4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa

7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa

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DIRECCIN EMPRESARIAL I

Leidy Johanna Crdenas Solano

Email:[email protected]


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POR QU PREOCUPARSE POR EL AMBIENTE?

La organizacin que seretrae e ignora su entorno

est condenada a

desaparecer. *

*Idalberto Chiavenato 2002.2


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MACROAMBIENTE

LA ORGANIZACIN

AMBIENTE COMPETITIVO

Economa Tecnologa Sociedad Leyes

Poltica Cultura Demografa Ecologa

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LA ORGANIZACIN

MACROAMBIENTE

LAORGANIZACIN

MICROAMBIENTE

MICROAMBIENTE

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MICROAMBIENTE

LA ORGANIZACIN

Proveedores

Compradores

Competidores

Agencias

reguladoras

Sustitutos

Rivales

Nuevos participantes

Ambientecompetitivo

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RESULTADOS DEL ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO


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OportunidadesMercado en crecimientoSuba de los aranceles de importacin

Posibilidades de exportar

Amenazas

Barreras de ingreso de competidores bajasAparicin de productos sustitutosAparicin de productos importadosUso de materias primas no renovables

RESULTADOS DEL ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO


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Herramienta de anlisisPEST

Comprender el crecimiento o declivede un mercado, y en consecuencia, laposicin, potencial y direccin de unnegocio. Es una herramienta de

medicin de negocios.

El anlisis PEST es algunas vecesextendido a 7 factores, incluyendo

Ecolgicos, Legislativos e Industria,convirtindose entonces en PESTELI.

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544


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www.bogota.unal.edu.co/anterior/objects/doc

s/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_PEST.pdf

El nmero de macro

factores es prcticamenteilimitado. En la prctica, laorganizacin debe priorizary controlar los factores queinfluyen en su sector.

A continuacin se muestra unamatriz ejemplo con elementosQue deben ser consideradosen cada factor:


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http://www.12manage.com/methods_PEST_analysis_es.html

ELEMENTOS DEL MODELO


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Qu nuevas leyes tienenimpacto en el sector educativo

y en la universidad?

Cmo afecta un aumento dela pobreza, la inflacin o el

desempleo?

Cmo afectan las demandasdel sector laboral al sector de

la ES?

Qu inversiones se debenrealizar para aprovechar las

nuevas TIC y realizar ahorros

significativos?


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Diagnstico Organizacional

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Observacin y Entrevista

Auscultamiento

Emisin de diagnstico

Certeza deldiagnstico

Tratamiento

Hiptesis Diagnstica

Exmenes Posteriores

Certeza deldiagnstico

Segunda Opinin

FIN

No

No

Si

Si

Proceso del diagnstico mdico

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De manera anloga a cualquier ser vivo, una manera de conocer elestado de salud, para aumentar la expectativa de vida manteniendo

la calidad de la misma, en una organizacin, se hace a travs delDiagnstico Organizacional .

Independientemente de que no tengamos sntomas aparentes y deque nuestras condiciones fsicas y mentales luzcan normales, la mejormanera de despejar dudas, es tomar medidas preventivas ocorrectivasque contribuyan amantener nuestra buena salud. En todocaso la primera de estas medidas es un diagnstico general.

Diagnstico OrganizacionalAnaloga con la salud de un ser vivo

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Tal vez estemos satisfechos de losresultados de nuestra cuenta sangunea,con nuestra capacidad visual y nuestra

resistencia fsica, pero estos resultadosno permiten la anticipacin de otrosmales.

Diagnstico OrganizacionalAnaloga con la salud de un ser vivo

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Evaluar la salud de una empresa solo con base a los resultadosnumricofinancierohistricos, plantea peligros para la eficaz gestin dela organizacin con miras al futuro.


LA ORGANIZACIN

MACROAMBIENTE

LA ORGANIZACIN

MICROAMBIENTE

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Si en alguna de las reas operativas y funcionales de la organizacin, lasdecisiones que se toman y los criterios con que se gestionan no son loscorrectos, se corre el riesgo de afectar negativamente la capacidad de laempresa de generar beneficios.

procesogerencial yEstratgico

de evaluacinpermanente

preventivo


Le permite a la empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro deconocimiento, para su adecuada direccin.

