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Gafisa - Apresentação Corporativa23 de abril de 2012
Agenda
Fase Expansionista
Barreiras ao Crescimento e Realizações
Nova Estratégia
Liquidez Corrente
Anexos
Revisão Operacional
2
Agenda
Fase Expansionista
Barreiras ao Crescimento e Realizações
Nova Estratégia
Liquidez Corrente
Anexos
Revisão Operacional
3
Expansão Geográfica & Por Segmento de RendaAs aquisições de Tenda e AlphaVille ampliaram o alcance da Gafisa para além da média e alta renda de SP e RJ, passando a incluir todos os segmentos de renda
2005:
Equity International
adquire 36%
da Gafisa
2004:
GP Investimentos
adquire o controle
da Gafisa
2009:
Aquisição dos 40%
restantes da Tenda;
R$600 mm em
debêntures FI-FGTS
(Mai/09)
R$600 mm em
debêntures FI-FGTS
(Dez/09)
Pré-Vendas (R$ MM)
2007:
Emissão de ADR
Primeiro follow-on:
R$488 mm em
em recursos
primários
2011: Final do ano
Implementação do
Plano Estratégico
2006:
IPO da Companhia
(R$494 mm em
recursos primários;
Aquisição de 60%
de Alphaville
2010:
Novo Follow-on: R$ 1 bilhão;
Aumento de participação em
Alphaville de 60% para 80%
2008:
Aquisição de
60% de participação
na Tenda
4
254
451
995
1.627
2.578
3.248
4.006
3.352
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Agenda
Fase Expansionista
Barreiras ao Crescimento e Realizações
Nova Estratégia
Liquidez Corrente
Anexos
Revisão Operacional
5
Barreiras ao Crescimento & Realizações
Replicação dos retornos de SP e RJ em outras regiões
Características dos mercados locais tornam o
gerenciamento mais complexo
Capacidade dos fornecedores de absorver
adequadamente a velocidade de crescimento
Desvio dos custos orçados e impacto em velocidade de reconhecimento de receita
Diversificação regional e legado de Tenda gerou
reajustes nos orçamentos de algumas obras
Desafios de Tenda relativos à distratos e qualidade de crédito
Habilitação mais rigorosa significa que muitos
clientes não mais de qualificam para
financiamento imobiliário
Capital empregado elevado, especialmente em
recebíveis relativos ao portfólio legado de Tenda
Barreiras ao Crescimento
Expansão geográfica e a aquisição de Tenda aumentaram a complexidade do negócio
Medidas corretivas redirecionaram a trajetória de crescimento e o desempenho financeiro da Gafisa
AlphaVille excedeu as expectativas iniciais
Operações do Segmento Gafisa em São Paulo e
Rio de Janeiro
Alta rentabilidade
Indicadores operacionais de alta qualidade
Reputação histórica
Expansão bem sucedida do modelo AlphaVille
Alta rentabilidade
Contribuição crescente ao mix de produtos
Importante reconhecimento de marca
Progresso com o negócio Tenda
Recorde de unidades entregues em 2011
Relações reforçadas com a CEF
Introdução da tecnologia de formas de alumínio
Aumento da plataforma de vendas
Realizações
6
Agenda
Fase Expansionista
Barreiras ao Crescimento e Realizações
Nova Estratégia
Liquidez Corrente
Anexos
Revisão Operacional
7
Reestruturação Estratégica
Organização reestruturada e novo plano estratégico posicionam a Gafisa para um melhor
desempenho financeiro e operacional
Focar lançamentos Gafisa nos mercados principais de São Paulo e Rio de Janeiro
Forte reconhecimento de marca e conhecimento regional garantem que a posição de destaque no
mercado está mantida
Alocação de capital : em SP e RJ, onde existem vantagens competitivas
Aprimorar o ciclo de capital de giro na Tenda
Lançar somente empreendimentos pré-vendidos nos quais o financiamento imobiliário possa ser
imediatamente transferido a instituições financeiras
Menor volume de lançamentos e processos de construção corrigidos
Alocação de capital conservadora
Manter as vantagens competitivas de AlphaVille
Sustentar taxa de crescimento e expandir contribuição no mix de produtos
Alocação de capital: para maximizar crescimento
Ajustes corretivos do 4T11 impactaram os resultados de 2011 mas não afetaram o fluxo de caixa
70% relativos a Tenda, representando 8% da base total orçada de custos
Presença geográfica de Gafisa & Tenda restrita a mercados que possuam fortes cadeias de
suprimentos e relacionamentos bem estabelecidos
Reajustes de orçamento nos custos de construção reconhecidos em função do aumento no volume
de unidades entregues em 2011
Distratos com clientes que não mais se qualificavam para financiamento bancário
Novo time de administradores, incluindo o Diretor Financeiro, garante liderança forte para o crescimento
futuro
Liquidez corrente e futura para executar o plano de negócios
8
Nova estrutura organizacional para executar plano & facilitar crescimento
9
Cadeia de Suprimentos
RelaçõesInstitucionais
RH
Planejamentoe Controle
Diretor Financeiro
Duilio CalciolariDiretor Presidente
MARCELO WILLERHEAD
RODRIGO OSMOHEAD
ANDREBERGSTEIN
FERNANDOCALAMITA
RODRIGOPADUA
ODAIRSENRA
LUIZ CARLOSSICILIANO
SANDRO GAMBAHEAD
ProspecçãoNegócios / IncorporaçãoVendas / MarketingConstrução
Heads para cada marca, responsáveis pelo respectivo P&L
ProspecçãoNegócios / IncorporaçãoVendas / MarketingConstrução
ProspecçãoNegócios / IncorporaçãoVendas / MarketingConstruçãoRepasse(Transferência de hipotecas)
Agenda
Fase Expansionista
Barreiras ao Crescimento e Realizações
Nova Estratégia
Liquidez Corrente
Anexos
Revisão Operacional
10
Lançamentos e Desempenho de VendasL
AN
ÇA
ME
NT
OS
VE
ND
AS
CO
NT
RA
TD
AS
61%
28%
11%
Gafisa Alphaville Tenda
Lançamentos 2011
48%
16%
36%
Gafisa Alphaville Tenda
Lançamentos 2010
65%
25%
10%
Gafisa Alphaville Tenda
49%
15%
36%
Gafisa Alphaville Tenda
Vendas Contratadas 2011
Vendas Contratadas2010
11
Lançamentos 1T12 4T11 T/T 1T11 A/A
Segmento Gafisa 215 341 -37% 228 -6%
Segmento Alphaville 249 345 -28% 182 37%
Segmento Tenda - (103) - 102 -
Total 464 582 -20% 513 -10%
Vendas Contratadas 1T12 4T11 T/T 1T11 A/A
Segmento Gafisa 317 313 1% 424 -25%
Segmento Alphaville 182 244 -26% 171 6%
Segmento Tenda (90) (219) - 228 -140%
Total 408 338 21% 822 -50%
Volume Crescente de Entregas
Gafisa: 34 projetos/fases, 5,593 unidades, R$1,9 bilhões
Alphaville: 12 projetos/fases, 2,624 unidades, R$530 milhões
Tenda: 74 projetos/fases, 14,462 unidades, R$1,3 bilhões
Gafisa entregou 118 projetos / fases e 22.679 unidades em 2011, representando R$3,7 bi em VGV
Gafisa: 13 projetos/fases. 2,715 unidades
Alphaville: 3 projetos/fases, 994 unidades
Tenda: 18 projetos/fases, 2,456 unidades
Gafisa entregou 34 projetos / fases e 6.165 unidades no 1T12, representando R$1,1 bi em VGV
12
1.692.493
2.8992.899
6.545
3.108
8.206
10.831
2.899
3.060
6.165
2.498
8.715
4.598
4.359
2007
2008
2009
2010
2011
2012 1T 2T 3T 4T Ano inteiroVGV R$1,1 bi
16%
10%
74%
SP
RJ
Other
Banco de Terrenos Suficiente para Executar Estratégia & Banco de Terrenos Não-Estratégico para Aprimorar Fluxo de Caixa
Combinação do grande banco de terrenos de AlphaVille com reservas estratégicas de Gafisa
Nota 1: Valor Geral de Venda. 2: abertura de aquisições 3T11: 65% permuta e 35% em dinheiro
VGV - R$ milhões
(%Gafisa)
%Permuta
Total
%Permuta
Unidades
%Permuta
Financeiro
Unidades
Potenciais
(%Gafisa)
Unidades
Potenciais
(100%)
Gafisa* São Paulo 4.311.210 33,6% 31,4% 2,2% 8.804 7.741
Rio de Janeiro 1.143.860 44,5% 44,5% 0,0% 1.821 1.835
Total 5.455.070 36,2% 34,6% 1,7% 10.625 9.576
Alphaville São Paulo 1.259.533 98,5% 0,0% 98,5% 6.164 12.883
Rio de Janeiro 744.785 100,0% 0,0% 100,0% 4.108 8.560
Outros 5.710.229 98,5% 0,0% 98,5% 26.812 42.128
Total 7.714.547 98,7% 0,0% 98,7% 37.085 63.571
Tenda* São Paulo 2.179.520 32,2% 31,3% 0,9% 15.963 17.287
Rio de Janeiro 1.099.039 18,9% 18,9% 0,0% 12.800 12.841
Nordeste 418.487 0,0% 0,0% 0,0% 3.700 3.700
Minas Gerais 738.429 51,8% 28,5% 23,3% 6.075 6.243
Total 4.435.475 32,3% 26,4% 5,9% 38.538 40.071
Total São Paulo 7.750.263 33,4% 31,3% 2,0% 30.931 37.911
Rio de Janeiro 2.987.684 40,2% 39,9% 0,3% 18.730 23.236
Outros 6.867.145 37,8% 19,7% 18,1% 36.587 52.071
Total 17.605.092 35,2% 31,7% 3,5% 86.247 113.218
79%
21%
SP
RJ
Land Bank Segmento Gafisa
49%
25%
9%
17%SP
RJ
Northeast
MG
Land Bank Segmento Alphaville Land Bank Segmento Tenda
13
Outros Nordeste
Agenda
Fase Expansionista
Barreiras ao Crescimento e Realizações
Nova Estratégia
Liquidez Corrente
Anexos
Revisão Operacional
14
Fluxo de Caixa Operacional Positivo em 2012 Estratégia de Desalavancagem
Gafisa tem perfil e cronograma de dívida bem estruturados
30% Curto Prazo Financiamento de projetos agora representam 46% da dívida total Taxas competitivas: 109,5% CDI
Fluxo de caixa operacional esperado para 2012 entre R$500-R$700 milhões
Liquidez suficiente para executar novos planos de desenvolvimento
Caixa de ~R$ 1 bi + R$500 mm disponíveis para securitização + R$352 mm em unidades finalizadas em estoque
15
Alavancagem aumentou para 118% de 75,3%
Cronograma de dívidas bem estruturado Composição de dívida (R$mm) e taxas
Nota: Não inclui obrigações para investidores
Redução de
valor
patrimonial
Queima de caixa
Dividendos
Dívida corporativa (R$mm)
Project Finance (R$mm)
Após Dez/15
Dez/15Dez/14Dez/13Dez/12
Patrimônio Líquido Dívida Líquida
Visibilidade de Receitas & Margens
Recebíveis x Obrigações de Construção
(R$ bilhões)
Resultados a apropriar por Segmento (R$ milhões)
Recebíveis 2,6x Obrigações de Construção; Margem a Apropriar de 35%, ou 38% excluindo Tenda
16
Nota: Receita a apropriar líquida de PIS/Cofins (3,65%) e sem impacto do método AVP de acordo
com Lei no. 11.638
Gafisa Tenda AlphaVille
Grupo
Gafisa
Grupo Gafisa
ex- Tenda
Receita a apropriar 2.530 1.316 670 4.516 3.200
Custos a apropriar (1.664) (978) (315) (2.957) (1.979)
Resultados a apropriar 866 338 355 1.559 1.221
Margem a apropriar 34,2% 25,7% 53,0% 34,5% 38,2%
9.499
3.716
Recebíveis Custos a serem incorridos
Progresso em direção ao Guidance 2012
A Companhia expera gerar entre R$500 milhões e R$700 milhões em fluxo de caixa operacional no ano de 2012
Lançamentos em 2102 devem se situar entre R$2,7 a R$3,3 bilhões
O Grupo Gafisa planeja entregar entre 22.000 e 26.000 unidades em 2012, sendo 30% Gafisa, 50% Tenda e 20%
AlphaVille
Esperamos transferir entre 10.000 – 14.000 clientes a instituições financeiras
17
R$464MM
6.165
Realizado 1T12 %
Lançamentos Consolidados R$2,7-R$3,3 bi 15%
Fluxo de Caixa Operacional R$500-R$700 MM neutro 0%
¹ (50% Gafisa, 10% Tenda, 40% Alphaville)
Realizado 1T12 %
Unidades entregues 22.000 - 26.000 25%
Clientes Transferidos Tenda¹ 10.000 - 14.000 2.500 21%
¹ Clientes transferidos para instituições financeiras
Guidance 2012
Outros Indicadores Operacionais Relevantes
Agenda
Fase Expansionista
Barreiras ao Crescimento e Realizações
Nova Estratégia
Liquidez Corrente
Anexos
Revisão Operacional
18
Modelo de negócios bem sucedido de Alphaville
Baixo uso de capital
Contratos de parceria por meio de permuta de terrenos
Construção somente após vendas contratadas
Fluxo acelerado de recebimento
• 20% entrada; 70% durante a construção
Alta velocidade de vendas
• 70% das unidades vendidas na data de
lançamento; mais de 90% vendido antes da
conclusão do projeto
Conceito Alphaville
Negócio Diferenciado para Condomínios Residenciais
Vantagens Competitivas
Alphaville
Condomínios Residenciais
com terrenos a partir de
360m²
Ticket acima de R$100 mil
Infraestrutura de alta
qualidade
Terras Alpha
Condomínios Residenciaiscom terrenos entre 250m² a360m²
Ticket médio de R$75 mil Infraestrutura otimizada,
alavancada pela marcaAlphaville
Track record de vendas estável
237 313 420741
972
2007 2008 2009 2010 2011
CAGR 2007-11
50,2%
Alta rentabilidade
Concorrência reduzida em função de altas barreiras de
entrada
• Ampla experiência no processo de aprovação de
projetos complexos
Sólido reconhecimento de marca
• Acesso melhor a novos bancos de terrenos
(Proprietários confiam em Alphaville como
parceira)
• Permite a venda com preços 20-40% superiores
ao do concorrente mais próximo12
2028
44 46
2007 2008 2009 2010 2011
ROCE (%)
19
Nova estratégia de negócios da Tenda focada em desenvolvimento rentável; redução inicial no escopo das operações20
Lançamentos Vendas Construção
Tenda Atual Lançamentos com cada passo concluído
Análise de crédito com base no critério da CEF
100% dos projetos com equipe própria;
Mix de tecnologias: alvenaria x formas de alumínio
Fundamentos da Tenda
Lançamento somente quando o projetoestiver contratado com a CEF
Reconhecimento das Vendas somente no repasse
100% formas de alumínio Escala e recorrência mínimas
(mín. 500 por tipo/ano)
Racional É condição necessária realizar o Repasse depois da venda
CEF está acostumada com demandas não programadas (ex.: modificação nos projetos)
Foco maior na contratação com a CEF
Não geração de recebíveis e cancelamentos
Aprimoramento da qualidade do portfólio de recebíveis
Tenda não dominava o processo de alvenario estrutural
Custos, controles e ciclo de projetosdas formas de alumínio são muito superiores, já que são usados em escala.
CustoOperacional
4 meses de atraso no lançamento
1 mês de atraso no reconhecimento de vendas
Necessidade de construção em bancos de terrenos específicos
20
Ajustes de 2011 derivaram 77% de Tenda e 23% de Gafisa
21
Despesas não-caixa reduziram lucros no período em função dos ajustes líquidos totais de R$889 milhões no 4T11
50% baseado na revisão orçamentária, o restante em função da mudança na estratégia;
Reversão de receita total de R$1,2 bilhão (18% Gafisa e 82% Tenda)
Esperamos recontabilizar ~ R$723 milhões (60%) da receita revertida, com revenda das unidades retornadas
Esperamos recontabilizar ~ R$412 milhões (34%) de acordo com o método PoC dos projetos relacionados (79% launched< 2008)
E somente os 6% restantes são irrecuperáveis
75% dos reajustes nos orçamentos das obras é relativa a empreiteiros terceirizados e lançamentos em regiões que não fazem mais parte do foco estratégico mais restrito
Reajustes nos orçamentos de obras representam 8% do custo base original orçado, de R$ 7,4 bilhões;
Critério de vendas em Tenda alterado para reduzir futuros distratos, provisões adequadas foram constituídas para finalizar os processos em andamento.
Nota: Impairment é resultado da estratégia de focar em um número reduzido de mercados e resultou em um ajuste de 18% do custo registrado
(R$000)
21
2011 AJUSTE DE
CUSTO
DISTRATO
EFETUADO¹
PROVISÃO
PARA
DISTRATO DEV. DUV IMPAIR MENT
ATRASO DE
OBRA
CANCE
LAMENTO
PROJETO
AJUSTE DE
CUSTO IMPAIR MENT
ATRASO DE
OBRA DEV. DUV
RECEITA LIQUIDA 2.940.509 (174.786) (284.404) (438.913) (11.815) (46.115) (97.855) (5.585)
(-) CUSTO TOTAL (2.678.342) 193.227 358.913 (10.600) (38.536) 28.638 (14.988) (12.675)
LUCRO BRUTO 262.168 (91.177) (80.000) (10.600) (17.477) (14.988)
(-) OPEX (501.206) (87.314) (57.917) (37.925)
RESULTADO OPERACIONAL (763.374) (99.129) (68.517) (52.913)
EBIT (601.904)
(+) RESULTADO FINANCEIRO (159.903)
PART. MINORITARIO (39.679)
IMPOSTOS (143.381)
LUCRO LIQUIDO (944.867)
EBITDA (338.634)
TOTAL DE AJUSTES (738.649) (174.786) (91.177) (80.000) (99.129) (68.517) (38.536) (17.477) (97.855) (52.913) (12.675) (5.585)
STAKE (%) 100% 24% 12% 11% 13% 9% 5% 2% 13% 7% 2% 1%
Contribuição por marca
GAFISATENDA
PROVISÃO PROVISÃO PROVISÃO1 122 2 3 4 4
43 2
Tenda = 77% Gafisa = 23%
PROVISÃO
O conceito de reajuste no orçamento das obras (cost overrun)
22
Contabilidade do setor de construção baseia o reconhecimento de receita em PoC (“Percentual de Construção”)
O custo total de construção é estimado antes do projeto ser lançado e as receitas são reconhecidas de acordo com o % já incorrido do custo total de construção
Qualquer revisão no custo total de construção durante o projeto vai impactar a velocidade de reconhecimento de receitas no resultado
A Companhia precisa retornar parte das receitas reconhecidas em função de um PoC mais incipiente do que oassumido anteriormente (Esse retorno não causa impacto no caixa. O único impacto no caixa é o reajuste noorçamento do projeto)
22
(A)2 Custo Total de Construção: (B)2 Custo já incorrido: 250(C)2= (B)2 / (A)2 PoC: 56%
2. Orçamento Revisado
450(A)1 Custo Total de Construção: 400(B)1 Custo já incorrido: 250(C)1= (B)1 / (A)1 PoC: 63%
1. Orçamento Original
(D)1 VGV vendido: 800(E)1= (D)1 * (C)1 Receitas Reconhecidas: 500(F)1= (A)1 / (D)1 Margem do Projeto: 50%
(D)2 VGV vendido: 800(E)2= (D)2 * (C)2 Receitas Reconhecidas: 500(F)2= (A)2 / (D)2 Margem do Projeto: 44%
56%
444
