3. AA.vv. Los Retos Del Liderazgo Hoy

8/19/2019 3. AA.vv. Los Retos Del Liderazgo Hoy.

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Pau Mas i Codina

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CuadernoS de Liderazgo nº3

LOS RETOS DELLIDERAZGO HOY Cátedra LiderazgoS y Gobernanza Democrática Monasterio de Sant Benet de Bages13 de junio de 2006

SANT BENET III EdiciónExecutive Education

Primera jornada de reflexión y debate


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En el marco universitario del mundo entero, es frecuente dar untratamiento diferencial y específico al estudio de algunos temasque destacan por la importancia de sus contenidos o por su rel-evancia pública. En estos casos, una de las opciones preferentes y más prestigiadas es la creación de una cátedra. Entendemos,pues, que esta es una unidad académica de excelencia.

La Cátedra LiderazgoS y Gobernanza Democrática de ESADEse propone desarrollar un programa que permita profundizaren los interrogantes que se plantean en torno a esta temática.La Cátedra tiene la vocación de promover un foro de diálogopermanente entre las organizaciones (empresas, administra-ciones, ONG) y los actores (empresarios, directivos, represen-tantes políticos, sociales, cívicos, sindicales, etc.) que en la ac-tualidad asumen de manera comprometida y responsablelos retos y desafíos de gobernar un mundo a la vez global y lo-cal. Asimismo, quiere asumir el reto de estudiar y promover for-mas innovadoras de liderazgo adecuadas a nuestros entornoscomplejos.

Son promotores de la Cátedra:


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Acto de bienvenida


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Cátedra LiderazgoS y Gobernanza Democrática 8 Cátedra LiderazgoS y Gobernanza Democrática 9

Joan Manuel Soler Pujol

Bon dia, buenos días, president, presidente,queridos amigos. Me gustaría daros la bienve-nida a todos, en nombre de ESADE, a esta jor-nada de reflexión sobre los retos del liderazgoen la actualidad.

Hace ya casi cincuenta añ os —cuarenta y nuevepara ser exactos— que un grupo de empresa-rios catalanes, apoyados por Jordi Pujol y porunas cuantas personas más que compartían laidea de que en Cataluña faltaba liderazgo, deque faltaba formación en el ámbito de la em-presa, crearon ESADE. Este grupo de personassentaron las bases de lo que esta escuela es enestos momentos, en cuanto a búsqueda de laexcelencia y a formación de líderes empresa-riales y sociales.

Cuarenta y nueve años después, una de nues-tras mayores satisfacciones, que compartimoscon Carlos Losada, es que el Aspen Institutede Estados Unidos, en su ranking de businessschools y facultades universitarias de negociosde todo el mundo, haya nombrado a ESADEcomo la segunda en el ámbito de la formaciónhumana, ética y social. Se valora, por tanto, nosolo el nivel de nuestra enseñanza profesionalen el ámbito de la contabilidad, el marketing y las finanzas, aspec tos decisi vos para los fu-turos empresarios, sino, sobre todo, el hechode formar personas humanamente válidas parala sociedad, de crear líderes. Es algo de lo quenos sentimos muy orgullosos.

Al calo r de ese espíri tu de ESADE surgió laidea de crear una Cátedra de LiderazgoS. Sios habéis fijado, en su título figura una S muy

grande, que pretende hacer visible que no seocupa solamente del liderazgo empresarial,sino también del liderazgo social, del liderazgopolítico y de la gobernanza, del buen gobierno.

El acto que nos reúne hoy aquí es un acto más,pero muy importante. En los últimos tiemposhan surgido varios debates de hondo calado y,para contribuir a ellos, creo que es fundamen-tal contar con un buen foro, en el que partici-pen personas de primera línea, como vosotros.

Sería muy inocente por mi parte querer entraren el tema ante líderes políticos, económicos,empresariales y sociales del nivel de los aquí re-unidos. Por ello, simplemente me gustaría agra-deceros a todos vuestra presencia en esta sala,pues supone un indudable enriquecimiento paraesta Cátedra. En particular, quisiera agradecerel apoyo y la ayuda que nos han brindado Valen-tí Roqueta y Caixa Manresa al poner a nuestradisposición este fantástico monasterio. «Diez si-glos nos contemplan», como ha explicado CarlosLosada con napoleónicas palabras. Asimismo,me gustaría dar las gracias a todos los patro-cinadores —o sponsors, como se los denominahoy— que están haciendo posible que esta Cáte-dra sea una realidad.

Por supuesto, no podría dejar de agradecer eltrabajo de todo el equipo de profesores, con Àn-gel Castiñeira a la cabeza, y, cómo no, el apoyodel señor Iglesias, el president Pujol, el presi-dente González, el president Rigol y el señorGarrigues, que están trabajando con fuerza eneste proyecto y forman el equipo importante, elcore de la casa.

Muchas gracias por vuestra presencia. Sed to-dos bienvenidos. Espero que el día sea muy pro- vechoso para cada uno de vosotros, pa ra ESADE y, especialmente, para la sociedad, pues es paraella que se ha creado esta Cátedra. Que tenga-mos un buen día.

Valentí Roqueta

Benvolguts amics, queridos amigos. En nombre deCaixa Manresa, en nombre propio y en el de AdolfTodó, director general de Caixa Manresa, que hoynos acompaña, quisiera darles la bienvenida a todos.

Estamos muy contentos de tenerles en este monas-terio de Sant Benet de Bages, un monasterio conmás de mil años de historia, una historia cierta-mente interesante, que queda manifiesta en suspropias piedras. El monasterio, inicialmente cons-truido en estilo románico, recibió más tarde las in-fluencias del gótico y el barroco y, ya en el siglo xx,se convirtió en uno de los centros del modernismo,después de que la familia del pintor Ramon Casasdecidiera adquirirlo. Así, de la mano de Casas y deotros pintores de la época, como Rusiñol, el monas-terio, que había quedado en estado de semiabando-no tras la desamortización, vivió una nueva etapade esplendor.

Posteriormente, el edificio pasó a manos de lashermanas del pintor y se fue degradando de ma-nera paulatina, hasta que Caixa Manresa decidióadquirirlo para rehabilitarlo y ponerlo al serviciode la sociedad, convirtiéndolo en un museo y centrode convenciones, punto de atracción cultural y tu-rística. En esta misma línea, se está desarrollandoun proyecto muy interesante que dará como frutola instalación, junto al monasterio, de la Fundación Alicia (Alimentación y Ciencia), un centro de inves-tigación en el ámbito de la alimentación y la salud.La Fundación, impulsada por la Generalitat de Ca-talunya todavía bajo la presidencia de Jordi Pujol yque cuenta con el asesoramiento de Ferran Adrià yde Valentí Fuster, pretende convertirse en un cen-tro internacional de referencia en estos temas.

La rehabilitación impulsada por Caixa Manresa estambién un ejercicio de liderazgo, en tanto que esmuestra del compromiso con el territorio y con laspersonas, y quiere convertirse en un revulsivo parala Cataluña central y para el conjunto de Cataluña.

ACTO DE BIENVENIDA ACTO DE BIENVENIDA


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Como ven, estamos en obras. Les pido disculpaspor las molestias que esto pueda causarles; noobstante, también les ofrece una oportunidadfantástica de ver cómo avanza la rehabilitacióndel monasterio. Estamos contentos de tenerlesaquí. Deseamos que lo pasen muy bien y que enel futuro podamos repetir un encuentro de lamagnitud del que hoy estamos celebrando.Muchas gracias.

Jordi PujolSupongo que esperan que les hable de liderazgo; sinembargo, lo haré al final de la jornada, puesto quea mí me corresponde hacer un pequeño discurso declausura. Ahora, si me lo permiten, me gustaría ex-plicarles un par de cosas sobre lo que significa esteedificio.

Este monasterio forma parte de la gran obra derepoblación que se llevó a cabo en Cataluña hacediez siglos. Cataluña había quedado prácticamentedesierta tras la invasión árabe, por lo que los pri-meros condados catalanes surgidos en el Pirineotrataron de repoblar poco a poco el país. De hecho,más que repoblar el país, lo que pretendían era darleconsistencia por medio de la repoblación, por mediode nuevas estructuras —es decir, evitar que se con- virtiera en un terreno baldío en todos los sentidos,humana, cultural y económicamente—, para que, amedio plazo, fuese un país que pudiera dar frutos.

Así pues, este edificio, como tantos otros monaste-rios dispersos por la geografía catalana, en su mo-mento, formaba parte de la tarea civilizadora y es-tructuradora de un país. Lo que se pretendió hacerhace diez siglos con edificios como este no fue sinoconstruir Cataluña, fer país, expresión que se pusode moda mucho tiempo después y que, afortunada-mente, todavía sigue vigente.

Por supuesto, ahora esto se hace de otra forma. Eneste sentido, tengo que agradecer a Caixa Man-

resa no solo la obra de restauración de este mo-nasterio, sino muchas otras actuaciones que nadatienen que ver con el románico, el gótico o la vidamonacal, pero que contribuyen a dar sustancia,a dar densidad, a dar tejido y urdimbre al país—analogía que se me antoja muy oportuna paraun país de tradición textil—.

Esto es hoy muy importante por diversos motivos.El otro día conversaba con un reconocido economis-ta catalán sobre el problema de la crisis industrialque atraviesan, en general, los países industrialescomo el nuestro. Me explicaba que una de las cosasque más le preocupaba de esta situación es que laindustria tenía una virtud —decía él— que las nuevas tecnologías no tienen, al menos de momento.Las nuevas tecnologías se ensalzan siempre por sumodernidad, porque multiplican por diez, por cien,por mil, por un millón, las posibilidades de comu-nicación entre las personas, por mil cosas, todasellas muy positivas; sin embargo, también podríanconducir a un extremo individualismo.

Habitualmente se señala como una gran virtud elhecho de ya no sea necesario que la gente se re-úna en un sitio determinado para trabajar o parahacer cualquier otra cosa, de que todo se puedahacer desde casa con ayuda del ordenador. No hayduda de que esto es muy positivo, de que incre-menta en gran medida nuestro potencial; en reali-dad, sin embargo, queramos o no, es algo que aíslamucho a la gente. El día que todo el mundo puedacomprar a través de Internet, el día que las muje-res se habitúen a comprar a través del ordenador,en vez de ir al mercado o al colmado, se habrá pro-ducido un gran avance desde muchos puntos de vista. Sin embargo, desde el punto de vista de lasrelaciones humanas, de las relaciones personales,del intercambio, del contacto, del roce —esta es lapalabra—, no hay duda de que se habrá produci-do un retroceso. Hay quien sostiene que esto noes así, que ese mismo roce se logrará a través delordenador. Seguramente es cierto, pero no deja deser algo sobre lo que hay que reflexionar.