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1. Recoleccin de Datos (Hechos)

2. Anlisis de Datos3. Unificacin de Paradigmas (Diagnstico)

4. Realimentacin (FeedBack)

Aunque somos sujetos y no objetos,se debe procurar la objetividad

Etapas principales para un diagnstico

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1. Observacin

2. Lluvia de Ideas

3. Cuestionario Entrevistas Encuestas (Datos Blandos)

4. Datos Duros (Estados

Financieros, Indicadores,Informes de Gestin)

5. Documentos Adicionales(Portafolio de Productos,

Estudios de Mercados,Benchmarking, Manual deFunciones, Manual de Calidad,

etc.)

Recoleccin de datos

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1. Decantacin y Clasificacin

2. Socializacin

3. reas Funcionales, Crculos de Calidad,Grupos Primarios, Comit de Gerencia,Junta Directiva

4. Creacin de Consensos5. Metodologas de Calificacin deFactores (Relativos, Absolutos)

6. Validacin con Expertos

7. Consultas Bibliogrficas

Anlisis de datos

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Un anlisis interno consiste en el estudio o anlisis delos diferentes factores o elementos que puedan existirdentro de una empresa.

ANLISISINTERNO

Debilidades Fortalezas

Son todas las fuerzas internas de laempresa que incluyen recursos

humanos, tcnicos y financieros.

DIAGNSTICO ORGANIZACIONALANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO


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Para que el anlisis Interno?

Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de esemodo, determinar qu puede hacer con ellos y con suscapacidades y competencias.

Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, disearestrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezasy estrategias que permitan neutralizar o eliminar lasdebilidades.

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Diagnstico OrganizacionalCultura y entorno interno de las organizaciones

CULTURAORGANIZACIONAL

Conjunto de ideasimportante acerca de

la organizacin y desus metas, as comolas prcticas quecomparten sus

miembros.

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Interaccin

Valores

CULTURA ORGANIZACIONAL

Comportamientode las personas en

el trabajo

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CULTURA

ORGANIZACIONAL

FUERTE: Todos lacomprenden y creen.

Ventaja

Desventaja: Cambios y

fusiones

DEBIL: Confusin y maldesempeo.

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Cmo diagnosticar la cultura?

1. Misin y metas corporativas.

2. Prcticas de negocios.

3. Smbolos y creencias.

4. Qu dice la gente?

Consistente = Fuerte

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Elementosdel anlisis

interno

Recursos

CapacidadesCompetencias

centrales

.

27

ventajaCompetitiva.



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Recursos Financieros Recursos de la Organizacin Recursos Fsicos o materiales Recursos Tecnolgicos

RECURSOSTANGIBLES: Bienes

que podemos ver y contar

Recursos Humanos

Recursos para la Innovacin Reputacin (Marca, calidad del producto,

prestigio clientes y proveedores)

RECURSOSINTANGIBLES:Tienen races en la

historia de la empresa yse acumulan con el

tiempo

Diagnstico OrganizacionalRECURSOS


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El valor estratgico de los recursosdepende de cmo ayuda a desarrollarcapacidades y competencias centrales.



Recursos Humanos

Recursos para la Innovacin Reputacin (Marca, calidad del producto,

prestigio clientes y proveedores)



tiempo



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30

Recursos FinancierosRecursos de la OrganizacinRecursos Fsicos o materialesRecursos Tecnolgicos



Cuanto menos visible sea el recurso,

ms sostenible ser la ventajacompetitiva que se basa en l.

