašavanjem
slobodnih poslova, bilo neposrednim usmenim kontaktima, ili pak pisanim pozivom.
Eksterni izvori pribavljanja ljudskih potencijala su oni izvori u kojima će poduzeće aktivirati
tržište radne snage koje danas čini niz organizacijskih institucija. U pribavljanju ljudskih
potencijala poduzeće se može koristiti formalnim i neformalnim izvorima.
4.2.3. Selekcija ljudskih potencijala
Pod selekcijom ljudskih potencijala podrazumijeva se postupak izbora između pribavljenih
kandidata za jedan ili više poslova. Ovaj se izbor vrši tako da se polazi od zahtjeva posla te se
traži kandidat koji najbolje odgovara tim zahtjevima.
Naime, selekcija kandidata se provodi na temelju informacija koje poduzeće posjeduje
prikupljanjem iz različitih izvora, kao što su22 prijava za zapošljavanje, preporuka, školske
kvalifikacije i pokusni rad.
Također postoje i testovi23 koji predstavljaju instrument za ispitivanje znanja i vještina
kandidata, njegovih sposobnosti i različitih osobina.
Testovi znanja služe za utvrđivanje stečenih radnih navika, vještina i znanja kandidata.
Testovi sposobnosti služe za dobivanje podataka o latentnim mogućnostima čovjeka prije
uvježbavanja da u toku osposobljavanja za neki posao stekne određene vještine i znanja.
Najvažniji su senzorni, mentalni, testovi mehaničkih sposobnosti i testovi motorne sposobnosti.
Testovi osobina služe za ispitivanja složenijih osobina i oblika adaptacije čovjeka, koji dolaze
do izražaja u tipičnom načinu emotivnog ponašanja, u širim osnovnim stavovima prema sebi,
prema drugima, u osnovnim interes ima i motivima. Razlikuju se analitički i sintetički testovi.
Testovi interesa ispituju koliko je profesionalni interes kandidata sukladan interesima onih koji
21 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 676.22 Ibid., str. 687.23 Ibid, str. 689.
20
su uspješni u obavljanju dotičnog posla: indiciraju poslove za koje kandidat ima najviše
interesa.
Osim svega toga, tu je i intervju24 koji bi se mogao definirati kao ciljno usmjeren razgovor
kojim se ispituje je li kandidat sposoban za obavljanje posla za koji se prijavio. S obzirom na
način intervjua moguće je razlikovati nesistematski, sistematski i standardizirani intervju.
Što se tiče selekcije menadžera25, u tome procesu obično se razmatraju tri temeljne kategorije
osobina menadžera, a to su:
Menadžerske vještine pod kojima se podrazumijeva pretvaranje sposobnosti i znanja u
određene oblike ponašanja i akcija.
Osobine ličnosti menadžera su usmjerene na pronalaženje onih osobina ili crta karaktera koje
imaju karizmatske vođe. Čini se da je to pet slijedećih osobina:26 samopouzdanje, vizija, snažno
uvjerenje u viziju, ponašaju se izvan normalnih okvira i smatra se kreatorom promjene.
Motivacija menadžera je veoma važan faktor za obavljanje menadžerskog posla, a prema
nekima presudan je za uspješnost menadžera.
4.2.4. Praćenje radne uspješnosti
Praćenje radne uspješnosti je postupak u kojem se sustavno procjenjuje koje relevantne
karakteristike ima zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko je to u skladu s performansama
posla te što učiniti da ih se uskladi.
U svrhu praćenja radne uspješnosti razvijene su mnoge metode koje se mogu svrstati u tri
temeljne grupe:27
a) Metode praćenja osobina zaposlenika
Najvažnije metode praćenja osobina zaposlenika su metoda običnog rangiranja, metoda
grupnog rangiranja, metoda usporedbe u parovima, metoda obveznog (prisilnog) izbora,
metoda skale sudova, metoda slobodnog izbora.
b) Metode praćenja učinka zaposlenika pretežno su orijentirane na praćenje učinka zaposlenika
bilo po količini, kvaliteti, troškovima, rokovima ili drugo. Posebno su značajne sljedeće
24 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 690.25 Ibid., str. 693.26 Ibid., str. 693, prema: Robbins, P.S. (1995) Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Zagreb: Mate, str. 151. 27 Ibid., str. 706.
21
metode: sustavni pristup, metoda kvalifikacije, metoda Ciba-Geigy, program B+F (program
vrednovanja i unapređivanja).
c) Metoda praćenja menadžera
Iako se sve navedene metode mogu uporabiti i za praćenje radne uspješnosti menadžera, ipak
treba istaknuti metodu analize puta kao specifičnu metodu tog praćenja. Ona polazi od ocjene
slabosti upravljanja pomoću ciljeva (MBO). Naime, metoda upravljanja pomoću ciljeva polazi
isključivo od ocjene stupnja ostvarenja postavljenog cilja, pri čemu ju ne interesira način kako
je taj cilj dostignut. Komponenta metode analize sastoje se od komponente cilja i puta.
4.2.5. Strategije materijalnog nagrađivanja
Pod strategijama, općenito govoreći, obično se podrazumijevaju ukupne naknade koje se
dobivaju za rad u poduzeću. Spomenute su naknade izražene u novcu, robi i raznim uslugama
te su materijalne i nematerijalne naravi. Upravo stoga strategije dijelimo na strategije
materijalnog nagrađivanja i strategije nematerijalnog motiviranja. Sve se navedene naknade
obično javljaju kao plaće, nagrade i beneficije.
Plaća je najznačajniji oblik strategija materijalnog nagrađivanja, a definira se kao „svota novca
koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno
vrijeme obavila za njega“.28
Dakako, najvažnije od svih strategija su upravo one na koje zaposlenici imaju pravo kad
efektivno rade, a to su:29
Osnovna plaća koja je temeljni oblik kompenzacije na koje se nadograđuju gotovo svi
drugi novčani oblici.
Stimulativni dio plaće
Pod sistemom stimulativnog plaćanja podrazumijeva se onaj sistem koji visinom ili
načinom obračuna plaće stimulira zaposlene na određene rezultate.
Dodaci plaći
Radeći pod određenim uvjetima, zaposleni imaju pravo na uvećanu osnovnu plaću u
odnosu na isti rad koji se ne obavlja pod tim uvjetima i upravo taj dio plaće koji se
28 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 711, prema: Enciklopedija leksikografskog zavoda (1969) Zagreb: Jugoslavenski leksikografski zavod, str. 149.29 Ibid., str. 714-719.
22
isplaćuje pod tim uvjetima se naziva dodatkom plaći. S obzirom na različite uvjete pod
kojima se rad odvija razlikuje se nekoliko vrsta dodataka kao što su dodatak za rad u
smjenama, dodatak za rad noću, dodatak za prekovremeni rad, dodatak za povremeno
teže uvjete rada, itd.
