3. İnsan Kaynakları Planlama Süreci

İNSAN KAYNAKLARIYÖNETİMİ

Prof.Dr. Canan ÇETİNE-posta: [email protected]

E-posta: [email protected]. Esra Dinç ÖZCAN

Bölüm 3İnsan Kaynakları

Planlaması

İnsan Kaynakları Planlaması

İş Analizi

İş Analizi Süreci

İş Analizinde Kullanılan Yöntemler

Görev Tanımları ve İş Gerekleri

İş Analizi Yapılırken Dikkat Edilecek Hususlar

İş Tasarımı

İş Tasarımı Teknikleri

5

İnsan kaynakları planlaması, fikir olarak 20 yy.’ın başından itibaren ele alınan bir konu olmakla birlikte esas olarak 1960’lı yıllarda geleneksel personel yönetiminin konuları arasında yer almıştır. Bu kadar yeni bir ilgi alanı olmasına karşılık insan kaynakları planlamasıyla ilgili birçok yöntem ve yaklaşım geliştirilmişir. Bunun en önemli nedenleri; örgütlerin insan unsuruna verdikleri önemin gün geçtikçe artması ve örgütte çalışan insanın bir maliyet unsuru olmaktan çıkıp bir kaynak olarak değerlendirilmesi olarak belirtilebilir.

1. İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı ve Amaçları

6

İnsan kaynakları planlaması mevcut durumdaki insan kaynakları kapasitesini değerlendirme ve gelecekte beklenen işgücü arz-talebini önceden tahmin etme sürecidir. Bunun amacı örgütlerin stratejik hedeflerine ulaşmayı sağlayacak insan kaynakları planları üretmektir.


7

İnsan kaynakları planlaması temelde insanın örgüt için en önemli kaynak olduğu fikrine dayanmaktadır. İnsan kaynakları planlaması, işletmeler açısından verimliliği dolayısıyla kârlılığı da etkileyen en önemli unsurlardan biridir. Çünkü üretim süreçlerinin temel girdilerinden biri insan gücüdür. Bu açıdan bakıldığında üretim sürecinin planlanmasında bu süreçte ihtiyaç duyulacak işgörenlerin planlanması da bir zorunluluktur.


8

İnsan kaynakları planlaması örgütün sahip olduğu insan kaynaklarından akılcı ve verimli olarak yararlanmasının bir aracı olmasından dolayı belirili bir zamanda ve belirli bir yerde doğru sayıda işgöreni sağlama ve örgütteki mevcut insan kaynaklarının bilgi, beceri ve yeteneklerini en doğru şekilde kullanma amacı taşımaktadır.


9

Etkili bir insan kaynakları planlamasının en temel amacı doğru zamanda, doğru yerde, doğru sayıda ve yetenekte insanları sağlamak olarak belirtilebilir.


11

Bununla birlikte insan kaynakları plânlamasının amaçları şu şekilde sıralanabilir: Gerekli görülen uygun beceri, uzmanlık ve yeterliliklere sahip insan

sayısını korumak. İnsanların potansiyel üstünlüklerini ve eksiklerini öngörmek. İyi eğitilmiş, esnek işgücünü geliştirerek örgütün belirsiz ve değişen

çevrelere kolay adapte olma yeteneğini arttırmak. Önemli becerilere sahip çalışan sayısı az olduğunda, çalışanların

geliştirilme ve örgütte tutulma stratejilerini şekillendirerek, dışardan işçi alımına olan bağımlılığı azaltmak.

Daha esnek çalışma sistemleri geliştirerek çalışanlardan en verimli şekilde yararlanmak.


12

İnsan kaynakları planlaması örgütlerde verimliliği buna bağlı olarak da kârlılığı etkileyen temel öğelerden biri olarak değerlendirilmektedir. Bu süreç yalnızca işgörenden tasarruf sağlayarak gider azaltıcı bir rol oynamamakta, aynı zamanda işin niteliğine uygun işgören seçimi ve istihdamı da etkin üretimde temel rol oynamaktadır. Bununla birlikte işletmenin uzun dönemdeki başarısı da istihdam ettiği işgücünün niteliklerine bağlıdır.