Se pueden multiplicar.



tiempo



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Una capacidad organizativa es una rutina (o un conjunto de rutinas) conlas que la organizacin consigue unos objetivos especficos.Winter (2003)

Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados apropsito, con el fin de desempear una tarea especfica. La base demuchas capacidades radica en las habilidades y el conocimiento nico de los

empleados de la empresa y, con frecuencia, en su experiencia en lasfunciones.Hitt (2007)

Las capacidades son las habilidades en saber hacer y los conocimientostcitos que poseen la organizacin y sus miembros para el despliegue

coordinado de recursos, que encierran aptitudes especiales para desarrollarsistemtica y eficazmente actividades (entendidas como categoras deproblemas dados) que permitan la consecucin de ciertos objetivos.Camisn (2002)

Diagnstico OrganizacionalCAPACIDAD

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objetivos especficos,desempear unatarea especfica,

desarrollarsistemtica yeficazmenteactividades.

una rutina (oun conjunto

de rutinas)

habilidadesen saberhacer.

Integracinde recursos.

Conocimientoy experiencia

de los

empleados.

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Ejemplo

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REAS FUNCIONALES CAPACIDADES EMPRESAS

Distribucin Uso efectivo de tcnicas administrativas de

la logstica DELL

Recursos humanos Motivacin y retencin de los empleados

DELL,

MICROSOFT

Marketing Promocin efectiva de productos con

nombre de marcaProcter &Gamble

Investigacin y

desarrollo Tecnologa innovadora Caterpillar



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las competencias centrales son las capacidades que le sirven auna empresa como fuente de ventaja competitiva frente a susrivales.

Constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea

nica por su habilidad para ofrecer valor a los clientes. Las competencias centrales distinguen a una empresa en

trminos de competencia y reflejan su personalidad: Quhacemos especialmente bien?.

Surgen cuandose aprenden a aprovecharlos diversos recursosy capacidades.

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Diagnstico OrganizacionalCOMPETENCIAS CENTRALES


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Cmo identificar y construir

competencias centrales en una organizacin?

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Cuatro criterios dela ventaja

competitivasostenible.

Anlisis de lacadena de valor


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Cuatrocriterios de laventaja

competitivasostenida.

Valiosas

Singulares

Costosasde imitar

Insustituibles


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Capacidades Valiosas

Ayudan a una empresa a neutralizar amenazas o aprovechar

oportunidades.

Capacidades Singulares o Raras

No las poseen muchas otras empresas.

Cuntos rivales poseen esta misma capacidad?



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Capacidades costosas de imitar

*Condiciones histricas nicas.*Cultura organizacional.*Marcas nicas y valiosas.*Causalidad ambigua.

*Complejidad social: Relaciones interpersonales, confianza,amistad.

Capacidades Insustituibles

No tienen equivalentes estratgicos. Cuanto menos visibles seanlas capacidades, ms difcil ser que las empresas encuentrensustitutos y mayor ser el desafo para los competidores que

traten de imitar la estrategia. 38



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El anlisis de la cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar el potencialcompetitivo de los recursos y las capacidades. Al estudiar sus habilidades comparndolascon las que se asocian con las actividades primarias y las de apoyo las empresas pueden

entender su estructura de costos e identificar las actividades que les permitirn crearvalor. 39


COMPETENCIAS CENTRALES

Anlisis de la cadena de valor.


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COMPETENCIAS CENTRALES

Anlisis de la cadena de valor Outsourcing

Outsourcing: una empresacompra a un proveedor

externo una actividad que

crea valor.

Una empresa slo deberecurrir a l cuando la otra

posee una ventajacompetitiva en trminos de

la actividad primaria o deapoyo en cuestin.

Debe comprobar de formapermanente que no estutilizando el outsourcingpara actividades con las

cuales podra crear valor.


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Diagnstico OrganizacionalRESULTADOS DEL ANLISIS INTERNO

Anlisis

interno

Fortalezas y

debilidades

Recursos,capacidades y

competenciascentrales

Estrategiadeseada.

Crear valor

para clientes ygrupos deinters


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Fortalezas

Abundante capital de trabajo

Recursos humanos bien capacitados y motivados

Misin y objetivos definidos con planificacin y control acorde

a los mismos

Tecnologa de ltima generacin

Marca y productos bien posicionados

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Debilidades Falta de capital de trabajo Recursos humanos no suficientes, sin capacitacin y

totalmente desmotivados

Misin y objetivos poco claros sin planificacin nicontrol

Tecnologa obsoleta

Marca y productos regular o mal posicionados

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MATRIZ DOFA

Las matrices son utilizadas para mostrar la relacin entre variables

decisivas para la organizacin, cuando se piensa en estrategia.


