Guvernanţa corporativă

Credem că se impune să răspundem la câteva întrebări privind guvernanţa corporativă, respectiv: ce este şi ce aduce nou acest concept? Termenul de guvernanţă în româneşte este sinonim cu termenul de administrare/proces de administrare. De asemenea în dicţionarul limbii române există şi termenul de guvernanţă care înseamnă conducere şi care implică toate activităţile din cadrul unei entităţi care intră în sfera managementului. Guvernanţa corporativă înseamnă conducerea în ansamblu a întregii organizaţii prin acceptarea tuturor componentelor interne, care funcţionează împreună, care în final vor fi integrate conducerii, şi implementate managementului riscurilor din cadrul organizaţiei şi a sistemului de management financiar şi control intern, inclusiv a auditului intern (M. Ghiţă, & al., 2009).Dicționarul englez Oxford (2008) defineşte „Guvernarea” ca act, manieră, fapt sau funcţie de conducere, administrare, management. Cuvântul este de origine latină, sugerând noţiunea de „direcţie”. Guvernarea se ocupă de procesele şi sistemele prin care o organizaţie sau societate funcţionează. Termenul de o „bună guvernanţă corporativă” a fost menționat pentru prima dată în anul 1932 de către Adolf Berle şi Gardiner Means, în faimoasa lor teorie a agenției. Shleifer &Vishny (1997) subliniază aspectele financiare ale guvernanţei corporative în lucrările lor şi definesc guvernanţa corporativă ca fiind modul în care furnizorii de fonduri ai unei companii se asigură că-şi vor primi beneficiile cuvenite de pe urma investiţiei făcute. Hofstetter (2002) defineşte guvernanţa corporativă ca fiind totalitatea problemelor organizaţionale, structurale ale entităţii, care protejează direct sau indirect acţionarii. Totodată, guvernanţa corporativă se preocupă de problemele organizaţionale şi de control ale managementului. Definiţia OECD cu privire la guvernanţa corporativă, redată în cele ce urmează, prezintă o viziune mai echilibrată: „Guvernanţa corporativă este unul dintre elementele cheie pentru îmbunătăţirea eficienţei şi creşterii economice, precum şi pentru extinderea încrederii investitorilor. Guvernanţa corporativă implică un set de relaţii instituite între managementul companiei, consiliului său de administraţie şi acţionari. Guvernanţa corporativă furnizează de asemenea, o structură prin care obiectivele companiei sunt stabilite, iar mijloacele de atingere a acestora, precum şi de monitorizare a performanţelor sunt determinate. O guvernanţă corporativă bună ar trebui:

să motiveze suficient managementul şi consiliul de administraţie pentru a atinge obiectivele de interes pentru companie şi acţionarii săi şi

să faciliteze monitorizarea efectivă”.OECD definește guvernanţa corporativă ca fiind sistemul prin care companiile sunt conduse şi controlate, și se referă la modul în care sunt împărţite responsabilităţile şi drepturile între actorii principali ai unei entităţi. În ceea ce privește actorii entităţii, ne referim în primul rând la Consiliul de Administraţie care are un rol important şi decizional într-o entitate, managerii, acţionarii şi alte grupuri de interes.O bună guvernare corporativă este reprezentată de oferirea de stimulente adecvate pentru manageri ca aceştia să gestioneze şi să urmărească îndeplinirea obiectivelor entității în

conformitate cu interesele deținătorilor de acțiuni; totodată managerii trebuie să faciliteze o monitorizare eficientă a entităţii (OECD, 2004). Banca Mondială defineşte guvernarea corporativă ca fiind un set de legi, norme, regulamente şi coduri de conduită adaptate în mod voluntar, care permit unei entităţi să atragă resursele necesare activităţii sale (The World Bank, 1998, p.7). Tricker, considerat de mulţi drept părintele guvernanţei corporative, o defineşte astfel: „Guvernanţa corporativă se referă la maniera în care companiile sunt guvernante, ceea ce este diferit de modul în care afacerile sunt derulate pe bază zilnică. Guvernanţa corporativă abordează probleme cu care se confruntă consiliul de administraţie precum: interacţiunea cu managementul executiv şi relaţia cu acţionariatul sau cu toţi cei care deţin interese în afacerile companiei.” Totodată, Tricker descrie procesul de guvernanţă prin prisma a patru activităţi:

Direcţia: formularea unei direcţii strategice pe termen lung a organizaţiei; Acţiunea executivă: implicarea în adoptarea deciziilor executive esenţiale; Supervizarea: monitorizarea şi supravegherea performanţelor manageriale; Responsabilitatea: recunoaşterea responsabilităţilor în faţa celor cate pot pretinde în

mod legitim responsabilizarea.Feleagă & Vasile (2006), își aduc contribuția la cercetările naționale în domeniul guvernanței corporative prin intermediul lucrării „Guvernanța întreprinderii, între clasicism și modernism”. În cadrul lucrării autorii definesc guvernanța corporativă ca „un concept complex, fiind un ansamblu de mecanisme utilizate în luarea deciziilor”. Astfel conceptul de guvernanță corporativă este considerat un aspect central și dinamic al întreprinderii (Feleagă, 2006). KonTraG (1998) defineşte guvernanţa corporativă ca fiind reglementarea privind controlul şi transparenţa raportărilor anuale. Conform KonTraG, administratorul este obligat să asigure menţinerea unor sisteme adecvate de gestionare a riscurilor şi monitorizarea controlul intern. KonTraG, de asemenea, prevede în mod explicit că obligația consiliul de administraţie este să raporteze consiliului de supraveghere problemele legate de finanţare, investiții și planificarea personalului (Dallas, 2004). IFAC a lansat o definiţie mai generală şi anume: guvernanţa corporativă este un ansamblu de practici ale Consiliului de Administraţie şi ale managementului executiv, ce au ca scop asigurarea direcţiilor strategice, atingerea obiectivelor propuse, responsabilitatea resurselor financiare şi gestionarea riscurilor entităţii. La rândul său, în cadrul standardelor de audit intern, IIA defineşte guvernanţa drept un ansamblu de procese şi structuri de conducere implementate în scopul de a informa, coordona, conduce şi monitoriza activităţile organizaţiei pentru atingerea obiectivelor acesteia.

BUNA GUVERNARE SI GUVERNAREA CORPORATIVA

Numeroase cercetări asupra comportamentului investitorilor instituţionali şi privaţi pe pieţele în dezvoltare, au identificat, însă, că 80% din investitori acceptă să plătească suplimentar pentru acţiunile întreprinderilor cu un sistem eficient de guvernare corporativă. Pentru ca guvernarea corporativă să influenţeze pozitiv valoarea de piaţă a întreprinderii, trebuie respectate două condiţii:

în primul rând, guvernarea corporativă trebuie să contribuie la sporirea veniturilor acţionarilor întreprinderii, şi

în al doilea rând, piaţa financiară trebuie să fie suficient de eficientă, pentru ca preţul acţiunilor să reflecte corect indicatorii de performanţă înregistraţi de firmă. Aceste condiţii sunt respectate mai frecvent în ţările cu pieţe financiare dezvoltate.

Guvernanţa corporativă se referă la promovarea corectitudinii, transparenţei şi responsabilităţii la nivel de companie. Atunci când apelează la pieţele de capital pentru a obţine finanţare, managementul întreprinderii se confruntă cu o problemă dificilă de angajament:

cum să fie garantaţi investitorii că au fost selectate cele mai reuşite proiecte? au fost depuse suficiente eforturi pentru a dezvolta întreprinderea? informaţia relevantă a fost dezvăluită în mod corespunzător? şi nu în cele din urmă: cum să fie remuneraţi investitorii?

În lipsa totală a unui angajament credibil, investitorii externi vor lăsa să se producă cel mai nefavorabil scenariu - acela în care managerii vor exploata toate oportunităţile pentru a escroca investitorii sau pentru a evita respectarea obligaţiunilor faţă de aceştia. Cu cât forţa de angajament a managerilor este mai puternică, cu atât mai costisitoare va fi finanţarea externă (şi cu atât mai dificilă va fi recrutarea unui personal calificat şi stabilirea unor relaţii de lungă durată cu furnizorii şi consumatorii). În mare parte, această problemă de angajament (commitment problem) este atenuată prin mecanismele guvernării corporative.

CONFLICTE DE INTERESE MANAGERI - ACŢIONARI

CONFLICTUL FACTOR DE DEZVOLTARE AL UNEI FIRME Conflictele la nivelul grupurilor de muncă Conflictele la nivelul organizaţiei Conflictele dintre manager- subalterni Conflictele dintre manageri şi sindicate

LOCALIZAREA CONFLICTELOR DE INTERESE proprietarii cu un număr mic de acţiuni, proprietarii cu mari drepturi de proprietate, creditori, manageri, angajaţi, consumatori, Guvern, societatea ca întreg.

CONFLICTE DE INTERESE ÎNTRE MANAGERI ŞI ACŢIONARIPotrivit studiilor instituţiilor internaţionale privind piaţa de capital din România, cele mai importante forme de încălcare a drepturilor acţionarilor constau în:

Diluarea poziţiei acţionarilor minoritari Transferurile profiturilor ĩn afara societăţii Tactica „scoicii/cochiliei goale” Alocarea abuzivă a profiturilor Ĩntârzieri la plata dividendelor Accesul limitat la informaţii

MODALITĂŢI DE SOLUŢIONARE A CONFLICTELOR acordarea de stimulente managerilor puterea de decizie a Consiliului de Administraţie prezenţa acţionarilor de referinţă votul prin procură preluările de companii prin cumpărarea acţiunilor ameninţarea cu concedierea. alegerea unei structuri financiare particulare

OECD a identificat un set de principii ale guvernanţei corporative înmănuncheate în documentul „OECD – Principiile guvernanţei corporative 2004”. Principiile nu sunt restrictive şi nu vizează o prescriere detaliată în legislaţiile naţionale. Conform acestor principii, un sistem eficient de guvernare corporativă trebuie:

I. Asigurarea bazei pentru un cadru al guvernanţei corporative: Cadrul guvernanţei corporative trebuie să promoveze principiile de eficienţă şi

transparenţă a pieţelor, să fie în concordanţă cu reglementările legale şi să indice cu claritate separarea responsabilităților între autorităţile de supraveghere, normalizare şi implementare.II. Drepturile acţionarilor şi funcţiile cheie ale dreptului de proprietate:

Cadrul guvernanţei corporative trebuie să permită protejarea şi facilitarea exercitării drepturilor acţionarilor.III. Tratamentul echitabil al acţionarilor:

Cadrul guvernanţei corporative trebuie să asigure un tratament echitabil tuturor acţionarilor, inclusiv celor minoritari sau străini. Toţi acţionarii trebuie să aibă oportunitatea de a fi recompensaţi pentru pierderile suferite în cazul încălcării drepturilor lor. IV. Rolul acţionarilor:

Cadrul guvernanţei corporative trebuie să recunoască drepturile acţionarilor instituite prin lege sau convenţii mutuale şi să încurajeze cooperarea activă între companii şi acţionari în ceea ce priveşte crearea bogăţiei, a locurilor de muncă, precum şi sustenabilitatea financiară a companiilor.V. Raportare şi transparenţă:

Cadrul guvernanţei corporative trebuie să asigure existenţa unei raportări corecte şi oportune cu privire la toate aspectele de natură semnificativă privind compania, inclusiv poziţia financiară, performanţele, capitalul şi guvernarea companiei.VI. Responsabilităţile consiliului de administraţie:

Cadrul guvernanţei corporative trebuie să asigure o îndrumare strategică a companiei, monitorizarea efectivă a managementului de către consiliul de administraţie, respectiv asumarea de responsabilitatea de către consiliului de administrație.

Un studiu al Ernst Young & Center for Business and Innovation în 2004, relevă că, în Europa Occidentala, 56% din investitori acordă o importanţă egală sau suplimentară informaţiilor privind guvernanţa corporativă şi celor de natura financiară. Majoritatea investitorilor sunt dispuşi să plătească un premiu pentru companiile care aplică standarde de guvernanţă corporativă. Acest supliment de preţ bursier este de 12-14 % în SUA şi în Europa Occidentală. În Asia şi America Latină este de 20-25 %, iar in Europa de Sud-Est şi Africa se înregistrează valoarea maximă de 30% din capitalizarea bursieră.

Teoriile de bază ale guvernanţei corporative

Toate teoriile economice au fost elaborate pentru rezolvarea anumitor probleme existente în entităţi. Prin elaborarea teoriilor şi aplicarea lor s-a dat naştere aşa numitului „imperialism economic”, în mare parte atribuit Şcolii de la Chicago. Tricker (1996) consideră că teoria administrației, teoria părţilor interesate şi teoria agenţiei sunt toate în esenţă etnocentrice. Deşi paradigmele care stau la baza ideologiei sunt rareori articulate, ideile esenţiale sunt derivate din gândirea occidentală, cu percepţiile sale şi aşteptările rolurilor individuale, întreprinderi de stat şi de relaţiile dintre ele. În anul 1996, Hawley & Williams au făcut o trecere în revistă a literaturii referitoare la guvernanţa corporativă apărută în SUA, ca fundamentare documentară pentru Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică – OECD. Ei au identificat patru izvoare teoretice ce stau la baza guvernanței corporative: a) Teoria agenţiei; b) Teoria administraţiei; c) Teoria părţilor interesate; d) Teoria costurilor de tranzacţie;

a.) Teoria agenţiei Potrivit teoriei agenţiei (agency theory), creată de literatura economică americană de

la începutul anilor 70, între proprietarii unei companii şi administratorii acesteia se încheie un contract de reprezentare, atunci când primii desemnează ca agent pe secunzi pentru a-i reprezenta într-un domeniu decizional specific.

Relaţiile economice care se stabilesc între agenţi sunt de natură diversă, unele având caracteristici particulare. O analiză detaliată a acestor aspecte se regăseşte în lucrările publicate în 1932 de către Berle & Means, care ajung la concluzia că eficienţa economică a entităţilor, are tendințe de scădere, atunci când funcţia de conducere (administrare) se separă de ceea de control.

Teoria agenţiei dezvoltată de Berle &Means (1932), introduce ideea separării administraţiei de control. Divergenţa dintre proprietate şi control reprezintă un potenţial conflict latent între acţionari şi management. Interesele acţionarilor nu sunt de cele mai multe ori aceleaşi cu interesele managementului. Managementul se implică în dezvoltarea entității pentru prestigiul său şi nu pentru a obține un profit mai mare în interesul acţionarilor (Jud, 1996). După cum afirmau Jenes şi Meckling (1976) managerul care nu deţine proprietatea se orientează spre interesele lui personale şi nu spre interesele acţionarilor. Astfel conflictul de interese dintre acţionari şi management, are implicații asupra transferului responsabilităţilor către management. Divergenţele apărute între acţionari şi management pun în pericol şi maximizarea valorii acţiunilor. Teoria agenţie doreşte clarificarea poziției de control, care ar contribui la amorsarea conflictelor de interes între acţionari şi manageri. Cea de-a doua premisă se bazează pe faptul că agenţii deţin cunoştinţe importante în ceea ce priveşte deciziile lor viitoare, privind evoluția entității, în detrimentul proprietarului. Agentul poate estima rezultatele firmei şi, de asemenea, își cunoaşte și urmărește aspirațiile proprii.Astfel s-a ajuns la acutizarea problemei generale a lipsei de control. Pentru a găsi soluții la această problemă SEC din SUA a depus eforturi constante în domeniul reglementării

controlului în cadrul guvernanţei corporative și întăririi rolului funcției de audit ca un paliativ la această problemă (Böckli, 2000). În reglementările OECD (2004) privind guvernanţa corporativă se face, de asemenea, referire la remunerarea conducerii (la punctul V subpunctul 4).

“O entitate trebuie să prezinte politica de remuneraţie a membrilor Consiliului de Administraţie şi directorilor –cheie, precum şi a informaţiilor cu privire la membrii consiliului, inclusiv a calificărilor acestora, a procesului de selecţie, poziția de conducere la altă entitate, în cazul în care aceştia sunt membri independenţi ai consiliului de administrație.” În codul de guvernanţă corporativă din Germania Deutscher Corporate Governance Kodex din 2007 se face referire la remuneraţie la punctual 4 (Administratori), 4.2.2.:

“Consiliul de Supraveghere trebuie să reglementeze, la cererea Consiliului de Administraţie, politica de remunerare a administratorilor. Remunerarea membrilor administraţiei se face sub îndrumarea consiliului şi pe baza unei evaluări a performanţelor. Criteriile de oportunitate și de compensare sunt, în special în responsabilitatea membrilor consiliului. La baza acordării lor stau performanţele personale și performanţele şi perspectivele de viitor ale companiei în raport cu mediul său competitiv.” Codul de guvernanţă corporativă emis de către BVB (2008) face referire la această problemă în art.6. (Rec.21):

“Consiliul de Administraţie va înfiinţa un Comitet de Remunerare, format din membrii săi, pentru a elabora o politică de remunerare pentru administratori şi directori, căruia îi va stabili regulile interne. Până la înfiinţarea unui Comitet de Remunerare, Consiliul de administraţie va îndeplini aceste sarcini şi responsabilităţi şi le va analiza cel puţin o dată pe an. Politica de remunerare va fi supusă aprobării AGA.” Problema remuneraţiei este abordată în toate codurile de guvernanţă corporativă datorită importanței subiectului.

b.) Teoria administraţiei (Davis et al., 1997). Teoria administraţiei (Teoria Stewardship) a fost elaborată în urma criticilor aduse teoriei agenţiei Teoria Administraţiei conţine un sistem complementar celui al teoriei agenţiei în ceea ce priveşte relaţia părţilor implicate. Baza teoriei administraţiei o constituie relaţiile de schimb, în acest caz dintre un Principal (proprietarul) şi un Steward (administratorul).Diferenţa de bază dintre teoria agenţiei şi teoria administraţiei se poate observa în modul în care se comportă administratorul / managerul. Teoria administraţiei stabileşte faptul că managerii sunt administratori îndemânatici care depun o muncă de calitate în interesul proprietarilor. Dorinţa promovării, afilierii, realizării şi responsabilităţii îi motivează pe administratori să se orienteze spre o responsabilitate colectivă pe termen lung, motiv pentru care managerii nu îşi vor urmări propriile beneficii (Fischer 2003). Premisa de la care se pleacă în cazul teoriei administraţiei este că managerii sunt în esenţă de încredere, în ceea ce priveşte guvernanţa corporativă. Foarte important este ca managerii să nu adopte în mod automat un comportament centrat pe propriile interese ci să se orienteze spre interesul proprietarilor (Salamon, 2007). Baza conceptuală a teoriei este legată de elaborarea Teoriei Y, care a fost emisă de către McGregor care porneşte de la premisa că managerii sunt fiinţe raţionale, ca atare nu este

nevoie de o monitorizare excesivă a comportamentului lor aşa cum presupune Teoria Agenţiei (Nicholson & Kiel 2007). Eliminarea nevoii de monitorizare a managerilor se concretizează în reducerea costurilor (Donaldson & Davis, 1994). Managementul, cel care este administratorul averii acţionarilor (proprietarilor), va proteja şi maximiza interesele lor prin creşterea performanţei companiei. Ca urmare utilitatea de administrator creşte dacă acesta hotărăște să lucreze pentru dezvoltarea companiei şi nu adoptă o poziţie contrară, orientându-se doar spre beneficiile proprii (Damagum, 2009).

c.) Teoria părţilor interesate Abordarea individualistă a interdependențelor economice, financiare şi politice în zile noastre, când se vorbeşte despre globalizare, nu îşi mai găseşte relevanţa, propunându-se un model mai complex şi anume teoria stakeholders (Teoria părţilor interesate). Teoria părţilor interesate a luat amploare începând cu anul 1970. Freeman în anul 1984 aduce primele publicaţii ale teoriei stakeholder în domeniul managementului. El propune o teorie generală tuturor entităţilor, astfel conducerea entităţilor fiind obligată să pună la dispoziţie o serie de informaţii acţionarilor săi. De atunci aplicabilitatea teoriei a luat amploare în cadrul diferitelor discipline (Donaldson &Preston, 1995). Rolul entităţii pe piaţa de capital devine tot mai important, atrăgând atenţia colaboratorilor, mediului înconjurător cât şi a acţionarilor. Teoria părţilor interesate porneşte de la premisa că valoarea adăugată este necesară şi implicită mediului de afaceri, totodată stabilindu-se faptul că entităţile au responsabilitatea de a proteja interesele părţilor interesate şi nu pe cele personale (Damagum, 2009). Teoria părţilor interesate este cea care îi poate determina pe manageri să articuleze valoarea adăugată pe care aceştia o creează şi o aduc cu ei înspre factorii interesaţi. Managerii sunt cei care trebuie să îşi clarifice modul în care fac afaceri, cu accent pe felul şi modul în care aceştia îşi vor crea o relaţie cu factorii interesaţi pentru a livra serviciul. Deciziile manageriale trebuie făcute în lumina impactului pe care acestea le au asupra factorilor care pot fi afectaţi de către decizie, aceşti factori incluzând acţionarii şi antreprenorii, managerii, angajaţii, furnizorii, clienţii şi comunitatea (Beauchamp & Bowie, 2004). Privind din perspectiva guvernanţei corporative, teoria părţilor interesate pune bazele responsabilităţii şi răspunderii nu doar faţă de părţile interesate ci şi faţă de întreaga societate. „Companiile au obligaţia, conform opiniei emise de către Charron (1985), de a respecta regulile privind mediul înconjurător, dezvoltarea sustenabilă, exploatarea rațională a resurselor.”

d.) Teoria costurilor de tranzacţie (Transaction cost theory) a fost dezvoltată de Kenneth Arrow în anul 1969 În 1985 publicaţia lui Williamson, The Economic Institutions of Capitalism: Firms Markets Relational Contracting oferă o descriere detaliată a teoriei costurilor tranzacționale. Teoria costurilor tranzacției încearcă să explice existența companiilor și cauza pentru care companiile se dezvoltă extern sau își externalizează activitățile. Această teorie pornește de la premise că companiile încearcă să își minimizeze costurile schimburilor de resurse cu mediul în care funcționează și de asemenea să își minimizeze costurile birocratice din cadrul entității.

Dacă costurile tranzacțiilor externe sunt mai mari decât costurile interne compania se va dezvolta deoarece este capabilă să își desfășoare activitățile mai economic decât dacă activitățile ar fi externalizare și dacă costurile interne privind coordonarea activități ar fi mai mari decât cele externe atunci compania ar înregistra o involuție. Abordarea costurilor tranzacţionale este definită ca parte componentă a economiei organizaţionale, încercând să explice raţiunea existenţei entităţii şi organizarea internă a acesteia. Paradigma costurilor tranzacţionale nu face excepţie, fiind preluată în mediul ştiinţelor economice, ştiinţelor politice şi în multe alte domenii, producând abordări interdisciplinare care depăşesc de obicei reducţionalismul economic.