En la Cataluña interior, por ejemplo, la industriaconstituía, junto con las tareas agrícolas, un ele-mento de unión y arraigo para la gente. Por tanto,debemos encontrar fórmulas para que las perso-nas, aunque no se muevan de casa, porque todo sesoluciona con el ordenador, encuentren tambiénelementos de arraigo.

Tengo que agradecer a Caixa Manresa muchas ini-ciativas —muchas de las cuales se pueden haberimpulsado pensando incluso en el provecho econó-mico, como, por otra parte, es su obligación—, pero,principalmente, tengo que agradecerle ese intentode acercarse a la gente, de entrar en contacto conlas realidades humanas más recónditas, y no limi-tarse solamente a cuestiones «de altos vuelos». Pi-sar el suelo, acercarse a los problemas cotidianos,contribuye también a esa tarea de dar consistencia,de dar grosor, de dar fuerza a nuestra sociedad.

Lo que estáis haciendo aquí, en concreto, encajade forma muy evidente con lo que acabo de expli-car, pero no quería dejar de subrayar otras inicia-tivas, si se quiere, menos selectas, que igualmenteayudan a acercarse a la gente, a crear densidad, acrear tejido humano y social.

Con esta restauración se ha querido recuperartambién la memoria que algunos habían perdidorespecto a lo que había sido este monasterio. Secorresponde con algo a lo que en Cataluña hemosdado siempre mucha importancia: la resistenciadel país, la identidad de resistencia, la identidad dearraigo, la defensa de lo que hemos sido, de lo quesomos y de lo que queremos ser. Además, lo habéishecho de la única forma en que una identidad de re-sistencia tiene sentido y es viable, esto es, comple-mentándola con una identidad de proyecto y de mo-dernidad. Ya tenemos, pues, las dos identidades.



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En Cataluña tenemos necesidad de todo ello,porque, debido a nuestra composición humana,no toda nuestra población puede sentirse vin-culada de la misma manera a lo que podríamosdenominar una «identidad de pasado», esto es, aunas determinadas raíces o a una determinadahistoria. De ahí que la aportación de la identi-dad de proyecto sea muy importante para mu-cha gente.

Por otra parte, la restauración de este monaste-rio, como es evidente, es un ejemplo de iniciativa, pues la habéis acompañado de un proyectoque necesariamente tiene que ser algo moderno,que se proyecta hacia el futuro y que, además, lohace con mucha imaginación. Recuerdo, en este

sentido, la primera vez que vinisteis a la Gene-ralitat tú, Roqueta y Ferran. «Queremos abriruna Escuela de Gastronomía en Sant Benet deBages», me dijisteis. Lo cierto es que me quedéun poco sorprendido, y ahí está, precisamente, loque hace que los proyectos sean realmente atrac-tivos: que rompan moldes, que exciten la imagi-nación de las personas, que creen entusiasmo eilusión y que creen confianza y autoestima. Portanto, os felicito por todo ello.

Finalmente, y para entrar en el debate que hoynos trae aquí, me gustaría hacer una última re-flexión, que es la siguiente. Desde hoy y hasta elpróximo día 19 de junio, personalmente, lo únicoque me interesa es que el referéndum del Esta-

tut salga bien. Ahora bien, después de esa fecha,este país, Cataluña, y toda España tendrán quesentarse, por el momento cada uno en su rincón,para pensar un poco en lo que ha pasado. Aun-que el próximo domingo las cosas salgan muybien —al menos desde mi perspectiva, y con esono querría forzar la forma de pensar de nadie—,lo cierto es que tendremos que hacer un análisisde lo que ha pasado y por qué ha pasado. En elbalance habrá aspectos positivos, pero sin dudasurgirán también algunos interrogantes que de-beremos intentar responder tanto aquí como enel resto de España.

Por supuesto, tendremos que volver a trabajaren las cosas concretas, sustanciales, en las co-sas marcadamente positivas, con ambición, conrecuperación de la autoestima, con recuperaciónde prestigio…, pero sin pasar por alto esos inte-rrogantes. Ahora que no nos oye nadie, no me im-porta decir que en Cataluña algunas cosas no sehan hecho bien —no las hemos hecho bien, pues yo también me incluyo—; sin embargo, tampocose han hecho bien en el resto de España. Es unareflexión que habrá que hacer.

Con todo ello entronca el tema del que hoy nosocupamos, el del liderazgo, que consiste, básica-mente, en que es preciso que haya personas que,primero, estén dispuestas a asumir más respon-sabilidades que el común de la población; segun-do, tengan ideas claras; y, tercero, tengan coraje,tengan valentía para explicarlo, aunque a veceslo que se explique o se pida no responda a lo quela gente espera, o a lo que la gente desea, pero,sobre todo, a lo que la gente desea a veces desdeuna postura de comodidad y de no asunción deresponsabilidad.

A partir del día 19 habrá que hacer una reflexiónde este tipo en Cataluña y en España. Además,es urgente, pues se han producido deteriorosimportantes. A la hora de hacer balance, en lacolumna del activo podremos poner cosas positi-

vas, importantes, pero en la columna del pasivoaparecerán también algunas novedades.

Para acabar, simplemente me gustaría decirlesque lo que hoy vamos a debatir aquí va a sernosmuy útil en esta nueva etapa que, independien-temente de los resultados políticos, concretos omateriales, se abrirá el próximo día 19.



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IntroducciónacadémicaALFONS SAUQUET


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Àngel Castiñeira

Antes de darle la palabra a Alfons Sauquet, osquería comentar que en la cartera de mano queos hemos entregado encontraréis el programa dela jornada, donde podréis consultar el orden deldía. Como veréis, va acompañado de unos cua-dernos, que son los primeros que hemos publica-do: uno tiene que ver con las características de laCátedra que convoca hoy este acto; el cuadernonúmero 1 corresponde al encuentro que organi-zamos en Madrid sobre la crisis de liderazgosen Europa y en el que participaron el presidenteGonzález, el presidente Pujol y el señor AntonioGarrigues Walker; finalmente, el cuaderno núme-ro 2 presenta las reflexiones del profesor vascoDaniel Innerarity sobre una forma distinta deentender el poder: el poder cooperativo, el poderrelacional, etc. Si alguno de los presentes deseatener algún otro ejemplar de estos cuadernos,luego puede solicitarlos.

A con tinuación hará su intervención el profesor Alfons Sauquet, quien situará académicamentela temática de la que hoy nos ocupamos antes deceder la palabra al presidente González, a quiencorresponderá, por así decirlo, la ponencia cen-tral, que luego se someterá a discusión.

Una vez expuestas estas cuestiones básicas,cedo la palabra al profesor Sauquet.

Alfons Sauquet

Muchas gracias.

Cuando hace ya algunos meses se me pidió querealizara esta intervención, acogí la demandacon la idea de que, de alguna manera, se me ofre-cía una oportunidad única, por lo que debía sen-tirme muy honrado. Sin embargo, a medida quese iba acercando este día me fui dando cuenta dela complejidad de la tarea.

El título fijado de mi intervención era o es El lideraz-go hoy o Los retos del liderazgo. Y, en efecto, al pocode empezar a reflexionar sobre la cuestión, toméconciencia de lo casi inabarcable de la temática, yde su complejidad. Será por ello que esta mañana,cuando venía hacia aquí en coche, recordaba unaanécdota que Luis Buñuel explica en sus memorias.Cuenta Buñuel en un momento del texto que en laescuela de Calanda, donde él estudiaba, el maestroacostumbraba a llamar a los alumnos a la palestra y les pedía la lección. Y decía algo así como «Mante-cón, refúteme a Kant», y Mantecón refutaba a Kanten dos minutos. Por supuesto, que aquí no vamosa hablar de Kant, pero la anécdota entronca biencon la dificultad de abordar el liderazgo de mane-ra rigurosa y suficientemente extensiva en apenasquince o veinte minutos.

La segunda cuestión que hace difícil mi inter- vención, o por lo menos compleja, es que voy aofrecer una visión académica a líderes económi-cos, políticos y sociales. De alguna manera, yotendría que aprender de ustedes, más que uste-des de mí: son ustedes quienes han desarrolla-do una práctica, una práctica que, además, haresultado sumamente exitosa. En este sentido,no puedo iniciar mi intervención académica sinohaciendo una consideración acerca de la humil-dad de lo que les voy a exponer. Mi propósito, enconcreto, es acercarles a lo que dice la cienciaacerca del liderazgo.

Ya saben ustedes que los académicos somos, encierta manera, un poco retorcidos, por lo que tende-mos a reconfigurar lo que se nos pide. En este caso,se me pidió una intervención acerca del liderazgoen la actualidad, o sobre los retos del liderazgo,pero a mí me ha parecido más útil hacer una brevehistoria del liderazgo o, mejor, de lo que se ha dichohasta hoy acerca del liderazgo. La razón es que setrata de un término que se emplea de forma habi-tual, que todos tenemos en la cabeza, y todos tene-mos concepciones e ideas mas o menos explícitassobre el liderazgo. Por este motivo, parecía intere-

sante acercarles a lo que se ha dicho o se ha escritoen torno a esta cuestión a lo largo de un periodo detiempo, ya suficientemente prolongado, que abarcaen la práctica el último siglo.

Dicho esto, quiero comienzo con una considera-ción sobre la complejidad. He manifestado que eltema del liderazgo es una cuestión compleja, ylo es por dos razones. La primera de ellas remi-te a su interdisciplinariedad: el liderazgo se haabordado desde la psicología, desde la sociolo-gía, desde la ciencia política y desde las cienciasde la gestión; mi intervención bebe más de estasúltimas, pero no solo de ellas. Por más que en elámbito de la ciencia la interdisciplinariedad seauna suerte de ideal que debería orientar nuestrospasos, lo cierto es que en la práctica acaba por

hacer tremendamente complejos los tratamien-tos de los temas.

La segunda razón por la que el tema es complejoes porque, cuando hablamos de liderazgo, esta-mos hablando de una competencia dinámica. Enefecto, por una parte, estamos refiriéndonos a per-sonas —cuando hablamos de liderazgo, a todosnos vienen a la cabeza líderes—, pero, al mismotiempo, estamos pensando en una relación, en lí-deres y seguidores, lo que sin duda incrementa lacomplejidad del abordaje del tema.

