40916741 Management Skripta

8/7/2019 40916741 Management Skripta

http://slidepdf.com/reader/full/40916741-management-skripta 1/184

MENADŽMENTGlava 1Menadžment znanost teorija i praksa

1. Menadžment i menadžeri1.1. ManagementU stručnoj literaturi management se preklapa sa riječima kao što su suprevision leadersheporganisation, administration control i direcion.Hoffman razlikuje 4 temeljne kategorije pojma organizacije – univerzalni, institucionalni,strukturni i financijski pojam organizacije. U kontekstu univerzalnog pojma organizacije podorganizacijom se podrazumijeva jedinstvo sređenih međusobno povezanih dijelova što asocirana definiciju pojma sistema. Među te dijelove podsisteme nalazi se i management kao dio posistema organizacije. Strukturni pojam organizacije podrazumijeva pod organizacijomstrukturu socijalnog sistema a to znači da svaki socijalni sistem u ovom slučaju poduzeće imasvoju organizaciju. Funkcijski pojam organizacije ukazuje da je organizacija djelatnostoblikovanja pa se u tom smislu govori o organiziranju dizajniranju organizacije ili projektiranju organizacije.Isprepletenost managementa i organizacije ukazuje na činjenicu da management ne može postojati izvan organizacije shvaćene u bilo kojem smislu. U pogledu razdvajanja pojmamanagementa i administrationa treba imati u vidu da se pojam administration u odnosu na pojam management upotrebljava na dva značenja. U prvom se značenju pojam administrationupotrebljava kao sinonim za pojam management. U drugom značenju ističe se sadržajna ifunkcijska razlika između pojma managementa i pojama administration a ona se manifestira usljedećem: pojam administration je uži od pojma management, administration je diomanagemnenta te pojam adiministration označava rad sa stvarima kao što su organizacijska

struktura različiti operativni sistemi i dr. Menagement se često prevodi na hrvatski sa riječiupravljanje što nije u potpunosti točno sa obzirom da upravljanje ima šire značenje. Čini se da bi etimološki gledano riječ rukovođenje bila najbliža. Ništa manje kompleksan nije ni problem sadržajnog aspekta koji se odnosi na:

Proces Nositelj određenih funkcijaVještinuZnanstvenu disciplinuProfesijuFunkciju u poduzeću

Menadžment je vještina postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba. U tom smislu prema njihovom mišljenju manager je osoba koja alocira ljudske i materijalne resurse teusmjerava operacije u poduzeću. Kreiner definira menagement kao proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu iefikasnu uporabu ograničenih resursa.Iz navedenih definicija proizlaze neke bitne karakteristike:

1. rad s drugima i pomoću drugih2. ciljevi poduzeća – mjerilo uspjesnosti3. efikasnost versus efektivnosti – efikasnost se definira kao odnos outputa i imputa a

efektivnost kao veličina outputa koju manager mora ostvariti.4. ograničeni resursi

5. promjenjiva okolina – management ima dva osnovna zadatka pripremiti se zanastupajuće promjene i adaptirati se na nastale promjene

1



1.2. Manager Manager je osoba čiji zadaci proizlaze iz procesa managementa on planira i donosi odlukeorganizira rad i poslovanje angažira i vodi ljude te kontrolira ljudske financijske fizičke iinformacijske resurse.U realnom životu izraz manager ne upotrebljava se za sva radna mjesta na kojima se obavljaju

managerske funkcije. Postoji niz drugih izraza kojima se supstituiraju ti termini npr.Supervisor – manager na nižoj ili prvoj razini (poslovođa ili nadzornik)Leader – vodstvo nije isto što i management ali je njegov esencijalni dio.Executive – grupa ljudi ili pojedinaca koji izvršava ili provodi odluke druge osobe ilitijelaOrganiser – osoba koja obavlja samo jedan dio managerskih aktivnostiAdministrator – ponekad se koristi specijalno u dijelovima javnog sektoraDirector – direktori su osobe izabrane od dioničara u odbor direktoraController – naziv se koristi u posebnim slučajevima i to najčešće kada titula za starijemanagere u financijskoj funkciji.

Boss – najuobičajenija riječ za managera.Governor – kormilar broda, pojedinac koji postavlja kurs i osigurava da ga brodslijedi.

Sa aspekta poduzeća bitno je da je manager efektivan, efektivan manager je aktivan vođa kojikreira radnu okolinu u kojoj poduzeće i njegovi zaposlenici imaju mogućnost i poticaj zaostvarenje visoke razine performansi.Ključne komponente pojma efektivnog managera a koje proizlaze iz ove definicije su:

Manager kao aktivni vođa – efektivan manager mora biti aktivan sudionik a ne promatrač u procesu rada. Njegov je glavni zadatak da definira strategiju i vodizaposlene prema njenom ostvarenju.Pozitivna radna okolina – za menagere to znači da se oni moraju maksimalnoangažirati u kao organizatori koji na adekvatan način oblikuju svoju organizacijsku jedinicu. To oblikovanje mora ići u dva pravca prvi je pravac oblikovanje mogućnostida zaposleni mogu ostvarivati visoke učinke a drugi je pravac oblikovanje stimulansakoji će poticati ostvarenje tih učinaka.Mogućnost ostvarivanja visokih performansi – za to je nužno da postoje dva uvjetatemeljito poznavanje posla i opskrbljenost potrebnim resursima.Poticaj za ostvarivanje vrhunskih performansi – manageri moraju biti aktivni uidentificiranju motivacijskih faktora i oblikovanju adekvatnih načina stimulacije navisoke učinke.

1.3 Tipovi managera

Tipovi managera sa aspekta hijerarhijskih razina:Top management – temeljna odgovornost ovih managera je u postavljanju ciljeva,definiranje strategije za ostvarenje postavljenih ciljeva, monitoring i interpretacijaeksterne okoline te donošenje odluke koje utječu na poduzeće kao cjelinu.Middle management – čine menadžeri na srednjoj razini organizacijske hijerarhije aodgovorni su za poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeću.

o Projektni manager – je odgovoran za privremeni rad na projektu koji uključujesudjelovanje drugih osoba na sličnoj razini u poduzeću. Bez formalnog položaja u hijerarhiji omogućava poduzeću da poveća kapacitet srednje razinemanagera

Lower ili first in line management – čine manageri direktno odgovorni za proizvodnjudobara i usluga. Orjentirani su na kratak rok ostvarivanje dnevnih zadataka.

Tipovi managementa sa aspekta djelokruga odgovornosti

2



Funkcijski management – odgovorni su za odjele koji izvršavaju pojedine funkcijskezadatke.Linijski manageri – odgovorni su za odjele koji neposredno izvršavaju temeljnezadatke poduzeća dok su štabni manageri odgovorni za odjele koji podupiru linijskeodjele.Generalni manageri su odgovorni za nekoliko odjela koji izvršavaju različite funkcijeProjektni manageri – imaju odgovornost generalnog managera s obzirom da onikoordiniraju rad osoba iz nekoliko odjela uključenih u projekt.

2. Funkcije managementa2.1. Determinacija funkcija managementaRazvojni put managementa:H Fayol: 1920 P Drucker 1961

1. planiranje2. organiziranje

3. naređivanje4. koordiniranje5. kontroliranje

1. postavljanje ciljeva2. organiziranje

3. motiviranje i komuniciranje4. mjerenje i ocjenjivanje postignutihrezultata

5. razvoj kadrova

Uspješni menagement se sastoji od: planiranja, organiziranje, kadroviranje, vođenje ikontroliranje.

2.2. Sadržaj funkcija managementaPlaniranje – javlja se kao metoda premošćivanja jaza između onoga gdje se poduzeće nalazi ionoga gdje se želi u budućnosti naći.

Organiziranje – produžetak planiranja – nameće se adekvatna organizacija za ostvarenjezadanih ciljeva. Jednom izabrana organizacija poduzeća nije završen organizacijski posaodakle zadatak managementa je poticanje organizacijskog razvoja.Kadroviranje – je usmjereno na materijalizaciju organizacije poduzeća. Planovi i organizacijaostali bi samo projektom ukoliko se ne bi realizirali zadaci kadroviranja. To posebno vrijediza onaj dio kadroviranja koji se odnosi na managerske kadrove.Vođenje – predstavlja onu fazu managementa u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa radausmjere prema željenom cilju. Budući da vodstvo implicira sljedbeništvo od vođe se zahtijevada nudi sredstva zadovoljavanja potreba i želja sljedbenika a to podrazumijeva da vođenjeuključuje motivaciju stilove vođenja i komuniciranje sa ljudima.Kontroliranje – predstavlja postupak mjerenja ostvarenja ciljeva i poduzimanje korektivnihakcija da se ti ciljevi ostvare. Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obično se svode nasljedeće: postavljanje standarda performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu nastandarde, poduzimanje korektivnih mjera gdje je to primjereno.2.3. Ostvarivanje funkcija managementaTop management troši najviše vremena na planiranje i organiziranje dok lower managementtroši najviše vremena na neposrednom vođenju zaposlenih u ostvarivanju određenih ciljeva.Management srednje razine najviše vremena utroši na organiziranje i vođenje.

3. Aktivnosti i uloge managera3.1. Aktivnosti manageraFirst line manager Middle manager

1. kontroliranje radnih aktivnosti2. rješavanje tehničkih problema 1. kontroliranje managera prve razine2. razvoj podređenih

3



3. planiranje radnih aktivnosti4. neformalno i oralno komuniciranje5. komuniciranje s nadređenim6. osiguranje povratne sprege o

performancama podređenih

7. treniranje podređenih

3. koordiniranje rada drugih4. pisanje izvještaja5. prisustvovanje sastancima6. donošenje odluka7. čitanje i druge aktivnosti vlastita

razvoja3.2. Uloge manageraKategorija Uloga Aktivnost

Informacijska uloga

Osoba za nadzor

Prenositelj informacija

Glasnogovornik

Traži i prima informacije skanira periodično i izvještava održava personalne kontakte.Predaje informacije drugimčlanovima organizacije šalje bilješke i izvještaje obavaljatelefonske pozivePrenosi informacije nečlanovima putem govora izjveštaja

Interpersonalna uloga

Reprezent

Vođa

Osoba za veze

Izvršava ceremonijalne isimbolične dužnosti kao što su pozdravljanje posjetiteljaUsmjerava i motivira podređene,obučava, savjetuje isl.Održava informacijske veze unutar i izvan organizacije

Uloga odlučivanja

Poduzetnik Korektor

Alokator resursa pregovarač

Inicira projekte unapređenjaPoduzima korektivne akcije zavrijeme razizlaženja ili krizaOdlučuje tko će dobiti resursePredstavlja odjel za vrijeme pregovaranja o ugovoru sa

sindikatima, prodajama is.4. Managerske vještineZa uspješno obavljanje ovog posla manager mora imati specifične vještine koje su rezultatznanja informacija prakse i dara:

1. konceptualne vještine – sposobnost spoznaje poduzeća kao cjeline prepoznavanjevažnih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa među tim elementima.

2. vještine rada s ljudima – sposobnost managera da radi sa drugima i uz pomoć drugihkao i da radi učinovito kao član grupe.

3. tehničke vještine – tehnička vještina se ogleda u poznavanju i u vladanju znanjimakoja se odnose na performance specifičnih zadataka u poduzeću.

4. vještine oblikovanja – sposobnost managera da oblikuju rješenja poslovnih problema ito na način od kojega će poduzeće imati najviše koristi.5. Management znanost ili vještina

5.1. Management kao vještinaS aspekta prakse može se govoriti o managementu kao o vještini i to kao talent, kao radnja za postizanje određenih ciljeva, te kao skup pravila za čovjekovu djelatnost.5.2. Management kao znanostKada se govori o managementu kao o znanosti treba razlikovati tri pojma a to su:

1. Znanstveni management – je pristup managementu koji se temelji na radu F.W.Taylora koji naglašava sljedeća načela:

a. Znanost umijesto postupanje odoka b. Postizanje sklada u grupnom djelovanju umijesto neskladac. Postizanje suradnje među ljudskim bićima umijesto kaotičnog idividualizmad. Rad da bi se ostvario maximalni output a ne ograničeni output

4



e. Maksimalni razvitak svih radnika radi prosperiteta njih i njihova poduzeća2. Znanost managementa – je primjena statističkih i metoda operacijskog istraživanja

prilikom rješavanja problema i odlučivanja. Tri su ključne komponente znanostimanagementa: znanost managementa je set kvantitativnih alata, znanost managementakoristi modele odlučivanja, modeli pomažu donositelju odluka

3. Znanost o managementu – može se definirati kao organizirano znanje o managemetnukoje je rezultiralo izučavanjem stoljetne prakse managementa. Bit znanosti omanagementu čine principi i teorije. Principi u managementu predstavljajufundamentalne istine a razjašnjavaju odnos između dvije ili više varijabli. Oni mogu biti deskriptivni prediktivni ili perskriptivni što znači da oni opisuju klauzule tedefiniraju načela postupanja. Kada se poveže veći broj pojmova i principa formira seteorija.

5.3. Znanost kao profesijaDa bi se neke ljudske aktivnosti smatrale profesijom obično se koriste tri kriterija a to su:

valja biti zasnovana na utvrđenom sistemski obrađenom skupu znanjamora se pridržavati određenih etičkih standarada te se moraju slijediti pravila struke pristup mora biti ograničen na osobe koje posjeduju unaprijed određene kvalifikacijei iskustvo.