Različiti su razlozi zbog kojih se razvijaju sustavi udjela u dobiti poduzeća30, ali se oni ipak
svode na povećanje interesa zaposlenika za uspješnost poslovanja, smanjenje fluktuacije
zaposlenika, poboljšanje socijalnih odnosa u poduzeću, itd.
Poznati su brojni oblici strategija na koje zaposleni imaju pravo temeljem pripadnosti
poduzeću.31 Svi bi se ti oblici mogli svrstati u naknade plaća, novčane pomoći i razne
beneficije.
U poduzećima tržišne ekonomije posebna se pozornost posvećuje menadžerskim
kompenzacijama s obzirom na to da one ne „oblikuju samo ponašanje menadžera“ nego
pomažu u određivanju tipova menadžera koji su zanimljivi za određeno poduzeće. Razlikuju
se:32
Direktne kompenzacije koje se obično sastoje od sljedećih komponenti: osnovna plaća,
bonus ili premija, odgođene kompenzacije, stok opcijska vrijednost, ostale
kompenzacije.
Indirektne kompenzacije su dodatne pogodnosti na direktne strategije koje imaju
menadžeri, a mogu biti novčane i nenovčane.
4.2.6. Obrazovanje i razvoj ljudskih potencijala
30 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 712.31 Ibid., str. 712-713.32 Buble, M. (2006) op. cit., str. 304-307.
23
Pod obrazovanjem ljudskih potencijala obično se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili
za specifične vještine. Ono je manje orijentirana na osobu, a više na posao. Na potrebu
obrazovanja zaposlenih utječu i promjene koje nastaju izvan poduzeća počevši od onih u
institucionalnom sistemu (zakonski i drugi propisi).
Proces obrazovanja ljudskih potencijala složena je karaktera, s obzirom da sadrži niz aktivnosti
počevši od onih koje se odnose na identifikaciju potreba za obrazovanjem pa do vrednovanja
rezultata provedenog obrazovanja. To su sljedeće aktivnosti: politika obrazovanja i razvoja
ljudskih potencijala, organizacija za izvođenje obrazovanja i identifikacija potreba za
obrazovanjem.
Za metodu obrazovanja menadžerskih ljudskih potencijala karakteristične su metoda
obrazovanja33 putem iskustva na poslu i putem iskustva izvan poduzeća.
Obrazovanje putem stjecanja iskustva na poslu temelji se na aktualnoj praksi i iskustvu u kojoj
pojedinac ima mogućnost djelovanja pod pritiskom stvarnosti učeći se na greškama. Poznate su
metode kao što su poučavanje, rotacija posla, dodjeljivanje zamjenika ili pomoćnika, lateralni
transfer, dodjeljivanje projekata i odbora i prisustvovanje sjednicama štaba.
Obrazovanje putem stjecanja iskustva izvan posla obično se koristi kao metoda dodatnog
stjecanja iskustva menadžerskih ljudskih potencijala. Poznate metode su metoda studije slučaja,
metoda laboratorijske obuke, “metoda obuke u košari“, metoda grupne diskusije, metoda
menadžerskih igara, metoda igranja uloga i metoda modeliranja ponašanja.
Razvoj ljudskih potencijala je više zainteresiran za potencijal zaposlenih negoli za njihove
neposredne vještine. On tretira zaposlene kao prilagodljive resurse. Planiranje razvoja ljudskih
potencijala provodi se kroz više etapa:34 utvrđivanje potreba, stvaranje klime, utvrđivanje radne
uspješnosti posla, procjena individualne radne uspješnosti i plan napredovanja.
5. VOĐENJE
33 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 734-735.34 Buble, M. (2006) op. cit., str. 277.
24
Peto poglavlje, Vođenje, proučava najvažniju funkciju menadžmenta. Ono istražuje fenomen
vođenja i vodstva usredotočujući se na njihov pojam i definiranje. Detaljno se objašnjavaju
teorije vodstva, kako one koje se temelje na osobnostima vođe, tako i teorije o ponašanju vođa i
kontingencijske teorije vodstva. Poglavlje završava opisom novijih pristupa vodstvu.
5.1. Definiranje vođenja
Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta, a možda bi se moglo reći da je najvažnija funkcija
menadžmenta. I to ne samo da je najvažnija funkcija menadžmenta nego natkriljuje cijeli
proces menadžmenta, čineći ga uspješnim ili neuspješnim, ovisno o sposobnosti menadžera.
Bitno je naglasiti da je upravo bit vođenja u slijeđenju, tj. u spremnosti i volji ljudi da slijede
vođu.35 Vođa više nije onaj klasični vođa nego čovjek iz sjene koji se ne nameće suradnicima
nego s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima pa se tako „moderno“ vođenje
orijentira na36 potrošače, zaposlene te stalne inovacije i promjene.
5.2. Pojam i definiranje vodstva
Vodstvo je utjecaj, umijeće ili proces utjecaja na ljude, i to tako da oni nastoje sa
zadovoljstvom i entuzijazmom ostvariti ciljeve grupe.37 Osim toga, vođa mora biti onaj koji
vodi računa o znanju organizacije. Vođa je i učenik i učitelj što proizlazi iz same biti vodstva,
koji se ogleda u utjecaju na sljedbenike.
5.3. Modeli vodstva
35 Weihrich, H., Koontz, H. (1998) op. cit., str. 490. 36 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 460, prema: Bahtijarević-Šiber, F. (1994) Od menadžmenta k vođenju, Slobodno poduzetništvo. Zagreb: TEB, str. 205.37 Weihrich, H., Koontz, H. (1998) op. cit., str. 437.
25
U najranijim radovima, istraživači su tragali za jedinstvenim setom karakteristika koje određuju
efektivnog vođu. Kasnijim istraživanjem napravljen je pomak od izoliranih karakteristika vođe
u potrazi za univerzalnim stilom efektivnog vodstva. Brzo se uočilo da ne postoji univerzalni
stil već da je vodstvo određeno38 karakteristikama situacije, karakteristikama podređenih te
karakteristikama samih menadžera. Postoje tri glavna pristupa vodstvu, a to su:39 model
osobina vođe, bihevioristički modeli (modeli ponašanja) i situacijski (kontingencijski) modeli.
5.3.1. Modeli osobina vođe
Najstariji su model koji se razvio odavno, a njegov je razvoj prošao kroz tri faze, a to su:40
Teorija velikih ljudi prema kojoj se vođe rađaju, a ne stvaraju. Prema tome, potrebno je
samo pronaći način na koji se mogu otkriti i potaknuti te osobine vođenja.