Quizás esto explica lo que han escrito algunosautores indiferentes épocas. Fijense. En losaños cuarenta, Chester Barnard decía lo siguiente:«Se ha producido una gran cantidad de sinsentido

INTRODUCCIÓN ACADÉMICAINTRODUCCIÓN ACADÉMICA


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dogmático en relación con el liderazgo». Treintaaños más tarde, en los años setenta, Stogdill, quienrealizó un gran trabajo de síntesis de los trabajosrealizados hasta la fecha sobre el liderazgo, hacíabalance sobre cuatro décadas de investigación queresultaban en una confusa masa de hallazgos. Fi-nalmente, a mediados de los años noventa, Rostdocumentó hasta doscientas veinte definiciones delanálisis de un total de quinientas obras centradasen el fenómeno del liderazgo. Todo ello da idea de ladispersión del ámbito en que nos encontramos.

Quizás sea por esta aparente confusión por la queuna persona de prestigio tan reconocido como Pe-ter Drucker despacha el tema con una frase tansencilla y contundente como poco esclarecedora:simplemente, un líder es aquél que tiene seguido-

res. Con tales antecedentes casi cabe preguntarse,si no será aconsejable orillar el tema.

Veamos la historia de los diferentes momentos delliderazgo. La historia del interés por el liderazgono es por otro lado solamente académica. De hechoen los inicios del siglo XX encontramos muestrasde un interés profundo sobre el tema tal como senos revela en algunas de las obras literarias másnotables. En ellas transpira un considerable inte-rés por descifrar el sentido y las características delo que se vino a llamar “el gran hombre”. Persona- jes que atesoraban cualidades excepcionales. Unade las obras en las que esto se hace más evidentees precisamente en la gran novela de Robert Musiltitulada, con algo más que ironía, El Hombre sin Atributos. El personaje central de la novela transi-

ta buscando un destino acorde con su voluntad derealizar grandes obras y a este personaje le dedi-ca Musil su mayor atención pero precisamente, amodo de contrapunto, nos introduce un personajeideal, Arnheim, que encarna su opuesto: el hombrecon atributos. Lo notable es que para construir a Arnheim, Musil se inspira en un personaje real, elque fuera ministro alemán de Asuntos Exteriores Walter Rathenau, hijo de Emil Rathenau, funda-dor, a su vez, de la compañía AEG (AllgemeinerElectrizitäts Gesellschaft). Rathenau, que estudiohumanidades, física y química, funda un partidopolítico, administra florecientes empresas, y seretira periódicamente para retornar a la vida civil con un nuevo ensayo filosófico bajo el brazo.Que duda cabe pues de que Rathenau, en aquellosmomentos, encarnaba un ideal, el del hombre quesintetizaba lo que, en su momento, se llamó la cul-tura del negocio, de la mente o de la ciencia, y delalma o del arte. Arte, negocio y ciencia; las basessobre las que se construía un hombre que atesora-ba precisamente todas las cualidades.

En esa misma época se dieron otras versiones delgran hombre. A continuación les voy a leer un pá-rrafo de otra novela. Su autor es Thomas Mann,otra persona inquieta por las cuestiones del lide-razgo, y su título, La montaña mágica. Dice así:«Para estar dispuesto a realizar un esfuerzo con-siderable que rebase la medida de lo que común-mente se practica, aunque la época no pueda daruna respuesta satisfactoria a la pregunta ¿paraqué?, se requiere una independencia y una purezamoral que son raras y —subrayo yo— propias deuna naturaleza heroica, o bien de una particularfortaleza de carácter». Esto último es lo que Manncontemplaba como necesario. Hans Castorp, elprotagonista de la novela, no poseía ni lo uno nilo otro, y no era, por tanto, más que un hombremediocre, eso sí, en uno de los más honrosos sen-tidos del término. En una época en que no tenemos«para qués», buscamos esos grandes hombres,que surgen, según Mann, o bien de una naturalezaheroica, o bien de una gran fortaleza de carácter.

Todo esto que impregnaba la literatura de la épo-ca, el primer cuarto del siglo, corría paralelo alinterés sociológico de Max Weber por el lideraz-go carismático. A Weber, en efecto, le preocupabaalgo semejante: ¿cómo pueden transformarse lassociedades una vez que se han burocratizado? Enesos momentos Weber tenía en mente la Alemaniade Bismarck, una Alemania que empezaba a defi-nir casi obsesivamente los pequeños detalles de la vida ciudadana. Frente a ello, Weber se planteabaqué posibilidades de cambio habría. Fue entoncescuando empezó a pensar en la aparición de figu-ras singulares, de figuras líderes, resultado —deacuerdo con sus propios escritos— de los dones delcuerpo y del espíritu y, a la vez, de los seguidorespotenciales. En primer lugar, los dones de cuerpo y espíritu. No dice mucho más, pero, como puede verse, está haciendo referencia a un contenido casimágico del liderazgo. Esto es el liderazgo carismá-tico para Weber. En segundo lugar, los seguidorespotenciales, gente que sepa leer el potencial decambio que existe en esas grandes personas.

No quiero extenderme ahora sobre el liderazgocarismático —me referiré de nuevo a él un pocomás adelante—, pero sí que me gustaría subrayaruna cuestión: para Weber, el liderazgo carismáticosería, a la vez, generador y resultado de una cri-sis,. En la actualidad se tiende mas a pensar en elcarisma como una vía de salida pero para Weberel líder carismático es transformador y generadorde crisis en un aparato rígido. Una persona quemoviliza, que lee la realidad de una manera talque la transforma. Ese es el primer gran momentosobre el liderazgo: la búsqueda del gran hombre,las grandes biografías.

En un segundo momento, aproximándonos ya a lamitad del siglo XX, la perspectiva sobre el lideraz-go cambia radicalmente. Fruto del desarrollo de lapsicología de la personalidad, del descubrimientode los grupos y de sus procesos, el centro de inte-rés se desplaza desde los grandes hombres hacialos grupos y las personas que los integran.



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En concreto, como consecuencia del descubri-miento de los grupos, el liderazgo se enfoca notanto a las grandes tareas hercúleas, que seríanlas propias de los grandes hombres, sino más biena la gestión de los procesos informales en organi-zaciones y en pequeños grupos. Así, en la medidaen que existan esos pequeños grupos, el lideraz-go, básicamente, tratará de gestionar conflictos,de facilitar procesos y de hacer que los gruposcumplan con los objetivos que tienen marcados,desde luego, de una manera menos directiva. Eneste contexto, pues, el liderazgo pasa a ser algomás parecido a una influencia, lo que, como es deesperar, se manifiesta en las definiciones de laépoca, que serían de este orden: liderar es influirpara obtener resultados a través de la invocaciónemocional antes que mediante juicios o mediantela autoridad. Se pasa, por tanto, de liderar comola impresión indeleble de una determinada direc-ción a influir en grupos por vías informales.

Si el grupo es importante, también empieza aserlo la persona o la personalidad del líder, perono ya en un sentido tan grandilocuente como enla teoría de los grandes hombres, sino entran-do más en los detalles propiamente dichos dela personalidad. Se descubren los rasgos. Sedescubre que las personalidades se componende rasgos, y al hilo de estos hallazgos nacenlas teorías de la psicología de la personalidad,que se preguntan qué características tienen loslíderes. Se destacan entonces rasgos como lainteligencia, la madurez, la persistencia, la ori-ginalidad, etc.

El problema de este tipo de teorías es que co-rrelacionan con determinadas personas, y todosustedes saben muy bien que la correlación loque nos dice, simplemente, es que dos varia-bles funcionan en paralelo, pero no que una seacausa de la otra. Así, al mismo tiempo que co-

rrelacionan variables como la inteligencia y lamadurez, también lo hacen otras de orden muydistinto, como la altura o el atractivo físico.

Hay estudios que señalan que los presidentesnorteamericanos mejor valorados eran más al-tos que los peor valorados. Con eso no vamosdemasiado lejos. Como es lógico, al llegar a estepunto se interrumpe el desarrollo de esta vía detrabajo. Sin embargo, de la teoría de los rasgosquedan las apelaciones que hoy se hacen al ca-rácter. Así, en la literatura contemporánea sehacen constantes referencias a la madurez delos líderes, a su capacidad de persistencia, etc.Todo esto arranca de la teoría de los rasgos.

Un tercer momento de la evolución que estamosdescribiendo hoy, tras los grandes hombres y laaproximación a los grupos y a la personalidad,corresponde al descubrimiento de la conducta.Si la personalidad no nos aporta mucho másque una correlación, esto es, que los grandeshombres han tenido determinados rasgos decarácter, ahora vamos a fijarnos —o por lo me-nos la ciencia así lo hace— en qué hacen, en suconducta. A este respecto, y en relación con eltrabajo de los grupos, existe un gran número deestudios que apuntan que los líderes muestrandos tipos de conductas bastante claras y cons-tantes: la orientación al cumplimiento de objetivos —lo que técn icamente se denomina «iniciarestructuras»— y, paralelamente, la orientacióna la satisfacción de las necesidades de las per-sonas, en un sentido casi humanista del térmi-no. Esa es una primera pregunta dirigida a loslíderes: ¿qué hacen?

La segunda pregunta es ¿cuándo lo hacen? Aeste respecto, desde la perspectiva de la psicolo-gía de la organización, hay una buena cantidadde trabajos que nos indican cuándo es más ade-cuado hacer determinadas cosas y en funciónde que factores o criterios. Se nos dibujaba untipo de líder especial, una suerte de ingeniero

social bien informado y versátil que se adecua-ría a las situaciones y les devolvería equilibrio.Una suerte de educadores encubiertos que porejemplo cuando los seguidores fueran expertosdelegarían o por el contrario dirigirían cuandola incertidumbre fuera mayor. Cabe preguntarsequé perdura hoy de estos modelos contingentes.Pues bien, gracias a este tipo de trabajos, a laconstatación de la importancia de la conducta,hoy contamos con todas las teorías de funcio-nes, con todos los roles, con todas las alusionesque se hacen en la actualidad a las funciones deun líder. Las referencias a los líderes como ges-tores de conflictos, como portavoces, como per-sonas capaces de vincular redes de personas,etc., arrancan de este tipo de consideraciones.