2. İnsan Kaynakları Planlamasının Önemi

13

İnsan kaynakları, işletmelerde üretim girdileri arasında önemli bir yer teşkil etmektedir. Sermaye ve doğal kaynaklar gibi diğer üretim girdileri yeterli olsa dahi, istenen nitelik ve nicelikte işgücü sağlanamadığı ya da bu işgücünün etkin ve verimli şekilde çalıştırılamadığı durumlarda işletmenin hedeflerine ulaşması da güçleşecektir. İnsan kaynakları planlanması belirlenen görevlere uygun, gelişme potansiyeline sahip elemanların alınmasını sağlar. İnsan kaynakları planlaması sayesinde hâlihazırdaki ve gelecekteki ihtiyaçlara cevap verebilecek potansiyelesahip elemanlar kadrolarda yer alabilmektedir.

2. İnsan Kaynakları Planlamasının Önemi

14

Etkili bir insan kaynakları planlaması üst yönetimin, insan kaynakları yöneticilerinin ve hat yöneticilerinin hepsinin sorumluluğunda olan bir konudur. Her biri bu süreçte farklı rollere sahiptirler.

3. İnsan Kaynakları Planlama Süreci

15

Üst kademe yönetim, etkili bir insan kaynakları planlaması konusunda teşvik edici olmanın yanısıra bu sürecin yürütülmesine yardımcı olmalıdır. İnsan kaynakları yöneticileri ise; etkili insan kaynakları planlaması geliştirmeli, gerekli bilgileri toplamalı, insan kaynakları bilgi sistemlerini kurmalı ve bunları kullanılır hale getirmelidir. Bununla birlikte bu sistem diğer insan kaynakları fonksiyonlarıyla uyumlu hale getirilmeli ve sistemin etkinliği sürekli olarak değerlendirmelidir. Hat yöneticileri ise bu süreçte insan kaynakları yöneticileriyle insan kaynaklarının ihtiyaç duyduğu her türlü bilgiyi sağlamak için birlikte çalışmalıdırlar.


16

Şekil 3.2’de insan kaynakları planlama süreci ile ilgili genel bir model görülmektedir.


18

Modelde görüldüğü gibi örgütün stratejik planı oluşturulduktan sonra gelecekte oluşacak personel ihtiyacı belirlenmektedir.İnsan kaynakları planlamasında üç temel aşama bulunmaktadır.İlk aşama, işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı çalışanların sayısıyla ilgilidir. Bu ihtiyaç saptama basamağıdır. Stratejik iş planı yeni işlerin yaratılmasını, var olan bazı işlerin ise kaldırılmasını, ya da işlerde bir değişiklik yapılmamasını gerektirebilir, ya da örgütsel pozisyonları (yani işçilerin sayısını) arttırabilir veya azaltabilir. Ayrıca, iş fesihleri ya da emeklilik nedeniyle kaybedilecek olan çalışanların sayısı da tahmin edilmelidir. Bunları etkileyen bütün faktörler düşünüldüğü ve iş planını gerçekleştirmek için gereken personel sayısı insan kaynakları tarafından belirlendiği zaman, örgütün beklenen gelecek yapısı yaratılmaktadır.


19

İnsan kaynakları planlamasının ikinci aşaması, örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı kalifiye elemanların uygunluğunu belirlemeyi gerektirmektedir. Bu noktada, planlayıcılar hem işletme içinde hem işletme dışında bazı çalışmalar yürütmelidirler. İşletme içinde yeni işlere, pozisyonlara transfer edilebilecek çalışanlar belirlenmelidir. İşletme dışında ise demografik veriler ve diğer faktörler incelenmekte, böylece gelecekte işletmenin ihtiyaç duyacağı kalifiye eleman ihtiyacını karşılayacak olan birey sayısı tahmin edilmeye çalışılmaktadır. Çalışan ihtiyacı mevcut personel durumu ile eşleştirilmektedir.


20

İnsan kaynakları planlamasının son safhasında ise, belli faaliyetler geliştirilmekte ve işletmenin stratejik işletme planını gerçekleştirmek için gerekli sayıda ve özellikte kişilerin doğru zamanda doğru yerde olması sağlanmaktadır.


