4 El Árbol de Realidad Futura

8/17/2019 4 El Árbol de Realidad Futura

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El Árbol de Realidad Futura. (ARF)

“No podemos resolver problemas pensando de

la misma manera que cuando los creamos.”

Albert Einstein

El Dr. Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones, sostenía que la realidad essimple y armoniosa en sí misma. Es decir, que los confictos que encontramosson causados por nosotros y por lo tanto est en nosotros resolverlos. Esto escierto para el conficto raí! que encontramos durante el desarrollo del ARA,bien sea usando la metodolo"ía tradicional o la metodolo"ía de las tres nubes.#ara resolver completa y de$nitivamente este conficto raí!, sin crear unonuevo, se utili!a la %erramienta conocida como el &rbol de Realidad 'utura.(on este rbol %acemos un esquema l)"ico causa*e+ecto de la realidad a la queel sistema puede lle"ar al %acer los cambios propuestos. En otras palabras, nosmuestra %acia qu cambiar.

-. denti$car larestricci)n.

2. Decidir cómoExplotar larestricción

/. Subordinartodo a ladecisiónanterior.

0. Decidir c)moElevar la

restricci)n.1. mpedir que la

nercia se vuelvala restricci)n

2#or qu (ambiar3

24u (ambiar3

¿acia !u" #ambiar$

2()mo (ausar el(ambio3

Árbol de RealidadFutura (ARF)

Relaci)n del AR' con el #5( y los 1 pasos de en+oque.

#ara e6plicar adecuadamente los pasos a se"uir, vamos a continuar utili!andoel caso de El mpermeable, que pueden revisar en el capítulo anterior.

%rimer %aso& Re'isar el conicto ra*.7tili!amos las cate"orías de reserva le"ítima para veri$car que el conficto raí!est bien construido y si es de verdad la causa de todos nuestros EDE8. En elcaso del impermeable, al revisar las entidades que componen esta nubeveremos que todas e6isten y son bastante claras para las personasinvolucradas en la discusi)n del AR'. Así mismo, podemos observar que lasrelaciones e6isten, son su$cientes y los e+ectos pertinentes a cada una estndentro del dia"rama de nube.


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Se+undo %aso& Re'isar los supuestos del #onicto Ra*.

Dado que el ob9etivo del proceso es resolver el (onficto Raí!, este punto es+undamental. (omo sabemos del capítulo sobre las nubes, la clave paraevaporar este conficto es revisar los supuestos que tenemos entre lasentidades A, :, (, D y D; para encontrar los que ten"an debilidades. #ara esto,debemos usar la l)"ica y la intuici)n. El esquema que si"ue nos puede dar una"uía sobre como revisar los supuestos de esta nube.

Encontramos dos supuestos que podrían ser +cilmente reempla!ados. #araesto, podemos usar nuestra intuici)n, nuestra e6periencia, nuestroconocimiento y nuestra creatividad.


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ayudar a anali!ar los supuestos que identi$camos como cuestionables. =amosa %acer el e9ercicio con el primer supuesto cuestionable de la tabla anterior.

-. 2En qu casos este supuesto no es cierto3a. Al"unos clientes pa"an ms por productos de me9or calidad.b. Al"unos clientes pa"an ms a proveedores ms cumplidos.

c. 8i por a%orrar compro muc%a materia prima que no rota, elproducto que e+ectivamente uso me sale muc%o ms costoso.>. 2? si la realidad +uera al contrario3

a.


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a. N7N(A %ay que preocuparse por la e$ciencia de las operacionesporque@

i. #uedo cobrar lo que quiero por mis productos.ii. 5i capacidad de producci)n es 57(B ms "rande que la

demanda total.iii. No ten"o mano de obra, todo es automati!ado.

iv. 5i planta no tiene cuellos de botella/. 2? si la realidad +uera completamente ape"ada al supuesto3

a. 8E5#RE %ay que lo"rar la m6ima e$ciencia en todas lasoperaciones para mantener los precios ba9os porque@

i. Todos los operaciones son i"ual de importantes.ii. No %ay cuellos de botella.iii.


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meta. En el caso que nos ataHe, ser rentables. #ara esto, revisamos lasrespuestas del punto anterior encontrando unos puntos que se repiten variasveces, así sea con di+erente redacci)n, que nos dan luces sobre una posibledirecci)n de la soluci)nI

-. Deberíamos cumplir a nuestros clientes con cantidades, calidad y tiempo

de entre"a.>. Deberíamos tener mayor precisi)n en el pron)stico de la demanda./. Deberíamos en+ocar nuestros es+uer!os aprovec%ar me9or el cuello de

botella.0. Deberíamos revisar nuestros supuestos sobre la contabilidad de costos.