Haciendo un muy breve resumen de la historiadel liderazgo, se puede decir que hemos arran-cado fijándonos en las personas, para fijarnosdespués en las conductas, luego en qué tipo deconductas y en qué situaciones son adecuadas, y, finalmente, en qué tipo de personas y paraqué situación. De alguna manera, vamos intro-duciendo nuevos elementos que no hacen sinoenriquecer y reflejar la complejidad de la nociónde liderazgo.

Todo ello nos llevaría, aproximadamente, hastala década de los setenta, que es cuando entraría-mos en un cuarto momento, que vendría a coin-cidir con el descubrimiento —por así decirlo—,a principios de los años ochenta, de dos cuestio-nes. La primera de ellas es la relación entre lacultura, un término que hoy está en boca de todoel mundo, y las organizaciones.

Este elemento, la cultura, no había aparecido has-ta ese momento en la historia del management.Sin embargo, a partir de entonces, la cultura, los valores, las conductas integradas de una mane-ra coherente, comienzan a parecer relevantes ala hora de explicar el mejor funcionamiento dedeterminadas organizaciones e, incluso, de de-



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terminados países. De hecho, el término «cultu-ra organizativa» arranca, en gran medida, de laperplejidad de la industria norteamericana frentea la pérdida de competitividad con relación a dospaíses: Alemania y Japón. Por primera vez en lahistoria, los estadounidenses tienen la sensaciónde que pierden pie, y esta pérdida les hace mirara Japón y a Alemania con otros ojos. Esa miradales revela, sobre todo en el caso de la cu ltura japo-nesa, que los valores que hacen que las personastrabajen de manera integrada son bien distintos,aun cuando, aparentemente, las empresas funcio-nen de manera semejante. Todo ello, en fin, haceque el management se vuelva introspectivo y quelas organizaciones comiencen a contemplarsedesde el punto de vista de los valores de la cul-tura. Se puede afirmar que, de alguna manera, seintroduce a los antropólogos en la organización.

La segunda cuestión alude al discurso sobre laexcelencia. Hasta ese momento no se había ha-blado de la excelencia como ideal organizativo; sehablaba de la eficiencia, pero no de la excelencia.La excelencia es un término multidimensional quehace referencia a sistemas, que hace referencia a valores, que hace referencia a una serie de varia-bles muy complejas, pero que, al final de algunamanera, deben articularse o coordinarse. Paraello es fundamental la figura de los líderes, no yainspiradores, sino más bien líderes que entiendenlos sistemas, que sean capaces de comprenderlos y de ajustar las diferentes variables.

¿Qué se pide pues a los líderes durante los añosochenta? La literatura de la época relaciona el li-derazgo con dos cuestiones. La primera de ellases la necesidad de diferenciar lo que anteriormen-te era «explotar» —en el sentido de hacer mejorlo que ya hacemos— de «transformar». En efecto,en esta nueva perspectiva, el líder se convierte enun transformador: no solamente en alguien quepermite hacer mejor aquello que ya hacemos, sinoen alguien que nos permite hacer las cosas de unamanera diferente. De esta primera reflexión sur-

gen los trabajos acerca del denominado «lideraz-go transformacional».

En segundo término, se alude al «liderazgo caris-mático», no ya en el sentido de Weber, sino en unsentido diferente, mucho más contingente. Es de-cir, un líder carismático sería aquel que resuelvecrisis, y no tanto aquel que las genera, a diferen-cia de lo que había apuntado Weber.

Hago un primer balance de lo expuesto hasta aho-ra. Hemos comenzado hablando del gran hombre,de los grandes personajes de la historia; despuéshemos hablado, o he intentado hablar brevemen-te, de la personalidad, de la conducta, de los líde-res como ingenieros sociales y como transforma-dores. Quedan para el discurso contemporáneoacerca del liderazgo los términos referidos a lasalud: salud psicológica, madurez, etc., los aso-ciados a la microgestión —en particular cuandohablamos de los grupos—; nos quedan los térmi-nos que hacen referencia a las funciones y a loslíderes, en tanto que desempeñan determinadasfunciones; nos queda la diferencia entre gestión y liderazgo, donde «gestionar» sería hacer mejoraquello que ya hacemos y «liderar» tendría que ver con este ámbito de lo transformacional... Yfinalmente, nos queda lo que yo entiendo que esuna mala lectura de lo que recientemente se ha venido a denominar «gestionar por valores». Enmi opinión, más que gestionar por valores, que esun término que, simplemente, viene a decir quehemos de reconocer que en las organizaciones,como en cualquier otro ámbito, existen valores, loque nos queda es que el líder debe estar atento alas culturas. Pero esto es otra cuestión.

Si bien estos cuatro momentos, de alguna mane-ra, nos permiten explicar de forma bastante com-prensiva, aunque algo superficial, cuál ha sidoel trabajo sobre el liderazgo hasta hoy, aún megustaría ofrecer dos o tres visiones sobre el lide-razgo, que yo denomino «excéntricas», para luegocompartir una reflexión final.

La primera de esas visiones es muy sencilla perocontundente, y viene a decir que el liderazgo noexiste, que es una mirada equivocada y que he-mos de basarnos en la teoría de la atribución. Deacuerdo con esta teoría, somos nosotros quienesatribuimos las causas en la medida en que nos vemos afectados. Lo que viene a decir, fundamen-talmente, es que el liderazgo está sobrevalorado;esto es, que, en realidad, es algo que las perso-nas tendemos a atribuir cuando ha ocurrido algoimportante y nos afecta personalmente. En esesentido, como explica Jim March, «nos complacesostener el mito de que el ser humano controla sudestino, y cuando el ser humano tiene la sensaciónde que el destino es importante —lógicamente leafecta—, busca personas a quienes atribuir lascausas de aquello que nos ocurre».

Les voy ahorrar una cita de Guerra y paz. Sin em-bargo, les diré que, precisamente, lo que intentaTolstoi en esa novela es descubrir si, efectiva-

mente, los líderes existen. Su conclusión es quelos grandes líderes no existen; lo que existe, porel contrario, son multitud de pequeños detalles y acciones que concurren de modo que ocurrengrandes cosas. Tolstoi, seguro que habría acepta-do con gusto aquél dicho militar según el que el “elprimer herido en el campo de batalla es el plan”.

La segunda visión excéntrica corresponde alinstitucionalismo y viene abanderada por un so-ciólogo, Philip Selznick, que lo que viene a decir,básicamente, es que las personas que adminis-tran organizaciones introducen valor, aunque noen un sentido ético. Alguien que administra unhospital introduce un determinado valor, alguienque administra la universidad introduce valor, y elliderazgo tiene que ver con todo esto con la insti-tucionalización.

La última visión excéntrica que les quiero comen-tar es la de los no consecuencialistas, quienes



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explican que, cuando nos preguntamos por el li-derazgo, siempre nos preguntamos por sus efec-tos, cuando, probablemente, habría que hacerse lapregunta al revés: ¿qué vale la pena del liderazgo?Que luego se dé o no ya es otra cuestión. El mejor ejemplo de los no consecuencialistas sería JimMarch, quien sostiene que «el liderazgo tiene que ver con la imaginación, con el compromiso, con eldisfrute de aquello que hacemos y con la insensa-tez». «Con la insensatez ex ante» —añade—, mejor que la insensatez ex post. No se trata de quelas cosas sean siempre insensatas, pero sí que hayque tener cierto grado de insensatez.

El último rasgo al que se refiere este autor es elde la identidad, y para describir este término,Jim March, que es profesor en Standford, utilizael Quijote. En la obra de Cervantes, en su opi-nión, encontramos esa imaginación, el goce, uncompromiso, pero, sobre todo, la identidad, en el

sentido de que el Quijote no es un personaje quesepa lo que va a hacer en cada momento, sino quese interroga en cada momento por el que debe ha-cer. Y la respuesta la encuentra en la respuesta ala pregunta ¿quién soy yo? o mejor ¿qué haría uncaballero, tal como yo, en estas circunstancias?Para March el liderazgo tiene que ver pues conla identidad. Nadie lo había afirmado con tantaclaridad.

Para acabar, quiero aludir al quinto momento,al momento actual. Desde los años noventa, lapregunta acerca del liderazgo se relaciona conla ética, esto es, ha venido asociada al lideraz-go responsable. ¿Por qué motivo? Aun a riesgode simplificar, cabe apuntar que la aparición demúltiples stakeholders, de múltiples agentes,cuestiona claramente el paradigma de un lídercon sus seguidores. En estos momentos, ese pa-radigma se ha quedado antiguo.

En segundo lugar, aparece con toda crudeza lacuestión de que el líder necesita de legitimidad,de manera que el concepto de liderazgo cambiasustancialmente. En este sentido, resulta muyinteresante la definición aportada por JoanneCiula que escribe que el «Liderazgo es, en buenamedida, una relación compleja basada en la confian-za, la obligación, el compromiso, la emoción y una visión compartida de lo bueno». Observen la diferen-cia conceptual respecto a hace setenta años, cuandoel liderazgo se identificaba con imprimir la voluntaddel líder.

Terminaré con una pregunta y una reflexión perso-nal. La pregunta se refiere a la formación: ¿puedenformarse los líderes? Se trata de una vieja pregunta,de un viejo problema, tan viejo que Platón ya se loplantea, aunque en otros términos, en uno de susdiálogos más famosos, el Menón cuando se pregunta¿puede enseñarse la virtud?

La respuesta de Sócrates en ese diálogo, en cierta ma-nera, resulta descorazonadora, porque viene a decir:«¡Hombre! Si nos fijamos en los grandes líderes quetenemos —se refiere, entre otros, a Temístocles—, noparece que la virtud pueda enseñarse fácilmente puessus descendientes no parecen dar muchas muestrasde gran liderazgo o de conducta virtuosa. Por otraparte, aquellos que dicen que nos van a enseñar a sergrandes líderes —habla de los sofistas— no pareceque lo sean, y aquellos que han asistido a sus clasestampoco han llegado demasiado lejos». Platón, portanto, no resuelve demasiado bien ese problema. Másadelante, continúa: «Solamente hay dos cosas quenos pueden guiar bien: el conocimiento cierto —quetenemos solo en determinadas ocasiones— y la rectaopinión». Y es aquí donde empiezan los problemas,porque la recta opinión nos puede llevar al bien, pero,claro, no es demostrable. Puede ser recta, pero no dejade ser una opinión. Entonces se pregunta: «¿De dóndeprocede esa recta opinión?». El final, de nuevo, resul-ta un tanto descorazonador: «Esta recta opinión es undon, es un don divino», dice Platón. Resuena aquí algode la magia de Weber y de los grandes hombres.