21

İnsan kaynakları planlama sürecindeki her bir safhada dikkatli düşünmek ve analiz yapmak gerekmektedir. Bazı adımlar çok karmaşık olabilmekte ve istatistiksel metotların kullanılması gerekebilmektedir. Bazı adımlar ise oldukça özneldir ve yaratıcılığın nasıl kullanıldığına bağlıdır. Farklı işletmeler farklı zamanlarda planlama konusunda değişik yaklaşımlar kullanabilmektedirler. Bazı durumlarda, planlama tamamen uzmanlar tarafından gerçekleştirilirken bazı durumlarda ise operasyon yönetimi sorumluluğu alabilmektedir.


22

İnsan kaynakları planlamasında insan kaynakları ihtiyaçları ve tedarik kaynakları analiz edilirken hem dışsal hem de içsel analizler yapılmalı ve tahminler buna göre geliştirilmelidir. İnsan kaynakları planlamasına etki eden örgüt dışı ve örgüt içi unsurlar şu şekilde belirtilebilir:

4. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Faktörler

23

İnsan kaynakları planlamanın merkezinde çevresel tarama yer almaktadır, bu da dışardaki fırsat ve tehditleri belirlemek için örgütün dışında yer alan çevrenin taranması sürecidir. Dış çevre özellikle insan kaynakları planlamasını etkilemektedir. Çünkü her örgüt diğer tüm işverenler gibi aynı işgücü piyasasından beslenmektedir. Örgütsel etkililiğin ölçütlerinden biri uygun yeteneklere sahip insan kaynakları elde etme konusunda başarılı olunmasıdır. Dış çevrenin tüm unsurları- devlet düzenlemeleri, ekonomik koşullar, coğrafi konular ve rekabet konuları, işgücünün değişimi- tarama sürecinin bir parçası olmalıdır.

4.1. Dış Çevresel Faktörler

24

Devlet DüzenlemeleriDevletin çok sayıda şaşırtıcı düzenlemesi; işgücü kapasitesini ve İK planlamasını etkilemektedir. Sonuç olarak, insan kaynakları planlaması devletin farklı düzenlemelerinin gerekliliklerini bilen bireyler tarafından yapılmalıdır.


25

Ekonomik KoşullarEkonomik düşüşlerin ve yükseliş döngülerinin de insan kaynakları planlaması üzerinde etkileri vardır. Faiz oranları, ekonomik büyüme ve enflasyon gibi faktörler çalışanların uygunluğunu ve sayısını etkilemektedir. Bunlar insan kaynakları planlarında, örgütün genel planlarında ve hedeflerinde göz önünde tutulmalıdır.


26

Coğrafi Konular ve Rekabet Konularıİnsan kaynakları planları yapılırken, bazı coğrafi konular ve rekabet konuları hesaba katılmalıdır. Belli bir bölgeye yapılan büyük bir göç oldukça önemlidir. Bununla birlikte doğrudan rakipler insan kaynakları planlamasında yer alan diğer önemli bir dış güçtür. Rekabetçi işgücü piyasasını göz ardı etmek, çalışanlara aynı endüstrideki rakiplerden daha az maaş ve yan haklar vermek ve şirketin coğrafi konumu bir şirkete uzun vadede çok pahalıya mal olabilmektedir. Bu durum yarışta geride kalmaya ve çok düşük kaliteli bir işgücünün ortaya çıkmasına yol açabilmektedir.


27

Coğrafi Konular ve Rekabet KonularıSon olarak, uluslararası rekabetin etkisi, dış çevre taramasının bir parçası olarak düşünülmelidir. İşgücü için yapılan uluslararası mücadele, küresel rakipler işleri ve çalışanları değiştirdikçe daha da artmaktadır.


28

İşgücünün Yapısıİşgücünün yapısında meydana gelen değişiklikler farklı iş yapılarıyla da birleşince daha farklı işyerleri ve örgütler ortaya çıkarmaktadır. Birçok örgüt gerekli kabiliyetlere sahip olan yeterli sayıda işçi bulmak konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadır. Bir işgücü incelemesi yapıldığı zaman, bazı değişkenleri göz önüne almak önemlidir.