Rani profil osobina karakterizira mišljenje da uspješni vođa ima određene osobine te da
će organizacijska efikasnost biti bolja ako se za vođu izabere osoba koja ima poželjne
osobine ili kvalitete. Tako se među šest karakteristika efektivnog vodstva navodi41
sposobnost nadzora, potrebu za ostvarenjem na poslu, inteligenciju, odlučnost,
samopouzdanje i inicijativu.
Suvremeni profil osobina bazira se na oblikovanju kojemu je najviše pridonio Warren
Bennins. On je intervjuirao 90 veoma uspješnih menadžera te identificirao četiri
zajedničke grupe osobina, i to:42 upravljanje pažnjom, upravljanje značenjem,
upravljanje povjerenjem i upravljanje sobom.
5.3.2. Bihevioristički modeli
38 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 479, prema: Cleland, D. I. (1989) Project Management: Strategic Design and Implementation. Blue Rdige Summit: TAB Books, str. 255.39 Buble, M. (2006) op. cit., str. 312.40 Ibid, str. 312-314.41 Weihrich, H., Koontz, H. (1998) op. cit., str. 496, prema: Gordon, J. R., Mondy, R.W., Sharplin, A., Premeaux S.R. (1990) Management and Organizational Behavior. Boston: Allyn & Bacon, str. 556.-557. 42 Buble, M. (2006) op. cit., str. 313-314, prema: Kreitner, R. (1989) op. cit., str. 513.
26
Temelje se na ponašanju uspješnih vođa te istraživanju postoji li nešto zajedničko u ponašanju
tih uspješnih vođa. Na toj su osnovi razvijeni brojni modeli kao:
Autokratski stil vodstva je takav način vodstva kod kojeg je sva ovlast koncentrirana u
jednoj osobi koja ima neograničenu moć u donošenju odluka. Od zaposlenika se
očekuje da ispunjavaju njegove naloge. Prednost ovakvog vodstva je u tome što uvijek
rezultira zadovoljstvom vođe, omogućuje brze odluke, itd. Nedostatak mu je u tome što
ga većina zaposlenih ne voli, pogotovo onda kad uzrokuje strah i frustraciju.
Vođu s demokratskim stilom karakterizira uključivanje podređenih u proces donošenja
odluka. Veliku pozornost poklanja međuljudskim odnosima jer dobri međuljudski
odnosi su temelj ovog stila vodstva. Dobrovoljno se odriče autoriteta, kojeg prenosi na
svoje zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost. Vođa i grupa djeluju kao
jedinstvena socijalna cjelina, u kojoj su oni informirani o zadatcima te motivirani da
iznose svoje zamisli i prijedloge.
Laissez-faire stil vodstva je stil u kojemu vođe daju najviše slobode suradnicima. Vođe
ograničavaju svoju interakciju sa suradnicima samo na odgovaranje na pitanja i
osiguranje potrebnih sredstava za rad. Ovaj stil vodstva ignorira doprinos vođe, jednako
kao što autoritaran stil ignorira doprinos grupe.
Opća je karakteristika biheviorističkih modela da pokušavaju odrediti “najbolji stil vođenja“
koji bi bio efikasan u svim situacijama. Upravo je to uvjetovalo traženje zadovoljavajućih
rješenja iz čega su rezultirali sljedeći bihevioristički modeli vodstva:43
Model autokratsko-demokratskog vodstva u koje spadaju:
1. Model autokratsko-demokratsko vodstvo
Ovaj model razvijen je iz teorije X i teorije Y koju je postavio Douglas McGregor u
djelu The Human Side of Enterprise (1957.). U svojoj teoriji iznio je stav prema
kojem većina akcija menadžera dolazi direktno iz teorije o ponašanju ljudi. Prema
teoriji X ljudi žele sigurnost i vole da ih netko vodi, jer na taj način izbjegavaju
odgovornost. Prema teoriji Y ljudi su motivirani, imaju mogućnost razvitka i
sposobnost preuzimanja odgovornosti pa nad takvim suradnicima nije potrebna
kontrola.
2. Likertovi sustavi vodstva
Njihov cilj je bio utvrditi postoje li razlike u ponašanju vođa i stilu vodstva u
uspješnim i neuspješnim organizacijama. Na temelju dobivenih rezultata
43 Buble, M. (2006) op. cit., str. 317-324.
27
istraživanja Likert je u djelu New Patterns of Management razradio model od četiri
stila vodstva, a to su:
Ekstremno-autoritativni sustav u kojem se menadžer prema suradnicima odnosi
potpuno autokratski i nema povjerenje u svoje suradnike. Podređeni su prisiljeni
raditi sa strahom, prijetnjama, kaznama te ponekad i nagradama.
Benevolentno-autoritativni sustav polako uključuje i suradnike u donošenje odluka.
U ovom sustavu vođa nije tako rigidan i pokroviteljski se odnosi prema
suradnicima. Menadžeri uzimaju u obzir i poneke ideje i mišljenja suradnika.
Savjetodavni ili konzultantski sustav u kojem menadžeri imaju nešto više
povjerenja u suradnike, ali je to još daleko od potpunog povjerenja. Pokušavaju
iskoristiti ideje i mišljenja suradnika. Suradnici sve više participiraju u odlučivanju
te su uključeni u komuniciranje prema dolje i prema gore.
Participativno-demokratski sustav se temelji na potpunom povjerenju menadžera u
svoje zaposlenike, prihvaća njihove ideje i mišljenja te ih nagrađuje na osnovi
njihova sudjelovanja u odlučivanju. Odlučuje se po svim razinama menadžmenta
ovisno o tome koje su odluke primjerene pojedinoj razini menadžmenta.
3. Modeli kontinuuma stilova vodstva
Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila vođenja ovisi o vođi,
sljedbenicima i situaciji. Istraživanja su pokazala da je demokratsko vodstvo
povezano s većim zadovoljstvom podređenih nego autokratsko vodstvo.
Modeli vodstva orijentirani na varijable zadatak-ljudi u koje spadaju:
4. Michigan studije,
5. Ohio studije,
6. Hardvard studije,
7. teorija 3-D,
8. menadžerska mreža.
5.3.3. Kontingencijski (situacijski) modeli
28
Kontingencijski (situacijski) modeli se trebaju shvatiti kao prilagođavanje stila vodstva
odgovarajućoj situaciji. On raspravlja o skladu između karakteristika vođe i stavova
sljedbenika u konkretnoj situaciji vodstva. Između brojnih modela koji su se razvili izdvojili su
se najpoznatiji:
1. Fiedlerov model
Fiedlerovi radovi su najvažniji istraživački pothvat u razjašnjavanju utjecaja situacijskih
faktora na uspješnost vodstva. Prema njemu, razlikuju se tri glavna situacijska faktora koji
utječu na efikasnost vodstva, a to su44 odnos vođe i članova grupe, struktura zadatka i
pozicija moći.
2. Housev model put-cilj
U ovome modelu vodstva postoje četiri stila vodstva ovisno o situaciji. Prednost ove
teorije je to što isti vođa može primjenjivati sva četiri stila vodstva. Razlikujemo sljedeće
stilove vodstva: usmjeravajući, podržavajući, participativni i vodstvo usmjereno na
postignuće.
3. Vroom-Yettonov model odluka
Model koji su razvili Victor Vroom i Philip Yetton45 zasniva na pretpostavci da su
menadžerske odluke pod utjecajem prirode problema koji treba riješiti, raspoloživosti
informacija o tom problemu i razine participacije podređenih u njegovu rješavanju.
5.3.4. Suvremeni pristupi vodstvu
44 Buble, M. (2006) op. cit., str. 324-326, prema: Fiedler, E. F. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill Book Company45 Ibid., str. 328-331, prema: Vroom, H. V., Yetton, W. P. (1973) Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh
29
S obzirom na važnost vodstva za uspješnost poduzeća, ono je i danas u fokusu interesa,
posebno u kontekstu krupnih promjena do kojih je došlo u organizacijskoj strukturi poduzeća.
U novije pristupe vodstvu pripadaju sljedeći tipovi vodstva:
1. Transformacijsko vodstvo
Transformacijsko vodstvo je novi stil vodstva prilagođen novom vremenu. Izuzetno je
važan utjecaj vođe na sljedbenike kao i odnos vođe i sljedbenika. Utjecaj mora biti rezultat
karizme vođe, a ne prisile. Za uspjeh transformacijskog vodstva važan je zdrav,
ravnopravan odnos između vođe i sljedbenika. Transformacijske vođe karakteriziraju
vještine kao što su46 jasno oblikovana vizija, vizija koju mogu jasno prenijeti, umiju
izgraditi povjerenje i imaju pozitivan stav o sebi.
2. Karizmatsko vodstvo
Karizmatske osobe poštuju i uvažavaju svoje sljedbenike zbog čega ih oni i slijede. Samo u
jednom takvom odnosu međusobnog uvažavanja moguće je postići izvanredne rezultate.
Howell razlikuje47 socijalizirane i personalizirane vođe.
3. Transakcijsko vodstvo
Transakcijski vođa je onaj koji učinkovito organizira rad podređenog osoblja, postavlja
razumne ciljeve te podređenima pruža svu pomoć, savjete i resurse koji su im potrebni za
ostvarenje postavljenih ciljeva. Transakcijski vođa definira ulogu i zadatke podređenih,
daje odgovarajuće nagrade te pokušava izaći u susret socijalnim potrebama podređenih.
4. Interaktivno vodstvo
Interaktivni vođa je sklon konsenzusu i participaciji. Smatra da zaposlenici, ostvarujući
ciljeve poduzeća, ujedno ostvaruju i vlastite ciljeve. Međutim, interaktivni stil vođenja nije
karakterističan samo za žene - mnogi muškarci su jednako tako skloni interaktivnom
ponašanju.
5. Uslužno vodstvo
Uslužno vodstvo posebno se primjenjuje u organizacijama koje uče jer pokreće kreativnost
zaposlenih, puno povjerenja i prirodne impulse za učenje. U takvim organizacijama vođa
se posvećuje drugima, on daje viziju, misiju, ideje, informacije, priznanja i nagrade.
6. KONTROLIRANJE
46 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 508, prema: Donnelly, J. H. Jr., Gibson, J.L., Ivancevich, J. M. (1995) Fundamentals of Management. Chicago: Irwin, str. 340-341.47 Weihrich, H., Koontz, H. (1998) op. cit., str. 503.
30
Šesto poglavlje, Kontroliranje, obuhvaća zadaću kontrole kojom završava proces
menadžmenta. Naime, počinje definiranjem kontrole te navođenjem svrhe i procesa kontrole.
Opisani su i kriteriji efektivne kontrole te osnovne vrste kontrole, a upućuje se i na sustav i
razine kontrole te mjerila performansi. Zadnji podnaslov se bavi metodama i tehnikama
kontrole.
6.1. Definicija i svrha kontrole
U razmatranju funkcija menadžmenta konstatirano je da je kontroliranje jedna od njih te da se
nalazi u definicijama svih autora menadžmenta. Naime, kontroliranje je sustavni proces putem
kojeg menadžeri reguliraju aktivnosti unutar organizacije kako bi one bile u skladu s
očekivanjima postavljenima kroz organizacijsku misiju, ciljeve, planove i standarde izvršenja.
To je usporedba zacrtanog i ostvarenog u svrhu poduzimanja korektivnih akcija u slučaju kada
su odstupanja između tih objekata veća od prihvatljivih.48
Menadžerska funkcija kontroliranja usko je povezana s funkcijom planiranja. Planiranje mora
prethoditi kontroli te suština kontrole je ostvarivanje onoga što je planirano. Kontrola i
planiranje, zbog toga što su nerazdvojive funkcije menadžmenta, nazivaju se49 sijamskim
blizancima menadžmenta.
6.2. Proces kontroliranja
Pojednostavljeno gledano, četiri su temeljne aktivnosti koje čine efektivan proces kontrole, a to
su50 postavljanje standarda izvršenja, mjerenje stvarnog djelovanja, usporedba stvarnog
djelovanja i postavljenih standarda izvršenja te ocjena odstupanja i provođenje korektivnih
akcija.
6.2.1. Postavljanje standarda izvršenja
48 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 755.49 Ibid, str. 756.50 Ibid., str. 758.
31
Standardi izvršenja su veličine uz pomoć kojih menadžeri ocjenjuju uspješnost obavljanja
različitih aktivnosti unutar organizacija.51 Moguće ih je grupirati s obzirom na njihovu prirodu,
područje za koje se postavljaju te pristup mjerenju organizacijske uspješnosti.
6.2.2. Mjerenje stvarnog djelovanja
Mjerenje stvarnog djelovanja je svakodnevna aktivnost u svim organizacijama. Potrebno ju je
pratiti, odnosno mjeriti kako bi se utvrdilo što je potrebno činiti da organizacija bude efikasnija
i efektivnija.
6.2.3. Usporedba stvarnog djelovanja i postavljenih standarda izvršenja te ocjena
odstupanja
Pri usporedbi stvarnog djelovanja i postavljenih standarda izvršenja može se ustanoviti da
odstupanje ne postoji, da je stvarno djelovanje bolje od predviđenog (pozitivno odstupanje) te
da standardi izvršenja nisu dostignuti (negativno odstupanje). Za ovu fazu kontrole ključno je
interpretirati odstupanja.