Glava IIRazvoj teorije managementa2. Pojava i razvoj teorije managementaAdekvatna sistematizaciju različitih teorija najuspješnije je napravio Koontz u svom radu Themanagement theory jungle revised svrstavši sve teorije u dvije osnovne grupe. Prvu grupučine konvencionalni pristupi managementu a razlikujemo 5 ovih pristupa:

1. pristup univerzalnom procesu2. operacionalni pristup

3. bihevioralni pristup4. sistemski pristup5. kontigencijski pristup

Drugu grupu čine nekonvencionalni moderni pristupi od tih pristupa dva su karakteristična ato su:

1. atributi savršenosti2. model vječno uspješne organizacije

2.1. Pristup univerzalnom procesuPoznat je još i kao univerzalni ili funkcijski pristup i najstariji i najpopularniji pristupmanagementu. Razvio ga je Henri Fayol. Prema ovom pristupu administracija svih

organizacija nezavisno od njihova oblika karaktera i veličine zahtijeva neki racionalan proces. Na temelju toga on je definirao 14 principa managementa: podjela rada – specijalizacija je neophodna za uspjehautoritet i odgovornost – pravu naređivanja se mora dodati i odgovornostdisciplina – poslušnost i poštovanje pomažu da se organizacija vodi glatko jedinstvo zapovijedanja – svaki zaposleni prima naloge samo jednog nadređenog jedinstvo naređivanja – napori sviju u organizaciji koordiniraju i usmjeravaju istom pravcu podčinjavanje osobnih općim interesima – kada se interesi razlikuju management ihmora usuglasiti

nagrađivanje – zaposleni će biti plaćeni u skladu sa svojim doprinosomcentralizacija – optimalni balans između centralizacije i decentralizacije

5



skalarni lanac- nadređeni će se držati lanca zapovijedanja osim kada bi njegovadoslovna primjena bila štetnared – svaka stvar i svaka osoba moraju biti na svome mjestu pravednost – odnos managera koji rezultira iz kombinacije ljubaznosti i pravednostivodi k privrženosti i revnostistabilnost zaposlenja – ljudi trebaju vremena da nauče svoj posaoinicijativa – jedna od najvećih satisfakcija je smišljanje i izvršenje planakooperativni duh – harmonija snaga pojedinaca je ključ organizacije

Da bi se navedeni principi mogli primjenjivati Fayol je podijelio aktivnosti poduzeća u 6standardnih funkcija

financijesigurnostračunovodstvotehnikakomercijalamanagement (planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordiniranje i kontroliranje)

2.2. Operacionalni pristupObično podrazumijeva takav pristup koji je orijentiran na operacije s ciljem unapređenjaefikasnosti rada i poslovanja. Operacionalni pristup u managementu u novije je vrijemeevaluirao u kvantitativnom pravcu. On je orijentiran na rješavanje različitih konkretnihoperativnih problema koje su Churchman/Ackoff/Arnoff grupirali u četiri grupe: procesistvaranja i čuvanja zaliha, procesi distribucije, procesi usluživanja i procesi zamjene.Operacijski management može se definirati kao proces dizajniranja operiranja i kontroliranja proizvodnog sistema sposoban za transformiranje materijalnih resursa i ljudskog talenta u potrebna dobra i usluge. Da bi se to ostvarilo u sklopu operacijskog managementa razvijeno je pet ključnih tipova odluka koje se odnose na sljedeća područja:

1. strategije pozicioniranja – Sadrži odluke managemneta koje se odnose naorganizaciju toka resursa tijekom transformacijskog procese. Tri su osnovnestrategije koje se pri tom mogu birati strategija orijentirana na proces, strategijaorijentirana na proizvod i kombinirana strategija.

2. lokacija postrojenja – odnosi se na odluke managementa koje trebaju uzeti u obzir niz faktora kako onih ekonomske naravi tako i onih neekonomske naravi a sve onese odnose na tržište, izbor sirovina, transportne putove, radnu snagu energetskuraspoloživost idr.

3. tehnološki izbori- odnose se na odluke managementa o tome koji tip tehnologijeodabrati u realizaciji prihvaćene strateije.

4. upravljanje kvalitetom – predstavlja ključnu kompetentu u natjecanju za postizanjevisoke efikasnosti. Ona uključuje 9 dimenzija o kojima se mora voditi računa: performanse, svojstva, struktura, pouzdanost, trajnost, upotrebljivost, odazivestetika, reputacija.

5. upravljanje zalihama – zadatak da uz minimalne zalihe materijala i troškoveskladištenja ostvari normalna tijek transformacijskog procesa.

2.3. Bihevioralan pristupPolazi od čovjekova ponašanja u organizaciji koje bitno determinira i efikasnost rada. Pokretljudskih odnosa koji se razvio početkom ovog stoljeća bio je orijentiran na management da gaučini osjetljivim na potrebe zaposlenih. Tome su naručito doprinjela tri različita povijesnautjecaja

1. Unionizacija – razvila se legalizacijom kolektivnog ugovaranja.

6



2. Howthorn studije – rezultati istraživanja su pokazali da je proizvodnost radamnogo manje osjetljiva na promjene u radnim uvjetima nego na stavove radnika.Signifikantan je tako bio odnos između radnika u grupi kao i odnos radnika premanadređenom.

3. filozovija industrijskog humanizma –nastala je kao potreba da se zaposleni kao

najvažniji element proizvodnosti rada bolje tretiraju. Zadatak managementa je da prepoznaju motive zaposlenih s obzirom da se samo djelovanjem na te motivemože očekivati puni angažman zaposlenih. U kooperaciji duhu jedinstva isamokontroli ona je vidjela ključ rastu proizvodnosti rada i demokratskog putuživota.

Suvremeni razvoj pristupa ljudskim odnosima doveo je do razvoja pristupa organizacijskog biheviorizma koji pokušava odrediti uzorke ljudskog ponašanja te na toj osnovi razvitiefikasne tehnike managementa.2.4 Sistemski pristupChester I Bernard u svom poznatom radu The functions of the executive tretira organizacijukao kooperativni sistem. Prema njegovu mišljenju tri su glavna elementa svake organizacije:

individualna volja da se služizajednički ciljevi organizacijekomunikacija

Prema općoj teoriji sistema poduzeće je sistem samo zato jer se sastoji od većeg broja podsistema koji su međusobno povezani i međuzavisni. Opća teorija sistema primjenjuje se uanalizi stanja sistema, prognoziranju i planiranju rasta razvijajućih sistema, izboru adaptivnihoptimalnih ili barem zadovoljavajućih upravljačkih odluka i akcija zadacima implementacijeodluka na različite vrste sistema.

IMPUTMenadžersko

znanjeciljevi tražitelja

i potrebni resursi

OKOLINA

POVRATNA VEZA

OUTPUTProizvodiUslugeProfit

ZadovoljstvoIntegracija

Ostalo

TRANSFORMACIJSKIPROCES

Doprinos sistemskog pristupa teoriji managementa se sastoji u sljedećem poduzeće se promatra kao otvoreni sistemintegralno promatranje poduzeća kao socijalnog i tehničkog sistema čime seomogućava integracija ranijih teorija managementanaglašavanje interakcije dijelova unutar poduzeća što akcentira sve vrstekomunikacija.

7



Uopćavajući zakonitosti i principe strukturiranja sistema ovaj pristup postaje suvišeapstraktan a da bi bio aplikativan.2.5. Kontigencijski pristupSva istraživanja su pokazala da uspjeh poduzeća nije koreliran s jedinstvenim već nizomrazličitih faktora od kojih su najznačajnije okolina, strategija, veličina, tehnologija i starost

odnosno dob poduzeća. Sistemski pristup se kritizirao kao suviše općeniti i apstraktan, a toznači nedovoljno aplikabilan. Suprotno tome čisti situacijski pristup kritiziran je zbog pretjeranog inzistiranja na unikatnosti pojedine situacije. Da bi izbjegao ove krajnostikontingencijski pristup je oblikovan kao kompromis između sistemskog i čisto situacijskog pristupa. To znači da se situacije moraju kategorizirati te na temelju toga postaviti praviladizajniranja za svaku kategoriju situacije a ne za svaku pojedinačnu situaciju. Porednavedenih karakteristika u suštini kojeg uvijek stoji zavisnost odakle mu i naziv teorijazavisnosti važne su i neke druge karakteristike koje ga diferenciraju od drugih pristupamanagementu. Tako Kreiter smatra da su važne karakteristike ovog pristupa stajališteotvorenog sistema, praktična istraživačka orijentacija i multivarijantni pristup.Stajalište otvorenog sistema od fundamentalnog značenja je za kontigencijski pristup jer ono polazi od toga da za dizajniranje organizacije nije dovoljno uzimati u obzir samo unutarnjefaktore već se i vanjskim faktorima mora posvetiti izuzetna pozornost.Praktična istraživačka akcija je u tome što njegova rješenja imaju praktičnu vrijednost.Multivarijantni pristup kao karakteristika kontigencijskog pristupa ogleda se u tome štokoristeći mulitvarijantnu analizu uzima u razmatranje međuzavisnost više faktora. Iako jekontigencijski pristup najcjelovitiji i najrasprostranjeniji pristup on ipak trpi od snažnihkritika tako da se govori o kraju jedne dominantne organizacijske paradigme. Vezujući se nauniverzalni pristup i učenje Fayola on nije uspio da u dovoljnoj mjeri iskoristi bitne konceptesistemskog pristupa a gotovo ignorira bihevioralni pristup tako da nije ostvario uloguintegratora raznovrsnih pristupa u teoriji managementa. Njegovo preveliko oslanjanje nauniverzalni pristup čini ga više produžetkom klasične teorije managementa obogaćeneoriginalnim rješenjima i adaptirane na suvremene uvjete poslovanja poduzeća.2.6. Atributi savršenostiPeters i Waterman su na temelju svojih istraživanja 43 g. tvrtki SAD koje su ostvarilenatprosječne rezultate formulirali koncept potpuno suprotan od racionalne škole managementataj se koncept zasniva na osam načela:

1. sklonost akciji - manageri su neposredno uključeni u sve neposredne korisne akcijerukovodeći se principom MbWa (management by wondering around)

2. približavanje mušterijama – izvrsna poduzeća aktivno osluškuju želje svojihmušterija te naglašavaju njihovu satisfakciju u pogledu kvalitete, pouzdanosti irazine usluge.

3. autonomija i poduzetništvo – izvrsna poduzeća stimuliraju grupne i individualneinicijative te prihvaćaju potencijalni rizik 4. proizvodnost pomoću ljudi – od bitne je važnosti za izvrsna poduzeća stav prema

ljudima.5. oslonac na vrijednosti – izvrsna poduzeća posebno naglašavaju temeljne

vrijednosti i uvjerenja.6. držanje onoga što znaš – izvrsna poduzeća pozornost usmjeravaju na svoje

temeljne sposobnosti tako da se nikada ne diverzificiraju dalje od toga.7. jednostavan organizacijski oblik uzak štab – izvrsna poduzeća preferiraju takvu

organizacijsku strukturu u kojoj je odgovornost decentralizirana na maleautonomne jedinice.

8. simultano labavo čvrsto svojstvo – izvrsna poduzeća istodobno razvijaju konceptčvrste cjelokupne strategijske i financijske kontrole s jedne strane te

8



dencentraliziraju odgovornost autonomiju i povoljne prilike za kreativnost s drugestrane.

To je imalo snažan utjecaj na poduzeća koja su smanjila broj razina managementa tedelegirala veća ovlaštenja zaposlenima promijenila organizacijsku strukturu isl. Navedeniatributi mogu imati i loše strane:

1. sklonost akciji može biti argument protiv dugoročnog strategijskog planiranja2. blizak kupcu može značiti i proizvodnju bilo čega što kupac želi i uz veliki trošak 3. promicanje autonomije i poduzetništva može također značiti provođenje novih

ideja bez obzira uklapa li se u dugoročnu strategiju ili ne4. uplitanje managera u svakodnevni rad i zaradu može dovesti do toga da vrhunski

manageri postanu toliko uključeni u detalje poslovanja da gube iz vida sveukupneciljeve poduzeća

5. držati se postojećeg i uhodanog može biti izgovor kako se ne bi trgalo zamogućnostima razložnog kupovanja drugih poduzeća ili spajanja sa njima.

6. korištenje jednostavnog oblika poduzeća i relativno maloga broja zaposlenih može biti argument protiv smislenog rada u službama poput onog koji obavljajustrategijski partneri.

Paters je navedene atribute reducirao na svega tri formiravši magičan trokut inovacije, kupca isuradnika. Na ovoj spoznaji nema više odličnih poduzeća već samo ona poduzeća koja brzoreagiraju na promjene u okolini. Management mora shvatiti kaos kao činjenicu i šansu a nekao problem te se orijentirati proaktivno. U tom je smislu on razvio 45 uputa kritičnih zauspjeh svrstanih u pet područja:

bezuvjetna orijentacija na kupca brza i prave inovacijerazvijanje fleksibilnosti osposobljavanjem i poticanjem sugovornikarazvijanje sklonosti promjenama u managementu organizaciji i suradnicima

razvijanje sistema za kaotični svijet nove informacijske sisteme i kontrolnemehanizme strategije razvoja potencijala poduzeća decentralizacije.Week zaključuje kako savršene kompanije danas ne moraju biti to nužno i sutra te kako sesavršenstvo ne može osigurati slijeđenjem seta pravila.

2.7. Model vječno uspješne organizacijeDrugi nekonvencijalni pristup razvio je Philip Crosby poznat kao guru pristupa cjelokupnekvalitete. Postavio je 4 uvjeta bez kojih se ne može zamisliti management kvalitete:

definicija kvalitete je podložna zahtjevimasistem koji potiče kvalitetu je prevencijastandard performace kvalitete je 0 grešakamjerilo kvalitete je cijena neprilagodbe

U svojoj knjizi razvio je model vječno uspješne organizacije karakteristike kojega su sadržaneu 5 postavki:

ljudi rutinski rade dobro – managemet bi u svakom poduzeću trebao potaknuti svakuosobu da obavi povjereni zadatak u potpunosti u odgovarajućem vremenu i da svakiod tih zadataka bude točno ono što je trebalo napraviti u pravom trenutku.rast je unosan i postojan – poduzeća moraju rasti ako ni zbog čega drugoga da bi pokrila svoje troškove. Akvizicija je najbrža i najsigurnija metoda rasta.unaprijed se predviđaju potrebe kupaca – unaprijed pretpostavlja identifikaciju kupacai njihovo zadovoljenje.

promjene se planiraju i upravlja se njima

9



ljudi su ponosni što tu rade – u poduzeću treba stvoriti takvu klimu da su ljudi ponosništo tu rade.