Bu değişkenler şu şekilde belirtilebilir: Çalışanların yaşı Çalışanların gittikçe artan çeşitliliği Kadın çalışanlar ve iş/özel hayat dengeleme konuları Kuruma gönülden bağlı çalışanların olması Dış kaynak kullanma imkânları


29

Bu faktörler göz önüne alındığı zaman, bunların belli yeteneklere ve tecrübeye sahip çalışanları (ve gelecekte çalışma potansiyeli olanları) nasıl etkilediğini analiz etmek büyük önem taşımaktadır. Örneğin, eski petrol ve gaz endüstrisinde, petrol mühendislerinin ortalama yaşı yaklaşık 50’dir, ve bu kişiler emekli olunca onların yerini dolduracak yeni mezunların sayısı çok azdır.


30

İnsan kaynakları planlamasında bir diğer önemli konu ise yapılması gereken işleri ve bu işleri yapacak olan kişilerin işletme içerisinde olup olmadıklarını/uygun olup olmadıklarını analiz etmektir. Örgütün ihtiyaçları, örgütte yer alan işgücüyle karşılaştırılmalıdır. Bunun için iç çevrede yapılması gereken çalışmalar şu şekilde belirtilebilir:

4.2. İç Çevresel Faktörler

31

İşlerin ve Yeteneklerin İncelenmesiİşletmenin güçlü yönleri ve zayıf yönlerini değerlendirmek, bir iş yerinde yapılan incelemeler için başlangıç noktasıdır. İşlerin kapsamlı bir analizi, gelecekte ihtiyaç duyulacak olan işleri öngörmek için bir temel oluşturmaktadır. İnceleme sırasında sorulacak sorulara verilecek yanıtlardaki verilerin çoğu çalışanlarda ve örgütün veri tabanlarında olmalıdır. İçsel bir değerlendirme sırasında aşağıdaki sorular sorulabilir: Şu anda var olan işler nelerdir? Her bir işi kaç kişi yapmaktadır? İşler arasındaki raporlama ilişkileri nelerdir? Her bir iş ne kadar gereklidir? Hangi işlerde ileriye yönelik örgütsel stratejiler uygulanmalıdır? Öngörülen işlerin özellikleri nelerdir?


32

Örgütsel Yeterlilikler Envanteriİnsan kaynakları planlamacıları örgütsel planlarını gerçekleştirmek için gerekli olan şu anki işleri ve gelecekteki işleri daha iyi anladıkça, şu anki çalışanlarını ve onların yeterliliklerini detaylı bir şekilde denetleyebilmektedirler. Çalışanlarla ilgili en temel veri kaynağı örgütteki insan kaynakları kayıtlarıdır. Planlamacılar bilgi, yetenek ve kabiliyet envanterlerini insan kaynakları gelişimi, seçim ve işe alım gibi geleceğe yönelik ihtiyaçları belirlemede kullanılabilmektedirler. O envanterlerdeki bilgiler gelecekteki işgücü için hangi yeterliliklerin gerekeceğini belirlemek açısından da bir temel sağlayabilmektedir.


33

Örgütsel Yeterlilikler EnvanteriÖrgütsel yeterlilikler envanterinde gözönüne alınan bazı faktörler şu şekilde belirtilebilir: Çalışanların demografik özellikleri (yaş, örgütteki hizmet süresi, şimdiki

işinde harcanan süre) Bireysel kariyer ilerleyişi (çalışılan iş, her işte harcanan süre, terfiler,

diğer iş değişiklikleri,ödeme oranları) Bireysel performans verileri (işteki başarılar, yeteneklerin gelişimi)


34

Yöneticiler ve insan kaynakları personeli, çalışanlarla ilgili veriler toplamakta ve bu detayları çalışanların profillerinde biriktirebilmektedirler. Bu profil o anki güçlü yönleri ve zayıf yönleri ortaya çıkarma konusunda yardımcı olmaktadır. Örnek olarak; gelişmiş bilgisayar yetenekleri gibi bazı özel uzmanlıklar örgütte yoksa örgüt, yeni teknolojik gelişmelerin avantajlarından faydalanmakta güçlük çekebilecektir. Ya da eğer işletmede çalışanlar içinden büyük bir grup insan aynı yaştaysa, bu insanlar birbirlerine yakın zamanlarda emekli olacaklar ve bu da gelecekte örgütte büyük “boşluklar” açılmasına yol açabilecektir.