Faimoasele scandaluri financiare – premisă a noii ere a guvernării entității corporative

Încă din anii 90, AICPA (American Inistitute of Certified Public Accountants, 1993), sesizează în Raportul Comisiei de Supraveghere Publică că: guvernanţă corporativă în Statele Unite nu funcționează în modul care aceasta ar trebui. . . ()de vină sunt prea numeroasele comitete directoare care ar trebui să facă sistemul să funcționeze în direcția în care ar trebui……O guvernare corporativă mai eficientă depinde vital de consolidarea rolului consiliului de administraţie. Acest semnal de alarmă nu a fost luat în considerare de către organismele de reglementare și patronate astfel că în cazul Enron, Global Crossing, Adelphia, şi WorldCom principala acuzație a Comisiei SEC, a fost neexercitarea unei supravegheri vigilente din partea consiliilor lor de administraţie şi a comitetelor lor de audit privind procesul de raportare financiară şi a funcției de audit. Deoarece, în decursul anilor, s-au ignorat principiile de guvernanţă corporativă, au apărut o serie de scandaluri financiare faimoase care au dus la necesitatea înnoirii şi elaborării a noi coduri, norme, reglementări de guvernanţă corporativă. Din cele mai renumite eşecuri financiare cunoscute dorim să enumerăm câteva din Marea Britanie, SUA şi Europa care au marcat semnificativ evoluția principiilor de guvernanță corporativă în lume. EnronPe data de 3 decembrie 2001, corporaţia a declarat brusc falimentul, deşi cu un an înainte anunţase un profit de peste 100 miliarde de dolari Totul era însă o mare minciună, întrucât conducerea Enron prezenta publicului, de caţiva ani, situaţii financiare care ascundeau marile datorii ale firmei şi "umflau" profitul, utilizând contabilitatea creativă. Astfel, compania supraevalua costurile operaţiunilor de obţinere a energiei pentru perceperea unor taxe mai ridicate consumatorilor. Pentru a menţine un preţ mare al acţiunilor sale, Enron a inventat profituri trimestriale foarte mari. Astfel, dacă Enron se asocia cu o alta firmă şi împreună puteau face 50 de milioane de dolari în 10 ani, Enron pretindea că acei 50 de milioane sunt venituri curente . Societatea crea şi off-shore-uri false pentru a-şi transfera pierderile pe acestea, în afara evidenţelor contabile. Compania cumpara cu sume uluitoare acţiuni la firme cu obiect similar de activitate din India, Brazilia şi Regatul Unit. Banii proveneau de la investitori şi creditori. Atât controalele interne cât şi cele externe nu au fost capabile să constate situaţia reală cu care se confrunta de fapt Enron şi să detecteze pierderile uriaşe.Auditul intern era străin de tranzacţiile financiare complicate şi oculte dirijate de managementul Enron, ale căror decizii au condus compania, încet dar sigur la marginea

prăpastiei. Firma care efectua auditul extern, celebra Arthur Anderson "proteja" imaginea companiei Enron. "Minciuna are picioare scurte." lată de ce aceasta disimulare a realităţii, nu putea să dureze la nesfârşit. Inevitabilul colaps al companiei era foarte aproape.Anul 2001 aducea veşti rele. În martie, Enron a ratat un contract de mare importanţă cu Blockbuster Inc., prin care dorea să se implice în furnizarea de filme pe Internet, în aprilie, Enron dezvăluie că societăţi energetice aflate în faliment îi datorau peste 500 millioane de dolari. În august, directorul general al Enron, Jeffrey Skilling, demisionează. În octombrie, Enron declară ca datorita unei erori în evidenţele contabile, profitul net a fost supraevaluat cu peste un miliard de dolari. Preţul acţiunilor s-a prabuşit brusc. Comisia de valori mobiliare şi burse a demarat o investigaţie amănunţită, întrucât pierderile raportate erau generate de relaţii de parteneriat. În noiembrie, Enron şi-a reevaluat profiturile obţinute în ultimii patru ani, diminuandu-le cu 568 milioane $ faţă de sumele anterior raportate. Din ce în ce mai mulţi, creditorii au început să reclame retumarea fondurilor. Încercarea de a fuziona cu o alta companie furnizoare de energie a eşuat. Toate acestea, precum şi incapacitatea de plată cu care se confrunta compania, au dus la faliment. A fost demarată o cercetare amănunţită în care au fost implicaţi FBI, Internal Revenue Service, inclusiv justiţia americană. S-a descoperit astfel ca 16 persoane dintre directorii Enron au fost implicaţi în fraudă. Lay şi Skilling au primit câte 160 de ani de inchisoarePrecizăm că, în anul premergător falimentului, Enron a plătit 140 de manageri cu 680 milioane de $. Dintre aceştia, se remarcă Lay care a primit 67 milioane de $, respectiv Skilling care a încasat 42 milioane. Pe lângă salariile exorbitante primite fără justificare, managerii îşi acopereau furturile de milioane de dolari, ieşind la pensie sau vânzându-şi acţiunile.Angajaţii Enron, deşi nu erau implicaţi în fraudă au avut şi mai mult de pierdut în urma scandalului financiare. În cadrul companiei funcţiona un program, în baza căruia contribuţiile la fondurile de pensie erau echivalate în aciţuni Enron, care nu puteau fi vândute până ce salariaţii nu împlineau 50 de ani. Deşi situaţia companiei era dezastruoasă, directorii proclamau o sănătate financiară de invidiat încurajând angajaţii să investească şi mai mult în acţiuni la Enron. Mulţi dintre ei nu şi-au pierdut doar slujba, ci şi o mare parte din banii care li se cuveneau pentru pensie, întrucât preţul acţiunilor a scăzut drastic.

Arthur Anderson

Arthur Andersen a fost înfiinţată ca societate cu răspundere limitată în Chicago, făcând parte din gruparea "Big Five", alături de celelalte companii celebre Pricewaterhouse Coopers, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young şi KPMG, care ofereau servicii de audit, consultanţă fiscală şi de contabilitate marilor corporaţii. După aproape 100 de ani de activitate şi tradiţie, în 2002, firma a cedat voluntar licenţa de practică în SUA, după acuzaţiile grave din cazul Enron. Compania a fost fondată în anul 1913 de către Arthur Andersen şi Clarence DeLany, sub numele de Andersen, DeLany & Co. Ulterior, în 1918 a fost redenumită Arthur Andersen & Co. Cel care a contribuit la înfiinţarea societăţii, Anderson a avut o viaţă grea, rămânând orfan de la 16 ani. Pentru a ajunge să deţină propria afacere, muncea din greu, pentru a urma cursurile şcolii seara. La numai 23 de ani, Anderson a devenit cel mai tânăr contabil public autorizat din Illinois.

La 28 de ani, devenea fondator al companiei care îi purta numele. În perioada în care Anderson a luptat să se autodepăşească şi să reuşească pe plan profesional, a deprins o serie de principii pe care le-a respectat cu stricteţe în conducerea companiei. Mai mult, le-a insuflat şi angajaţilor, prin crearea şi dezvoltarea unor programe speciale de training. Andersen a condus firma până la moartea sa în 1947, fiind constant un susţinător al standardelor de înaltă calitate în profesia contabilă. În concepţia lui, adevărata responsabiiitate asupra ţinerii contabilităţii revine investitorilor. Fiind cel mai important utilizator al informaţei contabile, investitorul este interesat în mod firesc de realitatea acesteia. În opinia mea, consider că aprecierea lui a avut în vedere şi capacitatea de manipulare a profesionistului contabil de către patronul investitor, deţinătorul capitalului. Cu multă stricteţe, Andersen respecta principiile morale după care ar trebui şi astăzi să-şi exercite meseria orice profesionist din domeniul contabilităii şi auditului. Încă din primii săi ani de activitate, acesta şi-a creat o reputaţie ireproşabilă. Se spune că, odată un director de întreprindere care i-a solicitat serviciile, a cerut ca Anderson să semneze situaţii financiare care conţineau erori, avertizându-l că în caz contrar va pierde un client de valoare. Andersen a refuzat fără ezitare, oferind o replică ironică: "întregul oraş Chicago nu dispune de suficienţi bani pentru a mă convinge să accept". Ca şi predecesorul său, Leonard Spacek, cel care a devenit director după moartea lui Anderson, a urmat aceleaşi principii. De-a lungul timpului motto-ul companiei Anderson a fost "Think straight, talk straight." ("Gandeşte corect şi apoi acţionează corect"). Anii '80 aveau să aducă o schimbare. Standardele generale ale profesiei au început să se clatine, întrucât firmele de servicii în domeniu trebuiau să soluţioneze conflictul de interese, generat de faptul că desfaşurau comcomitent activităţi de audit şi de consultanţă în contabilitate. Cu timpul, a devenit din ce în ce mai dificil pentru Andersen să menţină un echilibru, încercând să aducă la un numitor comun obligaţia de a respecta în mod fidel standardele şi principiile de contabilitate şi dorinţa clienţilor de a-şi maximiza profiturile, fie chiar numai pe hârtie. De asemenea, majoritatea veniturilor sale erau obţinute din activităţi de consultanţă, mult disproporţionate faţă de cele generate de serviciile de audit, fiscalitate şi contabilitate. Astfel, în 1989 în cadrul companiei s-a produs o separare, Arthur Andersen şi Andersen Consulting devenind două entităţi distincte, dar care împreună continuau să formeze Andersen Worldwide. Pe parcursul anilor 90, cele două structuri ale societăţii au fost implicate într-o concurenţă acerba, care a determinat în 2000 separarea lor definitivă, prin hotărârea Camerei Internaţionale de Comerţ. Anderson Consulting a fost obligată să renunţe la numele original al companiei, devenind la 1 ianuarie 2001 Accenture. Andersen a fost acuzată că ar fi avut legătură cu raportarea şi certificarea prin audit de informaţii financiare frauduloase a unor companii precum: Sunbeam Products, Waste Management, Inc., Asia Pulp and Paper. Menţionăm că două dintre acestea, corporaţii de renume mondial, Worldcom şi Enron, au fost implicate în scandaluri financiare de proporţii. Pe 15 iunie 2002, Andersen a fost acuzată că a împiedicat justiţia să acţioneze prin distrugerea unor documente esenţiale, pe hârtie şi în format electronic, legate de misiunea de audit desfăşurată la compania Enron. Andeson s-a apărat susţinând că distrugerea documentelor făcea parte din politica internă a companiei. Întrucât doi angajaţi importanţi din cadrul companiei Anderson au primit pedeapsa cu închisoarea şi legea nu permite efectuarea de audit de către persoane

condamnate astfel, firma a renunţat de bunăvoie la licenţele de contabil public autorizat şi la dreptul de practică înainte de 31 august 2001. La aceasta dată, Comisia de valori mobiliare şi burse a declarat oficial scoaterea firmei de pe piaţa afacerilor din SUA. Compania a primit şi o amenda de 500.000 $. Practicile angajaţilor companiei Anderson din exteriorul SUA au încetat să mai fie valide datorita scandalului care implica societatea per ansamblu. Mulţi dintre ei s-au reangajat la alte societăţi de audit. Au fost deschise peste 100 de procese civile împotriva companiei Anderson. În 2005, membrii Curţii Supreme a SUA au decis în unanimitate schimbarea radicală a verdictului în cazul Anderson, motivând o eroare a juriului la proces. Ei susţineau că juriul a acuzat firma Anderson, fără a proba faptul că societatea era conştientă de încălcarea legii, prin lipsa unei prevederi legale care să interzică în mod explicit distrugerea documentelor în cadrul unei companii. Deşi compania Anderson a primit din partea Curţii Supreme a SUA un document care atesta eliberarea sa de culpă în cazul Enron, reputaţia firmei fusese deja iremediabil afectată pentru a-i permite să-şi desfăşoare în continuare activitatea. Renumele este un aspect semnificativ care ajută în primul rând o firmă să-şi atragă cienţii şi să-i fidelizeze, mai ales în cazul unei societăţi care oferă servicii de contabilitate şi audit la nivel mondial. Falimentul sau dizolvarea nu au fost declarate. Compania înca există şi funcţionează sub Omega Management, dar niciodata nu îşi va recâştiga renumele din trecut. De la 28.000 de angajaţj în America şi 85.000 din întreaga lume, firma a ajuns la un personal de 200 salariaţi în Chicago. Ca urmare, mulţi dintre vechii parteneri ai companiei au ales să colaboreze cu alte firme de contabilitate membre ale Big Four.

Parmalat

Compania Parmalat, cu sediul central în oraşul italian Parma, a fost lansată ca o afacere de familie. Iniţial, era doar un simplu magazin de cârnaţi şi brânză. Calisto Tanzi, cel care se află la conducere, a extins firma la scurt timp după moartea tatălui său, în 1961, transformând-o treptat într-un adevărat concern. De la un magazin de cârnaţi şi brânzeturi, "capofamiglia", Calisto Tanzi, a început o serie de manevre şi împrumuturi bancare de mare amploare pentru a investi pe pieţe străine şi pentru a transforma micul magazin alimentar din Parma în gigantul de alimente şi băuturi. De-a lungul timpului, Tanzi a cultivat relaţii de natură politică cu creştin-democraţii, care guvernau Italia în perioada postbelică. Ulterior, i-a finanţat masiv în alegeri, primind în schimb, "protecţie" timp de peste trei deceniiEste cunoscut faptul că, marile companii, desfăşurându-şi activitatea în mediul concurenţial global, acţionează uneori sub presiunea unei sintagme "perverse": obţinerea cu orice preţ a profitului, condiţie fundamentală pentru supravieţuirea pe piaţă.Deşi nu reprezintă o justificare, este posibil, ca această abordare să reprezinte una dintre cauzele care au generat scandalul financiar în care a fost implicată compania Parmalat. Demn de reţinut faptul că deşi corporaţia era situată pe locul 8 în top-ul imperiilor industrial din Italia, prin falimentul ei, fără avertisment, a şocat întreaga lume a afacerilor. Manoperele financiare frauduloase de la Parmalat, efectuate de Tanzi şi alţi directori executivi sunt în bună măsură asemănătoare cu cele din cazul Enron. Unele dintre ele sunt însa rudimentare. Conform acuzaţiilor, au fost înregistrate oficial o serie de companii, care în

realitate nu desfăşurau nici o activitate. Ele erau folosite pentru a genera false profituri pentru Parmalat şi filiale. Directorul financiar de la Parmalat, Fausto Tonna, a declarat acuzatorilor că a participat la o acţiune ilegală prin care numele şi adresa Bank of America au fost preluate de pe un document oficial prin scanare şi adăugate apoi pe o hârtie transformată în extras de cont. Prin intermediul falsului, firma avea confirmarea băncii privind existenţa unui depozit de peste 4,98 miliarde de $, deşi prin conturile companiei, realmente "bătea vântul". Activităţile frauduloase de la Parmalat au depăşit de fapt orice limite începand cu 1990, când acţiunile au fost scoase la vânzare. Ce a determinat de fapt dezvăluirea " afacerilor" Parmalat a fost schimbarea auditorului extern, impusă firmelor o dată la 9 ani de legile italiene. În 1999, Parmalat a trecut de la serviciile Grant Thornton la cele oferite de DeLoitte and Touche. Legea nu interzice ca o companie mamă să utilizeze serviciile aceleiaşi firme de audit pentru filialele sale. Grant Thornton care, de mulţi ani era într-o concurenţă acerba cu firmele multinaţionale de contabilitate şi audit, era disperată să îşi păstreze unul dintre cei mai valoroşi şi profitabili clienţi. Decât să piardă Parmalat, firma Grant Thornton a cerut societăţii să-şi transforme filialele în companii individuale, astfel încât să le poată supraveghea în continuare. Este evident că în acest fel şi Parmalat avea de câştigat prin acoperirea în continuare a acţiunilor ei ilegale. Compania îşi putea menţine controlul asupra diviziei principale, monitorizată acum de DeLoitte and Touche, folosind celelalte concernuri pentru desfăşurarea unor tranzacţii ilicite, în principal prin transfer unor mari sume de bani. În acest scop, directorii creau datorii ale filialelor către Parmalat. La rândul ei, Parmalat a deschis conturi false în care să le încaseze. Grant Thornton prezenta aceste tranzacţii spre aprobarea şi validarea firmei DeLoitte. Numeroase rapoarte de presă indică faptul că angajaţii Grant Thornton cunoşteau foarte bine jocurile managementului de la Parmalat. Fără îndoială, scopuri oculte şi presiunea competiţiei au unit interesele celor două companii, Parmalat mai practică şi falsificarea graficelor de vânzări. Cel mai celebru exemplu este al filialei din Cayman Islands care susţinea că într-un singur an ar fi vândut atâta lapte praf cât să echivaleze cu 250 I de persoana din mica insulă. La dezvăluirea situaţiei reale de la Parmalat a contribuit şi o şedinţă la care au participat Calisto Tanzi şi fiul său Stefano cu Blackstone Group, în cadrul căreia s-a discutat vânzarea a 51 de procente din acţiuni. În acel moment, Tanzi a recunoscut că lichităţile de care dispunea efectiv Parmalat nu erau nici pe departe 3 miliarde de euro. În plus, firma avea datorii de zeci de miliarde de euro. Odată cu alertarea Comisiei de valori mobiliare şi burse, compania a intrat în faliment. Tanzi senior a recunoscut că a transferat în mod fraudulos cel puţin 500 de milioane de euro de la Parmalat către o filială aflată în proprietatea sa. El a declarat şi faptul că Parmalat, o companie de top pe piaţa lactatelor din Europa, a început să-şi falsifice conturile înca din anii '80. Fragila afacere nu a dat faliment decât în anul 2003, când a ieşit la iveală faptul că disponibilul fabulos de miliarde de euro dintr-un cont bancar, în realitate nu exista.[1] La interogatoriile preliminare a reieşit că cel mai dispus să vorbească despre dedesubturile escrocheriei era Fausto Tonna, directorul financiar al grupului. Conform stenogramelor, el a recunoscut în faţa autorităţilor că a elaborat cele mai multe "scheme" prin care Parmalat a

pozat în firma prosperă timp de aproape zece ani, în vreme ce, în realitate, acumula datorii imense.

Tanzi şi familia, sa au fost condamnaţi la închisoare, iar preţul acţiunilor companiei a coborat la caţiva penny. Conform declaraţiei avocatului lui Tanzi, clientul său nu cunoştea noţiuni elementare de finanţe, având doar intenţii bune de a-şi ajuta familia şi comunitatea. Mai mult, Tanzi susţinea că băncile creditoare erau la curent cu situaţia financiară precară a companiei şi că îl obligau să facă achiziţii la suprapreţ pentru ca finanţarea să nu fie sistată.Mulţi manageri de top au susţinut că scandalul este un simplu caz de afacere de familie care nu a reuşit să adere la bunele practici de guvernanţă corporativă. Nu numai Calisto Tanzi a fost trimis la închisoare, ci şi alţi 29 de directori. În aceste nereguli, au fost implicate şi alte firme şi nume din lumea finanţelor internaţionale. Scandalul a cuprins astfel şi societăţile de contabilitate şi audit, Grant Thornton şi Deloitte and Touche, inclusiv băncile Citicorp, Deutsche Bank şi Bank of America. Citicorp a fost acuzată că a acoperit o datorie a Parmalat de 1,5 miliarde de dolari, iar Bank of America a efectuat plăţi fabuloase în numele companiei, deşi ştia că firma se află în pragul colapsului financiar. Consecinţă a acestei situaţii, 36.000 de angajaţi se aflau în pericol să-şi piardă slujba. Cei mai grav afectaţi au fost pensionarii, care au investit în fondul de pensii suplimentare, asigurat prin "titluri" Parmalat, transformate prin faliment în hartii fără nici o valoare. Deopotrivă, au avut de pierdut investitorii, creditorii şi furnizorii de materie primă. Cu ocazia descoperirii acestei veritabile "găuri negre" din finanţele companiei italiene, mass-media internaţională a remarcat apariţia unui nou tip de "gangster": preşedintele-director general, care fura şi spăla sume fabuloase cu ajutorul unor bănci internaţionale şi firme renumite de audit, primind acoperire politică din partea unor lideri celebri. La declanşarea scandalului Parmalat, politicienii italieni au încercat să minimalizeze această fraudă de proporţii. Astăzi, după ce practic a renăscut, Parmalat este considerat un leader de piaţă. Compania multinaţională italiană, condusă de Enrico Bondi a fost creată la 1 octombrie 2005, după falimentul din 2003. Parmalat Group este unui dintre jucătorii de clasă care activează pe piaţa mondială a producţiei şi distribuţiei de sucuri, lapte şi produse derivate. Actualmente, Parmalat îşi desfăşoară activitatea în 12 ţări, plasate în 5 regiuni importante ale globului (Europa, America de Nord, America Centrală şi de Sud, Australia şi Africa de Sud, cât şi în Romania)[1].

WorldcomFondatorul companiei WorlCom este Bernard Ebbers. Originar din Edmonton, Canada, el a schimbat de-a lungul timpului numeroase slujbe din cele mai comune, fiind antrenor de baschet, profesor asociat şi sef de depozit. În cele din urma, a ajuns proprietarul unui lanţ hotelier, fapt care, ulterior, i-a deschis calea către adevărata sa performanţă profesională în domeniul telecomunicaţiilor.Ebbers a pus bazele business-ului în 1983, într-o cafenea din Hattiesburg, Mississippi. Cine ar fi crezut că WorldCom avea să devină mai târziu rivalul AT&T şi apoi să se prăbuşească la fel de subit cum a fost lansată. Ebbers a luptat dur, a învins concurenţa şi treptat a reuşit să-şi consolideze poziţia. Marele său succes a venit prin intermediul unei asocieri de monopol cu gigantul telecom american AT&T, prin care Ebbers se obliga să ofere contracte la preţuri de piaţă. Averea sa era deja

impresionantă, iar în 1995, a achiziţionat compania WilTel Network, pentru 1,2 miliarde de dolari. Aceasta a devenit ulterior Worldcom, entitate creată în spiritul celei mai competitive şi performante corporaţii independente. WorldCom se afla pe locul doi în topul companiilor de telefonie din SUA, ocupându-se şi cu furnizarea de servicii de Internet în cca 2.600 de oraşe din peste 100 de ţări. Ea deţinea 75 de centre de date pe cinci continente. Printre clienţii WorldCom se numărau societăţi de renume. Compania şi-a extins activitatea prin efectuarea a 65 de achiziţii importante. Între anii 1991 şi 1997, WorldCom a cheltuit aproape 60 de miliarde de $ în astfel de tranzacţii, acumulând 41 de miliarde de $ în datorii. Două dintre aceste achiziiţi sunt în mod particular importante. Este vorba despre cumpărarea unei firme de renume pentru servicii business de Internet şi a unei societăţi de telefonie. Odată cu anul 1997, preţul actiunilor WorldCom a crescut de la câţiva penny la peste 60 de $.Acţiunile companiei au ajuns la valoarea maximă la mijlocul anului 1999. Firma lui Ebbers era deja un nume recunoscut pe Wall-Street şi o ţintă preferată a investitorilor. WorldCom raporta de la an la an o situaţie financiară excepţională. Acţionarii deveneau din ce în ce mai bogaţi. Întrucât valoarea acţiunilor se află în continuă creştere, pentru WorldCom era din ce în ce mai uşor să achiziţioneze şi alte companii. Totul trebuia sa fie o poveste de succes a unei corporaţii care aplică o strategie inteligentă de creştere. Fuziunile şi achiziţiile, între mari întreprinderi, sunt tranzacţii care lansează managementului adevărate provocări. În primul rând, conducerea firmei cumpărătoare trebuie să asigure integrarea perfectă a societăţilor achiziţionate pentru a obţine un mediu de afaceri funcţional şi a evita conflictele de interese. Acesta este un demers care necesită o perioadă de timp îndelungată, planificare în detaliu şi supraveghere atentă din partea managementului de top. O asemenea abordare, corect realizată conduce la creşterea valorii întreprinderii, fapt care aduce caştig atât investitorilor cât şi acţionarilor. Un al doilea pas important îl reprezintă înregistrarea în contabilitate a operaţiunii de achiziţie şi a implicaţiilor generate. Integrarea financiară a companiei achizitionate se încheie prin evaluarea şi contabilizarea activelor, datoriilor şi determinarea good-will-ului[1]. Eforturile WorldCom de a integra companiile achiziţionate au dovedit faptul că managamentul nu a luat în considerare toate aspectele. Compania s-a confruntat cu probleme dificile în baza de date, înregistrând o lipsă de cooperare între diviziile sale, generată de distribuţia neunitară a serviciilor furnizate.În ceea ce priveşte raportarea financiară, WorldCom şi-a luat libertatea de a interpreta în manieră proprie reglementările contabile. Urmărind profituri cât mai mari, WorldCom consemna pentru perioada curentă caştiguri mai mici şi pierderi mai mari, iar în exerciţiile următoare inversa această strategie. În achiziţiile sale, WorldCom a redus valoarea activelor cumparate cu câteva miliarde de dolari, sporind astfel good-will-ul. Pentru mult timp, compania a ignorat listele clienţilor care nu îşi plătiseră facturile. Astfel, managamentul nu a apreciat corect fondurile rezervate pentru acoperirea rău platnicilor. Cosmetizarea informaţiilor raportate consta şi în faptul că prin practici contabile incorecte, WorldCom maximiza avantajele financiare şi minimiza aspectele negative. În 2000, guvernul a interzis WorldCom să cumpere firma Sprint. Din acest motiv, WorldCom s-a limitat la crearea continuă de valoare prin companiile pe care deja le achiziţionase, cu riscul scăderii preţului acţiunilor.

