5 Universitas Kristen Petra

2. TEORI PENUNJANG

2.1. Pengertian dan Ciri-Ciri Konflik

Ada beberapa pengertian konflik dan ciri-ciri konflik yang dapat diuraikan

seperti berikut:

2.1.1. Pengertian Konflik

Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi

terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik

yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain.

Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat

tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja

(Wijono,1993, p.4).

Konflik (Nardjana, 1994, pp.9-10) adalah akibat situasi dimana keinginan

atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain,

sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu. Konflik, perselisihan,

percekcokan, pertentangan merupakan pengalaman hidup yang cukup mendasar,

yang merupakan hal yang formal, karena tanpa konflik kehidupan kehidupan akan

membosankan.

Nardjana juga mengungkapkan bahwa konflik dapat timbul karena ada

kondisi yang mendukungnya, seperti dari adanya perbedaan penerimaan, gaya,

atau opini, argumentasi yang panas, tergantung oleh seberapa pentingnya pokok

masalah dan jumlah energi dalam suatu pembicaraan atau diskusi. Semakin

seseorang mengerti tentang konflik, semakin besar kesempatan orang tersebut

untuk menghadapi dan mengatur langkah di masa depan dengan pasti. Karena

dampak dan nilai dari konflik itu sendiri dapat melahirkan dampak negatif

maupun keuntungan yang berguna dan positif.-

Daniel Webster dikutip dari Pickering (2001, p.1) mendefinisikan konflik sebagai:

1. Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama

lain.

2. Keadaan atau perilaku yang bertentangan.

Universitas Kristen Petra

6

3. Perselisihan akibat kebutuhan, dorongan, keinginan, atau tuntutan yang

bertentangan.

4. Perseteruan.

Dari definisi-definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa konflik

merupakan suatu kondisi yang dapat mengganggu bahkan menghambat

tercapainya tujuan organisasi dan dapat menimbulkan ketegangan emosi atau stres

yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja.

2.1.2. Ciri-ciri Konflik

Ciri-ciri konflik (Wijono, 1993, p.37), antara lain:

1. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang

terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan.

2. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan

maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius

atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.

3. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang

direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap

pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan,

tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang-

pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil,

rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman,

kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.

4. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat

pertentangan yang berlarut-larut.

5. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang

terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan,

kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.

Universitas Kristen Petra

7

Konflik adalah proses yang dinamis dan bukan statis, maka sekuen

(sequence) dari peristiwa konflik dapat dilukiskan dalam diagram berikut ini

(Wijono, 1993, pp.38-41):

Gambar 2.1. Sequence of Conflict

Diagram di atas menggambarkan proses perkembangan konflik yang

meliputi enam tahapan, yang saling berkaitan antara yang satu dengan yang lain,

sehingga menimbulkan berbagai kemungkinan terjadinya konflik.

1. Konflik masih tersembunyi (laten)

Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan

tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya.

2. Konflik yang mendahului (antecedent condition)

Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum

mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, seperti

timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan sebagainya.

Konflik masih tersembunyi

(a)

Kondisi yang mendahului

(b)

Konflik yang dirasakan

(c)

Konflik yang dapat diamati

(g)

Konflik terlihat secara

terbuka melalui

perilaku (d)

Penyelesaian atau tekanan

(e)

Akibat penyelesaian

konflik (f)

Konflik mulai

dihayati

Universitas Kristen Petra

8

3. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat

dirasakan (felt conflict)

Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.

4. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior)

Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang

ditimbulkannya; individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan

berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.

5. Penyelesaian atau tekanan konflik

Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik,

yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah

ditekan.

6. Akibat penyelesaian konflik

Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat

memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila

tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga

mempengaruhi produkivitas kerja.

2.2. Sumber-Sumber Konflik

Dalam setiap organisasi, tidak terlepas oleh adanya konflik, karena pada

dasarnya konflik itu muncul melalui tiga sumber (Fred Luthans, 1984, pp.367-

383), Richard M & Steven, 1979, pp.343-353), yaitu:

2.2.1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)

1. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict)

Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan

tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu:

1) Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan

pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan

yang dicapai saling terpisah satu sama lain.

2) Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan

pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuan

dan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-

Universitas Kristen Petra

9

persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan

negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.

3) Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari

dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling

terpisah satu sama lain.

Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik

yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak

begitu fatal.

2. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius

Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan

peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap,

nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.

Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan

kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui

indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu :

1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.

2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat

tekanan-tekanan dalam pekerjaan.

3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.

4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik

yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15).

Menurut Wijono (1993, pp.4-6), konflik dalam diri individu muncul

karena individu merasa dalam dirinya sendiri mengalami:

1) Adanya suatu pertentangan antara perasaan-perasaan: senang dan kecewa,

gagal dan berhasil, berharap dan putus asa. Munculnya perasaan-perasaan

tersebut terjadi tidak seimbang, karena muncul dua kepentingan atau

kekuatan yang bergerak ke arah tertentu dalam waktu yang bersamaan.

2) Adanya dua gagasan atau lebih yang berupa pertentangan, gerakan hati

(implus), saling berlawanan dan terjadi ketegangan emosi akibatnya tidak

Universitas Kristen Petra

10

menyenangkan (impuls tertekan), stres dan mempengaruhi perilaku baik

kognitif maupun psikomotoriknya.

3) Adanya suatu perjuangan antara keinginan dan pertentangan yang ada

dalam diri individu berupa pertentangan psikis seperti merasa stres dan

berusaha melawan terhadap stres tersebut. Situasi ini terjadi bisa

disebabkan oleh pikiran-pikiran, ide-ide, tindakan-tindakan, cita-cita,

tujuan yang berlawanan atau peran-peran yang bertentangan sehingga

mempengaruhi perilaku.

2.2.2. Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)

Menurut Wijono (1993, p.16), ada beberapa faktor yang mendasari

munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya:

1. Kesalahan dalam persepsi (misperception)

2. Kesalahan dalam pendapat (misopinion)

3. Kesalahan dalam memahami (misunderstanding)

4. Kesalahan komunikasi (miscommunication)

5. Perbedaaan tujuan (goal different)

6. Nilai-nilai (values)

7. Latar belakang kebudayaan (culture background)

8. Sosial-ekonomi (social & economic)

9. Sifat-sifat pribadi (personality traits) antara karyawan dengan karyawan,

atasan-bawahan, atasan dengan atasan atau antar kelompok.

Lebih lanjut menurut Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor

yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya

adanya:

1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian

masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.

2. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima,

namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya.

Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer.

Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.

Universitas Kristen Petra

11

3. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang

diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer

perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari

ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.

4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang

amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain

kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara

untuk memenangkan pertarungan.

5. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-

orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian

mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun

menguasai akal sehat. Orang-orang saling berselisih.

6. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.

Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah

karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun

demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.

7. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi

karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya

dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak

bisa diselesaikan.

Menurut Johari Window ada empat tipe munculnya konflik interpersonal:

(Wijono, 1993, pp.16-24)

1. Open self

Interaksi antara dirinya dengan orang lain bisa tercermin melalui bagaimana

orang mengetahui tentang dirinya sendiri dan juga mengetahui tentang orang

lain. Umumnya interaksi ini dapat menciptakan adanya keterbukaan dan

kesesuaian antara dirinya dengan orang lain, serta sedikit sekali terjadi

mekanisme pertahanan diri seperti menghindari, menyerang ataupun

kompromi. Tipe ini memegang peranan penting bila dalam organisasi dan

industri terjadi konflik antar pribadi (interpersonal conflict) karena

keterbukaan memegang peran.

Universitas Kristen Petra

12

2. Hidden self

Dalam interaksi ini, orang mengetahui dirinya sendiri tetapi tidak mengetahui

orang lain. Interaksi kedua orang tersebut menjadi terhambat karena orang

tersebut tidak ingin mengetahui orang lain sebaliknya malah bersembunyi

(remains hidden) dalam dirinya sendiri. Sikap ini dilakukan karena dirinya

takut mendapat gangguan-gangguan terutama yang berhubungan dengan

perasaan-perasaan takut kalah, iri hati, curiga, tidak aman atau merasa

terancam oleh orang lain.