35

İnsan kaynakları planlamasının en kritik noktası; insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesidir. İnsan kaynakları ihtiyacının planlaması gelecekteki bir zaman sürecinde yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak belirlemek ve sonra bu değerler doğrultusunda sözkonusu işi ifa edecek belli özellikteki işgöreni sayısal olarak ortaya çıkarmaktır.

5. İnsan Kaynakları İhtiyacının Belirlenmesi

36

İnsan kaynakları planlanmasında iki temel kavram bulunmaktadır. Bunlar: “Olan (Mevcut) Personel Miktarı” ve de “Olması Gereken Personel Miktarı”dır. Planlama uygulamasında daima bu iki büyüklüğün birbirine denk düşmesi arzu edilmektedir. Bunun için de her iki büyüklüğü oluşturan alt değerlerdeki değişimler gözönüne alınarak incelenmelidir.


37

Olan Personel Miktarının belirlenmesi iki şekilde olabilmektedir: Burada ya herhangi bir zaman noktasında işletmede çalışan toplam personel sayısı ele alınabilmekte ya da sürecin bütünlüğü içerisinde personel miktarında azalış ve artışlar dikkate alınarak belirlenmektedir.Uygulamada “Olan Personel Miktarı” aynı zamanda “Olması Beklenen Personel Miktarı” diye de tanımlanabilmektedir. Çünkü personel miktarıyla ilgili kesin verilerle çalışmak yerine personel miktarındaki beklenen azalış ve artışlar dikkate alınarak çalışmak daha tutarlı olabilmektedir.


38

Bir işletmenin toplam üretiminin gerçekleşmesi için ihtiyaç duyulacak işgören kapasitesini oluşturacak değeri “Olması Gereken Personel Miktarı” olarak tanımlamak mümkündür. Uygulamada Olması Gereken Personel Miktarı zaman içerisinde işgörenlerde oluşacak nitel ve nicel değişim ve dalgalanmalar nedeniyle kesin olarak saptanamayacağı için bir ideal olarak görülür. Olması Gereken Personel miktarı türsel yönden birçok alt değerlerin etkisiyle belirlenmektedir. Bu alt değerler kendi içlerinde geçerliği olan ihtiyaç sistemleri oluşturmaktadırlar ve kapsamlarına göre de çeşitli türlere ayrılmaktadırlar.


39

Gerçek personel ihtiyacı, işletmenin amaçlarına ulaşabilmek için, yapılması gereken işi fiilen gerçekleştiren işgörene olan ihtiyaç olarak ifade edilebilir. Gerçek personel ihtiyacının hesaplanması bir dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli toplam zamanın bir kişinin o dönem içinde, o iş için kullanacağı zaman miktarına bölünmesiyle gerçekleştirilir.

5.1. Gerçek Personel İhtiyacı

40

Yedek personel ihtiyacı ise hastalık, kaza, izin, vb. kişisel nedenlerle ortaya çıkacak kaçınılmaz devamsızlık durumlarında işin aksatılmaması için gerekli işgöreni ifade eden sayıdır. Devamsızlık ya da işe gelmeme, yedek personel ihtiyacını ortaya çıkaran temel olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Devamsızlıklar yaz dönemlerinde izinlerin kullanılması, vb. nedenlerle “beklenir” ya da bir eğitim programının uygulanmaya başlaması, vb. nedenlerle “beklenmedik” olarak görülebilir. Devamsızlıkların beklenir ya da bilinir olması üretimin aksamaması için gerekli yedek personelle ilgili önlemler alınması konusunda yararlı olabilmektedir.

5.2. Yedek Personel İhtiyacı

41

Devamsızlık oranı belli bir dönemde kaybedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine oranlanması ile bulunabilir. Bu durumda devamsızlık oranı şu şekilde belirtilebilir:



43

Devamsızlık veya işe gelmeme yedek personel ihtiyacını ortaya çıkaran en temel olgu olarak karşımıza çıkar. Devamsızlık durumunun -özellikle beklenmedik- olduğu hallerde yedek personel ihtiyacının sayısal olarak optimize edilmesi sorunu ortaya çıkmaktadır. Optimal bir yedek personel ihtiyacı sayısına varmak için işletmedeki personel kayıtları itinayla incelenir ve devamsızlıklara ilişkin istatistiki bilgiler yorumlanabilir. Yedek personel ihtiyacı sayısal olarak saptanmak istendiğinde ise bir dönem içinde, yüzde olarak devamsızlar oranının gerçek personel miktarı ile çarpımı yedek personel ihtiyacını vermektedir.


44

Devamsızlık veya işe gelmeme yedek personel ihtiyacını ortaya çıkaran en temel olgu olarak karşımıza çıkar. Devamsızlık durumunun -özellikle beklenmedik- olduğu hallerde yedek personel ihtiyacının sayısal olarak optimize edilmesi sorunu ortaya çıkmaktadır. Optimal bir yedek personel ihtiyacı sayısına varmak için işletmedeki personel kayıtları itinayla incelenir ve devamsızlıklara ilişkin istatistiki bilgiler yorumlanabilir. Yedek personel ihtiyacı sayısal olarak saptanmak istendiğinde ise bir dönem içinde, yüzde olarak devamsızlar oranının gerçek personel miktarı ile çarpımı yedek personel ihtiyacını vermektedir.

Yedek Personel İhtiyacı = Devamsızlık Oranı x Gerçek Personel İhtiyacı


45

Ek personel ihtiyacında üzerinde durulması gereken önemli nokta ise çalışan devridir. Örgütte ek personel ihtiyacının tespit edilmesi için öncelikle çalışan devir oranı hesaplanmalıdır. Oran aşağıdaki formülle hesaplanabilir:

Ek personel ihtiyacı ise çalışan devir oranı ile gerçek personel ihtiyacının çarpılması ile elde edilebilmektedir.

5.3. Ek Personel İhtiyacı

46

Bir işletme çok çeşitli nedenlerden dolayı insan kaynaklarına ihtiyaç duyabilir. Bunların başında yeni ve ek yatırımlar gelmektedir. Bunun yanısıra bilimsel ve teknolojik ilerlemeler ve de yönetim ve organizasyon biçiminin değişimi de yeni çalışan ihtiyacı yaratabilmektedir. Yeni çalışan ihtiyacı üretim artışı nedeniyle ortaya çıkmışsa bu durumda yeni personel ihtiyacı miktarının hesabı yatırımlara bağlı olarak oluşacak üretim fonksiyonlarından türetilebilmektedir.

5.4. Yeni Personel İhtiyacı

47

Başka bir ifadeyle yeni üretim miktarı için gerekli toplam zaman ya da yapılacak işlemlerin bütünü için gerekli toplam zaman, kişi başına düşen çalışma zamanına bölündüğünde yeni personel ihtiyacı miktarı hesaplanabilmektedir. Ancak, araştırma ve organizasyonel değişikliklerde hesaplama bu şekilde yapılamamaktadır. Çünkü bu işlerde istihdam edilen kimseler çoğu zaman birim işlem, işlem sayısı gibi kavramlardan bağımsız olarak çalışmaktadırlar. Bu durumda açılacak kadrolar, gereksinme duyulacağı planlanmış yeni çalışanların istihdam edilmesiyle doldurulabilmektedir.

5.4. Yeni Personel İhtiyacı

48

Bir örgütte kısa, orta ve uzun vadeli personel ihtiyacı örgütün faaliyetlerini kesintisiz sürdürmesi açısından önem arz etmektedir. Bu nedenle örgütün ihtiyaç duyduğu insan kaynakları tahmini ile ilgili geliştirilen bazı teknikler bulunmaktadır.

6. İnsan Kaynakları Planlamasında Kullanılan Tahmin Teknikleri

49

İnsan kaynakları ihtiyacının tahmini ile ilgili bu tekniklerden bazıları basit, bazıları ise karmaşık tekniklerdir. Bu tekniklerden hangisinin seçileceği zamana, örgütün büyüklüğüne, tahminin hangi düzeyde çalışanları kapsadığına bağlı olarak değişebilmektedir. İnsan kaynakları planlamasında kullanılan teknikler ihtiyaç duyulacak insan kaynakları konusunda yaklaşık sonuçlar vermektedir. Çünkü adından da anlaşılacağı gibi tahmin gelecek için yapılmaktadır ve gelecekte neler olabileceğini tamamıyla kestirebilmek mümkün değildir. Temel olarak bu tekniklerin hepsi gelecekte ihtiyaç duyulacak çalışanların sayısı, bu çalışanların sahip olması gereken beceriler ve performansın etkinliğinin sağlanması için gerekli olan verimlilik oranları ile ilgilidir.


50

İnsan kaynakları planlamasında kullanılan tekniklerden bazıları sübjektif (öznel) teknikler bazıları ise sayısal tekniklerdir. Subjektif tekniklerle sağlanan bilgiler, ağırlıklı olarak çeşitli kademelerdeki yöneticiler, insan kaynakları planlamacıları ve diğer kişilerin personel ihtiyacı konusundaki öznel yargı ve tahminlerini içermektedir. Sayısal tekniklerle ihtiyacın tahmi ninde ise matematiksel yöntemlerden yararlanılmaktadır35. İnsan kaynakları planlamasında sıklıkla kullanılan bu tekniklerden bazıları aşağıda açıklanacaktır.


51

Bu teknikte tabandan tavana (bottom up) bir yaklaşımla personel ihtiyacı belirlenmektedir. Bununla birlikte bu teknik, personel ihtiyaçlarını belirlemek için uygulanan tümevarımsal bir yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Bu yöntemin altında yatan temel düşünce; her bir yöneticinin kendi biriminin etkin bir şekilde işlemesi için gereken kişi sayısını ve onların özelliklerini en iyi bilen kişi olduğudur. Her birim yöneticisi, en alt seviyeden başlayarak, planlama döngüsü tarafından belirlenen süre için gereken insan kaynakları ihtiyacını tahmin etmektedir. Bu süreç işletmede yukarı seviyelere doğru ilerledikçe, her bir üst seviyedeki yönetici verileri incelemekte ve ihtiyaç tahminlerini yapmaktadır.

6.1. Yönetimsel Tahminler

52

Bu teknik ilk olarak RAND Şirketi tarafından geliştirilmiştir ve bir yandan mümkün olduğu kadar farklı fikirler ortaya çıkarırken bir yandan da uzmanları bir fikir birliğine getirmeye çalışması tekniğin en önemli özelliğidir. Bu teknikte uzmanlardan genellikle yöneticilerden oluşmuş bir gruba insan kaynakları ihtiyacı ile ilgili tahminlerde bulunmaları için bir anket gönderilmektedir. Uzmanlardan gelen tahminler özetlenerek bir rapor halinde hazırlanmakta ve tekrar uzmanlara gönderilmektedir. Ankete katılan uzmanlar da bu sonuçları değerlendirerek görüşlerini tekrar göndermektedirler. Bu işlem sonuçlarda görüş birliği sağlanıncaya kadar devam etmektedir.

6.2. Delfi Tekniği

53

Bu tekniğin önemli bir özelliği, görüşleri sorulan kişilerin isimlerinin belli olmamasıdır. Burada amaç sorun çözmek, plan yapmak ve karar vermektir. Bu yöntemde, süreci koordine eden bir yönetici bulunmaktadır. Katılımcılar fiziksel olarak bir arada bulunmak zorunda değillerdir hatta bir arada bulunmamaları daha iyi olmaktadır. Yönetici ilk olarak katılımcı uzmanlara bir anket göndermekte ve onların cevaplarını toplamaktadır. İkinci aşamada ise, bu fikirlerin hepsi yeni ankete dahil edilmektedir. Bu tekrarlama süreci yeni fikirler ortaya çıkana kadar devam etmektedir. Bu yöntem isimsiz bir şekilde uygulandığı için, uzmanlara fikirlerini değiştirme ve geliştirme şansı da vermektedir. Çünkü katılımcılar kim oldukları belli olmadığından üzerlerinde bir kısıtlama hissetmemektedirler.