Cea mai gravă greşeală a firmei a constat în tratamentul contabil eronat al cheltuielilor, capitalizate fără justificare, încălcând astfel principiile general acceptate. Totodată, raportarea plăţilor era întărziată, iar investitorilor li se prezenta o situaţie prosperă când, de fapt, firma traversa o perioadă dificilă financiar. De asemenea, compania acorda foarte des împrumuturi de mare valoare directorilor. Numai Ebbers a primit o suma de 341 milioane de $. Deducem din cele menţionate că WorldCom nu era o companie atât de prosperă pe cât pretindea prin situaţiile financiare. Anul 2002 a fost un an al scandalurilor în care au fost implicate marile corporaţii. Aparent, WorldCom era doar un caz în plus printre acestea, un exemplu de guvernanţă corporativă care a eşuat prin fraudă şi sete de îmbogăţire. În realitate, scandalul de la Worldom se deosebeşte de celelalte prin numeroasele abuzuri mascate prin contabilitate[1]. În iunie 2002, Comisia de valori mobiliare şi burse a estimat frauda de la WorldCom la peste 9 miliarde de $. Deşi situaţia reală a fost dezvăluită în acel an, se pare că existau persoane din afara companiei care aveau cunoşinţă de practicile ilegale cu peste un an înainte. În 2001, câţiva acţionari ai WorldCom dăduseră în judecată compania, fără câştig de cauză. La acest proces au participat şi angajaţi, care au depus mărturie privind tranzacţiile ilegale ale firmei. Falimentul WorldCom este considerat cel mai mare din istoria corporatistă a SUA, în ciuda scandalului mult mai răsuntător de la Enron.Aproximativ 20.000 de angajaţi au rămas fără un loc de munca, iar acţionarii au pierdut peste 180 de miliarde de dolari după ce compania a intrat în faliment.Ulterior, WorldCom a fost achiziţionată de Verizon Communications, sub numele de MCI.

BaringsBarings Bank a fost fondată la Londra în 1763 ca bancă comercială. Ea se ocupa de servicii bancare tradiţionale, inclusiv activităţi de investiţii pe piaţa de capital şi cea imobiliară. Datorită faptului că oferea servicii flexibile şi dezvolta soluţii creative pentru companii, Barings a avansat treptat, devenind un leader mondial în domeniul financiar-bancar[1]. În februarie 1995, banca a descoperit o fraudă masivă realizată de un angajat care a distrus întregul ei capital, tradiţia şi practic existenţa unei instituţii vechi de peste 220 de ani. Barings finanţase razboaiele lui Napoleon, achiziţia provinciei Louisiana şi construcţia Canaluiui Erie, fiind totodată banca personală a reginei Elisabeta. Practic, Barings, fosta bijuterie bancară, a "îngenuncheat" în faţa unui angajat nesupus legilor, aflat într-o filială din Singapore. Până în 1989, Barings stabilise relaţii comerciale şi de investiţii pe marile pieţe ale lumii, desfăşurându-şi activitatea în bună măsură în ţările Regatului Unit. În acelaşi an, Nick Leeson se alăturase echipei de succes a băncii. El a crescut în suburbia Watford de lângă Londra. La început se ocupa de operaţiunile back-office. Apoi a cerut transferul în Jakarta, Indonesia sperând să găsească acolo o lume exotică şi oportunităţi de promovare. Realitatea era diferită întrucât filiala unde fusese trimis îşi desfăşura activitatea într-o camera de hotel cu câteva calculatoare. Ulterior, când frauda a fost descoperită, Leeson a afirmat că în timp ce lucra, a constatat cât de superficiale erau controalele bâncii şi câtă încredere şi toleranţă li se acorda angajaţilor. De asemenea, el a declarat că pierderi

importante erau total ignorate, fiind descoperite mult mai târziu. Pentru acoperirea lor, în contabilitate erau înregistrate profituri fictive. În Indonesia, Leeson şi-a câştigat o reputaţie pozitivă, reuşind să redreseze financiar filiala în 10 luni[1]. Ulterior, şi-a petrecut un an, călătorind în Orientul Îndepărtat unde a discutat cu multe persoane pentru a învăţa dedsubturile tranzacţiilor Barings din acea regiune. În 1992, Nick Leeson a fost transferat la filiala Singapore, unde a fost avansat pe postui de general manager. Experienţa sa în ceea ce priveşte tranzacţiile comerciale era limitată. Prin promovarea unui examen a pătruns pe piaţa de capital din Singapore, ocupându-se de contracte derivate. În primă fază, Leeson se ocupa de tranzacţii curente, situaţie care implică destule riscuri, mult stres şi prea puţin profit ilicit. Curând, a început să speculeze micile erori care se făceau în afacerile de anvergură. El a cerut şi crearea unui cont special unde să fie înregistrate "oficial" erorile generatoare de câştiguri, pe care l-a denumit 88888. Astfel, a reuşit să facă o fraudă de 1.4 miliarde de $ în fondurile Barings, prin speculaţii neautorizate cu instrumente financiare derivate.

MeriII LynchMerrill Lynch este unul dintre furnizorii de top al serviciilor de management al afacerilor, consultanţă privind relaţiile comerciale şi de vânzări, finanţe corporative şi investiţii. Sediul companiei Merrill Lynch se găseşte în New York City, ocupând toate cele 34 de etaje ale clădirii Four World Financial Center din Manhattan. Prin colaborarea cu clienţii săi, Merril Lynch crează şi adaptează strategii corporative de succes, în ceea ce priveşte finanţele şi investiţiile. Merril Lynch plasează întotdeauna clientul pe primul loc. Ea îşi desfăşoară activitatea după principii şi valori morale: grija pentru îndeplinirea cerinţelor clientului, respectul pentru persoană, lucrul în echipă, spirit civic şi integritate, asigurând servicii pentru 60.000 de profesionişti din 40 de ţări. De-a să creeze sisteme elaborate de comerţ şi să realizeze analize financiare lungul timpului Merril Lynch nu s-a conformat cu statutul pe care l-a obţinut, ci a încercat mereu să dezvolte noi tehnici, sofisticate. Poziţia de leader pe pieţele de acţiune alese permit anticiparea tendinţelor şi oportunităţilor. Merril Lynch a fost independentă până la 1 ianuarie 2009, cand a fost preluată de Bank of America. Bank of America este una dintre cele mai mari instituţii financiare la nivel mondial care oferă consumatorilor individuali, întreprinderilor mici şi mijlocii şi marilor corporaţii, o gamă diversă de servicii bancare, de investiţii, management al activelor şi riscurilor. La serviciile Bank of America apelează peste 59 de milioane de persoane fizice şi juridice şi încă 25 de milioane de utilizatori online din 150 de tari[1]. Prin combinaţia cu Merrill Lynch, Bank of America a devenit cea mai mare societate de brokeraj din lume, cu peste 20.000 de consilieri, zeci de miliarde în contul "Clienţi" şi un leader mondial al serviciilor bancare corporative şi de investiţii. Preluarea Merril Lynch nu a fost lipsită de evenimente. Scandalul pare să îşi aibă originile în ziua acordarii unor bonusuri de aproape 4 miliarde de dolari către conducerea Merrill Lynch. Aceasta sumă a fost aprobată cu o lună înainte de data stabilită pentru acordarea primelor. Plata bonusurilor s-a realizat în condiţiile unei situaţii financiare dezastruoase, întrucât pentru trimestrul trei al anului 2008, raportase pierderi cumulate de 21,5 miliarde de dolari. Procesul de preluare a Merrill Lynch de către Bank of America a fost aprobată de

către acţionari în decembrie 2008, în urma prefigurării unui faliment şi realizată pe 1 ianuarie 2009. Raportarea cu multă întârziere a pierderilor imense de la Merril Lynch a fost motivată de Kenneth Lewis, Henry Paulson şi Ben Bernanke tocmai pentru a evita ca acţionarii să se opună achiziţiei acesteia. Conform unor declaraţii Bank of America, Rezerva federală americană şi Trezoreria ar fi acoperit pierderile băncii Merrill Lynch. De asemenea, Trezoreria ar fi ameninţat că schimbă conducerea Bank of America pentru a forţa preluarea Merrill Lynch[1]. Se pare că directorul general al Bank of America, Kenneth Lewis nu s-a interesat de situaţia financiară a Merrill Lynch, iar în momentul în care a aflat despre pierderile de proporţii cu care aceasta se confrunta a încercat să anuleze acţiunea. A renunţat sub presiunea membrilor conducerii Merril Lynch şi a unui mesaj care îl informa despre o posibilă schimbare a managementului şi consiliului de administraţie al Bank of America. La 1 ianuarie 2009, preluarea Merrill Lynch de către Bank of America a fost finalizată. Ulterior, cele două instituţii au fost trimise în judecată sub acuzaţia că acţionarii nu au fost informaţi cu privire la pierderile băncii înainte ca aceasta să fie preluată.

SatyamSatyam Computer Services era una dintre cele mai mari companii de software a Indiei. Se pare că şi-a câştigat renumele în anul 2000, când a oferit soluţii IT companiilor afectate de un virus foarte puternic care a pătruns în reţelele de calculatoare. Imediat după acest eveniment, majoritatea companiilor au semnat numeroase contracte care i-au atras renumele. Satyam include şi ArcelorMittal, cel mai mare producator mondial de oţel şi Telstra Corp, cea mai mare companie de telefonie din Australia. Din 2001, Satyam a început să desfăşoare tranzacţii la bursa din New York. Deşi denumirea de Satyam semnifică "adevar" în limba sanscrită, pe 7 ianuarie 2009, compania a dezvăluit existenţa unei fraude de 1,47 miliarde de $. Timp de mai mulţi ani, fondatorul şi directorul general, B. Ramalinga Raju, împreuna cu fratele său au ascuns aceasta situaţie faţă de conducerea firmei şi auditori. "Era ca şi cum aş fi călărit un tigru, nu ştiam cum să cobor fără să fiu mâncat", Trimestru după trimestru, el majora din ce în ce mai mult profitul obţinut de Satyam, deşi tranzacţiile deveneau şi mai numeroase, iar costurile creşteau. Listată la bursa din New York şi Bombay, conducerea companiei, afirmă în ianuarie 2009 că are 53.000 de angajaţi şi clienţi din 66 de ţări. Pentru trimestrul trei al anului 2008, Satyam raportase 50,4 miliarde de rupii în numerar şi 3,76 miliarde în interese dobândite care de fapt nu existau. Datoriile au fost subevaluate cu 12,3 miliarde de rupii. Pe 16 decembrie 2008, cu preţul de 1,6 miliarde de $, Raju a încercat să cumpere două firme aflate în proprietatea familiei sale. Consiliul Satyam a aprobat investiţia, dar acţionarii şi-au exprimat revoltaţi refuzul. Ei credeau că este o încercare a conducerii de a face transferuri ilegale de lichidităţi. De fapt, era încercarea disperată a lui Raju de a acoperi găurile imense din fondurile companiei, cu ajutorul celor două firme pe care vroia să le achiziţioneze. Dorinţa sa nu a fost realizată. Ulterior, când creditorii au venit să-şi recupereze creanţele, patru directori şi-au prezentat demisia, sperând să-şi aperere astfel reputaţia. Raju a fost arestat, precum şi alte persoane implicate. Cotaţia acţiunilor Satyam a scăzut drastic în Mumbai, iar la bursa din Bombay au fost refuzate la tranzacţionare.

Scandalul de la Satyam a fost asemănat cu cel de la Enron, deoarece a implicat şi filiala indiană a firmei de audit PriceWaterhouseCoopers.Actualmente, firma are mari şanse de redresare. Compania Tech Mahindra a achiziţionat-o, i-a schimbat numele în Mahindra Satyam şi a câştigat un contract cu SAP, firma care oferă soluiţi IT şi cu gigantul farmaceuticelor, GlaxoSmithKline[1]. În aceste condiţii, Satyam are posibilitatea să-şi recupereze piaţa clienţilor şi să recâştige încrederea angajaţilor.

MardoffPreşedinte de consiliu al bursei de schimb Nasdaq şi fondator al Bernard L. Mardoff Investment Securities, Bernard Mardoff este realizatorul unei scheme Ponzi de proporţii, în valoare de 50 miliarde de $. 0 astfel de manevră presupune o acţiune frauduloasă prin care se preiau bani de la noi investitori pentru a-i putea plăti pe cei existenţi. Ei sunt făcuţi să creadă că fondurile uriaşe care le revin sunt legale, ca urmare a unor investiţii de anvergură pe care nu le pot face în alta parte. Numele de schemă Ponzi provine de la un american responsabil de o astfel de acţiune la începutul anilor 1900. Strategia este absolut similară cu cea folosită în cazul afacerii Caritas.Timp de peste 10 ani, Comisia de valori mobiliare şi burse nu a reusit să detecteze frauda. Atunci când şi-a dat seama de faptul că frauda sa depăşise orice limite şi de consecintele grave ale situaţiei, Mardoff a mărturisit managerilor că totul era o mare minciună, că nu avea nimic şi că era practic "terminat".Mardoff a fost de acord să-şi vândă proprietăţile din Manhattan, New York Long Island yacht-ul, maşinile de lux, pianul în valoare de 39.000 de $ şi argintăria de 65.000 de $ pentru a compensa parţial pierderile suferite de investitori[1]. O altă parte din pierderi va fi suportată de societatea de asigurări Securities Investor Protection Corp.În martie 2009, Mardoff a pledat vinovat, fiind posibil să primească o pedeapsă de 150 de ani de închisoare. Deşi a cerut ca pedeapsa să-i fie graţiată de preşedinte, este foarte puţin probabil ca el să beneficieze de acest act de clemenţă, având în vedere distrugerea vieţilor şi reputaţiilor de care este responabil[2]. Cinsimul lui Mardoff a ajuns atât de departe, încât, printre cei care au pierdut sume imense, se află rude foarte apropiate ale acestuia. El a făcut mai mult decât să-şi ruineze "victimele", zguduind încrederea investitorilor în serviciile financiare şi în cei care ar fi trebuit să le supravegheze.

Stanford Financial GroupÎn luna februarie a anului 2009 a fost descoperită frauda în care a fost implicat Stanford Financial Group, în valoare de 9,2 miliarde de euro. Aceasta se datorează unor plasamente ilegale (vânzarea unor certificate de depozit cu rate ale dobânzii supradimensionate). Este vorba despre cel mai grav caz de fraudă descoperit în Statele Unite după arestarea în decembrie 2008 a omului de afaceri Bernard Mardoff, acuzat de o escrocherie de 50 de miliarde de dolari[1].

Frauda de la Stanford se baza la fel ca şi în celălalt caz menţionat pe o schemă Ponzi. Allen Stanford acţionar majoritar al grupului de companii financiare Stanford Group deţine o avere estimată la 2,2 miliarde de dolari. El posedă o mare parte din capitalul Standford International Bank din Antigua Carraibe, fiind proprietarul Standford Group Company,

societate de brokeraj din SUA şi al agenţiei de consultanţă Standford Capital Management. Afacerea sa a pornit în familie, iar treptat a reuşit să o facă cunoscută la nivel internaţional. Grupul său fost evaluat la cca 40 miliarde de $. Robert Allen Stanford este considerat de presa americană "omul aparenţelor înşelătoare". El poza într-un afacerist de succes, care a dezvoltat afacerea pornită de bunicul său în anii '30. De-a lungul timpului, a reuşit să îşi construiască şi să păstreze o imagine impecabilă. De fapt, el şi-a creat propriul paradis fiscal, susţinând atât activitatea sportivă (în special golf şi cricket) cât şi campania electorală. Numai în 2002, Stanford Financial Group (SFG) a oferit 100.000 de $ pentru a finanţa 527, un grup politic condus de leaderul de Senat Thomas A. Daschle şi pe democraţii lui Martin Frost. Într-adevar, frauda Stanford nu atinge nici pe departe suma colosala de peste 50 miliarde de $ din cazul Mardoff. Ea urmează însă aceleasi principii perverse-promisiunea unor dobânzi exagerate pentru atragerea depozitelor din partea investitorilor "naivi"[1]. Nu numai Allen Stanford a fost acuzat, ci şi investitorul şef Laura Pendergest-Holt, Gilberto Lopez, contabil şef Mark Kuht, controlorul şef şi Leroy King, administratorul şi preşedintele executiv. Acesta din urmă se pare că ar fi acceptat mite pentru a asigura că Stanford International Bank nu va fi controlată şi supervizată de inspectorii din Antigua sau America. O alta persoană acuzată de infracţiuni este James M. Davis, directorul financiar al Stanford Financial Group, pentru că a contribuit la frauda, cât şi un alt angajat care l-a ajutat la distrugerea documentelor companiei.

Comisia Europeană - 1999/2002 Parlamentul European a numit în anul 1999 cinci experţi independenţi pentru a analiza situaţia financiară a acestuia. În urma acuzaţiilor aduse de către aceşti experţi toţi cei 15 membri ai Comisiei Europene şi-au dat demisia. Constatările pe care le-au făcut la faţa locului cei cinci experţi independenţi se referă la fraude şi un management greşit la scară largă. După aceste constatări au fost traşi la răspundere toţi membri comisiei. Pentru a confirma fraudele descoperite s-a cerut un al doilea raport care ataca oficialii Comisiei pentru nesusţinerea auditului intern şi, totodată, şi a lui Paul van Buitenen, care a semnalat aceste probleme din cadrul departamentului contabil financiar. În urma raportului realizat s-au constat o serie de nereguli din care dorim să amintim cele mai relevante (Marcel et al., 2009): - O încredere prea mare în consilierii externi pentru aspectele administrative şi tehnice, care au condus la abateri îngrijorătoare; - Inexistenţa unui control suficient asupra utilizării fondurilor pentru agricultura regională; - Politica de personal care încuraja favorizarea preferinţelor naţionale şi ezitarea disciplinării performanţelor slabe. La începutul anului 2002 Marta Andreasen contabilul șef al Uniunii Europene a fost însărcinată cu reformarea sistemului contabil al Uniunii Europene. Propunerile sale au fost respinse iar ea a fost suspendată din funcţie în urma unei declaraţii către mass-media, în care încerca să demonstreze că, în Comisia Europeană, conturile erau incorecte şi supuse fraudei şi abuzului. Aceasta afirmaţie se confirmă în momentul în care Eurostat, organismul Uniunii Europene însărcinat cu statisticile oficiale, a fost bănuit de menţinerea unor conturi secrete în Luxemburg, Bruxelles şi Madrid. În urma investigaţilor realizate de OLAF (Oficiul European Antifraudă) s-a constatat existenţa unui antreprenor al Eurostat care oferea informaţii secrete unor companii şi clienţi privaţi contra unei sume semnificative.

În bugetul Uniunii Europene ajungeau din veniturile realizate doar 40%, restul de 60% erau transferați în conturile secrete din Luxemburg, Bruxelles şi Madrid pentru a fi folosiţi în scopuri frauduloase, pentru mituirea companiilor și pentru semnarea de contracte cu acel antreprenor. Este posibil ca şi alte companii să ascundă fraude prin scheme financiare ingenioase. Într-adevar, în general, în timpul situaţiilor dificile cu care se confruntă economia sau "când valul s-a retras" cum spune Warren Buffet, se poate vedea "cine înoata dezbrăcat", adică care companii joacă cinstit. Trebuie să reţinem însă un adevăr esenţial, la care merită să medităm. Justiţia americană şi anglo-saxonă şi-a făcut la modul serios datoria. Anchetele şi arestările spectaculoase, inclusiv pedepsele exemplare pentru cei vinovaţi, fie şi din lumea miliardarilor, confirmă acest adevăr. De aceea sunt realmente atipice pentru noi sentinţele de 130 sau 170 de ani, acordate autorilor unor mari fraude financiare.

Adoptarea codurilor de bună practică de guvernanță corporativă. Evoluția codurilor de guvernanță corporativă

a) Raportul OECD (1998) Guvernanţa corporativă este definită în mod special în raportul OECD-ului din anul

1998 ca fiind o structură de relaţii şi de justificări reciproce între acţionari, pe de o parte, şi conducerea entităţii pe de altă parte (Böckli, 2000).

OECD-ul “are ca scop o armonizare transnaţională şi concentrarea normelor şi reglementărilor noţiunilor în domeniul guvernanţei corporative”(OECD). Raportul se bazează pe guvernanţa corporativă anglo-americană şi impune o

mai bună transparenţă, o îmbunătăţire a protecţiei acţionarilor şi mai ales un interes mai ridicat din partea participanţilor legat de soarta entităţii. Implicarea Comitetului de Audit nu este amintit explicit, dar în reglementările aduse rapoartelor financiare, se face trimitere la formarea unor comitete.

Principiile OECD au fost aprobate şi de Organizaţia Internaţională a Comisiilor Titlurilor de Valoare (IOSCO) precum şi de organisme din sectorul privat cum ar fi Reţeaua Internaţională a Conducerii Firmelor. De asemenea, principiile au servit ca punct de plecare în dezvoltarea unui număr mare de coduri de conducere corporativă pe plan internaţional și național.

Reglementările OECD sunt structurate pe șase capitole (Raportul OECD, 1998, 2004):

1. Garantarea unei baze efective de guvernanţă corporativă

2. Drepturile acţionarilor şi funcţiile de bază ale acţionarilor

3. Tratamentul echitabil al tuturor acţionarilor

4. Rolul altor grupuri de interes în cadrul guvernanţei corporative

5. Transparenţa

6. Obligaţiile conducerii

Am dezvoltat aceste principii la slide numar 15.

b) Cadbury Report (UK 1992) Deşi se vorbea în America deja în ani şaptezeci şi mai ales în ani optzeci despre guvernanţa corporativă, un cod de guvernanță corporativă în UK a fost elaborat abia în anul 1991 de către Adrian Cadbury, de unde apare şi numele de raportul Cadbury. Acest comitet a apărut în anul 1992 cu Cadbury Report (Cadbury Report and Code of Best Practice, Londra 1992) şi cu „Codul bunelor practici (Code of Best Practice)” pentru a impune un standard mai înalt în Marea Britanie a guvernanţei corporative ( Böckli, 2000). În cadrul Raportului Cadbury se subliniază importanța persoanelor neexecutive din cadrul entității care au rolul supravegherii activității și, implicit, duc la o bună guvernanță corporativă. De aceea este important ca aceste persoane să fie independente. De asemenea se prevede o separare a posturilor de conducere şi a directorilor pentru un mai bun echilibru al personalului din conducere (Uhlig, 2001). Raportul Cadbury susţine selecţia personalului cu o bună pregătire profesională. Raportul Cadbury susţine şi ideea introducerii a trei comitete care să uşureze activitatea comitetului de conducere, şi anume „Audit Committee”, „Nomination Committee” şi „Remuneration Committee”, care să fie compuse, pe cât se poate, din personalul care nu face parte din conducere.

c) Greenbury Report (UK 1995) În 1995 a apărut Raportul Greenbury care implică problemele legate de compensarea conducerii şi obligaţiile comitetului de renumerație. În cele din urmă prin acest raport se recomandă implementarea unui comitet de renumerație, care să fie compus exclusiv din

personal care nu face parte din conducere şi care să nu deţină niciun interes personal sau financiar. Raportul Greenbury recomandă, de asemenea, şi publicarea contribuțiilor la fondul de pensii cât şi a bonusurilor acordate acţionarilor pentru o perioadă de 3 ani.

d) Hampel Report (UK 1998) Raportul Hampel a fost publicat în anul 1998 la Londra, după ce în Marea Britanie s-a simţit nevoia expunerii experienţei practice prin raportul Cadbury din 1992, prin care se dorea reglementarea entităţilor cotate la bursă. Cele mai importante reglementări aduse de Raportul Hampel sunt: Expunerea informaţiilor necesare în timp util administraţiei prin intermediul conducerii (Principiul 6); Administraţia trebuie să dețină o pregătire bună (Principiul 7); Evaluarea muncii aduse de administraţie şi de personalul administrativ (Principiul 11); Personalul administrativ compus din personal cu experienţă diferită aduce o contribuție mai bună în munca depusă (Principiul 13); Rolul preşedintelui administrativ şi cel al conducerii trebuie să fie separate (Principiul 14); Preşedinţii comitetului de audit, comitetului de remunerație şi cel al comitetului de nominalizare trebuie să participe la adunările generale, pentru a răspunde la întrebările acționarilor (Principiul 43); Fiecare entitate ar trebui să dispună de un comitet de audit, care să fie compus din cel puţin 3 persoane, din care două să fie independente (Principiul 48); Relaţia financiară dintre entitate şi auditorul financiar ar trebui să rămână sub observaţia comitetului de audit, pentru a asigura independenţa şi obiectivitatea auditului financiar (Principiul 51); Un sistem solid al controlului intern ar trebui să fie întreţinut de administraţie (Principiul 52); Administraţia ar trebui să constituie un sistem de supraveghere în vederea verificării imobilizărilor reevaluate, fără a se îndepărta de controlul financiar (Principiul 53); După posibilităţi, ar trebui să existe în cadrul entității un audit intern care să fie independent (Principiul 54).

e) Combined Code (UK 1998) Bursa de valori din Londra, din cele trei rapoarte „Cadbury”, „Greenbury” şi „Hampel”, a elaborat un sigur raport şi anume „Combined Cod”, care conţine toate normele relevante din cele trei rapoarte. Toate entităţile cotate la Bursa de Valori din Londra începând cu anul 2000 trebuie să dovedească că respectă un minim al recomandărilor prin intermediul declarației „Aplici sau Explici”. Acesta nu conţine nicio reglementare nouă faţă de cele menţionate deja în rapoartele „Cadbury”, „Greenbury” şi „Hampel”. În cadrul codului, se acordă o deosebită atenție următoarelor trei categorii: Cerinţa unui raport privind remunerația Accentuarea controlului intern Formarea comitetelor de audit Entităţile cotate la Bursă au obligaţia să raporteze odată cu rapoartele financiare și conformarea sau neconformarea cu Codul Combined. Rapoartele financiare trebuie să conțină și raportările consolidate, dacă este cazul.

CC-2003 este structurat în două secţiuni majore: prima secţiune se adresează companiilor, iar cea de-a două, investitorilor instituţionali.C.1 Raportarea financiară

Principiu Federator: Consiliul de administraţie trebuie să prezinte o evaluare echilibrată şi inteligibilă a poziţiei şi perspectivelor companiei.

Principii de susţinere: Responsabilitatea consiliului de administraţie de a prezenta o evaluare echilibrată şi inteligibilă a poziţiei şi perspectivelor companiei se referă inclusiv la raportările interimare, raportări contra cost către public, raportări către normalizatori, precum şi raportări privind informaţiile cerute a fi publicate prin actul constitutiv.

Prevederi: C.1.1. Directorii trebuie să explice în rapoartele anuale responsabilitatea lor de

a elabora situaţiile financiare, auditorii externi trebuie să prezinte un paragraf în raportul de audit care să confirme acest aspect.

C.1.2. Directorii trebuie să raporteze cu privire la continuitatea activităţii cu argumente şi explicaţii, în funcţie de caz.

C.2 Control Intern. Principiul Federator: Consiliul de administraţie trebuie să menţină un sistem de control intern sănătos pentru a securiza investiţia acţionarilor în activele companiei. Prevederi: C.2.1. Cel puţin odată pe an, consiliul de administraţie trebuie să realizeze o analiză a eficacităţii sistemului de control intern al companiei şi să raporteze acţionarilor cu privire la acest aspect. Analiza trebuie să cuprindă toate controalele semnificative, inclusiv cel financiar, operaţional şi de conformitate, respectiv sistemul de management al riscurilor.

C.3 Comitetul de audit şi auditorii Principiu Federator: Consiliul de administraţie trebuie să stabilească mecanisme formale şi transparente pentru a considera maniera de aplicare a raportării financiare şi a principiilor de control intern şi pentru menţinerea unei relaţii adecvate cu auditorii companiei. Prevederi: C.3.1. Consiliul de administraţie trebuie să constituie un comitet de audit format din cel puţin trei sau, în cazul companiilor mici, doi membrii care trebuie să fie directori neexecutivi independenţi. Consiliul de administraţie trebuie să se asigure că cel puţin un membru al comitetului de audit are experienţă relevantă şi recentă în domeniul financiar. C.3.2. Principalul rol şi responsabilităţile comitetului de audit trebuie prezentate în formă scrisă într-o cartă şi includ următoarele:

Monitorizarea integrităţii situaţiilor financiare ale companiei şi publicarea anunţurilor oficiale referitoare la performanţele financiare ale companiei, precum şi revizuirea raţionamentelor semnificative privitoare la raportarea financiară; Revizuirea controlului intern financiar al companiei, cu excepţia cazului în care există un comitet distinct al consiliului de administraţie, format din directori independenţi, care are ca atribuţii analiza sistemelor de control intern şi management al riscurilor; Monitorizarea şi revizuirea eficacităţii auditului intern;

Formularea de recomandări consiliului de administraţie pentru obţinerea aprobării acţionarilor asupra numirii, renumirii sau revocării auditorului extern, precum şi asupra remunerării şi termenilor contractuali cu auditorul extern; Revizuirea şi analiza independenţei şi obiectivităţii auditorului extern, precum şi a procesului de audit, luând în considerare prevederile şi cerinţele profesionale şi legale; Dezvoltarea şi implementarea politicilor de angajare a auditorului extern în ceea priveşte serviciile non-audit, ţinând cont de cerinţele etice profesionale referitoare la prestarea serviciilor non-audit de către cabinete de audit; Identificarea, formularea de recomandări şi raportarea către consiliul de administraţie a oricăror probleme care necesită adoptarea unor măsuri sau acţiuni menită să conducă la o perfecţionare a activităţilor. C.3.3 Carta comitetului de audit, inclusiv rolul şi autoritatea delegată de către consiliul de administraţie, trebuie să fie disponibile pentru informare pe site-ul companiei. O secţiune separată a raportului anual trebuie să prezinte activitatea comitetului de audit în virtutea descărcării sale de responsabilitate. C.3.4 Comitetul de audit trebuie să revizuiască aranjamentele convenite cu angajaţii companiei, care permit acestora, într-o manieră confidenţială, să-şi exprime îngrijorările privind posibilele abateri privitoare la raportarea financiară sau a altor probleme. Obiectivul comitetului de audit trebuie să fie cele de a se asigura că astfel de aranjamente sunt în vigoare şi permit realizarea unor investigaţii cu scopul de a adopta măsuri adecvate. C.3.5. Comitetul de audit trebuie să monitorizeze şi să revizuiască eficacitatea activităţii auditului intern. În cazul în care funcţia de audit intern nu este creată, comitetul de audit trebuie să întreprindă pe bază anuală o evaluare asupra necesităţii înfiinţării funcţiei de audit intern şi să facă recomandări în acest sens consiliului de administraţie. Chiar dacă, în baza evaluării realizate, comitetul de audit constată că nu este necesară existenta funcţiei de audit, motivele absenţei trebuie prezentate şi explicate într-o secţiune distinctă a raportului anual.

f) Raportul Turnbull -Controlul Intern (UK 1999) Raportul a fost realizat de Nigel Turnbull, preşedintele „Internal Control Working Party”, al „Institute of Chartered Accountants in England and Wales”. Scopul acestui raport este dezvoltarea auditului intern, controlului intern şi dezvoltarea rolului comitetului de audit în contextul managementului riscurilor. Se urmăreşte dezvoltarea misiunii auditului intern mai departe de partea financiar-contabilă şi anume înspre managementul riscului, ceea ce înseamnă: recunoaşterea, aprecierea, rezolvarea şi urmărirea riscurilor comerciale, financiare şi juridice cât şi a riscurilor de fraudă. Se pune un mare accent şi pe mărirea responsabilităţii comitetului de audit în acest domeniu, ceea ce intra în domeniul conducerii până la această dată (Böckli, 2000).

g) Raportul Higgs / Raportul Smith / Combined Code (UK 2003) Rapoartele Higgs şi Smith au fost emise în ianuarie 2003 pentru o mai bună aplicare a guvernanţei corporative în Marea Britanie. Raportul Higgs aduce următoarele propuneri:

cel puţin jumătate din membrii administraţiei trebuie să fie persoane independente şi să nu facă parte din conducerea entităţii economice;

comitetele de conducere (board committees), comitetul de nominalizare (nomination), comitetul de remunerație (remuneration) şi comitetul de audit trebuie să fie conduse de persoane independente; propunerile aduse se orientează spre independenţa şi unificarea membrilor care

nu fac parte din conducere.

h) Treadway Report (SUA 1987) Comisia Naţională Fraudulent Financial Reporting, numită şi Comisia Treadway, verifică, din octombrie 1985 şi până în septembrie 1987, rolul managementului, directorului de administrație, al auditului extern ca şi SEC (Jud, 1996). Deja în raportul Treadway este recomandat entităţilor cotate la bursa de valori ca auditul sau comisia de audit să fie independentă de entitatea la care se face auditarea. Tot în raportul Treadway apare reglementarea existenței unui raport de audit (Charter) care să fie independent de rapoartele realizate de managementul entităţii.

i) Blue Ribbon-Report (SUA 1999) New York Stock Exchange (NYSE) reglementează activitatea de audit pentru entităţile cotate la bursă începând cu anul 1978. În toamna anului 1998 se constituie Comitetului Blue Ribbon, care publică o reglementare privind înființarea comitetelor de audit în cadrul entităților . În februarie, 1999, se publică un nou raport Blue Ribbon-Committee care conține 10 recomandări privind obligațiile comitetelor de audit. Acest raport subliniază importanța credibilității situațiilor financiare și, totodată, importanța controlului intern din cadrul entității (Böckli, 2000). Recomandările aduse de Comitetul Blue Ribbon din anul 1999 sunt preluate şi aprobate şi de NYSE (New York Stock Exchange), ANEX (American Stock Exchange), NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotations), şi AICPA (American Institute of Certified Public Accountants).

j) Legea Sarbanes-Oxley (SUA 2002) În urma scandalurilor financiare, s-a emis legea Sarbanes-Oxley în vederea reglementării deficiențelor care au fost pricina scandaluri financiare (Bertschimger&Schaad, 2003). Punctele cele mai importante pe care le conţine această lege sunt (Sarbanes-Oxley):

recunoaşterea legală a comitetelor de audit şi independenţa acestora în cadrul entităţilor; interdicţia acordării de credite administraţiei; înlăturarea personalului incompetent prin reglementările SEC; amendarea controlului intern în cazul fraudelor; apărarea persoanelor care au atras atenţia asupra unor fraude.

Comitetul de audit răspunde minimal de următoarele domenii: supravegherea auditorului financiar și a activității sale; negocierea onorariului pentru auditorul financiar; preluarea raportului de la auditorului financiar; dezbaterea problemelor legate de părerile diferite despre bilanț aduse de management şi de auditorului financiar.

În legea Sarbanes-Oxley mai remarcăm următoarele recomandări:

comitetul de audit are libertatea de a solicita consultanţă independentă dacă aceasta are ca urmare soluţionarea problemelor; finanţarea comitetelor de audit trebuie să fie asigurată de entităţile economice.

Pentru realizarea rapoartelor auditul extern este obligat să ţină cont de: reglementările contabile în vigoare; metode de evaluare din cadrul normelor de contabilitate (US-GAAP); expunerea de către management a informaţiilor reale aduse de auditorul financiar.

k) Reglementările SEC Organizaţia americană SEC se preocupă tot mai mult de cerinţele codului de guvernanţă corporativă, referitor la comitetul de audit (Böckli, 2000). SEC solicită controlului intern:

să prezinte comitetului de audit constatările sale privind gradul de responsabilizare al controlorilor interni,

modalitatea de organizarea a contabilității și a raportărilor financiare, evaluarea bunurilor entității la sfârșitul exercițiului financiar,

opinii diferite între contabilitate şi conducerea entităţii, subiectele importante pentru care conducerea entităţii are încheiate contracte cu

firme de consultanță specializate, probleme legate de activitatea de control şi audit și fraude sau alte forme de erori și

abatere de la normele interne.

Evoluția codurilor de guvernanța corporativă la nivelul UE

Primele apariții ale guvernanței corporative la nivelul Europei au avut loc în Regatul Unit în anul 1990. După o serie de scandaluri financiare locale, în 1992 se emite Raportul Cadbury privind aspectele financiare ale guvernării corporative care a devenit primul cod de guvernare corporativă fiind considerat fundamentul guvernării corporative în statele Uniunii Europene. În plus, Raportul Cadbury a fost primul cod care a propus aplicarea unei declarații pe baza „aplici sau explici”, ce ulterior a fost preluată în numeroase state europene. În conformitate cu această abordare, entitățile au fost sfătuite să aplice în mod voluntar recomandările Raportului Cadbury. Ulterior, o serie de state membre din Europa de Vest au lansat inițiativa de a elabora coduri de bună practică pentru piețele de capital, inspirate din acest raport. În perioada 1995 -1999, țări precum Franţa, Spania, Ţările de Jos, Finlanda, Belgia, Italia şi Portugalia au elaborat coduri proprii de guvernanță corporativă. Într-o a doua etapă, în anii 2000, statele care au elaborat coduri de guvernanță corporativă proprii au început să le pună în aplicare.

Adoptarea ghidului și a codului de guvernanță corporativă de către statele membre UE

Unde: · Corporate governance guideline – ghiduri privind guvernanța corporativă – caracterizează inițiativele preliminare care au fost făcute cunoscute pieței ca reprezentând un instrument de referință pentru companii în ceea ce privește practicile de guvernanță corporativă. · Corporate governance codes – coduri de guvernanță corporativă – caracterizează inițiativele care au fost făcute cunoscute pieței ca reprezentând un instrument de referință pentru companii în ceea ce privește practicile de guvernanță corporativă.

Elaborarea cât și adoptarea unui cod de guvernanță corporativă are un rol deosebit în asigurarea aplicării recomandărilor privind guvernanța corporativă. Comisia Europeană a elaborat în anul 2009 un audit privind monitorizarea și transpunerea practicilor de guvernanță corporativă de către statele membre în cadrul căruia ne oferă informații privind aplicarea ghidurilor și a codurilor de guvernanță corporativă de către statele membre. Din studiul realizat de Comisia Europeană privind aplicarea reglementărilor privind guvernanța corporativă remarcăm o evoluție ascendentă a codurilor de guvernanță corporativă la nivel european. De asemenea de remarcat este că tările membre ale Uniunii Europene își revizuiesc continuu codurile de guvernanță corporativă aliniindu-le la noile recomandări ale Comisiei Europene. Însă mai există coduri de guvernanță corporativă care necesită o revizuire.

La nivelul reglementărilor de guvernanță corporativă se prevede un set minim de informații sub forma unei declarații „aplici sau explici” sau sub forma unui raport în cadrul raportului anual, care trebuie să fie prezentate public pe site-ul companiei. În cazul societăților din România informațiile sunt prezentate sub forma unei declarații „aplici sau explici”, comparativ cu societățile din Germania care prezintă un raport de guvernanță corporativă în cadrul raportului anual.

Modele de guvernare corporativă

În literatura de specialitate s-au conturat, printr-o serie de particularităţi structurale, următoarele modele de guvernanţă corporativă: •Modelul de guvernanţă corporativă american se bazează pe dominaţia persoanelor independente şi acţionarilor individuali care nu sunt legaţi de corporaţie prin relaţii de afaceri (“outsiders”). Capitalul social este dispersat la o mulţime de acţionari care se interesează preponderent de dividende. Acţionarii sunt “agresivi şi revoluţionari” în sensul

accelerării implementării politicilor eficace, fiind predispuşi pentru reorganizarea rapidă a subdiviziunilor neprofitabile şi finanţarea unor noi activităţi profitabile.Michael Seely, în 1991, relata: “companiile publice promovează businessul nu pentru a răsplăti creditorii, a încuraja devotamentul lucrătorilor săi, a trezi interesul comunităţii unde ele operează sau pentru a produce cele mai calitative produse, ci totul are un singur scop – îmbogăţirea acţionarilor”; Modelul de guvernanţă corporativă german se bazează pe concentrarea înaltă a capitalului, însă, spre deosebire de modelul american, cel german se manifestă prin faptul că acţionarii majoritari sunt legaţi de corporaţie prin interese comune şi iau parte la conducerea şi controlul întreprinderii (“insiders”). Avantajul acestui model constă în faptul că acţionarii sunt orientaţi spre o strategie pe termen lung şi stabilitate în business. Pe de altă parte, ei nu sunt flexibili la luarea unor decizii prompte legate de lichidarea sau comercializarea unor segmente ineficiente ale businessului. Modelul de guvernanţă corporativă japonez se particularizează prin coeziunea la nivel de companii şi la nivel de afaceri a unor grupuri industriale numite holdinguri. Modelul japonez în care statul are un rol activ s-a manifestat în decursul anilor prin participarea la planificarea strategică a companiilor.

Din analiza celor trei tipuri de modele se poate constata că modelul american şi, în special, cel german, se întâlnesc cu precădere în sistemul de management românesc. Structura organelor de conducere a companiilor de asemenea diferă de la o ţară la alta. Unele ţări, cum sunt Germania şi Olanda, au dezvoltat o structură bicefală de conducere a firmelor. Există o deosebire clară între consiliul de administraţie care este format din investitori, creditori, angajaţi şi este responsabil de supravegherea activităţii companiei, şi consiliul executiv sau managementul care este responsabil de activitatea operaţională zilnică. În alte ţări dezvoltate, de exemplu, în Anglia şi Canada, există un singur Consiliu de Administraţie, în care membrii independenţi, fără sarcini executive, deţin o pondere semnificativă. Cerinţele de bază sunt neafilierea şi neimplicarea lor în operaţiunile zilnice ale companiei.

MODELUL CLASIC AL RESPONSABILITĂŢILOR GUVERNANŢEI CORPORATIVE

În 1990, în SUA, ca urmare a scandalurilor financiare din marile corporaţii, s-a format o comisie din principalele organisme de contabilitate, financiare şi de audit în vederea dezvoltării unui cod de practică al conducerii corporative. Precizăm că, în acea perioadă, înţelegerea conducerii corporative era limitată la necesitatea de a avea un sistem de control intern. În anul 1992, Comisia Treadway a realizat un document care reprezenta un model pentru o guvernanţa corporativă eficientă intitulat „Controlul Intern – Cadrul Integrat”, cunoscut, de asemenea, prin acronimul COSO.COSO – Comitetul Entităţilor de Sponsorizare a Comisiei Treadway este un grup de analiză constituit în SUA în 1985. Standardele Europene se inspiră direct din acest model, ce structurează controlul intern după cinci componente:

Mediul de control; Evaluarea riscurilor; Activităţile de control; Informare şi comunicare; Pilotaj (al controlului intern).

Modelul COSO arată cum o organzatie trebuie să-şi clădească sistemele de control pornind de la baza spre varful organizaţiei, cu aplicare specifică mai mult pentru auditul intern, iar monitorizarea să fie asigurată de la varf spre baza, folosind comunicaţia şi informatia, obţinute de auditorii interni, pentru a asigura managementul de conformitatea şi eficacitatea operaţiunilor efectuate. In 2004, COSO a publicat un nou model intitulat „Cadrul de Management al Riscurilor Întreprinderii” – COSO-ERM, care detaliază elementele esenţiale ale managementului riscurilor într-o companie si, în relaţie cu modelul COSO anterior, contextul proceselor de management şi guvernarea corporativă. Managementul riscurilor este un mijloc important care nu poate şi nu trebuie sa opereze izolat într-o organizaţie, ci mai degrabă, să acţioneze ca un mijloc de întărire a proceselor de management. În acelaşi timp, acesta se găseşte într-o relaţie cu guvernarea corporativă, prin asigurarea informaţiilor către consiliul director, informaţii despre cele mai importante riscuri şi modul în care trebuie tratate. De asemenea, guvernanţa corporativă se află în relaţie cu performantele managementului riscurilor şi cu sistemele de control intern, ca parte integranta a managementului riscurilor într-o organizaţie.În iulie 2002, ca răspuns la scandalurile financiare, Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie şi Irlanda a emis „Noua agendă a reformei guvernanţei corporative”, care identifică şapte piloni ai guvernanţei corporative şi anume:

directorii executivi; managementul de conducere; comitetele specializate; directorii non-executivi; auditorii interni; auditorii externi; acţionarii.

În SUA, în anul 2005, de asemenea, ca răspuns la scandalurile financiare din ultimele două decenii, au apărut mai multe modele ale guvernanţei corporative, dintre care modelul K. H.

SPENCER PICKETT, care identifică tot şapte piloni ai guvernanţei corporative, pe care îi prezentăm în continuare:

Acţionarii, directorii, managerii, supraveghetorii şi personalul operaţional; Reflectarea dimensiunilor de conformare, performanţă şi responsabilitate; Legislaţia, conturile finale şi standardele etice; Auditul extern; Comitetul de audit; Auditul intern; Performanţă, angajament şi abilităţi, respectiv: managementul riscurilor, Registrul

riscurilor, sistemul de control intern, procedurile operaţionale de lucru, indicatori-cheie de performanţă pentru toate activităţile, sistemul de pregătire profesională şi dezvoltare, declaraţiile de control intern, declaraţiile de audit intern prin raportare anuală.

În continuare prezentăm elementele componente ale guvernanţei corporative, în versiunea modelului COSO, a lui K. H. Spencer Pickett, structurate pe cei şapte piloni, după cum urmează:

A. Acţionarii – directorii – managerii procesului Principiile implementării guvernanţei corporative în cadrul organizaţiilor au avut la bază TEORIA AGENTULUI (AGENT THEORY).

A. ACŢIONARIC. LEGISLATIE,

REGULI şi REGLEMENTARI

G. CONSILIUL DE DIRECTORI

C. CONTURILE

FINALEE. COMITETUL DE AUDIT D. AUDITUL

EXTERNB. PERFORMANTA

B. CONFORMARE F. AUDITUL INTERN

G. MANAGEMENTUL

RISCURILOR

B. RESPONSABILIT

ATEObiective

PoliticiStrategiiPlanuri

Indicatori de performanţă

cheie

Rapoarte de performanţă

REGISTRUL RISCURILORPROCEDURI

OPERAŢIONALE

G. Pregătire profesională şi dezvoltare

Rapoartele directorilor

Analiza performantei

Conturile finalePoliticile de contabilitate

G. DECLARAŢIILE DE

CONTROL INTERN

G. DEZVĂLUIRILE

GUVERNANŢEI CORPORATIVE

G. DECLARAŢIILE

DE AUDIT INTERN

K P I

A. MANAGERIIG. SISTEMELE

DE CONTROL

INTERNG.

MANAGEMENTUL DE PERFORMANŢĂ

A. PERSONALUL OPERAŢIONAL ŞI

PERSONALUL DIN PRIMA LINIE

C. STANDARDELE ETICE

G. ANGAJAMENT ŞI ABILITĂŢI

În acest context, proprietarii/acţionarii/mandatarii numesc directorii care supraveghează organizaţiile/organismele corporative. Directorii analizează aşteptările pieţei şi cerinţele societăţii şi îşi elaborează o strategie cu scopul atingerii obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestora, directorii recrutează managerii, supraveghetorii şi personalul operaţional în vederea implementării strategiei .În situaţia în care directorii şi personalul angajat ar fi în totalitate competenţi, profesionişti şi oneşti atunci modelul guvernanţei corporative ar trebui să lucreze eficient. Acţionarii verifică performanţele generale şi rezultatele financiare ale corporaţiei pentru a se asigura că investiţia lor este intactă, ceea ce va presupune că vor încasa dividendele la care se aşteaptă. Directorii au datoria să întreprindă tot ce consideră necesar pentru a proteja afacerea şi trebuie să fie responsabili pentru activităţile ce decurg din acţiunile lor. În acelaşi timp, lucrează pentru şi în numele proprietarilor/acţionarilor şi trebuie să-şi dovedească competenţa necesară pentru asigurarea acestora, ceea ce nu este întotdeauna foarte simplu. Mandatarii trebuie să înţeleagă rolul organizaţiei şi ce beneficii au din partea acesteia şi, astfel, să hotărască asupra sistemului guvernanţei corporative care va fi implementat.

B. Dimensiunile conformării – performanţei - responsabilităţiiPentru asigurarea funcţionării Modelului guvernanţei corporative trebuie să mai fie incluse dimensiunile performanţei strategice şi ale responsabilităţii conturilor publicate care trebuie să asigure conformitatea cu principiile stabilite şi reprezintă elemente extrem de importante în TEORIA AGENTULUI. Pentru toate obiectivele se stabilesc indicatori de performanţă-cheie (profitabilitatea, poziția concurențială a firmei, dezvoltarea resurselor umane, relațiile interpersonale, relațiile publice) care reprezintă ţinte de atins şi care se vor materializa în rapoarte de performanţă:

- obiective financiare: profitul per acțiune, rentabilitatea capitalului acționarilor, fluxul de trezorerie;- obiective strategice: creșterea cotei de piață, calitatea produselor, satisfacția

clienților, satisfacția angajaților;Performanţa, conformitatea şi responsabilitatea sunt concepte care ar trebui să alcătuiască un cadru pentru conduita corporativă în care spiritul idealistic este implementat, ca parte a culturii organizaţionale, în contrast cu lista de reguli ce sunt studiate de tehnicieni şi înregistrate în contabilitate. Indicatorii de performanţă-cheie care trebuie să asigure ca efortul organizaţional să se adune în jurul unei misiuni clare, viziuni şi al unui set de valori care intră într-o gamă echilibrată de măsurători ale performanţei şi că riscurile sunt sub control.

C. Legislaţia şi reglementarea corporativă – conturile finale – standardele etice

Cadrul legislativ care reglementează domeniul corporativ este în general stufos şi trebuie luat în considerare în totalitate, ceea ce presupune o problematică foarte diferită şi complexă cu care se confruntă organizaţia, precum: organizarea muncii (numărul de ore lucrate, sistemul de salarizare, concediile), reglementările privind activitatea comercială, protejarea consumatorilor, concurenţa, lupta antifraudă, modul de funcţionare a bursei, modul cum sunt trataţi angajaţii şi partenerii ş.a.

Conturile finale ale organizaţiei sunt verificate anual de o firmă externă de contabilitate şi/sau de audit (AUDIT EXTERN) pentru asigurarea managementului în privinţa realităţii şi fiabilităţii acestora şi pentru evaluarea performanţelor financiare ale organizaţiei. Standardele etice stabilite de organizaţii reprezintă o preocupare permanentă, în vederea asigurării atingerii obiectivelor programate, care, odată elaborate, sunt aduse la cunoştinţa angajaţilor, precum şi a persoanelor care pot contribui la definirea unei conduite acceptabile. În acest fel creşte stabilitatea organizaţiilor într-o competiţie deschisă, dură, dar dreaptă. Componentele A, B şi C din figura - Modelul Guvernanţei Corporative reprezintă un model standard de responsabilitate corporativă. Modelul acesta simplu prezintă de regulă o serie de disfuncţiuni, multe dintre ele referindu-se la gradul de încredere care poate fi pus în rapoartele şi rezultatele publicate de organizaţiile mari. Aceste probleme potenţiale pot include activitatea Consiliului de administraţie, etica corporativă, răspunderile etc. Activitatea Consiliului de administraţie[1] se poate confrunta cu următoarele aspecte:

Consiliul de administraţie este dominat de către preşedintele executiv al consiliului care manipulează companiile în funcţie de interesele sale personale;

Consiliul de administraţie este inutil şi este alcătuit doar dintr-o simplă reţea de prieteni care eşuează în reprezentarea acţionarilor într-o măsură reală;

Consiliul de administraţie este incompetent şi se reuneşte la intervale aleatorii pentru a prezenta poziţia stabilită de preşedintele consiliului sau este dominat de un grup;

Preşedintele consiliului de administraţie şi directorul de finanţe conspiră cu alţi membri ai consiliului în vederea manipulării rezultatelor publicate ale companiei în vederea unor câştiguri personale, sau din cauza fricii în faţa scăderii valorii acţiunilor. În particular, atunci când piaţa din sectoarele în care operează compania are aşteptări mari şi consiliul de administraţie se aşteaptă, la rândul său, la câştiguri rapide şi semnificative;

Angajaţii care, cu regularitate, abuzează de sistemele companiei şi exploatează aceste slăbiciuni pentru propriile interese;

Societăţile pe acţiuni importante, preluări şi proiecte de dezvoltare care implică transferarea unor resurse semnificative şi profituri pentru antreprenori, dar care implică riscuri majore care nu au fost în totalitate administrate;

Măsurile pe termen scurt precum depozitarea reziduurilor, evitarea unor verificări importante în domeniul siguranţei sau exploatarea forţei de muncă din ţările slab dezvoltate şi resursele ce adună profituri semnificative dar implică privaţiuni ilegale pentru terţele persoane implicate. Multe dintre aceste acţiuni sunt ascunse prin raportarea greşită sau prin ascunderea acestor tipuri de acţiuni;

Organizaţiile în care ce pune un mare accent pe succes şi în care veştile proaste, pierderile, problemele, erorile sau încălcarea procedurilor nu sunt tolerate şi, astfel, sunt ori ignorate ori ascunse;

Ţintele de performanţă în care operaţiunile sunt, în mod adecvate, îndreptate către câştiguri uşoare şi în care cifrele sunt manipulate pentru a produce rezultate predeterminate;

Organizaţii în care responsabilităţile nu au fost, în mod corespunzător, stabilite şi în care o cultură de învinovăţire este practicată la scară largă;

Practicile auditului extern care sunt concepute pentru a proteja managementul de conducere şi în care partenerul responsabil cu auditul are o loialitate faţă de directorii companiei, mai ales în ceea ce priveşte directorul de finanţe – care, în

realitate, determină perspectivele angajaţilor auditului, ale comisioanelor acestora şi ale sarcinilor suplimentare de consultanţă care pot fi substanţiale.

D. Auditul externÎn această etapă, punctul de echilibru constă în stabilirea clară a obiectivelor diferite ale auditului intern şi ale auditului extern, respectiv:

auditorul extern caută să testeze tranzacţiile relevante ce reprezintă baza declaraţiilor financiare;

auditorul extern caută să consilieze managementul general asupra existenţei unui solid sistem de management al riscurilor şi al controlului intern pentru operaţiunile semnificative ale organizaţiei.

În sectorul privat pot fi enumerate anumite caracteristici ale rolului auditorului extern, pentru înţelegerea relaţiei dintre auditul extern şi auditul intern şi anume:

• Auditorii externi sunt, în general, membri a organismelor de contabilitate profesionala (Comitetul Consultativ al Organismelor de Contabilitate) şi sunt angajaţi în conformitate cu legislaţia companiilor pentru a verifica conturile companiilor înregistrate;

• Sunt numiţi anual de adunarea generală de către clienţii lor, acţionarii;• Remuneraţia acestora este stabilită la adunarea generală;• Au dreptul să participe la adunările generale pentru a discuta probleme legate

de audit;• Au dreptul sa acceseze toate registrele, informaţiile şi explicaţiile ce sunt

pertinente declaraţiilor financiare;• Intr-o companie cu răspundere limitată pot fi eliminaţi printr-o simplă rezoluţie cu

note speciale;• Nu pot fi funcţionari, parteneri sau angajaţi ai clienţilor lor;• In eventualitatea demisiei acestora trebuie sa asigure o declaraţie a circumstanţelor

pentru noii auditori ce îi vor înlocui, document ce va cuprinde problemele specifice cuprinse în cadrul auditului;

• Acolo unde se regăseşte o problema cu conturile, auditorul va alcătui un raport adecvat pentru a reflecta natura problemei.

Principalele asemănări între auditul extern şi auditul intern, astfel: sunt profesii (liberale), acceptate internaţional în ultimii 50-60 de ani şi se află

într-o evidentă stare de dependenţă, datorată complementarităţii şi interacţiunilor reciproce;

sunt reglementate prin standarde recunoscute la nivel internaţional; acceptarea standardelor de audit extern şi a celor de audit intern pentru orice

ţară şi organizaţie reprezintă un act de transparenţă şi de bună practică în domeniu;

ambele categorii de standarde se află într-o permanentă stare de îmbunătăţire prin evoluţia practică a celor două profesii;

întreprind teste de rutina şi aceste teste pot implica examinarea şi analizarea a numeroase tranzacţii;

sunt preocupaţi dacă procedurile au fost sau sunt ignorate sau nu sunt înţelese, în ceea ce priveşte implementarea lor în practică;

au tendinţa să devină extrem de implicaţi în sistemele informaţionale deoarece acestea reprezintă principalul element al controlului managerial, precum şi prin faptul că sunt fundamentale pentru procesul de raportare financiară;

se bazează pe o disciplină profesională riguroasă şi pe conformarea cu standardele profesionale;

caută în permanenţă o cooperare activă între cele doua funcţii; sunt puternic legaţi de sistemele de control intern al organizaţiei; sunt preocupaţi de depistarea erorilor, de modul de instrumentare a acestora şi

de eventualele consecinţe asupra declaraţiilor financiare care pot afecta conturile finale;

ambele categorii de profesionişti produc rapoarte de audit formale asupra activităţilor lor.

Nr. crt.

Domeniul de referinţă

Auditul intern Auditul extern

1 Statutul Face parte din funcţiile întreprinderii

Oferă servicii şi este independent din punct de vedere juridic. În sectorul privat, auditorii externi sunt numiţi de acţionari, care le stabilesc şi perioada de timp pe care să o auditeze, şi tot acestora le raportează. În sectorul public, prin analogie, se solicită o certificare în numele contribuabilului.

2 Modul de angajare

Este angajatul organizaţiei.În ultimul timp, în sectorul privat există posibilitatea ca şi auditul intern să fie asigurat din surse externe

Nu este angajat al organizaţiei

3 Preocupările majore

Evaluarea riscurilor şi a sistemelor de

Analiza conturilor finale pentru asigurarea prezentării

Nr. crt.

Domeniul de referinţă

Auditul intern Auditul extern

control intern pentru asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei

datelor într-o perspectivă corectă şi fiabilă a activităţilor financiare ale organizaţiei

4 Rolul Rolul imediat de supervizare a activităţilor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei, ca şi de mentorare a managementului general în vederea luării celor mai eficace decizii

Rolul mai îndepărtat, atât în termeni de obiectivitate, cât şi ca scop al sarcinilor

5 Modul de organizare a activităţii

Compartimentele de audit intern, conduse de auditorul şef executiv (director, şef serviciu, şef birou), managerii (auditori superiori), auditori principali şi auditorii asistenţi

Pentru sectorul privat, există societăţi de audit de profil, structurate pe parteneri, managerii superiori şi personal de execuţie.Pentru sectorul public, auditul extern este asigurat de Curtea de Conturi a României

6 Personalul Absolvenţi cu studii superioare şi cu competenţe în auditul intern.În perspectivă, persoane care au fost atestate ca auditori interni

Economişti care au obţinut certificarea de auditori financiari, şi care sunt specializaţi în domeniul financiar şi contabilitate.

7 Beneficiarii auditului

Managerii de la toate nivelurile

Toţi cei care doresc o certificare a conturilor: bănci, autorităţi, acţionari, clienţi, furnizori ş.a.

8 Obligativitatea În România, Reprezintă o cerinţă

Nr. crt.

Domeniul de referinţă

Auditul intern Auditul extern

activităţii constituirea funcţiei de audit intern nu este obligatorie pentru structurile din sectorul privat dar reprezintă o condiţie de transparenţă care sugerează disponibilitatea pentru realizarea de parteneriate şi oferă garanţia respectării acestora

obligatorie pentru majoritatea societăţilor şi organismelor din sectorul public

9 Obiectivele auditului

Evaluarea sistemului de control intern şi asigurarea managementului că acesta funcţionează

Certificarea exactităţii conturilor şi a situaţiilor financiare, neschimbate din 1930, care constă în regularitatea, sinceritatea şi imaginea fidelă a declaraţiilor financiare finale. Cu această ocazie, auditul extern evaluează şi el sistemul de control intern, dar numai pentru elemente de natură financiar-contabilă

10 Domeniul de aplicare a auditului

Domeniul este mult mai vast, deoarece include nu numai toate funcţiile întreprinderii, dar şi dimensiunile lor.

Domeniul auditului intern depăşeşte domeniul cifrelor

Exemplu: auditarea

Înglobează tot ceea ce participă la determinare rezultatelor, la elaborarea situaţiilor financiare finale şi numai la acestea, dar din toate funcţiile întreprinderii. În general, sunt interesaţi de toate operaţiunile care au implicaţii asupra conturilor finale.

Nr. crt.

Domeniul de referinţă

Auditul intern Auditul extern

activităţii cabinetului medical

11 Periodicitatea auditului

Activitate efectuată permanent în cadrul entităţii prin acţiuni planificate, în funcţie de analiza riscurilor

Îşi desfăşoară misiunile în general în mod intermitent şi în momente propice certificării conturilor, respectiv după sfârşitul semestrului sau anului, în restul perioadelor nefiind prezenţi în entitate

12 Legătura cu factorii din întreprindere

Schimbă mereu interlocutorii în funcţie de misiunea planificată şi din acest punct de vedere auditul intern este periodic pentru cei auditaţi

Are mereu aceiaşi interlocutori din întreprindere, din acest punct de vedere auditul extern este permanent pentru cei auditaţi

13 Independenţa Este independent în exercitarea funcţiei sale în sensul unei independenţe a minţii faţă de subiectele pe care le auditează

În acelaşi timp este dependent prin faptul că:

- aparţine organizaţiei;

- depinde de standardele profesionale pe care trebuie să le respecte

Are independenţa specifică titularului unei profesii libere, reglementată juridic şi statutar

Este independenţa faţă de clientul său

14 Metoda Este o abordare în funcţie de riscuri şi are deviza: ”oricare ar fi sectorul, domeniul de activitate, se va audita cu aceleaşi tehnici şi instrumente”. În acest sens, există o metodologie specifică şi originală

Are o metodologie precisă, standardizată şi se bazează pe inventare, analize, comparaţii, rapoarte ş.a.

15 Prevenirea fraudelor

Se interesează de toate problemele organizaţiei, spre exemplu: evaluează confidenţialitatea dosarelor personale din cadrul cabinetului medical.

Printr-o structură distinctă în cadrul compartimentelor de audit intern, pot să se preocupe şi de investigarea fraudelor, dar acest mod de organizare nu este specific în România.

Se interesează numai de fraudele care pot afecta conturile finale

16 Modul de raportare faţă de sistemul de control intern

Verifică sistemele de control intern în profunzime pentru a evalua modul cum reuşesc să ţină „riscurile în lesă”

Analizează controalele interne pentru a aprecia volumul şi natura testelor de control pentru conformitate, a testelor de detaliu sau chiar a procedurilor analitice, dacă se impun

17 Modul de Îşi poate crea un Fiind angajat pentru a oferi

comunicare cu entitatea auditată

forum de discuţii pe internet sau intranet pentru a răspunde la întrebări sau a face comentarii pe probleme de interes pentru salariaţii organizaţiei, în cadrul activităţilor sale legale, respectiv componenta de consiliere

sarcini de înaltă specialitate nu poate să raporteze decât celui care l-a angajat

18 Perspectiva auditului

Nu încearcă să asigure că situaţiile financiare sunt rezonabile, deoarece aceasta este sarcina auditului extern

Nu efectuează audit intern, deoarece nu are norme metodologice pentru acesta

19 Modul de raportare

Formulează o opinie şi recomandări asupra caracterului adecvat şi al eficacităţii sistemelor de management al riscurilor şi de control intern, multe dintre acestea depăşind sistematic principiile de contabilitate

Formulează o opinie asupra faptului că toate conturile finale ale organizaţiei sunt fiabile, respectiv se poate avea încredere în ele.

20 Sistemul de raportare

Rapoarte structurate, comprehensive şi sinteze ale acestora, prezentate conducerii şi

Rapoarte scurte, concise, publice, standardizate, prezentate acţionarilor/managementului general

consiliului de administraţie

E. Comitetul de audit

Începând cu 2003, Codul Combinat a inclus criterii pentru determinarea independenţei unui director, în afara caracterului şi judecăţii. Un director nu este independent dacă:

a fost angajat al companiei în ultimii cinci ani, are sau a avut o relaţie de afaceri cu compania în ultimii trei ani, este sau a fost acţionar al companiei, este sau a fost angajat al unui compartiment în relaţie cu compania;

a primit sau primeşte o remuneraţie suplimentara din partea companiei în afara remuneraţiei de director; are acţiuni la aceasta companie sau este încadrat în planul salarial sau de pensii al companiei;

are legături de familie cu consilierii companiei, directori sau personal de conducere al companiei;

deţine directoratul sau are legături semnificative cu alţi directori implicaţi în alte companii sau compartimente;

reprezintă un acţionar majoritar; a făcut parte din consiliul de administraţie mai mult de nouă ani de la prima numire

în consiliu. Mai mult, Raportul Greenbury a recomandat crearea unui comitet de remuneraţie pentru companiile publice; mai mult, orice companie care se împotrivea trebuia să-şi explice motivaţiile în raportul anual. Se dorea stabilirea remuneraţiilor în cadrul organizaţiilor, determinarea sporurilor pentru directorii şi managerii de conducere şi raportarea către acţionari, în numele consiliului, a problemelor legate de remuneraţia executivă.

Codul Combinat aduce recomandări specifice pentru buna practică: stabilirea unui comitet de remuneraţie, alcătuit din trei directori nonexecutivi

independenţi (doi directori ar trebui sa fie directori ai unor companii mai mici); toţi directorii ar trebui să fie realeşi la cel mult trei ani; elementele legate de performanta ar trebui să constituie o parte semnificativă a

salariului unui director executiv; consiliul de administraţie, nu comitetul de remuneraţie, ar trebui să alcătuiască

rapoarte anuale pentru informarea acţionarilor. Preocupările esenţiale ale Comitetului de audit sunt concentrate în direcţia organizării şi asigurării bunei funcţionări a sistemului de monitorizare a riscurilor şi a controlului intern, a implementării şi funcţionalităţii auditului intern şi colaborarea cu auditul extern. Membrii Comitetului de audit nu sunt auditori interni şi nu trebuie să se confunde cu aceştia, cele două activităţi fiind total diferite. Calitatea de auditor intern este o profesie, care se exercită în conformitate cu un cadru normativ, în concordanţă cu prevederile unor standarde profesionale, iar calitatea de membru al Comitetului de audit conferă drepturi şi obligaţii încredinţate la nivel managerial de conducerea organizaţiei. Practic, în formatul normal, în comitetul de audit pe lângă directorii non-executivi sunt prezenţi şi participă la lucrările acestuia şi controlorul şef, auditorul extern,

preşedintele/managerul general şi auditorul şef executiv (conducătorul compartimentului de audit intern), când este cazul.Activitatea compartimentului de audit intern se află într-o relaţie de complementaritate cu comitetul de audit, astfel:

auditul intern oferă comitetului de audit o analiză imparţială şi profesionistă a riscurilor organizaţie şi contribuie la îmbunătăţirea informării sale şi a consiliului de administraţie în ceea ce priveşte securitatea acesteia;

comitetul de audit garantează şi consacră independenţa auditului intern.În acest fel cele două structuri contribuie la guvernarea eficientă a organizaţiilor dar în

moduri de abordare diferite.

RAPORTUL SMITH din Marea Britanie, elaborat de Sir Robert Smith, pentru codul de bună practică al companiilor cotate la Bursă, conţine recomandări privind modul de constituire şi de funcţionare al comitetelor de audit, respectiv:

Dispozitiile codului

D.3.1. Consiliul de administraţie ar trebui să stabilească un comitet de audit alcătuit din cel puţin trei membri, care ar trebui să fie toţi directori non-executivi independenţi. Cel puţin unul dintre membrii comitetului de audit ar trebui să aibă o experienţă financiară semnificativă, recentă şi relevantă.

D.3.2. Principalul rol şi responsabilităţile ar trebui să fie stabilite în termenii de referinţă scrişi şi ar trebui să includă:

a) Monitorizarea integrităţii declaraţiilor financiare ale companiei, verificarea problemelor de raportare semnificative şi a concluziilor incluse;

b) Verificarea sistemului de control intern al companiei şi, doar dacă este cerut, în mod expres, de un comitet de risc sau de consiliul de administraţie, a sistemelor de management al riscurilor;

c) Monitorizarea şi verificarea eficacităţii funcţiei de audit intern a companiei;

d) Aducerea de recomandări către consiliul de administraţie în ceea ce priveşte numirea auditorilor externi precum şi aprobarea remuneraţiei, în termeni de angajamente pentru auditorul extern;

e) Monitorizarea şi verificarea independenţei, obiectivităţii şi eficacităţii auditorului extern, luându-se în considerare cerintele de reglementare şi profesionale relevante din Marea Britanie;

f) Dezvoltarea şi implementarea politicii asupra angajamentului auditorului extern pentru a furniza servicii nonaudit, luandu-se în considerare indrumarile de etica relevante referitoare la dispozitiile serviciilor nonaudit ale unei firme de audit extern.

D.3.3. Comitetului de audit ar trebui să i se asigure suficiente resurse pentru a-si putea îndeplini sarcinile.

D.3.4. Raportul directorilor ar trebui sa contina o sectiune separata care sa descrie rolul şi responsabilitatile comitetului de audit precum şi actiunile intreprinse de acesta pentru indeplinirea acestor responsabilitati.

D.3.5. Presedintele comitetului de audit ar trebui sa fie prezent la intalnirea generală anuală (AGA) pentru a raspunde intrebarilor transmise prin presedintele consiliului de administratie.