3. Blind self

Konflik timbul dalam situasi seperti ini, karena dirinya mengetahui tentang

orang lain, sedangkan dia tidak mengetahui dirinya sendiri. Bisa terjadi bahwa

seringkali dirinya tanpa menyadari mengganggu bahkan menjengkelkan orang

lain. Hal ini merupakan pencerminan diri perasaan-perasaan orang yang sering

disakiti hatinya oleh orang lain.

4. Undiscovered self

Bila situasi undiscovered self ini terjadi dalam organisasi dan industri, maka

situasi seperti ini amat potensial untuk meledak menjadi konflik interpersonal.

Karena dalam konflik seperti ini orang tidak mengetahui tentang dirinya

sendiri dan juga tidak mengetahui tentang orang lain. Dengan kata lain bahwa

seringkali terjadi kesalahpahaman (misunderstanding) yang juga berakibat

memprihatinkan.

Menurut Robbins (1974), Walton dan Dutton (1969) ada enam kategori

penting terjadinya konflik melalui kondisi-kondisi pemula (antecendent

conditions) meliputi:

1. Persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources)

Disebabkan oleh persaingan atau kompetisi terhadap semakin langkanya

sumber-sumber, seperti dana anggaran, ruangan, pengadaan bahan baku,

pemrosesan data dan pemeliharaan peralatan kerja; maka akan semakin besar

kemungkinan terjadinya konflik dalam organisasi.

Universitas Kristen Petra

13

2. Ketergantungan terhadap tugas (Task Interdependence)

Disebabkan oleh ketergantungan, baik arus satu arah maupun timbal balik

dalam mencapai keberhasilan tugasnya, karena adanya perbedaan tujuan dan

prioritas antara yang satu dengan lainnya.

3. Kekaburan deskripsi tugas (Jurisdictional Ambiguity)

Terjadi bila deskripsi tugas masing-masing dirasa tidak jelas, tumpang-tindih

(overlapping) dalam tanggung jawab atau ketimpangan tanggung jawab.

4. Masalah status (Status Problem)

Muncul karena adanya persepsi atau ketidakseimbangan atau ketidakadilan

dalam hal memberikan ganjaran, penugasan kerja, kondisi-kondisi kerja serta

status simbol dan susunan hirarki status dalam organisasi.

5. Rintangan-rintangan komunikasi (Communication Barries)

Karena komunikasi yang kurang memadai, sarana-sarana komunikasi yang

menyusut dapat menimbulkan konflik semu yang merintangi ketergantungan

antara kelompok-kelompok yang saling melengkapi.

6. Sifat-sifat individu (Individual Traits)

Biasanya diakibatkan oleh kurang matangnya (immature) pola-pola sifat

pribadi; seperti emosional, sulit mengendalikan diri, tidak fleksible, cenderung

menutup diri dari masukan orang lain dan lain-lain (Wijono, 1993. pp.25-31).

2.2.3. Konflik Organisasi (Organisational Conflict)

Konflik organisasi muncul karena individu merasa bahwa dirinya

mengalami:

1. Adanya antagonistis yang menyangkut perilaku lahiriah antara dia dengan

orang lain berupa tindakan-tindakan seperti merusak dan memperbaiki, antara

menekan dan menetralisir, acuh tak acuh dan mengacuhkan, menyendiri dan

berteman.

2. Adanya tarik-menarik antara kepentingan diri sendiri dengan kepentingan

orang lain, seperti: memperoleh kesempatan menduduki jabatan dan

merugikan orang lain, memperluas wilayah pasar dan merugikan kelompok

lain.

Universitas Kristen Petra

14

3. Adanya ketidakcocokan antara kepentingan diri dengan kepentingan orang

atau kelompok lain dengan tujuan yang sama. Misalnya meningkatkan

produktivitas kerja dengan merugikan produktivitas kelompok lain,

meningkatkan kesejahteraan dan menekan kesejahteraan kelompok lain.