Kao što se vidi Crosby je sintetizirao brojna teorijska i praktična iskustva uspješnih poduzeća,te na toj osnovi oblikovao određena pravila koja svakako mogu pomoći putu uspjeha poduzeća.

3. Suvremeni trendovi u teoriji i praksi managementa

Suvremeno poduzeće egzistira pod utjecajem brojnih faktora kako eksterne tako i interneokoline. Da bi odgovorilo na utjecaj ovih faktora ono mora unaprijediti kvalitetu svojih proizvoda procesa i osoblja transformirajući se u tzv. kvalitetom upravljano poduzeće TQM.To je uvjetovalo pojavu niza novih pristupa u teoriji i praksi managementu od kojih će seovdje ukazati na tri i to su:

1. Upravljanje cjelokupnom kvalitetom2. Business process reenginering 3. Učeća organizacija

3.1. Upravljanje cjelokupnom kvalitetom(1) Pojmovno određenjeTQM je specifičan koncept managementa koji je orijentiran na kontinuirano unaprjeđivanje poslovanja timski rad rast zadovoljstva kupaca i snižavanje troškova. Da bi to ostvario TQMfunkcionira horizontalnom suradnjom između funkcija i odjela te se pruža na kupce idobavljače. Dugoročni interesi su usmjereni na kvalitetu a kratkoročni na profit. Stoga jetemeljni cilj TQM da održi najveću vrijednost za kupca uz najniže troškove i to sve dotle dok se ostvaruje razuman profit i ekonomska stabilnost za poduzeće.(2) Razvojni put TQMMnogi od fundamentalnih principa TQM dolaze iz Japanske kulture: povjerenje, dugoročneobveze, kolaboracija, natjecanje, reciprocitet, suptilnost i disciplina intermentalnog ikontinuiranog unapređenja. Zapadne teorije managementa kao što je teorija Y priznajukreativnost i ingenioznost radnika i ohrabruju razvoj radne okoline koja stimulira i nagrađujeindividualni doprinos. Amerikanci su se orijentirali na kvalitetu i prihvatljivu razinu kvalitetedok su Japanci orijentirani na unaprjeđenje rada.(3) Središnje vrijednosti TQMTQM ima brojne karakteristike koje ga diferenciraju od drugih managerskih koncepata10 temeljnih vrijednosti i koncepata na kojima se temelji TQM su:

Kvaliteta vođena kupcem – Primarna usredotočenost svih napora je kupac. U tom sesmislu pozornost poduzeća usmjerava na tri područja vjerovanja i vrijednosti,

prikupljanje podataka i analizu podataka.Potpora top managementa – za uspješan TQM management svakog poduzeća moradati svoju punu potporu koja se ostvaruje kroz različite oblike. Jedan od najvažnijihoblika je onaj da se sve više razine managementa obuče tehnikama i alatima TQMkako bi razumjele funkcioniranje procesa TQM te kako bi ideje TQM mogli koristiti usvom poslu.Kontinuirano unapređenje – nije dovoljno da poduzeće dobro radi ono mora činitistalan napor da bolje radi. Kontinuirano unapređenje provodi se u više korakarazumijevanje kupca, procjena uspješnosti, analiza procesa, unapređenje procesa,implementacija promjene, standardizacija i monitoring.Puna participacija – ovisi o suradnji i doprinosu zaposlenih. Efektivna TQM poduzećauvijek troše veliki dio svoje pozornosti na obuku, opunomoćenje i priznanjezaposlenih.

10



Skraćenje vremenskog ciklusa – vrijeme potrebno za izvršenje nekog zadatka.Poduzeće mora kontinuirano težiti za redukcijom vremena potrebnog za isporuku proizvoda.Prevencija a ne detekcija – pozornost se mora prvenstveno usmjeriti na određivanjenačina prevencije grešaka ili problema a ne njihovu identifikaciju i korekciju nakonšto su nastali. Drugim riječima managemet djeluje proaktivno a ne reaktivno.Dugoročan pregled – nije dovoljno sagledati želje i potrebe kupaca već se to moračiniti na dugi rok. Na ovaj način poduzeće anticipira potrebe kupaca.Management by fact – svi napori TQM moraju se argumentirati činjenicama pa jestoga nužnost prikupljanja analize i komparacije podataka. Svi podaci informacijeintelligence i znanja koriste se za istraživački rad strategijsko pozicioniranje i predusretanje konkurencije a sa ciljem da se pomogne managementu u identifikacijivizije i strategijskom vođenju poduzeća.Razvoj partnerstva – poduzeće koje funkcionira na principima TQM dobiva pomoć odkupaca, dobavljača, sindikata i drugih za unapređenje isporuke proizvoda.

Javna odgovornost – TQM poduzeća također su zainteresirana da čine dobrobitgrađanima stoga ona prihvaćaju odgovornost za sigurnošću prodaju proizvoda bezgrešaka, razvoju proizvoda koji ne zagađuju idr.

(4) Karakteristike TQMTQM poduzeće vs tradicionalno poduzećeKupcima vođeno vs poduzećem vođeno poduzećeTotalna uslužnost kupcu vs zadovoljenje kupca u manje nego 100%Dugoročna obveza vs kratkoročna profitabilnostKontinuirano unapređenje vs ostvarenje na vrijeme svakog troškaEliminacija škarta vs visoki troškoviVisoka kvaliteta i niski troškovi vs niska kvaliteta i visoki troškovi

Kvaliteta na izvoru vs inspekcija nakon ostvarenjaVođenje ljudi i mjerenje stvari vs mjerenje performansiKros- funkcijski timovi vs visokostrukturirani odjeliVisoka participacija zaposlenih vs top - down komunikacijaVišerazinska komunikacija vs formalni kanali top down komunikacija(5) Rezultati primjene TQMIako je TQM tijekom vremena postao široko rasprostranjen pokret on nije ispunio sva onavelika očekivanja koja su nudili njegovi autori. Da bi se postigla veća učinkovitost potrebna je ponajprije spremnost managementa da ovaj koncept dosljedno primjeni. U poduzeću koje jeimplementiralo TQM i koje živi u tim uvjetima promjene su neophodne kako u načinu radatako i u načinu mišljenja.

3.2. Business Proces Reengineering

(1) Pojam i geneza BPR-aTo je američki odgovor na japanski TQM. Naime proces kontinuiranog unapređenja poslovanja danas nije više dovoljan da bi se zadovoljili rastući zahtjevi za ubrzanje proizvodnog procesa i sniženje troškova. Hammer i Champy definiraju reinženjering naslijedeći način fundamentalno promišljanje i radikalno preoblikovanje proslovnih procesakako bi se postiglo dramatično unapređenje u kritičnim suvremenim mjerilima performansikao što su troškovi kvaliteta, usluga i brzina.Fundamentalno promišljanje znači da se na smiju prihvaćati nikakve pretpostavke koje su većugrađene u postojeću poslovnu praksu. Temeljna pitanja zašto radimo ono što radimo i zaštoto radimo na taj način.

11



Dramatično unapređenje naglašava činjenicu da reinženjering ne označava marginalna iliinkrementalna poboljšanja već kvantitativni skok u performansama.Radikalno preoblikovanje označava pristup koji odbacuje postupno poboljšanje postojećih procesa i traži njihovo radikalno mijenjanje.Proces se nakglašava kao ključni pojam s obzirom da je on predmet reinženjeringa. Proces se

definira kao skup aktivnosti koje u procesu transformacije ulaznih u izlazne veličinestvarajukonkretnu vrijednost za kupca.(2) Ciljevi BPR-aTri su glavna cilja BPR-a i to:

Redukcija troškova unapređenjem u procesima izvan operatikePostizanje statusa najboljeg u svojoj klasi unapređenjem ključnih procesa u peraticiPromjena postojećih i stvarnje novih pravila najboljeg u svojoj klasi a koja će vrijeditiza sve ostale.

Da bi ostvario svoje ciljeve BPR rabi dva pristupa prvi je makro pristup označava takav proces preoblikovanja poslovnih procesa u kojemu se preispituje da li obavljati sve aktivnostiili samo one esencijalne a ostale eliminirati ili pak eksternalizirati. Drugi je pristup mikro pristup koji predstavlja radikalni redizajn tijeka procesa.(3) Pravila BPR-aPostoji 7 osnovnih pravila a to su:

1. organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima a ne na proizvodnimzadacima

2. procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa3. prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati sami stvaraoci tih informacija4. geografski disperzirane resurse potrebno je promatrati kao da su centralizirani5. paralelne aktivnosti potrebno je povezati umijesto integriranja njihovih proizvodnih

rezultata

6. kontrola mora biti sastavni dio procesa7. informacija se unosi u informacijski sistem samo jedanput i to na svom izvoru(4) Karakteristike BPR-aOpće karakteristike preoblikovanih poslovnih procesa

1. različiti se poslovi kombiniraju u jedan2. radnici donose odluke3. etape u procesu izvršavaju se prirodnim redom4. procesi imaju višestruke verzije5. rad se izvrđava tamo gdje ima najviše smisla6. provjera i kontrola se reduciraju7. minimizira se usklađivanje

8. case manager osigurava jedinu točku kontakta9. prevalentne su hibridne entralizirano/decentralizirane operacije(5) Ključni elementi BPR-aTri su ključna elementa

informatička telnologija – igra krucijalnu ulogu u BPR-u ali njezina zlouporaba može blokirati inženjering. Upravo je razvoj komunikacijskih mreža tj. Međusobno povezivanje kompjutora radi ostvarivanja njihove međusobne komunikacije s aspektaBPR-a njavažnije tehnološko dostignuće s obzirom da je ono omogućilo da se čak idislocirani procesi promatraju kao cjelina. poslovni procesi – je skup povezanih aktivnosti koje transformirajući imput kreirajuodgovarajući output. U navedenom kontekstu razlikuju se tri tipa procesa:

o Središnji procesi – usmjereni su na zadovoljavanje potreba kupaca

12



o Procesi potpore – su oni kojima se zadovoljavaju interne potrebe potrebe proizvodnje i zaposlenih

o Management procesi utječu na procese potpore i središnje proceseZadatak BPR-a je da poveže sve procese u poduzeću koristeći se pri tominovacijom a ne poboljšanjima.

ljudski resursi – radikalno mijenjejući oragnizaciju BPR-a dovodi i do radikalnih promjena u ljudskom radu što se manifestira na sposobnosti ljudi da u novim uvjetimauspješno rade. Čak se i sposobnost gleda iz dvostrukog ugla sposobnost efektivnogkaraktera (sposobnost da se neki posao obavi) i izuzetna sposobnost (sposobnost da se posao dobro obavi)

(6) posljedice BPR-a za poduzećePojedinačno gledajući promjene su brojne a manifestiraju se u sljedećem

promjena radne jedinice od funkcijskog dijela do procesnih timova. Razlikuje se viševrsta procesnih timova a koji zavise o prirodi njihova rada. Tako se razlikuju caseteam, virtual team te case worker.Promjene poslova – od jednostavnog zadatka do multidimenzjskog rada. Obavljajući poslove u timovima ljudi se susreću sa različitim zadacimaPromjene ljudskih uloga – od kontroliranih do opunomoćenihPromjene pripreme rada – od obuke do edukacijePomak s fokusa na aktivnosti na mjerenje performanci i kompenzacije – od aktivnostido rezultataPromjena kritejija napredovoanja od učinka do sposobnostiPromjena vrijednosti – od zaštitnog pokroviteljskog do produktivnoog stvaralačogPromjene managera – od nadzora do treneraPromjena organizacijske strukture – od hijerarhiske do plitkePromjena direktora poduzeća od čuvara rezultatata do vođe

3.3. Učeća organizacija

(1) Pojam i geneza učeće organizacijeUbrzane promjene u okolini poduzeća vrše pritisak na sva područja njegova djelovanja takoda ge tjeraju na različite oblike kooperacije kao što su strategijske alijanse, joint ventures,merdžeri i akvizicije što rezultira globalizacijom. Gradnja učeće organizacije je predmetmanagerskog razvoja pet disciplina a to su:

Sistemsko mišljenjeOsobno majstrostvo

Mentalni modeliIzgradnja zajedničke vizijeTimsko učenje

U učećoj organizaciji svi zaposleni traže probleme i rješavaju ih kako bi zajednički na jedinstven način udovoljili potrebama kupaca.Prva etapa učeće organizacije je tradicionalna hijerarhja u kojoj top management održavacentralnu kontrolu akcija i strategije unutar organizacije uključujući i odnose s kupcem iokolinom.

U drugoj etapi razvoja top manageri pomiču se prema opunomoćenju delegirajućizaposlenima odgovornost za odluke o tijeku rada i akcijama.Treća etapa se događa kada su zaposleni angažirani u postavljanju strategijskog usmjerenja.(2) Temeljne karakteristike učeće organizacje

13



Fokus je na kvaliteti i zadovljstvu kupca. Učeća organizacija radije ističe timove i sistemenego hijerarhiju za maksimiziranje performanci.Učeću organizaciju karakterizira:

1. vodstvo – je samo sredstvo putem kojega se poduzeće može mijenjati u učećuorganizaciju. Vođe trebaju graditi zajedničku viziju, pomoći zaposlenima da vide cijeli

sistem raditi zajedno sa zaposlenima oblikovati horizontalnu organizacijsku strukturuinicirati promjene i širiti mogućnosti da ljudi olikuju budućnost.2. horizontalna organizacijska struktura – tradicionalna hijerarhijska organizacijska

sturktura postaje neadekvatna za odaziv na promjene u okolini što prisiljava da poduzeće razvija plosnatiju organizacijsku strukturu usredotočenu na samoupravljanjesuradnju timova presijecanjem organizacijskih razina i odjela.

3. opunomoćenje zaposlenih – model managerskog kontrolinga ne djeluje efikasno uuvjetima rapidnih tehnoloških i demografskih promjena globalne konkurencije irastućeg isticanja kvalitete i fleksibilnosti. On se ne može u potpunosti napustiti alidolazi do sve većega opunomoćavanja zaposlenih na svim razinama poduzeća kaoznačajnog sredstva za rješavanje problema.

4. kominiciranje podjela informacija – učeća organizacija je preplavljena informacijamaa manageri smatraju da je bolje previše nego premalo informacija. Pokret otvorenekomunikacje često uključuje obuku kako bi zaposleni znali tumačiti izvješće o dobiti i bilancu.

5. izviruća strategija – poznato je da su strategija i strategijsko planiranje tradicionalna područja top managementa tako da je samo on imao cjelokupnu sliku znanje istručnost usmjeravanja poduzeća. Međutim u učećoj organizaciji vođe također utjeću preko vizije i usmjeravanja na strategiju i strategijske planove ali oni ne vrše kontroliniti dirigiraju tu strategiju. Strategija učeće organizacije proizlazi iz diskusije izmeđuzaposlenih koji su dobri poznavatelji njezina funkcioniranja.

6. snažna organizacijska kultura – korporacijska kulutra je set ključnih vrijednostivjerovanja razumijevanja i normi podjeljenih među članove organizacije.

a. Cjelina je važnija od dijelova a granice između dijelova su minimizirane. sve je otvoreno i ljudi imaju pristup svakoj informaciji koja im je potrebna.Konfrontacije između grupa postaju prihvatljiv način za rješavanje problema.

b. Kultura je egalitarna. Učeća organizacija postaje mjesto za stvaranje mrežeodnosa koji odgajaju i razvijaju svaku osobu prema njezinom maksimalnom potecijalu a napušaju se aktivnosti koje stvaraju razlike između zaposlenih.

c. Kulturne se vrijednosti unapređuju i adaptiraju. Zaposleni su organizirani nanačin da analiziraju rad drugih poduzeća i uspoređuju se sa najboljima štoomogućava da organizacija uči raditi brže i provoditi unapređivaje u tijeku.

Stvara se adaptivna kultura koja znači da se zaposleni brinu o važnostiintersnih grupa a manageri im posvećuju posebnu pozornost i u slučaju potrebeiniciraju promjene.

Gla va III Okolina poduzeća

Okolina predstavlja ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća a koje managerimoraju rešpektirati prilikom donošenja odluka.

2 Eksterna okolinaObično se razlikuju dva ključna segmenta ove okoline a to su :

1. Opća ili socijalna okolina2. Poslovna okolina ili okolina zadataka

14



2.1. Opća ili socijalna okolinaČine je one snage koje nisu pod kontrolom poduzeća pa ih stoga ono mora promatrati i na njihreagirati. To su:

Političko pravna okolina – politički sistem pokušava stvoriti balans izmeđukonkurentskih interesa na jedan opće prihvatljiv način. Brojni su zakoni i propisi kojidirektno ili indirektno utječu na poslovanje poduzeća. Svi ti opći ili posebni zakoni ili propisi imaju jedan cilj a to je zaštititi jedno poduzeće od drugoga zaštititi potrošačaod nelojalne poslovne pakse i zaštititi štiri društveni interes od bezobzirnog ponašanja.Država svojim mjerama utječe na alokaciju resursa kako bi se poboljšala ekonomskaefikasnost (diskriminacija na tržištu radne snage, rušenje savršene konkurencije te postojanje značajnih ekstremalija) Interveniranje u raspodijeli dohotka kje poduzimajumoderne države imaju za cilj osigurati odgovarajuću razinu socijalne sigurnosti.Danas država nastoji ublažiti konjukturne cikluse kako bi spriječila kroničnunezaposlnenost ekonomsku stagnaciju i inflaciju cijena te potakla gospodarski rast.Monetarna i fiskalna politika joj stoje na raspolaganju.Ekonomska okolina – veoma složena kategorija odnosi se na cjelokupno zdravljeekonomskog sistema u kojemu poduzeće operira. Postoje 4 aspekta ekonomskeokoline a to su:

o Poslovni ciklusi – konjukturni ciklus je određeni zaokret u ukupnomnacionalnom outputu dohotku i zaposlenosti obično traje između 2 i 10 godina.Temeljne odrednice konjukturnog ciklusa su vrhovi i dna a glavne faze su murecesija i ekspanzija.

o Globalna ekonomija – sve se više integrira ruše se barijere između ekonomija pojedinih zemalja stvaraju se različite ekonomske zajednice sa težnjom k općoj globalizaciji ekonomije.

o Unapređenje proizvodnosti – je centrlani izazov za managere u svim tipovima

poduzeća oni se pitaju kako da se izvuku što više iz svih raspoloživih resursaljudskih finanicjskih i materijalnih. Organizacijska proizvodnost je odnostotalnog organizacijskog outputa prema totalnom organizacijskom imputukorigiranom za inflaciju u određenom vremenskom razdoblju.

o Upravljanje ograničenim resursima posebno nekih vitalnih od izuzetnevažnosti problem je upravljanje resursima. To se posebno odnosi na energenteštednja kojih se nameće kao imperativ koji proizlazi iz rapidnog rastastanovništva. Predlažu se strategije očuvanja i inovacije resursa.

Socijalno kulturna okolina – moderni sociolozi promatraju društvo kao proizvodkostantnog sukoba između snaga stabilnosti i snaga promjena. Važne su 4 dimenzijesocijalne okoline a to su:

o Demografske snage – demografija proučava veličinu gustoću lokaciju i promjene populacije. Naročito su važni veličina stanovništva, njegovageografska rasprostranjenost gustoća, trendovi kretanja starosna strukutra stopanataliteta i mortaliteta, ženidbe, rasna etnička i vjeska struktura.

o Vrijednosti i vjerovanja ljudi – ljudi usvajaju pogled na svijet koji određujenjihov odnos prema prirodi i prema svijetu. Iako su ta obilježja tijekomvremena podložna promjenama ipak su među njima neka koja su se ustalila narazini načela.

o Stavovi prema radu – organizacijska lojalnost i radna etika dvije su ključnetočke odnosa prema radu. Nastale su promjene u etici u smislu razlika imeđu

mladih i starih radnika. Mladi cijene izazov i dobru plaću a stari naporan rad ivještinu. Organizacijska lojalnost gubi na značenju pojavom novih

15



kooperativnih oblika rada kao što su parcijalno vrijeme angažiranja, ugovori zavikend privremeni rad rad na daljinu isl.

o Obrazovanje stanovništva – važno je obilježje socijale sredine. Porast općerazine obrazovanja ne utjeće samo na tržišnu potražnju već i na poslovnuorjentaciju poduzeća.

Tehnološka okolina – tehnologija označava sveukupno znanje o načinu na koji sestvari obavljaju. To uključuje pronalaske tehnike i druga znanja koja se koriste uistraživanjima proizvodnji distribuciji i prodaji proizvoda. Posebno su dva značajnaaspekta za managere a to su

o Proces inovacija – je sistemski razvoj i praktična aplikacija novih ideja. Taj proces pretvaranja invencija u nove postupke tehnike tehnološke procesetehonologije ili pobošane proizvode.

o Razvoj mikroelektronike – neki nazivaju novom industrijskom revolucijom. Uneposrednoj proizvodnji roboti postaju dio automatiziranog sistema utvornicama koji zamjenjuju ljudski rad naročito na repetitivnim opasnim iteškim poslovima. U sklopu tehnološkog procesa bitno je spomenuti biotehnologiju koja ima primjenu u stočarstvu, poljoprivredi, humanojmedicini isl.

2.2. Poslovan okolina ili okolina zadataka

Poslovnu okolinu čine akteri u neposrednoj okolini puduzeća koji utječu na njezinusposobnost da tu okolinu opslužuje. Poslovnu okolinu čine: konkurenti, kupci dobavljači,regulatori, sindikati, vlasnici partneri.

(1) Konkurenti

Su druga poduzeća koja se natječu za resurse. Najočitiji resurs za koji se ona natječu su kupci.Praćenje konkurencije ima za cilj da se utvrde njezine prednosti i slabosti kako bi je se moglolakše eliminirati iz tržišne utakmice.(2) KupciRazlikujemo finalnog kupca od prosrednika. Finalni kupac je osoba ili domaćinstvo kojekopuje dotični proizvod ili uslugu radi osobne potrošnje. Ova se kupovina obično odvija umaloprodaji. Kupac posrednik je obično organizacija koja kupuje proizvod i uslugu snamjerom a ju koristi u proizvodnji drugih proizvoda ili usluga.(3) DobavljačiSu pojedinci i organizacije koji poduzeće opskrbljuju potrebnim resursima, fizičkim,ljudskim, financijskim i informacijskim. Dobavljači fizičkih resursa su obično najbrojniji i

opskrbljuju poduzeće sa sirovinama i materijalom. Dobavljači ljudskih resursa poduzećudobavljaju kvalificirane kadrove. Dobavljači finanicijskih resursa su invesitiori npr. banke,dioničari isl. Dobavljači utječu na izbor strategije pa stoga izbor pravog dobavljača predstavlja važnu strategijsku odluku.(4) RegulatoriSpecifične organizacije u poslovnoj okolini koje imaju moć da kontroliraju reguliraju iliutječu na politiku i praksu poduzeća. Oni predstavljaju onaj dio političko pravne okoline koji je u neposrednoj okolini poduzeća. Obično razlikujemo dvije grupe regulatora a to su:

Vladine agencije – su takve organizacije koje formira vlada sa zadatkom da štite javnost od izvjesne prakse ili pak da štite poduzeća jedna od drugih.Interesne grupe – su poseban oblik regulacije a formiraju se voljom svojih članova snamjerom da utječu na poslovnu praksu.

(5) Sindikati

16



Danas su u mnogim poduzećima zaposlenici ujedino i članovi sindikata, što znači da jesindikalna organizacija veoma obuhvatna po broju članova. Sindikati neposredno sudjeluju ukolektivnom pregovaranju a drugo sindikati svojim akcijama na koje imaju pravo (štrajk)mogu utjecati na kvalitetu rada u poduzeću.

3. Interna okolina

Predstavlja dio ukupne okoline poduzeća koja se nalazi u njemome samome pa stoga na njuono može u potpunosti utjecati. Interna okolina ima svoje ključne dijelove a to su:

Organizacijska struktura – predstavlja sveukupnost veza i odnosa između i unutar resursa poduzeća. Prva funkcija poduzeća je da smanji internu i eksternu neizvjesnost.Druga funkcija je organizacijska struktura i odnosi se na osposobljavanje poduzeća zaobavljanje različitih aktivnosti uz prilagođavanje utjecajima okoline. Treća funkcijaorganizacijske strukture svodi se na osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti poduzeća.Organizacijska kultura – predstavlja ukupnost stavova vrijednosti normi vjerovanja i pogleda koje dijeli većina zaposlenih u poduzeću.Organizacijski resursi - predstavljaju prirodne i proizvedene stvari kao i ljudskaznanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti bilo neposredno u potrošnji kaosredstvima za zadovoljenje potreba bilo posredno u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju određenih proizvoda. Obično se svi ti resursi mogu svrstati u četiritemeljne skupine a to su:

o Fizički resursi – podrazumijevamo ukupno raspoloživa materijalna sredstva poduzeća

o Ljudski resursi – podrazumijeva se ne samo brojčana kvalifikacijska profesionalna i ostala struktura zaposlenih već prenosivo njihov stvaralački

kreativni i djelotvorni rad koji pokreće i povezuje sve ostale organizacijskeresurse.o Informacijski resursi – se dans u uvijetima dinamičkih promjena smatraju

ključnim resursom poduzeća od raspoloživosti koji zavisi ne samo uspješnostveć i egzistencija poduzeća.

o Finanicjski resursi – podrazumijevamo financijska sredstva koja su potrebna zanormalno poslovanje.

4. Odnos poduzeće - okolina

Djelovanje okoline na poduzećeKoristimo tri temeljna okvirna načela i to:

Promjene okoline i kompleksnosti – okolina se može promatrati kroz dvije dimenzijestupanj promjene i stupanj homogenosti. Stupanj promjene je veličina po kojoj jeokolina relativno stabilna ili relativno dinamična. Stupanj homogenosti je veličina pokojoj je okolina relativno jednostavna ili kompleksna.

jednostavna

stupanjhomogenosti

kompleksna stabilan dinamičanstupanj promjena

NAJMANJANEIZVJESNOST

UMJERENANEIZVJESNOST

UMJERENANEIZVJESNOST

NAJVE ANEIZVJESNOST

17



Konkurentske snage – iako Thompsonova klasifikacija okoline daje koristi uosiguravanju temeljnih pogleda na okolinu manageri u dnevnoj opservaciji te okolinezahtijevaju više. Porter sugerira koncept 5 konkurenstkih snaga:

o Konkurenti u grupaciji ili rivalstvu među postojećim poduzećima najvažnija jekonkurentska snaga. Konkurentske akcije rivala na tržištu međusobno suuvijetovani i oni se najčešće poduzimaju po principu akcije i reakcije.

o Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzeća u grupaciju očituje se kao prijetnja za postojeća poduzeća jer pojava novih konkurenata izaziva poremećaje na konkurentskom tržištu

o Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta utječe na konkurentskusituaciju na više načina.

o Konkurentska snaga dobavljača jedna je od ključnih konkurentskih sila.Dobavljači značajno utječu na konkurentski položaj onih koje opskrbljuju.

o Konkurentska snaga kupca u skaniranju konkurencije zauzima posebno mjesto.Utjecaj kupca raste i jača u skladu sa jačanjem njihove pregovaračke snage.

Turbulentnost okoline tri tendencije koje pridonose dinamičnosti a to su:o Organizacije rastu i stvaraju organizirane grupe tako da su akcije koje vršedosta jake i nastavljaju se dovoljno dugo

o Produbljivanje odnosa uzajamne zavisnosti između ekonomskog plana idrugih planova društvene stvarnosti.

o Sve veće povjerenje u istraživanje i razvoj da bi se suprostavili konkurenciji.Opći oblik organizacijskih je kriza efekti koje mogu biti devastirani za poduzeće posebno ako njihov management nije pripremljen da se njome bavi.

