2015 post merger integration

1

Oriëntatie

Fusie en Overname handboek 2015

Post Merger Integration

Drs. Rob Remie Drs. Heiko Blokpoel

2

Oriëntatie Woord vooraf,

Voor u ligt de uitgave van ons gemeenschappelijk handboek over het advieswerk tijdens fusie en overname. Het handboek geeft een inkijk in de processtappen, de modellen van onderzoeken de verandermethoden. Er zijn veel factoren mede bepalend voor het succes van een fusie. Bij de onderzoeken naar succes- en faalfactoren van fusies en overnames lopen de uitkomsten uiteen. Wat de toegankelijkheid beperkt. Wij zien een fusie en overname als een proces van verandering. Vanuit deze procesbenadering benoemen we in dit handboek de bepalende factoren voor het succes van een fusie. Dit is overigens geen nieuwe opvatting. In 1962 schreven twee van de vroegste onderzoekers (M.L. Mace & G. Montgommery, 1962) naar fusies en overnames:

“De waarde van een overname hangt grotendeels af van de deskundigheid waarmee de bestuurlijke integratieproblemen worden aangepakt. Veel in potentie waardevolle overgenomen activa zijn verloren gegaan door onachtzaamheid en door een zwakke aanpak tijdens het integratieproces.”

Het handboek is voor beroepsgenoten die betrokken zijn bij een fusie- en de overname-begeleiding en daarnaast voor de opdrachtgevers. Het doel van ons is om inzicht te geven in hoe wij door het proces lopen en waarmee we aan de slag gaan. De gestructureerde aanpak heeft een aantal accenten en uitgangspunten namelijk; onderzoeken, management buy out, outside in benadering (de externe markt naar binnen vertalen), toezicht, sturing en leiding, meten en verbeteren.

Voor de toelichting op de managementmodellen bedanken wij ing. F.J. Rorink en drs. H.G. Kleijn die zij in 2005 van relevant commentaar hebben voorzien. Daarnaast de aanvullingen op onze modellen en de theorie door Hans Luiten bc CMC en drs. Peter Orsel FC CMC.

Veel lees plezier!

Rob en Heiko

Drs. R.J.M. Remie MSHRM CMC Drs. H.J. Blokpoel CMC

Bedrijfsgegevens en telefoonnummers

Postadres

Post Merger Integration Group Mauvestraat 191 7312LZ Apeldoorn

Drs. R.J.M. Remie MSHRM CMC T: 06 4615 8118 E: [email protected] W: www.blendedcoaching.com

Drs. H.J. Blokpoel T: 06 2090 7162 E: [email protected] W: www.blendedcoaching.com

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt, in enige vorm, of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Copyright © 2010 R.J.M. Remie, H.J. Blokpoel ISBN 978-90-816697-1-9

3

Oriëntatie Inhoud Woord vooraf, ................................................................................................................. 2 Bedrijfsgegevens en telefoonnummers .......................................................................... 2 Inleiding .......................................................................................................................... 4

Algemeen ................................................................................................................... 4 Fusie als proces ......................................................................................................... 4 Mijlpalen in het proces ............................................................................................... 6 Opzet van het handboek ............................................................................................ 7

Deel A 5 fasen ............................................................................................................... 8 Fase 1 Oriëntatie .................................................................................................. 9

1.1. Stappen .................................................................................................... 9 1.2. Quickscan ............................................................................................... 11 1.3. Theoretische Modellen ........................................................................... 12

Fase 2 Ontwerp .................................................................................................. 23 2.1. Stappen .................................................................................................. 23 2.2. Reorganisatieplan .................................................................................. 28 2.3. Strategische dialoog ............................................................................... 30 2.4. Theoretische Modellen ........................................................................... 32

Fase 3 Inrichting ................................................................................................. 40 3.1. Stappen .................................................................................................. 40 3.2. Lijn brengen in de organisatie ................................................................ 43 3.3. Theoretische Modellen ........................................................................... 44

Fase 4 Transformatie ......................................................................................... 47 4.1. Stappen .................................................................................................. 47 4.2. Gedrag in lijn brengen met de strategie van de organisatie ................... 48 4.3. Theoretische Modellen ........................................................................... 51

Fase 5 Evaluatie ................................................................................................. 59 5.1. Stappen .................................................................................................. 59

Deel B Strategie voor snelle gedragsverandering ....................................................... 61 Inleiding .................................................................................................................... 62 Het vijfstellingenmodel als strategie ......................................................................... 62 Bedrijfscultuur .......................................................................................................... 68

Deel C De adviseur ..................................................................................................... 73 Inleiding .................................................................................................................... 74 Rollen van de adviseur ............................................................................................ 74 Kwaliteit van de adviseur ......................................................................................... 75 Gedragscode, .......................................................................................................... 78

Bijlagen ......................................................................................................................... 81 Literatuurlijst ............................................................................................................. 81 Wet op de Ondernemingsraad ................................................................................. 82 Fusiegedragsregels 2000 ........................................................................................ 84

4

Oriëntatie Inleiding

Algemeen

Due diligence is de naam voor het onderzoek dat doorgaans wordt uitgevoerd bij overnames en fusies. Het betekent letterlijk vertaalt ‘gepaste zorgvuldig’. Een due diligence onderzoek is erop gericht een beeld te vormen van de betrokken organisatie(s) of om gepresenteerde beelden te toetsen. Kwaliteit, risico’s, financiële waarde, juistheid en volledigheid zijn daarbij kernbegrippen. Voor de due diligence worden korte en lange checklists aangeboden, waarmee vooral het heden en de rechtmatigheid van het verleden in kaart wordt gebracht. Omdat na fusie of overname een nieuwe gezamenlijke toekomst begint, verdient deze nieuwe toekomst ook aandacht. Waarbij de weg naar die SOLL misschien wel de belangrijkste fase is. In de toekomst moet de juistheid van het besluit tot fusie of overname blijken.

Met de toekomst en het veranderingsproces moet in vroegtijdig stadium worden begonnen (PricewaterhouseCoopers, 2009). De due diligence en de vroegtijdige planning van de integratie zijn voorwaarden scheppend. Na de juridische totstandkoming van fusie of overname blijken de human factor, de snelheid van verandering, communicatie en blijvende betrokkenheid van het (top)management belangrijke succesfactoren. Onvoldoende aandacht voor deze factoren leiden tot slepende problemen, extra kosten en wordt niet het optimale bereikt. Het is dus van belang dat ook naar de SOLL een gedegen en gericht onderzoek plaatsvindt.

Procedures, theorieën en managementmodellen verschaffen de adviseur een denkraam bij het onderzoek naar fusie en overname. Ze zijn een denkraam voor de analyse en verbetering van de (toekomstige) organisatie en haar prestaties. Deze instrumenten en technieken zijn een uitstekend communicatiemiddel tussen gebruikers, management en medewerkers van de betrokken organisaties. Bij het gebruik van modellen en technieken moeten we ons wel steeds afvragen:

• Wat is de kern van de problematiek (de knelpunten) en welke modellen en technieken staan ons hiervoor ten dienste?

• Zijn er ondersteunende middelen die ons bij het gebruik ten dienste staan, zoals software, vragenlijsten, invulschema’s en dergelijke?

• Zijn de analyses en de uitkomsten bruikbaar om de problematiek op te lossen?

Fusie als proces

Een fusie of overname is geen moment opname maar is een proces waarin partijen met elkaar kennismaken, naar elkaar toe groeien en integreren. Een groeiproces naar een nieuwe toekomst. Pas aan het eind van het proces kan worden vastgesteld of de fusie of overname is geslaagd. Hoewel fusie/overname processen sterk van elkaar verschillen qua snelheid, inhoud en volgorde is er een sterke gemene deler te onderscheiden in de waargenomen of aangebrachte fasering. Grofweg is ieder proces te onderscheiden in de volgende vijf fasen (zie figuur 1.1):

Figuur 1.1 De fasen in een fusie/overname proces

Fase 1 Oriëntatie In de oriëntatiefase onderzoeken partijen elkaar en het fusie cq. overname voornemen: wat zijn de motieven voor samenwerking, zijn die valide? Is fusie de juiste samenwerkingsvorm? Wat delen we met elkaar en waar verschillen we? Passen de partijen qua cultuur bij elkaar? Gaat een fusie meerwaarde opleveren? Is er genoeg chemie? Waar gaat het eigenlijk om? Wat willen de partijen afzonderlijk? Wat willen de partijen met elkaar? Dit is een belangrijke fase. Partijen stellen zich aan elkaar voor en stellen met elkaar vast of zij met elkaar verder kunnen en willen. Je zou kunnen zeggen dat in deze fase een psychologisch contract wordt aangegaan. Een contract wat in ieder geval duurt tot en met de volgende fase in het proces.

Transformatie

Inrichting

Ontwerp

Oriëntatie

Evaluatie

Tijd

5

Oriëntatie In de oriëntatie zullen door de juristen en accountants ook onderwerpen zoals de fusie gedragsregels (SER) en de Wet Op de Ondernemingsraad (WOR) aan de orde komen. Fase 2 Ontwerp De ontwerpfase gaat verder. Na de eerste verkenning vindt in deze fase diepgaand onderzoek plaats naar de huidige situatie van de betrokken partijen (IST). Waar staan zij nu (organisatie, personeel, financiën, ICT, huisvesting)? Wat speelt er? Wat heeft hen gebracht in de huidige situatie(strategie, markt, procedures, organisatiecultuur)? Na het in kaart brengen van de huidige situatie wordt de gewenste toekomstige situatie ontworpen (SOLL). Hoe gaat de nieuwe organisatie eruit zien, hoe zien de top- en hoofdstructuur eruit? Welke concrete doelen gaan we realiseren? Welke aanpak kiezen we na de fusie? Wat is de besturingsfilosofie? Er wordt vooruit gekeken naar de implementatie en alle juridische aspecten. In het reorganisatieplan worden alle noodzakelijke stappen beschreven om van de huidige ‘IST’ situatie naar een toekomstige ‘SOLL’ situatie te komen. Het is een houvast met voldoende ruimte voor bijstellingen op de weg naar de toekomst. Daarnaast komt in deze fase het sociaal plan aan bod. Mogelijk al vooraf bezien vanuit een juridische of financiële due diligence. Aan het eind van deze fase zal worden besloten of wordt doorgegaan met de fusie- of overname- en de reorganisatieplannen en wordt besloten of het psychologisch contract wordt voortgezet. De directie communiceert over de plannen met de medewerkers en de omgeving zoals klanten en toeleveranciers. De oriëntatie en ontwerpfase kunnen ook ingeleid worden door een adviesaanvraag Wet op de Ondernemingsraad (WOR), artikel 25 lid 1 n. Waarin een advies wordt uitgebracht door een externe deskundige aan de Ondernemingsraad.

Fase 3 Inrichting In de inrichtingsfase gaat de organisatie een nieuwe vorm krijgen. De verbouwing gaat aan de hand van het reorganisatieplan beginnen. De strategie met haar doelstelling wordt ingevoerd en vertaalt tot op het laagste niveau. De nieuwe structuur, procedures en functies worden doorontwikkeld en uitgerold. De veranderingen in uiterlijke kenmerken worden doorgevoerd. Belangrijk in deze fase is de nieuwe organisatie op koers te houden, de productie moet op peil blijven, budgetten beheerst, medewerkers en leidinggevenden worden uitgekocht of benoemd op nieuwe functies, er worden salarissen uitbetaald, enzovoort. Daartoe wordt een strak implementatieplan gevolgd en gestuurd op het nakomen van afspraken.De inrichtingsfase gaat over de harde kant van veranderen en verloopt parallel en in samenhang met de transformatiefase.

Fase 4 Transformatie Deze fase kenmerkt zich doordat niets zeker en niets vanzelfsprekend is. Het gaat over de meer zachte kant van veranderen: ontwikkelen. Tijdens de transformatiefase gaan management en medewerkers de nieuwe koers varen. De nieuwe samenwerking moet gaan ontstaan. De fusiedoelen worden met elkaar gehaald! Hoe gaan we dat doen? Wie levert welke bijdrage? Hoe bewaken we dat proces? De nieuwe organisatie zal door haar eerste fase van groei (Greiner, 1998) worden geleid. Onder andere krijgen de strategische en cultuur onderwerpen richting. Nieuwe inzichten en de verandering in gedrag krijgen vorm. Dit is de fase waarin de meerwaarde van de fusie zichtbaar wordt. Voor deze transformatiefase zijn een scala aan interventiemethodieken ontwikkeld zoals bijvoorbeeld video-interventies, sociaal leren, enzovoort.Tijdens de inrichtings- en transformatiefase wordt de fusie of overname geïmplementeerd. Daartoe is een breed netwerk vereist waarin voldoende capaciteit aanwezig is om facetten, die bedrijfsvoering vraagstukken met zich mee brengen. Vraagstukken die gaande het proces aanleiding kunnen zijn voor bijstelling van het ontwerp. Bijstellingen die noodzakelijk zijn om tot een succesvol en meetbaar resultaat te komen.

Fase 5 Evaluatie In deze fase ontstaan nieuwe routines, de meerwaarde van de fusie gaat blijken en de resultaten worden bereikt. Het fusieproces en de uitkomsten worden geëvalueerd en het resultaat geïnstitutionaliseerd. De oorspronkelijke intenties, strategie, doelen en verwachte meerwaarde worden vergeleken met de uitkomsten van het fusie- en overnameproces. Bijstellingen kunnen nog plaatsvinden. Met de nieuwe routines, en door de uitkomsten definitief vast te leggen in beleidsdocumenten, structuren, procedures wordt er geïnstitutionaliseerd. Pas na deze fase is het proces afgerond en is de fusie- en overname meer dan alleen een juridisch feit. De vijf fasen vormen de grofmazige routekaart van activiteiten en geven het proces een kop en staart. De routekaart is per fase te detailleren. Vooral voor de inrichtings- en transformatiefase is de detaillering van belang. Aan de routekaart worden de besluitvorming, de mijlpalen en een tijdschema gekoppeld.

6

Oriëntatie Mijlpalen in het proces

Naast de indeling in fasen is een indeling naar mijlpalen relevant voor de aansturing van een fusieproces. Vier belangrijke mijlpalen worden onderscheiden. Doordat het moment van het daadwerkelijke fusiebesluit verschilt per fusie, zijn deze mijlpalen niet één op één te koppelen aan de genoemde fasen. Om tot het fusiebesluit te komen, zijn er naast de due diligence in de regel drie mijlpalen die in de voorbereiding tot stand worden gebracht en waarbij de samenwerking tussen advocatuur en organisatiedeskundigen van belang is. De vierde mijlpaal vormt de afsluiting het proces. Het resultaat staat daarbij centraal.

1. De intentieverklaring, waarin de fusiepartners hun fusievoornemen en fusiedoelen vastleggen en afspreken hoe de fusie verder aan te pakken.

2. Het fusie/overname besluit. In een fusie/overname beslisdocument worden de minimale vereisten voor een voorstel tot fusie beschreven. In een notitie van de ondernemers kunnen ook de ambities, de nieuwe organisatiestructuur, besturing, planning & control en implementatieaanpak worden vastgesteld. Inzicht en discussie geven dan meer handen en voeten aan het proces.

3. Het reorganisatieplan. Uitgaande van de intentieverklaring wordt het voornemen tot fusie/overname vertaald naar de nieuwe situatie. Idealiter wordt het besluit tot fusie/overname in samenhang met het reorganisatieplan genomen.

4. Evaluatiedocument, waarin de uitkomsten van de fusie formeel worden vastgesteld en het fusie- en overname proces in formele zin wordt afgerond. Het maakt de structuur in deze fase definitief.

Doorgaans worden deze mijlpalen gedurende de oriëntatie, respectievelijk de ontwerpfase en evaluatiefase bereikt. In de praktijk kan het zo zijn dat het besluit tot fusie vroeg in het proces wordt genomen. Het moment van de vaststelling van het reorganisatieplan markeert echter de overgang van de voorbereiding naar de implementatie. Voor deze implementatie kunnen (kleinere) mijlpalen worden vastgesteld. Deze zijn echter sterk afhankelijk van de veranderdoelstelling en mate van integratie. Ze worden daarom verder niet beschreven.

Figuur 1.2 Vijf fasen, drie mijlpalen

Voorbereiding implementatie

Transformatie

Inrichting Ontwerp

Oriëntatie

Evaluatie

Vaststelling Intentie- Verklaring

Vaststelling Fusie-beslis-document

Vaststelling Evaluatie-Document

Vaststel-ling Reorgani-satieplan

Tijd

Implementatie

7

Oriëntatie Opzet van het handboek

Het handboek is ingedeeld in drie delen. Deel A krijgt de meeste aandacht. Daarin werken we de 5 fasen achtereenvolgens uit.

Fase 1 Oriëntatie Fase 2 Ontwerp Fase 3 Inrichting Fase 4 Transformatie Fase 5 Evaluatie

U kunt deze kleuren in de vorm van blokken aan de paginarand herkennen. In de hoofdstukken zal per fase naast een korte omschrijving dieper worden ingegaan op de volgende onderwerpen: de belangrijkste processtappen van die fase in een draaiboekvorm, de te nemen acties, met actienemer, datum (gepland of gerealiseerd) en status (gepland, lopend of gereed) en de te gebruiken managementmodellen.

Daar waar in deel A wordt geschreven over het doelgericht en snel bereiken van de ‘SOLL’, bieden we in deel B twee invalshoeken om de verandering te bereiken: de strategie voor snelle verandering. Wij staan stil bij het vijf stellingenmodel en de bedrijfscultuur. Onderwerpen die gedurende alle fasen aandacht vragen.

Datzelfde geldt voor het onderwerp van deel C: De adviseur. In dit deel gaan we in op de rol, kwaliteit, professionaliteit en expertise van de adviseur.

8

Oriëntatie

Fusie en overname handboek 2013

Deel A

5 fasen

9

Oriëntatie Fase 1 Oriëntatie

De oriëntatiefase is een fase van vooronderzoek naar de wenselijkheid en mogelijkheid van fusie of overname. Een verkenning en nog geen diepgaand onderzoek. De verkenning wordt vanuit verschillende invalshoeken uitgevoerd. Een aantal theoretische modellen kunnen bij de verkenning als leidraad dienen. Het is belangrijk om daarbij naast de formele en zichtbare kenmerken ook aandacht te besteden aan de minder zichtbare en informele karakteristieken van de betrokken organisaties.

• Onderzoeksvragen Wat is de eerste indruk van de juridische, financiële en bedrijfseconomische situatie van de betrokken partijen? Waar ligt de meerwaarde en wat zijn de motieven voor samenwerking? Wat is een passende samenwerkingsvorm? Wat delen we met elkaar en waar verschillen we? Passen de partijen qua cultuur bij elkaar? Waar gaat het eigenlijk om? Wat willen de partijen afzonderlijk? Wat willen de partijen met elkaar? Welke mate van integratie kan worden nagestreefd?

• Management Modellen SWOT, Configuratietheorie Mintzberg, Cultuurtypologie Harrison, Groeifasen model Greiner, Groeistrategieën Ansoff, Groeistrategieën McKinsey, OCAI, managementrollen van Quinn.

De benodigde tijd en inspanning zijn voor de oriëntatiefase relatief beperkt. De essentie van deze fase is de vaststelling of er voldoende basis, aanleiding, reden en verwachte opbrengst, is voor de fusie, overname en/of reorganisatie. De basis, de voorlopige keuze voor deze partner(s), moet voldoende zijn voor de volgende (ontwerp) fase. Alle betrokken partijen krijgen informatie over reden en doelstelling. Na het verkennende onderzoek wordt een intentieverklaring en plan voor verdere aanpak opgesteld (de mijlpaal voor deze fase), de mogelijkheden en gewenste synergie en mate van integratie beschreven en wordt de keuze gemaakt voor het bruto dan wel netto overnemen van de organisatiedelen. De efficiency slag wordt gemaakt voor- of nadat het organisatiedeel is overgenomen (hierbij kan tevens een taakstellende reductie worden opgelegd).

1.1. Stappen

In de oriëntatiefase wordt door de opdrachtgever een opdracht tot verkenning van de bij de fusie of overnamen betrokken organisaties gegeven. De opdrachtnemer wijst een projectleider aan die zich bezig zal houden met de uitvoering van de stappen en het opstellen van de intentieverklaring en het plan van aanpak, met daarin onder andere het doel van de onderbrenging van de (nieuwe) organisatie of het (nieuwe) organisatiedeel. Het is de verantwoordelijkheid van de projectleider dat de formele en expliciete besluitvorming gedurende de uitvoering en over de documenten door het juiste orgaan plaatsvindt.

Idealiter wordt een projectteam samengesteld wat de projectleider ondersteunt in deze verantwoordelijkheid. In het projectteam worden diverse deskundigheden samengebracht: juridisch, marketing, planning&control, personeelsmanagement, IT, organisatiekunde, financiën, logistiek en infrastructuur en huisvesting. Het kan zijn dat vanuit de verschillende deskundigheidsgebieden input wordt aangeleverd aan het projectteam.

Tijdens de oriëntatiefase worden op hoofdlijnen de volgende stappen genomen:

Fase 1 Oriëntatie

Te nemen acties Verantwoordelijk Datum Status

Aanwijzen projectleider en geven van de opdracht.

Opdrachtgever

Opstellen van een instellingsbeschikking van het projectteam (primair afkomstig uit de staande organisatie aangevuld met (waar nodig) externe adviseurs

Projectleider

Vertrouwelijk informeren van de OR Projectleider/Opdrachtgever

Oriëntatie

10

Oriëntatie Contact leggen met stakeholders Projectleider/Opdrachtgever

Externe Stakeholdersanalyse Projectleider

Uitvoeren quickscan Projectleider

Deskresearch Projectleider

Verkennende presentaties betrokken partijen

Projectleider

Opstellen intentieverklaring en plan van aanpak

Projectleider

Aanbieden intentieverklaring en plan van aanpak aan OR

Projectleider

Intentieverklaring en plan van aanpak verspreiden binnen management staande organisatie

Projectleider/Opdrachtgever

Goedkeuren intentieverklaring en plan van aanpak en eventueel opheffen projectteam oriëntatiefase

Opdrachtgever

11

Oriëntatie

*** Bij een bruto overgenomen organisatie(deel) zal invulling moeten worden gegeven aan randvoorwaarde(n) bij de overname procedure. Bij voorkeur zal gekozen moeten worden voor de bruto overname, omdat hierbij de reductie inzichtelijk blijft. Wanneer gekozen wordt voor netto overnemen zullen de getallen van

reductie, zoals onderbouwd in de oriëntatiefase, als randvoorwaarde moeten worden opgelegd aan de betrokken organisatie. Het is de verantwoordelijkheid van de projectleider dat de formele en expliciete besluitvorming hieromtrent door het juiste orgaan plaatsvindt.

1.2. Quickscan

De externe stakeholdersanalyse richt zich op de markt en de omgeving van de betrokken organisaties. Een Quickscan is ontwikkeld om inzicht te krijgen in wat er speelt binnen de betrokken organisaties. De Quickscan geeft onder andere inzicht in de cultuur en veranderbereidheid bij het management en personeel. Een belangrijke factor in het fusie en overname proces. De Quickscan bestaat uit een interne stakeholdersanalyse, deskresearch, een aantal interviews - die worden ondersteund door gebruik te maken van onze organisatie ontwikkelmeter en een cultuuronderzoek - waarna de resultaten in een heldere feedbacksessie inzicht geeft in voornoemde vragen.

Doel: de interne analyse. Inzicht krijgen in de interne organisatie, sterktes en zwaktes, processen/procedures, de cultuurtypering van de organisaties, de structuur en het leiderschapsmodel. De uitkomsten geven input aan interne discussies en besluitvorming.

Intentieverklaring tot fusie of overname In het beleidsvoornemen wordt minimaal het volgende opgenomen:

a. De motieven, randvoorwaarden en doel van de fusie, overname en/of reorganisatie.

b. Het plan van aanpak op hoofdlijnen.

c. De bij de fusie of overname betrokken organisatie(s) en hun OR.

d. De beoogde synergie en mate van integratie.

e. De plaatsing nieuw organisatiedeel.

f. Een eventuele taakstellende reductie.

g. De keuze tussen het bruto of netto overnemen***.

h. Een vragenlijst / rapportage nulmeting.

i. De verantwoordingsmatrix projectteam.

12

Oriëntatie Opstart van het onderzoek

In de aanloop naar het onderzoek worden de exacte doelstellingen (i.c. informatiebehoefte) vastgesteld en worden de interne stakeholders en doelgroepen geïdentificeerd. Deze stakeholders en doelgroepen zullen voor het onderzoek, interview en/of enquête worden benaderd. Een enquête (zo mogelijk online) wordt op basis van een eerste analyse samengesteld en onderzoekt bijvoorbeeld cultuur (OCAI, Cameron en Quinn, 1999) en veranderbereidheid (DINAMO, Metselaar, 1997).

• De enquête is opgebouwd uit vragenlijsten. Deze vragenlijsten hebben zich volgens wetenschappelijke literatuur en in de praktijk bewezen bij een groot aantal organisaties. Met de vragenlijsten wordt vanuit verschillende invalshoeken naar een organisatie gekeken. De enquête wordt door zoveel mogelijk medewerkers ingevuld, zodat een breed, eerste beeld ontstaat van wat er speelt en leeft in een organisatie. Thema’s worden zichtbaar gemaakt.

• De korte interviews met stakeholders en doelgroepvertegenwoordigers dienen om door te vragen op de thema’s die vanuit de enquête zichtbaar zijn geworden en om het eerste beeld te toetsen. Het aantal interviews is beperkt. In de gesprekken is ook aandacht voor andere relevante zaken die niet uit de enquête naar voren zijn gekomen.

• In een feedbacksessie worden de resultaten van het onderzoek op een verfrissende manier gepresenteerd. Er wordt een beeld geschetst van wat er speelt. De aanwezigen worden uitgedaagd hierover met elkaar in discussie te gaan. Passen de organisaties bij elkaar? En waarom wel of niet? Wat zijn de sterktes en zwaktes? Wat zijn onderzoeksvragen voor korte en lange termijn (volgende fase)?

Figuur 1.1 OCAI Figuur 2.2 Veranderbereidheid

Het figuur 1.1 toont een voorbeeld van de uitkomst van een cultuuronderzoek. Het maakt zichtbaar hoe de cultuur wordt ervaren (blauw, IST) en wat er ontbreekt. In het figuur wordt ook zichtbaar wat de wens van de respondenten is voor de toekomst (rood). Figuur 1.2 geeft vervolgens een indicatie van de veranderbereidheid. Het geeft de mate weer waarin de respondenten ervaren dat zij kunnen, willen en moeten veranderen.

Tijdens de feedbacksessie wordt uiteraard de betekenis van dergelijke figuren toegelicht. Tijdens de voorbereiding afspraken gemaakt over de terugkoppeling van de resultaten. Hoe dient er vorm gegeven te worden aan de feedbacksessie? Wie zijn er bij aanwezig? Voor de voorbereiding, het onderzoek, de analyse en de feedbacksessie zijn gemiddeld zes weken nodig. Daarbij wordt uitgegaan van de beschikbaarheid & medewerking van werkgevers & werknemers. In het navolgende aan aantal bruikbare modellen in het vooronderzoek.

1.3. Theoretische Modellen

In deze paragraaf worden een aantal bruikbare modellen voor deze fase gepresenteerd. SWOT analyse Auteur(s) Publicatie(s) Hunger J.D. en Wheelen T.L.:

13

Oriëntatie Strategic Management, Reading Addison-Wesley, 1998 Korte toelichting De primaire doelstelling van de SWOT analyse is het aan elkaar koppelen van kansen en bedreigingen in de omgeving en de sterkten en zwakten van de organisatie. Op deze wijze rangschikt men externe en interne factoren om de best mogelijke strategie te bepalen. Te gebruiken voor SWOT analyse is een erg effectieve manier om de sterkten en de zwakten van een organisatie in kaart te brengen en/of de kansen en bedreigingen voor de onderneming te onderzoeken. De SWOT analyse kan gebruikt worden om de organisatie te de activiteiten focussen op de gebieden waarop men sterk is en waar de grootste kansen liggen. Kanttekening • Het invullen van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen is in de praktijk niet zo eenvoudig als

het lijkt. De beslissing over de strategische alternatieven is dat evenmin. • Laat het niet “verworden” tot een “so what analyse”. Het doel is niet alleen de confrontatie of een

strategische richting maar met name de vertaling naar operationele doelen en acties.

14

Oriëntatie

Configuratietheorie Mintzberg Auteur(s) Henry Mintzberg, Professor of Management Studies aan de McGill University in Montreal en professor in organisatie aan INSEAD in Frankrijk Publicatie(s) www.henrymintzberg.com Mintzberg H.: The structuring of organizations; A Synthesis of the Research; Prentice Hall, INC Englewood Cliffs, N.J. 1979 Mintzberg H.: Mintzberg over management, de wereld van onze organisaties, Groningen, Wolters Noordhoff, 1998 Korte toelichting Het hoofdthema van het boek is dat een beperkt aantal configuraties voldoende is om te verklaren waarom effectieve organisaties zo gestructureerd zijn als ze zijn. Met andere woorden, bij het ontwerp van een effectieve organisatiestructuur - in feite zelfs bij de diagnose van problemen in veel niet effectieve organisaties - worden slechts een paar basisconfiguraties overwogen. De elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie - de omvang en leeftijd van de organisatie, de omgeving waarin zij functioneert, de gebruikte technische systemen enz. In zijn configuratietheorie heeft Mintzberg aandacht voor de interne krachten, namelijk de hoofddoelstellingen en belangen die de vijf belangrijkste organen (strategische top, middenkader, werkvloer, ondersteunende staf en technostructuur) binnen organisaties ieder voor zich proberen te realiseren.

Te gebruiken voor De basisconfiguraties geven een inzicht in de samenhang en (dis-)harmonie van een organisatie met betrekking tot: • de wijze waarop binnen een organisatie samenwerking en coördinatie plaatsvindt; • de dominante organisatiecultuur (cultuurtypologie van Harrison 1994) • de richting van de organisatie (efficiëntie, omgeving, innovatie etc.). Bij disharmonie vinden we in deze theorie aangrijpingspunten voor structuurverandering. Kanttekening • De configuratietheorie doet ten onrechte vermoeden dat organisaties altijd passen binnen één van de

basisconfiguraties. Dat is vrijwel nooit het geval; organisaties zijn vaak mengvormen. • Men moet voorzichtig zijn om een bepaalde basisconfiguratie als het ideaaltype voor een bepaalde

organisatie in een bepaalde omgeving aan te wijzen.

15

Oriëntatie Groeifasenmodel Greiner Auteur(s) Greiner, Larry E. (1972) Publicatie(s) Greiner, L.E. en Metzger, R.O.: Consulting to Management, Prentice Hall, 1983 Zie ook: Churchill, N.C. en Lewis, V.L.: ‘The five stages of small business growth’. Korte toelichting Het model beschrijft 5 fasen van organisatorische ontwikkeling:

Fase 1. Creativiteit Karakteristieken: ‘start up’ fase van een onderneming. Eindigt met: leiderschapscrisis Fase 2. Ontplooiing Karakteristieken: toenemende groei, functionele organisatiestructuur, gestandaardiseerde processen. Eindigt met: autonomiecrisis Fase 3. Delegatie Karakteristieken: decentrale organisatiestructuur, operationele en marktgerichte verantwoordelijkheden. Eindigt met: beheerscrisis Fase 4. Coördinatie Karakteristieken: het formeren van productgroepen, degelijke overzichten van formele planning, centralisatie van ondersteunende functies, coördinatie bij concernstaf. Eindigt met: bureaucratiecrisis Fase 5. Samenwerking Karakteristieken: nieuw ontwikkelingspad, inzet van teams bij probleemoplossing, multidisciplinaire teams, gedecentraliseerde ondersteunende diensten. Eindigt met: interne groeicrisis Fase 6. Buiten-organisatorische oplossingen Karakteristieken: samenwerkingsvormen, holdings, netwerken van organisaties

Te gebruiken voor Het groeifasenmodel van Greiner kan worden gebruikt om te begrijpen waarom bepaalde leiderschapsstijlen, organisatorische structuren en coördinatiemechanismen werken of niet werken in bepaalde fasen van de ontwikkeling van een organisatie. De aard van de crisis is voor de adviseur leerzaam voor de oplossingsrichting. De genoemde groeifasen zijn in de praktijk vaak herkenbaar. Kanttekening Om een juiste interne diagnose te stellen verdient het aanbeveling om het model niet sec te gebruiken maar in combinatie met bijvoorbeeld een analyse van de leiderschapsstijl, structuur en cultuur.

16

Oriëntatie Groeistrategieën Ansoff Auteur(s) Prof. Dr. H. Igor Ansoff Publicatie(s) Ansoff, H.I.: Corporate Strategy Ansoff, H.I.: Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990 Korte toelichting Het model van Ansoff is handig gebleken bij strategische beslissingen bij business units om groeimogelijkheden in kaart te brengen. Het model heeft twee dimensies: producten en markten. Het combineren van bestaande of nieuwe producten c.q. markten levert vier groeistrategieën op (zie figuur).

1. Marktpenetratie Focus op het veranderen van incidentele klanten in reguliere klanten en reguliere klanten in zogenaamde “heavy users”. Veel gebruikte instrumenten zijn: kwantumkortingen, bonuskaarten en “customer relationship management”. 2. Marktontwikkeling Bestaande producten op nieuwe markten brengen (of nieuwe merknamen) om klanten van concurrenten weg te lokken. 3. Productontwikkeling Nieuwe producten verkopen aan bestaande klanten / markten. Dit kunnen zijn; accessoires, complementaire of compleet nieuwe producten. Vaak worden bestaande communicatiekanalen gebruikt. 4. Diversificatie Diversificatie is de meest attractieve en meest risicovolle groeistrategie.

Te gebruiken voor Hoewel al decennia oud, het groeimodel van Ansoff blijft een waardevol instrument voor het strategisch proces van groei. Kanttekening Geen specifieke opmerkingen. Zie groeistrategieën van McKinsey

17

Oriëntatie Groeistrategieën McKinsey Auteur(s) McKinsey & Company

Publicatie(s) http://www.mckinsey.com Korte toelichting McKinsey presenteert een helder, schematisch overzicht van groeistrategieën. Het schema spreekt voor zich. Te gebruiken voor Het is een bruikbare analyse van opties in groei in relatie met toenemend risico. In dit opzicht kan het gebruikt worden als een uitbreiding c.q. verfijning van het groeimodel van Ansoff. Kanttekening Geen specifieke opmerkingen.

18

Oriëntatie Customer Marketing methode Curry Auteur(s) Jay Curry, Wil Wurtz, Guido Thys, Conny Zijlstra Publicatie(s) Jay Curry, Wil Wurtz, Guido Thys, Conny Zijlstra: De Customer Marketing methode, MSP Associates, Amsterdam 1998 Korte toelichting De Customer Marketing methode is een techniek om marketing en verkoop te laten samenwerken in een kringloopproces van gegevensregistratie, analyse, planning en realisatie van het marketing- en verkoopproces: • ontwikkelen van klanten bij wie het klantaandeel voor verbetering vatbaar is; • behouden van klanten die de top van hun bestedingsniveau hebben bereikt; • onderhouden van klanten van wie de omzet (tijdelijk) daalt; • reactiveren van inactieve klanten; • werven van nieuwe klanten; • identificeren van (gekwalificeerde) prospects uit een pool van suspects. De klantenpiramide is daarbij een handig hulpmiddel om het gedrag van klanten te visualiseren, analyseren, verbeteren en plannen.

Te gebruiken voor De klantenpiramide is een handig hulpmiddel om: • de actuele situatie van klanten kwantitatief in kaart te brengen / te visualiseren; • het opstellen en uitvoeren van gericht marketingbeleid; • het verbeteren van verkoopresultaten (omzet, klantrendement, klanttevredenheid, etc.). Kanttekening Customer marketing richt zich (uitsluitend) op bestaande klanten en klantenprofielen. De relatie met andere succesbepalende organisatiefuncties, zoals in de balanced scorecard, blijft onderbelicht.

19

Oriëntatie Cultuurtypologie Harrison Auteur(s) Harrison M. I. Publicatie(s) Harrison, M.I.: Diagnosing Organizations: Methods, Models, and Processes; Second Edition, Sage, Thousand Oaks, 1994. Korte toelichting Harrison onderscheidt vier soorten organisatieculturen:

1. Machtscultuur Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. 2. Rolcultuur Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels, normen en functiebeschrijvingen. 3. Taakcultuur Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk. 4. Persoonscultuur In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak een minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot moeilijkheden in de coördinatie kan leiden.

Te gebruiken voor De cultuurtypologie van Harrison is een eenvoudig model om de dominante cultuur van een organisatie(-onderdeel) vast te stellen. Voor de diagnose zijn vragenlijsten beschikbaar. Voor veranderingsprocessen is het vaststellen van de dominante organisatiecultuur van wezenlijk belang om harmonie met de organisatiestructuur te realiseren. De cultuurtypologie is tevens de input voor cultuurveranderingen (zie onder andere de klok van Handy). Kanttekening De cultuurtypologie van een organisatieonderdeel moet goed onderscheiden worden van de stijl van leidinggeven; verwarring ligt op de loer.

20

Oriëntatie Cultuurtypologie Cameron&Quinn

Auteur(s) Cameron en Quinn Publicatie(s) Cameron,K.S.. en Quinn, R.E , Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Service, 1999

Korte toelichting De cultuurtypen zijn gebaseerd op het model van de concurrerende waarden ‘interne beheersing en integratie’ vs. ‘externe positionering en differentiatie en ‘flexibiliteit en vrijheid van handelen’ vs. ‘stabiliteit en beheersbaarheid’. Het model is gerelateerd aan de vier belangrijkste managementtheorieën van de vorige eeuw, zoals het Human relationsmodel. Daarbinnen worden vier cultuurtypen onderscheiden:

1. Adhocratiecultuur Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit 2. Familiecultuur Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorgt voor het personeel en klantgevoeligheid 3. Hiërarchiecultuur Een organisatie die zich richt op zorg voor goede verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid 4. Marktcultuur Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid

Te gebruiken voor De typering is doorontwikkeld tot het Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI-model. Dit cultuurmodel is voor een organisatiediagnose een handig hulpmiddel. Het model verbindt een drietal wezenlijke elementen van de organisatie: de gerichtheid van de organisatie met de dominante waarden, de bijbehorende managementrollen en de bijbehorende culturen. Het biedt inzicht in de mate waarin cultuurkenmerken dominant zijn in het heden en wat wenselijk is in de toekomst. Kanttekening Geen specifieke opmerkingen

Human-relationsmodel

FAMILIE-Cultuur

Opensysteemmodel

ADHOCRATIE-Cultuur

Internprocesmodel

HIËRARCHIE-cultuur

Rationeeldoelmodel

MARKT-cultuur

Stabiliteit en beheersbaarheid

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Inte

rne

behe

ersb

aarh

eid

en in

tegr

atie

Externe positionering en differentiatie

21

Oriëntatie Managementrollen van Quinn Auteur(s) Quinn, Robert E. Publicatie(s) Quinn R.E. en Rohrbauch J.: A spatial model of effectiveness criteria; towards a competing values approach to organizational analysis; Management Science, nr. 29, 1983, p. 363-377 Korte toelichting Het framework van Quinn en Rohrbaugh is een theorie die ontwikkeld werd uit research naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties. Gebaseerd op statistische analyses van een uitgebreide lijst van effectieve indicatoren Quinn en Rohrbaugh (1983) ontdekten twee belangrijke dimensies in concepten van effectiviteit. • De eerste dimensie is gerelateerd aan de organisatie focus, van een intern accent op welzijn en ontwikkeling

van mensen in een organisatie naar een externe focus op het welzijn en ontwikkeling van de organisatie zelf. • De tweede dimensie onderscheidt organisatorische voorkeur voor structuur en stelt het contrast voor tussen

stabiliteit en beheersing en flexibiliteit en verandering. Elk kwadrant stelt één van de vier belangrijke organisatiemodellen en management theorieën voor (Quinn, 1988). Quinn gebruikt het framework om acht categorieën van leiderschap te definiëren. Quinn stelt dat effectieve managers de competentie hebben meerdere (soms zelfs tegenstrijdige) rollen gelijktijdig te spelen.

Te gebruiken voor Het kunnen toepassen van de juiste leiderschapsstijl in een bepaalde situatie of ontwikkelingsstadium van een organisatie is een belangrijke succes- of faalfactor. De managementrollen van Quinn zijn gedefinieerd vanuit de interne en externe organisatie focus. Andere modellen waaronder de configuraties van Mintzberg en de cultuurtypologieën van Harrison kennen eenzelfde organisatie focus waardoor de mogelijkheid ontstaat structuur, cultuur en leiderschap te combineren. De managementrollen van Quinn vormen daardoor een waardevolle bijdrage in het vaststellen van de SOLL situatie van een organisatie in verandering alsmede het sturingsvermogen tijdens het veranderingsproces. Kanttekening Bedenk dat de managementrollen geen vakjes zijn; het gaat om de effectieve combinatie en de flexibiliteit in handelen al naar gelang de situatie.

22

Oriëntatie 7S diagnosemodel McKinsey Auteur(s) McKinsey & Company Publicatie(s) http://www.mckinsey.com Athos A. en Pascale R.: The art of Japanese management, Harmondsworth Penguin 1986 Korte toelichting Een systeem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert: de zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' - strategie, structuur en systemen - en vier 'zachte' - stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf (in de zin van personeel). De mission statement dient ervoor te zorgen dat de zes aspecten met elkaar in evenwicht zijn, en dat zij gezamenlijk weer in evenwicht zijn met de omgeving van de organisatie. Is er sprake van een evenwicht dan mag men de organisatie intern en extern als stabiel beschouwen. Is de organisatie niet (meer) in evenwicht dan dient er een veranderingsplan te worden ontwikkeld, waardoor de organisatie na verloop van tijd intern en extern weer in evenwicht, harmonie is.

Sommige sleutelfactoren, zoals staf, strategie, structuur en systemen kunnen op korte termijn worden veranderd of bijgesteld. De drie andere factoren worden door McKinsey traagvariabelen genoemd omdat 'style', 'skills' en 'shared values' slechts op de langere termijn kunnen worden aangepast. Te gebruiken voor Het 7S model kan dan ook als een soort checklist worden gezien. Als we een organisatie willen analyseren met behulp van het 7S model dan kan men niet volstaan met alleen het beschrijven van de zeven aspecten maar dient men ook hun onderlinge relaties na te gaan. In de praktijk wordt het 7S model gebruikt om organisaties te beschrijven en te analyseren waar met name de zwakke plekken zitten. Het 7S model is goed te koppelen aan de configuratietheorie van Henry Mintzberg; per configuratie is het 7S model toepasbaar. Kanttekening • De causale verbanden tussen de S-en zijn niet duidelijk beschreven. • Niet elke verandering van een ongewenste situatie vereist een integrale diagnose door middel van het 7S

model. In veel gevallen volstaat een partiële diagnose en verbeterplan.

23

Oriëntatie Ontwerp Fase 2 Ontwerp

Waar de oriëntatiefase zich beperkt tot een verkenning, vraagt de ontwerpfase diepgaand onderzoek en een grotere inspanning. Zeer grondig worden de beelden en de beschikbare informatie uit de vorige fase gecontroleerd en wordt nieuwe informatie verzameld. De betrokken organisaties, producten/diensten, markten, stakeholders worden volledig in kaart gebracht. Dit vormt de IST. Daarnaast wordt onderzoek verricht naar de toekomst. De toekomstige organisatie(s) worden ontworpen, de SOLL. Er wordt vooruit gekeken naar de implementatie en alle juridische aspecten. Een due diligence in de ware betekenis van het woord.

• Onderzoeksvragen Waar staan de betrokken partijen daadwerkelijk (sterktes en zwaktes, organisatie, personeel, financiën, IT, logistiek, infrastructuur en huisvesting)? Wat speelt er zowel zichtbaar als onzichtbaar? Hoe ziet de omgeving er uit (grondstoffen- en afzetmarkt, stakeholders, wetgeving)? Hoe bewegen de partijen zich in de omgeving (strategie en producten/diensten). Hoe gaat de nieuwe organisatie eruit zien en hoe zien de top- en hoofdstructuur eruit? Welke concrete doelen gaan we realiseren (strategie, producten/diensten)? Hoe ziet het businessplan er uit? Wat is de besturingsfilosofie? Waar liggen kansen en bedreigingen. Welke aanpak kiezen we na de fusie/overname? Hoe willen we de synergievoordelen bereiken?

• Managementmodellen Naast de modellen uit de oriëntatiefase ook: BCG portfolio analyse, waardeketen Porter, concurrentieanalyse Porter, Overhead value analyse, Business Process Redesign, Capability Maturity Model.

De essentie van de ontwerpfase is het gedegen voorbereiden van het besluit tot fusie of overname en van het implementatieplan. Het besluit met de vaststelling van het fusie/overname beslisdocument en het reorganisatieplan vormen de mijlpalen voor deze fase. Een besluit waarmee de plannen definitief in gang worden gezet. Idealiter wordt het besluit tot fusie/overname samen met de vaststelling van het reorganisatieplan genomen. Daardoor wordt niet alleen besloten over de fusie/overname, maar ook over de huidige ‘IST’ situatie, de toekomstige ‘SOLL’ situatie en de weg om daar te komen. Het reorganisatieplan is een houvast met voldoende ruimte voor bijstellingen op de weg naar de toekomst. Daarnaast komt in deze fase het sociaal plan aan bod. De directie communiceert over de plannen met de medewerkers en de omgeving zoals klanten en toeleveranciers.

2.1. Stappen

Net zo als in de oriëntatiefase heeft een projectleider de dagelijkse leiding en verantwoordelijkheid over deze fase van het proces. In deze fase is het noodzakelijk dat hij daarbij kan beschikken over een projectteam. Het kunnen andere personen zijn dan in de vorige fase. De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering van de diverse processtappen bij het vaststellen van de IST en het vormgeven van de SOLL en uiteindelijk het opstellen van de mijlpaaldocumenten. Vanuit deze verantwoordelijkheid zal de projectleider ook regelmatig overleggen met de OR , bijvoorbeeld over de IST, de SOLL en een sociaalplan (als van uitstroom sprake zal zijn).

De ontwerpfase vraagt veel tijd en aandacht. Zeker bij grotere organisaties is het aan te raden om vanuit de directie, raad van bestuur en/of raad van commissarissen (opdrachtgever) een coördinator aan te wijzen. Deze fungeert als eerste aanspreekpunt voor de projectleider. De top kan daardoor meer afstand nemen van de dagelijkse gang van zaken deze beter beoordelen. De coördinator van het topbestuur formeert desgewenst een "stuurgroep" met daarin alle benodigde disciplines, benodigd om de op te leveren stukken te beoordelen en een “Go” of “No Go” te geven in de stappen in de ontwerpfase. Deze rol zetten ze bijvoorkeur ook voort in de verdere fasen van het fusie, overname en/of reorganisatietraject.

De coördinator zorgt ervoor dat waar nodig de stuurgroep op de juiste en op door de projectleider gewenste momenten bijstuurt, adviseert en/of ondersteunt. De coördinator bewaakt (evenals de projectleider) het volgen van het voorgestelde traject.

Fase 2 Ontwerpfase

Te nemen acties Verantwoordelijk Datum Status

Ontwerp

24

Oriëntatie Ontwerp Aanwijzen coördinator en vastleggen mandaat

Bestuur (directie, RvB,RvC)

Formeren stuurgroep Coördinator

Het aanwijzen en doen open vaststellen van instellingsbeschikking van het projectteam (indien het projectleider en projectteam wijzigt t.o.v. het team in de oriëntatiefase)

Coördinator

Uitvoeren nulmeting (eventueel incl. werklastmeting)

Projectleider

Aanbieden rapport nulmeting aan opdrachtgever en opstellen actiepuntenplan n.a.v. rapport nulmeting

Projectleider

(doen) Vaststellen ‘IST’ op peildatum.

Coördinator / Bestuur

Uitvoeren van het actieplan en verder onderzoek naar de IST

Projectleider

Opnemen van de IST in het voorlopig reorganisatieplan

Projectleider

Onderzoek en studie naar de SOLL

Projectleider

Uitvoeren strategische dialoog Projectleider

Beschrijven van de SOLL Projectleider

(doen) Vaststellen van de SOLL Coördinator / Bestuur

Opnemen van de SOLL in het voorlopig reorganisatieplan

Projectleider

Overleg met de OR over het sociaalplan

Projectleider / Coördinator

Beschrijven van de road map (plan van aanpak) om van de IST tot de SOLL te komen.

Projectleider

(doen) Vaststellen van de road map

Coördinator / Bestuur

Afspraken maken over eventuele aanloopkosten van de nieuwe organisatie. (Deze worden later verrekend in het protocol van overdracht)

Projectleider/Coördinator

Regelen dat ondersteunende functies (tijdelijk) worden gevuld op PIOFAH *** gebieden (vooral op P


25

Oriëntatie Ontwerp en F gebieden is dat belangrijk)

Afspraken maken over te nemen acties op de diverse deelgebieden

Projectleider

Eventueel actualiseren organisatiebeschrijving(en) en functieprofielen

Projectleider

Opnemen van de road map (plan van aanpak) en afspraken in het voorlopig reorganisatieplan

Projectleider

*** PIOFAH: Personeel, ICT, Organisatie, Financiën, Aanschaf/materieel en Huisvesting

26

Oriëntatie Ontwerp Besluitvorming

De ontwerpfase werkt toe naar een besluit. Besluitvorming is cruciaal en daarom als aparte stap uitgewerkt. Deze stap wordt door de projectleider in nauwe samenwerking met de coördinator geregisseerd. Goede communicatie met de stakeholders en hun betrokkenheid is van groot belang. Hier is gedurende deze en vorige fase al aandacht voor geweest. In figuur 2.1 is op hoofdlijnen de besluitvorming binnen het totale fusie, overname en reorganisatieproces schematisch weergegeven.

Figuur 2.1 De besluitvorming binnen het totale proces

Opdrachtgever

Opdracht

Externe Vert. in projectgroep

Uitnodiging participatie

Uitnodiging participatie

OR kiest vert. in projectgroep

Opdrachtnemer projectorganisatie

PVA Akkoord?

Advies OR

Deelneme in projectgroep

Projectgroep stelt PVA op

Deelnemen in projectgroep

Opstellen C-‐RP Opstellen advies C-‐RP

Toetsing door opdrachtgever

Besluit opdrachtgever

College voor geschillen

Uitvoering d.t.v. Projectleider

Implementatie

Decharge / opheffing

projectgroep

Aanpassen formatie

Instelling BCO

Evaluatie cfm. RP

Decharge / opheffing BCO

Aanpassen formatie

Besluitvorming

Aanleiding reorganisatie

27

Oriëntatie Ontwerp Het voorlopig reorganisatieplan (tot dit moment in feite alleen een concept) wordt door de projectleider aangeboden aan de opdrachtgever en de stuurgroep. Na eventuele aanpassingen volgt goedkeuring van de opdrachtgever waarmee dit document de formele status van Voorlopig Reorganisatieplan krijgt.

Het Voorlopig Reorganisatieplan wordt vervolgens aan de OR aangeboden. De OR krijgt tijd voor het uitbrengen van een advies. Bij een negatief advies dienen de stappen, zoals omschreven in vigerende weten/of regelgeving te worden gevolgd. Bij een positief advies van de OR wordt het Voorlopig Reorganisatieplan vastgesteld door het bestuur en is er sprake van een Reorganisatie plan.

Het Reorganisatie Plan vormt de basis voor het opmaken van de documenten om de fusie of overname te formaliseren. Door de projectleider wordt bijvoorbeeld het protocol van overdracht opgesteld: In dit protocol van overdracht wordt opgenomen wat op gebied van alle PIOFAH factoren wordt afgesproken en eventueel, voor zover dit nog niet voldoende in het RP is opgenomen, ontvlochten.

Besluitvorming als onderdeel van de ontwerpfase

Te nemen acties Verantwoordelijke Datum Status

Verspreiden voorlopig reorganisatieplan aan het bestuur en stuurgroep

Projectleider / Coördinator

Goedkeuren voorlopig reorganisatieplan door bestuur

Projectleider

Aanbieden Voorlopig Reorganisatieplan aan OR voor advies

Projectleider/ coördinator

Vaststellen Reorganisatieplan Coördinator / Bestuur

Opstellen protocol van overdracht Projectleider

Verlenen mandaten aan de nieuwe organisatie

Bestuur

Opstellen functie en budgetoverhevelingsdocumenten

Projectleider

Aanpassen eventuele subtaakbesluiten

Projectleider / Opdrachtgever

Tekenen Protocol van Overdracht Opdrachtgever

Protocol van Overdracht

In het RP worden alle aspecten volledig uitgewerkt, zodat het RP kan dienen voor de initiële budget- en functieoverheveling. Het Protocol van Overdracht wordt naast het overdragen van de verantwoordelijkheid op PIOFAH gebied voor eventuele aanvullingen op punten die niet of onvoldoende zijn belicht in het RP, zoals:

• Rapportage nulmeting, • Gedetailleerd financieel overzicht, • Afspraken over verschil tussen de gehele formatiesterkte en de op dat

moment daadwerkelijk gewerkte uren (zie nulmeting)

28

Oriëntatie Ontwerp

2.2. Reorganisatieplan

Naast de formele beslissings- en initiatiedocumenten voor de fusie of overname vormt het reorganisatieplan de kapstok voor de reorganisatie en veranderingen na de formalisering daarvan. Het is de leidraad zonder keurslijf te zijn. De onderzoeksresultaten condenseren in het reorganisatieplan. Het reorganisatieplan heeft de status ‘voorlopig’ zolang de OR nog geen advies heeft uitgebracht en het bestuur (opdrachtgever) het plan nog niet heeft vastgesteld.

In het (voorlopig) reorganisatieplan worden alle PIOFAH gebieden volledig uitgewerkt, zodat het uiteindelijke reorganisatieplan kan dienen als basis voor de budget, functie, infra en apparatuur overheveling. In het plan worden in ieder geval de onderstaande onderwerpen opgenomen:

Hoofdstuk 1: Inleiding • Algemeen met doel van het document ‘reorganisatieplan’ en structuur. • Achtergrondinformatie met de aanleiding, voortraject, motieven voor de reorganisatie, doel van de fusie,

overname en/of reorganisatie en relaties met ander projecten • Randvoorwaarden en uitgangspunten bij de reorganisatie (algemeen, organisatorisch en formatief,

personeel, materieel, financieel, infrastructureel, overig).

Hoofdstuk 2: Werkwijze • Aanpak ontwerpfase en besluitvorming (deelactiviteiten, deelprojecten, nulmeting,

organisatiecultuuronderzoek, voorlichting, communicatie, afstemming). • Rol Ondernemingsraad tijdens het proces. • Communicatie gedurende de ontwerpfase en besluitvorming.

Hoofdstuk 3: IST • Korte typering van de betrokken organisaties (cultuur, markt, sterktes en zwaktes) • Opsomming van de bedrijfsonderdelen die direct en indirect betrokken zijn met beschrijving van de mate

van betrokkenheid, doelstelling van het onderdeel en PIOFAH

29

Oriëntatie Ontwerp Hoofdstuk 4: SOLL

• Korte typering van de nieuwe organisatie(s). • Beschrijving van missie, doelstellingen en producten & diensten en de afgestemde kwaliteit en het

bijbehorende bedrijfsvoeringmodel, de besturingsfilosofie, leiderschap en organisatiecultuur. • Uitwerking van Planning & Control, AO/IC, organisatiestructuur (per afdeling / organisatiedeel zijn de

producten / diensten en doelstellingen van belang), middelen, arbeidsomstandigheden, opleidingen, personeel, medezeggenschap / OR.

• Denk hierbij ook aan: o Integrale kwaliteitszorg, waaronder de financiën die nodig zijn voor de inhuur van de

arbodienstverlening. o Bedrijfsveiligheid. o IV migratieplan bevat IV-nulmeting (accounts, systemen, contracten e.d.), gewenste situatie,

stappenplan, fixed price offerte van te selecteren leverancier voor uitvoeren plan. o Eventueel een keuze materieel logistiek concept. o Facilitaire diensten o.a. werkplekinrichting, postverzorging, archieffunctie, bewaking, schoonmaak,

e.d. o Overhead (zie hieronder: Richtlijnen voor bepalen van overhead). o Communicatie (incl. huisstijl, internet, intranet, communicatieplan). o Archieven en archiefruimte (let op eventuele financiële consequenties). o Infrastructuur: Bij een wijziging van huisvesting, zullen ook verhuiskosten moeten worden

meegenomen.

Hoofdstuk 5 Implementatieplan • Algemene beschrijving van het traject van IST naar SOLL • Besluitvorming gedurende de implementatie en de rol van de medezeggenschap • Vergelijking van IST met SOLL op de PIOFAH deelgebieden • De opsomming van activiteiten om van IST naar SOLL te komen met actiehouder, doel, opzet en kosten

(zie ook de twee kostenpunten hieronder). • Tijdschema • Communicatieplan zowel intern als extern. • Begeleidende en coördinerende maatregelen, zoals opleiding en begeleiding, in- door en uitstroom van

personeel en materieel. Zie ook de opsomming bij hoofdstuk 4. • Kosten van het implementatietraject voor de opbouw van de nieuwe organisatie. Denk hierbij aan de

bouwen/of verhuiskosten (vloerbedekking, verf), meubilair, kasten (ARBO technisch in orde), IV aanpassingen (vb. nieuwe computers als de oude niet voldoen, IT, nieuwe servers) en eventuele aanloopkosten.

• Een volledige begroting per artikel onderdeel waarin oa. de PIOFAH factoren financieel zijn gemaakt. • Kosten verbonden aan het fusie-, overname en/of reorganisatieproces. Denk daarbij aan de advisering,

procesbegeleiding, reiskosten en faciliteiten.

Hoofdstuk 6 Voorstel tot evaluatie • Beschrijving van de doelstelling en de procedure. • Opsomming van de evaluatieaspecten denk daarbij aan het totale proces met fasering en de elementen

zoals opgesomd in hoofdstuk 4. • Afspraken hoe zal worden omgegaan met een eventuele claim(s).

Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen

In bijlagen wordt (aanvullende) informatie opgenomen. Te denken is aan de bijlagen: • Actiepunten • Communicatieplan • Advies van de Medezeggenschap / OR. • Vergelijking van de oude en de nieuwe formatie (vergelijkingsregels en knelpunten bij vergelijking en

gekozen oplossingen, eventueel functiewaarderingen). • Algemene personele consequenties (plaatsingsregels / overtolligheid / herplaatsingbeleid) en/of het

sociaal plan • Nieuwe orgaan- en functiebeschrijvingen en eventueel functiewaardering • Overzichten Materieel en Voorraden

Richtlijnen overhead Aan de hand van de nulmeting (‘IST’ situatie), een studie naar de gewenste eindsituatie en de eventuele taakstellende reductie, is vast te stellen hoeveel Voltijdsequivalenten (VTEń) betrokken zijn bij het primaire proces in de ‘SOLL’ situatie. Echter, het is lastig vast te stellen hoeveel VTEń nodig zijn voor overhead en ondersteunende functies, denk hierbij aan personeelsfunctionarissen, financiële administratie, bewaking,

30

Oriëntatie Ontwerp archivering e.d. Het richtpercentage voor de ondersteunende functies is 15% van de VTEń uit de ‘SOLL’ situatie. Voor een aantal disciplines zijn specifieke richtlijnen opgenomen (zie tabel op de volgende pagina), echter voor een aantal disciplines is dit nog niet bekend. De richtlijnen zullen worden gebruikt als uitgangspunt bij het bouwen van de nieuwe organisatie. Afhankelijk van het soort organisatie, de complexiteit, aantal locaties en vele andere factoren moet per organisatie worden gekeken of van de richtlijnen wordt afgeweken. Ook indien ondersteunende PIOFAH functies extern geleverd gaan worden, dienen hiervoor VTEń en/of financiën te worden gereserveerd. Bij de ontvlechting van externe onderdelen wordt rekening gehouden met de financiën van de VTEń voor het primaire proces en de financiën voor de ondersteunende functies. Hierna volgen de richtlijnen voor enkele disciplines.

Discipline Richtlijn

Personeel 2% = 1 op 75

Informatievoorziening 1% = 1 op 100

Organisatie 0,10% = 1 op 1200

Financieel economische zaken, control 2% = 1 op 50

Huisvesting, infra 0,05% = 1 op 1600

Arbo & Milieu 0,20% = 1 op 500

Communicatie 0,33% = 3 op 1000

Beveiliging 0,50% = 1 op 200

Facilitair Management 1% = 1 op 100

Postverwerking 0,50% = 1 op 200

Bedrijfsvoeringsonderzoeken (afhankelijk van factoren die van invloed zijn op de omvang van de onderzoeksfunctie)

0,40% = 4 op 1000

Andere disciplines zoals: verwerving, kantinediensten, juridisch medewerkers, schoonmaak, enz.

geen standaard richtlijnen

2.3. Strategische dialoog

In de oriëntatiefase is de Quickscan nader belicht. In deze fase is dat de strategische dialoog. Om met de betrokken organisaties naar de toekomst toe te werken, is de strategie die zij gaan volgen van belang, onder andere keuzes maken in product / marktcombinaties, organisatiestructuur en leiderschap. De strategische dialoog is een zeven stappenmodel wat wordt doorlopen met een multidisciplinair team van werknemers en managers van de betrokken organisaties.

Doel: formuleren van een realistisch en breed gedragen strategisch plan voor de toekomstige organisatie. Op grond van de interne en externe analyse wordt een strategie gekozen. Deze vormt de basis voor het vormgeven van de toekomstige organisatie en haar doelstellingen.

Het resultaat is inzicht in de interne en externe factoren van invloed; marktaandeel, type structuur en doelen voor in de toekomst en wat zal leidend moeten zijn. Participatie en een goede dialoog van alle deelnemers zijn essentieel voor de kwaliteit en betrokkenheid.

De onderstaande zeven stappen worden achtereenvolgens doorlopen. Alleen de stappen 2 en 3 kunnen parallel aan elkaar worden uitgevoerd.

31

Oriëntatie Ontwerp Stap 1: Strategisch venster: De inrichting van het proces van strategievorming of – aanpassing en een eerste verkenning van de aangepaste missie, visie en ambitie. Resultaten:

• Een werkhypothese van missie en visie; • Duidelijkheid over de strategische uitgangspunten, de vrijheidsgraden en het ambitieniveau; • Een uitgewerkt plan van aanpak voor het traject van strategievorming.

