UNIA EUROPEJSKAEUROPEJSKI

FUNDUSZ SPOŁECZNY

2011

Innowacje w sektorze usług

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczościul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawatel.: + 48 22 432 80 80, faks: + 48 22 432 86 20 biuro@parp.gov.pl, www.parp.gov.pl

Punkt informacyjny PARP tel.: + 48 22 432 89 91-930 801 332 202 info@parp.gov.pl

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową podlegającą Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy usta-wy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami z budżetu państwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi na wspieranie przed-siębiorczości i innowacyjności oraz rozwój zasobów ludzkich.

Od ponad dekady PARP wspiera przedsiębiorców w realizacji konkurencyjnych i innowacyjnych przedsięwzięć. Celem działania Agencji, jest realizacja progra-mów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu, rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii.

Misją PARP jest tworzenie korzystnych warunków dla zrównoważonego roz-woju polskiej gospodarki poprzez wspieranie innowacyjności i aktywności międzynarodowej przedsiębiorstw oraz promocja przyjaznych środowisku form produkcji i konsumpcji.

W perspektywie finansowej obejmującej lata 2007–2013 Agencja jest odpo-wiedzialna za wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.

Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz za-chęcanie przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich firmach. W tym celu Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi por-tal internetowy poświęcony tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także corocznie organizuje konkurs Polski Produkt Przyszłości. Przedstawiciele MSP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw uczestniczyć w cy-klicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP (www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro, małych i średnich firm dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za pośrednictwem stro-ny internetowej web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu. W Agencji działa ośrodek sieci Enterprise Europe Network, który oferuje przedsiębiorcom in-formacje z zakresu prawa Unii Europejskiej oraz zasad prowadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.

PARP jest inicjatorem utworzenia Krajowego Systemu Usług, który pomaga w zakładaniu i rozwijaniu działalności gospodarczej. W ponad 150 ośrodkach KSU (w tym: Punktach Konsultacyjnych KSU, Krajowej Sieci Innowacji KSU, fun-duszach pożyczkowych i poręczeniowych współpracujących w ramach KSU) na terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby rozpoczynające działalność gospodar-czą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia działal-ności gospodarczej, a także uzyskać pożyczkę lub poręczenie. PARP prowadzi również portal KSU: www.ksu.parp.gov.pl. Partnerami regionalnymi PARP we wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).

Innowacje w sektorze usług

Polska Agencja Rozwoju PrzedsiębiorczościWarszawa 2011

Publikacja powstała w ramach działania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”. Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego „Rozwój zasobów ludzkich poprzez pro-mowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji". (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, działanie 2.1.3)

Opracowanie:Marta Dąbrowska

Nadzór merytoryczny:Dr Elżbieta Wojnicka

Redakcja językowa:Elżbieta Brzozowska

© Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

Wydawca: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczościul. Pańska 81-8300-834 Warszawa

Publikacja bezpłatna

Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na Portalu Innowacjihttp://www.pi.gov.pl

Poglądy i opinie wyrażone przez autorów publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiska Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

Publikacja wydrukowana na papierze pochodzącym z lasów prowadzących zrównoważoną gospodarkę leśną

ISBN 978-83-7585-169-4

Nakład: 3000

Warszawa 2011

Przygotowanie do druku, druk i oprawa:Agencja Reklamowo-Wydawnicza A. Grzegorczykwww.grzeg.com.pl

3

Spis treści

1. Wstęp ................................................................................................................................. 5

2. Charakterystyka innowacji w sektorze usług ............................................................ 62.1. Definicje i znaczenie innowacji w sektorze usług ......................................................................... 62.2. Rodzaje innowacji w sektorze usług i ich przykłady ................................................................... 92.3. Źródła innowacji i metody generowania innowacyjnych pomysłów

w przedsiębiorstwach usługowych ....................................................................................................... 122.4. Znaczenie B+R oraz kapitału ludzkiego dla innowacji w sektorze usług ....................... 152.5. Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach ................................................ 17

3. Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach .................................................. 213.1. Etapy procesu innowacyjnego i strategia innowacyjna

w działalności usługowej ............................................................................................................................ 213.2. Jak wprowadzać innowacje w usługach i na tym zarobić? .................................................... 29

4. Finansowanie działalności innowacyjnej w usługach .............................................. 344.1. Dostępne źródła finansowania działań innowacyjnych w usługach ................................ 344.2. Franchising jako strategia pozyskiwania kapitału na rozwój

innowacyjnych usług ..................................................................................................................................... 39

5. Przykłady innowacji w sektorze usług ........................................................................... 425.1. Przykłady innowacyjnych usług, produktów i procesów ......................................................... 425.2. Innowacyjny system oceny pracowniczej ......................................................................................... 44

6. Czy generowanie i wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie usługowym jest konieczne? .......................................................................................... 48

7. Podsumowanie ................................................................................................................ 51

Bibliografia ........................................................................................................................... 53

5

1. Wstęp

Odpowiadając na potrzeby pracowników oraz kadry zarządzającej małych i średnich przed-siębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości − będąca rządową agendą odpo-wiedzialną za wspieranie przedsiębiorczości w Polsce − realizuje długoterminowe działanie: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”.

Adresatem tego przedsięwzięcia jest grono innowacyjnych przedsiębiorców oraz instytucji otoczenia biznesu. Głównym celem Klubu jest wsparcie małych i średnich przedsiębiorstw we wdrażaniu oraz rozwoju innowacyjnych rozwiązań. Służy temu dostarczanie przedsię-biorcom praktycznych informacji na temat głównych trendów związanych z rozwojem in-nowacyjnej przedsiębiorczości w Unii Europejskiej.

Za pośrednictwem Klubu promowane są dobre praktyki i rozwiązania dotyczące: – ekoinnowacji, – innowacji w sektorze usług, – nowego podejścia do zamówień publicznych,– popytowego podejścia do tworzenia innowacji.

Jednym z działań podejmowanych w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw (KIP) są spotkania o charakterze forum dyskusyjnego, prowadzone przez polskich oraz zagranicz-nych ekspertów. Służą one zaprezentowaniu najlepszych praktyk i doświadczeń zarówno krajowych, jak i zagranicznych oraz omówieniu propozycji zastosowania ich na gruncie polskim.

Niniejsza publikacja stanowi podsumowanie zagadnień związanych z innowacjami w sek-torze usług, które przedstawiano w trakcie spotkań Klubu w latach 2010 i 2011. Wydanie tych treści będzie szansą dla uczestników spotkań na utrwalenie i uporządkowanie zdoby-tej wiedzy, a dla osób, które nie były obecne na spotkaniach, sposobem na zapoznanie się z poruszanymi kwestiami.

6

2. Charakterystyka innowacji w sektorze usług

2.1. Definicje i znaczenie innowacji w sektorze usług

Niniejsza część zawiera definicje podstawowych terminów, takich jak „innowa-cja”, „usługa” i „innowacja w sektorze usług” oraz prezentację poziomu innowacyj-ności firm usługowych w porównaniu z firmami przemysłowymi.

Podczas spotkań odbywających się w ramach działania Klubu Innowacyjnych Przedsię-biorstw przytoczono wiele definicji „innowacji”. Oto kilka z nich:

• Innowacyjność można wyjaśnić jako nową wartość, produkt lub nowe rozwiązanie czy ulepszenie istniejących już rozwiązań, powstałe w wyniku ludzkiej kreatywności i wykorzystywane przez innych ludzi1.

• Innowacja to zmiana technologiczna, organizacyjna, marketingowa, będąca podsta-wowym wymogiem sukcesu biznesowego2.

• Innowacja to także wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (ro-zumianego zarówno jako usługa, jak i wyrób) lub procesu, nowej metody marketin-gowej lub organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy czy też w stosunkach z otoczeniem3.

• Innowacja to tworzenie wartości, a nie wynalazczość, dlatego zaliczają się do niej wszystkie kroki: od pomysłu po sukces rynkowy4.

• Innowacja to przemiana nowej wiedzy w nową wartość oraz proces przekazywania nowych pomysłów zadowolonemu klientowi5. Głównym elementem i cechą cha-rakterystyczną innowacji jest zastosowanie nowości (czegoś nowego, zmienionego, zrobionego w inny sposób).

Podczas spotkań KIP wszyscy eksperci podkreślali i przekonywali uczestników, iż innowa-cja nie musi oznaczać wysoce skomplikowanych i kosztownych rozwiązań. W odpowiedzi na zarzut, iż innowacje wymagają nowoczesnych technologii i dużych nakładów finan-sowych, co może utrudniać ich wdrażanie mniejszym przedsiębiorstwom, argumento-wano, iż zgodnie z podanymi powyżej definicjami każda firma, niezależnie od wielkości, może wprowadzać innowacje. Niejednokrotnie to właśnie mniejsze przedsiębiorstwa wygrywają na tym polu z dużymi korporacjami, bo cechuje je elastyczność i zdolność do szybkiej reakcji.

1 B. Kępka, „Innowacje w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

2 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

3 W. Pander, „Innowacje w mojej firmie – czy to możliwe” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

4 W. Kruidhof, „Innowacje w sektorze usług” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyj-nych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

5 P. Almeida, „Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości”– prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

7

Na spotkaniach KIP skupiono się zwłaszcza na zagadnieniach istotnych dla MSP z sekto-ra usług. Mówiąc o usługach, zgodnie z definicją Głównego Urzędu Statystycznego (GUS), należy brać pod uwagę wszystkie czynności związane bezpośrednio lub pośrednio z za-spokajaniem ludzkich potrzeb, ale niesłużące bezpośrednio produkowaniu wyrobów. Są to czynności świadczone na rzecz jednostek gospodarczych i osób, związane z produkcją (z zastrzeżeniem, że same nie tworzą jednak dóbr materialnych) lub konsumpcją (indywi-dualną, zbiorową i ogólnospołeczną).Cechą charakterystyczną usługi jest to, iż powstaje przy wykorzystaniu wiedzy i jest niema-terialna oraz bezzwrotna, a tym samym nie może być przechowywana lub przenoszona (istnieje wyłącznie, gdy się z niej korzysta)6.Innowacje w sektorze usług nie posiadają odrębnej definicji i nadal często są kojarzone je-dynie z innowacjami technologicznymi w przemyśle. Mimo to innowacyjność w sektorze usług ma pewne cechy charakterystyczne. Po pierwsze, w przypadku usług znaczenie inno-wacji technologicznej, produktowej (nowe usługi) i procesowej jest mniejsze niż w przemy-śle. Tabela 1. pokazuje, iż odsetek przedsiębiorstw usługowych, które wprowadziły innowacje produktowe lub procesowe jest mniejszy niż przedsiębiorstw przemysłowych. Z kolei waga rodzaju działalności innowacyjnej oraz zakupu właściwego oprogramowania jest większa w usługach niż w przemyśle (w Polsce stanowi 11% nakładów innowacyjnych w usługach i jedynie 1,5% w przemyśle). W przypadku sektora usług zdecydowanie większą rolę niż w przemyśle odgrywają też nowopowstałe firmy, przodujące pod względem innowacyjno-ści. Mimo to, w ogólnym ujęciu, małe firmy okazują się wciąż mniej innowacyjne niż duże, co jest cechą wspólną dla sektora usług i przemysłu7.

Tabela 1. Innowacyjność produktowa i procesowa w sektorze przemysłu i usług

Przedsiębiorstwa, które wprowadziły innowacje produktowe lub procesowe w % ogółu przedsiębiorstw w latach 2006–2008 z podziałem na wielkość zatrudnienia

WyszczególnieniePrzedsiębiorstwo o liczbie pracujących

10–49 50–249 Powyżej 249

Ogółem przemysł 14,6 32,7 60,7

Górnictwo 9,6 24,3 46,7

Przetwórstwo przemysłowe 14,7 33,0 60,7

Produkcja i dostawa energii elektrycznej, gazu, wody 11,3 30,3 63,4

Ogółem sektor usług 12,5 25,0 47,7

Handel hurtowy i komisowy z wyłączeniem handlu samochodami i motocyklami 10,4 21,5 41,4

Transport, działalność wspomagająca transport oraz działalność związana z turystyką 8,2 13,8 38,3

Poczta i telekomunikacja 26,1 47,9 95,2

Pośrednictwo finansowe 34,7 44,1 62,0

Informatyka 27,3 53,7 67,4

Działalność architektoniczna i inżynieryjna oraz badania i analizy techniczne 13,7 26,5 52,4

Źródło: E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie danych GUS.

6 P. Almeida, „Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości”– prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

7 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

8

Analizując statystyki można też zauważyć, iż przedsiębiorstwa oparte na usługach wyma-gają mniej kapitału umożliwiającego rozpoczęcie działalności, jak i mniej środków wydają na działania reklamowe. Dzieje się tak, gdyż w wielu przypadkach polegają na ludziach, zaufaniu i umiejętnościach interpersonalnych, nie zaś na nowych technologiach.Od dłuższego czasu obserwowany jest wzrost znaczenia usług w gospodarce, co świadczy jed-nocześnie o nowoczesności gospodarki. Szczególnie dynamicznie wzrasta sektor usług rynko-wych, takich jak: handel i naprawy, hotele i restauracje, gospodarka magazynowa i łączność, pośrednictwo finansowe, obsługa nieruchomości i firm, nauka oraz pozostała działalność komu-nalna, społeczna i indywidualna. Relatywnie słabiej wzrasta wartość dodana w transporcie, czy też usługach nierynkowych (administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubez-pieczenia społeczne i zdrowotne, edukacja, ochrona zdrowia i opieka społeczna)8.

8 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

Działalność badawczo-rozwojowa Zakup oprogramowania Zakup wiedzy ze źródeł zewnętrznych Nakłady inwestycyjne na maszyny i urządzenia techniczne Nakłady inwestycyjne o charakterze budowlanym Szkolenie personelu Marketing Pozostałe

24,6%

48,7%

11,1%

7,4%

2,0%

2,7%2,9%

0,6%

Wykres 1. Struktura nakładów na działalność innowacyjną w zakresie innowacji produkto-wych i procesowych w przedsiębiorstwach z sektora usług według rodzajów działalności innowacyjnej w 2008 r.Źródło: E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie danych GUS.

Unia Europejska (2007) Polska (2006)

Zatrudnieni w usługach jako % ogółu zatrudnionych

0

40

20

60

10

50

30

70

80

Wartość dodana tworzona przez sektor usług w %

Wykres 2. Znaczenie sektora usługŹródło: E. Wojnicka, „Innowacyjność usług jako warunek ich produktywności” – prezentacja wygłoszona podczas kon-ferencji otwierającej projekt Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, luty 2010 r., na podstawie danych Eurostat.

9

Podobny trend można zauważyć w skali całej Unii Europejskiej. W latach 2000-2007 w UE sektor usług zwiększył swój udział w tworzeniu wartości dodanej brutto o 2%, podczas gdy udział przemysłu (bez budownictwa) zmniejszył się o 2,1%, a rolnictwa o 0,5%9. W sektorze usług znaczącą rolę odegrało pośrednictwo finansowe, zwiększając swój wkład w tworzenie wartości dodanej o 2,2%10. Zarówno w skali całej UE jak i Polski wzra-sta odsetek zatrudnionych w usługach oraz wartość dodana tworzona przez ten sektor. (zob. wykres nr 2).

2.2. Rodzaje innowacji w sektorze usług i ich przykłady

W podrozdziale tym omówiono rodzaje innowacji oraz podano przykłady każdego z nich.

Innowacje obejmują nowe procesy produkcyjne, nowe produkty lub usługi, nowe metody biznesowe i zarządcze. Wyróżniamy:

• innowacje produktowe,• innowacje procesowe,• innowacje technologiczne,• innowacje organizacyjne,• innowacje marketingowe.

Innowacja produktowa to wprowadzenie na rynek przez dane przedsiębiorstwo nowego towaru, usługi czy też znaczące ulepszenie charakterystyki lub przeznaczenia oferowanych wcześniej towarów lub usług. Do innowacji produktowych należą np.: system lokalizacji GPS w środkach transportu, system zapięć odzieży, energooszczędna lodówka, wideo na żądanie za pomocą szerokopasmowego internetu, karta zbliżeniowa, samoobsługowy od-dział banku oraz wiele innych różnorodnych inicjatyw.Innowacja procesowa, czy też technologiczna, oznacza wprowadzenie do praktyki przedsiębiorstwa nowych lub znacząco ulepszonych metod produkcji lub dostaw (klu-czowych dla działalności firmy), w tym nowe lub ulepszone procesy technologiczne, maszyny, urządzenia i narzędzia, oprogramowanie oraz sposób tworzenia i świadczenia usług. Przykładami tego typu innowacji mogą być: automatyzacja procesów – czujniki czasu rzeczywistego umożliwiające lepsze sterowanie procesami, automatyzacja proce-sów pakowania, cięcie laserowe, digitalizacja procesów drukarskich, elektroniczny system biletowania.Zastosowanie w przedsiębiorstwie nowej metody organizacji działalności biznesowej, nowej organizacji miejsc pracy lub nowej organizacji relacji zewnętrznych i współpra-cy z dostawcami, nowej metody podziału obowiązków i podejmowania decyzji przez pracowników, wprowadzenie nowych procedur funkcjonowania – wszystko to przykła-dy innowacji organizacyjnej. Za przykłady tego rodzaju działalności mogą posłużyć: wprowadzenie systemu zarządzania produkcją lub dostawami, przyjęcie zasad „lean

19 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie danych Eurostat.

10 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r., na podstawie danych Eurostat.

10

production”, wprowadzenie standardów kontroli jakości dla dostawców i podwyko-nawców, zmiany organizacyjne – np. decentralizacja zadań służbowych, powołanie zespołów wymiany wiedzy, podjęcie po raz pierwszy współpracy z uczelniami i insty-tucjami sfery B+R.Warto w tym miejscu wspomnieć o zmianach, jakie wprowadził w swoich fabrykach Hen-ry Ford i podkreślić, że główna modyfikacja, jakiej dokonał przy rozwijaniu produkcji ma-sowej nie dotyczyła elementu fizycznego. Za wyjątkiem ruchomej linii montażowej oraz kilku specjalnych maszyn, większość zakładu była wyposażona w stosunkowo standardo-wy sposób. Zasadnicza zmiana polegała na sposobie organizacji pracy i zarządzania oraz szerokim zastosowaniu naukowych zasad zarządzania. Jest to doskonała ilustracja wielkie-go potencjału zmian organizacyjnych jako elementu zmiany technologicznej. Kiedy firmy odeszły od modelu produkcji masowej, odkryły nowe podejścia do organizacji i zarządza-nia swoimi działaniami. Znaczna część tych zmian polegała na zmianie kształtu hierarchii organizacyjnej, usprawnieniu procesów i opracowaniu technik rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Przykładem mogą być koncepcje popierające „japońskie” techniki zarządzania – „totalne zarządzanie jakością”, (total quality management)„dokładnie na czas” i (just-in-time) „kaizen” (stałe doskonalenie). Według danych Innobarometer około 30% firm usługowych w UE twierdzi, że ich innowacyjność ma charakter wyłącznie organizacyjny11. Wiąże się ona głównie ze zmianą zorganizowania świadczenia usług w wyniku zastosowa-nia ICT. Przykładem są powstające organizacje wirtualne, takie jak portale turystyczne czy systemy rezerwacji i sprzedaży biletów lotniczych, oparte na sieci partnerów/ jednostek na całym świecie bez jednej wydzielonej siedziby, połączone za pomocą internetu12.Ostatni prezentowany rodzaj innowacji to innowacja marketingowa. Można ją zdefi-niować jako zastosowanie nowej metody marketingowej, obejmującej znaczące zmiany w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej lub modelu biznesowym, wynikającej z nowej strategii marketingowej przedsiębior-stwa (np. nowy projekt butelek, nowy wzór produktu, wprowadzenie nowej koncepcji prezentacji produktu, personalizacja klienta w sklepie internetowym)13.Według Piotra Walentynowicza (2010) zasadniczo innowacje można pojmować na dwa sposoby14:

1. Jako nowość, wynalazek na skalę światową – coś, czego jeszcze wcześniej nie było (np. maszyna parowa, piorunochron, żarówka, telefon, faks, samochód, komputer, Internet, CD, DVD itp.).

2. Jako nowość w danym kraju, instytucji (organizacji) – sposób działania, zjawisko, zasób jakiego wcześniej nie było lub jakiego dana organizacja dotąd nie wykorzy-stywała. W celu ich identyfikacji można zastosować benchmarking (porównywanie się z lepszymi od siebie, podglądanie konkurencji).

Innowacje w organizacjach obejmują wszystkie rozwiązania typu 1. lub 2., niezależnie od tego, czy dotyczą produktów, technologii, marketingu, sposobu zarządzania czy zorganizo-wania zasobów.

11 Innobarometer 2009: http://www.proinno-europe.eu/page/innobarometer12 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-

tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.13 W. Pander, „Innowacje w mojej firmie – czy to możliwe?” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu

Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.14 P. Walentynowicz, „Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach” – prezentacja wygło-

szona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

11

usługi przemysł

nowe metody w zasadach działania

ogółem

w tym:

nowe metody podziału zadań i uprawnień decyzyjnych

nowe metody w zakresie stosunków z otoczeniem

13,3

9,2

5,1

8,3

14,9

11,6

6,1

6,9

0 5 10 15 20

usługi przemysł

nowe metody kształtowania cen wyrobów i usług

ogółem

w tym:

znaczące zmiany w projekcie/ konstrukcji lub opakowaniu

wyrobów lub usług

nowe media lub techniki promocji produktów

nowe metody w zakresie dystrybucji produktów lub

kanałów sprzedaży

13,5

4,1

0 5 10 15

6,2

8,1

6,6

13,9

6,1

3,2

7,7

8,8

Wykres 3. Udział przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje organizacyjne w przemy-śle i w sektorze usług w latach 2006–2008 według rodzajów wprowadzonych innowacjiŹródło: E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2011 r., na podstawie danych GUS.

Wykres 4. Udział przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje marketingowe w przemy-śle i w sektorze usług w latach 2006–2008 według rodzajów wprowadzonych innowacji Źródło: E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2011 r., na podstawie danych GUS.

12

2.3. Źródła innowacji i metody generowania innowacyjnych pomysłów w przedsiębiorstwach usługowych

W zależności od wielkości firmy, zasobów kapitałowych i personalnych oraz wielu innych czynników można stosować wybrane metody generowania pomysłów. Wie-le metod może jednak znaleźć zastosowanie niemalże w każdym przedsiębiorstwie. W tej części publikacji przedstawiono różne dostępne metody i wskazano charakte-rystyczne cechy przedsiębiorstw, dla których są one najodpowiedniejsze.

Tworzenie innowacji w firmach może odbywać się w oparciu o różne metody generowania pomysłów. Niektóre z tych metod to15:

• Metody heurystyczne dotyczące wdrażania innowacji,• Metody spontanicznego poszukiwania pomysłów,• Metody wymuszonego kontrastowania.

Wdrażanie innowacji zgodnie z metodami heurystycznymi opiera się na m.in. następu-jących zaleceniach: Myśl twórczo. Dostosuj innowację (problem) do celu, który chcesz osiągnąć. Analizuj każdy pomysł. Unikaj uogólnień – określaj ściśle. Dąż do prostoty. Myśl o dotychczasowych doświadczeniach jak o hipotezach. Szukaj pomysłów zespołowo. Prze-strzegaj terminów. Myśl globalnie, działaj lokalnie. Pamiętaj, że ograniczenia mogą poma-gać. Baw się zadaniem. Korzystaj z najlepszych źródeł informacji16.W ramach metody heurystycznej stosuje się m.in. następujące techniki: adwokata, adwoka-ta diabła, historyczną, antyhistoryczną, jakościowej analogii historycznej, bezpańskiej ziemi, karykatury, oderwania (izolacji od otoczenia), wynaturzenia, testu krytycznego, niekompe-tencji, przekładu, znakowania lub naznaczania, ziarnka piasku, kolejnych przybliżeń, ustale-nia na nowo, przeorganizowania, ustawiania na nowo. Wśród metod spontanicznego poszukiwania pomysłów możemy odnaleźć: Phillips 66 Buzz Session, metodę 635, burzę mózgów.Przykładowe metody wymuszonego kontrastowania to: Advocatus Diaboli, metoda „za i przeciw”, metoda analizy układu SOFT, diagram mapy myśli, metoda klasyfikatora kołowe-go, metoda ANKOT, diagram Ishikawy.Wśród przykładowych koncepcji tworzenia innowacji w firmach, na spotkaniach KIP szcze-gólną uwagę poświęcono koncepcji błękitnego oceanu (Blue Ocean Strategy). Podstawą tej strategii jest wykorzystywanie przez przedsiębiorstwa tej przestrzeni rynkowej, która jest jeszcze wolna i niezagospodarowana. Dzięki temu firmy nie skupiają się na pokonaniu kon-kurencji i mogą bez reszty poświęcić się pracy nad innowacyjnym produktem, a następnie w pełni wykorzystać innowację do kształtowania swojej pozycji. Należy podkreślić, że istotą tej strategii jest innowacja wartości. Charakterystyczne cechy tej koncepcji wyrosły w opo-zycji do strategii czerwonego oceanu, co przedstawiono w tabeli 2.

15 J.D. Antoszkiewicz, „Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian”, POLTEXT, War-szawa 2008 (w:) A. Lis, „Metody wprowadzania innowacji w firmach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

16 A. Lis, „Metody wprowadzania innowacji w firmach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

13

Tabela 2. Strategia czerwonego i błękitnego oceanu

Strategia czerwonego oceanu Strategia błękitnego oceanu

Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej

Zwalczanie konkurencji Konkurencja przestaje być istotna

Wykorzystywanie istniejącego popytu Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu

Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem

Przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem

Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między wyjątkowością a niskimi kosztami

Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich kosztów

Źródło: W.C. Kin, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005, (w:) A. Lis, „Metody wprowadza-nia innowacji w firmach” − prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Formułowanie strategii błękitnego oceanu odbywa się na podstawie szeregu analiz ujętych w schemacie 1.

Rekonstrukcja granic rynku

Analiza alternatywnych

branż

Analiza łańcuchów nabywców

Analiza czynników funkcjonalnych

i emocjonalnych

Analiza grup strategicznych

Analiza ofert komplementarnych

Analiza perspektywy czasowej

Koncentracja na szerokiej wizji,

a nie na liczbach

Szkicowanie kanwy strategii

Zastosowanie schematu czterech

działań

Sięganie poza granice istniejącego popytu

Analiza klientów

Analiza nie-klientów

Właściwa kolejność elementów

strategicznych

Użyteczność dla nabywcy

Koszt

Cena

Zastosowanie

Schemat 1. Formułowanie strategii błękitnego oceanu Źródło: W.C. Kin, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005, (w:) A. Lis, „Metody wprowadza-nia innowacji w firmach” − prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Z odmienną sytuacją mamy do czynienia, gdy przedsiębiorstwo potrzebuje nowej techno-logii. W tym wypadku rozwiązań można poszukiwać zarówno wśród źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych oraz łączyć jedne z drugimi. Do źródeł wewnętrznych należy np. wiedza nieudokumentowana oraz wewnętrzne prace naukowo-badawcze. Źródła zewnętrzne to np. zakupy i licencje. Połączeniem opcji zewnętrznej i wewnętrznej jest partnerstwo stra-tegiczne lub odtwarzanie. Bywa także, że poszczególne źródła innowacji trudno przypisać do czysto zewnętrznych lub wewnętrznych zasobów. Próbę takiego przyporządkowania podjęto w tabeli 3.Oczywiście firma nieposiadająca możliwości technicznych nie może pozyskać tech-nologii ze źródeł wewnętrznych. Firmy dysponujące takim potencjałem mają wobec tego znacznie więcej opcji do dyspozycji. Przedsiębiorstwa muszą podejmować decy-zje o przejęciu technologii z pełną świadomością własnych możliwości (lub ich braku). Należy przy tym pamiętać, iż pozyskiwanie technologii ze źródeł wewnętrznych zwykle trwa dłużej niż przejęcie już opracowanej technologii ze źródeł zewnętrznych.

Tabela 3. Wewnętrzne i zewnętrzne źródła innowacji

Czysto wewnętrzne

Czysto zewnętrzne

1.Sięgnięcie do wiedzy nieudokumentowanej

X

2. Wewnętrzne badania i rozwój X

3. Wewnętrzne badania i rozwój w sieci X

4. Odtwarzanie X

5. Potajemne przejęcie przez własne B + R X

6. Potajemne przejęcie X

7. Transfer technologii i jej przyswojenie X

8. Badania i rozwój na zlecenie X

9.Strategiczne partnerstwo w dziedzinie badawczo- rozwojowej

x

10. Licencjonowanie X

11. Zakup X

12. Wspólne przedsięwzięcie X

13. Przejęcie firmy z technologią X

Źródło: E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r., za: UNIDO, Zarządzanie technologią, PARP, Warszawa 2004.

14

15

2.4. Znaczenie B+R oraz kapitału ludzkiego dla innowacji w sektorze usług

W podrozdziale tym przedstawiono charakterystykę oraz rolę parków naukowo-technologicznych, inkubatorów przedsiębiorczości, ośrodków transferu techno-logii, klastrów, a także znaczenie zasobów ludzkich w działalności usługowej oraz ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw.

Większość firm usługowych nie posiada działów zajmujących się badaniami i rozwojem. Częściej spotykane są np. działy rozwoju produktu. W przedsiębiorstwach większość kosz-tów pochłania na ogół nabywanie wiedzy ze źródeł zewnętrznych w postaci maszyn, urzą-dzeń i oprogramowania. W większości przypadków jeśli firma usługowa przeprowadza już jakieś badania lub też je zleca, są nimi przede wszystkim badania rynkowe.Znaczenie działalności B+R rośnie w nowych, opartych na technologii usługach takich jak rozwój oprogramowania, usługi związane z ekologią, telematyka i same usługi badawczo-rozwojowe. Zazwyczaj jednak rozwój usług opiera się na tworzonych ad hoc zespołach, nie zaś na stałych komórkach badawczo-rozwojowych17. Ideą do której eksperci zachęcają przedstawicieli świata nauki i biznesu jest rozwój i za-cieśnienie ich współpracy. Dobre powiązania między tymi dwiema sferami występują wtedy, gdy:

• po stronie przedsiębiorstw istnieje duże zapotrzebowanie, będące wynikiem strategii innowacyjnej tego sektora oraz rezultatem zachęt rynkowych do wdrażania nowych technologii,

• sektor naukowy znajduje skuteczne zachęty do angażowania się w powiązania z biz-nesem, włączając w to indywidualne wynagrodzenia, misję instytucji i jej cele, wspar-cie zarządcze i administracyjne,

• istnieją programy dla MSP, podnoszące świadomość, zwiększające zdolność zarządza-nia innowacjami i kładące nacisk na rozwój aktywności na polu badań i rozwoju18.

Szczególną rolę w budowaniu współpracy tych dwóch sfer pełnią placówki mające na celu łączenie świata nauki ze światem biznesu. Są to np. ośrodki transferu technologii, inku-batory technologiczne, parki naukowo-technologiczne i klastry19. Oferta usług świad-czonych przez te podmioty na rzecz przedsiębiorców jest niezwykle bogata. Poniżej krótki opis działalności poszczególnych instytucji.Ośrodki transferu technologii to działające na styku biznesu i nauki miejsca, które wspie-rają rozwój kontaktów instytucji naukowych i przedsiębiorstw (np. poprzez przygotowywa-nie baz danych) oraz zajmują się szeroko pojętą popularyzacją i promocją innowacyjności .

17 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

18 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r., za: M.A. Weresa (red.), Transfer wiedzy z nauki do biznesu – doświadczenia regionu Mazowsze, Instytut Gospodarki Światowej SGH, Warszawa 2007.

19 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

16

To właśnie tutaj powinni się zwrócić przedstawiciele zarówno publicznych, jak i prywatnych instytucji badawczych, którzy chcą skomercjalizować wyniki swoich badań. Początkowy etap rozwoju innowacyjnej firmy jest najtrudniejszy. Brakuje wszystkiego: wiedzy, doświadczenia, pieniędzy. Dlatego tak ważne na tym etapie jest wsparcie doświadczonego doradcy. Coraz liczniejsze w Polsce środowisko inkubatorów przedsiębiorczości wspiera nowe przedsiębiorstwa, służąc im rada, tworząc przyjazne warunki do rozwoju i sprawnego funkcjo-nowania na rynku, świadcząc usługi konsultingowe. Specjalnym rodzajem takich instytucji są inkubatory technologiczne, które wspierają nowopowstałe firmy oparte na zaawansowa-nych technologiach w osiągnięciu dojrzałości i samodzielności na rynku. Przedsiębiorcy mogą otrzymać tam także jak najbardziej materialne wsparcie w postaci dofinansowania działal-ności. Do zadań inkubatora należy również zachęcanie do tworzenia firm wykorzystujących wyniki badań prowadzonych w publicznych jednostkach B+R.Jeśli chcemy prowadzić badania nad nowoczesnymi, innowacyjnymi produktami, lub nawią-zać kontakt z ekspertami z najbardziej zaawansowanych dziedzin wiedzy, najlepszym adre-sem będą szybko rozwijające się parki naukowo-technologiczne. Ostatnie lata przyniosły ich prawdziwą rewolucję – w szybkim tempie powstają nowoczesne laboratoria badawcze, wyposażone w nowoczesny sprzęt na światowym poziomie. Taki park zarządza procesem przepływu wiedzy i technologii między uczelniami, instytucjami naukowo-badawczymi i przedsiębiorstwami. Sprzyja również powstawaniu i rozwojowi innowacyjnych firm.Klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych ze sobą przedsiębiorstw i instytucji działających w jednej branży. Produkujące podobne produkty lub dostarcza-jące takich samych usług firmy zmuszone są do przezwyciężania zbliżonych problemów i wyzwań, którym łatwiej jest sprostać razem. Także rosnąca konkurencja w globalnej go-spodarce powoduje, że firmy muszą łączyć szyki – stąd też bierze się fenomen klastrów. Komisja Europejska oraz OECD uważają klastry za jeden z fundamentów innowacyjnej gospodarki. Od kilku lat klastry dynamicznie rozwijają się także w Polsce. Zazwyczaj kla-stry powstają spontanicznie, a na ich kształtowanie się wpływa kilka określonych czyn-ników: bliskość rynków zbytu, dostępność wyspecjalizowanej siły roboczej, obecność materiałów i urządzeń, zasobów naturalnych i infrastruktury. Nie mniej ważny jest dostęp do specjalistycznej informacji zapewnianej przez działające w regionie instytucje B+R. Dzięki fizycznej bliskości między podmiotami klastra nie tylko zmniejszają się koszty transakcyjne, ale także zachodzi nieustanna, intensywna wymiana wiedzy i doświadczeń. Nagromadzenie firm i instytucji w prowadzi do powstania skoncentrowanych lokalnie, często wyspecjalizowanych rynków pracy. Sformalizowanie współpracy przez firmy może im pozwolić na stworzenie regionalnej sieci innowacji, a przez to ułatwić uczenie się i przepływ informacji.Mówiąc o wewnętrznych źródłach innowacji, nie można zapominać o tkwiącej w każdej fir-mie sile, jaką stanowią pracownicy. Kreatywny zespół może się okazać kluczowy przy wpro-wadzaniu w firmie innowacyjnego rozwiązania, a z kolei brak wykwalifikowanych pracow-ników może być najważniejszą barierą rozwoju firmy. Sektor usług wymaga pracowników o dużych zdolnościach adaptacyjnych, którzy będą w stanie nadążać za zmianami działania firm i je kreować, potrafiących stymulować innowacje w usługach oraz przyspieszyć tempo zmian technologicznych i społecznych. Kluczowe znaczenie pracowników w rozwoju firm jest szczególnie widoczne w przypadku usług opartych na wiedzy i zaawansowanej tech-nice. Dlatego w tym przypadku ważne będą takie aspekty zarządzania firmami usługowymi jak odpowiednie motywowanie pracowników, zarządzanie zasobami ludzkimi, a także takie

17

zarządzanie wiedzą, które będzie inspirowało do tworzenia nowych zasobów, zachowania istniejących, a także do częściowej kodyfikacji wiedzy ukrytej pracowników.Niemniej ważne są szkolenia pracowników. Dzięki nim ci ostatni powinni łatwiej kreować innowacje w usługach m.in. poprzez śledzenie i implementację nowych trendów czy technologii (przy czym dotyczy to wszystkich pracowników sektora usług, gdyż zarówno w przypadku lekarza, jak i hydraulika wiedza sprzed 20 lat nie pozwoliłaby na utrzymanie konkurencyjności świadczonych przez nich usług).

2.5. Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach

Za ciekawą metodę wprowadzenia innowacji organizacyjnych w usługach może posłużyć kaizen. Kaizen jest metodą ciągłych innowacji bądź zmian organizacyjnych metodą „małych kroków” (przy równie małych nakładach inwestycyjnych), dzięki zaangażowaniu i oddolnej inicjatywie załogi. Kaizen to inaczej zmiana na lepsze (jap.: kai – zmiana, zen – dobry).Innowacjami najczęściej nazywamy zmiany w technologii produkcji, radykalne zmiany w koncepcji zarządzania całą firmą, zmiany w technice i organizacji produkcji, wprowa-dzanie nowatorskich rozwiązań w organizacji pracy całego przedsiębiorstwa itp. Zmiany te są radykalne, konkretne i jednorazowe. W przeciwieństwie do nich kaizen jest mało wi-doczny, spokojny i subtelny; można go scharakteryzować jako ciągły proces, który doty-czy każdego – zarówno członków kierownictwa, jak i pracowników. O ile innowacje mogą

PoświęcenieUsprawnienie

procesu

Istnienie i rozwój firmy

Wynikifirmy

LudzieSatysfakcja

klienta

Schemat 2. Istota koncepcji Kaizen Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Walentynowicz, „Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usłu-gach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

18

być ryzykowne i kosztowne, a ich skutki czasami trudne do odwrócenia, stosowanie ka-izen zawsze umożliwia powrót do starych rozwiązań bez ponoszenia wielkich kosztów, gdyż samo wprowadzanie w życie zasad kaizen jest stosunkowo mało kosztowne. Z tego względu ideałem jest stosowanie zarówno innowacji radykalnych jak i posługiwanie się metodą kaizen.Podstawowe założenia kaizen zawierają się w dziesięciu punktach:

1. Problemy stwarzają możliwości. 2. Kiedy pojawi się problem zapytaj 5 razy „dlaczego?” 3. Zbieraj pomysły od wszystkich. 4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia. 5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy. 6. Wymówki, że czegoś nie da się zrobić są zbędne. 7. Wybieraj proste rozwiązania nie czekając na te idealne. 8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy. 9. Pomyłki koryguj na bieżąco.10. Ulepszanie nie ma końca.

Kaizen to nie tylko narzędzie, ale także filozofia zarządzania. Zarządzanie w stylu kaizen to przede wszystkim dalekosiężna wizja i styl działania polegający na ciągłym usprawnianiu (zmianach na lepsze) przy szerokim wykorzystaniu kreatywności załogi.Podstawowymi narzędziami Kaizen są:

1) standaryzacja, 2) właściwe utrzymywanie stanowiska pracy (5S), 3) eliminacja muda − marnotrawstwa, 4) przywiązywanie dużej wagi do pojęcie gemba20.

Standaryzacja w koncepcji kaizen odgrywa bardzo ważną rolę, gdyż jest wyznacznikiem właściwych norm działania. W myśl kaizen, im więcej działań oraz procesów jest opisanych i ustandaryzowanych, tym lepiej. Standaryzacja powinna zatem dotyczyć jak największej ilości spraw, działań i procesów w organizacji, zwłaszcza tych ważnych z punktu widzenia jej funkcjonowania. Właściwy standard jest też podstawą − przedmiotem i punktem odnie-sienia − usprawniania działań i procesów. Standardy ułatwiają pracownikowi prawidłowe wykonywanie swojej pracy, zapewniają powtarzalność działań i prawdopodobieństwo uzyskania właściwego efektu, (szczególnie z punktu widzenia jakości), zwiększają wydajność / produktywność pracy, służą pomiarom efektów i wynagradzania za nie, są podstawą wprowadzania usprawnień. W organizacji standaryzować można: czas wykonania operacji, ilość i kolejność (sekwencję) działań w pro-cesie, wielkość zasobów zużywanych i potrzebnych do procesu oraz poziom pożądanych wyników. Natomiast standaryzacja w usługach to powtarzalne i logiczne procesy, ujednoli-cone formularze, ujednolicone zasady postępowania. Kolejne narzędzie kaizen to właściwa organizacja stanowiska pracy. Zastosowanie tego na-rzędzia polega na wdrożeniu zasad 5S:

1. S – selekcja (seiri) – sortowanie, oddziel rzeczy zbędne od niezbędnych. Pozbądź się wszystkich zbędnych rzeczy – starych papierów i innych niepotrzebnych rzeczy.

20 Gemba – miejsce tworzenia wartości dodanej dla klienta. Najważniejsze miejsce w firmie – np. sala obsługi klientów w banku, hala sprzedażowa w hipermarkecie, hala fabryczna w firmie produkcyjnej itp. Rolą kierownictwa liniowego jest być w gemba i usprawniać je, a rolą całego kierownictwa jest służyć gemba.

19

2. S – systematyka (seiton) – porządkowanie pozostałości po selekcji: poukładaj je wła-ściwie (stwórz odpowiednie miejsca i organizację) na stanowisku pracy.

3. S – sprzątanie (seiso) – posprzątaj i utrzymuj swoje stanowisko pracy w porządku (narzędzia, maszyny, wyposażenie). Każdy pracownik samodzielnie sprząta swoje miejsce pracy i / lub narzędzia, co pozwala znajdować na bieżąco wszelkie uszko-dzenia.

4. S – standaryzacja (seiketsu) – ustal i opisz właściwe (optymalne) standardy pracy, któ-re będą podstawą późniejszych usprawnień. Standaryzacja poprzez zaangażowanie pracowników i wykorzystanie ich doświadczenia. Pracownicy określają standardy 5S dla swoich stanowisk pracy, a ważne dane / informacje są monitorowane przy pomocy list kontrolnych.

5. S – samodyscyplina (shitsuke) – bez dyscypliny (samodyscypliny) w utrzymywaniu porządku i standardów nie da się poprawnie pracować i usprawniać (kaizen) stano-wiska pracy. Standardy są ulepszane w celu uzyskania wyższej efektywności pracy. Zachowaniu trwałości systemu służą mentorzy. Regularnie odbywają się audyty i kontrole.

Eliminacja marnotrawstwa (muda) to trzecie z wymienionych narzędzi. Konkurencyjność firmy zależy od wartości dodanej w procesie produkcyjnym / usługowym. Wartość dodana jest tym, za co klient chce zapłacić. Wszystko, co nie przynosi wartości dodanej jest muda. Najczęstszymi przykładami marnotrawstwa są m.in:

• nadprodukcja (np. zbytnia ilość dokumentów, niepotrzebne analizy, raporty, zbyt roz-budowane i zbyt liczne materiały szkoleniowe itp.),

• zbędne zapasy (materiałów administracyjno-biurowych, ulotek reklamowych, da-nych i dokumentów, które już się zdezaktualizowały, bałagan w szufladach itp.),

• oczekiwanie (zawieszanie się systemów komputerowych, oczekiwanie na podpis, informacje, na decyzje odpowiedniej − w myśl koncepcji kaizen: nieodpowiedniej − osoby itp.),

• stracony czas (gawędziarstwo, zbędne zebrania, „interserfowanie”, realizacja działań niezwiązanych z bezpośrednimi obowiązkami, oddawanie się zajęciom prywatnym, zła organizacja stanowiska pracy, brak standardów itp.),

• stracona kreatywność (zły styl kierowania, brak swobody decyzyjnej, deficyt motywa-cji, brak celowości działań oraz identyfikowania się z celami organizacji itp.).

Eliminację marnotrawstwa i optymalizację procesów w usługach ułatwia postępowanie według zasad tzw. szczupłej organizacji J. Womacka i D. Jonesa:

• value – dokładnie ustalić, co tworzy wartość dodaną dla klienta (co jest dla niego wartościowe),

• value streem – zidentyfikować proces tworzenia wartości i prawidłowo (bez marno-trawstwa) go zorganizować,

• flow – spowodować, aby tworzenie wartości odbywało się rytmicznie, w sposób nie-zakłócony (wyrób bądź usługa powinna rytmicznie „płynąć” przez proces),

• pull – wytwarzać tylko na zamówienie klienta (lub następnego stanowiska),• perfection – dążyć do perfekcji poprzez ciągłe usprawnienia systemu / procesu.

Usprawnienia kaizen realizuje się na 2 sposoby:1) poprzez realizację indywidualnych usprawnień na stanowisku pracy (w komórce) –

za pomocą tzw. systemu sugestii lub oddolnej inicjatywy pracowników bezpośred-nio zgłaszających propozycje przełożonemu (ta forma innowacyjności w polskich

20

warunkach pozostawia jeszcze wiele do życzenia). W tym przypadku bardzo ważny jest dobry (właściwy) system motywacji i oceny zaangażowania w usprawnienia.

2) poprzez realizację zespołowych projektów usprawnień organizacyjnych (najczęściej nastawionych na poprawę SQDC – safety, quality, delivery, cost). Przyjmują one formę podobną do zespołów problemowych ds. poprawy jakości z koncepcji TQM (Total Quality Management) – kompleksowego zarządzania jakością) i w polskich warun-kach to one są najczęściej podstawą realizacji kaizen lub Lean Management („szczu-płego zarządzania”).

Kaizen zwraca również uwagę na następujące aspekty: • jakość u źródła (wysoka jakość za pierwszym razem, samokontrola, listy kontrolne,

programy komputerowe z wymuszonym systemem postępowania, tylko jedno dzia-łanie w danym momencie – „tylko jeden projekt na biurku”),

• wizualizacja (oznaczenia, „kolorowa” organizacja miejsca pracy, ogólnodostępne har-monogramy ułatwiające planowanie, realizację działań i kontrolę, systemy numer-ków w kolejkach w urzędach itp.),

• zaangażowanie ludzi (praca w małych grupach, pozytywne przykłady i motywacja, właściwa kultura oraz atmosfera organizacyjna),

• skracanie czasu obsługi klienta i przepływu dokumentów przez proces (redukcja wielkości partii opracowywanych dokumentów, eliminacja zbędnych czynności, procesów kontrolnych itp.),

• zdecentralizowane rozwiązania logistyczne (w oparciu o „wewnętrzne supermarke-ty”, indywidualne skrzynki narzędziowe itp.).

Ciągłe doskonalenie jest wymagającym i nieprzerwanym procesem. Jednak właśnie dzięki temu kaizen może okazać się sposobem na szybką i pozbawioną dodatkowych kosztów adaptację danego przedsiębiorstwa do ciągłych zmian na rynku lub też metodą pobudze-nia innowacyjnego myślenia pracowników przedsiębiorstwa21.

21 P. Walentynowicz, „Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach”, prezentacja wygło-szona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r. Więcej o metodzie Ka-izen: M. Imai Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii. Tłumaczenie i skrót L. Wasilewski, ZETOM, Warszawa 1997; M. Imai Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. MT Biznes, Warszawa 2005; Liker J. K., Droga Toyoty.14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. MT Biznes, Warszawa 2005.

21

3. Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach

3.1. Etapy procesu innowacyjnego i strategia innowacyjna w działalności usługowej

Każdy proces, w tym również proces innowacyjny, składa się z poszczególnych etapów wymagających wcześniejszego przygotowania. Realizacja założonych celów wymaga opracowania strategii i wyboru odpowiednich narzędzi oraz po-działu całego przedsięwzięcia na etapy. Zagadnieniom związanym z przygoto-waniem i przebiegiem procesu innowacyjnemu w firmie poświęcono niniejszy rozdział.

Jak wprowadzać innowacje w usługach? Jak zarządzać firmą, by zrealizować postawio-ne cele? Jak budować i kierować zespołem pracowników realizujących projekty? Jak osiągnąć sukces? Prelegenci i uczestnicy spotkań starali się odpowiedzieć na te trudne pytania. Oczywiście niełatwo znaleźć jedno uniwersalne rozwiązanie, jednak wiele sfor-mułowanych zasad może znaleźć zastosowanie w różnego rodzaju firmach, niezależnie od wielkości i branży. Do osiągnięcia sukcesu nie wystarczy pomysł na ulepszenie da-nej usługi. Konieczne jest jeszcze umiejętne wprowadzanie innowacji. Wdrażanie należy rozpocząć od obserwacji poszczególnych etapów i elementów procesu z różnych per-spektyw: całego przedsiębiorstwa i jego otoczenia; wybranego procesu, np. sprzedaży produktu (wyrobu lub usługi); a w końcu − pojedynczej czynności. Mapowanie procesu można podzielić na kilka elementów1:

1. Wybór procesu – końcowy produkt procesu, klient wewnętrzny / zewnętrzny, ich potrzeby.

2. Zdefiniowanie procesu – początek i koniec procesu.3. Określenie celów procesu.4. Mapowanie procesu (kto? co? za ile? jak długo?).5. Określenie miejsc, gdzie możliwa jest poprawa (poziom błędów, czas i koszty reali-

zacji).6. Opracowanie planu działania.7. Wdrożenie zmian.8. Weryfikacja (np. po 3 miesiącach).

Przy wprowadzaniu np. innowacji organizacyjnych metodyka wdrażania zmian uwzględ-niałaby kilka obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, m.in. praktyki biznesowe, organi-zację miejsca pracy, zewnętrzne relacje firmy. Pamiętać przy tym należy, iż w świetle defi-

1 A. Buczacki, „Innowacje organizacyjne w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

22

nicji za innowację organizacyjną nie można uznać zmian, które są oparte na metodach już stosowanych przez przedsiębiorstwo. Innowacja organizacyjna jest wprowadzaniem nowej metody organizacji w biznesowych praktykach przedsiębiorstwa, organizacji miejsca pracy lub też w relacjach zewnętrznych. Pierwszym analizowanym obszarem w przedsiębiorstwie w świetle wdrażania inno-wacji organizacyjnych jest obszar praktyk biznesowych. Można tutaj np. rozważyć założenie nowej bazy danych najlepszych praktyk, lekcji i innej wiedzy, aby była ona łatwiej dostępna dla innych osób, wprowadzić pierwszy zintegrowany system kon-troli działalności firmy, czy też system zarządzania jakością. Ciekawym pomysłem jest wprowadzenie programów szkoleniowych, w celu utworzenia skutecznego i funkcjo-nalnego zespołu, który integruje pracowników różnych działów i obszarów odpowie-dzialności.Jeśli chodzi o zmiany organizacyjne to należy pamiętać o tym, że tylko wtedy można je uznać za innowacje organizacyjne, gdy wywierają pozytywny, dający się zmierzyć wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, taki jak np. wzrost produktywności. Przykładem ta-kiej zmiany może być np. pierwsze wprowadzenie decentralizacji odpowiedzialności pracy dla pracowników firmy, czy też pierwsze ustanowienie formalnych albo niefor-malnych zespołów pracy, w celu ulepszenia dostępu i dzielenia się wiedzą pracowni-ków z różnych działów.W obszarze relacji zewnętrznych przykładem innowacji organizacyjnych będzie pierwsze wprowadzenie standardów kontroli jakości dla dostawców i podwykonawców, pierwsze użycie outsourcingu badań lub produkcji, czy też pierwsza współpraca z uniwersytetami albo innymi organizacjami badawczymi. Wprowadzenie innowacji w firmie można też wykorzystać do poprawy jakości w oczach klientów. W ramach realizacji tego celu można przyjąć wymagający model zarządzania jakością. Osiągając dobre wyniki będzie można się nimi „pochwalić” i poprawić reputację firmy. Budowaniu zaufania i poczucia stabilności sprzyja także długotrwała współpraca ze sprawdzonymi podmiotami. Nie można jednak zapominać o zbieraniu referencji i korzysta-niu z nich w każdej wymagającej tego sytuacji. Przy budowaniu relacji z nowymi partnerami i klientami warto, jeśli to możliwe, zezwalać na okresy próbne, co sprzyja uzależnieniu od świadczonych przez usługę korzyści2. Niezwykle istotne jest zwiększenie zrozumienia potrzeb rynkowych. O potrzeby klientów najlepiej spytać ich samych np. w momencie dostarczenia usługi, ale w taki sposób, aby udzielanie odpowiedzi było łatwe. Pomocne w intensyfikacji kontaktu i dialogu z klientami są portale oraz fora internetowe. Także pracownicy przedsiębiorstw powinni mieć rozwi-niętą umiejętność dostrzegania nowych / dodatkowych potrzeb klientów. Warto również opracować metody kontynuacji współpracy „posprzedażowej” oraz zapewnić darmowe (np. oparte na działaniu na odległość) usługi uzupełniające, jako sposób monitorowania ewoluującej percepcji i potrzeb klientów. Przedsiębiorcy powinni również dążyć do zwiększenia produktywności, rozumianej jako stosunek wytworzonych/sprzedanych produktów do poniesionych nakładów w określo-nym czasie. Warto produktywność monitorować, kontrolować i nagradzać. Nie można przy tym zapomnieć o utrzymywaniu wysokiej jakości produktu, ani rezygnować z doskonalenia

2 P. Almeida, „Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości”– prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

23

go. Warto przy tym ograniczać złe nawyki oraz niepowodzenia, w tym także redukować koszty marginalne. Przydatne mogą się okazać zautomatyzowanie procesów oraz kodyfika-cja wiedzy (metodologia, metody, procesy, itd.) Aby poprawić wyniki sprzedaży można np. zastosować sprzedaż łączoną.Zalecana jest zmiana usług w produkty oraz opracowywanie nowych usług, np. zapew-nienie usług na odległość, zaproponowanie różnych sposobów ich tworzenia lub reali-zowania, opracowanie różnych poziomów świadczenia usług, wprowadzenie nowości technologicznych. Ważne jest również dostosowanie do nowych rynków / nisz na rynku, co może oznaczać rozszerzenie grupy klientów przedsiębiorstwa lub też całkowitą zmia-nę grupy docelowej a tym samym pomóc w dostosowywaniu się do zmian zachodzą-cych na rynku. Ważne jest przy tym ciągłe rozwijanie umiejętności i poszerzanie wiedzy pracowników oraz zachęcanie ich do dzielenia się nią wraz z usprawnieniem procesu jej wymiany i działania sieciowego. Wybór najlepszej ścieżki rozwoju firmy wymaga strategii. Można ją zdefiniować jako po-dejmowanie decyzji dotyczących zaangażowania środków. Przedsiębiorstwa mają ogra-niczone zasoby i podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza rezy-gnację z przyjęcia innych. Badania wskazują, że te firmy, które prowadzą skoncentrowaną i spójną strategię w dziedzinie innowacyjności, mają większe szanse powodzenia w uzy-skaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Natomiast te przedsiębiorstwa, którym brakuje strategii, mogą mieć szczęście na krótką metę, ale nie będą w stanie utrzymać swoich sukcesów3.W ramach strategii próbuje się odpowiedzieć na następujące pytania: dlaczego? co? jak? kto? kiedy? które przekładają się na cztery następujące aspekty:

• Analiza strategiczna – co moglibyśmy zrobić i dlaczego?• Wybór strategiczny – co zrobimy i dlaczego?• Planowanie strategiczne – jak zamierzamy z powodzeniem wdrożyć nasz wy-

bór?• Wdrożenie strategii4.

Opracowując strategię należy najpierw określić położenie, w jakim firma znajduje się w da-nym momencie. Następnie trzeba ustalić, co przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć i gdzie chciałoby się znaleźć. Kolejną kwestią jest wytypowanie sposobu osiągnięcia obranego celu. Procedura ta opiera się na cyklu, jaki tworzą następujące etapy postępowania: audyt, prognoza, wdrożenie i przegląd5.W ramach analizy strategicznej powinno znaleźć się określenie tego, jak kształtuje się kon-kurencyjność, czyli gdzie koncentruje się działalność gospodarcza oraz jakie są elementy przesądzające o zdobyciu zamówienia. Konieczna jest również identyfikacja wymagań rynku oraz, związane z tym, określenie własnej, wewnętrznej wydajności. Mając taki obraz i pogląd na otaczającą rzeczywistość można przeprowadzić porównanie przedsiębiorstwa z najlepszymi konkurentami.

3 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie: UNIDO, Zarządzanie techno-logią, Warszawa 2004.

4 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

5 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

24

Czego chce rynek? „Nieważne" ..................... „Bardzo ważne"

Cena

Jakość

Szybkość dostawy

Niezawodność dostawy

Małe partie / dostosowanie do klienta

Konstrukcja / wzornictwo

Częste zmiany produktu

To, czego chce rynek

Schemat 3. Czego chce rynek?Źródło: Opracowanie własne na podstawie: UNIDO, Zarządzanie technologią, Warszawa, 2004.

W jakim stopniu spełniamy te wymagania? „Nieważne" ..................... „Bardzo ważne"

Cena

Jakość

Szybkość dostawy

Niezawodność dostawy

Małe partie / dostosowanie do klienta

Konstrukcja / wzornictwo

Częste zmiany produktu

To, czego chce rynekNasze wyniki

Schemat 4. W jakim stopniu firma spełnia wymagania?Źródło: Opracowanie własne na podstawie: UNIDO, Zarządzanie technologią, Warszawa, 2004.

Jakie wyniki osiąga najlepszy z naszych konkurentów?

„Nieważne" ..................... „Bardzo ważne"

Cena

Jakość

Szybkość dostawy

Niezawodność dostawy

Małe partie / dostosowanie do klienta

Konstrukcja / wzornictwo

Częste zmiany produktu

To, czego chce rynekNasze wynikiWyniki najlepszego z naszych konkurentów

Schemat 5. Jakie wyniki osiąga najlepszy z naszych konkurentów? Źródło: Opracowanie własne na podstawie: UNIDO, Zarządzanie technologią, Warszawa, 2004.

25

W zależności od wielkości firmy i jej zaplecza badawczego można przyjąć różne stra-tegie postępowania. W przypadku dużej firmy, znaczne nakłady pochłaniają badania i rozwój oraz badania rynku. Mając silny marketing można myśleć o tym, by stać się agresywnym prekursorem nowych usług. Będąc małą firmą można próbować wymy-śleć zupełnie nową, rewolucyjną usługę na wzór przełomowych innowacji przemysło-wych, jakie powstały w firmach garażowych, choć tu ryzyko niepowodzenia będzie znaczne. Można też być szybkim naśladowcą. W usługach naśladownictwo często może być bardzo opłacalną ścieżką ze względu na terytorialne rozbicie rynków (więk-sze niż w przemyśle). Drogą innowacyjności może być szybka implementacja nowych usług, dostępnych w innym regionie, lecz nieznanych jeszcze w naszym. Konieczna jest więc obserwacja konkurentów w innych krajach i regionach. Mała firma może też wy-brać inną opcję, taką jak np. wyspecjalizowanie się w określonej niszy lub związanie się z dużym klientem i wybór ścieżki innowacyjnej dyktowanej w znacznym stopniu przez technologiczną strategię klienta. Niezależnie od podjętej decyzji, trzeba myśleć o jak najlepszym dostosowaniu tego, co chce robić dany przedsiębiorca do bazy zasobów, które posiada dla wsparcia swych zamierzeń. Badania pokazują, że jedną z najbardziej powszechnych przyczyn niepowodzenia jest sięganie za daleko, podejmowanie przez firmy prób zrobienia rzeczy przekraczających ich możliwości. Wiele projektów może przekroczyć możliwości jednej firmy, dlatego w realizację jednego często angażuje się kilku lub cała sieć graczy. Ważną kwestią w procesie innowacyjnym jest prognozowanie, czyli dokonywanie ocen przyszłości przy użyciu formalnych narzędzi i technik. Zapotrzebowanie na pro-gnozy jest bardzo duże i dotyczy wielu dziedzin: od rynków i technologii, po trendy społeczne i polityczne. Istnieje wiele narzędzi sporządzania prognoz, od ilościowych po jakościowe, od prostej ekstrapolacji obecnych trendów, aż po skomplikowane sy-mulacje matematyczne i oparte na użyciu komputerów. Shell używał na przykład techniki znanej jako planowanie scenariusza do zbadania możliwej przyszłości prze-mysłu naftowego. Wprawdzie tylko hipotetycznie, ale rozważano możliwość drama-tycznego spadku cen ropy naftowej na świecie oraz pracowano nad scenariuszami postępowania w takiej sytuacji. W efekcie, kiedy ceny ropy rzeczywiście spadły, Schell znalazł się w znacznie lepszej sytuacji niż większość pozostałych graczy w przemyśle naftowym6. Planowaniu projektu innowacyjnego mogą służyć: kamienie milowe, wykres Gantta, diagram sieciowy. Za pomocą raportu kamieni milowych podawany jest termin rozpo-częcia i zakończenia każdego kroku w projekcie. Raport zaawansowania kamieni milowych odnotowuje również rzeczywiste terminy zakończenia, które stanowią informacje dla pla-nistów i wykonawców oraz dla zarządu o tym, jak przebiega realizacja projektu w stosunku do harmonogramu7.Wykres Gantta przedstawia graficznie informacje z raportu o zaawansowaniu kamieni milo-wych projektu. Składa się z listy etapów projektu na osi pionowej oraz z poziomej osi czasu. Pokazuje planowane oraz rzeczywiste rozpoczęcie i zakończenie każdego etapu. Niektóre

6 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r., za: UNIDO, Zarządzanie technologią, Warszawa 2004.

7 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

26

wykresy Gantta zawierają również kolumnę, która wskazuje wysokość nakładów potrzeb-nych na każdy etap działania. Wykres Gantta może być rozbudowany przez wprowadze-nie krzywej S, która ilustruje w procentach planowane wydatki w trakcie realizacji projektu, począwszy od 0% a kończąc na 100%. Umieszczanie rzeczywistych terminów rozpoczęcia i zakończenia na wykresie Gantta pozwala zarządowi i zespołowi zajmującemu się projek-tem na bardzo szybkie stwierdzenie, jak przebiega projekt w stosunku do planowanych terminów i wydatków. Diagram sieciowy ma z kolei jeden początek i jeden koniec, gdyż stanowi zbiór powią-zanych czynności budujących ścieżkę. Wszystkie zadania (z wyjątkiem początku) mają w związku z tym co najmniej jedno zadanie poprzedzające, i wszystkie (z wyjątkiem końca) co najmniej jedno następujące. Powiązania tych czynności kształtują się nastę-pująco:

Koniec → Początek Początek → Koniec Początek → Początek Koniec → Koniec

KONIEC

POCZĄTEK

KONIEC

POCZĄTEK

POCZĄTEK

KONIEC

POCZĄTEK KONIEC

Schemat 6. Diagram sieciowy Źródło: E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Za pomocą diagramu można również zobrazować przebieg ścieżki krytycznej. Jest to najdłuższa droga od startu do zakończenia, pozbawiona zapasów, co oznacza, że każde opóźnienie na ścieżce spowoduje opóźnienie całego projektu. Opracowanie takiej ścieżki jest istotne dla kontroli przebiegu projektu, gdyż w trakcie realizacji wszystko może ulec zmianie. By skrócić harmonogram projektu należy na przykład, tam gdzie jest to możliwe, zamienić relacje koniec–początek na ścieżce krytycznej na relacje początek–początek. Czę-sto oznaczać to będzie konieczność zatrudnienia dodatkowych osób lub wydłużenia czasu pracy osób zaangażowanych w projekt, część działań będzie bowiem realizowana jedno-cześnie. Projekt innowacyjny jest realizowany przez zespół projektowy, stanowiący podstawową komórkę odpowiedzialną za powodzenie przedsięwzięcia. W skład zespołu powinni wcho-dzić ludzie, którzy łącznie zapewniają umiejętności i wiedzę potrzebne do prawidłowego wprowadzenia nowej / zmienionej usługi. Zespół powinien obejmować osoby zajmujące się opracowywaniem innowacji, osoby odpowiedzialne za wprowadzenie innowacji na ry-nek oraz przedstawicieli zarządu firmy. Niezwykle istotną rolę w sprawnym i efektywnym

27

funkcjonowaniu zespołu pełnią spotkania zespołu, których celem jest upewnienie się, że wszystko przebiega zgodnie z planem. W ramach organizacji projektu spotkania te powin-ny odbywać się regularnie.Zasadnicze znaczenie ma również komunikacja z resztą organizacji. Podstawową trudno-ścią na drodze każdej innowacji jest potrzeba zyskania jej akceptacji. Aby uniknąć sytuacji przeciwnej, najlepiej jej zapobiegać i na długo przed rozpoczęciem prac uprzedzić cały personel o innowacji, aby nie była dla nikogo w firmie zaskoczeniem. Pracownicy muszą dowiedzieć się, w jaki sposób innowacja pomoże firmie przetrwać i dalej prosperować, by zrozumieć, że raczej służy ona ocaleniu ich miejsc pracy niż stwarza zagrożenie. Nawet jeśli innowacja pociągnie za sobą pewną redukcję zatrudnienia, należy jasno stwierdzić, że alternatywą byłaby redukcja dokonana przez konkurenta, a tym samym zagrożenie wszystkich miejsc pracy.Wracając do składu zespołu projektowego, warto podkreślić, że jedną z kluczowych ról odgrywa kierownik. Musi on odznaczać się przede wszystkim zdolnościami przywód-czymi, posiadać dar przekonywania i umiejętność negocjacji. Do obowiązków i zadań kierownika należy nadzór nad budżetem oraz przebiegiem i realizacją projektu. Ma on również wpływ na dobór członków zespołu, których ocenia za wykonanie poszczegól-nych zadań.Ogromnie ważna przy realizacji projektu jest struktura, w ramach której odbywa się praca. W przeciętnych firmach jest ona raczej nieformalna, a skład zespołu zmienia się w trakcie projektu. Liczni pracownicy działają w wielu obszarach funkcjonalnych, co w efekcie spra-wia, że ilość czasu, który można poświęcić na projekt jest niewystarczająca. W firmach na-leżących do najlepszych w swojej klasie, mały i prężny zespół jest przypisany do projektu o najwyższym priorytecie przez cały okres jego trwania. Ponadto każda osoba zna się na kilku obszarach funkcjonalnych. Podobna charakterystyka tyczy roli kierownika. W przeciętnych przedsiebiorstwach kierownicy skupiają się jedynie na tej części projektu, która leży w ich zakresie funk-cjonalnym. Liderzy projektu przejmują wówczaas funkcję administratorów, czuwają nad harmonogramem, ale nie mają kwalifikacji do prowadzenia projektu. Natomiast w firmach stawianych za wzór kierownicy skupiają się na szkoleniu członków pod-stawowego zespołu i budowaniu fachowości. Liderzy tegoż zespołu są dyrektorami generalnymi projektu, mają kwalifikacje techniczne i administracyjne do jego prowa-dzenia. W przeciętnych firmach odpowiedzialność członków jest słabo określona, panuje bałagan i konflikty, szczególnie gdy pojawiają się sprzeczności między wymaganiami projektu a nor-malnymi obowiązkami spoczywającymi na pracownikach firmy. We wzorcowych przedsię-biorstwach odpowiedzialność członków jest natomiast jasno określona, a relacje między nimi i resztą organizacji są poprawne. Teoretycznie proces rozwoju powinien być sformalizowanym cyklem. Jednak w prze-ciętnych firmach często jest on oparty na „instynktownej reakcji” i niewiarygodnych harmonogramach. Proces nie podlega pomiarom, trudno więc jest określić obszary wymagające ulepszeń czy też nadzorować ich wprowadzanie. Inaczej rzecz się ma w firmach wiodących. Tam harmonogramy opierają się na standardach cykli czasu i są stale modyfikowane w miarę ulepszania procesu. Pomiary pozwalają ulepszać proces poprzez dokładne określanie obszarów o dużym oddziaływaniu i na bieżąco nadzoro-wać postęp.

28

Tabela 4. Cechy zespołu projektowego w firmie przeciętnej i najlepszej w swojej klasie

Organizacja projektu Przeciętna firma Najlepsza firma

StrukturaNieformalna, częste zmiany kadrowe, działalność w wielu obszarach

Mały zespół przypisany do projektu, znajomość kilku obszarów funkcjonalnych

KierownikZajmuje się tylko obszarem leżącym w jego zakresie funkcjonalnym

Zajmuje się szkoleniem pracowników

LiderzyAdministratorzy, brak kwalifikacji do prowadzenia projektu

Dyrektorzy generalni

Role członków zespołu Słabo określone Jasno określone

Proces rozwoju „Instynktowna reakcja” Standardy

Projektowanie jest ważnym etapem na drodze wdrażania danej innowacji. Na początku tej ścieżki należy opisać cele i zadania. Następnie konieczne jest określenie uczestników projektu, zdefiniowanie ich ról, a także oszacowanie dostępnych i potrzebnych zasobów oraz występujących ograniczeń. Na tym etapie należy również wskazać pożądany termin zakończenia wdrażania projektu. Mając taki obraz realizacji zadania można podzielić projekt na etapy i wskazać „kamienie milowe”. Ta faza łączy się z planowaniem ścieżek projektu, co z kolei determinuje opracowanie metod nadzoru oraz wskazanie osób odpowiedzialnych za realizację projektu. Konieczne jest również zaplanowanie metod porozumiewania się wewnątrz zespołu oraz jego komunikacji z otoczeniem. Zarządzanie projektem w firmach przeciętnych i najlepszych w swojej klasie różni się. W go-rzej zorganizowanych przedsiębiorstwach przegląd realizacji poszczególnych etapów projek-tu odbywa się okresowo lub regularnie, głównie w celu sprecyzowania informacji, które pra-cownicy będą mogli przekazać wyższemu kierownictwu. Natomiast w firmach najlepszych w swej klasie przegląd taki następuje zawsze po osiągnięciu określonych „kamieni milowych” projektu. Wyniki takiego przeglądu są niezwykle istotnymi przesłankami podejmowania dal-szych trafnych i efektywnych decyzji związanych z kolejnymi etapami realizacji działań.Rozwój jest procesem. W najlepszych firmach odbywa się on w ramach harmonogramów opierających się na standardach cykli czasu, które są stale modyfikowane w miarę ulepsza-nia procesu. Ten natomiast może być ulepszany dzięki pomiarom pozwalającym na dokład-ne określenie obszarów o dużym oddziaływaniu i bieżące nadzorowanie postępu. Z kolei w przeciętnych firmach harmonogramy opierają się na „instynktownej reakcji”, więc są nie-wiarygodne. To sprawia, że pomiary procesu są niemożliwe, trudno zatem określić obszary wymagające ulepszeń i nadzorować ulepszenia.

Tabela 5. Realizacja etapów projektowania w firmie przeciętnej i najlepszej w swojej klasie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – pre-zentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., za: UNIDO, Zarządzanie technologią, Warszawa 2004.

Projektowanie Przeciętna firma Najlepsza firma

Przegląd etapów − cel przegląduOkresowo lub regularnie − do wiadomości wyższego kierownictwa

Po osiągnięciu „kamieni milowych” − aby podejmować efektywne decyzje

RozwójHarmonogram – „instynktowna reakcja”; niemierzalność postępu

Standardy cykli; monitoring postępu

Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – pre-zentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., za: UNIDO, Zarządzanie technologią, Warszawa 2004 .

29

Obok niezwykle istotnego aspektu, jakim jest dobra komunikacja wewnątrz zespołu, należy również zwracać uwagę na sposób komunikacji z wyższym kierownictwem. Umiejętność ta nie jest bowiem oczywistością i rządzi się swoimi prawami. Przekazywanie informacji kadrze zarządzającej nie powinno zawierać zbyt wielu szczegółów technicznych, nie można jednak pomijać tych niezbędnych. Pomocne przy tym może być zastosowanie wykresów i tabel. Szczególnie przydatne może okazać się zastosowanie porównań lub proporcji do opisania osiągniętego postępu. Rozmowa powinna dotyczyć zarówno osiągnięć, jak i bieżących oraz przyszłych wyzwań. Konieczne jest również używanie zrozumiałego słownictwa i języka, jakim posługują się słuchający. Podczas rozmowy należy pamiętać o traktowaniu kierow-nictwa jak klienta i wykazywaniu wrażliwości na jego oczekiwania.

3.2. Jak wprowadzać innowacje w usługach i na tym zarobić?

Innowacją jest zarówno stworzenie czegoś nowego, jak i wykorzystanie istniejącego produktu w nowy sposób. Gdy istnieje jakiś problem, szukamy rozwiązania, a dzięki temu zdobywamy wiedzę i umiejętności, które pozwalają na generowanie kolejnych pomysłów i innowacji. Istotny jest tu sposób zarządzania procesem wytwórczym, czemu poświęcono część tego podrozdziału. Ponadto przedstawiono tu również „Modele za darmo” czyli nowatorskie sposoby osiągania zysku. Metody te − „zysk z innej sprzedaży”, „ktoś płaci za nas”, „freemium”, „wymiana bez pieniędzy” − są szan-są zarobku dla każdego przedsiębiorstwa, szczególnie zaś dla małych i średnich firm.

Tajemnica sukcesu bazującego na innowacji tkwi w dużej mierze w sposobie zarządzania procesem wytwórczym, na który wpływają:

• Wolumen wytwarzanych produktów lub usług,• Różnorodność wytwarzanych produktów lub usług,• Zmienność popytu na produkty lub usługi,• Transparentność wytworzenia produktu lub usługi dla klienta.

(4 V*: Volume, Variety, Variation in demand, Visibility8)Opanowanie tych czynników i uzyskanie przewagi konkurencyjnej możliwe jest m.in. dzięki wcześniej już wspomnianej strategii operacyjnej. Powinna ona zawierać wizję tego, jak za-soby operacyjne wpływają na biznes oraz definiuje wskaźniki realizacji celów operacyjnych i kluczowe założenia wspierające ich realizację. Powinna także godzić decyzje strategiczne i wskaźniki realizacji celów operacyjnych oraz uwzględniać odgórną strategię biznesową i do-świadczenia na poziomie operacyjnym, a także oczekiwania rynku. Oczekiwanym rezultatem jest poprawa wyników prowadzonej działalności w porównaniu z konkurencją oraz dostar-czenie informacji, jakiego rodzaju zmiany należy wprowadzać. Każda firma chce sprostać wymogom rynku i konkurencji. W zależności od przyjętej strategii operacyjnej definiuje strategiczne wskaźniki realizacji celów operacyjnych w następujących obszarach9:

18 N. Slack 2009, second edition.Pearson Education Limited, Sl.12 – Peter Boxal and John Purcell, “ Strategy and Human Resource Management”, second edition, 2008. Palgrave Macmillan (w:) A. Sierakowska „Od innowacji do przewagi konkurencyjnej – nowoczesne narzędzia projektowania strategii operacyjnej” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

9 N. Slack, Operations and Process Management, Prentice Hall, 2006, (w:) A. Sierakowska, „Od innowacji do przewagi konkurencyjnej – nowoczesne narzędzia projektowania strategii operacyjnej” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

30

• Jakość – dostarczanie wolnych od błędów / wad produktów i usług,• Szybkość – załatwianie spraw szybko, minimalizowanie czasu realizacji zamówień,• Rzetelność / słowność – załatwianie spraw na czas,• Elastyczność – zmiana tego, co lub jak robisz, umiejętność zróżnicowania lub adapto-

wania działalności operacyjnej do nieprzewidzianych okoliczności, wymagań, indy-widualnego podejścia do klienta lub wprowadzanie nowych produktów lub usług,

• Koszt – wytwarzanie efektywne i tanie.Niezależnie od obranej strategii zawsze należy podpatrywać poczynania konkurentów oraz korzystać z rad klientów. Zawsze warto też prosić konsumentów, by dzielili się swoimi po-mysłami oraz obserwować, w jaki sposób klienci instytucjonalni lub indywidualni korzystają z danych produktów lub usług, gdyż może się to okazać największą inspiracją do stworzenia nowego lub udoskonalenia istniejącego produktu.Nowa potrzeba i nowy pomysł to początek procesu innowacyjnego, który powinien zakończyć się sukcesem w postaci zysku ze sprzedaży nowego produktu. Zanim jednak nowy produkt powstanie i trafi na rynek, należy dokonać oceny stosowanej technologii. Metody oceny tech-nologii można podzielić na jakościowe i ilościowe, co przedstawia schemat 7.

Schemat 7. Metody oceny technologii Źródło: A. Buczacki, „Ocena technologii w praktyce biznesowej przedsiębiorstwa usługowego” – prezentacja wygło-szona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

Wobec dużej konkurencji i niczym nieograniczonej dostępności do wielu producentów (nawet z różnych miast czy krajów) oraz rzeszy darmowych usług, pozyskanie klienta i to takiego, który w dodatku będzie chciał zapłacić za dany produkt jest prawdziwym wyzwa-niem. Rozwiązanie problemu wielu przedsiębiorców może się zatem okazać wykorzystanie któregoś z modeli „za darmo”. W sytuacji gdy coś jest darmowe, zawsze znajdą się odbiorcy, którzy będą zadowoleni (zasada: „trudno jest konkurować z ceną 0 PLN”)10.

10 J. Dąbkowski, „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Metody oceny technologii

Ocena jakościowa

Oceny popisowe

Ocena niepieniężna

Ocena pieniężna

Lista pytań kontrolnych

(decyzja tak / nie)

Ocena ilościowa

31

Wyróżniamy cztery modele „za darmo”: zysk z innej sprzedaży, ktoś płaci za nas, freemium i wymianę bez pieniędzy11.Zysk z innej sprzedaży jest wykorzystywany, gdy dana firma chce przyciągnąć do siebie klien-tów oferując jakiś produkt w cenie 0 PLN. Zamierzeniem przedsiębiorstwa jest jednak sprzedaż innych, dodatkowych towarów czy usług, co pozwoli na zwrot kosztów poniesionych przy usłu-dze oferowanej za darmo. Udostępnienie produktu za darmo (np. podarowanie karty kredyto-wej) może też służyć promocji firmy. Przykładem zastosowania modelu „za darmo” są zabiegi ta-kie jak: „Kup dwa produkty w cenie jednego!”, „Przy zakupie produktu X otrzymasz Y za darmo!”

Schemat 8. Zysk z innej sprzedaży Źródło: C. Anderson, Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, (w:) J. Dąbkowski, „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” − prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

„Ktoś płaci za nas” jest modelem, który otacza konsumentów w bardzo wielu dziedzinach ży-cia, jest jednak bardzo rzadko świadomie przez nich identyfikowany. Darmowe skrzynki e-mail, bezpłatne gazety, audycje radiowe powstają, gdyż są opłacane przez firmy, które emitują w da-nych mediach reklamy lub też zarabiają na zebranych o użytkownikach informacjach.

Schemat 9. Ktoś płaci za nasŹródło: C. Anderson, Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, (w:) J. Dąbkowski, „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” − prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

11 J. Dąbkowski, „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

PRODUCENT

KLIENT

PRODUKTPŁATNY $ $ $

PRODUKT DARMOWY

PRODUCENT

REKLAMA $ $ $TREŚCI

DARMOWE

REKLAMODAWCA KLIENT

$ $ $

PRODUKT PŁATNY

32

Freemium (z jezyka angielskiego: „free” oraz „premium”) to model biznesowy, w ramach którego oferowana usługa (np. skrzynka e-mailowa) jest darmowa tylko na poziomie pod-stawowym. Usługa na poziomie bardziej zaawansowanym, lepszym, dającym więcej możli-wości (np. skrzynka e-mailowa o większej pojemności) lub też związane z nią produkty czy usługi będą już jednak płatne.

Schemat 10. FreemiumŹródło: Chris Anderson, Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, (w:) J. Dąbkowski, „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

„Wymiana bez pieniędzy” to czwarty model biznesowy. W modelu tym relacja producent – klient jest pozbawiona wymiany pieniężnej. Może się to odbywać na zasadzie altruizmu. W ten sposób działa np. Wikipedia. 280 mln ludzi miesięcznie odwiedza darmowe strony Wikipedii zawierające treści powstałe dzięki osobom, które bez wynagrodzenia je opraco-wały. Właścicielem domeny, logotypu i serwerów Wikipedii jest Wikimedia Fundation. Pra-cuje w niej ok. 40 osób, a jej budżet na 2010 rok opiewający na 10 mln dolarów pochodził z dobrowolnych składek. Innym przykładem modelu „wymiana bez pieniędzy” jest tworze-nie marki za pomocą blogów tematycznych. Dzięki przekazywaniu informacji za pośrednic-twem bloga można zbudować silną pozycję, wypromować markę danego produktu czy firmy, kształtować opinie czytelników. Kolejnym przykładem „wymiany bez pieniędzy” jest

PRODUCENT

PRODUKT PODSTAWOWY

DARMOWY$ $ $

PRODUKTPŁATNY

WIELE KLIENTÓW KLIENT PŁACĄCY

PRODUCENT

UWAGAREPUTACJA

UWAGAREPUTACJA

KLIENT

Schemat 11. Wymiana bez pieniędzy Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Dąbkowski, „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” − prezenta-cja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

33

NIEDOSTATEK

OBFITOŚĆ

$ $ $$ $ $$ $ $$ $ $

DZIA

ŁANI

E RY

NKU ROZW

ÓJ FIRM

Schemat 12. Niedostatek i obfitośćŹródło: opracowanie własne na podstawie: J. Dąbkowski, „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” − prezenta-cja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

sytuacja, gdy internauci mogą np. wysyłać darmowe SMSy za pośrednictwem internetowej bramki SMS po wpisaniu hasła tzw. CAPTCHA. Jego rozszyfrowanie wymaga odrobiny wy-siłku i czasem kilku prób, jednak w zamian za tę pracę operator odwdzięcza się inną usługą zamiast zatrudniać dodatkowych pracowników, którzy musieliby to zlecenie wykonać.Niezależnie od modelu biznesowego rynek zawsze podąża w kierunku od niedostatku do ob-fitości. Dzięki występowaniu niedostatków na rynku firmy mogą się rozwijać, a klienci uzysku-ją szerszą ofertę towarów. Cytując Claytone Cristen za J. Dąbkowskim12: „Tak jak woda w stru-mieniu spływa w dół, tak rynek dąży do obfitości. Produkty stają się popularne i tanie, a firmy szukające zysków przedzierają się w górę strumienia w poszukiwaniu nowych niedostatków”. Wykorzystując „modele za darmo” trzeba pamiętać, że sprawdzają się one nie w każdym przypadku grupy docelowej. Młodzi ludzie mają przeważnie więcej czasu niż pieniędzy, mogą go więc poświęcić na szukanie darmowych produktów. Jednak osoby starsze wolą szybko kupić niż szukać sposobu otrzymania tego czegoś za darmo.

12 J. Dąbkowski, „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” − prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

4. Finansowanie działalności innowacyjnej w usługach

4.1. Dostępne źródła finansowania działań innowacyjnych w usługach

Innowacyjne działania niejednokrotnie wymagają nakładów finansowych, któ-rym same firmy nie są w stanie sprostać. Istnieje jednak wiele źródeł i możliwo-ści otrzymania środków na tego rodzaju działalność w zależności od stadium rozwoju firmy. W tej części przedstawiono wspomniane sposoby finansowania przedsięwzięć innowacyjnych, opisano etapy finansowania innowacyjnej firmy, wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania innowacji oraz programy wspie-rające innowacyjność.

Istnieją różne sposoby i źródła finansowania działalności innowacyjnej przedsiębior-stwa w zależności od jego fazy rozwoju. Poszczególne etapy finansowania różnią się w zależności od celów danej firmy, poziomu rozwoju jej projektu innowacyjnego, zapo-trzebowania kapitałowego oraz możliwości pozyskania zewnętrznego finansowania.Sam podział na etapy finansowania służy głównie inwestorom venture capital do celów analitycznych. Etapy te można podzielić na: etap zasiewu, startu, wczesnego rozwoju oraz ekspansji. Szukając środków na realizację innowacyjnych pomysłów przedsiębiorcy mogą rozpatry-wać kilka sposobów finansowania. Środki te można podzielić ze względu na własność (pu-bliczne lub prywatne), źródło (kapitał własny lub obcy) oraz zaangażowanie (pośrednie lub bezpośrednie), co zostało przedstawione w tabeli 7.

Tabela 6. Charakterystyka etapów finansowania w trakcie rozwoju firmy

Etapy rozwoju firmy Cel finansowania Cechy finansowania

Etap zasiewu(etap koncepcji przedsięwzięcia, seed-up, seedcorn)

finansowanie działań poprzedzających założenie firmy:• opracowanie koncepcji przedsięwzięcia • rozpoznanie potencjału rynku• rozpoznanie konkurencji i uwarunkowań

prawnych• końcowe etapy działalności badawczej• testy produktu / technologii• działania związane z certyfikacją i dopuszczeniem

do obrotu zakładane efekty końcowe tej fazy :• przeprowadzone badania rynkowe, • biznesplan, • prototyp produktu, • skompletowany zespół zarządzający przyszłej

firmy

• finansowanie jest najtrudniejsze do pozyskania

• wysokie ryzyko techniczne związane z nową lub zmodernizowaną technologią

• wysokie ryzyko rynkowe związane z brakiem doświadczeń rynkowych nowego produktu

• wysokie ryzyko związane z zarządzaniem, a odnoszące się do zespołu zarządzającego

• zapotrzebowanie na finansowanie jest względnie niewielkie

Etap startu (start-up)

finansowanie działań związanych z zaistnieniem firmy na rynku: • zainicjowanie działalności operacyjnej (stworzenie

bazy produkcyjnej, struktury organizacyjnej) • wprowadzenie na rynek testowej partii produktu• rozpoczęcie produkcji seryjnej• pierwsze działania marketingowe

• potrzeby finansowe są znaczne • występuje ryzyko związane z przyjęciem lub

odrzuceniem produktu przez rynek

Etap wczesnego rozwoju (early growth, initial growth, development stage, roll-out)

finansowanie działań związanych z budowaniem silnej pozycji rynkowej:• intensywne działania rynkowe • rozbudowa zdolności produkcyjnych• budowa i rozszerzanie sieci sprzedaży • pozyskiwanie nowych pracowników

• wymagane nakłady finansowe na rozwój nie są znaczne

• ryzyko finansowania jest znacznie niższe niż w poprzednich etapach

Etap ekspansji(expansion stage)

finansowanie działań związanych z rozszerzeniem zakresu działalności:• wprowadzanie nowych produktów • ekspansja na nowe rynki (w tym zagraniczne)• wprowadzanie nowych technologii • nakłady są zazwyczaj skierowane na działania

rynkowe – promocję, budowę marki, budowanie kanałów dystrybucji

• pozycja finansowa i rynkowa firmy jest dość stabilna

• największych nakładów wymagają działania rynkowe

• najmniej ryzykowna faza finansowania i rozwoju firm innowacyjnych

Źródło: Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod redakcją K. Matusiak, PARP, Warszawa 2005, (w:) A. Lis, „Finansowanie innowacji” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Tabela 7. Sposoby finansowania innowacyjnego przedsiębiorstwa

Kryterium Podział Przykłady metod finansowania

WłasnośćPubliczne dofinansowanie

Prywatne kredyty, pożyczki, venture capital

ZaangażowanieBezpośrednie kredyty, poręczenie, kapitał własny

Pośrednie inkubatory przedsiębiorczości, parki technologiczne

Źródła finansowaniaKapitał własny udziały właścicieli, reinwestowane zyski, venture capital

Kapitał obcy kredyty, pożyczki, bony komercyjne, obligacje, factoring, forfaiting, franchising

Źródło: R. Gurbiel, Finansowanie transferu technologii w procesie transformacji, materiały konferencyjne, Warszawa 1997, (w:) A. Lis, „Finansowanie innowacji” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsię-biorstw, marzec 2011 r.

W przypadku kapitału własnego można jeszcze dodatkowo podzielić finansowanie ze wzglę-du na pochodzenie środków na zewnętrzne i wewnętrzne, co przedstawia schemat 13.Do wewnętrznych źródeł finansowania należy zaliczyć: nadwyżkę finansową (zysk netto z dane-go roku obrotowego, odpisy amortyzacyjne), środki uzyskane ze sprzedaży posiadanego ma-jątku trwałego i obrotowego, rezerwy tworzone na poczet spłaty przyszłych zobowiązań, nowe wkłady właścicieli lub udziały wspólników, kolejne emisje akcji, przyjęcie nowych wspólników.Z kolei do zewnętrznych źródeł finansowania należą: kredyt bankowy, leasing, fundusze porę-czeń kredytowych, fundusze pożyczkowe, fundusze private equity, fundusze wysokiego ryzy-ka (ang. venture capital), anioły biznesu (ang. business angels), factoring, forfaiting, franchising.Przedsiębiorcy zainteresowani pozyskaniem dofinansowania na działania innowacyjne czy ba-dawczo-rozwojowe ze źródeł publicznych powinni zwrócić uwagę na kilka możliwości. Informa-cje przedstawione poniżej traktować należy jednak jedynie jako wskazówkę, gdyż zagadnienia tu omawiane mają charakter dynamiczny, a dofinansowanie udzielane z Funduszy Struktural-nych w ramach bieżącego okresu finansowania w dużej części uległo już wyczerpaniu. 35

36

KAPITAŁ WŁASNY KAPITAŁ OBCY

Finansowanie wewnętrzne:– samofinansowanie

skumulowanego zysku– odpisy amortyzacyjne– ciche rezerwy– inne

– kreyty i pożyczki instytucji bankowych i niebankowych

– kredyty dostawców– kredyty odbiorców– inne

Finansowanie zewnętrzne:– podwyższenie kapitału

zakładowego– sprzedaż bezpośrednia– emisja akcji / obligacji– venture capital– subwencje i dotacje– inne

Schemat 13. Pochodzenie środków kapitałowychŹródło: A. Sosnowska i inni, Systemy wspierania innowacji i transferu technologii w krajach Unii Europejskiej i w Pol-sce. Poradnik przedsiębiorcy, PARP, Warszawa 2003, (w:) A. Lis, „Finansowanie innowacji” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Tym bardziej warto zwrócić uwagę na dofinansowanie udzielane poza programami operacyjnymi. Projekty o charakterze innowacyjnym, realizowane przez konsorcja nau- kowo-przemysłowe mogą liczyć na dofinansowanie w ramach programów Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Szczegóły omówiono w tabeli 8. Poza źródłami wymie-nionymi w tabeli należy wspomnieć również o programie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Bon na innowacje”. Z budżetu programu można realizować usługi dotyczące wdrożenia lub rozwoju produktu lub technologii, świadczone przez jednost-kę naukową.Projekty realizowane przez przedsiębiorcę mogą uzyskać dofinansowanie w ramach projek-tów celowych oraz w ramach wsparcia Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, udzie-lanego poza programami operacyjnymi, które przedstawiono na schemacie 14.Wiele możliwości uzyskania dofinansowania w zakresie działań innowacyjnych oraz wspie-rających przedsiębiorczość istnieje w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Go-spodarka. Szczegółowe informacje znajdują się na Portalu Innowacji w części dotyczącej finansowa-nia innowacji.Poza powyższymi przykładami warto wymienić również inne możliwości finansowania przed-sięwzięć innowacyjnych tj.: Regionalne Programy Operacyjne, 7. Program Ramowy Capacities, Programy Europejskiej Współpracy Terytorialnej, New Connect – rynek kapitałowy dla inno-wacyjnych firm, Rozwiązania podatkowe1.

1 Strona http://www.pi.gov.pl/Finanse/chapter_94544.asp ,( w:) A. Lis, A. Lis, „Dostępne źródła finanso-wania działalności innowacyjnej w firmach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyj-nych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

37

W bieżącym okresie finansowania najwięcej środków na dofinansowanie działalności in-nowacyjnej przedsiębiorcy mogli uzyskać z Regionalnych Programów Operacyjnych. Przy podejmowaniu decyzji o aplikowaniu o te środki należy jednakże pamiętać, iż częściowo uległy już one wyczerpaniu.

Tabela 8. Dofinansowanie dla projektów realizowanych przez konsorcja naukowo-przemysło-we, na podstawie: Informacja o wsparciu działalności B+R w Polsce, MNiSW, Warszawa 2009.

Nazwa inicjatywy Przeznaczenie Podstawa prawna

Projekt rozwojowy Finansowanie projektu rozwojowego obejmuje badania stosowane i prace rozwojowe.

Rozporządzenie MNiSW z dnia 18 lutego 2008 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania oraz rozliczania środków finansowych na naukę przeznaczonych na finansowanie projektów rozwojowych (Dz.U. Nr 38, poz. 216)

Patent Plus Dofinansowanie lub refundowanie kosztów niezbędnych do przygotowania zgłoszenia patentowego; finansowanie zadań związanych z ułatwianiem pozyskiwania partnerów do komercjalizacji wynalazków oraz dofinansowanie szkolenia i upowszechnianie wiedzy o ochronie własności przemysłowej.

Rozporządzenie MNiSW z dnia 12 sierpnia 2008 r. w sprawie Programu „PATENT PLUS” – wsparcie patentowania wynalazków (Dz..U. Nr 156, poz. 971)

Kreator innowacyjności

Finansowanie m.in. tworzenia i wdrażania systemów komercjalizacji nowoczesnych technologii, przygotowanie i wdrożenie procedur zarządzania własnością intelektualną, tworzenie baz danych o wynikach badań naukowych, zakup usług doradczych, udział w targach i wystawach, działalność informacyjno-promocyjna.

Rozporządzenie MNiSW z dnia 28 maja 2008 r. w sprawie Programu „Kreator innowacyjności – wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej" (Dz..U. Nr 98, poz. 639)

Źródło:http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/user_upload/dla_przedsiebiorcow/20091102_modele_finansowania-_b_r_w_Polsce_V3.pdf , (w:) A. Lis, A. Lis, „Dostępne źródła finansowania działalności innowacyjnej w firmach” – pre-zentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

• Dofinansowanie badań przemysłowych i prac rozwojowych. Finansowanie projektów celowych obejmuje część nakładów na badania stosowane i prace rozwojowe.

• Wsparcie na ochronę własności przemysłowej, wsparcie dla technostarterów, pożyczka na realizację inwestycji o charakterze innowacyjnym, wsparcie w ramach bonu na innowacje.

Projekty celowe

Rozporządzenie MNiSW z 14 listopada 2007 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania oraz rozliczania środków finansowych na naukę przeznaczonych na finansowanie

projektów celowych (Dz.U. Nr 28, poz. 178)

Wsparcie finansowe PARP udzielane poza Programami Operacyjnymi

Rozporządzenie MG z 2 grudnia 2006 r. w sprawie udzielania przez Polską Agencję

Rozwoju Przedsiębiorczości pomocy finansowej nie związanej z programami operacyjnymi (Dz.U. Nr 226, poz. 1651

z późn. zm.)

Schemat 14. Programy wspierające innowacyjność poza PO IGŹródło: A. Lis, „Finansowanie innowacji” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

38

Wielokrotnie w trakcie spotkań KIP omawiano także możliwość uzyskania dofinansowania z 7. Programu Ramowego2. Uczestnictwo w nim umożliwia zbliżenie świata przedsiębior-ców i naukowców, co nie jest najłatwiejszym zadaniem. Ze strony naukowców padają zarzu-ty, iż wychodzące od przedsiębiorców propozycje współpracy nie współgrają ze specyfiką danej placówki lub też – choć rzadko – że brakuje zainteresowania podjęciem współpracy. Z kolei przedsiębiorcy jako przeszkody we współpracy ze światem nauki wymieniają zbyt duże koszty i czasochłonność. Dość częstym zjawiskiem jest również brak odzewu ze strony placówki naukowej na złożoną propozycję. Dla obu stron oczywiste jest, iż świat naukowca znacznie różni się od świata przedsiębiorcy. Występują jednak też pewne punkty wspólne, na bazie których można oprzeć współpracę. Dla przedstawiciela świata nauki ważne jest uznanie, nagrody, prestiż czy też publikacje. Przedsiębiorcy patrzą natomiast na świat przez pryzmat obrotów, pieniędzy i konkurencyj-ności. Należy jednak podkreślić, iż obu grupom zależy na nawiązywaniu nowych kontaktów i zdobywaniu patentów. Istnieje więc pewien wspólny mianownik umożliwiający porozu-mienie i współpracę, której rezultaty każda ze stron może wykorzystać do własnych celów. 7. Program Ramowy jest adresowany głównie do małych grup innowacyjnych MSP, które dostrzegają potrzebę dalszego rozwoju i wprowadzenia innowacji, ale nie posiadają wła-snego zaplecza badawczego.Niestety uczestnictwo w tym programie wiąże się z licznymi barierami. Do głównych moż-na zaliczyć skomplikowane procedury, biurokrację, brak informacji, bariery językowe i ma-terialne oraz czas. Są jednak i liczne potencjalne korzyści: przede wszystkim ryzyko i koszty rozkładają się na wszystkich partnerów, a ponadto jest to okazja do nawiązania nowych kontaktów biznesowych oraz sposobność rozwinięcia działalności na płaszczyźnie między-narodowej. Program ten jest również prostszy w realizacji niż programy krajowe, a uczest-nictwo w nim sprawia, że firma zyskuje większą wiarygodność.Do programu mogą się zgłaszać konsorcja składające się z co najmniej trzech przedsię-biorstw, spełniających kryterium MSP, pochodzące z trzech różnych państw członkowskich lub krajów stowarzyszonych z UE oraz dwóch niezależnych od pozostałych uczestników konsorcjum wykonawców badań. Dodatkowo, w projekcie mogą uczestniczyć inne pod-mioty niezależne od pozostałych członków konsorcjum: przedsiębiorstwa oraz tzw. użyt-kownicy końcowi (np. instytucje publiczne) pod warunkiem wniesienia własnego wkładu do projektu. Optymalna wielkość konsorcjum to 5-10 uczestników. Projekty trwają 1–2 lata, a ich budżet wynosi 0,5–1,5 mln euro.

Tabela 9. Źródła informacji na temat finansowania działalności innowacyjnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Maszewska, „Wsparcie na innowacyjne przedsięwzięcia ze źródeł Pro-gramów Ramowych” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

2 A. Maszewska, „Wsparcie na innowacyjne przedsięwzięcia ze źródeł Programów Ramowych” – prezen-tacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Zakres informacji Strona www

Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE http://www.kpk.gov.pl/innowacje/index.html

Poszukiwanie partnerów do projektu http://ncp-sme.net

Praktyczny poradnik na temat finansowania innowacji http://cordis.europa.eu/eu-funding-guide/checklist_en.html

Informacje na temat 7. Programu Ramowego http://cordis.lu/home_en.html

Kwalifikator pozwalający sprawdzić czy firma jest MSP http://flt.uwe.be/

39

Współpraca przedsiębiorstw ze sferą B+R jest ofertą interesującą, choć wymagającą znacz-nych nakładów czasu i pracy. Badania firm w Polsce pokazały, iż ich współpraca z podmio-tami naukowymi ma niezwykle duże znaczenie szczególnie w kontekście wprowadzania innowacji w skali danej branży3.

4.2. Franchising jako strategia pozyskiwania kapitału na rozwój innowacyjnych usług

Do możliwości uzyskiwania finansowania innowacyjnych przedsięwzięć wymie-nionych w poprzednim podrozdziale należy dodać również franchising. Dla fran-czyzodawcy to sposób na pozyskanie kapitału, dla franczyzobiorcy sposób na rozwój własnego biznesu, choć opierającego się o cudzy pomysł.

Zupełnie innym sposobem, a właściwie strategią pozyskiwania kapitału na rozwój innowa-cyjnych usług jest franchising (franczyza).Franchising to podlegająca sprzedaży pełna koncepcja prowadzenia działalności gospodar-czej, na którą składają się:

• wzorzec prowadzenia działalności gospodarczej (przetestowany w jednostkach pi-lotażowych)

• szkolenia• stała opieka i wsparcie (marketingowe, logistyczne etc.) ze strony organizatora sys-

temu.Franchising to sprzedaż sprawdzonego pomysłu na biznes. Innowacyjny koncept musi więc już przejść praktyczną weryfikację oraz zakończoną sukcesem próbę. Jego autor − franczyzodawca nie musi ponosić dodatkowych kosztów związanych z rozpowszechnia-niem swego pomysłu, gdyż zrobią to franczyzobiorcy, musi jednak mieć coś więcej do zaoferowania niż sprawdzony i często jedyny w swoim rodzaju pomysł na biznes. Za-równo koncepcja, jak i firma powinny być rozpoznawalne na rynku dzięki marce oraz skutecznym metodom prowadzenia działalności. Co ważne system i stosowane metody muszą być możliwe do przekazania franczyzobiorcom w trakcie szkoleń, których dłu-gość musi być akceptowalna z ekonomicznego punktu widzenia. Działanie w ramach franczyzy musi poza tym zapewnić na tyle wysokie przychody franczyzobiorcy, by umożliwiały mu:

a) uzyskanie racjonalnego zwrotu na kapitale zaangażowanym w biznes,b) uzyskanie rozsądnego wynagrodzenia za pracę,c) uiszczanie bieżących opłat na rzecz franczyzodawcy za usługi, które ten będzie

świadczył na rzecz franczyzobiorcy.Franczyzodawca musi z kolei być w stanie uzyskiwać wystarczające przychody z bieżących opłat otrzymywanych od franczyzobiorców. W wypadku tego modelu ważne jest jednak, iż dzięki rozpowszechnianiu danej innowacyjnej usługi poprzez franczyzę, autor pomysłu

3 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

40

nie musi ponosić nakładów finansowych na rozwój sieci, a ze swego udanego pomysłu czerpie profity.System franchisingowy można stworzyć na dwa sposoby, poprzez:

• rozwinięcie lub przekształcenie istniejącej firmy za pomocą franchisingu• założenie nowej firmy opartej na zasadach franchisingu.

Niezależnie od sposobu organizacji sukces franchisingu zależy od następujących ele-mentów: rozmiaru działalności, długoterminowości, zyskowności, przyswajalności koncepcji, powtarzalności, rynkowości, uniwersalności, oryginalności, zyskowności dla biorców.Franczyza niesie za sobą wiele zalet dla franczyzobiorców ale wiąże się również z opłatami. Wprawdzie sieć działająca w systemie franchisingowym ułatwia dystrybucję produktu lub usługi na rynku, większość kosztów związanych z zakładaniem nowych placówek pokry-wają jednak franczyzobiorcy. Do tego franczyzodawca pobiera od biorcy nie tylko opłatę wstępną za udostępnienie swojego know-how i swojej marki, ale również opłatę miesięcz-ną tzw. opłatę bieżącą (najczęściej ustaloną jako procent od obrotów placówki biorcy). Tak-że działalność marketingowa systemu jest współfinansowana przez franczyzobiorców (na poziomie centralnym jako wkład procentowy do wspólnego budżetu, na poziomie lokal-nym wyłącznie ze środków biorców). Zachęcające mogą jednak być szacunki mówiące o tym, iż o ile 90% nowopowstałych firm bankrutuje w okresie pierwszych 5 lat funkcjonowania, o tyle wskaźnik ten dla placówek franchisingowych wynosi zaledwie 10%. Nietrudno jednak o porażkę również w przypadku franczyzy. Do najczęstszych jej przyczyn należą: niedokładne testy pilotażowe, zła selekcja franczyzobiorców, błędna konstrukcja franchisingu, niedoinwestowanie franczyzodawcy, złe prowadzenie firmy (systemu) przez franczyzodawcę. Jako przykład franchisingu może posłużyć Lukas Bank. Firma ta posiada ponad czterysta jednostek własnych (placówki bankowe + centra kredytowe) oraz ponad pięćdziesiąt jed-nostek franczyzowych4. Jednostki franczyzowe mają służyć sprzedaży produktów i usług oferowanych przez Lukas Bank. Szacowane koszty, jakie franczyzobiorca musi ponieść na inwestycje kształtują się na-stępująco: budowa, aranżacja, wyposażenie lokalu − 80 tys. zł, cesja na lokacie – kwota lokaty 50 tys. zł, miesięczna opłata know-how – 1600 zł. Do tego franczyzobiorca musi spełnić podstawowe wymagania sieci: prowadzić własną działalność gospodarczą, po-siadać własny lokal lub być gotowym do jego wynajęcia, mieć doświadczenie w sprze-daży produktów finansowych i obsłudze klienta, posiadać wiedzę z zakresu rynku usług finansowych oraz „wizję” prowadzenia własnego biznesu w zaproponowanej przez sie-bie lokalizacji na terenie wymienionych miejscowości. Ważna jest również znajomość uwarunkowań lokalnego rynku, gotowość do zaangażowania własnego kapitału, pre-dyspozycje do kierowania pracą innych, przedsiębiorczość i otwartość na nowe wy-zwania.Franczyzobiorcom oferowane jest wsparcie w postaci know-how, szkoleń produktowych, opieki merytorycznej podczas adaptacji lokalu. Otrzymują oni również możliwość rozwoju jako samodzielny przedsiębiorca pod renomowaną marką finansową oraz wsparcie i po-moc w otwarciu własnego biznesu i jego prowadzeniu.

4 A. Tokaj-Krzewska, „Franchising jako strategia pozyskiwania kapitału na rozwój innowacyjnych usług” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

41

Innym przykładem franchisingu jest firma Ostatniemiejsca.pl. W odróżnieniu od Lukas Banku jest to rodzinne przedsiębiorstwo, prowadzące internetowe biuro podróży. Firma posiada jedynie dwie jednostki własne, a pozostałe (ponad dwadzieścia) to jednostki fran-czyzowe. Sieć biur rozwija się na terenie całej Polski, a ich właścicielami są głównie byli klien-ci serwisu, zachęceni do współpracy jakością obsługi, jakiej doświadczyli oraz warunkami współpracy. Franczyzodawca oferuje partnerom działanie pod szyldem znanej i lubianej marki, darzonej zaufaniem przez klientów i nagradzanej przez touroperatorów oraz doce-nianej przez ambasady. Jako wsparcie dla franczyzobiorców należy wymienić m.in. system szkoleń, know-how, pomoc w wyborze lokalu, udostępnienie znaków firmowych, reklamę i systemy promocyjne, dostęp do stale selekcjonowanej i uzupełnianej oferty turystycznej największych touroperatorów oraz ciągłe wsparcie sprzedaży. Franczyzodawca szacuje, że przewidywana suma inwestycji wyniesie: ok. 7 tys. zł za aranża-cję biura i wyposażenie go wg zaleceń, 15 tys. zł opłaty licencyjnej, plus opłata od obrotów w wysokości 20% prowizji od stawek wypracowanych przez sieć (realnie ok. 0-0,5%. licząc od podstawowych stawek prowizyjnych biura, które samodzielnie wchodzi na rynek) oraz 350 zł miesięcznie za serwis informatyczny. Franczyzodawca najchętniej widziałby w roli partnerów uczciwych i chętnych do nauki pasjonatów turystyki oraz internetu, posiadają-cych prawo do lokalu (z dobrym dojazdem, parkingiem) i stałe łącze internetowe. Franczyza niesie ze sobą wiele zalet i zyskuje coraz więcej zwolenników, czego najlepszym dowodem jest coraz większa liczba sieci firm i placówek franczyzowych oraz rosnąca suma generowanych przez nie przychodów. Od 2000 roku działa również Polska Organizacja Franczyzodawców.

42

5. Przykłady innowacji w sektorze usług

Rozdział ten w całości poświęcono zaprezentowaniu przykładów innowacyjnych rozwiązań, które wybrano spośród wielu omawianych na spotkaniach KIP.

5.1. Przykłady innowacyjnych usług, produktów i procesów

W trakcie spotkań KIP zaprezentowano wiele przykładów innowacyjnych usług, produktów i procesów z różnych krajów i z różnych branż. Oto niektóre z tych przykładów.Prelegenci i uczestnicy spotkań wiele uwagi poświęcili innowacjom w turystyce. Ostatnimi czasy w branży tej wdrożono wiele udogodnień dla klientów i pracowników biur podróży. Wprowadzono pakiety turystyczne i rezerwacje on-line. Oferowane są nowe formy turystyki, np. wycieczki łączące turystykę winiarską i ekoturystykę. Chętni zyskali możliwość zakwaterowania w wielu parkach narodowych, np. w Australii, co mogą połączyć z poznawaniem kultury Aborygenów. Coraz szerzej dostępne są także podróże powietrzne na zasadzie samodzielnych lotów, a dzięki ulepszeniu GPS-ów w samochodach i samolotach rośnie dostęp do coraz bardziej odległych i nieznanych terenów. Na rynku pojawiają się nowe firmy, wyspecjalizowane w zarządzaniu poszcze-gólnymi atrakcjami oraz wirtualni (CD) przewodnicy. Nie można jednak zapominać, że wobec ciągle zachodzących zmian konieczne są też innowacje o charakterze udosko-naleń, takie jak cykliczne szkolenia personelu, kontrola jego jakości i kwalifikacji oraz częsty kontakt pracowników z kadrą kierowniczą w celu przekazywania sugestii doty-czących zmian1. Obecnie branża turystyczna jest nie tylko bardzo zróżnicowana, ale też wyspecjalizo-wana. Często stosuje się sprzedaż łączoną oraz pakiety (np. hotel, bilety lotnicze, wy-najmowanie samochodu); oferuje się też usługi dodatkowe (organizacja eventów). Jak w wielu innych branżach, klienci zyskują możliwość korzystania z programów lojalno-ściowych. Naturalnie coraz częściej sprzedaż odbywa się online oraz z wykorzystaniem wirtualnych społeczności (np. TripAdvisor) oraz samoobsługowo (automaty, restaura-cje, kafeterie)2.W 2008 r. w ramach Business Travel Innovation – prestiżowego konkursu międzynarodo-wego na najbardziej innowacyjne rozwiązania dla branży turystycznej − nagrodę przy-znano rozwiązaniu Sabre Virtually There. Sabre Virtually There umożliwia pracownikom biur podróży udzielanie klientom spersonalizowanych informacji o trasie ich podróży przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Za pośrednictwem strony internetowej lub telefonu komórkowego podróżny otrzymuje także rozkład lotów, powiadomienia oraz informacje o przydzielonych bramkach do odprawy na lotnisku oraz o docelo-

1 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., za: L. Thorburn, Knowledge Management and Innovation in Service Companies – Case studies from Tourism, Software and Mining Technologies, 2005. www.innovationdynamics.com.au

2 P. Almeida, „Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości”– prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

43

wych miejscach podróży w ponad 200 krajach, a także przewodniki po miastach i re-stauracjach, mapy, informacje o pogodzie oraz przeliczniki walutowe3.Ciekawym przykładem innowacji w branży turystycznej jest firma NoSun. Została ona za-łożona przez studenta, miłośnika Szkocji, który początkowo organizował wycieczki po tym obszarze jedynie dla przyjaciół i znajomych. Szybko jednak zyskał dobrą renomę i coraz liczniejsze grupy osób chciały wziąć udział w prowadzonych przez niego wyjazdach. Po-pularność przedsięwzięcia zyskiwała zwolenników dzięki marketingowi szeptanemu czyli rekomendacjom przekazywanym z ust do ust. Do sukcesu przyczyniła się również moda i zmiana kierunków wakacyjnych wyjazdów z ciepłego południa na chłodniejszą północ (NoSun) oraz nieoczekiwany rozwój rynku podróży osób samotnych (wartego w samej Ho-landii ponad miliard euro rocznie). Kolejnym krokiem było powstanie prężnej społeczności internetowej. W sieci zamieszczono dzienniki z podróży wraz z zapisem video. Przedsiębior-czy student-przewodnik założył także sklep internetowy, gdzie można kupić sprzęt tury-styczny, wypróbowany i polecany przez niego4. W związanej z turystyką branży transportowej także zaszło wiele zmian. Obecnie podróżo-wanie stało się mniej kosztowne i bezpieczniejsze. Tanie linie lotnicze, dzięki zmniejszeniu liczebności załogi i ograniczeniu usług w trakcie lotu obniżyły ceny i zyskały wielu nowych klientów. Podróżując autem w każdym miejscu i chwili można wezwać przez telefon po-moc lub uzyskać telefonicznie wskazówki jak naprawić auto. W razie potrzeby zostawie-nia pojazdu w warsztacie, wielu ubezpieczycieli oferuje auto zastępcze na czas naprawy. W miastach można również bez problemu wynająć samochód, czy to na godziny, czy też na dłuższe okresy i większe dystanse. Również w rozwoju branży transportowej dostęp do internetu ma ogromne znaczenie. Dzięki rozwiniętym usługom on-line można dokonywać rezerwacji w sieci oraz przeprowadzać wirtualny check-in. W trakcie podróży (pociągiem, autokarem) można nieprzerwane korzystać z internetu dzięki Wi-Fi. Jeśli jednak nie chcemy nigdzie jechać, możemy skorzystać z szybkiej dostawy do domu wszelkich potrzebnych towarów oraz usług. Np. japońska firma transportowa Yamato w 1975 roku wprowadziła wyspecjalizowane usługi kurierskie: np. kurierów golfowych, narciarskich, kurierów lodó-wek. Firma Yamato wprowadziła też innowację organizacyjną, gdyż w latach 80. dla uspraw-nienia usług zaczęła współpracę z około 30 konkurentami, świadcząc także usługi kurierskie „od drzwi do drzwi”5. Dzięki wykorzystaniu innowacji z branży IT, możliwe jest wprowadzanie nowych usług w innych gałęziach gospodarki lub też stworzenie zupełnie nowych wyspecjalizowanych firm. Dzięki radykalnym innowacjom w usługach IT powstały programy komputerowe stworzone dla poszczególnych klientów / branż, np. oprogramowanie dla szkół wyższych, oprogramowanie zmniejszające występowanie efektów ubocznych leków, oprogramo-wanie łączące logistykę, biuro i płatności czy wyszukiwarki internetowe wykorzystujące nową architekturę6. Badanie firm australijskich wykazało, iż do innowacji o charakterze

3 B. Kępka, „Innowacje w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

4 W. Kruidhof, „Innowacje w sektorze usług” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyj-nych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

5 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., za: S. Srisuphaolan, Innovation in service sector: Theoretical Framework and Case Studies of Japanese Service Firms, HERMES-IR, 2007.

6 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

44

ulepszeń w usługach IT zaliczane są: rozwój systemów wspierających klientów w odle-głych regionach, rozwój kreatywności pracowników IT, rozszerzenie istniejących wyszuki-warek, wdrożenie normy ISO 90017. Nie można też zapomnieć o integracji takich usług jak telewizja, internet oraz telefon z udostępnieniem pakietów dostosowanych do potrzeb odbiorców.Ciekawym przykładem innowacyjnej firmy jest NetzoDruk oferujący druk cyfrowy za po-średnictwem internetu. Drukarnia jest zorganizowana niczym sklep internetowy. Przed-siębiorstwo oferuje rzetelny, szybki serwis, małe serie, niskie ceny i wysoką jakość. Oprócz niestandardowego sposobu zamawiania wydruku, firma wprowadziła innowacje w formie „DirectSmile”, czyli personalizację i indywidualizację swych klientów, co sprzyja poprawie pozycji przetargowej w porównaniu z konkurencją8. Innowacje wkroczyły także do świata usług finansowych. Obecnie klienci mogą liczyć na szybką odpowiedź w sprawie kredytu, posiadać wyspecjalizowane konta czy też korzystać z ofert łączonych: sprzedaży kont, kart, kredytów i ubezpieczeń9. Również usługi konsul-tingowe starają się maksymalnie dostosować do potrzeb i oczekiwań klientów oferując konkurencyjne warunki współpracy: dostosowane pakiety, prowizje modułowe, ceny zo-rientowane na wyniki, zmianę usług w produkty (np. kontrakty), różnorodność, konsultacje i dodatkowe wsparcie na odległość. Ważne przy tym jest partnerskie podejście w relacjach z klientami oraz dbanie o wysokie kwalifikacje pracowników. Zmieniająca się rzeczywistość zmusiła do przeobrażeń także usługi socjalne. W związku z postępującym procesem starzenia się społeczeństwa pojawiło się zapotrzebowanie na nowe usługi lub nowe formy organizacyjne tradycyjnych usług takie jak opieka w domu, pomoc na odległość czy świadczenia dodatkowe. Zmiany te stały się motywacją do stwo-rzenia innowacyjnych usług. Wobec powstałej niszy średnio zamożnej klasy osób starszych i rosnącej liczby ludzi korzystających z ubezpieczenia zdrowotnego powstały prywatne domy seniora. Z kolei obserwowane zmiany na polu usług publicznych wydają się być bardziej skierowane do młodych ludzi. W Portugalii wprowadzono takie możliwości jak: e-usługi, portale tematyczne, wdrażanie koncepcji „wszystko pod jednym dachem”/ „wszyst-kie drzwi są dobre”, infolinie i call centre, milczące zgody (np. licencjonowanie), skrócenie czasu załatwiania spraw (np. założenie firmy w godzinę dzięki uproszczeniu i dematerializa-cji aktów administracyjnych)10.

5.2. Innowacyjny system oceny pracowniczej

Rola pracowników i ich miejsce w firmie usługowej ma kluczowe znaczenie dla funkcjono-wania organizacji, gdyż to właśnie oni wykorzystując swoją wiedzę i umiejętności budują pozycję i ofertę przedsiębiorstwa usługowego. Nic więc dziwnego, że ta część spotkań KIP, którą poświęcono systemowi oceny pracowniczej wzbudziła szczególne zainteresowanie

7 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

8 W. Kruidhof, „Innowacje w sektorze usług” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyj-nych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

9 P. Almeida, „Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości”– prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

10 P. Almeida, „Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości”– prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

45

uczestników. Ten przykład innowacji organizacyjnej jest bardzo istotny, dlatego też poświę-cono mu oddzielny podrozdział, tym bardziej, że temat ten, choć bardzo ważny, często w przedsiębiorstwach bywa niedoceniany i marginalizowany.Czy tego chcemy czy nie, procesu oceny nie da się wyeliminować z naszego życia. Nieza-leżnie od naszej woli i świadomości jesteśmy poddawani ocenie i sami oceniamy otacza-jące nas osoby, sytuacje, procesy, rzeczy. Problemem jest zatem nie samo ocenianie, lecz ucywilizowanie tego procesu. Aby to nastąpiło, konieczne jest świadome (uświadomione) i celowe uczestnictwo w procesie oceniania zarówno ocenianego jak i oceniającego, a tak-że jasne przekazanie celów i kryteriów oceny. Racjonalne, a nie emocjonalne wykorzystanie wyników oceny ma ogromną wagę, ponieważ są one źródłem wiedzy o nas samych (jak jesteśmy postrzegani) i mogą wpłynąć pozytywnie na kształtowanie naszych zachowań. Ocena ma charakter utylitarny i tak też powinna być postrzegana (ma służyć określonym celom i wymaga uzasadnienia)11.Wprowadzenie systemu oceny pracowniczej lub też „odświeżenie” i weryfikacja od dawna stosowanych metod oceny może być dla przedsiębiorstwa innowacją samą w sobie. Umie-jętne zarządzanie zasobami ludzkimi może także przyczynić się do rozwoju kadr i stworze-nia warunków sprzyjających rodzeniu się innowacyjnych pomysłów. Zarządzanie zasobami ludzkimi to działania związane z kadrą, zmierzające do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników. Prawidłowe zarządzanie zapewnia sprawność organizacji i zatrudnionych osób, a także sprawiedliwe traktowanie pracowni-ków. Zarządzanie zasobami ludzkimi skupia się wokół nieustannej oceny, a ta z kolei jest ściśle związana z emocjami, łączy więc w sobie prawdę i fałsz (jej wiarygodność zależy od punktu odniesienia, nastawienia oceniającego, jakości procesu i używanych w nim narzę-dzi). Proces oceny polega na porównaniu obrazu pracownika uzyskanego w wyniku ob-serwacji oraz analizy efektów pracy i / lub zachowań / postaw z obrazem wynikającym z wzorca oraz na sformułowaniu odpowiednich wniosków. Istnieje kilka kryteriów oceny pracownika:

• Efektywnościowe − obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościującym, osiągane przez indywidualnych pracowników, zespoły pracownicze i całą organiza-cję np. terminowość wykonywania obowiązków, wartość sprzedaży.

• Behawioralne − służą do oceny zachowań pracowników podczas pracy. Stosowanie tych kryteriów polega na ustalaniu dla każdego stanowiska określonych wzorców zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy, np. stosunek do klientów, za-angażowanie.

• Kwalifikacyjne − obejmują ogół wiedzy, umiejętności nabytych w szkole, na uczelni, na kursach i w trakcie zdobywania doświadczenia zawodowego, umożliwiających prawidłowe pełnienie określonej roli wynikającej z realizacji zadań przypisanych da-nemu stanowisku, np. wykształcenie.

• Osobowościowe − obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ich stosowanie opiera się na przeko-naniu, że istnieje ścisła zależność między osobowością człowieka i jej dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a wynikami. Cechy takie to np. lojal-ność, kreatywność.

11 A. Sierakowska, „Innowacyjny system oceny pracowniczej” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

46

Tabela 10. Zalety i wady kryteriów oceny pracowniczej

Kryteria oceny: Zalety Wady

efektywnościowe – Powszechnie uważane za sprawiedliwe – ich stosowanie nie wymaga uzasadnienia, są społecznie akceptowane; dają się zmierzyć.

– Istotne dla pracodawcy – mogą wpływać bezpośrednio na wyniki firmy.

– Są bardzo wrażliwe na prawidłowe określenie zadań i ich pomiar.

– Wymagają systemu monitorowania efektów pracy.– Mogą zależeć od czynników zewnętrznych, na które

oceniany nie ma wpływu.

behawioralne – Zachowania pracownika w istotny sposób przekładają się na wyniki pracy.

– Zachowania są widoczne i łatwo poddają się procesowi interpretacji.

– Ludzie są wrażliwi na zachowania innych.

– Ustalenie wzorców zachowań oraz zaobserwowanie związków między zachowaniami a wynikami firmy wymaga dużej wiedzy i doświadczenia.

– Zmiana zachowań jest procesem trudnym i długotrwałym.

– Są łatwym polem do manipulacji.

kwalifikacyjne – Wpływanie na wyniki pracy poprzez dostosowanie kwalifikacji do roli pełnionej w organizacji.

– Uświadomienie wartości kwalifikacji.

– Ich pomiar jest szczególnie istotny na początku drogi zawodowej pracownika.

– Trudności z pomiarem kwalifikacji u kandydatów na pracowników.

– Ocenie podlegają potencjalne możliwości pracownika, które z różnych przyczyn nie muszą być przez firmę wykorzystywane.

osobowościowe – Odróżniają nas od innych.– Poszczególne cechy osobowości mogą

być przydatne do pełnienia jednych ról organizacyjnych a dyskwalifikujące w odniesieniu do innych.

– Trudno określić związek pomiędzy cechami osobowości a zachowaniami w organizacji.

– Badanie cech osobowości wymaga użycia specjalistycznych narzędzi i musi być przeprowadzone przez fachowców.

– Łatwo można popełnić błąd.– Trudno ocenić natężenie cech w skali.– W środowisku pracy mogą nie występować

sytuacje sprzyjające ujawnieniu określonych cech osobowości.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Borowska-Pietrzak, „Innowacyjny system oceny pracowniczej” – prezen-tacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

Poprzez ocenę można osiągnąć następujące cele: określenie dotychczasowego oraz moż-liwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy oraz poprawę jej jakości, dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej, stworzenie racjonalnej polityki wynagrodzeń, właściwe motywowanie pracowników, oce-nę i selekcję osób, które mają otrzymać awans oraz pomoc w planowaniu karier zawodo-wych pracowników, określanie potrzeb szkoleniowych, zastąpienie często przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy.

Tabela 11. Korzyści płynące z oceniania dla kierowników i pracowników

Korzyści z oceniania

dla kierowników: dla pracowników:

• uzyskanie informacji o podwładnych• systematyczne obserwowanie wyników postaw i zachowań

pracowników, pozwalające na ich wnikliwą ocenę• możliwość podejmowania lepszych decyzji personalnych• łatwiejsza komunikacja z podwładnymi

• poczucie bezpieczeństwa wynikające ze znajomości kryte-riów oceny

• zobiektywizowanie oceny• możliwość uzyskania informacji o ocenie• możliwość wpływu na wynik oceny

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Borowska-Pietrzak, „Innowacyjny system oceny pracowniczej” – prezen-tacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

47

Tabela 12. Negatywne skutki okresowych ocen pracowniczych dla kierowników i pracowników

Negatywne skutki okresowych ocen pracowniczych

dla kierowników: dla pracowników:

• pracochłonność procesu• konieczność dokładnego obserwowania

podwładnych• konieczność doskonalenia umiejętności

kierowniczych• konieczność uargumentowania oceny

• kojarzenie oceny z kontrolą• obawa przed niesprawiedliwą oceną, niskim

wynikiem• obawa przed obniżeniem pozycji w firmie w wyniku

oceny• poczucie braku stabilizacji i bezpieczeństwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Borowska-Pietrzak, „Innowacyjny system oceny pracowniczej” - prezen-tacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

48

6. Czy generowanie i wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie usługowym jest konieczne?

W obliczu ciągle zmieniających się uwarunkowań wprowadzanie innowacji wy-daje się być koniecznością. W niniejszym rozdziale przytoczono argumenty prze-mawiające za innowacyjnością i zachęcające do przyjmowania postaw proinno-wacyjnych oraz podjęto próbę odpowiedzi na pytania: Co stoi za powstawaniem i pojawianiem się na rynku innowacji? Czy przedsiębiorstwa rzeczywiście powin-ny starać się je generować i stosować?

W obliczu rosnącej konkurencji, ogromnego tempa i szerokiego zakresu zmian na rynku, odpowiedź wydaje się prosta. Innowacja jest konieczna, by dostosować się do bieżących wymogów, a tym samym utrzymać się na rynku. Tylko dzięki innowacji można stać się pionierem lub liderem w danym obszarze. To z kolei tworzy wizerunek firmy jako przed-siębiorstwa innowacyjnego i konkurencyjnego. Nowe produkty i usługi zaspokajają po-trzeby konsumentów, gdyż są odpowiedzią i rozwiązaniem ich problemów. Dzięki nim klienci są usatysfakcjonowani, a ich oczekiwania spełnione. Poprzez innowacje można stworzyć bardziej elastyczną, szeroką i unikatową ofertę, zdywersyfikować lub poprawić jakość oferowanych usług. Czasem innowacja jest wynikiem realizacji własnych pomy-słów i pasji, a czasem konieczności sprostania wymaganiom publicznym (ustawom, za-rządzeniom etc.)1.Determinantami powstawania innowacji w sektorze usług są przede wszystkim potrzeby zgłaszane przez klientów oraz pojawianie się na rynku nowych technologii, dla których można znaleźć różnorodne zastosowanie. Pomocna jest również obserwacja zachowań konkurencji. W istocie innowacja jest sposobem, w jaki firmy dostosowują się, by przetrwać – jedne bardziej, drugie mniej skutecznie. Przetrwanie nie musi być udziałem wszystkich. Warto mieć w pamięci, że z listy 500 czołowych firm magazynu Fortune z 1975 roku, przeszło jedna trzecia przestała istnieć do 1985 roku. W wypadku mniejszych firm rokowania są znacznie mniej pomyślne, mówiąc po prostu − zmiana jest koniecznością. Tempo i zakres przemian zachodzących w otoczeniu wskazują, że nie ma alternatywy i wybór jest prosty: dostoso-wać się lub zginąć 2. Zmieniające się uwarunkowania pociągają za sobą konieczność innowacyjności. Nie ma nic nadzwyczajnego w tym, że czynniki, które mają obecnie kluczowe znaczenie, w przyszło-ści, gdy pojawią się nowe potrzeby, mogą okazać się o wiele mniej istotne. Jednocześnie dbałość o takie aspekty jak jakość stała się tak powszechna, że o ile dawniej mogła stanowić

1 B. Kępka, „Innowacje w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

2 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

49

czynnik różnicujący przedsiębiorstwa, to obecnie już samo utrzymanie się na rynku wyma-ga zachowania pewnego minimalnego poziomu3.Aby nadążyć za potrzebami klientów gospodarka przybiera postać wyznaczaną przez ry-nek, a przedsiębiorstwa coraz częściej stosują nowe modele biznesowe, do których nale-ży np. „masowe dostosowywanie się do potrzeb klienta”. W wypadku tego modelu nacisk kładzie się na pozacenowe czynniki takie jak jakość, szybkość i dostosowanie do potrzeb klienta. Z równą skutecznością znajduje on zastosowanie w bardzo różnych branżach − od bankowości i opieki szpitalnej, poprzez programy telewizyjne i szkolnictwo aż po transport lotniczy i produkcję przemysłową4. Kolejna konieczność, w obliczu której stają organizacje polega na integracji działań i procesów. Ta trwająca już od dawna tendencja uległa przy-spieszeniu wraz z pojawieniem się technologii informatycznych i tak np. różne maszyny używane w fabrykach zostały stopniowo połączone w jeden kontrolowany komputerowo system wielofunkcyjny. Przekształcenia prowadzące do scalenia zaszły również w przypad-ku wielu zbieżnych usług np. bankowość telefoniczną i usługi ubezpieczeniowe łączy prze-twarzanie różnych transakcji, którymi poprzednio zajmowały się odrębne i mieszczące się w różnych miejscach departamenty. Tendencja integracyjna wykracza również poza grani-ce firmy i skłania do współpracy różne przedsiębiorstwa5.W podążaniu za wymaganiami odbiorców i wychodzeniu naprzeciw ich potrzebom po-maga popytowe podejście do innowacji. Podejście to jest szczególnie ważne w sektorze usług, gdzie zrozumienie dynamiki rynku można osiągnąć poprzez pracę z usługobiorcami. Polega to na angażowaniu klientów w dostarczanie informacji na temat rodzajów potrzeb-nych im usług. Można to robić poprzez regularne badania, panele klientów lub poprzez zaangażowanie ich w rozwój usługi. Dla nadania temu procesowi dodatkowego wymiaru zaleca się także wykorzystanie narzędzi symulacyjnych, zwłaszcza projektowania kompu-terowego, proponując użytkownikom wypróbowanie różnych opcji projektowanej usługi − fryzury, aranżacji wnętrz, współpracy z projektantami. W niektórych przypadkach klienci mogą być najważniejszym źródłem pomysłów dla nowych usług – w ten sposób powstaje wzorzec „aktywnego klienta”.Sposobem na zrozumienie dynamiki rynku jest stała interakcja. Sukces innowacji zależy od utrzymywania silnych więzi z użytkownikami przez cały okres rozwoju usługi. Na tej samej zasadzie bliższa i dłuższa współpraca z klientami pomaga zajmującemu się rozwojem usługi „postawić się na miejscu użytkownika” i zrozumieć jego wymagania na bardziej podstawo-wym poziomie.Zrozumienie dynamiki rynku osiąga się często dzięki przekazywaniu opinii usługobiorców do działów rozwoju organizacji. Inną receptą na osiągnięcie tego zrozumienia jest rotacja personelu polegająca na tym, że osoby odpowiedzialne za rozwój organizacji spędzają trochę czasu słuchając i pracując z klientami (np. kierownik hotelu przejmuje od czasu do czasu obowiązki recepcjonisty)6.

3 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

4 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

5 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r., za: UNIDO, Zarządzanie technologią, 2004.

6 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

50

W zrozumieniu potrzeb klientów pomaga odczytywanie i wykorzystywanie sygnałów pochodzących z rynku. W praktyce oznacza to, że firmy muszą mocno pracować nad tym, by możliwie precyzyjnie zrozumieć specyficzny zestaw potrzeb wychodzących z rynku. Pożytecznym mechanizmem podejścia do tego zagadnienia jest rozróżnienie między czynnikami kwalifikującymi zamówienia, a czynnikami wygrywającymi zamówie-nia7. Wykorzystanie koncepcji elementów „wygrywających” i „kwalifikujących” jest jednym ze sposobów poznania i zrozumienia rynku na którym się działa, a przez to stania się konkurencyjnym. Czynniki kwalifikujące to te, które muszą występować, by przedsiębior-stwo w ogóle mogło konkurować z innymi firmami, mają więc zasadnicze znaczenie. Na przykład zwykle elementem kwalifikującym zamówienie jest cena − jeśli będzie znacznie odbiegać od oferty konkurencji, klienci wybiorą innych dostawców. Obecnie czynnikami kwalifikującymi − a nie, jak kiedyś, wyróżniającymi firmę − stają się również takie elemen-ty jak jakość i pewność dostaw.Czynniki wygrywające to z kolei powody, dla których oferta, produkty czy usługi danego przedsiębiorstwa wyróżniają się na tle konkurencji i sprawiają, że odbiorcy wybierają ten a nie inny produkt. Zidentyfikowanie czynników wygrywających danej firmy oraz określenie dystansu, jaki dzieli ją od konkurencji, jest zasadniczym elementem rozpoczęcia procesu innowacyjnego8.

7 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotka-niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

8 E. Wojnicka, „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona na spo-tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r., za: UNIDO, Zarządzanie technologią, 2004.

51

7. Podsumowanie

Spotkania na temat innowacji w sektorze usług organizowane w ramach działania „Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw” cieszyły się ogromnym zainteresowaniem przedstawicie-li małych i średnich przedsiębiorstw, instytucji otoczenia biznesu oraz innych organizacji. Może to świadczyć o tym, iż polskie firmy i pracownicy są otwarci i chętni do realizacji nowych pomysłów. Wobec dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości oraz rosnących oczekiwań klientów rozwój i elastyczność stają się koniecznością każdej firmy, która chce utrzymać się na rynku lub zdobyć pozycję lidera. Należy jednak raz jeszcze podkreślić, że innowacje to nie tylko nowe, zaawansowane tech-nologicznie produkty. To także zmiany w organizacji, procesie czy marketingu; zmiany, które niekoniecznie wymagają znacznych nakładów finansowych, a mogą okazać się drogą do sukcesu firmy. Wiele pomysłów drzemie w głowach pracowników przedsiębiorstw, jeszcze inne można zaczerpnąć od konkurencji lub stworzyć przy współpracy z jednostkami na-ukowymi czy badawczo-rozwojowymi.W niniejszej publikacji zdefiniowano terminy kluczowe dla kwestii związanych z innowacja-mi w sektorze usług oraz omówiono znaczenie tego sektora w nowoczesnej gospodarce. Przedstawiono rodzaje oraz przykłady innowacji, a także ich źródła i metody generowania innowacyjnych pomysłów. Nie pominięto przy tym opisu roli jaką odgrywają w procesie in-nowacyjnym parki naukowo-technologiczne, inkubatory przedsiębiorczości, ośrodki trans-feru technologii czy klastry. Wiele miejsca poświęcono zagadnieniom związanym z przygotowaniem i przebiegiem procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie. Szukano skutecznych sposobów wpro-wadzania innowacji w usługach oraz wskazywano możliwości finansowania tego typu przedsięwzięć (np. franchising, programy wspierające innowacyjność). Liczne przykła-dy zakończonych sukcesem działań powinny zachęcić i zainspirować przedsiębiorców do wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Oczywiście nie można zapominać o ogromnej liczbie zagrożeń, ryzyk oraz możliwych błędów, które mogą doprowadzić do niepo-wodzenia. Nie każda innowacja odnosi sukces rynkowy, ten bowiem jest wypadko-wą wielu czynników, a nie tylko kwestią dobrego pomysłu. Na wiele z tych aspektów usługodawca nie ma wpływu, może jednak zwiększyć szanse powodzenia wdrażania innowacyjnego projektu stosując umiejętnie metody zarządzania procesem, planując i opracowując strategię innowacyjną, a także ubiegając się o rozmaite fundusze na do-finansowanie innowacyjnych przedsięwzięć, w zależności od poszczególnych etapów ich wdrażania oraz lokalizacji firmy.Niniejsza publikacja opiera się na materiałach prezentowanych na spotkaniach KIP, które odbyły się w marcu i wrześniu 2010 r. oraz w marcu 2011 r. w Białymstoku, Gdańsku, Kra-kowie, Opolu, Poznaniu i Warszawie. W charakterze prelegentów wystąpili na nich eksperci z Polski i zagranicy: Agata Borowska-Pietrzak, Anna Lis, Aneta Maszewska, Aneta Sierakow-ska, Agnieszka Tokaj-Krzewska, Elżbieta Wojnicka, Pedro Almeida, Aleksander Buczacki, Ja-kub Dąbkowski, Bogdan Kępka, Willem Kruidhof, Adrian Lis, Wojciech Pander i Piotr Walen-tynowicz.

52

Najbliższe spotkania KIP odbędą się w styczniu i kwietniu 2012 r.. Każde ze spotkań jest prowadzone przez czterech ekspertów. Najpierw w formie krótkiej prezentacji zapoznają oni uczestników spotkania z teoretyczną stroną danego zagadnienia. Następnie ma miej-sce interaktywna część spotkania, podczas której ćwiczone są lub dyskutowane praktyczne aspekty omawianych kwestii. Spotkania KIP to także możliwość do nawiązania bezpośred-niego kontaktu z innymi osobami (przedsiębiorcy, naukowcy, pracownicy administracji publicznej czy instytucji otoczenia biznesu) zainteresowanymi tematyką innowacji oraz ekspertami i skorzystania z ich cennych rad.

Wszyscy zainteresowani są mile widziani na bezpłatnych spotkaniach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw!

53

Bibliografia

Almeida P., „Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości”– prezentacja wy-

głoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Anderson C., Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, (w:) J. Dąbkowski, „Jak zarobić

na darmowym i pobić konkurencję” − prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu In-

nowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Antoszkiewicz J.D., „Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian”, PO-

LTEXT, Warszawa 2008 (w:) A. Lis, „Metody wprowadzania innowacji w firmach” – pre-

zentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec

2011 r.

Borowska-Pietrzak A., „Innowacyjny system oceny pracowniczej” – prezentacja wygłoszona

na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

Buczacki A., „Innowacje organizacyjne w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu

Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Buczacki A., „Ocena technologii w praktyce biznesowej przedsiębiorstwa usługowego” –

prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień

2010 r.

Dąbkowski J., „Jak zarobić na darmowym i pobić konkurencję” – prezentacja wygłoszona na

spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Dofinansowanie dla projektów realizowanych przez konsorcja naukowo-przemysłowe, na

podstawie: Informacja o wsparciu działalności B+R w Polsce, MNiSW, Warszawa 2009.

Źródło:http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/user_upload/dla_przedsiebiorcow/20091102_

modele_finansowania_b_r_w_Polsce_V3.pdf , (w:) A. Lis, A. Lis, „Dostępne źródła finanso-

wania działalności innowacyjnej w firmach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu

Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

Gurbiel R., Finansowanie transferu technologii w procesie transformacji, materiały konferencyj-

ne, Warszawa 1997, (w:) A. Lis, „Finansowanie innowacji” – prezentacja wygłoszona na

spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod redakcją K. Matusiak, PARP, Warszawa

2005, (w:) A. Lis, „Finansowanie innowacji” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu

Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Kępka B., „Innowacje w usługach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyj-

nych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

Kruidhof W., „Innowacje w sektorze usług” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu

Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

54

Kin W.C., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005, (w:) A. Lis,

„Metody wprowadzania innowacji w firmach” − prezentacja wygłoszona na spotkaniu

Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Lis A., „Metody wprowadzania innowacji w firmach” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu

Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011.

Lis A., „Finansowanie innowacji” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyj-

nych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Lis A., Lis A., „Dostępne źródła finansowania działalności innowacyjnej w firmach” – prezen-

tacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

Maszewska A., „Wsparcie na innowacyjne przedsięwzięcia ze źródeł Programów Ramowych”

– prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec

2011 r.

Pander W., „Innowacje w mojej firmie – czy to możliwe” – prezentacja wygłoszona na spo-

tkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

Sierakowska A., „Innowacyjny system oceny pracowniczej” – prezentacja wygłoszona na

spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

Slack N., second edition.Pearson Education Limited, Sl.12 – Peter Boxal and John Purcell,

“Strategy and Human Resource Management”, second edition, 2008. Pelgrave Mac-

millan (w:) A. Sierakowska „Od innowacji do przewagi konkurencyjnej – nowoczesne

narzędzia projektowania strategii operacyjnej” – prezentacja wygłoszona na spotka-

niu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

Slack N., Operations and Process Management, Prentice Hall, 2006, (w:) A. Sierakowska, „Od

innowacji do przewagi konkurencyjnej – nowoczesne narzędzia projektowania strategii

operacyjnej” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsię-

biorstw, wrzesień 2010 r.

Sosnowska A. i inni, Systemy wspierania innowacji i transferu technologii w krajach Unii Euro-

pejskiej i w Polsce. Poradnik przedsiębiorcy, PARP, Warszawa 2003, (w:) A. Lis, „Finansowa-

nie innowacji” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsię-

biorstw, marzec 2011 r.

Tokaj-Krzewska A., „Franchising jako strategia pozyskiwania kapitału na rozwój innowacyj-

nych usług” – prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsię-

biorstw, marzec 2010 r.

UNIDO, Zarządzanie technologią, Warszawa, 2004 r.

Walentynowicz P., „Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach” – prezenta-

cja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

Wojnicka E., „Innowacyjność usług jako warunek ich produktywności” ” – prezentacja wygło-

szona podczas konferencji otwierającej projekt Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw,

luty 2010 r.

55

Wojnicka E., „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona

na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

Wojnicka E., „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona

na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r., za: UNIDO, Zarzą-

dzanie technologią, 2004.

Wojnicka E., „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona

na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

Wojnicka E., „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona

na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie: UNI-

DO, Zarządzanie technologią, Warszawa 2004.

Wojnicka E., „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszo-

na na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., za: L. Thorburn,

Knowledge Management and Innovation in Service Companies – Case studies from Tourism,

Software and Mining Technologies, 2005. www.innovationdynamics.com.au

Wojnicka E., „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona

na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., za: S. Srisuphaolan,

Innovation in service sector: Theoretical Framework and Case Studies of Japanese Service

Firms, HERMES-IR, 2007.

Wojnicka E., „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona

na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., za: R. K. Wysocki, R.

McGary, Efektywne zarządzanie projektami, wyd. 3, Helion / One Press, 2005.

Wojnicka E., „Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach” – prezentacja wygłoszona

na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r., za: M.A. Weresa

(red.), Transfer wiedzy z nauki do biznesu – doświadczenia regionu Mazowsze, Instytut Go-

spodarki Światowej SGH, Warszawa 2007.

http://www.parp.gov.pl/

UNIA EUROPEJSKAEUROPEJSKI

FUNDUSZ SPOŁECZNY

2011

Innowacje w sektorze usług

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczościul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawatel.: + 48 22 432 80 80, faks: + 48 22 432 86 20 biuro@parp.gov.pl, www.parp.gov.pl

Punkt informacyjny PARP tel.: + 48 22 432 89 91-930 801 332 202 info@parp.gov.pl

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową podlegającą Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy usta-wy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami z budżetu państwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi na wspieranie przed-siębiorczości i innowacyjności oraz rozwój zasobów ludzkich.

Od ponad dekady PARP wspiera przedsiębiorców w realizacji konkurencyjnych i innowacyjnych przedsięwzięć. Celem działania Agencji, jest realizacja progra-mów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu, rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii.

Misją PARP jest tworzenie korzystnych warunków dla zrównoważonego roz-woju polskiej gospodarki poprzez wspieranie innowacyjności i aktywności międzynarodowej przedsiębiorstw oraz promocja przyjaznych środowisku form produkcji i konsumpcji.

W perspektywie finansowej obejmującej lata 2007–2013 Agencja jest odpo-wiedzialna za wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.

Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz za-chęcanie przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich firmach. W tym celu Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi por-tal internetowy poświęcony tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także corocznie organizuje konkurs Polski Produkt Przyszłości. Przedstawiciele MSP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw uczestniczyć w cy-klicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP (www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro, małych i średnich firm dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za pośrednictwem stro-ny internetowej web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu. W Agencji działa ośrodek sieci Enterprise Europe Network, który oferuje przedsiębiorcom in-formacje z zakresu prawa Unii Europejskiej oraz zasad prowadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.

PARP jest inicjatorem utworzenia Krajowego Systemu Usług, który pomaga w zakładaniu i rozwijaniu działalności gospodarczej. W ponad 150 ośrodkach KSU (w tym: Punktach Konsultacyjnych KSU, Krajowej Sieci Innowacji KSU, fun-duszach pożyczkowych i poręczeniowych współpracujących w ramach KSU) na terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby rozpoczynające działalność gospodar-czą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia działal-ności gospodarczej, a także uzyskać pożyczkę lub poręczenie. PARP prowadzi również portal KSU: www.ksu.parp.gov.pl. Partnerami regionalnymi PARP we wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).