Aristóteles, por buscarle la réplica, se fija más enla práctica y se pregunta: «¿Qué es lo que nos hace justos?». Su respuesta es muy sencilla: «La prácti-ca de la justicia». Por lo tanto, el liderazgo tendríaque ver con la práctica de ese mismo liderazgo. ¿Quénos hace buenos líderes? La práctica del liderazgo. Ahora bien, ¿cuáles son las condiciones del buen li-derazgo? Esa es la pregunta con la que me gustaríacerrar esta intervención. Muchas gracias

Àngel Castiñeira

Muchas gracias, Alfons. Pasamos de inmediato a laintervención del presidente González.

Presidente, cuando quiera.



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¿Por qué nos preocupa lacuestión del liderazgo?FELIPE GONZÁLEZ


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Muchas gracias, Alfons. La verdad, por mucho quelo dudaras, me ha encantado tu intervención. Meha parecido muy sugestiva. De hecho, antes deiniciar mi charla, me gustaría hacer un pequeñocomentario a una de tus últimas frases.

Uno de los problemas del liderazgo es que anula aotros liderazgos. ¿Cómo se puede llegar a ser unlíder, si realmente no hay nadie que lo sustituya?En efecto, normalmente —en política esto se vemuy claramente, pero también se observa a vecesen el mundo de la empresa—, cuando el liderazgoes fuerte, cuando tiene una gran potencia, anulael nacimiento de nuevos líderes. A este respectome gustaría hacer un pequeño discurso para, acontinuación, empezar a sistematizar un poco lareflexión que ya iniciamos la vez anterior.

La característica que une mi experiencia vital conla de Jordi Pujol y con la de tanta gente en cual-

quier campo es que hemos llevado a cabo muchosproyectos. Se supone, de buena fe, que se trata deproyectos para ayudar a los demás, pues se partede la base de que los proyectos se hacen para ayu-dar a los demás, para redistribuir bienestar entrela población, mejorando la salud o la educación,entre otras muchas cosas. Pues bien, después demuchos años de hacer este esfuerzo, que en defi-nitiva es un esfuerzo de redistribución, uno llegaa pensar: «¿Y por qué no se nos ha ocurrido re-distribuir lo más valioso que poseemos, que es lacapacidad de hacer ofertas que añadan valor a losdemás?».

¿Es ese un bien redistribuible? Es decir, ¿puedeel liderazgo generar nuevos liderazgos intentan-do, más que educar, entrenar? Hablo exactamenteno de «enseñar a», sino de «entrenar». Adquiri-mos la virtud mediante el ejercicio: practicando la justicia nos volvemos justos. Es la vieja discusión

acerca del líder: ¿ nace o se hace? En cualquiercaso, vuelvo a la pregunta anterior: ¿por qué nodedicar una parte de nuestro esfuerzo a redistri-buir lo que, probablemente sea lo más valioso decualquier emprendedor, sea político, social o eco-nómico, que es la capacidad de hacer ofertas queañadan valor a los demás?». No entiendo aquí el valor como precio —como diría Machado—, sinocomo algo que añade capacidad a los demás, pueslo contrario, que es hacer la oferta sin redistribuirla capacidad, suele crear sociedades pasivas oprocesos educativos de formación que fomentanla pasividad.

Dicho esto, y para estimular el debate, retomaréel hilo de la reflexión que llevamos a cabo en Ma-drid en relación con el problema europeo y el delliderazgo. Lo quiero hacer a partir de tres ejes: lascaracterísticas del liderazgo actual, esto es, quésignifica en el momento en que vivimos, y cuálesson sus dificultades; la relación entre el líder y lasinstituciones —por supuesto, no estoy hablandosolo de la institucionalidad política—, y el impactoque ha tenido en esta nueva realidad el fenómenode la globalización y todo lo que va ligado a ella:revolución tecnológica, revolución comunicacio-nal, interdependencia creciente entre los sereshumanos, etc.

El liderazgo -que no voy a definir en el sentidoconvencional, esto es, como infundido de valoresque creemos que son buenos, sino simplementecomo infundido de valores, que comporta variosaspectos- en primer lugar, comporta un compro-miso fuerte y no mercenario, o lo menos mercena-rio posible, con el proyecto, cualquiera que sea sunaturaleza.

Como personas y como organizaciones, como gru-pos humanos, todos somos una mezcla de valorese intereses; es inextricable: no hay manera de se-parar valores e intereses en los comportamientoshumanos. Pues bien, el liderazgo es tanto másfuerte cuanto menos mercenario es el proyecto

con el que uno se compromete. Ese compromisofuerte del que hablo nos debería permitir com-prender que haya líderes que sean auténticosfanáticos y que, como consecuencia, generen fa-natismos, pues, cuando se da esta característicabásica de un compromiso muy fuerte, nada mer-cenario, a veces se produce una adhesión fanáticao incondicional.

No estoy diciendo que nos guste o no; me limitoa constatar una realidad. De hecho, a menudo,por desgracia, el liderazgo no se mide por los re-sultados, en términos de gestión de la tarea dellíder. Pensemos, por ejemplo, que en el mundoárabe-musulmán y, sobre todo, en el mundo ára-be, se sigue considerando a Nasser como uno delos mejores líderes desde la independencia hastanuestros días, sin tener en cuenta que el resultadode ese liderazgo ha sido una catástrofe para Egip-to y para el resto del mundo árabe. Es lo mismoque le puede ocurrir a Ahmadinejad, el presiden-te iraní, quien se define diciendo: «A mí no me damiedo nada, porque yo no tengo nada que perder».Probablemente tenga razón. Es de los pocos quetienen poco que perder, porque es de los pocos nocorrompidos dentro del sistema —los demás tie-nen mucho que perder—. Ahora bien, en lo que lefalta razón es en una cosa: lo que él tiene que per-der es lo que tienen que perder setenta millonesde iraníes que dependen del ejercicio responsablede su liderazgo. Por eso, cuando él dice «no tengonada que perder», realmente, a mí me preocupamucho, más que todas las demás bromas.

Ese compromiso no mercenario, en el que no mepuedo extender mucho, comporta algo que me pa-rece fundamental y que nos falta en nuestro pro-ceso de formación y de entrenamiento. Comportatener una clara conciencia de qué oferta es unocomo individuo o como organización, sea política,social, económica o cultural: qué oferta es y qué valor añade esa oferta a los demás. A este res-pecto, uno de los elementos que probablementesubyacen tras el fracaso relativo de Europa —y

¿ POR QUÉ NOS PREOCUPA EL LIDERAZGO ? ¿ POR QUÉ NOS PREOCUPA EL LIDERAZGO ?


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por ello es también una de las cosas que más mefrustran— es que a nosotros, normalmente, nospreocupa mucho más la educación como transmi-sión de conocimiento, lo cual conduce a crear unaclara conciencia de qué demanda es cada uno delos chicos y chicas que formamos, qué demandaes que está respaldada por la brillantez del títuloque ofrecen para demostrarlo, pero no qué ofertaes. Es imposible ejercer una función de liderazgosin conciencia de oferta y del valor que añade a losdemás la oferta que uno representa.

El segundo aspecto destacado del liderazgo, enmi opinión, es que un líder solo ejerce su funciónseriamente cuando es capaz de hacerse cargodel estado de ánimo de los otros. Naturalmente,la función del liderazgo no es seguir el estado deánimo de los demás, sino cambiarlo en relacióncon el proyecto que ofrece: mejorarlo si es bueno,o cambiarlo si es malo.

Cuando antes Jordi decía «Bueno, ya hablaremosel día 19», es porque no quiere que yo hable antesdel día 18. Y yo quiero decir aquí, en la intimidad,para que se entere toda Cataluña, que estoy porel «sí», claramente. Y, además, “rara avis”, lo es-toy en contra de lo que voy a decir ahora. Estoyporque la gente vaya a votar masivamente, quizápor los errores que se han cometido aquí y acullá,o a pesar de los errores, o por una combinaciónde ambas cosas. Hay que votar, por los erroreso a pesar de los errores, para demostrar que laciudadanía puede llegar a ser, a veces, más res-ponsable que quienes representan acullá y aquí alos ciudadanos.

En definitiva, estoy por el «sí». Es un «sí» entu-siasta o contenido da igual. Si alguien me dice queestá entusiasmado con la Constitución Europea,le diré que es mentira, porque no pone caliente anadie. En cualquier caso, esa no es la cuestión. Lacuestión es evaluar cuáles son los elementos posi-tivos y negativos y, una vez evaluados, decir: «Yoestoy por llegar al día 18 así. Y después —como

dice Jordi Pujol— estoy por hacer mi tarea, que noes fácil, pero que es imprescindible».

Así pues, en primer lugar, es preciso hacerse cargodel estado de ánimo de los demás y tener capaci-dad para cambiarlo, mejorándolo o cambiándolo,en función del proyecto que uno ofrece, sea estede carácter transformador, reformador o revolu-cionario; da lo mismo, nosotros tenemos nuestrospropios valores, y otros tendrán otros.

Esa sería la tercera característica del liderazgo:capacidad para cambiar el estado de ánimo. ¿Cuáles el problema que se plantea aquí? Podría poneralgunos ejemplos, pero siempre resultarían inte-resados y se podrían malinterpretar.

Hay líderes que se creen líderes y que se creenfuertes, porque no tienen en cuenta el estado deánimo de la gente cuando toman las decisiones, y las mantienen sin corregirlas, aumentando oagravando el estado de ánimo negativo de las per-sonas con respecto a su propuesta. Se empeñanen pensar que son fuertes, entre otras cosas, por-que confunden autoritas y potestas —no entraréa fondo en ello, porque daría para otro capítulo—,porque ejercen el poder sin la autoridad moral quepermite al líder nadar a contracorriente, aunquesin dejar de tener en cuenta el estado de ánimo dela gente, es decir, respetándolo. Por eso, cuando sepierde el poder, si no se tiene autoritas, que es lainfluencia, no se tiene nada. Cuando se tiene el po-der, es difícil saber si, además, se tiene autoritas.Normalmente, cuando falla esa característica a laque estaba haciendo referencia, no se tiene auto-ritas, sino potestas, y a veces la gente, en ausenciade autoritas, disfruta mucho con la potestas.