4.2. Odgovor poduzeća na svoju okolinuRjeć je o proaktivnim strategijama koje su usmjerene na promjenu kontektsta okoline u kojoj poduzeće djeluje. Razlikuju tri tipa ovih strategija:

1. nezavisna strategija – ne utjecaje okoline poduzeće može reagirati tako da mijenjajućisvoje potrebe mijenja i poslovnu okolinu. Tri su osnovna tipa ove strategije:

a. konkurentni odgovor – prvi odgovor poduzeća na neizvjesnost u okolini je dase upusti u natjecanje s konkurencijom. Da bi se upustilo u natjecanje nužno jeda poduzeće stalno unapređuje svoju internu efikasnost a koja se manifestira utome kako ono koristi raspoložive resurse. Ova strategija se javlja u uvijetima perfektne konkurencije odnosno kada ima puno prodavatelja i puno kupaca.Poduzeća su nezavisna na tržištu i mogu utjecati na internu efikasnost i bolju ponudu.

b. odgovor putem odnosa s javnošću – pod ovim se podrazumijeva namjeran planiran i trajan napor u cilju uspostavljanja i održavnja obostranograzumijevanja između poduzeća i njegove javnosti. Ova se strategijaimplementira pomoću zaposlenih specijalista. Efikasna je u onim slučajevimakada je podrška okoline disperzirana.

c. dobrovoljan odgovor – to je upravljanje obvezama prema različitim interesnimgrupama uzrocima i specijalnim problemima. Najviše aktivnosti se nalazi podetikom socijalne odgovornosti što znači da se poduzeća moraju vladati nanačin koji koristi ne samo njihovim vlasnicima već i društvu u cjelini.

2. kooperativna strategija – je način na koji poduzeće implicitno ili eksplicitno koperira sdrugim elementima u okolini. Ovu strategiju poduzća poduzimaju kada će se

poduzeimanjem zajedničke akcije reducirati njihovi troškovi i rizik, kada ćekooperacijom porasti njihova moć. Četiri su tipa ove strategije:

18





Drugo poduzeće mora izabrati odgovarajuću strategiju usmjerenu na pertinentne(primjerene) elemente okoline.Treće poduzeća trebaju implemetnirati strategije koje nude najviše koristi uz najnižetroškve.

Glava IV Etika i društvena odgovornost managementa

1. Managerska Etika

Etika je filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htjenja temeljne kriterijeza moralno vrednovanje kao i uopće zasnovanost i izvor morala. Zadatak etike nije samo uukazivanju na sva različita gledišta ljudi nego i u davanju vrijednosne ocjene i ukazivanju na prave i istinske vrijednosti. S praktičnog stajališta etika se definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koje upravljaju ponašanjem pojedinca i grupa u odnosu na ono što jedobro ili loše. Iz toga slijede tri temeljne implikacije, prvo je da ljudi imaju etiku a neorganizacije što označava individualnost etike, druga implikacija se odnosi na etičko ponašanje koje može varirati od osobe do osobe, treća implikacija izražava relativnost a neapsolutnost etike.

Područje kodificirano zakonom(zakonski standardi)

Područje etike(društveni standardi)

Područje slobodnog izbora(osobni standardi)

Visoka Veličina eksplicitne kontrole Niska

Odnos između etike i zakona nije tako jednostavan da bi se moglo kazati da sve što je uskladu sa zakonom je etično. Tako npr odavanje nekih povjerljivih informacija o poduzeću(ako se bavi nečim nelegalnim) mogu biti etična iako predstavljaju povredu pravila(nelegalna).1.2. Etičke vrijednosti i norme

Razlikuju se dvije grupe vrijednosti i normi a to su:Tradicionalne poslovne vrijednosti i norme – tri su temeljne tradicionalne vrijednosti inorme :

o Sloboda pojedinca – sačuvati i zaštititi slobodu svih članovao Individualna odgovornost – njegovati osobnu odgovornosto Rast (proizvodnost) – njegovati duh i institucije koje ohrabruju proizvodnju

dobara i usluga te ekonomsko zdravljeDruštvene vrijednosti i norme temeljne društvene vrijednosti su:

o Dostojanstvo čovjeka – čuvati i podupirati dostojanstvo ljudio Zajedništvo – ohrabriti ljude da se brinu za drugeo Pravednost – težiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornosti i moći

Postoje tri vrste pristupa:(1) Utilitarni pristup – smatra da je moralno ponašanje proizvodi najveće dobro za

najveći broj. Usmjeren je na samo učinke a ne na motive kojima se vode oni kojiostvaruju te učinke. U pogledu ciljeva ovaj pristup ističe maksimizaciju profitaostvarenje kojega se postiže visokom kvalitetom i najnižim cijenama za kupce.

(2) Individualistički pristup – smatra da je ponašanje moralno kada ono najbolje promovira osobne interese na dugi rok. Individualno samo usmjerenje je najvažnijea trebaju se ograničiti eksterni utjecaji koji ga koče.

20



(3) Moralno pravni pristup – proklamira da ljudska bića imaju fundamentalna prava islobode koje se ne mogu oduzeti individualnim odlukama. Prema tome etičkikorektna odluka je ona koja najbolje podržava prava onih ljudi na koje utječe.Moralna prava koja se moraju uvažavati su:a. Pravo na slobodu pristanka

b. Pravo na privatnostc. Pravo na slobodu savjestid. Pravo na slobodu govorae. Pravo na doličan procesf. Pravo na život i sigurnostPri donošenju etičkih odluka manageri moraju izbjegavati miješanje s temeljnim pravima drugih (npr prisluškivanje)

(4) Pristup pravde – smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na standardima jednakosti nepristranosti i poštenju. Razlikujemo tri tipa pravde:a. Distributivna pravda – zahtjeva da tretman ljudi ne smije biti zasnovan na

arbitrarnim karakteristikama ( muškarci i žene moraju imati istu plaću akoobavljaju isti posao ali smiju imati različitu plaću ako su im drugačijesposobnosti)

b. Proceduralna pravda – zahtijeva da se zaposleni pridržavaju pravila s tim da suta pravila pravedna i da ih zaposleni dobrovoljno prihvaćaju.

c. Kompenzacijska pravda – pokazuje da pojedincima treba biti nadoknađenašteta koju je učinila odgovorna strana.

1.5. Faktori utjecaja na etički izbor

Riječ je o tri temeljne grupe faktora i to su:Individualne karakteristike –Sa stajališta etike bitne su tri individualne karakteristikekoje utječu na etički izbor a to su:

o Vrijednosti – predstavlja temeljna uvjerenja što je dobro a što nijeo Snaga ega – je osobna mjera snage uvjerenja (od managera koji ima jaku snagu

ega može se očekivati da pokaže više konzistentnosti između moralne prosudbe i akcije)

o Lokus kontrole – je atribut ličnosti koji mjeri stupanj vjerovanja ljudi da sugospodari vlastite sudbine. Oni sa internim lokusom vjeruju da samikontroliraju svoju sudbinu a oni sa eksternim vjeruju da je ono što im sedogađa rezultat sudbine.

Strukturne karakteristike – oblik organizacije uteče na etički izbor managera. Petstrukturnih varijabli koje utječu na etički izbor managera a to su:

o Formalna pravila i propisi – nedostatak pravila i propisa otvara put etičkimdilemama koje mogu dovesti do neetičkog ponašanja

o Ponašanje nadređenih – snažan utjecaj na podređene neetičko ponašanjenadređenih utječe na neetičko ponašanje podređenih

o Sistem procjene performansi - ako je sistem usmjeren na ostvarenje rezultatatada manageri poduzmu sve što je potrebno a to može biti neetičko.

o Nagrade - ako su za ostvarenje predviđene visoke nagrade ili kazne to možedovesti neetičkom ponašanju.

o Pritisak posla – u smislu obavljanja u što većem obujmu, u što kraćim

rokovima i sa što nižim troškovima može također utjecati na etičko odnosnoneetičko ponašanje.

21



Organizacijska kultura – jaka kultura koja podupire visoke etičke standarde će snažnoi pozitivno utjecati na etičko ponašanje managera.

IndividualneKarakteristike- osobne vrijednosti- snaga ega- lokus kontrole

x

Strukturne varijable- formalna pravila i propisi- ponašanje nadređenih

- sistem procjene- nagrade- pritisak posla

xOrganizacijska kultura- sadržaj- snaga

= Etičko / neetičko ponašanje

2. Društvena odgovornost

2.1. PojamDruštvena odgovornost znači razlikovanje pravog od krivog i činjenje pravog.Deset zapovjedi društvene odgovornosti su:

1. Poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izričito zahtijeva2. Radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkih problema3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa4. Javno priznaj svoje pogreške5. Uključi se u prikladne socijalne programe6. Pomozi u rješavanju problema okoline7. Prati promjene u društvenoj okolini8. Uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima10. Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi

Jedna od poteškoća u razumijevanju društvene odgovornosti je i to da manageri moraju postaviti pitanje odgovornosti prema komu? U zavisnosti o odgovoru na ova pitanja razlikujuse dva modela a to su:

- Stockholder model – polazi od toga da je poduzeće u privatnom vlasništvute da za cilj ima isključivo maksimiranje profita. Manageri svoju društvenuodgovornost ostvaruju ako vode računa o financijskim interesima dioničara

- Stakeholder model – polazi od toga da poduzeće nema samo jedan već višeciljeva te da treba služiti cjelokupnom društvu. Poduzeće je društvenoodgovorno ako vodi brigu o interesima različitih stakeholdera (dioničarizaposlenici isl)

Ističu se četiri argumenta za i protiv društvene odgovornosti:Argumenti za:

Poduzeće je neizbježno uključeno u društvena pitanja ono je ili dio rješenja ili dio problema

Poduzeće raspolaže resursima kojima se može uhvatiti u koštac sa složenimdruštvenim pitanjimaBolje društvo znači i bolju okolinu za poduzećeDruštveno odgovorna akcija poduzeća spriječiti će vladinu intervenciju

Argumenti protiv:Maksimizacija profita osigurava efikasnu uporabu društvenih resursaKao ekonomska institucija poduzeće nema sposobnost da ostvaruje društvene cijevePoduzeće već ima previše moćiBudući da manageri nisu izabrani nisu direktno in odgovorni narodu.

2.2. Vrste društvene odgovornosti

22



Društvena odgovornost poduzeća ima svoju hijerarhiju u kojoj se na najnižoj razini nalaziodgovornost za ostvarenje profita zatim slijedi poštivnaje zakona nakon toga etičnost u poslovanju i konačno doprinos poduzeća u društvu.

(1) Ekonomska odgovornost – korporacija treba operirati na profitno orjentiranoj osnovi snjenim jedinom misijom rasta profita tako dugo dok se drži pravila igre.

(2) Zakonska odgovornost – od poduzeća se očekuje da ispunjava svoje ekonomskeciljeve unutar zakona koje su donijeli nadležni organi.(3) Etička odgovornost – neetično ponašanje se događa kada odluke omogućavaju

pojedincu ili poduzeću da radi na štetu društva(4) Diskrecijska odgovornost – diskrecijske aktivnosti uključuju velikodušan filantropski

doprinos koji ne nudi povrat poduzeću niti se on očekuje. To je najviši kriterijsocijalne odgovornosti jer ona prelazi socijalna očekivanja za doprinosom blagodatizajednice

2.3. Strategije društvene odgovornosti

Postoje 4 tipa strategija a to su:Opstruktivna – takva poduzeća negiraju odgovornost u nastojanju da se održi statusquo.Defanzivna – koristi zakonska sredstva i marketing aktivnosti kako bi izbjeglo preuzimanje dodatnih odgovornostiAdaptivna – poduzeće prihvaća pod pritiskom društvenu odgovornostProaktivna – poduzeće preuzima vodeću ulogu u društvenim pitanjima definiranjem programa društvene odgovornosti.

2.4. Upravljanje etikom poduzeća i društvena odgovornost

Mnoga poduzeća se zauzimaju za unapređenje etičke klime pa poduzimaju adekvatne mjerekao što su:

Vođenje pomoću primjera – najbolji način kako manageri mogu utjecati na etičko ponašanje svojih suradnikaEtički kodeks – formalni iskaz vrijednosti poduzeća, razlikujemo dva tipa

o Iskazi zasnovani na principu – oblikovani su tako da oponašaju organizacijskukulturu

o Iskazi zasnovani na politici – općenito skiciraju procedure koje će se koristiti uspecifičnim situacijama

Etički kodeksi moraju ispuniti dva zahtjeva moraju se odnositi na konkretan problem imoraju uživati snažnu potporu managementa.Etičke strukture – predstavljaju različite organe u poduzeću koji su zaduženi zaimplementaciju etičkog ponašanja od kojih su dva karakteristična

o Etički komitet – grupa direktora imenovana sa zadatkom nadgledanja etikeo Etički zastupnik – specijalista za poslovnu etiku koji je postavljen za

samostalnog člana upravnog odbora te djeluje kao njegova savijestEtički treninzi i etičke vruće linije – učenje etike je najbolji način da se razvije etičnost ponašanja zaposlenika. Etičke vruće linije su posebne telefonske linije na kojezaposlenici mogu prijaviti neetično ponašanje.Whistle – blowing –zaposlenici razotkrivaju ilegalnu nemoralnu ili nezakonitu praksu

poslodavca. Management mora stvoriti klimu u kojoj neće biti potrebe za whistle blowingom.

23



2.5. Socijalna revizijaPod društvenom revizijom podrazumijeva se vršenje sistematskog procjenivanja iizvještavanja o aktivnostima poduzeća koje imaju utjecaj na društvo. Društvena revizija moraići od općeg prema posebnom sljedeći pet temeljnih etapa:

Izraditi listu svih programa koji imaju utjecaja na društvoObjasniti racionalnost svakog od tih programa kako bi se dobio odgovor na pitanjezašto je poduzeće uključeno u dotični program Navesti ciljeve svakog programaIzložiti u glavnim crtama dosadašnji napredak svakog programaU mjeri u kojoj je to moguće kvantificirati i izračunati direktne troškove i koristisvakog programa

Drugi dio Planiranje

Glava V Priroda i svrha planiranja

1. Pojam i svrha planiranja

Planiranje je formalni proces utvrđivanja ciljeva i izbor strategija adekvatnih za ostvarenje tihciljeva. To ukazuje na tri temeljna pitanja na koje planiranje mora dati odgovor a u čemu seujedinio manifestira i sadržaj planiranja. Pitanja su:

Gdje se poduzeće nalazi?Gdje se poduzeće želi naći u budućnosti?Kako tamo stići?

Planiranje je nužno zbog dva konceptualna razloga:Ograničenosti resursa – uvjetuje upotrebu planske uporabe tih resursa kako ne bi došlodo njihova iznenadnog iscrpljenja i svih posljedica koje iz tog slijede Neizvjesnosti okoline – uvjetuje također potrebu planiranja pri čemu se plan možetretirati jednim od instrumenata ovladavanja tom okolinom. Obično se razlikuju tritipa neizvjesnosti okoline i to

o Neizvjesnost stanja – kada se okolina smatra nepredvidivomo Neizvjesnost učinka – kada se procjenjuju učinci okolineo Neizvjesnost odaziva – kada se predviđaju konsekvence odaziva

2. Razine planiranja

Top managemet

Middle management

Lower management

Strategijska razina

Taktička razina

Operativna razina

24



Strategijska razina je strogo eksterno orijentirana u kom smislu provodi skeniranje okoline tedefinira viziju misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi koje donosi ova razina odnose se na dugi rok vodeći istovremeno računa o efikasnosti i efektivnosti. Taktička razina planiranja prevodistrategijske ciljeve u specifične ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova poduzeća najčešćeonih funkcijskih kao što su R&D, marketing, proizvodnja, financije idr. Operativna razina

planiranja je zadužena za specifične procedure i procese a koji su inače karakteristični zanajnižu razinu managementa.

3. Tipovi planiranja

Brojni su tipovi planiranja ali su najpopularnija tri:Jednokratni planovi – izrađuju se radi izvršenja seta ciljeva za koje nije vjerojatnodaće se ponoviti u budućnosti Razlikujemo dva tipa:

o programi se odnosi na izvršenje jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu čineneki veliki pothvat a koji može zahtijevati više godina za ostvarenje najčešće poduprt s jednom ili više projekata npr otvaranje nove tvornice

o projekt - također set planova za ostvarenje jednokratnog cilja manji je po području obuhvata i kompleksnosti od programa kraći mu je vremenskihorizont često predstavlja dio nekog programa.

Trajni planovi – su tekući planovi koji se koriste da bi osigurali smjernice za izvršenjerepetitivnih zadataka u poduzeću. Razlikujemo tri tipa ovih planova a to su:

o Politike – osnova za pravilno odlučivanje o važnim tekućim pitanjima.Politikom se preciziraju stavovi načela principi ili kriteriji po kojima će seusmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzeća. Politika poduzeća se možeklasificirati sa tri aspekta organizacijske razine poduzeća, vremenskograsporeda i predmeta obuhvata.

o Pravila – pravila predstavljaju specifične zahtjeve koji ne dozvoljavaju sloboduodlučivanja što znači da su ona direktne naravi. Nema ni politika ni procedurakoje se ne donose po nekim pravilima. Tako npr. U poslovanju sa materijalima politika može biti u preferencijalima pravilo može biti da se preferiranidobavljači isplaćuju prioritetno a procedura se sastoji u načinu isplate računatih dobavljača.

o Procedure - predstavljaju takvu vrstu pravila kojima se detaljno utvrđuje način postupanja u budućim akcijama. Često se politika brka sa procedurama alimeđu njima postoje jasne granice. Politikom se npr utvrđuje kolektivnigodišnji odmor a procedurama se utvrđuje detaljno način njihove realizacije.

Kontigencijski planovi – ponekad zvani i scenario definiraju odgovore poduzeća uslučajevima opasnosti ili zapreka. Pri izradi ovih planova planeri identificiraju faktorekoji se ne mogu kontrolirati kao što su recesija inflacija tehnološki razvoj ilisigurnosni slučajevi.

4. Etape procesa planiranja

Planiranje je složeni proces koji zahtijeva odgovarajuću metodiku izvođenja u kojoj značajnomjesto pripada etapama u planiranju.

(1) Situacijska analiza – ovo je etapa koja prethodi planiranju a svrha joj je daistraživanjem eksternih i internih faktora omogući poduzeću sagledavanje njegovihmogućnosti u budućem razvoju (SWOT analiza).

(2) Postavljanje ciljeva – ciljevi su ključni element planiranja s obzirom da pokazuju gdje poduzeće u danom vremenskom razdoblju treba stići. Postoji hijerarhija ciljeva u

25



okviru koje viša razina predstavlja kontrolnu točku za nižu razinu. Time se osiguravada se ostvarivanjem ciljeva nižih organizacijskih jedinica ostvaruju ciljevi cjeline.

(3) Razvoj planskih premisa – za svaki plan su ključne određene premise na kojima će seon zasnovati. (koja vrsta tržišta, koji proizvodi, u kom obujmu i po kojoj cijeni)

(4) Identificiranje alternativa – za ostvarenje postavljenih ciljeva ne postoji samo jedan

jedini put već više njih pa je stoga neophodno da se istraže oni alternativni. Rijedak jeslučaj planskih rješenja koja nemaju alternative pa je stoga zadatak planiranja da se broj ovih alternativa minimalizira generiranjem najboljih rješenja.

(5) Evaluacija alternativa – identificiranje alternativne pravce akcija neophodno jevrednovati imajući pri tom u vidu sredstva koja se moraju angažirati predvidiverezultate koji će se vjerojatno i ostvariti i osnovnu svrhu i posebne ciljeve koji se ćele postići.

(6) Izbor alternativa – ovo je ključna točka u procesu planiranja u kojoj treba donijetiodluke o konkretnim pravcima akcije.

(7) Formuliranje izvedenih planova – kada je donijeta odluka o izboru alternative tada je praktički utvrđen osnovni plan akcija poduzeća. Bilo bi nerealno očekivati da se taj plan ostvari ako ga ne bi pratio niz pomoćnih odnosno podupirujućih planova.Izvedeni planovi se obično odnose na pojedina funkcijska područja.

(8) Izrada budžeta – sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budžeta čime se onreprezentira kao središnji planski dokument. On je istovremeno instrument kontrole,koja pokazuje što jest a što nije ostvareno u odnosu na planirano. Rezultat budžetiranja je set budžeta u kojima se daje vrijednosni prikaz očekivanih rezultata a koji se prvenstveno odnose na prihode i rashode s rezultirajućim profitom glavne bilančnestavke tijekove gotovine i kapitalne izdatke.

5. Vremenski horiznot planiranja

Segmentacija horizonta planiranja provodi se obično tako da se i razlikuje dugoročnosrednjoročno i kratkoročno razdoblje. Dugoročno razdoblje je obično vremensko razdobljeduže od 5 godina a najčešće 10. Srednjoročno planiranje obično obuhvaća vremenskorazdoblje duće od jedne godine najčešće 5 godina. Kratkoročno planiranje obično obuhvaćarazdoblje do godinu dana a u okviru njega obično se razlikuju osnovni od operativnih planova.

6. Odgovornost za planiranje

Danas su odgovorni za planiranje:

Odbor direktora – grupa ljudi koju su izabrali dioničari. On ima obvezu utvrđivanjakorporacijske misije ciljeva i strategija.CEO (predsjednik, odnosno predsjedavajući odbora direktora) – moglo bi se kazati da je to pojedinačno najvažnija osoba u procesu planiranja. CEO ima glavnu ulogu ukompletnom procesu planiranja te je odgovoran za implementaciju definiranestrategije. Pri tom je uloga odbora direktora i CEO direktivna za razliku od ostalihsudionika kod kojih je konzultivna.Izvršni odbor – ima važnu ulogu u procesu planiranja. Obično ga čini najvišerukovodstvo u poduzeću. Zadatak je pripremiti sve relevantne ulazne podatke za CEOa koji se odnose na njihove organizacijske jedinice te ocijeniti različite strategijske planove koje na temelju tih podataka razrađuje CEO.Linijski manageri – one osobe koje imaju formalna ovlaštenja i odgovornosti. Oni suizvor svih informacija neophodnih za planiranje i nositelji su izvršenja planova

26



Individualni planeri – su oni manageri koji se aktivno uključuju u proces planiranja.Doprinose kvaliteti planiranja i nositelji su planiranja u svojim organizacijskim jedinicamaOdjel za planiranje – predstavlja grupu specijalista za planiranje organiziranju kaoštapsku službu odgovarajuće razine managementa. Središnji planski odjel obično sesastojao od dva odsjeka odsjek operativne analize i odsjek planiranja. Iako se umnogim slučajevima ovaj pristup pokazao dobrim glavni mu je nedostatak bio u tomešto planski odjel objektivno nije mogao ubiti u tijeku dnevnih zbivanja u poduzeću ašto se onda odražavalo na uspješnost njegova rada. To je utjecalo da su mnoga poduzeća prihvatila decentralizirani sistem planiranja u kojemu se odjel za planiranjeformirao i na razini glavnih odjela i sektora. Ovaj koncept je omogućio da se riješeneki konflikti koji su nastajali između središnjeg odjela za planiranje i manageraglavnih odjela i sektora. U ranijem modelu planovi su bili nametnuti managerima a uovom su ih oni sami kreirali.Grupe za planiranje – kao pomoć u planiranju ponekad se formiraju i grupe za planiranje. Te se grupe obično sastoje od linijskih managera te su organizirane prema područjima njihove specijalnosti ili posebnog interesa. Npr grupe za planiranje prodaje, grupa za planiranje proizvodnje, grupa za planiranje novih proizvoda i sl.

U kompleksnoj i konkurentnoj okolini tradicionalno planiranje ne može uspješnofunkcionirati. Stoga su danas poduzeća preuzela koncept decentraliziranog planiranja iuključila zaposlene na svim razinama poduzeća u proces planiranja.

Glava VI Vizija misija i ciljevi

1. Vizija poduzeća

1.1. Pojam vizijeObično označava predodžbu odnosno zamisao nekog budućeg događaja ili stanja. Vizija je jasna predodžba budućih događaja odnosno dugoročni željeni rezultat unutar kojeg suzaposlenici slobodni identificirati rješavati probleme koji stoje na putu njezina ostvarenja.

1.2. Komponente vizijeVizija sadrži dvije glavne komponente a to su:

Osnovna ideologija – definira prirodu jednog poduzeća odnosno njegov identitet asastoji se od dva dijela :

o Osnovne vrijednosti – predstavlja sistem vodećih načela i dogmi po kojima se

vodi poduzeće i njegovo poslovanje. Mali je broj osnovnih vrijednosti kojeimaju poduzeća. U slučaju kada je taj broj naraste tada se radi o tome da poduzeće brka osnovne vrijednosti sa postojećom praksom

o Osnovne svrhe – je najvažniji razlog postojanja nekog poduzeća. Cjelokupnaaktivnost poduzeća dolazi iz potrebe da se nešto radi i proizvede proizvod iliusluga odnosno da se napravi nešto vrijedno.

Predvidiva budućnost – sastoji se od toga da se predvide ciljevi na dugi rok te načininjihova postizanja.

1.3. Načini utvrđivanja vizijeMože se utvrđivati na više načina i uporabom različitih metoda

Samoispitivanje – poduzeće ispituje samo sebe tako dugo dok ne dođe do konačnogodgovora tj. Osnovnih vrijednosti.

27



Sastavljanje mars grupe – utvrđivanje osnovnih vrijednosti po kojoj top managementsastavlja grupu od 5 do 7 osoba koju šalje na mars da tamo osnuje identično poduzećeonome na zemljiSamoispitivanje zaposlenih pojedinačno – metoda utvrđivanja osnovnih vrijednostikojom se ispituju pojedinci u poduzeću u pogledu njihove odanosti tim vrijednostima.

2. Misija poduzeća2.1. Pojam misijeSvako poduzeće postoji da bi nešto postiglo u širokoj okolini. Upravo taj razlog postojanja poduzeća čini njegovu misiju. Dobro definirana misija je temelj za izvođenje ciljeva strategijei planova. Misija se sastoji od 4 komponente:

Svrha – misija mora sadržavati razlog zbog kojeg poduzeće postoji.Strategija poduzeća – strategijom se definira područje u kojemu poduzeće djelujerazlozi njegova postojanja utvrđuju se izvori konkurentskih prednosti razlikovnesposobnosti koje proizlaze iz tih prednosti te posebna pozicija koju će poduzećezauzeti.Standardi ponašanja – to je sastavni dio načina na koji poduzeće obavlja svojudjelatnost prema njima se management i svi zaposleni moraju ponašatiVrijednosti – to su temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u njihovom radu odnosnoostvarivanju ciljeva poduzeća.

Misija je iskaz onoga čime se poduzeće bavi pa je stoga i logično što se ona iskazuje kroz dvatemeljna pitanja a to su Što je naša svrha i koja vrsta poduzeća želimo biti.

2.2. Sadržaj misije

Misija je kompleksan pojam a prema Kotleru pet je ključnih elemenata a to su:

Razvoj poduzeća – misija izvire iz tradicije i povijesti poduzeća. Poduzeće mora poštovati bitne karakteristike prošlog razvoja u potrazi za misijom.Tekuće preferencije managementa i vlasnika – vlasnik i management poduzeća imaneku svoju osobnu viziju i ciljeve koje bi poduzeće trebalo ostvariti.Okolina u kojoj egzistira poduzeće – treba uzeti u obzir okolinu u kojoj se poduzećenalazi.Sredstva kojima raspolaže poduzeće – ne može se definirati misija za ostvarenje koje poduzeće ne raspolaže sa dovoljno sredstavaSpecifična osposobljenost poduzeća – vlastitu specifičnu osposobljenost treba uzeti uobzir kod kreiranja misije.

U nekim poduzećima misiju definira top management a u nekima se njezino definiranjeuključuje širi krug zaposlenih. Sadržaj misije bi trebao odrediti područje poslovanja ilidomenu poduzeća. Područje poslovanja se može odrediti pomoću tri dimenzije:

Grupe kupaca koji će se usluživatiPotreba kupaca koje će se udovoljavatiTehnologija koja će zadovoljavati te potrebe

2.3. Način utvrđivanja misje

Razlikuje se više pristupa utvrđivanja misije od kojih su tri karakteristična:Privi pristup je kada manageri sami ili uz pomoć konzultanta napišu izjavu o misiji. To jenajslabiji pristup s obzirom da nitko u njega ne vjeruje. Drugi pristup je kada osnivač produzeća tijekom vremena razvija poslovnu filozofiju koja s vremenom prerasta u skup

28



bezvremnskih vrijednosti duboko usađenih u ponašanje ljudi. Treći je pristup kada se misijausmjerava na određene probleme rješenjem kojih se osnažuje prvobitna misija poduzeća.

3. Ciljevi3.1. Pojam sadržaj i broj ciljeva

Newman uvodi definiranje ciljeva tako što ralikuje tri vrste ciljeva.Prvi pojam intention namjera je otvoren eksploratoran i samoodrediv te se ne izvodi ni izkakvog višeg pojma. On pokazuje razloge zbog kojih poduzeće postoji ili koji mu je zadatak.Drugi pojam directionality usmjerenje definira smjer cilja ali ne definira opseg cilja pa stoga predstavlja samo neku vrstu putokaza. On pokazuje razgraničenje između onoga što se treba postići i onaga što je sada ali ne pokazuje za koliko. Treći pojam result, rezultat, definirarezultat koji se želi postići pa je stoga zatvoren i izvana određen uporabom određenih kriterija.U navedenom kontekstu cilj se definira kao rezultat koji se želi postići. Nakon razgraničenja ciljeva postavlja se pitanje hoće li poduzeće imati jedan ili više ciljeva.U osnovi prevladava shvaćanje o dva cilja a to su:opstanak i razvoj. Prvi je onaj koji proizlaziiz postojanja poduzeća a drugi je onaj koji omogućava nastavak djelovanja poduzeća. Prvi semože smatrati ciljem a drugi preduvijetom ili ograničenjem. Newman prvi cilj naziva proizvodni cilj a drugi kapacitetni cilj. Proizvodni cilj dovodi do zadataka koje treba izrvšitida bi se ostvario rezultat poduzeća dok kapacitetni cilj vodi do zadataka koje treba izvršiti da bi se koristile održavale i razvijale sposobnosti poduzeća. Proces formiranja ciljeva i procesostvarivanja tih ciljeva nisu isti. Formuliranje ciljeva može se izvesti na više načina u rasponuod autokratskog pa do demokratskog. Proces ostvarivanja ciljeva je proces koji uključujeidentifikaciju razvoj i korištenje resursa te izvršavanje odgovarajućih aktivnosti.

3.2. Hijerarhija cijeva

U svojoj hijerarhiji ciljevi rangiraju od onih najopćenitijih pa do onih veoma specifičnih. Navrhu hijerarhijske piramide nalazi se svrha koja je i sama multipla karaktera ali je s aspekta poduzeća svakako najvažnija društvena i ekonomska svrha. Iz nje se izvodi misija kojom sedefinira razlog postojanja poduzeća. Iz misije se izvode ukupni ciljevi poduzeća koji se daljeraščlanjuju na područja ključnih rezultata po nižim organizacijskim jedinicama pa sve do pojedinca. Pojedini teoretičari smatraju da samo profit ne može biti strategijski cilj poduzeća pa tako Peter Drucker sugerira usmjeravanje pozornosti managementa na osam područja prirazvoju ciljeva: stanje tržišta, inovacije, proizvodnost, fizički i financijski resursi, profitabilnost performanse i razvoj managera, performance i stavovi radnika te javnaodgovornost. Na temelju strategijskih ciljeva definiraju se taktički ciljevi tj. Rezultati kojenamjeravaju ostvariti sektori i odjeli. Taktički su ciljevi temelj za definiranje operacionalnih

ciljeva tj specifičnih rezultata koje trebaju ostvarti odjeli radne grupe i pojedinci. Ovi suciljevi posebno precizni i mjerljivi izražavaju se kvantitativnim veličinama. Ciljevi sumeđusobno uvjetovani što znači da se neki cilj rijetko kada može promatrati kao autonomancilj ili on podržava ostvarenje nekog drugog cilja ili je on sam podržan od jednog ili višedrugih ciljeva. U tom smislu neostvarenja nekog cilja ima implikaciju na neostvarenje cijelogsistema

3.3. Pristup postavljanju ciljeva

Dva su temeljna pristupa:Top – dow pristup – zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati skalarno odozgo

prema dolje. Predonost ovog pristupa je u tome što se osigurava jedinstvo ciljeva i

29



otklanja njihova međusobna neusklađenost ali mu je slabost u tome što nije dovoljnomotivirajuć za podređene.Bottom up pristup – zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati obrnutim putemtj. Od poderđenih pri čemu bi uloga nadređenih bila samo u tome da usklađuju takoutvrđene ciljeve. Nedostatak je ovakvog načina postavljanja ciljeva u tome što onoomogućava postojanje visokog stupnja konfliktnosti ciljeva. Prednost tog pristupa je uvisokom stupnju motiviranosti da se ovako postavljeni ciljevi izvrše.

Praksa pokazuje da ovako čisti pristupi postavljanja ciljeva ne postoje već se uvijek radi onjihovoj kombinaciji. Ciljevi utječu na interne i eksterne interesne grupe. Interne interesnegrupe čine manageri i zaposlenici s punim radnim vremenom koji nastoje pokrenuti moćorganizacije za ostvarenje vlastitih ciljeva. Eksterne grupe nalaze se u okolini poduzeća ačine ih akteri koji imaju potencijalnu ili realnu moć utjecaja na akcije poduzeća. To sukonkurenti, kupci isl.

3.4. Kriterij postavljanja ciljeva

Da bi se osiguralo postavljanje efektivnih ciljeva tj ciljeva koji su garancija da će poduzećeostvariti napredak management se mora pri postavljanju ciljeva pridržavati određenihkriterija.Kriterij 5 C ima sljedeće značenje pri postavljanju ciljeva:

1. clearly started – ciljeve treba postaviti tako da budu svima jasni2. consistent with other objective – konzistentan s drugim ciljevima3. checkable – preferably measurable svaki clje mora biti mjerljiv4. challenging – izazovan ali ne nedostižan5. carry – outable (achivable) – jasni konzistentni mjerljivi i izazovni ali i ostvarivi

SMART kriterij:1. specific – dobri ciljevi izražavaju točno ono što se želi ostvariti2. measurable- mjerljiv3. action –oriented – u sklopu postavljanja ciljeva treba koristiti glagole akcije i koji čine

rečenice4. realistic – dostižni5. time limited – ograničeni vremenom u kojem se moraju ostvariti

Osnovne karakteristike efektivnog postavljanja ciljeva su:mjerljivost i specifičnostizazovnost ali realističnostdefiniranje vremenskog razdobljaobuhvaćenost podurčja ključnih rezultata povezanost s nagrađivanjem

3.5. Koristi od postavljenih ciljeva

Razlikujemo 4 temeljne koristi koje se izvode iz postavljanja ciljeva:usmjerenost na odluke i napore – oni osiguravaju postavljanje očekivanja koja svatkou poduzeću može razumijeti i raditi na njihovom ostvarenju.Pomoć u procesu planiranja – ciljevi pomažu u procesu planiranja. Oni zaposlenimagovore razloge zbog kojih poduzeće postoji a planovi im ukazuju na akcije koje treba poduzeti.

30



Motiviranje ljudi i stimuliranje učinka- cijevi motiviraju ljude i stimuliraju bolje perfomace kada su prikladno postavljeni podižu proizvodnost i unapređuju kvaliteturada.Pomoć u procjeni i kontroli performanci – budući da ciljevi predstavljaju željenerezultate oni imaju karakter kriterija perfomanci oni su ustvari standardi ocjenjivanja.

3.6. Management pomoću ciljeva MbO (management by objectives)

MbO je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrira mnoge ključne aktivnosti upravljanjana sistemski način i koji je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarenjeorganizacijskih i individualnih ciljeva.MbO se izvodi u tri osnovne faze:

Definiranje ciljeva – to je osnova opstanka poduzeća jer poduzeće bez ciljeva je istošto i brod bez kormilara. Prema Smithu cilj ima tri osnovna elementa:

o Mora definirati početnu točkuo Mora utvrditi konačnu točkuo Mora naznačiti vrijeme u kojemu će se taj put preći

Konačni rezultat mora biti kvantificiran ili barem takav da se može jasno identificirati.Svako poduzeće ima više ciljeva koji su poredani prema određenoj hijerarhiji. PremaDruckeru redosljed ciljeva može biti sljedeć:

o Profitabilnosto Položaj na tržištuo Proizvodnosto Financijski i materijalni resursio Inovacijao Učinak i razvijanje managerao Učinak i stavovi radnikao Javna odgovornost

Analiza ključnih rezultata – ima za cilj da komparacijom planiranih zadataka i opisaradnih mjesta utvrdi osnovne zadatke koj svaki manager treba izvršiti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi poduzeća. Analiza ključnih rezultata obuhvaća:

o Opis ključnih rezultata – obuhvaća se manji broj zadataka i to onih koji moguimati veći utjecaj na uspijeh organizacijske jedinice odnosno poduzeća ucijelini. Opis ključnih rezultata provodi se kroz dvije etape i to:

Izbor ključnih rezultata – je postupak u kojemu se selektiraju onirezultati iz domene rada pojedinog managera koji najbolje

reprezentiraju doprinos njegove organizacijske jedinice ostvarenjuciljeva poduzeća. Da bi se ključni rezultat mogao osmisliti on mora bitiiskazan odgovarajućim indikatorom.Definiranje indikatora Istovremeno definiranjem indikatora utvrđuje seda li je izabrani ključni rezultat adekvatan. Npr ključni rezultatostvrenje prodaje indikator je kojeficijent ostvarenja prodaje =ostvarena prodaja / planirana prodaja.

o Oblikovanje standarda učinka – predstavlja rezultate koji će se postići ako seutvrđeni ključni zadaci zvršavaju na zadovoljavajuć način. Razlikujemo dvijekategorije standarda učinka i to oni kvantitativni i kvalitativni. U oblikovanjustandarda učinka polazi se od izabranih pokazatelja koji se zatim izračunavajuiz konkretnih podataka poduzeća i na taj način formaira etalon veličina.Analiza puta od etalon veličine do ciljne veličine pokazuje koja je od navedenih pet

31



funkcija managementa (planiranje, organiziranje, kadroviranje, vođenje ikontrola) deficitarna kod onih managera koji nisu ostvarili postavljene ciljeve.

o Definiranje instrumenata kontrole – u tu je svrhu potrebno definiratiodgovarajući tijek informacija u kojemu su najbitiniji :

Izvor podataka – u principu predstavlja već postojeća dokumentacija Nositelj podataka – su određeni izvještaji iz kojih je vidljivo stanje idinamika određenih relevantnih veličina.Vrijeme postizanja – vrijeme pristizanja odgovarajućih podataka iinformacija posredstvom njihovih nositelja zavisno je o karakteru pojedinih standarada. Za neke je potrebna dnevna, neke tjedna itd.

Praćenje ostvarenja – obuhvaća 4 pregleda i to :o Redoviti pregled – u toku ostvarivanja postavljenih zadataka između managera

uspostavlja se redovna komunikacija u kojoj se utvrđuje odvijanja rada.o Pregled izvršenja rada – ovo je formalan pregled rada u kojemu se postavlja

pitanje jesmo li postigli planirane rezultate. Pregled izvršenja rada sastavlja

manager i njegov pretpostavljeni i temeljito o njemu raspravljaju. Nakon toga provjeriti će ga nadređeni pretpostavljenog. To je osnovno radno sredstvo kojesluži za provjeravanje planskih rezultata i postavljanje novih ciljeva. Najčešćese provodi kvartalno.

o Pregled potreba izobrazbe – potrebno je razmotriti mogućnosti managera i potrebe njegove dalje izobrazbe pri tome se vrši analiza podataka o njegovomdosadašnjem radu. Provodi se jedanput godišnje.

o Pregled plaća – provodi se s ciljem da se donesu odluke o promjeni u strukturi plaće managera i/ili pak strukturi nagrade.

Glava VII Predviđanje

1. Priroda predviđanja

Predviđanje se bavi onim što se predpostavlja da će se dogoditi u budućnosti a planiranje se bavi onim što bi se trebalo dogoditi u budućnosti.Teorija i opservacija čine dvije temeljnekomponente predviđanja. U kratkoročnim prognozama je veći dio opservacije dok je udugoročnima veći dio teorije. Razlikuju se tri klase predviđanja:

Predviđanje posljedica događanja – što će se zbiti kada se dani događaj desiPredviđanje vremena događanja – kada će se dani događaj desiti

Predviđanje vremenskih serija – koju će vrijednost imati serija periodičnih podatakana danoj točki vremena.Potrebno je točno utvrđivanje nastanka i završetka transformacijskog procesa neke varijableneadekvatno izvršeno zahvaćanje vremena može rezultirati ne samonepotpunim nego i izosnova pogrešnim predviđanjem. Drugo što je moguće raščlanjenje praćenje svihmetamorfoza kroz koje prolazi neka varijabla u trajanju procesa transformacije.Transformacija informacija u predviđanje se vrši upotrebom odgovarajućih metoda uzupotrebu kompjutera. Da bi rezultat prognoziranja bio pouzdan bitno je da management sami/ili angažiranje odgovarajućih stručnjaka osigura adekvatne prognostičke informacije. Da bise u tome uspjelo nužno je solidno poznavanje ekonomije i društvenog razvoja suvremenihdostignuća tehničkog i znanstvenog razvoja solidno vladanje statističkim metodama

znanstvene analize i znatna stvaralačka imigracija te sposobnost postavljanja inteligentnihdobro fundiranih pretpostavki bez kojih nema solidnog predviđanja.