7na mirada pro+unda nos de9a ver que las cuatro soluciones estn altamenterelacionadas. #or e9emplo, una mayor precisi)n en el pron)stico de lademanda, nos puede ayudar a me9orar el cumplimiento. #or otro lado, paralo"rar un me9or cumplimiento tambin es necesario en+ocar los es+uer!os enaprovec%ar me9or el cuello de botella. #ara poder aprovec%ar me9or el cuello debotella, es necesario replantear los supuestos de la contabilidad de costos. Enla $"ura si"uiente, podemos ver el diseHo l)"ico> que nos daría una lu! sobre ladirecci)n de la soluci)n.

#odemos ver que en este caso, tenemos dos posibles rutas realistas paracambiar la entidad D de nuestro conficto raí!I

-. En+ocar nuestros es+uer!os en me9orar pron)sticos de ventas.>. En+ocar nuestros es+uer!os en aprovec%ar nuestro cuello de botella.

> (ada diseHo l)"ico es Fnico y tiene su propia con$"uraci)n.


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Así que debemos esco"er la me9or opci)n. #ara eso, podemos usar una serie depre"untas que nos ayuden a esco"er la me9or opci)n. En la si"uiente tablamiramos al"unas opciones de pre"untas y las respuestas dadas por el "rupo"erencial de El mpermeable a las mismas.

Despus de %acer esta tabla, decidieron que era me9or intentar primero elanlisis del +uturo a partir de aprovec%ar me9or el cuello de botella Acabados.

#uarto %aso& E'aporación del #onicto.

Este punto es i"ual al desarrollado en el capítulo de nubes. En este momento,lo que debemos %acer es reempla!ar los supuestos err)neos que identi$camosen los pasos anteriores en la nube. Despus de un corto traba9o los directivosdel impermeable lle"aron a la si"uiente conclusi)n.


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a.


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(on esto, se tiene una buena apro6imaci)n al +uturo deseado de la empresa.A%ora nos queda revisar los posibles ries"os escondidos de nuestra soluci)n yase"urarnos que no ocurran. #ara esto, usamos la %erramienta llamada RamaNe"ativa.

Sexto %aso& Ramas 4e+ati'as (S1 pero5).

El 6ito de cualquier plan es lidiar con los ries"os desde antes de laimplementaci)n.


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El primer paso es identi$car las consecuencias ne"ativas de la decisi)nplanteada. En la tabla si"uiente podemos ver las que el "rupo "erencial de Elmpermeable list) al reali!ar este paso.


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El si"uiente paso, es aceptar que %ay al"unas entidades que al ser leídasusando l)"ica de su$ciencia, no +uncionan del todo. A estas entidades, lesponemos al lado un cuadro en blanco, asíI


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El si"uiente paso, consiste en ubicar los %ec%os de la realidad que nos

completan con su$ciencia las relaciones l)"icas planteadas.


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A continuaci)n, debemos buscar el mecanismo para evitar que esta ramaocurra. #ara esto, anali!amos desde aba9o %acia arriba la rama ne"ativa,buscando la primera consecuencia inne"ablemente ne"ativa. 8i estudiamos laentidad “:a9amos los volFmenes de compras nos podemos dar cuenta que noes ne"ativa en sí misma. Es ms, es una necesidad de la empresa para liberarfu9o de ca9a. Al estudiar la si"uiente consecuencia “Aumentan los costos todosestamos de acuerdo en que es ne"ativa y va en contra de lo deseado en elAR'.


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Esta entidad parte del principio de que al ba9ar los volFmenes de compra losproveedores no nos darn descuento. #ara eliminar esta consecuenciaprobable, debemos invalidar esta relaci)n y podríamos %acerlo de tres +ormasI

-. El descuento por volumen es menor que el sobrecosto pordesperdicio de material que no se puede utili!ar, o se utili!a mal.>.


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S"ptimo paso& Re'isión 6nal.

7na ve! se %an lo"rado establecer y cortar las ramas ne"ativas de la soluci)n,s)lo nos queda %acer una revisi)n $nal de AR', para ase"urarnos que esa es larealidad deseada. Al tener este ob9etivo claro, nos podemos mover a la%erramienta &rbol de #rerrequisitos.


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E7ercicio de pr8ctica.

Realice, paso a paso, el &rbol de Realidad 'utura de T

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