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Provisto por Albert S Humphrey, el anlisis DOFAsurgi de lainvestigacin conducida por el Stanford Research Institute entre

1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidaddescu rir

por qu f ll l pl nific cin corpor tiv

. La

investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500,

para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos.

MATRIZ DOFA

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Instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones

viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que lasacciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que

la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.

MATRIZ DOFA

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sirve para identificar

acciones viablesmediante el cruce devariables.

Herramienta de gran

utilidad paraentender y analizar lasituacin competitiva

Sirve para tomar

decisiones en todaclase de situaciones

MATRIZ DOFA

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DOFA conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls

MATRIZ DOFA

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Dndeutilizarla?

negociosyempresas.

Naciones.Crecimien

topersonal.


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DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas.

Los encabezados de la matriz proveen un buenmarco de referencia para revisar la estrategia,

posicin y direccin de una empresa, propuesta de

negocios, o idea.

Resulta apropiada para talleres y reuniones de

tormenta de ideas.

El anlisis DOFA es una evaluacinsubjetivade datos

organizados, que los coloca en un orden lgico queayuda a comprender, presentar, discutir y tomar

decisiones.

MATRIZ DOFA

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MTODO DOFAAlgunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:

Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad

comercial, etc.) Un mtodo de distribucin de ventas

Un producto o marca

Una idea de negocios

Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercadoo lanzar un nuevo producto

Una oportunidad para realizar una adquisicin

Evaluar un cambio de proveedor

Una potencial sociedad Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio,

actividad o recurso

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Anlisis DOFA

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Ambiente

Externo

Ambiente

Interno

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Ventajas de la propuesta?

Capacidades?

Ventajas competitivas?

PUV's (propuesta nica de ventas)?Recursos, activos, gente?

Experiencia, conocimiento, datos?

Reservas financieras, retorno probable?

Aspectos innovadores?Ubicacin geogrfica?

Precio, valor, calidad?

Marketing alcance, distribucin, awareness?

Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?

Cultural, actitudinal, de comportamientol?

Fortalezas

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Brechas en la capacidad?

Falta de fuerza competitiva?

Reputacin, presencia y alcance?

Aspectos Financieros?

Vulnerabilidades propias conocidas?

Escala de tiempo, fechas tope y presiones?

Flujo de caja, drenaje de efectivo?

Continuidad, robustez de la cadena de suministros?

Efectos sobre las actividades principales, distraccin?

Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?

Motivacin, compromiso, liderazgo?

Acreditacin, etc?

Procesos y sistemass, etc?

Cobertura gerencial, sucesin?

Debilidades

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Desarrollos del mercado?

Vulnerabilidades de los competidores?

Tendencias de la industria o de estilo de vida?

Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?Influencias globales?

Nuevos mercados, verticales, horizontales?

Mercados objetivo nicho?

Geografa, exportacin, importacin?Nuevas propuestas nicas de venta?

Tcticas sorpresa, grandes contratos, etc?

Desarrollo de negocios o de productos?

Informacin e investigacin?Sociedades, agencias, distribucin?

Volmenes, produccin, economas?

Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Oportunidades

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Efectos polticos?

Efectos legislativos?

Efectos ambientales?

Desarrollos de TI?Intenciones de los competidores?

Demanda del mercado?

Nuevas tecnologas, servicios, ideas?

Contratos y alianzas vitales?Mantener las capacidades internas?

Obstculos enfrentados?

Debilidades no superables?

Prdida de personal clave?Respaldo financiero sostenible?

Economa local o extranjera?

Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Amenazas


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El aspecto por mejorar, es lo esttico del

anlisis DOFA. Cada cunto ir al mdico a hacer un

diagnstico general? Peridicamente?

MATRIZ DOFA


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OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO

(FO)

ESTRATEGIAS DE

SUPERVIVENCIA

(FA)

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DE

SUPERVIVENCIA

(DO)

ESTRATEGIAS DE

FUGA

(DA)

Matriz DOFA


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Estrategias de crecimiento (FO)

Resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el

entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que

permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro

de los propsitos que emprende.