Menurut Wijono (1993, pp.32-33), ada empat alternatif yang mendasari

munculnya konflik organisasi disebabkan oleh adanya :

1. Situasi-situasi yang tidak sesuai dalam mencapai tujuan

Konflik organisasi bisa muncul karena adanya situasi-situasi tertentu yang

kurang menguntungkan bahkan tidak sesuai dalam mencapai tujuan

organisasi.

2. Maksud-maksud atau alokasi yang tidak sesuai untuk mencapai tujuan

Konflik organisasi bisa muncul karena adanya maksud-maksud atau alokasi

yang tidak sesuai untuk mencapai tujuan organisasi.

3. Masalah ketidakpastian dalam status pekerjaan

Konflik organisasi semacam ini bisa muncul karena seringnya terjadi masalah

ketidakpastian dalam status pekerjaan.

4. Perbedaan persepsi

Konflik organisasi semacam ini bisa muncul karena seringkali terjadi

perbedaan-perbedaan persepsi atau pandangan antara departemen yang satu

dengan departemen yang lain, kelompok satu dengan kelompok yang lainnya.

Menurut Wijono (1993, pp.33-34), ada empat komponen yang bisa

menjadi dasar munculnya konflik organisasi yaitu:

1. Konflik hirarki (Hierarchical Conflict)

Konflik semacam ini bisa muncul dalam organisasi sebagai akibat adanya

tingkat struktural. Semakin kompleks tingkat strukturalnya, semakin sering

terjadi konflik dalam organisasi tersebut.

2. Konflik fungsional (Functional Conflict)

Konflik semacam ini bisa muncul dalam organisasi sebagai akibat berbagai

fungsi manajemen seperti: perencanaan, pengontrolan, pengawasan,

pemeliharaan dan pengembangan.

Universitas Kristen Petra

15

3. Konflik Staf lini (Line – Staf Conflict)

Konflik semacam ini bisa muncul bila hubungan garis wewenang dan

tanggung Jawab diantara keduanya tidak jelas, tumpang tindih atau semrawut.

4. Konflik kelompok formal dengan non formal (Formal-non formal Conflict)

Konflik semacam ini bisa muncul karena adanya perbedaan kepentingan dan

tujuan antara kelompok formal dan kelompok non formal.

Menurut Wijono (1993, pp.34-37), ada dua pandangan yang berbeda

dalam menanggapi konflik organisasi. Masing-masing pandangan mempunyai

argumentasi serta ciri-ciri yang berbeda satu sama lain, antara lain:

1. Pandangan tradisional

Menurut pandangan tradisional terjadinya konflik organisasi dipandang

sebagai suatu proses yang sangat sederhana dan optimistik.

2. Pandangan modern

Menurut pandangan ini, konflik dianggap baik artinya dalam kehidupan

organisasi konflik perlu ada, namun memerlukan beberapa strategi

penanganan tertentu.

Selanjutnya Wijono (1993, p.38) menyatakan bahwa berdasarkan

pandangan tradisional dan pandangan modern, setiap konflik umumnya adalah

1. Bisa dipahami dan dipelajari, jika konflik tersebut dipandang sebagai suatu

proses yang dinamis.

2. Tidak bisa dipahami dan dipelajari, jika konflik tersebut dipandang sebagai

suatu yang sifatnya statis dan kaku.

3. Cenderung melibatkan intervensi diantara berbagai pihak yang saling

bertentangan baik secara individual (intraindividual conflict), antar

pribadi/kelompok (interpersonal conflict), dan konflik organisasi

(organizational conflict).

Ray Pneuman dari Alban Institute di Washington, DC (Stevenin, 2000,

pp.133-134) mengidentifikasi sumber-sumber konflik berikut ini:

1. Setiap orang/organisasi memiliki nilai-nilai dan keyakinan yang saling

berbeda.

Universitas Kristen Petra

16

2. Peranan dan tanggung jawab manajer tidak diuraikan dengan cermat.

3. Struktur perusahaan menjadi lebih besar.

4. Gaya manajerial dan anak buah tidak berpadu dengan baik.

5. Terlalu cepat mengangkat manajer baru.

6. Jalur komunikasi terhambat.

7. Manajer tidak mengantisipasi konflik. Tidak mengerti bahwa konflik adalah

sesuatu yang tidak dapat dihindari.

8. Para pengikut yang tidak terpengaruh tidak mau berpartisipasi dan

mendukung.

9. Manajer yang baru berusaha mengikuti manajer sebelumnya yang menjabat

dengan kesombongan.

2.3. Dampak Konflik

Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah

sebagai berikut :

2.3.1. Dampak Positif Konflik

Menurut Wijono (1993, p.3), bila upaya penanganan dan pengelolaan

konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan

muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya

manusia potensial dengan berbagai akibat seperti:

1. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja,

seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas,

masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap

karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik

kuantitas maupun kualitasnya.

2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara

pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan

masing-masing.

3. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar

pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya

peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran,

inisiatif dan kreativitas.

Universitas Kristen Petra

17

4. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat

stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan

memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam

keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi

dirinya secara optimal.

5. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan

potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan

konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua

ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja

meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.

2.3.2. Dampak Negatif Konflik

Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh

kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan

konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul

keadaan-keadaan sebagai berikut:

1. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir

pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam

sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan

diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang

terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.

2. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya

yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.

Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing

kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan,

kondisi psikis dan keluarganya.

3. Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam

pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh

teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres

yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag

ataupun yang lainnya.

Universitas Kristen Petra

18

4. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh

teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya

produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan

provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang

lain.

5. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut

“labor turn-over”. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan

kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet,

kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan

memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.

Sedangkan menurut Stevenin (2000, pp.131-132), konflik yang tidak

terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya.

Bahkan usaha penyelesaian yang tampaknya gagal adalah lebih baik daripada

tidak berusaha sama sekali, karena setidaknya manajer dapat menggunakan

pengaruh terhadap mereka yang gagal. Konflik harus mendapat perhatian. Jika

tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti:

1. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja

mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan

contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat

mereka.

2. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang

lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.

3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena

mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada masalahnya.

4. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali

dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat

pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.

5. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip

dan kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada

tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian

mereka akan terus terpusatkan ke sana.

Universitas Kristen Petra

19

6. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang

jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian

dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer

akan sulit sekali mengobarkannya kembali.

7. Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari

efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja.

2.4. Strategi Mengatasi Konflik

Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih

kedamaian dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini

bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan:

1. Pengenalan

Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan

yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan

dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada

masalah padahal sebenarnya tidak ada).

2. Diagnosis

Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai

siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna.

Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.

3. Menyepakati suatu solusi

Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari

orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak

dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan

cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.

4. Pelaksanaan

Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan

biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.

5. Evaluasi

Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika

penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah

sebelumnya dan cobalah lagi.

Universitas Kristen Petra

20

Dalam salah satu bukunya, Stevenin (1993, pp.145-146) memaparkan

bahwa semua perusahaan besar memiliki serangkaian nilai-nilai utama yang tidak

dapat ditawar-tawar. Mungkin perusahaan itu membutuhkan seluruh nilai tersebut

ketika sedang terjadi konflik. Berikut ini ada beberapa saran:

1. Perusahaan akan meluangkan waktu dan tenaga bersama-sama untuk

menghasilkan penyelesaian yang saling menguntungkan.

2. Perusahaan akan menyerang masalahnya, bukan orangnya. Perusahaan akan

memperbaiki masalahnya, bukan kesalahannya.

3. Perusahaan memberi diri untuk mendengarkan pihak lain di samping

mengambil langkah-langkah yang perlu.

4. Adalah hal tidak pernah bisa diterima bila perusahaan menyerang seseorang

dari belakang atau dari depan sekalipun.

5. Perusahaan akan mencari komunikasi yang terbuka, langsung, dan dapat

dipercaya. Yang pasti perusahaan tidak akan membiarkan konflik dipendam

begitu saja.

6. Tidak apa-apa bila dalam konflik perusahaan merasa marah, takut, tidak

cakap, dan berbagi emosi lain yang sulit kemudian mengekspresikannya,

dengan syarat ada pengendalian yang penuh tanggung jawab dan saling

memikirkan.

7. Jangan pernah menyerang orang lain melalui ucapan atau fisik dalam konflik.

8. Tidak apa-apa mengalami konflik. Perusahaan percaya bahwa konflik dapat

bermanfaat, membantu, berharga, dan penting. Janganlah menyembunyikan

atau memendam masalah.

Stevenin (1993, pp.139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik,

ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik, yaitu:

1. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Ada pepatah

dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri, bunyinya: bila wewenang

bertambah maka kekuasaan pun berkurang, demikian pula sebaiknya.

2. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat

ditangani secara paling baik dari dalam, tanpa melibatkan pihak ketiga.

Universitas Kristen Petra

21

3. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jagalah cara pandang

dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Masalah yang paling

mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.

Sedangkan Wijono (1993, pp.42-125) mengidentifikasikan strategi

mengatasi konflik, yaitu:

1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)

Menurut Wijono (1993, pp.42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri

individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu:

1) Menciptakan kontak dan membina hubungan

2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan

3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri

4) Menentukan tujuan

5) Mencari beberapa alternatif

6) Memilih alternatif

7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar

2. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)

Menurut Wijono (1993, pp.66-112), untuk mengatasi konflik dalam

diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu:

1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy)

Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah.

Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah

(berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam

konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai

penengah.

Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa diselesaikan dengan cara

melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Maka

pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang

berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe

utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:

Universitas Kristen Petra

22

a. Arbitrasi (Arbitration)

Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan

kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai

hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui

suatu perjanjian yang mengikat.

b. Mediasi (Mediation)

Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik

tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator

tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak

yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.

2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy)

Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy), menekankan

adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi

yang lain memperoleh kemenangan.

Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik

dengan win-lose strategy (Wijono, 1993, p.44), dapat melalui:

a. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih

pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task

independence).

b. Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan

tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari

terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-

batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).

c. Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah

posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang

relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi

(communication barriers).

d. Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal

dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena

dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits).

e. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran

persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima

Universitas Kristen Petra

23

oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan

dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for

resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy)

Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala

pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan

interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa

aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan

memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing

dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan

masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar

memojokkan orang.

Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan

industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan

sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu:

a. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving)

Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan

kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.

b. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation)

Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses, biasanya ditangani oleh

konsultan proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan

untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi

salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik.

3. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict)

Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa

dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah:

1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)

Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara

vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer

cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam

hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya

Universitas Kristen Petra

24

mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh

bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini

biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan

birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis

(Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi

konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki

struktural (structural hierarchical).

2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative

Intervention in Lateral Conflict)

Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-

pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak

dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung

melakukan intervensi secara otoratif “kedua belah pihak”.

3) Pendekatan Sistem (System Approach)

Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah

kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-

kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach)

adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.

Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara

fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.

4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)

Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat

kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan

perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak,

seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk

mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling

ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan

dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.

Universitas Kristen Petra

25

2.5. Kerangka Pemikiran

Dalam kerangka pemikiran tersebut, penulis menggambarkan adanya

konflik kemitraan antara Food And Beverage Manager dengan Outlets Manager

di Departemen Food And Beverage Surabaya Plaza Hotel. Penyebab konflik

kemitraan tersebut dapat disebabkan karena koflik dalam diri individu (intra

individual conflict), konflik antar pribadi (interpersonal conflict), atau konflik

dalam organisasi (organizational conflict). Ketiga penyebab konflik tersebut dapat

berdampak positif dan negatif, tetapi kesemuanya itu bisa diselesaikan dengan

cara-cara tertentu yang akan diuraikan penulis dalam bab pembahasan.

Konflik kemitraan

Penyebab konflik kemitraan antara FBM dan OM di Departemen F&B

Surabaya Plaza Hotel

Cara mengatasi konflik

Konflik antar pribadi (interpersonal

conflict)

Konflik dalam diri individu (intraindividual

conflict)

Konflik dalam organisasi (organizational conflict)

Dampak positif dan negatif