F. Auditul internStandardul 2130 al Institutului Auditorilor Interni referitor la acest subiect declara:

„Activitatea de audit intern ar trebui sa evalueze şi sa aduca recomandarile corespunzatoare în vederea imbunatatirii procesului de guvernanta corporativă în indeplinirea urmatoarelor obiective: (1) Promovarea eticilor şi valorilor corespunzatoare în cadrul organizatiei; (2) Asigurarea eficace a performantei organizationale; (3) Comunicarea eficace a informatiilor de risc şi de control în domeniile corespunzatoare ale organizatiei; (4) Coordonarea eficace a activităţilor şi a comunicarii informatiilor intre consiliul de administratie, auditul extern şi auditorii interni şi management.”. GILL BOLTON, AUTOR AL SFATURILOR PRACTICE PENTRU AUDITORII INTERNI DIN SUA, în ceea ce priveşte implementarea dispoziţiilor referitoare la guvernanta corporativa din Raportul Turnbull, afirma:

„Colaborând cu consiliul de administraţie, comitetul de audit sau comitetul de risc, atunci când exista, în vederea integrării managementului riscurilor şi controlului intern în cadrul întregii organizaţii, auditul intern este, cel mai probabil, singura funcţie din cadrul organizaţiei ce are o înţelegere profunda asupra riscului şi controlului, prin:

asigurarea sfaturilor privind managementul riscurilor şi controlul personalului relevant din întreaga organizaţie;

furnizarea unei asigurări independente şi obiective Consiliului de administraţie în ceea ce priveşte adecvarea şi eficacitatea controalelor-cheie şi a altor activitati de management al riscurilor din cadrul organizaţiei;

acţionarea ca „profesori” ai riscului şi controlului în cadrul organizaţiei.Practic, prin acest model al guvernanţei corporative, se ajunge la „inima” consiliului de administraţie al corporaţiilor, auditorii interni au „uşa deschisă” către agenda consiliului de administraţie, care nu mai poate funcţiona oricum, ci după reguli cunoscute şi acceptate, ceea ce reprezintă totodată o transparenţă în afaceri. În acelaşi timp, auditorul intern constituie pentru comitetele de audit cel mai potrivit „prieten”, fiind una dintre părţile implicate pe care se poate conta că va furniza informaţia credibilă şi va fi imparţial prin sfaturile şi concluziile pe care le poate oferi. Principiile guvernanţei corporative nu vor putea fi atinse fără înţelegerea necesităţii implementării auditului intern - Pilonul 6 şi Comitetul de audit - Pilonul 5 în structurile guvernanţei. Aceste aşteptări în continuă creştere reprezintă o oportunitate pentru managementul superior de a căuta şi forma auditori interni capabili să ofere o judecată de nivel strategic, care, în plus, să aducă valoarea adăugată organizaţiei.

G. Performanţă, angajament şi abilităţi Angajamentul reprezintă implementarea valorilor guvernantei corporative în minţile şi inimile tuturor celor care au interes fata de companie.

Abilităţile au legătură cu pregătirea profesională, bugetul, durata în timp şi înţelegerea a ceea ce este necesar pentru noi angajamente precum sarcinile de autoevaluare a controlului. Exista multe organizaţii care transmit declaraţii serioase referitoare la, de exemplu un management al riscurilor mai bun, dar ulterior eşuează în asigurarea pregătirii profesionale, a resurselor sau a spaţiului care sa permită oamenilor să întreprindă acţiuni pentru a rezolva aceste decalaje. Performanta, conformarea, responsabilitatea, angajamentul şi abilităţile sunt, astfel, cheile de conducere în asigurarea unui răspuns entuziast fata de guvernanţa corporativă. Managementul riscurilor ar trebui sa reprezinte un sistem robust de administrare a riscurilor în cadrul sistemelor organizaţionale şi a proceselor ce intră în sistemul de raportare a asigurării şi care, în mod normal, se organizează pe compartimente în întreaga entitate. Performanţa managementului reprezintă răspunsul la idealurile guvernantei corporative care trebuie să fie în totalitate integrate în modul în care oamenii îşi stabilesc şi evaluează ţintele atinse şi, de asemenea, sa fie măsurată şi administrată într-o maniera echilibrată şi uşor de înţeles.KPMG a realizat un sondaj asupra unei populaţii de peste 800 de directori/manageri şi parteneri cu scopul de a arăta de ce este necesară etica în viaţa corporativă, în baza căruia s-au constatat:

În două cazuri din trei se spune că toată lumea îşi minte şeful în unele ocazii;

Mai puţin de jumătate consideră ca persoanele din vârful organizaţiei trebuie să fie modele puternice în ceea ce priveşte etica;

Peste 20% consideră că este bine să navighezi pe internet în timpul serviciului;

În jur de 25% ar spune că nu este de neacceptat favorizarea familiei şi a prietenilor în acordarea contractelor;

În jur de 7% spun că este în regula să se „umfle” profiturile atâta timp cât nu sunt furaţi bani;

Doar una din cinci persoane erau gata să spună că transpunerea distracţiilor personale ca reprezentând cheltuieli corporative este de neacceptat – (mai puţin de 15% din directorii consiliului de administraţie);

Oamenii trecuţi de 40 de ani ce au poziţii financiare stabile şi aceia din sectorul public au o abordare bazată pe judecată atunci când vine vorba despre conduita etică; Un membru necinstit al personalului poate primi referinţe „curate” de la trei din zece manageri; Motive pentru neraportarea unei fraude includ motive precum înstrăinarea, nu reprezintă problema mea, punerea în pericol a locului de muncă, toată lumea practică, este cinstit; Aproximativ 10% dintre directorii consiliului de administraţie spun că este acceptabil să se „umfle” cifrele profitului atâta timp cât nici un ban nu este furat.Putem avansa zece principii coordonatoare pentru o guvernanţă corporativă eficace:

1. Controlul acţionarilor asupra afacerilor2. Raportarea publică credibilă şi completă3. Evitarea concentrării puterii la nivelul de vârf al conducerii4. Compoziţie echitabilă a consiliului de administraţie5. Consiliul de administraţie puternic şi motivat6. Un element independent în structura de conducere

7. Monitorizarea efectivă a managementului de către consiliul de administraţie8. Competenţă şi angajament9. Evaluarea şi controlul riscurilor10. Un proces de audit solid.

Comparație privind codurile de guvernanţă corporativă din România și Germania

Guvernanţa corporativă în România Legea 441/2006 care completează Legea Societăţilor Comerciale nr. 31/1990 din punct de vedere al bunei guvernări prezintă reglementările pe care trebuie să le aplice entitățile cotate la bursă. Prin Legea 441/2006 se introduc o serie de noi elemente menite să mobilizeze entităţile către o bună guvernare. Astfel, în cazul în care într-o societate pe acţiuni are loc delegarea atribuţiilor de conducere către directori, conform art. 143, majoritatea membrilor consiliului de administraţie va fi formată din administratori neexecutivi. Prin actul constitutiv sau prin hotărârea adunării generale a acţionarilor se poate prevedea că unul sau mai mulţi membrii ai consiliului de administraţie trebuie să fie independenţi. Cadrul legal în vigoare prezintă două modele de guvernanţă corporativă aplicabile societăţilor pe acţiuni:

modelul (sistemul) unitar, respectiv modelul (sistemul) dualist.

Aceste sisteme, au la bază modelele OECD, cunoscute şi sub denumirea de guvernanţă „pe un singur palier", respectiv „pe două paliere".

Modelul unitarÎn cadrul modelului unitar, societatea este guvernată de un consiliu de administraţie şi, aşa cum vom vedea în cele ce urmează, în funcţie de caz, de directori. Ca diferenţă semnificativă faţă de modelul dualist, în cazul modelului de guvernare unitar, directorii pot fi concomitent membri ai consiliului de administraţie. De asemenea, modelul unitar, în mod exclusiv, permite prezenţa cenzorilor în structura de guvernare a societăţii. Consiliul de administraţie Potrivit acestuia, consiliul de administraţie trebuie să fie format din unul sau mai mulţi administratori, în acest ultim caz, numărul lor fiind impar. Societăţile pe acţiuni ale căror situaţii financiare anuale fac obiectul unei obligaţii legale de auditare sunt administrate de cel puţin trei administratori. În cazul în care într-o societate pe acţiuni are loc delegarea atribuţiilor de conducere către directori, majoritatea membrilor consiliului de administraţie trebuie să fie formată din administratori neexecutivi. La desemnarea administratorului independent, adunarea generală a acţionarilor are în vedere următoarele criterii:

să nu fie director al societăţii sau al unei societăţi controlate de către aceasta şi să nu fi îndeplinit o astfel de funcţie în ultimii 5 ani;

să nu fi fost salariat al societăţii sau al unei societăţi controlate de către aceasta ori să fi avut un astfel de raport de muncă în ultimii 5 ani;

să nu primească sau să fi primit de la societate ori de la o societate controlată de aceasta o remuneraţie suplimentară sau alte avantaje, altele decât cele corespunzând calităţii sale de administrator neexecutiv;

să nu fie acţionar semnificativ al societătii; să nu aibă sau să fi avut în ultimul an relaţii de afaceri cu societatea ori cu societate

controlată de aceasta, fie personal, fie ca asociat, acţionar, administrator, director sau salariat al unei societăţi care are astfel de relaţii cu societatea, dacă, prin caracterul lor substanţial, acestea sunt de natură ai afecta obiectivitatea;

să nu fie sau să fi fost în ultimii 3 ani auditor financiar ori asociat salariat al actualului auditor financiar al societăţii sau al unei societăţi controlate de aceasta;

să fie director într-o altă societate în care un director al societăţii este administrator neexecutiv;

să nu fi fost administrator neexecutiv al societăţii mai mult de 3 mandate; să nu aibă relaţii de familie cu o persoană aflată în una dintre situaţiile prevăzute la

lit. a) şi d). Comitet de auditConsiliul de administraţie poate crea comitete consultative formate din cel puţin doi membri ai consiliului şi însărcinate cu desfăşurarea de investigaţii şi cu elaborarea de recomandări pentru consiliu, în domenii precum auditul, remunerarea administratorilor, directorilor, etc. Comitetele transmit consiliului, în mod regulat, rapoarte asupra activităţii lor. Cel puţin un membru al fiecărui comitet creat trebuie să fie administrator neexecutiv independent. Comitetul de audit şi cel de remunerare sunt formate numai din administratori neexecutivi. Cel puţin un membru al comitetului de audit trebuie să deţină experienţă în aplicarea principiilor contabile sau în audit financiar.

DirectoriConsiliul de administraţie poate delega conducerea societăţii unuia sau mai multor directori, numind pe unul dintre ei director general. Directorii pot fi numiţi dintre administratori sau din afara consiliului de administraţie. Preşedintele consiliului de administraţie al societăţii poate fi numit şi director general. În cazul societăţilor pe acţiuni ale căror situaţii financiare anuale fac obiectul unei obligaţii legale de auditare financiară, delegarea conducerii societăţii, prin numirea directorilor este obligatorie. Director al societăţii pe acţiuni este numai acea persoană căreia i-au fost delegate atribuţii de conducere a societăţii.

Prevederi privind auditul intern Directorii şi cenzorii sau, după caz, auditorii interni pot fi convocaţi la orice întrunire a consiliului de administraţie, întruniri la care aceştia sunt obligaţi să participe. Ei nu au drept de vot, cu excepţia directorilor care sunt şi administratori.Administratorii sunt solidar răspunzători cu predecesorii lor imediaţi dacă, având cunoştinţă de neregulile săvârşite de aceştia, nu le comunică cenzorilor sau, după caz, auditorilor interni şi auditorului financiar. În societăţile care au mai mulţi administratori răspunderea pentru actele săvârşite sau pentru omisiuni nu se întinde şi la administratorii care au făcut să se consemneze, în registrul deciziilor consiliului de administraţie, împotrivirea lor şi au încunoştinţat despre aceasta, în scris, pe cenzori sau auditorii interni şi auditorul financiar.

Modelul dualistPotrivit acestui model, societatea este guvernată de un consiliu de supraveghere şi de un directorat. În cazul guvernării corporative de tip dualist, societăţile comerciale nu dispun de cenzori, dar sunt supuse auditului extern şi, prin urmare, au obligaţia de a organiza şi funcţia de audit intern. Consiliul de supraveghere Membrii consiliului de supraveghere sunt numiţi de către adunarea generală a acţionarilor. Numărul membrilor consiliului de supraveghere este stabilit prin actul constitutiv şi nu poate fi mai mic de trei şi nici mai mare de 11. Din rândul lor, se alege un preşedinte al consiliului. Membrii consiliului de supraveghere nu pot fi concomitent membri ai directoratului. De asemenea, ei nu pot cumula calitatea de membru în consiliul de supraveghere cu cea de salariat al societăţii.Comitetul de auditÎn cazul societăţilor pe acţiuni ale căror situaţii financiare anuale fac obiectul unei obligaţii legale de auditare financiară, crearea unui comitet de audit în cadrul consiliului de supraveghere este obligatorie.Consiliul de supraveghere poate crea comitete consultative, formate din cel puţin doi membri ai consiliului, însărcinate cu desfăşurarea de investigaţii şi cu elaborarea de recomandări pentru consiliu, în domenii precum auditul, remunerarea membrilor directoratului şi ai consiliului de supraveghere şi a personalului, sau nominalizarea de candidaţi pentru diferitele posturi de conducere. Comitetele au obligaţia să prezinte consiliului, în mod regulat, rapoarte asupra activităţii lor. Cel puţin un membru al fiecărui comitet consultativ trebuie să fie independent. De asemenea, cel puţin un membru al comitetului de audit trebuie să deţină experienţă relevantă în aplicarea principiilor contabile sau în audit financiar. Directoratul Consiliul de supraveghere desemnează membrii directoratului şi atribuie totodată unuia dintre ei funcţia de preşedinte al directoratului.

Astfel, conducerea societăţii pe acţiuni revine în exclusivitate directoratului, care îndeplineşte actele necesare şi utile pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, cu excepţia celor care cad în sarcina consiliului de supraveghere şi a adunării generale a acţionarilor. Directoratul îşi exercită atribuţiile sub controlul consiliului de supraveghere şi poate fi format din unul sau mai mulţi membri, numărul acestora fiind întotdeauna impar. În cazul societăţilor pe acţiuni ale căror situaţii financiare anuale fac obiectul unei obligaţii legale de auditare, directoratul este format din cel puţin trei membri. Prevederi privind auditul internObligaţiile privind comunicarea cu auditorii interni privind diversele abateri sau disfuncţionalităţi prezentate la modelul unitar se aplică inclusiv membrilor consiliului de supraveghere şi directoratului din modelul dualist. Prevederi comune sistem unitar - sistem dualistSub pedeapsa revocării şi răspunderii pentru daune, directorii unei societăţi pe acţiuni, în sistemul unitar, şi membrii directoratului, în sistemul dualist, nu pot fi, fără autorizarea consiliului de administraţie, respectiv a consiliului de supraveghere, directori, administratori, membri ai directoratului ori ai consiliului de supraveghere, cenzori sau, după caz, auditori interni ori asociaţi cu răspundere nelimitată, în alte societăţi concurente sau având acelaşi obiect de activitate, nici nu pot exercita acelaşi comerţ sau altul concurent, pe cont propriu sau al altei persoane.Codul de guvernanţă corporativă emis de Bursei de Valori Bucureşti în 2008 este structurat pe 11 capitole: 1. Structuri de guvernanţă corporativă 2. Drepturile deţinătorilor de instrumente financiare ale emitenţilor 3. Rolul şi obligaţiile consiliului de administraţie 4. Structura consiliului de administraţie 5. Numirea membrilor consiliului administrativ 6. Remunerarea membrilor consiliului de administraţie 7. Transparenţa, raportarea financiară, controlul şi administrarea riscului 8. Conflictele de interes şi tranzacţiile cu persoane implicate 9. Regimul informaţiei corporative 10. Responsabilitatea socială a emitentului 11. Sistemul de administrare 1.Structuri de guvernanţă corporativă Codul recomandă adoptarea unei structuri clare și transparente de guvernanță corporativă pe care entitățile să o pună la dispoziția publicului larg. De asemenea emitenţii trebuie să elaboreze un Statut/Regulament de Guvernanţă Corporativă („GC”) în care să descrie principalele aspecte de guvernanţă corporativă. Structurile de guvernanţă corporativă stabilesc funcţiile corespunzătoare ale membrilor Consiliului de Administraţie şi conducerii executive, precum şi competenţele şi

responsabilităţile acestora. În raportul anual societățile trebuie să prevadă un capitol dedicat guvernanţei corporative. 2. Drepturile deţinătorilor de instrumente financiare ale emitenţilor

Toţi deţinătorii de instrumente financiare ale emitenţilor din aceeaşi clasă de titluri vor fi trataţi în mod echitabil.

Emitenţii vor depune toate diligenţele pentru facilitarea participării acţionarilor lor la lucrările adunărilor generale.

Emitenţii vor propune aprobării AGA proceduri de urmat în vederea desfăşurării ordonate şi eficiente a lucrărilor AGA.

Participarea acţionarilor la lucrările AGA va fi pe deplin încurajată.

Emitenţii vor depune toate eforturile pentru a asigura acţionarilor lor accesul la informaţii relevante.

Emitenţii vor crea o structură organizatorică adecvată pentru relaţia cu investitorii.

3. Rolul şi obligaţiile consiliului de administraţie

Consiliul de Administraţie al unui societăți este responsabil de administrarea emitentului. Acesta va acţiona în interesul societăţii comerciale şi va proteja interesele generale ale deţinătorilor de instrumente financiare emise de aceasta prin asigurarea unei dezvoltări sustenabile a emitentului respectiv. Consiliul de Administraţie va funcţiona ca un organism colectiv, pe baza unei informări corecte şi complete. Consiliul de Administraţie al unui emitent se va întruni ori de câte ori este necesar. Consiliul de Administraţie va adopta reguli corespunzătoare pentru evitarea situaţiilor în care membrii săi sau angajaţi sau parteneri ai emitentului ar putea fi declaraţi vinovaţi de tranzacţionarea pe bază de informaţii privilegiate sau de manipularea pieţei instrumentelor financiare emise de emitent. Consiliul de Administraţie va elabora un set de reguli referitoare la comportamentul şi obligaţiile de raportare a tranzacţiilor cu acţiunile sau alte instrumente financiare emise de societate. Responsabilităţile Consiliul de Administraţie vor consta, printre altele, în: a. examinarea şi aprobarea planului strategic; b. evaluarea adecvării structurii organizaţionale, administrative şi contabile; c. evaluarea performanţei generale a societăţii; d. examinarea şi aprobarea în prealabil a contractelor încheiate de emitent; e. evaluarea, cel puţin o dată pe an, a mărimii, compunerii şi performanţei Consiliului de Administraţie şi ale comitetelor sale, după caz; f. introducerea informaţiilor în Capitolul privind guvernanţa corporativă

4. Structura consiliului de administraţie

Consiliul de administraţie are un număr de membri care garantează eficienţa capacităţii sale de a supraveghea, analiza şi evalua activitatea directorilor, precum şi tratamentul echitabil al acţionarilor.

Structura consiliului de administraţie va fi echilibrată, astfel încât să-i dea posibilitatea acestuia să ia decizii bine informate;

Consiliul de administraţie va asigura constituirea unor comitete consultative pentru examinarea unor tematici specifice;

Consiliul de administraţie va evalua independenţa membrilor săi neexecutivi.

Criteriile de evaluare se vor baza pe analiza profundă a următoarelor situaţii: - un administrator neexecutiv sau membru al consiliului de supraveghere nu este un director al societăţii; - nu este un salariat al societăţii; - nu primeşte şi nu a primit de la societate ori de la o societate controlată de aceasta o remuneraţie suplimentară sau alte avantaje; - nu este şi nu reprezintă în vreun fel un acţionar semnificativ al societăţii; - nu are şi nu a avut în ultimul exerciţiu financiar relaţii de afaceri cu societatea sau cu o societate controlată de aceasta; - nu este şi nu a fost în ultimii trei ani asociat sau salariat al auditorului financiar; - nu este administrator/director în altă societate în care un administrator/director al societăţii este administrator neexecutiv; - nu a fost membru neexecutiv; - nu este membru al familiei. Membrii consiliul de administraţie îşi vor actualiza permanent competenţele.

5. Numirea membrilor consiliului administrativ Alegerea membrilor consiliului de administraţie se va constitui într-o procedură oficială, riguroasă şi transparentă. Această procedură va stabili criterii obiective şi va asigura informaţii adecvate periodice asupra calificării personale şi profesionale a candidaţilor. Votul cumulativ va constitui o metodă adecvată de alegere a membrilor Consiliului de Administraţie. Consiliul de administraţie va evalua dacă este posibilă înființarea unui comitet de nominalizare, format din membrii săi şi înființat, în principal, din administratori independenţi.

6. Remunerarea membrilor consiliului de administraţie Emitenţii trebuie să se asigure de serviciile unor administratori şi directori cu o bună pregătire profesională şi un profil etic ireproşabil printr-o politică de remunerare

corespunzătoare, compatibilă cu strategia şi interesele pe termen lung ale acestor societăţi.Consiliul de administraţie va înfiinţa un comitet de remunerare, format din membrii săi, pentru a elabora o politică de remunerare pentru administratori şi directori; Comitetul de remunerare va fi compus exclusiv din administratori neexecutivi;Comitetul de remunerare va prezenta consiliului de administraţie propuneri privind remunerarea administratorilor şi directorilor; Emitenţii vor informa asupra politicii lor de remunerare în Statutul/Regulamentul de guvernanţă corporativă, fiind prevăzută și suma totală a remuneraţiei directe şi indirecte a administratorilor şi directorilor.

7. Transparenţa, raportarea financiară, controlul şi administrarea riscului Structurile de guvernanţă corporativă, instituite în cadrul societății, trebuie să asigure efectuarea unei raportări periodice şi continue adecvate asupra tuturor evenimentelor importante referitoare la emitent, inclusiv situaţia financiară, performanţa, proprietatea şi conducerea acesteia. Consiliul de administraţie trebuie să adopte reguli stricte, menite să protejeze interesele societăţii, în domeniile raportării financiare, controlului intern şi administrării riscului. Emitenţii vor pregăti şi disemina informaţii periodice şi continue relevante. Totodată vor promova, cel puţin o dată pe an, întâlniri cu analişti financiari, brokeri, agenţii de rating si alţi specialişti de pe piaţă, în scopul prezentării elementelor financiare, relevante deciziei investiţionale. Consiliul de administraţie va înfiinţa un comitet de audit, format din membrii săi, pentru a-l asista în îndeplinirea responsabilităţilor sale în domeniul raportării financiare. Consiliul de Administraţie sau Comitetul de Audit, după caz, va examina în mod regulat eficienţa raportării financiare. Comitetul de audit va fi alcătuit în exclusivitate din administratori neexecutivi şi va conţine un număr suficient de administratori independenţi. Comitetul de audit se va întâlni ori de câte ori este necesar, dar cel puţin de două ori pe an. Comitetul de audit va sprijini consiliul de administraţie în monitorizarea credibilităţii şi integrităţii informaţiei financiare furnizate de societate. Comitetul de audit va fi informat despre programul de activitate a auditorului financiar şi va primi un raport din partea acestuia în care vor fi descrise toate relaţiile existente între aceştia din urmă.

8. Conflictele de interes şi tranzacţiile cu persoane implicate Consiliul de administraţie trebuie să aplice soluţii operaţionale corespunzătoare pentru a facilita identificarea şi soluţionarea adecvată a situaţiilor în care un administrator are un interes material în nume propriu sau în numele unor terţi.

Membrii consiliului de administraţie iau decizii în interesul emitentului şi nu iau parte la dezbaterile sau deciziile care creează un conflict între interesele lor personale şi cele ale societăţii sau ale unor subsidiare controlate de societate. Fiecare membru al consiliului de administraţie se va asigura de evitarea oricărui conflict direct sau indirect de interese cu societatea sau oricare subsidiară controlată de aceasta.

9. Regimul informaţiei corporative Administratorii şi directorii trebuie să păstreze confidenţialitatea documentelor şi informaţiilor primite pe perioada mandatului lor şi trebuie să se conformeze cu procedura adoptată de emitent privind circuitul intern şi dezvăluirea către terţi a respectivelor documente şi informaţii. Directorii societăţii vor asigura un circuit corect al informaţiei corporative.

10. Responsabilitatea socială a emitentului Structurile de guvernanţă corporativă trebuie să cunoască şi să recunoască drepturile legale ale terţelor persoane interesate – stakeholders – şi să încurajeze cooperarea între emitent şi acestea în scopul creării prosperităţii, a locurilor de muncă şi în vederea asigurării sustenabilităţii unei întreprinderi solide din punct de vedere financiar. Emitenţii vor depune toate diligentele pentru integrarea în activităţile lor operaţionale şi în interacţiunea lor cu terţele persoane interesate. Totodată, vor urmări în mod consecvent creşterea gradului de implicare a angajaţilor, a reprezentanţilor şi a sindicatelor acestora, precum şi a persoanelor interesate din afara societăţii.

11. Sistemul de administrare În cazul în care se adoptă un sistem de administrare dualist, articolele de mai sus se aplică în mod corespunzător, adaptând prevederile unitare la sistemul dualist, în deplină concordanţă cu obiectivele unei bune guvernanţe corporative, transparenţei informaţiei şi protecţiei investitorilor şi a pieţei, urmărite de Cod şi în conformitate cu prezentul articol. Ori de câte ori este propus un nou sistem de administraţie, administratorii vor informa acţionarii societăţii şi piaţa cu privire la motivele care au condus la această opţiune, precum şi modalitatea în care Codul va fi aplicat la noul sistem de administrare. Emitentul va descrie detaliat, în primul Raport Anual, în Capitolul privind guvernanţa corporativă. În cazul în care se adoptă sistemul dualist de administraţie, Codul se va aplica conform următoarelor criterii: a. cu excepţia prevederilor alin. b) de mai jos, articolele Codului care se referă la Consiliul de Administraţie sau membrii acestuia şi directorilor se aplică Consiliului de Supraveghere şi Directoratului, respectiv membrilor acestora;

b. datorită opţiunilor speciale din reglementările adoptate, în configurarea organelor de conducere şi administrare, precum şi în considerarea numărului de membri, a competenţelor şi responsabilităţilor atribuite acestora;

Guvernanţa corporativă în Germaniaa) KonTraG (Germania 1998) În urma problemelor apărute în industria metalurgică şi a şantierului “Vulkan” din Bremen ca şi în “Schneider Bauimpreiums”, Parlamentul a hotărât în primăvara anului 1998, introducerea unei răspunderi mai aspre şi o delimitare a activităţii conducerii, administraţiei şi contabilităţii din entităţi. Normele aduse de parlament se referă în special la îmbunătăţirea controlului şi a transparenţei introduse în raportare. KonTraG este o hotărâre care influenţează în special legea acţionarilor cu scopul de a îmbunătăţi controlul entităţilor.

b) Deutsche Corporate Governance-Kodex În urma Legii emise în 1998 în legătură cu controlul şi transparenţa în entităţi economice în KonTraG, se emite în februarie 2002, cu modificări ulterioare de către comisia Ministerului de Justiţiei, „Deutsche Corporate Governance-Kodex”. Acest „Kodex” este destinat în primul rând entităţilor cotate la bursa de valori. „Kodex”-ul este recomandat şi entităţilor care nu sunt cotate la bursa de valori. Consiliul de administrație are obligația de a angaja persoane competente. Astfel încât se recomandă organizarea unui Comitet de Audit, care să se preocupe mai ales de contabilitate, raportări financiare, managementul riscului şi negocierea onorariului auditorului extern. Foarte important este ca preşedintele Comitetului de Audit să nu fi făcut parte din conducerea entităţii (Art.5.3.2.DCG). În cele ce urmează vom prezenta conţinutul codului german de guvernanţă corporativă care este structurat pe şase capitole, fiecare capitol conţinând anumite reglementări pentru o bună guvernanţă corporativă. Structura codului de guvernanţă corporativă conţine reglementări cu privire la (Deutsches Corporate Governance-Kodex, 2002) : 1.Acţionari şi adunarea generală 2. Cooperarea administraţiei şi consiliului de supraveghere 3. Consiliul de administraţie 4. Consiliul de supraveghere 5. Transparenţa 6. Raportarea şi auditarea situaţiilor financiare anuale

1. Analizând în detaliu primul capitol al codului de guvernanţă corporativă observăm că există o serie de reglementări privind acţionarii şi adunarea generală. Astfel acţionarii au dreptul de a participa la şedinţele adunării generale şi totodată deţin şi dreptul de vot. Reglementările privind adunarea

generală şi drepturile de vot sunt, de asemenea, prezentate în codul de guvernanţă corporativă precum urmează:

Consiliul administrativ prezintă adunării generale situaţiile financiare anuale şi situaţiile financiare anuale consolidate;

În cazul emiterii de noi acţiuni, acţionarii au dreptul de a obţine acţiuni corespunzător ponderii lor din capitalul social;

Fiecare acţionar are dreptul de a participa la adunarea generală şi să ia cuvântul privind problemele de pe ordinea zilei;

Preşedintele adunării este responsabil de buna desfăşurare a adunării generale; Adunarea generală a acţionarilor trebuie să se întâlnească cel puţin o dată pe

an. Acţionarii minoritari au drepturi egale cu acţionarii majoritari; Entitatea trebuie să notifice toţi acţionarii, deţinătorii de acţiuni privind

întâlnirile adunării generale; Entitatea trebuie să faciliteze acţionarilor dreptul de vot; Entitatea trebuie să asigure acţionarilor urmărirea adunării generale cu

ajutorul metodelor moderne. 2. Cooperarea dintre cele două departamente este importantă, de aceea dorim să prezentăm punctele esenţiale privind cooperarea acestora:

Consiliul de administraţie şi consiliul de supraveghere cooperează strâns în scopul entităţii;

Consiliul de administraţie cooperează cu consiliul de supraveghere în probleme de strategie ale entităţii;

Pentru efectuarea tranzacţiilor importante este necesară aprobarea consiliul de supraveghere;

Furnizarea de informaţii suficiente consiliului de supraveghere este responsabilitatea consiliului de administraţie şi a consiliului de supraveghere;

O bună conducere a entităţii se bazează pe discuţii deschise între consiliul de administraţie şi consiliul de supraveghere;

Reprezentanţii acţionarilor şi ai angajaţilor trebuie să pregătească, împreună cu consiliul administrativ, şedinţele extraordinare ale consiliului de supraveghere;

În cazul unei oferte de preluare, consiliul de administraţie şi consiliul de supraveghere trebuie să ofere entităţii ţintă informaţiile legate de oferta lor pentru ca acesta să poată oferi informaţiile necesare acţionarilor săi;

Consiliul de administraţie şi consiliul de supraveghere trebuie să acţioneze conform reglementărilor de bună gestionare corporativă;

Aprobarea creditelor membrilor sau aparţinătorilor consiliului de administraţie şi ai consiliului de supraveghere trebuie să fie făcută de consiliul de supraveghere;

Consiliul de administraţie şi consiliul de supraveghere trebuie să cuprindă în raportul anual un raport privind guvernanţa corporativă a entităţii.

În cel de-al treilea capitol sunt prezentate obligaţiile şi responsabilităţile consiliului de administraţie care sunt propuse de codul de guvernanţă corporativă. Constatăm că, în cadrul entității, consiliul de administrație are un rol important. Acesta este responsabil de conducerea entităţii, de elaborarea strategiei, verifică respectarea, aplicarea reglementărilor şi normelor în vigoare şi este responsabil de gestionarea riscurilor şi controlul de risc în cadrul entităţii. Conflictele de interes ale consiliului de administraţie nu pot fi evitate în totalitate dar se pot atenua. De aceea vine codul de guvernanţă corporativă cu anumite reglementări privind conflictele de interes:

membrii consiliului nu au dreptul de concurenţă pe perioada mandatului; membrii consiliului de administraţie sau angajaţii nu au dreptul de a cere,

accepta sau oferi terţelor persoane plăţi sau alte avantaje; membrii consiliului de administraţie trebuie să se dedice intereselor entităţii; membrii consiliului de administraţie trebuie să raporteze toate conflictele de

interes consiliului de supraveghere; membrii consiliului de administraţie pot prelua pe linie colaterală activităţi de

supraveghere sau conducere doar cu acordul consiliului de supraveghere.

5. Printre reglementările aduse privind conflictul de interes în cadrul capitolului cinci se enumeră:

Fiecare membru trebuie să acţioneze în interesul entităţii; Fiecare membru al consiliului de supraveghere este obligat să aducă la

cunoştinţă consiliului de supraveghere orice conflict; Consiliul de supraveghere trebuie să menţioneze eventualele conflicte şi

rezolvarea lor în rapoartele adresate adunării generale; Membrii consiliului de supraveghere pot prelua pe linie colaterală activităţi de

consultanţă şi alte servicii doar cu acordul consiliului de supraveghere. Pentru a sublinia importanţa transparenţei în cadrul unei entităţi, codul de guvernanţă corporativă aduce şi acestui domeniu o serie de reglementări:

Consiliul de administraţie trebuie să prezinte informaţii care sunt direct legate de entitate, fără întârziere, în vederea asigurării unui grad ridicat de transparență;

În momentul în care entitatea constată că o persoană a dobândit sau cedat 5,10,25,50 sau 75% din drepturile de vot deținute în entitate, prin vânzare, cumpărare sau orice altă modalitate, consiliul de administraţie este obligat să facă public acest fapt;

Entitatea trebuie să folosească metodele moderne mass-media pentru a informa acţionarii şi investitorii în mod egal şi prompt;

În cazul în care entitatea deţine filiale şi în străinătate trebuie să posteze public şi informaţiile legate de această filiale;

Vânzarea sau cumpărarea de acţiuni trebuie făcută publică în cel mai scurt timp;

Într-un calendar financiar trebuie publicate datele la care se vor posta public raportul entităţii, rapoartele intermediare şi raportul adunării generale;

Informaţiile publicate de către entitate trebuie să fie accesibile şi prin intermediul internetului/paginii de internet a entităţii.

În ultimul capitol, 6, se fac o serie de recomandări cu privire la raportarea şi auditarea situaţiilor financiare anuale. Reglementările aduse acestui domeniu conţin:

Acţionarii şi deţinătorii de acţiuni trebuie să fie informaţi de situaţiile financiare consolidate;

Situaţiile financiare consolidate trebuie să fie pregătite de către Consiliul de administraţie şi examinate de către auditor şi consiliul de supraveghere;

Raportul privind guvernanţa corporativă a entităţii va conţine informaţii cu privire la programele de opţiuni pe acţiuni şi alte valori mobiliare pe bază de stimulare a companiei;

Compania va publica o listă de companii terţe părţi, în care aceasta are o participaţie care nu este de mică importanţă pentru întreprindere;

Note privind relaţiile cu acţionarii considerate a fi „legate de părţile” în conformitate cu reglementările contabile aplicabile trebuie să fie furnizate în situaţiile financiare consolidate.

Auditarea situaţiilor financiare anuale Înainte de a înainta o propunere de alegeri, consiliul de supraveghere, respectiv

comitetul de audit, trebuie să obţină o declaraţie de la auditorul propus referitoare la independenţa lui faţă de entitate şi de angajaţii acestuia;

Consiliul de supraveghere încheie acordul cu auditorul extern stabilit privind activitatea acestuia şi onorariul;

Consiliul de supraveghere stabileşte cu auditorul extern termenul de realizare a raportului de audit şi relatarea evenimentelor importante constatate pe parcursul auditării;

Auditorul ia parte la deliberările consiliului de supraveghere privind situaţiile financiare anuale şi situaţiile financiare consolidate cât şi raportul cu privire la rezultatele sale esenţiale de audit.

Asemănării și deosebiri între codurile de guvernanță corporativă ale României și Germaniei și OECDAm recurs la codificarea datelor culese, astfel, dacă se confirmă existenţa unui element în codul de guvernanţă corporativă, am alocat valoarea „1”, în cazul în care se infirmă existenţa unui element în codul de guvernanţă corporativă am alocat valoarea „0”.Pentru a înţelege această procedură am prezentat în tabelul de mai jos un exemplu concret de codificare a datelor pentru „Rolul şi drepturile consiliului de administraţie”.

Rolul şi drepturile consiliului de OECD Codul de Kodex

administraţie guvernanţă corporativă

Consiliul de administraţie conduce entitatea

1 1 1

Consiliul de administraţie se întruneşte regulat pentru şedinţe

1 1 1

Consiliul de administraţie este responsabil cu întocmirea strategiei entităţii

1 1 1

Componenţa consiliului de administraţie

1 1 1

Remuneraţia 1 1 1

Introducerea unui paragraf în rapoartele anuale privind guvernanţa corporativă

0 1 0

Conflictele de interes 1 1 1

Tratarea adecvată a acţionarilor 1 0 1

Aplicarea codului etic 1 0 1

Formarea unei opinii obiective, independente în privinţa problemelor entităţii

1 0 1

În vederea determinării similitudinii dintre două sau mai multe coduri de guvernanţă corporativă s-a folosit formula de calcul general valabilă pentru coeficientul Jacard:

Si,j = a / (a+b+c) şi Di,j = (b+c) / (a+b+c) unde: Si,j - reprezintă gradul de similitudine dintre cele două seturi de reglementări

contabile analizate Di,j - reprezintă gradul de disimilitudine dintre cele două seturi de reglementări

contabile analizate a – reprezintă numărul de elemente care iau valoarea 1 în ambele seturi de

coduri de guvernanţă corporativă b - reprezintă numărul de elemente care iau valoarea 0 în ambele seturi de

coduri de guvernanţă corporativă c - reprezintă numărul de elemente care iau valoarea 1 în setul de coduri de

guvernanţă corporativă „i” şi 0 în setul „j” În urma calculului realizat cu ajutorul SPSS 16 s-a ajuns la concluzia că, per

ansamblu, codul de guvernanţă corporativă Deutsches Corporate Governance Kodex se apropie mai mult de OECD decât de, cel emis de Bursa de Valori București. Rezultatele calculelor obţinute în urma analizei se regăsesc în tabelul de mai jos.

Elementele analizate

Romanian vs. German

Romanian vs. OECD

German vs. OECD

Si,j Di,j Si,j Di,j Si,j Di,j Structuri de guvernanţă corporativă

0.25 0.75 0.75 0.25 0.50 0.50

Acţionarii şi adunarea general

0.50 0.50 0.50 0.50 0.75 0.25

Consiliul de Supraveghere

0.50 0.50 0.50 0.50 0.75 0.25

Rolul şi drepturile Consiliului de Administraţie

0.75 0.25 0.60 0.40 0.72 0.28

Transparenţa 0.12 0.88 0.36 0.64 0.75 0.25 Auditarea și raportarea situațiilor financiare

0.25 0.75 0.66 0.33 0.50 0.50

Regimul informaţiei corporative

0.50 0.50 0.50 0.50 0.75 0.25

Responsabilitate socială

0.33 0.66 0.66 0.33 0.50 0.50

Total 0.40 0.59 0.56 0.43 0.65 0.34

După cum putem vedea în tabelul de mai sus, gradul de similitudine între codurile de guvernanţă corporativă din România şi Germania este destul de scăzut. În schimb putem observa o similitudine mai ridicată între Principiile de guvernanţă corporativă ale OECD şi Deutsches Corporate Governance Kodex. Astfel putem concluziona că anumite părţi au fost preluate din Principiile de guvernanţă corporativă OECD. Ca bază de pornire în realizarea Codului de guvernanţă corporativă a Bursei de Valori Bucureşti stau Principiile OECD ca şi pentru alte ţări din Uniunea Europeană. Principiile OECD sunt doar un fir roşu pentru elaborarea de coduri de guvernanţă corporativă pe plan naţional. Aceste reglementări privind guvernanţa corporativă trebuie adoptate de către fiecare ţară în parte. Deoarece Germania este membră a OECD-ului putem observa că gradul de similitudine între codul OECD și cel german este mai ridicat, comparativ cu gradul de similitudine dintre codul OECD si cel românesc, România nefiind membră OECD. Analizând în detaliu pe cele 8 elemente gradul de similitudine și disimilitudine între cele trei coduri am constat existența unor elemente care se apropie mai mult de codul OECD decât de cele naționale. Astfel în cazul analizei gradului de similitudine între codului de guvernanță corporativă germani și cel emis de OECD constatăm că următoarele elemente reprezintă un grad de similitudine de 0.75: acționarii și adunarea generală, consiliul de supraveghere, transparența și regimul informației corporative. Aceste elemente sunt urmate de elementul privind rolul și drepturile consiliului de administrație care prezintă un grad de similitudine de 0.72. Elementele privind

structura de guvernanță corporativă, auditarea și raportarea situațiilor financiare precum și responsabilitatea socială constituie un grad de similitudine de 0.50. Prin urmare gradul de similitudine al codului de guvernanță corporativă german cu cel emis de OECD reprezintă un grad de 0.65. Codul românesc de guvernanță corporativă reprezintă un grad similitudine de 0.75 pentru elementul structuri de guvernanță corporativă cu codul OECD. Acest element este urmat de alte două elemente cu un grad de similitudine de 0.66, elemente care vizează auditarea situațiilor financiare și responsabilitatea socială, urmat de rolul si drepturile consiliului de administrație cu un grad de similitudine de 0.60. Acționarii și adunarea generală, consiliul de supraveghere și regimul informației corporative prezintă un grad de similitudine de 0.50. Cel mai scăzut nivel de similitudine de 0.36 îl prezintă transparența. Analizând similitudinea dintre cele două coduri naționale românesc și cel german constatăm că cel mai ridicat grad de similitudine îl reprezintă rolul și drepturile consiliului de administrație iar cel mai scăzut grad de similitudine este reprezentat de transparența informațiilor. Astfel comparând gradul de similitudine a codului românesc cu cel emis de OECD, cât și cu cel german constatăm că elementul privind transparența prezintă cel mai scăzut nivel de similitudine. În concluzie recomandăm revizuirea codului de guvernanță corporativă românesc în vederea acordării unei mai mari importanțe principiului transparenței

MĂSURAREA NIVELULUI GUVERNANŢEI CORPORATIVE Începând din anul 2001, pe baza principiilor OECD transpuse în criterii cuantificabile, societăţile de consultanţă, centrele de cercetare, agenţiile de rating – STANDARD & POOR’S, MOODY’S şi FITCH – au dezvoltat, o serie de sisteme de măsurare a guvernanţei corporative la nivelul unei companii, pieţe sau chiar ţări, prin acordarea unor calificative/scoruri astfel: Sistemul cu 12 criterii compozite privind elementele guvernanţei corporative, cu o scală de la 1-10 şi care reprezintă cel mai cunoscut sistem de rating, utilizat de Standard & Poor’s şi Moody’s; Scorul GMI - Governance Metrics International, cu 600 de variabile luate în considerare, grupate în opt categorii, cu o scală de la 1-10; Scorul CGQ - Corporate Governance Quotient, calculat de International Shareholder Services. Sistemul Standard & Poor’s pentru aprecierea conducerii corporative urmăreşte două componente:

scorul ţării se realizează prin analiza eficacităţii infrastructurii legale de reglementare şi informare a pieţei, asupra calităţii conducerii corporative a companiei, în raport cu modul în care acţionează mediul extern, respectiv la nivel macroeconomic;

scorul companiei se acordă în funcţie de eficacitatea interacţiunii dintre manageri, acţionari şi alte persoane interesate, la nivel microeconomic;

Pentru practica conducerii corporative sunt importante atât componentele microeconomice cât şi cele macroeconomice.Scorul acordat unei ţări, în opinia Standard & Poor’s, se realizează prin evaluarea următoarelor elemente:

infrastructura legislativă se referă la mediul reglementărilor de specialitate în domeniu stabilit pentru asigurarea unei conduceri corporative bune, respectiv: cadrul legislativ general aplicabil conducerii corporative, modul de definire a drepturilor acţionarilor, contextul mediului economic intern, modul de aplicare a legilor ş.a.

reglementările naţionale se referă la rolul organelor de reglementare a pieţei de capital care sprijină conducerea corporativă şi care este foarte important pentru investitori şi priveşte: organele de reglementare, instrumentele de reglementare, modul de cooperare între acestea, modalităţile de informare a publicului ş.a.

infrastructura informaţională se referă la modul de raportare şi informare al companiilor, respectiv la completitudinea, corectitudinea şi furnizarea de informaţii în timp real, luând în considerare principiile contabile, care diferă de la o ţară la alta în privinţa practicilor de afaceri. Spre exemplu, Standard & Poor’s consideră implementarea standardelor de

contabilitate (IAS-urile) şi standardelor de raportare financiară (IFRS-urile), recunoscute internaţional, realizată şi în România, ca o caracteristică pozitivă.

infrastructura pieţei se referă la aprecierea mediului de conducere corporativă, în special, în ţările în tranziţie, şi ajută la înţelegerea procesului de privatizare care a avut loc în aceste ţări. Astfel, Standard & Poor’s urmăreşte structura proprietăţii, modelele de privatizare, natura mediului politic, rolul investitorilor, sistemul bancar, modul de concentrare al proprietăţii, modul în care funcţionează piaţa de capital ş.a.Scorul acordat companiilor se realizează printr-o evaluare complexă a diferitelor politici şi practici ale acestora şi reprezintă mai mult o expresie a nivelului standardelor curente ale conducerii corporative decât o opinie asupra performanţelor financiare şi comerciale. În concluzie, scorul, în opinia Standard & Poor’s, care se acordă companiilor, reflectă gradul în care compania aderă la standardele de conducere corporativă recunoscute internaţional, respectiv codurile şi principiile de bună practică ale acesteia.Stabilirea scorului companiei are în vedere elementele concrete ale guvernanţei corporative din structura organizaţiei, grupate pe patru capitole:

structura proprietăţii, în legătură cu care sunt analizate: transparenţa structurii proprietăţii; concentrarea şi influenţa structurii proprietăţii asupra companiei.

relaţiile stakeholderilor, când analiza vizează:

regularitatea/accesul la informaţii privind Adunarea Generală a Acţionarilor;

procesul de vot şi modul de întâlnire a acţionarilor; drepturile de proprietate.

transparenţa financiară şi diseminarea informaţiilor, care reuneşte: calitatea şi conţinutul informaţiilor considerate

publice; programarea şi accesul la diseminarea informaţiilor; independenţa şi poziţia auditorilor companiei.

structura şi procesul de conducere, în legătură cu care sunt analizate: structura şi eficienţa conducerii; rolul şi componenţa conducerii; rolul şi gradul de independenţă a directorilor

executivi; retribuţia administratorilor şi a conducerii, metodele

de evaluare şi succesiune. Fiecare componentă este reprezentată pe o scară de la 1 la 10 şi contribuie la stabilirea scorului final, evaluat tot de la 1 la 10. Dacă o companie primeşte punctajul zero, aceasta înseamnă că ea este incapabilă sau nu este pregătită să furnizeze informaţii suficiente pentru o analiză semnificativă. Un scor ridicat, acordat ţării, poate genera un ajutor important pentru companiile naţionale, dar aceasta nu înseamnă că o companie poate primi un punctaj mare doar din acest motiv. O companie dintr-o ţară cotată pozitiv poate primi un scor mic, dacă nu se apropie de cerinţele celor patru componente ale guvernanţei corporative, care definesc scorul. Un scor mic acordat ţării nu presupune în mod necesar că şi compania va primi un scor mic, astfel, o companie bine condusă poate primi un scor înalt, chiar dacă face parte dintr-o ţară căreia i-a fost acordat un scor negativ .

Din punct de vedere al punctajului acordat conducerii corporative, un studiu realizat de S.G. Emerging Funds Equity Research, publicat în februarie 2010 arăta că România ocupa locul şapte în cadrul celor zece pieţe emergente urmărite din punct de vedere al conducerii corporative.

Nr. crt.

Criterii composite Ungaria Polonia România Cehia Rusia

1 Desfăşurarea corectă a AGA 2 2 2 2 2

2 Interzicerea tranzacţiilor de tip „insider trading”

2 2 1 0 -1

3 Anunţarea legăturilor comerciale ale administratorilor

3 3 2 0 -1

4 Toate modificările de capital anunţate cu preavizul cuvenit şi oportunităţile de participare

3 3 3 2 2

5 Tranzacţiile speciale realizate în afara pieţei

3 1 2 2 1

6 Publicarea rezultatelor unei

societăţi comerciale privind

regularitatea şi calitatea datelor

3 2 2 2 2

7 Audit independent 3 3 2 3 3

8 Accesul egal la informaţii al tuturor acţionarilor

3 2 1 2 1

9 Accesul gratuit în ceea ce

priveşte cunoaşterea structurii acţionariatului

3 3 3 2 1

10 Rolul Consiliului de

Administraţie1 1 1 0 1

11 Posibilitatea acţionarilor de a-şi apăra drepturile în justiţie

0 0 -1 0 0

12 Calitatea accesului acţionarilor

3 2 1 2 2

Media pe ţară a scorului 2,4 2,0 1,6 1,4 1,1

SCOR TOTAL 31,4 26,0 20,6 18,4 14,1

Notă: Scorul ia valori de la -1, care reprezintă abuz, la 3 care reprezintă cea mai bună valoare.