Potrebno je istaknuti da ocjena odstupanja, a tako i određivanje korektivnih akcija, traže od
menadžera razvijene vještine dijagnoze te veliku stručnost, s obzirom na to da je ponekad
jednostavno prepoznati uzroke problema, ali su odluke vezane za akcije koje valja poduzeti
kako bi se nešto ispravilo izuzetno teške.52
6.2.4. Provođenje korektivnih akcija
51 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 759.52 Ibid., str. 769, prema: Hitt, M.A., Black, J.S., Porter, L.W. (2005) Management. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, str. 576.
32
Neizostavni dio kontrole su korektivne akcije koje se odnose na ispravljanje organizacijskih
pogrešaka koje ometaju organizacijsko djelovanje. Drugim riječima, potrebno je ukloniti
odstupanja od standarda izvršenja (operativna kontrola), odnosno promijeniti parametre u
odnosu na koje se ocjenjuje djelovanje, tj. izvršenje (strategijska kontrola).53
6.3. Kriteriji efektivne kontrole
Efektivna kontrola pomaže menadžerima odlučiti u kojem smjeru razvijati poslovanje, kako ga
usmjeravati te kako kreirati sustave koji ga potpomažu.
Osnovni kriterij za određivanje efektivnosti nekog sustava kontrole je koliko on olakšava
ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Specifični kriteriji koje treba imati na umu pri kreaciji
svakog sustava kontrole su54 povezanost sa željenim rezultatima, realističnost i ostvarivost,
sveobuhvatnost, objektivnost, točnost, pravodobnost, ekonomičnost, fleksibilnost, razumljivost
i poticanje korektivnih akcija.
6.4. Vrste kontrole
Razne su vrste kontrole. Sveobuhvatna podjela vrsta kontrole dana je u tablici 1. gdje se vidi da
se kontrola može dijeliti s obzirom na objekt, fokus, vremenski horizont i nositelje kontrole, s
obzirom na resurse odnosno poslovne funkcije koje se kontroliraju te s obzirom na hijerarhiju
planiranja i upravljanja.55
Tablica 1. Vrste kontrole
53 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 769, prema: Certo, S. C., Certo, S.T. (2006) Modern Management. Upper Saddle River: Pearson Education, str. 484.54 Ibid., str. 782, prema: Robbins, S.P., Coulter, M. (2005) Management. Upper Saddle River: Pearson Education, str. 458.55 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 772, razrađeno na temelju: Osmanagić Bedenik, N. (2004) Kontroling – Abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb: Školska, str. 136.-137. i vlastitih promišljanja.
33
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga, str. 772.
S obzirom na objekt kontrole, govori se o kontroli izvođenja odnosno procesa i kontroli
rezultata.
S obzirom na fokus kontrole, ona može biti kontrola unaprijed, usporedna kontrola te kontrola
unazad.
Kontrola se može podijeliti i s obzirom na vrstu organizacijskih resursa koji se kontroliraju, i
to na kontrolu financijskih resursa, kontrolu materijalnih resursa, kontrolu ljudskih resursa te
kontrolu informacijskih resursa.
Kontrola se dijeli i s obzirom na poslovne funkcije pa tako postoji kontrola istraživanja i
razvoja, kontrola nabave, kontrola proizvodnje, kontrola marketinga, kontrola menadžmenta
ljudskih potencijala, kontrola računovodstva i kontrola financija, ali kontrolirati se mogu i
podfunkcije odnosno uža područja, kao što su na primjer skladištenje, dorada, promocija ili
zapošljavanje.
34
Parametar hijerarhija planiranja dijeli kontrolu na strategijsku, taktičku i operativnu.
Hijerarhija upravljanja dijeli kontrolu na ukupnu, kontrolu područja i kontrolu mjesta, a one se
međusobno razlikuju s obzirom na obuhvat kontrole.
S obzirom na vremenski horizont, kontrola može biti dugoročna, srednjoročna i kratkoročna.
I konačno, iako se odgovornima za kontrolu tradicionalno smatraju menadžeri, nositelji
kontrole u organizacijama su različiti. Nositelji kontrole mogu biti unutar ili izvan organizacije.
Provoditelji kontrole koji nisu članovi organizacije su različite neovisne institucije. Unutar
organizacije osim menadžera kontrolu mogu provoditi za to specijalizirane organizacijske
jedinice, no danas je trend da zaposlenici kontroliraju sami sebe, odnosno samokontrola.
6.5. Sustav i razine kontrole
Postoje dva temeljna tipa sustava kontrole, a to su56 sustav izvanorganizacijske kontrole i sustav
organizacijske kontrole.
Izvanorganizacijska kontrola je sustav kontrole koji funkcionira izvan poduzeća, a čine ga
mehanizmi tržišta koji preko djelovanja ponude i potražnje pokazuju je li poduzeće prihvatila
njegova okolina i u kojoj mjeri. Tri su opća oblika izvanorganizacijske kontrole, a to su57
tržišna cijena dionica, stopa povrata kapitala i transferne cijene.
Organizacijska kontrola je sustav kontrole koji se nalazi u jedinicama kojima se uspješnost
kontrolira. Razlikuju se dva tipa te kontrole, a to su58 birokratska kontrola i kontrola grupe.
S aspekta menadžmenta neophodno je sagledati četiri razine kontrole, i to59 kontrola na
individualnoj razini, funkcijskoj razini, divizijskoj razini i korporacijskoj razini.
56 Buble, M. (2006) op. cit., str. 388.57 Ibid., str. 388, prema: Hill, G. R., Jones, C. W. L. (1989) Strategic Management – An Integrated Approach. Boston: Houghton Mifflin Company, str. 264.58 Ibid., str. 390.59 Buble, M. (2006) op. cit., str. 394.
35
Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na
svome radnomu mjestu, obavljajući one zadatke koji su mu dodijeljeni iz ukupnog zadatka
poduzeća.
Funkcijska razina je ona organizacijska razina koju karakterizira postojanje grupa istorodnih
ili sličnih poslova, a koje se obično nazivaju poslovnim funkcijama. Postoje različite
klasifikacije poslovnih funkcija, ali se u literaturi najčešće navodi njih šest, a to su60 istraživanje
i razvoj, prodaja, poslovanje s materijalima, operatika, ljudski resursi te financije i
računovodstvo.
Divizijska razina često je nazivana poslovna razina, s obzirom na to da se na toj razini
formiraju poslovne jedinice kao što su profitni centri, investicijski centri odnosno strateške
poslovne jedinice.
Na korporacijskoj razini poduzeće mora izabrati organizacijsku strukturu koja će mu
omogućiti da operira efikasno u brojnim različitim poslovima. U tu svrhu poduzeće obično bira
jedan od modela multidivizijske strukture u ovisnosti o tome radi li se o nepovezanoj,
povezanoj diverzifikaciji ili pak vertikalnoj integraciji.
6.6. Mjerila performansi
Mjerila performansi označuju one pokazatelje u kojima će se izražavati učinkovitost
poslovanja. Pri definiranju performansi koje će se mjeriti u procesu kontrole obično se polazi
od aspiracija svih zainteresiranih, kao što su vlasnici, menadžeri, zaposleni, kupci i drugi. U
tom će se smislu razlikovati61 mjerila performansi korporacija, divizijskih jedinica, funkcijskih
jedinica i mjerila individualnih performansi.
6.6.1. Mjerila korporacijskih performansi
60 Ibid., str. 396.61 Ibid., str. 401.
36
Korporacijske performanse su pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog poduzeća kao
cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj veličini. Od svih njih najčešće se primjenjuju oni
pokazatelji koji se odnose na profitabilnost, kao što su profitabilnost ukupne imovine (ROA),
profitabilnost vlasničke glavnice (ROE), dobit po dionici (EPS), itd. Pri izboru mjerila
korporacijskih performansi treba imati na umu sve zainteresirane za uspješnost poslovanja
poduzeća, a to su vlasnici-dioničari, uprava poduzeća te ostali zainteresirani.
6.6.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica
Poduzeća organizirana na divizijskom načelu formiraju organizacijske jedinice koje imaju
status kvazipoduzeća. Najviši oblik tih jedinica su SBU u okviru kojih se formiraju različiti
oblici užih centara odgovornosti, kao što su62 troškovni centri, prihodni centri, profitni centri i
investicijski centri.
6.6.3. Mjerila performansi funkcijskih jedinica
Funkcijske jedinice su takvi dijelovi poduzeća u kojima se obavljaju isti ili slični poslovi.
Najčešće su to sljedeće jedinice: proizvodnja, nabava, prodaja, poslovanje s materijalima,
financije, ljudski resursi.
6.6.4. Mjerila individualnih performansi
Mjerenje individualnih performansi orijentirano je na utvrđivanje učinaka koji pojedinci
ostvare obavljajući dodijeljene im pojedinačne zadatke, ostvarenjem kojih se pridonosi
izvršenju ukupnog zadatka poduzeća. Obično se razlikuju tri vrste zadataka, a to su63 zadaci na
obradi materijala, informacija te menadžerski zadaci.
6.7. Metode i tehnike kontrole
62 Buble, M. (2006) op cit.. str. 406.63 Ibid. str. 412.
37
Od najznačajnijih metoda i tehnika kontrole bitno je izdvojiti64 metode financijske kontrole,
metode kontrole operacija, metode kontrole marketinga i metode kontrole ljudskih resursa.
6.7.1. Metode financijske kontrole
Metodama financijske kontrole osiguravaju se informacije o relevantnim performansama koje
se kompariraju sa standardima te na temelju toga donose odluke o eventualnim korektivnim
akcijama. Najvažnije od tih tehnika i metoda su65 budžetska kontrola, financijski izvještaji,
Cash Management, financijski indikatori te financijska revizija.
6.7.2. Metode kontrole operacija
Metode kontrole operacija orijentirane su na kontrolu neposrednog procesa transformacije
inputa u output, a u svrhu osiguranja optimalne kvalitete outputa. Pritom se obično razlikuje 66 s
obzirom na objekt kontrole, s obzirom na faze izvođenja operacija, s obzirom na stupanj
obuhvatnosti.
6.7.3. Metode kontrole marketinga
Metode kontrole marketinga direktno su usmjerene na kontrolu marketinške funkcije u
poduzeću, a poradi osiguranja da će ta funkcija efektivno izvršavati strategiju marketinga. U tu
se svrhu rabe četiri vrste marketinške kontrole, a to su67 kontrola godišnjeg plana, kontrola
profitabilnosti, kontrola djelotvornosti i strateška kontrola.
6.7.4. Metode kontrole ljudskih resursa
Kontrola ljudskih resursa treba osigurati efikasno odvijanje cjeloukupnog ciklusa angažiranja,
razvoja i korištenja ljudskih resursa u skladu sa strateškim planovima poduzeća. Dvije se
primarne tehnike kontrole primjenjuju u ove svrhe, a to su68 procjena performansi i analiza
ključnih pokazatelja ljudskih resursa.
64 Buble, M. (2006) op cit.. str. 414.65 Ibid., str. 414.66 Ibid., str. 428-429.67 Ibid., str. 432.68 Buble, M. (2006) op cit., str. 435.
38
7. PRIMJER
39
Primjer funkcija menadžmenta u Hrvatskoj, u skladu s hrvatskim pozitivnim zakonima,
obradile smo na primjeru poduzeća „Dalekovod d.d.” kao današnje hrvatske moderne
organizacije koja pruža usluge projektiranja, proizvodnje i izgradnje sa sjedištem u Zagrebu.
Poduzeće je organizirano i djeluje kao dioničko društvo u potpunom privatnom vlasništvu.
Osnovano je 1949. godine. U sklopu svojih djelatnosti, Dalekovod projektira, proizvodi, gradi i
montira elektroenergetske mreže i dalekovode, transformatorske stanice i rasklopna
postrojenja, kontaktne mreže za električnu vuču, podzemne i podmorske energetske i
telekomunikacijske kabele, rasvjetu prometnica, te sportskih i drugih objekata, portale i nosače
aparata za energetske i prometne objekte, zaštitne ograde, opremu za prometnu signalizaciju i
portale za putokaze na svim prometnicama i autocestama, čelično- rešetkaste i limene stupove
za rasvjetu i dalekovode, telekomunikacijsku infrastrukturu, kontaktnu mrežu, itd.
7.1. Elementi strategije
Vizija: Postati vodeće poduzeće u svojoj djelatnosti u srednjoj i jugoistočnoj Europi sa
sjedištem u regiji.
Misija: Djelovanje „Dalekovod“-a je vezano uz stvaranje dodane vrijednosti u projektiranju,
proizvodnji, montaži i inženjeringu elektroenergetskih, prometnih i telekomunikacijskih
objekata na tržištu srednje i jugoistočne Europe uz potpunu orijentaciju usmjerenu na
zadovoljstvo njihovih klijenata. Njihova je misija pružiti cjelovitu uslugu infrastrukturnim
djelatnostima (elektroenergetika, cestovni i željeznički promet, telekomunikacije) zasnovanu na
načelima poslovne izvrsnosti i vrhunske kvalitete. Osnovu čine ljudi s posebnim znanjima i
vještinama koje njihovi klijenti izuzetno cijene. Njihova tvrtka se temelji na načelima
organizacije koja prolazi stalni proces učenja i sposobnosti brze prilagodbe turbulentnim
promjenama na tržištu. Novi organizacijski model poslovanja takozvani "stakeholderski
pristup" karakterističan je za poslovanje njihove tvrtke što dokazuju činjenicom da je poduzeće
u većinskom vlasništvu sadašnjih i bivših radnika. Uvijek će se ponašati kao odgovoran član
društva vodeći računa da njihov održivi razvoj bude usklađen s interesima šire zajednice i
pravilima zaštite okoliša.
40
Ciljevi su povećati tržišni udio u regiji srednje i jugoistočne Europe uz zadržavanje vodeće
uloge na domaćem tržištu koristeći pri tome različite oblike povezivanja, spajanja ili
preuzimanja, biti prvi izbor klijenata zbog njihovih konkurentskih prednosti, a ponajviše zbog
kvalitete proizvoda i usluga te poštivanja rokova , osigurati rast prihoda od prodaje uz
povećanje opsega proizvodnje, smanjiti troškove proizvodnje i režije unapređivanjem
tehnologije rada te smanjenjem broja lokacija, povećavati bruto profitnu stopu i trajno
udovoljavati ukusima i željama klijenata, zaposlenika i menadžmenta, stvarati kolektivni duh
pripadnosti tvrtci te razvijati timski rad, pri tome inzistirajući na visokoj odgovornosti uz
istovremeno značajno ulaganje u stručnu izobrazbu i motivaciju.
7.2. Organizacijska struktura
Slika 8. Organizacijska struktura poduzeća „Dalekovod“
Izvor: Pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta poduzeća „Dalekovod”, Zagreb, 2007.
Iz sheme je vidljivo da je poduzeće organizirano po poslovnim cjelinama, a da poduzećem
rukovodi Uprava poduzeća na čelu s predsjednikom Uprave i dva člana Uprave koji su ujedno i
41
direktori Društva. Postoji četiri poslovnih cjelina, i to PC Inženjering, PC Proizvodnja, PC
Izgradnja i PC Podrška poslovnim procesima. Na čelu tih poslovnih cjelina su četiri izvršna
direktora među kojima je ujedno jedan i pomoćnik generalnog direktora. Svaka je ta poslovna
cjelina organizirana po službama ili pak sektorima. PC Inženjering podijeljen je na sektor za
upravljanje i vođenje projekata, sektor za razvoj i pripremu projekata, sektor za razvoj i prodaju
proizvoda te sektor za nabavu i skladište. PC Proizvodnja se sastoji od službe za koordinaciju
proizvodnih ovisnih društava, tvornice Velika Gorica, dalekovoda TIM d.d. Topusko,
dalekovoda Cinčaonica d.o.o. Dugo Selo, UNIDAL-a d.o.o. Vinkovci i dalekovoda TKS a.d.
Doboj. PC Izgradnja ima službu za logistiku i sektor za građenje. PC Podrška poslovnim
procesima sadrži sektor za financiranje i računovodstvo, sektor za pravne i opće poslove te
ljudske potencijale, sektor za korporativno upravljanje i IT podršku i službu za integrirane
sustave upravljanja. Postoji i Sektor za internu reviziju koji se sastoji od šest članova
nadzornog odbora.
7.3. Zaposlenici
„Dalekovod“ tvrdi da su zaposlenici za njih njihova najveća vrijednost. Smatraju da su
zaposlenici ključ uspjeha svake tvrtke. Dakle, ključnu ulogu imaju zaposlenici obzirom da oni
svojim znanjima i vještinama ovu kompaniju čine prepoznatljivom među konkurencijom te
uspješnijom na tržištu. Svako ulaganje u znanje i vještinu se višestruko vrati. U Dalekovod-u
postoji program dodatnog obrazovanja zaposlenika i mogućnost učenja i prekvalifikacija bez
obzira na životnu dob. U tom kontekstu svakom zaposleniku se omogućuje dodatna edukacija.
Prema podacima 12.12.2007. godine u Dalekovod-u je bilo zaposleno točno 1531 osoba, a to
prikazuje sljedeća tablica.
Tablica 2. Struktura zaposlenika 12.12.2007.
42
Izvor: profil poduzeća „Dalekovod“, Zagreb, 2007.
Osim svega toga, važno je reći da je Dalekovod i član UN Global Compact-a prema kojem se
obvezao na području ljudskih prava poštovati i podržavati zaštitu međunarodno priznatih
ljudskih prava i ne sudjelovati u kršenju ljudskih prava te na području radnog prava
primjenjivati slobodu udruživanja i stvarno priznavati pravo na kolektivno pregovaranje,
iskorijeniti sve oblike prisilnog i neslobodnog rada, ukidati dječji rad i izbjegavati
diskriminaciju pri zapošljavanju i na radnom mjestu.
Dalekovod d.d. Zagreb potpisnik je Kodeksa etike u poslovanju potvrđenog i preporučenog od
strane Hrvatske gospodarske komore. Njime se utvrđuju osnovne smjernice etičkog ponašanja
poslovnih subjekata u hrvatskom gospodarstvu.
U Dalekovod-u d.d. društveno i odgovorno poslovanje se očituje kroz zabranu rada
maloljetnim osobama, stalnu edukaciju zaposlenika, poboljšanje radnih uvjeta, poboljšanje
43
zdravlja i sigurnost na radu, povećanje plaća radnika u skladu s kompleksnošću radnih zadataka
i radnim prosjekom i praćenje razine zadovoljstva zaposlenika.
7.4. Vodstvo
Vlasnici poduzeća „Dalekovod“ kažu da je vođenje najsloženija funkcija menadžmenta, a njena
svrha utjecanje na ljude kako bi oni što više doprinijeli zajedničkom cilju. Pritom smatraju da
se ne smije izgubiti iz vida da je važno ostvariti rezultate, ali sredstvo za njihovo ostvarenje
nikad ne smije ugroziti dostojanstvo pojedinca. Po tome možemo zaključiti da se oni ophode
prema zaposlenicima s poštovanjem bez obzira na njihov položaj jer svi sudjeluju u ostvarenju
zajedničkog cilja.
Kako postoje dva stila vođenja, a pod time mislim na ona osnovna dva, autokratski i
demokratski, ovo poduzeće preferira demokratski stil vođenja jer u ovom poslu zaposlenici
uvelike mogu pomoći za ostvarivanje pozitivnih rezultata, kako je već spomenuto gore. Kod
demokratskog stila podređeni su uključeni u donošenja odluka i tu postoji dvosmjerna veza
nadređenih i podređenih. Kao rezultat se javlja zadovoljstvo kod radnika te je povećan učinak i
proizvodnost. Da bi pobliže objasnili i dočarali ovakvu situaciju, koristiti ćemo primjer. Naime,
prema dobivenim informacija od strane poduzeća „Dalekovod“ jedan zaposlenik vodi poslovnu
cjelinu Izgradnja. On je zapravo njen izvršni direktor. Njegov posao je, između ostalog, da prati
službu za logistiku i sektor za građenje te obavještava ako dođe do nesporazuma. Na neki način
on je menadžer kojemu je zadatak prepoznati ono što zaposlenike motivira, razumjeti kako ta
motivacija djeluje na njih te to razumijevanje znati pravilno primijeniti. On tvrdi kako taj
zadatak obavlja pravilno te se tako samim smatra uspješnim u vođenju. Upravo zato
zaposlenici ga rado slijede jer im osigurava zadovoljenje njihovih vlastitih potreba ili ciljeva.
Od raznih pristupa motivaciji koje postoje naš ispitanik koristi dvije, a to su novac i
osiguravanje sudjelovanja zaposlenih u rješavanju problema i poslova te u promišljanju
učinkovitijih rješenja. Novac ima smisla kao nagrada ako je, u što je većoj mjeri, odmjeren kao
nagrada prema postignuću. Što se tiče kakvoće radne snage, u okviru te tehnike u ovome
poduzeću se vodi briga o dostojanstvu ljudi, atraktivnosti posla i kvaliteti radnog ambijenta.
Sve u svemu, da bi se ostvarila što veća motivacija zaposlenih, u posao ugrađuju što veći
osjećaj zanimljivosti i izazovnosti davanjem djelatnicima veće slobode u odlučivanju o
44
metodama i oblicima rada, poticanjem njihova sudjelovanja i međusobne komunikacije,
stvaranjem u njih osjećaja odgovornosti za izvršenje zadatka, osiguravanjem zaposlenima uvida
na koji način njihov dio zadataka doprinosi ostvarenju zajedničkog cilja tvrtke,
omogućavanjem zaposlenima dobivanja povratne obavijesti o svojim postignućima te
uključivanjem zaposlenih u promjenu ambijenta u kojem provode svoje radno vrijeme. Da
zaključimo ovo poglavlje koje smo prikazali na drugačiji način nego sve dosad, smatramo da je
uloga vođenja u ovome poduzeću izrazito uspješna te upravo zato ostvaruju dobre rezultate.
7.5. Sustavi kontrole
Moglo bi se reći da se zadatak kontroliranja kao funkcije menadžmenta prvenstveno sastoji od
vrednovanja i nadzora. Vrednovanje ima za cilj pratiti rad i stalno uspoređivati postignute
rezultate s ciljevima i standardima kvantitete i kvalitete utvrđenima u planiranju. Kod ovog
poduzeća vrednovanje se sastoji od tri etape.
U prvoj etapi oni određuju kriterije učinkovitosti, u drugoj etapi mjere rezultate dovodeći ih u
odnos s utvrđenim kriterijima, a u trećoj etapi uzročno-posljedičnom analizom otklanjaju
uočene nedostatke. Procjena učinkovitosti im nije uglavnom nešto osobito složena, ali nekad se
zna pojaviti problem. Dakle, postoje i aktivnosti za koje je izuzetno složeno utvrditi
pokazatelje, kao i brojne aktivnosti koje je teško izmjeriti. U našem slučaju vrednovanje se
provodi pomoću povratnih informacija koje pokazuju odstupanje od planiranog. Za postizanje
učinkovitog i pouzdanog vrednovanja njihovi menadžeri posjeduju sustav koji ih obavještava u
kojem bi se sljedećem trenutku mogao pojaviti neki problem, ako odmah ne poduzmu neke
mjere. Kada spominjemo nadzor, moramo imati na umu da on mora biti prilagođen zadacima
što će ih se provjeravati i osobi koja će te provjere ostvarivati. Osnovna polazišta, i sam proces
nadzora, su uglavnom zajednički za većinu djelatnosti, ali svaka djelatnost ipak traži svoja
specifična rješenja. U tu svrhu u našemu se poduzeću vrši revizija te se koriste mehanizmi
unutarnje kontrole. Naime, postoje nezavisni vanjski revizor te interni revizor. Oni su važan
instrument sustava korporacijskog upravljanja i kontrole u našem poduzeću. Osim toga
poduzeće je dužno sastavljati financijska izvješća koja mogu biti godišnja, polugodišnja ili pak
tromjesečna. Naravno, kao šećer na kraju tu je i nezaobilazni nadzorni odbor koji kontrolira
upravu.
45
8. ZAKLJUČAK
Na kraju možemo još jednom potvrditi da ne bi bilo niti uspješnog menadžmenta, ali niti
uspješnog menadžera ako ne bi bilo sklada između navedenih funkcija. Jasno nam je da je
prilično teško odlučiti se koja je od funkcija menadžmenta najvažnija i kojoj bi se trebalo
pridodati najviše pažnje, ali upravo je u tome bit da se sve usklade i da u poduzeću vlada jedna
harmonija.
Svaki menadžer mora znati rasporediti svoje vrijeme i nastojati da u njegovom poduzeću sve
ide u najboljem smjeru. Naime, osim funkcija koje im na neki način pomažu da usmjere svoje
poduzeće u pravom smjeru, bitno je da se ne zaborave neka osnovna načela koja su jako važna
za poslovanje i odnose među suradnicima u poduzeću.
I što još reći, nego li poručiti mladim, nadolazećim menadžerima da se što bolje upoznaju sa
navedenim funkcijama jer im upravo one pokazuju smjernice u kojem smjeru im je najbolje
voditi svoje poduzeće. Dakako, svaka funkcija je posebna za sebe, ali opet jedna bez druge ne
bi mogle postojati jer se nadovezuju jedna na drugu i ono što je u jednoj izostavljeno u drugoj
je nadopunjeno.
46
LITERATURA
1. Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) Organizacijska teorija. Zagreb: Informator
2. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., (ur.) (2001) Leksikon menadžmenta. Zagreb:
Masmedia
3. Buble, M.(1993) Management. Split: Ekonomski fakultet Split
4. Buble, M.(2006) Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija
5. Koontz, H., Weihrich, H.(1998) Menadžment. Zagreb: Mate
6. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.(2008) Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga
7. www.dalekovod.com
47
POPIS TABLICA
Tablica Stranica
1. Vrste kontrole 34
2. Struktura zaposlenika 12.12.2007. 43
48
POPIS ILUSTRACIJA
Popis slika Stranica
1. Funkcionalna organizacijska struktura 13
2. Model predmetne (proizvodne) organizacijske strukture poduzeća 14
3. Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća 15
4. Model matrične organizacijske strukture 16
5. Horizontalni proces kroz odjele 17
6. Mrežna organizacija 18
7. Organizacijska struktura poduzeća „Dalekovod“ 41
49