Estrategias de supervivencia (DO)

Se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las

oportunidades que ofrece el entorno.

Matriz DOFA


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Estrategias de fuga (DA)

Permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al

logro dada una situacin amenazante y dbil difcilmente

superable, que expone al sistema al fracaso.

Estrategias de supervivencia (FA)Buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las

fortalezas del sistema.

Matriz DOFA


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Ejemplo: Amazon.com

Empresa de comercio electrnico, creada en Seattle, Washington(Estados Unidos).

Aunque comenz vendiendo libros, actualmente comercializa unaamplia gama de productos, entre los cuales estn msica, video, ropa,

juguetes, joyas, artculos electrnicos y ms.

Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites en otrosmercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y Reino Unido.

En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuentacon unos 26 millones de clientes.

Anlisis DOFA

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Jos trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida


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j ,transitada. A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente sus

caseritas, debido a que les brindaba todos los das fruta fresca, variada y a preciosbajos. Un da, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta paraemplearla en jugos, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que lesdiera un pedazo de fruta para probar.Entonces decidi invertir en la compra de una licuadora, y decidi vender un vaso de

jugo de papaya, a un precio cmodo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer soloun tipo de jugo, esto le permiti generar otra fuente de ingresos. Sin embargo Josquera que su negocio creciera, y decidi reunir capital para alquilar un puesto en elmismo mercado.Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por

la zona, especialmente en verano, por las maanas, media maana y tardes, salan desu lugar de trabajo para comprar algn alimento, y siempre regresaban con una bebida.Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de frutas, como complemento de suvariada lista de productos, pero ofrecan poca variedad. Asimismo Jos, preguntaba asus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos. Escuchando a varios de ellos, decidi

hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estacin.Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscandocaracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y alpermitirle al cliente poder escoger su combinacin.

Fortalezas ebilidades


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Capacidades?

Ventajas competitivas?PUV's (propuesta nica de vetas)?Recursos, activos, gente?Experiencia, conocimiento, datos?Reservas financieras, retorno probable?Marketing alcance, distribucin, awareness?Aspectos innovadores?Ubicacin geogrfica?

Precio, valor, calidad?Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?Cultural, actitudinal, de comportamientol?Cobertura gerencial, sucesin?

Brechas en la capacidad?

Falta de fuerza competitiva?Reputacin, presencia y alcance?Aspectos Financieros?Vulnerabilidades propias conocidas?Escala de tiempo, fechas tope y presiones?Flujo de caja, drenaje de efectivo?Continuidad, robustez de la cadena de suministros?Efectos sobre las actividades principales,

distraccin?Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?Motivacin, compromiso, liderazgo?Acreditacin, etc?Procesos y sistemass, etc?Cobertura gerencial, sucesin?

Oportunidades

Desarrollos del mercado?Vulnerabilidades de los competidores?Tendencias de la industria o de estilo de vida?Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?Influencias globales?Nuevos mercados, verticales, horizontales?

Mercados objetivo nicho?Geografa, exportacin, importacin?Nuevas propuestas nicas de venta?Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?Desarrollo de negocios o de productos?Informacin e investigacin?Sociedades, agencias, distribucin?Volmenes, produccin, economas?Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

menazas

Efectos polticos?Efectos legislativos?Efectos ambientales?Desarrollos de TI?Intenciones de los competidores?Demanda del mercado?

Nuevas tecnologas, servicios, ideas?Contratos y alianzas vitales?Mantener las capacidades internas?Obstculos enfrentados?Debilidades no superables?Prdida de personal clave?Respaldo financiero sostenible?Economa local o extranjera?Influencias estacionales, del clima, o de la moda?


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PARA LEER Y PROFUNDIZAR LOS CONCEPTOS VISTOS

HITT, Michael A. ADMINISTRACIN ESTRATGICA, Competitividad yconceptos de globalizacin.

Koontz. ADMINISTRACIN, una perspectiva global y empresarial.

Documents

4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa