Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Post Merger Integration von Logistikunternehmen:

Eine branchenspezifische theoriegeleitete und empirische Analyse

D I S S E R T A T I O N

der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-,

Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Harald Bachmann

aus

Deutschland

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Wolfgang Stölzle

und

Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke

Dissertation Nr. 3493

Gabler Verlag Wiesbaden, 2008

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Recht- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 23. Juni 2008

Der Rektor:

Prof. Ernst Mohr, PhD

Die Arbeit erscheint unter dem Titel Harald Bachmann: Post Merger Integration von Logistikdienstleistern. Konzeptionelle und empirische Analyse branchenspezifischer Integrationskompetenzen in der Reihe GABLER EDITION WISSENSCHAFT: Supply Chain Management mit der ISBN 978-3-8349-1266-4 im Gabler Verlag, Wiesbaden, 2008

Geleitwort

Die Forschung zum Gebiet von Mergers & Acquisitions im Allgemeinen und der Post Merger Integration im Speziellen hat in der Betriebswirtschaftslehre eine lange Tradition. Obwohl im Rahmen dieser Forschungsbemühungen in der Vergangenheit bereits wesentliche Erkenntnis-fortschritte erzielt werden konnten, sind die Resultate häufig relativ schwer „greifbar“. Dies offenbart sich, wenn die Ergebnisse derartiger Arbeiten daran gemessen werden, Empfehlun-gen für konkrete Entscheidungs- und Gestaltungssituationen in der Managementpraxis zu generieren. An diesem Handlungsbedarf setzen einige, vor allem in jüngerer Zeit entstandene Untersuchungen an, die durch eine Fokussierung auf bestimmte Wirtschaftszweige eine Prä-zisierung der Aussagen anstreben.

Für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen liegen solche branchenbezogenen Arbeiten bislang noch nicht vor. Dies verwundert nicht nur im Hinblick auf die Relevanz von Mergers & Acquisitions in der Logistik. Vielmehr kann auch aufgrund verschiedener Merk-male von Logistikdienstleistern davon ausgegangen werden, dass die Zusammenführung von diesen Unternehmen in einigen Bereichen eine relativ grosse Spezifität aufweist und dement-sprechend spezifischer Gestaltungsmassnahmen bedarf. Exemplarisch seien in diesem Kon-text die Verflechtung von komplexen Transportnetzwerken, die Sicherstellung von Wissens-transfers in geografisch verteilten logistischen Produktionsstrukturen oder auch die Konsoli-dierung einer umfangreichen Subunternehmerbasis angeführt.

Harald Bachmann greift mit seiner Dissertation diesen Forschungsbedarf auf. Er analysiert, wie die Post Merger Integration von Logistikunternehmen erfolgreich gestaltet werden kann. Das wissenschaftliche Innovationspotenzial ist dabei insbesondere in der theoriegeleiteten Beschreibung und Erklärung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen durch das Konstrukt der Integrationskompetenz zu sehen. Der praktische Mehrwert resultiert in erster Linie aus der Entwicklung anwendungsorientierter Methoden und Instrumente zur Wahrneh-mung spezifischer Managementaufgaben bei der Zusammenführung von Logistik-dienstleistern. Dabei beschränkt sich die Dissertation nicht auf eine isolierte Darstellung von Integrationswerkzeugen, sondern bietet durch die beiden Fallstudien zudem umfassende Ein-blicke, wie komplexe Integrationsvorhaben von Logistikunternehmen in der Praxis erfolg-reich umgesetzt werden können.

Die vorliegende Monographie wird den vielschichtigen Anforderungen einer wissenschaftli-chen Auseinandersetzung mit der Post Merger Integration von Logistikunternehmen in vollem Umfang gerecht. Damit schliesst sie nicht nur eine Lücke der M&A-Forschung, sondern kann auch Integrationsprojekten in der Praxis wertvolle Impulse vermitteln. Insofern ist der Arbeit eine hohe Aufmerksamkeit in der Fachwelt zu wünschen!

St. Gallen, im Juli 2008 Prof. Dr. Wolfgang Stölzle

Vorwort

Die Post Merger Integration ist ein Gebiet, mit dem sich Wissenschaft und Praxis bereits seit längerer Zeit gleichermassen intensiv auseinandersetzen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse können bei der Zusammenführung von Logistikunternehmen allerdings häufig nur eine einge-schränkte Hilfestellung leisten. Dies ist darauf zurückzuführen, dass viele der in den bisheri-gen Veröffentlichungen formulierten Gestaltungsaussagen entweder relativ allgemein sind oder nicht zu den spezifischen Rahmenbedingungen der Logistikbranche passen. Diese Erfah-rung lieferte den Impuls für die vorliegende Dissertationsschrift.

Die Arbeit ist im Rahmen meiner dreijährigen Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Logistikmanagement (LOG-HSG) der Universität St. Gallen (Schweiz) entstan-den. Sie spricht Vertreter aus Forschung und Unternehmenspraxis an, welche sich für eine fundierte theoriegeleitete und empirische Analyse der Post Merger Integration von Logistik-unternehmen interessieren. Die Erstellung der Dissertation wurde von verschiedenen Perso-nen begleitet, geprägt und unterstützt, denen ich auf diesem Wege danken möchte.

An erster Stelle danke ich herzlich meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Professor Dr. Wolfgang Stölzle, der mich während des gesamten Dissertationsprozesses umfassend be-treut und unterstützt hat. Ebenfalls gilt der Dank meinem Korreferenten Professor Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke, der durch das Einbringen seines reichhaltigen Erfahrungsschatzes einen wertvollen Beitrag zum Gelingen dieser Arbeit geleistet hat. Darüber hinaus möchte ich mei-nem Projektleiter und „Coach“ Dr. Erik Hofmann für sein Engagement bei der Betreuung und die konstruktiven Verbesserungshinweise danken.

Dank gebührt ebenfalls meinem Freund und ehemaligen Kollegen Dr. Phillip Kirst, der als Wegbegleiter in allen Phasen des Vorhabens nicht nur die inhaltliche Qualität der Arbeit, sondern auch die emotionale Konstitution ihres Verfassers gefördert hat. Danken möchte ich ebenfalls meiner lieben Kollegin Bettina Resch für ihren „eng getakteten“ Einsatz bei der fi-nalen Durchsicht der Dissertationsschrift. Für die zahlreichen inhaltlichen Diskussionen und die kollegiale Arbeitsatmosphäre bedanke ich mich weiterhin bei allen anderen „Mitstreitern“ des Lehrstuhls für Logistikmanagement.

Herzlich danken möchte ich ebenfalls den zahlreichen Praktikern aus der Logistik- und Bera-tungsbranche, die als Interview- oder Projektpartner die empirische Untersuchung dieser Ar-beit gefördert haben. Besonders hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang die Vor-standsmitglieder und Fachvertreter von DHL Express Deutschland und Schenker, durch deren intensiven persönlichen Einsatz die Erstellung der beiden Fallstudien möglich wurde.

VIII Vorwort

Schliesslich möchte ich meinen Eltern für die in allen Stufen meines Bildungsweges entge-gengebrachte, bedingungslose Unterstützung danken, welche letztendlich den Grundstein für das Entstehen dieser Arbeit legte. Der grösste Dank gebührt allerdings meiner Freundin Luise Lechler. Durch das geduldige Ertragen unzähliger privater Entbehrungen während der letzten Jahre hat sie die zeitgerechte Umsetzung des Projekts „Doktorarbeit“ erst möglich gemacht. Ihr sei daher diese Arbeit gewidmet!

München, im Juli 2008 Harald Bachmann

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort................................................................................................................................. V

Vorwort ................................................................................................................................. VII

Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................IX

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................XIII

Tabellenverzeichnis........................................................................................................... XVII

Abkürzungsverzeichnis.......................................................................................................XIX

Zusammenfassung...............................................................................................................XXI

Abstract .............................................................................................................................XXIII

1 Einführung ........................................................................................................................ 1 1.1 Problemstellung und Ableitung der Forschungsfragen............................................. 1

1.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung ................................................................ 4

1.3 Gang der Untersuchung............................................................................................. 6

2 Wachstum von Logistikunternehmen durch Mergers & Acquisitions als Ausgangspunkt für die Post Merger Integration........................................................... 9 2.1 Charakterisierung von Logistikunternehmen vor dem Hintergrund der Post

Merger Integration..................................................................................................... 9

2.1.1 Erstellung von Logistikleistungen als Primäraufgabe von Logistikunternehmen ..................................................................................... 9

2.1.2 Aus den Eigenschaften von Logistikleistungen resultierende Merkmale von Logistikunternehmen........................................................... 12

2.1.3 Differenzierung von Logistikunternehmen anhand ihrer Leistungen.......... 19

2.2 Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen als Auslöser der Post Merger Integration................................................................................................... 24

2.2.1 Bedeutung des Wachstums durch Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche............................................................................................ 24

2.2.2 Integrationsorientierte Systematisierung von Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche ................................................................................. 28

2.3 Post Merger Integration als spezifische Herausforderung bei Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen .................................................................. 33

2.3.1 Grundlegende Einordnung und Abgrenzung der Post Merger Integration im Kontext von Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen ................................................................................... 34

2.3.2 Gestaltungsdimensionen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen ................................................................................... 37

2.3.3 Implikationen der Merkmale von Logistikunternehmen für die Post Merger Integration ....................................................................................... 41

X Inhaltsverzeichnis

3 Theoriegeleitete Analyse der Post Merger Integration von Logistikunternehmen ..................................................................................................... 48 3.1 Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen ............ 48

3.1.1 Ansätze zur Beschreibung der Post Merger Integration .............................. 48

3.1.2 Ansätze zur Erklärung der Post Merger Integration .................................... 53

3.1.3 Zusammenführung ausgewählter Beschreibungs- und Erklärungsansätze zu einem Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen.......................................................... 63

3.2 Ausgestaltung des Bezugsrahmens für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen............................................................................................... 66

3.2.1 Zusammenschlussziele................................................................................. 67

3.2.2 Integrationskontext ...................................................................................... 72

3.2.3 Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle........................................... 75

3.2.4 Inhaltliche Integrationsgestaltung in verschiedenen Ebenen....................... 84

3.2.4.1 Ebene Strategie ............................................................................... 84

3.2.4.2 Ebene Organisation......................................................................... 92

3.2.4.3 Ebene Assets................................................................................... 98

3.2.4.4 Ebene Personal und Kultur ........................................................... 104

3.2.4.5 Ebene Kunden und Lieferanten .................................................... 114

3.2.5 Erfolg des Zusammenschlusses ................................................................. 119

4 Empirische Untersuchung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen ................................................................................................... 123 4.1 Forschungsdesign der empirischen Untersuchung................................................ 123

4.1.1 Ausgewählte Elemente des qualitativen Forschungsansatzes als Grundlage für das Forschungsdesign......................................................... 123

4.1.2 Entwicklung eines qualitativ orientierten Forschungsdesigns................... 129

4.2 Vergleichende Feldstudie zur Post Merger Integration von Logistikunternehmen............................................................................................. 136

4.2.1 Zusammenschlussziele............................................................................... 136

4.2.2 Integrationskontext .................................................................................... 137

4.2.3 Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle......................................... 139

4.2.4 Inhaltliche Integrationsgestaltung in verschiedenen Ebenen..................... 144

4.2.4.1 Ebene Strategie ............................................................................. 144

4.2.4.2 Ebene Organisation....................................................................... 149

4.2.4.3 Ebene Assets................................................................................. 155

4.2.4.4 Ebene Personal und Kultur ........................................................... 160

4.2.4.5 Ebene Kunden und Lieferanten .................................................... 164

4.2.5 Erfolg des Zusammenschlusses ................................................................. 167

Inhaltsverzeichnis XI

4.3 Fallstudien zur Post Merger Integration von Logistikunternehmen...................... 170

4.3.1 Fallstudie 1: Schenker und BAX Global ................................................... 171

4.3.2 Fallstudie 2: Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express ......... 187

5 Schlussbetrachtung....................................................................................................... 202 5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ........................................................................ 202

5.2 Formulierung von Gestaltungsempfehlungen für die Praxis................................. 206

5.3 Identifikation des weiteren Forschungsbedarfs..................................................... 214

Literaturverzeichnis............................................................................................................. 217

Anhang I: Wirtschaftszweige der Logistikbranche..................................................... 242

Anhang II: Definitionen zur Post Merger Integration ................................................. 244

Anhang III: Abbildungen zur empirischen Untersuchung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen ....................................................... 245

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Ableitung des Aufbaus der Arbeit aus dem Prozess angewandter Forschung ..................................................................................................... 7

Abbildung 2-1: Idealtypische Wertkette eines Logistikunternehmens................................ 11

Abbildung 2-2: Aus den Eigenschaften von (Logistik)dienstleistungen resultierende Merkmale von Logistikunternehmen ......................................................... 18

Abbildung 2-3: Anzahl der Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche in Europa 1989-2006................................................................................................... 26

Abbildung 2-4: Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche im Vergleich zur branchenübergreifenden Zusammenschlussentwicklung in Europa 1989-2006................................................................................................... 27

Abbildung 2-5: Zusammenschlussrichtungen von Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche.......................................................................................... 29

Abbildung 2-6: Beispiele für unterschiedliche Zusammenschlussrichtungen innerhalb der horizontalen Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche............. 30

Abbildung 2-7: Einteilung von horizontalen Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche.......................................................................................... 32

Abbildung 2-8: Ableitung von Zusammenschlusstypen aus der Einteilung von horizontalen Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche ................... 33

Abbildung 2-9: Aktivitätenbezogene Bestimmung des Integrationsgrades bei einem Zusammenschluss von Logistikunternehmen ............................................ 38

Abbildung 2-10: Integrationsebenen von Logistikunternehmen ........................................... 39

Abbildung 2-11: Aus den Merkmalen von Logistikunternehmen resultierende Herausforderungen bei der Post Merger Integration.................................. 47

Abbildung 3-1: Prozessorientiertes Beschreibungsmodell für die Post Merger Integration.............................................................................. 51

Abbildung 3-2: Vereinfachtes prozessorientiertes Beschreibungsmodell für die Post Merger Integration.............................................................................. 53

Abbildung 3-3: Grundstruktur von Erklärungsmodellen zur Post Merger Integration ....... 54

Abbildung 3-4: Ebenen des Erfolgs von Zusammenschlüssen............................................ 55

Abbildung 3-5: Argumentationskette des Konstrukts der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen.................................................................................. 61

Abbildung 3-6: Definition der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen ............. 62

Abbildung 3-7: Definition der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen im engeren Sinn.......................................................................................... 63

XIV Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-8: Zusammenführung ausgewählter Elemente zu einem theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen.................................................................................. 64

Abbildung 3-9: Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen ................................... 66

Abbildung 3-10: Logik der Fusionen in der Logistikbranche ............................................... 68

Abbildung 3-11: Systematisierung der Zusammenschlussziele von Logistikunternehmen .. 71

Abbildung 3-12: Ablauf der Integrationsplanung.................................................................. 76

Abbildung 3-13: Instrument zur Bestimmung der Integrationsgeschwindigkeit................... 78

Abbildung 3-14: Priorisierungsmatrix zur Bestimmung der Integrationsreihenfolge ........... 79

Abbildung 3-15: Einflussfaktoren auf die Vorteilhaftigkeit verschiedener Projektorganisationsvarianten .................................................................... 80

Abbildung 3-16: Kennzahlensystem zur Überwachung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen.................................................................................. 83

Abbildung 3-17: Wettbewerbsstrategien von Logistikunternehmen ..................................... 85

Abbildung 3-18: Integration der Leistungsprogramme ......................................................... 90

Abbildung 3-19: Neuzuschnitt der Produkt-Markt-Kombinationen...................................... 91

Abbildung 3-20: Optionen bei der Integration von IT-Anwendungen ................................ 102

Abbildung 3-21: Kommunikationsmittel für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen................................................................................ 107

Abbildung 3-22: Ansätze zur Gestaltung der Kundenschnittstelle...................................... 115

Abbildung 3-23: Operationalisierung des Integrations-, Zusammenschluss- und Unternehmenserfolgs ............................................................................... 121

Abbildung 4-1: Schematischer Aufbau des Interviewleitfadens der vergleichenden Feldstudie ................................................................................................. 131

Abbildung 4-2: Ableitung und Aufbau des Fallstudienrasters .......................................... 134

Abbildung 4-3: Forschungsdesign der empirischen Untersuchung................................... 135

Abbildung 4-4: Strategische Ziele der Zusammenschlüsse............................................... 137

Abbildung 4-5: Angestrebte Integrationsgrade.................................................................. 141

Abbildung 4-6: Eingesetzte Markenintegrationsstrategien................................................ 146

Abbildung 4-7: Auswahl der Prozessintegrationsmethode................................................ 151

Abbildung 4-8: Anpassung der operativen Performance Measurement-Systeme ............. 153

Abbildung 4-9: Massnahmen zur integrationsbegleitenden Sicherstellung eines stabilen Qualitätsniveaus ....................................................................................... 155

Abbildungsverzeichnis XV

Abbildung 4-10: Vorgehen bei der Kapazitätsbedarfsplanung............................................ 156

Abbildung 4-11: Zusammenführung der zentralen Hardwareressourcen............................ 159

Abbildung 4-12: Relativer Erfolgseinfluss verschiedener Integrationsbereiche ................. 170

Abbildung 4-13: Zentrale Parameter der Post Merger Integration von Schenker & BAX Global.......................................................................... 174

Abbildung 4-14: Projektorganisation der Post Merger Integration von Schenker & BAX Global.......................................................................... 175

Abbildung 4-15: Projektplanungsprozess bei der Post Merger Integration von Schenker & BAX Global.......................................................................... 178

Abbildung 4-16: Einsatz von kundenbezogenen Kommunikationsmassnahmen bei der Post Merger Integration von Schenker & BAX Global ........................... 181

Abbildung 4-17: Projektorganisation der Post Merger Integration von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express............................. 190

Abbildung 4-18: Vereinfachte Struktur des Projektprogramms GECO bei der Post Merger Integration von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express ......................................................................... 191

Abbildung 4-19: Anspruchgruppenorientierung der personell-kulturellen Integrationsmassnahmen bei der Post Merger Integration von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express............................. 197

Abbildung 4-20: Übergang der Verantwortung von der Sekundär- auf die Primärorganisation bei der Post Merger Integration von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express............................. 198

Abbildung 5-1: Reifegrad der Integrationskompetenz bei den in der empirischen Untersuchung analysierten Logistikunternehmen.................................... 205

Abbildung III–1: Grösse der an den untersuchten Zusammenschlüssen beteiligten Logistikunternehmen................................................................................ 245

Abbildung III–2: Herkunft der an den untersuchten Zusammenschlüssen beteiligten Logistikunternehmen................................................................................ 245

Abbildung III–3: Zeitpunkte der untersuchten Zusammenschlüsse..................................... 246

Abbildung III–4: Untersuchte Zusammenschlusstypen ....................................................... 246

Abbildung III–5: Position der Interviewpartner in den untersuchten Logistikunternehmen 247

Abbildung III–6: Strategische Positionierung von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen vor dem Zusammenschluss................................................ 247

Abbildung III–7: Klima des Zusammenschlusses................................................................ 248

Abbildung III–8: Kompatibilität von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen... 248

XVI Abbildungsverzeichnis

Abbildung III–9: Dauer der Integration ............................................................................... 249

Abbildung III–10: Beurteilung des Integrationserfolgs ......................................................... 249

Abbildung III–11: Beurteilung des Zusammenschluss- und Unternehmenserfolgs............... 250

Abbildung III–12: Terminplan für die Post Merger Integration von Schenker & BAX Global.......................................................................... 250

Abbildung III–13: Terminplan für die Post Merger Integration von Deutsche Post Express & DHL Worldwide Express .............................. 251

Abbildung III–14: Terminplan für die Post Merger Integration der Produktion von Deutsche Post Express & DHL Worldwide Express in Deutschland ...... 251

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1-1: Die 15 grössten Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche in Europa 2002-2006........................................................................................................... 1

Tabelle 1-2: Wissenschaftstheoretische Einordnung des Forschungsvorhabens.................... 4

Tabelle 3-1: Modelle zur Beschreibung der Post Merger Integration .................................. 49

Tabelle 3-2: Theorien zur Erklärung der Post Merger Integration ....................................... 56

Tabelle 3-3: Beiträge verschiedener Strömungen des ressourcenorientierten Ansatzes zur Erklärung der Post Merger Integration............................................................. 60

Tabelle I–1: Wirtschaftszweige der Logistikbranche ......................................................... 243

Tabelle II–1: Ausgewählte Definitionsansätze zur Post Merger Integration....................... 244

Abkürzungsverzeichnis

AktG Aktiengesetz

BV Bereichsvorstand

cm Zentimeter

CobV Competence-based View

D-A-CH Deutschland-Austria-Schweiz

d.h. das heisst

Diss. Dissertation

DL Dienstleister

DPE Deutsche Post Express

et al. et alii

EU Europäische Union

F&E Forschung & Entwicklung

FIO Functional Integration Officer

GECO German Express Corporation

GU Gekauftes Unternehmen

HGB Handelsgesetzbuch

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

i.e.S. im engeren Sinn

IMP Integration Master Plan

IT Informationstechnologie

i.w.S. im weiteren Sinn

KbV Knowledge-based View

KEP Kurier, Express, Paket

kg Kilogramm

KII Key Integration Indicator

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

KPI Key Performance Indicator

KU Käuferunternehmen

LIO Local Integration Office

XX Abkürzungsverzeichnis

LIV Lokaler Integrationsverantwortlicher

Lkw Lastkraftwagen

m Meter

M&A Mergers & Acquisitions

N Fallzahl

o.Nr. ohne Nummer

OCPT Operational Core Process Team

PMI Post Merger Integration

PSP Projektstrukturplan

RbV Resource-based View

ReIO Regional Integration Officer

RIO Regional Integration Office

RIV Regionaler Integrationsverantwortlicher

S. Seite

Sp. Spalte

SCEM Supply Chain Event Management

SCI Steering Committee Integration

TUL Transport, Umschlag, Lagerung

Univ. Universität

VAS Value Added Services

vgl. vergleiche

vs. versus

z.B. zum Beispiel

Zusammenfassung

Mergers & Acquisitions stellen eine populäre Wachstumsform in der Logistikbranche dar. Von Bedeutung für die Erreichung der mit diesen Zusammenschlüssen verfolgten Ziele ist vor allem die Post Merger Integration, also die strategische und strukturelle Eingliederung des erworbenen Unternehmens in das Käuferunternehmen. Bedingt durch die Merkmale von Lo-gistikdienstleistern ergeben sich dabei einige besondere Anforderungen. Hier setzt die vorlie-gende Dissertation an, welche untersucht, wie die Post Merger Integration von Logistikunter-nehmen Erfolg versprechend gestaltet werden kann.

Da sich Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche hinsichtlich ihrer Integrationsmög-lichkeiten unterscheiden, werden zunächst vier verschiedene integrationsorientierte Zusam-menschlusstypen entwickelt. Um weiterhin eine Fokussierung auf logistikbranchenrelevante Aspekte zu erreichen und einen Bezugspunkt für die nachfolgenden Analyseschritte zu schaf-fen, werden anschliessend 17 spezifische Herausforderungen bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen identifiziert.

Wie auf diese charakteristischen Herausforderungen reagiert werden kann, ist Gegenstand der nachfolgenden theoriegeleiteten Analyse. Die Basis stellt hierbei die Entwicklung eines theo-retisch-konzeptionellen Bezugsrahmens dar, in dem bedeutsame Modell- und Theoriekompo-nenten zusammengefasst und konkretisiert werden. Im Anschluss erfährt das Ordnungsraster eine inhaltliche und methodisch-instrumentelle Ausgestaltung, wobei neben der Beschreibung auch mögliche Zusammenhänge von Elementen des Gegenstandsbereichs der Post Merger Integration von Logistikunternehmen thematisiert werden.

Die Ergebnisse der theoriegeleiteten Analyse werden nachfolgend einer empirischen Untersu-chung unterzogen, welche ein zweistufiges, primär qualitativ ausgerichtetes Forschungsdesign vorsieht. Den ersten Schritt bildet dabei eine vergleichende Feldstudie, in deren Rahmen die Ausgestaltung einzelner Integrationsaktivitäten in 15 verschiedenen Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen beleuchtet wird. Anschliessend werden aus diesen Untersuchungsobjek-ten zwei erfolgreiche Integrationsvorhaben ausgewählt und in Gestalt von Fallstudien einer umfassenderen Analyse zugeführt. Dabei steht neben einer ganzheitlichen Illustration der In-tegrationsgestaltung insbesondere die Identifikation von Ansatzpunkten für ein Erfolg ver-sprechendes Vorgehen im Mittelpunkt.

Abschliessend werden die Resultate der theoriegeleiteten und empirischen Analyse konsoli-diert und Empfehlungen für die Gestaltung der Post Merger Integration von Logistikunter-nehmen in der Praxis formuliert. Als Impuls für künftige Forschungsaktivitäten wird zudem weiterer Untersuchungsbedarf aufgezeigt.

Abstract

Mergers & acquisitions represent a prevalent way of growth in the logistics industry. In order to achieve the objectives of these transactions the strategic and structural integration of the involved companies is crucial. Due to the characteristics of a logistics service provider’s value creation this task incorporates some specific challenges, which represent the point of origin of this thesis. Thus the work in hand analyzes successful designs of post merger integration acti-vities of logistics companies.

Since mergers & acquisitions in the logistics industry can be distinguished according to their integration potential, four integration-oriented transaction-types are developed first. Further-more, 17 specific challenges for the post merger integration of logistics service providers are identified, which lead to a focus on industry specific problems and will provide a reference point for the subsequent considerations.

The following theoretical analysis derives possible measures supporting the transacting com-panies to deal with these sector-specific integration challenges. The basis for this research is a theoretic-conceptual framework, which consolidates relevant model and theoretic compo-nents. Consecutively, this research grid is further detailed by an in-depth examination of its elements. This step does not only cover the description of the post merger integration pheno-menon but also the discussion of possible interrelationships as well.

The results of the theoretical analysis are utilized in the successive empirical study, which provides a two-stage – primarily qualitative oriented – research design. First, a comparative field study of integration activities in 15 different mergers & acquisitions of logistics service providers has been conducted. Subsequently, two successful mergers are selected out of this sample and analyzed in comprehensive case studies. Besides a holistic illustration of the in-tegration activities this part of the research especially focuses the identification of promising practices.

Finally, key findings of the theoretical and empirical analysis are consolidated and implicati-ons for a post merger integration management of logistics service providers are derived. The last section of the work on hand discusses recommendations for further research activities in this field.

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Ableitung der Forschungsfragen

Die Logistikbranche wird seit einigen Jahren durch eine Reihe grösserer Mergers & Acquisi-tions1 geprägt (siehe Tabelle 1-1). Darüber hinaus finden, von der breiten Öffentlichkeit weit-gehend unbeachtet, auch zahlreiche kleinere Zusammenschlüsse nicht börsennotierter, eher mittelständischer Logistikunternehmen2 statt.3 Die hinter diesen Transaktionen stehenden Mo-tive sind vielfältig: Einstieg in neue Marktsegmente, Steigerung der internationalen Marktprä-senz oder Verbesserung der Anlagenauslastung seien an dieser Stelle als Beispiele genannt.4

Jahr Käuferunternehmen (KU) Land KU Gekauftes Unternehmen (GU) Land GU Volumen [Mio. EUR]

2002 Deutsche Post DE DHL International BS 2.268

2002 Deutsche Bahn DE Stinnes DE 2.500

2003 Deutsche Post DE Airborne US 980

2003 Deutsche Post DE Securicor Omega Express GB 247

2003 Thiel Logistik DE Microlog Logistics DE 450

2005 Deutsche Post DE Exel GB 5.600

2005 TUI DE CP Ships US 1.700

2005 Deutsche Bahn DE BAX Global US 907

2005 Deutsche Post DE Bluedart Express IN 147

2005 CMA CGM FR Delmas FR 480

2005 Kühne + Nagel International CH ACR Logistics FR 490

2005 AP Møller-Maersk DK P&O Nedlloyd Container Line NL 2.300

2006 DSV DK Koninklijke Frans Maas NL 430

2006 Geodis FR TNT Freight Management NL 460

2006 Deutsche Post DE Williams Lea GB 370

Tabelle 1-1: Die 15 grössten Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche in Europa 2002-2006 (Quelle: Eigene Zusammenstellung auf Basis von Informationen aus Corpfin Worldwide; M&A Database; Dow Jones International News; Reuters News)

1 Unter „Mergers & Acquisitions“ werden Transaktionen verstanden, bei denen ein Unternehmen (Käuferun-

ternehmen oder Akquisitionssubjekt) eine Mehrheitsbeteiligung an einem anderen Unternehmen (gekauftes Unternehmen oder Akquisitionsobjekt) erwirbt. Dabei gibt das gekaufte Unternehmen seine wirtschaftliche Selbstständigkeit auf. Vgl. Kapitel 2.2.1.

2 Unter „Logistikunternehmen“ werden Dienstleister subsumiert, deren Primäraufgabe die Erstellung von marktfähigen Logistik(dienst)leistungen bildet. Vgl. Kapitel 2.1.1.

3 In der „M&A Database“ der Zeitschrift M&A Review wurden im Zeitraum von 1989 bis 2006 in Europa insgesamt 1341 Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen verzeichnet. Vgl. Kapitel 2.2.1.

4 Vgl. Helmke/Jung/Hoffmann (2008), S. 12-14.

2 1 Einführung

Branchenübergreifende Studien zum Erfolg von Mergers & Acquisitions zeigen, dass die mit einer Transaktion verfolgten Ziele häufig nicht erreicht werden. Die Misserfolgsquote wird dabei – abhängig von den untersuchten Unternehmen und dem verwendeten Erfolgskriterium – mit bis zu 85% angegeben.5 Zur Erklärung dieser hohen Wahrscheinlichkeit eines Misser-folgs werden verschiedene Gründe angeführt, wobei Schwierigkeiten bei der Integration des gekauften Unternehmens regelmässig eine Schlüsselrolle zugesprochen wird.6 Auch bei Zu-sammenschlüssen von Logistikunternehmen entscheidet diese Aufgabe massgeblich über den Erfolg einer Transaktion. Ein anschauliches Beispiel hierfür liefert die Zusammenführung des ehemaligen Paketbereichs der Deutschen Post mit dem Expressdienstleister DHL Worldwide Express sowie der damals hauptsächlich im Stückgutgeschäft tätigen Danzas. Nachdem weder im Bereich der operativen Leistungserstellung noch auf unternehmenskultureller Ebene die verfolgten Integrationsziele erreicht werden konnten, wurde die Verflechtung wieder rück-gängig gemacht und die Paket- sowie die Stückgutsparte auf andere Konzerngesellschaften aufgeteilt.7

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie derartige Fehlschläge vermieden und Logis-tikunternehmen erfolgreich zusammengeführt werden können. Die betriebswirtschaftliche Forschung hat in der Vergangenheit bereits zahlreiche Arbeiten zur Post Merger Integration hervorgebracht.8 Da bei diesen Untersuchungen in der Regel ein möglichst grosses Mass an Generalisierbarkeit angestrebt wird, weisen die darin enthaltenen Gestaltungsaussagen häufig ein relativ hohes Abstraktionsniveau auf. Folglich wird die Verwertung der Ergebnisse für konkrete Gestaltungsaufgaben in der Unternehmenspraxis erschwert. Aus diesem Grund wur-den vor allem in jüngerer Zeit einige funktionsbereichs- oder branchenspezifische For-schungsarbeiten durchgeführt, bei denen durch eine Fokussierung auf bestimmte Aktivitäten9 oder Branchen10 eine Steigerung des Konkretisierungsgrades der Aussagen erreicht werden soll. Für die Zusammenführung von Logistikdienstleistern liegen derartige Untersuchungen bislang noch nicht vor. Dies verwundert nicht nur im Hinblick auf die skizzierte Relevanz von Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche. Vielmehr kann aufgrund verschiedener Merkmale von Logistikunternehmen auch davon ausgegangen werden, dass die Integration von diesen Organisationen in einigen Bereichen eine relativ grosse Spezifität aufweist und dementsprechend angepasster Gestaltungsmassnahmen bedarf. Exemplarisch seien in diesem Zusammenhang die Verflechtung von komplexen Transportnetzwerken, die Sicherstellung von Wissenstransfers in geografisch verteilten Produktionsstrukturen oder auch die Konsoli-dierung von umfangreichen Subunternehmerbeständen angeführt.

5 Vgl. Jansen (2001), S. 240-241. 6 Vgl. Bauch (2004), S. 39 und die dort zitierten Quellen. 7 Vgl. Maruhn (2006). 8 Vgl. hierzu z.B. die Übersichten bei Gerds (2000), S. 26-29; Bauch (2004), S. 66-67; Grimpe (2005), S. 68-

71. 9 Vgl. z.B. Kromer (2001) für die Integration der IT oder Brast (2006) für die Integration der F&E. 10 Vgl. z.B. Hornung (1998) für die Integration von Banken oder Denise/Lamothe/Langley (1999) für die Integ-

ration von Kliniken.

1.1 Problemstellung und Ableitung der Forschungsfragen 3

Die vorliegende Arbeit soll diesem Untersuchungsbedarf Rechnung tragen und zeigen, wie die Post Merger Integration von Logistikunternehmen Erfolg versprechend gestaltet werden kann. Aus dieser Zielsetzung lässt sich die primäre Forschungsfrage des Dissertationsvorha-bens ableiten:

FF0: Wie können Logistikunternehmen nach Mergers & Acquisitions erfolgreich integriert werden?

Zur Beantwortung dieser übergeordneten Fragestellung werden weitere, sekundäre For-schungsfragen formuliert. Da angenommen werden kann, dass sich Zusammenschlüsse von Logistikunternehmen in Bezug auf ihre Integrationsmöglichkeiten unterscheiden, gilt es der-artige Unternehmensverbindungen zunächst möglichst präzise hinsichtlich dieser Eigenschaft zu systematisieren. Die erste Unterfrage lautet demnach:

FF1: Wie können Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche im Hinblick auf ihr Integ-rationspotenzial systematisiert werden?

Da zu vielen Aspekten der Post Merger Integration bereits branchenunabhängige Forschungs-arbeiten vorliegen, soll sich die Untersuchung auf logistikbranchenrelevante Elemente dieses Gebiets konzentrieren. Hierzu müssen Integrationsaufgaben identifiziert werden, bei deren Wahrnehmung für die handelnden Akteure aufgrund der Eigenschaften von Logistikdienst-leistungen bzw. der Merkmale von Logistikunternehmen spezifische Herausforderungen ent-stehen. Die zweite Unterfrage kann demnach folgendermassen formuliert werden:

FF2: Welche branchenspezifischen Herausforderungen existieren bei der Post Merger In-tegration von Logistikunternehmen und wie lassen sich diese strukturieren?

Zur inhaltlichen Auseinandersetzung mit diesen Herausforderungen muss der Gegenstandsbe-reich der Post Merger Integration von Logistikunternehmen zunächst strukturiert werden. Folglich lässt sich als dritte Unterfrage ableiten:

FF3: Wie kann die Post Merger Integration von Logistikunternehmen strukturiert werden?

Darauf aufbauend sind im Hinblick auf die Beantwortung der primären Forschungsfrage Er-kenntnisse in Bezug auf dessen inhaltliche und methodisch-instrumentelle Ausgestaltung zu gewinnen. Hieraus ergibt sich als vierte Unterfrage:

FF4: Wie kann die Post Merger Integration von Logistikunternehmen inhaltlich ausgestaltet und methodisch-instrumentell unterstützt werden?

Um darüber hinaus Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Vorgehen bei der Post Merger Integra-tion von Logistikunternehmen zu identifizieren, müssen neben der reinen Beschreibung auch Hinweise auf mögliche Zusammenhänge zwischen spezifischen Kontextfaktoren (z.B. dem vorliegenden Zusammenschlusstyp), den eingesetzten Gestaltungsmassnahmen (z.B. einem bestimmten Integrationsinstrument) und dem Ergebnis des Zusammenschlusses gewonnen werden. Die letzte Unterfrage lautet dementsprechend:

4 1 Einführung

FF5: Welche Rückschlüsse lassen sich bei der Post Merger Integration von Logistikunter-nehmen hinsichtlich möglicher Zusammenhänge zwischen dem Integrationskontext, der Integrationsgestaltung und dem Erfolg des Zusammenschlusses ziehen?

Bevor der Untersuchungsablauf zur Beantwortung dieser Forschungsfragen entwickelt wird, erfolgt zunächst eine grundlegende wissenschaftstheoretische Einordnung des Forschungs-vorhabens.

1.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung

Grundsätzlich wird der Arbeit ein anwendungsorientiertes Wissenschaftsverständnis zugrunde gelegt.11 Diese Grundausrichtung muss jedoch um ausgewählte Aspekte eines theoretischen Wissenschaftsverständnisses ergänzt werden. Tabelle 1-2 veranschaulicht diesen Sachverhalt durch eine Gegenüberstellung idealtypischer Merkmale theoretischer und angewandter Wis-senschaften sowie deren jeweilige Ausprägung im Rahmen der Arbeit.

Theoretisches Wissenschaftsverständnis

Angewandtes Wissenschaftsverständnis

Ausprägung in der vorliegenden Arbeit

Problementstehung In der Wissenschaft selbst In der Praxis In der Praxis bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Art der Probleme Disziplinär Interdisziplinär Logistik und andere be-triebswirtschaftliche Teil-disziplinen betreffend

Forschungsziele Theorieentwicklung und -prüfung; Erklären der bestehenden Wirklichkeit

Entwerfen möglicher Wirk-lichkeiten

Beschreibung und Erklärung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen sowie Gewinnung von Gestaltungsempfehlungen

Gewinnung von Wissen Deduktion Induktion Deduktion aus ausgewählten Theorien bzw. theoriegelei-teten Ansätzen und Indukti-on aus empirischen Daten-material zur Post Merger Integration von Logistikun-ternehmen

Forschungsregulativ Wahrheit Nützlichkeit Nutzen für das Management von Logistikunternehmen

Fortschrittskriterien Allgemeingültigkeit, Bestä-tigungsgrad, Erklärungskraft und Prognosekraft von Theorien

Praktische Problemlösungs-kraft von Modellen und Regeln

Praktische Problemlösungs-kraft der gewonnenen Ges-taltungsempfehlungen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Tabelle 1-2: Wissenschaftstheoretische Einordnung des Forschungsvorhabens (Quelle: In Anlehnung an Ulrich (1995), S. 165)

Mit der Post Merger Integration von Logistikunternehmen wird ein vielschichtiges Phänomen aus der Praxis aufgegriffen, das wissenschaftlich bislang kaum untersucht wurde. Da diese Problemstellung in Folge ihrer Herkunft aus dem praktischen Umfeld nicht eindeutig einem einzelnen betriebswirtschaftlichen Forschungsfeld (z.B. Logistik, Organisation oder Strategi-

11 Vgl. Ulrich/Hill (1979); Ulrich (1981).

1.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung 5

sche Unternehmensführung) zuzuordnen ist, wird ein teildisziplinenübergreifender Ansatz gewählt. Dabei wird sowohl ein theoretisches als auch ein pragmatisches Forschungsziel ver-folgt.12 Das theoretische Forschungsziel stellt in erster Linie auf die Beschreibung und Erklä-rung relevanter Elemente und Zusammenhänge der Post Merger Integration von Logistikun-ternehmen ab. Dieser Anspruch ist in Relation zu den bisherigen Erkenntnissen in diesem Untersuchungsgebiet zu sehen und spiegelt sich in der einzuschlagenden Forschungsstrategie wider. Da bislang lediglich auf einzelne Erkenntnisse aus branchenunabhängigen Arbeiten zur Post Merger Integration zurückgegriffen werden kann, erscheint für die vorliegende Arbeit insbesondere ein deskriptiv-explikativer Ansatz geeignet.13 Bei derartigen Studien steht die Strukturierung und Beschreibung eines Gegenstandsbereiches sowie die Formulierung erklä-render Tendenzaussagen im Vordergrund.14 Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang vor allem die Entwicklung eines theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens, in dem alle als re-levant erachteten konzeptionellen Erkenntnisse zusammengeführt und unter Verwendung ent-sprechender Theorieansätze zueinander in Beziehung gesetzt werden.15 Das pragmatische Forschungsziel des Vorhabens richtet sich demgegenüber vornehmlich auf die Abgabe pra-xisbezogener Gestaltungsaussagen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen. Diesem Anspruch wird insbesondere durch die inhaltliche Ausgestaltung des Bezugsrahmens sowie durch die Abgabe anwendungsorientierter Handlungsempfehlungen Rechnung getra-gen. Hinsichtlich der Wissensgewinnung erscheint ein rein induktives Vorgehen nicht zweck-mässig, da auf einer allgemeinen Ebene bereits umfassendes theoretisch-konzeptionelles Wis-sen zu diesem Themenbereich existiert und dieses nicht vernachlässigt werden sollte. Auf der anderen Seite wäre aufgrund des geringen Kenntnisstandes hinsichtlich der spezifischen Aus-prägungen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen eine ausschliesslich deduk-tive Generierung von Wissen ebenfalls wenig fruchtbar.16 Vor diesem Hintergrund soll in der Untersuchung ein kombiniert deduktiv-induktiver Ansatz gewählt werden. Hierbei werden zum einen relevante Aussagen aus bestehendem theoretisch-konzeptionellem Wissen dedu-ziert und zum anderen praktisches Erfahrungswissen aus empirischem Datenmaterial gewon-nen. Der Bedeutung des anwendungsorientierten Ziels für die vorliegende Arbeit entspre-chend, steht als Forschungsregulativ der Nutzen für die Praxis im Mittelpunkt. Aus diesem Grund muss sich der durch die Arbeit erzielte Erkenntnisfortschritt insbesondere an der prak-tischen Problemlösungskraft ihrer Gestaltungsempfehlungen messen lassen.

12 Vgl. Raffée (1995), S. 64-78. 13 Prinzipiell kann anhand des Theoriegehalts und des Forschungszwecks zwischen explorativen, deskriptiven,

explikativen und kausalen Studien differenziert werden. Vgl. Friedrichs (1990), S. 155-156; Kepper (1994), S. 20/124-133. Diese vier Grundtypen können in Abhängigkeit von der zu beantwortenden Fragestellung be-liebig kombiniert werden. Vgl. Mayring (2007a), S. 5.

14 Vgl. Raffée (1995), S. 35-38. 15 Vgl. Becker (1993), S. 119; Kubicek (1977), S. 17-18. 16 Zur Unterscheidung von induktiver und deduktiver Wissensgewinnung vgl. z.B. Schanz (1988), S. 40-46.

6 1 Einführung

Im Hinblick auf die zu beantwortenden Forschungsfragen ist die gewählte wissenschaftstheo-retische Einordnung der Arbeit darauf ausgerichtet, den Gegenstandsbereich der Post Merger Integration von Logistikunternehmen anwendungsorientiert zu strukturieren, zu beschreiben und Anhaltspunkte für ein Erfolg versprechendes Vorgehen zu gewinnen.17 Insbesondere we-gen des gewählten deskriptiv-explikativen Forschungsansatzes lassen sich dabei allerdings keine generalisierbaren Aussagen zu Kausalbeziehungen zwischen einzelnen Elementen die-ses Gegenstandsbereichs (z.B. dem Einsatz bestimmter Gestaltungsmassnahmen und der Ausprägung einzelner Erfolgsdimensionen) ableiten. Die im Rahmen der Arbeit zu gewin-nenden explikativen Tendenzaussagen können jedoch in künftigen Forschungsvorhaben als Basis für die Formulierung und Überprüfung von Wirkungshypothesen verwendet werden.18

1.3 Gang der Untersuchung

Auf Grundlage der Forschungsfragen sowie der wissenschaftstheoretischen Positionierung wird der Gang der Untersuchung bzw. der Aufbau der Arbeit entwickelt. Die Basis hierfür bildet ein von Ulrich beschriebener, idealtypischer Prozess anwendungsorientierter Forschung (siehe Abbildung 1-1). Zu Beginn stehen dabei die Erfassung und Typisierung eines Problems aus der Unternehmenspraxis (Nr. 1). Im zweiten Prozessschritt werden relevante Theorien bzw. Hypothesen aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen identifiziert und im Hinblick auf die Problemstellung interpretiert (Nr. 2). Darüber hinaus gilt es, adäquate Verfahren der Formalwissenschaften zu selektieren und im Hinblick auf die zu untersuchende Fragestellung zu spezifizieren (Nr. 3). Darauf aufbauend erfolgt die Untersuchung des Forschungsobjekts im Anwendungszusammenhang (Nr. 4), woraus im nächsten Prozessschritt Beurteilungskrite-rien sowie Gestaltungsregeln und -modelle für das analysierte Phänomen abgeleitet werden (Nr. 5). Diese Regeln und Modelle werden anschliessend wiederum einem Test im Anwen-dungszusammenhang unterzogen (Nr. 6), bevor abschliessend Gestaltungsempfehlungen für die Beratung der Praxis abgeleitet werden (Nr. 7).19

Für die Entwicklung des Aufbaus der Arbeit wird auf ausgewählte Elemente dieses idealtypi-schen Prozesses angewandter Forschung zurückgegriffen und deren Inhalt vor dem Hinter-grund der Forschungsfragen und der wissenschaftstheoretischen Positionierung spezifiziert. Daraus ergeben sich fünf unterschiedlich umfangreiche Kapitel (siehe Abbildung 1-1).

17 Vgl. Kapitel 1.1. 18 Vgl. Mayring (2007b), S. 4. 19 Vgl. Ulrich (1984), S. 192-195.

1.3 Gang der Untersuchung 7

2. Wachstum von Logistikunternehmen durch Mergers & Acquisitions als Ausgangspunkt für die Post Merger Integration

2.1 Charakterisierung vonLogistikunternehmen vor dem Hintergrund der Post Merger Integration

4. Empirische Untersuchung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

5. Schlussbetrachtung

1. Einführung

2.2 Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen als Auslöser der Post Merger Integration

2.3 Post Merger Integration als spezifische Herausforderung bei Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen

5.1 Zusammen-fassung der Ergebnisse

3. Theoriegeleitete Analyse der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

3.1 Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen

3.2 Ausgestaltung des Bezugsrahmens für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen

4.1 Forschungsdesign der empirischen Untersuchung

4.2 Ergebnisse der vergl.Feldstudie zur PMI von Logistikunternehmen

4.3 Ergebnisse der Fallstudien zur PMI von Logistikunternehmen

2. Erfassung und Interpretation problemrelevanter Theorien und Hypothesen empirischer Grundlagenwissenschaften

(3. Erfassung und Spezifizierung problemrelevanter Verfahren der Formalwissenschaften)

4. Erfassung und Untersuchung des relevanten Anwendungs-zusammenhangs

5. Ableitung von Beurteilungs-kriterien sowie Gestaltungs-regeln und -modellen

(6. Prüfung der Regeln und Modelle im Anwendungs-zusammenhang)

7. Beratung der Praxis

1. Erfassung und Typisierung praxisrelevanter Probleme

Aufbau der ArbeitProzess angewandter Forschung

5.2 Formulierung v. Gestaltungs-empfehlungen

5.3 Identifikation des weiteren Forschungsbed.

2. Wachstum von Logistikunternehmen durch Mergers & Acquisitions als Ausgangspunkt für die Post Merger Integration

2.1 Charakterisierung vonLogistikunternehmen vor dem Hintergrund der Post Merger Integration

4. Empirische Untersuchung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

5. Schlussbetrachtung

1. Einführung



5.1 Zusammen-fassung der Ergebnisse

3. Theoriegeleitete Analyse der Post Merger Integration von Logistikunternehmen




4.2 Ergebnisse der vergl.Feldstudie zur PMI von Logistikunternehmen

4.3 Ergebnisse der Fallstudien zur PMI von Logistikunternehmen

2. Erfassung und Interpretation problemrelevanter Theorien und Hypothesen empirischer Grundlagenwissenschaften

(3. Erfassung und Spezifizierung problemrelevanter Verfahren der Formalwissenschaften)

4. Erfassung und Untersuchung des relevanten Anwendungs-zusammenhangs

5. Ableitung von Beurteilungs-kriterien sowie Gestaltungs-regeln und -modellen

(6. Prüfung der Regeln und Modelle im Anwendungs-zusammenhang)

7. Beratung der Praxis

1. Erfassung und Typisierung praxisrelevanter Probleme

Aufbau der ArbeitProzess angewandter Forschung

5.2 Formulierung v. Gestaltungs-empfehlungen

5.3 Identifikation des weiteren Forschungsbed.

Abbildung 1-1: Ableitung des Aufbaus der Arbeit aus dem Prozess angewandter Forschung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ulrich (1984), S. 193)

Im Anschluss an diese Einführung werden in Kapitel 1 grundlegende Aspekte des Wachstums von Logistikunternehmen durch Mergers & Acquisitions diskutiert. Zunächst erfolgt eine Charakterisierung von Logistikunternehmen als zentrales Erkenntnisobjekt der Arbeit (Kapi-tel 2.1). Hierfür werden die Grundlagen der Leistungserstellung von Logistikunternehmen beschrieben, typische Merkmale von Logistikunternehmen aufgezeigt und relevante Typen von Logistikunternehmen vorgestellt. Darauf aufbauend werden Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche als Auslöser für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen einer Analyse unterzogen (Kapitel 1.1). Neben einer Untersuchung des Aufkommens und der

8 1 Einführung

Entwicklung dieses Phänomens, wird dabei ein Ansatz zur Systematisierung von Zusammen-schlüssen in diesem Wirtschaftszweig abgeleitet. Anschliessend findet eine erste grundlegen-de Auseinandersetzung mit der Post Merger Integration von Logistikunternehmen, als beson-ders erfolgskritischer Aktivität bei Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche, statt (Ka-pitel 2.3). Aufbauend auf einer Abgrenzung des Integrationsbegriffs und einer Darstellung der wichtigsten Gestaltungsdimensionen werden hierbei als Anknüpfungspunkt für die weiteren Untersuchungsschritte spezifische Herausforderungen der Post Merger Integration von Logis-tikunternehmen abgeleitet.

Auf Basis des erarbeiteten Vorverständnisses erfolgt in Kapitel 3 eine detaillierte theoriegelei-tete Analyse der Post Merger Integration von Logistikunternehmen. Den Ausgangspunkt bil-det hierbei die Entwicklung eines theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens (Kapitel 3.1), in dem ausgewählte Modell- und Theorieelemente zusammengeführt und spezifiziert werden. Der darauf folgende Abschnitt widmet sich der Ausgestaltung dieses Ordnungsrasters (Kapi-tel 3.2), wobei neben einer inhaltlichen Konkretisierung insbesondere auf die Möglichkeiten einer methodisch-instrumentellen Unterstützung einzelner Integrationsaktivitäten eingegan-gen wird.

In Kapitel 4 werden die theoriegeleitet gewonnenen Erkenntnisse einer empirischen Untersu-chung zugeführt. Hierzu wird zunächst ein zweistufiges, primär qualitativ ausgerichtetes For-schungsdesign entwickelt (Kapitel 4.1). Dieses sieht zuerst die Analyse mehrerer Post Merger Integrationsprojekte in der Logistikbranche im Rahmen einer vergleichenden Feldstudie vor (Kapitel 4.2). Im Anschluss werden zwei ausgewählte Integrationsvorhaben als Fallstudien vertieft betrachtet, wobei eine möglichst ganzheitliche Betrachtung der Untersuchungsobjekte im Vordergrund steht (Kapitel 4.3).

Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 5. Nach einer Zusammenfassung der Resultate der theoriegeleiteten und empirischen Analyse (Kapitel 5.1) werden Empfehlungen zur Gestal-tung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen formuliert (Kapitel 5.2). Darauf aufbauend wird zur Schaffung von Anknüpfungspunkten für künftige Forschungsaktivitäten weiterer Untersuchungsbedarf identifiziert (Kapitel 5.3).

2 Wachstum von Logistikunternehmen durch Mergers & Acquisitions als Ausgangspunkt für die Post Merger Integration

2.1 Charakterisierung von Logistikunternehmen vor dem Hintergrund der Post Merger Integration

Als Ausgangspunkt für diese Untersuchung ist eine Klärung des Begriffs „Logistikunterneh-men“ als zentrales Erkenntnisobjekt notwendig. Hierzu wird zunächst auf Logistikleistungen und die zu deren Erbringung erforderlichen Aktivitäten eingegangen (Kapitel 2.1.1). Zur nä-heren Beschreibung von Unternehmen der Logistikbranche werden anschliessend aus den Eigenschaften von Logistikleistungen typische Merkmale von Logistikunternehmen abgelei-tet, von denen angenommen wird, dass sie die Gestaltung der Post Merger Integration beein-flussen (Kapitel 2.1.2). Abschliessend erfolgt die Darstellung eines für die Analyse von Zu-sammenschlüssen in der Logistikbranche relevanten Ansatzes zur Systematisierung von Lo-gistikunternehmen (Kapitel 2.1.3).

2.1.1 Erstellung von Logistikleistungen als Primäraufgabe von Logistikunternehmen

Grundsätzlich wird die Bezeichnung Logistikunternehmen20 für Organisationen verwendet, deren primärer Zweck in der Erbringung von Logistik(dienst)leistungen21 liegt, welche sie über den Markt potenziellen Kunden anbieten.22 Von Logistikunternehmen abzugrenzen sind Unternehmen des Personenverkehrs, deren Hauptaufgabe im Transport von Personen und angrenzenden Dienstleistungen besteht.23 Aufbauend auf dieser grundsätzlichen Einordnung und Abgrenzung wird das Erkenntnisobjekt „Logistikunternehmen“ nachfolgend zunächst durch die Skizzierung der von ihm angebotenen Logistikleistungen und den Aktivitäten zu ihrer Erstellung näher charakterisiert. 20 Synonym wird im Rahmen dieser Arbeit auch der eher praxisorientierte Begriff „Logistikdienstleister“ ver-

wendet. 21 Vielfach wird den von Logistikunternehmen erbrachten Logistikleistungen der Charakter einer Dienstleis-

tung attestiert und folglich von „Logistikdienstleistungen“ gesprochen. Vgl. z.B. Zöllner (1990), S. 5; Rendez (1992), S. 10-11, Pfohl (2003), S. 4-7. Diese Auffassung wird jedoch von einigen Autoren durchaus kritisch beurteilt. So wird einerseits die Dichotomisierung von Dienst- und Sachleistungen grundsätzlich als proble-matisch erachtet. Vgl. z.B. Niebuer (1996), S. 21-25; Bretzke (2004), S. 338. Andererseits lässt sich in Folge der Outsourcing-Bestrebungen der verladenden Wirtschaft eine Erweiterung des Leistungsspektrums von Logistikunternehmen auf produzierende und produktionsnahe Aktivitäten feststellen, welche eine pauschale Zuordnung dieser Unternehmen zum Dienstleistungssektor erschweren. Vgl. z.B. Engelsleben (1999), S. 13-14. Trotz dieser Kritik kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei den meisten Logistikleistungen eher um Dienstleistungen als um Sachleistungen handelt, weshalb im weiteren Verlauf der Arbeit auf eine dienst-leistungstheoretische Fundierung zurückgegriffen wird. Um Abgrenzungsschwierigkeiten zu vermeiden, wird nachfolgend dennoch der neutralere Begriff „Logistikleistung“ verwendet.

22 Vgl. Drechsler (1988), S. 28; Bretzke (2004), S. 339; Pfohl (2004), S. 14-16/71-72. 23 Vgl. Zöllner (1990), S. 5 sowie vertiefend zum Personenverkehr Aberle (2003), S. 59-62. Als Oberbegriff für

Güterverkehrsunternehmen (als Teilmenge von Logistikunternehmen) und Personenverkehrsunternehmen hat sich auch der Terminus des Verkehrsbetriebs etabliert. Vgl. z.B. Faller (1999), S. 82-83. Neben möglicher Kritik an der undifferenzierten Verwendung des Betriebsbegriffs, erscheint diese Kategorisierung vor allem aufgrund des Einschlusses von Personentransportleistungen und des Ausschlusses von nicht transportbezo-genen Logistikleistungen für die vorliegende Untersuchung ungeeignet.

10 2 Wachstum von Logistikunternehmen durch Mergers & Acquisitions

Logistikleistungen

Unter dem Begriff „Logistikleistungen“ lässt sich ein breites und relativ heterogenes Spekt-rum an Aktivitäten subsumieren, wobei die traditionellen Logistikfunktionen des Transportie-rens, Umschlagens und Lagerns (TUL-Prozesse) gemeinhin als Kernleistungen gesehen wer-den. Hierzu zählen typischerweise auch Prozesse des Kommissionierens, Verpackens und Palettierens sowie die unmittelbar damit zusammenhängenden Informationsverarbeitungspro-zesse. Neben diesen Kern- oder Basisleistungen werden zunehmend auch komplementäre Zusatzleistungen angeboten. Diese können von produktbezogenen Serviceleistungen, über Informations-, Beratungs- und Schulungsleistungen bis hin zu Finanzleistungen reichen.24 Aufgrund ihres häufig produktionsnahen Charakters wird in diesem Zusammenhang auch von so genannten „Mehrwertleistungen“ oder „Value Added Services“ (VAS) gesprochen.25

Die Gründe für den Bedeutungszuwachs dieser letztgenannten Kategorie von Logistikleistun-gen sind vielfältig. Zunächst versuchen viele Verlader aus Industrie und Handel, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und vergeben daher in wachsendem Masse sowohl logis-tische als auch nicht originär logistische Aktivitäten an ihre Dienstleister (Outsourcing).26 In engem sachlichen Zusammenhang damit steht die nachfragerseitige Entwicklung, die Anzahl der kontrahierten Logistikdienstleister zu reduzieren und von den verbleibenden Anbietern umfassende, um individuelle Leistungsbestandteile ergänzte Komplett- bzw. Systemlösungen zu beziehen („One stop shopping“).27 Ferner haben, getrieben durch die Verbreitung des Supply Chain Managements und der damit einhergehenden unternehmensübergreifenden In-tegration der Material-, Waren- und Informationsflüsse, wissensintensive Beratungs- und In-formationsdienstleistungen ein stärkeres Gewicht erlangt.28

Aktivitäten zur Erstellung von Logistikleistungen

Für die Erstellung von Logistikleistungen bedarf es verschiedener Aktivitäten. Um diese zu systematisieren, kann auf das von Porter entwickelte Instrument der Wertkette („Value Chain“) zurückgegriffen werden.29 In diesem Modell werden die von einem Unternehmen im Rahmen seiner Leistungserstellung wahrgenommenen Tätigkeiten abgebildet. Dabei erfolgt eine Unterscheidung zwischen primären Aktivitäten (z.B. Produktion oder Vertrieb) und se-kundären, unterstützenden Aktivitäten (z.B. Finanz- und Rechnungswesen oder Human Re-source Management). Die Wertkette dient in erster Linie zur Analyse der wertschaffenden

24 Vgl. Weber/Kummer (1998), S. 29-48; Pfohl (2003), S. 6; Gudehus (2004), S. 973-977. In der Praxis werden

unter Logistikleistungen sogar häufig nur über die klassischen Güterverkehrsfunktionen des Transports und Umschlags hinausgehende logistische Zusatzleistungen verstanden. Vgl. hierzu z.B. Bretzke (2004), S. 339. Dieser historisch gewachsenen Begriffsauffassung, die Logistikleistungen deutlich enger definiert als der Terminus „Logistik“ selbst, soll im weiteren Verlauf der Arbeit nicht gefolgt werden.

25 Vgl. Klaus/Krieger (Hrsg.)(2004), S. 561. Anders Frohn (2006), S. 38. Die sich implizit aus diesen Definitio-nen ergebende Aussage, dass logistische Basisleistungen nicht wertschöpfender Natur seien, muss jedoch kri-tisch beurteilt werden. So stellen beispielsweise im Handel auch logistische Kernleistungen wie Transport und Lagerung wesentliche Bestandteile der Wertschöpfung dar. Vgl. ähnlich Bretzke (2006a), S. 115.

26 Vgl. Engelbrecht (2004), S. 27-29; Gebhardt (2005), S. 32-35/48-51. 27 Vgl. Engelsleben (1999), S. 21-22; Persson/Virum(2001), S. 54. 28 Vgl. Rümenapp (2002), S. 44-45, 106-108; Krupp (2006), S. 23. 29 Vgl. Porter (1985), S. 36-53.

2.1 Charakterisierung von Logistikunternehmen 11

Aktivitäten eines Unternehmens. Sie muss daher nicht deckungsgleich mit dessen funktiona-len Einheiten bzw. Aufbauorganisation sein.30

Grundsätzlich ist eine „Value Chain“ stets unternehmensspezifisch und muss im Rahmen ei-ner Ressourcenanalyse individuell definiert werden.31 Die in Abbildung 2-1 dargestellte Wertkette eines Logistikdienstleisters hat daher einen idealtypischen Charakter und soll ledig-lich die wichtigsten Aktivitäten eines Unternehmens in dieser Branche aufzeigen. Die primä-ren Aktivitäten eines Logistikunternehmens sind in verrichtungsorientierter Reihenfolge Mar-keting & Vertrieb, Produktion und Kundenservice. Innerhalb des Bereichs Produktion lassen sich – abgeleitet aus der weiter oben dargestellten Definition von Logistikleistungen – die Subaktivitäten Transport, Umschlag und Lagerung sowie Zusatzleistungen unterscheiden. In wie fern diese einzelnen Teilaktivitäten für einen konkreten Logistikdienstleister Relevanz besitzen, hängt vom Typ des betrachteten Unternehmens bzw. von dessen Leistungsportfolio ab.32 So werden beispielsweise bei einem im Stückgutgeschäft tätigen Logistikunternehmen insbesondere die Aktivitäten Transport und Umschlag von Bedeutung sein, während bei ei-nem Kontraktlogistiker Zusatzleistungen eine dominantere Rolle spielen. Diese primären Ak-tivitäten werden durch verschiedene sekundäre Aktivitäten unterstützt. Die in Abbildung 2-1 aufgeführten Tätigkeiten stellen dabei ebenfalls nur eine beispielhafte Auswahl für Logistik-dienstleister dar, die es in Abhängigkeit vom jeweiligen Unternehmen entsprechend anzupas-sen gilt. Grundsätzlich weisen die sekundären im Vergleich zu den primären Aktivitäten je-doch eine vergleichsweise geringe Logistikspezifität auf, weshalb auf eine weiterführende Erläuterung an dieser Stelle verzichtet wird.

SubdienstleistereinkaufHuman Resource Management

InnovationsmanagementFinanz- und Rechnungswesen

Informationstechnologie

Kunden-service

Marketing & Vertrieb Pr

imär

eA

ktiv

itäte

nSe

kund

äre

Akt

ivitä

ten

Produktion

Zusatzleistungen

Transport Umschlag Lagerung




Kunden-service

Marketing & Vertrieb Pr

imär

eA

ktiv

itäte

nSe

kund

äre

Akt

ivitä

ten

Produktion

Zusatzleistungen


Abbildung 2-1: Idealtypische Wertkette eines Logistikunternehmens (Quelle: In Anlehnung an Porter (1985), S. 37)

Aus den Eigenschaften von Logistikleistungen resultieren einige charakteristische Merkmale der sie erbringenden Logistikunternehmen. Da davon ausgegangen werden kann, dass diese Besonderheiten einen Einfluss auf die Ausgestaltung der Post Merger Integration haben, wer-den sie im nachfolgenden Abschnitt näher analysiert.

30 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 375. 31 Vgl. Porter (1985), S. 45-48. 32 Vgl. Kapitel 2.1.3.


2.1.2 Aus den Eigenschaften von Logistikleistungen resultierende Merkmale von Logistikunternehmen

Logistikunternehmen besitzen eine Reihe von typischen Merkmalen, die sie von Unterneh-men anderer Branchen bzw. Wirtschaftszweige unterscheiden. Diese Charakteristika ergeben sich zum einen aus den allgemeinen Eigenschaften der Dienstleistungsproduktion und zum anderen aus den spezifischen Charakteristika der Erstellung von Logistikleistungen.

Dienstleistungsspezifische Eigenschaften und Merkmale

Die Erstellung von Logistikleistungen durch ein Logistikunternehmen kann als eine Dienst-leistung verstanden werden.33 Um diese Wirtschaftsgüter von anderen Leistungen (insbeson-dere Sachgütern) abzugrenzen, werden Dienstleistungen regelmässig verschiedene Eigen-schaften zugeschrieben, aus denen sich wiederum bestimmte Merkmale der sie erbringenden Unternehmen ergeben. Als wichtigste Charakteristika gelten:34

- Immaterialität: Sowohl der Prozess als auch das Ergebnis der Dienstleistungsproduktion haben einen eher immateriellen Charakter.35 Auch wenn Leistungen häufig materielle Komponenten enthalten, steht die Herstellung physischer Gegenstände nicht im Fokus ei-nes Dienstleistungsunternehmens. Da die Qualität von Dienstleistungen durch den Nach-frager gar nicht bzw. erst nach einer ersten Inanspruchnahme evaluiert werden kann, do-minieren bei derartigen Gütern insbesondere Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften.36 Potenzielle Abnehmer schliessen daher von der wahrgenommenen Leistungsfähigkeit (Potenzialqualität) eines Dienstleisters auf die zu erwartende Prozess- und Ergebnisquali-tät seiner Leistungen.37 So kommt im Marketing der Logistikunternehmen dem Erschei-nungsbild der extern beobachtbaren Ressourcen (z.B. Fahrzeuge oder Zustellmitarbeiter) oder der Existenz einer etablierten Dienstleistungsmarke eine vergleichsweise grosse Be-deutung zu.38 Für den Vertrieb von Logistikunternehmen entfällt die Möglichkeit einer Produktvorführung, weshalb die Kompetenz des Vertriebspersonals und das interperso-nelle Vertrauen zwischen Kunden und dem einzelnen Vertriebsmitarbeiter eine wichtige Rolle spielt.39

- Integration eines externen Faktors: Bei der Dienstleistungsproduktion gilt es einen exter-nen Faktor in den Leistungserstellungsprozess zu integrieren. Hierbei kann es sich unter anderem um Objekte (z.B. Packstücke), Informationen (z.B. Sendungsdaten) oder auch Mitarbeiter (z.B. Ansprechpartner bei Beratungsmandaten) des Auftraggebers handeln. Von Bedeutung ist, dass sich der einzubringende Faktor ausserhalb der Verfügungsgewalt des Dienstleisters befindet und damit nur eingeschränkt ex ante inspiziert oder beeinflusst

33 Vgl. Kapitel 2.1.1. 34 Vgl. Berekoven (1966), S. 19; Benkenstein (1993), S. 1097-1098. 35 Vgl. z.B. Zöllner (1990), S. 10 sowie kritisch Bretzke (2004), S. 338. 36 Vgl. Wolf (1999), S. 34; Pfohl (2004), S. 283; Stölzle/Hoffmann (2004), S. 4. 37 Vgl. Engelke (1997), S. 116-117. 38 Vgl. Stauss (2001), S. 556-557; Meffert/Bruhn (2003), S. 64. 39 Vgl. Wolf (1999), S. 34.


werden kann. Dies führt zu einer gewissen Fremdbestimmtheit der Leistungserstellung und verstärkt den Einmaligkeitscharakter bzw. die Individualität einer Dienstleistung.40 Die Produktion eines Logistikunternehmens muss daher ausreichend flexibel sein, um kurzfristig auf nicht antizipierbare Veränderungen des externen Faktors und den damit verbundenen Leistungsanforderungen des Kunden (z.B. sperrige Sendungen oder abwei-chende Zustellzeiten) reagieren zu können.41 Hierzu werden bei der Vorkombination der Ressourcen sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht ausreichend Kapazitäts-reserven aufgebaut. Weiterhin ist die Qualitätssicherung von Logistikunternehmen so ausgestaltet, dass trotz potenzieller Schwankungen bei den Eigenschaften des externen Faktors eine konstante Ergebnisqualität sichergestellt wird.42

- Simultanität von Produktion und Absatz („Uno-Actu-Prinzip“): Dienstleistungen werden zum Zeitpunkt ihrer Erstellung abgesetzt bzw. in Anspruch genommen. Sie können weder gelagert noch umgetauscht oder zurückgegeben werden.43 Meist vergeht die Dienstleis-tung unmittelbar während ihrer Erstellung, wie beispielsweise beim Umschlag einer La-dung oder bei der Bereitstellung von Sendungsstatusinformationen. Aus der fehlenden Möglichkeit einer Lagerung ergibt sich für Logistikdienstleister eine relativ grosse Emp-findlichkeit gegenüber Nachfrageschwankungen, die diese Unternehmen in den betroffe-nen Bereichen regelmässig durch den Einsatz von Subunternehmern oder den Aufbau von eigenen Überkapazitäten kompensieren.44 Weiterhin haben wegen der fehlenden Lager-stufe Störungen im Leistungserstellungsprozess unmittelbar eine Auswirkung auf die vom Abnehmer wahrgenommene Ergebnisqualität, weshalb die prozessbegleitende Qua-litätssicherung für Logistikunternehmen von relativ grosser Bedeutung ist. Die Simultani-tät von Produktion und Absatz hat zudem zur Folge, dass die Leistungserstellung – we-nigstens punktuell – in Anwesenheit des Abnehmers stattfindet (z.B. bei der telefonischen Platzierung eines Abholauftrages oder der Zustellung einer Sendung).45 Daraus ergibt sich für Logistikunternehmen für Teile ihrer Leistungserstellung eine vergleichsweise grosse Marketingrelevanz, auf die die betroffenen Ressourcen auszurichten sind.46

Neben diesen, auf den allgemeinen Eigenschaften von Dienstleistungen beruhenden Charakte-ristika von Logistikunternehmen existieren darüber hinaus verschiedene weitere Merkmale, die sich primär aus den spezifischen Bedingungen der Erstellung von Logistikleistungen er-geben.

40 Vgl. Meyer/Mattmüller (1987), S. 189. 41 Vgl. Maleri (1997), S. 191-192. 42 Vgl. Niebuer (1996), S. 39; Kleeberg (2000), S. 19-20. 43 Vgl. Maleri (1997), S. 107. Die Unmöglichkeit einer Lagerung bezieht sich auf das Ergebnis der Dienstleis-

tungsproduktion. Vor Beginn der Leistungserstellung können auch bei Dienstleistungen durch die Bildung von Auftragsbeständen Puffer aufgebaut werden. Vgl. Bretzke (2006a), S. 116-117.

44 Vgl. Claussen (1979), S. 111; Zöllner (1990), S. 10. 45 Vgl. Engelke (1997), S. 97-98. 46 Vgl. Engelsleben (1999), S. 108-109.


Logistikspezifische Eigenschaften und Merkmale

Obwohl unter dem Begriff Logistikleistungen ein relativ grosses Spektrum an Leistungen zusammengefasst wird,47 gibt es Eigenschaften, die für die meisten von ihnen kennzeichnend sind. Diese interdependenten, nicht vollständig überschneidungsfreien Charakteristika haben ebenfalls Auswirkungen auf die Merkmale von Logistikdienstleistern und beeinflussen damit die nachfolgend zu untersuchende Post Merger Integration von Unternehmen in dieser Bran-che. Als bedeutendste Faktoren können in diesem Zusammenhang angesehen werden:

- Heterogenität der Kundenanforderungen: Logistikleistungen werden grundsätzlich von Akteuren aus allen Wirtschaftssektoren und Wertschöpfungsstufen in Anspruch genom-men. In Folge dieses breiten Kundenspektrums sind die Anforderungen an die Logistik-leistungen relativ heterogen und in starkem Masse vom Tätigkeitsfeld des Nachfragers abhängig. So kann es sein, dass eine prinzipiell identische Leistung (z.B. Teilladungs-transport) in Abhängigkeit von den bedienten Kunden (z.B. Automobilhersteller vs. Le-bensmitteleinzelhandel) unterschiedlichen Serviceansprüchen (z.B. Lieferzuverlässigkeit) bzw. -restriktionen (z.B. Zustellzeitfenster) gerecht werden muss. Für Logistikunterneh-men ergibt sich daraus das Merkmal, dass ihr Leistungsportfolio meist relativ unstandar-disiert ist und – wenn sie für Kunden aus verschiedenen Branchen und Wertschöpfungs-stufen Leistungen anbieten möchten – eine vergleichsweise grosse Breite aufweist.48 Hin-sichtlich der Wettbewerbsstrategie läge daher für Logistikunternehmen oftmals eher eine Differenzierungsstrategie nahe, im Rahmen derer sie für bestimmte Kundensegmente ein einzigartiges Leistungsangebot offerieren. Da die Position eines Differenzierers – insbe-sondere bei Transportleistungen – meist nur ein geringfügig höheres Preisniveau zulässt, sind Logistikdienstleister auch bei dieser Ausrichtung gefordert, ein mindestens bran-chenübliches Kostenniveau zu erreichen. Vor diesem Hintergrund ergibt sich als weiteres Merkmal, dass Logistikunternehmen häufig keine eindeutige wettbewerbsstrategische Po-sitionierung vornehmen.49

- Verschiedenartige, häufig kundenindividuelle Produktionsverfahren: Die im Vorange-gangen adressierte Heterogenität der Kundenanforderungen spiegelt sich in verschiedener Art und Weise auch in der Leistungserstellung von Logistikunternehmen wider. Zunächst kann bereits aufgrund der Verschiedenartigkeit der unter dem Logistikleistungsbegriff subsumierten Dienstleistungen eine vergleichsweise grosse Heterogenität der zu ihrer Erbringung eingesetzten Produktionsverfahren konstatiert werden (z.B. Erstellung einer kombinierten Verkehrleistung vs. Durchführung eines Luftfrachttransportes).50 Um sich eine Differenzierungsposition aufzubauen und damit einer, aus ihrer Sicht unerwünsch-ten, leichten Substituierbarkeit entgegenzuwirken, erstellen Logistikunternehmen für ihre Kunden zudem häufig individuelle und komplexe Logistikleistungspakete bzw. Logistik-

47 Vgl. Kapitel 2.1.1 und 2.1.3. 48 Vgl. Müller (2005), S. 29. 49 Vgl. Rümenapp (2002), S. 61. 50 Vgl. Niebuer (1996), S. 40-41; Pfohl (2004), S. 290-291.


systemleistungen.51 Aus diesen Eigenschaften von Logistikleistungen ergeben sich zu-nächst verschiedene Merkmale von Logistikunternehmen im Bereich der zur Leistungser-stellung eingesetzten Sachanlagen und Prozesse. So sind Transportmittel auf die Anforde-rungen eines bestimmten Nachfragesegments auszurichten (z.B. Fahrzeuge für tempera-turgeführte Ware oder Gefahrstoffe), branchenspezifische Standards beim Austausch von Daten zu erfüllen (z.B. der EANCOM in der Konsumgüterbranche oder des VDA in der Automobilbranche), oder auch Abläufe im Produktions- und Servicebereich auf die An-forderungen bestimmter Kundengruppen zuzuschneiden. Weiterhin resultiert aus der Ver-schiedenartigkeit der Produktionsverfahren das Merkmal, dass die in den operativen Ein-heiten eingesetzten Mitarbeiter häufig über relativ unterschiedliche, den jeweiligen Dienstleistungen angepasste Qualifikations- und Know-how-Profile verfügen.

- Eingeschränkte Verfügbarkeit von Kapazitätsplanungsdaten: Die Nachfrage nach Logis-tikleistungen leitet sich in der Regel aus den Absatzmengen der Kunden ab (derivative Nachfrage).52 Weiterhin tritt insbesondere bei Transportleistungen häufig eine organisato-rische Kuppelproduktion auf, die sich aus der Unpaarigkeit der Güterströme und der da-mit verbundenen Notwendigkeit von Bereitstellungs- und Rücklaufverkehren ergibt. Eine weitere Eigenschaft von Logistikleistungen ist daher, dass Kapazitätsplanungsdaten so-wohl auf strategischer als auch auf taktisch-operativer Ebene regelmässig nur einge-schränkt verfügbar sind.53 Vor diesem Hintergrund erweist sich die Kapazitätsplanung in Logistikunternehmen als eine relativ anspruchsvolle Aufgabe. Zudem sind Logistik-dienstleister gefordert, ihre Produktion kurzfristig sowohl quantitativ (z.B. durch Bereit-stellung zusätzlicher Transportkapazitäten) als auch qualitativ (z.B. durch situative Ver-änderung von Produktionsprozessen) den Markterfordernissen anzupassen, was die Kom-plexität der Kapazitätssteuerung bei diesen Unternehmen erhöht.54

- Messbarkeit des Leistungsergebnisses: Bei Logistikleistungen handelt es sich meist um ergebnisorientierte Dienstleistungen. Folglich steht für den Kunden weniger der Prozess der Leistungserstellung, sondern vielmehr dessen Resultat im Fokus.55 Dementsprechend bemisst er die Güte der Logistikleistung in der Regel vornehmlich an dem Dienstleis-tungsergebnis (z.B. unversehrte Ankunft der Sendung zum vereinbarten Zeitpunkt) und allenfalls sekundär an der Qualität einzelner Produktionsabläufe (z.B. Zuverlässigkeit der Sortierung im Umschlagspunkt). Da sich das Ergebnis bei vielen Logistikleistungen sei-tens der Kunden relativ präzise quantifizieren lässt,56 verfügt die Produktion respektive

51 Vgl. Engelsleben (1999), S. 26-27; Pfohl (2004), S. 281-282. 52 Vgl. Pfohl (2003), S. 5. 53 Vgl. Rümenapp (2002), S. 18. 54 Vgl. Diederich (1977), S. 131-136; Kleeberg (2000), S. 19-21. 55 Vgl. Otto (1993), S. 79-80. Dienstleistungen werden häufig in potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte

Leistungen differenziert. Bei potenzialorientierten Dienstleistungen werden vom Anbieter Leistungspotenzia-le bereitgestellt und vom Abnehmer unabhängig von der tatsächlichen Inanspruchnahme vergütet (z.B. Ver-sicherungsleistungen). Im Falle von prozessorientierten Dienstleistungen bildet die Wahrnehmung des Leis-tungserstellungsprozesses aus Abnehmersicht die zentrale Nutzenkomponente (z.B. Theateraufführung). Demgegenüber steht bei ergebnisorientierten Dienstleistungen für den Kunden das Resultat der Leistungser-stellung im Mittelpunkt (z.B. Gebäudereinigung). Vgl. z.B. Meyer/Mattmüller (1987), S. 191-194.

56 Vgl. Grönroos (1984), S. 38.


das Qualitätsmanagement von Logistikunternehmen meist über ein Mess- und Steue-rungsinstrumentarium zur Sicherstellung des vereinbarten Leistungsniveaus. Diese opera-tiven Performance Measurement-Systeme enthalten in Folge der weiter oben bereits ad-ressierten Vielfalt von Logistikleistungen bzw. -prozessen häufig verschiedenartige Kennzahlen bzw. Kennzahlendefinitionen.57

- Wahrnehmung einer Raumüberbrückungsfunktion: In Folge der von vielen Logistikleis-tungen wahrgenommenen Raumüberbrückungsfunktion erfolgt deren Erstellung häufig in geografisch verteilten Standorten bzw. mit mobilen Einheiten.58 Logistikdienstleister sind daher – anders als beispielsweise viele Industrieunternehmen – insbesondere im Bereich der Produktion durch eine starke Dezentralität der eingesetzten Produktionsressourcen gekennzeichnet. Da die Erstellung von Logistikleistungen regelmässig unter Beteiligung mehrerer Standorte erfolgt, stellt die relativ grosse Interdependenz der Produktionsstruk-turen („Netzwerkgeschäft“) ein weiteres Merkmal von Logistikunternehmen dar.59

- Kapitalintensität der Leistungserstellung: Bei Logistikleistungen handelt es sich aufgrund der dazu eingesetzten Produktionsressourcen (z.B. Lkws oder Flugzeuge) um eher kapi-talintensive Dienstleistungen.60 Logistikunternehmen verfügen daher im Gegensatz zu anderen Dienstleistungsunternehmen häufig über einen relativ grossen Bestand an Sach-anlagen. Infolgedessen ist für Logistikdienstleister in der Regel ein möglichst hoher Nut-zungsgrad der materiellen Ressourcenausstattung von besonderer Bedeutung, was die Re-levanz der weiter oben bereits angesprochenen Kapazitätsplanung und -steuerung unter-streicht.61

- Kritizität der Prozesse: Die Erstellung von Logistikleistungen ist häufig vergleichsweise zeitsensibel, da der vom Kunden eingebrachte externe Faktor während der Leistungser-stellung nicht anderweitig genutzt werden kann (z.B. Transport einer hochwertigen Pro-duktionsmaschine).62 Zudem ist die Einhaltung von bestimmten Laufzeiten regelmässig eine Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit bestimmter Leistungserstellungsprozesse beim Empfänger (z.B. Just-in-Sequence Belieferung in der Automobilindustrie). Darüber hinaus wird die Logistikleistung von diesem nicht selten als integraler Bestandteil der Leistung des Versenders wahrgenommen (z.B. Ersatzteildistribution für einen Elektro-nikhersteller). Neben den bereits diskutierten Anforderungen an die Qualitätssicherung ist daher für Logistikunternehmen vor allem die rechtzeitige Verfügbarkeit von prozessbe-zogenen Informationen von Bedeutung. Diese ist nicht nur häufig Bedingung für die phy-sische Leistungserstellung, sondern bildet zudem auch die Voraussetzung für ein zeitna-hes steuerndes Eingreifen im Falle von Prozessstörungen. Darüber hinaus ist gerade bei zeitkritischen Logistikobjekten für viele Kunden die Transparenz der Dienstleisterprozes-

57 Vgl. Hoffmann (2007), S. 152-159/258-272. 58 Vgl. Freichel (1992), S. 12; Pfohl (2004), S. 289. Sowie allgemein zur Standortgebundenheit von Dienstleis-

tungen Friese (1998), S. 33-34. 59 Vgl. Bretzke (2006b), S. 327-330. 60 Vgl. Müller (2005), S. 37. 61 Vgl. Kaschek (2002), S. 55-57. 62 Vgl. Müller (2005), S. 22.


se bzw. die Auskunftsfähigkeit von dessen Kundenservice ein relevantes Leistungsmerk-mal. Dementsprechend ist die hohe Bedeutung der zur Informationsbereitstellung einge-setzten IT-Systeme ein weiteres charakteristisches Merkmal von Logistikdienstleistern.63 Aufgrund der Individualität bzw. Heterogenität von Logistikleistungen handelt es sich hierbei meist um unternehmensspezifische IT-Applikationen und -Schnittstellen (z.B. Sendungsverfolgungssysteme) sowie darauf abgestimmte Hardware- und Infrastruktur-ressourcen (z.B. Handscanner).

- Niedriger Automatisierungsgrad: Die für die Leistungserbringung notwendigen Produk-tionsprozesse (z.B. Fahren eines Lkws) aber auch die kundenseitig geforderte Individuali-tät und Flexibilität lassen bei vielen Logistikleistungen nur einen geringen Automatisie-rungsgrad zu.64 Folglich nehmen die für die Leistungserstellung eingesetzten Mitarbeiter einen vergleichsweise grossen Stellenwert ein. Obwohl insbesondere das Personal in den operativen Einheiten von Logistikunternehmen in der Regel ein eher niedriges Qualifika-tionsniveau aufweist, ist hier relativ viel spezifisches, häufig kundenbezogenes Prozess-wissen gebunden. Diese Kenntnisse stellen oftmals eine Voraussetzung für das reibungs-lose Funktionieren der Abläufe dar, sind jedoch vielfach nicht vollständig formal doku-mentiert.65

- Kontakt zu zwei Kunden: Eine weitere typische Eigenschaft von Logistikleistungen ist, dass sie regelmässig in netzwerkartigen Supply Chains erbracht werden und der Anbieter sowohl mit dem Versender als auch mit dem Empfänger eines Logistikobjektes in Kon-takt steht. Da derartige Leistungen – von einigen Ausnahmen abgesehen – für mehrere Auftraggeber erstellt werden, ist das Logistikunternehmen auf diese Weise häufig in eine Vielzahl verschiedener Wertschöpfungsnetzwerke eingebunden (Mehrfachmitgliedschaft oder -bindung).66 Ein charakteristisches Merkmal von Logistikunternehmen ist daher die relativ grosse Anzahl an externen Schnittstellen zu Kunden,67 die in Folge der Heteroge-nität von deren Anforderungen häufig einer unterschiedlichen organisatorischen und technischen Ausgestaltung bedürfen.

- Einbindung von Subunternehmern: In Folge des weiter oben angesprochenen kapazitiven Flexibilitätsbedarfs aber auch vor dem Hintergrund der zunehmenden Nachfrage nach umfassenden Problemlösungen „aus einer Hand“ wird bei der Produktion von Logistik-leistungen regelmässig eine relativ grosse Anzahl von Subunternehmern und Kooperati-onspartnern eingesetzt.68 Ähnlich wie auf der Kundenseite verfügen Logistikunternehmen daher auch lieferantenseitig über relativ viele Akteure, die sowohl auf organisatorischer als auch auf technischer Ebene in die Wertschöpfung zu integrieren sind. Da es sich bei den Subunternehmern in vielen Fällen um sehr kleine, fokussiert arbeitende Unternehmen ohne ausgeprägte Management- und Technologiekompetenz (z.B. Servicepartner für Vor-

63 Vgl. Rümenapp (2002), S. 44-45; Krupp (2006), S. 23. 64 Vgl. Müller (2005), S. 37. 65 Vgl. Stahl (1995), S. 27. 66 Vgl. Rümenapp (2002), S. 18-19; Müller (2005), S. 28. 67 Vgl. Kaschek (2002), S. 55. 68 Vgl. Stahl (1995), S. 27-28; Lange (2000), S. 21; Baumgarten/Thoms (2002), S. 76.


und Nachlauftransporte) handelt, sind die Logistikunternehmen gefordert, diesen Partnern entsprechende Unterstützungsleistungen zur Verfügung zu stellen.69

Spezifische Eigenschaften von Logistikleistungen

• Heterogenität der Kundenanforderungen

• Verschiedenartige, häufig kundenindividuelle Produktionsverfahren

• Eingeschränkte Verfügbarkeit von Kapazitätsplanungsdaten

• Messbarkeit des Leistungsergebnisses

• Wahrnehmung einer Raumüberbrückungsfunktion

• Kapitalintensität der Leistungserstellung

• Kritizität der Prozesse

• Niedriger Automatisierungsgrad

• Kontakt zu zwei Kunden

• Einbindung von Subunternehmern

Eigenschaften vonLogistik(dienst)leistungen

Allgemeine Eigenschaften vonDienstleistungen

• Immaterialität

• Integration eines externen Faktors

• Simultanität von Produktion und Absatz(„Uno-Actu-Prinzip“)

Marketing & Vertrieb

• Hohe Bedeutung der Dienstleistungsmarken• Gering standardisierte, breite Leistungsportfolios• Uneindeutige Wettbewerbsstrategien• Grosse Anzahl verschiedenartiger Schnittstellen zu

Kunden• Marketingrelevanz der extern wahrnehmbaren

Mitarbeiter und Betriebsmittel• Vertrauensbasierte Kundenbeziehungen

Produktion

• Heterogene, spezifische Produktionsressourcen• Hohe Relevanz prozessbegleitender

Qualitätssicherung• Komplexe, kritische Kapazitätsplanung und

-steuerung• Hohe Bedeutung spezifischer operativer Performance

Measurement-Systeme• Leistungserstellung in relativ vielen, geografisch

verteilten bzw. mobilen Einheiten mit ausgeprägten Interdependenzen

• Marketingrelevanz der extern wahrnehmbaren Mitarbeiter und Betriebsmittel

• Hohe Bedeutung der Mitarbeiter in der Leistungserstellung

• Grosse Heterogenität der Qualifikations- und Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter

• Spezifisches, nicht vollständig dokumentiertes Prozesswissen

• Hohe Bedeutung des Einsatzes von Sub-unternehmern für die eigene Leistungserstellung

Kundenservice





• Vertrauensbasierte Kundenbeziehungen• Grosse Anzahl verschiedenartiger Schnittstellen zu

Kunden


• Individuelle, für die Leistungserstellung kritische IT-Ressourcen

• Grosse Anzahl verschiedenartiger Schnittstellen zu Kunden

Merkmale vonLogistikunternehmen

Spezifische Eigenschaften von Logistikleistungen

• Heterogenität der Kundenanforderungen

• Verschiedenartige, häufig kundenindividuelle Produktionsverfahren

• Eingeschränkte Verfügbarkeit von Kapazitätsplanungsdaten

• Messbarkeit des Leistungsergebnisses

• Wahrnehmung einer Raumüberbrückungsfunktion

• Kapitalintensität der Leistungserstellung

• Kritizität der Prozesse

• Niedriger Automatisierungsgrad

• Kontakt zu zwei Kunden

• Einbindung von Subunternehmern

Eigenschaften vonLogistik(dienst)leistungen

Allgemeine Eigenschaften vonDienstleistungen

• Immaterialität

• Integration eines externen Faktors

• Simultanität von Produktion und Absatz(„Uno-Actu-Prinzip“)









Produktion











Produktion











Kundenservice






Kunden

Kundenservice






Kunden







Merkmale vonLogistikunternehmenMerkmale vonLogistikunternehmen

Abbildung 2-2: Aus den Eigenschaften von (Logistik)dienstleistungen resultierende Merkmale von Logistikunternehmen 69 Vgl. Stein/Herr (2004), S. 501-502.


Die beschriebenen Eigenschaften von (Logistik)dienstleistungen sowie die daraus resultieren-den Merkmale von Logistikunternehmen sind zusammenfassend in Abbildung 2-2 dargestellt. Wie aus den Ausführungen deutlich wurde, bestehen zwischen den einzelnen Elementen die-ser Kategorien multiple, nicht immer überschneidungsfreie Beziehungen. Daher wird aus Gründen der Übersichtlichkeit auf eine Illustration einzelner Abhängigkeiten verzichtet. Zur Strukturierung der Merkmale werden die hauptsächlich betroffenen Aktivitäten „Marketing & Vertrieb“, „Produktion“, „Kundenservice“ und „Informationstechnologie“ der in Kapitel 2.1.1 vorgestellten Wertkette von Logistikunternehmen herangezogen. Die auftretenden Mehrfach-nennungen weisen dabei auf den Querschnittscharakter einzelner Charakteristika hin (z.B. hohe Bedeutung der Mitarbeiter in der Leistungserstellung).

Als Folge der bereits angesprochenen Heterogenität der Kundenanforderungen sowie der da-mit einhergehenden Verschiedenartigkeit der Logistikleistungen unterscheiden sich auch die Anbieter dieser Branche relativ stark. Vor diesem Hintergrund erscheint für die vorliegende Untersuchung eine tiefer gehende Auseinandersetzung mit den Erscheinungsformen von Lo-gistikunternehmen notwendig. Diesem Aspekt widmet sich der nachfolgende Abschnitt.

2.1.3 Differenzierung von Logistikunternehmen anhand ihrer Leistungen

Die unter dem Begriff „Logistikunternehmen“ subsumierten Anbieter von Logistikleistungen sind verschiedenartig und schwer überschaubar.70 Hinzu kommt, dass viele der hauptsächlich im praktischen Umfeld verwendeten Klassifizierungen unterschiedliche Segmentierungskrite-rien ansetzen und sich daher zum Teil stark überschneiden. So kann beispielsweise ein Logis-tikunternehmen, das für einen Automobilhersteller die Abholung der Teile bei den Zulieferern in einer bestimmten Region übernimmt, unter anderem als Gebietsspediteur, Sammelladungs-Dienstleister oder auch als Automobil-Logistikunternehmen bezeichnet werden. In der wis-senschaftlichen Literatur existieren daher zahlreiche Bemühungen, diesen Gegenstandsbe-reich möglichst konsistent und überschneidungsfrei zu systematisieren. Ein relevanter Ansatz für die später zu untersuchenden Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche ist die Ein-teilung von Logistikunternehmen anhand der Art der von ihnen erbrachten Leistung. In An-lehnung an die von Buchholz et al. vorgenommene Kategorisierung von Logistikleistungen können dabei die folgenden Gruppen differenziert werden:71

- Ladungsverkehrs-Dienstleister: Dieses Segment von Anbietern offeriert so genannte La-dungsverkehre, d.h. Transporte von Massengütern, Containern und kundenbezogenen Komplett- und Teilladungen (im Strassengüterverkehr >2.500kg). Da derartige Transpor-te im Strassengüterverkehr, im Schienengüterverkehr, in der Schifffahrt und (als Charter-flüge) auch im Luftverkehr angeboten werden, bedarf diese Anbietergruppe einer weite-ren Differenzierung nach der Art des verwendeten Verkehrsträgers. Unabhängig von die-

70 Vgl. Rümenapp (2002), S. 49. 71 Vgl. Buchholz/Clausen/Vastag (Hrsg.)(1998), S. 49-80 sowie ähnlich Zöllner (1990), S. 7; Pfohl (2004),

S. 290-304; Stölzle/Hofmann/Wessely (2008), S. 76-78. Eine weitere funktional orientierte Segmentierung stellt beispielsweise die Einteilung des deutschen Handelsgesetzbuches in Frachtführer, Spediteure und La-gerhalter dar. Vgl. §§ 407 I, 416, 425 HGB.


ser Unterteilung, ist dieser Typ einer Logistikleistung meist durch vergleichsweise einfa-che Produktionsprozesse gekennzeichnet. Im Falle von direkten Ladungsverkehren wird die Ladung unmittelbar vom Verlader zum Empfänger transportiert, da die Kapazität der Transportmittel meist bereits voll ausgelastet ist und damit kaum Potenzial für eine bün-delungsbedingte Senkung der Produktionsstückkosten besteht. Aufgrund dieses Produkti-onsverfahrens sind die Steuerungsanforderungen (z.B. im Bereich der Disposition und Tourenplanung) eher niedrig und es muss kaum Infrastruktur (z.B. Umschlagseinrichtun-gen) vorgehalten werden. Bei gebrochenen Ladungsverkehren – d.h. beim Transport von Komplett- und Teilladungen mit zwei verschiedenartigen Verkehrsmitteln (z.B. Binnen-schiff und Lkw) – erhöhen sich zwar die Aufwendungen in diesen Bereichen, im Ver-gleich zu anderen Logistikleistungen (z.B. den nachfolgend beschriebenen Sammella-dungsverkehren) sind sie jedoch immer noch als relativ gering einzustufen.72

- Sammelladungs- / Stückgut-Dienstleister: Im Sammelladungsbereich tätige Logistikun-ternehmen bieten die gemeinsame Beförderung von Stückgütern an (im Strassengüterver-kehr meist 31,5-2.500 kg). Prinzipiell können auch bei dieser Logistikleistung alle Ver-kehrsträger zum Einsatz kommen. Zentrales Unterscheidungskriterium zu den im Voran-gegangenen skizzierten Ladungsverkehren ist die Mehrgliedrigkeit der Transporte, d.h. die Sendungen werden in der Regel mindestens zwei mal (meist im Versand- und im Zu-stellgebiet) umgeschlagen und jeweils mit anderen Transportobjekten zu einer Ladung konsolidiert. Dementsprechend besteht der idealtypische Produktionsablauf aus einem Vorlauftransport vom Verlader zur Versandniederlassung, einem Hauptlauftransport von der Versand- zur Empfangsniederlassung (der wiederum als Ladungsverkehr abgewickelt werden kann) und einem Nachlauftransport von der Empfangsniederlassung zum Emp-fänger der Sendung. Dabei können sowohl unimodale Transportketten (z.B. Lkw-Lkw-Lkw) als auch multimodale Transportketten (z.B. Lkw-Flugzeug-Lkw) zum Einsatz kommen. Da Stückgüter meist deutlich weniger als die Maximalkapazität des eingesetz-ten Transportmittels in Anspruch nehmen, besteht – anders als bei Komplett- und Teilla-dungen – ein relativ grosses Konsolidierungspotenzial, das üblicherweise den Aufwand für den mehrfachen Umschlag rechtfertigt. Für den Betrieb derartiger Stückgut-Netzwerke wird neben den Transportmitteln und Verkehrswegen (Netzwerkkanten) stets auch eine bestimmte Mindestanzahl an Umschlagseinrichtungen (Netzwerkknoten) benö-tigt.73 Um solche Produktionssysteme effizient zu betreiben, bedarf es einem Mindest-mass an Leistungs- und Prozessstandardisierung (z.B. fixe Abhol- und Zustellzeitfenster) sowie einer relativ anspruchsvollen Planung und Steuerung.74 Nach diesem Prinzip arbei-tende Logistiksysteme unterliegen ausgeprägten Grösseneffekten (z.B. in Folge sinkender Kosten für Vor- und Nachläufe bei steigender Netzwerkdichte), so dass Dienstleister mit einem relativ hohen Sendungsvolumen die Leistung in der Regel zu günstigeren Stück-kosten erstellen als kleinere Anbieter. Darüber hinaus kann in aufkommensstarken Trans-portnetzwerken aufgrund einer grösseren Bedienungshäufigkeit und der Möglichkeit, bei

72 Vgl. Otto (1993), S. 56-59. 73 Vgl. Pfohl/Gomm/Hofmann (2003), S. 9-10; Bretzke (2006b), S. 327-340. 74 Vgl. Freichel (1992), S. 45.


Störungen auf Alternativverbindungen auszuweichen, im Allgemeinen ein höherer Lie-ferservicegrad erreicht werden.75

- KEP-Dienstleister: Unter der Bezeichnung „KEP-Dienstleister“ werden Logistikunter-nehmen zusammengefasst, die Kurier-, Express- und bzw. oder Paketleistungen anbieten. Grundsätzlich finden diese Dienstleistungen beim Transport von kleineren Sendungen mit einer relativ hohen Wertdichte Verwendung, bei denen eine kurze, teilweise verbind-lich definierte Laufzeit gefordert wird. Relevante Verkehrsträger sind die Strasse sowie, vor allem für die Hauptlauftransporte, auch Luft und Schiene. Trotz der historisch ge-wachsenen Zusammenfassung von Logistikunternehmen unter dem Sammelbegriff „KEP“ unterscheiden sich die von diesen Anbietern offerierten Dienstleistungen – insbe-sondere im Hinblick auf die ihnen zugrunde liegenden Produktionsverfahren – deutlich. Bei Kurierleistungen wird die Sendung direkt vom Versender zum Empfänger transpor-tiert und dabei permanent persönlich von einem so genannten Kurier oder Boten beglei-tet. Diese auf Schnelligkeit und Zuverlässigkeit ausgerichtete Dienstleistung wird stets kundenindividuell erbracht und unterliegt daher keinen festen Routen oder Fahrzeiten. Expressleistungen werden grundsätzlich wie Sammelladungsverkehre abgewickelt, besit-zen jedoch stets verbindliche Lieferzeitzusagen (z.B. nächster Arbeitstag bis 08:30 Uhr). Um die im Expressbereich charakteristischen kurzen Laufzeiten erreichen zu können, werden insbesondere bei internationalen Sendungen die Hauptlauftransporte regelmässig über Luftverkehre abgewickelt. Ähnlich wie im Stückgutbereich erfolgt die Erstellung von Expressprodukten in Netzwerken und unterliegt meist einem relativ hohen Leistungs- und Prozessstandardisierungsgrad. Die Produktionsstruktur von Paketdienstleistungen ähnelt der von Expressdienstleistungen, wobei aufgrund der geringeren Anforderungen an die Laufzeit von Pakettransporten häufig die Strasse als Verkehrsträger dominiert. Wäh-rend bei Kurier- und Expressprodukten auch grössere Transportobjekte bis hin zu Teil- und Komplettladungen akzeptiert werden, existieren bei Paketprodukten sowohl Ge-wichts- (meist 31,5 kg) als auch Höhenbeschränkungen (z.B. 1,2 x 0,6 x 0,6 m). Durch diese Restriktionen kann ein höherer Standardisierungs- und Automatisierungsgrad als bei anderen Transportleistungen erreicht werden, woraus komparative Kostenvorteile re-sultieren. Um Sendungen in Express- und Paketnetzwerken mit der gewünschten Ge-schwindigkeit, Zuverlässigkeit und Effizienz transportieren zu können, bedarf es einer anspruchsvollen operativen Prozesssteuerung, die wiederum eine lückenlose Unterstüt-zung durch IT-Systeme erfordert. Bedingt durch die Ähnlichkeit der Produktionsverfah-ren, treten auch in einem Paket- oder Expressnetzwerk vergleichbare Grösseneffekte wie beim Betrieb von Stückgut-Netzwerken auf.76

75 Zu den Grösseneffekten bei Logistiknetzwerken vgl. z.B. Ihde/Kloster (2001), S. 27-32; Henning et al.

(2003), S. 400-415. 76 Vgl. Bachmeier (1999), S. 44-56.


- Briefdienstleister: Diese auch als Postdienstleister bezeichneten Logistikunternehmen bieten den Transport von kleinen (z.B. kumulierte Kantenlänge maximal 90 cm) und leichten Sendungen (z.B. max. 1 kg) an.77 Die Erstellung von Briefleistungen folgt grund-sätzlich auch dem Prinzip von Sammelladungstransporten, wobei aufgrund der grossen Anzahl an Empfangsstellen dem Nachlauftransport bzw. der Zustellung eine relativ gros-se Bedeutung zukommt. Weiterhin spielt in Folge der vergleichsweise grossen Sen-dungsmengen der Sortiervorgang in den Netzwerkknoten und die dabei zum Einsatz kommende IT und Sortiertechnik eine wichtige Rolle. Ähnlich wie bei Paketsendungen erfolgt der Transport von Briefsendungen vornehmlich strassenbasiert, wobei in den Hauptlaufverkehren auch auf Schienen- und Lufttransporte zurückgegriffen wird.78

- Terminaldienstleister: Bei diesem Segment von Logistikunternehmen handelt es sich um Dienstleister, die weitgehend standardisierte Umschlagsleistungen erbringen, ohne dabei ein eigenes Transportnetzwerk zu betreiben (z.B. Seehäfen oder Kombiverkehrstermi-nals). Sie sind dabei in der Regel für andere Logistikunternehmen tätig und unterstützen diese bei der Verknüpfung ihrer Leistungserstellungssysteme. Häufig nehmen sie dabei eine Schnittstellenfunktion zwischen verschiedenen Verkehrsträgern (z.B. Strasse-Wasser oder Strasse-Schiene) war. Im Gegensatz zu den oben dargestellten Dienstleistungen im Transportbereich werden derartige Umschlagsleistungen isoliert an einem Standort er-bracht. Aufgrund ihrer regionalen Gebundenheit lassen sich Umschlagseinrichtungen kaum zusammenfassen, weshalb Unternehmen, die mehrere Standorte betreiben, im Be-reich ihrer Primäraktivitäten allenfalls geringe Grössenvorteile realisieren können.79

- Lagerdienstleister: Diese Kategorie von Logistikunternehmen bietet Lagereileistungen sowie damit zusammenhängende Prozesse (z.B. Kommissionieren oder Verpacken) für einen offenen Kundenkreis an („Public Warehousing“). Ähnlich wie Umschlagsleistun-gen werden auch diese Dienstleistungen weitgehend autark an einzelnen Standorten er-bracht. Im Vergleich zu Terminalbetrieben weisen Lagereieinrichtungen jedoch eine niedrigere geografische Bindung auf. Da beim Betrieb von Lagerhäusern Grösseneffekte entstehen (z.B. durch den Einsatz einer effizienteren Lagertechnologie), können La-gerhausdienstleister – sofern die Abnehmer dies akzeptieren – durch eine Leistungszent-ralisierung Effizienzvorteile realisieren. Da die Übernahme der Lagerfunktion durch ei-nen Dienstleister einen verzögerungsfreien Datenaustausch (z.B. von Bestands- oder Auf-tragsdaten) voraussetzt, kommt bei dieser Art von Logistikdienstleistung der unterneh-mensübergreifenden Integration der IT-Systeme eine vergleichsweise grosse Bedeutung zu.

- Kontraktlogistik-Dienstleister: Im Kontraktlogistiksegment tätige Dienstleister erstellen für einzelne Kunden spezifische, komplexe Leistungsbündel. Sie integrieren dabei ver-schiedene Arten von Logistikleistungen (z.B. Transport und Lagerei) und ergänzen diese

77 Vgl. Reitz (1974), S. 30-31; Klaus/Krieger (Hrsg.)(2004), S. 78. Zur Stellung von Briefleistungen im Logis-

tikmarkt vgl. Braubach (1992), S. 76-77 sowie darauf aufbauend Schwarz (2004), S. 46. 78 Vgl. Lorentzen (2000), S. 6-26; Waller (2002), S. 15-20. 79 Vgl. Hoffmann (2007), S. 23-24.


um weitere logistische oder auch nicht-logistische Zusatzleistungen (z.B. Etikettierung oder Montagetätigkeiten). Die Individualität der Leistungsbündel und die damit häufig einhergehende Spezifität der Investitionen auf Seiten des Dienstleisters bedingt, dass die Leistung über einen längeren Zeitraum erbracht wird und hierfür eine entsprechende ver-tragliche Basis („Kontrakt“) existiert.80 Die Leistungserstellung erfolgt dabei regelmässig kombiniert in kundenunabhängigen Logistiksystemen (z.B. in einem Paketnetzwerk) und in kundenspezifisch betriebenen Anlagen (z.B. Zentrallager mit Endmontage). In dem letztgenannten Bereich ist die Leistungserstellung dementsprechend heterogen und häufig geografisch an die Standorte des Kunden gebunden, so dass im Regelfall nur begrenzte Konsolidierungspotenziale zwischen verschiedenen Standorten existieren. Um derart komplexe Leistungsbündel an einen Dienstleister übertragen zu können, ist meist eine möglichst enge interorganisationale Integration zwischen dem Logistikunternehmen und seinem Kunden erforderlich, wobei insbesondere die IT-Systeme sowie die operativen Prozesse im Fokus stehen.

Diese funktionale Einteilung von Logistikunternehmen kann die Realität in der Logistikbran-che allerdings nur eingeschränkt abbilden. Dies liegt zum einen darin begründet, dass Logis-tikunternehmen häufig mehrere Segmente bedienen und somit gleichzeitig mehrere Typen repräsentieren. Zum anderen existieren – wie aus der vorangegangenen Beschreibung deutlich wurde – zwischen einzelnen Typen verschiedene Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen (z.B. wenn ein KEP-Dienstleister die Hauptlauftransporte für sein Netzwerk von einem Ladungs-verkehrs-Dienstleister bezieht), was zu einer Hierarchisierung der Anbieter führt. Um diesem Umstand zu begegnen, werden Logistikunternehmen regelmässig nicht nur in Bezug auf die Art, sondern auch auf den Umfang bzw. die Struktur ihres Leistungsangebots systematisiert und beispielsweise in die Kategorien Einzel-, Verbund- und Systemdienstleistern eingeteilt.81 Neben der Art der erbrachten Logistikdienstleistung und der Struktur des Leistungsspektrums können auch weitere Dimensionen zur Einteilung von Logistikunternehmen herangezogen werden (z.B. Kundengruppen oder geografische Aktionsräume).82 Dabei werden häufig meh-rere Kriterien gleichzeitig genutzt, wodurch multidimensionale Typologien entstehen.83

Prinzipiell unabhängig von der Art eines Logistikunternehmens kann aufgrund von internen oder externen Einflussfaktoren eine strategische Anpassung der Leistungserstellungsbasis erforderlich werden, aus der wiederum ein entsprechender Wachstumsbedarf resultiert. Im Hinblick auf die spätere Untersuchung der Post Merger Integration rücken an dieser Stelle daher insbesondere Mergers & Acquisitions als relevante Wachstumsart von Logistikunter-nehmen in den Fokus.

80 Vgl. Weber et al. (2007), S. 37-38. 81 Vgl. Drechsler (1988), S. 28-29; Gudehus (2004), S. 978-982; Pfohl (2003), S. 7-8 sowie ähnlich Rendez

(1992), S. 24-25; Niebuer (1996), S. 46-56; Persson/Virum (2001), S. 59-61; Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002), S. 30-34; Schmitt (2006), S. 33-36.

82 Für einen Überblick vgl. Rümenapp (2002), S. 55-58. 83 Mit Rücksicht auf Themenstellung und Umfang der vorliegenden Arbeit wird auf eine umfassendere Darstel-

lung dieser Ansätze verzichtet und auf die entsprechende Literatur verwiesen. Vgl. z.B. Lange (2000), S. 30-43.



Unter „Mergers & Acquisitions“ (oder kurz: „M&As“) werden in der deutschsprachigen be-triebswirtschaftlichen Literatur Zusammenschlüsse von bisher wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Unternehmen zu grösseren Wirtschaftseinheiten verstanden, mit denen das Ziel verfolgt wird, bestimmte Aufgaben gemeinsam zu bewältigen.84 Da Mergers & Acquisi-tions von Logistikunternehmen den Auslöser für deren Post Merger Integration darstellen, soll in diesem Abschnitt zunächst näher auf diese Wachstumsform im Kontext der Logistikbran-che eingegangen werden. Den Ausgangspunkt hierzu bildet eine Analyse der Bedeutung von Zusammenschlüssen in diesem Wirtschaftszweig (Kapitel 2.2.1). Darauf aufbauend werden verschiedene Ansätze zur Systematisierung des Phänomens „Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche“ vorgestellt bzw. entwickelt und damit eine Basis für die nachfolgende Un-tersuchung der Post Merger Integration geschaffen (Kapitel 2.2.2).

2.2.1 Bedeutung des Wachstums durch Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche

Als Basis für die Auseinandersetzung mit dem Aufkommen von Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche ist zunächst eine weitere Präzisierung bzw. Abgrenzung dieser Wachs-tumsform erforderlich. Zur grundsätzlichen Einteilung von derartigen Unternehmenszusam-menschlüssen wird in der Regel die Bindungsintensität als Klassifizierungskriterium herange-zogen.85 Diese kennzeichnet, in wie fern die wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Organisationen aufgegeben wird. Dementsprechend lassen sich Mergers & Acquisitions (i.w.S.) in Unternehmenskooperationen und Mergers & Acquisitions i.e.S. unter-teilen.86 Vor dem Hintergrund der nachfolgend zu untersuchenden Post Merger Integration von Logistikunternehmen erscheinen ausschliesslich Mergers & Acquisitions i.e.S., d.h. Ver-bindungen von Logistikdienstleistern mit einer vollständigen Aufgabe der wirtschaftlichen Selbstständigkeit, von Bedeutung. Nur bei dieser Gruppe von Zusammenschlüssen kann da-von ausgegangen werden, dass die Unternehmensleitung die Möglichkeit hat, autark über die Zusammenführung von leistungswirtschaftlichen Bereichen zu entscheiden und diese durch-zusetzen. Dementsprechend werden Minderheitsbeteiligungen bzw. Unternehmenskooperati- 84 Vgl. Gerpott (1993), S. 36-37; Wöhe (2000), S. 320. Der Begriff ist somit umfassender zu verstehen als seine

wörtliche Übersetzung „Fusionen und Übernahmen“. 85 Vgl. Pausenberger (1989), S. 623-625; Gerpott (1993), S. 27-30; Hofmann (2004), S. 139-142. 86 Vgl. Gerds (2000), S. 10. Unternehmenskooperationen stellen eine freiwillige Form der Zusammenarbeit auf

Basis eines Vertrags oder einer Absprache dar, bei der Unternehmen zeitlich begrenzt in ausgewählten Berei-chen zusammenarbeiten (z.B. gemeinschaftlicher Betrieb eines Logistikzentrums). Während sie dabei recht-lich selbstständig bleiben, verlieren sie für den Zeitraum der Kooperation in den betroffenen Unternehmens-teilen ihre wirtschaftliche Autonomie. Im Falle von Mergers & Acquisitions i.e.S. wird hingegen die wirt-schaftliche Selbstständigkeit in allen Bereichen aufgehoben und die Unternehmen unter eine einheitliche Lei-tung gestellt, wozu eine Mehrheitsbeteiligung erforderlich ist. Bleibt die rechtliche Selbstständigkeit trotz-dem noch erhalten, so spricht man von einer Akquisition. Eine Fusion bzw. Verschmelzung liegt demgegen-über vor, wenn aus dem Zusammenschluss nicht nur ein Verlust der wirtschaftlichen, sondern darüber hinaus auch der rechtlichen Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen resultiert. Vgl. Gerpott (1993), S. 27-38; Wirtz (2003), S. 16 sowie zu Beispielen in der Logistikbranche Christoph (2004), S. 327.

2.2 Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen 25

onen – ungeachtet ihrer grundsätzlichen Bedeutung in der Logistikbranche –87 nicht weiter betrachtet. Unerheblich erscheint für die nachfolgende Analyse hingegen, ob neben der wirt-schaftlichen Autonomie (Akquisition) auch die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Logistikdienstleister aufgegeben wird (Fusion), da es in beiden Fällen – wenigstens in einzel-nen Funktionsbereichen – eine zweckmässige Verflechtung der Aktivitäten sicherzustellen gilt.88 Folglich werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit unter Mergers & Acquisitions Un-ternehmenszusammenschlüsse mit Aufgabe der wirtschaftlichen Selbstständigkeit verstanden, wobei auf eine weitergehende Differenzierung zwischen Akquisitionen und Fusionen verzich-tet wird. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit konkretisiert sich dabei über die Höhe der Be-teiligungsquote. Liegt der Anteil eines Logistikdienstleisters am Grundkapital eines anderen über 50%, so kann im Allgemeinen ein beherrschender Einfluss und damit ein Verlust der wirtschaftlichen Selbstständigkeit konstatiert werden.89

Zur Untersuchung der Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche wird eine Sekundärda-tenanalyse der in der „M&A Database“ der Zeitschrift M&A Review erfassten Unterneh-menszusammenschlüsse durchgeführt.90 Diese, alle Wirtschaftszweige umfassende Daten-sammlung beinhaltet Informationen zu insgesamt etwa 64.000 Transaktionen, wobei der geo-grafische Schwerpunkt auf Deutschland, Österreich und der Schweiz liegt. Damit die relevan-ten Informationen in diesem Datenbestand identifiziert und herausgefiltert werden können, muss zunächst die oben vorgenommene Eingrenzung des Begriffs „Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche“ operationalisiert werden. Gemäss dieser Definition handelt es sich dabei um Zusammenschlüsse, bei denen die Beteiligungshöhe nach der Transaktion grösser als 50% ist. Im Falle einer mehrstufigen Erhöhung der Beteiligungsquote wird jeweils nur der letzte Vorgang in die Auswertung mit einbezogen. Um die Transaktionen der Logistikbranche aus der Datenbank zu filtern, wird auf den Branchenschlüssel des Statistischen Bundesamtes der Bundesrepublik Deutschland zurückgegriffen, der sowohl dem Käuferunternehmen als auch dem gekauftem Unternehmen jeder Transaktion zugeordnet ist.91 Enthält dieser Schlüs-sel auch logistikbranchenfremde Unternehmen (z.B. Personenflug-Gesellschaften im Wirt-schaftszweig „Linienflugverkehr“), so werden die Datensätze dieser Zusammenschlüsse ma-nuell herausgefiltert. Ist das Käuferunternehmen neben der Logistikbranche auch in anderen Branchen tätig, so werden nur die Transaktionen selektiert, bei denen ein Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit im Logistikbereich erkennbar ist.

87 Vgl. z.B. Rösler (2003), S. 36-40; Klaus/Kille (2006), S. 114-115. 88 Ähnlich Pausenberger (1989), S. 624 „Da der konzernmässige Zusammenschluss [Anmerkung des Verfas-

sers: Akquisitionen werden hier als konzernmässige Zusammenschlüsse bezeichnet] aus wirtschaftlicher Sicht weitgehend die gleichen Wirkungen hat wie die Fusion, wird der Fusionsbegriff mitunter so ausgewei-tet, dass er die Konzernierung mit umfasst und demnach unserem Begriff der Unternehmensvereinigung ent-spricht [Anmerkung des Verfassers: Mergers & Acquisitions i.e.S. werden hier als Unternehmensvereinigun-gen bezeichnet].“

89 Vgl. §17 des deutschen Aktiengesetzes (AktG) sowie Kirchner (1991), S. 31; Wirtz (2003), S. 15. In wie weit von der Unternehmensleitung tatsächlich Gestaltungsmassnahmen durchgesetzt werden können, hängt jedoch vom konkreten Fall ab (z.B. Ausgestaltung der Satzung oder Streuung der verbleibenden Anteile). Vgl. Gerpott (1993), S. 28-29.

90 Vgl. http://www.ma-online.de/. 91 Für eine Aufstellung aller in dieser Untersuchung der Logistikbranche zugerechneten Wirtschaftszweige vgl.

Tabelle I–1 in Anhang I.


Die zeitraumbezogene Betrachtung der Anzahl der Mergers & Acquisitions ergibt, dass im Zeitraum von 1989 bis 2006 durchschnittlich 79 Transaktionen pro Kalenderjahr von europäi-schen Unternehmen der Logistikbranche durchgeführt wurden (siehe Abbildung 2-3). Dabei weichen die Werte in einigen Jahren teilweise deutlich von diesem Mittelwert ab (Minimum: 43 Transaktionen in 2006 / Maximum: 102 Transaktionen in 1990). Ein langfristiger Trend lässt sich bei der betrachteten Zeitreihe nicht identifizieren.

96102

6874

79

65

48

57

66

101

76

84

58

9299

75

58

43

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

N=1341

∅ 79 p.a.M&

As in der Logistikbranche [A

nzahl]

96102

6874

79

65

48

57

66

101

76

84

58

9299

75

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43

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

N=1341

∅ 79 p.a.M&

As in der Logistikbranche [A

nzahl]

Abbildung 2-3: Anzahl der Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche in Europa 1989-2006 (Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Informationen der M&A Database)

Die Betrachtung des Aufkommens führt zu der Frage, ob der sich darin widerspiegelnde Ent-wicklungsverlauf dem der anderen Branchen folgt oder ob ihm eine eigene Logik zugrunde liegt. Dafür wird jahresbezogen die jeweilige prozentuale Zu- oder Abnahme des Transakti-onsaufkommens in Relation zum Basisjahr der Zeitreihe (1989) für alle Branchen und für die Logistikbranche separat ermittelt (siehe Abbildung 2-4). Der Vergleich der Werte zeigt, dass in der ersten Hälfte der 1990er Jahre das Aufkommen der Unternehmenskäufe von Logistik-dienstleistern einen Rückgang erfuhr, während in der branchenübergreifenden Betrachtung die Anzahl der Transaktionen, insbesondere aufgrund der deutschen Wiedervereinigung und der Deregulierung verschiedener Märkte, eine deutliche Zunahme verzeichnete. Seit der zwei-ten Hälfte dieser Dekade hat sich die Entwicklung in der Logistikbranche immer weiter an die Gesamtentwicklung angenähert und weist seit 1998 einen nahezu identischen Verlauf auf. Ein Grund für die zunächst unterdurchschnittliche Anzahl an Unternehmenskäufen von Logistik-dienstleistern kann in der damals noch wenig fortgeschrittenen Liberalisierung der europäi-schen Postmärkte gesehen werden.92 So erfolgte beispielsweise in Deutschland erst im Zuge 92 Im Zusammenhang mit in einer Untersuchung zur Liberalisierung der Postmärkte aus dem Jahr 2001 wird

darauf hingewiesen, dass viele Marktteilnehmer im Hinblick auf kommende Deregulierungsschritte sich erst auf die Durchführung von Unternehmenskäufen vorbereiten. Vgl. Bender (2001), S. 2.


der „Postreform II“ im Jahr 1995 die Überführung der sich zu diesem Zeitpunkt noch in Bun-desverwaltung befindlichen Bundespost in die privatwirtschaftlich organisierte Deutsche Post AG,93 was als Voraussetzung für die später durch dieses Unternehmen getätigten Akquisitio-nen interpretiert werden kann. Weiterhin ist davon auszugehen, dass die weitgehende Aufhe-bung des in der EU bis 1998 für Strassentransporte geltenden Kabotageverbots94 die Attrakti-vität einer geografischen Expansion und der darauf ausgerichteten Mergers & Acquisitions für Logistikunternehmen deutlich verbessert hat.95 Der Wegfall dieser Wettbewerbsbeschrän-kungen hat zudem zu einer Senkung der Marktpreise in den betroffenen Leistungssegmenten geführt,96 was wiederum das Aufkommen der auf grössenbedingte Kostenvorteile abzielenden Zusammenschlüsse von Logistikdienstleistern gesteigert haben dürfte.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

M&As in derLogistikbranche[% vom Basisjahr 1989]

M&As gesamt [% vom Basisjahr 1989][%]

Aufhebung desKabotageverbots

Umsetzung der„Postreform II“

0

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2006

M&As in derLogistikbranche[% vom Basisjahr 1989]

M&As gesamt [% vom Basisjahr 1989][%]

Aufhebung desKabotageverbots

Umsetzung der„Postreform II“

Abbildung 2-4: Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche im Vergleich zur branchenübergreifenden Zusammenschlussentwicklung in Europa 1989-2006 (Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Informationen der M&A Database)

Im Hinblick auf die zu untersuchende Post Merger Integration kann angenommen werden, dass die mit diesen Zusammenschlüssen in Verbindung stehenden Integrationspotenziale re-gelmässig in Abhängigkeit von den Charakteristika der daran beteiligten Logistikunterneh- 93 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2002), S. 2. 94 Unter Kabotage wird die Erbringung von Transportleistungen innerhalb eines Landes durch ein ausländi-

sches Logistikunternehmen verstanden. Um nationale Logistikunternehmen vor Wettbewerbern aus dem Ausland zu schützen, ist die Kabotage in vielen Ländern untersagt. Im Zuge der Liberalisierung des europäi-schen Binnenmarktes wurden ab 1. Juli 1998 in den Mitgliedsländern der Europäischen Union (EU) und des europäischen Wirtschaftsraumes (EWR) die Kabotagebeschränkungen für Transporte im Strassengüterver-kehr weitgehend aufgehoben. Vgl. BDI (2001), S. 1.

95 Geografische Expansion wird aktuell als das bedeutendste Motiv für Mergers & Acquisitions in der Logis-tikbranche erachtet. Vgl. Helmke/Jung/Hoffmann (2008), S. 12.

96 Vgl. Bundesamt für Güterverkehr (Hrsg.)(1999), S. 8.


men differieren. Da Aussagen daher nur für bestimmte Konstellationen zwischen Käuferun-ternehmen und gekauftem Unternehmen Gültigkeit besitzen, gilt es als Basis für die nachfol-gende Analyse die Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche in Bezug auf ihre Integra-tionsmöglichkeiten zu systematisieren. Dies ist Gegenstand des nächsten Abschnitts.

2.2.2 Integrationsorientierte Systematisierung von Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche

Zur Systematisierung von Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche liegt es nahe, diese als erstes nach ihrer Richtung einzuteilen. Die Zusammenschlussrichtung resultiert aus dem leistungswirtschaftlichen Verwandtschaftsgrad zwischen Akquisitionssubjekt und -objekt, welcher anhand der Ähnlichkeit der bearbeiten Produkt-Markt-Kombinationen bestimmt wer-den kann. Dabei wird regelmässig davon ausgegangen, dass bei einem steigenden Verwandt-schaftsgrad der Integrationsbedarf bzw. die Notwendigkeit von Massnahmen zur Integrati-onsgestaltung zunimmt.97 Als grundsätzliche Richtungen werden in der Literatur üblicherwei-se horizontale, vertikale und konglomerate98 Mergers & Acquisitions unterschieden (siehe Abbildung 2-5).99 Ein horizontaler Zusammenschluss liegt dann vor, wenn ein Logistikunter-nehmen einen anderen Logistikdienstleister übernimmt und die Produkte bzw. die Märkte der beiden Unternehmen gleich oder relativ ähnlich sind. Bei einer vertikalen Akquisition kauft ein Logistikunternehmen ein Unternehmen einer vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungs-stufe, welches vor der Transaktion mit ihm in einer Zulieferer-Abnehmer-Beziehung gestan-den hat bzw. hätte stehen können (z.B. IT-Dienstleister oder Versandhandelsunternehmen). Von einem konglomeraten Zusammenschluss wird dann gesprochen, wenn das von dem Lo-gistikdienstleister erworbene Unternehmen auf nicht verwandten Produkt-Markt-Feldern tätig

97 Vgl. Gerpott (1993), S. 45-50; Wirtz (2003), S. 282-284; Hofmann (2004), S. 144-145. 98 Synonym verwendete Bezeichnungen sind lateral oder diagonal. Vgl. Hofmann (2004), S. 145. 99 Vgl. z.B. Koberstein (1955), S. 19; Bühner (1990), S. 2; Petersen (1995), S. 36-44. Weiterhin existieren in

der Literatur verschiedene Vorschläge diese Grundrichtungen weiter zu detaillieren bzw. zu erweitern. Für einen Überblick vgl. Kirchner (1991), S. 44-45. So kann im Falle von Zusammenschlüssen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe zwischen horizontalen Zusammenschlüssen mit Produktausweitung und horizontalen Zusammenschlüssen ohne Produktausweitung unterschieden werden. Vgl. z.B. Pausenberger (1989), S. 622; Bundeskartellamt (2005), S. 228. Weiterhin besteht bei vertikalen Zusammenschlüssen die Möglichkeit zwi-schen vertikal-rückwärts (Rückwärtsintegration) und vertikal vorwärts (Vorwärtsintegration) zu differenzie-ren. Vgl. z.B. Pfohl/Hofmann (2003), S. 318-319. Insbesondere in der angloamerikanischen Literatur werden darüber hinaus regelmässig so genannte konzentrische Zusammenschlüsse als weitere, eigenständige Rich-tung genannt. Konstitutives Merkmal dieses Typs ist die Verwandtschaft von Akquisitionssubjekt und -objekt im Bereich einer bestimmten Technologie (technologischkonzentrisch) oder eines bestimmten Mark-tes (marketingkonzentrisch). Vgl. z.B. Ansoff (1965), S. 132-138; Kitching (1967), S. 86; Buono/Bowditch (1989), S. 62-64. Sowohl im Falle der vorangehend beschriebenen Differenzierungen als auch bei der Hinzu-nahme weiterer Richtungen ist für die Einordnung realer Zusammenschlüsse eine detaillierte Kenntnis dieser Transaktionen respektive der beteiligten Unternehmen unabdingbar. Da solche Informationen in dem ver-wendeten Datenbestand nicht enthalten sind, wird aus forschungsökonomischen Gründen auf eine derartige Erweiterung der drei Grundrichtungen verzichtet.


ist und dementsprechend ein geringer oder kein Verwandtschaftsgrad vorliegt (z.B. Kauf ei-nes Reisebüros).100

LieferantHorizontaler

Zusammenschluss

Vertikaler Zusammenschluss

Konglomerater Zusammenschluss

Logistikunternehmen Kunde

Lieferant Logistikunternehmen Kunde






Zusammenschluss

Vertikaler Zusammenschluss

Konglomerater Zusammenschluss







Abbildung 2-5: Zusammenschlussrichtungen von Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Hofmann (2004), S. 144)

Unter Zugrundelegung einer solchen Arbeitsdefinition können 90% der seit 1989 in der Da-tenbank101 erfassten Transaktionen europäischer Logistikunternehmen als horizontal, 6% als vertikal und 4% als konglomerat bezeichnet werden. Trotz gewisser Unschärfen bei der Ein-ordnung der Fälle dominieren Zusammenschlüsse innerhalb der Logistikbranche, wohingegen branchenübergreifenden Transaktionen nur eine untergeordnete Bedeutung zukommt. Hori-zontale Mergers & Acquisitions stellen in der Logistikbranche aber nicht nur die bedeutendste Zusammenschlussrichtung dar. Auch im Hinblick auf die im Rahmen der Arbeit zu untersu-chende Integration von Logistikdienstleistern sind Zusammenschlüsse auf der gleichen Wert-schöpfungsstufe von grossem Interesse, da bei ihnen aufgrund der Ähnlichkeit der Tätigkeits-felder die strategische Interdependenz und damit auch der Integrationsbedarf am höchsten ist.102 Vor diesem Hintergrund erscheint für die nachfolgenden Überlegungen zur Post Merger Integration von Logistikunternehmen eine Fokussierung auf horizontale Mergers & Acquisi-tions innerhalb der Logistikbranche sinnvoll.103

Betrachtet man konkrete Fälle von horizontalen Transaktionen in der Logistikbranche, so kann festgestellt werden, dass sich diese in Bezug auf den leistungswirtschaftlichen Ver-wandtschaftsgrad von Akquisitionssubjekt und -objekt und damit auch auf deren Integrations-

100 Eine ähnliche Systematisierung wird auch von Aberle für Zusammenschlüsse in der Transportwirtschaft

verwendet. Vgl. Aberle (2003), S. 87. Demgegenüber verwendet Waller (in Bezug auf die Entwicklungsmög-lichkeiten von Briefdienstleistern) den Begriff der vertikalen Expansion auch für Wachstum in vor- und nachgelagerte logistische Leistungsbereiche. Vgl. Waller (2002), S. 168-169.

101 Kapitel 2.2.1 und die dort zitierte Quelle. 102 Es wird davon ausgegangen, dass der Integrationsbedarf – die rein administrativen Bereiche ausgenommen –

von horizontalen, über vertikale hin zu konglomeraten Zusammenschlüssen abnimmt. Vgl. Gerpott (1993), S. 45-50; Wirtz (2003), S. 282-284; Hofmann (2004), S. 144-145.

103 Andere Wachstumsrichtungen werden dementsprechend für den weiteren Verlauf der Arbeit explizit ausge-blendet.


anforderungen relativ stark unterscheiden. Es können daher innerhalb dieses Segments noch-mals verschiedene Zusammenschlussrichtungen differenziert werden (siehe Abbildung 2-6). So lassen sich auch bei horizontalen Mergers & Acquisitions Zusammenschlüsse von zwei Logistikunternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe (z.B. Stückgut-Dienstleister er-wirbt anderen Stückgut-Dienstleister), auf vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (z.B. Stückgut-Dienstleister erwirbt einen Ladungsverkehrs-Dienstleister, der für diesen die Hauptlaufverkehre durchführt) sowie auf nicht direkt zusammenhängenden Wertschöpfungs-stufen (z.B. Stückgut-Dienstleister erwirbt einen Ladungsverkehrs-Dienstleister, der in andere Transportketten bzw. -netzwerke eingebunden ist) identifizieren. Um in der vorliegenden Ar-beit zu konkreten und hinreichend allgemeingültigen Resultaten zu gelangen, ist es daher zweckmässig, die Gruppe der horizontalen Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen nochmals weiter zu segmentieren. Um Missverständnisse zu vermeiden, wird hierzu bewusst nicht erneut auf die Zusammenschlussrichtungen horizontal, vertikal und konglomerat als Kategorien zurückgegriffen, sondern eine weitere, eigenständige Einteilung entwickelt.


Zusammenschluss



Beispiele für unterschiedliche Zusammenschlussrichtungen innerhalb derhorizontalen Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche

Ladungsverkehrs-DL Stückgut-DL Kontraktlogistik-DL






...


Zusammenschluss



Beispiele für unterschiedliche Zusammenschlussrichtungen innerhalb derhorizontalen Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche







...

Abbildung 2-6: Beispiele für unterschiedliche Zusammenschlussrichtungen innerhalb der horizontalen Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche (Quelle: Eigene Darstellung mit Impulsen aus Hofmann (2004), S.144)

Wie oben bereits mehrfach angeklungen ist, übt der Verwandtschaftsgrad von Akquisitions-subjekt und -objekt einen massgeblichen Einfluss auf das Integrationspotenzial und damit auch auf die Integrationsgestaltung aus. Da die Verflechtung der Leistungserstellungssysteme der beiden Unternehmen eine dominante Rolle spielt, ist es naheliegend, für die zu erstellende


Einteilung die Ähnlichkeit der Leistung als ein Differenzierungskriterium heranzuziehen. Da-bei ist davon auszugehen, dass Logistikunternehmen, die relativ ähnliche Leistungen erbrin-gen, auch tendenziell ein höheres Integrationsniveau anstreben werden, als Dienstleister, die in unterschiedlichen Teilmärkten der Logistikbranche aktiv sind. So können zum Beispiel bei einem Zusammenschluss von zwei KEP-Dienstleistern grundsätzlich alle Aktivitäten integ-riert werden, während sich bei der Integration von einem KEP- und einem Kontraktlogistik-Dienstleister die Verflechtung vorrangig auf die Zusammenführung von weitgehend ähnli-chen Sekundärfunktionen („Back Office“-Bereiche) beschränken wird. Die Gestaltung der Integration hängt allerdings nicht allein vom leistungswirtschaftlichen Verwandtschaftsgrad von Akquisitionssubjekt und -objekt ab. Bedingt durch die von Logistikunternehmen häufig erbrachte Raumüberbrückungsfunktion, ist für deren Integration neben dem leistungswirt-schaftlichen Verwandtschaftsgrad insbesondere auch die Ähnlichkeit des geografischen Ge-bietes der Leistungserbringung von Bedeutung.104 So ist beispielsweise anzunehmen, dass bei der Zusammenführung von zwei in Deutschland tätigen Stückgut-Dienstleistern eine weitge-hende Verflechtung der primären und sekundären Leistungsbereiche angestrebt wird, während bei der Integration eines in Deutschland und eines in China operierenden Unternehmens des gleichen Typs lediglich eine selektive Zusammenlegung einzelner Aktivitäten in Frage kommt.

Zur Systematisierung der horizontalen Zusammenschlüsse von Logistikunternehmen wird eine dreidimensionale Matrix aufgespannt (siehe Abbildung 2-7). Die ersten beiden Dimensi-onen – Logistikunternehmenstyp des Akquisitionssubjekts bzw. des Akquisitionsobjekts – greifen auf die in Kapitel 2.1.3 vorgestellte Kategorisierung von Logistikdienstleistern zurück und dienen der Bestimmung der „Ähnlichkeit der Leistung“. Dabei wird davon ausgegangen, dass bei gleichartigen Leistungen (schwarz formatierte Felder) eine weitgehende Entspre-chung der Wertschöpfung vorliegt und damit tendenziell ein grösseres Integrationspotenzial besteht als bei unterschiedlichen Leistungen (hellgrau formatierte Felder). Diese Einteilung erfährt durch die Hinzunahme der dritten Dimension „Ähnlichkeit der Regionen“ eine weitere Differenzierung, wobei, trotz ähnlicher Leistungen, mit abnehmender Kongruenz der Regio-nen auch weniger Möglichkeiten zur Zusammenlegung von Wertschöpfungsaktivitäten ver-mutet werden (dunkelgrau formatierte Felder). Das niedrigste Integrationspotenzial ergibt sich somit bei Mergers & Acquisitions mit geringer Ähnlichkeit der Leistung und geringer Ähn-lichkeit der Regionen (weiss formatierte Felder). Eine Verflechtung kann hier hauptsächlich in Regionen übergreifend zentralisierbaren Sekundäraktivitäten stattfinden. Die Integration wird daher eher aus punktuellen Einzelmassnahmen bestehen und im Vergleich zu den ande-ren Zusammenschlüssen das geringste Ausmass aufweisen.

Um die Komplexität für die nachfolgenden Teile der Arbeit zu verringern, ist eine Verdich-tung der sich aus der Systematisierung ergebenden Zusammenschlussvarianten notwendig. Hierfür werden die ersten beiden Dimensionen – Logistikunternehmenstyp des Käuferunter-

104 Schwarz unterscheidet beispielsweise bei den Wachstumsoptionen von Briefdienstleistern zwischen horizon-

taler und vertikaler Expansion sowie geografischer Expansion auf gleicher oder vor-/nachgelagerte Wert-schöpfungsstufe. Vgl. Schwarz (2004), S. 135-140.


nehmens bzw. des gekauften Unternehmens – zum Beurteilungsmassstab „Ähnlichkeit der Leistung“ zusammengefasst. Die Dimension „Geografische Ähnlichkeit“ wird belassen. Zur Bildung von Typen wird bei beiden Variablen jeweils zwischen den Ausprägungen „hoch“ und „niedrig“ unterschieden. Durch die Einordnung in einer Matrix lassen sich auf diese Wei-se vier alternative Zusammenschlusstypen ableiten (siehe Abbildung 2-8).

Logistikunternehmenstyp

des Akquisitionsobjekts

Logistikunternehmenstyp des Akquisitionssubjekts

Ähnlichkeit derR

egionen

Ähnlichkeit derLeistung

Kontrakt-logistik-

DL

Ladungs-verkehrs-

DL

Terminal-DL

Stückgut-DL

KEP-DL

niedrighoch

Brief-DL Lager-DL

Kontrakt-

logistik-D

L

Ladungs-verkehrs-

DL

Terminal-

DL

Stückgut-

DL

KE

P-D

LB

rief-DL

Lager-DL

Logistikunternehmenstyp

des Akquisitionsobjekts

Logistikunternehmenstyp des Akquisitionssubjekts

Ähnlichkeit derR

egionen

Ähnlichkeit derLeistung

Kontrakt-logistik-

DL

Ladungs-verkehrs-

DL

Terminal-DL

Stückgut-DL

KEP-DL

niedrighoch

Brief-DL Lager-DL

Kontrakt-

logistik-D

L

Ladungs-verkehrs-

DL

Terminal-

DL

Stückgut-

DL

KE

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LB

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Lager-DL

Kontrakt-logistik-

DL

Ladungs-verkehrs-

DL

Terminal-DL

Stückgut-DL

KEP-DL

niedrighoch

Brief-DL Lager-DL

Kontrakt-

logistik-D

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Ladungs-verkehrs-

DL

Terminal-

DL

Stückgut-

DL

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rief-DL

Lager-DL

Abbildung 2-7: Einteilung von horizontalen Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 28)

Wenn ein Logistikunternehmen mit ähnlicher Leistung in einer ähnlichen geografischen Re-gion gekauft wird, liegt damit eine so genannte „Steigerung der Marktdurchdringung“ vor (Nr. 1). Da bei diesem Typus viele Logistikdienstleister eine möglichst weit gehende Ver-flechtung in den primären und den sekundären Aktivitäten anstreben werden, können auch vergleichsweise intensive Integrationsaktivitäten erwartet werden. Im Gegensatz dazu werden sowohl bei der „Geografischen Ausweitung“ (Nr. 2: ähnliche Leistung, andere Region) als auch bei der „Leistungsangebotsausweitung“ (Nr. 3: andere Leistung, ähnliche Region) viele Logistikunternehmen in erster Linie eine Zusammenführung von Aktivitäten in den „Back Office“-Bereichen verfolgen. Dementsprechend ist bei diesen beiden Kategorien auch von einem geringeren Umfang der Integrationsmassnahmen auszugehen. Bei dem letzten Typ – der „Diversifikation in neuer Region“ (Nr. 4) – wird ein Logistikunternehmen erworben, das in einer anderen Gegend als das Käuferunternehmen angesiedelt ist und auch andere Leistun-gen als dieses anbietet. Eine Verflechtung kann hier hauptsächlich in Regionen übergreifend


zentralisierbaren, sekundären Leistungsbereichen stattfinden. Die Integration dürfte daher eher aus punktuellen Einzelmassnahmen bestehen und im Vergleich zu den anderen Zusam-menschlusstypen das geringste Ausmass aufweisen.

Geografische Ausweitung

Steigerung der Marktdurch-

dringung

Diversifikation in neuer Region

Leistungs-angebots-

ausweitung

niedrig hoch

hochniedrig

Geografische Ähnlichkeit

Ähnlichkeit der Leistung

1

3

2

4

1

3

2

4

3

4



dringung


Leistungs-angebots-

ausweitung

niedrig hoch

hochniedrig



1

3

2

4



dringung


Leistungs-angebots-

ausweitung

niedrig hoch

hochniedrig



1

3

2

4

1

3

2

4

3

4

Abbildung 2-8: Ableitung von Zusammenschlusstypen aus der Einteilung von horizontalen Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 29)

Nachdem für den weiteren Verlauf der Untersuchung grundlegende Aspekte der Gegen-standsbereiche „Logistikunternehmen“ und „Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche“ beleuchtet wurden, ist es an dieser Stelle der Arbeit angebracht, die Post Merger Integration als zentrale Herausforderung bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen näher zu cha-rakterisieren.


Mergers & Acquisitions stellen für Logistikunternehmen eine populäre Wachstumsform dar.105 Als besonders kritisch für die Erreichung der mit einem solchen Zusammenschluss verbundenen Ziele gilt gemeinhin die Post Merger Integration, also die Eingliederung des erworbenen Unternehmens in das Käuferunternehmen.106 Diese Einschätzung besitzt prinzi-piell für Zusammenschlüsse in allen Wirtschaftszweigen Gültigkeit. Aufgrund der Merkmale von Logistikunternehmen107 kann jedoch angenommen werden, dass die Herausforderungen bei der Integration von Unternehmen dieser Branche in verschiedener Hinsicht spezifisch sind und daher entsprechend angepasster Gestaltungsmassnahmen bedürfen. Um die Anforderun-gen an die Ausgestaltung dieser Aktivitäten zu kennen, erscheint als Ausgangspunkt für die

105 Vgl. Kapitel 2.2.1. 106 Vgl. Bauch (2004), S. 35-38 und die dort zitierten Studien. Zu den Einschränkungen derartiger Untersuchun-

gen vgl. Jansen/Petersen (2000). 107 Vgl. Kapitel 2.1.2.


detaillierte Analyse in Kapitel 3 und 4 zunächst eine Auseinandersetzung mit den Spezifika der Post Merger Integration von Logistikunternehmen notwendig (Kapitel 2.3.3). Die Basis hierfür bildet eine grundlegende Einordnung und Abgrenzung des Integrationsbegriffs (Kapi-tel 2.3.1) sowie eine Darstellung ihrer wichtigsten Gestaltungsdimensionen (Kapitel 2.3.2).

2.3.1 Grundlegende Einordnung und Abgrenzung der Post Merger Integration im Kontext von Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen

Zur Verortung der Post Merger Integration im Kontext von Mergers & Acquisitions von Lo-gistikunternehmen wird eine dynamische Perspektive auf das Phänomen „Unternehmenszu-sammenschluss“ eingenommen und die Transaktion einer ablauforientierten Betrachtung un-terzogen.

Ablauf von Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen

Zur Darstellung des Ablaufs von Mergers & Acquisitions wurden bereits verschiedene, bran-chenneutrale Phasenmodelle entwickelt, die sich jedoch teilweise relativ stark unterschei-den.108 Ein weitgehender Konsens lässt sich dahingehend feststellen, Mergers & Acquisitions allgemein in eine Pre Merger Phase und eine Post Merger Phase einzuteilen, die der Zeitpunkt des Vertragsabschlusses voneinander trennt.109

Den Ausgangspunkt in der Pre Merger Phase bilden die Erstellung eines Anforderungsprofils sowie die systematische Suche und Bewertung möglicher Zusammenschlusskandidaten („Screening“).110 Im Mittelpunkt steht bei diesen Aktivitäten die Bewertung des strategischen und strukturellen „Fit“ zwischen dem Käuferunternehmen und dem potenziellen Akquisiti-onsobjekt.111 Der strategische „Fit“ zeigt dabei auf, in wie fern mit dem Erwerb des analysier-ten Logistikunternehmens die Zusammenschlussziele des Käuferunternehmens erreicht wer-den könnten. Strebt beispielsweise ein Logistikdienstleister eine Erweiterung des geografi-schen Absatzgebietes an, so sollte in diesem Zusammenhang geprüft werden, ob das „Target“ grundsätzlich eine kongruente strategische Ausrichtung besitzt und in der Zielregion über ein ausreichend grosses Vertriebsnetz mit qualifizierten Mitarbeitern und attraktiven Kundenbe-ziehungen verfügt. Der strukturelle „Fit“ bezieht sich demgegenüber auf die Kompatibilität der beiden Logistikdienstleister und dient damit als Indikator für den Umfang der für die Ver-flechtung notwendigen Integrationsmassnahmen.112 So wäre bei dem oben angesprochenen Fall beispielsweise zu prüfen, in wie weit sich Leistungsportfolios, Verkaufsstil, Vertriebsab-läufe oder auch kundenbezogene IT-Systeme der beiden Unternehmen ähneln und welche Massnahmen für eine Zusammenführung erforderlich wären. Da zwischen Akquisitionsobjekt

108 Vgl. Coenenberg/Sautter (1988), S. 694-702; Gomez/Weber (1989), S. 16; Müller-Stewens/Krüger (1993),

S. 3; Dabui (1998), S. 21; Jansen (2001), S. 164; Grewe (2005), S. 26-32. 109 Vgl. Gerds (2000), S. 11; Grimpe (2005), S. 12. 110 Vgl. Gomez/Weber (1989), S. 39-66; Wirtz (2003), S. 172-182. 111 Vgl. Miles/Snow (1984), S. 10-11. 112 Vgl. Datta (1991), S. 283-286; Jung (1993), S. 169-211. Wirtz/Becker bezeichnen diesen Aspekt als „Res-

sourcen-Fit“. Vgl. Wirtz/Becker (2006), S. 26-30.

2.3 Post Merger Integration als spezifische Herausforderung 35

und -subjekt vor Vertragsabschluss regelmässig Informationsasymmetrien bestehen, kann sowohl der strategische als auch der strukturelle „Fit“ ex ante nur mit Einschränkungen evalu-iert werden. Wurde ein adäquates Kaufobjekt identifiziert, so sind anschliessend Massnahmen zur Kontaktaufnahme zu initiieren, tiefer gehende Detailanalysen durchzuführen („Due Dili-gence“) sowie ggf. Vertragsverhandlungen aufzunehmen.113 Zusammenfassend kann fest-gehalten werden, dass sich die in der Pre Merger Phase eines Zusammenschlusses von Logis-tikunternehmen wahrzunehmenden Aktivitäten grundsätzlich nicht von denen bei Transaktio-nen in anderen Wirtschaftszweigen unterscheiden. Insbesondere bei der inhaltlichen Ausges-taltung des Screenings und der Due Diligence ergeben sich allerdings in Folge der spezifi-schen Merkmale von Logistikunternehmen und ihrer Leistungserstellung einige Besonderhei-ten. Als Beispiel sei hier die Legal Due Diligence angeführt, in deren Rahmen eine Prüfung der externen rechtlichen Verbindungen des Akquisitionsobjekts erfolgt.114 Aus dem Umstand, dass in der Logistikbranche Leistungsvereinbarungen regelmässig nicht schriftlich fixiert und dokumentiert werden, resultieren wirtschaftliche Risiken, die es gesondert zu prüfen und be-werten gilt.115

Nach erfolgreichem Vertragsabschluss beginnt die Post Merger Phase, in der die Zusammen-führung der Logistikdienstleister im Mittelpunkt steht. Neben formal-juristischen Aspekten (z.B. Eintragung einer neuen Gesellschaft im Handelsregister) geht es dabei insbesondere um betriebswirtschaftlich geprägte Aufgaben im Zusammenhang mit der Gestaltung der Integra-tion von beiden Unternehmen (z.B. Zusammenführung der Logistiknetzwerke). Diese Aktivi-täten können grob in die Bereiche Integrationsplanung, Integrationsumsetzung und Integrati-onskontrolle eingeteilt werden. Im Rahmen der Integrationsplanung erfolgt unter anderem die Definition der Integrationsziele, die Ermittlung des Integrationsbudgets, die Festlegung und Priorisierung von Integrationsaktivitäten (Teilprojekten) sowie der Aufbau einer Projektorga-nisation. Gegenstand der Integrationsumsetzung ist die Implementierung der verschiedenen, in der Planungsphase festgelegten Integrationsaufgaben. In Abhängigkeit von der Komplexi-tät des Unternehmenszusammenschlusses kann es jedoch vorkommen, dass in einzelnen Teil-projekten die inhaltliche Detailplanung erst in diesem Abschnitt des Integrationsvorhabens erfolgt. Die Integrationskontrolle dient der Überwachung der Planung und Umsetzung der Integration. Hierfür gilt es beispielsweise ein geeignetes Kennzahlensystem zur Überwachung der Integrationszielerreichung zu entwickeln oder ein projektbezogenes Berichtswesen aufzu-bauen.116 Obwohl die hier genannten Aktivitäten der Post Merger Phase prinzipiell einen branchenneutralen Charakter besitzen, kann davon ausgegangen werden, dass aufgrund der Charakteristika von Logistikunternehmen bei deren Umsetzung spezifische Anforderungen existieren.117

113 Für eine detaillierte Beschreibung der Aktivitäten in der Pre Merger Phase vgl. z.B. Wirtz/Schilke (2006),

S. 319-337. Zu einem Fallbeispiel aus der Logistikbranche vgl. Reichel/Schneider/Rossmann (2006), S. 46-55.

114 Vgl. allgemein z.B. Canepa (1998), S. 16. 115 Zu den Besonderheiten in der Pre Merger Phase von Zusammenschlüssen in der Logistikbranche vgl. vertie-

fend Christoph (2004), S. 323-333; Jung (2006), S. 118-125. 116 Vgl. Wirtz (2003), S. 107. 117 Diese spezifischen Herausforderungen sind Gegenstand des nachfolgenden Kapitels 2.3.3.


Vor dem Hintergrund, dass mit den meisten Integrationsmassnahmen erst nach erfolgter Ver-tragsunterzeichnung und dem damit einhergehenden Übergang der Entscheidungshoheit an das Käuferunternehmen begonnen werden kann, wird im Rahmen dieser Untersuchung die Post Merger Phase fokussiert. Dementsprechend wird die Situation der beiden Logistik-dienstleister zum Zeitpunkt der Übernahme als ein gegebener Kontext angenommen. Als In-halt der Post Merger Phase werden im weiteren Verlauf der Arbeit grundsätzlich alle Bereiche der Integrationsgestaltung thematisiert. Als Ausgangspunkt ist hierfür zunächst eine Präzisie-rung des Begriffs der Post Merger Integration angebracht.

Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Da der Terminus „Integration“ in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen Anwendung gefunden hat, ist das konkrete Begriffsverständnis vielfältig und in starkem Masse kontextab-hängig.118 In der betriebswirtschaftlichen Forschung kennzeichnet der Integrationsbegriff all-gemein den Vorgang der Zusammenführung sich ergänzender Teile zur Schaffung einer neu-en Einheit.119 Dies gilt prinzipiell auch für die Post Merger Integration im Rahmen von Un-ternehmenszusammenschlüssen. Gleichwohl findet sich in der Literatur auch in Bezug auf diesen spezifischen Kontext ein vergleichsweise breites Spektrum an Definitionsansätzen.120 Bei der Analyse der unterschiedlichen Begriffsbestimmungen können einige wesentliche E-lemente identifiziert werden. So wird prinzipiell von einem bewusst gesteuerten Evolutions-prozess ausgegangen, wobei anerkannt wird, dass dieser Vorgang nicht vollumfänglich steu-erbar ist. Im Rahmen dieser Entwicklung erfolgt auf verschiedenen Ebenen eine Anpassung und Verknüpfung der beiden beteiligten Unternehmen. Als ein wesentlicher Aspekt wird da-bei der Transfer von Ressourcen genannt. Unter dem Begriff „Ressourcen“ werden in diesem Kontext sowohl materielle Ressourcen (z.B. Umschlagseinrichtungen oder Fahrzeuge) sowie immaterielle Ressourcen (z.B. Kundenbeziehungen oder Prozess Know-how) subsumiert.121 Weiterhin wird darauf hingewiesen, dass die Integration der Realisierung der mit dem Zu-sammenschluss verfolgten Ziele dient und sie sich daher stets an diesen auszurichten hat.122 Aufgrund des vergleichsweise hohen Abstraktionsniveaus dieser Definitionsansätze kann da-von ausgegangen werden, dass sie auch die Post Merger Integration von Logistikunternehmen in ihren Grundzügen adäquat beschreiben. Folglich wird in der vorliegenden Untersuchung diesem gemeinsamen Verständnis gefolgt, wobei dieses im nächsten Abschnitt durch die Be-schreibung wesentlicher Gestaltungsdimensionen eine weitere Präzisierung erfährt.

118 Vgl. Jöns (1995), S. 40-41. 119 Vgl. Lehmann (1980), Sp. 976. 120 Vgl. Tabelle II–1 in Anhang II sowie z.B. Bark (2002), S. 37; Wirtz (2003), S. 272; Grewe (2005), S. 25-26. 121 Vgl. Gerpott (1993), S. 115. 122 Zu den Zielen von Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen vgl. Kapitel 3.2.1.


2.3.2 Gestaltungsdimensionen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Zur inhaltlichen Konkretisierung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen wer-den mit dem Integrationsgrad, den Integrationsebenen, der Integrationsmethode und der Integ-rationsgeschwindigkeit zunächst einige ihrer grundlegenden Gestaltungsdimensionen darge-stellt.123

Integrationsgrad

Eine Art Ausgangpunkt der Integration bildet die Frage nach dem angestrebten Integrations-grad124 („Integration als Gestaltungsoption“). Er beschreibt, wie stark das gekaufte Logistik-unternehmen in das Käuferunternehmen integriert werden soll respektive wie viel Autonomie dem erworbenen Dienstleister zugestanden wird.125 Als idealtypische Ausprägungen des In-tegrationsgrades werden in der Literatur (in aufsteigender Reihenfolge) regelmässig „Auto-nomie“, „partielle Integration“ und „vollständige Integration“ genannt.126 Autonomie kenn-zeichnet dabei eine Situation, in der ausser den rechtlich absolut notwendigen Massnahmen keine weiter gehende Integration stattfindet. Werden demgegenüber alle Leistungsbereiche der beiden Logistikunternehmen miteinander verschmolzen, so wird dies als vollständige In-tegration bezeichnet. Eine Art Zwischenstufe stellt die partielle Integration dar, bei der selek-tiv einzelne Leistungsbereiche des Käuferunternehmens mit denen des gekauften Unterneh-mens zusammengeführt werden. Dabei kann es sich sowohl um primäre Aktivitäten als auch um sekundäre Aktivitäten handeln.127 Wie auf Unternehmensebene sind auch bei der Festle-gung des Integrationsgrades für einzelne Leistungsbereiche im Rahmen einer partiellen Integ-ration nicht nur die Extremformen Autonomie und vollständige Integration, sondern auch Zwischenformen möglich. Dieser Sachverhalt wird durch das Beispiel in Abbildung 2-9 il-lustriert. Während in dem gezeigten Fall das Käuferunternehmen bei den gesamten Sekundär-funktionen eine vollständige Integration anstrebt, sollen im Bereich der Primärfunktionen einige Aktivitäten separat belassen und andere lediglich partiell integriert werden. Partielle Integration kann in diesem Kontext so verstanden werden, dass beispielsweise bei der Zu-sammenführung des Bereichs Transport die Hauptlaufverkehre komplett zusammengelegt werden, während die Vor- und Nachlauftransporte weiterhin separat bleiben.

123 Weitere in der Literatur genannte Gestaltungsbereiche sind beispielsweise Integrationsträgerschaft oder In-

tegrationssynchronisierung. Vgl. Hase (1995), S. 58-74; Schäfer (2001), S. 49-63; Müller-Stewens (2006), S. 791-796.

124 Synonym werden in der Literatur weiterhin die Bezeichnungen "Verknüpfungsgrad", "Integrationsniveau" und "Integrationstyp" verwendet. Vgl. Hues (1998), S. 73; Schäfer (2001), S. 49; Müller-Stewens (2006), S. 794.

125 Vgl. z.B. Möller (1983), S. 244-246; Scheiter (1989), S. 122. 126 Vgl. Ansoff et al. (1971), S. 36-37 sowie ähnlich Kiser (1985), S. 177-178; Scheiter (1989), S. 122-124; Hase

(1996), S. 59-60. Anders Hermsen, der zwischen den Integrationsgraden „finanzielle Integration“, „strategi-sche Integration“ und „operative Integration“ differenziert. Vgl. Hermsen (1994), S. 37.

127 Zur Unterscheidung von primären und sekundären Aktivitäten von Logistikunternehmen vgl. Kapitel 2.1.1.


Prim

äre

Akt

ivitä

ten

Seku

ndär

eA

ktiv

itäte

nPr

imär

eA

ktiv

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Akt

ivitä

ten

Käu

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nter

nehm

enG

ekau

ftes

Unt

erne

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Kunden-service


Produktion

Zusatzleistungen





Kunden-service


Produktion

Zusatzleistungen


Vollständige Integration Partielle Integration Autonomie

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Kunden-service


Produktion

Zusatzleistungen





Kunden-service


Produktion

Zusatzleistungen





Kunden-service


Produktion

Zusatzleistungen





Kunden-service


Produktion

Zusatzleistungen


Vollständige Integration Partielle Integration Autonomie

Abbildung 2-9: Aktivitätenbezogene Bestimmung des Integrationsgrades bei einem Zusammenschluss von Logistikunternehmen

Nachdem die Entscheidung für einen Integrationsgrad gefallen ist, gilt es festzulegen, wie die Zusammenführung gestaltet werden soll („Gestaltungsoptionen der Integration“).

Integrationsebenen

Im Zusammenhang mit der Gestaltung der Integration stellt sich zunächst die Frage, in wel-chen Bereichen die beiden Logistikunternehmen zusammenzuführen sind. Hierzu findet sich in der Literatur eine Reihe von branchenneutralen Ansätzen. Die darin genannten Kategorien sind entweder relativ abstrakt oder es handelt sich um enumerative Aufzählungen, die zwar einen hinreichenden Konkretisierungsgrad aufweisen, bei denen jedoch nicht sichergestellt ist, dass sie alle potenziell relevanten Integrationsobjekte von Logistikdienstleistern abde-cken.128 Vor diesem Hintergrund erscheint es zweckmässig eine eigenständige Systematisie-rung für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen zu entwickeln.

Als Basis für ein derartiges Kategoriensystem werden die zur Beschreibung von Unternehmen regelmässig verwendeten, wechselseitig interdependenten Bereiche Strategie und Struktur herangezogen,129 denn es kann davon ausgegangen werden, dass es im Rahmen der Post Mer-ger Integration sowohl eine Zusammenführung der Zielausrichtung bzw. Strategie als auch der Strukturen der beteiligten Logistikdienstleister sicherzustellen gilt. Gegenstand der Integ- 128 Vgl. hierzu z.B. die Übersicht bei Bauch (2004), S. 46-48. 129 Vgl. z.B. Kieser/Kubicek (1992), S. 423-427; Gerhardt (2001), S. 9-30.


rationsebene „Strategie“ sind dabei beispielsweise die Markt- und Wettbewerbsstrategien, die Produkt-Markt-Kombinationen oder auch die Marken der betroffenen Logistikunternehmen. Legt man dem Terminus „Struktur“ eine weite Begriffsinterpretation zu Grunde, so kann die-ser in die Ebenen „Organisation“, „Assets“ und „Personal & Kultur“ weiter differenziert wer-den.130 Die Integration im Bereich der Organisation (i.e.S.) beinhaltet zum einen die Restruk-turierung der Aufbauorganisation durch Neuzuschnitt der Stellen und Aufgaben in den Logis-tikunternehmen. Zum anderen inkludiert sie die Integration der Ablauforganisation durch eine entsprechende Anpassung der operativen Leistungserstellungsprozesse sowie der parallel stattfindenden administrativen Abläufe. Weiterhin muss zur strukturellen Verflechtung der beiden Logistikdienstleister eine Integration der Assets erfolgen. Dies betrifft insbesondere die für die Erstellung von Logistikleistungen erforderlichen Sachanlagen. Die Ebene Personal & Kultur adressiert die Zusammenführung der Mitarbeiter und des in ihnen gebundenen Wis-sens sowie die Schaffung gemeinsamer Werte bzw. Kulturelemente. Wie weiter oben bereits ausgeführt, erfolgt die Erstellung von Logistikleistungen häufig unter Einbindung externer Anspruchsgruppen.131 Bei der Integration müssen daher auch relevante Akteure in der Um-welt der beiden Logistikunternehmen bzw. die Schnittstellen zu diesen zusammengeführt werden, weshalb eine Berücksichtigung der Kunden & Lieferanten als bedeutsame Stakehol-der angebracht erscheint.132 Abbildung 2-10 bietet eine zusammenfassende Darstellung der verschiedenen Integrationsebenen von Logistikunternehmen.

Wechsel-wirkung

Struktur

Assets

Personal &Kultur

Organisation

Strategie

Kunden &Lieferanten

Wechsel-wirkung

Struktur

Assets

Personal &Kultur

Organisation

Strategie

Kunden &Lieferanten

Wechsel-wirkung

Struktur

Assets

Personal &Kultur

Organisation

Strategie

Kunden &Lieferanten

Abbildung 2-10: Integrationsebenen von Logistikunternehmen (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 33)

130 Vgl. ähnlich Hofmann (2004), S. 38-39 sowie dazu grundlegend Kirsch (1997), S. 405-412; Gerhardt (2001),

S. 66-78. Eine vergleichbare Kategorisierung findet sich auch in dem so genannten „Zürcher Ansatz zu einer Führungslehre“. In dieser Konzeption werden die Bereiche Politik („inhaltliche Dimension“), Struktur („for-male Dimension“), Personal („anthropozentrische Dimension“) und Kultur („ideell-wertmässige Dimensi-on“) differenziert. Vgl. Rühli (1984).

131 Vgl. Kapitel 2.1.2. 132 Für eine Differenzierung der internen und der externen Integration vgl. Gerpott (1993), S. 115.


Von Bedeutung erscheint abschliessend der Hinweis, dass die verschiedenen Ebenen sowohl für eine unternehmensbezogene als auch für eine funktionsbereichs- bzw. aktivitätenbezogene Betrachtung Gültigkeit besitzen. So tritt beispielsweise strategischer Integrationsbedarf grundsätzlich in allen Bereichen langfristiger Unternehmensplanung auf und bezieht sich da-her sowohl auf Inhalte der Gesamtunternehmensstrategie als auch auf Aspekte einzelner Ge-schäftsfeld- bzw. Funktionsbereichsstrategien der betroffenen Logistikunternehmen.133

Integrationsmethode

Innerhalb der im Vorangegangen dargestellten Integrationsebenen gilt es einzelne Integrati-onsobjekte zusammenzuführen. Hierbei können prinzipiell die folgenden Integrationsmetho-den zur Anwendung kommen:134

- Absorption: Bei diesem Ansatz wird grundsätzlich das Integrationsobjekt eines Logistik-unternehmens durch das des anderen ersetzt (z.B. Übertragung der Marke des Käuferun-ternehmens auf das gekaufte Logistikunternehmen). Diese Integrationsmethode erlaubt eine vergleichsweise schnelle Umsetzung, kann aber zu personellen Widerständen bei dem Dienstleister führen, dessen Objekte verdrängt werden. Ferner kann sie aus be-triebswirtschaftlicher Perspektive möglicherweise zu suboptimalen Resultaten führen.

- Best of both: Bei dieser auch als „Best-fit“ bezeichneten Vorgehensweise wird stets das jeweils bessere Integrationsobjekt übernommen und fortgeführt (z.B. ein Prozessstandard für eine bestimmte Aktivität in der operativen Leistungserstellung). Diese Methodik wirkt sich zwar positiv auf die Akzeptanz bei den Mitarbeitern aus, in Folge von möglicherwei-se langen Evaluations- und Entscheidungsprozessen kann sie jedoch relativ viel Zeit in Anspruch nehmen.

- Transformation: Diese auch unter der Bezeichnung „Greenfield“-Ansatz verwendete Me-thode nimmt das Integrationsvorhaben zum Anlass für eine grundlegende Reorganisation und sieht dementsprechend die Schaffung von neuen (Integrations)objekten vor (z.B. ge-meinsame Entwicklung einer neuen Tracking & Tracing-Software). Das Vorgehen bietet damit die Gelegenheit, etablierte Strukturen zu verändern und die für die jeweilige Situa-tion am besten geeignete Lösung zu schaffen. Diesen Vorteilen können jedoch ein grosser Zeitbedarf sowie relativ hohe Kosten gegenüberstehen.

Integrationsgeschwindigkeit

Ein weiterer bedeutender Aspekt bei der Gestaltung der Integration von Logistikunternehmen ist die Integrationsgeschwindigkeit.135 Dabei werden sowohl die Frage nach dem Zeitpunkt als auch die Frage nach dem Zeitraum der Integration adressiert.136 Im Hinblick auf den Be-ginn der Integration besteht prinzipiell die Möglichkeit, direkt nach Vertragsabschluss mit den 133 Zu den verschiedenen Ebenen strategischer Planung vgl. z.B. Hungenberg (2006), S. 16-18. 134 Vgl. Picot (2005), S. 536 sowie ähnlich Pfohl/Hofmann (2003), S. 320-321; Rentrop (2004), S. 79-80. 135 Zur Bedeutung der Integrationsgeschwindigkeit für den Integrationserfolg vgl. z.B. Schlünzen/Jöns (2003),

S. 3-4. 136 Vgl. Gerpott (1993), S. 161-162.


Integrationsaktivitäten anzufangen oder diese erst nach Ablauf einer „Kennenlernphase“ se-lektiv zu initiieren.137 In ähnlicher Weise kann auch hinsichtlich der Dauer grundsätzlich zwi-schen einer schnellen Durchführung der Integrationsmassnahmen („quick change“) oder einer Verteilung auf einen längeren Zeitraum („slow change“) differenziert werden.138 Ähnlich wie bei der Festlegung des Integrationsgrades kann es sich im Einzelfall auch bei der Integrati-onsgeschwindigkeit als sinnvoll erweisen, diese nicht nur für das Gesamtunternehmen, son-dern auch auf der Ebene einzelner Geschäftsfelder oder Integrationsbereiche zu bestimmen.139

Nachdem der Gegenstandsbereich der Post Merger Integration von Logistikunternehmen durch die Darstellung seiner wichtigsten Gestaltungsdimensionen eine erste Konkretisierung erfahren hat, erfolgt im nachfolgenden Abschnitt eine Auseinandersetzung mit dessen bran-chenspezifischen Besonderheiten.

2.3.3 Implikationen der Merkmale von Logistikunternehmen für die Post Merger Integration

Vor dem Hintergrund der Charakteristika von Logistikdienstleistern kann davon ausgegangen werden, dass bei deren Integration einige Besonderheiten existieren. Diese spezifischen Her-ausforderungen werden nachfolgend aus den in Kapitel 2.1.2 beschriebenen Merkmalen von Logistikunternehmen140 abgeleitet.141 Zur Strukturierung der Analyse wird auf die in Kapitel 2.3.2 zur Kategorisierung der Integrationsobjekte entwickelten Ebenen Strategie, Organisati-on, Assets, Personal & Kultur und Kunden & Lieferanten zurückgegriffen (siehe auch Abbildung 2-11).

Strategie

Bei der Integration von Logistikdienstleistern sollte zunächst die strategische Ausrichtung von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen harmonisiert werden. Als Aufgaben können darunter die Integration der Wettbewerbsstrategien, der Marken sowie der Leistungsangebote und deren Zielmärkte subsumiert werden. 137 Vgl. Wirtz (2003), S. 287-292. 138 Vgl. Buono/Bowditch (1989), S. 15. Ähnlich Grüter (1991), S. 188-189; Gerpott (1993), S. 162-163. Die

Ansätze, mit der eine hohe bzw. eine niedrige Integrationsgeschwindigkeit operationalisiert werden, sind je-doch relativ unterschiedlich. Schewe/Gerds definieren einen Zeitraum von bis zu 6 Wochen nach Vertragsun-terzeichnung als schnell bzw. eher schnell und einen Zeitraum der länger als 6 Monate ist als eher langsam bzw. langsam. Vgl. Schewe/Gerds (2005), S. 86. Demgegenüber liegt bei Homburg/Bucerius eine hohe bzw. eher hohe Integrationsgeschwindigkeit dann vor, wenn die Zusammenführung nach spätestens 12 Monaten abgeschlossen ist und umgekehrt eine niedrige, wenn die Zusammenführung länger als 19 Monate in An-spruch nimmt. Vgl. Homburg/Bucerius (2006), S. 364.

139 Vgl. Metz (2002), S. 180. 140 Um Redundanzen zu vermeiden, wird im Folgenden auf eine erneute Nennung der zur Ableitung der Merk-

male von Logistikunternehmen verwendeten Quellen verzichtet und auf die in Kapitel 2.1.2 zitierten Quellen verwiesen.

141 Zur Identifikation der nachfolgend dargestellten Herausforderungen wurde zunächst auf Basis der Merkmale von Logistikunternehmen eine Vorauswahl erarbeitet. Diese wurde anschliessend im Rahmen eines im Juni 2007 durch den Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St. Gallen (Leitung: Prof. Dr. Wolfgang Stölzle) durchgeführten Expertenkreises gemeinsam mit Führungskräften von DHL Exel Supply Chain, Mercuri Urval, Österreichische Post, Roland Berger Strategy Consultants und Schenker weiter eingegrenzt und präzisiert.


Logistikunternehmen nehmen häufig hinsichtlich ihrer Wettbewerbspositionierung keine kla-re Fokussierung vor. Da die Wettbewerbsstrategie üblicherweise als Orientierungspunkt für die Ausgestaltung der verschiedenen Funktionalstrategien (z.B. Produktions- oder Kunden-servicestrategie) dient, kann diese uneindeutige Ausrichtung regelmässig auch in einzelnen Funktionsbereichen von Logistikdienstleistern vorgefunden werden. Infolgedessen ist die strategische Ausrichtung eines Logistikunternehmens für Externe häufig nur schwer fassbar bzw. intransparent. Dies erschwert die im Rahmen der Post Merger Integration von Logistik-unternehmen sicherzustellende Abstimmung der Wettbewerbsstrategien von Käuferunterneh-men und gekauftem Unternehmen.

Aufgrund des immateriellen Charakters der Erstellung von Logistikleistungen ziehen poten-zielle Kunden Rückschlüsse von der wahrgenommenen Leistungsfähigkeit (Potenzialqualität) eines Logistikdienstleisters auf die Prozess- und Ergebnisqualität von dessen Leistungen. Vor diesem Hintergrund ist für Logistikunternehmen insbesondere die Existenz einer etablierten Dienstleistungsmarke von Bedeutung. Der Integration der Marken bzw. des Markenportfolios kommt daher bei Logistikdienstleistern eine besonders kritische Rolle zu, da sie zu einer Verwässerung oder gar zu einem vollständigen Verschwinden einer Marke und des damit verbundenen Vertrauens der Kunden führen kann.

Logistikunternehmen bieten ihren Abnehmern häufig individuelle und komplexe Leistungs-pakete bzw. Systemleistungen an. Diese Situation erschwert die Zusammenführung der Leis-tungsangebote und die Angleichung des Marktauftritts im Rahmen einer Post Merger Integra-tion. Anders als beispielsweise in dem stärker standardisierten Massengeschäft vieler Han-dels- und Industrieunternehmen fällt es daher schwer, Redundanzen im Leistungsangebot der beiden Unternehmen zu erkennen und durch eine Leistungszusammenlegung zu beseitigen.

Die Produktportfolios von Logistikunternehmen weisen regelmässig einen geringen Standar-disierungsgrad auf und sind – wenn der Dienstleister für Kunden aus verschiedenen Branchen und Wertschöpfungsstufen tätig ist – relativ breit. Daraus ergibt sich bei der Abstimmung der Marktausrichtung und dem damit verbundenen Neuzuschnitt der Produkt-Markt-Kombinationen die Herausforderung, dass bei jeder Dienstleistung genau zu prüfen ist, ob sie dem Anforderungsprofil einer neu zu adressierenden Zielgruppe gerecht werden kann, ohne dabei den Service für die bisherigen Nachfrager zu beeinträchtigen. Aufgrund der möglichen Vielfalt der Leistungsparameter und ihrer Interdependenzen ist dieser Vorgang damit in der Regel deutlich komplexer als beispielsweise bei einem Industrieunternehmen, welches ein präzise definiertes Standardprodukt einem weiteren Kundensegment anbieten möchte.

Organisation

Eine weitere Ebene bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen stellt die Orga-nisation oder Struktur im engeren Sinne dar. Im Hinblick auf branchenspezifische Herausfor-derungen rücken in diesem Zusammenhang die Angleichung der Leistungserstellungsprozesse sowie die sachlich damit eng verbundene Anpassung der operativen Performance Measure-ment-Systeme und der Einsatz von integrationsbegleitenden Qualitätssicherungsmassnahmen in den Fokus.


Bedingt durch die von vielen Logistikleistungen erbrachte Raumüberbrückungsfunktion, er-folgt die Leistungserstellung von Logistikunternehmen in der Regel dezentral, in geografisch verteilten Standorten bzw. mobilen Einheiten. Die Leistungen umfassen dabei häufig relativ viele Prozesse, an denen nicht selten mehrere Akteure beteiligt sind. Da es sich dabei teilwei-se um stark individualisierte Leistungen bzw. Leistungsbündel handelt, weisen diese Abläufe zudem einen unterschiedlichen Standardisierungsgrad auf. Daraus ergeben sich zahlreiche Herausforderungen bei der Zusammenführung der Leistungserstellungsprozesse. So erschwert beispielsweise die sich aus dieser Situation ergebende Leistungsintransparenz sowohl die A-nalyse von verschiedenen Vorgängen hinsichtlich ihres Integrationspotenzials als auch die darauf aufbauende Definition von neuen, gemeinsamen Abläufen. Weiterhin behindern die im Vergleich zu den meisten industriellen Produktionsnetzwerken räumlich feiner verteilten Strukturen eine effektive Kommunikation und Durchsetzung der neuen Prozessstandards.

Zur Sicherstellung des mit dem Kunden vereinbarten Leistungsniveaus sind Logistikunter-nehmen gefordert, in der operativen Leistungserstellung geeignete Mess- und Steuerungsin-strumentarien (operative Performance Measurement-Systeme) einzusetzen. Bedingt durch die Vielfalt und den unterschiedlichen Standardisierungsgrad von Logistikprozessen werden zu deren Überwachung häufig verschiedenartige Kennzahlen bzw. Kennzahlendefinitionen ver-wendet. Dies führt dazu, dass die zu integrierenden Systeme vor allem im Hinblick auf Struk-tur und Bezugsgrössen eine deutlich grössere Heterogenität aufweisen als dies beispielsweise bei Handels- oder Industrieunternehmen der Fall ist. Dementsprechend kann davon ausgegan-gen werden, dass der Aufwand für die Anpassung der operativen Performance Measurement-Systeme bei Logistikunternehmen besonders hoch ist.

Die Qualitätssicherung von Logistikunternehmen erfolgt in der Regel prozessbegleitend, da potenzielle Schwankungen bei den Eigenschaften des externen Faktors abzufangen sind und in Folge der fehlenden Lagerstufe Störungen im Leistungserstellungsprozess unmittelbar eine Auswirkung auf die vom Abnehmer wahrgenommene Ergebnisqualität haben. Diese ist von Bedeutung, da Logistikleistungen häufig zeitkritisch sind und Qualitätsstörungen vielfältige negative Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Stufen in der Supply Chain haben können. Bei der Zusammenführung von Logistikunternehmen ergeben sich folglich hohe Anforderun-gen an das Qualitätsmanagement, welchem als Kernaufgabe während der Integrationsphase die Sicherstellung eines stabilen Qualitätsniveaus obliegt.

Assets

Neben der strategischen und organisatorischen Integration gilt es ebenfalls die Sachanlagen („Assets") der Logistikunternehmen zusammenzuführen. Im Mittelpunkt stehen dabei die für die Erstellung von Logistikleistungen bedeutenden Produktions- und IT-Ressourcen. Als Ent-scheidungsgrundlage für deren Integration erscheint weiterhin zunächst eine Kapazitätsbe-darfsplanung notwendig.

Bedingt durch den Umstand, dass sich die Nachfrage nach Logistikleistungen aus den Ab-satzmengen der Kunden ableitet (derivative Nachfrage) und insbesondere bei Transportleis-tungen häufig eine organisatorische Kuppelproduktion auftritt, ist die Ermittlung des Kapazi-


tätsbedarfs bei Logistikunternehmen relativ komplex. Erschwert wird die Planung zudem durch den Umstand, dass Logistikdienstleister ihre Produktionskapazität oftmals kurzfristig den Markterfordernissen anpassen müssen und daher gezwungen sind, ausreichende Kapazi-tätspuffer vorzuhalten. Folglich haben die Kapazitätsplanungsdaten von Logistikunternehmen im Vergleich zu anderen Branchen häufig einen eher niedrigen Präzisionsgrad. Die Planung der Integration materieller Ressourcen setzt jedoch die Existenz verlässlicher und detaillierter Daten voraus. Als Herausforderung bei der Zusammenführung der Sachanlagen von zwei Logistikunternehmen kann dementsprechend zunächst die Ermittlung des Kapazitätsbedarfs gesehen werden.

Die materiellen Ressourcen von Logistikdienstleistern sind insbesondere im Bereich der Pro-duktion häufig geografisch verteilt und teilweise mobil. Weiterhin weisen die zur Leistungs-erstellung eingesetzten Betriebsmittel regelmässig ein relativ grosses Mass an Spezifität auf. Da die Leistungserstellung wenigstens partiell in Anwesenheit des Kunden erfolgt und dieser regelmässig von der Potenzialqualität des Dienstleisters auf die von ihm zu erwartende Pro-zess- und Ergebnisqualität schliesst, kommt dem Erscheinungsbild der extern wahrnehmbaren Sachanlagen weiterhin eine relativ grosse Bedeutung für das Marketing des Logistikunter-nehmens zu. Aus dieser Situation kann sich im Rahmen der Post Merger Integration – im Ver-gleich zu Industrie- oder Handelsunternehmen – eine höhere Komplexität bei der Planung, Steuerung und Überwachung der Zusammenlegung von Produktionsressourcen ergeben.

Aufgrund der Individualität bzw. Heterogenität von Logistikleistungen werden zu ihrer Er-stellung meist unternehmensspezifische IT-Applikationen und -Schnittstellen (z.B. Sendungs-verfolgungssysteme) sowie darauf abgestimmte Hardware- und Infrastrukturressourcen (z.B. Handscanner) eingesetzt. Aufgrund des damit einhergehenden, geringen Standardisierungs-grades und der grossen Bedeutung für eine störungsfreie Prozessabwicklung, kann die Zu-sammenführung von IT-Ressourcen eine weitere Herausforderung bei der Integration der ma-teriellen Ressourcen von Logistikdienstleistern darstellen.

Personal & Kultur

Neben den Sachanlagen müssen auch die Mitarbeiter der beiden Organisationen und das in ihnen gebundene Wissen zusammengeführt werden. Damit eng verbunden ist die kulturelle Integration, d.h. beispielsweise die Schaffung gemeinsamer Verhaltensweisen, Werte und Normen.

Bei Logistikunternehmen ist der Kunde wenigstens teilweise in die Leistungserstellung mit eingebunden und schliesst von der in diesen Momenten wahrgenommenen Qualität auf die Leistungsgüte in den übrigen, für ihn intransparenten Phasen des Produktionsprozesses. In Folge der Individualität von Logistikleistungen finden an diesen Kontaktpunkten zwischen Dienstleister und Kunden häufig persönliche Interaktionen statt. Dementsprechend ist das kundenseitige Leistungsempfinden massgeblich durch das situative Verhalten des jeweiligen Mitarbeiters geprägt. Zudem führt die Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und -konsum dazu, dass auch Fehler von nicht direkt an der Kundenschnittstelle arbeitenden Mit-arbeitern unmittelbar auf die Ergebnisqualität wirken und nur eingeschränkt nachgebessert


werden können. Bedingt durch die Verschiedenartigkeit von Logistikleistungen verfügen die in diesen operativen Einheiten eingesetzten Mitarbeiter häufig über relativ unterschiedliche, den jeweiligen Leistungen angepasste Qualifikations- und Know-how-Profile. Vor diesem Hintergrund sind Logistikdienstleister gefordert, bei der Neubesetzung von Stellen suboptima-len Zuordnungen a priori entgegenzuwirken und integrationsbedingte persönliche Widerstän-de zu vermeiden.

Wie aus den vorangegangen Ausführungen deutlich wurde, kommt den Mitarbeitern in der Leistungserstellung von Logistikunternehmen ein vergleichsweise grosser Stellenwert zu („people business“). Obwohl insbesondere das Personal in den operativen Einheiten von Lo-gistikdienstleistern in der Regel ein relativ niedriges Qualifikationsniveau aufweist, ist in die-sen Mitarbeitern häufig vergleichsweise viel leistungsspezifisches und teilweise kundenbezo-genes Know-how gebunden. Derartiges Prozesswissen stellt zwar häufig eine Voraussetzung für das reibungslose Funktionieren der Abläufe dar, ist jedoch – unter anderem aufgrund der Individualität der Leistung – regelmässig nicht vollständig formal dokumentiert. Personelle Veränderungen im Rahmen von Integrationsprozessen können hier zu Qualitätseinbussen füh-ren, weshalb die Sicherstellung eines integrationsbegleitenden Wissenstransfers in geogra-fisch verteilten Wertschöpfungsstrukturen eine weitere Herausforderung bei der Zusammen-führung von Logistikdienstleistern repräsentiert.

Logistikunternehmen sind häufig durch stark verteilte Strukturen gekennzeichnet. Neben der Unternehmenszentrale existieren in der Regel mehrere räumlich verteilte und teilweise mobile Produktionseinheiten. Im Hinblick auf das in den verschiedenen Bereichen eingesetzte Perso-nal kann festgestellt werden, dass in den Zentralfunktionen tendenziell mehr höher qualifizier-te Mitarbeiter sind als in den operativen Funktionen der „Flächenorganisation“. Weiterhin können sich aufgrund der Verschiedenartigkeit von Logistikleistungen die Persönlichkeits-merkmale der zu ihrer Erstellung eingesetzten Mitarbeiter relativ stark unterscheiden (z.B. Niederlassungsleiter eines Stückgut-Dienstleisters vs. Zustellbasisleiter eines Brief-dienstleisters). Diese geografische und personelle Distanz kann die Entwicklung einer ge-meinsamen Kultur im Rahmen eines Integrationsprozesses erschweren. Eher hemmend auf die Entwicklung gemeinsamer Kulturelemente wirkt zudem auch der in der Logistikbranche relativ übliche Einsatz von Subunternehmern und Kooperationspartnern. Darüber hinaus exis-tiert auf der für die Leitung der einzelnen Standorte verantwortlichen mittleren Management-ebene in vielen Unternehmen ein Führungs- bzw. Qualifikationsengpass, der der professionel-len Umsetzung des kulturellen Transformationsprozesses entgegenstehen kann.

Kunden & Lieferanten

Neben der strategischen und strukturellen Integration ist bei der Zusammenführung von Lo-gistikunternehmen insbesondere auch die Integration der Verbindungen zu ihren Kunden und Lieferanten von Relevanz.

Ein typisches Charakteristikum von Logistikunternehmen ist die relativ grosse Anzahl an ex-ternen Schnittstellen zu Kunden. Bedingt durch die Heterogenität und Individualität von Lo-gistikleistungen können die Anforderungen an die organisatorische und technische Ausgestal-


tung dieser Übergänge zu den Abnehmern zudem relativ unterschiedlich sein. Vor diesem Hintergrund haben sich in der Logistikbranche in Abhängigkeit von der erbrachten Leistung unterschiedliche Vertriebs- und Serviceorganisationsformen (z.B. anonyme Betreuung durch ein zentrales Callcenter vs. persönliche Betreuung durch einen regional angesiedelten Dispo-nenten) und abweichende IT-Standards (z.B. EDI-Anbindung vs. Internetbasierte Portallö-sung) herausgebildet. Folglich ist eine weitere spezifische Herausforderung bei der Zusam-menführung von Logistikunternehmen in der Integration der Schnittstellen zu den Kunden zu sehen.

Aufgrund der Kritizität und der damit einhergehenden Risiken sind die Beziehungen zwi-schen Auftraggeber und Logistikdienstleister respektive zwischen deren Vertretern zudem in der Regel relativ intensiv und vertrauensbasiert. Organisatorische und technische Verände-rungen an der Kundenschnittstelle können daher bei den Abnehmern zu Verunsicherung oder gar zu Abwanderung führen. Aus diesem Grund stellt die Stabilisierung der Kundenbindung eine weitere Herausforderung bei der Integration von Logistikunternehmen dar.

Logistikdienstleister setzen bei der Leistungserstellung regelmässig eine relativ grosse Anzahl an Subunternehmern und Kooperationspartnern ein. Diese sind sowohl auf organisatorischer als auch auf technischer Ebene in die eigene Wertschöpfung einzubinden, verfügen jedoch häufig über keine ausgeprägte Management- und Technologiekompetenz. Bei der Zusammen-führung der Subunternehmerstämme ergeben sich auf nahezu allen Ebenen spezifische Her-ausforderungen (z.B. bei der Durchsetzung neuer Prozessstandards, der Zusammenführung von IT-Systemen oder auch bei der Etablierung einer einheitlichen Unternehmenskultur). Aus dem Unternehmenszusammenschluss resultieren jedoch nicht selten auch Veränderungen in den Geschäftsbeziehungen selbst (z.B. hinsichtlich Auftragsvolumen oder Einkaufsbedingun-gen), weshalb zudem beispielsweise Verträge neu verhandelt oder Leistungsbeurteilungssys-teme vereinheitlicht werden müssen.

Die vorangegangen Ausführungen machen deutlich, dass aus den Merkmalen von Logistikun-ternehmen verschiedene Anforderungen resultieren, die in ihrer Gesamtheit als spezifisch für die Zusammenführung von Logistikdienstleistern erachtet werden können (siehe Abbildung 2-11). Wie auf die insgesamt 17 identifizierten Herausforderungen reagiert und die Post Mer-ger Integration von Logistikunternehmen gestaltet werden kann, ist Gegenstand des nachfol-genden Kapitel 3.


Merkmale vonLogistikunternehmen (Kap. 2.1.2)





Produktion











Kundenservice






Kunden




Herausforderungen bei der PMIvon Logistikunternehmen

Strategie

• Abstimmung der Wettbewerbsstrategien

• Integration der Marken

• Zusammenführung der Leistungsprogramme

• Neuzuschnitt der Produkt-Markt-Kombinationen

Organisation

• Zusammenführung der Leistungserstellungsprozesse

• Anpassung der operativen Performance Measurement-Systeme

• Sicherstellung eines stabilen Qualitätsniveaus

Assets

• Ermittlung des Kapazitätsbedarfs

• Zusammenlegung von Produktionsressourcen

• Zusammenführung von IT-Ressourcen

Personal & Kultur

• Neubesetzung von Stellen

• Vermeidung von persönlichen Widerständen

• Sicherstellung eines integrationsbegleitenden Wissenstransfers

• Integration der Kulturen


• Integration der Schnittstellen zu den Kunden

• Stabilisierung der Kundenbindung

• Zusammenführung der Subunternehmerstämme

Merkmale vonLogistikunternehmen (Kap. 2.1.2)









Produktion











Produktion











Kundenservice






Kunden

Kundenservice






Kunden







Herausforderungen bei der PMIvon Logistikunternehmen

Strategie





Strategie





Organisation




Organisation




Assets




Assets




Personal & Kultur





Personal & Kultur













Abbildung 2-11: Aus den Merkmalen von Logistikunternehmen resultierende Herausforderungen bei der Post Merger Integration

3 Theoriegeleitete Analyse der Post Merger Integration von Logistikunternehmen


Die vorliegende Untersuchung soll auf den Erkenntnissen bestehender Forschungsarbeiten aufsetzen und diese in Bereichen vertiefen, die für die Post Merger Integration von Logistik-unternehmen spezifisch sind. Vor diesem Hintergrund ist an dieser Stelle die Ableitung eines theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens angebracht. Als forschungsmethodisches Instru-ment dient er dazu, bereits vorhandenes, theoretisches Wissens zusammenzufassen und wich-tige Elemente des Forschungsgebietes sowie deren Beziehungen untereinander zu definie-ren.142 Auf diese Weise erfolgt zudem eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes, weshalb dem Bezugsrahmen eine Kanalisierungsfunktion für den weiteren Erkenntnisprozess zukommt.143 Als Grundlage für die Erstellung des Bezugsrahmens werden zunächst verschie-dene Ansätze zur Beschreibung des Gegenstandsbereiches „Post Merger Integration“ vorge-stellt (Kapitel 3.1.1). Um Aussagen zu Zusammenhängen zwischen Modellelementen treffen zu können, erfolgt anschliessend eine Betrachtung empirischer Untersuchungen und theoreti-scher Erklärungsangebote zu diesem Themengebiet (Kapitel 3.1.2). Den Abschluss bildet die Spezifikation und Zusammenführung ausgewählter Modell- und Theoriekomponenten zu ei-nem theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logis-tikunternehmen (Kapitel 3.1.3).

3.1.1 Ansätze zur Beschreibung der Post Merger Integration

Um die im Rahmen einer Integration wahrzunehmenden Aktivitäten näher zu präzisieren, werden regelmässig so genannte Beschreibungsmodelle herangezogen. Dabei handelt es sich meist um schematische Abbildungen der Wirklichkeit, die dazu dienen, wesentliche Elemente eines Gegenstandsbereichs sowie deren Verbindungen zu illustrieren.144 Die Integrationsfor-schung bietet eine Reihe derartiger Modelle, die sich hinsichtlich ihrer grundsätzlichen Aus-richtung in verschiedene, jedoch nicht überschneidungsfreie Typen klassifizieren lassen (siehe Tabelle 3-1).

142 Vgl. Becker (1993), S. 119; Kubicek (1977), S. 17-18. 143 Vgl. Rößl (1990), S. 99-100. 144 Vgl. Schanz (1988), S. 64; Pfohl/Stölzle (1997), S. 52-53.

3.1 Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen 49

Modelltypus Quellen Eignung zur Beschreibung der PMI von Logistikunternehmen

Aufgabenorientierte Beschreibungsmodelle

Müller-Stewens/Krüger (1993); Jansen (2001); Lynch/Lind (2002)

- Inhaltlich aufgrund des relativ hohen Abstraktionsni-veau grundsätzlich geeignet

- Geringe Umsetzungsorientierung durch statischen Modellaufbau

FunktionsbereichsspezifischeBeschreibungsmodelle

Stegmann (2002); Kästle (2003); Pfohl/Hofmann (2003); Rentrop (2004); Eßig (2006); Wall/Langner (2006)

- Inhaltlich aufgrund der funktionsbereichsbezogenen Spezifikation ungeeignet


Branchenspezifische Beschreibungsmodelle

Hornung (1998); Penzel/Pietig (2000); Schmidt (2000)

- Inhaltlich aufgrund der branchenbezogenen Spezifi-kation ungeeignet


Länderspezifische Beschreibungsmodelle

Eschenbach/Stadtler (1997) - Inhaltlich aufgrund der landesbezogenen Spezifikati-on ungeeignet


Prozessorientierte Beschreibungsmodelle

Sommer (1996); Hues (1998); Grube/Töpfer (2002); Lucks/Meckl (2002); Wirtz (2003); Wisskirchen/ Naujoks/Matouschek (2003); Bauch (2004)

- Inhaltlich aufgrund des relativ hohen Abstraktionsni-veau grundsätzlich geeignet

- Hohe Umsetzungsorientierung durch prozessualen Modellaufbau

Tabelle 3-1: Modelle zur Beschreibung der Post Merger Integration

Die aufgabenorientierten Beschreibungsmodelle definieren meist in Form von Handlungsfel-dern die bei Unternehmenszusammenschlüssen wahrzunehmenden Integrationsaufgaben.145 Die darin enthaltenen Elemente sind dabei relativ hoch verdichtet und weitgehend branchen-neutral angelegt, weshalb diesen Modellen ein eher generischer Charakter zu Eigen ist. Um einen höheren Konkretisierungsgrad zu erreichen, wurden daher weitere, auf spezifische As-pekte der Integration ausgerichtete Modelltypen entwickelt. So gibt es neben den die Zusam-menführung auf Gesamtunternehmensebene betrachtenden Ansätzen auch verschiedene funk-tionsbereichsspezifische Beschreibungsmodelle, wie beispielsweise für den Einkauf146, die Logistik147, das Controlling148, die IT149 oder die Finanzwirtschaft150. Weiterhin existieren unterschiedliche branchenspezifische Beschreibungsmodelle, z.B. für Zusammenschlüsse von Banken151 oder Pharmaunternehmen152, sowie länderspezifische Ansätze, wie beispielsweise für die Integration von west- und osteuropäischen Unternehmen153. Bei den bisher skizzierten Modelltypen stehen die enthaltenen Elemente meist relativ statisch nebeneinander und weisen daher keine sachlogische Reihenfolge auf. Hier setzen die prozessorientierten Beschrei-bungsmodelle an, welche die Integration unterschiedlich detailliert in Phasen aufgliedern und

145 Vgl. Müller-Stewens/Krüger (1993), S. 17-23; Jansen (2001), S. 229-231; Lynch/Lind (2002), S. 11. 146 Vgl. Kästle (2003), S. 57-58; Eßig (2006), S. 999-1001. 147 Vgl. Pfohl/Hofmann (2003), S. 306-315. 148 Vgl. Wall/Langner (2006), S. 1092-1093. 149 Vgl. Rentrop (2004), S. 67-72. 150 Vgl. Stegmann (2002). 151 Vgl. Hornung (1998), S. 191-195; Penzel/Pietig (2000), S. 32. 152 Vgl. Schmidt (2000), S. 194-196. 153 Vgl. Eschenbach/Stadtler (1997), S. 51-107.

50 3 Theoriegeleitete Analyse der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

diesen bestimmte Aktivitäten zuordnen.154 Aufgrund der damit einhergehenden Umsetzungs-orientierung weisen derartige Ansätze im Vergleich zu den anderen Modelltypen ein höheres Mass an Anwendungsbezug auf. Vor dem Hintergrund des pragmatischen Wissenschaftsver-ständnisses dieser Arbeit,155 erscheint daher vor allem die Kategorie der prozessorientierten Beschreibungsmodelle von Relevanz. Die branchenunabhängige Ausgestaltung der in dieser Gruppe inkludierten Modelle steht einer unveränderten Verwendung in dem im weiteren Ver-lauf der Untersuchung zu entwickelnden theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen jedoch entgegen. Es gilt daher, einen geeigneten Ansatz zu selektieren und ihn zunächst für die An-wendung im Kontext der Post Merger Integration von Logistikunternehmen zu spezifizieren.

Ein relativ umfassendes, sowohl theoretisch als auch empirisch fundiertes Modell aus der Ka-tegorie der prozessorientierten Beschreibungsmodelle stellt der von Bauch entwickelte „ges-taltungsorientierte Bezugsrahmen zur Unternehmensintegration“ dar.156 Er bildet die im Rah-men von Post Merger Integrationen wahrzunehmenden Aktivitäten prozessual ab und teilt diese in fünf Blöcke ein (siehe Abbildung 3-1). Den Bereichen „Vorbereitung“ und „Control-ling“ werden dabei übergeordnete Tätigkeiten zum Management des Integrationsprozesses zugerechnet, wohingegen die Gruppen „Einzelmassnahmen“, „Integrationsstudien“ und „In-tegrationsprojekte“ Aktivitäten zur inhaltlichen Integrationsgestaltung beinhalten.

Im Rahmen der Vorbereitung wird ausgehend von den Zusammenschlusszielen die Leistungs-, Termin- und Ressourcenplanung vorgenommen und die Projektorganisation für das Integrationsvorhaben definiert. Der Bereich Controlling umfasst umsetzungsbegleitende Steuerungs- und Kontrollaktivitäten, welche sowohl auf die Erreichung der übergeordneten Zusammenschlussziele (z.B. Realisierung von Skaleneffekten) als auch die der operativen Ziele des Integrationsprojekts (z.B. Einhaltung der geplanten Terminziele) abstellen. Unter Einzelmassnahmen werden möglichst zeitnah nach Beendigung der Kaufverhandlungen wahrzunehmende Sofortmassnahmen (z.B. Änderung des Handelsregistereintrags) sowie wiederkehrende Begleitmassnahmen zur Integration (z.B. Durchführung von Betriebsver-sammlungen) verstanden. Der Block Integrationsstudien repräsentiert Analysen zur Evaluati-on von integrationsbedingten Synergiepotenzialen, wobei eine Unterscheidung zwischen funktionsübergreifenden und funktionsspezifischen Studien vorgenommen wird. Umfassende-re Integrationsaktivitäten mit Projektcharakter werden schliesslich unter dem Bereich Integra-tionsprojekte zusammengefasst. In Abhängigkeit von der Laufzeit der Vorhaben wird in die-sem Feld nochmals eine Unterscheidung in kurzfristig anzugehende Projekte (z.B. Integration des Finanz- und Rechnungswesens) sowie mittel- und langfristige Projekte (z.B. Integration der Produktionsnetzwerke) vorgenommen.157

154 Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 103-105; Lucks/Meckl (2002), S. 59; Wirtz (2003), S. 275;

Wisskirchen/Naujoks/Matouschek (2003), S. 312; Bauch (2004), S. 189-192. 155 Vgl. Kapitel 1.2. 156 Vgl. Bauch (2004), S. 190. Der Bezugsrahmen wurde aus Erkenntnissen einer theoriegeleiteten Analyse

sowie einer explorativen Fallstudie abgeleitet und anschliessend auf Basis der Resultate verschiedener Exper-tengespräche überprüft bzw. selektiv adjustiert.

157 Vgl. ebenda, S. 193-243.


Vorbereitung

Planung des Integrationsprozesses

Einzelmassnahmen

Begleitmassnahmen

Sofortmassnahmen

Integrationsstudien

Studien in einzelnen Funktionsbereichen

übergreifende Studien

Integrations-projekte

kurzfristig anzugehendeProjekte

mittel- und langfristigbedeutsame Projekte

Managem

ent desIntegrationsprozesses

InhaltlicheIntegrationsaktivitäten

t

Controlling

Überwachung und Steuerung derUmsetzung der Integrationsplanung

Überwachung und Steuerung derAkquisitionszielerreichung

ClosingöffentlicheBekanntgabe

informelleEinigung

Verhandlungs-aufnahme

= Aktivitätenebenen

= Integrationsaktivitäten

= Aktivitätenblöcke = Steuerung der eigentlichen Integrationsaktivitäten

= inhaltliche Rückkopplung

Vorbereitung

Planung des Integrationsprozesses

Einzelmassnahmen

Begleitmassnahmen

Sofortmassnahmen Einzelmassnahmen

Begleitmassnahmen

Sofortmassnahmen

Integrationsstudien


übergreifende Studien Integrationsstudien


übergreifende Studien







Managem

ent desIntegrationsprozesses

InhaltlicheIntegrationsaktivitäten

t

Controlling


Überwachung und Steuerung derAkquisitionszielerreichungControlling


Überwachung und Steuerung derAkquisitionszielerreichung

ClosingöffentlicheBekanntgabe

informelleEinigung

Verhandlungs-aufnahme

= Aktivitätenebenen= Aktivitätenebenen

= Integrationsaktivitäten= Integrationsaktivitäten

= Aktivitätenblöcke= Aktivitätenblöcke = Steuerung der eigentlichen Integrationsaktivitäten= Steuerung der eigentlichen Integrationsaktivitäten

= inhaltliche Rückkopplung= inhaltliche Rückkopplung

Abbildung 3-1: Prozessorientiertes Beschreibungsmodell für die Post Merger Integration (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Bauch (2004), S. 190)

Der Bezugsrahmen beschränkt sich jedoch nicht auf eine rein enumerative Nennung von im Rahmen der Post Merger Integration wahrzunehmenden Aktivitäten, sondern berücksichtigt zudem explizit den zeitlichen Verlauf dieser Massnahmen. Hierzu wird eine Zeitachse mit den Meilensteinen Verhandlungsaufnahme, informelle Einigung, öffentliche Bekanntgabe sowie Closing in das Modell integriert und die fünf Aktivitätenblöcke nach Massgabe ihres frühes-ten Anfangszeitpunkts entsprechend positioniert. Gemäss dieser Einordnung ist in den Berei-chen Vorbereitung, Controlling, Einzelmassnahmen und Integrationsstudien prinzipiell bereits ab der Aufnahme der Verhandlungen bzw. informellen Einigung ein Beginn möglich, wohin-gegen die Durchführung der eigentlichen Integrationsprojekte erst ab dem Zeitpunkt des Clo-sings erfolgen kann. Neben dem zeitlichen Verlauf der Integrationsaktivitäten werden in dem Bezugsrahmen zudem sachlogische Abhängigkeiten zwischen den fünf Blöcken berücksich-tigt. So wird davon ausgegangen, dass die Aktivitäten im Bereich Vorbereitung Inhalt und Ablauf der Tätigkeiten in den anderen Blöcken steuern. Für im Projektverlauf notwendig


werdende Anpassungen sieht das Modell weiterhin entsprechende Rückkopplungsmechanis-men über die Bereiche Vorbereitung bzw. Controlling vor.158

Die empirische Fundierung des Modells erfolgt im Wesentlichen durch eine explorative Ein-zelfallstudie zur Post Merger Integration von zwei Industrieunternehmen der Pharmabranche. Dem betrachteten Fall liegt ein Zusammenschluss zwischen einem Schweizer Konzern und einem mittelständischen Unternehmen aus der Schweiz mit ungefähr 100 Mitarbeitern zugrunde, wobei die wirtschaftliche Lage der beiden Organisationen zum Kaufzeitpunkt als gut charakterisiert wird.159 Aufgrund der spezifischen Merkmale des Untersuchungsobjekts ist kritisch zu hinterfragen, in wie fern die daraus gewonnenen Erkenntnisse generalisierbar sind und damit auch auf Zusammenschlüsse bzw. Integrationen von Logistikunternehmen transfe-riert werden können. Es ist anzunehmen, dass derartige Kontextfaktoren insbesondere auf den zeitlichen Anfall und die Ausgestaltung der inhaltlichen Integrationsaktivitäten, d.h. auf die Aktivitätenblöcke Einzelmassnahmen, Integrationsstudien und Integrationsprojekte, einen Einfluss ausüben. Demgegenüber kann den übergeordneten Aktivitäten zum Management des Integrationsprozesses in den Bereichen Vorbereitung und Controlling ein weitgehend generi-scher Charakter attestiert werden.

Um bei der Überführung von Erkenntnissen aus diesem Beschreibungsmodell in den theore-tisch-konzeptionellen Bezugsrahmens für die Post Merger Integration von Logistikunterneh-men der Entstehung nicht zutreffender Aussagen entgegenzuwirken, gilt es, auch im Bereich der inhaltlichen Integrationsaktivitäten ein höheres Mass an Allgemeingültigkeit sicherzustel-len. Hierzu wird ein modifiziertes Beschreibungsmodell entwickelt, in dem das Abstraktions-niveau bei der Abbildung dieser Massnahmen gesteigert und vereinfachend von einer gemein-samen Gruppe der inhaltlichen Integrationsaktivitäten ausgegangen wird (siehe Abbildung 3-2). Dabei wird als Beginn dieses Aktivitätenblocks der Termin des Vertragsabschlusses (Closing) angenommen, da das Käuferunternehmen ab diesem Zeitpunkt die wirtschaftliche Kontrolle über das gekaufte Unternehmen übernimmt und damit grundsätzlich alle Integrati-onsmassnahmen durchführen kann. Aufgrund ihrer universellen Gültigkeit werden die Aktivi-tätenblöcke des Managements des Integrationsprozesses auch in dem überarbeiteten Modell beibehalten. Aus Vereinfachungsgründen wird lediglich davon ausgegangen, dass es sich bei der Vorbereitung (Integrationsplanung) und dem Controlling (Integrationssteuerung und -kontrolle) um überschneidungsfreie, sequentiell ablaufende Blöcke handelt. Da durch die Konsolidierung der inhaltlichen Integrationsaktivitäten zu einer Gruppe die zeitliche Diffe-renzierung des ursprünglichen Modells eliminiert wird, erscheint es weiterhin zweckmässig, sich bei der Einteilung der Zeitachse auf eine durch den Zeitpunkt des Vertragsabschlusses getrennte Pre und eine Post Merger Phase zu beschränken.

158 Vgl. Bauch (2004), S. 191-192. 159 Vgl. ebenda, S. 186-188.


Vertragsabschluss

Vorbereitung(Integrationsplanung) Controlling (Integrationssteuerung und -kontrolle)

Inhaltliche Integrationsaktivitäten

Post Merger PhasePre Merger Phase

Vertragsabschluss

Vorbereitung(Integrationsplanung) Controlling (Integrationssteuerung und -kontrolle)

Inhaltliche Integrationsaktivitäten

Post Merger PhasePre Merger Phase

Abbildung 3-2: Vereinfachtes prozessorientiertes Beschreibungsmodell für die Post Merger Integration (Quelle: In Anlehnung an Bauch (2004), S. 190)

Vor allem im Hinblick auf die fünfte Forschungsfrage, die Erkenntnisse hinsichtlich der Zu-sammenhänge zwischen dem Integrationskontext, dem Einsatz bestimmter Integrationsmass-nahmen und dem Erfolg des Zusammenschlusses vorsieht,160 ist ein Beschreibungsmodell als Basis für die Konstruktion des Bezugsrahmens nicht ausreichend. Vielmehr gilt es neben der Integrationsgestaltung auch relevante Kontextfaktoren und Erfolgsdimensionen sowie deren Interdependenzen untereinander zu berücksichtigen. Hierzu werden im nachfolgenden Ab-schnitt empirische Untersuchungen und Theorien als Ansätze zur Erklärung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen einer Analyse unterzogen.

3.1.2 Ansätze zur Erklärung der Post Merger Integration

Um neben der reinen Beschreibung von Phänomenen die Zusammenhänge zwischen deren Komponenten analysieren zu können, werden so genannte Erklärungsmodelle entwickelt.161 Dabei werden Hypothesen über vermutete Kausalitäten aufgestellt und im Rahmen von empi-rischen Untersuchungen überprüft. Der primäre Zweck derartiger Studien liegt dementspre-chend in der Regel nicht in einer rein deskriptiven Darstellung bestimmter Aspekte der Integ-ration, sondern vielmehr in der kausal-analytischen Untersuchung von Beziehungen zwischen verschiedenen Parametern. Weitgehend unabhängig von den Forschungsfragen der jeweiligen Untersuchungen zur Post Merger Integration weisen die verwendeten Modelle häufig eine relativ ähnliche Grundstruktur auf (siehe Abbildung 3-3). So wird regelmässig der Einfluss bestimmter Massnahmen der Integrationsgestaltung (z.B. Zusammenführung der Aufbauor-ganisationen) auf verschiedene Erfolgsdimensionen analysiert. Dabei wird davon ausgegan-gen, dass die Ausprägung der Integrationsgestaltung (z.B. Intensität der ergriffenen Integrati-

160 Vgl. Kapitel 1.1. 161 Vgl. Eichhorn (1979), S. 90-92.


onsmassnahmen) durch Faktoren des Integrationskontexts (z.B. Grössenverhältnis zwischen Akquisitionssubjekt und -objekt) beeinflusst wird.162

Integrationskontext

Integrationsgestaltung

ErfolgIntegrationskontext


ErfolgIntegrationskontext


Erfolg

Abbildung 3-3: Grundstruktur von Erklärungsmodellen zur Post Merger Integration

Ein wichtiger Aspekt bei diesen Untersuchungen ist die Abbildung des Erfolgs. Im Sinne ei-nes hierarchischen Erfolgsverständnisses können dabei die Ebenen Integrationserfolg, Zu-sammenschlusserfolg und Unternehmenserfolg unterschieden werden (siehe Abbildung 3-4). Der Integrationserfolg repräsentiert in diesem Zusammenhang den Grad der Erreichung der mit dem Integrationsvorhaben verfolgten Zielsetzungen (z.B. vollständige Integration von zwei Stückgut-Netzwerken). In wie weit die mit dem Unternehmenserwerb angestrebten stra-tegischen Ziele realisiert wurden (z.B. Senkung der Produktionskosten durch Skaleneffekte in der gemeinsamen Leistungserstellung), wird durch den Zusammenschlusserfolg abgebildet. Der Unternehmenserfolg gibt an, in welchem Umfang der von der Transaktion erwartete Bei-trag für das Gesamtunternehmensergebnis erbracht werden konnte (z.B. Steigerung des Un-ternehmenswertes). Hinsichtlich der Interdependenzen zwischen diesen drei Erfolgskatego-rien wird angenommen, dass eine zielkonforme Integration zwar einen positiven Beitrag zur Erreichung der Zusammenschluss- und Unternehmensziele leistet, letztgenannte aber auch noch von weiteren Faktoren (z.B. Marktentwicklung oder Ergebnis anderer Geschäftsberei-che) beeinflusst werden können.163

162 Zu empirischen Untersuchungen mit dieser Grundstruktur vgl. z.B. Napier/Simmons/Stratton (1989);

Chakrabarti (1990); Hunt (1990); Datta/Grant (1990); Süverkrüp (1992); Datta (1991); Haspeslagh/Jemison (1991); Schweiger/Denisi (1991); Gerpott (1993); Bamberger (1994); Weber (1996); Lubatkin et al. (1998); Larsson/Finkelstein (1999); Gerds (2000); Bark (2002); Meyer/Lieb-Dóczy (2003). Der bei diesen Studien verwendete Modellaufbau lehnt sich an dem Situativen Ansatz der empirischen Organisationsforschung an. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 45-65. Dessen Einsatz ist nicht nur auf die Analyse von organisationstheore-tischen Fragestellungen beschränkt. Vielmehr kann er als allgemeines Muster verstanden werden, nach dem betriebswirtschaftliche Phänomene einer situationsbedingten Betrachtung unterzogen werden. Vgl. Scherer/ Beyer (1998), S. 334.

163 Vgl. Bark (2002), S. 68-72. Zur Operationalisierung der verschiedenen Erfolgskategorien werden wiederum verschiedene Dimensionen herangezogen. Vgl. z.B. Süverkrüp (1992), S. 128-129; Gerpott (1993), S. 229-231 sowie Kapitel 3.2.5.


Erfolg

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolgIntegrationserfolg

Erfolg

Unternehm

enserfolg

Zusamm


Unternehm

enserfolg

Zusamm


Abbildung 3-4: Ebenen des Erfolgs von Zusammenschlüssen

Die Erklärungsmodellen zugrunde liegenden Annahmen über Ursache-Wirkungsbeziehungen basieren häufig auf Aussagen etablierter Theorien bzw. wissenschaftlicher Erkenntnispro-gramme. Auch im Zusammenhang mit der Post Merger Integration wurden bereits verschie-dene betriebswirtschaftliche Theorieansätze zur Erklärung bestimmter Sachverhalte herange-zogen. Wie der Überblick in Tabelle 3-2 zeigt, werden die meisten Theorien verwendet, um einzelne Zusammenhänge in ausgewählten Betrachtungsausschnitten dieses Gegenstandsbe-reiches zu begründen. Lediglich der ressourcenorientierte Ansatz geht mit seiner Betrachtung von Ressourcen, als weitgehend allgemein gehaltene Analyseeinheit,164 das Phänomen der Post Merger Integration relativ umfassend an und kann daher grundsätzlich alle Bereiche der Integrationsgestaltung abbilden. In Bezug auf die verwendeten Ergebnisdimensionen weist die Mehrzahl der genannten Theorien entweder gar keinen oder lediglich einen mittelbaren Zusammenhang zum Erfolg des Unternehmens auf. Auch hier hebt sich das ressourcenorien-tierte Erkenntnisprogramm von den anderen theoretischen Zugängen ab, da es über die Be-trachtung von Wettbewerbsvorteilen und Renten eine unmittelbare Verbindung zum Unter-nehmenserfolg herstellt. Wohl aufgrund dieses direkten Erfolgsbezuges und der vorangehend angesprochenen inhaltlichen Flexibilität hat dieser Theorieansatz in zahlreiche Forschungsar-beiten zur Post Merger Integration Eingang gefunden. Auch für die vorliegende Arbeit er-scheint er, insbesondere wegen ihres relativ breiten Analysespektrums sowie der zu ermitteln-den Hinweise auf Zusammenhänge zwischen Integrationsgestaltung und dem Erfolg des Zu-sammenschlusses, am ehesten als theoretisches Fundament geeignet. Im Folgenden werden daher ausgewählte Elemente des ressourcenorientierten Forschungsprogramms dargestellt und im Hinblick auf die Erklärung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen konkre-tisiert.

164 So werden Ressourcen im Zusammenhang mit diesem Ansatz beispielsweise von Wernerfelt als „[…] any-

thing which could be thought of as a strength or a weakness of a given firm“ verstanden. Wernerfelt (1984), S. 172.


Theorie-ansatz

Allg. Erklärungsbeitrag für die PMI

Quellen Eignung zur Erklärung der PMI von Logistikunternehmen

Neuere Systemtheorie

Zusammenführung von Unternehmensbereichen (Bildung von Subsyste-men) und dem dabei anzustrebenden Integrati-onsgrad (Veränderung der Beziehung zwischen Systemelementen)

- Allgemein: Ulrich (1970); Malik (1979); Ulrich (1995); Stölzle (1999)

- Mit Integrationsbezug: Schreyögg (1998); Braun (2002); Kästle (2003)

- Verwendung als Strukturierungshilfe für die Analyse der Zusammenführung ein-zelner Integrationsobjekte (z.B. Trans-portnetzwerke oder IT-Systeme)

- Relativ hohes Abstraktionsniveau und kein Bezug zum Erfolg des Logistikun-ternehmens

Transaktions-kosten- theorie

Festlegung des Integrati-onsgrades (institutionelles Arrangement) und Identi-fikation von Integrations-massnahmen zur Minimie-rung der internen Transak-tionskosten

- Allgemein: E-bers/Gotsch (2002)

- Mit Integrationsbezug: Scheele (1994); Sorge/Batenburg (1999); Kästle (2003); Mittendorf/Plöger (2003); Grimpe (2005)

- Verwendung zur Bestimmung des trans-aktionskostenminimalen Integrationsgra-des und der zu dessen Umsetzung not-wendigen Integrationsmassnahmen (z.B. bei der Zusammenführung von zwei Ver-triebsorganisationen)

- Partieller Analysefokus und über Kosten-betrachtung lediglich mittelbarer Bezug zum Erfolg des Logistikunternehmens

Prinzipal-Agent- Theorie

Durchführung von Mass-nahmen zur Angleichung der Interessen von Mana-gement (Prinzipal) und ausführender Einheit (Agent) im Rahmen der Integrationsgestaltung zur Minimierung der Agen-turkosten


- Mit Integrationsbezug: Hartmann (2002); Kästle (2003); Grimpe (2005)

- Verwendung zur Ableitung von Mass-nahmen zur Verhaltenssteuerung der aus-führenden Einheiten (z.B. zur Sicherstel-lung einer zielkonformen Integrationsum-setzung in dezentralen Produktionsstand-orten)


Verfügungs-rechte- theorie

Reallokation von Verfü-gungsrechten in den integ-rierten Einheiten zur Sicherstellung eines ziel-konformen Handelns der beteiligten Akteure


- Mit Integrationsbezug: Kästle (2003); Grimpe (2005)

- Verwendung zur Bestimmung der Vertei-lung von Entscheidungskompetenzen (z.B. zwischen der Unternehmenszentrale und einzelnen Produktionsstandorten)


Verhaltens-orientierter Ansatz

Realisierung von Mass-nahmen zur Beeinflussung des Verhaltens der von der Integration betroffenen Mitarbeiter bzw. zur Vermeidung von Wider-ständen gegenüber dem durch die Integration ausgelösten Wandel

- Allgemein: Schanz (1990); Simon (1987); Macharzina (2005); Wolf (2005)

- Mit Integrationsbezug: Braun (2002); Grewe (2005); Grimpe (2005)

- Verwendung zur Ableitung von Mass-nahmen zur Steigerung der Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber den integrations-bedingten Veränderungen

- Partieller Analysefokus und über Motiva-tionsbetrachtung lediglich mittelbarer Be-zug zum Erfolg des Logistikunterneh-mens

Ressourcen-orientierter Ansatz

Zusammenhang zwischen der Selektion, Zusammen-führung und Verwendung von Ressourcen im Rah-men der Integration und dem Erfolg des Unter-nehmens

- Allgemein: Wernerfelt (1984); Barney (1991); Grant (1991)

- Mit Integrationsbezug: Haspeslagh/Jemison (1991); Gerpott (1993); Capron et al. (1998); Dabui (1998); Gerds (2000); Metzenthin (2002); Güttel (2003); Rentrop (2004); Grimpe (2005); Bartoszewski (2006); Brast (2006); Wirtz/Becker (2006); Fuhrer (2007)

- Verwendung zur Ableitung von Entschei-dungen im Zusammenhang mit der Integ-ration der Ressourcenbasis der beiden Logistikunternehmen (z.B. Eingliederung eines spezialisierten Serviceteams in eine generalistisch ausgerichtete Kunden-diensteinheit)

- Breiter Analysefokus und über Rentenbe-trachtung unmittelbarer Bezug zum Er-folg des Logistikunternehmens

- Relativ hohes Abstraktionsniveau und Tautologierisiko

Tabelle 3-2: Theorien zur Erklärung der Post Merger Integration


Der ressourcenorientierte Ansatz versucht den Erfolg von Unternehmen über deren Ressour-cenausstattung zu erklären.165 Obwohl der Kristallisationspunkt dieser Forschungsströmung bereits in den Ende der 1950er Jahre entstandenen Publikationen von Selznick166 und Penro-se167 gesehen werden kann, sind die zentralen Veröffentlichungen zu diesem Gebiet erst in den 1980/90er Jahren erschienen.168 Aufbauend auf den grundsätzlichen Überlegungen dieser jüngeren Arbeiten wurden anschliessend verschiedene Modifikationen und Spezialisierungen entwickelt,169 die sich trotz ähnlicher Grundaussage hinsichtlich ihrer jeweiligen Erklärungs-ziele, Terminologie und Kausalstruktur teilweise deutlich unterscheiden.170 Eine Systematisie-rung dieser Arbeiten gelingt über die Einteilung in die Strömungen Resource-based View (RbV), Knowledge-based View (KbV) und Competence-based View (CobV).171

Zeitlich gesehen stellt der Resource-based View die früheste Entwicklungsstufe ressourcen-orientierter Forschung dar und bildet damit den Ausgangspunkt für die anderen beiden Grup-pen. Er begründet die beobachtbaren Performanceunterschiede zwischen Unternehmen erst-mals mit Differenzen in deren gegenwärtiger Ressourcenausstattung. Grundlegende Beiträge dieser Strömung sind die Resource-based Theory172, der Resource-Endowment View173 sowie die Resource-Advantage Theory174. Der RbV kann sowohl für das Wachstum durch Mergers & Acquisitions als auch für die damit in Verbindung stehende Post Merger Integration als Erklärungsansatz genutzt werden. Dabei wird angenommen, dass Unternehmen im Rahmen der Strategieentwicklung zunächst ihre Ressourcenbasis erfassen und hinsichtlich ihres Po-tenzials, Wettbewerbsvorteile zu generieren, evaluieren. Auf Basis dieses Analyseergebnisses werden Strategien formuliert und so genannte „Resource Gaps“ identifiziert. Diese Lücken müssen durch den eigenen Aufbau oder die externe Beschaffung von neuen Ressourcen ge-schlossen werden.175 Da derartige Inputfaktoren häufig überhaupt nicht bzw. nur zu sehr ho-hen Kosten über die Faktormärkte bezogen werden können,176 erfolgt deren Erwerb regelmäs-sig über den Kauf des sie originär besitzenden Unternehmens.177 Die Nutzbarmachung der auf diesem Wege angeeigneten Ressourcen erfolgt durch die nachfolgende Integration der beiden Unternehmen. Diese kann dementsprechend als Prozess des Ressourcentransfers verstanden werden, in dessen Rahmen es eine Übertragung und gemeinsame Nutzung von bestimmten Ressourcen („resource redeployment“) zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen sicherzu-

165 Vgl. grundlegend Selznick (1957); Penrose (1959) sowie darauf aufbauend insbesondere Rumelt (1984);

Wernerfelt (1984); Barney (1991). Der ressourcenorientierte Ansatz bildet damit quasi einen Gegenpol zur Argumentation der industrieökonomischen Schule um Porter, nach der der Unternehmenserfolg massgeblich von der Branchenstruktur und den strategischen Aktionen eines Unternehmens auf einem Markt bestimmt wird (Structure-Conduct-Performance-Paradigma). Vgl. Porter (1981), S. 614-618.

166 Vgl. Selznick (1957). 167 Vgl. Penrose (1959). 168 Vgl. Wernerfelt (1984); Barney (1991); Grant (1991). 169 Für eine ausführlichen Überblick vgl. Freiling (2000), S. 20-33. 170 Vgl. Foss/Knudsen (2003), S. 295-298. 171 Vgl. Freiling/Gersch/Goeke (2006), S. 5-9. 172 Vgl. Grant (1991). 173 Vgl. Mahoney (1995). 174 Vgl. Hunt (2000). 175 Vgl. Grant (1991), S. 131. 176 Vgl. Capron (1999), S. 990. 177 Vgl. Hitt et al. (1998), S. 92; James (2002), S. 300.


stellen gilt.178 Der Fokus von RbV-basierten Arbeiten im Bereich der Post Merger Integration liegt daher insbesondere auf der Identifikation und Evaluation der Ressourcen sowie deren Erhalt, Übertragung und Nutzung.179

Der Knowledge-based View baut auf dem RbV auf, fokussiert jedoch Wissen als spezifische Ressource zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen.180 Aufgrund der engen Verwandt-schaft beider Ansätze bedienen sie sich grundsätzlich ähnlicher Strukturen und Annahmen. Ein wesentlicher Unterschied des KbV gegenüber dem RbV ist, dass er Unternehmen nicht als Bündel von Ressourcen sieht, sondern sie als „soziale Organisationen“ versteht, in denen Individuen auf Grundlage ihrer individuellen Wertvorstellungen sowie gemeinsam geteilter Ideologien und Deutungsmuster miteinander in Interaktion stehen.181 Von besonderer Rele-vanz ist beim KbV die Identifikation und Weiterentwicklung von impliziten Wissen, da dies über Unternehmensgrenzen hinweg nur schwer ausgetauscht werden kann und damit eine potenzielle Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellt. Diese eingeschränkte unternehmens-übergreifende Transferierbarkeit von derartigem Wissen bildet einen Auslöser für Mergers & Acquisitions, da durch den Kauf eines anderen Unternehmens externes Know-how internali-siert und damit ein vorhandenes „Knowledge Gap“ geschlossen werden kann.182 Die Post Merger Integration wird in Analogie zum RbV als Prozess des Wissenstransfers verstanden, wobei der Schwerpunkt KbV-basierter Arbeiten auf der Identifikation, Bewertung, Sicherung und Übertragung von wertvollem Know-how liegt.183

Der Competence-based View basiert ebenfalls auf dem RbV. Aus der Perspektive des CobV reicht der Besitz von Ressourcen allein jedoch nicht aus, um Wettbewerbsvorteile zu erlan-gen. Vielmehr bedarf es darüber hinaus spezifischer Kompetenzen, um diese werthaltigen Inputfaktoren in marktfähige Leistungen umzuwandeln (Aktivierung) und damit am Markt einen Vorteil gegenüber Konkurrenten zu generieren.184 Daraus wird deutlich, dass beim CobV nicht einzelne Ressourcen, sondern Kompetenzen bzw. Fähigkeiten im Mittelpunkt stehen, die als komplexe Koordinations- und Problemlösungsmuster eine Ausrichtung der vorhandenen Leistungspotenziale des Unternehmens auf die marktbezogenen Anforderungen

178 Vgl. Haspeslagh/Jemison (1991), S. 107-117. Für eine Systematisierung von Ressourcentransfers bei der

Post Merger Integration vgl. Hornung (1998), S. 78. 179 Vgl. z.B. Haspeslagh/Jemison (1991); Gerpott (1993); Capron/Dussauge/Mitchell (1998); Gerds (2000);

Güttel (2003); Rentrop (2004); Fuhrer (2007). Eine zentrale Herausforderung bei der Integration der „Res-sourcenpools“ der beiden Unternehmen stellen die so genannten „Isolationselemente“ dar, welche die Dauer-haftigkeit von Wettbewerbsvorteilen sicherstellen bzw. vergrössern sollen. Diese Schutzmechanismen bewir-ken, dass Ressourcen nicht ohne weiteres übertragen und durch andere Unternehmen genutzt werden können. Vgl. Freiling (2001), S. 100-161; Weißenfels (2007), S. 83-106. Beispiele für derartige Isolationselemente sind geschützte Verfügungsrechte für knappe Ressourcen, historische Pfadabhängigkeiten von Ressourcen-positionen, kausale Mehrdeutigkeiten zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteil sowie unternehmensin-dividuelle Prozesse der Ressourcenakkumulation. Vgl. Bamberger/Wrona (1995), S. 11-12.

180 Vgl. Demsetz (1988); Kogut/Zander (1992); Nonaka (1994); Grant (1996). 181 Vgl. Floyd/Wooldridge (2000), S. 80-85. 182 Vgl. Fuhrer (2007). 183 Vgl. z.B. Froschmayer (1997), S. 139-145; Ranft/Lord (2002); Rumyantseva/Gurgul/Enkel (2002);

North/Blanco (2003). 184 Vgl. Freiling (2006), S. 15.


sicherstellen.185 Wesentliche Beiträge dieser Strömung sind der Kernkompetenzansatz186, das Competence-based Strategic Management187 sowie der Dynamic Capability-Ansatz188. Der Bezug zu Mergers & Acquisitions entsteht aus dem Umstand, dass der CobV explizit eine dynamische Perspektive einnimmt und die langfristige Anpassung der bestehenden Ressour-cen- und Kompetenzbasis an sich abzeichnende Marktveränderungen durch Eigenaufbau oder externen Erwerb vorsieht.189 Das bei der Gestaltung der Post Merger Integration eingesetzte Fähigkeitenbündel kann in diesem Ansatz als (Meta)kompetenz zur Zusammenführung der Ressourcenpools der beiden Unternehmen verstanden werden. Dabei wird davon ausgegan-gen, dass die daraus resultierende Adaptionsfähigkeit an sich wandelnde Marktsituationen zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führt.190

Die Charakteristika dieser teilweise nicht klar abgrenzbaren Strömungen ressourcenorientier-ter Forschung und deren Beitrag zur Erklärung der Post Merger Integration sind überblicksar-tig in Tabelle 3-2 zusammengefasst.

Für die Auswahl einer für diese Arbeit passenden Strömung ressourcenbasierter Forschung stellt die dem jeweiligen Ansatz zugrunde liegende Analyseeinheit ein massgebliches Kriteri-um dar. Wie weiter oben bereits dargestellt, gilt es, bei der vorliegenden Untersuchung den Zusammenhang zwischen dem kontextabhängigen Einsatz spezifischer Integrationsmassnah-men bei einem Zusammenschluss in der Logistikbranche und dem Erfolg der verbundenen Logistikdienstleister zu erklären. Anders ausgedrückt, ist der zentrale Betrachtungsgegenstand die Kompetenz, vor dem Hintergrund bestimmter Umweltbedingungen situativ den Ressour-centransfer zwischen zwei Logistikunternehmen zu gestalten und durch diese Anpassungsfä-higkeit Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu erlangen. Auf diese Weise wird zwar die Res-sourcenbasis der beiden Organisationen verändert, im Analysefokus stehen jedoch die Aktivi-täten, die zu deren Rekonfiguration und Transformation ergriffen werden und nicht die Res- 185 Vgl. Amit/Shoemaker (1993), S. 35-36. Bei den angesprochenen Kompetenzen handelt es sich um personen-

ungebundene, organisationale Fähigkeiten. Vgl. Kraus (2004), S. 25-26. In Anlehnung an Freiling werden derartige Kompetenzen im weiteren Verlauf der Arbeit als wiederholbare, nicht auf Zufälligkeit basierende Potenziale zum kollektiven Handeln verstanden, die Unternehmen befähigen, verfügbare Inputgüter in auf Marktanforderungen ausgerichteten Prozessen derart zu kombinieren, dass die Organisation sich dadurch ge-genüber der Konkurrenz bewähren kann. Eine spezifische Kompetenzform stellen dabei so genannte Kern-kompetenzen dar, welche einen wesentlichen Beitrag zu dem kundenseitig wahrgenommenen Nutzen leisten und damit als Ursache für dauerhafte Wettbewerbsvorteile angesehen werden können. Vgl. Freiling (2001), S. 23/27. Neben diesen auch als „Zero-level Capabilities“ oder „Organizational Competences“ bezeichneten (Kern)kompetenzen wird in Arbeiten des CobV weiterhin auf die Existenz so genannter „Dynamic Capabili-ties“ hingewiesen, welche auf Wandlungs- und Anpassungsfähigkeiten („First-order Dynamic Capabilities“) sowie auf Lern- und Innovationsfähigkeiten („Second-order Dynamic Capabilities“) von Unternehmen ab-stellen. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 520-521; Zollo/Winter (2002), S. 340. Gleichbedeutend zu „Dy-namic Capabilities“ finden zudem auch die Termini „Metafähigkeiten“ und „Metakompetenzen“ Verwen-dung. Vgl. Güttel (2003), S. 64. Wie aus den vorangegangen Ausführungen deutlich wird, kann keine präzise Trennung zwischen den Begriffen „Kompetenz“ („Competence“) und „Fähigkeit“ („Capabilities“) erkannt werden. Der Auffassung von Voss/Müller-Stewens folgend, werden im Rahmen dieser Arbeit Kompetenzen jedoch als das umfassendere Konstrukt verstanden, welches verschiedene Fähigkeiten inkludiert. Vgl. Voss/Müller-Stewens (2006), S. 8.

186 Vgl. Prahalad/Hamel (1990); Hamel/Prahalad (1994). 187 Vgl. Sanchez/Heene/Thomas (1996); Sanchez/Heene (1996). 188 Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997). 189 Vgl. Freiling (2006), S. 16. 190 Vgl. Eisenhardt/Martin (2000), S. 1114; Güttel (2006), S. 418.


sourcen selbst. Aus diesen Ausführungen wird deutlich, dass sich aufgrund der mit ihnen ver-bundenen Analyseeinheiten weder der Resource-based View noch der Knowledge-based View für die theoretische Fundierung eignen. Die vom Competence-based View berücksich-tigten Metakompetenzen191 zur Weiterentwicklung der eigenen Ressourcenbasis scheinen jedoch für den zu untersuchenden Sachverhalt eine adäquate theoretische Basis zu bieten. Dementsprechend wird der kompetenzbasierte Ansatz vor dem Hintergrund der Post Merger Integration von Logistikunternehmen nachfolgend weiter konkretisiert.

Strömung Sichtweise des Unternehmens

Analyseeinheit Ursache für Wettbewerbsvorteile

Beitrag zur Erklärung der Post Merger Integ-ration

Resource-based View (RbV)

Unternehmen als Ressourcenbündel

Ressource Wertvolle, seltene, nicht-imitierbare und nicht-substituierbare Ressour-cen

Generierung von Wett-bewerbsvorteilen durch Ressourcentransfers

Knowledge-based View (KbV)

Unternehmen sind soziale Gebilde, in denen Wissen gebun-den ist

Wissen Unternehmens-spezifisches Wissen

Generierung von Wett-bewerbsvorteilen durch Wissenstransfer

Competence-based View (CobV)

Unternehmen als Kompetenzbündel die Ressourcen steuern

Kompetenz Unternehmens-spezifische Kompetenz zur Steuerung der Res-sourcen

Generierung von Wett-bewerbsvorteilen durch die (Meta)kompetenz zur Steuerung von Ressour-centransfers

Tabelle 3-3: Beiträge verschiedener Strömungen des ressourcenorientierten Ansatzes zur Erklärung der Post Merger Integration

Im Rahmen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen sind auf verschiedenen Integrationsebenen (Strategie, Organisation, Assets, Personal & Kultur sowie Kunden & Lie-feranten) spezifische Integrationsobjekte von Käuferunternehmen (KU) und gekauftem Un-ternehmen (GU) zusammenzuführen.192 Diese Gegenstände können als Elemente des „Res-sourcenpools“ der beiden Logistikunternehmen aufgefasst werden. Durch organisationale Kompetenzen („Zero-level Capabilities“) werden die einzelnen Ressourcen zu marktanforde-rungsgerechten Leistungen kombiniert. Die Adaption der Ressourcen- und Kompetenzbasis an geänderte Rahmenbedingungen wird durch Metakompetenzen bzw. so genannte „First-order Dynamic Capabilities“ des Logistikdienstleisters gesteuert. Diese Fähigkeiten erlauben stabile Reaktionsmuster auf wiederkehrende Veränderungsanlässe und können bei wiederhol-ter Anwendung durch organisationale Lernmechanismen („Second-order Dynamic Capabili-ties“) selbst weiter entwickelt werden.193 Eine konkrete Ausprägungsform einer First-order Dynamic Capability stellt die Kompetenz zur Gestaltung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen dar. Das damit in Verbindung stehende Fähigkeitenbündel ermöglicht es dem Logistikdienstleister, in Abhängigkeit von spezifischen Umweltbedingungen (Integra-

191 Für eine Synopse möglicher Definitionsansätze vgl. Güttel (2003), S. 65. 192 Vgl. Kapitel 2.1.2. 193 Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516; Güttel (2003), S. 39-48. Derartige, bei der Durchführung mehrerer

Zusammenschlüsse bzw. Integrationen auftretende Lern- und Entwicklungseffekte werden mit Rücksicht auf den Umfang der vorliegenden Arbeit in den nachfolgenden Betrachtungen explizit ausgeblendet. Zur Diskus-sion dieses Phänomens im Kontext von Mergers & Acquisitions vgl. Schäfer (2001), S. 65-79; Voss (2008), S. 21-24.


tionskontext) situativ die Zusammenführung der Ressourcenbasen der zusammengeschlosse-nen Unternehmen zu koordinieren und dadurch eine neues „Set“ an Ressourcen und Kompe-tenzen zu schaffen.194 Durch den Besitz einer Integrationskompetenz kann das Logistikunter-nehmen somit (indirekt) Vorteile gegenüber dem Wettbewerb erlangen und entsprechende Renten realisieren.195 Diese Argumentationskette ist schematisch in Abbildung 3-5 darge-stellt.

Erfolg Integrationskontext

Integrations-gestaltung

IntegrationsobjekteKU(=Ressourcen)

IntegrationsobjekteGU(=Ressourcen)

KompetenzenKU&GU(=„Zero-Level Capabilities“)

IntegrationskompetenzKU(=Metakompetenz bzw.

„First-order Dynamic Capability“)

RenteKU&GUkomplexe

Bündelung

Wirkung

Adaption &Wandel

Wirkung

Ausrichtung

Wettbewerbs-vorteilKU&GU

Erfolg Integrationskontext

Integrations-gestaltung

IntegrationsobjekteKU(=Ressourcen)

IntegrationsobjekteGU(=Ressourcen)

KompetenzenKU&GU(=„Zero-Level Capabilities“)

IntegrationskompetenzKU(=Metakompetenz bzw.

„First-order Dynamic Capability“)

RenteKU&GUkomplexe

Bündelung

Wirkung

Adaption &Wandel

Wirkung

Ausrichtung

Wettbewerbs-vorteilKU&GU

Abbildung 3-5: Argumentationskette des Konstrukts der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung mit Impulsen aus Heusler (2004), S. 218; Güttel (2006), S. 416)

Um das Konstrukt der Integrationskompetenz als theoretische Basis für die vorliegende Ar-beit verwenden zu können, muss dieses für die Post Merger Integration von Logistikunter-nehmen spezifiziert werden. Grundsätzlich sind unter der Integrationskompetenz eines Lo-gistikdienstleisters alle Fähigkeiten zu subsumieren, die auf eine Zusammenführung seiner Ressourcen- und Kompetenzbasis mit der eines akquirierten Unternehmens der Logistikbran-che gerichtet sind. Einen ersten Ansatzpunkt zur Operationalisierung liefert die in dem verein-fachten Beschreibungsmodell für die Post Merger Integration vorgenommene Unterscheidung in inhaltliche Integrationsaktivitäten und Aktivitäten zum Management des Integrationspro-

194 In ähnlicher Weise entwickeln Voss/Müller-Stewens eine als „Strategische M&A-Kompetenz“ bezeichnete

Metakompetenz. Dieses Konstrukt beinhaltet sowohl Fähigkeiten zur Durchführung einer Einzeltransaktio-nen als auch Fähigkeiten zur Gestaltung der übergeordneten Akquisitionsstrategie der Geschäftseinheit. Vgl. Voss/Müller-Stewens (2006), S. 12-17.

195 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 360; Güttel (2006), S. 418. Im Sinne der Argumentation des CobV resultieren diese Wettbewerbsvorteile (im Gegensatz zum RbV) nicht ausschliesslich aus einer den anderen Marktteilnehmern überlegenen Ressourcen- und Kompetenzausstattung, sondern darüber hinaus insbesonde-re aus einer komparativ gesehen „besseren“ Adaptionsfähigkeit des Unternehmens („Wettbewerbsfähigkeits-vorteile“). Dementsprechend inkludiert das dabei vertretene Rentenverständnis neben den im RbV betrachte-ten Monopol- und Ricardorenten zusätzlich auch innovationsinduzierte Schumpeterrenten. Letztgenannte er-geben sich dann, wenn durch Kompetenzen ein marktlich verwertbarer Nutzen geschaffen wird, den die Ab-nehmer bereit sind, entsprechend zu honorieren. Vgl. Hofmann (2004), S. 77; Träger (2006), S. 41/43-44.


zesses bzw. der Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle.196 In Anlehnung an diese Ein-teilung lässt sich zwischen einer Integrationskompetenz im engeren Sinn (Fähigkeiten zur Wahrnehmung der inhaltlichen Integrationsaktivitäten) und einer Integrationskompetenz im weiteren Sinn (Fähigkeiten zur Wahrnehmung der inhaltlichen Integrationsaktivitäten und Fähigkeiten zur Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle) differenzieren (siehe Abbildung 3-6).

Integrationskompetenz im weiteren Sinn

Integrationskompetenz im engeren Sinn

Fähigkeiten zur Wahrnehmung der inhaltlichen Integrationsaktivitäten

Fähigkeiten zur Integrationssteuerung und -kontrolleFähigkeiten zurIntegrationsplanung




Fähigkeiten zur Integrationssteuerung und -kontrolleFähigkeiten zurIntegrationsplanung

Abbildung 3-6: Definition der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen

Bedingt durch den Umstand, dass die Definition der Integrationskompetenz im engeren Sinn prinzipiell alle Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Rekonfiguration der Ressourcenbasis inkludiert, ist eine weitere Differenzierung derselben notwendig. Hierbei bietet sich eine Ori-entierung an den Herausforderungen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen an,197 da vor allem die Fähigkeit mit den spezifischen Integrationsanforderungen der Logis-tikbranche umzugehen als charakteristisch für die Integrationskompetenz von Logistik-dienstleistern erachtet werden kann. Folglich wird zur weitergehenden Operationalisierung der Integrationskompetenz im engeren Sinn für jede der Integrationsherausforderungen eine entsprechende Fähigkeit definiert, welche fünf, aus den Integrationsebenen von Logistikun-ternehmen198 abgeleiteten Fähigkeitsebenen zugeordnet werden (siehe Abbildung 3-7).199

Mit der Konkretisierung der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen wurde das the-oretische Fundament zur Explikation von Wirkungszusammenhängen in diesem Gegens-tandsbereich geschaffen. Dieses Erklärungsmuster wird nachfolgend mit verschiedenen, bis-lang isoliert vorgestellten Beschreibungselementen zu einem theoretisch-konzeptionellen Be-zugsrahmen zusammengeführt.

196 Vgl. Kapitel 3.1.1. 197 Vgl. Kapitel 2.3.3. 198 Vgl. Kapitel 2.3.2. 199 Ein vergleichbares Vorgehen findet sich bei Burmann et al., die das Konstrukt der „Markenführungskompe-

tenz“ zunächst in sechs Teilkompetenzen zerlegen, welche sie anschliessend mit Hilfe verschiedener Fähig-keiten operationalisieren. Vgl. Burmann/Blinda/Lensker (2006), S. 494-498.


Integrations-kompetenz

von Logistik-unternehmen

im engeren Sinn

Strategie

Assets

Organisation


Personal & Kultur

Abstimmung der Wettbewerbsstrategien

Integration der Marken

Zusammenführung der Leistungsangebote

Neuzuschnitt der Produkt-Markt-Kombinationen

Zusammenf. der Leistungserstellungsprozesse

Anp. der oper. Perform.-Measurem.-Systeme

Sicherstellung eines stabilen Qualitätsniveaus

Zusammenlegung von Produktionsressourcen

Zusammenführung von IT-Ressourcen

Neubesetzung von Stellen

Vermeidung von persönlichen Widerständen

Sicherstellung des Wissenstransfers

Integration der Kulturen

Integration der Schnittstellen zu den Kunden

Stabilisierung der Kundenbindung

Zusammenführung der Subunternehmerstämme

Logistikunternehmensspezifische Fähigkeit zur / zum...FähigkeitsebenenKonstrukt

Ermittlung des KapazitätsbedarfsIntegrations-kompetenz


im engeren Sinn

Strategie

Assets

Organisation


Personal & Kultur

















Logistikunternehmensspezifische Fähigkeit zur / zum...FähigkeitsebenenKonstrukt

Ermittlung des Kapazitätsbedarfs

Abbildung 3-7: Definition der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen im engeren Sinn (Quelle: Eigene Darstellung mit Impulsen aus Faix/Kupp (2002), S. 79; Burmann/Blinda/Lensker (2006), S. 495-496)

3.1.3 Zusammenführung ausgewählter Beschreibungs- und Erklärungsansätze zu einem Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistik-unternehmen soll vorhandene Erkenntnisse zu diesem Forschungsgebiet zusammenfassen und Verbindungen zwischen diesen aufzeigen. Hierzu werden ausgewählte Elemente der vorange-gangenen Analyseschritte aufgegriffen und zueinander in Beziehung gesetzt (siehe Abbildung 3-8).

Zur grundlegenden Strukturierung des Bezugsrahmens wird die in der situativen Integrations-forschung etablierte Einteilung in die Bereiche Integrationskontext, Integrationsgestaltung und Erfolg verwendet (Nr. 1).200 Da angenommen wird, dass die Art des Zusammenschlusses respektive das mit der jeweiligen Transaktion in Verbindung stehende strategische Motivbün-del einen massgeblichen Einfluss auf die Integration der Logistikunternehmen ausübt,201 wer-

200 Vgl. Kapitel 3.1.2. 201 Vgl. Kapitel 2.2.2.


den in dem Bezugsrahmen die Zusammenschlussziele als spezifische Kontextfaktoren separat berücksichtigt.

Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen für die


Erfolgsebenen desZusammenschlusses

(Kapitel 3.1.2)

Wertkette von Logistikunternehmen

(Kapitel 2.1.1)

Argumentationskette derIntegrationskompetenz

(Kapitel 3.1.2)

Integrationsebenen von Logistikunternehmen

(Kapitel 2.3.2)

Grundstruktur von Erklärungsmodellen zurPost Merger Integration

(Kapitel 3.1.2)

Beschreibungsmodell für die Post Merger Integration

(Kapitel 3.1.1)

1. 2.

3.

4.5.

6.

Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen für die


Erfolgsebenen desZusammenschlusses

(Kapitel 3.1.2)

Wertkette von Logistikunternehmen

(Kapitel 2.1.1)

Argumentationskette derIntegrationskompetenz

(Kapitel 3.1.2)

Integrationsebenen von Logistikunternehmen

(Kapitel 2.3.2)

Grundstruktur von Erklärungsmodellen zurPost Merger Integration

(Kapitel 3.1.2)

Beschreibungsmodell für die Post Merger Integration

(Kapitel 3.1.1)

1. 2.

3.

4.5.

6.

Abbildung 3-8: Zusammenführung ausgewählter Elemente zu einem theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Zur Unterteilung des Bereichs der Integrationsgestaltung wird auf die Elemente des modifi-zierten Beschreibungsmodells zur Post Merger Integration zurückgegriffen (Nr. 2).202 Dem-entsprechend erfolgt im Bezugsrahmen eine Differenzierung zwischen Aktivitäten im Zu-sammenhang mit der Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle (als Bestandteil der In-tegrationskompetenz im weiteren Sinne) und inhaltlichen Integrationsaktivitäten (als Integra-tionskompetenz im engeren Sinne). Zudem wird die in dem Beschreibungsmodell enthaltene Zeitachse mit der Einteilung in eine Pre und eine Post Merger Phase in das Framework über-führt.

Im Hinblick auf eine Präzisierung des für den weiteren Verlauf der Untersuchung zentralen Komplexes der inhaltlichen Integrationsaktivitäten, werden zunächst die Ebenen einer Integ-ration von Logistikunternehmen in den Bezugsrahmen aufgenommen (Nr. 3).203 Um diese weiter zu untergliedern, werden zudem aus ausgewählten Aktivitäten der Wertkette eines Lo- 202 Vgl. Kapitel 3.1.1. 203 Vgl. Kapitel 2.3.2.


gistikdienstleisters abgeleitete Partialintegrationsbereiche berücksichtigt (Nr. 4).204 Der auf diese Weise entstehenden Matrix liegt die Annahme zugrunde, dass prinzipiell bei jedem Teilintegrationsbereich (z.B. Marketing & Vertrieb) in allen Ebenen (Strategie, Organisation, Assets, Personal & Kultur und Kunden & Lieferanten) relevante Integrationsaktivitäten anfal-len können.

Der Bereich Erfolg erfährt durch die Einbindung hierarchischer Ergebnisebenen eine weitere Präzisierung (Nr. 5).205 Folglich wird zwischen den interdependenten Kategorien Integrati-onserfolg, Zusammenschlusserfolg und Unternehmenserfolg differenziert.

Die Erklärung der Zusammenhänge zwischen diesen Grundelementen erfolgt auf Basis des Argumentationsmusters der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen (Nr. 6).206 Dementsprechend wird davon ausgegangen, dass sowohl die Zusammenschlussziele (als spe-zifische Kontextfaktoren) als auch der Integrationskontext einen Einfluss auf die Ausgestal-tung der Integration ausüben. Durch die im Rahmen der Integrationsgestaltung zur Anwen-dung kommende Integrationskompetenz von Logistikunternehmen wird wiederum der In-tegrations-, Zusammenschluss- und Unternehmenserfolg (als Konkretisierung eines Wettbe-werbsvorteils bzw. einer Rente) beeinflusst.

Der aus der Zusammenführung dieser Modell- und Theoriekomponenten entstehende theore-tisch-konzeptionelle Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen ist in Abbildung 3-9 dargestellt. Er grenzt den Untersuchungsgegenstand ab und bildet die strukturelle Basis für die weiteren Analyseschritte.

204 Vgl. Kapitel 2.1.1. Mit Ausnahme des Bereichs „Informationstechnologie“ werden alle in der Wertkette

enthaltenen Sekundäraktivitäten aus Gründen der Vereinfachung zu dem Teilintegrationsbereich „Administ-ration & Services“ zusammengefasst. Zur Abbildung übergeordneter Integrationsaktivitäten wird in den Be-zugsrahmen weiterhin eine Kategorie „Einzelintegrationsaktivitäten“ aufgenommen.



StrategieOrgani-sation Assets

Personal&Kultur

Kunden&Lieferanten

Zusamm

enschlussziele

Integrationskontext


Integrationssteuerung und -kontrolle

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Vertragsabschluss

Integrations-planung

Pre Merger Phase Post Merger Phase

Strategie Organi-sation Assets Personal &

KulturKunden &

Lieferanten

Einzelintegrationsaktivitäten

Teilintegrationsbereich Marketing & Vertrieb

Teilintegrationsbereich Produktion

Teilintegrationsbereich Kundenservice

Teilintegrationsbereich Informationstechnologie

Teilintegrationsbereich Administration & Services

Integrationskompetenz i.e.S

.

Integrationskompetenz i.w

.S. Strategie

Organi-sation Assets

Personal&Kultur

Kunden&LieferantenStrategie

Organi-sation Assets

Personal&Kultur

Kunden&Lieferanten

Zusamm

enschlussziele

Integrationskontext



Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Vertragsabschluss



Strategie Organi-sation Assets Personal &

KulturKunden &

Lieferanten


Teilintegrationsbereich Marketing & Vertrieb




Teilintegrationsbereich Administration & Services

Integrationskompetenz i.e.S

.

Integrationskompetenz i.w

.S.

Abbildung 3-9: Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen


In diesem Abschnitt erfährt der Untersuchungsgegenstand der Post Merger Integration von Logistikunternehmen durch die Ausgestaltung des theoretisch-konzeptionellen Bezugrahmens eine weitere inhaltliche Konkretisierung. Der Struktur des Bezugsrahmens folgend, bilden die Zusammenschlussziele den Ausgangspunkt (Kapitel 3.2.1). Weitere relevante Faktoren zur Charakterisierung der Rahmenbedingungen bei Transaktionen von Logistikdienstleistern werden im Anschluss als Integrationskontext aufgegriffen (Kapitel 3.2.2). Danach wird auf die Integrationsgestaltung und damit auf die Integrationskompetenz von Logistikunternehmen eingegangen. Dabei werden zunächst übergeordnete Aktivitäten im Zusammenhang mit der Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle thematisiert (Kapitel 3.2.3). Nachfolgend fin-det eine Analyse der inhaltlichen Gestaltung der Integration innerhalb der verschiedenen In-tegrations- bzw. Fähigkeitsebenen statt (Kapitel 3.2.4). Den Abschluss bildet eine Betrach-tung möglicher Ergebnisdimensionen zur Operationalisierung des Erfolgs bei Zusammen-schlüssen in der Logistikbranche (Kapitel 3.2.5).

3.2 Ausgestaltung des Bezugsrahmens 67

3.2.1 Zusammenschlussziele

Hinter jedem Zusammenschluss in der Logistikbranche stehen bestimmte Ziele des Käuferun-ternehmens bzw. der in ihm handelnden Akteure. Sie erklären, was mit dem Erwerb des Ak-quisitionsobjekts erreicht werden soll oder im Umkehrschluss, aus welchen Motiven die Transaktion initiiert wurde.207 Die Zusammenschlussziele sind für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen von Bedeutung, da alle Massnahmen der Integrationsgestaltung auf deren Erreichung auszurichten sind und sie als wichtiger Massstab zur Beurteilung des Er-folgs des Zusammenschlusses gelten.208 Ihrer Bedeutung entsprechend, hat sich die betriebs-wirtschaftliche Forschung auf einer allgemeinen Ebene bereits vergleichsweise intensiv mit der Identifikation möglicher Zusammenschlussziele beschäftigt und eine Vielzahl unter-schiedlicher Zielkataloge hervorgebracht.209 Ein relevantes Ergebnis ist dabei, dass bei den meisten Mergers & Acquisitions mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden.210 Zur Einteilung dieser Zielsammlungen werden unterschiedliche Kriterien herangezogen, wobei regelmässig zwischen rationalen (ökonomischen) Zielen und persönlichen (nicht ökonomischen) Zielen differenziert wird.211

Ein erster Ansatz zur Systematisierung der Ziele bzw. Motive von Zusammenschlüssen in der Logistikbranche wurde von Klaus unter der Bezeichnung „Logik der Fusionen“ entwickelt (siehe Abbildung 3-10). In einem ersten Schritt wird dabei ebenfalls eine Unterscheidung in ökonomische und nicht ökonomische Bestimmungsfaktoren vorgenommen, die jedoch an-schliessend eine weitere Detaillierung erfährt. So werden als wesentliche ökonomische Moti-ve die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit, die Senkung von Kosten sowie die Steigerung der Erlöse genannt. Als die wichtigsten nicht ökonomischen Motive werden dem-gegenüber die Egoismen und Altruismen der handelnden Personen angeführt. Diese „prinzi-piellen Treiber“ differenziert Klaus weiter in unterschiedliche „Ausprägungen“, mit denen wiederum bestimmte „Wirkungen“ (Ziele) erreicht werden sollen. Die Logistikspezifität wird dabei durch die Auswahl der beschriebenen Faktoren sowie durch deren Illustration anhand branchenbezogener Beispiele erreicht.212 Auch wenn sich dieser Ansatz grundsätzlich als rela-tiv umfassend bezeichnen lässt, werden einige, für aktuelle Kaufentscheidungen offensicht-lich relevante Faktoren, nur am Rande oder gar nicht thematisiert. So wird beispielsweise der in praxi häufig beobachtbare Einstieg in neue geografische Märkte eher kompakt vor dem Hintergrund möglicher Kostenvorteile angesprochen und der als Zusammenschlussmotiv e-benfalls potenziell relevante Erwerb von branchen- oder marktbezogenen Know-how voll-ständig ausgeblendet. Darüber hinaus wird durch die eher unübliche und nicht überschnei-dungsfreie Einteilung in „Treiber“ (Motive), „Ausprägungsformen“ und „Wirkungen“ (Ziele)

207 Vgl. Gerpott (1993), S. 62. 208 Vgl. z.B. Scheiter (1989), S. 32; Hase (1996), S. 28 sowie Kapitel 3.2.5. 209 Vgl. z.B. Trautwein (1990), S. 284-290; Gerpott (1993), S. 63; Steinöcker (1993), S. 41-42; Dabui (1998),

S. 28-51; Güttel (2003), S. 90-92; Bauch (2004), S. 31-34; Gerpott/von Hoyningen-Huene (2004), S. 14 so-wie für die Logistikbranche Schneider/Böhmert (2004), S. 336.

210 Vgl. Trautwein (1990), S. 283. 211 Vgl. z.B. Gut-Villa (1997), S. 32-37; Schmidt/Schettler (1999), S. 314; Hase (1996), S. 29-30. 212 Vgl. Klaus (1999), S. 114-118.


die intuitive Verständlichkeit des Ansatzes eingeschränkt. Es ist daher – insbesondere im Hinblick auf die angestrebte empirische Untersuchung – zweckmässig, unter Zugrundlegung der bestehenden Erkenntnisse eine eigenständige, auf den Bedarf der vorliegenden Arbeit ausgerichtete Systematik zu entwickeln.

LangfristigeÜberlebens-sicherung durchAnpassung an sichwandelnde Umfelder

Kostensenkung

Erlössteigerung

Egoismender Akteure

Altruismender Akteure

Ökonomische Motive

Ausser-ökonomischeMotive

Diversifikationspolitik

Suche nachzukunftsfähigenProdukten /Technologien

RealisierungEconomies of Scale

RealisierungEconomies of Scope

Markt- / Preismacht-steigerung

Persönliche finanzielleVorteilssuche

Persönliche Macht /Statusstreben /Trends folgen

Nationales Macht- /Statusstreben

Arbeitsplatz- / Wohlstandssicherung

Umweltschonung

gegen Saisonalitäten / Branchenkonjunkturen

als „Portfolio“balancierunggegen auslaufende Technologie- und Marktlebenszyklen

für Stärkung der Investitionskraft

für gemeinsame Nutzung „fixer“ Produktions-ressourcen

gegen Verknöcherung –für Unternehmenskultur-wandel

für gemeinsame Nutzung „fixer“ Vertriebs-ressourcen

für geografisch und funktional breitere Angebots“pakete“

für Marktanteilssteigerung / Marktdominanz

gegen Einstieg neuer Wettbewerber

für Boni / Kursgewinne aus Grösse / Aktionismus

für nationale Grösse / Prestige

für Erhaltung / Verbesserung von Machtbalance

für Standortsicherungfür nationale Ressourcenschonung

prinzipielle Treiber... ausgeprägt als... sollen wirken...

LangfristigeÜberlebens-sicherung durchAnpassung an sichwandelnde Umfelder

Kostensenkung

Erlössteigerung

Egoismender Akteure

Altruismender Akteure

Ökonomische Motive

Ausser-ökonomischeMotive

Diversifikationspolitik

Suche nachzukunftsfähigenProdukten /Technologien

RealisierungEconomies of Scale

RealisierungEconomies of Scope

Markt- / Preismacht-steigerung

Persönliche finanzielleVorteilssuche

Persönliche Macht /Statusstreben /Trends folgen

Nationales Macht- /Statusstreben

Arbeitsplatz- / Wohlstandssicherung

Umweltschonung

gegen Saisonalitäten / Branchenkonjunkturen

als „Portfolio“balancierunggegen auslaufende Technologie- und Marktlebenszyklen

für Stärkung der Investitionskraft

für gemeinsame Nutzung „fixer“ Produktions-ressourcen

gegen Verknöcherung –für Unternehmenskultur-wandel

für gemeinsame Nutzung „fixer“ Vertriebs-ressourcen

für geografisch und funktional breitere Angebots“pakete“

für Marktanteilssteigerung / Marktdominanz

gegen Einstieg neuer Wettbewerber

für Boni / Kursgewinne aus Grösse / Aktionismus

für nationale Grösse / Prestige

für Erhaltung / Verbesserung von Machtbalance

für Standortsicherungfür nationale Ressourcenschonung

prinzipielle Treiber... ausgeprägt als... sollen wirken...

Abbildung 3-10: Logik der Fusionen in der Logistikbranche (Quelle: Klaus (1999), S. 115)

Beim Aufbau einer eigenen Einteilung der Zusammenschlussziele von Logistikunternehmen ist es naheliegend, zunächst ebenfalls der etablierten Einteilung in rationale und persönliche Motive bzw. Ziele zu folgen. Die Kategorie der persönlichen Faktoren soll jedoch für die wei-teren Überlegungen ausgeblendet werden, da von ihnen keine unmittelbaren Implikationen für die Post Merger Integration erwartet werden können und sie sich zudem von einem Externen kaum beobachten bzw. erheben lassen. Einer von Wirtz vorgeschlagenen Einteilung folgend, können die im Fokus stehenden ökonomischen Faktoren weiterhin in finanzwirtschaftliche


und strategische Ziele unterteilt werden.213 Bei den finanziell motivierten Zusammenschlüs-sen von Logistikunternehmen stehen kapitalmarktbedingte oder bilanzpolitische bzw. steuer-liche Überlegungen im Mittelpunkt. Sie finden in der Regel losgelöst von langfristigen Wert-schöpfungs- oder Positionierungsüberlegungen statt und es bedarf zu ihrer Erreichung meist auch keiner leistungswirtschaftlichen Integration der beteiligten Unternehmen. Folglich scheint auch diese Zielkategorie für den weiteren Verlauf der Arbeit von untergeordneter Be-deutung, weshalb sie ebenfalls nicht näher beachtet werden soll. In den Mittelpunkt rücken damit die strategischen Ziele von Zusammenschlüssen in der Logistikbranche. Dabei wird angenommen, dass sich diese Ziele aus der strategischen Planung auf Unternehmensebene ableiten, in der festgelegt wird, in welchen Geschäftsfeldern der Logistikdienstleister künftig tätig sein möchte bzw. in welche Richtung Wachstumsschritte unternommen werden sollen.214 Die strategischen Ziele weisen eine grosse inhaltliche Nähe zu den potenziellen Synergieef-fekten von Mergers & Acquisitions auf.215 Diese lassen sich unter anderem danach differen-zieren, ob das Logistikunternehmen durch den Zusammenschluss seine Marktposition stärken, die interne Leistungserstellung verbessern oder sein Risikopotenzial verringern und damit seine langfristige Überlebensfähigkeit sichern möchte. Marktsynergien resultieren dabei aus zusammenschlussbedingten Marktmacht- oder Markterweiterungseffekten, während sich Leistungssynergien aus der gemeinsamen Verwendung von Ressourcen bzw. Fähigkeiten ergeben. Risikosynergien entstehen demgegenüber beispielsweise aus einer grössenbedingten Senkung der Gefahr einer feindlichen Übernahme durch einen Wettbewerber.216 Dieser Ein-teilung von Synergien entsprechend, können bei den strategischen Zielen von Mergers & Ac-quisitions in der Logistikbranche die folgenden Kategorien unterschieden werden:

- Marktziele: Bei den marktbezogenen Zusammenschlusszielen steht eine Steigerung des Absatzes von Logistikleistungen bzw. logistiknahen Leistungen im Mittelpunkt. Dabei kann zunächst eine Erweiterung des Absatzvolumens von bestehenden Produkten in be-reits bearbeiteten Märkten intendiert werden. Dies wäre beispielsweise der Fall, wenn ein in Deutschland operierender Stückgut-Dienstleister einen anderen deutschen Anbieter im Teilladungsgeschäft aufkauft, um dadurch seine Verhandlungsmacht gegenüber Kunden und Lieferanten zu stärken. Weiterhin können Logistikunternehmen durch einen Zusam-menschluss aber auch die Erschliessung von neuen Logistikleistungen anstreben. Ein der-artiger Fall wäre z.B. gegeben, wenn ein österreichischer Expressdienstleister durch den Kauf eines anderen Logistikunternehmens sein Leistungsangebot arrondieren und künftig auch Kontraktlogistikleistungen in Österreich anbieten möchte. Zudem kann mit einem Unternehmenskauf auch eine Internationalisierungsstrategie verfolgt werden, d.h., dass in Zukunft bestehende oder neue Produkte in anderen geografischen Absatzmärkten angebo-ten werden sollen. Diese Zielsetzung würde beispielsweise von einem Schweizer Lager-

213 Wirtz unterscheidet zwischen strategischen, finanziellen und persönlichen Motiven. Vgl. Wirtz (2003), S. 57-

71. 214 Vgl. Petersen (1995), S. 17-29; Sommer (1996), S. 12-32 sowie allgemein zu den Inhalten strategischer Pla-

nung Steinmann/Schreyögg (2005), S. 172-176; 236-263. 215 Vgl. Hofmann (2004), S. 172. 216 Vgl. Wirtz (2003), S. 59 sowie vertiefend zu den Synergiepotenzialen im Rahmen von Unternehmenszu-

sammenschlüssen Paprottka (1996), S. 77-87; Wildemann (2003); Hofmann (2004), S. 272-284.


hausanbieter verfolgt, der durch eine Akquisition in China künftig Lagerei- bzw. Kon-traktlogistikleistungen anbieten möchte.217

- Leistungsziele: Neben der Steigerung des Absatzvolumens besteht die Möglichkeit, dass Logistikunternehmen durch Mergers & Acquisitions auch eine Verbesserung der Leis-tungserstellung fokussieren. Dabei kann die Erschliessung von spezifischen materiellen oder immateriellen Ressourcen angestrebt werden. Beispiele hierfür sind der Zugang zu vorteilhaften Umschlagsstandorten oder der Erwerb von mitarbeitergebundenen Kunden- und Marktkenntnissen. Darüber hinaus können bei einem Unternehmenskauf auch mit der Vergrösserung der Leistungserstellungsbasis einhergehende Effekte eine Rolle spielen. So ergibt sich als weiteres Leistungsziel die Realisierung von Skaleneffekten („econo-mies of scale“). Dies ist beispielsweise der Fall, wenn eine Reederei durch den Kauf eines anderen Schifffahrtsunternehmens die Nachfragemenge auf einer bestimmten Linie stei-gert und damit die Möglichkeit erhält, auf dieser Relation eine grössere Schiffsklasse mit niedrigeren Produktionsstückkosten einzusetzen. Neben der Generierung von derartigen Skaleneffekten kann als weiteres Leistungsziel auch die Realisierung von Verbundeffek-ten („economies of scope“) verfolgt werden. Ein prominentes Beispiel für die Erschlies-sung derartiger Synergien ist die gemeinsame Erbringung von vormals getrennt durchge-führten Sekundäraktivitäten (z.B. Buchhaltung oder IT).218 Eine weitere leistungsbezoge-ne Zielsetzung besteht in der Realisierung von Integrationseffekten („economies of integ-ration“), welche aus dem Abbau von Schnittstellen resultieren. So ist ein Dienstleister, der mehrere Logistikleistungen selbst erbringt, in der Lage die Koordination seiner Leis-tungserstellung zu vereinfachen und damit zu niedrigeren Transaktionskosten als mit ei-nem externen Dienstleister umzusetzen. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass ein ab-gestimmtes Leistungsangebot „aus einem Guss“ auch aus Kundensicht einen Vorteil dar-stellt. So kann beispielsweise ein Logistikdienstleister, der am gleichen Standort Lager-leistungen und Umschlagsleistungen für sein Stückgutnetz erbringt, dem Kunden kürzere Transfers und damit spätere Auftragsannahmeschluss-Zeiten („order cut-off times“) an-bieten.

217 Die hier dargestellte Differenzierung von Marktzielen lehnt sich an die klassische Produkt-Markt-Matrix von

Ansoff an. In diesem Ordnungsraster werden in Abhängigkeit von der Ausprägung der Dimensionen „Neu-heitscharakter der Produkte“ und „Neuheitscharakter der Märkte“ vier alternative Wachstumsmöglichkeiten unterschieden. Quasi den Ausgangspunkt bildet die so genannte Marktdurchdringung, bei der ein Unterneh-men versucht, mit bestehenden Produkten seinen Anteil in bereits bearbeiteten Märkten weiter auszubauen. Offeriert ein Unternehmen vorhandene Produkte auf geografisch neuen Märkten oder versucht für diese Leis-tungsangebote neue Kundengruppen zu erschliessen, so spricht man von einer Marktentwicklung. Die Pro-duktentwicklung kennzeichnet demgegenüber den Sachverhalt, wenn ein Unternehmen neue Produkte auf schon bekannten Märkten einführt bzw. seine bestehenden Produkte weiterentwickelt. Werden schliesslich neue Produkte auf neuen Märkten angeboten, so wird dies als Diversifikation bezeichnet. Vgl. Ansoff (1965), S. 108-112.

218 Vgl. z.B. Henning et al. (2003), S. 400-415.


- Langfristige Überlebenssicherung: Neben der Steigerung des Absatzvolumens oder der Verbesserung der Leistungserstellung kann mit einem Zusammenschluss auch eine Sen-kung von Risiken und damit eine Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Logistikunternehmens verfolgt werden. Allgemein ist in diesem Zusammenhang das Er-reichen einer „kritischen“ Unternehmensgrösse von Bedeutung, um auf diese Weise die Gefahr, selbst von einem anderen Wettbewerber übernommen zu werden, zu reduzieren. Bei Logistikunternehmen stehen darüber hinaus spezifische Risiken im Fokus, welche sich aus dem potenziellen Ausfall eines zur Leistungserstellung benötigten Subunterneh-mers bzw. Partnerunternehmens ergeben. Ein Beispiel wäre in diesem Zusammenhang der Kauf eines in wirtschaftliche Schwierigkeiten geratenen Logistikdienstleisters, wel-cher als Kooperationspartner eines Stückgut-Netzwerks die Vor- und Nachlauftransporte in einer bestimmten Region übernimmt.

Die oben dargestellten Zusammenschlussziele von Logistikunternehmen sind in Abbildung 3-11 überblicksartig zusammengefasst.

Fokus der Untersuchung

Strategische Ziele Finanzwirtschaftliche Ziele Persönliche Ziele

•Marktziele• Stärkung der Marktmacht• Erschliessung neuer

Logistikdienstleistungen• Erschliessung neuer

geografischer Absatzmärkte•Leistungsziele

• Erschliessung von Ressourcen

• Realisierung von Skaleneffekten

• Realisierung von Verbundeffekten

• Abbau von Schnittstellen•Langfr. Überlebenssicherung

•Ausnutzung von Steuervorteilen•Kapitalmarktziele

• Erschliessung von Finanzressourcen

• Verbesserung der Unternehmensbewertung

•Steigerung von Macht und Prestige („Hybris-Hypothese“)

•Steigerung des Einkommens („Managerialismus-Hypothese“)

•Vermeidung von Gewinnausschüttungen („Free-Cash-Flow-Hypothese“)

•Vermeidung eines Arbeitsplatzverlustes durch Steigerung des Diversifikationsgrades („Diversifikationshypothese“)

Zusammenschlussziele von Logistikunternehmen

Fokus der UntersuchungFokus der Untersuchung

Strategische Ziele Finanzwirtschaftliche Ziele Persönliche Ziele

•Marktziele• Stärkung der Marktmacht• Erschliessung neuer

Logistikdienstleistungen• Erschliessung neuer

geografischer Absatzmärkte•Leistungsziele

• Erschliessung von Ressourcen

• Realisierung von Skaleneffekten

• Realisierung von Verbundeffekten

• Abbau von Schnittstellen•Langfr. Überlebenssicherung

•Ausnutzung von Steuervorteilen•Kapitalmarktziele

• Erschliessung von Finanzressourcen

• Verbesserung der Unternehmensbewertung

•Steigerung von Macht und Prestige („Hybris-Hypothese“)

•Steigerung des Einkommens („Managerialismus-Hypothese“)

•Vermeidung von Gewinnausschüttungen („Free-Cash-Flow-Hypothese“)

•Vermeidung eines Arbeitsplatzverlustes durch Steigerung des Diversifikationsgrades („Diversifikationshypothese“)

Zusammenschlussziele von Logistikunternehmen

Abbildung 3-11: Systematisierung der Zusammenschlussziele von Logistikunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung mit Impulsen aus Wirtz (2003), S. 58)

Es existieren bislang kaum Erkenntnisse, welche Bedeutung den einzelnen Zielkategorien bei Mergers & Acquisitions von Logistikdienstleistern zukommt. Die vorliegenden Beiträge deu-ten lediglich auf eine gewisse Dominanz marktbezogener Ziele gegenüber Leistungs- und Überlebenssicherungszielen hin.219 Auch auf Basis der Informationen in der M&A Daten-

219 Vgl. Thum (2001), S. 26; Helmke/Jung/Hoffmann (2008), S. 12-14.


bank220 lässt sich die Relevanz einzelner Zusammenschlussziele nicht verlässlich beurteilen, da hierzu eine genauere Kenntnis des jeweiligen Logistikunternehmens und seiner Wachs-tumsstrategie notwendig wäre. Neben den Zielen des Zusammenschlusses gibt es weitere, für die Gestaltung der Integration massgebliche Rahmenbedingungen, die im nächsten Abschnitt als Integrationskontext analysiert werden.

3.2.2 Integrationskontext

Als wesentliche Kontextfaktoren einer Post Merger Integration von Logistikunternehmen können die wirtschaftliche Situation und strategischen Entwicklungsmöglichkeiten der betei-ligten Organisationen, das Klima des Zusammenschlusses, die Verfügbarkeit von qualifizier-ten Mitarbeitern sowie die strategische und strukturelle Kompatibilität der zu integrierenden Unternehmensteile erachtet werden.221 Dabei wird davon ausgegangen, dass diese Kontext-faktoren die Anforderungen an die Integrationsgestaltung bzw. an die in deren Rahmen zum Einsatz kommende Integrationskompetenz unmittelbar beeinflussen.222

Wirtschaftliche Situation und strategische Entwicklungsmöglichkeiten

Als Rahmenbedingungen für die Integration sind zunächst die wirtschaftliche Situation und die strategischen Entwicklungsmöglichkeiten der beiden Logistikunternehmen vor dem Zu-sammenschluss von Relevanz. Diese Faktoren geben allgemeine Hinweise auf die aktuelle Lage der beteiligten Logistikdienstleister und damit auf das durch die Zusammenführung rea-lisierbare Entwicklungspotenzial. Sie beeinflussen darüber hinaus aber auch Reihenfolge, Dauer und Ausgestaltung einzelner Integrationsmassnahmen. Befindet sich beispielsweise das gekaufte Logistikunternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten, so muss das Akquisitions-subjekt in der Regel unmittelbar und direkt Veränderungsmassnahmen zur Sicherstellung der Überlebensfähigkeit des Akquisitionsobjekts einleiten.223 Zudem beeinflusst das relative stra-tegische Entwicklungspotenzial des gekauften Unternehmens zum Käuferunternehmen auch die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Zusammenschluss. So kann davon ausgegan-gen werden, dass die Akzeptanz der Mitarbeiter des gekauften Logistikdienstleisters umso höher ist, desto schlechter die Entwicklungsmöglichkeiten ihres Unternehmens im Vergleich zum Akquisitionssubjekt sind.224

220 Vgl. Kapitel 2.2.1. 221 Vgl. ähnlich z.B. Süverkrüp (1992), S. 151-157; Gerpott (1993), S. 266-275; Bamberger (1994), S. 201-251. 222 Vgl. Kapitel 3.1.2 und 3.1.3. 223 Vgl. Scheiter (1989), S. 134; Gerpott (1993), S. 166. 224 Vgl. Bamberger (1994), S. 242-251.


Klima des Zusammenschlusses

Einen weiteren Kontextfaktor der Integration stellt das Klima eines Zusammenschlusses dar, welches sich aus dem Einverständnis der Mitarbeiter mit demselben ergibt. Vereinfachend können dabei folgende Ausprägungen unterschieden werden:225

- Feindlich: Ein feindliches Klima besteht dann, wenn das Management bzw. die Mitarbei-ter des gekauften Logistikdienstleisters mit dem Zusammenschluss nicht einverstanden sind und diesem deutliche Widerstände entgegenbringen. Das Verhältnis bei derartigen feindlichen Übernahmen („hostile takeover“) ist daher durch ein einseitiges Interesse des Käuferunternehmens geprägt.

- Neutral: Bei einem neutralen Klima herrscht eine indifferente Einstellung der Führungs-kräfte und des Personals des gekauften Logistikunternehmens gegenüber dem Zusam-menschluss. Diese Situation kann auf ein ausgeglichenes Verhältnis potenzieller Vor- und Nachteile der Übernahme für die Betroffenen zurückgeführt werden. Ähnlich wie bei feindlichen Übernahmen liegt der Interessenschwerpunkt jedoch auch bei neutral gepräg-ten Zusammenschlüssen eher beim Käuferunternehmen.226

- Freundlich: Bei Vorliegen eines freundlichen Klimas stehen Geschäftsleitung und Beleg-schaft beider Logistikdienstleister dem Zusammenschluss weitgehend positiv gegenüber. Dementsprechend besteht sowohl im Käuferunternehmen als auch im gekauften Unter-nehmen ein ähnlich stark ausgeprägtes Interesse an dem Zusammenschluss.227

Es kann davon ausgegangen werden, dass das Klima eines Zusammenschlusses das Verhalten der an der Integration beteiligten Personen massgeblich beeinflusst und damit eine wichtige Determinante für die Bereitschaft zur Umsetzung integrationsbedingter Veränderungen in den Logistikunternehmen darstellt. Diese Bereitwilligkeit der handelnden Akteure („Wollen“) kann wiederum als wesentliche Einflussgrösse auf den zur Implementierung der Integrati-onsmassnahmen notwendigen Aufwand gesehen werden.228

225 Vgl. Hermsen (1994), S. 45. Eine alternative Einteilung findet sich bei Pritchett, der in Abhängigkeit von der

Kooperationsbereitschaft von Akquisitionssubjekt und -objekt vier verschiedene Typen differenziert. Vgl. Pritchett (1987), S. 65-66.

226 Ein eher neutrales Transaktionsklima lag beispielsweise beim Zusammenschluss der Deutschen Post Express und DHL Worldwide Express vor. Der für DHL aus dem Kauf resultierenden ökonomischen Stabilität stand dabei unter anderem die Angst eines Kulturverlusts durch die Eingliederung in ein ehemaliges Staatsunter-nehmen entgegen. Vgl. Kapitel 4.3.2.

227 Als Beispiel für eine (tendenziell) freundliche Transaktion kann der Zusammenschluss von Hellmann World-wide Logistics und Elsen angesehen werden. Hellmann strebte durch den Kauf dieses strategisch eher nachteilig positionierten Partnerunternehmens der Stückgut-Kooperation „System Alliance“ eine Sicherung des gemeinsamen Transportnetzwerkes an, wovon auch die Mitarbeiter des übernommenen Logistik-dienstleisters in Form einer höheren Arbeitsplatzsicherheit profitierten. Vgl. Schwadorf (2006).

228 Vgl. Buono/Bowditch (1989), S. 65/70-71.


Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern

Gleichermassen bedeutsam wie die grundsätzliche Bereitschaft der Beteiligten zu integrati-onsbedingten Veränderungen („Wollen“) ist auch deren Qualifikation, diese konkret umzuset-zen („Können“). Die Wahrnehmung von integrationsbezogenen Tätigkeiten erfordert von den Betroffenen häufig Fähigkeiten, die über die für die Erfüllung ihrer regulären Aufgaben benö-tigten Kenntnisse hinausgehen. In Abhängigkeit vom konkreten Einsatzgebiet im Rahmen der Post Merger Integration kann es sich dabei sowohl um fachspezifische Kompetenzen (z.B. Einsatz von Werkzeugen zur Netzwerkoptimierung) als auch um fachunabhängige Methoden- und Sozialkompetenzen (z.B. im Bereich Projektmanagement oder Teamentwicklung) han-deln.229 Während das Käuferunternehmen bei seinen Mitarbeitern bereits im Vorfeld des Zu-sammenschlusses entsprechende Fähigkeiten aufbauen kann, lässt sich die Kompetenzausstat-tung bei den Mitarbeitern des gekauften Logistikunternehmens vor dem Zusammenschluss in der Regel nicht beeinflussen. Vor diesem Hintergrund müssen die vorhandenen Fähigkeiten als Rahmenbedingung für die Integrationsgestaltung angesehen werden, welche sowohl den Umfang integrationsbegleitender Personalentwicklungsmassnahmen als auch die realisierbare Integrationsgeschwindigkeit beeinflussen.230

Kompatibilität von Akquisitionssubjekt und -objekt

Eine weitere Rahmenbedingung für die Integrationsgestaltung ist der strukturelle „Fit“ von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen. Dieser stellt auf die Kompatibilität der beiden Logistikdienstleister ab und beeinflusst damit Art bzw. Umfang der für die Integration notwendigen Massnahmen.231 Allgemein ist davon auszugehen, dass mit einer steigenden Ähnlichkeit die aus den Integrationsmassnahmen resultierenden Herausforderungen eher ab-nehmen und damit die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Integration zunimmt.232 Um hierüber ein differenziertes Bild zu erlangen, wird in Anlehnung an die verschiedenen Integra-tionsebenen zwischen Strategie-Kompatibilität (z.B. Ausrichtung der Wettbewerbsstrategien), Organisations-Kompatibilität (z.B. Grad der Prozessstandardisierung), Asset-Kompatibilität (z.B. Art der eingesetzten Transportmittel), Kultur-Kompatibilität (z.B. Art der Führungsstile) und Kooperations-Kompatibilität (z.B. Art der Zusammenarbeit mit Subunternehmern) unter-schieden.233

229 Vgl. Zeyer (1996), S. 309-311; Reiß (1997), S. 101; Grewe (2003), S. 35-36/112-115 sowie allgemein zu den

verschiedenen Dimensionen des Leistungspotenzials von Mitarbeitern Hoffmann (1989), S. 412. Diese indi-viduellen, personengebundenen Fähigkeiten bilden gewissermassen die Basis für, durch das Zusammenwir-ken der verschiedenen Organisationsmitglieder entstehende, organisationale Fähigkeiten, wie beispielsweise die Integrationskompetenz. Vgl. allgemein zu diesem Zusammenhang z.B. Bergmann (2000), S. 29-31.

230 Vgl. Dornis (1982), S. 92; Grüter (1990), S. 198-203; Gocke (1997), S. 108 und die dort zitierte Quelle. 231 Vgl. Kapitel 2.3.1. 232 Vgl. Bamberger (1994), S. 267-273; Weber (1996), S. 1198-1199; Wirtz/Becker (2006), S. 38. 233 Vgl. Kapitel 2.3.2. Diese Dimensionen werden in ähnlicher Form zur Strukturierung der im Rahmen der

Integrationsgestaltung anfallen Aktivitäten bzw. Fähigkeiten wieder aufgegriffen. Vgl. Kapitel 3.2.4.


Nach dem Integrationskontext rückt die Integrationsgestaltung und damit die Integrations-kompetenz von Logistikunternehmen in den Fokus. In diesem Zusammenhang wird zuerst die übergeordnete Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle betrachtet.

3.2.3 Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle

Im Bereich der Integrationsgestaltung werden zunächst übergreifende Aktivitäten der Integra-tionsplanung, -steuerung und -kontrolle analysiert. Die zur Wahrnehmung dieser Aufgaben notwendigen Fähigkeiten bilden dabei Elemente der Integrationskompetenz im weiteren Sin-ne.234

Integrationsplanung

Die Integrationsgestaltung beginnt mit der groben Definition des Gesamtprojekts bzw. Pro-jektprogramms. Den Ausgangspunkt dieser auch als Rahmenplan235 oder Integrationskonzep-tion236 bezeichneten Planung stellt die Festlegung der zentralen Integrationsparameter Integra-tionsgrad, -geschwindigkeit und -reihenfolge dar.237 Darauf aufbauend erfolgt die Entwick-lung der Projektorganisation, an die wiederum die Leistungs- und Terminplanung und die Durchführung der Kostenplanung anknüpfen.238 Das Ergebnis dieser übergeordneten Pla-nungsaktivitäten bildet die Basis für die nachfolgend durchzuführende Detailplanung in den einzelnen Teilintegrationsbereichen. Vor dem Hintergrund, dass die Grobplanung massgeb-lich auf Informationen des Screenings bzw. der Due Diligence zurückgreift, ist auf dieser Pla-nungsebene ein Beginn in der Pre Merger Phase möglich und im Hinblick auf eine zügige Abwicklung auch zweckmässig.239 Da für die inhaltliche Detailplanung in den Teilintegrati-onsbereichen umfassende Informationen aus dem gekauften Logistikunternehmen benötigt werden und aus Akzeptanzgründen eine Einbindung der Mitarbeiter des Akquisitionssubjekts sinnvoll erscheint, beginnen diese Planungsaktivitäten regelmässig erst nach dem Vertragsab-schluss in der Post Merger Phase.240 Die vorgestellten Elemente der Integrationsplanung sind gemeinsam mit ihren sachlichen Abhängigkeiten und ihrer zeitlichen Einordnung in Abbildung 3-12 dargestellt.

234 Vgl. Kapitel 3.1.2 und 3.1.3. 235 Vgl. Haspeslagh/Jemison (1992), S. 223. 236 Vgl. Wirtz/Wecker (2006), S. 709-710. 237 Vgl. z.B. Hase (1996), S. 59-66. 238 Vgl. ähnlich Bauch (2004), S. 193. 239 Vgl. Hase (1996), S. 64-65; Rockholtz (1999), S. 203-204; Krüger (2006), S. 808-809. 240 Vgl. Hase (1996), S. 70.




Vertragsabschluss



Strategie Organi-sation Assets Pers.&

KulturKunden&

Liefer.


Teilintegrationsbereich Marketing&Vertrieb




Teilintegrationsbereich Administration&Services

Festlegung der Integrationsparameter

Leistungs- und Terminplanung Kostenplanung

Festlegung der Projekt-

organisation

Integrationsgrad Integrations-geschwindigkeit

Integrations-reihenfolge

Integrationskompetenz i.w.S.Integrationskompetenz i.e.S.



Vertragsabschluss



Strategie Organi-sation Assets Pers.&

KulturKunden&

Liefer.


Teilintegrationsbereich Marketing&Vertrieb




Teilintegrationsbereich Administration&Services

Festlegung der Integrationsparameter

Leistungs- und Terminplanung Kostenplanung

Festlegung der Projekt-

organisation

Integrationsgrad Integrations-geschwindigkeit

Integrations-reihenfolge

Integrationskompetenz i.w.S.Integrationskompetenz i.e.S.

Abbildung 3-12: Ablauf der Integrationsplanung

Bei der Festlegung der Integrationsparameter gilt es den anzustrebenden Integrationsgrad zu definieren. Er kennzeichnet, wie stark die beiden Logistikunternehmen integriert werden sol-len, wobei als idealtypische Ausprägungen „Autonomie“, „partielle Integration“ und „voll-ständige Integration“ differenziert werden können.241 Die Wahl eines bestimmten Integrati-onsgrades wird von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst, wobei die vollzogene Zusam-menschlussrichtung eine dominierende Rolle spielt. Bei den im Fokus dieser Arbeit stehenden horizontalen Mergers & Acquisitions wird allgemein angenommen, dass in der Regel ein rela-tiv hoher Integrationsgrad angestrebt wird.242 Dies soll jedoch nicht heissen, dass mit dem Zusammenschluss von zwei Logistikunternehmen stets eine vollständige Integration einher-geht. In Abhängigkeit von Faktoren wie der Ähnlichkeit der Produkte und der bedienten Märkte sowie der Kompatibilität der beiden Unternehmen in Bezug auf strukturelle Merkmale treten auch hier unterschiedliche Integrationsniveaus auf.243 Bezogen auf die in Kapitel 2.2.2 vorgestellte integrationsorientierte Systematisierung von Mergers & Acquisitions in der Lo-gistikbranche kann eine hohe Produkt-Markt-Verwandtschaft und eine grosse strukturelle Kompatibilität insbesondere bei Zusammenschlüssen erwartet werden, bei denen beide Logis- 241 Vgl. Kapitel 2.3.2. 242 Bei vertikalen Zusammenschlüssen beschränkt sich die Integration demgegenüber regelmässig auf ausge-

wählte Leistungsbereiche. Bei konglomeraten Verbindungen wird im Normalfall auf eine Zusammenführung der Primäraktivitäten sogar gänzlich verzichtet und die Integration auf eine Zusammenlegung von für die Führung und Kontrolle des akquirierten Unternehmens unverzichtbarer Sekundäraktivitäten reduziert. Vgl. Hermsen (1994), S. 37-44 sowie ähnlich Kitching (1967), S. 67; Ansoff et al. (1971), S. 36-37; Möller (1983), S. 244-252.

243 Zu diesen Bestimmungsfaktoren des Integrationsgrades vgl. Scheiter (1989), S. 126-132 sowie ähnlich Pablo (1994); Paprottka (1996), S. 133; Rockholtz (1999), S. 203.


tikunternehmen eine ähnliche Leistung in einer ähnlichen geografischen Region erbringen (Zusammenschlusstyp „Steigerung der Marktdurchdringung“).244 Es kann folglich davon aus-gegangen werden, dass die Logistikunternehmen bei diesem Typus eine relativ weit reichende partielle oder sogar eine vollständige Integration ihrer Aktivitäten beabsichtigen werden. Eine derart enge Verknüpfung erscheint bei Zusammenschlüssen mit einer geringeren Ähnlichkeit der Leistung oder der Region jedoch kaum möglich, weshalb bei den Typen „Leistungsange-botsausweitung“ und „Geografische Ausweitung“ insbesondere im Bereich der Primäraktivi-täten ein niedrigerer Integrationsgrad angestrebt werden wird. Die geringsten Möglichkeiten für eine Zusammenführung von Aktivitäten bieten Fälle des Typs „Diversifikation in neuer Region“, bei denen dementsprechend von einer weitgehend separaten Weiterführung der Ak-tivitäten der beiden Logistikunternehmen ausgegangen werden kann.

Eine weiteres Parameter, das es im Rahmen der Integrationsplanung festzulegen gilt, ist die Integrationsgeschwindigkeit.245 Während die meisten praxisorientierten Veröffentlichungen unabhängig von den Kontextfaktoren eine möglichst schnelle Integration empfehlen,246 kom-men wissenschaftliche Untersuchungen in der Regel zu dem Schluss, dass allgemeingültige Aussagen in Bezug auf die Adäquanz einer bestimmten Integrationsgeschwindigkeit nicht möglich sind. Vielmehr sind sowohl mit einem hohen als auch mit einem niedrigen Integrati-onstempo jeweils spezifische Vor- bzw. Nachteile verbunden,247 so dass die Auswahl der pas-senden Geschwindigkeit stets situationsabhängig erfolgen sollte. Als wesentliche Einflussfak-toren auf diese Entscheidung werden unter anderem Umfang und Art des Ressourcentransfers, die wirtschaftliche Situation des gekauften Unternehmens, die Verfügbarkeit von personellen und finanziellen Ressourcen sowie die Kompatibilität der beiden Unternehmen genannt.248 Als Instrument zur Bestimmung der Integrationsgeschwindigkeit kann eine an die Nutzwert-analyse249 angelehnte Systematik herangezogen werden (siehe Abbildung 3-13). Dabei wer-den als relevant erachtete Einflussfaktoren zunächst nach Massgabe ihrer situativen Bedeu-tung mit einem Gewichtungsfaktor versehen und anschliessend mit Hilfe von normierten Ska-len bewertet. Die Summe der gewichteten Punktwerte dient dann als Orientierung für die Festlegung der Integrationsgeschwindigkeit. Ein relativ niedriger Gesamtwert weist in diesem Zusammenhang auf die Adäquanz einer eher schnellen Integration hin, während eine relativ hohe Punktsumme eine eher langsame Integration nahelegt.250

244 Vgl. Kapitel 2.2.2. 245 Vgl. Kapitel 2.3.2. 246 Vgl. Schlünzen/Jöns (2003), S. 4; Schewe/Gerds (2005), S. 85 und die dort zitierten Quellen. 247 Zu einer Gegenüberstellung der Vorteile einer langsamen vs. einer schnellen Integration vgl. Gerpott (1993),

S. 164; Hermsen (1994), S. 34. 248 Vgl. Scheiter (1989), S. 134; Gerpott/Schreiber (1994); Wirtz (2003), S. 287-292; Homburg/Bucerius (2006),

S. 350-352. Anders Strohmer, der in seiner empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis kommt, dass eine so genannte „speed integration“ stets Erfolg versprechend ist. Vgl. Strohmer (2001), S. 71-76.

249 Die ursprüngliche Intension dieses auch als Multifaktorentechnik oder Punktwertverfahren bezeichneten Instruments ist es, den subjektiven Nutzen verschiedener Alternativen im Hinblick auf eine spezifische Ziel-setzung zu quantifizieren und anschliessend miteinander zu vergleichen. Vgl. Litke (1995), S. 144; Winkelhofer (1997), S. 151-152.

250 Vgl. Gerpott/Schreiber (1994), S. 113-114.


Rahmenbedingung Gewichtungs-faktor1

Ausprägung Gewichteter Wert

1 2 3 4 5Gering HochIntegrationsgrad

1 2 3 4 5Schlecht GutWirtschaftliche Situation

1 2 3 4 5Hoch GeringVerfügbarkeit vonqualifizierten Mitarbeitern

1 2 3 4 5Hoch GeringKompatibilität vonAkquisitionssubjekt und -objekt

1 2 3 4 5Hoch Gering...

Gesamtwert

x =

1) = 1=unwichtig bis 5=sehr wichtig

Rahmenbedingung Gewichtungs-faktor1

Ausprägung Gewichteter Wert

1 2 3 4 51 2 3 4 5Gering HochIntegrationsgrad

1 2 3 4 51 2 3 4 5Schlecht GutWirtschaftliche Situation

1 2 3 4 51 2 3 4 5Hoch GeringVerfügbarkeit vonqualifizierten Mitarbeitern

1 2 3 4 51 2 3 4 5Hoch GeringKompatibilität vonAkquisitionssubjekt und -objekt

1 2 3 4 51 2 3 4 5Hoch Gering...

Gesamtwert

x =

1) = 1=unwichtig bis 5=sehr wichtig

Abbildung 3-13: Instrument zur Bestimmung der Integrationsgeschwindigkeit (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Gerpott/Schreiber (1994), S. 114)

Neben Integrationsgrad und -geschwindigkeit ist für die verschiedenen Aktivitäten die Integ-rationsreihenfolge festzulegen. Grundsätzlich erscheint es bei den meisten Mergers & Acqui-sitions zweckmässig, zunächst mit dem Rechnungswesen und den damit zusammenhängenden IT-Systemen zu beginnen, da eine Zusammenführung dieses Bereichs notwendig ist, um die wirtschaftliche Kontrolle über das erworbene Logistikunternehmen zu erlangen.251 Im Hin-blick auf die Abfolge aller weiteren Integrationsaktivitäten kann aufgrund der Diversität der Zusammenschlüsse in der Logistikbranche kaum eine allgemeingültige Aussage getroffen werden. Vielmehr gilt es die Integrationsreihenfolge stets individuell für den konkreten Ein-zelfall zu bestimmen. Als Instrument zur Entscheidungsunterstützung kann hierfür eine Prio-risierungsmatrix herangezogen werden (siehe Abbildung 3-14). Als Beurteilungsmassstäbe werden dabei einerseits der von der Integration einer Aktivität (z.B. Zusammenlegung der Hauptlauftransporte) zu erwartende Beitrag zur Erreichung der Zusammenschlussziele (z.B. Erzielung von Skaleneffekten) und andererseits der dafür notwendige Aufwand (z.B. Investi-tionen in neue Transportmittel) herangezogen. Jeder Integrationsbereich wird mit Hilfe der Ausprägungen „hoch“ und „niedrig“ in diesen zwei Dimensionen bewertet und anschliessend durch entsprechende Einordnung in eine Matrix die Priorität bzw. Reihenfolge für die Integra-tion abgeleitet (1=höchste Priorität; 4=niedrigste Priorität).252 Dieser Rangreihung liegt die Annahme zugrunde, dass die Priorität einer Aktivität mit ihrem Erfolgs- bzw. Synergiepoten-zial zunimmt, wobei bei gleicher Ergebniswirkung stets die Aufgabe mit dem niedrigeren Integrationsaufwand vorzuziehen ist („quick wins“). Einschränkend wirkt auf die Anwendung dieses Instruments die mögliche Existenz von Interdependenzen zwischen einzelnen Integra-tionsbereichen. So muss bei der Anwendung stets geprüft werden, ob die sich aus der Einord-nung ergebende Reihenfolge unter Berücksichtigung von sachlogischen Abhängigkeiten mög-lich bzw. sinnvoll ist oder eine Anpassung des Ergebnisses vorgenommen werden sollte.

251 Vgl. Möller (1983), S. 263-264; Gerpott (1993), S. 384-388 sowie zur Bedeutung der Zusammenführung des

Rechnungswesens Kitching (1967), S. 97. 252 Vgl. Gerpott/Schreiber (1994), S. 112; Metz (2002), S. 176-177.


hoch niedrig

hochniedrig

Integrationsaufwand

Beitrag zur E

rreichungder Zusam

menschlussziele

2. 1.

3.4.

1=höchste Priorität...4=niedrigste Priorität

hoch niedrig

hochniedrig

Integrationsaufwand

Beitrag zur E

rreichungder Zusam

menschlussziele

2. 1.

3.4.

hoch niedrig

hochniedrig

Integrationsaufwand

Beitrag zur E

rreichungder Zusam

menschlussziele

2. 1.

3.4.

1=höchste Priorität...4=niedrigste Priorität

Abbildung 3-14: Priorisierungsmatrix zur Bestimmung der Integrationsreihenfolge (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Metz (2002), S. 177)

Nachdem die zentralen Integrationsparameter definiert wurden, ist eine Projektorganisation für das Integrationsvorhaben festzulegen. Dies erfolgt unter der Annahme, dass die Bewälti-gung derart komplexer Aufgabenstellungen wie der Post Merger Integration von Logistikun-ternehmen die Einrichtung einer Sekundärorganisation erfordert, für die Mitglieder der Pri-märorganisation vollständig oder teilweise freizustellen sind. In Bezug auf die Ausgestal-tungsformen einer Projektorganisation können mit der Projektabwicklung im Rahmen der Primärorganisation, der Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation, der Matrix-Projekt-organisation sowie der reinen Projektorganisation vier idealtypische Alternativen unterschie-den werden.253 Einige Autoren vertreten die Auffassung, dass die Durchführung in der Pri-märorganisation sowie die Einfluss-Projektorganisation – vor allem aufgrund der Nicht-Existenz einer übergeordneten Projektverantwortung – grundsätzlich ungeeignete Optionen für die Realisation von Integrationsvorhaben seien. Sie plädieren stattdessen dafür, derartige Projekte in Matrix-Projektorganisationen oder reinen Projektorganisationen abzuwickeln.254 Viele, häufig eher anwendungsorientierte Veröffentlichungen schlagen jedoch für Post Mer-ger Integration gerade Organisationsmuster vor, die sich stark an der Primärorganisation ori-entieren und diese lediglich selektiv um spezifische Gremien (z.B. Integrationslenkungsaus-schüsse) oder Stabsfunktionen (z.B. Integrationsbüros) ergänzen. Als Vorteile werden in die-sem Zusammenhang ein höheres Durchsetzungsvermögen aufgrund der Identität von Projekt-leitung und Linienverantwortung sowie Erleichterungen bei der Projektsteuerung genannt.255 Die praktische Relevanz dieser Aussagen wird auch durch die Ergebnisse empirischer Unter-suchungen gestützt, die unter anderem feststellen, dass die häufigste Organisationsform in der

253 Vgl. Frese (2000), S. 504-511; Chrobok (2001), S. 895-898. 254 Vgl. Grüter (1991), S. 184-185; Hornung (1998), S. 90-91. 255 Vgl. Schewe/Schaecke/Münstermann (2000), S. 6-7; Grube/Töpfer (2002), S. 120-121; Wisskirchen/

Naujoks/Matouschek (2003), S. 328-330; Krüger (2006), S. 816.


Praxis die Abwicklung in der Stammorganisation darstellt.256 Daraus lässt sich jedoch nicht zwangsläufig der Schluss ableiten, dass eine Ausrichtung der Projekt- an der Aufbauorganisa-tion bei Integrationsvorhaben grundsätzlich besser sei. Laut Gerpott wird der Eignungsgrad der einzelnen Organisationsoptionen vielmehr von verschiedenen Kontextfaktoren der jewei-ligen Integration determiniert (siehe Abbildung 3-15), weshalb er sich für die situative Aus-wahl einer adäquaten Variante ausspricht.257

Rahmenbedingung Ausprägung

Klein GrossGrösse des Akquisitionsobjekts

Gering HochIntegrationsgrad

Hoch GeringAkquisition- undIntegrationserfahrung

Hoch GeringKulturelle Kompatibilität vonAkquisitionssubjekt und -objekt

Abwicklung in derPrimärorganisation

Einfluss-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

ReineProjektorganisation

VorteilhaftesteOrganisationsform

Rahmenbedingung Ausprägung

Klein GrossGrösse des Akquisitionsobjekts

Gering HochIntegrationsgrad

Hoch GeringAkquisition- undIntegrationserfahrung

Hoch GeringKulturelle Kompatibilität vonAkquisitionssubjekt und -objekt

Abwicklung in derPrimärorganisation

Einfluss-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

ReineProjektorganisation

VorteilhaftesteOrganisationsform

Abbildung 3-15: Einflussfaktoren auf die Vorteilhaftigkeit verschiedener Projektorganisationsvarianten (Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Gerpott (2003), S. 464-466)

Im Rahmen der Festlegung der Projektorganisation ist auch die Frage nach der Besetzung der darin vorgesehenen Stellen zu klären (Bestimmung der Integrationsträger). In diesem Zu-sammenhang wird regelmässig darauf hingewiesen, dass es im Hinblick auf die Akzeptanz der Integrationsmassnahmen und die Etablierung eines unternehmensübergreifenden Wissens-transfers vorteilhaft ist, sowohl Mitarbeiter des Käuferunternehmens als auch des gekauften Unternehmens zu berücksichtigen.258 Weiterhin wird, insbesondere zur Erleichterung der Umsetzung von Integrationsmassnahmen, meist eine möglichst starke Einbindung der aktuel-len bzw. künftigen Linienverantwortlichen nahegelegt.259 Demgegenüber ist die Einbindung externer Berater in die Projektorganisation eher umstritten, da Aussenstehende aufgrund der relativ grossen Spezifität der einzelnen Integrationsvorhaben ihr Erfahrungswissen nur be-schränkt einbringen können.260 Diese Vermutung wird auch durch die Ergebnisse empirischer Untersuchungen gestützt, die keinen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Beraterein-satz und dem Integrations- bzw. Zusammenschlusserfolg nachweisen konnten.261 Es kann angenommen werden, dass diese Aussage insbesondere auch für Integrationsprojekte von Logistikunternehmen Gültigkeit besitzt, da die spezifischen Integrationsherausforderungen in

256 Vgl. Pellens/Tomaszewski/Weber (2000), S. 12-13. 257 Vgl. Gerpott (2003), S. 464-466 sowie ähnlich Rentrop (2004), S. 46-48. 258 Vgl. Gerpott (2003), S. 467. 259 Vgl. Gerpott (1993), S. 135-138; Müller-Stewens/Schreiber (1993), S. 277-280. 260 Vgl. Haspeslagh/Jemison (1991), S. 59-61. 261 Vgl. Gerpott (1993), S. 429; Hartmann (2002), S. 244-245.


dieser Branche einer einfachen Übertragung von in anderen Wirtschaftszweigen erworbenem Know-how entgegenstehen.

Anschliessend wird eine grobe Leistungs- und Terminplanung für das Integrationsvorhaben durchgeführt. Dabei erfolgt zunächst die Erstellung eines Projektstrukturplans (PSP), in dem das Integrationsprojekt in einzelne Teilintegrationsbereiche zerlegt wird. Als grundlegendes Gliederungsschema können hierfür die Aktivitäten der Wertkette von Logistikunternehmen herangezogen werden. Für jedes der dabei definierten Elemente wird anschliessend eine ver-antwortliche Stelle in der Projektorganisation festgelegt. Diese Integrationsträger sollten nach Möglichkeit bereits in den Erstellungsprozess involviert werden, um so deren Know-how möglichst umfassend für die Integrationsplanung nutzbar zu machen.262 Nachdem das Integra-tionsvorhaben inhaltlich in Form des Projektstrukturplans definiert worden ist, gilt es, die logischen Zusammenhänge und Abhängigkeiten der Aktivitäten zu ermitteln. Darauf aufbau-end wird der Verlauf der Integration durch Hinzufügen von Vorgangsdauern und Zeitpunkten terminiert.263

Nach Durchführung der Leistung- und Terminplanung erfolgt die Kostenplanung. Die struk-turelle Basis für die Antizipation der Integrationskosten bildet üblicherweise der im Zuge der Leistungsplanung erstellte Projektstrukturplan. Unter Verwendung dieser Einteilung werden bei der Erstellung des Kostenplans den einzelnen Arbeitspaketen die ermittelten Plankosten zugeordnet. Da man bei komplexen und geografisch dezentralen Integrationsvorhaben in die-ser Phase oftmals nur über einen relativ geringen Informationsstand verfügt, können die In-tegrationskosten bei Logistikunternehmen häufig nur geschätzt werden.264 Typische Elemente dieser „Merger Integration Cost“ sind beispielsweise ausserordentliche Personalkosten, aus-serordentliche Abschreibungen bzw. Investitionen beim Anlagevermögen, Rechts- und Bera-tungskosten sowie Kosten für Umzug oder Rebranding265.266 Die Kostenplanung schliesst idealtypisch mit der Genehmigung eines Integrationsbudgets ab, welches eine verbindliche Vorgabe für die kostenverantwortlichen Stellen in der Unternehmenszentrale und den ver-schiedenen Standorten darstellt.267


An die Integrationsplanung schliesst die Integrationssteuerung und -kontrolle an. Ihr obliegt die Lenkung und Überwachung der Durchführung der inhaltlichen Integrationsaktivitäten.268 Eine wesentliche Aufgabe bildet dabei die integrierte Kontrolle der im Rahmen der Integrati-onsplanung definierten Leistungs-, Termin- und Kostenzielgrössen.269 Neben diesen operati-

262 Vgl. Metz (2002), S. 184-185. 263 Vgl. Bauch (2004), S. 199-214 sowie vertiefend Rackelmann (2001). 264 Vgl. ähnlich Fiedler (2001), S. 95. 265 Unter „Rebranding“ soll in diesem Kontext die bei einer Markenintegration anfallenden Umgestaltungsakti-

vitäten (z.B. von Fahrzeugen, Gebäudekennzeichnungen oder Drucksachen) verstanden werden. 266 Vgl. Herter (2003), S. 452-455. 267 Vgl. Litke (1995), S. 133. 268 Vgl. Bauch (2004), S. 189. 269 Integriert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass aufgrund der bestehenden Interdependenzen die drei Pa-

rameter nicht isoliert, sondern gemeinsam beurteilt werden. Vgl. Fiedler (2001), S. 102-104.


ven Parametern gilt es jedoch auch den Beitrag des Integrationsvorhabens zur Erreichung der mit ihm in Verbindung stehenden Zusammenschlussziele (z.B. erzielte Leistungssynergien durch Zusammenlegung von Umschlagspunkten oder realisierte Marktsynergien durch ge-meinsamen Vertrieb von Transport- und Kontraktlogistikleistungen) sowie dessen Nutzen für die Realisierung der strategischen Unternehmensziele (z.B. bewirkte Wertsteigerung) zu ü-berwachen.270

Die Basis für die Kontrolle dieser operativen und strategischen Zielgrössen bilden zum einen die aus der Integrationsplanung sowie der ihr vorangegangenen Unternehmens- und Zusam-menschlussplanung271 abgeleiteten Soll-Werte. Zum anderen müssen während der Durchfüh-rung der inhaltlichen Integrationsaktivitäten in periodischen Abständen entsprechende Ist-Werte erhoben werden.272 Hierbei können sich aufgrund der vielen Integrationsvorhaben inhä-renten Komplexität sowie der bei Logistikunternehmen regelmässig vorzufindenden geografi-schen Dezentralität besondere Herausforderungen ergeben. Vor diesem Hintergrund erscheint es zur Steigerung der Erhebungseffizienz und -geschwindigkeit zweckmässig, in dem Integra-tionsvorhaben entsprechende Projektmanagementstandards zu etablieren273 und die Projekt-kommunikation durch geeignete IT-Systeme zu unterstützen.274

Zur Plankontrolle werden die erhobenen Ist-Werte den entsprechenden Soll-Werten gegen-übergestellt und gegebenenfalls eine Analyse zur Identifikation der Ursachen für die aufgetre-tenen Abweichungen durchgeführt.275 Diese Ergebnisse werden dann in Status- oder Fort-schrittsberichten zusammengefasst und an die Integrationsverantwortlichen weitergeleitet.276 Die Bereitstellung derartiger entscheidungsrelevanter Informationen erfolgt regelmässig in Form von Kennzahlen bzw. mehrdimensionaler Kennzahlensystemen. Mögliche instrumentel-le Ausgestaltungsformen derartiger Messkonzepte sind an die Anforderungen der Integrati-onsteuerung angepasste Balanced Scorecards277 oder eigenständige, integrationsorientierte Kennzahlentableaus, wie beispielsweise das so genannte PMI-Dashboard278. Unabhängig von dem verwendeten Konzept gilt es, die darin enthaltenen Ziele und Kennzahlen stets situati-onsbezogen, d.h. individuell für jeden Zusammenschluss, zu definieren.279 Abbildung 3-16 zeigt daher lediglich beispielhaft ein Kennzahlensystem für die Überwachung der Post Mer-ger Integration von zwei im Stückgutsegment tätigen Logistikunternehmen. Um eine mög-lichst umfassende Ergebniskontrolle zu gewährleisten, werden für jede im Bezugsrahmen

270 Vgl. Steinöcker (1993), S. 106; Kümpel/Kleyer (2002), S. 262; Kästle (2003), S. 110-115; Wisskirchen/

Naujoks/Matouschek (2003), S. 331. 271 Vgl. z.B. Gomez/Weber (1989), S. 17-23. 272 Vgl. Fiedler (2001), S. 102-104. 273 Als Grundlage für die Entwicklung derartiger Standards kann beispielsweise auf die Competence Baseline

der International Project Management Association (ICB) oder auf den Guide to the Project Management Bo-dy of Knowledge (PMBOK Guide) des Project Management Institutes zurückgegriffen werden. Vgl. Caupin et al. (Hrsg.)(2006); PMI (Hrsg.)(2004).

274 Vgl. Felske/Neuwinger (2001), S. 1156-1169; Rentrop (2003), S. 226-230. 275 Vgl. Steinle/Lawa/Kraege (1995), S. 141-143; Patzak/Rattay (1998), S. 315-320. 276 Vgl. Bauch (2004), S. 224-227 sowie vertiefend Dörrenberg (2001), S. 1125-1138. 277 Vgl. Metz (2002), S. 199-208; Gates/Very (2003), S. 170-178. 278 Vgl. Bark/Kötzle (2001), S. 339-345 sowie darauf aufbauend Bark (2002), S. 142-158. 279 Vgl. z.B. Horváth (2006), S. 562-563.


enthaltene Erfolgsdimension entsprechende Ziele und Kennzahlen berücksichtigt.280 Der In-tegrationserfolg wird dabei über den Erreichungsgrad der im Rahmen der Integrationsplanung definierten operativen Leistungs-, Termin- und Kostenziele gemessen (z.B. vollständige, zeit- und kostengerechte Integration der Transportnetzwerke). Darauf aufbauend wird mit Hilfe entsprechender Kennzahlen überwacht, in wie fern die dem Zusammenschluss zugrunde lie-genden strategischen Ziele realisiert werden konnten (z.B. Senkung der Hauptlauf-Transportkosten oder Realisierung von Absatzsteigerungen durch Cross Selling) und ob da-von die geplante Wirkung zur Erreichung der Unternehmensziele (z.B. Wertsteigerungsbei-trag) ausgegangen ist. Auf Basis der Informationen aus dem Kennzahlensystem können die Entscheidungsträger, falls erforderlich, korrigierende Steuerungsmassnahmen einleiten oder eine Modifikation der betroffenen Planung durchführen.281

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Statusbericht für die Periode x

Unternehmensziel Kennzahl Soll Ist Abw.

Beitrag zurWertsteigerung Wertsteigerung [%] 5 3.5 -1.5

Zusammenschluss-ziele Kennzahl Soll Ist Abw.

Senkung der Hauptlauf-Transportkosten

Kostensenkung /tkm [%] 1.5 1.8 +0.3

Realisierung vonCross Selling-Potenz.

Supraadditive Umsatz-steigerung [%] 10 7.2 -1.8

... ... ... ... ...

Integrationsziele Kennzahl Soll Ist Abw.

Vollständige Integrationder Transportnetzwerke

Anteil gemeinsamerTransporte [%] 70 80 +10

Zeitgerechte Integrationder Transportnetzwerke

Zeitraum bisFertigstellung [Tage] 38 30 -8

Kostengerechte Integr.der Transportnetzwerke

Integrationskosten[TEUR] 2.000 1.700 -300

... ... ... ... ...

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Statusbericht für die Periode x

Unternehmensziel Kennzahl Soll Ist Abw.

Beitrag zurWertsteigerung Wertsteigerung [%] 5 3.5 -1.5

Zusammenschluss-ziele Kennzahl Soll Ist Abw.

Senkung der Hauptlauf-Transportkosten

Kostensenkung /tkm [%] 1.5 1.8 +0.3

Realisierung vonCross Selling-Potenz.

Supraadditive Umsatz-steigerung [%] 10 7.2 -1.8

... ... ... ... ...

Integrationsziele Kennzahl Soll Ist Abw.

Vollständige Integrationder Transportnetzwerke

Anteil gemeinsamerTransporte [%] 70 80 +10

Zeitgerechte Integrationder Transportnetzwerke

Zeitraum bisFertigstellung [Tage] 38 30 -8

Kostengerechte Integr.der Transportnetzwerke

Integrationskosten[TEUR] 2.000 1.700 -300

... ... ... ... ...

Abbildung 3-16: Kennzahlensystem zur Überwachung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Der in dem Kennzahlensystem gemessene Erreichungsgrad der Integrationsziele erlaubt zu-dem Rückschlüsse auf das Niveau der eingesetzten Integrationskompetenz (im weiteren Sin-ne). Weiterhin ist davon auszugehen, dass der Reifegrad dieser Metakompetenz indirekt auch

280 Vgl. Kapitel 3.1.2 und 3.1.3. 281 Vgl. Fiedler (2001), S. 102-104.


in der Realisierung der Zusammenschluss- und Unternehmensziele (als Konkretisierung von Wettbewerbsvorteilen und Renten) seinen Niederschlag findet.282

Durch die in diesem Abschnitt dargestellten Aktivitäten der Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle wurden wesentliche Fähigkeiten der Integrationskompetenz im weiteren Sinne angesprochen. Vor dem Hintergrund der Kontextausrichtung dieser Kompetenzelemente283 ist abschliessend darauf hinzuweisen, dass die Bestimmung von Umfang und Ausgestaltung der charakterisierten Massnahmen stets situationsadäquat zu erfolgen hat. Gleiches gilt für die mit den inhaltlichen Integrationsaktivitäten in Verbindung stehende Integrationskompetenz im engeren Sinn, welche nachfolgend eine Konkretisierung erfährt.

3.2.4 Inhaltliche Integrationsgestaltung in verschiedenen Ebenen

Im Anschluss an die Auseinandersetzung mit übergreifenden Aspekten der Integrationspla-nung, -steuerung und -kontrolle wird nachfolgend die inhaltliche Gestaltung der Integration thematisiert. Damit wird die Integrationskompetenz von Logistikunternehmen im engeren Sinn adressiert, welche die zur Erfüllung der inhaltlichen Integrationsaktivitäten notwendigen Fähigkeiten widerspiegelt. Diese Fähigkeiten knüpfen wiederum an den spezifischen Integra-tionsanforderungen in der Logistikbranche an und zeigen, wie auf diese Problemstellungen reagiert werden kann.284 Dementsprechend orientiert sich die nachfolgende Analyse an den in Kapitel 2.3.3 identifizierten Integrationsherausforderungen, wobei abermals eine Unterteilung in die Ebenen Strategie, Organisation, Assets, Personal & Kultur sowie Kunden & Lieferan-ten vorgenommen wird.285

3.2.4.1 Ebene Strategie

Im Rahmen der Post Merger Integration von Logistikdienstleistern sollte die strategische Aus-richtung von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen harmonisiert werden. Dabei sind insbesondere Fähigkeiten zur Integration der Wettbewerbsstrategien, der Marken sowie der Leistungsangebote und deren Zielmärkte gefordert.


Ein wichtiges Integrationsobjekt in der Ebene „Strategie“ ist die Wettbewerbsstrategie. Diese definiert, wie ein Logistikunternehmen mit anderen Marktteilnehmern in einzelnen Geschäfts-feldern konkurrieren möchte.286 Idealtypische Handlungsoptionen sind in diesem Zusammen-

282 Vgl. Kapitel 3.1.2. 283 Vgl. Kapitel 3.1.2. 284 Vgl. Kapitel 3.1.2. 285 Vgl. Kapitel 2.3.2 und 3.1.3. Grundsätzlich könnte zur Strukturierung der Analyse auch auf die im Bezugs-

rahmen enthaltenen Aktivitäten der Wertkette von Logistikunternehmen zurückgegriffen werden. Da sich die identifizierten Herausforderungen regelmässig auf mehrere Aktivitäten beziehen, wäre dabei jedoch kein aus-reichendes Mass an Überschneidungsfreiheit gewährleistet.

286 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 262-263.


hang die Strategie der Kostenführerschaft und die der Differenzierung (siehe Abbildung 3-17).287

Kostenführerschafts-strategie

•Wettbewerbsvorteil:Erstellung von Logistikdienstleistungen zu den niedrigsten Kosten bzw. Preisen

•Wichtigste Charakteristika:Absatz weitgehend standardisierter, qualitativ durchschnittlicher Logistikdienstleistungen an möglichst viele verschiedene Kundensegmente

•Grösste Herausforderung:Leichte Substituierbarkeit der angebotenen Logistikdienstleistungen

Differenzierungsstrategie

•Wettbewerbsvorteil:Erstellung eines einzigartigen, aus Kundensicht besonders wertstiftenden Angebots an Logistikdienstleistungen

•Wichtigste Charakteristika:Absatz überdurchschnittlich individueller oder innovativer Logistikdienstleistungen und/oder Angebot eines besonders umfassenden Leistungsportfolios

•Grösste Herausforderung:Realisierung eines akzeptablen Kostenniveaus

Hybridstrategie

•Wettbewerbsvorteil:Erstellung eines aus Kundensicht besonders wertstiftenden Angebots an Logistikdienst-leistungen zu durchschnittlichen Kosten bzw. Preisen

•Wichtigste Charakteristika:Absatz standardisierter Kernleistungen ergänzt um individuelle Zusatzleistungen

•Grösste Herausforderung:Standardisierung der internen Leistungserstellung bei gleichzeitiger Individualisierung des Angebots

oder

















Hybridstrategie




Hybridstrategie




oder

Abbildung 3-17: Wettbewerbsstrategien von Logistikunternehmen (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 52)

Gegenstand der Strategie der Kostenführerschaft ist, Logistikleistungen zu möglichst geringen Kosten pro Leistungseinheit zu erstellen und den Kunden zu niedrigsten Preisen anzubieten. Eine derartige Kostenstruktur soll insbesondere durch die Nutzung betriebsgrössenbedingter Kostendegressionseffekte erreicht werden. Hierzu gilt es, weitgehend standardisierte, qualita-tiv durchschnittliche Logistikleistungen in möglichst grosser Zahl an verschiedene Kunden-gruppen abzusetzen. Die Standardisierung bezieht sich jedoch nicht nur auf die Produkte selbst (z.B. festgelegte Grössen- und Gewichtsklassen von Transportgütern), sondern auch auf die zur Leistungserstellung verwendeten Prozesse (z.B. einheitliche Abläufe in den Um-schlagseinrichtungen) und infrastrukturellen Voraussetzungen (z.B. genormte Wechselbrü-cken).288 Eine wichtige Herausforderung stellt bei dieser Stossrichtung die aus der weit ge-henden Standardisierung resultierende, leichte Substituierbarkeit der Leistung dar.289

Die Strategie der Differenzierung zielt demgegenüber darauf ab, ein branchenweit einzigarti-ges Leistungsangebot zu schaffen. Diese beispielsweise auf einem besonders individuellen Service oder einem überdurchschnittlich grossen Produktportfolio beruhende Einzigartigkeit, soll für den Kunden einen erkennbaren Zusatznutzen stiften, den er bereit ist, durch höhere Preise zu honorieren.290 Logistikdienstleister versuchen eine derartige Alleinstellung häufig dadurch zu erzielen, dass sie ihre Leistungen besonders individuell an die Bedürfnisse einzel-ner Kunden bzw. Kundengruppen anpassen (z.B. Gebietspediteure in der Automobilindustrie) oder das Kernangebot um unterstützende Zusatzleistungen (z.B. IT- oder Finanzdienstleistun-

287 Vgl. Porter (1985), S. 11-16. 288 Vgl. Porter (1985), S. 12-14. 289 Vgl. Baumgarten/Darkow/Zadek (2003), S. 168; Czenskowsky (2004), S. 100-102. 290 Vgl. Porter (1985), S. 130-132.


gen) ergänzen. Die zentrale Herausforderung bei diesem Strategietyp ist darin zu sehen, dass trotz der starken Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen ein akzeptables Kosten- bzw. Preisniveau erreicht werden muss.291

Die oftmals geforderte, klare Entscheidung für eine dieser beiden Ausrichtungen lässt sich in der Logistikbranche jedoch eher selten vorfinden.292 Vielmehr verfolgen viele Dienstleister eine Hybridstrategie, die versucht, Elemente aus den beiden Idealtypen zu verbinden. Dies ist damit zu erklären, dass in der Regel auch von einem Kostenführer ein hohes Leistungsniveau erwartet wird und eine Differenzierungsposition häufig kaum realisierbar ist, da sie allenfalls ein geringfügig höheres Preisniveau zulässt.293 Neben dem Risiko in eine Zwischenposition ohne klare Wettbewerbsvorteile („stuck in the middle“) zu geraten führt ein derartiger Hyb-ridansatz für Kunden und andere externe Stakeholder (z.B. potenzielle Käufer) jedoch zu ei-ner gewissen Intransparenz hinsichtlich der Ausrichtung des Logistikunternehmens.294

Es kann davon ausgegangen werden, dass zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses sowohl das Käuferunternehmen als auch das gekaufte Unternehmen eigenständige, individuelle Wettbe-werbsstrategien verfolgen. Unabhängig von der jeweiligen Ausprägung erscheint es aufgrund der horizontalen Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen inhärenten Produkt-Markt-Verwandtschaft grundsätzlich bei allen Zusammenschlusstypen295 notwendig, eine Zusam-menführung bzw. Abstimmung der strategischen Stossrichtungen von Akquisitionssubjekt und -objekt sicherzustellen.296 Den Mittelpunkt bildet dabei die Frage, welchen Vorteil Ak-quisitionssubjekt und -objekt ihren Kunden im Vergleich zum Wettbewerb bieten (z.B. be-sonders niedrige Preise vs. besonders hochwertige Betreuung) und ob die Integration einzel-ner Aktivitäten (z.B. Kundenservice) möglicherweise zu einer Gefährdung derartiger Eigen-schaften führen könnte (z.B. Aufgabe des persönlichen Kundenservices vor Ort zu Gunsten einer zentralen Kundenbetreuung in einem Callcenter). Für diese Harmonisierung der lang-fristigen Ausrichtung bietet sich die integrierte Durchführung eines kompletten strategischen Planungsprozesses auf Geschäftsfeldebene für beide Unternehmensteile an.297 Daneben gilt es, auch die kurz- bis mittelfristigen Marketing- und Absatzpläne von Akquisitionssubjekt und -objekt aufeinander abzustimmen. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Kontext die Preispolitik, da eine mangelnde Harmonisierung der Konditionen zu inkonsistenten Preissys-temen und damit zu einem selektiven Kaufverhalten der Kunden führen kann („cherry pi-cking“).298

291 Vgl. Rümenapp (2002), S. 60; Czenskowsky (2004), S. 102-104 sowie ähnlich Baumgarten/Darkow/Zadek

(2003), S. 168-169. 292 Vgl. Porter (1985), S. 16-20. 293 Vgl. Rümenapp (2002), S. 61. 294 Vgl. Kapitel 2.1.2. 295 Vgl. Kapitel 2.2.2. 296 Dieser Abstimmungsprozess ist lediglich dann nicht erforderlich, wenn die beiden Unternehmensteile wei-

terhin separat am Markt auftreten und zueinander im Wettbewerb stehen sollen. Einen derartigen Fall stellt beispielsweise der Erwerb der Mehrheitsbeteiligung an der Hangartner AG durch die Schenker AG bzw. DB Cargo AG dar. Vgl. Ernst (2002).

297 Vgl. z.B. Hinterhuber (2004), S. 179-194. 298 Vgl. Sommer (1996), S. 155-156; Homburg/Lucas/Bucerius (2000), S. 26-31



Bedingt durch den eher immateriellen Charakter von Logistikleistungen und den daraus resul-tierenden Restriktionen bei der Beurteilung der Dienstleistungsprodukte vor dem Kauf, ist die von Seiten der Verlader ex-ante wahrnehmbare Leistungsfähigkeit (Potenzialqualität) von Logistikunternehmen von vergleichsweise grosser Relevanz. In diesem Zusammenhang spie-len insbesondere die von den Logistikdienstleistern verwendeten Marken eine wichtige Rol-le.299 Folglich kann auch die Markenintegration im Rahmen der strategischen Abstimmung der beiden Logistikunternehmen als besonders erfolgskritisch angesehen werden.300 Im Rah-men dieser, grundsätzlich bei allen Zusammenschlusstypen relevanten Aktivität müssen die Marken von Akquisitionssubjekt und -objekt zu einem in sich geschlossenen, konsistenten Markensystem zusammengeführt werden, wobei es den Gesamtwert der zu integrierenden „Brands“ beizubehalten bzw. zu steigern gilt.301

Als grundsätzliche Handlungsoptionen lassen sich dabei – in Anlehnung an die Integrations-ansätze Absorption, Best of both und Transformation –302 die Dominanzstrategie, die Hybrid- bzw. Parallelmarkenstrategie sowie die Neuschaffungsstrategie unterscheiden.303 Im Falle der Dominanzstrategie wird die Marke des einen Logistikunternehmens fortgeführt, während die des anderen eliminiert wird (einseitige Markenlöschung). Ein Beispiel hierfür ist der Kauf von ACR Logistics durch Kühne + Nagel, bei dem die „Brand“ des Akquisitionsobjekts rela-tiv zeitnah nach der Übernahme durch die des Akquisitionssubjekts abgelöst wurde.304 Bei der Hybridmarkenstrategie werden die Marken beider Logistikdienstleister berücksichtigt und durch Unterordnung oder Verschmelzung miteinander verknüpft. Dieses Vorgehen findet sich beispielsweise bei der Marke „DHL Exel Supply Chain“, welche im Rahmen des Zusammen-schlusses der Deutschen Post bzw. DHL Solutions mit Exel geschaffen wurde.305 Im Falle der Parallelmarkenstrategie werden zwar auch die Marken von Käuferunternehmen und gekauf-tem Unternehmen beibehalten, jedoch im Gegensatz zum Hybridansatz nicht verbunden, son-dern separat weitergeführt. Als Beispiel für ein solches Vorgehen kann der Zusammenschluss von DHL Express und Bluedart Express angeführt werden, bei dem „Bluedart“ als lokale Marke für den indischen Markt bestehen blieb.306 Die Neuschaffungsstrategie kennzeichnet hingegen eine Situation, in der die Marken von Akquisitionssubjekt und -objekt von einem neuen, gemeinsamen Markenauftritt abgelöst werden (zweiseitige Markenlöschung). Dieser Ansatz findet sich beispielsweise bei der Thiel Logistik, welche nach verschiedenen Unter-

299 Vgl. Kapitel 2.1.2. 300 Vgl. Kapitel 2.3.3. 301 Vgl. Brockdorff (2003), S. 7; Lugert (2005), S. 140. 302 Vgl. Kapitel 2.3.2. 303 Vgl. Brockdorff/Kernstock (2001), S. 57-58. Ähnlich Huber/Hieronimus (2001), S. 14. 304 Vgl. Lauenroth (2006). 305 Vgl. Pieringer (2005). Die Hybridmarkenstrategie kann auch als Vorstufe für eine Dominanzstrategie ver-

wendet werden. Für Beispiele im Kontext der Logistikbranche vgl. z.B. Meffert/Schneider/Ebert (2002), S. 309-313.

306 Vgl. DVZ (2006).


nehmenskäufen (unter anderem von Birkart Globistics, Delacher und Quehenberger) alle Ak-tivitäten unter der neu kreierten Marke „Logwin“ bündelt.307

Die Entscheidung für eine dieser Markenintegrationsstrategien wird von verschiedenen Fakto-ren beeinflusst, wobei insbesondere der Markenwert, der Umsetzungsaufwand sowie die da-von ausgehende Symbolik potenziell von Bedeutung sind.308 Im Hinblick auf den Marken-wert309 als Einflussgrösse kann konstatiert werden, dass, wenn beide Unternehmen über Mar-ken mit einem relativ hohen Wert verfügen, die komplett separate Weiterführung (Parallel-markenstrategie) oder die Verknüpfung durch Unterordnung oder Verschmelzung (Hybrid-markenstrategie) naheliegt. Ist der Markenwert eines Unternehmens im Vergleich zu dem des anderen höher, so erscheint es zweckmässig, die wertvollere Marke fortzuführen und die an-dere zu eliminieren (Dominanzstrategie). Besitzen sowohl die Marke des Käuferunterneh-mens als auch die des gekauften Unternehmens einen vergleichsweise geringen Wert, so bie-tet es sich an, die Integration als Anlass für die Schaffung einer gänzlich neuen Marke zu verwenden (Neuschaffungsstrategie).310 Hinsichtlich des mit einer Markenintegrationsstrate-gie verbundenen Umsetzungsaufwands sind vor allem Aktivitäten im Zusammenhang mit der Markendefinition (z.B. Gestaltung der Marke oder rechtliche Prüfung der Marke) und der Markeneinführung (z.B. Umgestaltung extern wahrnehmbarer Ressourcen oder Durchführung externer und interner Kommunikationsmassnahmen) von Relevanz.311 Weiterhin sollten auch Aufwände bzw. Dyssynergien berücksichtigt werden, die möglicherweise indirekt aus dem mit einer Markenelimination einhergehenden Identifikations- und Motivationsverlust der Mit-arbeiter entstehen.312 In Bezug auf die mit einer Markenintegrationsstrategie in Verbindung stehende Symbolik ist zunächst festzuhalten, dass durch die Markendefinition auch das Aus-mass an struktureller Veränderung repräsentiert wird, welche das zusammengeschlossene Unternehmen anstrebt. So würde voraussichtlich mit einer Neuschaffungsstrategie auch ein grösserer interner Reorganisationsumfang assoziiert werden als beispielsweise mit einer Pa-rallelmarkenstrategie.313 Weiterhin signalisiert das bei der Markenintegration gewählte Vor-gehen das zwischen Akquisitionssubjekt und -objekt herrschende Mass an Gleichberechti-gung. So geht von einer Hybridstrategie beispielsweise eher das Bild von einem Zusammen-schluss „auf Augenhöhe“ aus als von einer Dominanzstrategie.314

307 Vgl. Reimann (2008). 308 Vgl. Brockdorff (2003), S. 128-129. 309 Die Ermittlung des Markenwertes kann grundsätzlich mit Hilfe von ökonomischen, verhaltenswissenschaftli-

chen oder kombinierten Verfahren erfolgen. Vor dem Hintergrund ihres spezifischen Verwendungszwecks für die Entscheidungsproblematik im Rahmen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen erschei-nen vor allem die beiden letztgenannten Varianten von Relevanz. Vgl. Esch/Andresen (1994), S. 213-227; Kranz (2002), S. 434-436/439-447.

310 Vgl. Brockdorff (2003), S. 129-139. 311 Vgl. Wolff (2001). 312 Vgl. Burmann/Zeplin (2006), S. 1117-1120. 313 Vgl. Brockdorff (2003), S. 139-140. 314 Vgl. Gregory (1999).


Zusammenführung der Leistungsprogramme

Neben den Marken sind die Leistungsprogramme von Akquisitionssubjekt und -objekt zu integrieren. Es ist davon auszugehen, dass dabei – insbesondere um eine ungewollte Kunden-abwanderung zu vermeiden – in der Regel Elemente aus den Produktportfolios beider Logis-tikunternehmen berücksichtigt werden.315 Folglich kommen als Integrationsmethoden in die-sem Zusammenhang insbesondere der Best of both- und der Transformationsansatz zum Tra-gen.316 Dies bedeutet, dass, im Falle von vergleichbaren Angebotsbestandteilen, die Selektion der jeweils vorteilhafteren Leistung (z.B. der mit dem grösseren Marktanteil) oder die Defini-tion eines neuen Produkts (z.B. auf Basis der beiden Ursprungsleistungen) angestrebt wird. Ein derartiges Vorgehen setzt jedoch ein Mindestmass an Leistungsstandardisierung voraus. Dementsprechend ist ein solcher Prozess hauptsächlich bei der Zusammenführung eher stan-dardisierter Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen von Bedeutung, wohingegen er im Kontraktlogistikbereich aufgrund mangelnder Vergleichbarkeit der Leistungen meist keine oder nur eine sehr geringe Relevanz besitzt.317

Der konkrete Gestaltungsbedarf bei der Integration der Leistungsprogramme differiert jedoch auch in Abhängigkeit von dem vorliegenden Zusammenschlusstyp. Redundante Leistungs-programmelemente treten in erster Linie bei Zusammenschlüssen auf, bei denen ein Logistik-unternehmen mit relativ ähnlichen Leistungen in der gleichen oder in einer anderen Region erworben wurde (Zusammenschlusstypen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geo-grafische Ausweitung“). Hier gilt es, durch die oben angesprochene Auswahl oder Neudefini-tion von einzelnen Produkten des Käuferunternehmens (KU) und des gekauften Unterneh-mens (GU) ein gemeinsames Produktportfolio zu schaffen. Diese Situation wird durch das linke Beispiel in Abbildung 3-18 verdeutlicht. Hier werden von beiden Logistikunternehmen ähnliche Stückgutleistungen angeboten („Stückgut TD“ und „Stückgut DD“), die sich jedoch hinsichtlich einzelner Merkmale (z.B. Gewichtsobergrenzen) unterscheiden. Um in allen Re-gionen einheitliche Leistungen zu offerieren, wird aus der Kombination der Spezifikation beider Ursprungsprodukte eine neue, einheitliche Leistung geschaffen („ProduktKU&GU“). Bei Zusammenschlüssen mit einer Erweiterung des Produktportfolios in der gleichen Region (Zu-sammenschlusstyp „Leistungsangebotsausweitung“) wird ein solcher Selektions- bzw. Rekon-figurationsprozess in der Regel nicht notwendig sein. Hier sollte hingegen sichergestellt wer-den, dass sich die Produktdefinitionen von Käuferunternehmen (KU) und gekauftem Unter-

315 Wenn sich die Leistungen für einzelne Abnehmergruppen (z.B. die Kunden des gekauften Unternehmens)

komplett verändern, wird von einem erheblichen Risiko der Kundenabwanderung in diesem Segment ausge-gangen. Vgl. Homburg (2000), S. 171-174. Ferner kann die Beibehaltung einer Leistung unter Inkaufnahme geringerer Synergien als Indikator für eine ausgeprägte Kundenorientierung im Integrationsprozess interpre-tiert werden. Vgl. Bucerius/Wehnink (2004), S. 519. Die Entscheidung zur Beibehaltung von Einzelleistun-gen hängt jedoch auch mit den zu deren Erstellung vorgehaltenen Ressourcen zusammen. So können die ein-gesetzten Produktionsfaktoren aufgrund ihrer Spezifität im Falle einer Produktelimination häufig keiner al-ternativen Verwendung zugeführt werden, weshalb für das Logistikunternehmen Remanenzkosten entstehen können. Vgl. Szafera (2003), S. 78.



nehmen (GU) nicht überlappen und damit möglicherweise konkurrenzieren.318 Dieser Sach-verhalt wird durch das rechte Beispiel in Abbildung 3-18 illustriert. In der Ausgangssituation ergeben sich Überschneidungen zwischen den Stückgutprodukten des Käuferunternehmens („Stückgut TD“ und „Stückgut DD“) und den Leistungen des gekauften Unternehmens im Express- und Paketsegment („Express TD“, „Paket DD“ und „Sperrgut DD“). Um Inkon-sistenzen im Leistungsangebot zu vermeiden, sollten daher die Produktdefinitionen, bei-spielsweise durch eine Neufestlegung der Gewichtsgrenzen auf 31,5 kg, harmonisiert werden. Bei der „Diversifikation in neuer Region“ erweist sich die Integration der Leistungsprogram-me aufgrund der geringen Ähnlichkeit von Leistung und Region als relativ einfach. Hier kön-nen die beiden Produktportfolios rein additiv zusammengeführt werden, wobei es allenfalls geringfügiger Angleichungen (z.B. im Bereich der Produktbezeichnungen oder der Leis-tungsbeschreibungen) bedarf.319

Beispiel Harmonisierung:

Geo-grafische

Ausweitung

Steigerung der

Marktdurch-dringung


Leistungs-angebots-

ausweitung

Beispiel Neudefinition:

Stückgut TDS

tückgut TD

LaufzeitE+1/2 T. E+2-3 T.E+1 T.

Gew

icht3.500kg

1kg

ProduktKU ProduktKU&GUProduktGU

Stückgut D

D

Laufzeit

Gew

icht3.500kg

1kg

E+1/2 T. E+2-3 T.

Sperr-

gut DD

Stückgut TD

Express

TD

E+1 T.

31,5kg

TD=Time Definite DD=Day Definite

Stückgut DD

Stückgut D

D

PaketD

D

E=Einlieferung T=Tag(e)

Beispiel Harmonisierung:

Geo-grafische

Ausweitung

Steigerung der

Marktdurch-dringung


Leistungs-angebots-

ausweitung

Geo-grafische

Ausweitung

Steigerung der

Marktdurch-dringung


Leistungs-angebots-

ausweitung

Beispiel Neudefinition:

Stückgut TDS

tückgut TD

LaufzeitE+1/2 T. E+2-3 T.E+1 T.

Gew

icht3.500kg

1kg

ProduktKUProduktKU ProduktKU&GUProduktKU&GUProduktGUProduktGU

Stückgut D

D

Laufzeit

Gew

icht3.500kg

1kg

E+1/2 T. E+2-3 T.

Sperr-

gut DD

Stückgut TD

Express

TD

E+1 T.

31,5kg

TD=Time Definite DD=Day Definite

Stückgut DD

Stückgut D

D

PaketD

D

E=Einlieferung T=Tag(e)

Abbildung 3-18: Integration der Leistungsprogramme (Quelle: Mit geringfügigen Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 54)


Die Zusammenführung der Leistungsprogramme mündet in die Frage, welchen Abnehmern die verschiedenen Dienstleistungen angeboten werden sollen. Hierzu bedarf es zunächst einer Integration der von den beiden Logistikdienstleistern jeweils bedienten Kundensegmenten bzw. Teilmärkten.320 Die Spezifikation derartiger Zielgruppen erfolgt in der Logistikbranche regelmässig über deren Branchenzugehörigkeit (z.B. Automobilindustrie oder Konsumgüter-industrie) sowie die Art ihrer Geschäftsbeziehungen (z.B. Business-to-Business oder Busi-

318 Vgl. Lugert (2005), S. 142-143. 319 Vgl. ähnlich Howell (1970), S. 72-73; Ott (1990), S. 207-211; Penzel/Pietig (2000), S. 220. 320 Kundengruppen repräsentieren eine mögliche Segmentierungsdimension zur Bildung von Logistikteilmärk-

ten. Weitere Massstäbe sind beispielsweise die bedienten geografischen Räume, die eingesetzte Produktions-technologie oder die Ebene der Leistungserstellung in der Logistikkette Vgl. Zöllner (1990), S. 44-45. All-gemein zu möglichen Dimensionen der Marktsegmentierung vgl. Kotler et al. (2003), S. 466-470.


ness-to-Consumer).321 Im Rahmen der Integration gilt es daher sowohl die von Akquisitions-subjekt und -objekt angesprochenen Wirtschaftszweige als auch die in diesen Märkten fokus-sierten Beziehungsgefüge zu verschmelzen. Dabei ist neben der rein additiven Hinzunahme eines Segments (z.B. Übertragung des Bereichs „C2C-Traditionelle Privatkunden“ in Abbildung 3-19) auch die Anpassung einzelner Zielmärkte möglich (z.B. Kombination der Bereiche „B2B-Luftfahrt“ und „B2B-Verteidigung“ oder „B2B-Elektronik“ und „B2C-Elektronik“ in Abbildung 3-19). Eine Elimination einzelner Segmente wird dabei im Hinblick auf mögliche Absatzeinbussen in der Regel nicht angestrebt werden. Dementsprechend sind als Integrationsmethoden – ähnlich wie bei der Zusammenführung der Leistungsprogramme – vor allem der Best of both- und der Transformationsansatz von Relevanz.322

Prod.Märkte

Elektronik

B2X

Luftfahrt & Verteid.

B2B

Automobil

Masch.-bau

Pharma &Healthc.

E-Bay-Kunden

Trad. Privatkd.C

2C

PaketDD

Express TD

StückgutDD

StückgutTD

Präferenzprofil• Laufzeit:

kurz• Lieferzuverl.:

hoch• Preissensibilität:

mittel• Zustellzeit:

tagsüber

Stückgut D

D

Laufzeit

Gew

icht3.500kg

1kg

E+1/2 T. E+2-3 T.

PaketD

D

Stückgut TD

Expr.TD

E+1 T.

MärkteKU MärkteGUMärkteKU&GU

E-Bay-Kunden

C2C

Trad. Privatkd.

C2C

Elektronik

B2C

Health-care

B2B

Verteidi-gung

B2B

Elektronik

B2X

Luftfahrt& Verteid.

B2BLuftfahrt

B2B

Automobil

B2B Automobil

B2B

Masch.-bau

B2B Masch.-

bau

B2B

Pharma

B2B Pharma &

Healthc.

B2B

Elektronik

B2B

E-BayKunden

C2C

Trad. Privatkd.

C2C


mittel• Lieferzuverl.:

mittel• Preissensibilität:

hoch• Zustellzeit:

abends

Zusammenführung der Märkte: Harmonisierung der Produkte:

TD=Time Definite

DD=Day Definite

E=Einlieferung

T=Tag(e)

Prod.Märkte

Elektronik

B2X


B2B

Automobil

Masch.-bau

Pharma &Healthc.

E-Bay-Kunden

Trad. Privatkd.C

2C

PaketDD

Express TD

StückgutDD

StückgutTD

Prod.Märkte

Elektronik

B2X


B2B

Automobil

Masch.-bau

Pharma &Healthc.

E-Bay-Kunden

Trad. Privatkd.C

2C

PaketDD

Express TD

StückgutDD

StückgutTD





tagsüber





tagsüber

Stückgut D

D

Laufzeit

Gew

icht3.500kg

1kg

E+1/2 T. E+2-3 T.

PaketD

D

Stückgut TD

Expr.TD

E+1 T.

Stückgut D

D

Laufzeit

Gew

icht3.500kg

1kg

E+1/2 T. E+2-3 T.

PaketD

D

Stückgut TD

Expr.TD

E+1 T.

MärkteKU MärkteGUMärkteKU&GU

E-Bay-Kunden

C2C E-Bay-

Kunden

C2C

Trad. Privatkd.

C2C Trad.

Privatkd.

C2C

Elektronik

B2C Elektronik

B2C

Health-care

B2B Health-

careB

2B

Verteidi-gung

B2B Verteidi-

gung

B2B

Elektronik

B2X Elektronik

B2X

Luftfahrt& Verteid.

B2B Luftfahrt&

Verteid.

B2BLuftfahrt

B2B Luftfahrt

B2B

Automobil

B2B Automobil

B2B Automobil

B2B Automobil

B2B

Masch.-bau

B2B Masch.-

bau

B2B Masch.-

bau

B2B

Pharma

B2B Pharma

B2B Pharma &

Healthc.

B2B Pharma &

Healthc.

B2B

Elektronik

B2B Elektronik

B2B

E-BayKunden

C2C E-Bay

Kunden

C2C

Trad. Privatkd.

C2C Trad.

Privatkd.C

2C





abends





abends

Zusammenführung der Märkte: Harmonisierung der Produkte:

TD=Time Definite

DD=Day Definite

E=Einlieferung

T=Tag(e)

Abbildung 3-19: Neuzuschnitt der Produkt-Markt-Kombinationen (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 55)

321 Vgl. Kaschek (2002), S. 60-63; Stölzle/Hofmann/Wessely (2008), S. 74-75. 322 Vgl. Kapitel 2.3.2.


Aufbauend auf den integrierten Leistungsprogrammen und Marksegmenten sind anschlies-send die künftigen Produkt-Markt-Kombinationen zu definieren.323 Bei dieser Rekonfigurati-on gilt es zu prüfen, ob das jeweilige Produkt dem Anforderungsprofil einer neu zu adressie-renden Zielgruppe gerecht werden kann, ohne dass dabei der Service für die Nachfrager aus anderen Teilmärkten beeinträchtigt wird.324 Dies könnte beispielsweise der Fall sein, wenn eine an die Präferenzen von Privatkunden angepasste Paketdienstleistung nach dem Zusam-menschluss nicht nur im Consumer-to-Consumer-, sondern darüber hinaus auch im Business-to-Business-Bereich angeboten werden soll (siehe beispielhafte Präferenzprofile in Abbildung 3-19).325

3.2.4.2 Ebene Organisation

Neben der strategischen Ausrichtung gilt es, die Logistikunternehmen auf der Ebene der Or-ganisation zu integrieren. Dies beinhaltet sowohl die Zusammenführung der Aufbauorganisa-tionen als auch die Integration der Ablauforganisationen. Branchenspezifische Herausforde-rungen ergeben sich insbesondere bei der ablauforganisatorischen Zusammenführung der Lo-gistikunternehmen. Aus diesem Grund stehen zunächst Fähigkeiten zur Angleichung der Leis-tungserstellungsprozesse im Fokus. Als weitere, damit sachlich eng verbundene und für die Integration von Logistikdienstleistern ebenfalls bedeutsame Kompetenzelemente werden die Anpassung der operativen Performance Measurement-Systeme sowie der Einsatz von integra-tionsbegleitenden Qualitätssicherungsmassnahmen analysiert.

Zusammenführung der Leistungserstellungsprozesse

Ein wesentliches Integrationsobjekt im Bereich Organisation sind die mit der Geschäftstätig-keit verbundenen Leistungserstellungsprozesse. Die Möglichkeiten zu einer ablauforganisato-rischen Integration der beiden Logistikunternehmen unterscheiden sich stark in Abhängigkeit von dem Zusammenschlusstyp. Bei der Zusammenführung von in verschiedenen Leistungs-feldern tätigen Logistikdienstleistern (Typen „Leistungsangebotsausweitung“ und „Diversifi-kation in neuer Region“) wird sich das Integrationspotenzial vornehmlich auf gleichartige Prozesse in den Sekundärfunktionen konzentrieren. Demgegenüber ist bei den Zusammen-schlusstypen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“ grund-sätzlich in allen Funktionsbereichen eine Angleichung der Abläufe möglich.326 Insbesondere bei den in der Logistikbranche vorzufindenden, netzwerkartigen Produktionsstrukturen stellt die Vereinheitlichung der für die Erstellung gleichartiger Dienstleistungen oder Dienstleis-tungselemente angewandten Abläufe sogar häufig eine Grundvoraussetzung für die Zusam- 323 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 255. 324 Im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung könnte zu diesem Vorgehen kritisch angemerkt wer-

den, dass eigentlich nicht die bestehenden Produkte, sondern die Bedürfnisse der verschiedenen Nachfra-ger(gruppen) den Ausgangspunkt bilden müssten. Unter der Annahme, dass die gewählten Leistungsdefiniti-onen den Wünschen der Kunden entsprechen, können die Produkte jedoch als vereinfachte Darstellung der Präferenzbündel der Abnehmer interpretiert werden, wodurch der Ausrichtung an den Marktanforderungen auch bei diesem Ansatz Rechnung getragen wird. Vgl. Meffert (2000), S. 235-239.

325 Zum Absatz von Logistikleistungen in neuen Marktsegmenten vgl. Czenskowsky (2004), S. 95-96. 326 Vgl. ähnlich Wirtz (2003), S. 307-309.


menarbeit dar. Aber auch bei relativ autark agierenden Logistikeinheiten (z.B. Kontraktlogis-tikstandorte) bietet sich eine Angleichung der Leistungserstellung an. Neben den aus einer Prozessvereinheitlichung resultierenden Effizienzvorteilen bildet sie insbesondere die Basis für standortübergreifende Leistungsvergleiche (Benchmarking).327

Als Grundlage für die ablauforganisatorische Integration wird eine detaillierte Dokumentation der aktuellen Prozesse der beiden Logistikunternehmen benötigt. Falls eine derartige Be-standsaufnahme noch nicht vorliegt (z.B. als Element eines Qualitätsmanagement-Handbuchs), sollten die Abläufe daher zunächst erfasst werden. Da eine solche Registrierung meist relativ aufwändig ist und in der Regel nur beschränkte Personalkapazitäten zur Verfü-gung stehen, gilt es eine Fokussierung auf Abläufe mit grossem Integrations- bzw. Synergie-potenzial vorzunehmen.328 Um eine einheitliche und damit vergleichbare Erfassung der Pro-zesse zur gewährleisten, ist dabei ein Rückgriff auf etablierte Prozessmodellierungstechni-ken329 (z.B. die Methode der ereignisgesteuerten Prozessketten330) oder Referenzprozessmo-delle331 (z.B. das Supply Chain Operations Reference-Model332) zweckmässig. Anschliessend werden die erfassten Prozesse bzw. Prozesselemente einer vergleichenden Bewertung unter-zogen,333 wobei als wesentliche Analysekriterien die Kategorien Qualität (z.B. Zuverlässig-keit), Kosten (z.B. Durchführungskosten) und Zeit (z.B. Durchlaufzeit) genannt werden.334 Dabei gilt es, nicht nur die Prozesse selbst zu untersuchen, sondern darüber hinaus auch die Implikationen einer möglichen Einführung in dem anderen Unternehmsteil zu betrachten (z.B. Aufwand für Mitarbeiterschulungen oder IT-Anpassungen). In Abhängigkeit von dem Ergeb-nis der Analyse kann es zu einer vollständigen Übertragung der Prozesse des einen Logistik-unternehmens auf das andere (Absorption), zu einer beidseitigen Auswahl der besten Prozesse bzw. Prozesselemente (Best of both) oder zu einer kompletten Neugestaltung der Abläufe (Transformation) kommen.335 Im Hinblick auf die Einführung der neuen Prozesse sind, in Anlehnung an Vorgehensmuster aus dem Implementierungsmanagement, grundsätzlich drei Ansätze zu unterscheiden:336

- Direktstrategie: Bei dieser auch als „Bombenwurf“- oder „Big Bang“-Strategie bezeich-neten Vorgehensweise werden die neuen Prozesse in allen betroffenen Einheiten zeit-gleich implementiert. Vorteilig ist bei diesem Ansatz insbesondere die aus der hohen Ge-schwindigkeit resultierende Verminderung von Unsicherheiten bei den betroffenen Mit-

327 Vgl. Lenz (2004), S. 170; Krupp (2006), S. 154-155. 328 Vgl. Rentrop (2004), S. 82-83. 329 Für einen Überblick zu derartigen Verfahren vgl. Lang (1997), S. 15-17. 330 Vgl. Keller/Scheer/Nüttgens (1992). 331 Vgl. Colsman (2002), S. 31-33. 332 Vgl. allgemein Supply Chain Council (Hrsg.)(2008) sowie zur Anwendung bei Logistikunternehmen

Hoffmann (2007), S. 138-143. 333 Zur Bewertung von Prozessen vgl. allgemein Otto (2003), S. 124-146 sowie bezogen auf Logistikprozesse

Eck et al. (2003), S. 217-237; Hennings et al. (2003), S. 253-263 334 Vgl. Krcmar (2005), S. 227-228 sowie ähnlich Clever (1993), S. 84; Hase (1997), S. 115. 335 Vgl. Kapitel 2.3.2. Die Wahl des Integrationsansatzes wird jedoch häufig nicht ausschliesslich von dem Ana-

lyseergebnis determiniert. Vielmehr spielen auch Machtaspekte bei dieser Entscheidung eine wichtige Rolle, weshalb regelmässig die Abläufe des dominanteren Logistikunternehmens übernommen werden. Vgl. Wirtz (2003), S. 308.

336 Vgl. Rentrop (2004), S. 231-235 sowie ähnlich Zeyer (1996), S. 169; Grewe (2003), S. 37-38/107-111.


arbeitern. Da dieses Vorgehen jedoch auch ein vergleichsweise grosses Risiko umstel-lungsbedingter Leistungseinbrüche bzw. Qualitätsstörungen birgt und punktuell sehr viel Personalressourcen bindet, eignet es sich vor allem für kleinere, eher unkritische Leis-tungsbereiche (z.B. in den Sekundärfunktionen).

- Sukzessivstrategie: Der sukzessive Ansatz sieht eine schrittweise Umstellung der Prozes-se (z.B. in standort- oder regionenbezogenen Wellen) über einen längeren Zeitraum hin-weg vor. Er ist insbesondere in Situationen adäquat, in denen eine Direktstrategie aus Kapazitäts- und Risikoaspekten nicht sinnvoll ist. Nachteilig wirken bei diesem Vorgehen jedoch die längere Implementierungsdauer sowie die höheren Integrationskosten (z.B. aufgrund von parallelbetriebsbedingten Doppelerfassungen).

- Pilotierungsstrategie: Diese Vorgehensweise ist dadurch gekennzeichnet, dass die Pro-zesse zunächst in ausgewählten Piloteinheiten (z.B. einzelne Läger oder Umschlagsein-richtungen) integriert werden, bevor die eigentliche Umstellung stattfindet. Vorteilhaft ist bei diesem Ansatz das von einer erfolgreichen Pilotimplementierung auf die anderen, noch zu integrierenden Einheiten ausgehende positive Signal („early wins“).337 Ferner kann diese Strategie dazu genutzt werden, Bereiche, die der Massnahme skeptisch gegen-über stehen, noch vor der eigentlichen Umsetzung von der Integration zu überzeugen. Das Risiko dieses Ansatzes liegt vor allem in dem Scheitern der Piloteinführung und dem damit verbundenen Akzeptanzverlust bei den betroffenen Mitarbeitern.

Im Rahmen dieser Implementierungsstrategien sind Massnahmen zur Kommunikation und Durchsetzung der neuen Prozessstandards in den betroffenen Einheiten zu initiieren. Diese sollten insbesondere den räumlich verteilten Strukturen sowie dem häufigen Einsatz von Sub-unternehmern in der Logistikbranche Rechnung tragen.338

Anpassung der operativen Performance Measurement-Systeme

In engem sachlichen Zusammenhang mit den Leistungserstellungsprozessen steht das zu de-ren Überwachung und Lenkung eingesetzte operative Performance Measurement. Diese Kennzahlensysteme sind meist mehrdimensional angelegt und bilden über so genannte Key Performance Indicators (KPIs) die wesentlichen Parameter kritischer Geschäftsprozesse ab.339 Sie dienen damit der laufenden Sicherstellung und Dokumentation des angestrebten Perfor-

337 Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 153-154. 338 Da derartige Aktivitäten ebenfalls Gegenstand der personell-kulturellen Integration in Kapitel 3.2.4.4 sind,

wird auf eine weiter gehende Darstellung an dieser Stelle verzichtet. 339 Bei den dabei verwendeten Indikatoren handelt es sich meist um so genannte „lokale Kennzahlen“, die un-

mittelbar an einzelnen Logistikprozessen ansetzen und eine eingeschränkte Aggregationsfähigkeit aufweisen. Vgl. Buchholz/Clausen/Vastag (Hrsg.)(1998), S. 292-293.


manceniveaus340. Darüber hinaus liefern sie Anhaltspunkte für mögliche Verbesserungspo-tenziale im Leistungserstellungssystem.341 Aufgrund der Heterogenität und des unterschiedli-chen Standardisierungsgrades von Logistikprozessen differieren die von Logistikunternehmen in Performance Measurement-Systemen zusammengefassten Kennzahlen jedoch häufig.342 Doch selbst wenn grundsätzlich die gleichen Sachverhalte gemessen werden, können die ver-wendeten Kennzahlendefinitionen – insbesondere aufgrund der Vielfalt der eingesetzten IT-Systeme – voneinander abweichen. Um für die zusammengeschlossenen Unternehmen eine einheitliche Steuerungsgrundlage zu schaffen, ist im Rahmen der Integration eine Abstim-mung des operativen Messinstrumentariums erforderlich.

Ähnlich wie bei der Integration der Ablauforganisation differieren auch die Möglichkeiten zu einer Harmonisierung der operative Performance Measurement-Systeme stark zwischen den verschiedenen Zusammenschlusstypen. Bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen mit einem unterschiedlichen Leistungsangebot (und dementsprechend auch anderen Leis-tungserstellungsprozessen) wird es aufgrund der Prozessspezifität der verwendeten Kennzah-len kaum Ansatzpunkte für eine Integration der Messkonzepte geben. Im Gegensatz dazu ist beim Erwerb von Logistikdienstleistern mit ähnlichen Produkten (Zusammenschlusstypen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“) eine derartige Zu-sammenführung der Kennzahlensysteme grundsätzlich möglich und in der Regel auch erstre-benswert.

Der konkrete Integrationsumfang sowie die zur Anwendung kommende Integrationsmethode hängen dabei stark von der Art bzw. dem Standardisierungsgrad der von beiden Unternehmen erbrachten Logistikdienstleistung ab. Bei relativ standardisierten Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen kann davon ausgegangen werden, dass aufgrund der standort- und unterneh-mensübergreifenden Gleichartigkeit der Abläufe auch eine möglichst weit gehende Anglei-chung der Kennzahlentableaus verfolgt wird. Bei der Bewertung der Messsysteme sollte für jede Kennzahl separat analysiert werden, ob sie – auch nach etwaigen integrationsbedingten Veränderungen in der Prozesslandschaft – die Erreichung der mit einer bestimmten Aktivität verbundenen Ziele adäquat erfasst und mit vertretbaren Aufwand erhoben werden kann. Wie bei der Prozessintegration gilt es im Rahmen dieser Analyse neben inhaltlichen Aspekten auch die mit der Einführung einer neuen Lösung verbundenen Implementierungskosten zu berücksichtigen. Aufbauend auf dem Resultat dieser Betrachtung kann es zu einem unverän-derten Transfer des Messsystems eines Logistikunternehmens auf das andere (Absorption), zu

340 Performance ist in diesem Kontext nicht mit dem deutschsprachigen Begriff „Leistung“ gleichzusetzen.

Vielmehr wird die Auffassung vertreten, dass die Performance zwar den betriebswirtschaftlichen Leistungs-begriff inkludiert, neben dessen ergebnisorientierten Leistungsverständnis aber auch die zur Leistungserstel-lung erforderlichen Aktivitäten umfasst (tätigkeitsorientiertes Leistungsverständnis). In diesem Zusammen-hang erfährt die Effektivität als Zielerreichungsgrad gegenüber der einseitigen Effizienzorientierung des her-kömmlichen Leistungsdenkens verstärkte Aufmerksamkeit. Dies ist bei Logistikdienstleistern von besonderer Relevanz, da die auf operativer Ebene erbrachten Logistikaktivitäten die Primärleistung des Unternehmens darstellen und dementsprechend intensiv überwacht werden sollten. Zum herkömmlichen betriebswirtschaft-lichen Leistungsbegriff vgl. Plinke (2000), S. 41; Gabele/Fischer (1992), S. 18-19. Zum Performancebegriff vgl. Riedl (2000), S. 16-17; Schomann (2001), S. 108; Stölzle/Karrer (2004), S. 239-240.

341 Vgl. Neely/Gregory/Platts (1995), S. 80; Hauber (2002), S. 55; Erdmann (2003), S. 63. 342 Vgl. z.B. Schneider (2004), S. 178-180.


einer Selektion der besten KPIs beider Seiten (Best of both) oder zu einer vollständigen Neu-entwicklung des Kennzahlenportfolios (Transformation) kommen.343 Bei individualisierten Zusatz- oder Kontraktlogistikleistungen ist hingegen im Einzelfall zu prüfen, ob die betrachte-ten Aktivitäten ein ausreichendes Mass an Ähnlichkeit aufweisen, um die zu deren Überwa-chung definierten Kennzahlen vereinheitlichen zu können. Eine mangelnde Deckungsgleich-heit kann hierbei auch als Hinweis auf die Notwendigkeit einer stärkeren Standardisierung vergleichbarer Leistungsprozesse interpretiert werden. So könnte beispielsweise – im Sinne einer kundenindividuellen Massenproduktion – eine Auswahl an standardisierten Basisaktivi-täten mit entsprechenden „Standard-KPIs“ geschaffen werden, welche sich nach Massgabe der Bedürfnisse des jeweiligen Abnehmers kombinieren und um spezifische Zusatzleistungen und -kennzahlen ergänzen lassen.344 Folglich erscheint hinsichtlich der Integrationsmethode nur eine Kombination aus bestehenden, kundenindividuellen Messgrössen und neuen, stan-dardisierten Indikatoren denkbar (Best of both). Demgegenüber stellt sich sowohl die Über-tragung eines standardisierten Messsystems auf alle Einheiten (Absorption) als auch die Ent-wicklung eines einheitlichen Kennzahlentableaus für das gesamten Unternehmen (Transfor-mation) aufgrund der fehlenden Berücksichtung der für Zusatz- und Kontraktlogistikleistun-gen konstitutiven Individualität als nicht zweckmässig dar.


Die Zusammenführung der Leistungserstellungsprozesse sowie die Durchführung weiterer Reorganisationsmassnahmen im Rahmen der Integration (z.B. Zusammenlegung von Standor-ten oder Konsolidierung der Subunternehmerstämme) führen dazu, dass die Wahrscheinlich-keit von Qualitätsbeeinträchtigungen in dieser Phase über dem angestrebten Niveau liegt. Aufgrund der Logistikleistungen häufig inhärenten Gleichzeitigkeit von Produktion und Ab-satz können derartige Störungen im Leistungserstellungsprozess nicht durch Zwischenläger aufgefangen werden und wirken sich daher in der Regel unmittelbar auf die nächste Stufe in der Wertschöpfungskette aus.345 Da sich auch die Abnehmer der erhöhten Fehlerwahrschein-lichkeit während der Integration bewusst sind, achten sie in dieser Phase zudem meist noch genauer auf mögliche Qualitätsschwankungen. Vor diesem Hintergrund kommt für Logistik-unternehmen der Sicherstellung eines stabilen Qualitätsniveaus eine besonders erfolgskriti-sche Rolle zu. Um dieses zu gewährleisten, gilt es integrationsbegleitende Massnahmen zur Qualitätsstabilisierung zu initiieren.

Das Ausmass derartiger Aktivitäten hängt dabei massgeblich vom Integrationsumfang in den für die operative Leistungserstellung bedeutsamen Primärfunktionen ab. So wird bei Zusam-menschlüssen, die regelmässig durch einen hohen Integrationsgrad in diesen Funktionsberei-chen gekennzeichnet sind (Zusammenschlusstyp „Steigerung der Marktdurchdringung“), auch der Bedarf an flankierenden Qualitätsmanagement-Massnahmen am grössten sein. Im Gegen-satz dazu werden bei Mergers & Acquisitions mit geringen bzw. gar keinen Integrationsakti-

343 Vgl. Kapitel 2.3.2. 344 Vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 342-346. 345 Vgl. Kapitel 2.1.2.


vitäten in der operativen Leistungserstellung (Zusammenschlusstypen „Geografische Auswei-tung“ und „Leistungsangebotsausweitung“ bzw. „Diversifikation in neuer Region“) auch in geringerem Umfang Instrumente zur Qualitätsstabilisierung eingesetzt werden.346

Hinsichtlich ihres Charakters lassen sich Massnahmen zur integrationsbegleitenden Qualitäts-stabilisierung bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen in proaktive und re-aktive Instrumente der Qualitätssteuerung und -kontrolle einteilen.347 Die proaktiven Mass-nahmen zielen darauf ab, mögliche Störungen in den operativen Leistungserstellungsprozes-sen der Logistikdienstleister bereits vor deren Eintritt zu antizipieren und durch entsprechende Steuerungsaktivitäten zu verhindern. Im Fokus der reaktiven Massnahmen steht hingegen die möglichst schnelle und kundenfreundliche Beseitigung von tatsächlich aufgetretenen Leis-tungsstörungen. Innerhalb beider Kategorien kann auf organisationsbezogene, mitarbeiterbe-zogene und kulturbezogene Instrumente zurückgegriffen werden.348 Die organisationsbezo-genen Aktivitäten betreffen dabei sowohl die Aufbauorganisation349 (z.B. Benennung von lokalen Verantwortlichen für integrationsbedingte Qualitätsprobleme oder Einrichtung von spezifischen Qualitätszirkeln) als auch die Ablauforganisation350 (z.B. Etablierung eines in-tegrationsorientierten Qualitätsüberwachungs- und -berichtssystems) der Logistikunterneh-men. Der Bereich der mitarbeiterbezogenen Massnahmen umfasst die qualitätsorientierte Per-sonalauswahl351 (z.B. Besetzung von Teams mit Mitarbeitern des Käuferunternehmens und des gekauften Unternehmens), die qualitätsorientierte Personalentwicklung352 (z.B. Durchfüh-rung von Schulungsprogrammen für die Mitarbeiter des gekauften Logistikunternehmens in der Bedienung der operativen Software des Käuferunternehmens) und qualitätsorientierte An-reizsysteme353 (z.B. Zahlung von serviceniveauabhängigen Sonderboni oder Veröffentlichung von standortbezogenen Qualitätsranglisten). Die kulturbezogenen Aktivitäten (z.B. integrati-onsorientierte Informations- oder Trainingsveranstaltungen) sollen das Problembewusstsein der betroffenen Mitarbeiter der beiden Logistikdienstleister schärfen und diese zu qualitäts-orientiertem Verhalten motivieren.354

346 Vgl. Kapitel 3.2.3. 347 Alternativ kann auch zwischen präventiven und korrektiven Qualitätsmanagement-Massnahmen differenziert

werden. Vgl. Otto (1993), S. 265-266. Qualitätssteuerung (Realisation) und Qualitätskontrolle stellen zwei Phasen eines umfassenderen Regelkreises des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen dar. Vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 322-325 sowie ähnlich Lehmann (1995), S. 79-108.

348 Vgl. Bruhn (2006), S. 274 sowie ähnlich Benkenstein (1998), S. 447-453. 349 Vgl. Beriger (1986). 350 Vgl. Westkämper (1999), S. 18-22. 351 Vgl. Bruhn (2006), S. 276-278. Für ein konkretes Anwendungsbeispiel bei einem Logistikunternehmen vgl.

Bremecker (2002), S. 388-389. 352 Vgl. Methner (2007), S. 1012-1016. 353 Vgl. Bühner (1993), S. 109-129. 354 Vgl. Benkenstein (1993), S. 1110.


3.2.4.3 Ebene Assets

Ein weiteres Handlungsfeld bei der Zusammenführung von Logistikunternehmen bildet die Integration der materiellen Ressourcen („Assets“). Aufgrund ihrer Bedeutung für die Erstel-lung von Logistikleistungen wird nachfolgend die Zusammenführung der Sachanlagen im Produktionsbereich (z.B. Umschlagseinrichtungen oder Fahrzeuge) sowie der zur Unterstüt-zung der operativen Leistungserstellung eingesetzten IT-Systeme (z.B. Sendungsverfolgungs-systeme) fokussiert. Die Basis hierfür bildet die Kapazitätsbedarfsplanung, welche vorab be-trachtet wird.


Als Grundlage für die Planung einer Zusammenführung von Sachanlagen werden Informatio-nen über den künftigen Kapazitätsbedarf der beiden Unternehmensteile in Bezug auf die zu integrierenden Ressourcen benötigt. Hierzu ist eine Kapazitätsbedarfsplanung durchzuführen, in deren Rahmen das für die jeweiligen Elemente des Leistungserstellungssystems erforderli-che quantitative und qualitative Leistungsvermögen bestimmt wird.355

Da diese Aufgabe insbesondere bei der Zusammenführung der Sachanlagen im Produktions- und IT-Bereich anfällt, hängt ihre Relevanz massgeblich von den bei den Primärfunktionen angestrebten Integrationsgrad ab. Dementsprechend kann davon ausgegangen werden, dass sie insbesondere beim Typ „Steigerung der Marktdurchdringung“ und, in reduziertem Um-fang, bei den Typen „Geografische Erweiterung“ und „Leistungsangebotsausweitung“ zum Tragen kommt.

Inhaltlich knüpft die Kapazitätsbedarfsermittlung an der in Kapitel 3.2.4.1 beschriebenen Leistungsprogrammplanung und der Festlegung der Produkt-Markt-Kombinationen an. Für die dabei definierten Produktbereiche und Zielmärkte gilt es, zunächst die voraussichtliche Nachfrage zu bestimmen.356 Die Grundlage hierfür bilden die Absatzstatistiken von Akquisi-tionssubjekt und -objekt, welche die in den vergangenen Perioden von beiden Logistikunter-nehmen in den verschiedenen Segmenten abgesetzten Mengen enthalten. Bei der darauf auf-bauenden Prognose der zukünftigen Nachfrage sind sowohl die voraussichtliche Entwicklung des gesamten betrachteten Marktsegments als auch die aus Absatzsynergien resultierende Veränderung des relativen Marktanteils zu berücksichtigen.357 So kann es beispielsweise sein, dass der Logistikdienstleister wegen des zusammenschlussbedingten Grössenzuwachses eher bei Ausschreibungsverfahren von Grossabnehmern berücksichtigt wird („preferred carrier“) und daher die von diesen Verladern ausgehende Nachfrage nach seinen Logistikleistungen zunimmt. Auf Basis der Ergebnisse dieser Absatzplanung wird anschliessend das zur Erstel-lung der nachgefragten Leistungen konkret benötigte Leistungsvermögen ermittelt. In diesem

355 Die quantitative Kapazität kennzeichnet das maximale mengenmässige Leistungsvermögen eines Produkti-

onsfaktors, wohingegen die qualitative Kapazität auf die Art und Güte desselben abstellt. Vgl. Reese (1997), S. 266-267.

356 Vgl. Ihde (1993), S. 113-115. 357 Vgl. Haller (2002), S. 225-227.


Zusammenhang müssen Art, Umfang und Zusammenwirken der dafür erforderlichen Produk-tionsfaktoren analysiert werden.358 Dabei gilt es, bereits die Struktur des integrierten Leis-tungserstellungssystems zugrunde zulegen und mögliche Leistungssynergien bei der Kapazi-tätsdimensionierung zu antizipieren. So kann es beispielsweise bei der Integration von zwei in unterschiedlichen Teilmärkten bzw. Branchen tätigen Transportunternehmen durch gegenläu-fige saisonale Nachfrageverläufe zu Kapazitätsausgleichseffekten kommen, die zu einem ver-ringerten periodenbezogenen Gesamtkapazitätsbedarf an Transportmitteln führen.359


Die Integration von Assets im Produktionsbereich stellt regelmässig eine Grundlage für die Realisierung zusammenschlussbedingter Leistungssynergien dar.360 Bedingt durch die von vielen Logistikleistungen erbrachte Raumüberbrückungsfunktion sind diese physischen Pro-duktionsressourcen häufig geografisch dezentral angesiedelt (z.B. Depots) oder mobil (z.B. Transportmittel). Weiterhin können sich die zur Leistungserstellung eingesetzten Sachanlagen in Abhängigkeit von der jeweiligen Art der Dienstleistung relativ stark unterscheiden.361

Die Integration von materiellen Ressourcen im Produktionsbereich setzt sowohl eine gewisse räumliche Nähe als auch ein Mindestmass an Zweckverwandtschaft und technologischer Kompatibilität der betroffenen Betriebsmittel voraus. Dementsprechend ist diese Integrations-aktivität insbesondere bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen mit ähnlichem Leis-tungsangebot und ähnlicher regionaler Abdeckung (Typ „Steigerung der Marktdurchdrin-gung“) von Bedeutung. In geringerem Umfang (z.B. bei der Zusammenführung von überregi-onalen Hubs oder der Schaffung von integrierten Standorten für verschiedene Leistungen) kann sie aber auch bei den Typen „Geografische Erweiterung“ und „Leistungsangebotsaus-weitung“ relevant sein.

Die inhaltliche Ausgestaltung der Integration materieller Produktionsressourcen hängt stark von der mit den jeweiligen Sachanlagen erbrachten Logistikleistung (z.B. Luftfrachttransport vs. Lagerhaltung) ab. Aus diesem Grund ist eine ganzheitliche Analyse dieser Integrationsak-tivität grundsätzlich nur vor dem Hintergrund einer konkreten Leistungsart zweckmässig. Um dennoch fallübergreifende, von einer spezifischen Dienstleistung unabhängige Erkenntnisse zu erlangen, wird im Folgenden eine analytische Zerlegung in die für Logistikunternehmen wesentlichen Ressourcenkategorien „Standorte“ und „Transportmittel“ vorgenommen.362

Logistikunternehmen verfügen häufig über eine räumlich verteilte Produktionsstruktur mit einer vergleichsweise grossen Anzahl an Standorten. In Abhängigkeit von der Art der Logis-tikleistung363 kann es sich dabei unter anderem um Depots, Umschlagseinrichtungen, Lager-hausbetriebe oder Kontraktlogistikeinrichtungen handeln. Charakteristisch für viele dieser 358 Vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 163; Friedl (1997), S. 119. 359 Zu leistungsbezogenen Synergieeffekten bei Logistikunternehmen vgl. Henning et al. (2003), S. 401-402;

Pfohl/Gomm/Hofmann (2003), S. 15-16. 360 Vgl. Kapitel 3.2.1. 361 Vgl. Kapitel 2.1.2. 362 Vgl. 2.1.1 sowie ähnlich Reese (1997), S. 266. 363 Vgl. Kapitel 2.1.3.


Betriebsstätten ist, dass sie ein relativ hohes Mass an Ortsgebundenheit aufweisen. So kann beispielsweise ein Stückgutdepot ausschliesslich in einem aufkommensadäquaten Versor-gungsgebiet oder ein Containerumschlagsterminal nur in dafür ausgewiesenen Flächen in un-mittelbarer Nähe zu den bedienten Verkehrsträgern betrieben werden. Aus dieser Eigenschaft ergeben sich für die Integration verschiedene Restriktionen. Von besonderer Bedeutung er-scheint dabei, dass die mit Zusammenlegungen in Verbindung stehende Schliessung beste-hender Einrichtungen – insbesondere aus Gründen der Servicequalität – teilweise nur schwer durchsetzbar sein wird (z.B. Auflösung eines kleineren Lagerhausbetriebs für zeitkritische Ersatzteile in der Nähe des Hubs eines Expressdienstleisters). Weiterhin kann die begrenzte geografische Flexibilität zu einer eingeschränkte Verfügbarkeit von Flächenreserven für Er-weiterungen und Neugründungen im Zusammenhang mit der Zusammenlegung von Betriebs-stätten führen (z.B. in Frachtzonen von Flughäfen oder Güterverkehrszentren). Aus diesen Einschränkungen resultiert, dass in der Regel individuell für jeden Standort einzeln geprüft werden muss, ob eine Zusammenlegung mit anderen Einrichtungen möglich bzw. sinnvoll ist. Dementsprechend kommt für diese Integrationsaktivität vornehmlich der Best of both-Ansatz in Frage. Dies hat für die Integrationsplanung zur Folge, dass der Einsatz von auf Verfahren des Operations Research basierenden Instrumenten zur Optimierung des gesamten Standort-systems nur begrenzt zweckmässig erscheint.364 Vielmehr bietet es sich an, Teilsysteme zu bilden (z.B. Standorte in der Rhein-Main-Region) und unter kombinierter Verwendung unter-schiedlicher Planungswerkzeuge (z.B. Tourenplanungs-, Simulations- oder Tabellenkalkulati-onsprogramme) partielle Näherungslösungen zu entwickeln.365 Im Hinblick auf die Integrati-onsumsetzung kann, bedingt durch die für Logistikunternehmen charakteristische geografi-sche Dezentralität der Leistungserstellung, eine relativ grosse Steuerungs- und Kontrollkom-plexität erwartet werden. Um diese zu reduzieren und gleichzeitig das Risiko von integrati-onsbedingten Qualitätsstörungen zu beschränken, erscheint hierfür insbesondere ein schritt-weises Vorgehen (Sukzessivstrategie) adäquat.366

Neben den Standorten müssen die Transportmittel (z.B. Fahrzeuge oder Ladungsträger) der beiden Logistikunternehmen integriert werden. Da derartige Sachanlagen häufig an die spezi-fischen Anforderungen des Transportgutes und des Umschlagsvorgangs angepasst sind, ist diese Ressourcenkategorie häufig durch eine vergleichsweise grosse Verschiedenartigkeit bzw. Variantenvielfalt gekennzeichnet.367 Sind die Transportmittel im Hinblick auf ihre Einsatzfähigkeit weitgehend kompatibel (z.B. Wechselbrücken mit Flügeltüren vs. Wechsel-brücken mit Rolltüre) so können die „Pools“ einfach gemeinsam genutzt werden. Lediglich falls dabei – beispielsweise aufgrund von Kapazitätsausgleichseffekten – eine Reduktion des Gesamtbestands angestrebt wird, liegt eine Integration nach dem Best of both-Prinzip nahe. Im Falle einer grösseren Heterogenität der Transportmittel in Bezug auf das Einsatzspektrum (z.B. Lkw mit gekühltem Kofferaufbau vs. Lkw mit einfachem Plane-Spriegelaufbau) ist zu prüfen, ob eine Vereinheitlichung unter Kosten- und Leistungsgesichtspunkten erstrebenswert

364 Vgl. z.B. Vahrenkamp/Mattfeld (2007), S. 140-219. 365 Vgl. Diruf (1999), S. 370-386; Janz (2003), S. 44-45/51-216. 366 Vgl. Kapitel 3.2.4.2. 367 Vgl. Kapitel 2.1.2.


ist (z.B. höhere Kapazitätsauslastung aufgrund universeller Einsetzbarkeit vs. eingeschränkte Flexibilität bei spezifischen Kundenanforderungen).368 Falls eine derartige Angleichung ver-folgt wird, kann entweder der Standard eines der beiden Logistikunternehmen übernommen oder ein neuer, gemeinsamer Standard definiert werden (Absorption bzw. Transformation). Neben der technologischen Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Handlungsoptionen sind bei dieser Entscheidung insbesondere die mit der jeweiligen Alternative in Verbindung stehenden Investitionskosten von grossem Gewicht. Weiterhin muss im Rahmen der Ressourcenintegra-tion eine Angleichung des äusseren Erscheinungsbilds (Corporate Design) der Transportmittel vorgenommen werden.369 Da dieser Aktivität im Hinblick auf eine konsistente Aussenwir-kung eine relativ grosse Bedeutung zukommt, erscheint eine möglichst zügige Durchführung angezeigt.370


Die Zusammenlegung von Ressourcen im IT-Bereich ermöglicht einerseits die Realisierung von Leistungssynergien beim Betrieb dieser Systeme. Andererseits stellt sie häufig die Basis für die Umsetzung anderer Integrationsaktivitäten, vor allem in den Bereichen Organisation (z.B. Zusammenführung der Leistungserstellungsprozesse371) und Kunden & Lieferanten (z.B. Neugestaltung der Kundenschnittstellen372), dar.373 Zur Analyse der Integration im IT-Bereich wird im Folgenden zwischen den Ressourcenkategorien Anwendungen („Software“) und Geräte („Hardware“) differenziert.374

Die Integration von Anwendungen erfordert eine relativ grosse Ähnlichkeit in Bezug auf die von ihnen unterstützten Prozesse. Folglich unterscheiden sich die Möglichkeiten einer Zu-sammenführung der Applikationen beider Logistikunternehmen in Abhängigkeit von dem zugrunde liegenden Zusammenschlusstyp. So wird sich die Anwendungsintegration beim Erwerb von in anderen Leistungsfeldern tätigen Logistikdienstleistern (Typen „Leistungsan-gebotsausweitung“ und „Diversifikation in neuer Region“) vornehmlich auf Sekundärfunktio-nen unterstützende Applikationen (z.B. Buchhaltungssoftware oder Management Informati-ons Systeme) konzentrieren. Im Bereich der Primärfunktionen ist hingegen eine derartige Zu-sammenführung aufgrund der grossen Prozessheterogenität allenfalls bei Applikationen zum Datenaustausch mit Kunden und Lieferanten (z.B. Versandsoftware oder Tracking & Tracing-Software) denkbar. Demgegenüber erscheint bei den Zusammenschlusstypen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“ nicht nur in den Sekundär-, sondern

368 Diese Fragestellungen weisen enge inhaltliche Bezüge zum strategischen Fuhrpark- bzw. Behältermanage-

ment auf. Vgl. z.B. Klaus (1997), S. 320 bzw. Hofmann/Bachmann (2006), S. 168-169. 369 Die Entscheidung für die Wahl des künftigen Erscheinungsbilds wird massgeblich durch die gewählte Mar-

kenintegrationsstrategie geprägt. Vgl. Kapitel 3.2.4.1. 370 Vgl. Kapitel 2.1.2. 371 Vgl. Kapitel 3.2.4.2. 372 Vgl. Kapitel 3.2.4.5. 373 Vgl. Rigall/Hornke (2007), S. 496. 374 Vgl. für eine ähnliche Einteilung von IT-Ressourcen im Kontext der Post Merger Integration Kromer/Stucky

(2002), S. 526-529.


auch in den Primärfunktionen eine Zusammenführung der Anwendungssysteme möglich.375 Vor allem bei in Netzwerken erbrachten Transportleistungen kann die Existenz einer gemein-samen operativen Software sogar eine Voraussetzung für die gemeinsame Leistungserbrin-gung darstellen.

Als Grundlage für die Anwendungsintegration gilt es zunächst die aktuelle „Applikations-landschaft“ in beiden Logistikunternehmen zu erfassen und zu analysieren. Im Fokus der Be-urteilung steht dabei die grundsätzliche Verwendbarkeit der verschiedenen Systeme vor dem Hintergrund des in den verschiedenen Funktionsbereichen angestrebten Integrationsgrades.376 Weitere Kriterien zur Analyse der Applikationen sind unteren anderem deren Leistungsfähig-keit und Flexibilität im Hinblick auf künftige Anforderungen sowie Aspekte der Funktionali-tät, Bedienungsergonomie und Interoperabilität.377 Aufbauend auf den Analyseergebnissen ist anschliessend das künftige Anwendungsportfolio bzw. die Architektur von dessen Applikati-onen zu definieren.378 Für die Integration besonders relevante Objektbereiche einer Anwen-dungsarchitektur sind Daten und Funktionen.379 In Abhängigkeit davon, wie umfassend die Elemente in diesen beiden Dimensionen integriert werden, lassen sich drei verschiedene In-tegrationsoptionen differenzieren (siehe Abbildung 3-20).

Data Sharing

Integriertes System

Template

Gem

einsame

Daten

GetrennteD

aten

Keine Integration

Getrennte,unveränderteApplikationen

Getrennte,einheitliche

Applikationen

Gemeinsame,einheitlicheApplikation

Data Sharing

Integriertes System

Template

Gem

einsame

Daten

GetrennteD

aten

Keine Integration



Applikationen


Data Sharing

Integriertes System

Template

Gem

einsame

Daten

GetrennteD

aten

Keine Integration



Applikationen


Abbildung 3-20: Optionen bei der Integration von IT-Anwendungen (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Rentrop (2004), S. 171)

375 Vgl. ähnlich Schwarze/Röscheisen/Mengue (2007), S. 61. 376 Vgl. Clever (1993), S. 99. 377 Vgl. Komus/Reiter (2000), S. 39; Hornke/Menke (2008), S. 93. 378 Für ein Vorgehensmodell zur Ableitung einer geeigneten Architekturvariante im Rahmen der Post Merger

Integration vgl. Giacomazzi et al. (1997), S. 291-294. 379 Eine Anwendungsarchitektur wird entsprechend dem in der Wirtschaftsinformatik weit verbreiteten ARIS-

Konzept durch Daten-, Funktions-, Organisations- und Steuerungssichten beschrieben. Vgl. Scheer (1998), S. 32-37.


Das „Integrierte System“ kennzeichnet eine Situation, in der beide Unternehmensteile künftig eine gemeinsame Applikation betreiben, wobei aufgrund der allgemein üblichen verteilten Speicherung von Daten deren Integrationsumfang eine untergeordnete Rolle spielt (z.B. Wechsel auf ein gemeinsames ERP-System). „Data Sharing“ beschreibt eine Variante, bei der zwar die Datenbestände vollständig integriert werden, der Zugriff jedoch weiterhin über un-terschiedliche Applikationen erfolgt (z.B. Betrieb einer gemeinsamen Sendungsdatenbank unter Verwendung verschiedener Speditionsleitstände). Beim „Template-Ansatz“ wird eine gemeinsame Software verwendet, wobei die Datenbasen getrennt bleiben (z.B. Verwendung einer einheitlichen Warehousemanagement-Software mit kundenspezifischer Datenhal-tung).380 Beim Aufbau eines integrierten Systems können prinzipiell alle Integrationsmetho-den angewandt werden. Neben den oben beschriebenen technischen Charakteristika der be-trachteten Anwendungen wird bei dieser Entscheidung insbesondere dem Grössenverhältnis der zu integrierenden Unternehmensteile und dem sich daraus ergebenden Investitionsvolu-men eine wesentliche Bedeutung beigemessen. So kann davon ausgegangen werden, dass bei ausgeprägten Unterschieden hinsichtlich Anwendungseigenschaften bzw. Unternehmensgrös-se die vorteilhaftere Applikation bzw. die des grösseren Logistikunternehmens weiter ver-wendet wird (Absorption). Bei annähernd äquivalentem Leistungsmerkmalen und Unterneh-mensgrössen werden demgegenüber eher Elemente von beiden Seiten übernommen (Best of both)381 oder eine neue, gemeinsame Softwarelösung entwickelt (Transformation)382.383 Im Hinblick auf die Vorgehensweise bei der Implementierung der neuen bzw. angepassten Ap-plikationen kann – analog zu der Situation bei der Einführung neuer Prozesse – zwischen Di-rekt-, Sukzessiv- und Pilotierungsstrategie differenziert werden.384 Aufgrund der Kritizität der IT-Unterstützung für die operative Leistungserstellung und der sich aus der Dezentralität der Produktionsstrukturen ergebenden Komplexität erscheint bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen insbesondere die sukzessive Umstellung (z.B. einzelner Applikationen oder Regionen) adäquat.385

Neben der Software sind im Rahmen der Zusammenführung von IT-Ressourcen die für die Verwendung der verschiedenen Applikationen benötigten Geräte („Hardware“) zu integrie-ren. Aufgrund der fortschreitenden Standardisierung derartiger Anlagen und der häufig zu beobachtenden Ortsungebundenheit von Datenverarbeitung und -speicherung ist die inhaltli-che Ausgestaltung dieser Integrationsaktivität meist relativ losgelöst von dem Zusammen-schlusstyp. Lediglich bei Komponenten mit einer hohen Leistungs- bzw. Prozessspezifität (z.B. spezielle RFID-Lesegeräte) können bei den Typen „Marktdurchdringung“ und „Geogra-

380 Vgl. Rentrop (2004), S. 170-176. 381 Massgebliche Erleichterungen bei der Verknüpfung der Anwendungselemente aus beiden Unternehmenstei-

len können durch die zunehmende Verbreitung der so genannten Enterprise Application Integration (EIA)-Architektur erwartet werden, welche eine vergleichsweise einfache und flexible Verbindung unterschiedli-cher Applikationen ermöglicht. Vgl. Trapp/Otto (2002), S. 108-112.

382 Da der Transformationsansatz in der Regel mit einem sehr grossen Investitionsvolumen und Implementie-rungsaufwand verbunden ist, wird er meist eher in einzelnen Teilbereichen als im gesamten Unternehmen zum Einsatz kommen. Vgl. Penzel/Pietig (2000), S. 116-119.

383 Vgl. Komus/Reiter (2000), S. 36-37; Lauritzen (2000), S. 23. 384 Vgl. Kapitel 3.2.4.2. 385 Vgl. ähnlich Penzel/Pietig (2000), S. 123-128.


fische Ausweitung“ grössere Integrationspotenziale als bei den anderen Arten von Zusam-menschlüssen erwartet werden. Die Planung der künftigen Hardware-Architektur orientiert sich dabei massgeblich an den Anforderungen, welche sich aus der im Rahmen der Anwen-dungsintegration definierten „Ziel-Applikationslandschaft“ ergeben.386 Wenn die in den bei-den Unternehmensteilen bereits existierenden Geräte weitgehend kompatibel sind und sie den künftigen Anforderungen entsprechen, so können die Bestände einfach zusammengeführt und gemeinsam weiter verwendet werden (z.B. bei dezentralen Arbeitsplatzrechner). Im Falle ei-ner grösseren Heterogenität bzw. Inkompatibilität der Hardwareressourcen muss einzelfallbe-zogen evaluiert werden, ob eine Standardisierung und Zusammenlegung im Lichte einer inte-grativen Investitionskosten- und Synergiebetrachtung sinnvoll ist (z.B. bei der Migration ver-schiedener, dezentral betriebener Serversysteme in einen gemeinsamen Zentralrechner).387 Wie bei der Zusammenführung der Applikationen können auch bei der Konsolidierung der Sachanlagen im IT-Bereich alle Integrationsmethoden und Implementierungsstrategien zum Einsatz kommen, wobei der Auswahl die gleichen Bestimmungsfaktoren wie bei der Soft-ware-Integration zugrunde liegen. Die inhaltliche Neugestaltung der Hardware-Architektur kann zudem auch als Anlass für eine Neubewertung der von den beiden Logistikunternehmen aktuell verfolgten IT-Outsourcing-Strategie verwendet werden, wobei insbesondere Umfang, Form und Trägerschaft der Fremdvergabe von IT-Infrastrukturleistungen zu diskutieren sind.388

3.2.4.4 Ebene Personal und Kultur

Im Bereich Personal und Kultur geht es um Fähigkeiten zur Zusammenführung der Mitarbei-ter und des in ihnen gebundenen Wissens sowie um Kompetenzelemente zur kulturellen In-tegration. In diesem Zusammenhang werden zunächst die Vorgehensweisen bei der Neube-setzung von Stellen und die Ansatzpunkte zur Vermeidung von persönlichen Widerständen betrachtet. Im Anschluss stehen die Aktivitäten zur Sicherstellung eines integrationsbeglei-tenden Wissenstransfers im Fokus der Analyse. Den Abschluss bildet die Untersuchung der zur Entwicklung einer gemeinsamen Kultur initiierten Massnahmen.


Im Rahmen der Integration von Logistikunternehmen kann es auf allen Hierarchieebenen zu Stellenneubesetzungen kommen. Der dabei üblichen Top-Down Logik folgend, wird als ers-tes die Nomination der Führungskräfte der ersten Ebene (des jeweils betrachteten Unterneh-mensteils) und nachfolgend die Neuzuordnung von Verantwortlichkeiten auf allen weiteren Ebenen der Organisation analysiert.389

Um möglichst zeitnah nach dem formalen Zusammenschluss arbeits- und beschlussfähig zu sein, ist im Idealfall bereits in der Pre Merger Phase die Besetzung der Positionen in der o- 386 Vgl. Penzel/Pietig (2000), S. 122; Trapp/Otto (2002), S. 105-106. 387 Vgl. Lauritzen (2000), S. 20-21. 388 Vgl. Rentrop (2004), S. 152-156. 389 Vgl. Gerds (2000), S. 82; Wirtz (2003), S. 330.


bersten Leitungsebene des übernommenen Logistikunternehmens bzw. in der gemeinsamen Dachgesellschaft vorzunehmen. Eine derart zügige Nominierung des künftigen Top Manage-ments reduziert zudem stressinduzierende Unsicherheiten bei den Mitarbeitern und ermög-licht einen frühzeitigen Beginn der inhaltlichen Integrationsplanung in den jeweiligen Ver-antwortungsbereichen.390 Hinsichtlich der Besetzungspolitik wird – ausreichende fachliche und soziale Kompetenzen vorausgesetzt – grundsätzlich für eine möglichst starke Beibehal-tung der Führungskräfte aus dem gekauften Unternehmen plädiert. Diese Einschätzung wird insbesondere mit dem in diesen Personen gebundenen, unternehmens- und marktbezogenen Know-how begründet (z.B. Kenntnisse im nordamerikanischen Kontraktlogistikgeschäft).391 Es kann daher angenommen werden, dass der Sicherung dieses Wissens vor allem beim Er-werb von in anderen Leistungsbereichen oder Regionen tätigen Logistikunternehmen eine besonders erfolgskritische Rolle zukommt.392 Darüber hinaus wird von einer allgemein akzep-tanzfördernden Wirkung der Weiterbeschäftigung der Führungskräfte des Akquisitionsobjekts auf das übrige Personal aus diesem Unternehmsteil ausgegangen.393 Wenn dennoch Mitglie-der des Managements auszutauschen bzw. aufgrund von Abwanderung zu ersetzen sind, kann dazu prinzipiell auf (Nachwuchs-)Führungskräfte des Käuferunternehmens, des gekauften Unternehmens oder des Arbeitsmarkts zurückgegriffen werden. Nach gängiger Meinung sind dabei jedoch die Möglichkeiten einer unternehmensinternen Zuweisung der Stellen gegenüber einer externen Rekrutierung zu bevorzugen.394 Bei der Stellenbesetzung vermieden werden sollte die Bildung von Doppelspitzen, da diese in der Regel zu einer Steigerung der Konflikt-intensität und zu einer Verzögerung bzw. Abschwächung von Restrukturierungsentscheidun-gen führen.395

Nachdem die Führungskräfte der ersten Ebene nominiert wurden, steuern diese in der Regel wiederum die Besetzung der Positionen in den anderen Hierarchiestufen in ihrem Verantwor-tungsbereich. Die Ursache für derartige Vakanzen liegt – neben der Abwanderung von Mitar-beitern – insbesondere in der Neuschaffung von Stellen im Rahmen der aufbauorganisatori-schen Integration der beiden Logistikunternehmen. Der Umfang dieser strukturellen Integrati-onsmassnahmen hängt wiederum massgeblich von dem vorliegenden Zusammenschlusstyp ab. Bei Zusammenschlüssen von in unterschiedlichen Regionen tätigen Dienstleistern (Typen „Geografische Ausweitung“ und „Diversifikation in neuer Region“) werden sich diese Aktivi-täten vorrangig auf eine Harmonisierung der Führungsebenen und der Profile vergleichbarer Positionen beschränken. Zu Stellenneuschaffungen kommt es bei diesen Typen unter anderem dann, wenn ein Grossunternehmen ein mittelständisch geprägtes Logistikunternehmen erwirbt und bei diesem eine weitere, in seinen eigenen Konzernstrukturen übliche Führungsebene implementiert (z.B. Regionalgebietsleiter). Meist durch umfangreichere aufbauorganisatori-

390 Vgl. Gerpott (2003), S. 472-473. 391 Vgl. Gerds (2000), S. 171-172; Gerpott (2000), S. 892-893. 392 Diese Annahme wird indirekt dadurch gestützt, dass bei Zusammenschlüssen mit einer grossen Produkt-

Markt-Verwandtschaft der beteiligten Unternehmen eine überdurchschnittlich hohe Fluktuation bei den Füh-rungskräften des Akquisitionsobjekts beobachtet wurde. Vgl. Daniel Lee/Alexander (1998).

393 Vgl. Lugert (2005), S. 149. 394 Vgl. Gerpott (2003), S. 475 und die dort zitierten Quellen. 395 Vgl. Schmidt (2001), S. 603-604 sowie ähnlich Penzel/Pietig (2000), S. 48.


sche Integrationsmassnahmen gekennzeichnet sind Zusammenschlüsse von Logistik-dienstleistern mit einer ähnlichen geografischen Abdeckung (Typen „Marktdurchdringung“ und „Leistungsangebotsausweitung“). Um Markt- und Leistungssynergien soweit wie mög-lich auszuschöpfen, wird man hier in der Regel bestrebt sein, Funktionen mit vergleichbaren Inhalten in derselben Region („lokale Doppelspurigkeiten“) zu eliminieren und neue Stellen mit Verantwortung über die entsprechenden Aktivitäten in beiden Unternehmensteilen zu schaffen (z.B. Zusammenführung der Stellen „Verkaufsleiter Luft- und Seefracht Bayern“ und „Verkaufsleiter Stückgut Bayern“).396

Nach Freiwerden einer Stelle bzw. nach Definition des Profils für eine neu geschaffene Stelle gilt es diese Position zeitnah zu besetzen. Um eine möglichst grosse Akzeptanz der Auswahl-entscheidungen unter den Betroffenen sicherzustellen, sollte gewährleistet sein, dass – unab-hängig von machtpolitischen Einflüssen und der Herkunft der Mitarbeiter – der nach objekti-ven Kriterien für eine Tätigkeit am besten geeignete Kandidat selektiert wird (Best of both).397 Hierfür scheint die Verwendung eines möglichst transparenten Ausschreibungs-, Bewertungs- und Selektionsprozesses probat. Dieser kann prinzipiell auf den gleichen Vorge-hensweisen und Methoden des Personalmanagements aufbauen, welche auch in der Routine-tätigkeit Anwendung finden.398 Der wesentliche Unterschied zu Stellenbesetzungen im lau-fenden „Tagesgeschäft“ besteht darin, dass im Integrationsprozess die Führungskräfte meist selbst erst seit kurzer Zeit im Amt sind und in einem kompakten Zeitraum eine grosse Anzahl an Mitarbeitern auswählen müssen.399 Erschwert wird diese Situation zudem durch die in der Logistikbranche häufig vorzufindende, ausgeprägte geografische Dezentralität,400 welche ei-ner persönlichen Interaktion zwischen den leitenden Mitarbeitern und den potenziellen Kan-didaten entgegensteht. Dieser Umstand kann durch die Auswertung von zentral gespeicherten Daten aus Personalbeurteilungssystemen nur bedingt kompensiert werden, da die in der Praxis (insbesondere bei ausgeprägten Grössenunterschieden der Transaktionspartner) vorzufindende Heterogenität derartiger Ansätze die Vergleichbarkeit von deren Aussagen einschränkt. Das Auswahlverfahren muss diesen Umständen Rechnung tragen und folglich eine möglichst effi-ziente Erhebung aller zur Evaluation der Kandidaten erforderlichen Informationen in den ver-schiedenen Regionen gewährleisten (z.B. lokale Assessment Center oder Interviewtage).


Stellenneubesetzungen, aber auch andere durch die Integration ausgelöste Reorganisations-massnahmen, können zu persönlichen Widerständen bei den betroffenen Mitarbeitern der Lo-gistikunternehmen führen, wovon unter Umständen negative Einflüsse auf die Dienstleis-tungsqualität und damit auf den Erfolg des Zusammenschlusses ausgehen. Als mögliche An-satzpunkte, um der Entstehung dieser Barrieren entgegenzuwirken, werden nachfolgend flan-

396 Vgl. ähnlich im Kontext der Integration von Banken Hornung (1998), S. 281. 397 Vgl. Gerpott (2003), S. 475. 398 Vgl. allgemein Scholz (2000), S. 455-505 sowie spezifisch für den Kontext der Post Merger Integration

Gut-Villa (1997), S. 209-212; Picot (2005), S. 476-478. 399 Vgl. Penzel/Pietig (2000), S. 91-93. 400 Vgl. Kapitel 2.1.2.


kierend eingesetzte Kommunikations- und Motivationsmassnahmen untersucht.401 Der Mass-nahmenumfang hängt dabei massgeblich vom Integrationsgrad bzw. der damit für die Mitar-beiter einhergehenden Veränderungsintensität in dem jeweiligen Projekt ab. Folglich kann bei Zusammenschlüssen des Typs „Marktdurchdringung“ von einem hohen, bei „Leistungsange-botsausweitung“ und „Geografischer Ausweitung“ von einem mittleren und bei der „Diversi-fikation in neuer Region“ von einem vergleichsweise geringen Handlungsbedarf ausgegangen werden.