6.2. Delfi Tekniği

54

İnsan kaynakları planlamasında kullanılan tekniklerden biri de nominal grup tekniğidir. Bu teknik “alternatif bir beyin fırtınası” yolu olarak da adlandırılmaktadır. Burada bir yönetici, grup üyelerini fikirlerini özel olarak yazmaları için davet etmektedir. Daha sonra grup üyelerinin her biri tek tek fikirlerini sunmaktadırlar. Bu fikirler herhangi bir tartışma yapılmadan olduğu gibi bir tahtaya kaydedilmektedir. Bütün fikirler listelendikten sonra, üyeler belli bir süre içinde bu fikirleri tartışmaktadırlar. Tartışmadan sonra, üyeler bu fikirlere oy vermekte ve bir sıralama yapılmaktadır. Fikirlere oy verdikten sonra, grup üyeleri sonuçları tartışabilmekte ve yeni fikirler üretebilmektedirler. Fikir üretme-tartışma-oy verme döngüsü, uygun bir karara varılana kadar devam ettirilmektedir.

6.3. Nominal Grup Tekniği

55

Nominal grup tekniği insan kaynaklarıyla ilgili yapılan öngörülerde bazı niteleyici faktörleri birleştirebilmesi açısından güçlü bir araç olarak değerlendirilebilir. Ayrıca, bu teknik oldukça kapsamlıdır ve grup halinde yapılan karar verme süreçlerinde meydana gelen problemleri (grup düşüncesi, ya da baskın bir grup üyesi gibi) önleyebilmektedir. Ancak, buteknikte insanların fiziksel olarak orada bulunmalarından kaynaklanan fikir-üretme (başka fikirler geliştirmek) etkisi de gözardı edilmemelidir.

6.3. Nominal Grup Tekniği

56

Bu yöntemde bazı faktörlerle (örneğin, satış hacmi) ile ihtiyaç duyulan personel sayısı (örneğin, satış personeli) arasındaki geçmiş dönemdeki rasyolar temelinde tahminler yapılmaktadır.Basitçe ifade etmek gerekirse; 100 birim ürün satmak için 10 satış elemanına ihtiyaç duyuluyorsa satışlar için gerekli satış elemanı rasyosu 1:10’dur. 200 birim ürün satılmak istendiğinde 1:10 rasyosuna göre 20 satış elemanına ihtiyaç duyulacaktır.

6.4. Rasyo Analizine Dayanan Tahmin Tekniği

57

Trend analizi, son birkaç yıl içinde firmanın işe alım seviyelerindeki farklılıkları incelemek ve bu farklılıkları gözönünde bulundurarak personel ihtiyacını belirlemek olarak belirtilebilir. Örnek olarak bir işletme son beş yıl için her yıl sonunda işletmede ya da alt birimlerde çalışanların sayısını hesaplayabilir. Buradaki amaç gelecekte de devam edecek olan trendleri tanımlamaktır. Trend analizi, gelecekteki çalışanların ihtiyaçlarını belirlemek üzere bir tahmin sağlamaktadır. Ancak personel ihtiyacı satış hacimleri, verimlilik gibi birçok unsurdan etkilenebilmektedir. Bununla birlikte bu yöntem işletmenin eski ve yeni işgücü demografisini ve gönüllü olarak işten ayrılma (emeklilik ve istifa gibi) oranlarını dikkatlice incelemekte ve işgücü ihtiyaçlarını ortaya çıkarma konusunda yardımcı olmaktadır.

6.5. Trend Analizi

58

Saçılım grafiği yöntemi işgücü planlamasında iki değişken arasında nasıl bir ilişki olduğunu göstermektedir. Örneğin bu iki değişken satışlar ve personel miktarı olabilir. Eğer bunların birbiriyle ilişkisi varsa işletme faaliyetlerinin (satışlar gibi) tahmin edilebildiği durumlarda personel ihtiyacı da öngörülebilir.

6.6. Saçılım Grafiği

59

Bu yöntem bir örnekle şu şekilde ifade edilebilir:500 yataklı bir hastane kapasitesini önümüzdeki 5 yıl içinde 1200 yataklı bir hastaneye çıkarmak istemektedir. İnsan kaynakları direktörü bu hastanede kaç tane kadrolu hemşireye ihtiyaç olduğunu öngörmek istemektedir. Bunun için insan kaynakları direktörü hastanenin büyüklüğü (yatak sayısı bakımından) ile ihtiyaç duyulan hemşire sayısı arasındaki ilişki kurmaktadır. İhtiyaç duyulan hemşire sayısını belirlemek için farklı büyüklükteki sekiz hastaneyi arayarak aşağıdaki rakamları öğrenmektedir:




Documents

3. İnsan Kaynakları Planlama Süreci