Figura . Clasamentul regional privind conducerea corporativă pentru Europa Centrală şi deEstClase de risc după FITCH-IBCA

În practica agenţiei FITCH-IBCA clasele de la AAA la BBB sunt investiţionale, iar celelalte speculative. Claselor de la AA până la CCC li se atribuie semnul plus (+) sau minus (-) pentru a reflecta tendinţa în cadrul clasei respective.

Grupul Coface calculează rating-ul de ţară pe baza a 7 tipuri de indicatori:

AAA - obligaţiuni cu riscul cel mai redus sau capacitate extrem de puternică de plată a obligaţiilor financiare;

AA- obligaţiuni cu risc foarte mic sau care exprimă capacitate foarte puternică de îndeplinire a obligaţiilor financiare;

A - obligaţiuni cu risc redus, respectiv capacitate puternică de respectare a angajamentelor financiare;

BBB- obligaţiuni la care riscul investiţional este foarte redus. Capacitatea de respectare a obligaţiilor este corespunzătoare, dar sunt posibile schimbări;

BB- obligaţiuni care sunt supuse riscului, sau exprimă o capacitate de onorare a datoriilor dependentă de modificările nefavorabile ale mediului afacerilor;

B - obligaţiuni caracterizate prin existenţa riscului investiţional;

CCC - obligaţiuni la care sunt previzibile încetări ale respectării obligaţiilor de plată;

CC - dificultăţi existente în respectarea unor obligaţii de plată;

C - titluri care au dificultăţi de plată;

D - obligaţiuni cu caracter speculativ, la care există riscul încetării plăţii.

Tabel. Clasificare rating de ţară COFACE

Standard&Poor's a reconfirmat, pe 25 mai 2012 ratingul Romaniei la nivelul "BB+", cu perspectiva stabila, calificativul fiind constrans de nivelul scazut de prosperitate si vulnerabilitatea la socuri externe, dar sustinut de imbunatatirea indicatorilor fundamentali, precum scaderea deficitului bugetar.

Astfel, ratingul pentru datoriile pe termen lung in valuta si cele in moneda locala a fost reconfirmat la BB+, iar cel pentru datoriile pe termen scurt la nivelul "B".De mai multă vreme devenise vizibilă discrepanţa dintre percepţia externă asupra riscului de ţară reflectată prin nivelurile CDS-urilor (costul asigurării contra riscului de default), care erau deja în zona "investment grade" şi ratingurile acordate de Fitch şi Standard&Poor's.

1 vulnerabilitatea dezvoltării;

2 instabilitatea politică şi instituţională;

3 fragilitatea sistemului bancar;

4 criza lichidităţii monedei străine;

5 gradul de îndatorare externă;

6 vulnerabilitatea faţă de capitalul străin;

7 comportamentul de plată al companiilor.

Această îmbunătăţire reflectă progresul României în recuperarea după efectele crizei globale, vizibile în creşterea Produsului Intern Brut, performanţa puternică a exporturilor, ajustarea deficitului de cont curent şi reducerea deficitului bugetar. În general, a fost o atenuare a riscurilor României, reflectată în revenirea în categoria de risc investiţional.

La începutul anului 2011, revista Euromoney a publicat un clasament al ţărilor în funcţie de riscul de ţară. Astfel, primul loc aparţine Norvegiei cu un scor de 93,44 puncte urmată de Luxemburg, Elveţia şi Danemarca. În ceea ce priveşte ţara noastră, s-a situat pe locul 72 cu un punctaj total de 49,09, în urcare cu o poziţie faţă de septembrie 2010 când s-a situat pe locul 73. Astfel, Romania este mai puţin riscantă decât Costa Rica, Honduras, Tunisia, Gana sau Egipt, dar este percepută de analişti mai riscanta decât Vietnam, Bulgaria sau chiar Botswana

În ceea ce priveşte ratingurile din Zona Euro, privind riscul de ţară putem aprecia că pentru ţările aflate la periferia zonei Euro, acestea continuă să scadă după cum se poate observa din tabelul următor: re-evaluările continuă pentru Grecia (-2,7 puncte), Portugalia (-0,62 puncte), Italia (-0,6 puncte), Cipru (-1,5 puncte) şi Spania (0,16 puncte). Totuşi, punctajul mediu pentru ţările membre UE scade cu doar -0,2 puncte, susţinut de o creştere economică neaşteptată în primele trei luni ale lui 2012.

Zona Euro

Schimbare poziţie faţă de Martie

Schimbare punctaj faţă de Martie

Irlanda +4 1.05

Belgia 0 -1.03

Cipru 0 -1.46

Portugalia 0 -0.62

Italia -1 -0.6

Spania -1 -0.18

Grecia -5 -2.66

Nici ţările membre ale grupului BRIC (Brazilia, Rusia India şi China) nu au avut o evoluţie pozitivă în ceea ce priveşte evoluţia riscului de ţară. După cum se poate observa din tabelul de mai jos, China îşi păstrează poziţia în topul celor mai bine cotate economii din grupul BRIC (Brazilia, Rusia, India şi China), în primul trimestru, rămânând pe locul 40 în clasament. Brazilia (43), India (53) şi Rusia (58) au rămas relativ pe aceleaşi poziţii după China.

Ţările din grupul BRIC

Ţara

Schimbare poziţie faţă de Martie

Schimbare punctaj faţă de Martie

China 0 -0.52

Brazilia -2 -0.88

India -1 -0.86

Rusia -1 -0.28

În ceea ce priveşte situaţia din Europa Centrală şi de Est aceasta se prezintă conform datelor din tabelul de mai jos. Observăm că Slovenia urcă cinci poziţii în clasificarea Euromoney., iar Republica Cehă urcă o poziţie până pe locul 23 în clasificări, consolidându-şi astfel statutul de economie fruntaşă a Europei Centrale şi de Est. Evolutia situatiei din Grecia si Spania ar putea determina Moody's sa scada ratingul mai multor state din zona euro, inclusiv a celor ce beneficiaza de nota maxima "AAA", precum Franta sau Germania.

"Recentele evolutii din Spania si Grecia ar putea determina masuri asupra notelor mai multor state din zona euro", a declarat Moody's, intr-un comunicat pe data de 9 iunie 2012.

In special, o iesire a Greciei din zona euro ar putea pune presiuni suplimentare asupra ratingurilor statelor din regiune, continua agentia.

CEE Top 5

Tara

Rank (June 2011)

Change vs March 2011

Cipru 20 0

Slovenia 21 +5

Cehia 23 +1

Slovacia 27 +1

Poland 30 +1

Tabel – Riscul suveran şi riscul de transfer – prezentare comparativă

Riscul suveran Riscul de transfer

- are în vedere doar creditele acordate unor guverne străine (sau garantate de către acestea), credite ce compun datoria publică externă a acelei ţări; poate afecta atât subiecţi de drept public cât şi privat;

- acest tip de risc îşi are sursa în probabilitatea ca la un moment dat guvernul ţării debitoare să nu poată sau să nu dorească să ramburseze datoria externă. Forme de materializare: riscul de reeşalonare, de renegociere sau de repudiere a datoriei externe.

- două situaţii sunt la originea riscului: incapacitatea de plată (I) şi refuzul de a rambursa datoriile (II).

- incapacitatea de plată a unui stat (I) şi, pe cale de consecinţă, a unor instituţii publice, este influenţată de dimensiunea datoriei, volumul acesteia, dar şi de caracterul limitat al sumelor disponibile. Statul în cauză este de bună credinţă; în acest context, două cazuri trebuie menţionate:

1) în primul dintre ele avem de-a face cu o criză de lichiditate, datoriile exigibile fiind la acel moment superioare resurselor disponibile, dar nu resurselor totale ale statului (indiferent de momentul maturităţii lor);

2) în cazul al doilea, criza de insolvabilitate este cea care se manifestă;

- lipsa voinţei de a realiza plata (II), deşi poate fi influenţată de dimensiunea datoriei, implică în primul rând o decizie politică; buna credinţă a statului respectiv este pusă sub semnul întrebării;

- imposibilitatea unui demers juridic.

- se aseamănă în parte cu riscul suveran, în sensul că vizează tot neefectuarea unei plăţi;

- are în vedere fluxurile băneşti generate de investiţiile în străinătate; cu scopul de a descuraja scurgerea de fonduri în afara graniţelor ţării, statul poate întârzia ori chiar refuza schimbul valutar;

- în unele cazuri, refuzul autorităţilor de a permite schimbul valutar are la bază lipsa unor fonduri valutare suficiente pentru a onora aceste cereri. Consecinţă: firmele străine sunt “stimulate” să reinvestească fără o intenţie proprie în acest sens profiturile obţinute în economia ţării gazdă, ori se văd nevoite să identifice alte forme de recuperare a profiturilor.

- riscul de transfer afectează numai subiecţi de drept privat şi nu este similar cu incapacitatea de plată a debitorului. Explicaţie: acest tip de risc nu este determinat de insolvabilitatea debitorului, care este în măsură şi doreşte să îşi îndeplinească obligaţiile, ci de localizarea sa într-un anumit stat al cărui guvern restricţionează ieşirile în devize în afara graniţelor naţionale, împiedicând astfel rambursarea creditului ori efectuarea plăţii;

- demers juridic posibil.

Amintim în continuare, fără pretenţii de exhaustivitate, o serie de episoade în care riscul de ţară – sub o formă sau alta – şi-a făcut simţită prezenţa:

în antichitate, bancherii evrei constituiseră o veritabilă reţea de informare cu privire la comportamentele de factură războinică ale populaţiilor vecine; pe de altă parte, bunurile comercianţilor mesopotamieni aveau să fie confiscate în mai multe rânduri de războinicii sumerieni, babilonieni sau asirieni;

pierderile suferite de către bancherii din Florenţa, ce finanţaseră Anglia în vremea lui Eduard al III-lea (în contextul războiului cu Franţa, care a depăşit 100 de ani);

Comerţul maritim după marile descoperiri geografice – atacuri frecvente ale piraţilor provenind din state concurente (spre exemplu, flota spaniolă şi atacurile britanice);

1835-1839: colapsul financiar al mai multor state americane;

criză a datoriilor suverane în Turcia, Egipt şi Grecia (1875-1876);

criza din 1890, antrenată de falimentul băncii Barings din Londra;

criză a datoriilor suverane în Canada şi Australia (1893);

criză a datoriilor suverane Brazilia şi Mexic (1914);

exproprieri vizând proprietăţile deţinute de germani în 1914 în Franţa (Champagne);

chestiunea datoriei ruse în urma Revoluţiei bolşevice;

marea depresiune din 1929-1933;

naţionalizare a petrolului în Mexic (1938) de către Lazaro Cardenas, şi, în acelaşi timp, expropriere vizând echipamentul companiilor străine (Royal Dutch/Shell, Standard Oil);

evenimentele din Cuba – Revoluţia cubaneză (1953-1959), în timpul cărora un număr important de firme americane au fost expropriate;

naţionalizarea canalului Suez de către Nasser în 1956;

naţionalizarea petrolului iranian (Mossadegh, 1951);

naţionalizările realizate de către Salvador Allende în Chile (începutul anilor 1970);

anii ’70, SUA: Penn Central Transportation Company intră în faliment, lăsând neplătite creanţe ale investitorilor cifrate la peste 80 de miliarde dolari americani;

criza datoriei statelor în curs de dezvoltare (anii ’80) – a generat diverse reacţii ale băncilor care au introdus o serie de instrumente pentru analiza şi previziunea riscului de ţară, dar şi în vederea protecţiei împotriva acestuia (12 august 1982 – ministrul de finanţe al Mexicului anunţă că ţara este incapabilă să îşi onoreze angajamentele legate de datoria de aproximativ 80 miliarde de dolari începând cu 16 august);

criza mexicană din 1994;

criza asiatică din 1997;

criza rusă din 1998;

criza braziliană din 1999;

criza turcă (2000) şi cea argentiniană (2002);

criza marilor lacuri africane din 2004;

criza iraniană din 2005;

criza economică şi financiară globală ce a debutat în 2008;

criza datoriilor suverane declanşată în 2010.

Tabel – Evoluţia temporală a riscului de ţară

Perioada: Tipul predominant de criză:

Remarci:

Anii 1960 - crize de natură politică - literatura economică vizează în principal problematica întreprinderilor multinaţionale şi expunerea acestora la riscul politic;- decolonizarea şi reacţiile noilor statelor independente;- analiza influenţei guvernelor asupra firmelor cu afaceri peste hotare;- studii calitative în principal.

Anii 1970 - crize de natură politică

Anii 1980 - crize ale datoriilor suverane - criză a datoriilor suverane în mai multe state în curs de dezvoltare;- literatura abordează subiectul riscului suveran, pe care îl tratează pe larg;- importanţa indicatorilor privind datoria externă;- studii cantitative / tentative de previziune a crizelor financiare sau incapacităţilor de plată;- problematica dimensionării datoriilor externe ale statelor.

Anii 1990 – 2000 - -prezent

- crize financiare, crize ale datoriilor suverane, crize sistemice

- crizele capătă un caracter global datorită caracterului “de reţea” al economiilor, datorită interdependenţei între firme şi state;- importanţa noilor factori politici şi a instabilităţii financiare;- studii calitative şi cantitative – rezultate discutabile - autorii încearcă să zugrăvească un nou mediu şi noi riscuri

Pentru a înţelelege modul de calcul vom realiza un mod de calcul al indicatorului de risc de ţară.

Tabel Riscul de ţară – modalitate de calcul

Indicatorii Ponderea (a) Ţara (b) (a) x (b)

Creşterea PIB % 5 % 0.05 0.25

PIB / loc. 10 % 30.00 3.00

Inflaţia % - 5 % 0.15 -0.75

Rezerve / Importuri 10 % 75.00 7.50

Cont curent / PIB 15 % -15.00 2.25

Serviciul DE / DE - 10 % 0.25 -2.25

DE / PIB - 15 % 0.30 -5.25

Stabilitatea CSV 5 % 2 1

Regimul de schimb 10 % 4 0.4

Stabilitatea politică 15 % 0.50 7.50

Modelul de analiză prezentat anterior are la bază liste de control şi este un model relativ simplu de utilizat, fiind criticat însă pentru faptul că adesea analiştii aleg discreţionar variabilele de analiză a riscului de ţară sau ponderile stabilite pentru fiecare dintre acestea, fapt ce influenţează obiectivitatea analizei.

Algoritmul de analiză a riscului de ţară după această metodă presupune parcurgerea unor etape esenţiale şi anume:

selectarea variabilelor; stabilirea sistemului de ponderare; observarea indicatorilor (este indicat ca valorile observate să fie verificate din

mai multe surse); calcularea indicatorului sintetic de risc de ţară; interpretarea rezultatelor.

Pe baza analizei de risc de ţară se pot construi o serie de scenarii cu privire la evoluţia viitoare a climatului general de afaceri dintr-o ţară sau la posibilele crize care pot să apară.

Alte entităţi de evaluare a riscului de tară

a) Business Enviroment Risk Information (BERI)

Indicele BERI reflectă climatul de afaceri dintr-o ţară pe baza unor criterii evaluate cu note de la 0 la 4 în care se încadrează:

stabilitatea politică,

atitudinea faţă de investitorii străini,

eventuala naţionalizare,

inflaţia, balanţa de plăţi,

respectarea contractelor,

creşterea economică,

costul muncii,

calitatea serviciilor profesionale,

comunicaţii şi infrastructură,

management şi parteneriat local,

credite pe termen scurt,

credite pe termen lung,

convertabilitate monetară.

Prin însumarea punctelor aferente fiecărui criteriu, ţările se încadrează în cinci grupe:

ţări cu climat favorabil afacerilor (86-100);

ţări cu climat pentru afaceri (70-85);

ţări cu risc mediu pentru afaceri (55-69);

ţări cu risc pentru societăţi străine (41-53);

ţări care au condiţii de afaceri inacceptabile (sub 40).

Business Environment Risk Information evaluează riscul la împrumuturile internaţionale pe baza estimării evoluţiei în ultimii cinci ani a capacităţii de a genera valută, a datoriei externe, a rezervelor valutare şi echilibrului valutar.

Indicele Political Risk Index (PERI) este considerat o variantă a indicelui BERI care reflectă riscul politic, ce se calculează în funcţie de anumite cauze ale riscurilor interne şi externe.

Dintre cauzele de risc externe se evaluează dependenţa de o mare putere şi influenţa negativă a unor factori regionali. Principalele cauze de risc intern sunt:

divizarea spectrului politic, divizarea după etnie, limbă, religie, măsuri represive aplicate de guvern,

atitudine faţă de străini, situaţie social-politică, populaţie, organizare internă, guvernare, etc.

Fiecare cauză de risc se apreciază cu note de la 0 la 7. Din însumarea punctelor corespunzătoare criteriilor, ţările se pot încadra astfel:

ţări cu risc minim (de la 0 la 20); ţări cu risc acceptabil (de la 21 la 35); ţări cu risc prohibitiv (peste 35).

b) The Economist Intelligence Unit The Economist Intelligence Unit din cadrul grupului de publicaţii „ The

Economist" realizează: evaluări trimestriale ale riscului de ţară pentru state în curs de dezvoltare; studii de ţară pentru 180 de state; furnizarea unei situaţii detaliate asupra unui stat; proiecţii macroeconomice pe termen de 5 ani; furnizează informaţii asupra

evoluţiilor regionale; informaţii asupra tehnicilor financiare şi serviciilor bancare din anumite ţări;

În funcţie de scorul realizat, ţările se încadrează într-o clasă de risc astfel: Clasa A include ţările fără constrângeri valutare asupra capacităţii de plată, fără

probleme în finanţarea activităţilor comerciale (0-20 puncte); Clasa B care cuprinde ţările ce aplică constrângeri valutare semnificative,

datorită politicilor economice şi structurilor politice (25-40 puncte); Clasa C reflectă ţări cu probleme provenite din crize valutare şi politice, care au

generat dezechilibre interne şi externe dar controlabile (45-55 puncte); Clasa D include ţările cu probleme economice şi politice cauzate de implemen-

tarea reformelor economice (60-75 puncte); Clasa E se referă la ţările cu arierate mari şi în creştere determinate de deze-

chilibre şi hiperinflaţie (80-100 puncte).c) Business International

Business International estimează riscul în funcţie de influenţele unor factori grupaţi astfel:

schimbări politice, atitudine faţă de societăţi multinaţionale, limitare a investiţiilor străine, acţiuni teroriste, stabilitatea muncii;

produsul naţional brut pe locuitor, situaţia balanţei de plată, nivel de industrializare, importanţa clasei medii;

condiţii de exploatare, calitatea infrastructurii, nivel de fiscalitate. Factorii menţionaţi se notează cu cifre de la 0 la 10 şi pe baza punctajului se calculează indicele de risc aferent fiecărei ţări.

Principii ale guvernanţei corporative1. Asigurarea unei baze pentru un cadru de guvernanţă corporativă eficient

Cadrul de guvernanţă corporativă ar trebui să promoveze pieţe transparente şi eficiente, să fie conform cu principiile statului de drept şi să precizeze clar separarea responsabilităţilor între diferitele autorităţi de supraveghere de reglementare şi de aplicare.2. Drepturile acţionarilor şi funcţiile cheie ale proprietarilor Cadrul de guvernanţă corporativă ar trebui să protejeze şi să faciliteze exercitarea drepturilor acţionarilor.3. Tratamentul echitabil al acţionarilor Cadrul de guvernanţă corporativă ar trebui să asigure tratamentul echitabil al tuturor acţionarilor, inclusiv al acţionarilor minoritari şi străini. În caz de încălcare a drepturilor, toţi acţionarii ar trebui să aibă oportunitatea de a obţine reparaţii reale.4. Rolul părţilor implicate în guvernanţă corporativă Cadrul de guvernanţă corporativă ar trebui să recunoască drepturilor părţilor implicate stabilite prin lege sau prin acorduri mutuale şi ar trebui să încurajeze o cooperare activă între entităţile economice şi părţile implicate în vederea creării de active, de locuri de muncă şi a viabilităţii entităţilor cu o bună situaţie financiară.5. Informare şi transparenţă Cadrul de guvernanţă corporativă ar trebui să asigure efectuarea unei informări oportune şi corecte privind toate aspectele importante legate de entitatea economică, inclusiv situaţia financiară, performanţa, structura proprietăţii şi guvernanţa entităţii.Măsurile de creştere a transparenţei cuprind:

Cerinţe de contabilitate adecvată; Audituri externe independente şi Controale interne ale entităţii.

6. Responsabilităţile consiliului Cadrul de guvernanţă corporativă ar trebui să asigure orientarea strategică a entităţii, monitorizarea eficientă a gestiunii asigurate de consiliul de administraţie, precum şi asumare răspunderii consiliului faţă de entitate şi de acţionari.Concluzii parţiale:Obiectivele unei bune guvernanțe corporative pot fi sintetizate în:

consolidarea funcţiilor de conducere şi a responsabilităţii de supraveghere o conducere formată din membri independenți cu competențe și experiență adecvată

profilului de activitate a entității și mărimea companiei; stabilirea la nivelul entității a unui cod etic care să asigure integritatea angajaților; protejarea integrității raportării financiare; gestionarea riscurilor și a controlului intern; prezentarea aspectelor relevante și semnificative; luarea în considerare cu prioritate a necesităților acționarilor. Probleme de discuţie Analizaţi principiile guvernanţei corporative statuate de OECD în relaţie cu auditul

intern.

Comparaţi prevederile privitoare la guvernanţa corporativă din legislaţia românească actuală cu cele prezentate de CC-2003. Consemnați asemănările şi deosebirile.

Lecturaţi codul Smith şi explicaţi maniera în care comitetul de audit poate proteja independenţa auditorilor interni.

Dintre cele două modele de guvernanţă corporativă oferite de legislaţia românească actuală, pe care aţi prefera-o? De ce?

STUDIU DE CAZ: WhiteLab este o companie care produce şi distribuie echipament sportiv şi care

încearcă să obţină permisiunea de a fi listată la bursa din Londra. Pentru a se conforma cu reglementările privitoare la guvernanţa corporativă, consiliul de administraţie WhiteLab a înfiinţat un comitet de audit, fără a mai întreprinde nimic în acest sens. Totodată, consiliul de administraţie al companiei intenţionează să organizeze o recepţie luna viitoare în care să invite acţionarii majoritari, reprezentanţii băncilor cu care cooperează şi auditorii externi pentru a le expune strategia elaborată în vederea accesării cotaţiei la bursa de valori.

Şeful de misiune al echipei auditorilor externi, dl. Roger Smith, a primit o solicitare din partea consiliului WhiteLab de a furniza câteva sfaturi cu privire la elaborarea acestei strategii. Dna. Jessica Park, preşedinta consiliului, 1-a asigurat pe dl. Smith că aceste servicii de consultanţă vor fi achitate de către companie separat de cele de audit extern. In plus, dl. Smith abia a aflat că, a primit recent, drept moştenire de la o rudă îndepărtată, acţiuni WhiteLab reprezentând aproximativ 5% din capitalul acesteia.

Cerinţe: 1. Explicaţi măsurile pe care trebuie să le adopte consiliul de administraţie WhiteLab

pentru a se conforma cu reglementările privind guvernanţa corporativă necesare accesării cetaţiei bursiere.

2. Indicaţi responsabilităţile pe care comitetul de audit WhiteLab trebuie să şi le asume vis-a-vis de auditorii externi ai companiei.