In der Integrationsphase existiert eine vergleichsweise grosse Sensibilität der Mitarbeiter (ins-besondere der des Akquisitionsobjekts) gegenüber Hinweisen, die auf mögliche Veränderun-gen in ihrem Arbeitsumfeld hindeuten. Um der Entstehung von damit verbundenen Stresssitu-ationen entgegenzuwirken, bedarf es während des gesamten Zusammenführungsprozesses eines gezielten Einsatzes von auf die Reduktion von Unsicherheiten ausgerichteten Kommuni-kationsmassnahmen.402 Hierzu können eine Reihe verschiedener Medien bzw. Kommunikati-onsmittel eingesetzt werden, welche sich grob mit Hilfe der Dimensionen „Interaktivität“ und „Spezifität“ systematisieren lassen (siehe Abbildung 3-21).403

niedrig hoch

Spezifität

hochniedrig

Interaktivität

GemeinsameFührungskräfte-

konferenz

GemeinsameFreizeit-

veranstaltung

Integrations-Newsletter

Telefondienst(„Hot Line“)

Schriftl. Beantwortungvon Mitarbeiterfragen

GemeinsameBetriebsversammlung

Kolumne inMitarbeiter-zeitschrift

Brief des Mgmts.an alle Mitarbeiter

Gemeins. Fachkonferenzfür Experten mit

ähnlichen Aufgaben

Regionen- undfunktionsbezogene

Workshops

Informations-broschüren / CDs

Einzelgesprächemit Mitarbeitern

„Tag der offenen Tür“in den Standorten der

beiden Unternehmensteile

Vorträge des Mgmts.in den Niederlassungen

(„Road Shows“)

niedrig hoch

Spezifität

hochniedrig

Interaktivität

GemeinsameFührungskräfte-

konferenz

GemeinsameFreizeit-

veranstaltung

Integrations-Newsletter

Telefondienst(„Hot Line“)

Schriftl. Beantwortungvon Mitarbeiterfragen

GemeinsameBetriebsversammlung

Kolumne inMitarbeiter-zeitschrift

Brief des Mgmts.an alle Mitarbeiter

Gemeins. Fachkonferenzfür Experten mit

ähnlichen Aufgaben

Regionen- undfunktionsbezogene

Workshops

Informations-broschüren / CDs

Einzelgesprächemit Mitarbeitern

„Tag der offenen Tür“in den Standorten der

beiden Unternehmensteile

Vorträge des Mgmts.in den Niederlassungen

(„Road Shows“)

Abbildung 3-21: Kommunikationsmittel für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Gerpott (2003), S. 479)

401 Vgl. Grewe (2003), S. 112. 402 Vgl. Buono/Bowditch (1989), S. 196; Grüter (1991), S. 119; Grube/Töpfer (2002), S. 151-152. Als weitere

Ziele integrationsbegleitender Kommunikationsmassnahmen werden die Unterstützung der Sinnbildungspro-zesse, die Steigerung der Motivation sowie die Schaffung einer Vertrauensbasis genannt. Vgl. Spickers (1995), S. 262. Für einen systematischen Überblick über den Informationsbedarf der Mitarbeiter während der Post Merger Integration vgl. Homburg/Lucas/Bucerius (2000), S. 19.

403 Vgl. Gerpott (2003), S. 478-479. Alternativ werden zur Einteilung von Kommunikationsmedien auch die Dimensionen „Zielgruppenansprache“ und „Kommunikationsform“ herangezogen. Vgl. Wirtz (2003), S. 354.


Im Hinblick auf eine möglichst effektive Vermittlung von Informationen ist allgemein die kombinierte Verwendung mehrerer komplementärer Kommunikationsmittel zweckmässig. Damit zu Beginn des Integrationsvorhabens schnell eine hohe Reichweite realisiert werden kann, erscheint es in dieser frühen Phase sinnvoll, primär unidirektionale Massenmedien ein-zusetzen. Nachdem die inhaltliche Integrationsplanung weiter fortgeschritten ist, kann an-schliessend stärker auf interaktive und bzw. oder zielgruppenspezifische Kommunikations-massnahmen zurückgegriffen werden. Hinsichtlich der Zielgruppenausrichtung dieser Instru-mente ist es bei Logistikdienstleistern – anders als beispielsweise im industriellen Umfeld – nicht ausreichend, nur das Segment der Fach- und Führungskräfte zu berücksichtigen.404 Auf-grund der grossen Bedeutung der operativen Mitarbeiter für die Leistungserstellung von Lo-gistikunternehmen muss zudem insbesondere diese Zielgruppe anspruchsgerecht und ausrei-chend mit Informationen versorgt werden.

Neben der Kenntnis der integrationsbedingten Veränderungen ist es im Hinblick auf die Ver-meidung von persönlichen Widerständen von Bedeutung, ob die betroffenen Mitarbeiter das Integrationsergebnis bzw. die dahinter stehenden Ziele für erstrebenswert befinden.405 Um diesbezüglich eine möglichst grosse Akzeptanz sicherzustellen, gilt es begleitend zur Integra-tion entsprechende Motivationsmassnahmen einzusetzen. Diese können grundsätzlich danach unterschieden werden, ob sie die Mitarbeiter intrinsisch oder extrinsisch motivieren sollen.406 Mögliche Ansatzpunkte zur Stärkung der intrinsischen Motivation sind unter anderem das Aufzeigen von erfolgreichen Integrationsaktivitäten in Piloteinheiten (z.B. Integration der Logistiknetzwerke in einer Testregion), die Teilhabe an schnellen Marktanteilsgewinnen (z.B. Verkündung eines ersten gemeinsam errungenen Grossauftrages in den frühe Phasen der In-tegrationsumsetzung) oder das Zugeständnis von Handlungsspielräumen für die Mitarbeiter (z.B. Gewährung zusätzlicher Freiheitsgrade bei der Integration des eigenen Standorts).407 Vor allem der letztgenannte Punkt trägt in besonderem Masse der in der Logistikbranche häu-fig anzutreffenden Dezentralität in Bezug Leistungserbringung und Entscheidungsfindung Rechnung („Spediteurskultur“).408 So kann durch das Einräumen von Eigenverantwortung bzw. die Einschränkung von Fremdkontrolle nicht nur die Akzeptanz der Betroffenen in den lokalen Einheiten gesteigert, sondern darüber hinaus auch deren unternehmerische Fähigkei-ten gezielt für die Integrationsgestaltung genutzt werden.409 Neben Massnahmen zur intrinsi-schen Motivierung gilt es im Rahmen einer Integration auch Aktivitäten zur Steigerung der extrinsischen Motivation zu ergreifen. Letztere kann mit Hilfe von monetären Zuwendungen oder nicht-monetären Anreizen erzielt werden. Bei den monetären Zuwendungen handelt es

404 Bei vielen Projekten werden vor allem die obere und die mittlere Managementebene informiert, wohingegen

die übrigen Führungskräfte und Mitarbeiter eine deutlich schwächere Berücksichtigung bei der integrations-begleitenden Kommunikation erfahren. Vgl. Gut-Villa (1997), S. 254-256.

405 Vgl. von Rosenstiel (1997), S. 201. 406 Intrinsische Motivation kennzeichnet eine aus der Tätigkeit selbst stammende Befriedigung, wohingegen bei

der extrinsischen Motivation die Befriedigung aus Begleitumständen resultiert, die mit dem Erreichen von bestimmten tätigkeitsbezogenen Zielen verbunden sind. Vgl. Staehle (1999), S. 165-166.

407 Vgl. Henn (1999), S. 247-250. 408 Vgl. Kapitel 2.1.2. 409 Dieses Vorgehen weist enge inhaltliche Bezüge zum Konzept des Corporate Entrepreneurships auf. Vgl.

allgemein Haid (2003) sowie im Kontext der Post Merger Integration Thomson/McNamara (2001).


sich primär um an die Erreichung bestimmter Integrations- und Zusammenschlussziele ge-knüpfte Prämienzahlungen.410 Relevante nicht-monetären Anreize sind insbesondere das in Aussicht stellen von Aufstiegsmöglichkeiten (z.B. Übernahme einer Linienverantwortung nach erfolgreicher Wahrnehmung einer Projektleiterfunktion im Integrationsvorhaben), die Gewährung von Weiterbildungsmöglichkeiten (z.B. Anspruch auf Teilnahme an attraktiven Trainingsprogrammen des Käuferunternehmens) und das Zugeständnis von Statussymbolen (z.B. Bestandsschutz bei der Dienstwageneinstufung).411

Sicherstellung eines integrationsbegleitenden Wissenstransfers

Wenn im Rahmen der Integration Prozesse von einem Unternehmsteil auf den anderen über-tragen werden, so gilt es ebenfalls das zur Realisierung dieser Abläufe notwendige funktions-bezogene Wissen zwischen den betroffenen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitergruppen zu transfe-rieren. Aber auch ohne eine Prozessintegration kann ein Austausch von Kenntnissen über ähnliche Vorgänge im Hinblick auf die bereichsübergreifende Identifikation und Übertragung von „Best-Practice“-Ansätzen zweckmässig sein.412 Folglich kommt diese Integrationsaktivi-tät vor allem bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen mit relativ gleichartigen Pro-zessen zum Tragen (Zusammenschlusstypen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“). Bei Mergers & Acquisitions von in anderen Leistungsfeldern tätigen Logistikdienstleistern (Zusammenschlusstypen „Leistungsangebotsausweitung“ und „Diversifikation in neuer Region“) wird sich der Wissenstransfer allenfalls auf ähnliche Pro-zesse in den Sekundärfunktionen konzentrieren, weshalb dieser Aufgabe hier eine geringere Bedeutung zukommt.

Im Hinblick auf die zu transferierenden Kenntnisse kann grundsätzlich zwischen leicht expli-zierbarem Wissen und implizitem, kontextgebundenen Know-how differenziert werden. Wäh-rend leicht artikulierbares Fachwissen (z.B. Bedienung eines mobilen Datenerfassungsgerätes oder Registrierung eines Abholauftrages) in Form von Dokumenten (z.B. Arbeitsanweisun-gen) übertragen werden kann, bedarf es zum Transfer von implizitem Fachwissen (z.B. Kenntnis spezifischer Rahmenbedingungen für die Be- und Entladung bei den Kunden eines Zustellgebietes oder bedarfsgerechte Entwicklung von Kontraktlogistikleistungen für Ab-nehmer einer bestimmten Branche) häufig eines längerfristigeren Austausches zwischen den jeweiligen Wissensträgern.413 Insbesondere vor dem Hintergrund des vergleichsweise grossen Anteils an gering qualifizierten Arbeitskräften und der relativ hohen Bedeutung von spezifi-schen, nicht vollständig erfassbaren Prozesswissen,414 erscheint für den Transfer von Kennt-nissen im Rahmen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen der reine Austausch

410 Für einen Überblick zu möglichen Beurteilungskriterien für die Ermittlung von integrationsbezogenen Bo-

nuszahlungen vgl. Gut-Villa (1997), S. 243-244. 411 Vgl. Hornung (1998), S. 211-213. 412 Der Transfer von Wissen und Fähigkeiten zwischen Akquisitionssubjekt und -objekt wird regelmässig als

eine der wichtigsten Aufgaben der Post Merger Integration genannt. Vgl. Haspeslagh/Jemison (1991), S. 107-110; Gerpott (1993), S. 89-90. Zur Einbindung des Wissenstransfers in einen umfassenderen Wis-sensmanagementprozess vgl. North/Blanco (2003), S. 40-44; Wirtz (2003), S. 360-364.

413 Vgl. Thiel (2002), S. 33-37. 414 Vgl. Kapitel 2.1.2.


von Dokumenten oder die Einrichtung von Wissensdatenbanken nicht ausreichend. Vielmehr gilt es darüber hinaus vor allem die persönliche Weitergabe und gemeinsame Diskussion von Fachwissen durch entsprechende organisationsbezogene Integrationsmassnahmen zu fördern.

Hierzu können folgende Instrumente eingesetzt werden:415

- Personaltransfers: Diese Massnahme sieht die temporäre, und im Idealfall reziproke Ent-sendung von Mitarbeitern eines Unternehmensteils in den anderen vor, um durch die in-tensive, persönliche Zusammenarbeit in relevanten Tätigkeitsfeldern voneinander zu ler-nen (z.B. Einsatz eines Ausschreibungsspezialisten für Kontraktlogistikprojekte aus dem Käuferunternehmen in der Angebotsabteilung des gekauften Logistikdienstleisters).416

- Informelle Netzwerke: Derartige Netzwerke werden durch persönliche Beziehungen zwi-schen Mitarbeitern von Akquisitionssubjekt und -objekt gebildet und dienen unter ande-rem dem Austausch von tätigkeitsbezogenen Wissen. Da Aufbau und Pflege dieser kaum formalisierten Organisationsform den betroffenen Mitarbeitern selbst obliegt, kann deren Entstehung im Rahmen der Integration nur indirekt gefördert werden (z.B. durch gemein-same Führungskräftetagungen oder Mitarbeiterfeste).

- Praktikergemeinschaften: Diese, teilweise aus informellen Netzwerken entstehenden formalisierten Gruppen setzen sich ebenfalls aus Mitarbeitern beider Unternehmensteile zusammen, die zu bestimmten Tätigkeitsfeldern (z.B. Einsatz der RFID-Technologie in Logistikprozessen) gezielt Wissen austauschen und Kompetenzen aufbauen möchten. Auch diese Organisationsform sieht keine gruppenexterne Steuerung vor, weshalb deren Bildung nur indirekt durch die Gewährung zeitlicher Freiräume und die Bereitstellung notwendiger Mittel unterstützt werden kann.417

- Wissensnetzwerke und Kompetenzzentren: In diesen gezielt formierten Teams bzw. Orga-nisationseinheiten arbeiten Mitarbeiter von Akquisitionssubjekt und -objekt gemeinsam an vorgegebenen Themen, wodurch der Austausch und die Entwicklung von Wissen in bestimmten Bereichen gefördert werden soll (z.B. Kompetenzzentrum für Logistikleis-tungen im Versandhandel). Anders als bei informellen Netzwerken und Praktikergemein-schaften ist der Aufbau dieser beiden Organisationsformen gesteuert und auf ein überge-ordnetes Ziel ausgerichtet.418

Grundsätzlich lassen sich alle oben dargestellten Instrumente unabhängig voneinander einzeln oder kombiniert einsetzen. Bedingt durch ihren relativ niedrigen Ressourcenbedarf kann es allerdings zweckmässig sein, zunächst Personaltransfers und informelle Netzwerke zu etablie-ren und die daraus entstehenden personellen Verflechtungen anschliessend bedarfsgerecht durch den sukzessiven Aufbau von Praktikergemeinschaften, Wissensnetzwerken und Kom-petenzzentren stärker zu formalisieren. Erschwert wird die Anwendung dieser Instrumente vor allem durch Vorbehalte der Wissensträger gegenüber der Weitergabe ihrer Fähigkeiten sowie

415 Vgl. ähnlich Thiel (2002), S. 78-83. 416 Vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 115. 417 Vgl. Enkel/Back (2002), S. 154; Zboralski (2008), S. 366-388. 418 Vgl. Seufert/Back/Krogh (1999), S. 12.


durch die Unterschätzung der Bedeutung ihres Wissens für das Logistikunternehmen.419 Um diese Barrieren zu überwinden, gilt es, die weiter oben erläuterten Kommunikations- und Mo-tivationsmassnahmen gezielt auch zur Förderung des Wissenstransfers einzusetzen.


Als Basis für eine wirksame Integrationsumsetzung und eine erfolgreiche Zusammenarbeit der verbundenen Logistikdienstleister besteht die Notwendigkeit einer kulturellen Integration, d.h. einer gegenseitigen Beeinflussung und Anpassung der Wertvorstellungen, Verhaltens-normen, Anreize und Denkweisen der beiden Unternehmensteile.420

Bedingt durch die Diversität von Logistikleistungen können sich die Kulturen der sie erbrin-genden Logistikunternehmen relativ stark unterscheiden. Unter anderem in Abhängigkeit von der Kundenorientierung bzw. Individualisierung der Leistungserstellung lassen sich mitunter grosse Unterschiede in den Denkstilen und Verhaltensweisen des Personals erkennen. So er-fordern beispielsweise der Aufbau von kundenspezifischen Kontraktlogistikleistungen (ver-gleichbar mit „engineer-to-order“), die Erbringung von strassenbasierten Komplettladungs-transporten (vergleichbar mit „built-to-order“) oder die Abwicklung von Linienschifffahrts-Verkehren (vergleichbar mit „built-to-stock“) von den Mitarbeitern jeweils deutlich unter-schiedliche Einstellungsprofile (z.B. in Bezug auf Kundenausrichtung, Innovationsneigung oder Risikoaffinität).421 Aber auch innerhalb eines Leistungsbereiches können sich – bedingt durch die unterschiedlichen Bildungsniveaus und die geografische Dezentralität – zwischen der Zentrale und der „Flächenorganisation“ bzw. den Landesgesellschaften unterschiedliche (Sub)kulturen herausbilden.

In wie weit die unterschiedlichen Kulturen angeglichen bzw. angepasst werden müssen, hängt massgeblich davon ab, wie eng die beiden Unternehmensteile künftig zusammenarbeiten sol-len respektive welcher Integrationsgrad angestrebt wird. Folglich kann davon ausgegangen werden, dass es bei Typen mit einer geringen Ähnlichkeit der Region und bzw. oder Leistung auch lediglich einer selektiven kulturellen Integration in einzelnen Funktionen und Hierar-chieebenen bedarf. Demgegenüber muss bei Zusammenschlüssen des Typs „Marktdurchdrin-gung“ zur Gewährleistung einer gemeinsamen Arbeitsfähigkeit eine umfassende Angleichung der beiden Unternehmenskulturen in allen Bereichen vorgenommen werden.

Als Ausgangspunkt für die kulturelle Integration von zwei Logistikunternehmen bietet sich die Durchführung einer Kulturdiagnose an. Um eine differenziertes Bild zu erlangen, sollte diese im Hinblick auf die oben angesprochenen potenziellen Kulturunterschiede sowohl un-ternehmensteil- als auch hierarchieebenenspezifisch durchgeführt werden. Die Basis hierfür kann ein individuell erstellter Katalog mit situativ relevanten kulturellen Indikatoren bil-

419 Vgl. Haspeslagh/Jemison (1991), S. 113-115. 420 Vgl. Nahavandi/Malekzadeh (1988), S. 81. Zum Begriff der Unternehmenskultur im Kontext von Mergers &

Acquisitions vgl. vertiefend Jaeger (2001), S. 62-67. 421 Zu den verschiedenen Leistungserstellungstypen vgl. allgemein Mason-Jones/Towill (1999), S. 17; Supply

Chain Council (Hrsg.)(2008).


den.422 Zur Erhebung dieser Analysekriterien werden regelmässig verschiedene Erhebungs-methoden kombiniert eingesetzt, wobei insbesondere teilnehmende Beobachtungen, individu-elle Interviews, standardisierte Mitarbeiterbefragungen oder Dokumentenanalysen als gängige Verfahren gelten.423 Anschliessend ist festzulegen, wie die Kulturen zusammengeführt wer-den sollen. Bei der Integration auf kultureller Ebene lassen sich hierfür drei spezifische Integ-rationsmethoden unterscheiden.424 Bei der so genannten „Monokultur“ wird die dominante Kultur des Akquisitionssubjektes auf das erworbene Logistikunternehmen übertragen („cultu-ral takeover“). Demgegenüber bewahrt das Akquisitionsobjekt bei dem als „Multikultur“ be-zeichneten Integrationsansatz seine eigene Kultur („cultural pluralism“). Wenn die Stärken der beiden Unternehmenskulturen zusammengeführt werden und sich infolgedessen eine ge-meinsame, von allen getragene Kultur bildet, so wird dies als „Mischkultur“ benannt („cultu-ral blending“).425 Derartige kulturelle Veränderungen vollziehen sich meist in evolutionären, inkrementellen Prozessen, welche, verstärkt durch die bei Logistikunternehmen regelmässig anzutreffenden geografisch verteilten Strukturen, einen vergleichsweise grossen Zeitraum in Anspruch nehmen. Anders als bei den eher sachorientierten Integrationsaktivitäten erfolgt die Umsetzung kultureller Anpassungen indirekt durch die Beeinflussung einzelner Mitarbeiter. Hierfür bietet sich der situativ angepasste und kombinierte Einsatz folgender Instrumente an:426

- Soziale Vernetzungsmassnahmen: Eine wesentliche Basis für die kulturelle Integration stellt der Aufbau von Verständnis und Vertrauen zwischen den Mitarbeitern der beiden Logistikunternehmen dar. Dieser Prozess kann mit Hilfe von sozialen Vernetzungsmass-nahmen (z.B. gemeinsame Lkw-Fahrertrainings oder Abendveranstaltungen) gezielt ge-fördert werden.427

- Kulturelle Trainings: Das Verständnis der bisherigen Kultur des anderen Unternehmens-teils und etwaiger Differenzen zu der eigenen kann als wichtige Voraussetzung für kultu-relle Veränderungen gesehen werden. Hierzu bietet sich die Durchführung spezieller kul-tureller Trainings an, in deren Rahmen wesentliche Kulturelemente der beiden Logistik-dienstleister systematisch analysiert und diskutiert werden.428 Weiterhin können derartige

422 Derartige Indikatoren sind beispielsweise Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientie-

rung, Kostenorientierung, Technologieorientierung, Führungsorientierung oder Risikoneigung. Vgl. allge-mein Pümpin/Kobi/Wüthrich (1985), S. 20 sowie im Kontext der Post Merger Integration Clever (1993), S. 124.

423 Vgl. Stahl (2001), S. 73; Grewe (2003), S. 92-95; Picot (2005), S. 479-480/486-487. Im Idealfall sollte diese Analyse bereits in der Pre Merger Phase im Rahmen einer „Cultural Due Diligence“ durchgeführt werden. Vgl. Jaeger (2001), S. 70-71. Zur Darstellung der Ergebnisse können beispielsweise so genannte „Culture Webs“ oder „Kulturprofile“ verwendet werden. Vgl. Gomez/Weber (1989), S. 75; Hase (1996), S. 157-158 und die dort zitierten Quellen. Alternativ kann über die vorgefundenen Eigenschaften auch eine Einordnung der beiden Unternehmensteile in Kulturtypologien erfolgen. Vgl. Scholz (2000), S. 794-798.

424 Zu den allgemeinen Integrationsmethoden vgl. Kapitel 2.3.2. 425 Vgl. Buono/Bowditch (1989), S. 143-146 sowie ähnlich Nahavandi/Malekzadeh (1988), S. 83-84; Keller

(1990), S. 262-264; Grüter (1991), S. 133-134; Cartwright/Cooper (1996), S. 83-84. 426 Vgl. Buono/Bowditch (1989), S. 165-171; Grüter (1991), S. 218-221. 427 Vgl. Stahl (2001), S. 74; Picot (2005), S. 483. 428 Vgl. Strohmer (2001), S. 134.


Veranstaltungen dazu verwendet werden, um den Mitarbeitern darauf aufbauend die an-gestrebten Kulturveränderungen näher zu bringen.429

- Kulturelle Kommunikation: Kommunikationsmassnahmen gelten als wichtiges Instrument zur Durchsetzung von kulturellen Veränderungen. Sie umfassen einerseits die explizite Vermittlung von kulturbezogenen Denkhaltungen (z.B. in Rundschreiben oder Anspra-chen) und Werten (z.B. in Form von Wertesystemen wie den „7 Values“ der Deutschen Post World Net430 oder den „Anchor Principles“ von Kühne + Nagel431). Andererseits beinhalten sie aber auch implizite Ansätze wie die Einführung bestimmter Bekleidungs-normen (z.B. Tragen von einheitlicher Arbeitsbekleidung), Kommunikationsstandards (z.B. Verfassung von Geschäftsdokumente in englischer Sprache) oder Umgangsformen (z.B. Form der Anrede unter Mitarbeitern).432

- Kulturprägendes Verhalten: Um den Mitarbeitern eine Orientierung für kulturkonformes Verhalten zu geben, sollten die kommunizierten Werte von den Führungskräfte und Mei-nungsführer des Logistikunternehmens überzeugend vorgelebt werden. Ansatzpunkte hierfür sind etwa die deutliche Unterstützung bestimmter Handlungen (z.B. transparente Bearbeitung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter) oder die symbolhafte Betonung einzelner Kulturbestandteile (z.B. Einführung einer „open door policy“ als Artefakt für das Pflegen offenen Umgangs).433

- Kulturkonforme Anreizsystemausgestaltung: Werte und Normen eines Logistikunterneh-mens spiegeln sich auch in der Ausgestaltung von deren Anreizsystemen (z.B. variable Vergütungsanteile oder Auszeichnungen) wider. Eine Veränderung von Kulturbestandtei-len kann dementsprechend auch über die Anpassung bzw. Angleichung der in diesen Sys-temen fixierten Verhaltensziele erfolgen.434

- Kulturorientierte Personalpolitik: Der kulturelle Integrationsprozess kann weiterhin durch die gezielte Einstellung von Mitarbeitern unterstützt werden, die besonders gut die intendierte Kultur verkörpern. Mitarbeiter, die dem angestrebten kulturellen Wandel im Weg stehen, sollten demgegenüber zum Verlassen des Unternehmens bewegt werden.435

Da, wie zu Beginn dieses Abschnitt bereits angesprochen, sowohl zwischen den beiden Un-ternehmensteilen als auch zwischen deren verschiedenen Organisationsebenen eine kulturelle Integration zu gewährleisten ist, muss bei der Ausgestaltung der Massnahmen darauf geachtet 429 Vgl. Grüter (1991), S. 220. 430 Bei den „7 Values“ der Deutschen Post World Net handelt es sich um Exzellente Qualität liefern, Kunden

erfolgreich machen, Offenen Umgang pflegen, Nach eindeutigen Prioritäten handeln, Unternehmerisch Han-deln sowie Integrität nach innen und aussen leben. Vgl. DPWN (2008).

431 Bei den „Anchor Principles“ von Kühne + Nagel handelt es sich um Act as an extension of your customers’ business, Improve constantly, Collaborate, Keep your promises, Be accountable, Control cost, Respect others und Have fun. Vgl. Kühne + Nagel (2008).

432 Vgl. Wirtz (2003), S. 318-319. 433 Vgl. Grüter (1991), S. 220-221. 434 Vgl. Hase (1996), S. 137-140/173. Das damit verbundene „Einschwören“ auf gemeinsame Ziele bzw. Auf-

gaben wird als wesentlicher Ansatzpunkt gesehen, um das Risiko kultureller Abstossungsreaktionen zwi-schen den beiden Unternehmensteilen zu reduzieren und die Mitarbeiter zur konstruktiven Zusammenarbeit zu bewegen. Vgl. Berner (2002), S. 18.

435 Vgl. Hornung (1998), S. 247.


werden, dass durch diese alle Mitarbeiter des Unternehmens ausreichend und zielgruppenge-recht angesprochen werden.

3.2.4.5 Ebene Kunden und Lieferanten

Neben den bisher angesprochenen innengerichteten Aspekten der Integrationskompetenz sind bei der Zusammenführung von Logistikunternehmen auch Fähigkeiten zur Zusammenführung externer Stakeholdergruppen von Bedeutung. Vor diesem Hintergrund wird nachfolgend zu-nächst die Integration der Kundenstämme bzw. der organisatorischen und technischen Schnittstellen zu diesen fokussiert. In engem sachlichen Zusammenhang dazu steht die Stabi-lisierung der Kundenbeziehungen, welche im Anschluss betrachtet wird. Abschliessend er-folgt eine Analyse der Integration der Subunternehmerbestände (als für Logistikdienstleister wesentliche Lieferantengruppe) und deren Anbindung an das Logistikunternehmen.


Eine wichtige Voraussetzung für die Realisierung marktbezogener Synergiepotenziale bildet die Integration der Kundenschnittstellen. Bedingt durch die Vielfalt von Logistikleistungen können die Anforderungen an die Ausgestaltung dieser Kontaktpunkte zu den Abnehmern relativ unterschiedlich sein. Aus diesem Grund haben sich in der Logistikbranche in Abhän-gigkeit von der erbrachten Leistung unterschiedliche Arten der Kundenbedienung herausge-bildet (z.B. anonyme Betreuung durch ein zentrales Callcenter vs. persönliche Betreuung durch einen regional angesiedelten Disponenten).

Die Integration der Schnittstellen zu den Kunden setzt eine gewisse Kompatibilität im Hin-blick auf die verwendeten Vertriebs- und Kundenservicekonzepte voraus, weil es andernfalls durch die Zusammenführung für einzelne Leistungsbereiche zu einer Verschlechterung der Betreuungsqualität kommen könnte. Demzufolge ist diese Integrationsaktivität grundsätzlich vor allem bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen mit ähnlichen Leistungsangebo-ten (Typen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“) von Re-levanz. Da die Ausgestaltung von Vertrieb und Kundenservice jedoch massgeblich von der Individualität der erbrachten Logistikdienstleistung geprägt wird, können die verwendeten Ansätze bei Vorliegen eines vergleichbaren Standardisierungsgrades selbst bei prinzipiell heterogenen Leistungen durchaus ähnlich sein (z.B. Vertrieb für Luftfrachtleistungen und Vertrieb für Seefrachtleistungen). Folglich kann sich in derartigen Konstellationen auch bei den verbleibenden Zusammenschlusstypen eine Integration der Schnittstellen zu den Kunden als erstrebenswert erweisen.436

Die Grundlage für eine Integration der Kundenschnittstellen bildet eine strategische Kunden-analyse. In deren Rahmen ist einerseits zu untersuchen, wie gross das Absatzpotenzial bei den verschiedenen Kunden pro Leistungsbereich ist und in welchem Masse es aktuell ausge-schöpft wird. Andererseits gilt es prüfen, in wie fern die Integration der Kundenschnittstellen

436 Vgl. Lugert (2005), S. 168-169.


einen Beitrag zur Realisierung dieser Potenziale leisten könnte. Hierfür stellt wiederum die bei den Kunden vorgefundene Ausgestaltung der organisatorischen und technischen Schnitt-stellen zu dem Logistikunternehmen einen relevanten Indikator dar. So kann angenommen werden, dass bei einer starken kundenseitigen Bündelung der Austauschbeziehungen mit dem Logistikunternehmen (z.B. in einer zentralen Organisationseinheit bzw. in einem einzigen IT-System) auch der von ihm wahrgenommene Nutzen einer dienstleisterseitigen Schnittstellen-integration relativ gross ist und damit seine Neigung zu einer Steigerung des Beschaffungsvo-lumens zunimmt.437 Aus Kundensicht bedeutsame Nutzenkategorien sind in diesem Zusam-menhang insbesondere die Verfügbarkeit eines individuell abgestimmten Leistungsangebots sowie die Reduktion des internen Koordinationsaufwands.438 Neben der aus der Kundenana-lyse resultierenden Abschätzung möglicher Marktsynergien sind ebenfalls aus der Schnittstel-lenintegration entstehende Effekte in der Leistungserstellung des Logistikunternehmens zu berücksichtigen (z.B. Kosteneinsparungen durch die Zusammenlegung der Vertriebs- und Serviceeinheiten von zwei vormals getrennten Bereichen oder Kostensteigerungen durch Ü-bernahme der Koordinationsleistung für den Kunden). In Abhängigkeit von den Resultaten dieser markt- und leistungsbezogenen Analysen gilt es anschliessend die künftige Gestaltung der Kundenschnittstellen des Logistikunternehmens festzulegen.439 In diesem Zusammenhang können mit dem integrierten Ansatz, dem hybriden Ansatz und dem separaten Ansatz drei grundsätzliche Handlungsalternativen differenziert werden (siehe Abbildung 3-22).

Separater Ansatz(Beispiel):

L1KU L2KU L1GU

Kunden

Integrierter Ansatz(Beispiel):

Kunden

Hybrider Ansatz(Beispiel):

Kunden

„One stop shopping“ „Best of breed“

L2KU L1GU

L=Leistungs- / Produktbereich

L1KUL1KU L1GUL2KU

Separater Ansatz(Beispiel):

L1KU L2KU L1GU

Kunden

Integrierter Ansatz(Beispiel):

Kunden

Hybrider Ansatz(Beispiel):

Kunden

„One stop shopping“ „Best of breed“

L2KU L1GU

L=Leistungs- / Produktbereich

L1KUL1KU L1GUL2KU

Abbildung 3-22: Ansätze zur Gestaltung der Kundenschnittstelle (Quelle: Mit geringfügigen Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 70)

Bei dem integrierten Ansatz wird der „One stop shopping“-Philosophie gefolgt und die Ver-sorgung der Kunden mit dem gesamten Leistungsportfolio von Käuferunternehmen und ge-kauftem Unternehmen (L1KU, L2KU und L1GU) in einem gemeinsamen Kanal gebündelt. Or-ganisatorisch bedeutet dies beispielsweise, dass die Kunden lediglich mit einer generalistisch ausgerichteten Vertriebs- und Kundenserviceeinheit zu tun haben, welche fallweise Spezialis-ten (z.B. für komplexe Lösungsgeschäfte oder spezifische Verzollungsleistungen) hinzuzieht. Diese Organisationsform repräsentiert eine Abkehr von der traditionell eher innengerichteten

437 Vgl. Lugert (2005), S. 171. 438 Vgl. Bretzke (2006c). 439 Vgl. Homburg/Lucas/Bucerius (2000), S. 28-30.


Produkt- bzw. Produktionssystemorientierung von Logistikunternehmen (z.B. Expressleistung vs. Stückgutleistung) hin zu einer eher kundengerichteten Bedarfsorientierung (z.B. Ausliefe-rung eines 50 kg schweren Gutes bis zum Folgetag um 12:00h). Eine wichtige Grundlage für die Umsetzung dieses Ansatzes stellt eine möglichst weitgehende Integration der technischen Schnittstellen dar (z.B. Schaffung eines gemeinsamen IT-Systems zur Versandabwicklung). Den Gegenpol zu diesem am „Alles aus einer Hand“-Prinzip ausgerichteten Konzept stellt der separate Ansatz dar. Er folgt damit der „Best of breed“-Philosophie, welche davon ausgeht, dass die Abnehmer in den verschiedenen Leistungssegmenten ohnehin stets die jeweils beste am Markt verfügbare Leistung beziehen möchten und daher eine Bündelung nicht honorieren würden.440 Vor diesem Hintergrund werden für jeden Leistungsbereich des Käuferunterneh-mens und des gekauften Unternehmens (L1KU, L2KU und L1GU) eigenständige, auf die Anfor-derungen der einzelnen Produktbereiche bestmöglich abgestimmte organisatorische und tech-nische Schnittstellen vorgesehen. Neben diesen beiden Extremformen kann als Zwischenlö-sung auch der hybride Ansatz gewählt werden. Dieser sieht die Bündelung eines Teils der Leistungen (z.B. in beiden Unternehmensteilen erbrachte Paketleistungen L2KU und L1GU) in einem Kanal vor, während für einzelne Leistungen (z.B. originär vom Käuferunternehmen stammenden Stückgutleistungen L1KU) weiterhin separate organisatorische und technische Schnittstellen belassen werden.

Bei der Zusammenführung der Kundenschnittstellen lassen sich prinzipiell alle Integrations-methoden einsetzen. Hinsichtlich der Auswahl einer Vorgehensweise kann angenommen wer-den, dass neben dem organisatorischen und technischen Reifegrad vor allem die Anzahl der mit der jeweiligen Lösung bedienten Kunden von Relevanz ist. Dies bedeutet, dass im Falle deutlicher Unterschiede in Bezug auf Leistungscharakteristika bzw. Kundenbedeutung die vorteilhaftere Ausgestaltungsform bzw. die mit der grösseren Anzahl an Kundenbeziehungen weiter verwendet wird (Absorption). Bei annähernd äquivalenten Eigenschaften und Kunden-zahlen werden demgegenüber eher Komponenten von beiden Seiten übernommen (Best of both) oder eine neue, gemeinsame Lösung aufgebaut (Transformation).


Integrationsbedingte Veränderungen in den zusammengeschlossenen Logistikunternehmen können auf Seite ihrer Kunden zu Verunsicherung oder sogar zu Abwanderung führen.441 Als relevante Bezugsobjekte für Unsicherheiten gelten dabei insbesondere Leistungen, Preise und Beziehungen.442 Leistungsunsicherheit resultiert primär aus der Zusammenführung der Leis-tungsprogramme und der damit potenziell einhergehenden Elimination von Leistungen oder Leistungselementen. In ähnlicher Weise entsteht Preisunsicherheit durch die im Rahmen der wettbewerbsstrategischen Abstimmung vorgenommene Angleichung der Preis- und Konditi-onenpolitik.443 Beziehungsunsicherheiten werden hingegen hauptsächlich durch die im voran-gegangen Abschnitt angesprochenen Veränderungen an der Kundenschnittstelle und dem da- 440 Vgl. ähnlich Bretzke (2007). 441 Vgl. Gocke (1997), S. 85-89. 442 Vgl. Homburg/Lucas/Bucerius (2000), S. 9-11. 443 Vgl. Kapitel 3.2.4.1.


mit häufig verbundenen Wechsel des persönlichen Ansprechpartners ausgelöst. Da die Bezie-hungen zwischen Logistikunternehmen und ihren Kunden respektive zwischen den Vertretern dieser beiden Organisationen in der Regel relativ intensiv und vertrauensbasiert sind,444 kommt dieser Kategorie eine besonders erfolgskritische Rolle zu.

Als wichtiger Ansatzpunkt zur Vermeidung von integrationsbedingten Unsicherheiten bei den Kunden wird die Herstellung von Transparenz im Hinblick auf die anstehenden Reorganisati-onsmassnahmen genannt.445 Hierzu gilt es im Rahmen der Post Merger Integration geeignete Kommunikationsmassnahmen zu initiieren, welche die Kunden zeit- und bedarfsgerecht über relevante Veränderungen (insbesondere im Hinblick auf Leistungen, Preise und Beziehungen) informieren.446 Prinzipiell stehen dafür ähnliche Massnahmen wie für die Kommunikation mit internen Stakeholdern zur Verfügung.447 Da sich das Transparenzbedürfnis der Kunden weni-ger auf generelle Aspekte der Integration, sondern vielmehr auf Änderungen ihrer individuel-len Situation bezieht, sollte im Allgemeinen der Einsatz von zielgruppengerechten Kommuni-kationsmitteln (z.B. individuelle Gespräche oder Roadshows) gegenüber unspezifischen Mas-senmedien (z.B. Rundschreiben oder Pressemitteilungen) bevorzugt werden.448 Neben reinen Kommunikationsmassnahmen bietet sich zur Reduktion von Unsicherheiten weiterhin die aktive Einbindung der Kunden in den Integrationsprozess an.449 Mögliche Gestaltungsformen hierfür sind unter anderem die Realisierung von Kundenbefragungen (z.B. zur Ermittlung der relativen Bedeutung verschiedener Produktmerkmale bei der Neugestaltung des Leistungsan-gebots), die Veranstaltung von Kundenworkshops (z.B. zur kooperativen Weiterentwicklung einzelner Leistungen) oder die Durchführung von flankierenden Kundenschulungsprogram-men (z.B. zur Vermittlung von Kenntnissen für eine im Rahmen der Integration eingeführten neuen Versandsoftware).450

Der Umfang der zur Stabilisierung der Kundenbindung durchgeführten Aktivitäten hängt hauptsächlich vom Ausmass der integrationsbedingten Veränderungen für die Kunden und damit vom Integrationsgrad ab. Dementsprechend kann bei Zusammenschlüssen des Typs „Marktdurchdringung“ ein hoher, bei „Leistungsangebotsausweitung“ und „Geografischer Ausweitung“ ein mittlerer und bei der „Diversifikation in neuer Region“ ein eher geringer Massnahmenbedarf erwartet werden.

444 Vgl. Kapitel 2.1.2. 445 Vgl. Körner (2001), S. 207; Grube/Töpfer (2002), S. 151-152. 446 Vgl. Homburg/Bucerius (2004), S. 159. Für einen systematischen Überblick über den Informationsbedarf der

Kunden während der Post Merger Integration vgl. Homburg/Lucas/Bucerius (2000), S. 21. 447 Vgl. Kapitel 3.2.4.4. 448 Vgl. Wirtz (2003), S. 381. 449 Vgl. Anderson/Havila/Salmi (2001), S. 585. 450 Vgl. Körner (2001), S. 207-209 sowie allgemein zur Erfolgsrelevanz der Kundeneinbindung in den Integrati-

onsprozess Bucerius/Wehninck (2004), S. 522-523.



Die Leistungserstellung von Logistikunternehmen erfolgt häufig unter Einsatz von relativ vielen Subunternehmern und kooperierenden Logistikunternehmen.451 Wie in anderen Bran-chen bieten sich auch bei der Integration von Logistikdienstleistern eine Reduktion der An-zahl dieser Partnerunternehmen und eine Konsolidierung der an sie vergebenen Auftragsvo-lumina an.452 Grundsätzlich können durch eine derartige Bündelung verschiedene positive Effekte, wie beispielsweise eine Reduktion der Einstandspreise, eine Steigerung der Ein-kaufsmacht oder eine Verringerung der Beschaffungskomplexität, erreicht werden.453 Da es sich bei den von Logistikunternehmen kontrahierten Subunternehmern jedoch regelmässig um spezialisierte Einzeldienstleister mit einem sehr engen und häufig regional gebundenen Leis-tungsangebot (z.B. Strassentransporte bis 3,5t in der Rhein-Main-Region oder Containerum-schlag an der Land-See-Schnittstelle im Hafen von Hamburg) handelt, können solche Konso-lidierungspotenziale hauptsächlich beim Typ „Marktdurchdringung“ erwartet werden.454 Die verbleibenden Zusammenschlusstypen bieten demgegenüber nur beim Bezug von weitgehend produktunabhängigen und bzw. oder die Regionen verbindenden Teilleistungen (z.B. stras-senbasierte Hauptlauftransporte zwischen Deutschland und der Schweiz) Ansatzpunkte für eine Integration der Subunternehmerbasis.

Als Ausgangspunkt für die Zusammenführung der Subunternehmerstämme der beiden Logis-tikunternehmen kann die Harmonisierung der Geschäftsbeziehungen mit diesen angesehen werden. Wesentliche Aufgabenfelder sind dabei die Standardisierung der bezogenen Leistun-gen und ihrer Bemessungsgrössen, die Angleichung der Verträge und der darin definierten Konditionen sowie die Vereinheitlichung der Leistungsbeurteilungssysteme. Im Rahmen die-ser Harmonisierungsbemühungen gilt es ebenfalls bereits die bestehende Subunternehmerba-sis zu analysieren und das künftige Partnerportfolio festzulegen.455 Hinsichtlich der zur An-wendung kommenden Auswahlsystematik kann davon ausgegangen werden, dass – vor allem aufgrund des oftmals in diesen Partnern gebundenen Know-hows – in der Regel die leistungs-fähigsten aus den Beständen beider Logistikunternehmen selektiert werden (Best of both).456

Im Rahmen der Umsetzung der Integration der Subunternehmerstämme ist nicht nur der Aus-tausch von Partnern bzw. die Veränderung der ihnen übertragenen Leistungsumfänge zu steu-ern. Ferner gilt es auch eine Anpassung dieser Unternehmen an die sich aus der Integration in anderen Bereichen des Logistikdienstleisters ergebenden Veränderungen (z.B. Einführung neuer Prozessstandards oder Implementierung eines gemeinsamen IT-Systems) sicherzustel-len. Da die Verlader in der Regel nicht zwischen den Leistungen des Partnerunternehmens und denen des Logistikunternehmens differenzieren können, besteht bei der Integration der Subunternehmerbasis eine wesentliche Anforderung in der Vermeidung umstellungsbedingter

451 Vgl. Kapitel 2.1.2. 452 Vgl. Lugert (2005), S. 265-266. 453 Vgl. Knappe (1976), S. 184-186; Paprottka (1996), S. 77-78; Perin (1996), S. 6/12-15. 454 Vgl. ähnlich Eßig (2006), S. 997. 455 Vgl. Kästle (2003), S. 145-151. 456 Vgl. Kapitel 2.3.2.


Störungen in deren Leistungserstellung. Neben dem Einsatz der in Kapitel 3.2.4.2 angespro-chenen Instrumenten zur Qualitätsstabilisierung stellt hierfür vor allem die aktive Information und Einbindung der Subdienstleister einen Ansatzpunkt dar.457 Grundsätzlich können dazu die gleichen Instrumente wie bei der im vorangegangen Abschnitt angesprochenen Stabilisierung der Kundenbeziehungen eingesetzt werden.458 Vor allem bei Vorliegen einer gering ausge-prägte Management- und Technologiekompetenz auf der Seite der Subunternehmer (z.B. bei selbstständigen Zustellern von Paketdienstleistern) erscheinen hierfür jedoch insbesondere Formen mit einem hohen Grad an Spezifität und Interaktivität (z.B. regionale Workshops oder Schulungen in Kleingruppen) adäquat.459 Neben dem Aufbau von an die neuen Anforderun-gen angepassten Fähigkeiten („Können“), kann durch die Verwendung derartiger Instrumente auch die Akzeptanz gegenüber der Integration bei dieser externen Stakeholdergruppe geför-dert werden („Wollen“).460

Nachdem die in den verschiedenen Ebenen anfallenden inhaltlichen Integrationsaktivitäten und die damit in Verbindung stehende Integrationskompetenz im engeren Sinne thematisiert wurden, erfolgt im nächsten Abschnitt eine Operationalisierung des Erfolgs des Zusammen-schlusses.

3.2.5 Erfolg des Zusammenschlusses

Als weiteres Element des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens wird abschliessend der Erfolg des Zusammenschlusses betrachtet. Erfolg kann dabei allgemein als der Grad der Er-reichung bestimmter Ziele verstanden werden.461 Da Mergers & Acquisitions in der Regel vor dem Hintergrund eines spezifischen Unternehmensziels durchgeführt werden, erfolgt die Be-urteilung des Resultats eines Zusammenschlusses häufig über den Beitrag der Transaktion zur Realisierung dieser übergeordneten Zielsetzung (Zusammenschlusserfolg im weiteren Sin-ne).462 Eine solche summarische Ergebnisbetrachtung wird jedoch zur Evaluation der Erfolgs-relevanz einzelner Elemente des Integrationskontexts und der Integrationsgestaltung als we-nig Erkenntnis fördernd erachtet.463 Im Hinblick auf die Ausrichtung der vorliegenden Arbeit erscheint daher vielmehr eine analytische Erfolgsmessung geeignet, welche verschiedene Ef-fekte über separate Ergebniskategorien erfasst.464 Hierzu werden nachfolgend die im Bezug-

457 Vgl. Kästle (2003), S. 152. 458 Vgl. Anderson/Havila/Salmi (2001), S. 585. 459 Vgl. zu derartigen Massnahmen auch die Ausführungen zur Vermeidung von persönlichen Widerständen in

Kapitel 3.2.4.4. 460 Es kann erwartet werden, dass Subunternehmer der sich aus der Integration ergebenden Vergrösserung der

Machtposition des Logistikunternehmens allgemein eher kritisch gegenüberstehen. Vgl. allgemein Kästle (2003), S. 129.

461 Vgl. Kirchner (1991), S. 90; Bamberger (1993), S. 8-9. 462 Vgl. Glaum/Lindemann/Friedrich (2006), S. 301-305 und die dort zitierten Quellen. Als Methoden zur

Durchführung einer derartigen monodimensionalen Erfolgsbeurteilung werden regelmässig Kapitalmarktana-lysen, Jahresabschlussanalysen und Desinvestitionsraten-Analysen genannt. Vgl. Kirchner (1991), S. 92-99; Gerpott (1993), S. 193-209; Stegmann (2002), S. 36-42; Meckl/Sodeik/Fischer (2006), S. 165-166.

463 Vgl. Gerpott (1993), S. 229; Grimpe (2005), S. 117. 464 Vgl. Hofmann (2004), S. 225. Als Erhebungsmethode kommen bei der analytischen Erfolgsbeurteilung ins-

besondere Befragungen von am Zusammenschluss beteiligten Personen (z.B. Geschäftsleitungsmitglieder) in


rahmen enthaltenen Ebenen Integrationserfolg, Zusammenschlusserfolg (im engeren Sinne) und Unternehmenserfolg aufgegriffen und jeweils durch entsprechende Dimensionen operati-onalisiert.465

Grundsätzlich ist eine Integration als erfolgreich anzusehen, wenn der im Rahmen der Pro-jektplanung definierte Integrationsgrad umgesetzt wurde.466 Diese ausschliesslich leistungs-orientierte Begriffsbestimmung zeigt sich jedoch als zu reduktionistisch, da sie die aus einer Nicht-Einhaltung von Termin- und Kostenvorgaben resultierenden Ergebniseffekte ausblen-den würde. Zur Beurteilung des Integrationserfolgs erscheint es daher vielmehr zweckmässig, neben dem Grad der Leistungszielerreichung auch die Erfüllung der Zeit- und Kostenziele zu betrachten.467 Die Realisierung dieser sachorientierten Vorgaben kann zwar als notwendig, jedoch nicht als hinreichend für das Vorliegen einer erfolgreichen Integration angesehen wer-den.468 Insbesondere im Hinblick auf personell-kulturelle Aspekte gilt es darüber hinaus auch verhaltensorientierte, auf die Akzeptanz der Mitarbeiter ausgerichtete Dimensionen zu be-rücksichtigen.469 Dabei sind einerseits das Einverständnis mit dem Vorgehen bei der Integra-tion und andererseits die Anerkennung des Resultats der Integration abzubilden.470 Folglich wird weiterhin erfasst, wie sich das Klima im gemeinsamen Unternehmen und die Mitarbei-terfluktuation entwickelt hat (verlaufsbezogene Erfolgsdimension) und in wie fern die Erwar-tungen der Mitarbeiter erfüllt werden konnten (ergebnisbezogene Erfolgsdimension).471

Aufbauend auf dem oben dargestellten allgemeinen Erfolgsverständnis, kann der Zusammen-schlusserfolg (im engeren Sinne) zunächst grundsätzlich als der Grad der Erreichung der mit dem Zusammenschluss verbundenen Ziele interpretiert werden. Gemäss der in Kapitel 3.2.1 vorgenommenen Eingrenzung, handelt es sich dabei um strategische Zielsetzungen, welche auf eine Steigerung des Absatzvolumens, eine Verbesserung der Leistungserstellung oder eine Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Logistikunternehmens abstellen. In die-sem Sinne wird zur Beurteilung des Zusammenschlusserfolgs untersucht, in wie fern die po-tenziell mit dem Zusammenschluss verfolgten Erlössteigerungs-, Kostensenkungs- und Über-lebenssicherungsziele realisiert werden konnten.472 Es kann davon ausgegangen werden, dass die Umsetzung dieser Ziele massgeblich durch eine Erreichung der Integrationsziele begüns-tigt wird, jedoch nicht alleine dadurch erklärt werden kann.473 Vielmehr können in diesem

Betracht. Vgl. Bamberger (1993), S. 120-121; Schäfer (2001), S. 105; Grimpe (2005), S. 111-114. 465 Vgl. Kapitel 3.1.2 und 3.1.3. 466 Vgl. Scheiter (1989), S. 57-58; Brast (2006), S. 59. Ähnlich Bark (2002), S. 68, der eine Integration als er-

folgreich definiert, wenn der angestrebte finanzwirtschaftliche, güterwirtschaftliche, wissensbezogene und marktliche Ressourcentransfer realisiert wurde.

467 Vgl. ähnlich Hase (1996), S. 191-192, der zur Ermittlung des Integrationserfolgs Effektivität, Zeitaspekte und Kosten der Integration heranzieht. Diese Definition entspricht weitgehend den im „magischen Dreieck“ des Projektmanagements enthaltenen Zielgrössen Ergebnis, Zeit und Aufwand. Vgl. Motzel (2001), S. 689-690.

468 Vgl. Dornis (1982), S. 93. 469 Vgl. in Bezug auf den Projekterfolg Lechler (1997),S. 41-44/89-91. 470 Vgl. im Kontext von Implementierungszielen Daniel (2001), S. 35. 471 Vgl. Gerpott (1993), S. 230-231; Grimpe (2005), S. 180-182. 472 Vgl. Grimpe (2005), S. 180. 473 Vgl. ebenda, S. 117.


Zusammenhang auch externe Einflüsse, wie beispielsweise das Wachstum in den bearbeiteten Märkten oder die Entwicklung der Treibstoffkosten, von Relevanz sein.

Die Erreichung der strategischen Zusammenschlussziele (Zusammenschlusserfolg im engeren Sinn) stellt jedoch keinen Selbstzweck dar. Letztendlich muss der Zusammenschluss auch immer einen Beitrag zum übergeordneten Unternehmenserfolg leisten.474 Dieser Einfluss lässt sich anhand der Veränderung unternehmensbezogener ökonomischer bzw. finanzwirtschaftli-cher Indikatoren ermitteln. Zur Beurteilung, in wie weit der Zusammenschluss im Hinblick auf die Entwicklung der ökonomischen Situation des Gesamtunternehmens erfolgreich war, wird daher die Unternehmenswertsteigerung sowie die durch den Zusammenschluss realisier-te Rendite im Vergleich zu den jeweiligen Planwerten betrachtet.475 Es kann angenommen werden, dass sowohl der Integrationserfolg als auch der Zusammenschlusserfolg (im engeren Sinne) die Entwicklung dieser beiden Erfolgsdimensionen zwar deutlich prägen, letztere dar-über hinaus aber auch noch von weiteren Faktoren beeinflusst werden.476 So kann beispiels-weise trotz erfolgreicher Integration und plankonformer Marktsynergien die langfristige öko-nomische Wertentwicklung eine Logistikunternehmens unter den Erwartungen bleiben, wenn in einem von der Transaktion nicht tangierten Geschäftsbereich ein negatives Ergebnis erwirt-schaft wird.

Die im Vorangegangen zur Operationalisierung des Integrations-, Zusammenschluss- und Unternehmenserfolgs vorgestellten Dimensionen sind zusammenfassend in Abbildung 3-23 dargestellt.

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

• Erreichung der Integrationsbezogenen Leistungs-, Zeit- und Kostenziele

• Erfüllung der integrationsbezogenen Mitarbeitererwartungen

• Erreichung des angestrebten Klimas undder angestrebten Mitarbeiterfluktuation während der Integration

• Erreichung der strategischen Erlössteigerungsziele

• Erreichung der strategischen Kostensenkungsziele

• Erreichung der strategischen Überlebenssicherungsziele

• Erreichung der Renditeziele• Erreichung der

Wertsteigerungsziele

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

• Erreichung der Integrationsbezogenen Leistungs-, Zeit- und Kostenziele

• Erfüllung der integrationsbezogenen Mitarbeitererwartungen

• Erreichung des angestrebten Klimas undder angestrebten Mitarbeiterfluktuation während der Integration

• Erreichung der strategischen Erlössteigerungsziele

• Erreichung der strategischen Kostensenkungsziele

• Erreichung der strategischen Überlebenssicherungsziele

• Erreichung der Renditeziele• Erreichung der

Wertsteigerungsziele

Abbildung 3-23: Operationalisierung des Integrations-, Zusammenschluss- und Unternehmenserfolgs

474 Vgl. Bamberger (1993), S. 9. 475 Zum Einsatz dieser Erfolgsindikatoren vgl. z.B. Datta/Grant (1990), S. 35; Hunt (1990), S. 70; Datta (1991),

S. 288; Gerpott (1993), S. 210/230. 476 Vgl. Grimpe (2005), S. 117.


Die getätigten Annahmen bezüglich der Zusammenhänge zwischen den Erfolgsebenen wer-den indirekt auch durch das Argumentationsmuster der Integrationskompetenz gestützt. Ge-mäss der diesem Konstrukt zugrunde liegenden Logik, ergeben sich Zusammenschluss- und Unternehmenserfolg (als mögliche Konkretisierung von Wettbewerbsvorteil und Rente) nicht unmittelbar aus der Existenz einer überlegenen Integrationskompetenz (und dem durch deren Einsatz erzielten Integrationserfolg). Vielmehr gründen sich die in beiden Erfolgsebenen rea-lisierten Ergebnisse auf die durch Anwendung dieser Metafähigkeiten vorteilhaft integrierten Ressourcen- und Kompetenzbasis des Gesamtunternehmens, welche von den Abnehmern entsprechend honoriert wird.477

Der zu Beginn von Kapitel 3 entwickelte theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen fasst das für die Analyse der Post Merger Integration von Logistikunternehmen relevante Vorwissen zusammen und dient damit sowohl einer grundlegenden Strukturierung als auch einer theore-tischen Fundierung dieses Gegenstandsbereichs.478 Da er gleichsam auf eine universelle An-wendbarkeit für horizontale Zusammenschlüsse von Logistikdienstleister sowie eine mög-lichst holistische Abbildung des Phänomens abzielt, ist die Definition der in diesem „Frame-work“ verwendeten Elemente (z.B. Teilintegrationsbereiche) noch relativ generisch und be-darf daher einer unternehmensspezifischen Adaption bzw. Präzisierung. Auch der vorge-nommenen zeitlichen Anordnung der Komponenten kann lediglich ein idealtypischer Charak-ter attestiert werden. So wäre es beispielsweise denkbar, dass mit der fachlichen Detailpla-nung in einzelnen Teilintegrationsbereichen (z.B. Produktion) bereits in der Pre Merger Phase angefangen wird, obwohl der Bezugsrahmen den Beginn erst zum Zeitpunkt des Vertragsab-schlusses vorsieht. Durch die anschliessend in Kapitel 3.2 vorgenommene Ausgestaltung wird das Untersuchungsgebiet inhaltlich konkretisiert und Hinweise für die methodisch-instrumentelle Unterstützung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen gegeben. Die zur Wahrnehmung der dargelegten Integrationsaktivitäten notwendigen (organisationalen) Fähigkeiten können dabei als Bausteine der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen (im weiteren Sinne) interpretiert werden. Dieses Fähigkeitenbündel ist dabei allerdings nicht als starre Vorgabe aufzufassen, die jedes mit einem Integrationsvorhaben konfrontierte Logis-tikunternehmen gleichermassen erfüllen sollte. Vielmehr gilt es vor dem Hintergrund der kon-kreten Situation des jeweiligen Logistikdienstleisters den Reifegrad von dessen Integrations-kompetenz zu evaluieren und gegebenenfalls einzelne Fähigkeiten, in einem unter Kosten-Nutzen-Erwägungen sinnvollem Mass, gezielt zu entwickeln.

Trotz dieser Einschränkungen können der Bezugsrahmen und seine Ausgestaltung als adäqua-te Grundlage für eine weitergehende Auseinandersetzung mit der Post Merger Integration von Logistikunternehmen erachtet werden. Diese erfolgt im Sinne des der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden deduktiv-induktiven Ansatzes zur Wissensgewinnung479 anschliessend im Rahmen einer empirischen Untersuchung.

477 Vgl. Kapitel 3.1.2. 478 Vgl. Kapitel 3.1. 479 Vgl. Kapitel 1.2.

4 Empirische Untersuchung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Aufbauend auf den theoriegeleitet gewonnenen Erkenntnissen der Kapitel 2 und 3 wird nach-folgend der Gegenstandsbereich der Post Merger Integration von Logistikunternehmen einer empirischen Untersuchung unterzogen. Den Ausgangspunkt bildet hierzu die Vorstellung des verwendeten Forschungsdesigns, in dem Inhalt und Vorgehen der Analyse beschrieben wer-den (Kapitel 4.1). Im Anschluss erfolgt die Darstellung der Ergebnisse der empirischen Un-tersuchung, wobei in Kapitel 4.2 die Resultate der vergleichenden Feldstudie und in Kapitel 4.3 die Erkenntnisse der Fallstudien präsentiert werden.480


Im Folgenden wird das Forschungsdesign481 der empirischen Untersuchung definiert. Als Basis erfolgt hierzu zunächst die Charakterisierung ausgewählter Bestandteile des zur An-wendung kommenden qualitativen Forschungsansatzes (Kapitel 4.1.1). Darauf aufbauend wird anschliessend das konkrete Forschungsdesign für die empirische Untersuchung abgelei-tet (Kapitel 4.1.2).

4.1.1 Ausgewählte Elemente des qualitativen Forschungsansatzes als Grundlage für das Forschungsdesign

Die betriebswirtschaftliche Forschung bedient sich bei der Durchführung von empirischen Untersuchungen üblicherweise den Vorgehensweisen und Erkenntnissen der empirischen So-zialforschung.482 In dieser wird grundsätzlich zwischen einem quantitativen und einem quali-tativen Forschungsansatz unterschieden. Diese Differenzierung ist jedoch keineswegs trenn-scharf und kann nur über idealtypische Eigenschaften erfolgen.483 Charakteristisch für den quantitativen Ansatz ist, dass unter Einsatz standardisierter Erhebungstechniken isolierte Merkmale erfasst und durch mathematisch-statistische Verfahren ausgewertet werden. Dabei werden in der Regel vergleichsweise grosse Stichproben erhoben, weshalb die Resultate eine relativ hohe Generalisierbarkeit aufweisen. Da der Test vorab aufgestellter Hypothesen im Fokus steht, wird diese Herangehensweise auch als deduktiv-falsifikatorisch bezeichnet. Im Rahmen des qualitativen Ansatzes werden Informationen demgegenüber eher holistisch und weit gehend unstandardisiert erhoben. Zur Analyse werden spezifische Methoden der qualita-tiven Sozialforschung eingesetzt. Anders als beim quantitativen Ansatz liegt bei diesen Ver- 480 Die Ausführungen in Kapitel 4 basieren – mit Ausnahme der Fallstudie in Kapitel 4.3.2 – auf einer Studie,

die von Mai bis Dezember 2007 am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St. Gallen (Leitung: Prof. Dr. Wolfgang Stölzle) unter Mitwirkung der Projektpartner DHL Exel Supply Chain, Mercuri Urval, Österreichische Post, Roland Berger Strategy Consultants und Schenker erstellt wurde. Vgl. Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008).

481 Das Forschungsdesign beschreibt die grundsätzliche, konzeptionelle Ausgestaltung der empirischen Untersu-chung. Vgl. z.B. Green/Tull (1982), S. 61.

482 Vgl. Kubicek (1975), S. 35. 483 Vgl. Laatz (1993), S. 11; Kepper (1994), S. 5-6, 12-13.

124 4 Empirische Untersuchung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

fahren der Schwerpunkt nicht auf der Messung, sondern auf dem Erkennen, Beschreiben und Verstehen relevanter Zusammenhänge (subjektive Interpretation). Aufgrund der im Vergleich zum quantitativen Ansatz grösseren Analysetiefe werden jedoch häufig nur Einzelfälle oder kleine Stichproben untersucht. Dies hat die Konsequenz, dass die Generalisierbarkeit der Er-gebnisse als niedrig einzustufen ist. Da bei diesem Ansatz das Erforschen und Beschreiben relevanter Phänomene fokussiert wird, beschreibt man den qualitativen Forschungsprozess auch als induktiv-explorierend.484 In praxi erscheint es jedoch oft weder zweckmässig noch möglich, die Ansätze exakt in ihrer hier dargestellten Reinform umzusetzen.485 Vielmehr werden daher häufig situationsadäquate Mischformen angewandt.486

Hinsichtlich des Anwendungsgebiets wird mitunter die Auffassung vertreten, dass der qualita-tive Ansatz ausschliesslich der Erkundung neuer, kaum erforschter Forschungsgebiete dient und die daraus abgeleiteten Hypothesen anschliessend mit entsprechenden Verfahren des quantitativen Ansatzes überprüft werden müssten.487 Diese strikte Aufgabenteilung wird in der Literatur jedoch durchaus kritisch beurteilt.488 Aufgrund seiner Offenheit und Flexibili-tät489 lässt sich der qualitative Forschungsansatz vielmehr für die meisten komplexen, unvoll-ständig bekannten Untersuchungsobjekte sinnvoll einsetzen.490 Als ein derartiges Phänomen kann auch die Post Merger Integration von Logistikunternehmen angesehen werden. Wie die theoriegeleitete Analyse gezeigt hat, sind von einer Integration regelmässig mehrere Bereiche und Ebenen eines Unternehmens betroffen, weshalb mit ihr eine relativ hohe Komplexität einhergeht.491 Weiterhin liegen, obwohl sich die betriebswirtschaftliche Forschung in der Vergangenheit bereits relativ umfassend mit der Post Merger Integration auseinandergesetzt hat, noch keine spezifischen Forschungsarbeiten für Zusammenschlüsse in der Logistikbran-che vor.492 Dementsprechend existieren bislang auch kaum empirische Erkenntnisse, wie Lo-gistikunternehmen in der Praxis auf die spezifischen Integrationsherausforderungen in diesem Wirtschaftszweig reagieren.493 Es kann zwar davon ausgegangen werden, dass einzelne Vor-gehensweisen und Instrumente weitgehend branchenneutralen Charakter besitzen und in adap-tierter Form auch hier Anwendung finden. In ihrer Gesamtheit sind die in dieser Branche po-tenziell relevanten Gestaltungsmassnahmen und Kontextfaktoren sowie deren Interdependen-zen jedoch weitgehend unerforscht. Eine rein falsifikatorische Hypothesenprüfung (wie sie häufig im Rahmen des quantitativen Forschungsansatzes verfolgt wird) würde daher das Risi-ko bergen, existierendes Wissen lediglich nochmals in einem spezifischen Kontext zu prüfen, nicht aber zu einer Ausweitung der Wissensbasis in diesem Gegenstandsbereich beizutragen. 484 Vgl. Laatz (1993), S. 11; Kepper (1994), S. 17; Lamnek (1995), S. 8, 24-25; Bortz/Döring (1995), S. 274-

277; Wittenberg (2001), S. 3. Für eine umfassende Gegenüberstellung der Merkmale beider Ansätze vgl. Lamnek (1993), S. 258-259.

485 Vgl. Kepper (1994), S. 13. 486 Eine beide Ansätze integrierende Vorgehensweise findet sich z.B. bei Tashakkori/Teddlie (1998) oder bei

Creswell (2003). 487 Vgl. z.B. Scheuch (1973), S.123 sowie Lamnek (1993), S. 100 und die dort zitierten Quellen. 488 Vgl. z.B. Kohli (1978), S. 1; Yin (1994), S. 3; Diekmann (2004), S. 444; Mayring (2007a), S. 6. 489 Vgl. Hopf (1979), S. 14-15, 27-28; Aaker/Kumar/Day (2001), S. 184-185. 490 Vgl. Kleining (1982), S. 228-229. 491 Vgl. Kapitel 3.1.3. 492 Vgl. Kapitel 1.1. 493 Vgl. Kapitel 2.3.3.

4.1 Forschungsdesign der empirischen Untersuchung 125

Aufgrund des im inhärenten explorativen Potenzials erscheint daher eher der qualitative An-satz zur Umsetzung der empirischen Untersuchung geeignet. Um diesen weiter zu konkreti-sieren, werden im Folgenden mit der Fallstudie und der vergleichenden Feldstudie zwei aus-gewählte Untersuchungspläne qualitativer Forschung vorgestellt.

Ausgewählte qualitative Untersuchungspläne

Der Untersuchungsplan repräsentiert die grundlegende Konzeption einer Untersuchung. Er beschreibt auf formaler Ebene die Struktur der Untersuchung und legt die wichtigsten Rah-menbedingungen fest.494 Eine Differenzierung alternativer qualitativer Untersuchungspläne gelingt über die Anzahl der Untersuchungsobjekte sowie über die Anzahl der Untersuchungs-zeitpunkte. Bei Fallstudien und vergleichenden Feldstudien erfolgt die Untersuchung eines bzw. mehrerer Forschungsobjekte zu einem bestimmten Zeitpunkt, weshalb sie der statischen Beschreibung und Analyse eines Gegenstandsbereiches dienen. Während Fallstudien dabei eine vertiefende Einzelfallanalyse erlauben, lassen Feldstudien einen komparativ-statischen Vergleich der Eigenschaften mehrerer Untersuchungsobjekte zu (Querschnittsanalyse). Sys-tematische Aussagen über intertemporale Veränderungen können über eine Längsschnittana-lyse gewonnen werden, wobei auch hier in Abhängigkeit von der Anzahl der Untersuchungs-objekte zwischen singulären oder multiplen Längsschnittanalysen differenziert werden kann.495

Losgelöst von forschungspraktischen Überlegungen ist für die Analyse von Veränderungs-prozessen wie der Post Merger Integration insbesondere der Einsatz von Längsschnittanalysen reizvoll. Durch die Erhebung von Daten zu verschiedenen Zeitpunkten kann der Forscher Er-kenntnisse über die Entwicklung bestimmter Ergebnisgrössen (z.B. Erreichung der angestreb-ten Mitarbeiterfluktuation) gewinnen und Annahmen über mögliche Zusammenhänge mit den in dieser Untersuchungsperiode durchgeführten Integrationsaktivitäten (z.B. Einsatz von Kommunikationsinstrumenten) respektive den dazu erforderlichen Elementen der Integrati-onskompetenz (z.B. Fähigkeiten zur Vermeidung von persönlichen Widerständen) treffen. Da sich Integrationsprojekte häufig über mehrere Jahre hinziehen und die einzelnen Erhebungen aufgrund der relativ grossen Breite der angestrebten Untersuchung vergleichsweise zeitauf-wändig sind, erscheint eine Längsschnittstudie unter ökonomischen Gesichtspunkten jedoch kaum realisierbar. Im Folgenden werden daher ausschliesslich die statischen, zeitpunktbezo-genen Untersuchungspläne – Fallstudie und Feldstudie – näher charakterisiert.

Fallstudien dienen der Erforschung von Gegenstandsbereichen, die einen hohen Komplexi-tätsgrad aufweisen und nur schwer vom Untersuchungskontext abgegrenzt werden können.496 Dabei soll das untersuchte Objekt nicht auf einige wenige Variablen reduziert, sondern mög-

494 Alternativ werden dafür auch die Bezeichnungen „Forschungsarrangement“, „Forschungstypus“ oder „For-

schungskonzeption“ verwendet. Davon abgegrenzt werden müssen spezifische Methoden zur Datenerhebung und -auswertung, die im Rahmen bestimmter Untersuchungspläne eingesetzt werden können. Vgl. Mayring (2002), S. 40.

495 Vgl. Kubicek (1975), S. 58-67; Büschges/Lütke-Bornefeld (1977), S. 205-208. 496 Vgl. Yin (1994), S. 13, 15.


lichst ganzheitlich und individuell erfasst werden.497 Bei der Auswahl des Untersuchungsob-jektes gilt es zu beachten, dass dieses einen – bezogen auf den zu analysierenden Sachverhalt – typischen Fall darstellt und / oder besonders aussagekräftige Ergebnisse verspricht.498 Zur Datenerhebung in einer Fallstudie können grundsätzlich alle Methoden der empirischen Sozi-alforschung herangezogen werden. Im Sinne des qualitativen Forschungsansatzes werden dabei in der Regel offene, kommunikative Verfahren (z.B. qualitative Interviews oder teil-nehmende Beobachtung) bevorzugt.499 Um eine möglichst umfassende Abbildung des Sach-verhaltes sicherzustellen, werden bei Fallstudien zudem häufig mehrere Techniken parallel eingesetzt.500 Der Erstellungsprozess einer Fallstudie wird massgeblich durch den gewählten Fallstudientyp beeinflusst.501 Bei der für die vorliegende Untersuchung relevanten, explorati-ven Fallstudie erfolgt zunächst die Selektion eines bzw. mehrerer Fälle vor dem Hintergrund der zu beantwortenden Forschungsfrage(n). Parallel dazu wird ein Fallstudienraster erarbeitet, das die zentralen zu ermittelnden Tatbestände enthält und somit der Strukturierung der Daten-sammlung und -auswertung dient. Zudem werden unter Berücksichtigung der Fallauswahl und der zu beantwortenden Forschungsfragen adäquate Methoden definiert. Anschliessend erfolgen die Durchführung der eigentlichen Fallstudie(n) sowie die fallspezifische Auswer-tung und Interpretation der erhobenen Daten, wobei auf die Elemente des Fallstudienrasters zurückgegriffen werden sollte.502

Die vergleichende Feldstudie ist ein Untersuchungsplan, der die Analyse mehrerer Untersu-chungsobjekte zu einem Zeitpunkt bzw. während eines relativ kurzen Zeitraumes vorsieht (Querschnittsuntersuchung).503 Meist ist es jedoch nicht möglich, eine grössere Anzahl von Objekten in einem ähnlichen Umfang wie bei einer Fallstudie zu untersuchen.504 Dementspre-chend wird im Vergleich zur Fallstudie die Analysetiefe zugunsten einer grösseren Analyse-

497 Vgl. Lamnek (1995), S. 5. 498 Vgl. Boos (1993), S. 35-36; Lamnek (1995), S. 22; Mayring (2002), S. 43. Die Auswahl eines typischen Falls

bildet die Voraussetzung für die Generalisierbarkeit der Untersuchungsergebnisse (Theoretische Stichprobe). Da sich die Identifikation eines solchen Objektes in der Regel äusserst schwierig gestaltet, muss die Reprä-sentativität von Fallstudien im Allgemeinen kritisch beurteilt werden. Vgl. dazu Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 25-26.

499 Vgl. Lamnek (1995), S. 7. 500 Diese als Methodentriangulation bezeichnete Vorgehensweise macht es zudem möglich, methodische Fehler

im Erhebungsprozess zu identifizieren und zu eliminieren. Weitere Formen der Triangulation sind die Da-tentriangulation, die Forschertriangulation sowie die Theorietriangulation. Vgl. z.B. Campbell/Fiske (1959), S. 81-85; Denzin (1978), S. 28-29, 301-304; Eisenhardt (1989), S. 537-538; Yin (1994), S. 91-92; Göthlich (2003), S. 10.

501 Vgl. Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 21. Ein Ansatz zur Differenzierung von Fallstudien ist die Einteilung in explorative und konfirmative Fallstudien. Explorative Fallstudien dienen vornehmlich der Beschreibung und Illustration eines komplexen Gegenstandsbereiches, wobei der Fokus dabei auf dem „Was“ und dem „Wie“ liegt. Weiterhin können mit ihnen die einem Phänomen zu Grunde liegenden Wirkungszusammenhänge un-tersucht werden, was die Frage nach dem „Warum“ in den Mittelpunkt stellt. Konfirmative Fallstudien die-nen demgegenüber der Verifikation bzw. Falsifikation bereits aufgestellter Hypothesen und Theorien. Vgl. Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 20 sowie zu alternativen Systematisierungen z.B. Eckstein (1975), S. 96-123; Boos (1992), S. 7-11; Weber et al. (1994), S. 50-54; Festing (1996), S. 190.

502 Vgl. Yin (1994), S. 49-50; Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 21-22. Ähnliche Vorgehensweisen finden sich z.B. bei Bonoma (1985), S. 204-206; Mayring (2002), S. 43-44; Lamnek (1995), S. 21-27; Göthlich (2003), S. 8-12.

503 Vgl. Kubicek (1975), S. 61; Büschges/Lütke-Bornefeld (1977), S. 205. 504 Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545.


breite reduziert. Um eine effiziente Durchführung zu erreichen, kommen dabei vorrangig Me-thoden zum Einsatz, deren Informationsbedarf aus Gesprächen mit Schlüsselmitarbeitern oder unternehmensbezogenen Dokumenten gedeckt werden kann.505 In Abhängigkeit von der Problemstellung und der Stichprobe kann es sich hierbei sowohl um qualitative als auch um quantitative Methoden handeln, wobei ebenfalls Mischformen denkbar sind. Um die Kompa-rabilität der Resultate sicherzustellen, müssen bereits im Vorfeld die einzusetzenden Metho-den sowie das Analyseraster genau definiert werden. Die Feldstudie ist daher in Bezug auf nachträgliche Adaptionen inflexibler als die Fallstudie. Dies führt dazu, dass die Güte der Ergebnisse in grösserem Masse von der Planungsqualität abhängt.506 Im Gegensatz zur Fall-studie existiert für die Feldstudie kein spezifischer Erstellungsprozess. Vielmehr muss dabei auf generische Vorgehensmodelle aus der Sozialforschung zurückgegriffen werden.507

Da der Untersuchungsplan lediglich den strukturellen Rahmen bildet und es zur Realisierung einer Untersuchung stets konkreter Methoden bedarf, wird im Folgenden eine als relevant erachtete Auswahl qualitativer Erhebungs- und Auswertungsverfahren vorgestellt.

Ausgewählte qualitative Methoden zur Datenerhebung und -auswertung

Bei den Methoden qualitativer Forschung kann zwischen Methoden zur Datenerhebung und Methoden zur Datenauswertung unterschieden werden. Prinzipiell können die jeweiligen Vorgehensweisen sowohl bei Fallstudien als auch bei vergleichenden Feldstudien eingesetzt werden, wobei sich die Entscheidung für eine bestimmte Kombination stets an der For-schungsfrage und am Untersuchungsobjekt orientieren sollte.508

Als eine spezielle Form der mündlichen Datenerhebung zeichnet sich das qualitative Inter-view insbesondere durch eine vergleichsweise grosse Offenheit bei der Frage- und Antwort-formulierung aus. So ist in seiner Reinform weder der Interviewer an einen starren Fragenka-talog noch der Befragte an ex ante vorgegebene Antwortkategorien gebunden.509 Bei prob-lemzentrierten Interviews, als relevante Variante qualitativer Interviews,510 ist das Gespräch auf eine bestimmte Problemstellung ausgerichtet, die der Forscher im Vorfeld bereits einer ersten Analyse unterzogen hat.511 Auf Grundlage der dabei generierten Erkenntnisse wird ein Interviewleitfaden erstellt, der dem Interviewer während der Befragung als Orientierungshilfe dient.512 In diesem Leitfaden wird die zu untersuchende Thematik in verschiedene Teilberei-

505 Vgl. Blau (1965), S. 333; Eckstein (1975), S. 81. 506 Vgl. Kubicek (1975), S. 63-64. 507 Auf eine nähere Erläuterung derartiger Vorgehensmodelle wird an dieser Stelle verzichtet. Vgl. vertiefend

z.B. Laatz (1993), S. 12-26; Atteslander (2003), S. 21-23; Diekmann (2004), S. 161-199 sowie spezifisch für qualitative Forschung Flick (1995), S. 148-173.

508 Vgl. Mayring (2002), S. 133-134. 509 Vgl. Mayring (2002), S. 66-67; Modrow-Thiel (1993), S. 133. 510 Als weitere Formen qualitativer Interviews gelten z.B. narratives Interview, fokussiertes Interview, Tiefenin-

terview oder rezeptives Interview. Vgl. dazu Lamnek (1995), S. 68-92; Helfferich (2004), S. 24-34. 511 Vgl. Lamnek (1995), S. 74 sowie grundlegend Witzel (1982), S. 66-113. 512 Da die vorgegebene Struktur lediglich eine Orientierungshilfe darstellt, spricht man auch von einem semi-

strukturierten Interview. Vgl. Aaker/Kumar/Day (2001), S. 187-189.


che zerlegt und zu diesen entsprechende Stichpunkte oder Fragen formuliert.513 Während die Freiheit des Interviewers dadurch eine gewisse Einschränkung erfährt, kann der Befragte voll-kommen frei ohne vorgegebene Alternativen antworten. Diese Offenheit bietet dem Befra-gungsteilnehmer die Möglichkeit, seine subjektive Perspektive darzulegen und selbstständig Annahmen über bestehende Wirkungszusammenhänge aufzustellen. Darüber hinaus kann auf diese Weise verifiziert werden, ob der Befragte den Inhalt der Frage richtig interpretiert hat.514

Die Dokumentensammlung lässt sich allgemein als ein systematischer Prozess beschreiben, bei dem der Forscher aussagekräftige Objekte (z.B. Jahresberichte oder Projektpräsentatio-nen) identifiziert, registriert und für eine spätere Auswertung archiviert.515 Kennzeichnend für diese Methode ist, dass die Daten bereits existieren und nicht eigens für die Untersuchung erstellt werden. Das Verfahren ist daher mit einem relativ geringen Aufwand verbunden. Zu-dem reduziert sich der Einfluss der Subjektivität des Forschers, da dieser nur die Selektion, nicht jedoch das Material selbst beeinflussen kann. Die Dokumentensammlung eignet sich vor allem dann zur Erhebung von Daten, wenn die Existenz interessanten Materials vermutet werden kann und anderweitig gewonnene Informationen (z.B. aus Interviews) ergänzt bzw. überprüft werden sollen.516 Erschwert wird der Einsatz dieser Erhebungsmethode häufig da-durch, dass die Dokumente vertrauliche Informationen enthalten und infolgedessen gar nicht oder nur eingeschränkt für Externe zugänglich sind.

Im Hinblick auf die Auswertung der gewonnenen Daten erscheint für die vorliegende Unter-suchung insbesondere das Verfahren der qualitativen Inhaltsanalyse von Relevanz. Es handelt sich dabei um eine Methode, mit der sowohl Texte als auch sprachliches Material kontrolliert aufbereitet und analysiert werden können. Bezüglich der hierbei anwendbaren Techniken un-terscheidet Mayring zwischen drei Grundtypen:517

- Die Zusammenfassung zielt auf eine Reduktion des Materials ab. Dabei soll ein über-schaubares Abbild der ursprünglichen Datensammlung erstellt werden, in dem nur noch die wesentlichen Informationen enthalten sind. Hierzu werden die relevanten Textpassa-gen zunächst in eine knappe, nur auf den Inhalt beschränkte Form umgeschrieben (Pa-raphrasierung). Danach werden diese Paraphrasen verallgemeinert (Generalisierung) und dadurch entstandene inhaltsgleiche Aussagen gestrichen. In einem nächsten Reduktions-schritt werden sich aufeinander beziehende Aussagen gebündelt und zu einer Kategorie verdichtet (induktive Kategorienbildung). Im Anschluss daran muss überprüft werden, ob das durch die Zusammenstellung der Aussagen entstandene Kategoriensystem noch das

513 Vgl. Witzel (1982), S. 90-91; Modrow-Thiel (1993), S. 134. Dies bedeutet jedoch nicht, dass während des

Interviews nur die im Leitfaden festgehaltenen Punkte angesprochen werden dürfen. Vielmehr kann der In-terviewer, wenn er während des Gesprächs weitere problemrelevante Aspekte entdeckt, neben den Leitfaden-fragen auch so genannte Ad-hoc-Fragen stellen. Vgl. Büschges/Lütke-Bornefeld (1977), S. 152-153; Mayring (2002), S. 70; Modrow-Thiel (1993), S. 135.

514 Vgl. Kohli (1978), S. 9-10. Die richtige Interpretation der Fragestellung stellt vor allem bei Interviewpartnern aus der Praxis einen kritischen Aspekt dar, da in deren Umfeld regelmässig ein eher unpräzises Begriffsver-ständnis vorherrscht. Vgl. dazu z.B. Arnold (1982), S. 66.

515 Vgl. Büschges/Lütke-Bornefeld (1977), S. 172. 516 Vgl. Mayring (2002), S. 47-49. 517 Vgl. Mayring (2003), S. 58-82 sowie darauf aufbauend Laatz (1993), S. 222-227; Lissmann (2001), S. 58-67.


Ausgangsmaterial repräsentiert, d.h. dass sich alle ursprünglichen Paraphrasierungen in den Kategorien wiederfinden.

- Die Explikation dient dazu, einzelne erklärungsbedürftige Aussagen durch die Hinzu-nahme zusätzlichen Materials näher zu erläutern. Diese ergänzenden Informationen kön-nen dabei ebenfalls aus dem Text stammen oder dem Umfeld des Materials entnommen werden.

- Mithilfe der Strukturierung wird das Material nach Massgabe eines Kategoriensystems gefiltert und geordnet. Hierzu werden entsprechende Kategorien aus der Fragestellung und aus dem theoretischen Vorverständnis abgeleitet (deduktive Kategorienbildung). Im Anschluss daran wird das Material durchsucht und den verschiedenen Dimensionen zuor-denbare Textstellen gekennzeichnet. Diese Elemente werden daraufhin aus dem Text ext-rahiert, zusammengefasst und aufgearbeitet.

Die grundsätzliche Anwendbarkeit der qualitativen Inhaltsanalyse ist dabei weitgehend unab-hängig von den vorab eingesetzten Verfahren zur Datengewinnung. So lässt sich dieses Aus-wertungsverfahren prinzipiell sowohl für Material aus qualitativen Interviews als auch aus einer Dokumentensammlung einsetzen. Hinsichtlich der jeweils verwendeten Technik steht jedoch bei Gesprächsaufzeichnungen die Zusammenfassung und bei gesammelten Sekundär-daten die Strukturierung im Vordergrund, während die Explikation bei beiden gleichermassen Verwendung findet.

Auf Basis des vorangehend dargestellten qualitativen Forschungsansatzes sowie den dazuge-hörigen Untersuchungsplänen und -methoden wird anschliessend das Forschungsdesign für die empirische Untersuchung konkretisiert.

4.1.2 Entwicklung eines qualitativ orientierten Forschungsdesigns

Im Rahmen der empirischen Untersuchung gilt es insbesondere den Einsatz von Methoden und Instrumenten bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen zu analysieren, wodurch Rückschlüsse auf den in der Praxis vorzufindenden Reifegrad der Integrationskom-petenz gezogen werden können. Weiterhin sind im Hinblick auf die Forschungsfragen der Arbeit mögliche Zusammenhänge zwischen Integrationskontext, Integrationsgestaltung und dem Erfolg zu identifizieren.518 Vor diesem Hintergrund bietet sich ein zweistufiges, primär qualitativ ausgerichtetes Forschungsdesign an. Zunächst werden in einer vergleichenden Feld-studie verschiedene Post Merger Integrationsprojekte in der Logistikbranche untersucht. Da-bei steht insbesondere im Fokus, wie Logistikunternehmen in der Praxis (als inhaltliche Kon-kretisierung der Integrationskompetenz) einzelne Integrationsaktivitäten ausgestalten, von welchen Faktoren dies beeinflusst wird und wie das Ergebnis dieser Massnahmen zu beurtei-len ist. Anschliessend werden zwei erfolgreiche Integrationsvorhaben aus den Untersu-chungsobjekten der Feldstudie ausgewählt und in einer Fallstudienuntersuchung einer vertief-ten Analyse unterzogen, wobei eine möglichst ganzheitliche Betrachtung im Vordergrund 518 Vgl. Kapitel 1.1.


steht. Auf diese Weise werden einzelne Integrationsaktivitäten bzw. -fähigkeiten ausführlich betrachtet, Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Gestaltungsbereichen illustriert und Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Vorgehen („good practice“) aufgezeigt.

Ausgestaltung der vergleichenden Feldstudie

Den Ausgangspunkt bei der Ausgestaltung der vergleichenden Feldstudie bildet die Selektion einer geeigneten Erhebungsmethode. Im Anschluss werden ein Interviewleitfaden entwickelt und das Verfahren zur Auswertung des erhobenen Materials festgelegt. Abschliessend gilt es, die zu untersuchenden Unternehmen bzw. Unternehmenszusammenschlüsse auszuwählen und zu charakterisieren.

Um trotz der relativ grossen Analysebreite der vergleichenden Feldstudie eine effiziente Un-tersuchungsdurchführung zu gewährleisten, kommen für die Datenerhebung prinzipiell nur Methoden in Betracht, die in kompakten Zusammenkünften mit Schlüsselpersonen verwendet werden können. Vor diesem Hintergrund erscheint der Einsatz der im Vorangegangenen dar-gestellten problemzentrierten Interviews zweckmässig.519 Einerseits ermöglicht der hier zur Anwendung kommende Gesprächsleitfaden selbst bei einem komplexen Thema wie der Post Merger Integration von Logistikunternehmen eine klar strukturierte und stringente Gesprächs-führung. Andererseits bietet dieser Interviewtyp noch ausreichend Gestaltungsspielräume, um den Verlauf des Gesprächs situativ an den untersuchten Fall anpassen zu können und einzelne Bereiche zu vertiefen oder auszulassen. Um eine zügige Durchführung der Interviews ohne Verlust von Informationen sicherzustellen, werden die Gespräche zunächst auf Tonträger auf-gezeichnet und im Nachhinein in Protokolle transkribiert.

Inhalt und Ablauf der problemorientierten Interviews werden im Wesentlichen durch den In-terviewleitfaden vorgegeben. In diesem wird die zu untersuchende Thematik in verschiedene Teilbereiche zerlegt und dazu jeweils entsprechende Fragen bzw. Stichpunkte formuliert. Im Sinne des qualitativen Ansatzes handelt es sich dabei vorrangig um offene Frageformulierun-gen. Lediglich bei einzelnen, leicht abgrenzbaren Fragestellungen kommen standardisierte Antwortkategorien zum Einsatz. Inhaltlich basiert der Leitfaden hauptsächlich auf den Er-kenntnissen der theoriegeleiteten Analyse in Kapitel 3, wobei der Schwerpunkt auf der Integ-rationsgestaltung und damit auf der Integrationskompetenz von Logistikunternehmen liegt. Um die Fragen auf Plausibilität und Verständlichkeit zu prüfen, wurde der Entwurf des Inter-viewleitfadens im Rahmen eines Expertenkreises intensiv diskutiert und selektiv angepasst.520 Abbildung 4-1 gibt schematisch den finalen Aufbau des Interviewleitfadens für die verglei-chende Feldstudie wider.

519 Vgl. Kapitel 4.1.1 520 Bei dem Expertenkreis handelt es sich um einen Arbeitskreis mit Führungskräften der an der Studie beteilig-

ten Unternehmen. Vgl. Fussnote 141 in Kapitel 2.3.3 sowie Fussnote 480 in Kapitel 4.


• Wirtschaftliche Situation und strategische Entwicklungsmöglichkeiten

• Klima des Zusammenschlusses• Verfügbarkeit von qualifizierten Führungskräften• Kompatibilität von Akquisitionssubjekt und -objekt

Integrationskontext (Kap. 4.2.2)

• Integrations-, Zusammenschluss- und Unternehmenserfolg• Erfolgseinfluss verschiedener Integrationsbereiche

Erfolg des Zusammenschlusses (Kap. 4.2.5)

• Integrationsplanung• Integrationssteuerung und -kontrolle• Einzelintegrationsaktivitäten• Bereichsübergreifende personell-kulturelle

Integrationsaktivitäten• Bereichsspezifische Integrationsaktivitäten

in den Dimensionen:• Strategie• Organisation• Assets• Kunden & Lieferanten

Integrationsgestaltung (Kap. 4.2.3 und 4.2.4)

• Strategische Ziele des Zusammenschlusses• Renditeziel des Zusammenschlusses

Zusammenschlussziele (Kap. 4.2.1)Integrationskom

p. i.e.S.

Integrationskomp. i.w

.S.








Erfolg des Zusammenschlusses (Kap. 4.2.5)


Integrationsaktivitäten• Bereichsspezifische Integrationsaktivitäten

in den Dimensionen:• Strategie• Organisation• Assets• Kunden & Lieferanten

Integrationsgestaltung (Kap. 4.2.3 und 4.2.4)


Zusammenschlussziele (Kap. 4.2.1)


Zusammenschlussziele (Kap. 4.2.1)Integrationskom

p. i.e.S.

Integrationskomp. i.w

.S.

Abbildung 4-1: Schematischer Aufbau des Interviewleitfadens der vergleichenden Feldstudie

Zur Datenauswertung werden vornehmlich Techniken der qualitativen Inhaltsanalyse einge-setzt.521 Im Mittelpunkt steht dabei das Verfahren der Zusammenfassung, das eine Reduktion des erhobenen Datenmaterials erlaubt. Dabei werden – vereinfacht dargestellt – inhaltsgleiche Aussagen identifiziert, zusammengefasst und zu einer Kategorie verdichtet (induktive Kate-gorienbildung). Auf diese Weise entsteht ein überschaubares Abbild des ursprünglichen Ma-terials, in dem jedoch nur noch die wesentlichen Aussagen inkludiert sind. Darüber hinaus kommt ergänzend das Verfahren der Explikation zur Anwendung, um erklärungsbedürftige Passagen durch die Hinzunahme zusätzlicher Informationen zu präzisieren.

Den letzten Schritt bei der Ausgestaltung der vergleichenden Feldstudie stellt die Auswahl der zu untersuchenden Unternehmen bzw. Unternehmenszusammenschlüsse dar. Da sowohl die Durchführung der Interviews (ca. zwei Stunden Gesprächszeit) als auch deren qualitative Auswertung vergleichsweise zeitaufwändig ist, wird aus Gründen der Forschungseffizienz mit 15 Fällen eine relativ kleine Anzahl an Zusammenschlüssen untersucht. Dies hat zur Folge, dass die Ergebnisse der Feldstudie nur bedingt generalisierbar sind.

Eine wichtige Basisanforderung bei der Auswahl der Untersuchungsobjekte besteht darin, möglichst aussagekräftige Fälle zu selektieren. Obwohl in der vorliegenden Arbeit prinzipiell keine Eingrenzung auf bestimmte Unternehmensgrössen vorgenommen wird, kann dennoch angenommen werden, dass viele Gestaltungsmassnahmen erst ab einem bestimmten Integrati-onsumfang bzw. einer gewissen Projektkomplexität erforderlich sind. Vor diesem Hinter-grund werden mehrheitlich Zusammenschlüsse untersucht, bei denen Konzerne oder grössere

521 Vgl. Kapitel 4.1.1.


mittelständische Unternehmen eine Mehrheitsbeteiligung an anderen Grossunternehmen oder grösseren KMUs erwerben.522

In Bezug auf die nationale Herkunft der Käuferunternehmen werden ausschliesslich Zusam-menschlüsse mit Akquisiteuren aus dem deutschen Sprachraum betrachtet.523 Diese Auswahl findet primär unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten statt, da sowohl die Durchfüh-rung der persönlichen Interviews in einem weitläufigeren geografischen Gebiet als auch die qualitative Auswertung von mehrsprachigem Datenmaterial einen unverhältnismässigen Mehraufwand bedeuten würde. Demgegenüber werden hinsichtlich der Nationalität der Ak-quisitionsobjekte nicht nur Unternehmenskäufe in Deutschland, Österreich und der Schweiz ausgewählt. Vielmehr werden bewusst Zusammenschlüsse in möglichst vielen verschiedenen Ländern untersucht, da hierdurch – unter anderem im Hinblick auf die personell-kulturelle Integration – besonders aussagekräftige Ergebnisse zu erwarten sind.

Hinsichtlich des Zeitpunkts der untersuchten Mergers & Acquisitions werden ausschliesslich Fälle betrachtet, deren Closing nicht länger als fünf Jahre zurückliegt.524 Dies ist von Bedeu-tung, da davon ausgegangen werden kann, dass nach Ablauf eines gewissen Zeitraums nur noch schwer geeignete Gesprächspartner in den Unternehmen lokalisiert werden können. Zu-dem besteht das Risiko, dass diese sich nicht mehr vollumfänglich an alle Aspekte der Integ-ration erinnern können.

Im Hinblick auf die den untersuchten Integrationsprojekten zugrunde liegenden Zusammen-schlusstypen525 dominieren mit 5 bzw. 6 Fällen die Typen „Steigerung der Marktdurchdrin-gung“ bzw. „Leistungsangebotsausweitung“. Etwas schwächer ist mit 3 Fällen der Typ „Geo-grafische Ausweitung“ vertreten. Lediglich durch einen Fall wird der Typ „Diversifikation in neuer Region“ repräsentiert.526 Die Verteilung ergibt sich insbesondere aus der mit den Fällen verbundenen Aussagekraft. Da diese massgeblich von dem Projektumfang abhängt, überwie-gen Typen mit einem grossen Integrationspotenzial.

Bei der Auswahl der Interviewpartner wird darauf geachtet, dass sie aufgrund ihrer Position im Unternehmen eine Art „Vogelperspektive“ auf den Zusammenschluss einnehmen. Dafür bieten sich schwerpunktmässig Personen aus dem höheren Management an, die sowohl vor als auch nach der Transaktion zugleich eine leitende Aufgabe im Rahmen des Integrationspro-jektes bekleidet haben.527 Da dieser Personenkreis über eine relativ gute Kenntnis des zu un-tersuchenden Phänomens verfügen dürfte, können trotz der fehlenden Generalisierbarkeit sehr aussagekräftige Ergebnisse erwartet werden.

Da Informationen über Integrationsaktivitäten bzw. -fähigkeiten aus Sicht der Unternehmens-vertreter in der Regel sehr sensibel sind, werden sämtliche Aussagen, die klare Rückschlüsse auf die Identität derselben erlauben, anonymisiert oder verallgemeinert dargestellt.

522 Siehe Abbildung III–1 in Anhang III. 523 Siehe Abbildung III–2 in Anhang III. 524 Siehe Abbildung III–3 in Anhang III. 525 Vgl. Kapitel 2.2.2. 526 Siehe Abbildung III–4 in Anhang III. 527 Siehe Abbildung III–5 in Anhang III.


Ausgestaltung der Fallstudien

Die Ausgestaltung der Fallstudien beginnt mit der Auswahl der zu untersuchenden Fälle. An-schliessend werden die zur Erhebung und Auswertung der Daten verwendeten Methoden de-finiert. Darüber hinaus ist ein Fallstudienraster zu erstellen, das die zentral zu ermittelnden Tatbestände enthält und damit der Strukturierung der Untersuchung dient.

Die Auswahl der Fälle für die Fallstudienuntersuchung erfolgt im Hinblick auf deren Zielset-zung, einzelne Integrationsaktivitäten vertieft zu betrachten, Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Gestaltungsbereichen zu illustrieren und Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Vorgehen aufzuzeigen. Hierfür werden aus den Untersuchungsobjekten der vergleichenden Feldstudie zwei erfolgreiche Integrationsvorhaben selektiert, die jeweils hinsichtlich be-stimmter Integrationsaktivitäten bzw. -fähigkeiten besonders aussagekräftige und plakative Erkenntnisse versprechen. Den ersten Fall stellt die Zusammenführung von Schenker und BAX Global dar, bei dem insbesondere die übergeordnete, weltweite Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle als Komponente der Integrationskompetenz im weiteren Sinn be-trachtet wird. Bei dem zweiten Fall handelt es sich um die Integration der Deutschen Post Express und DHL Worldwide Express. Hierbei stehen vornehmlich inhaltliche Integrationsak-tivitäten bei der Zusammenführung von zwei nationalen Geschäftseinheiten und damit die Integrationskompetenz im engeren Sinn im Fokus.

Das Fallstudienraster enthält die wesentlichen zu untersuchenden Sachverhalte und bestimmt damit massgeblich Inhalt und Ablauf der Fallstudienuntersuchung. Es ist naheliegend, sich bei der Gestaltung dieses Ordnungsrahmens an der Struktur des Interviewleitfadens der ver-gleichenden Feldstudie zu orientieren, da die Fallstudien als inhaltliche Vertiefung auf dieser aufbauen (siehe Abbildung 4-2). Im Gegensatz zum Leitfaden beschränkt sich das Fallstu-dienraster auf die Vorgabe zentraler Untersuchungselemente und erlaubt damit, die Ausgestal-tung einzelner Analysebereiche situativ an den jeweiligen Fall anzupassen.

Als primäre Methode zur Datenerhebung werden – wie bei der vergleichenden Feldstudie – problemzentrierte Interviews eingesetzt. Als Orientierungshilfe wird dabei auf das Fallstu-dienraster zurückgegriffen. Da die Durchführung einer Fallstudie zu einem komplexen For-schungsgebiet wie der Post Merger Integration auch einen grösseren Informationsbedarf ver-langt, werden im Gegensatz zur vergleichenden Feldstudie Gespräche mit unterschiedlichen Personen durchgeführt. Auch wenn die Auswahl der Gesprächspartner prinzipiell fallspezi-fisch erfolgt, wird bei beiden Untersuchungsobjekten darauf geachtet, dass jeweils ein Vertre-ter des Managements, des Integrationsbüros und einer funktionalen Einheit repräsentiert ist. Auf diese Weise wird nicht nur dem grösseren Informationsbedarf Rechnung getragen, son-dern es können zudem verschiedene Perspektiven auf das Phänomen erfasst werden. Dies unterstützt eine gewisse Objektivierung der Aussagen. Auch die Interviews der Fallstudien werden zunächst auf Tonträger aufgezeichnet und im Nachhinein in Protokollen erfasst. Als zusätzliche Methode der Datenerhebung wird eine Dokumentensammlung verwendet. Die dabei gesammelten Informationen sollen hauptsächlich dazu dienen, die im Rahmen der prob-lemzentrierten Interviews gewonnenen Erkenntnisse zu ergänzen bzw. zu bestätigen. Hierzu


werden alle von den Interviewpartnern zur Verfügung gestellten Dokumente registriert und für die spätere Auswertung archiviert. Dabei handelt es sich insbesondere um Projektpräsenta-tionen, Terminpläne, Arbeitsanweisungen und Rundschreiben. Zur Vervollständigung der Informationen werden darüber hinaus auch ausserhalb der Interviews frei zugängliche Doku-mente gesammelt (z.B. Jahresberichte oder Imagebroschüren).

Interviewleitfaden der vergleichenden Feldstudie Sch

enke

r &B

AX

Glo

bal

Fälle

Analysebereiche

DP

Exp

ress

&D

HL

Wor

ldw

ide

Zusammenschlussziele &Integrationskontext


Erfolg desZusammenschlusses

Fallstudienraster



Integrationskontext


Erfolg des Zusammenschlusses


Integrationsaktivitäten• Bereichsspezifische Integrationsaktivitäten in den

Dimensionen:• Strategie• Organisation• Assets• Kunden & Lieferanten



Zusammenschlussziele

Interviewleitfaden der vergleichenden Feldstudie Sch

enke

r &B

AX

Glo

bal

Fälle

Analysebereiche

Fälle

Analysebereiche

DP

Exp

ress

&D

HL

Wor

ldw

ide

Zusammenschlussziele &Integrationskontext


Erfolg desZusammenschlusses

Fallstudienraster



Integrationskontext




Integrationsaktivitäten• Bereichsspezifische Integrationsaktivitäten in den

Dimensionen:• Strategie• Organisation• Assets• Kunden & Lieferanten




Abbildung 4-2: Ableitung und Aufbau des Fallstudienrasters

Zum Abschluss der Entwicklung des Forschungsdesigns sind noch einige Anmerkungen zur Güte der Untersuchung opportun, wobei auf die Kriterien Objektivität, Reliabilität, Validität und Repräsentativität Bezug genommen wird.528 Der Forderung nach Objektivität wird insbe-sondere an zwei Stellen Rechnung getragen. Zum einen gewährt der Umfang der Interviews dem Verfasser einen vergleichsweise tiefen Einblick in die verschiedenen Integrationsprojek-te, der ihm das Aufdecken und Eliminieren von verzerrten bzw. inkonsistenten Angaben er-leichtert.529 Zum anderen leistet der Einsatz mehrerer Erhebungsmethoden (Methodentriangu-lation) und Interviewpartner (Datentriangulation) einen Beitrag zur Objektivierung der Infor-mationsbasis.530 Mit Blick auf die Reliabilität wird darauf geachtet, dass alle Schritte des Erhebungs- und Auswertungsprozesses vollständig dokumentiert und offen gelegt werden, so dass sowohl bei einer intersubjektiven als auch bei einer intertemporalen Wiederholung rela-tiv stabile Ergebnisse zu erwarten wären.531 Zur Sicherstellung der inhaltlichen Validität der Informationen werden zunächst alle Interviewprotokolle durch die Befragungsteilnehmer ge-prüft und freigegeben. Bei der Fallstudienuntersuchung werden zudem die Ergebnisberichte durch die beteiligten Interviewpartner Korrektur gelesen und gegebenenfalls präzisiert.532 528 Zur Verwendung dieser Gütekriterien im Kontext qualitativer Forschung vgl. Kepper (1994), S. 182-223. 529 Vgl. Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 25. 530 Vgl. Göthlich (2003), S. 10. 531 Vgl. Modrow-Thiel (1993), S. 141. 532 Vgl. Yin (1994), S. 34-35.


Hinsichtlich der Repräsentativität ergibt sich in Folge des zugrunde liegenden qualitativen Forschungsansatzes allenfalls eine analytische, nicht jedoch eine statistische Generalisierbar-keit der Resultate.533

Das im Vorangegangenen skizzierte Forschungsdesign der empirischen Untersuchung ist zu-sammenfassend in Abbildung 4-3 dargestellt. Nachfolgend werden die Ergebnisse der ver-gleichenden Feldstudie (Kapitel 4.2) sowie der Fallstudien (Kapitel 4.3) zur Post Merger In-tegration von Logistikunternehmen skizziert. Zur Strukturierung wird dabei auf die Analyse-bereiche des Interviewleitfadens bzw. des Fallstudienrasters zurückgegriffen.

Vergleichende Feldstudie Fallstudien

• Forschungsziel:Gewinnung von Erkenntnissen im Hinblick auf die Ausgestaltung einzelner Integrationsaktivitäten (als Konkretisierung der Integrationskompetenz)

• Methode zur Datenerhebung: Qualitative, problemzentrierte Interviews

• Methode zur Datenauswertung:Qualitative Inhaltsanalyse

• Untersuchungsobjekte:15 Integrationsprojekte vonLogistikunternehmen aus der D-A-CH Region

• Interviewpartner:Jeweils eine Führungskraft, die während der Integration eine leitende Aufgabe bekleidet hat

Forschungsdesign (Kap. 4.1.2)

• Zusammenschlussziele (Kap. 4.2.1)• Integrationskontext (Kap. 4.2.2)• Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle

(Kap. 4.2.3)• Integrationsgestaltung (Kap. 4.2.4)• Erfolg des Zusammenschlusses (Kap. 4.2.5)

Ergebnisse der vergl. Feldstudie (Kap. 4.2)

• Fallstudie 1: Schenker & BAX Global (Kap. 4.3.1)• Fallstudie 2: Deutsche Post Express &

DHL Worldwide Express (Kap. 4.3.2)

Ergebnisse der Fallstudien (Kap. 4.3)

• Forschungsziel:Ganzheitliche Illustration der Integrationgestaltungbzw. der dazu eingesetzten Integrationskompetenz und Identifikation von Ansatzpunkten für ein erfolgreiches Vorgehen

• Methode zur Datenerhebung:Qualitative, problemzentrierte Interviews und Dokumentensammlung


• Untersuchungsobjekte:2 erfolgreiche Integrationsprojekte aus der vergleichenden Feldstudie

• Interviewpartner:Jeweils 3-5 Führungskräfte, die während der Integration leitende Aufgaben bekleidet haben


Vergleichende Feldstudie Fallstudien

• Forschungsziel:Gewinnung von Erkenntnissen im Hinblick auf die Ausgestaltung einzelner Integrationsaktivitäten (als Konkretisierung der Integrationskompetenz)

• Methode zur Datenerhebung: Qualitative, problemzentrierte Interviews


• Untersuchungsobjekte:15 Integrationsprojekte vonLogistikunternehmen aus der D-A-CH Region

• Interviewpartner:Jeweils eine Führungskraft, die während der Integration eine leitende Aufgabe bekleidet hat


• Zusammenschlussziele (Kap. 4.2.1)• Integrationskontext (Kap. 4.2.2)• Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle

(Kap. 4.2.3)• Integrationsgestaltung (Kap. 4.2.4)• Erfolg des Zusammenschlusses (Kap. 4.2.5)

Ergebnisse der vergl. Feldstudie (Kap. 4.2)

• Fallstudie 1: Schenker & BAX Global (Kap. 4.3.1)• Fallstudie 2: Deutsche Post Express &

DHL Worldwide Express (Kap. 4.3.2)

Ergebnisse der Fallstudien (Kap. 4.3)

• Forschungsziel:Ganzheitliche Illustration der Integrationgestaltungbzw. der dazu eingesetzten Integrationskompetenz und Identifikation von Ansatzpunkten für ein erfolgreiches Vorgehen

• Methode zur Datenerhebung:Qualitative, problemzentrierte Interviews und Dokumentensammlung


• Untersuchungsobjekte:2 erfolgreiche Integrationsprojekte aus der vergleichenden Feldstudie

• Interviewpartner:Jeweils 3-5 Führungskräfte, die während der Integration leitende Aufgaben bekleidet haben


Abbildung 4-3: Forschungsdesign der empirischen Untersuchung (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 41)

533 Vgl. Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 30.


4.2 Vergleichende Feldstudie zur Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Wie der Interviewleitfaden der vergleichenden Feldstudie gliedert sich auch deren Ergebnis-darstellung in vier Abschnitte. Zunächst werden durch die Darstellung der Zusammenschluss-ziele (Kapitel 4.2.1) und des Integrationskontexts (Kapitel 4.2.2) die Rahmenbedingungen skizziert, unter denen die untersuchten Integrationen stattgefunden haben. Anschliessend wird auf die Gestaltung der Integration und die dabei zum Einsatz kommende Integrationskompe-tenz eingegangen (Kapitel 4.2.4). Den Abschluss bildet die Diskussion des erzielten Erfolgs und dessen Einflussfaktoren (Kapitel 4.2.5).

4.2.1 Zusammenschlussziele

Den Ausgangspunkt stellt die Analyse der mit den Mergers & Acquisitions verfolgten strate-gischen Ziele dar. Grundsätzlich lassen sich diese danach differenzieren, ob das Logistikun-ternehmen durch den Zusammenschluss seine Marktposition ausbauen, die interne Leistungs-erstellung verbessern oder sein Risikopotenzial verringern und damit seine langfristige Über-lebensfähigkeit sichern möchte. Bei den marktbezogenen Zusammenschlusszielen steht eine Steigerung des Absatzes bzw. des Ertrages von Logistikleistungen im Mittelpunkt. Diese kann durch die Erhöhung des Volumens bei bestehenden Dienstleistungen (Stärkung der Marktmacht), die Erweiterung des Produktportfolios um neue Dienstleistungen oder die Er-schliessung neuer geografischer Absatzmärkte erreicht werden. Bei den leistungsbezogenen Zusammenschlusszielen handelt es sich um die Erschliessung von spezifischen Ressourcen, die Realisierung von Skalen- und Verbundeffekten sowie den Abbau von Schnittstellen. Das Ziel der Überlebenssicherung stellt auf eine Reduktion von Risiken ab, welche beispielsweise mit der Möglichkeit selbst von einem Wettbewerber übernommen zu werden oder dem poten-ziellen Ausfall eines zur Leistungserstellung benötigten Subunternehmers bzw. Partnerunter-nehmens in Verbindung stehen.534

Um Erkenntnisse zu erlangen, welche Rolle diesen interdependenten und nicht vollständig überschneidungsfreien Zielen bei den betrachteten Zusammenschlüssen zukommt, wurden die Interviewpartner gebeten, die jeweils relevanten Kategorien zu nennen und bei Mehrfachnen-nungen ggf. eine Rangreihung vorzunehmen. Aus den Antworten lässt sich eine starke Domi-nanz von marktbezogenen Zielsetzungen erkennen (siehe Abbildung 4-4). Lediglich die Er-schliessung von spezifischen Ressourcen, wie beispielsweise qualifizierte Mitarbeiter oder besondere Marktkenntnisse, wurde als leistungsbezogene Zielsetzung relativ häufig angeführt. Die verbleibenden Leistungsziele wurden im Vergleich zu den Marktzielen nicht nur seltener genannt, sondern meist auch hinsichtlich ihres Stellenwerts als eher sekundär eingeschätzt. Dies gilt auch für die in der Kategorie „Überlebenssicherung“ genannten Ziele, die zusam-menfassend auf eine langfristige Sicherung des Produktionssystems abstellen (z.B. Stabilisie-rung einer Kooperation nach Ausstieg eines Partners). Dieses Bild erscheint auch vor dem


4.2 Vergleichende Feldstudie zur Post Merger Integration von Logistikunternehmen 137

Hintergrund der betrachteten Zusammenschlussarten plausibel, denn gerade die den in der Auswahl stark repräsentierten Typen „Geografische Ausweitung“ und „Leistungsange-botsausweitung“ stehen naturgemäss eher mit Markt- als mit Leistungszielen in Verbin-dung.535

9

N=15

Stärkung der Marktmacht

Erschliessung von Ressourcen

Erschliessung neuer Dienstleistungen

Erschliessung neuer geografischerAbsatzmärkte

Realisierung von Economies of Scope

Realisierung von Economies of Scale

Abbau von Schnittstellen

Überlebenssicherung(insb. Sicherung des Netzwerks)

9

8

8

5

3

2

2

9

N=15

Stärkung der Marktmacht

Erschliessung von Ressourcen

Erschliessung neuer Dienstleistungen

Erschliessung neuer geografischerAbsatzmärkte

Realisierung von Economies of Scope

Realisierung von Economies of Scale

Abbau von Schnittstellen

Überlebenssicherung(insb. Sicherung des Netzwerks)

9

8

8

5

3

2

2

Abbildung 4-4: Strategische Ziele der Zusammenschlüsse (Quelle: Mit geringfügigen Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 42)

4.2.2 Integrationskontext

Die Integrationsgestaltung hängt von Rahmenbedingungen ab, die im Folgenden als Integrati-onskontext diskutiert werden. Dabei handelt es sich um die strategische Positionierung von Akquisitionssubjekt und -objekt, das Klima des Zusammenschlusses, die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern sowie die strategische und strukturelle Kompatibilität der beiden Logistikunternehmen.

Wirtschaftliche Situation und strategische Entwicklungsmöglichkeiten

Als Kontextfaktoren der Integration werden zunächst die wirtschaftliche Lage und die strate-gischen Entwicklungsmöglichkeiten der beteiligten Logistikunternehmen vor dem Zusam-menschluss betrachtet. Die ökonomische Situation von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen wurde von den Interviewpartnern nahezu durchgängig als solide bzw. gut be-zeichnet. Lediglich ein Akquisitionsobjekt war zum Kaufzeitpunkt in wirtschaftlich schlechter Verfassung. Es kann daher davon ausgegangen werden, dass bei den meisten Fällen kein Be-darf an kurzfristig zu initiierenden Existenzsicherungsmassnahmen bestanden hat. Hinsicht-lich der strategischen Entwicklungsmöglichkeiten wurde die Situation der Käuferunterneh-men relativ durchgängig als vorteilhaft oder sehr vorteilhaft und die Positionierung der ge-kauften Unternehmen meist als nachteilig oder sehr nachteilig charakterisiert.536 Es ist daher 535 Vgl. Kapitel 4.1.2. 536 Siehe Abbildung III–6 in Anhang III.


anzunehmen, dass sich durch den Zusammenschluss die Entwicklungspotenziale des Akquisi-tionsobjekts verbessert haben und dementsprechend die Mitarbeiter dieser grundsätzlich auf-geschlossen gegenüberstanden.537 Die Einschätzung in Bezug auf die Positionierung der bei-den Unternehmen lässt sich wiederum durch die Auswahl der Untersuchungsobjekte erklären. Während die Käufer meist finanzkräftige, international vertretene Grossunternehmen sind, handelt es sich bei der Mehrzahl der Gekauften um kleine bis mittelgrosse Unternehmen mit begrenztem Produktspektrum und eingeschränktem Zugang zu Finanzmitteln.

Klima des Zusammenschlusses

Weiterhin ist davon auszugehen, dass das Klima eines Zusammenschlusses einen bedeutsa-men Kontextfaktor für die Integration repräsentiert. Es ergibt sich insbesondere aus dem Ein-verständnis der Mitarbeiter des gekauften Unternehmens mit dem Zusammenschluss und be-einflusst daher massgeblich die Bereitschaft der Beteiligten zur Umsetzung integrationsbe-dingter Veränderungen.538 Die Antworten zeigen, dass nahezu alle untersuchten Zusammen-schlüsse in einem neutralen bis freundlichen Umfeld stattgefunden haben und dementspre-chend von einer weitgehenden Akzeptanz der Betroffenen ausgegangen werden kann.539 Die Bedeutung dieses Umstands wurde von verschiedenen Interviewpartnern hervorgehoben und als Grundbedingung für die erfolgreiche Durchführung einer Integration bezeichnet.

Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern

Neben der grundsätzlichen Bereitschaft der Beteiligten zu integrationsbedingten Veränderun-gen („Wollen“), ist auch deren persönliche und fachliche Qualifikation diese umzusetzen („Können“) eine relevante Rahmenbedingung für die Integrationsgestaltung.540 Allgemein wurde die Verfügbarkeit von derart qualifiziertem Fach- und Führungspersonal von den In-terviewpartnern in den gekauften Unternehmen nahezu durchgängig als eher schlecht einge-schätzt. Insbesondere in der für die Umsetzung der Integrationsmassnahmen bedeutenden mittleren Führungsebene wurden hier deutliche Defizite reklamiert. Die Ursachen für diese Problematik sind vor allem in einer unsystematischen bzw. unzureichenden Personalentwick-lung in den gekauften Unternehmen und in einer zusammenschlussbedingten Personalabwan-derung zu sehen. Es kann daher von einem relativ grossen Bedarf an integrationsbegleitenden Entwicklungsmassnahmen für Mitarbeiter der mittleren Managementebene ausgegangen wer-den. Demgegenüber wurde die Verfügbarkeit von anforderungsgerechtem Personal auf der Fachebene bzw. auf den unteren Führungsebenen als ausreichend eingestuft, weshalb für die-se Hierarchiestufen auch keine integrationsbezogenen Qualifizierungsaktivitäten erwartet werden müssen.

537 Vgl. Kapitel 3.2.2. 538 Vgl. Kapitel 3.2.2. 539 Siehe Abbildung III–7 in Anhang III. 540 Vgl. Kapitel 3.2.2.


Kompatibilität von Akquisitionssubjekt und -objekt

Als letzte Rahmenbedingung wird die Kompatibilität zwischen Akquisitionssubjekt und -objekt betrachtet. Sie dient als Indikator für den Umfang der für die Zusammenführung not-wendigen Integrationsmassnahmen, wobei allgemein davon auszugehen ist, dass mit einer steigenden Ähnlichkeit die aus den Integrationsmassnahmen resultierenden Herausforderun-gen abnehmen.541 Wie die Durchschnittswerte der Antworten zeigen, haben die Befragten die Kompatibilität der an dem untersuchten Zusammenschluss beteiligten Unternehmen – mit Ausnahme der strategischen Ausrichtung – als eher gering eingestuft.542 Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Neben den bereits mehrfach angeführten Grössenunterschieden werden die Differenzen in diesem Zusammenhang vor allem auf den internationalen Kontext der Trans-aktionen sowie auf die mit den verschiedenen Arten von Logistikleistungen zusammenhän-genden, teilweise sehr unterschiedlichen, Geschäftsmodelle zurückgeführt. Die Antworten deuten darauf hin, dass bei den analysierten Transaktionen ein vergleichsweise grosser Bedarf an Integrationsmassnahmen existiert. Diese bilden den Gegenstand der beiden nachfolgenden Abschnitte.

4.2.3 Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle

Bei der Analyse der Ausgestaltung der Integration werden als Bestandteil der Integrations-kompetenz von Logistikunternehmen im weiteren Sinn zuerst übergreifende Aspekte der In-tegrationsplanung, -steuerung und -kontrolle betrachtet.

Integrationsplanung

Den Ausgangspunkt einer Post Merger Integration bildet die übergeordnete Planung des Ge-samtprojekts. Dabei werden zunächst die zentralen Parameter Integrationsgrad, -geschwindigkeit und -reihenfolge festgelegt und darauf aufbauend die Projektorganisation sowie die Leistungs-, Termin- und Kostenplanung für das Integrationsvorhaben entwickelt.543

In Bezug auf den Zeitpunkt der Wahrnehmung dieser übergeordneten Planungsaktivitäten ist zu konstatieren, dass in den untersuchten Fällen relativ viele Tätigkeiten schon vor dem offi-ziellen Zusammenschluss angegangen wurden. Insbesondere die Definition der Projektorgani-sation sowie die Besetzung des Projektteams bzw. projektbezogener Stellen wurde in nahezu allen Transaktionen bereits in der Pre Merger Phase vorgenommen. Aber auch die Festlegung von Integrationsgrad, -geschwindigkeit und -reihenfolge wurde in über der Hälfte der befrag-ten Unternehmen schon vor dem Closing wahrgenommen. Diese frühzeitige Durchführung der wichtigsten Planungsaktivitäten stellt die Voraussetzung dafür dar, dass relativ zeitnah nach dem Zusammenschluss mit der fachlichen Integrationsplanung und -umsetzung begon-nen werden kann. Dies ist nach Ansicht mehrerer Interviewpartner von grosser Bedeutung, da

541 Vgl. Kapitel 3.2.2. 542 Siehe Abbildung III–8 in Anhang III. 543 Vgl. Kapitel 3.2.3.


angenommen wird, dass unklare Ziele und Strukturen in dieser frühen Projektphase relativ schnell zu Unsicherheiten und persönlichen Widerständen bei den Mitarbeitern führen kön-nen.

Ein wesentlicher im Rahmen der übergeordneten Integrationsplanung festzulegender Parame-ter bildet die Definition des anzustrebenden Integrationsgrades. Dieser gibt an, wie stark das gekaufte Unternehmen in das Käuferunternehmen eingebunden werden soll, wobei als ideal-typische Ausprägungen vollständig, partiell und autonom bzw. separat unterschieden werden können.544 Um ein differenziertes Bild zu erlangen, erscheint es zweckmässig, diese Gestal-tungsvariable nicht konsolidiert auf Ebene des Gesamtunternehmens, sondern separat für ein-zelne Teilintegrationsbereiche zu analysieren. Hierbei zeigen die durchschnittlichen Ant-wortwerte, dass bei den primären Funktionen Marketing & Vertrieb, Produktion und Kunden-service eher eine teilweise Zusammenführung angestrebt wurde, während die sekundären Funktionen Informationstechnologie und Administration & Services praktisch immer voll-ständig verbunden werden sollten (siehe Abbildung 4-5). Die gruppenweise Betrachtung der verschiedenen Zusammenschlussarten offenbart jedoch, dass die konkrete Ausprägung des Integrationsgrades in Abhängigkeit der Typen stark variiert. Da bei der „Marktdurchdrin-gung“ beide Logistikunternehmen in einer ähnlichen Region relativ ähnliche Leistungen erbringen, wurde bei diesem Typ eine möglichst weit gehende Zusammenführung aller Akti-vitäten beabsichtigt. Bei der „geografischen Ausweitung“ konnten aufgrund der unterschiedli-chen räumlichen Abdeckung in der Regel lediglich die zentralisierbaren Funktionen vollstän-dig zusammengeführt werden, während bei den dezentral zu erbringenden Leistungen häufig lediglich eine partielle Integration möglich erschien. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der „Leistungsangebotsausweitung“, wobei aufgrund der geringen Ähnlichkeit der operativen Leistungserstellungssysteme in der Produktion vielfach keine und in der Informationstechno-logie nur eine partielle Integration intendiert wurde. Im Falle der „Diversifikation in einer neuer Region“ wurde aufgrund des geringen Deckungsgrades von Region und Leistung aus-schliesslich in den sekundären Funktionen eine partielle bzw. vollständige Integration ver-folgt.

Neben dem Integrationsgrad ist im Rahmen der übergeordneten Planung die Integrationsge-schwindigkeit als wesentlicher Parameter zu definieren. Dabei gilt es sowohl die Dauer als auch den Zeitpunkt der verschiedenen Integrationsmassnahmen zu planen.545 Hinsichtlich der Dauer ist zu konstatieren, dass bei der Mehrheit der untersuchten Fälle für die Integration mehr als 12 Monate benötigt wurden.546 Damit unterscheiden sich die Analyseobjekte deut-lich von denen branchenübergreifender Untersuchungen. Bei den in diesen Studien analysier-ten Zusammenschlüssen werden häufig nahezu alle Integrationsmassnahmen bereits innerhalb des ersten Jahres abgeschlossen.547 Um Anhaltspunkte zu gewinnen, warum die Zusammen-führung von Logistikunternehmen vergleichsweise viel Zeit in Anspruch nimmt, wird die durchschnittliche Integrationsdauer einzelner Aktivitäten betrachtet. Dabei zeigt sich, dass die 544 Vgl. Kapitel 3.2.3. 545 Vgl. Kapitel 3.2.3. 546 Siehe Abbildung III–9 in Anhang III. 547 Vgl. z.B. Schewe/Gerds (2005), S. 86; Homburg/Bucerius (2006), S. 364.


Integration von Marketing & Vertrieb, Kundenservice und administrativer Funktionen im Mittel innerhalb eines Jahres abgeschlossen werden konnten, die Zusammenführungen von Produktion und Informationstechnologie aber mit durchschnittlich 26 bzw. 24 Monaten deut-lich länger dauerten. Die relativ niedrige Integrationsgeschwindigkeit in diesen beiden Berei-chen wird zunächst auf die Komplexität der Integrationsaktivitäten bei eingeschränkter Ver-fügbarkeit von adäquatem Personal zurückgeführt. Weiterhin ist dieser Zeitraum notwendig, um das Leistungserstellungssystem des Zielunternehmens ausreichend zu verstehen und damit dem Risiko einer ungewollten Elimination von Wettbewerbsvorteilen entgegenzuwirken. Im Hinblick auf die Mitarbeiter wird zudem vielfach davon ausgegangen, dass durch ein langsa-mes, schrittweises Vorgehen weniger Verunsicherung geschaffen wird. Diese Argumentation wird in weiten Teilen durch die in Kapitel 3.2.3 vorgestellte Systematik zur Bestimmung der Integrationsgeschwindigkeit gestützt. Auch diese legt bei einer relativ umfassenden Integrati-on von zwei wirtschaftlich soliden Unternehmen bei gleichzeitig begrenzter Verfügbarkeit von geeigneten Mitarbeitern und durchschnittlicher Kompatibilität von Akquisitionssubjekt und -objekt ein eher niedriges Tempo nahe.548

Administration &Services

Informations-technologie

Kundenservice

Produktion


∅Marktdurch-

dringungLeistungs-angebots-

ausweitung



N=15separatpartiellvollständig

Administration &Services

Informations-technologie

Kundenservice

Produktion


∅∅Marktdurch-

dringungMarktdurch-

dringungLeistungs-angebots-

ausweitung

Leistungs-angebots-

ausweitung





N=15separatseparatpartiellpartiellvollständigvollständig

Abbildung 4-5: Angestrebte Integrationsgrade (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 48)

Im Hinblick auf die Integrationsreihenfolge lässt sich erkennen, dass, bei ausreichend Kapazi-tät, simultan mit der Zusammenführung der Aktivitäten begonnen wurde. Da diese Vorausset-zung in den meisten der betrachteten Fälle nicht gegeben war, konnte vielfach nicht in allen Funktionsbereichen gleichzeitig gestartet werden. Aus diesem Grund musste bei diesen Zu-sammenschlüssen eine Priorisierung der zu integrierenden Aktivitäten vorgenommen werden. Wie auch in anderen Branchen üblich, wurden bei den meisten Zusammenschlüssen mit der Integration administrativer Funktionen (insbesondere des Finanz- und Rechnungswesens) begonnen.549 Anschliessend wurde mehrheitlich mit der Zusammenführung in den Bereichen

548 Zu den Kontextfaktoren vgl. Kapitel 4.2.2. 549 Vgl. Kapitel 3.2.3.


Informationstechnologie und Produktion fortgefahren. Der Grund für dieses Vorgehen lag jedoch eher weniger in dem von der Integration dieser Aktivitäten ausgehenden Beitrag zur Erreichung der Zusammenschlussziele bzw. dem damit verbundenen (niedrigen) finanziellen Integrationsaufwand.550 Vielmehr lässt sich diese Reihenfolge damit erklären, dass die Zu-sammenlegung dieser Bereiche mit einem durchschnittlichen Zeitbedarf von 24 bzw. 26 Mo-naten in vielen Projekten den kritischen Pfad bildete und daher allein sachlogisch eine Priori-sierung dieser Aktivitäten sinnvoll erschien. Zudem wird dies jedoch auch damit begründet, dass zunächst die Leistungserstellung intern verzahnt werden musste, bevor man gemeinsam am Markt auftreten konnte. Vor diesem Hintergrund erfolgte auch die Integration des Kun-denservice erst dann, wenn eine Basisfunktionsfähigkeit der gemeinsamen Produktion und der mit ihr in engem Zusammenhang stehenden Informationstechnologie gewährleistet war. Den Abschluss bildete in den untersuchten Zusammenschlüssen die Verbindung der Marketing- und Vertriebsfunktionen. Dies wird nicht nur mit der notwendigen Existenz einer integrierten bzw. aufeinander abgestimmten Leistungserstellung argumentiert. Die nachgelagerte Ver-triebsintegration und die damit einhergehende Beibehaltung der personellen Schnittstellen erleichtert zudem eine Stabilisierung der Kundenbeziehungen während der qualitätskritischen Reorganisation der internen Prozesse.551 Weiterhin haben auf diese Weise die Mitarbeiter im Vertrieb ausreichend Zeit, sich ggf. mit den neu hinzugewonnenen Dienstleistungsprodukten ausreichend vertraut zu machen.

Hinsichtlich der Gestaltung der Projektorganisation für das Integrationsvorhaben können bei den untersuchten Zusammenschlüssen verschiedene Formen identifiziert werden. Einige we-nige Integrationen wurden ohne eine projektbezogene Sekundärorganisation im Rahmen des „Tagesgeschäfts“ abgewickelt. Mehrheitlich wurde jedoch neben der Primärorganisation eine explizite Projektorganisation geschaffen. Aufgrund der grossen strategischen Bedeutung der Integrationsprojekte war die Gesamtverantwortung in der Regel auf Geschäftsleitungsebene oder – bei geografisch eingegrenzten Vorhaben – auf Regionalleitungsebene angesiedelt. Bei Zusammenschlüssen mit einem relativ grossen Umfang an Integrationsmassnahmen wurden innerhalb der betroffenen Funktionsbereiche der Primärorganisation weiterhin verschiedene Teilprojekte gebildet. Diese waren dabei meist dem jeweils zuständigen Linienverantwortli-chen unterstellt. Um die Akzeptanz hinsichtlich der Integrationsmassnahmen bei den Mitar-beitern zu erhöhen, wurde in einem der untersuchten Fälle jedem Teilprojektleiter ein „Bera-ter“ aus dem jeweils anderen Unternehmen zur Seite gestellt. Zur Abstimmung mit der Ge-schäftleitung und anderen Funktionsbereichen wurde bei vielen Integrationen zudem ein Pro-jektausschuss („Lenkungskreis“) mit den involvierten Geschäftleitungsmitgliedern und Li-nienverantwortlichen gebildet, der durchschnittlich alle ein bis zwei Monate zu einem Treffen zusammenkommt. Von der Primärorganisation der Unternehmen stärker losgelöste Varianten (z.B. Matrix-Projektorganisation oder reine Projektorganisation) wurden in keinem der be-trachteten Zusammenschlüsse eingesetzt, obwohl die Ausprägung der in Kapitel 3.2.3 darge-stellten Einflussfaktoren (z.B. hoher Integrationsgrad und -umfang bei niedriger kultureller 550 Diese beiden Kriterien liegen dem im Rahmen der theoriegeleiteten Analyse vorgestellten Priorisierungsver-

fahren zugrunde. Vgl. Kapitel 3.2.3. 551 Vgl. Kapitel 2.3.3.


Kompatibilität) in einigen Fällen eine derartige Organisationsform nahegelegt hätte. Die Vor-teile der meist gewählten, funktional orientierten Projektorganisation werden insbesondere in schnellen Entscheidungsprozessen und einer grossen inhaltlichen Nähe zur operativen Leis-tungserstellung gesehen. Als ein deutlicher Nachteil dieses Vorgehens wird jedoch die relativ schwach ausgeprägte bereichsübergreifende Abstimmung empfunden. In einigen Fällen wur-de dieser Problematik durch die Einrichtung eines Projektbüros begegnet, welches zwar keine Entscheidungsbefugnis besitzt, aber eine zentrale Koordination und Überwachung sicherstellt. Zur Beseitigung der mangelnden Entscheidungskompetenz wurde in einem Zusammenschluss als Ergänzung zum Projektbüro ein mit Geschäftleitungsmitgliedern besetztes Kernprojekt-team gebildet, das alle kritischen Teilprojekte direkt gesteuert hat. Ein Übergang von Projekt- zu Linienverantwortung hat bei den untersuchten Zusammenschlüssen eher selten stattgefun-den, da viele (Teil)projektleiter bereits zu Beginn des Integrationsprozesses eine entsprechen-de Linienverantwortung innehatten. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass nahezu alle Integrationsaktivitäten in Projektteams innerhalb der verschiedenen Funktionsbereiche und nicht in einer von der Primärorganisation vollständig losgelösten Projektorganisation ab-gewickelt wurden.

Neben der Leistungs- und Terminplanung gilt es eine Kostenplanung durchzuführen. In den meisten Fällen wurden die zu erwartenden Integrationskosten zunächst auf Basis von relativ groben Schätzungen ermittelt. Da sich die Projektorganisation meist an der Primärorganisati-on orientierte, wurde auch der den Projekten zur Verfügung stehende Kostenrahmen über die regulären Budgets der verschiedenen Funktionsbereiche abgebildet. Lediglich für übergeord-nete Massnahmen (z.B. Rebranding oder Organisationsentwicklung) und externe Rechts- und Beratungskosten (z.B. Wirtschaftsprüfung oder juristische Beratung) wurden bei verschiede-nen Zusammenschlüssen Sonderbudgets gebildet.


Eine wichtige Voraussetzung für die Steuerung der Integrationsaktivitäten bildet die projekt-begleitende Kontrolle der Zielerreichung.552 In Bezug auf die integrationsbezogenen Leistungs- und Zeitziele wurde hierfür in der Regel auf traditionelle Instrumente des Projekt-controllings, wie beispielsweise Balkenpläne oder Meilensteinanalysen, zurückgegriffen. Die Überwachung der in den regulären Budgets abgebildeten Kostenziele erfolgte demgegenüber meist über das normale Controllinginstrumentarium. Eine explizite Überwachung der Zu-sammenschlusszielerreichung fand nur in einigen wenigen Fällen statt. Bei diesen Integrati-onsprojekten wurden regelmässig spezifische Kennzahlen zur Beobachtung der mit dem Zu-sammenschluss verfolgten Synergieeffekte (z.B. Lagerfüllgrad oder Auslastungsgrad von Ladungsträgern) erhoben.

Für die Steuerung und Kontrolle von komplexen Integrationsprojekten mit vielen, räumlich verteilten Projektbeteiligten kann es zweckmässig sein, unternehmensweite Projektmanage-mentstandards in Verbindung mit einer entsprechenden informationstechnischen Unterstüt-



zung zu verwenden.553 Obwohl diese Rahmenbedingungen bei vielen der untersuchten Integ-rationsvorhaben von Logistikunternehmen gegeben waren, kamen bei ihnen kaum zentrale Projektmanagementvorgaben zur Anwendung. Einige Befragte führen dies darauf zurück, dass Logistikunternehmen allgemein eher selten über unternehmensweite Standards für die Durchführung von Projekten verfügen und die Einführung für sie daher einen relativ grossen Aufwand bedeuten würde. Dies verwundert insofern, als viele Logistikdienstleister auch in grossen Teilen ihres „Tagesgeschäfts“ projektorientiert arbeiten (z.B. bei komplexen Out-sourcingprojekten) und daher in diesem Bereich einen entsprechenden Professionalitätsgrad aufweisen müssten. Ähnliches gilt für die informationstechnische Unterstützung der Projekt-arbeit. In den wenigsten der untersuchten Integrationsprojekte wurden IT basierte Werkzeuge, wie beispielsweise serverbasierte Anwendungen zur zentralen Verwaltung von Statuslisten oder Terminplänen, genutzt.

Bei einem abschliessenden Vergleich der in diesem Abschnitt dargestellten Erkenntnisse zu den verschiedenen Aktivitäten der Integrationsplanung, -kontrolle und -steuerung mit denen der theoriegeleiteten Analyse offenbart sich ein eher uneinheitliches Bild. Mit Ausnahme von Fähigkeiten zur Entwicklung einer adäquaten Projektorganisation, kann bei den meisten für die Wahrnehmung der übergeordneten Integrationsplanung notwendigen Kompetenzfeldern bereits ein relativ hohes Niveau angenommen werden. Die Ergebnisse zur Integrationsteue-rung und -kontrolle lassen demgegenüber auf einen deutlich geringeren Reifegrad der dazu erforderlichen Fähigkeiten schliessen, wobei insbesondere die Überwachung und Lenkung der Synergiezielerreichung noch Entwicklungspotenziale aufweist.

4.2.4 Inhaltliche Integrationsgestaltung in verschiedenen Ebenen

Im Anschluss an die Betrachtung übergreifender Aspekte der Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle wird die inhaltliche Gestaltung der Integration und damit die Integrationskom-petenz von Logistikunternehmen im engeren Sinn adressiert. Analog zu dem Vorgehen bei der theoriegeleiteten Analyse, knüpfen die dabei analysierten Bereiche an den spezifischen Herausforderungen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen bzw. an den ent-sprechenden Fähigkeiten des Integrationskompetenzkonstrukts an.554 Zur Strukturierung wird abermals auf die Ebenen Strategie, Organisation, Assets, Personal & Kultur sowie Kunden & Lieferanten zurückgegriffen.555

4.2.4.1 Ebene Strategie

Die Integration von Logistikunternehmen erfordert Fähigkeiten zur Zusammenführung der Organisationen auf strategischer Ebene. Gegenstand der Analyse sind dabei die Abstimmung der Wettbewerbsstrategien, der Marken sowie der Leistungsangebote und deren Zielmärkte.

553 Vgl. Kapitel 3.2.3. 554 Vgl. Kapitel 2.3.3, 3.1.2 und 3.2.4. 555 Vgl. Kapitel 2.3.2.



Auf der Ebene „Strategie“ gilt es die Wettbewerbsstrategie von Käuferunternehmen und ge-kauftem Unternehmen abzustimmen. Diese legt fest, auf welche Art und Weise ein Logistik-unternehmen mit den anderen Marktteilnehmern in einzelnen Geschäftsfeldern konkurrieren möchte. Idealtypisch kann in diesem Zusammenhang zwischen einer Kostenführerschafts- und einer Differenzierungsstrategie unterschieden werden, wobei regelmässig eine klare Ent-scheidung für eine dieser beiden Stossrichtungen gefordert wird.556

Eine derart eindeutige Ausrichtung ist jedoch bei der Mehrheit der analysierten Unternehmen nicht zu erkennen. Deren Wettbewerbspositionierung kann vielmehr als das Resultat einer Hybridstrategie als einer eindeutigen Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie angesehen werden. Unabhängig von der jeweiligen Ausprägung erscheint es grundsätzlich notwendig, im Rahmen der Integration eine Zusammenführung bzw. Abstimmung der Wett-bewerbsstrategien von Akquisitionssubjekt und -objekt sicherzustellen. Ein derartiger Prozess hat jedoch lediglich bei wenigen der untersuchten Mergers & Acquisitions stattgefunden. Daraus lässt sich nicht zwangsläufig die Folgerung ableiten, dass hierzu kein Bedarf bestan-den hätte. Vielmehr war in einigen Fällen die strategische Ausrichtung des Targets aus Sicht des Käuferunternehmens sehr eingeschränkt transparent. Dies wird von den Befragten darauf zurückgeführt, dass die erworbenen Unternehmen teilweise „patriarchalisch“ geführt waren und sich deren Wettbewerbsposition eher aus einer Vielzahl situativ getroffener Einzelent-scheidungen als aus einer expliziten Strategie ergab. Zunächst konzentrierte sich die Harmo-nisierung im Rahmen der Integration daher in der Regel auf relativ leicht fassbare Elemente der kurz- und mittelfristigen Unternehmensplanung, wie beispielsweise die Preis- und Kondi-tionenpolitik. Erst nach einem längeren Zeitraum, in dem man die spezifischen Eigenschaften des erworbenen Unternehmens ausreichend kennen lernen konnte, wurde damit begonnen, die eigene Wettbewerbsstrategie auf den neuen Unternehmensteil zu übertragen oder eine neue, gemeinsame Strategie zu entwickeln.


Eine weitere Aktivität in der Ebene „Strategie“ stellt die Integration der von den Logistik-dienstleistern verwendeten Marken dar. Hierbei können die Dominanzstrategie, die Hybrid- bzw. Parallelmarkenstrategie sowie die Neuschaffungsstrategie als prinzipielle Handlungsal-ternativen differenziert werden. Es wird angenommen, dass die Entscheidung für eine dieser Markenintegrationsstrategien insbesondere vom jeweiligen Markenwert, dem mit der Umset-zung verbundenen Aufwand sowie die von der Realisierung ausgehende Symbolik massgeb-lich beeinflusst wird.557

Diese Annahmen bezüglich der Auswahldeterminanten werden durch die Aussagen der Inter-viewpartner jedoch nur teilweise gestützt. Während der Wert der verschiedenen Marken wie-derholt als wesentlicher Faktor genannt wurde, spielten der Implementierungsaufwand sowie

556 Vgl. Kapitel 3.2.4.1. 557 Vgl. Kapitel 3.2.4.1.


die von der Umgestaltung ausgehende Signalwirkung bei der Entscheidungsfindung allenfalls eine untergeordnete Rolle. Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen dem relativen Wert der Marke des Käuferunternehmens (KU) bzw. der des gekauften Unternehmens (GU) und den verschiedenen Integrationsansätzen bzw. -strategien lassen sich auch in den untersuchten Fällen die in Kapitel 3.2.4 dargestellten Interdependenzen erkennen (siehe Abbildung 4-6).

Dominanz-strategie(MarkeKU)

Neuschaffungs-strategie

Dominanz-strategie

(MarkeGU)

niedrig hoch

hochniedrig

Markenwert gek. Untern. (GU)

Markenw

ert Käuferuntern. (K

U)

10x

1x0x

N=15

Hybridmarken-strategie

Parallelmarken-strategie

3x

5x4x

RegionKU

RegionGU

MarkeKU

MarkeGU

ProduktionsstandorteOriginäre Austauschbez.IntegrationsinduzierteAustauschbeziehungen

Beispiel:

1x

6xDominanz-strategie(MarkeKU)

Neuschaffungs-strategie

Dominanz-strategie

(MarkeGU)

niedrig hoch

hochniedrig

Markenwert gek. Untern. (GU)

Markenw

ert Käuferuntern. (K

U)

10x

1x0x

N=15

Hybridmarken-strategie

Parallelmarken-strategie

3x

5x4x

RegionKU

RegionGU

MarkeKU

MarkeGU

ProduktionsstandorteOriginäre Austauschbez.IntegrationsinduzierteAustauschbeziehungen

Beispiel:

1x

6x

Abbildung 4-6: Eingesetzte Markenintegrationsstrategien (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 53)

Im Hinblick auf die Nutzungshäufigkeit der unterschiedlichen Markenintegrationsstrategien kann festgestellt werden, dass die Fortführung der wertvolleren Marke (Dominanzstrategie) die am öftesten gewählte Form darstellt, wobei in zehn Fällen die Marke des Käuferunter-nehmens und in einem Fall die Marke des gekauften Unternehmens übernommen wurde. Da man bestrebt war, die Vorteile eines gemeinsamen Marktauftritts möglichst schnell zu reali-sieren, fand dieser Wechsel bei den meisten Transaktionen direkt und binnen eines relativ kurzen Zeitraumes statt (i.d.R. < 6 Monate). Lediglich in vier Fällen wurde vor der Übernah-me der Marke des Käuferunternehmens als Zwischenschritt für einen Zeitraum zwischen 6 Monaten und 4 Jahren die weiter oben dargestellte Option einer Hybridmarke („Cobranding“) ergriffen (grau hinterlegte Zahlen in Abbildung 4-6). Dieser Weg wurde vor allem dann ge-wählt, wenn die übernommenen Unternehmen bzw. ihre Marke in einer bestimmten Region besonders stark verwurzelt waren. Die komplett separate Weiterführung (Parallelmarkenstra-tegie) sowie die Verknüpfung der beiden Marken durch Unterordnung oder Verschmelzung (Hybridmarkenstrategie) waren bei den analysierten Integrationsprojekten demgegenüber re-lativ selten. Dies kann zum einen darauf zurückgeführt werden, dass die Bedingung eines ä-quivalenten Markenwerts, unter anderem wegen der Unterschiede in Grösse und Markterfolg der an den Mergers & Acquisitions beteiligten Unternehmen,558 nur selten erfüllt war. Zum anderen wird argumentiert, dass mit einem uneinheitlichen Aussenauftritt die sich aus einem Zusammenschluss ergebenden Absatzsteigerungspotenziale (z.B. durch Cross- und Upselling)

558 Vgl. Kapitel 4.1.2 und 4.2.2.


nicht vollständig ausgeschöpft werden können. Wichtig erscheint in diesem Zusammenhang jedoch der Hinweis, dass die strukturelle Integration von der Wahl dieser Markenintegrations-strategie weitgehend unberührt geblieben ist. Wie aus dem in Abbildung 4-6 illustrierten Fall deutlich wird, ist es beispielsweise möglich, die Netzwerke von Käuferunternehmen (KU) und gekauftem Unternehmen (GU) zu integrieren, die darin erbrachten Leistungen in den je-weiligen Herkunftsregionen jedoch weiterhin unter verschiedenen Marken zu vertreiben. Die Möglichkeit, die Integration als Anlass für die Schaffung einer gänzlich neuen Marke zu ver-wenden (Neuschaffungsstrategie) wurde in keinem der untersuchten Fälle genutzt. Dies kann unter anderem damit erklärt werden, dass bei allen Zusammenschlüssen immer mindestens ein relativ erfolgreiches Unternehmen mit einer entsprechend wertvollen Marke beteiligt war.559

Zusammenführung der Leistungsprogramme

Neben den Marken gilt es weiterhin die unter diesem „Dach“ angebotenen Produkte zu integ-rieren und auf diese Weise ein gemeinsames, möglichst konsistentes und überschneidungs-freies Leistungsprogramm zu schaffen.560

Bei den Zusammenschlusstypen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“ sollten die Leistungsportfolios der beiden Unternehmensteile zusammengeführt und auftretende Redundanzen eliminiert werden. In Fällen, bei denen Logistikdienstleister mit relativ standardisierten Leistungen integriert wurden, sind diese Abstimmungen erfolgt, ohne dass damit ein nennenswerter Aufwand verbunden gewesen wäre. Um möglichst geringe Irri-tationen bei den Kunden hervorzurufen, wurden dabei meist die Eigenschaften des Produktes mit den höheren Absatzzahlen als neuer Standard übernommen. Bei Zusammenschlüssen mit einer Ausweitung des Leistungsangebots in der gleichen Region („Leistungsangebotsauswei-tung“) sollte demgegenüber sichergestellt werden, dass sich die Produktdefinitionen von Käu-ferunternehmen (KU) und gekauftem Unternehmen (GU) nicht überschneiden und dadurch möglicherweise „Kannibalisierungseffekte“ auftreten. Obwohl angenommen werden kann, dass in einigen der untersuchten Fälle solche Überlappungen aufgetreten sind, haben praktisch keine derartigen Abstimmungsaktivitäten stattgefunden. Dies lässt sich insbesondere darauf zurückführen, dass der Entscheidungsfindung in den Logistikunternehmen traditionell weni-ger eine bedürfnisorientierte Nachfrageperspektive (z.B. Transport eines palettisierten Gutes mit Zeitgarantie vs. Transport eines palettisierten Gutes ohne Zeitgarantie), sondern vielmehr eine produktionsorientierte Angebotsperspektive (z.B. Expressleistung vs. Stückgutleistung) zugrunde gelegt wird. Im Falle der „Diversifikation in neuer Region“ konnten die Leistungs-programme aufgrund der geringen Ähnlichkeit von Leistung und Region einfach zusammen-geführt werden, ohne dass dabei spezifische Anpassungen an den Produktdefinitionen not-wendig gewesen wären.

559 Vgl. Kapitel 4.2.2. 560 Vgl. Kapitel 3.2.4.1.


Erwartungsgemäss erfolgten die im Vorangegangen dargestellten Massnahmen ausschliess-lich bei Logistikunternehmen mit relativ standardisierten Produktportfolios.561 Die Interview-partner von Logistikdienstleistern mit eher individuellen Dienstleistungen gaben mit Verweis auf die Einzigartigkeit der jeweiligen Leistungen an, dass derartige Anpassungen grundsätz-lich nicht möglich seien. Der Grund für diese Einschätzung liegt insbesondere darin, dass bei der Entwicklung von kundenspezifischen Dienstleistungsangeboten häufig nicht auf konfigu-rierbare Leistungsmodule zurückgegriffen wird, sondern die einzelnen Leistungsbestandteile selbst eine relativ grosse Individualität aufweisen.562


Nach der Zusammenführung der Leistungsangebote ist festzulegen, welchen Abnehmern die-se Produkte künftig angeboten werden sollen. Hierzu gilt es zunächst die von beiden Logis-tikunternehmen adressierten Kundengruppen bzw. Marktsegmente zu integrieren. Auf Basis der zusammengeführten Leistungsprogramme und Teilmärkte können dann anschliessend die neuen Produkt-Markt-Kombinationen definiert werden.563

Im Hinblick auf die Zusammenführung der Märkte gab die Mehrzahl der Befragten an, dass sich diese Aufgabe für sie als relativ einfach erwiesen hat. Bei einem Teil der Fälle liegt diese Einschätzung darin begründet, dass bei den Segmentdefinitionen keine wesentlichen Abwei-chungen existierten und damit auch kaum eine Harmonisierung notwendig war. Hier bestand die Aufgabe daher vornehmlich in einer einseitigen Hinzunahme vorher nicht bedienter Märk-te. Weiterhin gab es mehrfach die Situation, dass im gekauften Unternehmen überhaupt keine Zielmärkte festgelegt waren und daher die Segmentierung des Käuferunternehmens einfach übertragen werden konnte. Dies war insbesondere dann der Fall, wenn es sich bei dem Akqui-sitionsobjekt um ein mittelständisch geprägtes Logistikunternehmen mit stark regionalem Fokus handelte, dessen Kundenstruktur im Wesentlichen aus der Branchenverteilung des von ihm bedienten Gebiets resultierte. Sich aus der Hinzunahme einer neuen Absatzgruppe mögli-cherweise ergebende Konflikte bei der Gestaltung der Dienstleistungsprodukte sind nicht ex-plizit berücksichtigt worden. Bei den meisten Integrationsprojekten wurde mit dieser Aufgabe vielmehr relativ unkritisch umgegangen und der Absatz der definierten Produkte einfach auf die neuen Segmente ausgeweitet. Dieses Ergebnis lässt sich teilweise mit dem Umstand be-gründen, dass die analysierten Logistikunternehmen alle im Bereich Business-to-Business oder Business-to-Consumer tätig sind und die grössten Diskrepanzen in den verladerseitigen Bedürfnisstrukturen zwischen Privat- und Geschäftskunden erwartet wurden (z.B. Pakettrans-port für Privatkunden vs. Pakettransport für Geschäftskunden).564

561 Vgl. Kapitel 3.2.4.1. 562 Zur Standardisierung und Modularisierung von Logistikleistungen vgl. z.B. Kieffer (2003), S. 125-126. 563 Vgl. Kapitel 3.2.4.1. 564 Vgl. hierzu auch das Beispiel in Abbildung 3-19 in Kapitel 3.2.4.1.


4.2.4.2 Ebene Organisation

Neben der strategischen Ausrichtung sind Logistikunternehmen auf der Ebene der Organisati-on zu integrieren. Hierbei stehen Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Angleichung der Leistungserstellungserstellungsprozesse, der Anpassung der operativen Performance Measu-rement-Systeme und der integrationsbegleitenden Qualitätssicherung im Fokus.

Zusammenführung der Leistungserstellungsprozesse

Von besonderer Bedeutung bei der organisatorischen Integration von Logistikunternehmen sind die mit der Leistungserstellung verbundenen Prozesse. Die Möglichkeiten diese zusam-menzuführen differieren allerdings in Abhängigkeit von dem jeweiligen Zusammenschluss-typ.565

Die untersuchten Integrationsprojekte zeigen, dass – den Aussagen der theoriegeleiteten Ana-lyse entsprechend – sich bei Zusammenschlüssen mit einer geringen Ähnlichkeit der Leistung (Typ „Leistungsangebotsausweitung“ und „Diversifikation in neuer Region“) die Harmonisie-rungs- und Bündelungsmöglichkeiten vor allem auf die administrativen Prozesse der Sekun-däraktivitäten beschränkten. Wird ein Unternehmen mit einem relativ ähnlichen Dienstleis-tungsangebot erworben (Typ „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Aus-weitung“), so wurden im Hinblick auf eine effiziente und nach aussen hin homogene Leis-tungserbringung in einigen Fällen darüber hinaus auch die operativen Prozesse in Marketing & Vertrieb, Produktion und Kundenservice angeglichen.

Im Mittelpunkt der Anpassungsbemühungen standen dabei jedoch regelmässig die Abläufe im Produktionsbereich. Diese sind allgemein unter anderem dadurch gekennzeichnet, dass sie aus relativ vielen Teilprozessen bestehen, an denen nicht selten mehrere Akteure in geografisch verteilten Standorten bzw. mobilen Einheiten beteiligt sind.566 Die konkrete Ausprägung der operativen Leistungserstellungsprozesse hängt häufig stark von den zu ihrer Unterstützung eingesetzten IT-Systemen ab. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen gestaltete sich die der Angleichung vorangehende Prozessanalyse meist relativ aufwändig, was sich auch in dem vergleichsweise grossen durchschnittlichen Zeitbedarf für die Integration des Produktionsbereichs manifestiert.567 In diesem Zusammenhang wurde mehrfach auf die Be-deutung hingewiesen, ausreichend Zeit für das Kennenlernen und Verstehen der Funktions-weise des erworbenen Logistikunternehmens zu investieren. Dies soll helfen, das Risiko einer nicht intendierten Elimination von Wettbewerbsvorteilen durch eine vorschnelle, vornehmlich top-down getriebene Prozessvereinheitlichung zu minimieren. Ein solches Vorgehen erscheint insbesondere vor dem Hintergrund der Komplexität der Prozesslandschaften sowie der Tatsa-che, dass in der Regel nicht alle relevanten Abläufe zu Beginn der Integration dokumentiert sind, einsichtig.

565 Vgl. Kapitel 3.2.4.2. 566 Vgl. Kapitel 2.1.2. 567 Siehe Abbildung III–9 in Anhang III.


Bezüglich der Systematik wie die Prozesse zusammengeführt werden, können grundsätzlich alle Integrationsmethoden (d.h. Absorption, Best of both und Transformation) zur Anwen-dung kommen (siehe Abbildung 4-7). Die untersuchten Fälle zeigen, dass die konkrete Aus-wahl einer dieser Ansätze von einer Reihe von Faktoren beeinflusst wurde. Im Vordergrund stand dabei üblicherweise der relative Reifegrad der Prozesse von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen.568 Verfügt beispielsweise ein Dienstleister komparativ gesehen grundsätzlich über vorteilhaftere Abläufe, so wurden diese häufig auf das andere Unterneh-men übertragen (Absorption), wobei deren Herkunft (Käuferunternehmen oder gekauftes Un-ternehmen) dabei nach Einschätzung der Befragten eine eher untergeordnete Rolle zukommt. Befinden sich die Prozesse beider Unternehmen auf einem vergleichbar hohen Niveau, so wurden regelmässig die jeweils besten Abläufe aus beiden Unternehmen zusammengeführt (Best of both). Die Unternehmen, die in dieser Situation derart selektiv vorgegangen sind, erwarten sich hiervon jedoch nicht nur das ökonomisch beste Ergebnis, sondern gehen zudem auch von einer positiven Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter aus. In Fällen, in denen die Abläufe in beiden Unternehmen einen vergleichsweise geringen Reife- bzw. Standardisie-rungsgrad aufgewiesen haben, wurde teilweise dem Ansatz „Transformation“ gefolgt und das Integrationsprojekt als Vehikel für eine umfassende Neuausrichtung der Geschäftsprozesse im Sinne eines „Business Process Reengineering“ genutzt. Der Vorteil dieses Vorgehens lag nach Meinung der Befragten insbesondere in der durch die Integration ausgelösten Verände-rungsbereitschaft der Mitarbeiter. Nachteilig wirkt bei diesem Vorgehen jedoch der ver-gleichsweise grosse Zeitbedarf für die Umsetzung der Massnahme. In Ergänzung zu diesen, in der theoriegeleiteten Analyse bereits angedeuteten Einflussfaktoren auf die Auswahl des In-tegrationsansatzes konnten in der empirischen Untersuchung weiterhin die Leistungsfähigkeit der jeweils eingesetzten IT-Systeme sowie die Grössenverhältnisse der beiden Organisationen identifiziert werden.569 Hatte ein Unternehmen beispielsweise in der Vergangenheit relativ grosse Investitionen in ein einheitliches Sendungsverfolgungssystem getätigt, so setzten sich meist – selbst wenn die Prozesse des anderen Unternehmens möglicherweise effizienter wa-ren – die in dem IT-System abgebildeten Abläufe durch. Im Hinblick auf die Grössenverhält-nisse als Einflussfaktor konnte weiterhin festgestellt werden, dass bei Zusammenschlüssen zwischen annähernd gleich grossen Unternehmen eher der Best of both-Ansatz gewählt wur-de, wohingegen bei ungleichen Grössenverhältnissen tendenziell häufiger die Methode „Ab-sorption“ zur Anwendung kam. Dies ist darauf zurückzuführen, dass bei unterschiedlich gros-sen Logistikunternehmen der durch die selektive Auswahl der besten Abläufe ausgelöste Um-stellungsaufwand selbst bei deutlichen Effizienzsteigerungen in einzelnen Prozessen regel-mässig den Nutzen übersteigen würde.

568 Der relative Reifegrad kann in diesem Kontext als das Ergebnis einer vergleichenden Analyse in den im

Rahmen der theoriegeleiteten Analyse angeführten Kategorien Qualität, Kosten und Zeit interpretiert werden. Vgl. Kapitel 3.2.4.2.

569 Vgl. Kapitel 3.2.4.2.


Ähnlichkeit im Bezug auf•Reifegrad der Prozesse•Leistungsfähigkeit der IT•Unternehmensgrösse

niedrig hoch

Best of both (Beispiel):

P1KU P2KU P3KU

P1KU&GU P2KU&GU P3KU&GU

P1GU P2GU P3GU

Transformation (Beispiel):

P1KU P2KU P3KU


P1GU P2GU P3GU

Absorption (Beispiel):

P1KU P2KU P3KU


P1GU P2GU P3GU

Ähnlichkeit im Bezug auf•Reifegrad der Prozesse•Leistungsfähigkeit der IT•Unternehmensgrösse

niedrig hoch


P1KU P2KU P3KU


P1GU P2GU P3GU


P1KU P2KU P3KU


P1GU P2GU P3GU


P1KU P2KU P3KU


P1GU P2GU P3GU


P1KU P2KU P3KU


P1GU P2GU P3GU


P1KU P2KU P3KU


P1GU P2GU P3GU


P1KU P2KU P3KU


P1GU P2GU P3GU

Abbildung 4-7: Auswahl der Prozessintegrationsmethode (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 57)

Die in den untersuchten Fällen gewählte Strategie bei der Einführung der neu definierten Pro-zesse differiert hauptsächlich in Abhängigkeit von der Art der Logistikdienstleistung.570 Bei relativ einheitlichen, in Netzwerken erbrachten Leistungen wurden die gemeinsamen Abläufe – nach eingehenden Pilotversuchen in einzelnen Standorten – in den meisten Integrationspro-jekten in allen Bereichen des Produktionsverbunds zeitgleich eingeführt („Pilotierungsstrate-gie“). Bei in einzelnen Standorten erbrachten und teilweise stärker individualisierten Leistun-gen wurden die Prozesse demgegenüber meist schrittweise angeglichen („Sukzessivstrate-gie“). Neben dem bereits in der theoriegeleiteten Analyse angeführten Aspekt der Vermei-dung von Kapazitätsengpässen wurde von den Befragten die Möglichkeit zur Nutzung von Lerneffekten als wesentlicher Vorzug dieses Vorgehens gesehen.

Prinzipiell unabhängig von der gewählten Implementierungsstrategie sind Massnahmen zur Kommunikation und Durchsetzung der neuen Prozessstandards in den meist räumlich verteil-ten Produktionssystemen zu ergreifen.571 Da die Abläufe häufig massgeblich durch die zu deren Unterstützung eingesetzte IT-Anwendung vorgegeben werden, haben viele der unter-suchten Unternehmen die Einführung einer Software als Instrument zur Implementierung der neuen Prozesse verwendet. Daneben wurden eine Reihe flankierender Schulungs- und Kom-munikationsmassnahmen eingesetzt (z.B. Superuser- oder Patenschaftskonzepte) auf die im Zusammenhang mit der personell-kulturellen Integration in Abschnitt 4.2.4.4 näher eingegan-gen wird. Als Erleichterung wurde es bei der Angleichung der Abläufe empfunden, wenn vor dem Kauf bereits eine Kooperation mit dem jeweiligen Unternehmen bestanden hat und die Mitarbeiter des gekauften Unternehmens daher bereits mit der Arbeitsweise des Käuferunter-nehmens vertraut waren.

570 Vgl. Kapitel 3.2.4.2. 571 Vgl. Kapitel 3.2.4.2.


Anpassung der operativen Performance Measurement-Systeme

Um für die zusammengeschlossenen Logistikunternehmen eine einheitliche Steuerungsgrund-lage zu schaffen, kann im Rahmen der Integration eine Abstimmung der operativen Perfor-mance Measurement-Systeme notwendig werden.572

Analog zu den im Rahmen der theoriegeleiteten Analyse getroffenen Annahmen, fand in den betrachteten Fällen eine derartige Harmonisierung der Messkonzepte grundsätzlich nur bei Zusammenschlüssen von Logistikdienstleistern mit relativ ähnlichen Leistungen statt. Im Ge-genteil dazu wurde bei Zusammenschlüssen des Typs „Leistungsangebotsausweitung“ und „Diversifikation in neuer Region“ eine Anpassung der operativen Kennzahlensysteme auf-grund der Heterogenität der Leistungserstellungsprozesse als nicht sinnvoll erachtet.

Die Befragungsergebnisse zeigen weiterhin, dass der Integrationsumfang sowie die zur An-wendung kommende Integrationsmethode stark von der Art bzw. dem Standardisierungsgrad der von beiden Unternehmen erbrachten Logistikleistungen abhingen. Bei netzbasiert arbei-tenden Transportunternehmen wurde von den Befragten der Existenz eines standardisierten Kennzahlensystems eine elementare Bedeutung für die Steuerungsfähigkeit des Produktions-systems zugesprochen. Aus diesem Grund erfolgte bei allen untersuchten Zusammenschlüs-sen dieser Kategorie eine möglichst rasche Vereinheitlichung der relevanten Messgrössen. Im Hinblick auf das Vorgehen bei der Integration wurde in nahezu allen Fällen das Messsystem von einem Logistikunternehmen komplett auf das andere übertragen (Absorption). Die Ent-scheidung zu dieser Integrationsmethode basierte in der Regel jedoch nicht auf einer systema-tischen inhaltlichen Evaluation der im Einsatz befindlichen Kennzahlensysteme, sondern auf dem mit den unterschiedlichen Optionen verbundenen Implementierungsaufwand. Da in den untersuchten Fällen nahezu ausnahmslos ein kleineres Netzwerk (des gekauften Unterneh-men) in ein grösseres (des Käuferunternehmens) eingebunden wurde, setzte sich dementspre-chend meist das Messsystem des Akquisiteurs durch. Ein derartiger Sachverhalt ist exempla-risch im oberen Teil von Abbildung 4-8 dargestellt, wo das standortübergreifend einheitliche Kennzahlensystem des gekauften Unternehmens (KPI1GU-KPI4GU) durch das Standardmess-instrumentarium des Käuferunternehmen (KPI1KU-KPI4KU) ersetzt wird. Bei den untersuchten Vorhaben im Kontraktlogistiksegment verfügten die zu integrierenden Logistikdienstleister bereits innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen über relativ unterschiedliche, meist kun-den- bzw. standortspezifische Kennzahlensysteme (z.B. KPI1.1GU, KPI2.1GU, KPI3.1GU und KPI4.1GU vs. KPI1.2GU, KPI2.2GU, KPI3.2GU und KPI4.2GU in Abbildung 4-8). Dies wird ei-nerseits auf die Individualität der erbrachten Leistungen und die damit zusammenhängenden, spezifischen Anforderungen der Kunden an die zu berichtenden Messgrössen zurückgeführt. Andererseits müssen die befragten Logistikunternehmen für die Leistungserbringung in die-sem Bereich häufig kundenseitig vorgegebene IT-Systeme einsetzen, woraus sich regelmässig unterschiedliche Kennzahlendefinitionen ergeben. Die Mehrzahl der Interviewpartner schätzt daher eine Standardisierung des operativen Performance Measurements in diesem Bereich als nur mit grossem Aufwand realisierbar ein und führte dementsprechend keine Angleichung der 572 Vgl. Kapitel 3.2.4.2.


Messgrössen durch. Eine kleine Anzahl an Logistikunternehmen strebte jedoch auch im Kon-traktlogistikbereich ein unternehmensweit einheitliches Messsystem an. Diese Dienstleister implementierten hierzu ein für alle Standorte identisches Kennzahlencockpit (z.B. repräsen-tiert durch KPI1KU&GU und KPI2KU&GU), das aber in Abhängigkeit von den Kundenwünschen noch selektiv erweitert werden kann (z.B. durch KPI3.1GU und KPI4.1GU oder KPI3.2GU und KPI4.2GU). Dies führte nicht nur zu einer deutlichen Vereinfachung der Berichts- und Anreiz-systeme, sondern schaffte zudem die instrumentelle Basis für Kundenprojekt übergreifende Leistungsvergleiche. Das Vorgehen findet sich ebenfalls in dem Beispiel in der unteren Hälfte von Abbildung 4-8.

Umschlagspunkte Originäre TransportrelationenIntegrationsinduzierte Transportrel.

Beispiel Transport

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

KPI4KU

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

KPI4KU

TransportnetzwerkKU

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

KPI4KU

KPI1GU

KPI3GU

KPI2GU

KPI4GU

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

KPI4KU

KPI1GU

KPI3GU

KPI2GU

KPI4GU

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

KPI4KU

KPI1GU

KPI3GU

KPI2GU

KPI4GU

TransportnetzwerkGU

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

KPI4KU

Erhebung von KPIs

Standorte

Beispiel Kontraktlogistik:

KPI1.2KU

KPI3.2KU

KPI2.2KU

KPI4.2KU

KontraktlogistikKU KontraktlogistikGU

KPI1.1KU

KPI3.1KU

KPI2.1KU

KPI4.1KU

Erhebung von KPIs

KPI1.3KU

KPI3.3KU

KPI2.3KU

KPI4.3KU

KPI1KU&GU

KPI3.2KU

KPI2KU&GU

KPI4.2KU

KPI1KU&GU

KPI3.1KU

KPI2KU&GU

KPI4.1KU

KPI1.2GU

KPI3.2GU

KPI2.2GU

KPI4.2GU

KPI1.1GU

KPI3.1GU

KPI2.1GU

KPI4.1GU

KPI1.3GU

KPI3.3GU

KPI2.3GU

KPI4.3GU

KPI1KU&GU

KPI3.2GU

KPI2KU&GU

KPI4.2GU

KPI1KU&GU

KPI3.1GU

KPI2KU&GU

KPI4.1GU

KPI1KU&GU

KPI3.3GU

KPI2KU&GU

KPI4.3GU

KPI1KU&GU

KPI3.3KU

KPI2KU&GU

KPI4.3KU

U1KU

U2KU

U3KU U3GU

U1GU

U2GU

KPIs vor der IntegrationKPIs nach der Integration

S1KU

S2KU

S3KU S3GU

S1GU

S2GU

KPIs vor der Integr. KPIs nach der Integr.

Umschlagspunkte Originäre TransportrelationenIntegrationsinduzierte Transportrel.

Beispiel Transport

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

KPI4KU

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

KPI4KU

TransportnetzwerkKU

KPI1KU

KPI3KU

KPI2KU

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KPI3GU

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TransportnetzwerkGU

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TransportnetzwerkKU

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KPI1GU

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KPI1GU

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TransportnetzwerkGU

KPI1KU

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KPI2KU

KPI4KU

KPI1KU

KPI3KU

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KPI4KU

Erhebung von KPIs

StandorteStandorte

Beispiel Kontraktlogistik:

KPI1.2KU

KPI3.2KU

KPI2.2KU

KPI4.2KU

KPI1.2KU

KPI3.2KU

KPI2.2KU

KPI4.2KU

KontraktlogistikKU KontraktlogistikGU

KPI1.1KU

KPI3.1KU

KPI2.1KU

KPI4.1KU

KPI1.1KU

KPI3.1KU

KPI2.1KU

KPI4.1KU

Erhebung von KPIsErhebung von KPIs

KPI1.3KU

KPI3.3KU

KPI2.3KU

KPI4.3KU

KPI1.3KU

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KPI2.3KU

KPI4.3KU

KPI1KU&GU

KPI3.2KU

KPI2KU&GU

KPI4.2KU

KPI1KU&GU

KPI3.2KU

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KPI4.2KU

KPI1KU&GU

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KPI2KU&GU

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KPI1KU&GU

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KPI4.1KU

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KPI4.2GU

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KPI4.2GU

KPI1.1GU

KPI3.1GU

KPI2.1GU

KPI4.1GU

KPI1.1GU

KPI3.1GU

KPI2.1GU

KPI4.1GU

KPI1.3GU

KPI3.3GU

KPI2.3GU

KPI4.3GU

KPI1.3GU

KPI3.3GU

KPI2.3GU

KPI4.3GU

KPI1KU&GU

KPI3.2GU

KPI2KU&GU

KPI4.2GU

KPI1KU&GU

KPI3.2GU

KPI2KU&GU

KPI4.2GU

KPI1KU&GU

KPI3.1GU

KPI2KU&GU

KPI4.1GU

KPI1KU&GU

KPI3.1GU

KPI2KU&GU

KPI4.1GU

KPI1KU&GU

KPI3.3GU

KPI2KU&GU

KPI4.3GU

KPI1KU&GU

KPI3.3GU

KPI2KU&GU

KPI4.3GU

KPI1KU&GU

KPI3.3KU

KPI2KU&GU

KPI4.3KU

KPI1KU&GU

KPI3.3KU

KPI2KU&GU

KPI4.3KU

KPI1KU&GU

KPI3.3KU

KPI2KU&GU

KPI4.3KU

U1KU

U2KU

U3KU U3GU

U1GU

U2GU

KPIs vor der IntegrationKPIs nach der Integration

S1KU

S2KU

S3KU S3GU

S1GU

S2GU

KPIs vor der Integr.KPIs vor der Integr. KPIs nach der Integr.KPIs nach der Integr.

Abbildung 4-8: Anpassung der operativen Performance Measurement-Systeme (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 60)



Während der Integration liegt die Wahrscheinlichkeit von Qualitätsbeeinträchtigungen häufig über dem regulären Niveau. Zudem achten die Kunden in dieser Phase regelmässig noch ge-nauer auf mögliche Qualitätsschwankungen. Vor diesem Hintergrund kommt für Logistikun-ternehmen der integrationsbegleitenden Sicherstellung eines stabilen Qualitätsniveaus eine besondere Bedeutung zu.573

Die Untersuchung zeigt, dass vor allem bei Projekten mit Veränderungen in der operativen Leistungserstellung eine Reihe von spezifischen Massnahmen zur Qualitätsstabilisierung er-griffen wurde. Wie in der theoriegeleiteten Untersuchung angenommen, hängt der Umfang dieser Aktivitäten dabei massgeblich vom Integrationsgrad in den betroffenen Bereichen ab. Dementsprechend wurde beim Zusammenschlusstyp „Steigerung der Marktdurchdringung“ regelmässig ein relativ breites Spektrum an Instrumenten eingesetzt, während bei der „Geo-grafischen Ausweitung“ und der „Leistungsangebotsausweitung“ lediglich selektiv und bei der „Diversifikation in neuer Region“ gar keine zusätzlichen Anstrengungen zur Qualitätssta-bilisierung unternommen wurden. Unterschiede in Bezug auf den Einsatz von qualitätssi-chernden Massnahmen lassen sich aber auch in Abhängigkeit von der Art der von beiden Un-ternehmen erbrachten Logistikleistung erkennen: Während bei der Zusammenführung von netzwerkbasierten Transportleistungen ein vergleichsweise grosses „Set“ an Instrumenten ergriffen wurde, erfolgten derartige Aktivitäten bei der Zusammenführung von eher autarken Leistungserstellungssystemen (z.B. in der Kontraktlogistik) in geringerem Ausmass und meist standortindividuell.

Hinsichtlich des Charakters der in den verschiedenen Fällen verwendeten Instrumente lässt sich ein relativ grosses Spektrum an proaktiven und reaktiven Aktivitäten sowie Mischformen erkennen (siehe Abbildung 4-9). Die Mehrheit lag dabei im Bereich der organisationsbezoge-nen Massnahmen. So wurden im Bereich der Primärorganisation beispielsweise Supervisoren zur Unterstützung der Mitarbeiter benannt oder spezifische Kontaktstellen für die Abwicklung von Qualitätsproblemen der Kunden geschaffen. Als sekundärorganisatorische Instrumente kamen insbesondere „Manöverkritikrunden“ zum Austausch von integrationsbezogenen Er-fahrungen sowie crossfunktional besetzte Qualitätszirkel zum Einsatz. Im Hinblick auf die Ablauforganisation war man bestrebt durch eine Erhöhung der Frequenz von Qualitätskon-trolle und -berichterstattung den Zeitraum zwischen Fehlerauftritt und der Einleitung von Steuerungsmassnahmen zu verkürzen und damit grössere Störungen in der Leistungserstel-lung zu vermeiden. In geringerem Umfang wurden darüber hinaus auch verschiedene mitar-beiter- und kulturbezogene Elemente eingesetzt (z.B. Vorbereitung der Mitarbeiter auf die anstehenden Integrationsmassnahmen oder Entwicklung eines qualitätsfördernden Verhal-tens). Diese Aktivitäten wurden in der Regel nicht separat durchgeführt, sondern waren in übergeordnete Massnahmen im Rahmen der personell-kulturellen Integration eingebunden.574

573 Vgl. Kapitel 3.2.4.2. 574 Vgl. Kapitel 3.2.4.4 und 4.2.4.4.


- Mitarbeiterorientierte Massnahmen zur Entwicklung eines qualitätsfördernden Verhaltens

- Unterstützung der Mitarbeiter durch erfahrene und fachlich kompetente Supervisoren

- Zeitnahe Überwachung des Leistungsfortschritts in kritischen Prozessen („Event Monitoring“)

- Regelmässige Durchführung von crossfunktionalenQualitätszirkeln

- Auswertung des Vorgehens und Austausch der Erfahrungen („Manöverkritik“)

- Vorbereitung der betroffenen Mitarbeiter auf die anstehenden Integrationsmassnahmen

- Etablierung von spezifischen Kontaktstellen für Kunden zur Abwicklung von Qualitätsproblemen

- Koordination der Fehlerbeseitigung durch mit ausreichend Vollmachten ausgestattete Schlüssel-mitarbeiter („Troubleshooter“)

- Erhöhung der Frequenz von Qualitätsberichterstattung und-analyse

Proaktiv ReaktivQualitätsmanagementmassnahmen

- Mitarbeiterorientierte Massnahmen zur Entwicklung eines qualitätsfördernden Verhaltens

- Unterstützung der Mitarbeiter durch erfahrene und fachlich kompetente Supervisoren

- Zeitnahe Überwachung des Leistungsfortschritts in kritischen Prozessen („Event Monitoring“)

- Regelmässige Durchführung von crossfunktionalenQualitätszirkeln

- Auswertung des Vorgehens und Austausch der Erfahrungen („Manöverkritik“)

- Vorbereitung der betroffenen Mitarbeiter auf die anstehenden Integrationsmassnahmen

- Etablierung von spezifischen Kontaktstellen für Kunden zur Abwicklung von Qualitätsproblemen

- Koordination der Fehlerbeseitigung durch mit ausreichend Vollmachten ausgestattete Schlüssel-mitarbeiter („Troubleshooter“)

- Erhöhung der Frequenz von Qualitätsberichterstattung und-analyse

Proaktiv ReaktivQualitätsmanagementmassnahmen

Abbildung 4-9: Massnahmen zur integrationsbegleitenden Sicherstellung eines stabilen Qualitätsniveaus (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 61)

4.2.4.3 Ebene Assets

Einen weiteren Kompetenzbereich bei der Zusammenführung von Logistikunternehmen bildet die Integration der Sachanlagen („Assets“). Hierbei werden Fähigkeiten zur Kapazitätsbe-darfsplanung sowie zur Zusammenlegung von Produktions- und IT-Ressourcen angespro-chen.


Die Basis für die Planung einer Zusammenführung von materiellen Ressourcen stellen Infor-mationen über den künftigen Kapazitätsbedarf in Bezug auf die zu integrierenden Objekte dar. Aufgrund der spezifischen Eigenschaften von Logistikleistungen (z.B. derivative Nachfrage oder organisatorische Kuppelproduktion) ist die Kapazitätsbedarfsplanung bei Logistikunter-nehmen meist relativ komplex und mit vergleichsweise grossen Unsicherheiten behaftet.575

Vor diesem Hintergrund wurde in keinem der untersuchten Fälle eine vollkommen neue Pla-nung für den gemeinsamen Geschäftsbetrieb durchgeführt. Lediglich bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen mit ähnlichem Leistungsangebot (Typen „Steigerung der Markt-durchdringung“ und „Geografische Erweiterung“) wurde der vorher in beiden Unternehmen separat ermittelte Bedarf addiert und, unter Zugrundelegung der meist bereits vor dem Zu-sammenschluss definierten Entwicklungserwartungen, in die Zukunft fortgeschrieben. Aus Marktsynergien resultierende zusätzliche Kapazitätsbedarfe (siehe linkes Beispiel in Abbildung 4-10) oder auf Leistungssynergien beruhende Kapazitätseinsparungen (siehe rech-tes Beispiel in Abbildung 4-10) fanden dabei keine explizite Berücksichtigung.



UmschlagspunkteKU

Transportrelationen

Planung Standortkapazität (Bsp.):

Kapazitätsbedarf Standort 1KU+Kapazitätsbedarf Standort 1GU

=Kapazitätsbedarf Standort 1GU&KU

Planung Transportkapazität (Bsp.):

Kapazitätsbedarf Relation 2.3KU+Kapazitätsbedarf Relation 2.3GU

=Kapazitätsbedarf Relation 2.3GU&KU

+Zusätzlicher Kapazitätsbedarfaus MarktsynergienGU&KU?

-Verringerter Kapazitätsbedarfaus LeistungssynergienGU&KU?

UmschlagspunkteGU

IntegrierteUmschlagspunkteKU&GU

UmschlagspunkteKU

Transportrelationen







Planung Transportkapazität (Bsp.):

Kapazitätsbedarf Relation 2.3KU+Kapazitätsbedarf Relation 2.3GU

=Kapazitätsbedarf Relation 2.3GU&KU

+Zusätzlicher Kapazitätsbedarfaus MarktsynergienGU&KU?

-Verringerter Kapazitätsbedarfaus LeistungssynergienGU&KU?

UmschlagspunkteGU

IntegrierteUmschlagspunkteKU&GU

Abbildung 4-10: Vorgehen bei der Kapazitätsbedarfsplanung (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 62)

Dieser Umstand kann zum einen mit den allgemeinen Herausforderungen der Kapazitätsbe-darfsplanung bei Logistikdienstleistern und dem damit einhergehenden zeitlichen Aufwand erklärt werden. Zum anderen ist dieser Aspekt aber auch auf die eher rudimentär ausgeprägte Synergieplanung und -kontrolle in den untersuchten Logistikunternehmen zurückzuführen.576 Das Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung war dementsprechend mit relativ grossen Unsi-cherheiten behaftet, woraus wiederum eine Steigerung des Risikos einer Fehldimensionierung neuer Sachanlagen resultierte (z.B. Gründung zu kleiner Standorte oder Neuanschaffung zu vieler Transportmittel).


Die Integration von Sachanlagen im Produktionsbereich repräsentiert einen bedeutsamen An-satzpunkt für zusammenschlussbedingte Leistungssynergien.577 Da die Zusammenführung sowohl einen gewissen geografischen Deckungsgrad als auch ein Mindestmass an Zweckver-wandtschaft und technologischer Kompatibilität der Integrationsobjekte voraussetzt, trat diese Aufgabe, den theoriegeleitet gewonnenen Aussagen entsprechend, hauptsächlich beim Typ „Steigerung der Marktdurchdringung“ und, in deutlich geringerem Umfang, bei den Typen „Geografische Ausweitung“ und „Leistungsangebotsausweitung“ auf.

Bei der Integration der Standorte dominierte der Best of both-Ansatz, d.h. es wurden weitge-hend unabhängig von der ursprünglichen Unternehmenszugehörigkeit die jeweils vorteilhafte-ren Betriebsstätten beibehalten. Die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Standortes erfolg-te dabei stets anhand verschiedener Bewertungskriterien, wobei insbesondere die Bereiche Verkehrsanbindung, technische Ausstattung, lokale Kostenstrukturen und Arbeitskräftever-fügbarkeit sowie Erweiterungsmöglichkeiten von Bedeutung waren. Neben der Zusammen-

576 Vgl. Kapitel 4.2.3. 577 Vgl. Kapitel 3.2.4.3.


führung von bestehenden Standorten kam es zudem – insbesondere in Regionen bzw. Berei-chen mit einem starken Volumenwachstum – punktuell auch zu Neugründungen von Standor-ten (Integrationsmethode Transformation). Zur Unterstützung der Standortplanung wurde lediglich selektiv und meist für räumlich begrenzte Aufgaben (z.B. Festlegung des Um-schlagspunktes für das Gebiet Hamburg) auf IT-basierte Planungswerkzeuge zurückgegriffen. Passend zu der Integrationsmethode „Best of both“ kamen dabei praktisch immer Instrumente zum Einsatz, die den Vergleich bestehender Alternativen unterstützen, nicht jedoch zwangs-läufig zu einer optimalen Lösung führen (z.B. Diskrete Ereignissimulatoren oder Tourenpla-nungsprogramme). Der Einsatz mathematischer Optimierungsverfahren zur Standort- bzw. Netzwerkplanung wurde von den Befragten als unpraktikabel und gegenüber der Kompetenz von Fachpersonal aus dem eigenen Unternehmen kombiniert mit den angesprochenen heuris-tischen Analysewerkzeugen als unterlegen eingeschätzt. Im Hinblick auf die Steuerung und Kontrolle der Standortintegration kann die bei Logistikunternehmen regelmässig vorzufin-dende geografische Dezentralität der Produktionsstrukturen zu einem relativ hohen Mass an Komplexität führen.578 Um diese zu reduzieren, wurde bei praktisch allen untersuchten Fällen mit Standortintegrationen ein sukzessiver Ansatz gewählt und schrittweise einzelne Regionen oder Produktbereiche nacheinander zusammengefasst. Durch diese gestufte Vorgehensweise konnte neben einer geringeren Komplexität zudem das mögliche Ausmass integrationsbeding-ter Ausfallrisiken begrenzt werden. Darüber hinaus sind über entsprechende Instrumente (z.B. zentrale Wissensdatenbanken oder regionen- bzw. spartenübergreifende Arbeitskreise) Lern-effekte für zeitlich nachfolgende Stufen nutzbar gemacht worden. Hinsichtlich der Entschei-dungshoheit wurden in Logistikunternehmen mit relativ schwach standardisierten Dienstleis-tungen oder ausgeprägten lokalen Besonderheiten dem Management der jeweils betroffenen Einheiten vor Ort meist relativ grosse Gestaltungsfreiräume zugestanden und von Seiten der Unternehmensleitung ausschliesslich punktuell kontrolliert bzw. bei Bedarf steuernd einge-griffen. Bei Fällen mit einer eher standardisierten Dienstleistungsproduktion wurde die Integ-ration demgegenüber stärker zentral gelenkt und dem lokalen Management lediglich einge-schränkte Gestaltungsspielräume (z.B. im Rahmen der Konkretisierung von in Checklisten vorgegebenen Aufgaben) eingeräumt.

Die Transportmittel wurden in den untersuchten Fällen bei Vorliegen einer relativ grossen Ähnlichkeit in der Regel einfach in einen gemeinsamen „Pool“ zusammengeführt, wobei – falls eine Reduktion der Bestände beabsichtigt wurde – die jeweils besten Betriebsmittel aus-gewählt wurden. Lediglich bei einem Zusammenschluss sind ältere Fahrzeuge des Käuferun-ternehmens auf das gekaufte Unternehmen übertragen und dessen originärer Fuhrpark veräus-sert worden (Absorption). Eine Anpassung des äusseren Erscheinungsbilds (z.B. Vereinheitli-chung der Beschriftung oder Lackierung) erfolgte dabei in relativ wenigen Fällen unmittelbar. Meistens wurde diese Massnahme zurückgestellt und erst bei der turnusgemässen Anschaf-fung von neuen Transportmitteln wahrgenommen. In Fällen, in denen die Transportmittel relativ unterschiedlich waren (z.B. Wechselbrücken vs. Sattelzugauflieger), wurden die Be-



stände bis zum Ablauf der Restnutzungsdauer separat verwendet und parallel dazu schrittwei-se ein neuer, einheitlicher Fahrzeug- und Ladungsträgerpool aufgebaut (Transformation).

Zusammenführung von IT-Systemen

Die Integration von Ressourcen im IT-Bereich ermöglicht zum einen die Realisierung von zusammenschlussbedingten Leistungssynergien. Zum anderen bildet sie häufig eine Voraus-setzung für die Integration in anderen Bereichen.579

Als erstes wird bei den untersuchten Integrationsvorhaben die Zusammenführung der Anwen-dungen betrachtet. Im Bereich der betriebswirtschaftlich geprägten Applikationen zur Unter-stützung der Sekundärfunktionen wurde entsprechend der im Rahmen der theoriegeleiteten Analyse getroffenen Annahme weitgehend unabhängig von dem zugrunde liegenden Zusam-menschlusstyp in der Regel eine gemeinsame Lösung (Option „Integriertes System“) geschaf-fen. Bedingt durch den Umstand, dass bei den analysierten Fällen stets ein grösseres Logis-tikunternehmen ein kleineres akquiriert hat, wurde dabei das System des Käuferunternehmens meist auch auf das gekaufte Unternehmen übertragen. Bei der Zusammenführung von An-wendungen zur Abbildung der Primärfunktionen können im Gegensatz dazu situationsabhän-gig verschiedene Vorgehensweisen identifiziert werden. Passend zu der Aussage, dass die Entwicklung integrierter Systeme im Bereich der operativen Leistungserstellung insbesondere bei Vorliegen ähnlicher Leistungen sinnvoll sei, haben hauptsächlich bei den Typen „Steige-rung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Erweiterung“ derartige Aktivitäten stattge-funden. Bei den anderen Zusammenschlusstypen wurden entweder gar keine Veränderungen an der operativen Software vorgenommen oder lediglich selektiv Schnittstellen zwischen ein-zelnen Applikationen (Option „Data Sharing“) entwickelt. Die beim Aufbau integrierter ope-rativer Softwaresysteme verwendeten Vorgehensweisen hingen insbesondere von der Art der von ihnen unterstützten Logistikleistung ab. Im Bereich Transport wurde meist die Anwen-dung des grösseren Unternehmensteils auch in den Einheiten des kleineren Unternehmensteils eingeführt. Neben dem internen Implementierungsaufwand spielten bei der Entscheidung für dieses Vorgehen vor allem der kundenseitige Anpassungsbedarf und die damit einhergehen-den Risiken eines negativen Einflusses auf die Kundenzufriedenheit eine tragende Rolle. Bei bislang unverbundenen Logistikdienstleistern wurde diese Integrationsaktivität in der Regel mit einer sehr hohen Priorität angegangen, da die Existenz einer einheitlichen Softwareunter-stützung häufig die Basis für eine gemeinsame Arbeit darstellt. Beim Kauf eines ehemaligen Kooperationspartners konnte diese Massnahme demgegenüber langsamer durchgeführt wer-den, da die beiden Logistikunternehmen meist bereits über geeignete Schnittstellen zum Aus-tausch von Daten verfügten und damit von Anfang an eine gemeinsame Arbeitsfähigkeit ge-geben war. Anders als im Transportbereich existieren in der Kontraktlogistik meist sehr viele verschiedene, teilweise von Seiten der Kunden vorgegebene IT-Applikationen. Zudem stellt die Existenz einer einheitlichen IT-Plattform in diesem Segment in der Regel keine zwingen-de Voraussetzung für den gemeinsamen Geschäftsbetrieb dar. Vor diesem Hintergrund wur-den hier nur in Einzelfällen Anpassungen in der Anwendungslandschaft vorgenommen. Eini- 579 Vgl. Kapitel 3.2.4.3.


ge Befragte äusserten jedoch die Absicht, in Zukunft für bestimmte Kernleistungen (z.B. La-gerhaltung) eine standardisierte IT-Unterstützung etablieren zu wollen (Option „Template“). Mit diesem Schritt sollen nicht nur Effizienzverbesserungen in Betrieb und Wartung erreicht, sondern insbesondere auch die Schaffung einheitlicher Kennzahlen- und Reportingsysteme unterstützt werden.580

In Bezug auf die Integration der Geräte im IT-Bereich können erwartungsgemäss nur relativ wenige einheitliche Muster bzw. Abhängigkeiten mit den verschiedenen Zusammenschluss-typen identifiziert werden. Langfristig wurde zwar bei praktisch allen Fällen eine möglichst weitgehende Integration der Hardware-Bestände nach dem Transformationsansatz angestrebt. Kurz- bis mittelfristig wurde dieser Schritt – insbesondere bei eher heterogenen Ressourcen – aus vielfältigen Gründen (z.B. noch nicht ausgeschöpfte Restnutzungsdauer oder bestehende Vereinbarungen mit Kunden) unter ökonomisch sinnvollen Bedingungen häufig als nicht möglich erachtet. Um dennoch relativ schnell Bündelungseffekte erzielen zu können, wählten einige Logistikunternehmen bei der Integration ihrer zentralen IT-Infrastruktur (z.B. Server) eine Art Zwischenschritt (siehe Abbildung 4-11). Sie übernahmen die an verschiedenen Standorten betriebene Hardware und führten diese – ohne dabei Veränderungen an den Gerä-ten selbst vorzunehmen – an einem einzelnen oder einer kleineren Anzahl von Betriebsstätten physisch zusammen. Auf diese Weise konnten nach Auskunft der Befragten, trotz weiterhin getrennt operierender Systeme, bereits relativ schnell nennenswerte Kosteneinsparungen im Bereich der Betriebs- und Wartungskosten realisiert werden.

IT-StandortKU

IT-StandortGU

Zentr. Hardware 1KU

Zentr. Hardware 2KU

Zentr. Hardware 3KU

Zentr. Hardware 1GU

Zentr. Hardware 2GU

Zentr. Hardware 3GU

Ausgangssituation

IT-StandortKU

&G

U

Kurz- bis mittelfristigeSituation

IT-StandortKU

&G

U

Zentr. Hardw. 1KU&GU



LangfristigeSituation

Zentr. Hardware 1KU

Zentr. Hardware 2KU

Zentr. Hardware 3KU

Zentr. Hardware 1GU

Zentr. Hardware 2GU

Zentr. Hardware 3GU

IT-StandortKU

IT-StandortGU

Zentr. Hardware 1KU

Zentr. Hardware 2KU

Zentr. Hardware 3KU

Zentr. Hardware 1KU

Zentr. Hardware 2KU

Zentr. Hardware 3KU

Zentr. Hardware 1GU

Zentr. Hardware 2GU

Zentr. Hardware 3GU

Zentr. Hardware 1GU

Zentr. Hardware 2GU

Zentr. Hardware 3GU

Ausgangssituation

IT-StandortKU

&G

U

Kurz- bis mittelfristigeSituation

IT-StandortKU

&G

U







LangfristigeSituation

Zentr. Hardware 1KU

Zentr. Hardware 2KU

Zentr. Hardware 3KU

Zentr. Hardware 1KU

Zentr. Hardware 2KU

Zentr. Hardware 3KU

Zentr. Hardware 1GU

Zentr. Hardware 2GU

Zentr. Hardware 3GU

Zentr. Hardware 1GU

Zentr. Hardware 2GU

Zentr. Hardware 3GU

Abbildung 4-11: Zusammenführung der zentralen Hardwareressourcen (Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 65)



4.2.4.4 Ebene Personal und Kultur

Im Kompetenzbereich Personal und Kultur werden zunächst Vorgehensweisen bei der Neube-setzung von Stellen, Ansatzpunkte zur Vermeidung von persönlichen Widerständen sowie Aktivitäten zur Sicherstellung eines integrationsbegleitenden Wissenstransfers beleuchtet. Anschliessend werden die zur Entwicklung einer gemeinsamen Kultur initiierten Aktivitäten betrachtet.


Bei der Integration von Logistikunternehmen kann es auf allen Ebenen der Organisation zur Neubesetzung von Stellen kommen. Hinsichtlich der Besetzung des Top Managements bzw. der Leitung der betrachteten Organisationseinheit folgten grundsätzlich alle befragten Unter-nehmen der Empfehlung, geeignete Mitglieder der Führungsmannschaft des Akquisitionsob-jekts zu übernehmen.581 Neben dem davon erwarteten, positiven Signal an die Belegschaft des gekauften Unternehmens sollte auf diese Weise – insbesondere beim Einstieg in neue Märkte – einer ungewollten Know-how-Abwanderung entgegengewirkt werden. Aus diesem Grund wurde mehrfach betont, dass möglichst schnell (im Idealfall bereits vor dem formalen Zu-sammenschluss) mit den jeweiligen Personen entsprechende Vereinbarungen getroffen wer-den sollten. Da der gesamte Vorgang nach Ansicht vieler Interviewpartner jedoch nur einer eingeschränkten Steuerbarkeit unterliegt, konnten in vielen Fällen nicht alle Mitarbeiter gehalten werden. Dennoch ist es meist gelungen, die Führungsebene mehrheitlich mit Mitar-beitern des Gekauften oder wenigstens in einem ausgeglichenen Verhältnis aus Mitarbeitern des Gekauften und des Käufers bzw. Externen zu besetzen.

Im Gegensatz zu den oberen Führungsebenen ist es auf den anderen Hierarchiestufen bei eini-gen der untersuchten Fälle in grösserem Umfang zu Neubesetzungen von Stellen gekommen. Annahmegemäss handelte es sich dabei mehrheitlich um Zusammenschlüsse des Typs „Stei-gerung der Marktdurchdringung“, bei dem regelmässig in einer Region doppelt vorhandene Funktionen eliminiert werden müssen. Im Hinblick auf die Auswahl der Mitarbeiter gaben die Befragten an, dass stets der den Anforderungen am besten entsprechende Kandidat ausge-wählt wurde, wobei dessen ursprüngliche Unternehmenszugehörigkeit in der Regel keine Rol-le spielte. Lediglich wenn für eine Stelle zwei äquivalent qualifizierte Mitarbeiter vorhanden waren, wurde bei manchen Zusammenschlüssen eine paritätische Verteilung vorgenommen. Da die Entscheidungsträger der meisten Logistikdienstleister davon überzeugt waren, sowohl die Anforderungen der Stellen als auch die potenziellen Kandidaten dafür genau zu kennen, folgten sie bei der Besetzung im Regelfall keinem systematischen Ausschreibungs-, Bewer-tungs- und Auswahlprozess. Lediglich in einigen wenigen Integrationsprojekten wurde hierzu ein formalisiertes und methodisch-instrumentell gestütztes Verfahren (z.B. zum Abgleich von benötigten und vorhandenen persönlichen Fähigkeiten) verwendet. In Situationen, in denen hinsichtlich der „optimalen“ Besetzung einer Position Zweifel bestanden, wurden entweder



Stellen temporär doppelt besetzt oder eine Interimsführung eingesetzt. Die final getroffenen Entscheidungen wurden von den Interviewpartnern – unabhängig von der gewählten Vorge-hensweise – durchgängig als objektiv und für die betroffenen Mitarbeiter transparent einge-schätzt. Hinsichtlich des Zeitpunkts der Entscheidungsbekanntgabe wurde die Auffassung vertreten, dass auch den Mitarbeitern die Zielorganisation möglichst schnell kommuniziert werden sollte.


Stellenneubesetzungen und andere integrationsinduzierte Veränderungen können zu Wider-ständen bei den betroffenen Mitarbeitern führen. Als Ansatzpunkte zur Vermeidung derartiger Barrieren gelten spezifische Kommunikations- und Motivationsmassnahmen.582

Im Hinblick auf die integrationsbegleitende Kommunikation kann konstatiert werden, dass die Mehrheit der untersuchten Logistikunternehmen ein relativ breites Spektrum an Massnahmen zur Förderung des Informationsaustauschs mit ihren Mitarbeitern eingesetzt hat. Das am häu-figsten genannte Instrument waren dabei Informationsveranstaltungen (meist in Form von Betriebsversammlungen) gefolgt von spezifischen Mitarbeiterrundschreiben („Newsletter“), Aufforderung zu kritischem Feedback (z.B. schriftlich als „Betriebliches Vorschlagswesen“ oder mündlich im Rahmen von „Kaminfeuergesprächen“) und Informationsschreiben mit ty-pischen „Questions & Answers“. Die relativ weite Verbreitung von Informationsveranstaltun-gen und Feedbackschleifen zeigt, dass viele Unternehmen der interaktiven, bidirektionalen Kommunikation eine grosse Bedeutung im Integrationsprozess beigemessen haben. In den meisten Fällen wurden durch diese Massnahmen alle Hierarchiestufen angesprochen, wobei eine zielgruppengerechte Ausgestaltung häufig kaum zu erkennen war. Möglicherweise war dies ein Grund dafür, dass derartige Angebote von den Mitarbeitern – insbesondere in den operativen Einheiten – nur in einem vergleichsweise geringen Umfang genutzt worden sind. Hinsichtlich der Einsatzintensität bzw. -frequenz der genannten Massnahmen lassen sich die in der theoriegeleiteten Analyse dargestellten Unterschiede in Abhängigkeit des betrachteten Zusammenschlusstyps erkennen. Beim Typ „Steigerung der Marktdurchdringung“, der für die Mitarbeiter aufgrund der Elimination von redundanten Funktionen das grösste Mass an per-sönlichen Veränderungen impliziert, wurde die Belegschaft in den meisten Fällen relativ häu-fig über aktuelle Entwicklungen in den jeweiligen Integrationsvorhaben unterrichtet und über Rückkopplungselemente (z.B. auf Mitarbeiterinformationsveranstaltungen) aktiv in diese ein-gebunden. Demgegenüber wurden bei den anderen Zusammenschlusstypen die angesprochen Massnahmen seltener bzw. mit schwächerer Intensität eingesetzt, da die Mitarbeiter infolge des geringeren Veränderungsumfangs in der Regel auch einen niedrigeren Informationsbedarf hatten.

Hinsichtlich der Förderung der Motivation der Mitarbeiter wurde von vielen Interviewpart-nern die Bedeutung von engagierten Führungskräften vor Ort hervorgehoben, die eine Vor-bildrolle wahrnehmen und den Mitarbeitern eine klare, glaubwürdige Perspektive im Unter-



nehmen aufzeigen. Als konkrete Massnahme zur Erzeugung intrinsischer Motivation können die in einigen Fällen den dezentralen Einheiten eingeräumten Gestaltungsfreiheiten bei der lokalen Integrationsgestaltung interpretiert werden. Ebenfalls auf die Schaffung intrinsischer Motivation ausgerichtet war die in einem Fall gewählte, öffentlichkeitswirksame Bekanntgabe der Gewinnung eines Grossauftrages kurz nach dem formalen Zusammenschluss. Bei den auf extrinsische Motivation ausgerichteten Massnahmen handelte es sich vorrangig um monetäre Zuwendungen, wie beispielsweise Mitarbeiterdarlehen, Pensionsleistungen oder auch Ge-winnbeteiligungen. Die oftmals grösseren Entwicklungsmöglichkeiten im integrierten Ge-samtunternehmen wurden eher selten gezielt zur Motivationssteigerung verwendet. Zum ei-nen gab es Bedenken, dass die für die Umsetzung der Integration benötigten Know-how-Träger intern abwandern könnten. Zum anderen wurde davon ausgegangen, dass diese Mass-nahme bei der Mehrheit der Mitarbeiter aufgrund einer mangelnden Karriereorientierung nur eine relativ geringe Wirkung zeigen würde.