La cuarta característica del liderazgo es la for-taleza emocional, que no se debe confundir conla inteligencia emocional y que se identifica conla capacidad de no dejarse arrastrar en el esta-do de ánimo, psicológicamente, ni por el éxito nipor el fracaso. Empezaré refiriéndome al éxito,

pues la borrachera del éxito es lo que más per-turba el ejercicio del liderazgo o, si se prefiere,lo que más ciega.

A veces, cuando se me ocurre decir «vamos a mo-rir de éxito», la gente me entiende mal. Es unade las muertes más habituales: muere de éxitola empresa que va bien, el partido político que vabien... Si vamos bien, ¿por qué vamos a cambiar?,nos preguntamos. La respuesta es sencilla: hemosde cambiar porque la realidad ha cambiado, y sino cambiamos, nos vamos a salir de la realidad,o la realidad se va a salir de nosotros. En definitiva, para dar cierta continuidad al liderazgo, en miopinión, se necesita fortaleza emocional, en el sen-tido casi confuciano del término, del ser humanocentrado que no se deja a rrastrar hasta la exalta-ción por el éxito ni por la depresión en el fracaso.

Por otra parte, creo que el líder, en la sociedad ac-tual, debe tener una gran capacidad de coordina-

ción de equipos humanos. A este respecto, no hayduda de que la situación ha cambiado sustancial-mente respecto a lo que ocurría hace veinte o vein-ticinco años, y esto puede explicar en parte la cri-sis de Japón, de la que se ha hablado esta mismamañana. En concreto, ha dejado de ser verdad una verdad adquirida durante miles de años, aquellaque dice que la información es poder y que, nor-malmente, quienes están en la cúpula del poderdisponen de más información que los demás, loque les hace más poderosos. Pues bien, aunqueeso ha dejado de ser verdad, todos los líderescontinúan pensando que lo es, y por ello ocultaninformación incluso a las personas más cercanas,intentando tener un mayor poder relativo.

Cuando digo que eso ha dejado de ser verdad, esporque hay que aceptar una nueva realidad queacompaña a la revolución tecnológica, y es quela información es hoy un bien mostrenco, como elaire. El problema, pues, no es ya si hay o no hay



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información. La cantidad de información disponi-ble para todos es tan grande que el problema no es ya reunir información, sino tener capacidad paraprocesarla, dándole sentido con vistas a los obje-tivos que se persiguen. En este nuevo contexto, elpoder no es ya la información, sino la capacidadde procesar esa información con sentido. La infor-mación está disponible para todos.

Esa capacidad, por definición, no la tiene el jefe,sino que la puede tener cualquiera, lo que haceque en la sociedad actual los valores de la hori-zontalidad cobren importancia frente a la verti-calidad, circunstancia que, por supuesto, alteratambién las características del liderazgo.

Cuando hablo de coordinar equipos humanos, hayun elemento permanente, que consiste en sacarlo mejor de cada una de las personas que forman

el equipo, cualquiera que sea su dimensión. Algu-nos creen que para sacar lo mejor de los distintosmiembros del equipo, el equipo debe llevarse bien.Sin embargo, eso no es en absoluto cierto. Desdeluego, es mejor que se lleven bien que no que sepeleen; ahora bien, las personalidades pueden seren el equipo radicalmente distintas. En este caso,la habilidad del liderazgo pasa por sacar de cadauna de esas personalidades —a menudo enfrenta-das— lo mejor que puedan dar de sí mismas, a ve-ces, precisamente, como fruto del enfrentamientoo de la polémica.

A la coordinación de equipos humanos, en fin, seañade la complejidad —a la que me he referido an-tes— de que hoy la información solo es poder en elsentido de que un buen procesamiento de la infor-mación, por ejemplo, podría haber evitado, tal vez,episodios como el del 11-S o el 11-M. La información

existía, estaba disponible; lo que no existió fue unacoordinación que permitiera extraer de ella las con-secuencias que eran relevantes para evitarlos. Y esainformación, insisto, está disponible para todos.

Para finalizar esta primera parte, me gustaríareferirme a la competitividad cooperativa. Preci-samente, uno de los folletos que se nos ofrecen junto con el programa presenta el poder coopera-tivo como otra forma de gobernar. Yo conozco laexperiencia, pues durante una visita a Silicon Va-lley, en torno al año 1997 o 1998, tuve la ocasiónde asistir a algunas discusiones que tenían comotelón de fondo ese fenómeno espectacular, y creo,después de haber discutido mucho con empren-dedores, profesores y actores, que, en efecto, noshallamos en una fase en que sería posible ensa- yar —y esa es también una función de formación y de liderazgo— la competitividad cooperativa.El contagio «positivo» que tenemos de las univer-sidades gringas —como diría Peces Barba— esque, para nosotros, la excelencia pasa porquelos chavales se esfuercen mucho, lo cual no estámal. Sin embargo, en ese esfuerzo, además, casialimentamos no solo que no sean cooperativos,sino que la competitividad sea cainita; es decir,si puedo ocultar a mi compañero los apuntes quetomé el día que faltó a clase, tengo una ventajacomparativa respecto a él.

Pues bien, en esta sociedad de la red, la únicaexcelencia que cabe esperar —si se trabaja enabierto, conectado, como se debe trabajar paraprogresar— se logrará por medio de la competi-tividad cooperativa. Es decir, a mí no me importaque otros conozcan la idea que se me ocurrió,no me importa que copien la iniciativa que tomédesde su mismo nacimiento, porque, aun así, voya seguir siendo mejor en su desarrollo y voy aseguir ganando. En definitiva, cooperando sepueden multiplicar los efectos, las sinergias en-tre los cerebros humanos, mucho más que ocul-tando información y perseverando en esa guerracainita que ha tenido un coste enorme para las

grandes empresas multinacionales de todo elmundo, cuyos ejecutivos no solo se ocultaban in-formación, sino que, además, se ponían zancadi-llas para intentar romper o eliminar las carrerasde unos y otros.

Estas son, básicamente, las características quecreo que hoy debe tener un líder. Mi segunda re-flexión, como les anunciaba al principio, versarásobre el liderazgo y las instituciones.

Sin duda, se trata de un problema interesante. Ami juicio, el valor de las instituciones es tal queresultan imprescindibles para limitar los excesosde cualquier liderazgo fuerte. Si el liderazgo esfuerte y positivo, todos estaremos de acuerdo enque no se limite nada. Ahora bien, ¿y si es nega-tivo? El papel de unas instituciones sólidas nopuede ser nunca el de sustituir el liderazgo. Es loque, en mi opinión, ha ocurrido en Cuba. El casocubano, al menos por lo que yo he percibido, escualquier cosa menos una experiencia de mate-rialismo histórico; es el resultado de la voluntadde Fidel, del personalismo más descarado queacaba por convertirse en una dictadura personal.

Curado de esos espantos, debo señalar que cuan-do una persona vota —hablo en términos políti-cos, si bien se podría aplicar a otros ámbitos—hace una doble cesión de soberanía personal. Poruna parte, cuando una persona vota —me refieroal ejercicio del voto—, viene a decir «el líder tie-ne seguidores»; si no, no habría líder. Y cuandoun líder tiene muchos seguidores es porque haymuchas personas que comparten sus ideas. Enefecto, se supone que una persona vota por unasideas. Algunos sostienen que se vota por un pro-grama; sin embargo, como los programas no selos lee nadie —ni siquiera los candidatos—, esseguro que no se vota por un programa. En todocaso, se puede votar por un discurso, por unatradición familiar, por una aproximación senti-mental o por una aproximación ideológica en elsentido amplio.



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El segundo elemento que lleva a una persona adepositar parte de su soberanía personal en otra,es la confianza que le inspira una determinadapersona frente a otra. Esto no tiene arreglo. Y, sinembargo, cuando me dicen que son las ideas, elprograma, la racionalidad, etc. lo verdaderamentedecisivo, no logro convencer a ninguno de mis com-pañeros de que el mismo discurso, exactamente elmismo, con el mismo contenido, pronunciado porcuatro personas distintas, da como resultado unefecto casi mágico, y es que una de esas personastraspasa la barrera de la comunicación y la gentela cree, y las otras tres no lo logran.

Ahí hay, por tanto, algo que tiene poco que vercon el funcionamiento de las instituciones, con losprogramas... Hay algo que tiene que ver, más bien,con la condición humana, y la condición humanano cede, no transfiere libertad, no transfiere so-beranía, si no es capaz de ponerle un rostro enel que identifique esa transferencia de confianza.Por tanto, nunca va a dejar de existir la funcióndel liderazgo.

Las instituciones pueden ser fuertes o débiles.Prefiero las instituciones fuertes; no obstante, laescasa vocación de heroicidad de las personas—que me parece muy sana— hace que, si las ins-tituciones son buenas, la gente tienda a tener com-portamientos razonables, y si las instituciones sonmalas, tienda también a tener comportamientosrazonables, es decir, malos comportamientos. Eslógico: «no se lucha desde una postura heroica,sino más bien en favor de la corriente», se sueledecir. Entonces tenemos un problema de institu-cionalidad doble.

En muchos sitios hemos visto cómo, después de in-troducir muchas reformas económicas, lo que fallaes la institucionalidad política, el poder. Muchospaíses emergentes constituyen un claro ejemplode esto. En ellos, el liderazgo se convierte, de lamano de malas instituciones o de institucionesfrágiles, en un ejercicio que va de la discrecionali-

dad del líder a la arbitrariedad, y la arbitrariedadproduce efectos tan perversos que el proceso detoma de decisiones resulta siempre imprevisible.

Ya como último punto de mi intervención quieroocuparme de un efecto verdaderamente delica-do en el momento actual. Me refiero al fenóme-no de la globalización —estuve charlando sobreello hace unos días con el presidente de The New York Times— que ha introducido un proceso deinterdependencia creciente, aunque ciertamentedesequilibrada. La interdependencia ha existidosiempre en una medida o en otra, pero la inter-dependencia de los poderes imperiales, desde elsiglo XVI hasta el siglo XX, era una interdepen-dencia que permitía al centro —entendiendo porcentro el gran poder— amputarse un miembro yeliminar la gangrena. En cambio, tal como se es-tán planteando hoy las cosas, la interdependenciano permite amputar ningún miembro, por pequeñoque este sea, en el conjunto del s istema. Por tanto,los desequilibrios —que siguen existiendo en lainterdependencia a favor de uno y en perjuicio deotro— no impiden que la interdependencia crezcacada día más, y que podamos conocer lo que pasaen cualquier lugar, por pequeño que sea, ya sea deOriente Medio —la línea de fractura en la que vivimos—, de América Latina o de Asia. Esta inter-dependencia está planteando dos cuestiones, queen ambos casos aluden a la gobernanza: ¿cómose puede gobernar la interdependencia si no exis-ten instituciones de gobierno para ello?, ¿cómo sepuede concebir un liderazgo que no sea comparti-do o colectivo, a través de esas instituciones, paraintroducir gobernanza en la globalización?