44%
Reajuste no orçamento das obras: Impacto do aumento de custos no caixa (A)1 – (A)2 = 50Retorno de receitas: Impacto do aumento de custos no resultado (E)1 – (E)2 = (56)
Exemplo Genérico
Reconciliação dos ajustes de custos
Ajustes de custos são, principalmente, relacionados a questões operacionais advindas de relacionamentos com franqueados, parceiros e empreiteiras, revisões de contratos com fornecedores e modificações de projetos
Administração lançou custos no ano de 2010 de acordo com:
Construções lançadas em 2010 estavam mais de 50% completas em 2011;
As construções foram internalizadas em 2010 em função das revisões nos orçamentos das obras relacionadas ao uso de empreiteiras, parceiros e franquias;
Custos adicionais incorridos foram para projetos entregues no primeiro trimestre 2011 relacionados a projetos lançados em 2010;
Projetos cujos custos foram maiores que os orçados tiveram suas fundações definidas em 2010
Reclassificações adicionais foram feitas para melhor comparação entre as demonstrações financeiras de 2011 e 2010 (p.e. Reclassificação de impostos diferidos sobre tributação de receita entre regime de caixa e competência, adiantamento para futuro aumento de capital, despesas de corretagem deduzidas das receitas, apresentação de balanços e de impostos diferidos líquidos por segmento e recebíveis de curto e longo prazo.
Uma revisão detalhada no orçamento identificou ajustes relativos ao ano de 2010, os quais não foram detectados pelos controles internos daquele ano
Consolidado31/12/2011 31/12/2010
Lucro Líquido Patrimonio Lucro Líquido Patrimonio
Resultados Preliminares não Auditados 2011 e Resultados
Auditados de 2010 (02/04/2012)-1.093.163 2.750.294 416.050 3.783.669
Ajustes
- Realocação do Ajuste de Custo de Construção de 2011 para
2010168.267 - -168.267 -168.267
- Complemento de Provisão para Devedores Duvidosos -17.400 -17.400 - -
- Imposto de Renda -2.572 14.200 29.024 29.023
Resultados Auditados 2011 e Resultados Reapresentados 2010
(09/04/2012)-944.868 2.747.094 264.565 3.632.172
23
Modificação de Determinados Convenants de Dívida
24
24
Tabela 42 - Covenants das Debêntures - 7a emissão
4T11
(Recebíveis Totais + Unids Concluídas) / (Dívida Total - Caixa - Dívida Projetos) >2 ou <0 14,3x
(Dívida Total - Dívida de projeto - Caixa) / PL ≤ 75% 31,8%
Novo Covenant = Total Recebíveis + Receitas a apropriar + Unidades em estoque / Dívida Líquida + Obrigações
relacionadas à construção + custos a serem incorridos > 1,5 1,73x
Tabela 43 - Covenants Debêntures - 5a emissão (R$ 250 milhões)
4T11
Novo Covenant = (Dívida total – Dívida Project Finance - Caixa) / Patrimônio ≤ 75% 31,8%
Novo Covenant = Total recebíveis + Unid. concluídas) / (Div. Total) ≥ 2,2x 2,6x
1) Status dos covenants em 31 de dezembro de 2011
Covenants Ratios
Após a modificação de determinados covenants (cláusulas contratuais de títulos de crédito), por meio de acordo com os detentores dos títulos, a Gafisa evitou que tais covenants fossem acionados e manteve-se em conformidade com todas elas.
Debt Covenants
Lançamentos, Vendas Contratadas e Receitas
25
Lançamentos (R$ MM) Vendas Contratadas (R$ MM) Receita Líquida (R$ MM)
25
EBITDA, Lucro Líquido e Resultados a Apropriar
26
EBITDA Ajustado1 (R$ MM) e Margem (%)
Lucro Líquido (R$ MM) e Margem2 (%)
Resultados a apropriar (Backlog3)(R$ MM) e Margem (%)
26
Margem (%)
Margem Antes de IFRS
Margem (%)Margem (%)
Marg
em
(%)