Stap 2: Externe analyse: Een analyse van ontwikkelingen in de markt en omgeving. Resultaten:

• Een objectief en getoetst beeld van de ontwikkelingen in de tijd, de omgeving, de bedrijfstak en de (potentiële) markten;

• Inzicht in de opbouw van het (potentiële) klantenbestand; • Inzicht in de marktpositie; • Inzicht in de eisen die de vraagkant van de markt aan haar leveranciers stelt: de kritische

succesfactoren als basis voor het bepalen van de (kern)competenties waarover de organisatie dient te beschikken om succesvol in de ‘gecreëerde’ markt te kunnen opereren;

• Een overzicht van kansen en bedreigingen in de markt. Stap 3: Interne analyse: Een analyse van relevante technologische- en ondernemingsontwikkelingen, cultuur en financiële situatie van de organisatie. Resultaten:

• Inzicht in de bestaande structuur; besturing en inrichting van relevante functionele aandachtsgebieden; • Inzicht in de financiële positie van de organisatie; • Inzicht in de bestaande kerncompetenties van de organisatie; • Inzicht in de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsprocessen; • Een overzicht van de sterkten en zwakten van de organisatie

Stap 4: Synthese en opties: Het vertalen van de analyseresultaten in inzicht en het van daaruit genereren van strategische opties. Resultaten:

• Een gedeeld inzicht in de positie en de mogelijke ‘speerpunten’ voor de toekomst van de organisatie; • Een vastgestelde versie van visie, missie en ambitie van de organisatie; • Consensus over de strategische uitgangspunten, het ambitieniveau en de grenzen van haalbaarheid; • Beschrijvingen van strategische opties, volgens een voorgeschreven format.

Stap 5: Waardering en strategiekeuze: Het inschatten van risico’s en haalbaarheid van de opties, leidend tot de strategiekeuze. Resultaten:

• Ranking van de opties en daarmee de keuze van de voorkeursoptie, met een duidelijke onderbouwing; • Hoofdlijnen van de gekozen strategie om de gekozen optie vorm te geven.

Stap 6: Uitwerking en planning: Het vertalen van de strategiekeuze in een samenhangend stelsel van maatregelen teneinde de strategie uit te dragen en in te voeren. Resultaten:

• Businessplannen op organisatieniveau en per organisatorische eenheid, waarin de strategische keuze wordt vertaald in een concrete set maatregelen en meetbare doelstellingen;

• Medewerkers die op de hoogte zijn van de nieuwe strategie, de argumenten daarvoor en de consequenties ervan.

Stap 7: Implementatie en monitoring: Resultaten: In deze laatste stap is het tijd voor actie. De maatregelen die in de businessplannen zijn opgenomen moeten worden uitgevoerd. In het algemeen zal het lijnmanagement deze implementatie uitvoeren als onderdeel van de reguliere managementtaak.

32

Oriëntatie Ontwerp 2.4. Theoretische Modellen

In deze paragraaf worden een aantal bruikbare de modellen voor deze fase gepresenteerd. BCG portfolio analyse Auteur(s) Boston Consulting Group Publicatie(s) Henderson B.D.: Henderson on corporate strategy, Cambridge, Abt Books, 1979 Korte toelichting De Bostonmatrix (ook wel genoemd: product portfolio matrix, BCG-matrix of growth share matrix) is wellicht het meest gebruikte raamwerk voor strategische planning. De sleutelelementen bij het in kaart brengen van de ondernemingsactiviteiten vormen de twee dimensies van de matrix, te weten het (relatief) marktaandeel en de marktgroei. In de figuur zetten we op de verticale as van de Bostonmatrix de marktgroei af. Dit laat dus zien hoe aantrekkelijk de markt is op een langere termijn. Op de horizontale as zetten we het relatief marktaandeel (ten opzichte van de grootste concurrent) af. Zo kunnen we elke product/marktcombinatie (weergegeven door een cirkel, waarvan de diameter proportioneel is aan de cashflow of omzetgrootte) op de juiste plaats in de matrix tekenen, afhankelijk van haar relatief marktaandeel en de groeivoet van de totale markt. We onderscheiden vier cellen in de Bostonmatrix, op basis van de hoeveelheid Cash die de producten opleveren of van het bedrijf nodig hebben. We noemen ze stars, cash-cows, question marks en dogs. Te gebruiken voor De portfolio analyse verschaft een eenvoudig en snel inzicht in de samenstelling van het product assortiment en de gewenste beweging daarin om de marktpositie in de toekomst veilig te stellen. Een portfolio analyse is ook uitstekend te gebruiken in het geval van Business Units. Kanttekening • De relatieve marktaandelen zijn vaak moeilijk vast te stellen. • De portfolio analyse geeft geen inzicht in de gewenste strategieën. • Is te combineren met het vijfkrachtenmodel van Porter en de groeistrategieën van Ansoff.

33

Oriëntatie Ontwerp Waardeketen, value chain Porter Auteur(s) Michael Porter Publicatie(s) Porter M.E.: Competitive Strategy; Harper & Row, New York 1985 Korte toelichting Is een belangrijkst instrument voor het vinden van manieren om meer klantenwaarde te creëren. Is een analysemethode om concurrentievoordelen en –kanttekening te identificeren De value chain splitst een bedrijf op in negen waardegenererende activiteiten. Primaire activiteiten: • inkomende logistiek • operationele activiteiten • uitgaande logistiek • marketing en verkoop • service Ondersteunende activiteiten: • infrastructuur • human resources management • technologieontwikkeling • inkoop Het doel van de waardeketen is inzicht te krijgen in kostenstructuren van de specifieke activiteiten om potentiële bronnen van concurrentiedifferentiatie ontdekken

Te gebruiken voor Instrument om management en medewerkers inzicht te verschaffen in de te onderscheiden hoofd- en deelactiviteiten van een onderneming vanuit “waardecreatie”. In samenhang met Activity Based Costing ontstaat ook een samenhang met “offers / kosten”. Vooral geschikt voor ondernemingen waarbij de ketenbeheersing en onderlinge afstemming slecht of suboptimaal is. Vanuit het gezichtspunt van Value Based Management helpt de waardeketen een relatief concurrentievoordeel op te bouwen, tezamen met Porter’s ideeën over concurrentievoordeel. Kanttekening In de praktijk is het een lastige analyse die niet mag blijven steken in algemeenheden.

34

Oriëntatie Ontwerp Benchmarking Auteur(s) Verwey Publicatie(s) Verwey M.J.: Benchmarking, Utrecht, Berenschot 1997 Korte toelichting Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven in dezelfde sector/branche. Dit geeft inzicht in de (relatieve) sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Door analyse van de resultaten van benchmarking kunnen doelstellingen bepaald of aangescherpt worden en kunnen gerichte verbeteracties worden geformuleerd. Benchmarking kan goed worden gebruikt als opstap voor BPR. In een benchmark zijn de volgende stappen noodzakelijk: • vaststellen doelen; • keuze van benchmark partner(s); • ontwikkel meetmethoden, indicatoren en gegevensverzameling; • het verzamelen van gegevens; • analyse van discrepanties; • presenteer resultaten en bespreek implicaties/verbeteringen en doelen; • formuleer verbetervoorstellen en –plannen; • controleer voortgang en planning. Te gebruiken voor Benchmarking kan, door het inzicht in sterktes en zwaktes, het bepalen van doelstellingen ondersteunen. Daarnaast geeft een externe toetsing elke indicator een extra dimensie. Dit maakt het mogelijk om de gerealiseerde prestaties te vergelijken met (uiteraard) de eigen targets, maar ook met door andere organisaties gerealiseerde waardes. Processen worden transparant. Kanttekening • Voor de betrouwbaarheid of representativiteit van de gegevens is de keuze van de benchmarks vaak erg

lastig; het vergelijken van ‘appels met peren’ ligt op de loer. • Benchmarking of bedrijfsvergelijking mag niet op zichzelf staan; doet de brancheleider het wel goed en/of is

het verstandig deze te volgen of juist een andere strategie te volgen. • Cijfers en data verzamelen en gebruiken is één, maar het beleid erachter is veel belangrijker.

35

Oriëntatie Ontwerp GE portfolio analyse Auteur(s) McKinsey & Company, General Electric Publicatie(s)

http://www.mckinsey.com Korte toelichting De GE / McKinsey matrix is een model om een portfolio analyse uit te voeren t.a.v. Strategische Business Units (BSU) van een concern. Een business portfolio is de verzameling SBU’s die behoren tot één concern. De optimale portfolio is er een die perfect past bij de sterkten van het concern en helpt de meest attractieve industrieën of markten te exploiteren. De BCG matrix is de meest bekende portfolio analyse maar de GE / McKinsey matrix is een meer recente en uitgebreide analyse, in drie aspecten: • De marktattractiviteit vervangt de marktgroei; er wordt dus een breder scala aan factoren gebruikt (zie ook

het vijfkrachten model van Porter). • De concurrentiekracht vervangt het marktaandeel. Concurrentiekracht kent ook een bredere range aan

factoren die in ogenschouw worden genomen dan alleen het marktaandeel om de concurrentiekracht van een SBU vast te stellen.

• Tenslotte werkt de GE / McKinsey matrix met een 3x3 grid tegenover de BCG matrix met een 2x2 grid. Dit geeft de mogelijkheid tot meer uitgebreide en genuanceerde analyse.

Te gebruiken voor Het doel van de portfolio analyse is: • Het analyseren van de huidige business portfolio en te beslissen welke SBU’s meer of minder

investeringsfaciliteiten moeten krijgen. • Het ontwikkelen van groeistrategieën om nieuwe producten en bedrijven toe te voegen aan de portfolio. • Te beslissen welke SBU’s of producten niet langer gehandhaafd moeten blijven. Kanttekening Enige beperkingen van de GE / McKinsey matrix zijn: • Er staan geen ‘core competencies’ in. • Interacties tussen SBU’s worden niet in ogenschouw genomen.

36

Oriëntatie Ontwerp Vijf krachten concurrentie analyse Porter Auteur(s) Michael Porter Publicatie(s) Porter M.E.: Competitive Strategy; Harper & Row, New York 1985 Korte toelichting Het vijf krachten model van Porter is een veelgebruikt instrument voor een business unit strategie om een extern � interne analyse te maken van de attractiviteit (waarde) van een industriële structuur. De krachtenanalyse wordt uitgevoerd op een vijftal fundamentele concurrentiekrachten:

• Toetreding van nieuwe concurrenten (hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor nieuwe toetreders om actief op de markt te worden, welke toetredingsdrempels bestaan er)

• Dreiging van substitutie (hoe gemakkelijk kan ons product of dienst worden vervangen, vooral goedkoper)

• Onderhandelingsmacht van kopers (hoe sterk is de positie van kopers, kunnen ze samenwerken om grotere volumes te bestellen tegen gunstiger voorwaarden)

• Onderhandelingsmacht van leveranciers (hoe sterk is de positie van verkopers, zijn er vele of maar enkele potentiële leveranciers, is er een monopolie)

• Rivaliteit tussen de bestaande aanbieders in de markt (is er een heftige concurrentie, is één speler dominant of zijn alle aanbieders vrijwel even groot in omvang en kracht)

Te gebruiken voor Porter’s vijfkrachten model is een goed instrument om, gestructureerd, concurrentiekrachten in beeld te brengen ten behoeve van strategievorming. Het heeft in veel gevallen bewezen nuttig te zijn. Het model is vooral sterk in het denken extern ßà intern; dat maakt het vooral geschikt voor organisaties die hun marktgerichtheid moeten verbeteren. Kanttekening • Vermeden moet worden dat het blijft steken in een uitgebreide inventarisatie. • Het model is niet gericht op de eigen competenties en mogelijkheden.

37

Oriëntatie Ontwerp Overhead Value Analysis Auteur(s) McKinsey & Company Publicatie(s)

http://www.mckinsey.com Huys, G.: Overhead Value Analyse; management accounting in de praktijk. Controllers Magazine 7, nr. 4 (aug-sept) p. 25-30. Korte toelichting Overhead Value Analysis (OVA) is bedoeld om de interne dienstverlening ten behoeve van andere afdelingen binnen een organisatie te beoordelen. Naast het puur beoordelen vormt efficiëntieverbetering en kostenreductie het uitgangspunt van OVA. Interne afdelingen zoals inkoop, personeel & organisatie, financieel economische zaken, secretariaat en administratie leveren diensten aan de direct productieve afdelingen. De financiële lasten van deze dienstverlening worden meestal integraal doorberekend in de vorm van opslagen op het gehanteerde productie-mensuurtarief ofwel direct ten laste gebracht van de exploitatie. Hierdoor ontbreekt veelal een beoordeling en verbeteringsmogelijkheid in termen van efficiëntie en effectiviteit. OVA biedt hiervoor een aanpak. OVA kent een uitgebreide inventarisatie en doelmatigheidsanalyse van activiteiten. Op basis van een waardetoekenning van activiteiten door de afnemers wordt een confrontatie met de actueel gerealiseerde kosten en met alternatieven mogelijk. Hieruit resulteren voorstellen gericht op verbetering, extensivering of sanering van activiteiten. Te gebruiken voor Toepassing vindt met name plaats bij reorganisaties waarbij het terugdringen van de overheadkosten van belang is. De voordelen zijn een beter inzicht in overheadkosten en de bijdrage van overhead in de totale kosten. Kanttekening • Nadelig is dat de methode alleen van toepassing is op ondersteunende diensten/ afdelingen • De resultaten van OVA zijn vrijwel uitsluitend kwantitatief. • Er is veel onderling overleg nodig is om de methode te laten slagen.

38

Oriëntatie Ontwerp Capability Maturity Model Auteur(s) Weber, Paulk, Wise en Withey Publicatie(s) Weber C.V., Paulk M.C., Wise C.J., Withey J.V.: Key Practices of the Capability Maturity Model, Pittsburgh, Software Engineering Institute 1991 Korte toelichting Het Capability Maturity Model (CMM) is een organisatiemodel dat 5 ontwikkelingsstadia (levels) beschrijft waarin een organisatie haar processen beheerst. Het model schetst het ontwikkelingsniveau van een organisatie die zich richt op softwareontwikkeling. Het model geeft ook de concrete stappen aan om van een niveau naar een ander niveau te gaan. Te gebruiken voor Het Capability Maturity Model kan handig zijn voor het bepalen van het ontwikkelingsstadium van een organisatie in het algemeen en de geschiktheid voor het invoeren van een vorm van ‘Value Based Management’. Kanttekening Het model is nogal ‘gefocussed’ op vastleggen, beheersen, standaardiseren, verzamelen van data. In de praktijk is dat een te eenzijdige benadering van ontwikkelingsstadia (bureaucratisch en mechanistisch in tegenstelling tot organistisch).

39

Oriëntatie Ontwerp Business Process Redesign/Reengineering (BPR) Auteur(s) Hammer, M. Publicatie(s) Hammer, M. en Champy, J.: De bijl aan de wortel: een manifest voor bedrijfsrevolutie. Tweede druk, Amsterdam, Contact, 1994. Korte toelichting De Business Process Reengineering methode (BPR) is door Hammer en Champy gedefinieerd als een fundamentele bezinning en radicaal herontwerp van organisatorische processen, om drastische verbeteringen te bereiken van huidige prestaties in kosten, service en snelheid. Waardecreatie voor de klant is de leidende factor voor BPR en informatietechnologie speelt een belangrijke rol. Een zestal stappen voor BPR zijn te onderscheiden:

1. ontwikkel een bedrijfsvisie en bepaal operationele doelen; 2. identificeer de bedrijfsprocessen die herontworpen moeten worden; 3. begrijp en meet de prestaties van huidige processen; 4. identificeer de IT niveaus; 5. ontwerp en bouw een prototype van een nieuw proces; 6. pas het besturingsmodel en de organisatiestructuur aan.

Te gebruiken voor BPR gaat uit van een ‘nul situatie’ alsof er niets bestaat. Hierdoor wordt vermeden dat men blijft vasthouden aan bestaande, veelal inefficiënte en ineffectieve, situaties. Door te starten ‘from scratch’ wordt creativiteit sterk bevorderd en ontstaan vaak nieuwe oplossingen en mogelijkheden die vaak aanmerkelijke verbeteringen betekenen (verlagen van onder andere tussenvoorraden, doorlooptijd, afstemverliezen en het verhogen van servicegraad, leverbetrouwbaarheid, machinerendement en dergelijke). Kanttekening • BPR is een harde, technologisch georiënteerde benadering en maakt het mogelijk om radicale

veranderingen door te voeren. • Maar BPR is niet mensgeoriënteerd, is niet eenvoudig te implementeren en vereist ook een belangrijke

verandering van management vaardigheden. • BPR vraagt om een strakke projectorganisatie en een projectmanagement met adequate bevoegdheden. • BPR is een interventiemethode binnen OT als veranderstroming; het is geen op zichzelf

staande activiteit.

40

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Fase 3 Inrichting

Nadat het reorganisatieplan en de fusie/overname beslisdocumenten zijn geformaliseerd door het bestuur wordt de (schriftelijke) opdracht tot implementatie gegeven. Mandaten worden verstrekt. De implementatie valt uiteen in twee fasen die met een grote onderlinge afhankelijkheid parallel aan elkaar verlopen. Daarmee wordt het verschil in en aandacht voor de harde en zachte kant van de implementatie benadrukt. De inrichtingsfase vertegenwoordigt de harde kant. Het gaat om het besturingsconcept, missie, doelstellingen, businesscase, communicatieactiviteiten, structuren, middelen, logistiek, infrastructuur, enz. Maar ook het volgen van het implementatiepad en het nakomen van de afspraken. Naar de IST en SOLL en het implementatietraject is al veel onderzoek gedaan en zijn besluiten genomen. Het onderzoek zal daarom beperkter zijn en zich richten op het afronden en op het proces, het implementatietraject en het halen van de doelstellingen.

• Onderzoeksvragen Hoe verloopt het actieplan? Welke doelen worden bereikt? Welke aanpassingen moeten plaatsvinden op het plan en de SOLL? Welke aanvullende acties moeten worden genomen? Wat is het effect van de (bijsturing)?

• Managementmodellen Business Process Redesign, management by objectives, cognitive mapping en visgraat diagram, Cultuurmodel Cameron en Quinn, managementrollen van Quinn

De essentie in deze fase is enerzijds het op koers houden van de nieuwe organisatie en anderzijds de balans vinden tussen het volgen van het implementatietraject met de acties binnen de gestelde tijd en de speelruimte voor het management en medewerkers om de SOLL binnen de kaders van de strategie en businesscase bij te stellen. Alles in het kader van het bereiken van synergie, waardecreatie en waardebehoud. Het streven moet zijn om snel tot resultaat te komen. Daarmee wordt waardelekkage voorkomen en blijven klanten en leveranciers gebonden. Snelheid mag echter niet ten koste gaan van zorgvuldigheid en effectiviteit. Daarnaast moeten managers en medewerkers voldoende tijd krijgen om hun activiteiten en gedrag in lijn te brengen met de nieuwe strategie (zie transformatiefase). Het totale traject kan zes tot negen maanden duren waarvan de eerste 100 dagen cruciaal zijn. De voortgang van het traject kan tussentijds worden gemeten aan de hand van prestatie indicatoren.

3.1. Stappen

Idealiter begeleiden de coördinator en de projectleider met hun stuurgroep respectievelijk projectgroep deze fase. Het reorganisatieplan vormt de leidraad, maar is geen keurslijf. Het mandaat moet speelruimte bieden. De inrichtingsfase bevat veel kleine en grote actiepunten en activiteiten. Actiepunten en activiteiten die beschreven zijn in het plan. Hieronder staan een aantal van die (harde) punten opgesomd.

Inrichting

41

Oriëntatie Ontwerp Inrichting

Fase 3 Inrichting


Aanstellen nieuw bestuur, bestuurders en managementteam

Opdrachtgever / Projectleider

Inschrijvingen KvK, Belastingdienst, e.d.


Instellen BCO (Begeleidingscommissie met vertegenwoordiging van de vakbond(en) voor regeling herplaatsing en ontslag (zie figuur 2.1)

Coördinator/Projectleider

Ontbinden zittende OR Coördinator / Bestuur

Instellen nieuwe OR (verkiezingen) Coördinator/Bestuur

Opstellen personeelsvullingsplan: vacaturestelling en vulling vacatures

Projectleider

Overname personele en financiële dossiers

Projectleider

Afstoten bedrijfsonderdelen (verkoop)

Coördinator/bestuur

Uitvoeren Sociaalplan bij overtolligheid

Projectleider

Afsluiten/overnemen ARBO Convenanten

Projectleider/Bestuur

Overname/bouw organisatiestructuur in P en F-systemen

Projectleider

Opstellen/opvragen contracten (infra, FM, enz..)

Projectleider

Inbedding van de organisatie bedrijfsvoeringstructuur (P&C Cyclus, opstellen plannen, vaststellen mijlpalen, enz..)

Projectleider / Bestuurder

Bouw en verbouw activiteiten Projectleider

Verhuizingen Projectleider

Aanpassing huisstijl Projectleider/Coördinator

Invoeren van budgetten (bijv. op basis van bedrijfsplan of protocol van overdracht of overhevelen van budgetten

Projectleider

42

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Overhevelen van reserveringen en verplichtingen

Projectleider/ Coördinator

Overhevelen van vorderingen (protocol opmaken)

Projectleider/ Coördinator

Inventarisatie van openstaande facturen / creditnota's (protocol opmaken)

Projectleider

Overhevelen van voorschotten Projectleider

Overhevelen van garantieverklaringen, bankgaranties, enz. (protocol opmaken)


Aanpassen van contracten (bijv. inhuur)


Invoeren of aanpassen van rekeningschema

Projectleider

Aanpassen van verzendgegevens (adressering en welke overzichten)

Projectleider

Adres en telefoonwijzigingen Projectleider

Opstellen bedrijfsplan i.h.k.v. de P&C-cyclus


Omzetten projectteam naar formele organisatie of projectteam opheffen

Coördinator

Het kan zijn dat uit de ontwerpfase nog activiteiten open staan. Te denken is aan bijvoorbeeld het herdefiniëren van processen en procedures en het opmaken van nieuw orgaan, functiebeschrijvingen en functiewaardering. Deze activiteiten moeten in dat geval in deze fase een plaats vinden.

43

Oriëntatie Ontwerp Inrichting 3.2. Lijn brengen in de organisatie

Een belangrijke voorwaarde voor succes en effectiviteit van een organisatie is de balans en afstemming. Daarbij onderkennen Cummings en Worley (2005) drie niveaus in de organisatie. Op elk niveau moet evenwicht en afstemming zijn. Datzelfde geldt voor de niveaus onderling. Het individu moet kunnen functioneren binnen en bijdragen aan de groepscontext en de groep binnen/aan de organisatiecontext. Figuur 3.1 geeft dat weer. Zonder in te gaan op de begrippen en relaties wordt in de figuur ook de samenhang tussen harde en zachte factoren zichtbaar. Strategie, doelen, werkwijze, middelen en inrichting van de organisatie moeten aansluiten op cultuur, inter-persoonlijke relaties (samenwerking) en persoonlijke eigenschappen.

Figuur 3.1 Afstemming op drie niveaus in de organisatie (Cummings&Worley, 2005)

De figuur benadrukt de noodzaak tot afstemming van de inrichtingsfase met de transformatiefase. De verschillende componenten moeten op elkaar aansluiten. Datzelfde geldt voor de snelheid van het veranderingsproces.

In combinatie met de transformatiefase vereist deze fase een breed netwerk waarin voldoende capaciteit en expertise aanwezig is om alle facetten die bedrijfsvoering- en ontwikkelingsvraagstukken met zich mee brengen te overzien en te begeleiden. Vraagstukken die gaande het proces aanleiding kunnen zijn voor bijstelling van het ontwerp en plan. Bijstellingen die noodzakelijk zijn om tot een succesvol en meetbaar resultaat te komen

44

Oriëntatie Ontwerp Inrichting 3.3. Theoretische Modellen

Management by Objectives (MbO) Auteur(s) Peter Drucker Publicatie(s) Drucker P.F.: The practice of Management, 1954 Drucker P.F.: Innovatie en onderneming; Veen, Utrecht/Antwerpen 1986 Korte toelichting Management by Objectives (MBO) heeft tot doel de organisatorische prestaties te verbeteren door zich te richten op doelen en onderliggende doelstellingen in de gehele organisatie. Idealiter krijgen medewerkers een duidelijke input om hun doelstellingen te identificeren, de tijdsplanning etc. MBO houdt tevens in het volgen en terugkoppelen van resultaten. MBO is het eerst beschreven door Peter Drucker in 1954 in zijn boek “The practice of Management”. Volgens Drucker moeten managers de “activiteiten val” vermijden waarin zij door de dagelijkse beslommeringen het werkelijke doel of de doelstellingen vergeten. Duidelijk is dat MBO gezien kan worden als een voorloper op de Balanced Scorecard en Value Based Management. In deze beide genoemde modellen vormen Kritische Succes Factoren (KSF) en Prestatie-indicatoren (PI) belangrijke instrumenten om doelstellingen te formuleren, te meten en te evalueren. Te gebruiken voor MBO is een managementtechniek die uitstekend past in een markten resultaatgerichte organisatie waarin bevoegdheden vergaand zijn gedelegeerd. Het gebruik van de Balanced Scorecard en/of het INK model met prestatie-indicatoren vragen om een managementtechniek als MBO. Kanttekening • MBO werkt als je de specifieke doelstellingen weet; in 90% van de gevallen weet je ze niet. • In de meeste gevallen worden de doelstellingen opgelegd door het hoger management.

45

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Cognitieve Mapping (Oorzaken relatie diagram) Auteur(s) Colin Eden en Fran Ackerman Publicatie(s) Eden, C. and Ackermann, F., Making Strategy: The Journey of Strategic Management. Sage: London/Thousand Oaks/New Delhi, 1998. Korte toelichting Zoals de benaming aangeeft worden in een oorzaken relatie diagram de onderlinge relaties van oorzaken weergegeven en de relatie met het gevolg. Het gevolg is daarbij meestal het onderwerp van onderzoek. Door het inzichtelijk maken van de invloeden en hun onderlinge relaties op een eindresultaat / effect kan verbeterbeleid gestalte krijgen, bijvoorbeeld in het vaststellen van een Balanced Scorecard op afdelingsniveau. Het diagram kent geen vaste gestructureerde opzet, bijvoorbeeld in tegenstelling tot een stroomdiagram. In het algemeen is het handig om het gevolg (het onderwerp van onderzoek in het midden van het blad / flipover te plaatsen en mogelijke oorzaken daaromheen te groeperen. Er is een vrij gebruik van kleuren, lijnen, pijlen, opmerkingen, etc. Te gebruiken voor Het inzichtelijk maken van de relaties oorzaken en gevolg veelal gericht op het formuleren van doelstellingen, kritische succesfactoren, normen en het opzetten van verbetertrajecten. Het instrument is zeer geschikt voor groepssessies in een beperkte omvang van het aantal deelnemers. Kanttekening • Het is een techniek om relaties in kaart te brengen. Hoe waardevol dit ook is, het is nog geen oplossing voor

het gestelde probleem. • Een goed alternatief is het visgraatdiagram.

46

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Visgraatdiagram Auteur(s) Ishikawa Publicatie(s)

Korte toelichting In een visgraatdiagram worden oorzaken en relaties weergegeven die leiden tot een bepaald gewenst of een ongewenst resultaat veroorzaken. Het is afkomstig uit de kwaliteitszorg waarin het gebruikt wordt om de invloed van factoren op bepaalde

kwaliteitsaspecten vast te stellen om daarmee gericht verbeteringsacties te kunnen ondernemen. Het visgraatdiagram maakt gebruik van een standaardindeling, zoals onderstaand voorbeeld laat zien. De invloedsfactoren worden als pijlen weergegeven vanuit een zestal aspecten. Hierdoor worden de relaties tussen invloedsfactoren gevisualiseerd. Te gebruiken voor Het is een handig middel om de invloedsfactoren van een effect/resultaat is kaart te brengen. Bij veranderingsprocessen kan het gebruikt worden in de analyse van de IST situatie om bestaande knelpunten op te sporen. Kanttekening • Dezelfde kanttekening als bij het oorzaken relatiediagram. Het is een techniek om relaties in kaart te

brengen. Hoe waardevol dit ook is, het is nog geen oplossing voor het gestelde probleem. • Zie ook oorzaken relatie diagram.

47

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Fase 4 Transformatie

Eerder is al beschreven dat de implementatie uiteenvalt in twee fasen die met een grote onderlinge afhankelijkheid parallel aan elkaar verlopen. Een onderscheidt wat is bedoeld om het verschil in en aandacht voor de harde en zachte kant van de implementatie te benadrukken. Daar waar de inrichtingsfase gaat over de verbouwing, verhuizing en inrichting van het huis, gaat de transformatiefase over de mensen die in het huis moeten gaan wonen en werken. Dit is de zachte kant.

Tijdens de transformatiefase gaat de organisatie haar nieuwe koers varen. De nieuwe samenwerking moet gaan ontstaan. De fusiedoelen worden met elkaar gehaald! Hoe gaan we dat doen? Wie levert welke bijdrage? Hoe bewaken we dat proces? De nieuwe organisatie zal door haar eerste fase van groei (Greiner, 1998) worden geleid. Onder andere krijgen de strategische en cultuur onderwerpen richting. Nieuwe inzichten en de verandering in gedrag krijgen vorm. Dit is de fase waarin de Human factor van de meerwaarde van de fusie zichtbaar wordt.

• Onderzoeksvragen Wat zijn de competenties die passen bij de nieuwe doelstelling en wat is het waarneembaar gedrag? Waar staan managers en medewerkers in hun verandering? Worden de doelen gehaald? Waar moet worden bijgestuurd of juist niet? Welke nieuwe activiteiten Wat is het effect van de bijsturing?

• Management modellen Competentiewoordenboek, Leercyclus Kolb, Situationeel leiderschap Hersey & Blanchard, Teamrollen Belbin, Verandermatrix Peter Camp, Veranderkwadranten van Berenschot, Weerstand interventiestrategie Kotter en Schlesinger en Weerstandsmodel Zaltman en Duncan.

De essentie in de transformatiefase is het in lijn brengen van het gedrag van management en medewerkers met de strategie van de organisatie. Het meenemen van de mens in de strategische verandering. Een proces wat van veel factoren afhankelijk is, waardoor deze fase zich kenmerkt door onzekerheid en noodzaak tot flexibiliteit. Respect, vertrouwen, veiligheid, binden en boeien, duidelijke en open communicatie zijn belangrijke voorwaarden in deze fase. Deze vormen de voedingsbodem voor de ontwikkeling in gedrag. Voor deze fase moet de verbinding en betrokkenheid van top tot werkvloer tastbaar zijn. Daar waar in andere fase het bestuur meer afstand kon nemen om overzicht en onafhankelijkheid te bewaren.

4.1. Stappen

Deze fase wordt net zo als de inrichtingsfase begeleidt door de coördinator en projectleider en hun teams. Het reorganisatieplan vormt voor deze fase zeker geen keurslijf. Het mandaat moet veel speelruimte bieden om activiteiten aan te passen, niet uit te voeren en of juist nieuwe in gang te zetten. Bijstellingen die noodzakelijk zijn om tot een succesvol en meetbaar resultaat te komen. De actiepunten en activiteiten zijn beschreven in het plan. Hieronder staan een aantal van die (zachte) punten opgesomd. De meeste zijn gericht op ontwikkeling.

Transformatie

48

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Fase 4 Transformatie


Competenties van het individu Opdrachtgever / Projectleider

Competenties van de afdeling/team Projectleider/coördinator

Competenties van de organisatie Projectleider

Opleidings-, trainings- en coachingsprogramma’s

Projectleider

Leiderschap en cultuur keuze Projectleider/Coördinator

Statement Projectleider/Bestuur

Waarden en normen Projectleider

Ontwikkelpad Projectleider

In-, door en uitstroom Projectleider/Bestuurder

Ziekteverzuim Projectleider

4.2. Gedrag in lijn brengen met de strategie van de organisatie

De essentie van de transformatiefase is het in lijn brengen van het gedrag van management en medewerkers met de strategie.

In de eerder gepresenteerde figuur 3.1 is door Cummings&Worley (2005) de samenhang tussen de harde en zachte componenten al aangegeven. De organisatie streeft er naar om op 3 niveaus competent te zijn, individueel, afdeling/team en organisatie.

49

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Het gedrag van de mensen in de organisatie is daarin cruciaal. Sluit het bestaande gedrag niet langer aan op het gewenste gedrag in de nieuwe organisatie dan moet daar veel aandacht naar uitgaan. Psychologische en hersenonderzoek heeft aangetoond dat het inspanning en tijd vergt om de hersenen om oude routines af te leren en aan de nieuwe routines te wennen. Zeker als het gedrag voortkomt uit opgebouwde kennis, ervaring en vaardigheden en het gedrag voortkomt uit waarden, normen en overtuigingen. Al deze aspecten vragen aanpassing aan de nieuwe situatie.

De veranderbereidheid (Metselaar, 1997) is een graadmeter voor het succes. Managers en medewerkers moeten ‘willen, kunnen en moeten’ veranderen. Met de Quickscan wordt daar in de oriëntatiefase al onderzoek naar gedaan. Ook in deze fase kunnen tussentijds metingen worden gedaan naar veranderbereidheid en ook naar medewerkers tevredenheid. Daarmee kan de mate waarin in de managers en medewerkers ervaren te kunnen, moeten en willen veranderen worden vastgesteld. Het ‘kunnen’ verwijst naar de eigen beleving over kennis en vaardigheden, ‘moeten’ over sturing en sociale dwang en ‘willen’ over de motivatie en noodzaak en urgentie.

Om de veranderbereidheid te beïnvloeden en het gedrag in lijn te brengen is een scala aan interventiemethodieken ontwikkeld zoals bijvoorbeeld video-interventies, sociaal leren, enzovoort. Zoals eerder gesteld vereist deze fase in combinatie met de inrichtingsfase fase een breed netwerk waarin voldoende capaciteit en expertise aanwezig is om de activiteiten die bedrijfsvoering- en ontwikkelingsvraagstukken met zich mee brengen te begeleiden. Op een aantal facetten wordt hieronder ingegaan.

Metacognitie door video-interventie, interviews en workshops

Het gebruik van video-interventies kan een belangrijke rol spelen. Het instrument kan ondermeer worden ingezet voor verslaglegging, bewustwording creëren van het hier en nu maar ook als reflectie middel of methode van feedback geven. Video-interventies kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de teamprestatie en het kan zelfs leiden tot een psychologisch contract (Cummings & Worley, 2005).

De kracht van de lens is een onderschatte methode om mensen focus te laten aanbrengen in gedachten en gedrag. Maar ook om te laten nadenken over de gevolgen hiervan. De projectleider kan op locatie beeldmateriaal (laten) maken door een camera of dvd recorder te gebruiken om zo situaties onder ogen te brengen. De camera kan met hetzelfde doel door de projectleider worden ingezet bij interviews en workshops.

Sociaal leren

Om meer inzicht te geven in sociale leerprocessen beschrijven we hieronder een viertal paradoxen of basis assen. Bij de organisatie van leerprocessen moet op elke as de balans worden gevonden, afhankelijk van de situatie en actualiteit. (Wildemeersch c.s.)

• De actie-as: tussen nood en competentie (deficiëntie en competentie) Activiteiten komen op gang door een bepaalde vraag, een behoefte. Er bestaat een verschil tussen de huidige en de gewenste situatie: een nood dus of een uitdaging. Mensen proberen die gewenste situatie te bereiken door het inzetten of inroepen van allerlei hulpmiddelen en vaardigheden: handen uit de mouwen, kennis, actie, geld, enzovoort. Andere mensen zetten zich actief in door het aanbieden van hulpmiddelen en vaardigheden. In een dynamische samenleving van competente actoren is het voortdurend in beweging wie de vragers en wie de aanbieders zijn.

• De reflectie-as: tussen afstand en verbondenheid (distantie en engagement) Voor leerprocessen is reflectie noodzakelijk. Leren is vaak het afstand nemen tot een actie en overwegen in welke mate de ingezette hulpmiddelen en vaardigheden op een effectieve wijze het gestelde doel dichterbij brengen. We noemen dit single-loop learning: doen we de dingen goed? In een dynamische omgeving is echter van belang ook de gestelde doelen en uitgangspunten van de actie opnieuw te overwegen tegen de achtergrond van een nieuwe situatie: double-loop learning. Doen we nog steeds de goede dingen?

• Deze kritische zelfbenadering kan echter een negatieve counterpart hebben: het kan leiden tot gevoelens van leegte, hulpeloosheid en onzekerheid. Niets is goed of niets lijkt meer op wat het was. Het is daarom ook belangrijk om aandacht te besteden aan de verbondenheid van de mensen met de situatie. De identiteit, de vertrouwelijke sfeer, het bij elkaar ‘horen’, gezelligheid enzovoort. Softe termen misschien, maar kritische reflectie kan alleen plaats vinden in een lerend gezelschap als er sociale ruimte is om kritiek te geven en te krijgen.

50

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie • De communicatie-as: tussen eenzijdig en meerzijdig (zelfsturing en integratie) Eenzijdige communicatie vindt vooral plaats wanneer echte experts betrokken zijn bij het proces en/of wanneer er met verborgen agenda’s wordt gewerkt. Verborgen agenda’s bevorderen niet een open en geborgen sfeer voor kritische reflectie en staan dus het leerproces in de weg. Meerzijdige communicatie heft de scheiding op tussen expert en leek (een ieder heeft eigen competenties); de norm is niet competitie, maar samenwerking.

• De coöperatie-as: tussen consensus en dissensus Alle groepen zijn conflictueus van aard in die zin dat er altijd verschillen tussen karakters, ideeën, belangen enzovoort zullen zijn. Het is de kunst om het conflict productief te maken. Drie basisprincipes (in groepsprocessen): à Ga in op onrust of angst; à Onderzoek paradoxen; à Maak gebruik van anderen om jezelf te definiëren.

51

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie 4.3. Theoretische Modellen

Leercyclus Kolb

Auteur(s) David Kolb Publicatie(s) Korte toelichting Mensen verschillen nogal in de wijze waarop ze leren. Leren is op te vatten als een proces dat uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. In dit proces zijn verschillende fasen te onderscheiden, zoals het verzamelen van informatie, het toetsen van nieuwe inzichten of het nadenken over dingen die je overkomen. De psycholoog Kolb deed onderzoek naar de fasen in het leergedrag van mensen en hij vond vier fasen. Deze vier leerfasen kunnen worden beschreven in termen van de vaardigheden die bij die fasen horen.

• Concreet ervaren ('feeling'). • Waarnemen en overdenken ('watching'). • Abstracte begripsvorming ('thinking'). • Actief experimenteren ('doing').

Kolb ontdekte dat mensen geneigd zijn vooral die leerfase te ontwikkelen waar ze toch al 'sterk in zijn'. Hij pleitte er voor dat mensen ook aandacht zouden besteden aan manieren van leren waarin ze minder goed zijn. De leercyclus kan dan meer volledig en evenwichtig doorlopen worden, waarbij elke fase de aandacht krijgt die ze verdient. In een groep zorgt de diversiteit van bijdragen van de verschillende groepsleden er meestal voor dat dit het geval is. Dit leermodel valt dan ook te zien als een cyclisch model. Er blijken vier leerstijlen te onderscheiden, welke steeds gekoppeld zijn aan de fasen in de leercirkel. Te gebruiken voor De leercyclus van Kolb is een veel gebruikt model om leerprocessen te ontwerpen en structureren. Voor het ontwikkelen van het lerend vermogen van organisaties (zie hiervoor ook Peter Senge) is het een eenvoudig maar leerzaam hulpmiddel. Kanttekening • Het is een model; het gaat evenwel om de invulling van de fasen in een concreet

ontwikkelingstraject. • Denk bijvoorbeeld ook aan de Deming-cirkel.

52

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Situationeel leiderschap Hersey & Blanchard Auteur(s) Hersey Blanchard Publicatie(s) Korte toelichting De vereiste stijl van leiding geven hangt af van de mate van taakvolwassenheid (maturity) van de medewerkers. Hieronder verstaan zij het kunnen en willen nemen van verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak in een specifieke situatie. Dit is afhankelijk van de bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker. De leider kan de medewerker tot prestaties brengen door sturing en ondersteuning. Te gebruiken voor De leidinggevende kan zijn medewerker meer taakvolwassen maken door zijn stijl van leidinggeven daaraan aan te passen. In het geval van een lage taakvolwassenheid zal een meer medewerkergerichte, begeleidende, stimulerende stijl van leidinggeven geëigend zijn. Binnen het takenpakket van leidinggevenden vindt dus een verschuiving plaats van minder direct toezicht houden op de productie naar meer beleidsvorming en werkbegeleidende, coaching contacten met de medewerkers. De mix van stijlen dient een gestructureerd, samenhangend geheel van activiteiten binnen de managementfunctie te zijn. Het model biedt een handvat voor het aanpassen van de leiderschapsstijl en het bevorderen van de taakvolwassenheid van medewerkers. Het model is ook toepasbaar in het onderwijs! Kanttekening In de praktijk is het niet noodzakelijk, zelfs soms onwenselijk, om de leiderschapsstijl te ontwikkelen van S1 naar S4. In een situatie van coachend leiderschap en ontoereikende taakvolwassenheid is het vaak noodzakelijk om terug te grijpen op directe instructie om ‘de klok weer gelijk te zetten’.

53

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Teamrollen Belbin Auteur(s) Belbin R.M. Publicatie(s) Belbin R.M.: Management teams, why they succeed or fail, London, Heinemann 1985 Korte toelichting Teamrolmanagement (een methode van Belbin) vormt de sleutel tot optimale teamprestaties. Belbin onderscheidt acht verschillende persoonlijkheden (teamrollen), die ieder bijdragen tot een succesvol team. Onderzoek leert dat een team met enkel briljante individuen vaak niet goed presteert. Een effectief team bestaat uit mensen met verschillende kwaliteiten. Zo kan het team elke situatie aan. Iedere persoon kan minimaal twee rollen probleemloos uitvoeren. Er zijn echter ook altijd minimaal twee rollen die helemaal niet bij iemand passen. Te gebruiken voor Bij het samenstellen van teams wordt in de praktijk nog te weinig aandacht gegeven aan een evenwichtige samenstelling. De theorie van Belbin voorziet hierin. Kanttekening • Er zijn naast de teamrollen van Belbin nog andere criteria mogelijk om teams samen te stellen die goed en

effectief functioneren, zoals bijvoorbeeld persoonlijke voorkeuren (het klikt tussen ons), de dynamieken van Human Dynamics en multidisciplinaire teams (verschillende functionele gebieden of afdelingen).