Aceptemos que los seres humanos somos sereshistóricos y que nuestro código de interpreta-ción de la realidad es un código adquirido a tra- vés de generaciones. Aceptemos que incluso laeducación no es más que la transmisión —pormuy excelente que sea y muy ordenada que sepresente— del saber acumulado históricamente.Todo eso se facilita a través del sistema educativo

—no solo por medio de la educación en el sentidoformal, sino también por medio de la familia—, ynos permite tener a cada uno de nosotros un có-digo de interpretación de la realidad, que es unainterpretación de la realidad propia de los sereshistóricos que somos.

¿Qué es lo que está pasando con esta broma dela revolución tecnológica y del cambio de civiliza-ción? Ocurre que, cuando yo utilizo los instrumen-tos digitales, tengo que traducir desde la inteligen-cia analógica a la digital, y mis hijos ya no, porque ya están plenamente inmersos en la digital y, portanto, se ahorran la traducción. Los niños peque-ños, incluso, nacen ya con la digital. No me expli-quen por qué, pero es así, lo cual no está mal.

El proceso de adaptación de los valores y los com-portamientos derivados de la sociedad rural a lasociedad industrial se ha prolongado durante un

siglo y medio. Todavía podríamos decir, sobre todoen este lugar, que en nuestro mandato genéticosobreviven muchos de los valores rurales de nues-tros ancestros. Ya no somos de campo casi ningu-no de nosotros —yo más que los demás, porque megusta el campo—; ni siquiera la gente de pueblo esde campo. Sin embargo, parte de nuestros valoressiguen siendo propios de una sociedad agraria, yno de una sociedad industrial, aunque hemos vivi-do grandes traumas durante un siglo y medio paralograr adaptarnos a esa nueva realidad.

Durante su intervención Jordi ha dicho una cosaque me ha llamado la atención y que no quiero ol- vidar. ¿Qué pasa con esta sociedad que empieza atrabajar a través del ordenador, que aísla a la gen-te, etc.? La solidaridad nace de la experiencia vitalque se comparte, y si la experiencia vital que secomparte es el trabajo agrícola, o el trabajo en ca-dena, eso genera solidaridad. Ahora bien, cuando



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COLOQUIO


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Àngel Castineira

Vamos a iniciar la segunda parte. A partir de estemomento dispondremos de dos horas largas dediálogo. El método que vamos a seguir es el si-guiente. En primer lugar, cualquier persona quedesee intervenir deberá levantar la mano; no obs-tante, ya hay dos personas que previamente mehan pedido la palabra: el profesor Ignasi Carreras y el amigo Antonio Garrigues, que intervendrán enprimer lugar.

Es posible que no conozca los nombres de algu-nos de los presentes, pero tengo delante de mí unaestructura de la mesa que me ayudará en esta ta-rea. Con todo, os recuerdo que es interesante que,antes de intervenir, os presentéis, diciendo vues-tro nombre y apellido y, si es posible, el cargo o lainstitución que representáis. Sin duda, será unabuena manera de ir formando una suerte de grupo

de conocimiento y de discusión sobre estos temas,pues nuestra voluntad es que podamos seguirmanteniendo este tipo de encuentros en adelante.

Paso, pues, la palabra a Ignasi Carreras, que mela ha solicitado en primer lugar; inmediatamentedespués, el turno corresponderá a Antonio Garri-gues.

Ignasi Carreras

Muchas gracias, Ángel, y buenos días a todos y atodas. Felicidades a la Cátedra y a Caixa Manresapor esta jornada tan interesante.

Ángel me ha presentado como Ignasi Carreras,profesor de ESADE. Sin embargo, actualmente soyprofesor visitante en ESADE, si bien es cierto quea partir de septiembre me incorporo ya como pro-

fesor full time, de manera que podría decirse queme encuentro en una fase de transición, que se ini-ció cuando hace ya unos meses dejé la direcciónde Intermón Oxfam. Por esta razón, me gustaríahacer algunos comentarios sobre el liderazgo des-de la perspectiva de las organizaciones sociales,de las organizaciones de la sociedad civil.

El primer comentario que me gustaría hacer, noobstante, es que mi experiencia me ha demos-trado que el buen líder, o la buena líder, lo sonen distintos sectores de actividad. Pienso, porejemplo, en Mary Robinson, a quien concedieronla semana pasada el Premio Príncipe de Asturiasde Ciencias Sociales. Mary Robinson fue, en miopinión, una gran líder política que contribuyó ala transformación de Irlanda. Como primera mi-nistra de este país, desarrolló una política que vamucho más allá de la política que corresponde aun país; así, las organizaciones de cooperacióninternacional recordamos el gran papel que des-empeñó Irlanda en la zona de los Grandes Lagosdespués del genocidio de Ruanda. Más tarde,Mary Robinson, ya como Alta Comisionada deNaciones Unidas para los Derechos Humanos,transformó este organismo, que pasó de ser unorganismo burocrático y semidiplomático a serun organismo activo en la defensa de los dere-chos humanos. Finalmente, en la actualidad,Mary Robinson, desde su presidencia de OxfamInternacional, se ha convertido en una destacadaactora en el ámbito de las organizaciones de lasociedad civil, promoviendo una dualización conequidad y creando puentes entre diferentes sec-tores.

Los buenos líderes, por tanto, saben actuar comotales en diferentes campos y asumen con natura-lidad ese rol de no administrar lo que ya existe,sino de transformar la realidad, de cambiar laspiezas defectuosas del puzzle local, nacional ointernacional por otras mucho más nuevas. Esatransformación la llevan a cabo, además, desdeuna perspectiva muy inclusiva, teniendo en cuen-

ta los diferentes puntos de vista, sin sectarismos y con una capacidad de arrastrar a personas conmentalidades e ideologías muy distintas.

El segundo comentario que quiero hacer es quelas grandes victorias a las que hemos asistido lasorganizaciones sociales en las causas que hemosimpulsado son el resultado del trabajo conjuntode líderes en diferentes sectores. Les pondré unejemplo. Ayer fue el Día Internacional Contra laExplotación Laboral de la Infancia. Pues bien,hace poco más de un mes la Organización Inter-nacional del Trabajo (OIT) presentó un informerealmente positivo. De acuerdo con las ci fras ofre-cidas por ese informe, por primera vez, el trabajoinfantil en el mundo muestra una tendencia a lareducción; en concreto, entre los años 2000 y 2004,el número de niños y niñas que trabajan en todoel mundo se ha reducido en un 11%. Sin embargo,aún hay otra cifra muy importante: el número deniños y niñas que sufren la explotación laboral, esdecir, aquellas formas más duras de trabajo infan-til, se ha reducido en un 33%.

¿Quiénes han sido los campeones de este cambiode tendencia? Pues, en realidad, a ello han con-tribuido diferentes personas. Hoy, la OIT cuentacon un liderazgo distinto en la persona de JuanSomavia, quien ha hecho que este organismo hayapasado de ser una organización pasiva, reactiva,burocrática y legalista a ser una organización ac-tiva en la consecución de estas victorias.

Muchos países han empezado a apostar por polí-ticas activas de reducción de la pobreza, por po-líticas activas de educación primaria y por unamayor ayuda al desarrollo; muchas empresas hanempezado a apostar por políticas claras y consis-tentes de responsabilidad social corporativa, y lasorganizaciones de la sociedad civil han desem-peñado un papel determinante a la hora de sen-sibilizar, movilizar, denunciar, proponer, actuar ycolaborar para que una causa que hace diez añostodos sabíamos que existía, aunque quedaba muy

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al margen de los valores de nuestra sociedad —porlo menos, de los valores que aceptábamos que te-níamos que combatir, cuando eran contravalores, y que teníamos que promover, cuando eran valo-res—, pasase a estar en las mesas de decisión detodo el mundo.

En definitiva, cuando se unen voluntades y líderesde diferentes sectores se alcanzan grandes cau-sas. Y es en este punto donde los sectores sociales,las ONG, tenemos que dar un gran salto adelante.En primer lugar, porque una de las limitacionesque tienen los líderes en nuestro mundo, en elámbito político y en el ámbito social —quizás notanto en el ámbito económico—, es que no miranmás allá de dos, tres o cuatro años; en el ámbitopolítico debido a las sucesivas convocatorias elec-torales, y en el ámbito social porque los recursosno dan para más. Por el contrario, muchas de las victorias que se consiguen y muchas de las causasen las que se avanza se desarrollan en ciclos dediez o quince años. Se necesitan, pues, personascon visión de medio y largo plazo y con muchadeterminación, paciencia y capacidad para hacerque esas causas que queremos promover —esos«proyectos» a los que se refería el presidente Gon-zález— sean proyectos que la sociedad asuma eimpulse. Esas personas, en fin, han de ser líderescapaces de interrelacionarse con diferentes tiposde organizaciones y sectores, a veces desde la co-laboración, otras veces desde el diálogo y otrasdesde la confrontación.

La estrategia del palo y la zanahoria es necesariapara según qué tipos de cambios, pero los líderes,especialmente en el caso de las organizacionessociales, no deben ser sectarios, sino inclusivos, y, sobre todo, líderes independientes. En este sen-tido, creo que el fenómeno al que estamos asistien-do en España en relación con las organizacionesde víctimas del terrorismo y la influencia que tie-nen sobre ellas los partidos políticos es una muymala noticia. Estas organizaciones deberían serclaramente independientes y deberían defender

sus propuestas, sus causas, sus valores, su histo-ria y su futuro desde la independencia, incidiendoen un partido o en otro. Sin embargo, contempla-mos una clara instrumentalización o una clarainteracción de unos y otros, entre partidos políti-cos y asociaciones de víctimas del terrorismo, quedeslegitima a estas últimas.

Por último, creo que deben ser líderes que sepanmoverse en un mundo muy plural, en un mundodonde diferentes culturas y religiones están cada vez más presentes en los distintos ámbitos localesen que nos movemos, y donde solo las personasque son capaces no solo de tener empatía y de co-nocer y saber cómo está el otro, sino de apreciar y saber trabajar desde la realidad y la religión delotro, son personas bien valoradas, bien considera-das y con capacidad para articularse con otras.

Ya para acabar, creo que los líderes de las orga-nizaciones sociales —esto es algo que también sepodría aplicar a los partidos políticos— deben ser valorados no solo por sus ideas, por su empuje, porsu dinamismo o por su capacidad emprendedora,sino también por su calidad humana. Un líder so-cial que falla en calidad humana es un líder que nocuenta con la legitimidad ni con el reconocimientomoral para poder llevar a cabo su tarea. En ú ltimotérmino, para que ese líder tenga la capacidad dearrastrar a muchas otras personas, debe existiruna fuerte coherencia entre lo que dice y lo quehace, entre lo que piensa y lo que vive.

Àngel Castiñeira

Muchas gracias, Ignasi. Paso ahora la palabra a Antonio Garrigues.

Antonio Garrigues

Muy buenos días. En primer lugar, me alegro deque ESADE haya decidido organizar este tipo de

encuentros, lo cual les agradezco. Ello me llevatambién a pedirles que consideren muy a fondola posibilidad de institucionalizar estas jornadas,de tal forma que podamos reunirnos anualmentepara hacer una revisión del estado de la cuestión.La razón es que el tema del liderazgo, en España—como, en general, en los países latinos—, es untema complejo y sobre el que el conjunto de la so-ciedad debería saber un poco más, para tener másconciencia de los peligros y las oportunidades quegenera.

Todo el mundo empieza a aceptar que estamos pa-sando de un liderazgo carismático a un liderazgomás cooperativo, más compartido, más diluido. Yocreo que esto es prácticamente inevitable; avanza-mos incluso hacia un liderazgo menos visible, encuanto al protagonismo. Es el cambio de liderazgoque se ha producido, por ejemplo, en General Elec-tric, una empresa que ha pasado de tener al frentea Jack Welch, con una personalidad fortísima yrealmente apasionante, a contar con una personacomo Jeffrey Immelt, que cree firmemente en elcompromiso moral, en valores —digamos— másprofundos, y en un líder con menos protagonismo.

La pregunta que yo me haría, no obstante, es lasiguiente: ¿qué tipo de líder necesita en estos mo-mentos un país como España en todos los niveles,incluido el político? Por de pronto —y hago en estecaso especial incidencia en el ámbito empresa-rial—, necesita un líder que vaya por delante. Enmi opinión, esto es algo que a menudo se olvida yque me recuerda un chiste americano que explicaque a una persona de cierta edad le encargan queelija excepcionalmente un grupo de boy scouts yse pasa toda la jornada diciendo «Esperadme, ¡soy vuestro líder!». Como un líder tenga que ir dicien-do «Esperadme, ¡soy vuestro líder!», estamos per-didos. Necesitamos un líder que vaya por delantede los acontecimientos.

Por otra parte, creo que necesitamos un líder queacepte las cosas tal y como son. En efecto, nos ha-

llamos en una sociedad compleja, en una sociedadcon grandes incertidumbres, en una sociedad lle-na de complejidades e inseguridades, pero lo queno puede decir un líder es «eso no me gusta». Loque tenemos es eso, y no otra cosa. Tenemos unasociedad acelerada, una sociedad compleja, unasociedad plagada de incertidumbres, donde esmuy difícil saber exactamente si una decisión escorrecta o no. Hoy es muy difícil saberlo.

Otra virtud que creo que hay que pedir siempre aun líder, y que de vez en cuando en este país des-aparece, es el optimismo. En mi opinión, una per-sona que lidera cualquier cosa y que no tiene una visión positiva y optimista del futuro no tiene queaceptar el papel de líder. De vez en cuando uno en-cuentra en España líderes catastrofistas, que nohacen más que hablar de problemas, de cosas quese hunden... A mí me parece que pedir optimismoal líder es tremendamente importante; no me fíoen absoluto de la gente que presume de realismo através del pesimismo institucional. Insisto en queme bastaría una mirada positiva, pero no una mi-rada negativa, y una mirada neutra.

Por otra parte, considero que el valor de la éticaes ya inexorable. Es decir, una persona que lideradebe ser ética. No puede ser una persona malva-da; no puede ser una persona que mienta; no pue-de ser una persona deshonesta, pues el sistemasocial no lo acepta y, además, lo percibe inmedia-tamente. Una persona que miente, una personadeshonesta es descubierta de inmediato. Hay algo ya en la ciudadanía que no tolera de un líder lafalsedad ni los comportamientos deshonestos.

Finalmente, en estos momentos, necesitamos unlíder que tenga una mente global. Lo que no pode-mos hacer es vivir en la era de la globalización y te-ner líderes que solamente sean capaces de ver unpoquito del vasto territorio de la humanidad. «Esque a mí el eje del Pacífico no me interesa», dicenalgunos. ¡Hombre! Usted no puede decir que el ejedel Pacífico no le interesa. Usted estará haciendo

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allí más o menos cosas, pero el eje del Pacíficotiene que interesarle. Es que no hay otro reme-dio. Usted tiene que saber lo que pasa en África, y tiene que saber lo que pasa en Austral ia, y tie-ne que saber lo que pasa en Latinoamérica y loque pasa en Estados Unidos. Usted debe teneruna mentalidad geopolítica profunda y, además,debe tener una inquietud permanente acerca delo que pasa en el mundo. Tener una mente globalno es una cuestión de estética. Usted tiene laobligación de tener una mente global.

Para acabar, querría reflexionar sobre un temaen el que, si es posible, me gustaría que avanzá-ramos. ¿Cuáles son las mecánicas de promoción y sus titución de líderes en los paí ses? Es dec ir,¿por qué hay países que generan unos sistemasde liderazgo continuado con facilidad y otrosdonde ese fenómeno no se produce? Esto noslleva de nuevo a contrastar el modelo americano y el modelo europeo.

Anoche, por ejemplo, Felipe expli caba cómo deuna lista de empresarios, de empresas impor-tantes, en Estados Unidos, al cabo de diez oquince años, desaparecen como mínimo la mi-tad, porque existe una movilidad permanenteque no se da en Europa. En Europa, en efecto,somos mucho más pasivos en cuanto a este tipode fenómenos, y está claro que eso tiene algoque ver con el tema de la promoción de líderes.En muchas organizaciones de Estados Unidosexiste, incluso, un triunvirato muy curioso, for-mado por el último presidente (Past President),el presidente actual y el presidente electo, esteúltimo nombrado para que se ocupe de la orga-nización de los temas. A todo ello cabe sumarla limitación de los mandatos. Así, al contrariode lo que sucede en Europa, en Estados Unidosla idea de un presidente de una fundación quese mantiene en el cargo eternamente no existe;de hecho, últimamente cada dos años —comomáximo cada tres años— tiene lugar una reno- vación permanente.

En mi opinión, si algo confiere vitalidad al sistemaamericano es, precisamente, la renovación per-manente de liderazgos, tanto en el ámbito cu lturalcomo en el ámbito empresarial y en el ámbito po-lítico. En Europa, en cambio, hay una tendencia amantener las cosas como están, de manera que,una vez que se ha encontrado un buen líder em-presarial, existe el convencimiento de que lo mejores mantenerlo sine die, lo que constituye un fenó-meno verdaderamente inquietante.

En este punto surgen una serie de problemas queenlazan, por ejemplo, con las empresas familiares. Así, una empresa de estas características que nopiensa en la sucesión del liderazgo familiar se estácondenando a la desaparición. En este sentido, loprimero que debe hacer una empresa familiar esolvidarse de que es familiar y comportarse comouna empresa y, por lo tanto, estar buscando per-manentemente mecánicas de sucesión.

En España no estamos acostumbrados a hacer eseejercicio. Desde esa mentalidad a la que antes mehe referido, pensamos que tenemos un buen líder,pero no nos preguntamos quién va a venir despuéso quién debería venir después, y esto es algo quepuede aplicarse en todos los niveles: político, em-presarial y cultural. Parece que es un ejercicio quemolesta, que ofende al sistema, y es aquí donde Es-paña, que tantos ejemplos de adaptación ha dado,podría distanciarse de sistemas como el francés oel alemán, en los que se da una auténtica pesadezinstitucional que no hace sino generar dificultadespara afrontar el fenómeno del cambio.

El líder debe ser una persona que se renueve per-manentemente, pues un líder empresarial que lleva ya un determinado período de tiempo al frentede una empresa agota su capacidad de acción, sucapacidad de imaginación y su capacidad de mo- vimiento.

Es verdad —porque es así— que en Estados Uni-dos los líderes van cambiando y que se da cierto

mimetismo entre ellos. Es decir, ahora todos loslíderes americanos hacen lo mismo: todos tienenuna obsesión por reducir los costes; todos tienen,en consecuencia, una obsesión por despedir per-sonal, y todos tienen una obsesión por justificarsu presencia en China y en la India. En efecto,prácticamente todos dicen lo mismo, porque hayépocas miméticas de dirección; sin embargo, casisiempre están en el buen camino. En cualquiercaso, lo cierto es que hoy, cuando uno habla con3M, con IBM o con General Electric, con cualquie-ra de ellos, todos dicen prácticamente las mismascosas.

En última instancia, creo que ese tipo de carác-ter es el que deberíamos intentar modificar enEspaña. Tenemos que lograr que en la sociedadespañola haya mucha más movilidad, en todos lossentidos y en todas las formas, pues esto constituye una indudable fuente de riqueza.

Me gustaría acabar haciendo referencia a los dospresidentes aquí presentes, y, por supuesto, tam-bién a Adolfo Suárez. El otro día afirmaba cate-góricamente en Madrid, en una reunión de unasociedad americana dedicada al estudio del cam-bio de valores —sobre todo de los valores socioló-gicos—, que ninguna otra sociedad en el mundoen la historia pasada, ni en la historia presente,había experimentado el tipo de transformacionessociológicas que había vivido la sociedad españo-la durante la transición. No creo que sea algo quehaya que destacar como elogio, o como contraelo-gio; sencillamente, es algo que hay que constatarcomo una realidad. La transformación de la mujerespañola en estos años, por ejemplo, ha sido unespectáculo que nadie jamás ha

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3. AA.vv. Los Retos Del Liderazgo Hoy