Sicherstellung eines integrationsbegleitenden Wissenstransfers

Die Mitarbeiter von Logistikunternehmen verfügen häufig über relativ viel spezifisches Know-how, welches in der Regel nicht vollständig formal dokumentiert ist. Da diese Kennt-nisse oftmals die Voraussetzung für einen reibungslosen Betrieb repräsentieren, gilt es im Rahmen der Integration einen Wissenstransfer zwischen bestimmten Mitarbeitern bzw. Mit-arbeitergruppen der beiden Logistikdienstleister sicherzustellen.583

Zum Transfer von explizitem Wissen wurden in den betrachteten Zusammenschlüssen haupt-sächlich auf bereits vorhandene Arbeitsanweisungen oder Projektdokumentationen zurückge-griffen. Weiter gehende Instrumente, wie beispielsweise Wissensdatenbanken oder Internet-diskussionsforen, wurden hingegen in keinem der untersuchten Fälle eingesetzt. Insbesondere aufgrund der Komplexität der Prozesslandschaft und des eingeschränkten Zugangs der opera-tiven Mitarbeiter zu elektronischen Medien standen einige Interviewpartner derartigen Lösun-gen eher skeptisch gegenüber. Ausgelöst durch einen Zusammenschluss plante lediglich ein Unternehmen die Entwicklung einer von allen Mitarbeitern über das Internet editierbaren In-formationsplattform für den standortübergreifenden Wissensaustausch in der Kontraktlogistik. Hinsichtlich der Übertragung von implizitem Wissen wurde in den untersuchten Fällen viel-fach von einer sehr geringen Steuerbarkeit ausgegangen. Vielmehr wurde die Ansicht vertre-ten, dass sich die Mitarbeiter bei Bedarf die benötigten Kenntnisse selbst aneignen könnten. Dementsprechend inkludierte nur die Minderheit der Integrationsprojekte Instrumente zur Förderung des Transfers von implizitem Wissen. Am häufigsten wurden dabei Personalaus-tauschmassnahmen praktiziert. Entgegen der Annahme in der theoriegeleiteten Analyse, be-traf dies nicht nur Zusammenschlüsse von Logistikunternehmen mit ähnlichen Leistungsan-geboten (Zusammenschlusstypen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“). Insbesondere auch bei Zusammenschlüssen des Typs „Leistungsangebotsaus-weitung“ wurde der Tätigkeitsrotation eine hohe Bedeutung im Hinblick auf das Kennenler-nen bzw. Verstehen des neuen Geschäfts beigemessen. Sie wurde demzufolge auch bei dieser 583 Vgl. Kapitel 3.2.4.4.


Kategorie auf nahezu allen Hierarchieebenen realisiert. Einige wenige Unternehmen etablier-ten darüber hinaus auch als Patenschaften ausgestaltete Wissensnetzwerke. Diese Ansätze bezogen sich entweder auf einzelne Mitarbeiter (z.B. Personalsachbearbeiter aus der Zentrale des Käuferunternehmens unterstützt Personalsachbearbeiter aus einem Standort des gekauften Unternehmens), aber auch auf ganze Niederlassungen (z.B. Vertreter verschiedener Abteilun-gen eines Standorts des Käuferunternehmens unterstützen die Mitarbeiter in den entsprechen-den Funktionen eines Standorts des gekauften Unternehmens). Das Spektrum der Unterstüt-zungsleistungen reichte dabei von punktuellen telefonischen Einweisungen bis hin zu mehrtä-giger persönlicher Betreuung vor Ort.


Bedingt durch die Verschiedenartigkeit von Logistikleistungen können sich die Kulturen von Logistikdienstleistern in Abhängigkeit von der Art der Logistikleistung relativ stark unter-scheiden (z.B. Kultur eines Expressdienstleisters vs. Kultur eines Kontraktlogistik-Dienstleisters). Aber auch innerhalb eines Logistikunternehmens können sich in der Zentrale und in der „Flächenorganisation“ sowie die verschiedenen Landeseinheiten unterschiedliche (Sub)kulturen herausbilden.584

Im Rahmen der Zusammenführung der Logistikunternehmen bedarf es daher in der Regel einer Abstimmung bzw. Anpassung der Kulturen, was – nicht zuletzt aufgrund der geografi-schen Distanz und des häufigen Einsatzes von Subunternehmern bzw. Kooperationspartnern – von den Befragungsteilnehmern nahezu durchgängig als eine der grössten Herausforderungen der Post Merger Integration empfunden wurde. Praktisch alle Käuferunternehmen strebten dabei (implizit oder explizit) eine Übertragung der eigenen Kultur auf das Gekaufte (cultural takeover) oder – insbesondere beim Erwerb von Dienstleistern, deren Leistung sich stark von der eigenen unterschied – eine Mischform aus beiden Kulturen an (cultural blending). Bei den dazu ergriffenen Aktivitäten zeigt sich jedoch ein sehr heterogenes Bild. Weitgehend losge-löst von der Zusammenschlussart gab es von gar keinen Massnahmen bis hin zu komplexen, mehrere Instrumente umfassenden Kulturintegrationsprogrammen vielfältige verschiedene Ausprägungen. Vergleichsweise häufig konzentrierten sich die Aktivitäten auf die obere und mittlere Managementebene. Unternehmen, die das komplette Personal mit einbezogen, haben vor dem Hintergrund des stark unterschiedlichen Ausbildungs- und Verantwortungsniveaus in der Logistikbranche hierfür zielgruppenorientierte, mehrstufige Trainings- und Kommunika-tionskonzepte entwickelt und umgesetzt. Da die einzelnen Stufen stets mindestens zwei Hie-rarchieebenen ansprachen und sich in der Regel überlappten, wurde durch die Programme sowohl eine hierarchisch horizontale als auch eine hierarchisch vertikale personell-kulturelle Integration gefördert. Unabhängig von der adressierten Zielgruppe integrierten die meisten Massnahmen sowohl fachliche als auch eher persönlichkeitsorientierte Elemente, wobei ins-besondere bei den umfassenderen Programmen auf die Kompetenz externer Organisations-entwicklungsexperten zurückgegriffen wurde. Für die Konzeptualisierung derartiger Mass-nahmen wurden, vor allem bei grösseren Zusammenschlüssen, von Seiten der Zentrale häufig 584 Vgl. Kapitel 3.2.4.4.


nur grobe Richtlinien und der finanzielle Rahmen vorgegeben. Die konkrete, an die lokalen Gegebenheiten angepasste Ausgestaltung wurde hingegen weitgehend den dezentralen Ein-heiten „vor Ort“ überlassen. Neben mitarbeiterorientierten Trainings- und Kommunikations-programmen wurden bei einigen Zusammenschlüssen zur Unterstützung des kulturellen An-näherungsprozesses zudem formalisierte Wertesysteme kommuniziert oder Arbeitskleidung im neuen Corporate Design an die Mitarbeiter ausgegeben.

4.2.4.5 Ebene Kunden und Lieferanten

Hinsichtlich der Kompetenzen zur Zusammenführung externer Stakeholdergruppen werden nachfolgend zunächst die Integration der Kundenschnittstellen und die Massnahmen zur Sta-bilisierung der Kundenbindung fokussiert. Im Anschluss erfolgt eine Analyse des Vorgehens bei der Zusammenführung der Subunternehmerstämme.


Die Integration der Kundenschnittstellen gilt als eine Voraussetzung für die Realisierung marktbezogener Synergiepotenziale. Die Zusammenführung dieser Schnittstellen setzt eine gewisse Ähnlichkeit im Hinblick auf die verwendeten Vertriebs- und Kundenservicekonzepte voraus, da eine Integration für einzelne Leistungsbereiche ansonsten das Risiko einer Ver-schlechterung der Betreuungsqualität bergen würde. Die Form der Kundenbetreuung hängt dabei massgeblich vom Standardisierungsgrad der erbrachten Leistung ab und kann daher sogar bei Leistungen mit einer geringen Ähnlichkeit vergleichbar sein.585

Dementsprechend zeigte sich, dass die Integration der Schnittstellen zu den Kunden grund-sätzlich bei allen Zusammenschlussarten relevant war. Den Ausführungen der theoriegeleite-ten Analyse entsprechend, wurde dieser Aufgabe bei den Typen „Geografische Ausweitung“ und „Diversifikation in neuer Region“ jedoch eine eher untergeordnete Bedeutung beigemes-sen. Hier wurden – abgesehen von der Bildung bzw. Umgestaltung international ausgerichte-ter Key Account-Organisationseinheiten – die Kundenbeziehungen in den verschiedenen Re-gionen weit gehend separat belassen. In Fällen mit einer hohen Deckung in den Dimensionen Leistung und Region (Zusammenschlusstyp „Steigerung der Marktdurchdringung“) wurde die Integration der Kundenstämme und ihrer Verbindungen zum Unternehmen demgegenüber als wichtige Massnahme eingeschätzt, die sich aufgrund einer ähnlichen Gestaltung der zu ver-bindenden Einheiten meist als relativ einfach erwies. Als gleichermassen wichtig, jedoch auf-grund der mitunter verschiedenen Schnittstellenformen deutlich herausfordernder, wurde die-se Integrationsaktivität bei Zusammenschlüssen des Typs „Leistungsangebotsausweitung“ empfunden. Hierbei wurden in den untersuchten Integrationsprojekten, trotz teilweise ver-gleichbarer Ausgangssituationen, unterschiedliche Lösungsansätze gewählt.



Im Hinblick auf die zum Einsatz kommende Gestaltungsalternative wurde in einigen Fällen der „One stop shopping“-Philosophie gefolgt und die Versorgung der Kunden mit dem ge-samten Leistungsprogramm von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen in einem gemeinsamen Kanal gebündelt. Die Wahl dieser Organisationsform wurde hauptsächlich von der Annahme getrieben, dass die Kunden den Leistungsbezug „aus einer Hand“ grundsätzlich präferieren und die mit der Schnittstellenreduktion einhergehende Verminderung ihres inter-nen Aufwands mit einer höheren Loyalität und einem grösseren Auftragsvolumen durch „Up Selling“ bzw. „Cross selling“ belohnen würden. Im Gegensatz dazu fand in einem der unter-suchten Zusammenschlüsse auch der separate Ansatz Verwendung. Dies wurde damit be-gründet, dass die Kunden in der Regel nicht bereit sind, dem Logistikdienstleister die Über-nahme von Bündelungsaufgaben durch ein grösseres Beschaffungsvolumen und / oder höhere Bezugspreise zu kompensieren. Vielmehr wurden im Zusammenhang mit dem integrierten Ansatz verschiedene Risiken für das eigene Unternehmen gesehen. So wurde beispielsweise davon ausgegangen, dass es bei Verbundangeboten zu negativen Imagetransfers („spillovers“) kommen kann, wenn die Qualität in einem der Leistungsbereiche unter den Erwartungen des Kunden liegt. Weiterhin wurde die Gefahr gesehen, dass Kunden, die vormals von den ver-schiedenen Bereichen getrennt Leistungen bezogenen haben, aufgrund der Zusammenführung der Beschaffungsvolumina Preisnachlässe fordern und damit den Deckungsbeitrag negativ beeinflussen könnten. Um trotz separater Kundenschnittstellen Marktsynergien erschliessen zu können, wurde in diesem Fall ein regelmässiger persönlicher Informationsaustausch auf Mitarbeiterebene institutionalisiert. Neben den beiden Extremformen „Integrierter Ansatz“ und „Separater Ansatz“ können bei den verbleibenden Zusammenschlüssen verschiedenartige Zwischenlösungen identifiziert werden. So wurden bei einem Fall nicht alle Leistungsarten in einem Kanal gebündelt, sondern für die originär vom gekauften Unternehmen stammenden Kontraktlogistikleistungen eine separate Schnittstelle geschaffen („Hybrider Ansatz“). Bei anderen Zusammenschlüssen wurden zwar die Schnittstellen weitgehend spartenrein belassen, dafür jedoch die Tätigkeiten des bereichsübergreifenden Key Account Managements ausge-weitet. So wurden in einem Unternehmen neben absoluten Top-Kunden auch andere Gross-kunden mit relevantem Cross Selling-Potenzial dieser Organisationseinheit zugeordnet und in einem anderen das Tätigkeitsspektrum um Aufgaben im Zusammenhang mit der spartenüber-greifenden Verbesserung der Leistungserstellung angereichert. Den daraus aus Kundensicht resultierenden Vorteilen steht jedoch regelmässig ein erhöhter interner Koordinations- und Abstimmungsaufwand entgegen, der durch die potenziell erzielbaren Umsatzsteigerungen überkompensiert werden sollte.


Durch den Zusammenschluss ausgelöste Reorganisationsmassnahmen können auf Seite der Abnehmer zu Verunsicherung oder sogar zu Abwanderung führen. Es gilt daher im Rahmen der Post Merger Integration in besonderem Masse die Kundenbindung zu stabilisieren.586



Die Antworten der Interviewpartner zeigen, dass hierfür in mehr als der Hälfte der untersuch-ten Zusammenschlüsse ein sehr fokussierter Einsatz von Kommunikationsmassnahmen zum integrationsbegleitenden Informationsaustausch mit den Kunden stattfand. Das dabei am häu-figsten gewählte Instrument ist die Durchführung individueller Gespräche (insbesondere durch Vertrieb, Key Account Management oder Unternehmensleitung). In diesem Zusam-menhang wurde von verschiedenen Befragten auf die Bedeutung einer möglichst frühzeitigen Einleitung dieser Initiativen hingewiesen. Einige Unternehmen haben ihre wichtigsten Kun-den sogar bereits vor der offiziellen Verkündung über den anstehenden Zusammenschluss und die voraussichtlich damit einhergehenden Veränderungen informiert. Als wichtiges Signal gegenüber den Kunden wurde dabei weiterhin empfunden, dass die Aktivitäten von Personen aus dem Käuferunternehmern und dem gekauftem Unternehmen gemeinsam umgesetzt wer-den. Eine weitere, in nahezu allen Fällen eingesetzte Kommunikationsmassnahme ist der Ver-sand von spezifischen Informationsschreiben an die Kunden. Auch diese Aktivität fand meist simultan oder relativ zeitnah nach dem Vertragsabschluss statt und wurde teilweise später, bei Erreichen wichtiger Meilensteine, wiederholt. Auf eine aktive Einbindung der Kunden in den Integrationsprozess abstellende Massnahmen (z.B. Umfragen, Workshops oder Schulungen) wurden hingegen in praktisch keinem der untersuchten Zusammenschlüsse ergriffen. Eindeu-tige Zusammenhänge zwischen dem Umfang der zur Stabilisierung der Kundenbindung durchgeführten Aktivitäten und dem vorliegenden Zusammenschlusstyp konnten nicht identi-fiziert werden.


Die Leistungserstellung von Logistikunternehmen erfolgt regelmässig unter Einsatz einer re-lativ grossen Anzahl von Subunternehmern und kooperierenden Logistikunternehmen. Um Synergien in diesem Bereich zu erzielen, ist im Rahmen der Integration eine Reduktion der Anzahl dieser Partnerunternehmen und eine Konsolidierung der an sie vergebenen Auftrags-volumina vorzunehmen.587

Bei den untersuchten Fällen wurden erwartungsgemäss vor allem bei Zusammenschlüssen mit einer hohen Ähnlichkeit der Leistung (Zusammenschlusstypen „Steigerung der Marktdurch-dringung“ und „Geografische Ausweitung“) die Bestände an externen Partnern zusammenge-führt und die Zusammenarbeit mit diesen sowohl in organisatorischer als auch in technischer Hinsicht harmonisiert. Waren die von diesen Subdienstleistern für das Käuferunternehmen und das gekaufte Unternehmen erbrachten Leistungen identisch (z.B. Hauptlauftransporte auf einer bestimmten Relation), so wurden diese Aktivitäten gebündelt und auf diese Weise Leis-tungssynergien realisiert. Wenn die Subdienstleister bereits vor dem Zusammenschluss mit beiden Unternehmen zusammengearbeitet hatten, waren diese Anpassungsmassnahmen meist relativ einfach durchzuführen. In diesem Fall wurden die Auftragnehmer in der Regel mit einem kompakten Informationsschreiben über die anstehenden Veränderungen in Kenntnis gesetzt und die notwendigen Anpassungen relativ zeitnah implementiert. Bei Zusammen-schlüssen, bei denen aus Sicht des Käuferunternehmens neue Partner integriert werden muss- 587 Vgl. Kapitel 3.2.4.5.


ten oder die Veränderungen für diese relativ tief greifend waren, wurden teilweise auch inten-sivere Einbindungsformen gewählt. Dabei handelte es sich beispielsweise um regional ausge-richtete „Servicepartnertage“ oder individuelle Einzelgespräche bzw. Arbeitskreisreihen mit den jeweiligen Unternehmensvertretern. Dieses Vorgehen erscheint nachvollziehbar, da von Seiten der Kunden in der Regel nicht zwischen der Leistung des Subdienstleisters und der des eigentlichen Auftragnehmers differenziert wird. Die Angleichung der Leistungserstellung der externen Partner an die des eigenen Unternehmens (z.B. in Bezug auf Prozessstandards oder einheitlicher kultureller Elemente) ist daher von ähnlicher Bedeutung wie die strategische und strukturelle Integration des gekauften Unternehmens. Die Relevanz dieser Massnahmen wird auch durch Erfahrungen aus Integrationsprojekten deutlich, in denen die betroffenen Auftrag-nehmer trotz grösserer Veränderungen lediglich kurzfristig und wenig partizipativ eingebun-den wurden. Hier kam es teilweise zu erheblichen Widerständen, die final zu grösseren Ab-wanderungen und damit zu nicht unwesentlichen Know-how Verlusten bzw. Qualitätseinbus-sen geführt haben.

Der rückblickende Vergleich der in diesem Kapitel dargelegten Erkenntnisse zu den verschie-denen Integrationsaktivitäten mit denen der theoriegeleiteten Analyse588 liefert im Hinblick auf den Reifegrad der Integrationskompetenz (im engeren Sinn) ein eher heterogenes Ergeb-nis. Während in einzelnen Bereichen (z.B. Fähigkeiten zur Zusammenführung der Leistungs-erstellungsprozesse oder der IT-Ressourcen) bereits ein relativ hohes Niveau vorzuliegen scheint, können in anderen Feldern (z.B. Abstimmung der Wettbewerbsstrategien oder Si-cherstellung eines Wissenstransfers) keine ausgeprägten Kompetenzen identifiziert werden. Wenngleich aufgrund der Heterogenität keine validen Aussagen zum Entwicklungsstand gan-zer Integrations- bzw. Fähigkeitsebenen möglich erscheinen, lässt sich tendenziell vor allem bei der strategischen und der personell-kulturellen Integration ein vergleichsweise grosses Steigerungspotenzial vermuten.

4.2.5 Erfolg des Zusammenschlusses

Nach der Analyse der Zusammenschlussziele, des Integrationskontexts und der Integrations-gestaltung sollen abschliessend das Zusammenschlussergebnis und dessen Bestimmungsfak-toren diskutiert werden. Im Sinne einer differenzierten Ergebnisbetrachtung wird dabei zwi-schen Integrations-, Zusammenschluss-, und Unternehmenserfolg unterschieden. Während der Integrationserfolg das unmittelbare Resultat der Gestaltung der Post Merger Integration reprä-sentiert, spiegelt der Zusammenschlusserfolg den Grad der Erreichung der mit der Transakti-on verbundenen strategischen Ziele wider. Der Beitrag des Zusammenschlusses zur Errei-chung übergeordneter Unternehmensziele wird in der Ebene des Unternehmenserfolgs abge-bildet.589



Wie in den anderen Bereichen der vorliegenden Feldstudie wurde auch der Erfolg im Wesent-lichen auf Basis von Interviews mit Entscheidungsträgern aus verschiedenen Integrationsvor-haben erhoben.590 Diese subjektiv geprägte Ermittlung hat im Vergleich zu anderen, objekti-veren Methoden (z.B. Jahresabschluss- oder Kapitalmarktanalysen) den Vorzug, dass sie pri-mär organisationsinternes Wissen verarbeitet und damit auch Erkenntnisse hinsichtlich der Einflussfaktoren des realisierten Erfolgs zulässt.591 Eine weitere positive Eigenschaft derarti-ger „Insider-Befragungen“ ist, dass der Erfolg unmittelbar am Erreichungsgrad der individu-ellen Ziele des Managements gemessen wird und damit überlagernde Ereignisse (z.B. Ratio-nalisierungsprogramme oder andere Zusammenschlüsse) ausgeblendet werden können.592 Auf der anderen Seite schränkt die mit dieser Evaluationsform verbundene Subjektivität die fall-übergreifende Vergleichbarkeit der Erfolgsniveaus ein.593 Ferner ist anzunehmen, dass bei dieser Vorgehensweise aufgrund der verantwortlichen Position der Interviewpartner während des Integrationsprojekts eine Verzerrung der Ergebnisse auftreten kann.594 Um den letztge-nannten Effekt zu reduzieren, wurden alle Antworten mit Hilfe von extern zugänglichem Ma-terial auf Plausibilität geprüft und in Einzelfällen selektiv relativiert.

Die durchschnittlichen Antworten der Befragten zum Integrationserfolg zeigen, dass – trotz der grundsätzlich eher positiven Tendenz – in vielen Fällen die Ziele in den betrachteten Di-mensionen nicht vollständig erreicht werden konnten.595 Insbesondere hinsichtlich der Einhal-tung der vorgesehenen Kosten und der Beibehaltung bzw. Begrenzung der Mitarbeiterfluktua-tion konnte in einigen der betrachteten Projekte nur ein relativ geringer Zielerreichungsgrad realisiert werden. In Bezug auf die Kostenziele kann dies darauf zurückgeführt werden, dass bei vielen Unternehmen die Integrationsmassnahmen aus dem normalen bzw. teilweise ge-ringfügig erhöhten Budgetvolumen finanziert werden mussten. Die Überschreitung der ange-strebten Mitarbeiterfluktuation kann als Resultat der bei vielen Zusammenschlüssen relativ schwach ausgeprägten personell-kulturellen Integrationsarbeit gesehen werden.

Bei der Beurteilung des Zusammenschlusserfolgs (im engeren Sinn) zeigt das positive bis sehr positive Ergebnis hinsichtlich der Stellung im Markt und die (über die rein additive Verknüp-fung der Umsätze von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen hinausgehende) Steigerung der Erlöse, dass die bei den meisten Transaktionen dominierenden marktbezoge-nen Ziele weitgehend erreicht werden konnten.596 Dieses Ergebnis ist jedoch in vielen der Fälle nicht ausschliesslich auf die erfolgreiche Integration zurückzuführen, sondern wurde insbesondere auch durch das allgemein starke Marktwachstum im Betrachtungszeitraum posi-tiv beeinflusst. Die Erzielung von Kostensenkungen erfuhr demgegenüber zwar eine deutlich schlechtere Beurteilung, stellte bei den meisten Zusammenschlüssen aber auch kein explizites strategisches Ziel dar und wurde daher meist als positiver Nebeneffekt empfunden. 590 Zur Anwendung dieser Erfolgsermittlungsmethode in der empirischen Akquisitionsforschung vgl. z.B.

Kitching (1967), S. 85-92; Ansoff et al. (1971), S. 39-43; Datta (1991), S. 288; Scheiter (1989), S. 152-153. 591 Vgl. Schäfer (2001), S. 104-105. 592 Vgl. Hofmann (2004), S. 224. 593 Vgl. Welpe (2004), S. 172. 594 Vgl. Bamberger (1993), S. 120-121. 595 Siehe Abbildung III–10 in Anhang III. 596 Vgl. Kapitel 4.2.1.


Im Hinblick auf den Beitrag des Zusammenschlusses zum Unternehmenserfolg zeigen die Durchschnittswerte der Antworten der Interviewpartner, dass die kurz- bis mittelfristigen mo-netären Ziele – auch wenn sie in vielen Fällen nicht im Fokus standen – häufig nicht realisiert werden konnten. Demgegenüber wurde die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes in der Mehrzahl der Fälle als weitgehend plankonform eingeschätzt.597

Die Analyse des Erfolgs der Zusammenschlüsse wirft die Frage auf, durch welche Bereiche der Integrationsgestaltung dieser massgeblich beeinflusst werden kann. Hierzu wurde von den Interviewpartnern die Erfolgswirkung der Massnahmen in den verschiedenen Teilintegrati-onsbereichen sowie in dem funktionsübergreifenden Bereich „Personal & Kultur“ beurteilt.598 In einer Gesamtbetrachtung aller Zusammenschlusstypen zeigt sich, dass den Aktivitäten im Feld der personell-kulturellen Integration sowie in den Bereichen „Produktion“ und „Informa-tionstechnologie“ regelmässig der grösste Einfluss auf das Ergebnis beigemessen wird. Dem-gegenüber wird der Integrationsgestaltung in den Funktionen „Marketing & Vertrieb“ und „Kundenservice“ eine mittlere und im Bereich „Administration & Service“ lediglich eine ge-ringe Erfolgswirkung zugesprochen. Bei einer separaten Betrachtung der durchschnittlichen Antwortwerte der verschiedenen Zusammenschlussarten wird deutlich, dass die Erfolgswir-kung von Integrationsmassnahmen in den Gebieten „Personal & Kultur“, „Informationstech-nologie“ sowie „Administration & Services“ bei allen Gruppen gleichermassen als gross bzw. gering angesehen wird, wohingegen die Einschätzungen bezüglich der anderen Bereiche dif-ferieren (siehe Abbildung 4-12). Während beim Typ „Steigerung der Marktdurchdringung“ die Produktionsintegration sehr hoch und die Vertriebs- und Kundenserviceintegration als eher gering eingestuft wird, kommt bei den anderen Typen der Integration von Vertrieb und Kundenservice eine mittlere und der Produktion ein geringer Einfluss auf das Ergebnis zu. Dies erscheint nachvollziehbar, da meist nur bei einer grossen Ähnlichkeit von Leistung und Region die Produktion vollständig integriert werden kann und aufgrund der Kritizität dieses Bereiches diese Massnahme damit im Vergleich zu den anderen deutlich an Bedeutung ge-winnt.

Bedingt durch den Umstand, dass der Erfolgseinfluss einzelner Teilintegrationsbereiche (und nicht Integrationsebenen) abgefragt wurde, können aus den vorangegangenen Ergebnissen keine direkten Rückschlüsse auf die Ergebnisrelevanz der verschiedenen Integrationsfähigkei-ten gezogen werden. Lediglich der durchgängig als „stark“ beurteilte Einfluss der bereichs-übergreifenden personell-kulturell Integrationsmassnahmen lässt vermuten, dass auch den dazugehörigen Fähigkeiten zur Integration auf der Ebene „Personal & Kultur“ eine ver-gleichsweise grosse Erfolgswirkung zukommt.

597 Siehe Abbildung III–11 in Anhang III. 598 Im Gegensatz zu der Analyse der einzelnen Integrationsaktivitäten in Kapitel 3.2.4 bzw. 4.2.4 werden bei der

Untersuchung der Einflussfaktoren des Erfolgs des Zusammenschlusses (mit Ausnahme der funktionsüber-greifenden personell-kulturellen Integration) nicht die verschiedenen Integrations- bzw. Fähigkeitsebenen, sondern die wichtigsten zu integrierenden Teilintegrationsbereiche herangezogen. Dieses Vorgehen ist der Erfahrung aus Vorgesprächen geschuldet, wonach für die zu befragenden Führungskräfte Unternehmensbe-reiche leichter „fassbar“ sind, als die aus Sicht der Praxis etwas abstrakteren Ebenen einer Integration. Für eine zusammenfassende Darstellung der verschiedenen Bereiche und Ebenen vgl. Kapitel 3.1.3.


Bereichsübergreifendepersonell-kulturelle Integr.

IntegrationMarketing & Vertrieb

Integration Produktion

Integration Kundenservice

IntegrationInformationstechnologie

IntegrationAdministration & Services

N=15

Geo-grafische

Ausweitung

Steigerung der

Marktdurch-dringung

Diversifika-tion in neuer

Region

Leistungs-angebots-

ausweitung






Integration Administration & Services

starker Einfluss

geringer Einfluss

mittlerer Einfluss Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg






IntegrationAdministration & Services

N=15

Geo-grafische

Ausweitung

Steigerung der

Marktdurch-dringung

Diversifika-tion in neuer

Region

Leistungs-angebots-

ausweitung






Integration Administration & Services

starker Einfluss

geringer Einfluss

mittlerer Einfluss Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Unternehm

enserfolg

Zusamm

enschlusserfolg

Integrationserfolg

Abbildung 4-12: Relativer Erfolgseinfluss verschiedener Integrationsbereiche (Quelle: Mit geringfügigen Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 75)

Nach der konsolidierten Betrachtung mehrere Zusammenschlüsse von Logistikunternehmen in diesem Abschnitt, werden im nachfolgenden Kapitel zwei erfolgreiche Integrationsprojekte aus den Untersuchungsobjekten der Feldstudie ausgewählt und in einer Fallstudienuntersu-chung einer vertieften Analyse unterzogen. Dabei wird eine möglichst ganzheitliche Ausei-nandersetzung mit den Vorhaben angestrebt, in deren Rahmen neben der ausführlicheren Dar-stellung einzelner Integrationsaktivitäten bzw. -fähigkeiten insbesondere Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Gestaltungsbereichen illustriert und Ansatzpunkte für ein erfolg-reiches Vorgehen („good practice“) aufgezeigt werden sollen.599

4.3 Fallstudien zur Post Merger Integration von Logistikunternehmen

Den ersten Fall bildet die Integration von Schenker und BAX Global (Kapitel 4.3.1). Bei die-sem steht vor allem die übergeordnete, weltweite Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle als Komponente der Integrationskompetenz im weiteren Sinn im Fokus. Den zwei-ten Fall stellt die Zusammenführung der Deutschen Post Express und DHL Worldwide Ex-press dar (Kapitel 4.3.2), bei dem insbesondere die inhaltliche Integrationsgestaltung und da-mit die Integrationskompetenz im engeren Sinn beleuchtet wird. Die Darstellung der Resulta-


4.3 Fallstudien zur Post Merger Integration von Logistikunternehmen 171

te der beiden Fallstudien orientiert sich an dem aus dem theoretisch-konzeptionellen Bezugs-rahmen abgeleiteten Fallstudienraster.600 Entsprechend den dort definierten Analysebereichen werden jeweils zunächst die Rahmenbedingungen der Integration skizziert und anschliessend die Gestaltung der Integration betrachtet. Den Abschluss bildet gleichermassen eine Analyse des Erfolgs sowie dessen wesentlicher Bestimmungsfaktoren.

4.3.1 Fallstudie 1: Schenker und BAX Global

Integrationskontext

Die Firmengeschichte der 1995 mit Hauptsitz in Essen (DE) angemeldeten Schenker AG geht auf ein 1872 in Wien (AT) gegründetes Speditionsunternehmen zurück. Nach verschiedenen Eigentümerwechseln und teilweise damit einhergehenden gesellschaftsrechtlichen Umstruktu-rierungen gehört sie seit 2002 zur Deutschen Bahn AG und ist dort Teil des Ressorts „DB Schenker“ (vormals „DB Transport & Logistik“ bzw. „DB Logistics“). Das international aus-gerichtete Unternehmen ist Anbieter von weltweiten Komplett-, Teilladungs- und Sammella-dungstransporten auf dem Strassen-, Luft- und Seeweg sowie damit verbundenen Lager-, Umschlags- und Kontraktlogistikleistungen. Es ist hierzu aktuell mit 1.500 Standorten in 150 Ländern vertreten und beschäftigt rund 55.000 Mitarbeiter. In Europa verfügt es über ein ei-genes, 30 Länder umfassendes Stückgut-Netzwerk mit insgesamt 700 Terminals. Weiterhin betreibt es weltweit 700 Standorte, an denen kundenspezifische Kontraktlogistikleistungen erbracht werden. Im Luft- und Seefrachtbereich sowie für aussereuropäische Strassentrans-porte setzt Schenker für grosse Teile der operativen Leistungserstellung entsprechende Sub-unternehmer ein. Bedingt durch das breite Leistungsportfolio und die grosse geografische Ausdehnung war die Geschäftsentwicklung während der letzten 30 Jahre durch ein relativ kontinuierliches Wachstum gekennzeichnet und weitgehend krisenunabhängig.

Im Rahmen dieses Wachstumskurses wurde im Januar 2006 der US-amerikanische Logistik-dienstleister BAX Global übernommen. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Irvine (Kalifor-nien) war bis dahin Anbieter von Komplett-, Teilladungs- und Sammelladungstransporten auf dem Strassen-, Luft- und Seeweg sowie ergänzenden Logistikleistungen. Es verfügte dabei über 500 Standorte in 130 Ländern und hatte eine Belegschaft von weltweit 12.000 Mitarbei-tern. Während das Unternehmen in Nordamerika ein eigenes Stückgut-Netzwerk sowie ein-zelne Lagerhaus- und Kontraktlogistikstandorte betrieb, wurde zur Erstellung von internatio-nalen Transportleistungen im Wesentlichen auf entsprechende Einzeldienstleister („carrier“) zurückgegriffen. Für das inneramerikanische Land- und Luftfrachtnetzwerk wurde in den USA weiterhin ein eigener Hub in Toledo (Ohio) betrieben.

Bei der Transaktion wurden primär marktbezogene Ziele verfolgt, wobei neben einer Steige-rung der Marktmacht vor allem eine Erweiterung des Dienstleistungsangebots im Fokus stand. Bedingt durch die Herkunft von Schenker lag der Schwerpunkt der Aktivitäten insbe-

600 Vgl. Kapitel 4.1.


sondere in Deutschland und anderen europäischen Ländern. In den USA besass das Unter-nehmen zwar grundsätzlich auch ein gutes Leistungsangebot, hatte jedoch im Vergleich zum Wettbewerb nur eine relativ geringe Marktdurchdringung. Im asiatischen Raum verfügte Schenker bereits über eine starke Marktstellung, die aber vor allem auf den Warenverkehr zwischen Europa und Asien ausgerichtet war. Vor dem Hintergrund des seit den 1980er Jah-ren stark wachsenden Intraasien- und Transpazifikhandels unterstützte diese Fokussierung des Leistungsportfolios die Wachstumsziele jedoch nicht optimal. Es wurden daher zunächst Be-mühungen unternommen, durch organisches Wachstum die eigenen Strukturen an die neuen Warenströme anzupassen. Insbesondere die durch das sehr schwache Asienexportgeschäft in den USA entstandene Unpaarigkeit der Transpazifikverkehre stellte das Unternehmen vor schwer zu überwindende Absatzhürden. Zudem hätte eine Steigerung des Volumens auf die-sen Relationen grosse Investitionen bei einem gleichzeitig intensiven Preiswettbewerb erfor-dert. Da diese Situation mit den Führungs- und Erfolgsgrundsätzen des Unternehmens kolli-dierte, wurde beschlossen, nach Möglichkeiten eines externen Wachstums durch Mergers & Acquisitions zu suchen. Zu diesem Zeitpunkt bot sich eine äusserst geringe Anzahl an Lo-gistikdienstleistern, die hinsichtlich der strategischen Ziele von Schenker gepasst hätten und zu einem unter ökonomischen Gesichtspunkten sinnvollen Preis käuflich gewesen wären. Als Ergebnis des Screenings wurden mit BAX Global sowie der deutlich kleineren, in Hong Kong ansässigen Startrans International zwei potenziell relevante Unternehmen identifiziert. Da beide sowohl im intraasiatischen als auch im transpazifischen Transportgeschäft über eine relativ starke Präsenz verfügten, wären sie gleichermassen geeignet gewesen, die strategi-schen Ziele von Schenker zu erfüllen. Im Vergleich zu Startrans verfügte BAX Global jedoch insbesondere in den USA über eine deutlich umfassendere Kundenbasis, mehr spezifisches Know-how und eine flächendeckende Infrastruktur. Vor dem Hintergrund des guten strategi-schen „Fits“ bei beiden Unternehmen sowie möglichen grössenbedingten Risiken beim Kauf bzw. bei der Integration von BAX entschloss man sich zu einem zweigleisigen Vorgehen. Zur Sicherstellung der strategischen Zielerreichung erwarb Schenker Ende 2005 zunächst Startrans und kurze Zeit später, mit Unterstützung des Deutsche Bahn-Konzerns, BAX Glo-bal.

Die strukturelle Kompatibilität von Schenker und BAX Global war eher durchschnittlich bis gering ausgeprägt. So besitzt beispielsweise die Schenker AG eine Matrixorganisation, die einerseits eine zentrale Steuerung der netzwerkrelevanten Aktivitäten vorsieht, andererseits aber auch eine dezentrale Entscheidungsfindung in den verschiedenen Regionen (z.B. im Zu-sammenhang mit der Annahme oder Ablehnung eines Auftrages) sicherstellt. Demgegenüber herrschte bei BAX Global eine funktional orientierte Organisation mit einer vergleichsweise starken Entscheidungszentralisierung vor. Ein weiteres Beispiel für die eingeschränkte Kom-patibilität der beiden Unternehmen sind die Beziehungen zu ihren Subunternehmern. Wäh-rend Schenker insbesondere bei seinen Carriern versucht, kooperative Beziehungen mit lang-fristigem Nutzen für beide Seiten aufzubauen (z.B. durch gemeinsame Weiterentwicklung des Geschäfts in bestimmten Regionen), war die Zusammenarbeit zwischen BAX Global und seinen Lieferanten eher marktlich geprägt.


Das Klima der Transaktion stellte sich als relativ freundlich dar, da für die meisten BAX Mit-arbeiter klar war, dass die Entwicklungschancen ihres Unternehmens ohne einen Zusammen-schluss eher beschränkt sind, gemeinsam mit Schenker aber ein komplementäres Wachstum möglich ist. BAX Global hätte zwar voraussichtlich seine Stellung im Luftfrachtgeschäft auf-rechterhalten können, insbesondere im Seefracht- und Kontraktlogistikbereich wäre aber zur Verteidigung der Marktposition eine deutliche Steigerung des Volumens notwendig gewesen. Für die Finanzierung der dafür notwendigen Investitionen hätte jedoch der Cash Flow von BAX Global nicht ausgereicht, weshalb es mit hoher Wahrscheinlichkeit im Vergleich zu den Top 5 der Branche deutlich zurückgefallen wäre.

Auch die Verfügbarkeit von kompetenten Führungskräften im gekauften Unternehmen war relativ gut. Das BAX Management hatte in der Vergangenheit Wert darauf gelegt, die ent-scheidenden Funktionen mit kompetenten Mitarbeitern zu besetzen und diese entsprechend den Anforderungen zu entwickeln. Im Vergleich zu Schenker bestanden jedoch bedingt durch die grössere Entscheidungszentralisation die Fähigkeitsschwerpunkte des Managements stär-ker im Bereich operativ geprägter Führungsaufgaben.


Bereits während der Kaufvorbereitungen in der Pre Merger Phase hat innerhalb eines Zeit-raums von ca. 3 Monaten eine vorbereitende Planung durch das Management des Käuferun-ternehmens stattgefunden. Inhaltlich setzte diese auf den Analysen des Screeningprozesses auf, in denen verschiedene Zielunternehmen relativ umfassend im Hinblick auf ihre Integrati-onsfähigkeit untersucht wurden. Im Rahmen der Planungsaktivitäten wurden als Orientie-rungspunkt für alle weiteren Massnahmen die zentralen Parameter der Integration definiert (siehe Abbildung 4-13). Den Ausgangspunkt bildete hierbei die Festlegung des langfristigen Charakters des Zusammenschlusses, welcher wiederum die Ausprägung aller weiteren „Stell-hebel“ beeinflusste. So wurde im Hinblick auf den Integrationsgrad bestimmt, dass eine mög-lichst vollständige Zusammenführung der beiden Unternehmen anzustreben sei, um so auf lange Sicht möglichst grosse Markt- und Leistungssynergien realisieren zu können (z.B. durch den Betrieb eines gemeinsamen Netzwerks). Weiterhin wurde hinsichtlich der Integra-tionsgeschwindigkeit festgelegt, dass die Erzielung einer möglichst kurzen Dauer der Integra-tion grundsätzlich keine hohe Priorität hat und eher zu Gunsten meist zeitintensiver Lern- und Wissenstransferprozesse zurückgestellt werden soll (z.B. zur Übertragung von lokalen Markt-kenntnissen). In Bezug auf den Produkt- bzw. Marktfokus der Integration wurde zudem defi-niert, dass die Weiterentwicklung global durchgängig kontrollierter Leistungen (z.B. weltwei-te „Door-to-door“-Transporte mit höherem Wertschöpfungsanteil) gegenüber rein regionalen und funktionalen Zielen im Vordergrund steht. Die vorangegangen Integrationsziele üben wiederum einen Einfluss auf die Ausprägung der Integrationsreihenfolge als weiteren zentra-len Parameter aus. Aufgrund der sich aus der Vollintegration ergebenden Komplexität – ins-besondere im Hinblick auf die IT-Systeme und die Kundenbeziehungen – wurde in diesem Zusammenhang ein sequentielles, primär nach Regionen und sekundär nach Produktbereichen gestuftes Vorgehen vorgegeben.



kurzfristig langfristig

Integrationsgrad

separat vollständig


niedrig hoch

Produkt-/Marktfokus

regional global

Integrationsreihenfolge

sequentiell parallel


kurzfristig langfristig

Integrationsgrad


Integrationsgrad



niedrig hoch


niedrig hoch

Produkt-/Marktfokus

regional global





Abbildung 4-13: Zentrale Parameter der Post Merger Integration von Schenker & BAX Global (Quelle: Mit geringfügigen Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 78)

Da die eigentliche fachliche Planung unter Beteiligung der Führungskräfte von BAX Global gemacht werden sollte, wurde im Dezember 2005, unmittelbar nach Abschluss dieser Vorpla-nung und ungefähr zwei Monate vor dem Closing der Transaktion, in Deutschland eine erste gemeinsame Managementtagung durchgeführt. In dieser, auf einen offenen Informationsaus-tausch ausgerichteten Veranstaltung, konnten die Führungskräfte der 1. und 2. Ebene beider Unternehmen in verschiedenen Workshops ihr Wissen mit einbringen, wodurch die inhaltli-che Basis für die verschiedenen funktionsbereichsbezogenen und -übergreifenden Integrati-onsaktivitäten geschaffen wurde. Darüber hinaus sollte durch die aktive Einbindung der Ent-scheidungsträger die Mitgestaltbarkeit des Integrationsprozess demonstriert und damit eine positive Grundstimmung im Management geschaffen werden. Diese Zielsetzung resultierte insbesondere aus den Erfahrungen des gesamten Managements aus vorangegangenen Zu-sammenschlüssen, in denen durch ein von externen Beratern unterstütztes, mechanistisches Top-down Vorgehen bei der Planung die Akzeptanz bei den für die Durchführung verantwort-lichen Führungskräften negativ beeinflusst wurde.

Nach der ersten gemeinsamen Führungskräftetagung 2 Monate vor dem Closing wurde vom Vorstand der Schenker AG gemeinsam mit den Geschäftsleitungsmitgliedern von BAX Glo-bal für die verschiedenen Regionen (Europe, Middle East and Africa, Asia und Americas) relativ schnell das neue Management nominiert. In einer weltweiten Gesamtbetrachtung ergab sich dabei eine ausgewogene Verteilung von Positionen auf Schenker und BAX Mitarbeiter. Bezogen auf einzelne Regionen kam es jedoch teilweise zu einer Dominanz von Führungs-kräften aus einer der beiden Organisationen, da die regionale Präsenz der beiden Unterneh-men unterschiedlich ausgeprägt war. So wurde beispielsweise in Europa aufgrund der deutli-chen Grössenunterschiede (Schenker: 27.000 Mitarbeiter / BAX Global: 1.800 Mitarbeiter) die Schenker Führungsstruktur in 15 von 16 Ländern vollständig beibehalten und den BAX Managern nach Möglichkeit Führungsaufgaben in den funktionalen Einheiten der Landesge-sellschaften übertragen. Demgegenüber haben in den wichtigsten Ländern in Asien – wo die beiden Unternehmen annähernd gleich gross waren – Mitarbeiter von Schenker und BAX Global die Führungspositionen übernommen.


Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Integration wurden ebenfalls bereits in der Pre Merger Phase verschiedene Organe und Verantwortlichkeiten definiert (siehe Abbildung 4-14). Die übergeordnete Verantwortung für die Transaktion bzw. Integration hatte das Stee-ring Committee. Für die weltweite Koordination der Aktivitäten wurde ein so genanntes „Global Merger Office“ geschaffen. Es bildete als eine aus dem Bereich „Corporate Deve-lopment“ hervorgegangene Stabstelle des Vorstands die Schnittstelle zu weiteren „Regional Merger Offices“ sowie zu den Leitern der verschiedenen Bereiche. Begünstigt durch die Nähe zur Unternehmensleitung hat das globale Integrationsbüro jedoch nicht nur Aufgaben im Sin-ne eines traditionellen Projektcontrollings wahrgenommen, sondern darüber hinaus die meis-ten Entscheidungen auch inhaltlich mitgeprägt und fallweise in Kooperation mit den Regio-nen umgesetzt. Eine weitere Kernfunktion des Merger Offices bestand darin, kritisch zu prü-fen, ob bestimmte Integrationsaktivitäten in der Organisation – insbesondere im Hinblick auf kulturelle Aspekte – machbar sind und gegebenenfalls Anpassungen dieser Massnahmen vor-zuschlagen. Unterhalb des Vorstands waren 14 Bereichsleiter für die Planung und Umsetzung der Integrationsaktivitäten in ihren Einheiten verantwortlich. Diese wurden bei der Wahrneh-mung ihrer Aufgaben von den entsprechenden Führungskräften des jeweils anderen Unter-nehmens unterstützt. Für die Umsetzung der Integration bildeten die Bereichsleiter eigenver-antwortlich verschiedene Projekte und besetzten diese mit Mitarbeitern aus ihren Einheiten. Bei der Zusammensetzung der Teams wurde einerseits darauf geachtet, dass sowohl Mitarbei-ter von Schenker als auch von BAX Global vertreten sind. Andererseits war es ein Ziel, in den Teams die Personen zusammenzubringen, die später in der Primärorganisation auch gemein-sam arbeiten würden. Um eine bereichsübergreifende Abstimmung von IT- und Kommunika-tionsthemen sicherzustellen, wurden zudem in jedem der 14 Bereiche entsprechende Koordi-natoren benannt.

GlobalMerger Office


RegionaleMerger Offices

Konzernvorstand Deutsche Bahn

MergerManagementCommittee

Steering

Com

mittee

Leiter Regionen

Vorstand Schenker

Primärorganisation Sekundärorganisation Gremien

Leiter Produkte / Querschnitts-

funktionen

Operational C

oreP

rocessTeam

GlobalMerger Office




Konzernvorstand Deutsche Bahn

MergerManagementCommittee

Steering

Com

mittee

Leiter RegionenLeiter Regionen

Vorstand Schenker



funktionen


funktionen

Operational C

oreP

rocessTeam

Abbildung 4-14: Projektorganisation der Post Merger Integration von Schenker & BAX Global (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 79)


Ausgehend von der Zielsetzung, bestimmte elementare Geschäftsprozesse von Schenker auch in dem gekauften Unternehmen zu implementieren, wurde weiterhin ein so genanntes „Opera-tional Core Process Team“ geschaffen, dessen vornehmliche Aufgabe es war, den abgestimm-ten Transfer dieser Abläufe in allen Bereichen sicherzustellen. Da es sich dabei um interdiszi-plinäre Fragestellungen handelte, die teilweise die grundsätzliche Ausrichtung des gesamten Unternehmens betrafen und sehr zeitnah entschieden werden mussten, bestand dieses Team aus den Vorständen für Luft- und Seefracht (Leitung), IT und Finanzen sowie punktuell aus-gewählten Bereichsleitern und dem Leiter des Corporate Developments bzw. Global Merger Offices. Im Gegensatz zu dem Vorgehen in üblichen Lenkungskreisen, bei dem Entschei-dungsvorlagen zunächst von Fachabteilungen erstellt und dann auf Ebene des Top Manage-ments diskutiert werden, konnte in dem hier gewählten Ansatz die Geschäftsleitung direkt in den laufenden Planungsprozess eingreifen und diesen funktionsübergreifend aktiv mitgestal-ten. Um das Vorgehen dann mit den einzelnen funktionalen Einheiten abzustimmen, fanden alle zwei Wochen Operational Core Process-Meetings mit den Teammitgliedern und den ver-schiedenen Bereichsleitern statt.

Zur Abstimmung zwischen den verschiedenen Stellen wurde zudem eine Reihe von Gremien etabliert. Das wichtigste Entscheidungsgremium stellte das „Steering Committee“ dar, das sich jeden Monat zu regelmässigen Treffen zusammenfand. Ständige Teilnehmer waren neben den Vorstandsmitgliedern der beiden Unternehmen alle Funktionsbereichsleiter, die Leitung des Global Merger Offices sowie mit dem Merger vertraute Mitarbeiter der Muttergesellschaft Deutsche Bahn AG. Weiterhin gab es für die Abstimmung zwischen dem Schenker Manage-ment und den Vorständen für die Bereiche Transport & Logistik, Finanzen und Personal der Deutschen Bahn AG das so genannte „Merger Management Committee“, das sich einmal pro Quartal mit den Integrationsaktivitäten befasste.

Den Ausgangspunkt der fachlichen Integrationsplanung bildete die Entwicklung des Projekt-portfolios im Rahmen der ersten Führungskräftetagung im Dezember 2005 bzw. relativ zeit-nah danach. Dabei wurden ca. 130 Einzelprojekte definiert, die später durch das Operational Core Process Team in drei Gruppen eingeteilt wurden:

(1) Core Projects: 6 interdisziplinäre, hoch prioritäre Vorhaben, die den kritischen Pfad für die landes- und funktionsbezogene Integration bildeten. Sie standen daher im Fokus des Steering Committees und wurden direkt vom Operational Core Process Team verantwor-tet sowie vom Global Merger Office überwacht. Inhaltlich betrafen diese Projekte die Be-reiche Key Account Management, Buchhaltungsstandards, interne Verrechnungssätze, operative IT-Systeme, gesellschaftsrechtliche Zusammenführung und – als spezifisches Sonderthema – das nationale Geschäft in den USA.

(2) Business Model Projects: 18 interdisziplinäre Vorhaben, die zusammen mit den Core Pro-jects die vollständige Basis für den gemeinsamen Geschäftsbetrieb bildeten und daher e-benfalls im Fokus des Operational Core Process Teams standen. Dabei handelte es sich beispielsweise um die Zusammenführung des Subdienstleister-Einkaufs („Carrier Mana-gement“) oder die Angleichung von Vergütungssystemen.


(3) Merger Projects: Alle weiteren Vorhaben, die durch den Zusammenschluss ausgelöst wurden. Dabei handelte es sich meist um singuläre, landes- oder funktionsbezogene Pro-jekte, die gar keine oder lediglich geringe Interdependenzen mit anderen Bereichen auf-wiesen. Dementsprechend oblag die fachliche Integrationsplanung und -umsetzung den Verantwortlichen der 14 Bereiche von Schenker sowie dem jeweils funktional entspre-chenden Manager von BAX Global.

Nachdem das Projektportfolio feststand, sind alle Projektvorschläge gewichtet und priorisiert worden. Unstrittig war dabei, dass die oben angesprochene Nominierung des Managements der einzelnen Landesgesellschaften von hoher Dringlichkeit war und daher relativ zeitnah erfolgen musste.601 Weiterhin war offensichtlich, dass auch die Integration des Finanz- und Rechnungswesens (insbesondere die Harmonisierung der internen Verrechungspreise) und der operativen IT-Systeme eine notwendige Voraussetzung für die Arbeit im Netzwerk darstellen und dementsprechend prioritär behandelt werden müssen. Die Vereinheitlichung der IT muss-te jedoch auch im Hinblick auf das damit zusammenhängende Aufgabenvolumen frühzeitig begonnen werden. Als eine der umfangreichsten Integrationsaktivitäten mit zahlreichen Inter-dependenzen zu anderen Teilprojekten bildete sie den kritischen Pfad für das gesamte Integra-tionsvorhaben. Bei den Projekten im Zusammenhang mit der leistungswirtschaftlichen Integ-ration hat man sich demgegenüber aus Komplexitäts- und Risikogründen für ein sukzessives, an die spezifischen Eigenschaften des gekauften Unternehmens angepasstes Vorgehen ent-schieden.

Produktseitig wurde mit der weltweiten Integration der Seefrachtsparte begonnnen, die bei BAX relativ klein und damit verhältnismässig einfach und schnell zu vereinigen war. Auf-bauend auf den dabei gewonnenen Erfahrungen sollten anschliessend die Kontraktlogistik-sparten zusammengeführt werden, wobei aufgrund der isolierten Leistungserbringung in den einzelnen Standorten ebenfalls vergleichsweise geringe Herausforderungen erwartet wurden. Parallel dazu war die Integration der Luftfrachtsparte vorgesehen, die bei BAX den mit Ab-stand grössten Anteil des Geschäfts ausmachte. Annähernd parallel mit der Zusammenfüh-rung der Produktbereiche fand zudem auch, nach Regionen gestuft, die gesellschaftsrechtliche Zusammenführung der verschiedenen Landesorganisationen statt. Als erstes wurde dabei in der Region „EMEA“, anschliessend in „Asia“ sowie „Americas“ integriert, wobei einzelne Länder in diesen Regionen auch parallel zusammengeführt wurden. Vor der gesellschafts-rechtlichen Verschmelzung wurden die nicht integrierten Länder wie Dritte (z.B. Agenturen) behandelt, was zu einem nicht unerheblichen Mehraufwand führte, dem jedoch kein positiver Ergebniseffekt gegenüberstand.

Hinsichtlich der Dauer der einzelnen Projekte wurde insbesondere bei der Neubesetzung des Managements, der Harmonisierung des Finanz- und Rechnungswesen sowie der Integration der operativen IT-Systeme (Teilbereich der IT-Integration) eine möglichst kurze Durchfüh-rungszeit angestrebt. Bei den anderen Bereichen sollte demgegenüber häufig explizit keine hohe Geschwindigkeit erzielt werden. Wie bereits im Zusammenhang mit dem Integrations-

601 Siehe Abbildung III–12 in Anhang III.


kontext dargestellt wurde, waren mit der Transaktion langfristige Marktziele verbunden. So sollten beispielsweise durch die Erweiterung des Produktportfolios (z.B. um transpazifische Transporte) zunächst neue Kunden gewonnen werden, an die in einem zweiten Schritt, geför-dert durch gezielte Cross Selling-Aktivitäten, auch andere Produkte aus dem ursprünglichen Schenker Leistungsprogramm abgesetzt werden können. Um diesen Weg beschreiten zu kön-nen, war es jedoch notwendig, dass die originär von BAX Global erstellten Leistungen in ge-wohnter Qualität weiter produziert werden konnten. Da sich das dafür notwendige Know-how aufgrund der geografischen Verteilung des Unternehmens und der Komplexität der von ihm erbrachten Dienstleistungen nicht kurzfristig erfassen und transferieren liess, wurde bei der Integration die Geschwindigkeit in der Regel zu Gunsten des Lernens zurückgestellt.

In Bezug auf die Verantwortlichkeiten wurden globale Fragestellungen (z.B. interne Verrech-nung oder Buchhaltungsstandards) direkt zentral angegangen, während die Planung der regio-nalen Integrationsaktivitäten (z.B. Zusammenlegung von Standorten und Produktionsressour-cen) an die verschiedenen Regionen bzw. Landesgesellschaften übertragen wurde. Auf diese Weise sollte das lokale Know-how möglichst umfassend genutzt und die Akzeptanz der Integ-rationsmassnahmen vor Ort gesteigert werden. Um trotz dieser prinzipiell dezentralen Form der Planung einem Kontroll- oder Steuerungsverlust der Unternehmensleitung entgegenzu-wirken und eine Konformität mit den zentralen Vorgaben sicherzustellen, wurde dabei ein am Gegenstromverfahren ausgerichteter Planungsprozess eingesetzt (siehe Abbildung 4-15).

Top-down

Bottom

-up

Promotoren

•Integrationsziele

•P

rojektmanagem

entprinzipien•

Reportingstandards

Vorstand &C

orporate D

evelopment

Operational CoreProcess Team

• Festlegung von Integrationsgrad und -zeitpunkt für einen bestimmten Bereich

• Beauftragung des jeweiligen lokalen Mgmts. mit der Integrationsplg.

LokalesManagement

• Analyse der zu integrierenden Bereiche

• Entwicklung eines Konzepts zur Integration dieser Bereiche unter Hinzuziehung von Experten aus der Zentrale

LokalesManagement

• Ggf. Anpassung des Konzepts

• Erstellung der Detailplanung für das Konzept

LokalesManagement

• Ggf. Anpassung und Verfeinerung des Konzepts

• Umsetzung des Integrations-konzepts

Vice President(Zentrale)

• Prüfung der Detailplanung für das Konzept

• Präsentation und Diskussion des Konzepts im Steering Committee bzw. im OCPT-Meeting


• Abstimmung des Konzepts unter Berücksichtigung von Schenker-Normen

• Festlegung der Anpassungs-bedarfe an dem Konzept

Top-down

Bottom

-up

Promotoren


•P

rojektmanagem

entprinzipien•

Reportingstandards

Vorstand &C

orporate D

evelopment


•P

rojektmanagem

entprinzipien•

Reportingstandards

Vorstand &C

orporate D

evelopment







LokalesManagement



LokalesManagement



LokalesManagement



LokalesManagement



LokalesManagement



LokalesManagement















Abbildung 4-15: Projektplanungsprozess bei der Post Merger Integration von Schenker & BAX Global (Quelle: Mit geringfügigen Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 82)


Die Basis hierfür bildeten vom Steering Committee und dem Corporate Development ge-meinsam erarbeitete Integrationsziele, Projektmanagementprinzipien sowie projektspezifische Reportingstandards. Ausgelöst wurde der Prozess durch einen vom Steering Committee bzw. Operational Core Process Team (OCPT) an das lokale Management vergebenen Planungsauf-trag, in dem die wichtigsten Integrationsparameter für den jeweiligen Bereich vorgegeben waren. Daraufhin haben sich die in einer Region Verantwortlichen (z.B. „Management Singa-pur“ oder „Management Airfreight“) aus beiden Unternehmen zu einem Workshop unter Lei-tung des zentralen Bereichsleiters getroffen und sich gegenseitig auf Basis von Fakten die Funktionsweise ihrer Einheiten erläutert. Anschliessend wurden gemeinsam die Arbeitswei-sen verglichen und überlegt, wie man die Bereiche sinnvoll zusammenführen könnte und wel-che Effekte daraus resultieren würden. Im Fall der Länderintegration wurde auf Grundlage dieser Überlegungen von beiden ein lokales Integrationskonzept entwickelt und anschliessend dem Verantwortlichen des Bereichs präsentiert (z.B. Regional Management Asien). Diese haben den Vorschlag zunächst selbst auf Plausibilität bzw. Konformität geprüft und bedarfs-gerecht weitere Experten (z.B. für IT) hinzugezogen. Die dabei identifizierten Anpassungsbe-darfe wurden dann wieder an die lokal Verantwortlichen zurückgespielt, welche ihr Konzept entsprechend überarbeiten mussten. Bei der funktionalen Integration lief der gleiche Prozess unter Leitung des zentralen Fachbereichs (z.B. Seefracht oder Personal) ab. Dabei fungierte die zentrale IT sowie das Operational Core Process Team als Ideen- und Impulsgeber und nahm damit in diesem Prozess eine wesentliche Gestaltungs- und Koordinationsrolle ein. Erst nach der Freigabe („sign off“) der lokalen Verantwortlichen wurden entsprechende Teams gebildet und mit weiteren Detailplanungen begonnen, die nach Abschluss nochmals Gegens-tand einer Überprüfung durch den Leiter des Bereichs waren. Die fertig gestellten Gesamt-konzepte für die verschiedenen Einheiten wurden dann wiederum durch die zuständigen Be-reichsleiter im Steering Committee bzw. im Operational Core Process Team-Meeting präsen-tiert und von den Mitgliedern des jeweiligen Gremiums final verabschiedet. Obwohl der Ab-lauf dieses Prozesses zentral definiert und mit Ideen angereichert wurde, oblag seine inhaltli-che Ausgestaltung den jeweils betroffenen Führungskräften vor Ort. Damit vermied man be-wusst die Verwendung von durch zentrale Stellen vorgegebene, inhaltlich standardisierte Checklisten. Diese hätten den regionalen Besonderheiten nicht ausreichend gerecht werden können, zumal durch deren Einsatz lokal bedeutsame Aspekte unberücksichtigt geblieben wären. Zudem hätte eine derart unidirektionale Top-down Logik deutlich geringere Möglich-keiten geboten, vom starken Know-how des Unternehmens in den Landesgesellschaften zu profitieren.

Die Überwachung des Leistungsfortschritts und der Termineinhaltung erfolgte mit dem tradi-tionellen Projektmanagement entstammenden Instrumenten. Eine Besonderheit war, dass die damit im Zusammenhang stehenden Ziele bewusst relativ flexibel gehalten wurden. Dahinter stand das Bestreben, noch während des Umsetzungsprozesses ausreichend Spielräume für die Nutzung des lokalen Know-hows der Mitarbeiter beider Unternehmen zu haben. Die Projekt-leiter mussten bei der Definition eines neuen Vorhabens alle potenziellen Engpässe bzw. Ri-siken deklarieren und den jeweils verantwortlichen Bereichsleiter darüber informieren. Wei-terhin wurden bei Priorisierungs- und Abstimmungsproblemen so genannte Promotoren ein-


gesetzt. Für diese Funktion wurden bestimmte Vorstände beider Unternehmen benannt und den insgesamt 14 Projektbereichen zugeordnet. Während der Projektdurchführung wurde der Projektstatus mit Hilfe standardisierter Berichte dezentral erfasst und monatlich an das regio-nale bzw. globale Merger Office sowie – im Falle einer Eskalation – über den jeweiligen Promotor an das Steering Committee kommuniziert. Bei Abweichungen bzw. Problemen wurde auf diese Weise auch das Operational Core Process Team informiert und, falls notwen-dig, durch eine stufenweise Eskalation in den Vorgang involviert. Um trotz dieser eher dezen-tralen Form der Projektlenkung ein einheitliches Vorgehen sicherzustellen, wurden die dazu notwendigen Werkzeuge in einem Leitfaden definiert und über die Projektplattform „Schen-kerNet“ an über 170 Projektverantwortliche kommuniziert. Die Planung und Kontrolle der kostenbezogenen Integrationsziele erfolgte demgegenüber mit Hilfe der regulären Budgets der Funktionsbereiche bzw. Regionen, wobei als Kalkulationsbasis die Summe der Aufwendun-gen der jeweiligen Einheit in beiden Unternehmen herangezogen wurde. Auch der marktbe-zogene Erfolg der Transaktion wurde über die entsprechenden Kennzahlen des konventionel-len Berichtswesens für Absatz-, Umsatz- und Ertragswachstum antizipiert und überwacht. Auf diese Weise konnte sowohl die kosten- als auch die marktseitige Entwicklung eines Be-reichs im Wesentlichen mit Hilfe des etablierten Controllinginstrumentariums gesteuert wer-den.

Nachdem das Vorhaben zunächst überblicksartig skizziert wurde, werden nachfolgend die Integrationsaktivitäten in einzelnen Funktionsbereichen einer vertieften Analyse unterzogen. In diesem Zusammenhang wird als erstes der Bereich Marketing & Vertrieb fokussiert. Hier-bei stellt die Integration der Marken bzw. des Markenportfolios ein wichtiges Entscheidungs-feld dar. In dem vorliegenden Fall wurde entschieden, BAX Global zu Gunsten eines weltweit einheitlichen „Labels“ sukzessive durch Schenker zu ersetzen. Dementsprechend wurde – meist parallel mit der gesellschaftsrechtlichen Zusammenführung im Rahmen der regionalen Integration – eine stufenweise Angleichung des Markenauftritts vorgenommen. Diese Ent-scheidung fusste auf der Annahme, dass in dem für Schenker massgeblichen Business-to-Business Segment die emotionale Bindung an Marken auf Verladerseite eher schwach ausge-prägt ist und bei Aufrechterhaltung der Servicequalität nur ein geringes Risiko einer Kunden-abwanderung besteht. Aus diesem Grund wurde auch weitgehend auf eine kostenintensive Umgestaltung der von BAX Global stammenden Produktionsressourcen (z.B. Umlackierung von Wechselbrücken) verzichtet und stattdessen lediglich mit dem Schriftzug „BAX goes Schenker“ gekennzeichnet.

Es wurde jedoch davon ausgegangen, dass die Kunden während der gesamten Integration in Bezug auf die Servicequalität sehr aufmerksam bzw. sensibel sind und es daher bei Leistungs-störungen leicht zu einer Verunsicherung oder gar zu einer Abwanderung kommen kann. Aus diesem Grund war man bestrebt, die Abnehmer möglichst kontinuierlich und zeitnah mit In-formationen über den aktuellen Stand des Zusammenschluss- bzw. Integrationsprozesses zu versorgen. Diese kundenbezogene Kommunikation erfolgte über unterschiedliche Medien und zu verschiedenen Zeitpunkten (siehe Abbildung 4-16).


FAQs auf Website

Spez. Website

Anzeigen

IVIIIIII

2007

III

Pressekonferenzen

Pressemitteilungen

2006 20082005

IVIIIIVI

Infoschreiben

Indiv. Gespräche

IIIIIIIVIIIII

FAQs auf Website

Spez. Website

Anzeigen

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2007

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Pressekonferenzen

Pressemitteilungen

2006 20082005

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Infoschreiben

Indiv. Gespräche

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SigningClosing

www.BaxGoesSchenker.comwww.BaxGoesSchenker.com

Weitere auf Regional-,Landes- und

Key Account-Ebene

Schwerpunkt

Abbildung 4-16: Einsatz von kundenbezogenen Kommunikationsmassnahmen bei der Post Merger Integration von Schenker & BAX Global (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 84)

Ein weiteres relevantes Feld im Zusammenhang mit der marktseitigen Integration bildet die Abstimmung der Leistungsangebote und der Preisgestaltung. Da bei Schenker und BAX Glo-bal im Kern gleichartige internationale Dienstleistungen existierten, konnten die Leistungsan-gebote der beiden Unternehmen zusammengeführt werden, ohne dass sich dabei grundsätzli-che Veränderungen für die Abnehmer ergaben. Nur bei sehr wenigen Kunden, die vor dem Zusammenschluss von beiden Unternehmen Leistungen bezogen hatten, musste selektiv das Leistungsniveau angeglichen werden. Im Hinblick auf die Preisgestaltung ergab sich die Situ-ation, dass bei Kunden, die von einem der beiden Unternehmen für ein bestimmtes Produkt günstigere Konditionen erhalten hatten, diese in der Regel auf alle abgenommen Leistungen ausgeweitet werden mussten. Dies führte in Einzelfällen zu einer Absenkung des Preisniveaus bei einer gleichzeitigen Steigerung der Serviceanforderungen.

Gemäss der Zielsetzung, in allen Bereichen einen möglichst hohen Integrationsgrad zu reali-sieren, wurde auch der gesamte Vertriebsbereich, d.h. das Key Account Management, der Grosskundenvertrieb sowie der reguläre Flächenvertrieb, zusammengeführt. Am zeitinten-sivsten erwies sich dabei die Integration des Key Account-Vertriebs, der zwar in beiden Un-ternehmen zentralisiert war, jedoch teilweise abweichende unternehmenspolitische Ziele ver-folgte. Vergleichsweise einfach war demgegenüber die Integration der übrigen Vertriebsbe-reiche, da hier die von den jeweils Verantwortlichen vorgeschlagene Zielorganisation ledig-lich umgesetzt wurde und kaum eine Abstimmung mit den Kunden erforderlich war. Nahezu unverändert und modulartig integriert wurden Vertriebsbereiche, die auf Branchen fokussiert sind, in denen das jeweils andere Unternehmen vorher nicht tätig war (z.B. Schenker: Bran-chenvertrieb „Semiconductors“ / BAX: Branchenvertrieb „Defense“). Weitgehend losgelöst von der organisatorischen Integration des Vertriebs war demgegenüber die Zusammenführung von Sachanlagen in diesem Bereich. Insbesondere bei den hierbei im Mittelpunkt stehenden Vertriebsniederlassungen wurde für jede Station einzeln geprüft, ob – unter Berücksichtigung


aller Rahmenbedingungen (z.B. Restlaufzeiten von Mietverträgen) – eine Zusammenführung grundsätzlich sinnvoll ist und, falls dies der Fall ist, zu welchem Zeitpunkt. Neben der Zu-sammenführung der Vertriebsorganisationen wurden weiterhin einzelne Marketingfunktionen in den USA so reorganisiert, dass sie regionale Aufgaben übernahmen oder sie wurden ande-ren Fachfunktionen beigeordnet (z.B. dem Key Account Management oder dem Produktma-nagement).

Nach der kundenseitigen Integration richtet sich der Fokus auf die Zusammenführung der Produktion, wobei aufgrund seiner fallspezifischen Bedeutung nachfolgend insbesondere die Zusammenführung des Luftfrachtbereichs betrachtet wird. Analog zur Nominierung der Re-gionen- und Landesleiter erfolgte auch im Luftfrachtbereich relativ zeitnah nach dem Closing eine Nominierung der Leitungsfunktionen. Als Grundlage für die gemeinsame Arbeit im Netzwerk musste zunächst die Steuerungslogik für die dezentralen Einheiten harmonisiert werden. Hierzu wurden die Standorte von BAX Global, wenn sie das Netzwerk erweiterten oder ursprüngliche Standorte von Schenker aufnahmen, von einer Cost Center-Steuerung auf eine, bei Schenker übliche Profit Center-Struktur umgestellt, was insbesondere für die lokalen Führungskräfte eine relativ grosse Umgewöhnung bedeutete. Als weitere Basis für die Zu-sammenarbeit musste im Produktionsbereich eine Harmonisierung der operativen und admi-nistrativen Prozesse (z.B. Ladungskonsolidierung oder Vor- und Nachlauftransporte) sowie der damit zusammenhängenden Dokumente (z.B. Luftfrachtbriefe) erreicht werden. Bedingt durch die unterschiedliche Ausrichtung der beiden Unternehmen (Schenker: eher global / BAX: eher fokussiert auf „Asia“ und „Americas“) existierten hier auf Detailebene grosse Un-terschiede, was die Integration in diesem Bereich erschwerte. Hinsichtlich des Integrationsan-satzes wurde versucht, der „Best of both“-Maxime zu folgen und unabhängig von der Her-kunft jeweils das beste Vorgehen zu adaptieren. So wurde beispielsweise eine von BAX Glo-bal etablierte Systematik zur Überwachung der operativen Prozesse („Event Controlling“) auch bei Schenker übernommen und, umgekehrt, das operative Reporting von Schenker (z.B. zur Tonnageüberwachung) auch in den BAX-Standorten eingeführt. Da man sich bewusst war, dass die Kunden während der Integration besonders auf Qualitätsabweichungen achten würden, war man bestrebt, die Mitarbeiter hinsichtlich dieses Umstands zu sensibilisieren und sie zu einer besonders gründlichen, aufmerksamen Arbeitsweise zu motivieren. Im Hinblick auf die physische Integration der Luftfracht-Netzwerke bildete die Reorganisation und Syn-chronisierung der regionalen Konsolidierungspunkte („Gateways“) eine zentrale und ver-gleichsweise umfassende Aufgabe. Während die grundsätzliche Ausrichtung dieses Projekts global vom Operational Core Process Team überwacht wurde, erfolgte die eigentliche Pla-nung und Steuerung der Umsetzung dezentral durch die jeweiligen Fachabteilungen in den verschiedenen Regionen unter Mitwirkung der Zentrale. Ebenfalls in der Verantwortung der Regionen bzw. Länderorganisationen lag die Zusammenlegung der anderen Produktions-standorte, die weitgehend unabhängig von den anderen Integrationsaktivitäten und unter Be-rücksichtigung lokaler Rahmenbedingungen (z.B. Erweiterungsmöglichkeiten) für jede Stati-on einzeln geplant und durchgeführt wurde.

Da bei der Produktion im Luftfrachtbereich in relativ grossem Umfang auf die Leistungen von Subdienstleistern bzw. Carriern zurückgegriffen wird, bestand eine weitere bedeutende


Integrationsaufgabe in der Zusammenführung der Lieferantenstämme und damit einhergehend in einer Konsolidierung der Beschaffungsaktivitäten („joint carrier procurement“). Dabei wurden zunächst anhand strategischer Kriterien die zu kontrahierenden Unternehmen selek-tiert und damit ein Carrier-Zielportfolio geschaffen. Anschliessend wurden in Einzelgesprä-chen mit den verschiedenen Luftfrachtgesellschaften die Eckpunkte für die neue bzw. verän-derte Partnerschaft besprochen und nach Möglichkeit eine Abstimmung mit den Individual-zielen der Partner vorgenommen. Zusammenfassend betrachtet, lag die grösste Herausforde-rung bei der Zusammenführung der Produktion jedoch nicht in der Planung und Umsetzung von einzelnen Integrationsmassnahmen, sondern vielmehr in der weltweiten Koordination dieser Aktivitäten. Eine besondere Erschwernis ergab sich dabei aus der Tatsache, dass es während der Integration Länder gab, die bereits vollständig integriert waren und andere, die noch separat arbeiteten. Diese Situation tangierte insbesondere die Durchführung der Haupt-lauftransporte, da die gesamte Abwicklung darauf ausgerichtet werden musste, in welchem Stadium sich das Zielland befand (z.B. Anzahl der Zielstationen oder zu verwendendes IT-System).

Weitgehend parallel mit der Zusammenführung der operativen Leistungserstellung erfolgte die Integration der Informationstechnologie. Diese stellte vielfach die Voraussetzung für die Produktionsintegration dar und wurde daher länderbezogen zwangsläufig in einer ähnlichen Reihenfolge wie diese vollzogen. Einen Aufgabenschwerpunkt bei diesem Bereich bildete die Harmonisierung der Schnittstellen zu den Kunden (insbesondere EDI) sowie der für die ope-rative Abwicklung notwendigen Dokumentation (z.B. Luftfrachtbriefe oder Sendungslabels). Erst nachdem dieser informatorische Übergang zu den Verladern vereinheitlicht wurde und sichergestellt war, dass dieser einwandfrei funktionierte, wurde mit den eher nach innen ge-richteten IT-Integrationsaktivitäten (z.B. Wechsel auf eine gemeinsame CRM-Software) be-gonnen. Eine relativ grosse Herausforderung bildete dabei die Harmonisierung der in den Systemen hinterlegten Kosten- und Preisinformationen. Diese Angleichung stellte einerseits die Basis für die interne Leistungsverrechnung und damit für die gemeinsame Arbeit im Pro-duktionsnetzwerk dar. Anderseits repräsentierte sie auch die Voraussetzung für eine konsi-stente Preisabgabe gegenüber den Kunden und damit für den Aufbau einer integrierten Ver-triebsschnittstelle. Darüber hinaus bestand die Schwierigkeit bei der internen Anpassung der IT-Systeme weniger in technischen Fragestellungen, sondern vielmehr in der zeitgerechten Schulung der weltweit über 6.000 Nutzer.

Neben den eher sachorientierten Integrationsaktivitäten wurden dezentral verschiedene Mass-nahmen zur Förderung der personell-kulturellen Integration initiiert. Diese wurden jedoch nicht separat (z.B. als „Change Workshops“) durchgeführt, sondern bedarfsorientiert in die originäre Projektarbeit auf Sachebene eingebunden. Die Bedarfsidentifikation orientierte sich dabei im Wesentlichen an den in der zu integrierenden Einheit vorgefundenen Strategie- und Implementierungsfähigkeiten. Bei einem relativ gering ausgeprägten Reifegrad in diesen Be-reichen wurde von Seiten der Zentrale in der Regel direkt eingegriffen und versucht, durch gezielte Trainings- und Coaching-Massnahmen die vorgefundenen Kompetenzlücken mög-lichst zeitnah zu schliessen. Das Spektrum dieser Aktivitäten reichte dabei von eher punktuel-len Sensibilisierungsmassnahmen bis hin zu kontinuierlichen Unterstützungsleistungen für


Projektteams. Weitgehend unabhängig von der jeweiligen thematischen Schwerpunktsetzung, gab es drei Basisthemen, denen eine besondere Relevanz im Hinblick auf die Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen beigemessen wurde und die daher nach Möglichkeit im Rahmen dieser Massnahmen kommuniziert werden sollten. Dabei handelte es sich um das Einnehmen einer globalen, funktionsbereichsübergreifenden Perspektive, die Sicherstellung einer marktorientierten Ausrichtung aller Funktionen sowie die Gewährleistung eines ausge-wogenen „Sets“ an kurz- und langfristigen Zielsetzungen. Bei Einheiten mit einer guten Stra-tegie- und Implementierungskompetenzausstattung wurde demgegenüber – im Sinne eines Management-by-Exception – seitens der Zentrale die Integrationsarbeit lediglich überwacht und im Bedarfsfall selektiv steuernd eingegriffen. Diese Situation ergab sich insbesondere bei den Funktionen bzw. Landesgesellschaften, die bisher auch wirtschaftlich relativ erfolgreich waren. Um sicherzustellen, dass auch nach Abschluss des Integrationsvorhabens das Thema „Change“ in der Routineorganisation weiterhin Berücksichtigung findet, wurde dies als sepa-rates Element in die Zielvereinbarung von Führungskräften aufgenommen. Neben den gezielt initiierten Massnahmen hat jedoch auch die gemeinsame Zusammenarbeiten in Projektteams zu einer Annäherung der Kulturen geführt. So war beispielsweise zu Beginn des Integrations-prozesses bei BAX eine sehr zentralistisch geprägte Führungsstruktur vorhanden, in der Ent-scheidungen im Regelfall nur vom zuständigen Managementmitglied in der Landesgesell-schaft getroffen wurden. Bei Schenker ist es demgegenüber üblich, dass z.B. auch Abteilungs- oder Niederlassungsleiter autark Entscheidungen fällen und diese auch selbst verantworten. Zudem bedeuteten der Wechsel von einer Funktional- zu einer Matrixorganisation und die damit einhergehende Teilung der Führungsverantwortung einen Umgewöhnungsprozess. Das Vorleben dieser Entscheidungs- und Organisationskultur sorgte zwar zunächst regelmässig für Diskussionsbedarf in der täglichen Projektarbeit, unterstützte aber letztendlich die schritt-weise Annäherung der Kulturen.

Um personelle Widerstände während dieses Akkulturationsprozesses zu vermeiden, wurde weiterhin darauf geachtet, die Mitarbeiter möglichst kontinuierlich über den aktuellen Stand der Integrationsmassnahmen zu informieren, wobei stets die Maxime „Man kann nicht zu viel kommunizieren!“ galt. Hierzu bediente man sich parallel verschiedener Medien, wie z.B. Rundschreiben, Informationsbroschüren, Informationen im Intranet sowie interaktiver Infor-mationspakete auf DVD. Darüber hinaus fanden unmittelbar nach der Vertragsunterzeichnung so genannte „Get Together“-Veranstaltungen mit den Belegschaften der beiden Zentralen (Essen (DE) und Irvine (US)) unter Beteiligung des Managements beider Unternehmen statt.


Nachdem sowohl die Rahmenbedingungen der Integration als auch die zur Zusammenführung ergriffenen Gestaltungsmassnahmen thematisiert wurden, wird abschliessend auf den Erfolg des Zusammenschlusses eingegangen. Hierzu richtet sich der Blick auf das unmittelbare Er-gebnis der Integration sowie auf das Resultat des gesamten Zusammenschlusses und dessen Beitrag zum Unternehmenserfolg.


In Bezug auf die Erreichung der mit der Integration verfolgten Ziele ist zunächst festzuhalten, dass alle zur Zusammenführung der beiden Unternehmen initiierten Projekte erfolgreich ab-geschlossen werden konnten. Auch wenn einige Vorhaben mit zunehmender Detailkenntnis über das akquirierte Unternehmen nochmals eine Feinjustierung erfahren haben, wurde keine Massnahme grundsätzlich verworfen oder abgebrochen. Auch das Vorgehen im Rahmen der Integration ist als weitgehend erfolgreich zu werten. Bis auf einige wenige Teilaufgaben im Zusammenhang mit der operativen Integration in den USA, die teilweise komplexer war als ursprünglich angenommen, konnten praktisch alle Projekte in dem dafür vorgesehen Zeitplan abgearbeitet werden. Auch bei den budgetierten Integrationskosten ergab sich lediglich eine relativ geringe Überschreitung. Als vergleichsweise gross ist zudem die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Verlauf der Integration einzustufen. Diese Einschätzung wird durch die Tatsache gestützt, dass die integrationsbedingte Mitarbeiterfluktuation während des gesamten Prozesses auf einem relativ niedrigen Niveau gehalten werden konnte (deutlich unter 1% des Personalbestands) und insbesondere auf der für die Steuerung der Integration bedeutenden ersten und zweiten Führungsebene überhaupt keine Abwanderung stattgefunden hat.

Es ist davon auszugehen, dass diese weitgehend erfolgreiche Integrationsgestaltung auch ei-nen massgeblichen Beitrag zur Erreichung der Zusammenschluss- und Unternehmensziele geleistet hat. So war es Schenker durch die Transaktion möglich, die eigene Marktposition zu stärken und eine Steigerung der Erlöse zu erzielen. Dies kann einerseits auf die mit der Ar-rondierung des Dienstleistungsportfolios einhergehende Verbesserung der Attraktivität des Leistungsangebots begründet werden. Andererseits hat sich durch die Erhöhung des Markt-rangs auch eine Imageverbesserung ergeben, welche die Teilnahme an grossen Ausschreibun-gen erleichtert und sich damit letztendlich auch förderlich auf den Absatz der Dienstleistun-gen auswirkt. Selbst wenn die Erzielung von Kostensenkungen keine primäre Zielsetzung der Transaktion war, wurden durch die Realisierung von Volumeneffekten im Luftfrachtbereich relativ kurzfristig nennenswerte Einsparungen erzielt, welche die weiter oben angesprochenen Budgetabweichungen bei den Integrationskosten deutlich überkompensieren konnten. Ver-bundeffekte wurden demgegenüber nur in sehr eingeschränktem Masse erzielt, da es insbe-sondere im „Back Office“-Bereich kaum zentral zusammenfassbare Funktionen gab.

Bei den Bestimmungsfaktoren für dieses positive Resultat können zunächst einige vorteilhafte Rahmenbedingungen angeführt werden. So erleichterten neben dem guten strategischen „Fit“ der beiden Unternehmen insbesondere die vergleichsweise geringen Redundanzen die Durch-führung der Integration, da die meisten Mitarbeiter – anders als bei vielen kostenmotivierten Zusammenschlüsse – keinen Arbeitsplatzverlust befürchten mussten. Dieses hohe Mass an Kompatibilität ist vor allem auf die umfangreichen Analysen in der Screeningphase zurückzu-führen, in denen mit verschiedenen potenziellen Targets mögliche Integrationsszenarien durchgespielt wurden. Erleichternd wirkte ebenfalls das starke Marktwachstum während der Integration. Dies führte nicht nur zu einer Steigerung der Rendite des Zusammenschlusses, sondern half auch, die Mitarbeiter durch schnelle Markterfolge zu motivieren. Bei den Gestal-tungsmassnahmen mit einem massgeblichen Einfluss auf das Integrationsergebnis sind so-wohl sachorientierte als auch mitarbeiterorientierte Aktivitäten zu identifizieren. Auf der fach-lichen Seite können vor allem die zeitnahe Anpassung der internen Verrechnungssysteme, die


stufenweise Integration der Produktbereiche und Regionen sowie die anschliessende Bünde-lung des Dienstleistereinkaufs („joint carrier policy“) genannt werden. Im Hinblick auf die „weichen Faktoren“ wurde insbesondere die sorgfältige Besetzung des Managements – so-wohl auf der 1. als auch auf der 2. Ebene – als bedeutende Massnahmen empfunden, wobei vor allem die Erreichung der „richtigen“ Balance zwischen Mitarbeitern des eigenen und des gekauften Unternehmens eine entscheidende Rolle beigemessen wurde. Um dies zu erreichen, mussten eine Vielzahl von intensiven, persönlichen Gesprächen geführt und relativ viel Zeit für den Entscheidungsprozess investiert werden. Neben der sorgfältigen Auswahl der künfti-gen Führungsmannschaft wurde es zudem als wichtig eingeschätzt, dass das Top Management stets eine möglichst grosse persönliche Nähe zu Führungskräften bzw. Schlüsselmitarbeitern gesucht und auf diesem Wege seine strategischen Ziele direkt „erlebbar“ gemacht hat. Als weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor wurde das am Gegenstromprinzip ausgerichtete Verfahren bei der Projektplanung, kombiniert mit den interdisziplinären Diskussionen und Entscheidun-gen im Operational Core Process Team, erachtet. Dieses, die Partizipation und Gestaltungs-freiheit vor Ort betonende Vorgehen, passte in besonderem Masse zu der in der Logistikbran-che dominierenden, dezentralen Geschäftslogik und machte sich auf diesem Wege die ohne-hin stark ausgeprägte lokale Kompetenz der beiden Unternehmen gezielt zu Nutze. Als weite-rer wesentlicher Faktor im Hinblick auf den Erfolg wurde das relativ flexible, adaptiv-evolutionäre Vorgehen bei der gesamten Integrationsplanung und -realisierung angesehen. Anders als bei vielen, ex ante vollständig strukturierten und inhaltlich detailliert ausgearbeite-ten Projekten, war es bei dieser Integration noch während des Verlaufs möglich, im Prozess gewonnene Erkenntnisse in die Gestaltung mit einfliessen zu lassen und das Vorhaben ver-gleichsweise flexibel an sich wandelnde Randbedingungen zu adaptieren.

Die Verbesserungsvorschläge hinsichtlich der Integrationsgestaltung beziehen sich im We-sentlichen auf die zeitliche Abstimmung integrationsbedingter Reorganisationsmassnahmen mit den regulären strategischen Planungsaktivitäten des Unternehmens. Die Erfahrungen zei-gen, dass die simultane Durchführung dieser beiden Aufgabenkomplexe im Hinblick auf Art und Umfang der damit einhergehenden Kommunikationsmassnahmen sowie die zur Verfü-gung stehende Mitarbeiterkapazitäten regelmässig eine grosse Herausforderung für das betrof-fene Regional- bzw. Produktmanagement darstellte. Insbesondere wenn zudem die verant-wortlichen Führungskräfte wechselten, kam es zu kritischen Situationen, welche die erfolgrei-che Umsetzung der Integrationsarbeit behinderten. Um derartige Situationen zu vermeiden, gelangte man im Hinblick auf künftige Vorhaben zu der Einschätzung, dass bereits vor dem Zusammenschluss in allen relevanten Bereichen eine umfassende strategische Planung durch-geführt werden sollte. Auf diese Weise könnte die Integrationsgestaltung zwar auf den Ergeb-nissen der strategischen Planung aufsetzen, aber losgelöst von dieser umgesetzt werden. Diese zeitliche Entkopplung würde nicht nur zusätzliche Kapazität für die Integrationsarbeit freiset-zen, sondern zudem verdeutlichen, dass die Integrationsgestaltung eine unabhängig von der regulären Strategieplanung und -implementierung wahrzunehmende Managementaufgabe darstellt und diese nicht substituieren kann.

Vor dem Hintergrund der in den vorangegangen Ausführungen gezeigten, situationsadäquaten Wahrnehmung der verschiedenen Integrationsaktivitäten und den dadurch erzielten Ergebnis-


sen ist anzunehmen, dass Schenker in Bezug auf die Integrationskompetenz allgemein bereits über einen relativ hohen Reifegrad verfügt. Besonders weit fortgeschritten erscheint dieser jedoch bei den für die weltweite Koordination der Aktivitäten notwendigen Fähigkeiten zur Integrationsplanung, -kontrolle und -steuerung (als Bestandteil der Integrationskompetenz im weiteren Sinn).

Nachdem der Betrachtungsschwerpunkt bei dem Fall „Schenker und BAX Global“ eher auf übergeordneten Massnahmen der Integrationsgestaltung lag, stehen in der nachfolgenden A-nalyse des Zusammenschlusses der Deutschen Post Express und DHL Worldwide Express vornehmlich inhaltliche Integrationsaktivitäten und damit die Integrationskompetenz im enge-ren Sinn im Mittelpunkt.

4.3.2 Fallstudie 2: Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express

Integrationskontext

Die Deutsche Post AG ging 1995 – gemeinsam mit der Deutschen Telekom AG und der Post-bank AG – aus der Behörde Deutsche Bundespost hervor und hat ihre Zentrale in Bonn (DE). Sie entwickelte sich seitdem von einem primär national tätigen Anbieter von Brief-, Express-, Paketdienstleistungen zu einem weltweit operierenden „logistischen Vollsortimenter“, der in 220 Ländern derzeit gut 520.000 Mitarbeiter beschäftigt. Dieses Wachstum wurde dabei vor-nehmlich extern durch Akquisitionen von anderen Logistikunternehmen realisiert.

Im Rahmen dieser Expansionsstrategie wurde auch die DHL International Ltd. (DPAG-interne Bezeichnung „DHL Classic“) mit Hauptsitz in Hamilton (BS) nach einer schrittweisen Erhöhung der Aktienanteile im Dezember 2002 durch die Deutsche Post AG vollständig ü-bernommen. DHL Worldwide Express beschäftigte bis dahin in 228 Ländern rund 63.000 Mitarbeiter und war als Anbieter von grenzüberschreitenden Expressdienstleistungen tätig (Firmenphilosophie „Wir liefern nur an Ausländer“).602 Aufgrund dieser Ausrichtung lag pro-duktionsseitig der Fokus auf dem Betrieb eines internationalen, mehrstufig aufgebauten Hub-and-Spoke Luftfracht-Netzwerkes.603 Da die in den verschiedenen Ländern bzw. Regionen aufgebauten, strassengebundenen Transportnetzwerke ausschliesslich für die Abwicklung der Vor- und Nachläufe verantwortlich waren, richteten sich deren Strukturen und Prozesse stark an den Anforderungen des Lufttransports aus. Dies galt auch für den Produktionsbereich von DHL in Deutschland, der 45 bundesweit verteilte Terminals sowie verschiedene Zentralakti-vitäten in Langen (DE) umfasste. Der Verkauf erfolgte dezentral über mehrere regional ange-siedelte Vertriebsniederlassungen. Der Kundenservice sowie alle Sekundäraktivitäten („Back Office“-Bereiche) waren ebenfalls zentral in Langen (DE) angesiedelt.

In Bezug auf die Zusammenschlussziele standen primär marktbezogene Motive im Vorder-grund. Als wesentliche Gründe für die Übernahme galten die Verwendung der weltweit etab-

602 Vgl. Bachmeier (1999), S. 46-50/92. 603 Vgl. ebenda, S. 150-165.


lierten Marke „DHL“ sowie die Internationalisierung des bislang von dem Tochterunterneh-men Deutsche Post Express GmbH (ehemals EMS Kurierpost GmbH) ausschliesslich national betriebenen Expressgeschäfts. Bei diesem Unternehmen handelte es sich zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses um eine reine Produktionsgesellschaft („Produktionsplattform“), die über 33 Terminals verfügte. 10 Terminals wurden dabei von Subunternehmern unter der Marke „Deutsche Post Express“ bzw. „DPE“ betrieben (Franchise-Prinzip). Die Abholung und Zu-stellung war demgegenüber vollständig fremdvergeben. Die anderen primären und sekundä-ren Aktivitäten (z.B. Marketing & Vertrieb, Kundenservice oder Finanz- und Rechnungswe-sen) wurden von den entsprechenden Funktionsbereichen der Paketsparte der Deutschen Post AG erbracht, weshalb sich diese einer exakten Quantifizierung entziehen.

Wie aus den vorangegangenen Ausführungen bereits deutlich wurde, unterscheiden sich die Rahmenbedingungen des Zusammenschlusses bzw. der Integration deutlich in Abhängigkeit von der gewählten Betrachtungsebene. Während international (d.h. ausserhalb von Deutsch-land) praktisch keine Überlappungen der Geschäftstätigkeit vorlagen (Zusammenschlusstyp „Geografische Ausweitung“), wurden in Deutschland von beiden Gesellschaften weitgehend ähnliche Leistungen erstellt (Zusammenschlusstyp „Marktdurchdringung“). Da sich aus die-ser relativ hohen geografischen und leistungswirtschaftlichen Ähnlichkeit auch vergleichs-weise grosse Integrationspotenziale ergeben, erscheint für die nachfolgende Analyse eine Fo-kussierung auf die Ebene der deutschen Landesgesellschaft fruchtbar.

Die Kompatibilität zwischen Akquisitionssubjekt und -objekt wird zum Zeitpunkt des Zu-sammenschlusses als eher gering eingeschätzt. Dies äusserte sich beispielsweise in unter-schiedlichen Führungsstilen (DPE: eher strukturorientiert bzw. hierarchisch / DHL: eher pro-jekt- bzw. teamorientiert) oder anderen Umgangsformen (DPE: eher förmlich / DHL: eher leger) und zieht sich durch alle Ebenen der beiden Unternehmen. Weiterhin unterschieden sich die beiden Unternehmen im Hinblick auf die von ihnen realisierte Wertschöpfungstiefe bzw. die Intensität des Einsatzes von Subunternehmern (DPE: eher grosser Outsourcing- anteil / DHL: eher geringer Outsourcinganteil).

Die Einschätzung in Bezug auf das Transaktionsklima variiert in Abhängigkeit von der Posi-tion und der Situation des Befragten. Allgemein kann jedoch festgehalten werden, dass die Stimmung von den ehemaligen DHL Worldwide-Mitarbeitern zu Beginn der Integration zu-nächst eher positiv war und sich dann im Zeitverlauf zunehmend verschlechtert hat. Dies kann insbesondere darauf zurückgeführt werden, dass die „DHL Classic“ anfänglich als relativ er-folgreiches Unternehmen wahrgenommen wurde und das Auftreten ihres Personals im Zu-sammenführungsprozess dementsprechend selbstbewusst war. Im Rahmen der finanzwirt-schaftlichen Integration der Unternehmen stellte sich jedoch heraus, dass die wirtschaftliche und organisatorische Situation deutlich kritischer war als ursprünglich angenommen. Bei den Beteiligten entstand in der Folge vielfach der Eindruck, dass die DHL von der Deutschen Post im Wesentlichen wegen der Marke und nicht wegen des Personals und seiner Fähigkeiten gekauft wurde. Dies hatte einen negativen Einfluss auf die Stimmung der von DHL Worldwi-de stammenden Mitarbeiter und hat bei diesen teilweise zu persönlichen Widerständen ge-führt.



Aufgrund der relativ grossen Ähnlichkeit der Geschäftstätigkeit und den damit verbundenen Synergiepotenzialen wurde in Deutschland eine möglichst weitgehende Integration der „DHL Classic“ mit der Deutsche Post Express GmbH sowie der Paketsparte der Deutsche Post AG angestrebt („3D-Integration“). Zudem wurde auch eine partielle Zusammenführung der Akti-vitäten (insbesondere im „Back Office“-Bereich) mit der im Jahr 1999 erworbenen Danzas Eurocargo beabsichtigt.

Nachdem die Deutsche Post AG im Dezember 2002 die DHL International Ltd. vollständig übernommen hatte, wurde unmittelbar im Januar 2003 in allen Funktionsbereichen parallel mit der Planung und Implementierung der Integrationsmassnahmen begonnen.604 In Folge der grössenbedingt vergleichsweise hohen Komplexität wurden im ersten Jahr jedoch vor allem Planungsaktivitäten durchgeführt und nur vereinzelt erste Integrationsmassnahmen umgesetzt (z.B. Zusammenführung des Key Account Managements).605 Diese ersten Umsetzungserfolge („quick wins“) wurden jedoch im Hinblick auf die Motivation der betroffenen Mitarbeiter als sehr wichtig eingeschätzt. Der Schwerpunkt der eigentlichen Implementierungsarbeiten lag in den Bereichen Marketing & Vertrieb, Kundenservice und Administration & Services im Jahr 2004, wobei einige Aufgaben im Zusammenhang mit der gesellschaftsrechtlichen Zusammen-führung und der informationstechnischen Integration (insbesondere Einführung eines gemein-samen Barcodestandards) erst Ende 2006 fertig gestellt wurden. Im Gegensatz dazu wurde die Produktion, bedingt durch den grösseren Umfang und die hohe Kritizität, erst im Jahr 2005 nach Abschluss umfangreicher Planungsaktivitäten zusammengeführt.

Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Integration wurden neben der Primärorganisation verschiedene sekundärorganisatorische Organe geschaffen (siehe Abbildung 4-17). Eine Art zentrales Integrationsbüro stellte dabei das mit drei Vollzeitmitarbeitern besetzte „Local In-tegration Office“ (LIO) dar. Als Stabstelle des für die Integration in Deutschland verantwort-lichen Vorsitzenden des Bereichsvorstandes Express bildete es die zentrale Schnittstelle zu dem übergeordneten, die Integrationsaktivitäten europaweit koordinierenden „Regional Integ-ration Office“ (RIO) sowie zu den in den verschiedenen Funktionsbereichen verankerten „Functional Integration Officers“ (FIOs). Diese Integrationsbeauftragten stellten wiederum den zentralen Verbindungspunkt zu den in ihren Einheiten tätigen Projektteams dar und waren analog zu ihrer Tätigkeit in der Primärorganisation einem der Mitglieder des Bereichsvor-stands (BV) Express Deutschland unterstellt. Zur Abstimmung zwischen den verschiedenen Stellen der Primär- und / oder Sekundärorganisation wurde eine Reihe von Gremien etabliert. Zunächst fand als Plattform für den Austausch mit Verantwortlichen aus den Integrationsbü-ros der anderen Länder bzw. Regionen einmal im Monat ein so genanntes „Regional Integra-tion Officer“ (ReIO)-Meeting statt. Weiterhin kamen die Mitglieder des Bereichsvorstands Express Deutschland alle zwei Wochen mit einem Vertreter des Integrationsbüros im „Stee-

604 Siehe Abbildung III–13 in Anhang III. 605 Die zum 01.04.2003 erfolgte Zusammenführung des weltweiten Kurier-, Express-, Paket- und Logistikge-

schäfts unter der Dachmarke „DHL“ hatte zwar Auswirkungen auf alle Landesgesellschaften, war jedoch als gesamtunternehmensbezogene Aufgabe nicht Gegenstand des in Integrationsprojekts in Deutschland.


ring Committee Integration“ (SCI) zusammen, um sich über den aktuellen Status des Projekts zu informieren und anstehende Entscheidungen zu diskutieren. Zur Abstimmung mit den In-tegrationsbeauftragten und den Projektteams in den verschiedenen Funktionsbereichen wur-den vom Local Integration Office zudem alle zwei Wochen Arbeitstreffen („Roundtables In-tegration“) durchgeführt.

Regional Integration Office

(RIO)

Local Integration Office (LIO)Deutschland


FunctionalIntegration

Officers (FIOs)

Konzernvorstand Express Europa

Regional IntegrationOfficer (ReIO)-

Meeting

Steering CommiteeIntegration (SCI)

Roundtable IntegrationMitglieder des BV

Express Deutschland

Vorsitzender des BV Express Deutschland


Regional Integration Office

(RIO)





Officers (FIOs)


Officers (FIOs)

Konzernvorstand Express Europa

Regional IntegrationOfficer (ReIO)-

Meeting

Steering CommiteeIntegration (SCI)

Roundtable IntegrationMitglieder des BV

Express Deutschland

Mitglieder des BV Express

Deutschland




Abbildung 4-17: Projektorganisation der Post Merger Integration von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express

Neben der Rolle als zentrale Informationsschnittstelle stellte das Projektcontrolling eine wich-tige Aufgabe des Integrationsbüros dar. Während Arbeitsfortschritt und Termineinhaltung über klassische Instrumente des Projektmanagements im so genannten „Integration Master Plan“ (IMP) überwacht wurden, erfolgte die Planung und Kontrolle der kostenbezogenen In-tegrationsziele über die jährlich neu vereinbarten Budgets der Funktionsbereiche und Abtei-lungen. Auf diese Weise konnte die Zielerreichung über das bereits vorhandene Controlling-instrumentarium des Unternehmens überwacht und durch die damit einhergehende Veranke-rung in den Anreizsystemen ein zielkonformes Verhalten des Managements gefördert werden.

Vor dem Hintergrund des Ziels dieser Fallstudie, möglichst umfassende Erkenntnisse über die mit der Integrationskompetenz im engeren Sinn in Verbindung stehenden Aktivitäten zu ge-winnen, ist eine Erhöhung der Analysetiefe sinnvoll. Wie aus den vorangegangen Schritten der theoriegeleiteten und empirischen Analyse implizit deutlich wurde, weisen viele der in-haltlichen Integrationsaktivitäten einen relativ starken Bezug zur operativen Leistungserstel-lung und damit zum Teilintegrationsbereich Produktion auf.606 Folglich wird bei der nachfol-genden Betrachtung von der Unternehmensebene (der Landesgesellschaft) auf die Ebene die-ses, bei der Deutschen Post auch als „Betrieb“ oder „Operations“ bezeichneten, Bereichs ge-wechselt.

606 Vgl. Kapitel 3.2.4 und 4.2.4.


Wie in den anderen Funktionsbereichen wurde auch in der Produktion im Januar 2003 mit der Integration begonnen. Hierzu wurde ein Projektprogramm unter der Bezeichnung „GECO“ (German Express Corporation) aufgesetzt, welches wiederum verschiedene Projekte („Modu-le“) beinhaltete (siehe Abbildung 4-18). Bei allen Integrationsaktivitäten wurde versucht, nach der Maxime „Best of both“ zu handeln, d.h. nach Möglichkeit das jeweils bessere Integ-rationsobjekt (z.B. einen Prozess oder ein IT-System) unabhängig von seinem Herkunftsun-ternehmen weiter zu verwenden. Dabei wurde stets vermieden, dass Rückschlüsse auf den Ursprung des Objekts gezogen werden können („Erschaffung von etwas Neuem“).

Operations

Perform

ance M

anagement

Security

Dom

estic&

International Linehaul

Pick-up

&

Delivery

Terminal

Handling

Operations

Program

mes

Special

Service

Business

Excellence

Housing

IT*

Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Modul 5 Modul 6 Modul 7 Modul 8 Modul 9 Modul 10

*=wurde in 2004 vom IT-Bereich der Paketsparte übernommen

Operations

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International Linehaul

Pick-up

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Service

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IT*

Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Modul 5 Modul 6 Modul 7 Modul 8 Modul 9 Modul 10

*=wurde in 2004 vom IT-Bereich der Paketsparte übernommen

Abbildung 4-18: Vereinfachte Struktur des Projektprogramms GECO bei der Post Merger Integration von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express

Von grosser Bedeutung bei der Integration des Produktionsbereiches war die Zusammenle-gung der Logistiknetzwerke. Diese wurde im Wesentlichen durch die Module Nahverkehrsin-tegration („Pick-up & Delivery“), nationale & internationale Fernverkehrsintegration („Do-mestic & International Linehaul“), Terminhandlingintegration sowie Housingintegration ab-gebildet.

Unter Verwendung dieser Strukturierung erfolgte im Laufe des ersten Jahres zunächst die Erstellung eines noch relativ abstrakten Grobkonzeptes zur Ermittlung der möglichen Einspa-rungen bei einer Zusammenlegung der beiden Logistiknetzwerke.607 Inhaltlich konnte dabei auf eine bereits 2001 von einer Controllingberatungsgesellschaft durchgeführten Analyse zu den Synergiepotenzialen von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express aufgebaut werden (eine Umsetzung war zu diesem Zeitpunkt aufgrund der fehlenden Mehrheitsbeteili-gung noch nicht möglich). Den Ausgangspunkt bei allen Planungsaktivitäten bildete die Kon-figuration der bereits existierenden Netzwerke. Diese sollten in ihrer Grundstruktur so weit wie möglich erhalten bleiben, da aufgrund der unterschiedlichen geografischen Ausrichtung im Bereich der zentralen Knotenpunkte kaum Redundanzen bestanden (DPE: Zentrales Hub in Staufenberg (DE) / DHL: Mehrere auf den Europa Hub in Brüssel (BE) ausgerichtete Re-gional Gateways). Der Fokus lag dementsprechend bereits in der Grobkonzeptphase auf der Zusammenlegung und damit Reduktion von Terminals. Da in dieser Phase schon relativ klar 607 Siehe Abbildung III–14 in Anhang III.


war, dass die gesamte Anzahl der Standorte (DPE und DHL) mit grosser Wahrscheinlichkeit mindestens halbiert werden würde, konnte die künftige Organisation für „die Fläche“ bereits Anfang 2004 definiert und in die Gesamtverhandlungen mit den Arbeitnehmerverbänden ein-gebracht werden. Um die genaue Netzwerkkonfiguration zu ermitteln, wurde dann ebenfalls ab Januar 2004 in der Detailplanungsphase versorgungsgebietbezogen untersucht, welche Stationen beibehalten bzw. aufgelöst werden können. Dabei wurde stets die aktuelle Nachfra-gestruktur vor Ort zugrunde gelegt, wobei eine Verschlechterung des Serviceniveaus ausge-schlossen wurde (Engpass: Internationale Expresssendungen mit Zeitgarantie bis 9:00h). Als Ergebnis dieser hauptsächlich mit Hilfe von IT-gestützten Tourenplanungswerkzeugen auf Basis von bestehenden Rahmendaten durchgeführten Planung wurde eine Reduktion der ur-sprünglich 88 Standorte auf 36 Stationen vorgeschlagen.608 Parallel zur Standortplanung er-folgte modulbezogen ebenfalls die Planung der Integration der operativen Prozesse. Aufgrund des grossen Umfangs wurde aus Zeitgründen dabei in der Regel entweder ein DPE- oder ein DHL-Prozess ausgewählt und als neuer Standard für das zusammengeführte Unternehmen definiert. Erschwerend wirkte dabei, dass der Detaillierungsgrad der Prozessdokumentation zwischen den Unternehmen teilweise stark differierte (DPE: eher detailliert / DHL: eher abs-trakt). Da bei der Prozesszusammenlegung insbesondere auch technische Fragen (z.B. hin-sichtlich Fördertechnik oder Scanner) eine grosse Rolle spielten, wurden begleitend umfas-sende Testläufe in den von Subunternehmern betriebenen Standorten der Deutschen Post Ex-press durchgeführt. Bereits während der Fertigstellung der detaillierten Planung wurde im 3. Quartal 2004 parallel mit der Implementierungsplanung begonnen. In diesem Zuge wurden die Regionalbetriebsleiter („Area Operations Manager“) sowie die ihnen untergeordneten Sta-tionsleiter („Service Center Manager“) benannt. Diese sollten die Umsetzung der Integration in einem Gebiet als regionale Integrationsverantwortliche (RIVs) bzw. an einer Station als lokale Integrationsverantwortliche (LIVs) aktiv mitgestalten und nach Abschluss die Leitung dieser Region bzw. dieses Standorts übernehmen. Bei der Auswahl der entsprechenden Mit-arbeiter wurden die Ergebnisse eines Assessmentverfahrens sowie die Einschätzung der Be-reichsleitung berücksichtigt, wobei der Prozess von den Betroffenen als weitgehend sachlich und transparent eingeschätzt wurde. Eine Herausforderung bei der Stellenbesetzung war, dass die Area Operations Manager in dieser Phase noch keinen Durchgriff auf alle Standorte in ihrem Gebiet hatten, da die gesellschaftsrechtliche Zusammenführung erst am 01.01.2005 erfolgte. Zu diesem Datum wurde auch mit der netzwerkbezogenen Implementierung begon-nen.

Hinsichtlich des Umfangs bildeten Integrationsaktivitäten im Zusammenhang mit der Zu-sammenlegung von Standorten (Modul „Housing- / Facilityintegration“) den Schwerpunkt. Dabei wurde zunächst mit der Zusammenführung kleinerer, relativ unkritischer Stationen be-gonnen, damit die daraus gewonnenen Erfahrungen bei der Zusammenführung der grösseren, sensiblen Standorte genutzt werden konnten. Um das Risiko des Ausfalls mehrerer Stationen in einem Gebiet zu vermeiden, erfolgten die Zusammenführungen zudem in regional ge- 608 Da man eine über die selektive Zusammenlegung von Hauptlauftransporten hinaus gehende Integration mit

den Netzwerken der Paket- und Frachtsparte als nicht realistisch erachtete, wurde deren Anforderungen bei der Rekonfiguration des Expressnetzwerkes nicht berücksichtigt.


mischten Wellen („Sukzessivstrategie“). Zur Stärkung von Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter vor Ort, lag die Planungshoheit dabei weitgehend bei den einzelnen Niederlassun-gen. Damit trotz dieser dezentralen Koordination in allen Einheiten das erforderliche Quali-tätsniveau erreicht wird, wurde eine Reihe von unterstützenden Instrumenten eingesetzt:

(1) Drehbuch: Zur Sicherstellung einer einheitlichen und reibungslosen Durchführung der Standortzusammenführungen, wurde ein so genanntes Drehbuch mit Richtlinien zur Steu-erung und Dokumentation sämtlicher Integrationsaktivitäten auf Niederlassungsebene an die Führungskräfte vor Ort verteilt.

(2) Umzugschecklisten: Um die strukturierte Vorbereitung von Standortumzügen sowie die Durchführung aller umzugsrelevanten Aktivitäten sicherzustellen wurden verschiedene Umzugschecklisten erstellt und gemeinsam mit den verantwortlichen Führungskräften vor Ort jeweils 2 Wochen vor dem Umzug durchgegangen.

(3) Telefonkonferenzen: 5 Tage nach jedem Standortumzug wurde eine Telefonkonferenz zwischen dem Management des Produktionsbereichs, den Integrationsverantwortlichen in Zentrale und Fläche, dem regionalen Qualitätsmanagementbeauftragten und den Verant-wortlichen aus den Fachabteilungen (z.B. Infrastruktur oder IT) durchgeführt. Hierbei wurde ex-post noch einmal der gesamte Vorgang durchgegangen, Probleme angesprochen und Erfolgsfaktoren bzw. mögliche Verbesserungspotenziale für nachfolgende Umzüge identifiziert.

(4) Wissensspeicher: Das im Rahmen der Telefonkonferenzen aber auch anderweitig doku-mentierte Erfahrungswissen wurde in einem zentralen Wissensspeicher konsolidiert und dort für alle Beteiligten in der Flächenorganisation sowie in der Zentrale dauerhaft zu-gänglich gemacht.

Weiterhin wurden den Verantwortlichen in den Niederlassungen Kataloge mit operativen Einzelmassnahmen zur lokalen Unterstützung der Integration zur Verfügung gestellt. Dabei handelte es sich um Aktivitäten vor dem Umzug (z.B. Veranstalten eines „Tags der offenen Tür“ am neuen Standort oder Aufstellen eines „Ideen- & Kummerkastens“), Aktivitäten beim Umzug bzw. am ersten Arbeitstag (z.B. Gemeinsames Frühstück mit Niederlassungsleitung oder Bereitstellung von Namensschildern und kleinen Aufmerksamkeiten auf den Schreibti-schen der Mitarbeiter) sowie Aktivitäten nach dem Umzug (z.B. Begleitung der Einarbeitung in den ersten 2-3 Tagen durch den regionalen Qualitätsbeauftragten oder Durchführung eines täglichen Treffens zwischen dem Niederlassungsleiter und seinen Teamleitern zur „Manöver-kritik“).

Weniger umfangreich als die Housingintegration, jedoch sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus technischer Perspektive deutlicher anspruchsvoller, war die Zusammenführung der Nahverkehre (Modul „Pick-up & Delivery“). Dies ist insbesondere darauf zurückzufüh-ren, dass zum Zeitpunkt der Implementierung diese Prozesse bereits vollständig an Subunter-nehmer fremdvergeben waren und viele integrationsbezogenen Aktivitäten unternehmens-


übergreifend koordiniert werden mussten.609 Wichtige Aufgabenbereiche waren dabei Neu-gestaltung der organisatorischen und informationstechnischen Schnittstellen zu diesen Part-nern sowie der Neuzuschnitt von Touren und die damit in Verbindung stehende Neuverhand-lung der Konditionen. Erschwert wurden diese Aktivitäten durch den Umstand, dass einige Auftragnehmer vorher nicht für die Deutsche Post oder DHL tätig waren und daher teilweise unternehmensspezifisches Know-how fehlte. Zu Beginn wurde die Nahverkehrsintegration häufig parallel mit der Standortzusammenlegung durchgeführt, was wiederholt zu Qualitäts-problemen geführt hatte. In Folge dessen ging man daher dazu über, Standorte und Nahver-kehre sequentiell zu integrieren.

In etwa zeitgleich mit der Standortzusammenlegung erfolgte die Integration der stationsinter-nen Handhabung (Modul „Terminalhandling“). Obwohl im Rahmen der Detailkonzeptphase die Integration der damit in Verbindung stehenden operativen Prozesse geplant wurde, erwies sich die Implementierung in diesem Bereich als anspruchsvolle Aufgabe. Dies ist insbesonde-re darauf zurückzuführen, dass der für die Integration relativ komplexer Abläufe notwendige Know-how Transfer zwischen den Mitarbeitern aufgrund von Abwanderung bzw. Entlassung nur eingeschränkt stattfinden konnte. Erschwert wurde die Terminhandlingintegration weiter-hin durch personelle Widerstände, die z.B. in Folge von neuen Dienstzeiten oder Freistellun-gen im Kollegenumfeld aufgetreten sind.

Nach der Zusammenlegung der Standorte in einer Region erfolgte die Integration der betrof-fenen Hauptlauftransporte (Modul „Domestic & International Linehaul“). Da diese Leistung – ähnlich wie im Nahverkehrsbereich – vollständig zugekauft wurde, mussten hierbei keine eigenen Produktionsressourcen (z.B. Fahrzeuge oder Wechselbehälter) zusammengeführt werden. Die Integration bestand daher im Wesentlichen in einer Zusammenführung der rele-vanten Schnittstellen sowie in der Neuerstellung bzw. Abstimmung der Fahrpläne für die be-auftragten Transportunternehmen.

Der Integration der Logistiknetzwerke teilweise zeitlich vorgelagert erfolgte die Zusammen-legung der Zentralbereiche. Bereits im Januar 2004 trat eine neue Aufbauorganisation in Kraft, die einen gemeinsamen Bereichsvorstand Betrieb Express sowie alle zentralen angesie-delten Abteilungen bzw. Funktionen des Produktionsbereichs inkludierte. Damit den Teilpro-jektleitern die Übernahme der Abteilungsleiterposition in dem von ihnen verantworteten Be-reich in Aussicht gestellt werden konnte, orientierte sich die gewählte Struktur grösstenteils an den Modulen des GECO-Programms. Ein wichtiges Element bei der primär im Jahr 2004 umgesetzten Zusammenführung der Zentralbereiche war die Integration der operativen Kos-ten- und Qualitätsreportingsysteme (Modul „Operations Performance Management“). Da auf-grund der unterschiedlichen Netzkonfigurationen die operativen Performance Measurement-Systeme unterschiedlich ausgerichtet waren, liessen sich die darin erhobenen Messgrössen kaum vergleichen (z.B. DHL „Cost per Move“ vs. DPE „Cost per Stop“). Produktionsfremde Bereiche der „DHL Classic“ wurden ebenfalls Anfang 2004 in die entsprechenden Funktio-

609 Bei DHL Worldwide wurde im Jahr 2004 von eigenen Mitarbeitern und Fuhrpark auf das Servicepartnerkon-

zept umgestellt, um so bei der Integration die Komplexität zu reduzieren und die arbeits- bzw. mitbestim-mungsrechtliche Abwicklung zu vereinfachen.


nen des Paketbereichs (z.B. Marketing & Vertrieb) oder in Shared Service Einheiten der Deutsche Post AG (z.B. Kundenservice) überführt. Die in diesen Bereichen anfallenden (Des)integrationsaufgaben wurden nach einer anfänglichen Bearbeitung im Rahmen des GE-CO-Projekts in die verschiedenen Teilprojekte der zuständigen Funktionsbereiche überführt und über das Local Integration Office koordiniert. Nach der gesellschaftsrechtlichen Ver-schmelzung im Februar 2005 wurden sukzessive die Beschäftigten der ehemaligen Deutsch-landzentrale von DHL Worldwide Express in Langen nach Bonn verlagert und gemeinsam mit den Mitarbeitern der Deutschen Post Express die zentralen Funktionen neu besetzt. In etwa zeitgleich erfolgte die Neubildung der Betriebsräte, wobei – bedingt durch den grösseren Personalbestand – die meisten Stellen mit ehemaligen DHL Worldwide-Mitarbeitern besetzt wurden.

Neben den sachorientierten Integrationsaktivitäten in den einzelnen Modulen wurde eine Rei-he von Organisationsentwicklungsmassnahmen zur Förderung der personell-kulturellen Integ-ration durchgeführt. Obwohl es sich dabei prinzipiell um einen separaten Aufgabenkomplex handelte, wurden im Rahmen dieser Massnahmen häufig auch Sachfragen aus den Modulen thematisiert, wodurch eine enge Verzahnung mit diesen realisiert werden konnte. Bei der Ges-taltung der personell-kulturellen Integration wurde darauf geachtet, dass alle Mitarbeiter ent-sprechend ihren Bedürfnissen mit eingebunden werden (siehe Abbildung 4-19). Nicht im Fo-kus dieser Massnahmen standen demgegenüber die Subunternehmer. Diese hatten jedoch auf regelmässig stattfindenden regionalen Servicepartnertagen die Möglichkeit, integrationsbe-dingte Fragestellungen bei den Führungskräften in der jeweiligen Niederlassung zu platzieren. Die Planung und Steuerung der personell-kulturellen Integrationsaktivitäten wurde von einem im GECO-Projektbüro (siehe weiter unten) tätigen Mitarbeiter in direkter Abstimmung mit dem für die Produktion zuständigen Mitglied des Bereichsvorstands wahrgenommen. Die im Einzelnen dazu eingesetzten Massnahmen waren:

(1) Führungskräftetagungen: Die in der Routineorganisation zweimal jährlich durchgeführten Führungskräftetagungen wurden im Rahmen der Integration zusätzlich dazu genutzt, die Linienverantwortlichen der beiden Unternehmen zusammenzubringen. Neben dem per-sönlichen Kennen lernen stand bei dieser Veranstaltung ebenfalls im Fokus, die Füh-rungskräfte über anstehende Veränderungen frühzeitig zu informieren und ihre persönli-che Motivation im Zusammenhang mit der Integration zu steigern.

(2) Sensibilisierungsworkshop: Zu Beginn der Implementierungsphase im Januar 2005 wurde vom Management ein halbtägiger Workshop mit den Führungskräften aus der Fläche durchgeführt. Ziel war es, die Mitarbeiter bezüglich der Bedeutung des Themas Post Mer-ger Integration zu sensibilisieren sowie Inhalt und Ablauf der im Laufe des Jahres statt-findenden Umzugskonferenzen (siehe weiter unten) vorzustellen. Weiterhin sollten die Mitarbeiter auf die wichtigsten Einflussgrössen auf den Erfolg des Projektes hingewiesen werden. Hierzu gab es einen Vortrag des Personalleiters von Hewlett Packard, der über die Erfahrungen seines Unternehmens bei der Integration mit Compaq berichtete.


(3) Integrationsworkshops: Zur Begleitung der sachbezogenen Integrationsaktivitäten in der Flächenorganisation sowie in der Zentrale wurden in den Jahren 2005 und 2006 jeweils 3 bzw. 2 Workshops durchgeführt. Teilnehmer waren alle Führungskräfte der betroffenen Region bzw. Organisationseinheit (12-22 Personen pro Workshop). Um die „Top Mana-gement Attention“ für diese Workshops zu unterstreichen, kam dabei stets auch ein Mit-glied des Managements des Produktionsbereiches zu einem „Kamingespräch“ mit den Mitarbeitern. Weitere Elemente dieser Veranstaltungen waren

- Teamintegration (Klärung von Spielregeln, Aufgaben und Rollen sowie Förderung des persönlichen Kennenlernens),

- Reflexion und Austausch (Etablierung einer standort- und hierarchieübergreifenden Kommunikation sowie Diskussion des aktuellen Standes der Integration),

- Projektmanagement Training (Vermittlung einheitlicher Projektmanagement-Standards für die Planung und Steuerung des Integrationsprojekts sowie Vermittlung von Ansätzen zur Förderung der Zusammenarbeit in Projektteams bzw. zum Umgang mit Konflikten) sowie

- Praktische Projektarbeit (Fokussierte Arbeit an konkreten Aufgabenstellungen aus den Integrationsprojekten mit Unterstützung durch den Trainer).

(4) Integrationskonferenzen: Die anfänglich auch als Umzugskonferenzen bezeichneten 1 1/2 tägigen Grossgruppen-Veranstaltungen (ca. 100-150 Teilnehmer) wurden im Laufe des Jahres 2005 jeweils zwei Mal in Halle in Westfalen (DE) und in Mainz (DE) durchgeführt. Zielgruppe dieser Tagungen waren grundsätzlich alle Mitarbeiter, wobei die Einladung umzugswellenbezogen erfolgte. Die Beteiligung bei diesen freiwilligen, an Wochenenden durchgeführten Veranstaltungen lag bei 30-40% der Belegschaft, wobei alle Hierarchiestu-fen vertreten waren. Eine wichtige Zielsetzung dieser Konferenzen war es, eine möglichst offene Kommunikation zwischen der Bereichsleitung und den Mitarbeitern aus den Nie-derlassungen anzuregen, um so Ängste abzubauen und damit die Basis für eine konstruk-tive Zusammenarbeit zu schaffen. Weiterhin sollten die Veranstaltungen als Organisati-onsentwicklungsmassnahme dienen und die personell-kulturelle Integration fördern. Die wichtigsten Elemente dieser Veranstaltungen waren - Walk Acts (auflockernde, unterhaltende, die anderen Elemente verbindende Bewe-

gungsspiele), - Systemaufstellung (Methode, bei denen sich die Teilnehmer nach verschiedenen Krite-

rien, wie z.B. ursprüngliche Unternehmenszugehörigkeit, Standort oder Dienstjahre, gruppieren müssen),

- Management Interviews (von neutralen Moderatoren geführte Gespräche mit dem Ma-nagement über Hintergrund, Ablauf und Stand der Integration),

- Infomarkt „Worldcafe“ (intensiver Austausch in wechselnden Gruppen zu Fragen der Integration, wie z.B. „Was macht mir Sorgen?“ oder „ Was gefällt mir gut?“),

- Abendevent (gemeinsame Abendveranstaltung mit Wok-Kochen, Kabarettvorführung und Diskothek) sowie

- Open-Space (Abgabe von Aussagen zu vorab selbst definierten Themen mit anschlies-sendem Feedback vom Management).


(5) Schnittstellenworkshops: Zur Unterstützung der Projektteams in den verschiedenen Modu-len bei Abstimmungsaktivitäten mit anderen Bereichen (z.B. Vertrieb, IT oder Human Re-sources) wurden bedarfsorientiert Schnittstellenworkshops durchgeführt. Der Fokus bei dieser von einem neutralen Mitarbeiter moderierten Interventionsmassnahme lag dabei insbesondere auf Fragen im Zusammenhang mit der Verteilung von Rollen und Verant-wortlichkeiten oder auch der Schlichtung von Konflikten.

(6) Coachinggruppen: Um die Führungskräfte integrationsbegleitend bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben zu fördern, wurden in den Jahren 2005 und 2006 regelmässig Gruppenco-achingveranstaltungen angeboten. Bedingt durch die anfänglich relativ gering ausgepräg-ten Methodenkenntnisse der DHL Worldwide-Mitarbeiter in diesem Bereich, wurden die Workshops im ersten Jahr noch getrennt durchgeführt und erst in 2006 zusammengeführt.

Da bei der ehemaligen DHL Worldwide Express die Personalentwicklung eher unsystema-tisch erfolgte und in diesem Bereich dementsprechend ein Nachholbedarf bestand, wurden flankierend zu den im Vorangegangen dargestellten personell-kulturellen Integrationsaktivitä-ten fokussierte Personalentwicklungsmassnahmen durchgeführt. Nach Abschluss des Integra-tionsprogramms wurde darüber hinaus für alle Entscheidungsträger des Betriebsbereichs eine Schulungsmassnahme zum Thema „Professionelles Führen“ durchgeführt.

BV

Bereichs-leiter

Regional-betriebsleiter,

Abteilungsltr. Zentrale

Stationsleiter,Teamleiter Zentrale

Teamleiter Stationen

Weitere Mitarbeiter

Integrationsworkshops

Integrationskonferenzen

Coaching

Sensibilisierungsw

orkshop

Personalentw

icklungsmassnahm

en

*

*=keine permanenten Teilnehmer

Führungskräftetagungen

BV

Bereichs-leiter

Regional-betriebsleiter,

Abteilungsltr. Zentrale

Stationsleiter,Teamleiter Zentrale

Teamleiter Stationen

Weitere Mitarbeiter

Integrationsworkshops

Integrationskonferenzen

Coaching

Sensibilisierungsw

orkshop

Personalentw

icklungsmassnahm

en

*

*=keine permanenten Teilnehmer

Führungskräftetagungen

Abbildung 4-19: Anspruchgruppenorientierung der personell-kulturellen Integrationsmassnahmen bei der Post Merger Integration von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express

Zur integrationsbezogenen Information der Mitarbeiter wurden neben den verschiedenen per-sonell-kulturellen Integrationsinstrumenten zwei weitere Kommunikationskanäle genutzt. Einerseits wurde das gesamte Personal in dem vierteljährlich erscheinenden unternehmensin-ternen Newsletter über den aktuellen Stand der Zusammenführung der Organisationen unter-richtet. Andererseits informierten die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter bedarfsorientiert in per-


sönlichen Gesprächen oder Gruppenveranstaltungen über Neuigkeiten im Zusammenhang mit der Integration.

Das Projekt- bzw. Programmmanagement wurde organisatorisch, ähnlich wie das Local Integ-ration Office auf Unternehmensebene, in einem GECO-Projektbüro verankert, in dem 5 bis 6 Mitarbeiter tätig waren. Operativ wurde das Büro von einem der beiden Operations-Bereichsleiter geführt wurde, wobei die Gesamtverantwortung beim Bereichsvorstand Betrieb Express Deutschland lag. Unterhalb des GECO-Programmmanagers waren mehrere Teilpro-jektleiter für die Planung und Umsetzung der Aktivitäten in den verschiedenen Integrations-modulen verantwortlich. Wie weiter oben im Zusammenhang mit der Benennung der Station Manager bereits angeklungen ist, wurde stets darauf geachtet, dass die Mitarbeiter aus der Primärorganisation in allen Stufen der Planung mitwirken und die Verantwortung für ihren späteren Bereich sukzessive vom jeweiligen Teilprojektleiter auf sie übergeht (siehe Abbildung 4-20). Das wichtigste Entscheidsgremium stellte der GECO-Projektlenkungsausschuss dar, der während der Jahre 2004 und 2005 monatlich zu einem Treffen zusammen kam. Teilnehmer waren neben dem Management des Produktionsbereichs alle Teilprojektleiter und Regionalen Integrationsverantwortlichen (RIVs) sowie punktuell die Lokalen Integrationsverantwortlichen (LIVs).

Verantwortung Mitwirkung

100%

50%

0%

Grobkonzept Detailkonzept Implementierungs-planung

Implementierung

Fachseite / Linie

GECO-Projektteam

Teilprojektteams

Verantwortung MitwirkungVerantwortungVerantwortung MitwirkungMitwirkung

100%

50%

0%


Implementierung

Fachseite / Linie

GECO-Projektteam

Teilprojektteams

100%

50%

0%


Implementierung

Fachseite / Linie

GECO-Projektteam

Teilprojektteams

Abbildung 4-20: Übergang der Verantwortung von der Sekundär- auf die Primärorganisation bei der Post Merger Integration von Deutsche Post Express und DHL Worldwide Express

Zur Steuerung des Projekts wurde ein Projektmanagement-Leitfaden entwickelt, der Be-schreibungen der relevanten Prozesse sowie Vorlagen für die benötigten Formulare enthielt. Die Basis bildete hierfür ein Projektmanagementsystem der Deutschen Post Express („XPro“), das nach Abschluss des GECO-Projekts unter der Bezeichnung „ProMax“ weiter-verwendet wurde. Zur Erfassung, Adressierung und Kontrolle von Themen, die mit den Teil-projekten (Modulen), den Querschnittsabteilungen der Deutschen Post AG und den Imple-mentierungsteams vor Ort geklärt werden müssen, wurde weiterhin eine zentrale Aufgabenlis-te („Issue Log“) eingerichtet (wer macht, was mit wem, bis wann?). Die Überwachung der Termineinhaltung wurde wie im Local Integration Office über klassische Instrumente des Projektcontrollings sichergestellt. Für die Kontrolle des Leistungsfortschritts wurden so ge-nannte „Key Integration Indicators“ (KIIs) (z.B. durchschnittliche Laufzeit, Zustellquote, Stoppkosten, Hauptlaufkosten, Stellenabbau) erhoben und regelmässig alle zwei Wochen im


Steering Committee Integration (SCI) präsentiert. Die Planung und Kontrolle der kostenbezo-genen Integrationsziele erfolgte wie in den übrigen Unternehmensbereichen über die Budgets.


Zur Ergebnisbeurteilung wird, wie bei der vorangegangen Fallstudie in Kapitel 4.3.1, zum einen das unmittelbare Resultat der Integration und zum anderen der Beitrag der Transaktion zur Erreichung der Zusammenschluss- und Unternehmensziele analysiert.

Hinsichtlich der Erreichung der Integrationsziele kann zunächst konstatiert werden, dass alle im Integration Master Plan (IMP) vorgesehen Teilprojekte erfolgreich abgeschlossen werden konnten. Lediglich die ursprünglich angestrebte Zusammenführung der Express- mit der Pa-ketproduktion („3D Integration“) wurde nach einer Detailevaluation der Integrationspotenzia-le in den Bereichen „Hauptlauf“, „Standorte“, „IT“ und „Overhead“ (Projekt „Alpha“) im Jahr 2006 weitgehend gestoppt. Diese Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass eine Zu-sammenführung der Netzwerke zwar erhebliches Einsparpotenzial bieten würde, dieses je-doch durch negative Effekte wie Qualitätseinbussen bei den Expressprodukten oder auch eine überproportional ansteigende Komplexität bei Netzwerksteuerung überkompensiert werden würde. Dazu kamen zahlreiche Inkompatibilitäten wie z.B. im Bereich der Feinverteilung (Paket: Paketzentrum-Zustellbasis-Kunde / Express: Station-Kunde), der Standortauswahl (Paket: meist periphär gelegene Industriegebiete / Express: meist innenstadtnah), der Produk-tionsstrategie (Paket: nahezu vollständige Eigenerstellung / Express: relativ hoher Outsour-cinganteil) oder auch des Produktportfolios (Paket: nur Pakete, kein Gefahrgut / Express: Pa-kete und palettisierte Sendungen; Gefahrgut möglich) die eine flächendeckende Integration erschwert hätten. Lediglich in einigen ausgewählten Regionen wurden Zustellbasen des Pa-ketnetzwerkes mit Stationen des Expressnetzwerkes zusammengelegt. Die realisierten Einspa-rungen beschränkten sich jedoch auf den Bereich der Infrastrukturkosten, da in Folge anderer Zuschnitte der Zustellgebiete (z.B. Paket-Zustellbasis Köln: nur Innenstadtbezirke / Express-Station Köln: gesamtes Stadtgebiet Köln / Bonn, Eifel und Bergisches Land) keine operativen Synergien im Bereich der Nahverkehre realisierbar waren. Auch die Erreichung der Zeit- und Kostenziele kann als weitgehend positiv beurteilt werden. So haben sich weder bei den für den Abschluss der einzelnen Teilprojekte vorgesehenen Terminen noch bei den dafür budge-tierten Kosten nennenswerte Überschreitungen ergeben. Die Zufriedenheit der betroffenen Mitarbeiter wurde zwar – insbesondere beim Auftreten von grösseren integrationsbezogenen Schwierigkeiten – als schwankend wahrgenommen, hatte jedoch nie ein kritisches Niveau erreicht. Die Abwanderung von wichtigen Schlüsselmitarbeitern (vor allem in der Flächenor-ganisation) konnte allerdings nur bedingt vermieden werden, so dass der Integrationsprozess teilweise durch Know-how Verlust erschwert wurde.

Die weitgehende Erreichung der Integrationsziele leistete einen Beitrag zur Erreichung der Zusammenschlussziele und wirkte damit positiv auf den Erfolg des Gesamtunternehmens. So konnte die Deutsche Post AG durch die Zusammenführung mit der ehemaligen DHL World-wide Express ihre Marktposition stärken und Erlössteigerungen erzielen. Dies lässt sich zum einen auf die Verbreiterung des Leistungsangebots und die geografische Ausweitung dessel-


ben zurückführen. Zum anderen beruht dies aber auch auf der Möglichkeit, die gesamten Lo-gistikaktivitäten unter der weltweit etablierten und renommierten Marke „DHL“ zu bündeln und damit einen positiven Imagetransfer herzustellen. Auch kostenseitig konnten durch Bün-delung bestimmter Aktivitäten und Elimination von Doppelarbeiten die geplanten Synergien erreicht werden. In der Expressproduktion wurden die grössten Einsparungen durch das voll-ständige Outsourcing der Nahverkehre erlangt. Auch in den Modulen Terminalhandling und Housing konnten – insbesondere durch eine Verringerung des Personaleinsatzes sowie auf-grund von Auslastungsverbesserungen in Folge der unterschiedlichen Verarbeitungszeiten von nationalen und internationalen Sendungen – Kostenreduktionen erzielt werden. Da diesen beiden Bereichen bei der Erstellung von Expressleistungen kostenseitig im Vergleich zu den Nahverkehren eine geringere Bedeutung zukommt, waren jedoch auch die hier realisierten Einsparungen wertmässig relativ niedrig.

Die Einflussgrössen die für dieses – sowohl im Produktionsbereich als auch auf Gesamtunter-nehmensebene – positive Ergebnis der Integration verantwortlich gemacht werden, lassen sich sowohl den sachorientierten als auch den mitarbeiterorientierten Integrationsebenen zuordnen. Auf der fachlichen Seite wurde allgemein zunächst der nach eigener Einschätzung hohe Pro-fessionalitätsgrad im Hinblick auf den Einsatz relevanter Methoden und Instrumente als zent-raler Stellhebel genannt. Grosse Bedeutung wurde auch der gewählten Integrationsmethode (Best of both) beigemessen. Durch die fallweise Entscheidung für die Weiterverwendung ei-nes spezifischen Integrationsobjekts konnte nicht nur die jeweils bessere Ressource beibehal-ten werden, sondern auch die Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern sichergestellt wer-den. Im Zusammenhang mit der Projektsteuerung – insbesondere im Produktionsbereich – wurde das hohe Mass an Verbindlichkeit, mit der die Aufgabenerledigung überwacht wurde, als wichtiger Einflussfaktor auf den Integrationserfolg genannt. Hinsichtlich der „weichen Faktoren“ wurde zunächst allgemein die hohe Aufmerksamkeit des Managements für diesen Bereich und die damit verbundene Bereitschaft ausreichend Ressourcen für personell-kulturelle Integrationsmassnahmen bereitzustellen hervorgehoben (z.B. für die Unterstützung der Führungskräfte in den Niederlassungen). Vor allem bezogen auf den Produktionsbereich wurde zudem die offene und zielgruppengerechte Kommunikation mit den Mitarbeitern sowie die frühzeitige Bekanntgabe der künftigen Stellenbesetzungen als bedeutende Stellhebel er-achtet.

Die Verbesserungsvorschläge in Bezug auf die Integrationsarbeit knüpfen direkt an den im vorangegangen beschriebenen Erfolgsfaktoren an. So wurde einerseits noch Optimierungspo-tenzial hinsichtlich der Transparenz, warum ein bestimmtes Integrationsobjekt (z.B. ein Ter-minal Handling-Prozess) beibehalten und dafür ein anderes aufgegeben wird, identifiziert. Hierdurch könnten die Stärken der beiden Unternehmen noch deutlicher herausgestellt und damit die Wertschätzung der Mitarbeiter für die jeweils andere Organisation gesteigert wer-den. Weiterhin wurden – im Gegensatz zu den meisten Mitarbeitern – die Arbeitnehmerver-treter und die Subunternehmer in den Integrationsprozess kaum aktiv involviert. Insbesondere die stärkere Einbindung des Betriebsrats hätten jedoch zur Vermeidung von integrationsbezo-genen Widerständen bei dieser Stakeholdergruppe beitragen können.


Rückblickend kann auf Basis der Ausführungen zur Integrationsgestaltung in diesem Ab-schnitt auch bei der Deutschen Post bzw. bei der Deutschen Post Express ein relativ hoher Reifegrad der Integrationskompetenz konstatiert werden. Besonders deutlich zeigt sich dieser in den Integrations- bzw. Fähigkeitsebenen Organisation, Assets sowie Personal & Kultur (als Bestandteile der Integrationskompetenz im engeren Sinn).

Zum Abschluss der empirischen Untersuchung erscheint eine kritische Würdigung der in den beiden Analysestufen (vergleichende Feldstudie und Fallstudien) erzielten Ergebnisse aus methodischer Sicht angebracht. Zunächst ist im Hinblick auf die Auswahl der Untersu-chungsobjekte zu konstatieren, dass die Fälle sich zwar als aussagekräftig erwiesen haben, jedoch keine Repräsentativität der Erkenntnisse sichergestellt ist. Ferner muss davon ausge-gangen werden, dass fehlerhafte oder verzerrte Angaben der Interviewpartner im Analysepro-zess nicht vollständig identifiziert und eliminiert werden konnten. Vor dem Hintergrund des qualitativen Forschungsdesigns ist zudem auf die Möglichkeit von subjektiven Einflüssen bei der Erhebung und Auswertung des Datenmaterials durch den Verfasser hinzuweisen.

Trotz dieser Einschränkungen bieten die ermittelten Informationen relevante Anhaltspunkte für die inhaltliche und methodisch-instrumentelle Ausgestaltung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen. Ferner erlauben Sie verschiedene Rückschlüsse auf mögliche Zu-sammenhänge zwischen einzelnen Elementen in diesem Gegenstandsbereich. Im Sinne einer synthetischen Ergebnisbetrachtung werden die empirisch gewonnenen Erkenntnisse im nach-folgenden Kapitel mit den Resultaten der theoriegeleiteten Analyse zusammengeführt bzw. verglichen.

5 Schlussbetrachtung

Aufbauend auf den Ergebnissen der theoriegeleiteten und empirischen Untersuchung werden in diesem Abschnitt zunächst die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst (Kapitel 5.1). Im Anschluss erfolgt die Formulierung von Empfehlungen zur Gestaltung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen in der Praxis (Kapitel 5.2). Abschliessend wird zur Schaffung von Anknüpfungspunkten für künftige Forschungsaktivitäten weiterer Untersuchungsbedarf identifiziert (Kapitel 5.3).

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Gemäss der primären Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit, sollten Hinweise gewonnen werden, wie Logistikunternehmen nach einem Zusammenschluss erfolgreich integriert wer-den können. Zur Beantwortung dieser übergeordneten Fragestellung wurden fünf weitere, sekundäre Forschungsfragen formuliert.610 Diese bilden die Struktur für die nachfolgende Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse.

Integrationsorientierte Systematisierung von Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche (FF1)

Zusammenschlüsse innerhalb der Logistikbranche können sich im Hinblick auf ihre Integrati-onsmöglichkeiten relativ stark unterscheiden. Um im Rahmen der Arbeit dennoch zu konkre-ten und hinreichend allgemeingültigen Aussagen zu gelangen, galt es die Gruppe der horizon-talen Mergers & Acquisitions von Logistikunternehmen nochmals weiter zu unterteilen. Hier-zu wurden die Beurteilungsdimensionen „Ähnlichkeit der Leistung“ und „Geografische Ähn-lichkeit“ herangezogen und in Abhängigkeit von der jeweiligen Ausprägung dieser beiden Variablen vier alternative Zusammenschlusstypen definiert.611 Diese Typen wurden in der nachfolgenden theoriegeleiteten und empirischen Untersuchung regelmässig herangezogen, um Umfang und Inhalt einzelner Integrationsaktivitäten zu spezifizieren.612 Die Einteilung erwies sich dabei als robust, weshalb sie adäquat erscheint, um reale Unternehmensverbin-dungen in der Logistikbranche hinreichend präzise und trennscharf hinsichtlich ihres Integra-tionspotenzials zu differenzieren.

Identifikation und Systematisierung branchenspezifischer Herausforderungen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen (FF2)

Um im Rahmen der Arbeit eine Fokussierung auf logistikbranchenspezifische Aspekte der Post Merger Integration zu erreichen, mussten als Bezugspunkt für die nachfolgenden Analy-seschritte zunächst charakteristische Integrationsherausforderungen in diesem Wirtschafts-zweig identifiziert und systematisiert werden. Hierfür wurden aus den Eigenschaften von Lo-

610 Vgl. Kapitel 1.1. 611 Vgl. Kapitel 2.2.2. 612 Vgl. insbesondere Kapitel 3.2, 4.2 und 4.3.

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse 203

gistikleistungen bzw. Merkmalen von Logistikdienstleistern insgesamt 17 Integrationsaktivi-täten deduziert, welche in ihrer Gesamtheit als spezifisch für die Zusammenführung dieser Unternehmen erachtet werden können.613 Zur Systematisierung wurde dabei auf die Ebenen einer Integration von Logistikunternehmen zurückgegriffen.614 Die Resultate der darauf auf-bauenden theoriegeleiteten und empirischen Analyse machen deutlich, dass grundsätzlich alle beschriebenen Herausforderungen bzw. die mit ihnen in Verbindung stehenden Gestaltungs-aufgaben bei der Post Merger Integration von Logistikdienstleistern relevant sind. Die fall-spezifische Bedeutung der einzelnen Aspekte hängt jedoch stark von dem vorliegenden Zu-sammenschlusstyp und anderen Kontextfaktoren (z.B. Grösse der beteiligten Unternehmen oder Klima des Zusammenschlusses) ab.615 Dementsprechend können die identifizierten Her-ausforderungen als Gesamtheit der wichtigsten Aktivitäten bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen interpretiert werden, deren jeweilige Relevanz situationsabhängig variiert.

Strukturierung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen (FF3)

Als Basis für die inhaltliche Auseinandersetzung mit den beschriebenen Herausforderungen musste der Gegenstandsbereich der Post Merger Integration von Logistikunternehmen zu-nächst strukturiert werden. Hierzu wurde ein theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen ent-wickelt, der bereits vorhandenes theoretisches Wissens aufgreift und wichtige Elemente des Forschungsgebietes sowie deren Beziehungen untereinander definiert. Die Grundstruktur die-ses Ordnungsrasters bildet die in der situativen Integrationsforschung gängige Einteilung in die Komponenten Integrationskontext, Integrationsgestaltung und Erfolg, wobei die Zusam-menschlussziele als spezifische Kontextfaktoren zusätzlich separat Berücksichtigung finden. Der für die Untersuchung besonders bedeutsame Bereich der Integrationsgestaltung unterteilt sich dabei in Aktivitäten zur Integrationsplanung, -steuerung und -kontrolle sowie inhaltliche Integrationsaktivitäten. Letztere erfahren durch die integrative Berücksichtigung der Wertket-tenaktivitäten und Integrationsebenen eines Logistikunternehmens eine nähere Präzisierung. Der Bereich Erfolg wird im Hinblick auf eine differenzierte Ergebnisbeurteilung durch die hierarchischen Ebenen Integrationserfolg, Zusammenschlusserfolg und Unternehmenserfolg weiter differenziert. Zur Erklärung der Zusammenhänge zwischen den Grundelementen des Bezugsrahmens wird das Konstrukt der Integrationskompetenz entwickelt. Demzufolge er-laubt der Besitz dieses Fähigkeitenbündels dem Logistikdienstleister in Abhängigkeit von spezifischen Umweltbedingungen (Integrationskontext) die Zusammenführung der Ressour-cenbasen der zusammengeschlossenen Unternehmen situativ adäquat zu gestalten (Integrati-onsgestaltung) und durch die damit einhergehende Anpassungsfähigkeit an veränderte Markt-bedingungen den Erfolg der gesamten Organisation positiv zu beeinflussen.616 Im Rahmen der anschliessenden Analyseschritte hat sich die in dem Bezugsrahmen vorgenommene Struktu-rierung des Gegenstandsbereichs der Post Merger Integration von Logistikunternehmen als

613 Vgl. Kapitel 2.2.2. 614 Vgl. Kapitel 2.3.2. 615 Vgl. insbesondere Kapitel 3.2, 4.2 und 4.3. 616 Vgl. Kapitel 3.1.

204 5 Schlussbetrachtung

zweckmässig und konsistent erwiesen. Insbesondere bei der Durchführung der empirischen Untersuchung zeigte sich zudem, dass dieses Ordnungsraster auch für Vertreter der Unter-nehmenspraxis intuitiv verständlich ist, so dass ihm weiterhin ein ausreichendes Mass an An-wendungsorientierung attestiert werden kann.617

Inhaltliche und methodisch-instrumentelle Ausgestaltung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen (FF4)

Aufbauend auf der Strukturierung des Gegenstandsbereichs der Post Merger Integration von Logistikunternehmen waren Erkenntnisse in Bezug auf dessen Ausgestaltung zu gewinnen. In der theoriegeleiteten Analyse wurden hierzu die verschiedenen Bereiche des theoretisch-konzeptionellen Bezugrahmens inhaltlich konkretisiert sowie Methoden und Instrumente für die Wahrnehmung einzelner Integrationsaktivitäten spezifiziert. Im Fokus stand dabei der Komplex der Integrationsgestaltung, welcher an den Herausforderungen der Post Merger In-tegration von Logistikdienstleistern anknüpft und die Integrationskompetenz von Logistikun-ternehmen, im Sinne von Fähigkeiten zum Umgang mit diesen spezifischen Problemstellun-gen, beschreibt.618 In der anschliessenden empirischen Untersuchung wurde in diesem Zu-sammenhang erhoben, wie in praxi bei der Wahrnehmung der verschiedenen Integrationsakti-vitäten vorgegangen wird und welche der theoriegeleitet ermittelten Massnahmen dabei zum Einsatz kommen. Durch den gezielten Vergleich der Resultate dieser beiden Analyseschritte ist es möglich, Anhaltspunkte hinsichtlich des bei den befragten Logistikunternehmen vorge-fundenen Reifegrades der Integrationskompetenz zu gewinnen (siehe Abbildung 5-1).619

617 Vgl. insbesondere Kapitel 3.2, 4.2 und 4.3. 618 Vgl. Kapitel 3.2. 619 Zur Erhebung des Reifegrades der Integrationskompetenz werden die theoriegeleitet gewonnenen Gestal-

tungsaussagen zu einzelnen Integrationsaktivitäten bzw. -fähigkeiten mit dem in der Praxis identifizierten Entwicklungsstand verglichen. Dieser Vergleich ist jedoch nicht als starre Soll-Ist-Gegenüberstellung zu in-terpretieren. Vielmehr erfolgt zunächst auf Einzelfallebene ein subjektiver Abgleich des situativ sinnvoll er-scheinenden Massnahmeninhalts und -umfangs mit dem tatsächlich vorgefundenen. Auf Basis der dabei er-mittelten Diskrepanz wird der Reifegrad bestimmt, wobei zur Operationalisierung vereinfachend auf die Ka-tegorien „gering“, „mittel“ und „hoch“ zurückgegriffen wird. Diese fallbezogenen Ergebnisse werden an-schliessend zusammengeführt und mit Hilfe eines Mittelwertes der fallübergreifende Entwicklungsstand in Bezug auf die verschiedenen Fähigkeiten des Integrationskompetenzkonstruktes errechnet. Aufgrund der vergleichsweise kleinen Anzahl an Untersuchungsobjekten und der diesem Verfahren inhärenten Subjektivi-tät sind diese Resultate jedoch nur bedingt generalisierbar, weshalb sie als komprimierte Tendenzaussagen mit eingeschränktem Geltungsbereich zu verstehen sind.

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse 205




Fähigkeiten zurIntegrationsplanung Fähigkeiten zur Integrationssteuerung und -kontrolle

geringer Reifegrad hoher Reifegradmittlerer Reifegrad



im engeren Sinn

Strategie

Assets

Organisation


Personal & Kultur





















Fähigkeiten zurIntegrationsplanung Fähigkeiten zur Integrationssteuerung und -kontrolle

geringer Reifegrad hoher Reifegradmittlerer Reifegradgeringer Reifegradgeringer Reifegrad hoher Reifegradhoher Reifegradmittlerer Reifegradmittlerer Reifegrad



im engeren Sinn

Strategie

Assets

Organisation


Personal & Kultur

















Ermittlung des KapazitätsbedarfsIntegrations-kompetenz


im engeren Sinn

Strategie

Assets

Organisation


Personal & Kultur


















Abbildung 5-1: Reifegrad der Integrationskompetenz bei den in der empirischen Untersuchung analysierten Logistikunternehmen

Der in den verschiedenen Bereichen identifizierte Reifegrad erlaubt Rückschlüsse auf das mit diesen Fähigkeiten verbundene Potenzial zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. So kann angenommen werden, dass Kompetenzen, in denen bereits ein fortgeschrittenes Entwick-lungsstadium vorherrscht, zwar eine Hygieneanforderung bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen darstellen, aber keine Differenzierung gegenüber anderen Logistik-dienstleistern erlauben. Demgegenüber bietet der gezielte Aufbau von organisationalen Fä-higkeiten mit einem derzeit geringen Reifegrad die Möglichkeit, bei künftigen Zusammen-


schlüssen das erworbene Logistikunternehmen erfolgreicher als andere zu integrieren und damit Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen.620

Ermittlung möglicher Zusammenhänge zwischen Integrationskontext, Integrations-gestaltung und Zusammenschlusserfolg bei der Post Merger Integration von Logistikunternehmen (FF5)

Neben der inhaltlichen Beschreibung des Gegenstandsbereiches der Post Merger Integration von Logistikunternehmen sollten auch Hinweise auf Interdependenzen zwischen spezifischen Kontextfaktoren (z.B. dem vorliegenden Zusammenschlusstyp), den verwendeten Gestal-tungsmassnahmen (z.B. einem bestimmten Integrationsinstrument) und dem Resultat des Zu-sammenschlusses gewonnen werden. Hierzu wurde ein zweigeteiltes Vorgehen gewählt. An-haltspunkte für Zusammenhänge zwischen dem Integrationskontext und der Integrationsges-taltung wurden sowohl in der theoriegeleiteten als auch in der empirischen Untersuchung un-mittelbar bei der Betrachtung der verschiedenen Integrationsaktivitäten diskutiert. Dabei deu-teten sich multiple Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Rahmenbedingungen und Gestaltungsbereichen an, wobei konkrete Aussagen stets nur in Bezug auf einzelne Integ-rationsaktivitäten möglich sind.621 Mögliche Zusammenhänge zwischen der Integrationsges-taltung und dem Ergebnis des Zusammenschlusses wurden demgegenüber nachgelagert bei der Betrachtung des Integrations-, Zusammenschluss- und Unternehmenserfolgs analysiert. Hierbei zeigte sich, dass Aktivitäten im Bereich der personell-kulturellen Integration sowie in den Funktionen Produktion und Informationstechnologie regelmässig der stärkste Einfluss auf das Ergebnis zugesprochen wird, wohingegen nach Einschätzung der Befragten von den verbleibenden Bereichen nur eine mittlere bis geringe Erfolgswirkung ausgeht. Dies erlaubt jedoch keine unmittelbaren Rückschlüsse auf die Ergebnisrelevanz der verschiedenen Integra-tionsfähigkeiten, da diese regelmässig in verschiedenen Teilintegrationsbereichen zum Tragen kommen.622

5.2 Formulierung von Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

Aufbauend auf den Ergebnissen der theoriegeleiteten und empirischen Analyse sind im Hin-blick auf das pragmatische Forschungsziel der Arbeit Empfehlungen zur Gestaltung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen in der Praxis zu formulieren.623 Hierzu wird auf die in den vorangegangen Kapiteln analysierten Aktivitäten der Integrationsgestaltung Bezug genommen,624 welche wiederum mit den entsprechenden Fähigkeiten des Konstrukts der In-tegrationskompetenz von Logistikunternehmen korrespondieren. Im Sinne des situativen An-satzes werden die gewonnenen Aussagen dabei zu ausgewählten Faktoren des Integrations-

620 Vgl. Kapitel 3.1.2. 621 Vgl. Kapitel 3.2.4 sowie 4.2.4 und 4.3. 622 Vgl. Kapitel 3.2.5 sowie 4.2.5 und 4.3. 623 Vgl. Kapitel 1.2. 624 Vgl. Kapitel 3.2.4 und 4.2.4.

5.2 Formulierung von Gestaltungsempfehlungen für die Praxis 207

kontexts (insbesondere zu den Zusammenschlusstypen) in Relation gesetzt.625 Bedingt durch die aus dem Forschungsdesign der empirischen Untersuchung resultierenden Einschränkun-gen hinsichtlich der Generalisierbarkeit626 sind diese Empfehlungen allerdings weniger als allgemeingültige Handlungsanweisungen, sondern vielmehr als Gestaltungsimpulse zu ver-stehen, welche es stets vor dem Hintergrund der konkret vorliegenden Situation nochmals kritisch zu reflektieren gilt.

Integrationsplanung

Den Ausgangspunkt eines Integrationsvorhabens bildet bei allen Zusammenschlusstypen die grobe Definition des Gesamtprojekts bzw. Projektprogramms, wobei eine wichtige Aufgabe in der Entwicklung der Projektorganisation besteht. In diesem Zusammenhang wurde in den untersuchten Integrationsprojekten häufig eine an der Struktur der Primärorganisation ausge-richtete Sekundärorganisation geschaffen. Obwohl diese Gestaltungsvariante grundsätzlich als vorteilhaft empfunden wurde, zeigten sich teilweise deutliche Schwächen in der bereichs-übergreifenden Abstimmung. Um diesem Defizit Rechnung zu tragen, sollten bei künftigen Vorhaben auf die Einrichtung übergeordneter Koordinationsstellen und -gremien (z.B. Pro-jektbüros oder crossfunktionale Kernprojektteams) geachtet werden.


Unabhängig vom Zusammenschlusstyp bildet die projektbegleitende Kontrolle der Zielerrei-chung eine wesentliche Voraussetzung für die Steuerung der Integrationsumsetzung. Während die operativen Leistungs-, Termin- und Kostenzielgrössen in den meisten der untersuchten Fälle überwacht wurden, unterlagen die mit der Transaktion in Verbindung stehenden Syner-gieeffekte in der Regel keiner systematischen Beobachtung. Um diese „Kontrolllücke“ zu schliessen, sollte im Sinne eines umfassenden Synergiecontrollings der Beitrag des Zusam-menschlusses zur Erreichung derartiger Zielsetzungen konsequenter geplant und überwacht werden.

Im Hinblick auf eine effiziente und zeitnahe Erhebung dieser steuerungsrelevanten Informati-onen ist es grundsätzlich bei allen Zusammenschlusstypen zweckmässig, unternehmensweite Projektmanagementstandards in Verbindung mit einer entsprechenden informationstechni-schen Unterstützung zu verwenden. Derartige Systeme wurden jedoch – trotz der Komplexität und der Vielzahl an Beteiligten – nur in relativ wenigen der betrachteten Integrationsprojekte eingesetzt. Vor diesem Hintergrund erscheint es empfehlenswert, stärker auf Projektmanage-mentstandards zurückzugreifen bzw. eigene zu entwickeln und die Projektkommunikation umfassender durch geeignete IT-Systeme zu unterstützen.

625 Vgl. Kapitel 2.2.2, 3.2.2 und 4.2.2. 626 Vgl. Kapitel 4.1.2.


Strategie

Grundsätzlich ist bei allen Zusammenschlusstypen eine Abstimmung der Wettbewerbsstrate-gien von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen sicherzustellen. Insbesondere auf-grund der aus Käufersicht unpräzisen bzw. intransparenten Positionierung des Akquisitions-objekts wurde dieser Prozess in vielen der untersuchten Fälle gar nicht oder vergleichsweise spät angegangen. Im Hinblick auf die ihr inhärenten Orientierungsfunktion für die Funktio-nalstrategien bzw. die übrigen Integrationsaktivitäten, sollte bei künftigen Vorhaben noch vor Beginn der fachlichen Detailplanung ein strategischer Planungsprozess durchlaufen werden, in dem eine Abstimmung der Wettbewerbsausrichtung beider Unternehmensteile stattfindet.

Vor dem Hintergrund der Immaterialität von Logistikleistungen und den damit einhergehen-den Einschränkungen für den Kunden bei der Beurteilung dieser Dienstleistungsprodukte kommt der Integration der Marken bei allen Zusammenschlusstypen eine besonders kritische Rolle zu. Die von einigen Logistikdienstleistern verfolgte Mehrmarkenstrategie erscheint je-doch insbesondere aufgrund des uneinheitlichen Aussenauftritts und der damit nicht existen-ten Basis zur Erschliessung von Marktsynergien als suboptimal. Vielmehr sollte in der Regel dem Vorgehen der Mehrheit der untersuchten Unternehmen gefolgt und eine möglichst rasche Bündelung der Aktivitäten unter dem „Dach“ der wertvolleren Marke angestrebt werden. Le-diglich wenn die potenziell zu eliminierende Marke einen besonders hohen Wert besitzt oder die von einer Markenlöschung ausgehende Symbolik zu einer inakzeptablen Verschlechte-rung des Integrationsklimas führen würde, erscheint der teilweise beschrittene Zwischenweg über ein temporäres Cobranding empfehlenswert.

Im Hinblick auf ein gemeinsames, möglichst konsistentes und überschneidungsfreies Pro-duktportfolio, muss insbesondere bei den Zusammenschlusstypen „Steigerung der Markt-durchdringung“ und „Geografische Ausweitung“ eine Zusammenführung der Leistungsange-bote der beiden Unternehmensteile erfolgen. Vor allem bei Leistungen mit hohem Individua-lisierungsgrad wurde diese Aufgabe von den Interviewpartnern als sehr schwierig bzw. un-möglich eingeschätzt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass nicht nur die offerierten Lösungen, sondern auch ihre einzelnen Bestandteile regelmässig individuell gestaltet werden. Ein derart hohes Mass an Kundenspezifität führt jedoch – neben den angesprochenen Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines einheitlichen Produktportfolios – zu einer Reihe von negativen Effekten, von denen die eingeschränkten Bündelungsmöglichkeiten im Produktions- und IT-Bereich oder die fehlende Vergleichbarkeit von Leistungsparametern als ausgewählte Beispie-le genannt seien. Logistikunternehmen mit stark individualisierten Produkten sollten daher die Aufgabe der Leistungsangebotsintegration zum Anlass nehmen, um nach Möglichkeiten einer Standardisierung einzelner Leistungsbestandteile durch Modularisierung zu suchen.

Aufbauend auf der Zusammenführung der Leistungsprogramms gilt es im Rahmen der Integ-ration einen Neuzuschnitt der Produkt-Markt-Kombinationen vorzunehmen, d.h. zu bestim-men, welche Logistikleistungen auf welchen Märkten offeriert werden sollen. Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass im Falle einer Hinzunahme eines neuen Marktsegments für eine bestehende Dienstleistung meist nicht geprüft wurde, ob die jeweiligen Produkte dem


Anforderungsprofil der neu zu adressierenden Zielgruppe gerecht werden können, ohne dabei den Service für die bisherigen Nachfrager zu beeinträchtigen. Insbesondere wenn durch die neu hinzugewonnenen Märkte gänzlich andere Branchen (z.B. Automobil- vs. Konsumgüter-branche) oder Wertschöpfungsstufen (z.B. Geschäftskunden vs. Privatkunden) fokussiert werden, kann mit einer Dienstleistung nicht allen Präferenzen gleichermassen entsprochen werden. Um ein mögliches Konfliktpotenzial bei der Ausgestaltung und Vermarktung der Leistungen zu vermeiden, sollte in dieser Situation ein Abgleich der Kundenpräferenzen durchgeführt werden.

Organisation

Um die Leistungserstellung der verbundenen Logistikunternehmen sinnvoll verbinden zu können, ist vor allem bei den Typen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“ eine Integration der administrativen und operativen Prozesse anzustreben. Der bei dieser Angleichung der Abläufe zur Anwendung kommende Integrationsansatz (Absorpti-on, Best of both oder Transformation) ist stets situativ zu wählen, wobei die empirische Un-tersuchung darauf hinweist, dass der jeweilige Reifegrad der Prozesse, die Vorteilhaftigkeit der eingesetzten IT sowie die relativen Grössen der beiden Unternehmen massgebliche Ent-scheidungskriterien darstellen. Wie die analysierten Fälle weiterhin zeigen, sollte ausreichend Zeit für das Kennenlernen und Verstehen der Funktionsweise des gekauften Unternehmens eingeplant werden, um durch eine zu rasche Prozessvereinheitlichung nicht ungewollt Wett-bewerbsvorteile zu gefährden.

Damit die zusammengeschlossenen Logistikunternehmen für die Steuerung ähnlicher Prozes-se über eine einheitliche Entscheidungsgrundlage verfügen, empfiehlt sich vor allem bei den Zusammenschlusstypen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Auswei-tung“ eine Anpassung der operativen Performance Measurement-Systeme. Wie die empiri-sche Untersuchung zeigt, fanden derartige Standardisierungsbemühungen vornehmlich bei Zusammenschlüssen von Transportunternehmen statt, während bei der Integration von Kon-traktlogistikern diese Systeme weitgehend unverändert fortgeführt wurden. Im Hinblick auf die potenziellen Vorteile eines einheitlichen Performance Measurement-Systems (z.B. ein-heitliche Anreiz- und Berichtssysteme oder standortübergreifende Leistungsvergleiche) soll-ten jedoch auch bei der Integration von Kontraktlogistikeinheiten Bemühungen unternommen werden, ein gemeinsames „Basisset“ an einheitlichen Kennzahlen zu schaffen, welches bei Bedarf um kundenspezifische Messgrössen erweitert werden kann.

Die Umsetzung von strukturellen Veränderungen im Rahmen der Integration führt zu einer höheren Wahrscheinlichkeit von Qualitätsstörungen. Da sich auch die Kunden dieses Um-stands bewusst sind, achten sie während der Integration häufig besonders genau auf die Ein-haltung der Leistungsstandards, weshalb für Logistikunternehmen die Sicherstellung eines stabilen Qualitätsniveaus während dieser Phase von besonders grosser Bedeutung ist. Hierzu ist insbesondere beim Zusammenschlusstyp „Steigerung der Marktdurchdringung“ ein mög-lichst ausgeglichenes Spektrum an proaktiven, auf die Verbesserung der aktuellen bzw. zu-künftigen Qualität ausgerichteten Aktivitäten und reaktiven, auf die Beseitigung bereits statt-


gefundene Leistungsbeeinträchtigungen fokussierende Massnahmen einzusetzen. Anders als in vielen Fällen der empirischen Untersuchung, sollten dabei neben organisationsbezogene Instrumenten (z.B. Einrichtung von spezifischen Qualitätszirkeln) auch mitarbeiter- und kul-turbezogenen Initiativen (z.B. Vorbereitung der Mitarbeiter auf die anstehenden Integrations-massnahmen oder Entwicklung eines qualitätsfördernden Verhaltens) zur Anwendung kom-men.

Assets

Als Basis für die Planung der Integration materieller Ressourcen ist insbesondere bei Zusam-menschlüssen des Typs „Steigerung der Marktdurchdringung“ der gemeinsame Kapazitätsbe-darf in Bezug auf die zu integrierenden Sachanlagen zu ermitteln. In den untersuchten Integ-rationsprojekten wurde hierzu der aktuelle bzw. zukünftige Bedarf beider Unternehmensteile meist einfach addiert. Annahmen hinsichtlich der aus dem Zusammenschluss resultierenden Synergieeffekte wurden demgegenüber nicht berücksichtigt, was vor allem auf das eher schwach ausgeprägte Synergiecontrolling der betrachteten Logistikunternehmen zurückge-führt werden kann. Da jedoch mit den meisten Zusammenschlusszielen derartige Effekte ver-folgt werden, sollten im Hinblick auf eine adäquate Dimensionierung der Sachanlagen sowohl Markt- als auch Leistungssynergien bei der Kapazitätsbedarfsplanung berücksichtigt werden.

Vor allem bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen mit ähnlichem Leistungsange-bot und ähnlicher regionaler Abdeckung (Typ „Steigerung der Marktdurchdringung“) sind zur Realisierung von Synergiepotenzialen die physischen Produktionsressourcen der beiden Un-ternehmensteile zu integrieren. Da bei der Zusammenlegung von Standorten die Integrati-onsmöglichkeiten in der Regel für jede Betriebsstätte einzeln evaluiert werden müssen, kom-men zur Unterstützung dieser Aufgabe eher auf die Entwicklung partieller Näherungslösun-gen ausgerichtete Planungswerkzeuge als holistische Optimierungsinstrumente in Frage. Für die Umsetzung der Standortzusammenführung ist im Hinblick auf eine Komplexitäts- und Risikoreduktion ein gestuftes Vorgehen (Sukzessivstrategie) zu wählen. Impulsen aus der empirischen Untersuchung folgend, sollten dabei über entsprechende Instrumente (z.B. zent-rale Wissensdatenbanken oder regionen- bzw. spartenübergreifende Arbeitskreise) Lerneffek-te für zeitlich nachfolgende Realisierungsstufen nutzbar gemacht werden. Um das bei Logis-tikunternehmen häufig stark ausgeprägte lokale Know-how möglichst umfassend zu nutzen, gilt es weiterhin den jeweils betroffenen Einheiten „vor Ort“ ein relativ grosses Mass an Ges-taltungshoheit bei der Planung und Umsetzung dieser Integrationsmassnahmen einzuräumen. Neben den Standorten sind die Transportmittel der beiden Logistikdienstleister zu integrieren, wobei neben der physischen Zusammenführung insbesondere eine Angleichung des äusseren Erscheinungsbilds (Corporate Design) vorzunehmen ist. Die empirische Untersuchung zeigt, dass die befragten Logistikunternehmen die vorhandenen Fahrzeug- und Ladungsträgerbe-stände sukzessive durch neue, technisch und optisch einheitliche Transportmittel substituiert haben und nur in Ausnahmenfällen ad hoc in grösserem Umfang Rebranding-Massnahmen durchgeführt wurden. Diese vergleichsweise langsame Vereinheitlichung des Aussenauftritts erscheint vor dem Hintergrund der grossen Marketingrelevanz der extern wahrnehmbaren Ressourcen jedoch suboptimal, weshalb diese Massnahme, trotz des damit verbundenen In-


vestitionsvolumens, möglichst schnell und gegebenenfalls bereits vor einer technischen An-gleichung vorgenommen werden sollte.

Zur Unterstützung der Leistungserstellung setzen Logistikunternehmen häufig unternehmens-spezifische IT-Ressourcen ein, die es im Rahmen der Integration jeweils zusammenzuführen gilt. In Bezug auf die vor allem bei Zusammenschlüssen mit ähnlicher Leistung (Typen „Stei-gerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“) vorzunehmende Integrati-on der Software zeigt die empirische Untersuchung, dass Transportunternehmen in der Regel relativ schnell auf ein einheitliches System gewechselt sind, wohingegen in der Kontraktlogis-tik meist keine Veränderungen in der Anwendungslandschaft vorgenommen wurden. Um beim Betrieb der Software Effizienzvorteile zu erschliessen und gleichzeitig die Standardisie-rung der operativen Prozesse und Messgrössen voranzutreiben, ist auch in der Kontraktlogis-tik für bestimmte Kernleistungen sukzessive eine einheitliche IT-Plattform zu schaffen. Hin-sichtlich der bei allen Zusammenschlusstypen relevanten Integration der Hardware wird aus der Befragung deutlich, dass eine Konsolidierung unter ökonomisch sinnvollen Konditionen kurz- bis mittelfristig häufig nicht möglich ist. Um trotzdem relativ schnell bündelungsbe-dingte Synergien im Bereich der Betriebs- und Wartungskosten zu erschliessen, sollten Logis-tikunternehmen – als Vorstufe zu einer physischen Integration einzelner Geräte – die Mög-lichkeit einer geografischen Zusammenlegung von an verschiedenen Standorten betriebenen IT-Systemen an einer einzigen oder einer kleineren Anzahl von Betriebsstätten prüfen.

Personal & Kultur

Vor allem bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen mit einer ähnlichen geografi-schen Abdeckung (Typen „Marktdurchdringung“ und „Leistungsangebotsausweitung“) kann es auf allen Unternehmensebenen zur Neubesetzung von Stellen kommen. Im Zusammenhang mit der Nominierung des Top Managements bzw. der Leitungsfunktionen der betrachteten Organisationseinheit empfiehlt es sich, zur Vermeidung einer Know-how Abwanderung und zur Schaffung eines positiven Integrationsklimas möglichst viele geeignete Führungskräfte des gekauften Unternehmens zu übernehmen. Um diesen Prozess gezielt zu beeinflussen, soll-te – wie auch von den Interviewpartnern der empirischen Untersuchung mehrfach betont – mit den betroffenen Personen möglichst frühzeitig eine Kontaktaufnahme bzw. Abstimmung stattfinden. Auch bei der Besetzung der Stellen auf den weiteren Hierarchieebenen ist binnen eines relativ kurzen Zeitraums der jeweils beste Kandidat zu selektieren. Anders als bei der Mehrzahl der analysierten Integrationsprojekte sollte dabei jedoch einem systematischen Ausschreibungs-, Bewertungs- und Auswahlprozess gefolgt werden, um so eine möglichst hohe Qualität und Akzeptanz der Entscheidungen sicherzustellen.

Zur Vermeidung von integrationsbedingten Widerständen bei den betroffenen Mitarbeitern sind verschiedene Kommunikations- und Motivationsmassnahmen einzusetzen. Einsatzinten-sität bzw. -frequenz dieser Massnahmen sind dabei in Abhängigkeit vom Ausmass der mit der Integration verbundenen Änderungen zu wählen, weshalb insbesondere die Zusammen-schlusstypen „Marktdurchdringung“ sowie, mit etwas geringeren Umfang, „Leistungsange-botsausweitung“ und „Geografische Ausweitung“ betroffen sind. Bei den integrationsbeglei-


tend verwendeten Kommunikationsinstrumenten wird in der empirischen Untersuchung deut-lich, dass die analysierten Logistikdienstleister dem beidseitigen Dialog mit ihrem operativen Personal zwar eine grosse Bedeutung beimessen, diese Mitarbeiter die offerierten Angebote aber nur in sehr eingeschränktem Umfang in Anspruch nehmen. Dies unterstreicht die Anfor-derung, dass Logistikunternehmen aufgrund der grossen Bedeutung dieses Mitarbeiterseg-ments ihre Massnahmen stärker auf deren Informations- bzw. Kommunikationsbedürfnisse ausrichten und die Inanspruchnahme durch geeignete Inzentivierungsmechanismen fördern sollten. Um eine möglichst grosse Akzeptanz gegenüber den durch die Integration ausgelösten Veränderungen aufzubauen, sind flankierend zudem Instrumente zur Steigerung der intrinsi-schen und extrinsischen Motivation einzusetzen. Wenn die Durchführung derartiger Mass-nahmen dem lokalen Management übertragen wird, ist sicherzustellen, dass bei diesem in ausreichendem Masse die dafür notwendigen persönlichen Fähigkeiten vorhanden sind oder kurzfristig über entsprechende Personalentwicklungsmassnahmen aufgebaut werden können.

Vor allem wenn bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen mit relativ gleichartigen Leistungen (Typen „Steigerung der Marktdurchdringung“ und „Geografische Ausweitung“) Abläufe von einem Unternehmensteil auf den anderen übertragen werden, ist ein Wissens-transfer zwischen den betroffenen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitergruppen sicherzustellen. In den analysierten Integrationsprojekten wurde vielfach angenommen, dass die Mitarbeiter ei-genständig Wege zur Übertragung dieser Kenntnisse schaffen bzw. sich im Sinne eines „lear-ning by doing“ die für ihre Tätigkeit erforderlichen Fähigkeiten selbst aneignen. Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsrelevanz dieses Know-hows sollte der Wissenstransfer von den Logistikunternehmen jedoch aktiv gesteuert und durch entsprechende Instrumente unterstützt werden. Wegen des vergleichsweise grossen Anteils an gering qualifizierten Arbeitskräften und der relativ hohen Bedeutung von spezifischem, nicht vollständig erfassbarem Prozesswis-sen, erscheinen hierfür insbesondere organisationsbezogene Massnahmen geeignet, welche die persönliche Weitergabe von Kenntnissen und die gemeinsame Diskussion von Fachwissen fördern.

Bedingt durch die spezifischen Merkmale von Logistikdienstleistern können sich deren Kultu-ren sowohl zwischen verschiedenen Sparten bzw. Regionen als auch zwischen den unter-schiedlichen Hierarchieebenen relativ stark unterscheiden. In wie fern die verschiedenen Kul-turen angeglichen bzw. angepasst werden müssen, hängt massgeblich davon ab, wie eng die beiden Unternehmensteile künftig zusammenarbeiten sollen. Der grösste Bedarf besteht in dieser Hinsicht bei Zusammenschlüssen des Typs „Marktdurchdringung“, obgleich auch bei anderen Typen eine kulturelle Integration erforderlich sein kann. Obwohl viele Befragte die-ser Aktivität eine grosse Erfolgswirkung attestierten, wurden lediglich in vergleichsweise we-nigen Logistikunternehmen entsprechende Massnahmen durchgeführt, die sich häufig auf die mittlere und obere Managementebene konzentrierten. Vor dem Hintergrund der grossen Be-deutung des „Faktors Mensch“ bei der Erstellung von Logistikleistungen („people business“) sollten diese Programme jedoch die Mitarbeiter aller Ebenen des Unternehmens ansprechen und diese zielgruppengerecht durch entsprechende fachliche und persönlichkeitsorientierte Elemente im kulturellen Transformationsprozess unterstützen.



Die Integration der Kundenschnittstellen bildet eine wichtige Basis für die Erschliessung marktbezogener Synergieeffekte. Voraussetzung für diese Zusammenlegung ist eine gewisse Kompatibilität der von den beiden Unternehmensteilen verwendeten Vertriebs- und Kunden-servicekonzepte. Da diese auch bei heterogenen Leistungen durchaus ähnlich sein können, ist diese Integrationsaktivität grundsätzlich bei allen Zusammenschlusstypen von Relevanz. Vie-le der in der empirischen Untersuchung betrachteten Logistikunternehmen haben sich dazu entschlossen, den Übergang zu den Abnehmern grundsätzlich an der Struktur ihrer Produkte bzw. Produktionssysteme auszurichten und lediglich für sehr ähnliche Leistungsbereiche ge-meinsame Schnittstellen zu schaffen. Einige Anbieter orientierten sich bei der Gestaltung der Absatzseite ihrer Organisation demgegenüber primär am Bedarf ihrer Kunden und integrier-ten deren Versorgung in einem gemeinsamen Kanal („One stop shopping“). Da dieser Ansatz stärker die Bedürfnisse des Abnehmers in den Fokus stellt und allgemein grössere Potenziale hinsichtlich der Realisierung von Marktsynergien verspricht, sollte bei der Integration die Machbarkeit einer derartigen Bündelung stets eingehend geprüft werden.

Da die Durchführung von Integrationsaktivitäten bei den Abnehmern regelmässig zu Verunsi-cherung führt, müssen Logistikunternehmen geeignete Massnahmen zur Stabilisierung der Kundenbindung initiieren. Der erforderliche Massnahmenumfang hängt dabei weniger vom Zusammenschlusstyp, sondern vielmehr vom abnehmerseitig wahrgenommenen Ausmass der Veränderungen ab. Einen wichtigen Ansatzpunkt zur Vermeidung von veränderungsbeding-ten Unsicherheiten stellt der Einsatz von Kommunikationsinstrumenten dar, wobei im Allge-meinen zielgruppen- bzw. kundenspezifische Medien bevorzugt werden sollten. Anders als bei den untersuchten Integrationsprojekten sind darüber hinaus aber auch aktive Formen der Kundeneinbindung, wie beispielsweise kooperative Produktentwicklungsinitiativen oder Schulungsprogramme, zu suchen.

Die Leistungserstellung von Logistikleistungen erfolgt regelmässig unter Einsatz von Subun-ternehmern. Im Rahmen der Integration sollte eine Reduktion der Anzahl dieser Partnerunter-nehmen und eine Konsolidierung der an sie vergebenen Auftragsvolumina angestrebt werden, wobei insbesondere bei Zusammenschlüssen des Typs „Marktdurchdringung“ grosse Potenzi-ale zu erwarten sind. Da die Verlader in der Regel nicht zwischen den Leistungen des Subun-ternehmers und denen des Logistikunternehmens differenzieren können, besteht bei der Um-setzung dieser Integrationsaktivität eine wesentliche Anforderung in der Vermeidung umstel-lungsbedingter Störungen in deren Leistungserstellung. Anders als bei vielen der analysierten Integrationsprojekte sind hierzu die externen Partner mit Hilfe spezifischer Kommunikati-onsmassnahmen über die anstehenden Neuerungen zu informieren und im Sinne einer koope-rativen Zusammenarbeit über entsprechende Instrumente in den Veränderungsprozess mit einzubinden.


5.3 Identifikation des weiteren Forschungsbedarfs

Die vorliegende Arbeit setzt auf den bestehenden Erkenntnissen der M&A-Forschung auf und vertieft diese in Bereichen, die für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen spe-zifisch sind. Da bislang noch keine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Phä-nomen in der Logistikbranche stattgefunden hat, kann die Untersuchung als Kristallisations-punkt für weitere Forschungsvorhaben verstanden werden. In diesem Sinne werden nachfol-gend Anknüpfungspunkte für künftige Arbeiten in diesem Gebiet aufgezeigt.

Vor dem Hintergrund des geringen Wissensstands zur Post Merger Integration von Logistik-unternehmen hat sich diese Untersuchung relativ breit an dieses Themengebiet angenähert. Dies hatte zur Folge, dass aus Gründen der Komplexitätsreduktion nicht alle Elemente des Gegenstandsbereiches detailliert analysiert werden konnten. Im Hinblick auf nachfolgende Forschungsprojekte wäre es daher wünschenswert, dass einzelne Bereiche dieser Arbeit er-neut aufgriffen und einer vertieften Analyse unterzogen werden. So wäre es aufgrund seines bislang eher geringen Reifegrades beispielsweise fruchtbar, den gesamten Komplex der Syn-ergieplanung, -steuerung und -kontrolle im Kontext von Mergers & Acquisitions in der Logis-tikbranche zu untersuchen, wobei idealerweise bereits bei der Due Diligence in der Pre Mer-ger Phase angesetzt werden sollte. In ähnlicher Weise erscheint es – nicht zuletzt auch wegen der ihm beigemessenen Erfolgsrelevanz – von Interesse, den Aspekt der personell-kulturellen Integration bei Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen nochmals näher zu betrachten und dabei unter anderem mögliche Ansätze zur differenzierten Ansprache verschiedener Mit-arbeitergruppen weiter zu konkretisieren.

Diese Dissertation hat sich nicht nur hinsichtlich der untersuchten Integrationsaktivitäten ver-gleichsweise umfassend an das Themengebiet angenähert. Auch die Betrachtung sämtlicher Arten horizontaler Zusammenschlüsse von Logistikunternehmen hat zu einer relativ grossen Analysebreite geführt. Um in künftigen Forschungsvorhaben die Analysetiefe zu erhöhen, wäre es daher zweckmässig, eine Fokussierung auf einzelne Zusammenschlusstypen vorzu-nehmen. So wäre es beispielsweise reizvoll, in einer weiteren Forschungsarbeit ausschliess-lich Mergers & Acquisitions mit geringer geografischer Ähnlichkeit zu betrachten und sich dabei insbesondere auf Integrationsherausforderungen zu konzentrieren, welche aus regiona-len bzw. kulturellen Unterschieden resultieren.

In der empirischen Untersuchung dieser Arbeit wurden jeweils einzelne Integrationsprojekte von verschiedenen Logistikunternehmen einer statischen Betrachtung unterzogen (Quer-schnittsanalyse). Dies hat unter anderem zur Folge, dass keine Erkenntnisse in Bezug auf die bei der wiederholten Durchführung von Zusammenschlüssen bzw. Integrationen auftretenden Lerneffekte gewonnen werden können. Es ist jedoch anzunehmen, dass organisationale Fä-higkeitenbündel (wie die Integrationskompetenz von Logistikunternehmen) insbesondere durch die Verarbeitung von Erfahrungen aus abgeschlossenen Integrationsvorhaben eine Entwicklung erfahren. Folglich könnte eine weitere Forschungsaufgabe darin bestehen, in einer Längsschnittanalyse die Evolution derartiger Fähigkeiten bei der sukzessiven Realisati-on mehrerer Zusammenschlüsse zu untersuchen.

5.3 Identifikation des weiteren Forschungsbedarfs 215

Neben der reinen Beschreibung des Phänomens hat die Untersuchung bereits erste Hinweise auf mögliche Zusammenhänge der verschiedenen Kontextfaktoren, Gestaltungsaufgaben und Erfolgsdimensionen geliefert. Der in Folge des eher rudimentären Kenntnisniveaus gewählte qualitative Forschungsansatz erlaubt jedoch keine generalisierbaren Aussagen hinsichtlich der kausalen Abhängigkeiten zwischen diesen Bereichen. Es besteht daher Bedarf, diesen Aspekt in einem weiteren Forschungsvorhaben aufzugreifen und im Rahmen einer quantitativ ausge-richteten kausalanalytischen Untersuchung vertieft zu betrachten. Dabei wäre es beispielswei-se von besonderem Interesse, die Erfolgswirkung einzelner Integrationsaktivitäten zu beleuch-ten, um darüber Rückschlüsse auf die relative Bedeutung der entsprechenden organisationalen Fähigkeiten ziehen zu können.

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Anhang I: Wirtschaftszweige der Logistikbranche

Nr. Bezeichnung des Wirtschaftszweiges

I Verkehr und Nachrichtenübermittlung

IA Verkehr und Nachrichtenübermittlung

60 Landverkehr; Transport in Rohrfernleitungen

60.1 Eisenbahnen

60.10 Eisenbahnen

60.10.1 Staatsbahn

60.10.2 Privatbahnen

60.2 Sonstiger Landverkehr

60.24 Güterbeförderung im Strassenverkehr

60.24.1 Erlaubnispflichtiger Strassen-Güternahverkehr (ohne Umzugsverkehr)

60.24.2 Genehmigungspflichtiger Strassen-Güterfernverkehr (ohne Umzugsverkehr)

60.24.3 Umzugsverkehr mit Kraftfahrzeugen

60.24.4 Erlaubnisfreier und freigestellter Strassen-Güterverkehr

60.3 Transport in Rohrfernleitungen

60.3.0 Transport in Rohrfernleitungen

60.3.0.0 Transport in Rohrfernleitungen

61 Schifffahrt

61.1 See- und Küstenschifffahrt

61.10 See- und Küstenschifffahrt

61.10.0 See- und Küstenschifffahrt

61.2 Binnenschifffahrt

61.20 Binnenschifffahrt

61.20.2 Güterbeförderung in der Binnenschifffahrt durch Reedereien

61.20.3 Güterbeförderung in der Binnenschifffahrt durch Partikuliere

62 Luftfahrt

62.1 Linienflugverkehr

62.10 Linienflugverkehr

62.10.0 Linienflugverkehr

62.2 Gelegenheitsflugverkehr

62.20 Gelegenheitsflugverkehr

62.20.0 Gelegenheitsflugverkehr

63 Hilfs- und Nebentätigkeiten für den Verkehr; Verkehrsvermittlung

63.1 Frachtumschlag und Lagerei

63.11 Frachtumschlag

63.11.0 Frachtumschlag

Tabelle wird auf nächster Seite fortgesetzt

Anhang I: Wirtschaftszweige der Logistikbranche 243

Nr. Bezeichnung des Wirtschaftszweiges

63.12 Lagerei

63.12.1 Lagerei (ohne Kühlhäuser)

63.12.2 Kühlhäuser

63.2 Sonstige Hilfs- und Nebentätigkeiten für den Verkehr

63.21 Sonstige Hilfs- und Nebentätigkeiten für den Landverkehr

63.21.2 Hilfs- und Nebentätigkeiten für den Landverkehr, anderweitig nicht genannt

63.22 Sonstige Hilfs- und Nebentätigkeiten für die Schifffahrt

63.22.1 Sonstige Hilfs- und Nebentätigkeiten für die Binnenschifffahrt

63.22.2 Seehafenbetriebe

63.23 Sonstige Hilfs- und Nebentätigkeiten für die Luftfahrt

63.23.1 Flughafenbetriebe

63.23.2 Landeplätze für Luftfahrzeuge

63.23.3 Hilfs- und Nebentätigkeiten für die Luftfahrt anderweitig nicht genannt

63.4 Spedition, sonstige Verkehrsvermittlung

63.40 Spedition, sonstige Verkehrsvermittlung

63.40.1 Spedition

63.40.2 Schiffsmaklerbüros und -agenturen

63.40.3 Verkehrsvermittlung, anderweitig nicht genannt

64 Nachrichtenübermittlung

64.1 Postdienste und private Kurierdienste

64.11 Postdienste

64.11.1 Postbriefdienste

64.11.2 Postzeitungsdienste

64.11.3 Postfrachtdienste

64.11.4 Sonstige Postdienste

64.12 Private Kurierdienste

64.12.1 Private Briefdienste

64.12.2 Private Zeitungsdienste

64.12.3 Private Paketdienste

64.12.4 Sonstige private Kurierdienste

Tabelle I–1: Wirtschaftszweige der Logistikbranche (Quelle: Statistisches Bundesamt (1993): Klassifikation der Wirtschaftszweige mit Erläuterungen (WZ93). Wiesbaden 1993)627

627 Zur Eingrenzung der Wirtschaftszweige der Logistikbranche wird bewusst nicht auf die derzeit aktuelle Klas-

sifikation des statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2003 zurückgegriffen, da die analysierten Datensätze der M&A Database noch auf Basis der Vorgängerversion aus dem Jahr 1993 kodiert wurden.

Anhang II: Definitionen zur Post Merger Integration

Quelle Definition

Scheiter (1989) „Der […] Integrationsbegriff für diese Arbeit […] bedeutet die Zusammenführung und Verschmel-zung von Systemen, Strukturen, Ressourcen und Kulturen zweier Unternehmungen zur Erreichung einer wirtschaftlichen Zielsetzung.“

Gerpott (1993) „[Integration ist] der hauptsächlich vom erwerbenden Unternehmen (=Integrationsinitiator) vorange-triebene evolutionäre Prozess, in dem primär über Interaktionen (=Integrationsmittel) der Mitarbeiter des Akquisitionssubjektes und -objektes immaterielle Fähigkeiten / Know-how bei beiden Unter-nehmen beeinflusst und zwischen ihnen übertragen werden (=Integrationsobjekt I) sowie Verände-rungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden (=Integrationsobjekt II), um durch die Akquisition eröffnete Potentiale zur Steigerung des Gesamtwertes beider Unternehmen zu realisieren (=Integrationsziel).“

Pablo (1994) „Integration can be defined as the making of changes in the functional activity arrangements, organi-zational structures and systems, and cultures of combining organizations to facilitate their consolida-tion into a functioning whole.“

Gerds (2000) „Integrationen [werden] […] dynamisch als Prozesse von Ressourcentransfers definiert, die in Folge von Fusionen bzw. Akquisitionen nach dem Vertragsabschluss zwischen den beteiligten Unterneh-men durchgeführt werden.“

Bauch (2004) „Unternehmensintegration wird im Folgenden verstanden als ein weitgehend rational gestalteter Prozess der Abstimmung von Marktpositionen, Angebotsmerkmalen und Ressourcen (im weiteren Sinne) von mindestens zwei wirtschaftlichen Gebilden nach einem Zusammenschluss mit dem Ziel der Herstellung eines funktionierenden Ganzen, das die Realisierung von Synergiepotenzialen resp. die Erreichung gemeinsamer strategischer Zielsetzungen ermöglicht.“

Tabelle II–1: Ausgewählte Definitionsansätze zur Post Merger Integration

Anhang III: Abbildungen zur empirischen Untersuchung der Post Merger Integration von Logistikunternehmen

N=15

Grösse des Käuferunternehmens[Umsatz in Mio. EUR p.a.]

2

1

9

50-500

1001-2500

>2500501-1000

2

<50

1

Grösse des gekauften Unternehmens[Umsatz in Mio. EUR p.a.]

2

8

1

2

<50

50-500

501-1000

1001-2500

>2500

2

N=15


2

1

9

50-500

1001-2500

>2500501-1000

2

<50

1


2

1

9

50-500

1001-2500

>2500501-1000

2

<50

1


2

8

1

2

<50

50-500

501-1000

1001-2500

>2500

2


2

8

1

2

<50

50-500

501-1000

1001-2500

>2500

2

Abbildung III–1: Grösse der an den untersuchten Zusammenschlüssen beteiligten Logistikunternehmen (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 38)

N=15

DE

CH

AT

DE

CHIN

SK

BR

FR

NL

USHR

Gekauftes UnternehmenKäuferunternehmen

10

3

2

6

21

1

1

1

1

11

N=15

DE

CH

AT

DE

CHIN

SK

BR

FR

NL

USHR


10

3

2

6

21

1

1

1

1

11

Abbildung III–2: Herkunft der an den untersuchten Zusammenschlüssen beteiligten Logistikunternehmen (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 38)

246 Anhang III: Abbildungen zur empirischen Untersuchung

2

5

2

2

2007

2006

2005

N=15

2004

2002

4

20030

2

5

2

2

2007

2006

2005

N=15

2004

2002

4

20030

Abbildung III–3: Zeitpunkte der untersuchten Zusammenschlüsse (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 39)



dringung


Leistungs-angebots-

ausweitung

niedrig hoch

hochniedrig



3x 5x

6x1x

N=15



dringung


Leistungs-angebots-

ausweitung

niedrig hoch

hochniedrig



3x 5x

6x1x

N=15

Abbildung III–4: Untersuchte Zusammenschlusstypen (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 39)

Anhang III: Abbildungen zur empirischen Untersuchung 247

7

2

3

3

N=15

Vorstands- /Geschäftsleitungs-

mitgliedLeiter Unternehmens-entwicklung

Regional-gebietsleiter

MitgliedLandesleitung

7

2

3

3

N=15

Vorstands- /Geschäftsleitungs-

mitgliedLeiter Unternehmens-entwicklung

Regional-gebietsleiter

MitgliedLandesleitung

Abbildung III–5: Position der Interviewpartner in den untersuchten Logistikunternehmen (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 39)

N=15


1

9

12

5

7

1sehr vorteilhaftdurchschnittlichnachteilig

vorteilhaft

sehrnachteilig

4

0

sehrvorteilhaft

durchschnittlich

nachteilig

vorteilhaft

sehrnachteilig

0

N=15


1

9

12

5

7

1sehr vorteilhaftdurchschnittlichnachteilig

vorteilhaft

sehrnachteilig

4

0

sehrvorteilhaft

durchschnittlich

nachteilig

vorteilhaft

sehrnachteilig

0

Abbildung III–6: Strategische Positionierung von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen vor dem Zusammenschluss (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 44)


3

3

N=15

eher feindlich

neutral

feindlich

0

7

freundlich

eher freundlich

23

3

N=15

eher feindlich

neutral

feindlich

0

7

freundlich

eher freundlich

2

Abbildung III–7: Klima des Zusammenschlusses (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 45)

Strategie-Kompatibilität

Organisations-Kompatibilität

Asset-Kompatibilität

Kultur-Kompatibilität

Kooperations-Kompatibilität

gering durchschnittlich gross

N=12-15

Strategie-Kompatibilität

Organisations-Kompatibilität

Asset-Kompatibilität

Kultur-Kompatibilität

Kooperations-Kompatibilität

gering durchschnittlich gross

N=12-15

Abbildung III–8: Kompatibilität von Käuferunternehmen und gekauftem Unternehmen (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 46)


2

2

N=10-13

24-36 Monate 13-24 Monate

> 36 Monate

4

< 6 Monate

6-12Monate

3

2

Produktion

IT

Marketing &VertriebKunden-serviceAdmin. &Services

∅ 26 M.

∅ 24 M.

∅ 12 M.

∅ 12 M.

∅ 10 M.

N=13

Durchschnittliche Integrationsdauereinzelner Teilintegrationsbereiche

Gesamte Integrationsdauer

2

2

N=10-13

24-36 Monate 13-24 Monate

> 36 Monate

4

< 6 Monate

6-12Monate

3

2

Produktion

IT

Marketing &VertriebKunden-serviceAdmin. &Services

∅ 26 M.

∅ 24 M.

∅ 12 M.

∅ 12 M.

∅ 10 M.

N=13

Durchschnittliche Integrationsdauereinzelner Teilintegrationsbereiche

Gesamte Integrationsdauer

Abbildung III–9: Dauer der Integration (Quelle: Mit geringfügigen Veränderungen entnommen aus Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 49)

Realisierung der geplantenLeistungs- und Zeitziele

Realisierung der geplanten Kostenziele

Realisierung der Mitarbeitererwartungen

Entwicklung der Mitarbeiterfluktuation

Entwicklung des Klimas der Zusammenarbeit

N=12-15

0 + ++

Realisierung der geplantenLeistungs- und Zeitziele

Realisierung der geplanten Kostenziele

Realisierung der Mitarbeitererwartungen

Entwicklung der Mitarbeiterfluktuation

Entwicklung des Klimas der Zusammenarbeit

N=12-15

0 + ++

Abbildung III–10: Beurteilung des Integrationserfolgs (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 73)


N=12-15

0 + ++

Realisierung der geplantenUnternehmenswertsteigerung

Realisierung der geplanten Investitionsrendite

Realisierung von Kosteneinsparungen

Verbesserung der Marktposition / -macht

Realisierung von Erlössteigerungen

N=12-15

0 + ++

Realisierung der geplantenUnternehmenswertsteigerung

Realisierung der geplanten Investitionsrendite

Realisierung von Kosteneinsparungen

Verbesserung der Marktposition / -macht

Realisierung von Erlössteigerungen

Abbildung III–11: Beurteilung des Zusammenschluss- und Unternehmenserfolgs (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 74)

Finanz & Rewe

Personal

IT

KAM

Luftfracht

Kontraktlogistik

Seefracht

Funktionale Integr.

Americas

Asia

IVIIIIII

2007

III

Regionale Integr.

EMEA

2006 20082005

IVIIIIVI

Integrationsplg.

Vorbereitung

IIIIIIIVIIIII

Finanz & Rewe

Personal

IT

KAM

Luftfracht

Kontraktlogistik

Seefracht

Funktionale Integr.

Americas

Asia

IVIIIIII

2007

III

Regionale Integr.

EMEA

2006 20082005

IVIIIIVI

Integrationsplg.

Vorbereitung

IIIIIIIVIIIII

Restarbeitenim Bereich

IT- und Legal-Integration

Management-nominierung

Abbildung III–12: Terminplan für die Post Merger Integration von Schenker & BAX Global (Quelle: Bachmann/Hofmann/Stölzle (2008), S. 51)


IVIIIIII

2005

III

Kundenservice

Administration&Services

2004 20062003

IVIIIIVI

Produktion


IIIIIIIVIIIII IVIIIIII

2005

III

Kundenservice

Administration&Services

2004 20062003

IVIIIIVI

Produktion


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PlanungPlanung ImplementierungImplementierung

Abbildung III–13: Terminplan für die Post Merger Integration von Deutsche Post Express & DHL Worldwide Express

Welle 4

Welle 3

Welle 2

Welle 1

IVIIIIII

2005

III

Implemen-tierungsplanungImplemen-tierung

2004 20062003

IVIIIIVI

Detailkonzept-erstellung

Grobkonzept-erstellung

IIIIIIIVIIIII

Welle 4

Welle 3

Welle 2

Welle 1

IVIIIIII

2005

III

Implemen-tierungsplanungImplemen-tierung

2004 20062003

IVIIIIVI

Detailkonzept-erstellung

Grobkonzept-erstellung

IIIIIIIVIIIII

Eingesetzte Instrumente:(1) Drehbuch(2) Umzugschecklisten(3) Telefonkonferenzen(4) Wissensspeicher

Abbildung III–14: Terminplan für die Post Merger Integration der Produktion von Deutsche Post Express & DHL Worldwide Express in Deutschland

Lebenslauf

Persönliche Daten

Name: Harald Bachmann

Geburtsdatum/-ort: 21. Mai 1977 in Nürnberg

Familienstand: ledig

Ausbildung

10/2005 - 09/2008 Universität St. Gallen (HSG), St. Gallen, Schweiz, Doktoratsstudium in Betriebswirtschaft

10/2003 - 05/2005 Universität Duisburg-Essen, Duisburg, Deutschland Aufbaustudium Logistik-Management

02/2000 - 06/2000 Universität Cádiz, Cádiz, Spanien Studium der Wirtschaftswissenschaften

10/1998 - 09/2003 Georg-Simon-Ohm Fachhochschule Nürnberg, Nürnberg, Deutschland Studium der Betriebswirtschaft

09/1996 - 07/1998 Staatliche Fachoberschule Nürnberg, Nürnberg, Deutschland Berufsbegleitende Abendklasse der Fachoberschule

09/1994 - 06/1996 Nägele GmbH&Co. KG, Nürnberg, Deutschland Ausbildung zum Kaufmann im Gross- und Aussenhandel

Praktische Tätigkeiten

07/2005 - 06/2008 Universität St. Gallen (HSG), Lehrstuhl für Logistikmanagement, St. Gallen, Schweiz Wissenschaftlicher Mitarbeiter

10/2003 - 03/2005 Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für BWL mit Schwerpunkt Logistik und Verkehrsbetriebslehre, Duisburg, Deutschland Freier Mitarbeiter

09/2001 - 01/2002 Siemens Dematic (Systems Dematic S.L.), Madrid, Spanien, Praktikant

07/2000 - 08/2001 und 02/2002 - 09/2003

GCA Projektmanagement + Consulting GmbH, Nürnberg, DeutschlandProjektmitarbeiter (Teilzeitstelle)

07/1996 - 01/1997 und 03/1998 - 04/1998

Nägele GmbH&Co. KG, Nürnberg, Deutschland Kaufmännischer Angestellter

Documents

Post Merger Integration von Logistikunternehmen