• Belbin doet geen uitspraken over technische vaardigheden.

54

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Verandermatrix Peter Camp Auteur(s) Camp, Peter Publicatie(s) http://www.campmatrix.nl

Korte toelichting Peter Camp [1994] heeft het model van Tichy, Managing strategic change [1983] uitgewerkt in een matrix voor het visualiseren en aanpakken van

organisatieveranderprocessen. Hij benoemt de rijen en kolommen iets anders en plaatst in de cellen mogelijke aangrijpingspunten voor organisatieverandering. Camp gebruikt deze matrix om naar diverse aspecten van organisatieverandering te kijken. Door iedere cel nader te specificeren komen alle relevante aspecten aan de orde. Toepassing van de matrix "garandeert" dat alle relevante aspecten aan de orde komen, door de matrix te gebruiken als checklist bij het betreffende veranderproces. Te gebruiken voor De meest voor de hand liggende toepassingsmogelijkheid is het gebruik als checklist. Door voor het starten van een verbeterproject de verschillende succesfactoren na te lopen kan nagegaan worden ‘of aan alles is gedacht’. Het nader concretiseren voor de eigen situatie van de verschillende factoren in een ‘bedrijfsverbetermatrix’ geeft extra toegevoegde waarde. Een tweede toepassingsmogelijkheid is het leggen van verbanden tussen cellen of factoren. Kanttekening Geen specifieke nadelen.

55

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Veranderkwadranten van Berenschot Auteur(s) Berenschot Groep B.V; the Change Factory 1999 (verandergroep) Publicatie(s) http://www.berenschot.com Artikel van drs. E.E. Schaafsma en drs. M.A. Kruijff, Bedrijfskundig Vakblad 11 (1999) nr. 5 (aug.), p.10-16. The Change Factory presenteert: Het Idee Verandering; uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam 1999 ISBN 9057120658 Korte toelichting De veranderstrategieën van Berenschot zijn gebaseerd op verandertrajecten bij een 11-tal grote Nederlandse organisatie. De best passende aanpak wordt naar de mening van Berenschot bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Berenschot maakt onderscheid tussen warme en koude veranderingen en tussen koude en warme organisaties. Deze soorten verandering en soorten organisaties vragen om een variërende benadering en passende veranderstrategieën. Wanneer het type verandering en het soort organisatie bekend is, kan de meest passende veranderstrategie worden gekozen. Te gebruiken voor In het scala van veranderstrategieën biedt Berenschot een uitstekend te gebruiken indeling van zowel het type verandering als ook het type organisatie. De combinatie van type verandering en type organisatie geeft de manager / organisatieadviseur een praktische leidraad voor de aard, de richting en instrumenten in het veranderproces. Kanttekening • Geen organisatie is dezelfde en geen veranderproces is gelijk; er is geen strategie de beste. Een indeling

maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen / - situaties. • Een organisatie ziet zichzelf niet graag gekarakteriseerd als een koude organisatie. • Opwarmen of afkoelen van een organisatie behoort ook tot de mogelijkheden.

56

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Weerstand interventiestrategie Kotter en Schlesinger Auteur(s) Kotter and Schlesinger (1979) Publicatie(s) Korte toelichting De zes benaderingen van verandering door Kotter and Schlesinger is een model om weerstanden tegen verandering in organisaties te voorkomen, te verminderen of te minimaliseren. Kotter and Schlesinger geven zes benaderingen aan om met deze typen veranderweerstand om te gaan:

1. Opleiding en communicatie Indien er een gebrek aan informatie of niet accurate informatie bestaat. Een van de beste manieren om weerstand te overwinnen is om mensen vóóraf in te lichten over de veranderingsinspanning.

2. Participatie en betrokkenheid Wanneer de initiatiefnemers niet alle informatie hebben die nodig is om de verandering gestalte te geven en wanneer anderen een aanzienlijke weerstandsmacht hebben. Wanneer medewerkers betrokken zijn bij de verandering zullen ze naar alle waarschijnlijkheid meegaan in verandering in tegenstelling tot weerstand tegen verandering.

3. Faciliteren en ondersteunen Als personen weerstand tegen verandering vertonen veroorzaakt door aanpassingsproblemen. Manager kunnen potentiële weerstand de kop indrukken door medewerkers te ondersteunen in moeilijke tijden. Management hulp helpt medewerkers om te gaan met angst en ongerustheid tijdens de veranderperiode.

4. Onderhandelen en overeenstemming Als iemand of een groep in de verandering niet meegaat en waarbij deze persoon of groep een aanzienlijke macht heeft in de weerstand tegen verandering. Managers kunnen deze weerstand bestrijden door aan de medewerkers voordelen / privileges te bieden.

5. Manipuleren en samenwerken Wanneer andere tactieken niet werken of te duur zijn. Kotter and Schlesinger doen de suggestie dat een effectieve manipulatie techniek gericht is op samenwerking met de tegenstanders van verandering.

6. Expliciteren en dwang impliciteren Als snelheid geboden is en alleen te gebruiken als laatste redmiddel. Managers kunnen medewerkers expliciet of impliciet dwingen veranderingen te accepteren wanneer zij duidelijk maken dat verzet leidt tot het verliezen van hun baan, ontslag, overplaatsing of afzien van promotiemogelijkheden.

57

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Te gebruiken voor Technieken om weerstand in veranderprocessen te verminderen. Kanttekening Een goede analyse van de mate van weerstand, de mogelijke oorzaken en de verschijningsvormen van weerstand is nodig om effectief gebruik te maken van genoemde weerstand interventiestrategieën.

58

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Weerstandsmodel Zaltman en Duncan Auteur(s) Zaltman, Duncan 1977 Publicatie(s) Korte toelichting Attitudefase Attitude inzake onmisbaarheid van de eigen competenties voor de organisatie Management: mening proberen om te buigen; vertalen naar de meerwaarde binnen de nieuwe situatie Legitimatiefase Betrokkene zoekt bevestiging met betrekking tot organiseren weerstand of acceptatie verandering Management: hoe is de sociale acceptatie of afwijzing Experimentfase Weinig vertrouwen in eigen kunnen; graag experimenteren Management: positief benaderen; werken met simulaties Evaluatiefase Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie Definitieve acceptatie- of verwerpingsfase Cognitieve, affectieve en gedragsfactoren spelen een rol Management: geeft helder beeld van consequenties in geval van acceptatie of verwerping van de nieuwe situatie Resolutiefase Dissonantiereductie: reduceren van verschil door betrokkene gewenste en door management opgelegde situatie Indien betrokkene niet accepteert dan zal hij/zij de consequenties moeten accepteren en de organisatie verlaten Te gebruiken voor Een model om weerstand in veranderprocessen stapsgewijs te verminderen. Kanttekening Het is geen noodzaak om alle fasen te doorlopen.

59

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Evaluatie Fase 5 Evaluatie

De evaluatiefase vormt de afsluitende fase van het totale proces. In deze fase wordt niet alleen geëvalueerd. In deze fase komt ook de nieuwe inrichting en transformatie tot wasdom en worden tot de nieuwe routines. Ook voor bijstellingen is in deze fase nog plaats. De oorspronkelijke intenties, strategie, doelen en verwachte meerwaarde worden vergeleken met de uitkomsten van het fusie- en overnameproces.

• Onderzoeksvragen Waar staat de nieuwe organisatie nu? Zijn de doelstellingen volgens plan gehaald? Hoe ziet de huidige organisatie er uit? Wat heeft de fusie, overname en reorganisatie opgeleverd? Hoe is het proces verlopen? Wat is goed gegaan en wat zijn de leerpunten?

• Managementmodellen De managementmodellen uit eerdere fasen, met name analyse modellen zoals 7S model van McKinsey en de methode van cognitieve mapping zijn bruikbaar.

In deze fase vormen de vaststelling van de meerwaarde van de fusie of overname en institutionalisering van de resultaten van de essentie. Weten wat er is bereikt en de vastlegging daarvan in beleidsdocumenten en in procedures. In het reorganisatieplan staat opgenomen wanneer en wat wordt geëvalueerd. In de regel is het streven binnen een 1 jaar (afhankelijk van snelheid van het implementatietraject) na de overdracht met de evaluatie te beginnen. De evaluatie dient volgens de regels in het WOR /CAO en of wettelijke eisen te verlopen. Op basis van de uitkomsten kan aanvullende overheveling plaats vinden of kunnen claims worden ingediend bij de fuserende organisatie. De vaststelling van het evaluatiedocument is de laatste mijlpaal van het fusie of overname proces. Pas na de evaluatiefase is het proces afgerond en is de fusie- en overname meer dan alleen een juridisch feit.

5.1. Stappen

Net zo als in eerdere fasen is een projectleider aan te wijzen en te belasten met de dagelijkse leiding en verantwoordelijkheid over deze fase van het proces. Om te stimuleren dat met een onafhankelijke en een frisse blik naar de resultaten en het proces wordt gekeken, is het zinvol om een ander dan de oorspronkelijke projectleider met de evaluatie te belasten. Aan de projectleider kan ook in deze fase een team van deskundigen op de diverse deelgebieden worden gekoppeld. De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering van de diverse processtappen en het opstellen van de mijlpaaldocumenten. Vanuit deze verantwoordelijkheid zal de projectleider ook regelmatig overleggen met de OR.

Evenzo is het aan te raden om vanuit de directie, raad van bestuur en/of raad van commissarissen (opdrachtgever) een coördinator aan te wijzen. Deze fungeert als eerste aanspreekpunt voor de projectleider. De coördinator zorgt ervoor dat waar nodig en op de juiste en op door de projectleider gewenste momenten wordt bijgestuurd, geadviseerd en/of ondersteund. De coördinator bewaakt (evenals de projectleider) het volgen van het voorgenomen stappen.

Evaluatie

60

Oriëntatie Ontwerp Inrichting Transformatie Evaluatie Fase 5 Evaluatie


Opdracht tot uitvoeren van de evaluatie

Bestuur

Het aanwijzen en doen open vaststellen van instellingsbeschikking van het projectteam (indien de projectleider en projectteam wijzigt t.o.v. het team in de vorige fase)

Coördinator

Toetsen van procedures, orgaan- en functiebeschrijvingen en eventueel functiewaardering

Projectleider

Uitvoeren van effect- en resultaatmetingen

Projectleider

Evaluatie van de strategie Projectleider

Evaluatie van het proces, kosten en opbrengsten

Projectleider

Opstellen evaluatierapport Projectleider/coördinator

Aanbieden rapport aan OR voor advies

Coördinator

Aanbieden rapport aan bestuur Coördinator

Besluit over het rapport en eventuele aanpassing en formalisatie van de organisatie

Bestuur

Vastlegging van de besluiten in beleidsdocumenten, richtlijnen, procedures, etc.

Projectleider

Eventuele uitvoering claim, zoals is geregeld in het RP

Projectleider/coördinator

Eventuele aanvullende overheveling vanuit de overdragende organisatie.

Projectleider /coördinator

61


Deel B

Strategie voor snelle gedragsverandering

62

Inleiding

Het proces van fusie, overname en reorganisatie vraagt in de regel om verandering van gedrag. Soms beperkt dat zich tot bepaalde personen of een enkele groep, maar is de mate van integratie van activiteiten, producten en diensten groot dan zal iedereen direct of indirect deelgenoot worden van het veranderingsproces. Bij de inrichtingsfase en transformatiefase is al aangegeven dat de implementatie snel, duidelijk en daadkrachtig moet worden ingezet én dat er tijd moet zijn voor gedragsverandering. In termen van een metafoor: na de verbouwing en inrichting van het huis moeten de mensen gaan wennen aan de nieuwe woon- en werksituatie, moeten zich thuis gaan voelen.

Dit deel gaat in op twee belangrijke aspecten om te komen tot een snelle verandering: het vijf stellingen model als strategie en de bedrijfscultuur. Duidelijk zal worden dat met ingang van de eerste fase doelbewust aan de verandering van de managers en medewerkers gewerkt kan worden. Sterker nog de eerste geruchten zullen leiden tot verandering in houding en gedrag. Als dat dan zo is dan is het beter om daar richting aan te geven.

Het vijfstellingen model als strategie

Om antwoord te kunnen geven op de vraag: “Hoe kan een snelle gedragverandering worden bewerkstelligd?” zijn door Remie, Beenhakker, van Loon, van der Sloot, Wiltens (2006) een vijftal wetenschappelijke velden onderzocht, te weten leiderschap, organisatiecultuur, psychologie, organisatiepsychologie en leerstijlen. Natuurlijk is dit niet volledig en zijn er nog diverse andere velden betrokken bij gedragsverandering.

Vanuit hun zoektocht door de verschillende wetenschappelijke velden hebben zij toch bruikbare leerstellingen kunnen formuleren die een wetenschappelijke onderbouwing vormen voor de wijze waarop een snelle gedragsverandering bewerkstelligd kan worden. De leerstellingen gaan in op verschillende facetten van gedragsverandering alsmede het onderscheid dat de leerstellingen inhoudelijk en procesmatig van aard zijn. Snelle gedragsveranderingen zijn dan ook alleen mogelijk door de doelen te beïnvloeden en of te bepalen. In het model van Tiggelaar zijn de doelen te verdelen in professioneel, privé en maatschappelijk. Remie, Beenhakker, van Loon, van der Sloot, Wiltens (2006) gaan in hun artikel uitsluitend uit van de professionele doelen en de beïnvloeding om een gedragsverandering in de werksfeer te genereren.

De schrijvers formuleren uiteindelijk vijf stellingen. Vijf stellingen die de strategische peilers zijn onder de verandering. Deze stellingen zijn verweven in de procesaanpak zoals in deel A is beschreven. Hieronder een aantal passages uit hun artikel.

Leerstellingen

De leerstellingen zijn verschillend van werkveld, maar ook verschillend van vorm. Een leerstelling vanuit de organisatiepsychologie hebben we gekwalificeerd als een soort kapstok van het probleem.

Gedragsverandering en cultuurverandering gaan hand in hand.

(Jansen, 1980)

Vaak wordt in de literatuur gesproken over cultuurverandering waar uitsluitend gedrags-verandering bedoeld wordt. We hechten er dan ook waarde aan om te benoemen dat het twee verschillende grootheden zijn, waarbij opgemerkt kan worden dat gedragsverandering uiteindelijk wel een cultuurverandering kan veroorzaken. Een dertiental stellingen beschrijven delen van het proces van gedragsverandering, in willekeurige volgorde in het navolgende overzicht;

Procesmatige leerstellingen

A Een doelgroep beleeft en verwerkt een verandering als een ontwikkelproces dat een aantal mijlpalen kent, een leider moet hier op de juiste wijze op inspelen

Deze stelling komt van Wijnen, Weggemans en Kor. Zij hebben geconstateerd dat uit verschillende onderzoeken is gebleken dat de mate van veranderbereidheid geen knelpunt op zich is. Medewerkers beleven een verandering als een ontwikkelproces dat een aantal mijlpalen kent, dit wordt ook wel de individuele ontwikkelcyclus genoemd.

B Participatie als drijvende kracht bij verandering

Participatie bevordert de effectiviteit en efficiency bij veranderingen, er wordt immers gebruik gemaakt van de aanwezige kennis en kunde. Dit stellen De Leede en Looise na het raadplegen van

63

diverse onderzoeken (Credssy & Williams, Koopman en Wierdsma, Looise en de Lange). Ook kan er van uit gegaan worden dat participatie de medewerkertevredenheid positief beïnvloed.

C Commitment kan alleen worden opgebouwd langs de zachte weg

Alblas en Wijsman beschrijven verschillende methoden en tactieken voor leidinggevenden om weerstand bij veranderingen te voorkomen en commitment bij de medewerkers te verkrijgen. Zij baseren de uitspraken op onderzoeken van o.a. Veen, Yukl Falbe en Youn, Emans.

D Veranderen op de lange termijn = leiderschap gericht op visie+ macht + relatie + procedure

Schaveling beschrijft vier wijzen van aanpak door de veranderaar om een verandering te bereiken. (visionaire aanpak, machtsaanpak, relationele aanpak en procedurele aanpak)

E Sociaal emotioneel leiderschap is positief van invloed op de tevredenheid van medewerkers

Keuning & Eppink beschrijven de feitelijke manieren van optreden die bepalend zijn of iemand effectief leiding geeft. Zij baseren de stellingen op onderzoek van o.a. Stogdill, Locke & Schweiger, Dessler.

G Het veranderen van cultuur gebeurt door gedragsverandering

Kotter & Heskett bieden een beschrijving over cultuurverandering waarin zij aangeven dat begonnen moet worden met hetgeen het meest zichtbaar is, namelijk gedragsverandering

H Gedragsverandering kan alleen topdown geschieden

Onder andere door Schein, maar later ook door Sanders & Neuijen worden mechanismen van cultuurbeïnvloeding beschreven. Als direct werkende mechanismen worden o.a. aangegeven aandacht van de leiding, reacties van de leiding op gebeurtenissen, het voorleven van gewenst gedrag.

I Nieuw ingebrachte informatie wordt beïnvloed door de bestaande kennis van personen c.q. het team, hoog

Onderzoek van Nisbett & Ross, maar ook van Piaget en Neisser bieden inzichten in de verwerking van informatie in de hersenen van het individu. Piaget beschrijft o.a. assimilatie (informatie wordt vervormd om in bestaand schema te passen) en accommodatie (schema wordt aangepast aan nieuwe informatie). Thijs Homan heeft onderzoek gedaan bij tweehonderd bedrijven en gebruikt de metafoor van petri schaaltjes.

J Het doel is dat wat het individu tracht te bereiken

In onze groep is enige discussie of dit al leerstelling aangemerkt kan worden. Het is volgens ons meer een definitie, afkomstig uit de literatuur van Locke, Latham en Mento.

Inhoudelijke leerstellingen K Belonen kan ten koste gaan van de

intrinsieke motivatie

J van de Ven heeft in zijn met de Christiaan Huygens wetenschapsprijs bekroonde proefschrift zijn onderzoek beschreven waarmee hij o.a. deze stelling onderbouwd.

L Beloon in eerste instantie de gedragsverandering, dan pas het resultaat

Ben Tiggelaar haalt in zijn boek het onderzoek aan van Proschaska, Norcross & DiClemente die tien verschillende veranderprocessen uit tien verschillende psychologische scholen zowel cognitief als behavioristisch georiënteerd hebben gecategoriseerd.

M Motivatie gaat vooraf aan prestatie, gaat vooraf aan satisfactie

Jansen baseert zich o.a. op empirisch onderzoek van Locke die in de jaren vijftig en zestig heeft bewezen dat het idee dat satisfactie een oorzaak van prestatie is niet correct is.

N De mate van arbeidssatisfactie is sterk afhankelijk van de levensfase waarin iemand verkeert

Kets, de Vries en Miller beschrijven bevindingen van onderzoeken en uit bestaande literatuur waarmee zij tot een voorlopige conclusie komen dat satisfactie beïnvloed wordt door vele factoren en de mate van beïnvloeding mede veroorzaakt wordt door de levensfase waarin

64

het individu verkeert.

Bron; Remie, Beenhakker, van Loon, van der Sloot, Wiltens, 2006.

65

Fasering

Nu komt de vraag naar boven of er verbanden bestaan tussen deze leerstellingen en of zij gezamenlijk een aanpak kunnen vormen om snel tot gedragsverandering te komen op strategisch niveau. Wij menen van wel en willen dit bewijzen door de stellingen als onderbouwing op te nemen in een conceptueel schema. Het schema is gebruikt door Jansen in zijn boek Organisatie en mensen. Hierin beschrijft hij zes fasen van cultuur en/of gedragsverandering waarbij hij bij elke fase gebruik maakt van bestaande onderzoeken en literatuur. Aan het begin van dit hoofdstuk hebben we de stelling daarom ook al als kapstok betiteld.

Figuur 1: fasenschema van Jansen, onderbouwd met de leerstellingen.

66

Fase 1 Effectief gedrag tonen In deze fase is voorbeeldgedrag van essentieel belang. Doel en weg moeten duidelijk zijn. Van belang is helder en zichtbaar gedrag bij het topmanagement dat het nieuwe organisatiegedrag uitdraagt. Echte verandering vindt lokaal, situationeel ingekaderd, plaats. Managers richten zich daarbij op het echte concrete werk ipv op abstracties zoals cultuur en participatie. Jansen onderbouwd dit met onderzoeksresultaten van o.a. Beer et al.

Fase 2 Terugkoppeling geven Na het vertonen van voorbeeldgedrag stelt Jansen op basis van onderzoeksgegevens van o.a. Kluger en DeNisi dat het in fase 2 van belang is op gedragsniveau voortdurende terugkoppeling te geven op de inadequaatheid van hoe men nu te werk gaat. Van belang is daarbij deugdelijke informatie. Concrete feedback geven betekent zich verdiepen in de lokale situatie.

Fase 3 Keuzemoment bieden Expliciet keuzemoment bieden om het nieuwe gedrag wel/niet over te nemen. Het gaat om zichtbare commitment. De keuze kan niet meer ontlopen worden. Van belang is door keuze eigenaar / verantwoordelijk te worden. Op grond van hun studie constateren de auteurs Wissema & Wijers dat in het algemeen de mate van veranderingsbereidheid van medewerkers geen knelpunt vormt bij het doorvoeren van veranderingen. Zij constateren een soms haast machteloos vragen om mee te mogen denken of suggesties gehonoreerd te zien.

Fase 4 Kennen en kunnen regelen Hulp bij stap 3 in de zin van coaching, feedback op de werkplek, etc. Van belang is daarbij consistente signalen van collega’s en managers; een sterke sociale constructie scheppen. De expectancy-theorie van Vroom leert dat gedragsverandering absoluut zinloos is als medewerkers zich niet in staat achten het verlangde gedrag neer te zetten. Ondersteuning is hierbij dus van groot belang.

Fase 5 Obstakels opruimen Zijn er omstandigheden die tegenwerken? Van belang is budget voor beloning, training, afvloeiing, etc. De fase van changing / moving. Nieuw gedrag en bijpassende nieuwe attitudes, waarden worden aangeleerd.

Fase 6 Consequent sturen en verankeren Consequent en consistent sturen op uitingen van het gewenste gedrag door beoordeling en beloning. Het nieuwe gedrag objectiveren door het te verankeren in structuren en systemen. Van belang is een veelomvattend beloningssysteem en consequente hantering daarvan. Kuratko et al constateren dat “employees are willing to work on new projects and challenging teams if the rewards are apparent” Zij voegen daaraan toe dat het daarbij niet altijd om een simpele salarisopslag hoeft te gaan: It should be mentioned that the exact rewards for corporate entrepreneuring are not yet agreed upon by most researchers”. Ingeschat moet worden wat echt van waarde is voor medewerkers, waaruit voor deze dus de verbinding met het werk bestaat.

67

Het model van vijf stellingen

Uitgaande van de fasen komen we tot vijf peilers van de strategie voor een snelle gedragsverandering. Een strategie om het gedrag in lijn te brengen met de organisatiestrategie. De peilers zetten een ontwikkeling in gang en dragen deze ontwikkeling. De verandering als ontwikkeling kent mijlpalen die gedefinieerd en in het proces moeten worden gemarkeerd. Als mijlpalen worden bereikt, dient dat te worden gesignaleerd.

Figuur 2: Het vijfstellingen model De peilers bestaan uit vijf stellingen:

• Voorbeeldgedrag dat effectief leiderschap versterkt wanneer een leider een gedragsverandering wil initiëren.

• Alleen leiderschap gericht op visie, macht, relatie, en procedures garandeert een verandering die over een lange termijn blijft bestaan.

• Omdat prestatie afhankelijk is van tevredenheid en motivatie kan commitment alleen worden verkregen door de gedragsverandering te belonen alvorens de resultaten bekend zijn.

• Participatie is een drijvende kracht, omdat hiermee een groter draagvlak voor de verandering wordt gecreëerd.

• Door de aandacht te richten op de gedragsverandering is de kans op cultuurverandering in een organisatie het grootst.

68

Bedrijfscultuur

Een bedrijfscultuur is het beste te typeren met ‘dit zijn wij’ en ‘zo doen wij de dingen hier’. Bedrijfsculturen houden zichzelf in stand via een zelfregulerend proces dat in onderstaand model is weergegeven. In het midden staat de bedrijfscultuur met haar verschillende uitingsvormen. Dit proces loopt op de achtergrond altijd mee en is onderdeel van de reorganisatie. Het betrekken van de medewerkers en managers in het proces (vijf stellingenmodel) heeft daar invloed op.

Figuur 3 Cultuur als zelfregulerend proces

Een wezenlijke functie van cultuur is het geven van sjablonen betreffende de externe aanpassingen en interne integratie. Reacties die in het verleden effectief bleken worden opnieuw ingezet bij het oplossen van problemen in het heden. De gemeenschappelijke verstandhouding wordt een verzameling van recepten voor het oplossen van externe en interne problemen. Een soort “one size fits all“ geredeneerd vanuit de binnenkant van de organisatie. Daarnaast heeft cultuur de functie van het reduceren van angsten, onzekerheden, externe indrukken door processen van zingeving. Via leerervaringen in het verleden is het fenomeen bedrijfscultuur een robuuste vorm waarmee rekening moet worden gehouden. Veelal zijn de leerervaringen die zijn opgedaan te danken aan de leiders van het eerste uur.

Op het individuele niveau heeft de bedrijfscultuur de betekenis van bescherming van mensen door reductie van onzekerheden. Het reduceren van onzekerheden en het bieden van zingeving aan het dagelijks handelen kan alleen plaatsvinden waar een aansluiting bestaat tussen individuele waarden van de leden van een bedrijf en de kern van de bedrijfscultuur.

Vandaar dat een cultuurverandering voor een individu geen eenvoudige opgave is. Het is meer dan het veranderen van de buitenkant van het gedrag. Het gaat dieper. Oude en vertrouwde zekerheden moeten worden losgelaten, het verlies van oude bindingen verwerkt moet worden en nieuwe zekerheden moeten worden opgebouwd. Dit is een proces dat aan de hand van de zogenoemde transitiecurve van Kübler-Ross (1969) goed wordt weergegeven.

Gemeenschappelijke verstandhouding vastgelegd in symbolen, rituelen, taal, waarden en normen, en grondbeginselen.

Context Cultuur Consequenties

Gemeenschappelijke taken, omgeving, gebouwen, voorwerpen, historie, vakjargon, regelgeving van overheid, nationale cultuur, modegrills en trends.

Gedeelde percepties, meningen, ervaringen, interpretaties, zingeving, betekenissen, gedrag, routines en emoties.

69

Figuur 4: De transitiecurve van Kübler-Ross (1969).

Zo heeft de cultuur op bedrijfsniveau vooral een belangrijke functie voor de overleving van externe invloeden. Het geeft handvatten voor het beïnvloeden, reageren en profileren in de externe omgeving gevormd door markt en maatschappij. Organisaties hebben zich daartoe ingericht in management, middelen, processen en procedures. Ook het denken over organisaties maakt daar deel van uit.

Door de tijd heen zijn organisaties en het denken over organiseren drastisch veranderd. In de tabel hieronder staat links de traditionele zienswijze verwoord. Rechts zijn de vernieuwde inzichten van vandaag de dag op kernpunten beschreven.

Er bestaan nog veel organisaties die op basis van het machine/systeem zijn ingericht en waar men denkt als complex adaptief systeem te handelen.

Bij fusie of overname is het daarom van belang een goede analyse te hebben met welke typen organisatie(s) de projectleider van doen heeft. Integreren op basis van gelijkwaardigheid wat niet gelijkwaardig is, zal de complexiteit van de verandering vergroten.

70

Organisatie als machine/systeem

Organisatie als complex adaptief systeem

Gesloten systeem (machine/hiërarchie)

Open systeem (levend netwerk)

Ordenen mensen op posities (de hark)

Benutten mensen op knooppunt(eenhed)en

Medewerker is radertje dat niet zelf mag ingrijpen (Denken vs. Doen). Manager beschikt over ‘het model’. Manager is de enige die beïnvloedt.

Mensen zijn Denkers naast Doeners, Bezinners naast Beslissers, Individualist naast Groepswerker, Technisch naast Commercieel, etc.

Reduceren van variëteit (Transparantie)

Benutten van variëteit (Co-creatie)

Calculeerbaar en voorspelbaar

Toeval

Maakbaar en beheersbaar

Zelforganiserend

Negatieve feedback (evenwicht)

Positieve feedback (ontwikkeling)

Strategy first (deductief)

Strategy emerges (inductief)

Objectief (factor) / Alternatieven

Subjectief (actor) / Ambiguïteit

Tamme + lastige problemen

Venijnige vraagstukken

Subculturen

Bij de analyse van de bedrijfscultuur zal niet alleen gezocht moeten worden naar het dominante cultuurtype dat voor de gehele organisatie geldt om vervolgens van uit dat ene beeld acties in gang te zetten. De analyse moet dieper. Vanuit de diepere analyse zal blijken dat er binnen een organisatie geen sprake is van één cultuur. Cameron&Quinn (1999) gaan met hun OCAI op zoek naar de differentiatie. Op de eerste plaats stellen zij de dominante kenmerken van hun vier cultuurtypen (zie bladzijde 22) vast in het perspectief van het totaal aan kenmerken. Alle kenmerken zullen in enige mate aanwezig zijn. Geen of-of denken maar en-en. Dit geeft vervolgens de mogelijkheid om binnen de organisatie naar de nuances op de dominante bedrijfscultuur op zoek te gaan.

In de praktijk zal zeker bij grotere organisaties sprake zijn van horizontale en/of verticale differentie in cultuur. Horizontaal is het verschil tussen afdelingen en teams. Verticaal is het verschil tussen werkvloer en (top)management. Als deze differentiatie door het management en medewerkers als sterk wordt ervaren dan zal deze beschreven worden in termen van eilandencultuur en zij-wij denken.

Tijdens het veranderingsproces zal voldoende aandacht uit moeten gaan naar de verschillen. Een “one size fits all“ benadering zal aan deze verschillen geen recht doen en leiden tot onnodige weerstand. Het kan zijn dat afdelingen zich niet zullen herkennen in de noodzaak voor verandering omdat zij al werken volgens de beoogde eindsituatie. Aandacht zal er ook moeten zijn voor de raakvlakken van de subculturen. Dat zijn de potentiële plekken waar spanning binnen de organisatie zal optreden.

De spanning hoeft niet negatief te zijn het kunnen ook broeinesten zijn voor vernieuwing. Datzelfde geldt voor de differentiatie in teams en afdelingen. Teams kunnen voorbeeld zijn voor andere teams. Homan (2005) noemt dit ‘hotspots’. Hij stelt dat deze hotspots zo veel mogelijk te steunen en de faciliteren. Ontstaat een verandering die daadwerkelijk aansluit met de gewenste richting dan kan deze breed zichtbaar gemaakt worden, zodat daar een domino-effect van uit kan gaan. Homan geeft ook aan dat dergelijke hotspots bewust met leer- en veranderomgevingen kunnen worden gecreëerd. Omgevingen waar met een gevoel van veiligheid en vertrouwen kan worden geëxperimenteerd.

Management zal over voldoende handvatten moeten beschikken om hun rol in de verandering, op de raakvlakken en in de hotspots te kunnen vervullen. Die rol is nog niet makkelijk omdat zij namelijk ook deel uit

71

maken van de cultuur. Ook zij werken op basis van hun ervaringen uit het verleden om de problemen van vandaag op te lossen. Een werkwijze die waarschijnlijk niet toereikend zal zijn om de problemen van de toekomst adequaat aan te pakken. En mogelijk niet toereikend zullen zijn om het proces van cultuurverandering te begeleiden.

Cultuurverandering

Gedrag in organisaties vindt plaats binnen de context van de cultuur. Figuur 3 (Cultuur als zelfregulerend proces) geeft aan dat gedragsverandering en cultuurverandering niet los van elkaar zijn te zien. Als eerste dient de vraag te worden beantwoord of gedragsverandering ook een cultuurverandering vergt. Vervolgens is het bij cultuurverandering van belang om te weten wat moet worden veranderd. Welke diepgang moet de verandering hebben. Gaat om het optimaliseren en verbeteren of gaat het om vernieuwen en transformeren. Bij het eerste gaat het vooral om zichtbare aspecten, die mogelijk kunnen worden bereikt met wat aanpassingen in de procedures en organisatiestructuur. Het tweede gaat over de meer onzichtbare elementen van de cultuur en vergen al snel anders denken en andere inzichten.

Met de ui - metafoor geven Sanders & Neuijen (1987) aan dat de onzichtbare elementen (binnenringen) diep liggen en meer inspanning vergen om te veranderen. In figuur 5 wordt uitgaande van de ui-metafoor zichtbaar welke stappen kunnen worden gezet in het proces van veranderen en verankeren. Zowel aan de harde als de zachte kant van organiseren.

Figuur 5 Ui metafoor voor cultuurverandering (Sanders & Neuijen 1987)

In het verlengde van Sanders & Neuijen kunnen verschillende soorten interventies (hefbomen) worden vastgesteld. Soorten interventies die kunnen worden ingezet afhankelijk van de diepte van de verandering.

!!!!!!!!!

!!

Realisatie (Samenwerkings) processen resultaat

Optimaliseren niveau 1 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Organisatie Hard (organisatie & Management) en Zacht (Game/play)

Verbeteren niveau 2 !!!!!!!!!!!!!!!

Visie Strategie, Helden, Succes verhalen

Vernieuwen niveau 3 !!!!!!!!!!

Fundamentals Principes, normen, missie Transformeren niveau 4!

!!!!!

Ideologie Purpose, waarde

Afblijven

Managen “aan” het systeem

Managen “in” het systeem

Interventies op basis van de “harde kant” !

Interventies op basis van de “zachte kant” !

72

Balogun & Hope Hailey (2004) onderscheiden op basis van met elkaar samenhangende en onderling afhankelijke facetten van cultuur zeven soorten van interventies. Interventies die zich richten op:

• Het paradigma is de typering van de gemeenschappelijke en geaccepteerde waarden van een organisatie. • De verhalen die door managers en medewerkers worden verteld aan en over elkaar. Ze gaan over de

helden en degenen die afwijken van de norm, bijzondere en opvallende gebeurtenissen. • De symbolen zijn de uiterlijke kenmerken, zoals beelden, kantoorruimtes, bedrijfsauto’s, taalgebruik,

helden, logo, kleuren en relikwieën. • De routines en rituelen is de gang van zaken, ‘zo doen wij de dingen hier’. Het gaat over taakuitvoering,

samenwerking, opleidingsprogramma’s, promotie en de sociale contacten in de kantine en het vieren van successen, het nemen van afscheid, e.d.

• De machtstructuur is het politieke systeem wat bestaat uit informeel en formeel gezag en de belangen die spelen.

• De organisatiestructuur bestaat uit het samenstel van functies, taken, rollen en processen en procedures. • Het Control systeem wordt gevormd de planningsystemen, resultaatafspraken en de controlemechanismen

en beloningssysteem.

Figuur 6 Cultureel web (Balogun & Hope Hailey, 2004)

Afhankelijk van het beoogde doel van de verandering zal op de verschillende facetten moeten worden geïntervenieerd.

• Als verandering van resultaat het doel is dan kunnen targets worden bijgesteld en de bonusregeling en beoordelingssysteem worden aangepast. De interventies richten zich primair op het Control systeem en secundair op de organisatiestructuur.

• Als met de verandering enkel ander gedrag wordt beoogd dan dienen interventies zich primair te richten op het Control systeem, organisatiestructuur en machtstructuur. Secundair op routines en rituelen, verhalen en symbolen.

• Als verandering van gedrag wordt beoogd om vervolgens normen en waarden te veranderen dan dienen interventies zich primair te richten op Control systeem, organisatiestructuur, machtstructuur, routines/rituelen, verhalen en symbolen en secundair op het Paradigma.

• Als het doel een waarden en normen verandering wordt beoogd dan zijn intensieve communicatie, training en persoonlijke ontwikkelprogramma’s belangrijk. Op alle facetten dienen de interventies zich te richten. Primair op het paradigma en secundair op Control systeem, organisatiestructuur, machtstructuur, routines/rituelen, verhalen en symbolen.

Symbolen

Verhalen

Paradigma

Macht structuur

Routines & Rituelen

Organisatie structuur

Control systeem

73


Deel C

De adviseur

74

Inleiding

Adviseurs spelen bij het fusie en overname proces een belangrijke rol. Een fusie en overname proces vraagt om een grote diversiteit aan deskundigheden. Initiatiefnemers tot een fusie of overname zullen op basis van hun ervaring een aantal gebieden kunnen afdekken, maar waarschijnlijk niet alle. Gelet op de risico’s die aan een fusie en overname zijn verbonden, is het daarom aan te raden om gebruik te maken van adviseurs. Dat kunnen interne en/of externe adviseurs zijn.

Als adviseurs bij een fusie- overname worden betrokken, wordt veel van hun verwacht. Naast het inhoudelijke, rationele en expliciete deel van technieken, interventies en methoden heeft de adviseur ook vaardigheden nodig die de effectiviteit ten goede komen, ongeacht de vakkennis. De adviseur moet daartoe beschikken over inter-persoonlijke, sociale vaardigheden. Vaardigheden die spelen in de relatie tussen adviseur en de opdrachtgever. Deze combinatie stelt hoge eisen.

In dit deel staan we eerst stil bij de rollen die een adviseur in het proces kan hebben. Vervolgens gaan we in op de kwaliteit van de adviseur en de permanente educatie. Als laatste staan wij stil bij een gedragscode. De Orde van organisatiekundigen en –adviseurs (Ooa) dient daarbij als voorbeeld. In dit deel wordt verder geen onderscheid gemaakt in interne en externe adviseurs. Zowel adviseurs die binnen bedrijven en organisaties werken, als adviseurs die van buiten worden ingehuurd kunnen lid zijn van de Ooa. De Ooa is een beroepsvereniging van organisatiekundigen en organisatieadviseurs. Ook andere beroepsverenigingen geven op hun manier invulling aan deze thema’s. Deze verenigingen worden verder niet besproken.

Rollen van de adviseur

In zijn algemeenheid zal een adviseur tijdens een adviestraject een viertal doelen nastreven (Block, 2001). Voor een fusie, overname of reorganisatieproces zullen ze niet alle drie onverkort van toepassing zijn of kunnen worden gehaald. De doelen zijn:

• Het aangaan van een op samenwerking gebaseerde relatie met de opdrachtgever. Dit waarborgt een optimaal gebruik van de kennis en vaardigheden van de adviseur en optimale afstemming op de kennis en vaardigheden van de opdrachtgever. Ook dient de samenwerking als voorbeeld binnen het proces.

• Het oplossen van het vraagstuk of probleem. Daarbij gaat het niet alleen om de concrete primaire vraag, maar ook om een mogelijk probleem achter het probleem.

• Het besteden van aandacht aan zowel het technische ofwel inhoudelijke probleem als aan het gedrag en de samenwerking en relaties binnen de organisatie. Ook als de opdracht van de adviseur zich beperkt tot het technisch en inhoudelijke zal hij indrukken opdoen over gedrag, samenwerking en relaties rond het probleem. Indrukken die hij dient te vertalen naar een interventie en daarmee het einddoel kansrijker maakt.

• Het opbouwen van commitment bij de opdrachtgever en binnen zijn organisatie. De adviseur neemt geen besluiten over de implementatie en het opvolgen van zijn adviezen en noch over het opnemen van zijn bijdragen. Het ontbreekt aan directe invloed. Commitment bij de opdrachtgever is de sleutel tot effectiviteit en invloed van de adviseur.

Om deze doelen te bereiken vervult de adviseur een specifieke rol in de samenwerking met de opdrachtgever. Block (2001) onderscheidt drie rollen. De keuze binnen het fusie, overname en/of reorganisatietraject moet bewust zijn en is afhankelijk van de taak en situatie.

• De Expert. De adviseur wordt als deskundige beschouwd en heeft de volledige inhoudelijke verantwoordelijkheid. De opdrachtgever schikt zich in een ondergeschikte rol op dit deskundigheidsgebied. Over de inhoud neemt de adviseur beslissingen en voert deze uit binnen de kaders van zijn expertise en opdracht. De opdrachtgever heeft daarbij een inactieve rol. Hij oordeelt en evalueert achteraf. De wederzijdse communicatie en samenwerking kan in deze rol beperkt zijn. Het doel van de adviseur is directe oplossing van het vraagstuk.

• De handlanger. De opdrachtgever is bovengeschikt. Hij stuurt, is verantwoordelijk en neemt beslissingen. De adviseur heeft een passievere rol, doet suggesties vanuit zijn specialisme en voert opdrachten en taken uit. De wederzijdse communicatie is meer eenzijdig vanuit de opdrachtgever. De samenwerking is beperkt. Het doel van de adviseur is het systeem effectiever maken door toepassing van zijn specialistische kennis.

• De partner: Deze rol is gebaseerd op gelijkwaardigheid. De opdrachtgever en adviseur zijn samen verantwoordelijk, nemen samen beslissingen en voeren samen uit. Samenwerking bij de oplossing van het vraagstuk wordt als essentieel beschouwd. Communicatie is wederzijds. Het doel van de adviseur is het

75

oplossen van het probleem of vraagstuk en stimuleert de competentieontwikkeling van de opdrachtgever, zodat hij in de toekomst beter in staat is om het probleem zelf op te lossen. blijvend oplossen.

Bij een fusie, overname en/of reorganisatietraject kunnen meerdere adviseurs betrokken zijn. Gelijktijdig of alleen in een specifieke fase, zoals de ontwerpfase. Ieder vanuit hun eigen expertise. De rollen kunnen verschillen. Een adviseur (intern of extern) die als projectleider optreedt zal bijvoorkeur in een partner rol zitten. Juristen en financiële experts zullen vaker in een expert rol en mogelijk in een handlanger rol worden aangetroffen. In alle drie de rollen is de kerntransactie de overdracht van vakkennis (specialisme) van de adviseur naar de opdrachtgever. De adviseur hoeft echter niet alles te weten. Hij werkt samen met de opdrachtgever en andere adviseurs. De adviseurs brengen elk hun expertise in. De opdrachtgever brengt zijn deel in en levert zijn bijdrage in het proces.

Kwaliteit van de adviseur

Bij de selectie van een adviseur is de kwaliteit van de adviseur in termen van ervaring, deskundigheid en persoonlijke effectiviteit belangrijk. Zeker bij processen waar een risico is verbonden. De kwaliteit moet onderhouden worden. Op het vlak van kwaliteit profileert de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs (Ooa) zich duidelijk als beroepsvereniging. Zij verwacht van haar leden professionele inzet en deskundigheid in hun vak én de bereidheid om daarin te blijven investeren. De Ooa faciliteert met activiteiten dit proces. De Ooa is daarmee meer dan een belangenbehartiger. Bij de navolgende onderwerpen dient de Orde als bron. (www.ooa.nl). Passages zijn overgenomen.

76

Zolang er geen wettelijke eisen worden gesteld aan de uitoefening van het vak organisatieadviseur is een andere waarborg voor kwaliteit en kennis onontbeerlijk. Het Ooa lidmaatschap, met de daaraan gekoppelde gedragscode, kan voor opdrachtgevers van doorslaggevend belang zijn. Ooa leden onderscheiden zich hiermee in positieve zin en scheppen voor opdrachtgevers duidelijkheid over de kennis en kunde van de adviseur.

Certified Management Consultant (CMC)

De Ooa werkt aan certificering van haar leden. Op dit gebied wil de orde zowel nationaal als internationaal komend jaar nog een slag slaan. Hiermee volgt de orde de ontwikkeling van de International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI) die als prioriteit heeft om wereldwijd de titel Certified Management Consultant (CMC) neer te zetten. Het CMC-schap zou voor iedere adviseur, die zijn klant en zijn vak serieus neemt, uiteindelijk het doel moeten zijn. Bron: http://www.icmci.org/Home/index.cfm

Een CMC is een ervaren adviseur die de internationaal erkende certificeringprocedure heeft doorlopen. Opdrachtgevers weten dat een CMC minimaal vijf jaar ervaring heeft met het werken in complexe adviesopdrachten en dat zijn professionele ontwikkeling onderhouden wordt door deel te nemen aan een systeem voor permanente educatie. Elke vier jaar stelt de CMC zich toetsbaar op door zich te hercertificeren. In een assessment en ten overstaan van collega's uit de beroepsgroep, toont de kandidaat zijn bereidheid en vermogen tot reflectie op het eigen werk.

De erkende organisatieadviseur verbindt zich aan een continu proces van kwaliteitsverbetering, intercollegiale toetsing, kennisvergaring en kennisdeling. Voor zichzelf en voor opdrachtgevers biedt dit de zekerheid dat de kennis en kunde van de Certified Management Consultant altijd actueel en op niveau is. De verwachting is dat de vraag naar Certified Management Consultants zal toenemen. Buiten onze landsgrenzen zien we al dat bijvoorbeeld de VN en de Europese Investeringsbank voor een aantal projecten specifiek om CMC-adviseurs vragen. Het is een reële verwachting dat de Nederlandse overheid op een of andere manier deze internationale ontwikkeling volgt.

Interim management, projectmanagement en consultancy

Nagenoeg ieder bedrijf, instantie of instelling krijgt er vroeg of laat mee te maken: een roerige periode waarin de organisatie wordt geconfronteerd met grote veranderingen of anderszins ingrijpende omstandigheden. De organisatie staat voor een fusie of overname. Er is sprake van een herstructurering of sanering van organisatieonderdelen. Een cruciaal project komt maar niet van de grond of dreigt te stranden. Ook kan het zijn dat de organisatie -om welke reden dan ook- tijdelijk stuurloos is.

Dit soort situaties hebben een grote impact op de medewerkers en de leidinggevenden, in alle lagen van de organisatie. Onrust is een van de eerst merkbare gevolgen, met direct effect op de verschillende bedrijfsprocessen en resultaten. Het is dan ook zaak om snel tot een oplossing te komen.

Een logische keuze kan zijn om een ervaren, doortastend en deskundig persoon (of een multidisciplinair team) aan te stellen met de juiste capaciteiten om de organisatie door zo'n periode heen te loodsen. Zelfs meer dan dat: de organisatie voldoende houvast geven om door die tijd heen te komen.

Door het tijdelijk waarnemen of versterken van het management via project - of interim management, ongeacht of het nu om verandertrajecten, crisisbeheersing, projecten of overbrugging gaat, kan de negatieve spiraal worden doorbroken. Onrust maakt plaats voor duidelijkheid. De organisatie kan zich weer richten op een hernieuwde marktoriëntatie, verbetering van het rendement of bijvoorbeeld innovatie en uitvoering van nieuwe activiteiten. Met herstel van vertrouwen en zelfbewustzijn van uw medewerkers en een vernieuwd elan als herkenbare resultaten en basis voor continuïteit.

Meer en meer zien wij de bijdrage in het ontginnen van nieuwe marktgebieden de opdrachtgevers. De markt vraagt nieuwe diensten die ontwikkeld moeten worden. Wij zijn in staat om deze nieuwe diensten mee te

77

ontwikkelen, maar ook door nieuwe bedrijven, (dochter)maatschappijen en afdelingen op te richten of door de eerste fase van groei te begeleiden. Juist in deze pioniersfase kunnen de project- of interim managers een belangrijke (of beslissende) rol spelen. Daarmee wordt een positieve spiraal gecreëerd.

Voordat een project- of interim manager aan de slag gaat zorgt de adviseur voor een grondige en heldere analyse van de problematiek en de context. Op grond van deze analyse wordt een profielschets gemaakt en worden één of meerdere project- of interim managers aan het bedrijf voorgesteld.

De project- of interim manager maakt bij de start van zijn opdracht een definitieve analyse, formuleert heldere (project)doelstellingen en stelt een concreet plan van aanpak op. Bovendien begint hij met het creëren van een goede overlegstructuur. Aan de hand van de geformuleerde doelstellingen en het plan van aanpak worden gedurende de gehele looptijd van het traject regelmatig voortgangsgesprekken gehouden. Structuur biedt houvast.

Door de adviseur wordt aan iedere project - of interim manager een begeleider toegevoegd. Deze begeleider is de sparringpartner voor project - of interim manager én opdrachtgever. De begeleider is altijd aanwezig bij voortgangsgesprekken en natuurlijk de eindevaluatie. Deze werkwijze zorgt voor extra toegevoegde waarde en garandeert de continuïteit van de opdracht. Met deze werkwijze ontstaat een drie-eenheid tussen opdrachtgever, project - of interim manager en de adviseur.

78

Permanente Educatie

Om uw professionele en persoonlijke ontwikkeling te stimuleren, organiseert de Ooa een groot aantal bijeenkomsten en activiteiten met aandacht voor vakinhoudelijke kennis en vaardigheden waarbij op basis van casuïstiek, interactie en reflectie een brug wordt geslagen naar de markt. Deelname wordt bij alle leden gestimuleerd. Voor CMC leden heeft de deelname een verplicht karakter. Zij moeten in het kader van hercertificering een minimaal aantal PE-punten behalen.

In de Ooa activiteitenagenda staan de te behalen PE-punten per activiteit vermeld. Hierin is onderscheid gemaakt in drie typen PE-punten. De Commissie van Toelating en Toetsing (CTT) heeft de professionaliseringsactiviteiten van de Ooa als volgt ingedeeld:

• Professionele reflectie, bestaande uit Intercollegiale Consultatie (intervisie of supervisie), ProView/ Reflecteren en Coaching

• Vakinhoudelijke verdieping, bestaande uit het volgen van een beroepsopleiding, publicaties, klantenopdracht evaluatie, seminars en workshops en docentschap.

• Professionele ontmoeting, bestaande uit deelname aan netwerkbijeenkomsten, congressen, conferenties en lezingen, deelname aan commissies, werkgroepen en Bestuur.

Gedragscode,

In de gedragscode zijn algemene uitgangspunten en concrete gedragsregels vastgelegd. Ieder lid van de Ooa is gehouden de inhoud van de gedragscode te onderschrijven en toe te passen. De gedragscode heeft tot doel: • Het geven van voorlichting en inzicht te verschaffen omtrent de professionele positie en opstelling van de

leden van Ooa in de maatschappij en de normen die zij jegens opdrachtgevers en andere betrokkenen bij hun werk van organisatieadviseur in acht wensen te nemen.

• Het geven van aanwijzingen voor de verhouding tussen de beroepsbeoefenaren onderling. • Het bieden van een eenvoudig toegankelijke, tuchtrechtelijke geschillenregeling. Bij onduidelijkheden over, en eventuele overtreding van de gedragscode door organisaties of leden van de vereniging is er de mogelijkheid dit voor te leggen aan de Commissie van Toezicht. Deze commissie zal een uitspraak doen met een daarbij geldend tuchtrecht. Hieronder is een verkorte versie van de gedragscode geplaatst.

79

De Waarborgen voor goed advieswerk

De meerwaarde van de Ooa-adviseur Als opdrachtgever wilt u een organisatieadviseur waarop u kunt bouwen. De Ooa-adviseur onderschrijft en handelt naar de gedragscode van de Ooa. In deze code staat de relatie tussen adviseur en opdrachtgever centraal. Het gaat daarbij om principes en attitudes in de beroepsuitoefening van de adviseur. Met het inschakelen van een Ooa-adviseur heeft u waarborg voor een adequate en professionele benadering van uw adviesvraag.

Professionele uitgangspunten Uw Ooa-adviseur handelt vanuit vijf uitgangspunten: deskundigheid, betrouwbaarheid, zorgvuldigheid, professionele onafhankelijkheid en collegialiteit. Vanuit deskundigheid wordt beoogd dat de gegeven adviezen passend zijn voor uw vraagstelling. U kunt de Ooa-adviseur erop aanspreken dat hij de afspraken of toezeggingen nakomt en waarmaakt. De Ooa-adviseur handelt zorgvuldig, weegt en houdt rekening met wensen, verwachtingen, rechten en belangen van alle betrokkenen bij zijn opdracht. Van hem wordt verwacht dat hij zoveel afstand houdt tot zijn opdracht en zijn opdrachtgever dat hij zijn professionele oordeel en deskundigheid onafhankelijk en onbelemmerd kan inzetten. Tot slot heeft iedere Ooa-adviseur een collegiale rol in het aanspreken van beroepsgenoten op het naleven van genoemd uitgangspunt.

Gedragsregels Bovengenoemde uitgangspunten zijn vertaald in een set van gedragsregels. Uw Ooa-adviseur verstrekt u graag de complete gedragscode met deze regels. De gedragscode is ook eenvoudig te downloaden via www.ooa.nl/de-gedragscode. Enkele elementen van de uitgangspunten staan hieronder kort uitgewerkt. Onverkort geldt de tekst van de volledige gedragscode.

Integriteit 1. De Ooa-adviseur aanvaardt geen opdracht indien onafhankelijke oordeelsvorming om welke reden dan

ook niet mogelijk is. 2. De adviseur maakt geen oneigenlijk gebruik van zijn bevoegdheden of positie. Deskundigheid en kwaliteit van dienstverlening 3. De Ooa-adviseur aanvaardt alleen die opdrachten waarvoor hij/zij gekwalificeerd is. 4. De adviseur draagt er zorg voor dat de opdrachtgever duidelijkheid heeft over wat hij van de opdracht

mag verwachten. Zorgvuldigheid en geheimhouding 5. De Ooa-adviseur neemt geheimhouding in acht en zorgt er voor dat bij het gebruiken van vertrouwelijke

informatie in het kader van de opdracht deze niet naar de bron is te herleiden. 6. De Ooa-adviseur is terughoudend in het geven van oordelen over personen. Zo’n oordeel dient in

functie te staan van de opdracht. De adviseur geeft zijn oordeel alleen nadat de betrokken personen door hoor en wederhoor hun mening kenbaar hebben kunnen maken.

7. De Ooa-adviseur informeert de opdrachtgever en weegt de belangen af als hij binnen een jaar na voltooien van een opdracht een vergelijkbare opdracht kan aanvaarden waarbij het belang van de eerdere opdrachtgever kan worden geschaad.

Opdrachtaanvaarding en -uitvoering 8. De Ooa-adviseur legt inhoud en uitvoeringscondities van de opdracht in een schriftelijke overeenkomst

met de opdrachtgever vast. 9. Indien tijdens de uitvoering de aard van de opdracht sterk wijzigt, draagt de Ooa-adviseur er zorg voor

dat de overeenkomst dienovereenkomstig wordt gewijzigd. 10. De Ooa-adviseur draagt zorg voor continuïteit in de opdrachtuitvoering. 11. De Ooa-adviseur sluit iedere opdracht af met een evaluatie.

Klachten De gedragscode is voor de Ooa-adviseur niet vrijblijvend. Gekoppeld aan de code is een tuchtreglement dat voorziet in het indienen en behandelen van klachten. U als opdrachtgever heeft altijd de mogelijkheid een klacht in te dienen. Dat is het sluitstuk van de gedragscode. De Ooa en de aangesloten adviseurs zijn over het algemeen actief bezig met het in de praktijk brengen van benoemde uitgangspunten. Dat geeft voor u als

80

opdrachtgever de zekerheid dat uw Ooa-adviseur een hoge professionele standaard nastreeft en een integere en betrouwbare contractpartij is.

81

Bijlagen

Literatuurlijst

Balogun, J. & Hope Hailey, V., Exploring strategic Change, Printice Hall, 2004.

Block, P., Feilloos adviseren, Academic Service, 2001.

Cameron, K.S. en Quinn, R.E. , Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Service, 1999

Cummings, T.G. & Worley, C.G., Organization Development en Change, South Western-Thomson, 2005.

Greiner, L., Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 1998.

Homan, T., Organisatiedynamica, Sdu Uitgevers bv, 2005.

Kübler-Ross (1969)

Metselaar,E, Assessing the willingness to change: construction and validation of the DINAMO. Amsterdam: VU+huisdrukkerij. 1997

M.L. Mace & G. Montgommery, 1962

PricewaterhouseCoopers, Post Merger Integration survey 2009, European results, 2009

Rorink, F.J. en Kleijn, H.G., Verandermanagement en modellen, 2005

Sanders, G. en Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose én beïnvloeding, Van Gorcum, 1987

Wildemeersch, D., Jansen, Th., Vandenbeeke, J. en Jans, M., Paradoxen van sociaal leren. Een bijdrage tot een sociaal agogische theorievorming’. In: Sociale Interventie 1997/4, p. 198-208.

Bronnen

www.arbeidsrechter.nl/w/wor.htm#32

www.icmci.org/Home/index.cfm

www.Ooa.nl

www.ser.nl/nl/taken/zelfregulering/fusiegedragsregels.aspx

82

Wet op de Ondernemingsraad

In de wet op de ondernemingsraden (WOR) is de medezeggenschap van werknemers in de bedrijven en organisaties door middel van ondernemingsraden geregeld. In de WOR worden onder andere regels gesteld aan samenstelling en werkwijze van de OR, het overleg met de OR en bijzondere bevoegdheden van de OR. Met name dit laatste geeft de OR een wettelijke basis voor betrokkenheid bij besluitvorming over het fusie of overname proces en eventuele reorganisaties die hier aan zijn verbonden. Deze basis wordt gevonden in artikel 25 WOR.

Artikel 25 WOR 1. De ondernemingsraad wordt door de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot:

a. overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan; b. het vestigen van, dan wel het overnemen of afstoten van de zeggenschap over, een andere

onderneming, alsmede het aangaan van, het aanbrengen van een belangrijke wijziging in of het verbreken van duurzame samenwerking met een andere onderneming, waaronder begrepen het aangaan, in belangrijke mate wijzigen of verbreken van een belangrijke financiële deelneming vanwege of ten behoeve van een dergelijke onderneming;

c. beëindiging van de werkzaamheden van de onderneming of van een belangrijk onderdeel daarvan; d. belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming; e. belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming, dan wel in de verdeling van

bevoegdheden binnen de onderneming; f. wijziging van de plaats waar de onderneming haar werkzaamheden uitoefent; g. het groepsgewijze werven of inlenen van arbeidskrachten; h. het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming; i. het aantrekken van een belangrijk krediet ten behoeve van de onderneming; j. het verstrekken van een belangrijk krediet en het stellen van zekerheid voor belangrijke schulden

van een andere ondernemer, tenzij dit geschiedt in de normale uitoefening van werkzaamheden in de onderneming;

k. invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening; l. het treffen van een belangrijke maatregel in verband met de zorg van de onderneming voor het

milieu, waaronder begrepen het treffen of wijzigen van een beleidsmatige, organisatorische en administratieve voorziening in verband met het milieu;

m. vaststelling van een regeling met betrekking tot het zelf dragen van het risico, bedoeld in artikel 40, aanhef en eerste lid, onderdeel a, artikel 40, aanhef en eerste lid, onderdeel b of artikel 40, aanhef en eerste lid, onderdeel c van de Wet financiering sociale verzekeringen;

n. het verstrekken en het formuleren van een adviesopdracht aan een deskundige buiten de onderneming betreffende een der hiervoor bedoelde aangelegenheden.

Het onder b bepaalde, alsmede het onder n bepaalde, voor zover dit betrekking heeft op een aangelegenheid als bedoeld onder b, is niet van toepassing wanneer de andere onderneming in het buitenland gevestigd is of wordt en redelijkerwijs niet te verwachten is dat het voorgenomen besluit zal leiden tot een besluit als bedoeld onder c-f ten aanzien van een onderneming die door de ondernemer in Nederland in stand wordt gehouden.

2. De ondernemer legt het te nemen besluit schriftelijk aan de ondernemingsraad voor. Het advies moet op een zodanig tijdstip worden gevraagd, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit.

3. Bij het vragen van advies wordt aan de ondernemingsraad een overzicht verstrekt van de beweegredenen voor het besluit, alsmede van de gevolgen die het besluit naar te verwachten valt voor de in de onderneming werkzame personen zal hebben en van de naar aanleiding daarvan voorgenomen maatregelen.

4. De ondernemingsraad brengt met betrekking tot een voorgenomen besluit als bedoeld in het eerste lid geen advies uit dan nadat over de betrokken aangelegenheid ten minste éénmaal overleg is gepleegd in een overlegvergadering. Ten aanzien van de bespreking van het voorgenomen besluit in de overlegvergadering is artikel 24 , tweede lid, van overeenkomstige toepassing.

5. Indien na het advies van de ondernemingsraad een besluit als in het eerste lid bedoeld wordt genomen, wordt de ondernemingsraad door de ondernemer zo spoedig mogelijk van het besluit schriftelijk in kennis gesteld. Indien het advies van de ondernemingsraad niet of niet geheel is gevolgd, wordt aan de ondernemingsraad tevens meegedeeld, waarom van dat advies is afgeweken. Voor zover de ondernemingsraad daarover nog niet heeft geadviseerd, wordt voorts het advies van de ondernemingsraad ingewonnen over de uitvoering van het besluit.

83

6. Tenzij het besluit van de ondernemer overeenstemt met het advies van de ondernemingsraad, is de ondernemer verplicht de uitvoering van zijn besluit op te schorten tot een maand na de dag waarop de ondernemingsraad van het besluit in kennis is gesteld. De verplichting vervalt wanneer de ondernemingsraad zulks te kennen geeft.

Bron: http://www.arbeidsrechter.nl/w/wor.htm#32

84

Fusiegedragsregels 2000

Het SER-Besluit Fusiegedragsregels 2000 ter bescherming van de belangen van werknemers – kortweg: Fusiegedragsregels 2000 – is op 5 september 2001 in werking getreden. Dit besluit is in de plaats getreden van het SER-Besluit Fusiegedragsregels 1975. De Fusiegedragsregels 2000 zijn van toepassing – kort gezegd - in geval van een voorgenomen fusie tussen ondernemingen in het bedrijfsleven. De Fusiegedragsregels 2000 zijn niet van toepassing in geval van fusies in de sector van de vrije beroepen en de non-profit sector, tenzij een van toepassing zijnde collectieve arbeidsovereenkomst bepaalt dat de Fusiegedragsregels 2000 wel toepasselijk zijn in geval van een fusie. Belangrijk verschil tussen de huidige fusiegedragsregels en die van 1975 betreft het toezicht op de openbare biedingen, dat nu niet meer is opgenomen in de Fusiegedragsregels 2000, maar een wettelijke grondslag heeft gekregen in de Wet toezicht effectenverkeer (Wte) en per 1 januari 2007 in de Wet op het financieel toezicht (Wft). De achtergrond van deze overheveling naar Wte en later Wft is onder andere gelegen in een sterke toename van het aantal fusies, concentraties en andere samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen en de eveneens sterk toegenomen internationalisering daarvan sinds de jaren ‘90 van de vorige eeuw. Vanaf 5 september 2001 houdt de Autoriteit Financiële Markten (AFM) toezicht op de regels inzake openbare biedingen.

Bron: http://www.ser.nl/nl/taken/zelfregulering/fusiegedragsregels.aspx

Documents

2015 post merger integration