32



2. Metode predviđanja

Sve metode mogu za potrebe predviđanja klasificirati u tri grupe a to su:Metoda ekstrapolacijeMetoda procjene ekspertaMetode simulacije

(1) Metoda ekstrapolacije– ove metode se koriste za predviđanje budućeg stanja natemelju trendova razvoja iz prošlosti. Koriste se u onim slučajevima kada s ti parametrimogu kvantitativno izraziti pa se stoga i nazivaju kvantitativnim metodama predviđanja.Brojne su kvantitativne metode predviđanja ali se one mogu svrstati u 4 osnovne skupine:

Metode vremenskih serijaMetode eksplanacijeEkonometrijske metode

Monitoring pristupA. Metode vremenskih serija – svoja predviđanja temelje na identificiranjuzakonitosti dosadašnjeg razvoja neke pojave i to preko raspoloživoh niza povijesnih podataka a zatim na ekstrapoliranju utvrđenog povijesnog razvoja te pojave u budućnosti. Ravijeno je nekoliko metoda a to su:

I. Naivne metode – se temelje na pretpostavci da se budućnosti nećeznačajnije promijeniti u odnosu na sadašnjost pa stoga one uzimaju aktualnuvrijednost neke pojave kao buduću vrijednost.

II. Metode poravnavanja – temelje svoja predviđanja na eliminiranjuutjecajnih faktora s različitim varijacijama u povijesnom razvoju ove pojave pri čemu se dobvaju poravnane vrijednosti serija na temelju kojih seekstrapoliranjem dolazi do prognoze budućih vrijednosti serija. Razlikujemo:

i. metodu pomičnih prosijeka – izračunavaju se prosječne vrijednosti pojave tijekom nekoliko prethodnih razdoblja i tako dobivena prosječnavrijednost predstavlja prognozu za naredno razdoblje.

ii. metodu eksponencijalnog poravnavanja – nastoje eliminirati slabostmetode pomičnih prosjeka koja dodjeljuje istu važnost vrijednostima pojave u svim razdobljima. Stoga ova metoda koristi umijestoaritmetičke ponderiranu sredinu – ona prošlim i sadašnjimvrijednostima vremenske serije dodjeljuje različitu važnosteksponencijalnim faktorom poravnavanja.

III. Metode dekompozicije – svoje predviđanje temelji na izdavanjuosnovnih komponenti iz vremenskih serija trend, cikličku, sezonsku i slučajnukomponentu.

B. Metode eksplanacije – temelje svoje predviđanje na vezi između promatrane pojave i faktora koji utječu na tu pojavu. Pri tome promatrana pojava predstavlja zavisnu varijablu a faktori koji na njuu djeluju predstavljaju nezavisnuimput varijablu. Veze između ovih varijabli određuju se statističkim modelom koji pokazuje ponašanje zavisne varijable u odnosu na promjene u nezavisnoj varijabli.Regresijka analiza je najpoznatija metoda eksplanacije koja se koristi za utvrđivanjerelacija između dvije ili više ekonomskih varjabli radi utvrđivanja budućih kretanja.C. Ekonometrijske metode – predstavljaju temelj ekonometrije koja nastojiutvrditi kvantitativne relacije između ekonomskih varijabli pomoću statističkihmetoda.

33



D. Monitoring pristup- svoje prognoze temelji na identifikaciji pojavesistemskih promjena u postojećem kretanju pojava ili postojećih odnosa. Koriste sedvije značajne kategorije:

Automatske kvantitativne procedure – temelje se na karti kontrolekvalitete koj afunkcionira na principu što je moguće bržegotklanjanja pojave neslučajne greške predviđanja. Kontrlona kartasluži za kontrolu kvalitete prognozeProsdbene metode – imaju dvije osnovne karakteristike prva jeisključivanje slučajnosti i sezonalnosti kao komponenta koje nisuinteresantne na dugi rok a druga je metoda trend ciklusa koja dajeznačenje o tekućem obliku kretanja promatrane varijable.

(2) Metode procjene eksperata – temelje se na prikupljanju analiziranju i usuglašavanjuodgovora velikog broja eksperata za određena pitanja iz domene predviđanja. Postojedvije grupe intuitivnih metoda (nisu kvantitativne naravi):

I. Individualne procjene eksperata – ubrajaju se u procjene na temelju intervjua ianalitičke procjene pojedinih eksperata. Zasnivaju se na tome da izabrani ekspertkoji posjeduje znanja iz područja za koje se obavlja predviđanje sam izradiodređeno predviđanje. Metode temeljene na intervjuu imaju svoje tri podvarijante:

i. Neposredni razgovor s unaprijed postavljenim pitanjimaii. Neposredni razgovor bez unaprijed postavljenih pitanjaiii. Posredni razgovor

II. Grupne procjene eksperata – posljedica su činjenice da više eksperata može dati pouzdaniju prognozu od pojedinačnog eksperta. Pri tome se razlikuju dvaosnovna načina grupne procjene

i. Komisijski – karakterizira postojanje neposredne komunikacije između

eksperataii. Pojedinačni - sastoji se u tome da eksperti nemaju međusobnukomunikaciju već daju pojedinačna predviđanja a organizator statističkom obradom dobivenih pojedinačnih podataka utvrđuje prosječnu zajedničku.

Metode grupne procjene eksperata brojnije su od onih individualnih a svrstanesu u tri grupe i to metoda komisije, metoda klauzure i metoda planske igre.

Od suvremenih intuitivnih metoda danas se najviše koriste tri delfi metoda, metodascenarija i utopija metoda.

A. Dalfi metoda – se temelji na pretpostavci i nužnosti interdisciplinarne primjeneznanosti u kojem smislu se koristi sistemsko mišljenje eksperta za simuliranje

budućnosti. Različite su karakteristike ove metode navedene u literaturi ali ipak im je zajedničko sljedeće:a. Timski rad – organizator sam mora izabrati i sastaviti tim od eksperata b. Interdisciplinaran pristupc. Anonimnost odgovora pojedinih eksperata kao i anonimnost samih

eksperatad. Višekratno ponavljanje postupkae. Mišljenje tima eksperata daje se uvijek sumarno u statističkom obliku

S organizacijskog aspekta delfi metoda se provodi u više koraka. Prvi je korak određivanje koordinacije projekta, drugi je korak određivanje grupe eksperata,treći je korak izrada upitnika, četvrti je korak izrada kratkih i jasnih informacijavezanih uz pojedino pitanje iz upitnika, peti je korak dostavljanje upitnika, šesti jekorak davanje odgovora eksperata na pitanja iz upitnika i to na jedan od sljedećih

34



načina upisivanjem u dostavljeni upitnik, usmeno telefonom, pismeno pomoćutermiala. Sedmi je korak statistička obrada, osmi je korak ujedino i početak drugerunde u kojoj eksperti na temelju informacija statističke obrade daju ponovoodgovore na pitanja iz prve runde, deveti je korak statistička obrada odgovora,deseti je korak statistička obrada odgovora iz treće runde jedenaesti je korak izrada

konačne prognoze kao srednje vrijednosti pojedinačnih prognoza. Delfi metoda je jedna od najobjektivnijih metoda predviđanja.B. Metoda scenarija – ima za cilj oblikovati scenarij razvoja poduzeća u cjelini nekog

njegovog dijela ili pak neke poslovne aktivnosti za koju je poduzećezainteresirano. Pri tom se obično razlikuje nekoliko scenarija kao što su scenarijstanja i scenarij procesa. Scenarija stanja je više orjentiran prema nekojzamišljenoj budućnosti a iz scenarija procesa izviru scenarij početnog i konačnogstanja. U okviru scenarija konačnog stanja razvili su se scenarij idealizacie i proročanstva dok se u okviru scenarija početnog stanja razvili scenarij razvoja isimulacije. U suvremenoj praksi navjše se koriste scenariji razvoja koje su posvojoj naravi procesni. Po svom karakteru metoda scenarija pretpostavlja timskirad u kojemu grupa eksperata iz različitih oblasti radi na oblikovanju scenarija.Razlikuje se 6 faza u provođenju metode scenarija

a. Identifikacija ulaznih informacija u polaznom trenutku analize b. Adaptacija kvantitativnog instrumentarija za identifikaciju ulaznih

informacija – ima zadatak da osigura primjenu odgovarajućihkvantitativnih metoda u obradi ulaznih podataka.

c. Prikupljanje statističko-dokumentacijske osnove – ima zadatak da osigurarelevantne podatke kojima će se primjenom adaptiranoih modala doći doalternativnih scenarija.

d. Izrada alternativnih sceanarija – ima zadatak osigurati set scenarija izmeđukojih će se moći izabrati onaj najbolji

e. Izbor first best scenarija – ima zadatak da između više alternativnihscenarija management izabere najbolji

f. Donošenje odluke i realizacija scenarija je zadnja faza u kojoj se scenarij pretvara u odgovarajuću aplikativnu dokumentaciju.

Iz navedenog se može utvrditi da je metoda scenarija pored toga što razvoj neke pojave ili poduzeća u cijelini prikazuje u vremenski sukcesivnim dijelovimakarakterističnai po tome što uvijek uzima u obzir i reakcije iz okoline. Ta činjenicaznatno utječe na povećanje objektivnosti ove metode.

C. Utopija metoda – je temeljna metoda futurologije. To je intuitivna metoda predviđanja daleke budućnosti znanstveno – tehničkog procesa na temelju čega se

može formulirati investicijska politika korištenje raspoloživih kapacitetakadrovske potrebe i dr.(3) Metode simulacije-ove metode se zasnivaju na izradi modela pomoću kojega se

promjenom varijabli simulira ponašanje poduzeća u budućnosti. Simulacijski modelopisuje ponašanje stvarnosti kvantitativnim ili kvalitativnim izrazom. Manageri koristesimulacijske metode za prognozu efekata promjena okoline i/ili odlučivanje o organizacijiili neoj od njezinih komponenti. Mnogi simulacijski modeli odgvaraju na pitanje što ako.Tipovi varijable okoline korištenih u simulacijskoj metodi mogu biti stopa inflacije,kratkoročna kamatna stopa, stopa poreza i razina nezaposlenosti. Strategije koje se koristeu simulacijskom modelu mogu izražavati cijene prodaju dividende cash flow deprecijacijui proizvodni kapacitet. Performance mjerila korištenih u simulacijskom modelu mogu biti

izvješće o prihodima financijski odnosi i bilanca.

35



3. Korištenje prognoza

Predviđanje mora uključiti najbolje metode i valjane prosudbe iz svih raspoloživih izvora a toznači da se u izradi prognoze trebaju uključiti različete službe u poduzeću. Izrada prognoza saspekta samo jedne službe pa makar ona bila služba marketinga ne mogu biti zadovoljavajuća

za ostale službe koje tu prognozu koriste u svom planiranju. U predviđanju prognoze trebauzeti u obzir pet faktora:1. sofisticiranost metode i korisnika2. raspoloživost vremena i resursa3. karakteristike korištenja i odluka4. raspoloživost podataka5. zakonitost podataka

Kao pomoć u predviđanju danas su razvijni brojni programski paketi kojima se koristemanageri i prognostičari. CENSUS X-11 metoda pomičnih prosjeka, SIBYL/RUNNER sadrži preko 20 najčešće korištenih tehnika, MAPCIS služi za upravljanje zalihama i proizvodnjom,SPSS, SAS, BMDP isl.

Glava VIII Strategija i strategijsko planiranje

1. Pojam

Strategija je određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanjezacrtanih ciljeva.

1.2. strategijski management

Izbor strategije ne zanči ništa posebno ako se one ne transformira u strategijski plan koji potom implementira u praksi te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.U tom kontekstu stategijski management je definiran kao

Strategijskimanagement = Strategijsko

planiranje + ImplementacijaStrategijskih planova + Strategijska

kontrolaStrategijsko planiranje je proces u kojemu poduzeće formulira svoje odgovore na zahtijeveokoline. To je kompleksan proces koji se izvodi u 4 etape a to su:

dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategijegeneriranje alternativnih strategija

selekcija generiranih strategijarazvoj strategijskog planaDa bi se onemogućilo izbjegavnje problema u implementaciji strategije Reed Buckley nudemanagementu kontrolnu listu kako slijedi:

Identificirajte strategijsku namjeru komparacijom strategijskih prednosti sorganizacijskim potrebamaInterpretirajte strategijsku namjeru u specifične akcije managementa na neophodnimorganizacijskim razinama koje su neophodne da bi se ostvarile prednostiPretočite sve akcije u sažete planove akcija Napravite okosnicu ključnih aktivnosti i idnetificirajte faktore kritičnog uspjeha

Vezujte sistem nagrađivanja i ocjene za ciljeve individualnih managera

36



Koristite intervencionalistički pristup da bi ste obavijstili okolinu o težnji sudionikakoje se odnose na rješavanje probelma na principu izbjegavanja problemaKonačno pratite proces implementacije da biste bili sigurni da se provodi u skladu s planom ili da biste modificirali plan u skladu s promjenom situacije.

1.3. komponenete strategije

Strategiju čine četiri temeljne komponente:Djelokrug – determinira tržište na kojemu će poduzeće konkurirati.Razmještaj resursa – predstavlja onaj dio strategije kojim se određuje način njihvealokacije po različitim područjimaSpecifične kompetencije – označavaju ono po čemu se poduzeće posebno razlikuje odsvojih konkurentaSinergija – očekivani rezultat od odluka o djelokrugu razmještaju resursa i specifičnimkompetencama

2. Razine strategije

U teoriji managementa razvijena je teza po kojoj opća hijerarhija strategija u podueću sadržitri glavne razine a to su:

(1) Razina cjelokupnog poduzeća: korporacijska strategijaKorporacijska strategija naglašava razinu poduzeća kao cjeline te daje odgovor na poitanjedjelokruga i razmještanja resursa. Za ovu su razinu karaterističa dva pristupa:

Glavna strategija – predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. Primjenjuje se najčešće kada poduzeće konkurira na pojedinačnomtržištu ili pak na nekoliko jako povezanih tržišta. Razlikuju se tri njezina tipa ato su :

i. Stabilna strategija – usmjerena je na održavanje status quo akarakterizira ona poduzeća koja su dosegla razinu saturacije svojihzahtjeva pa stoga svoju budućnost zasnivaju na čvrstom kontinuitetu bez promjena. Moguća je jedino u uvjetima stabilne ili sporomijenjajuće okoline.

ii. Strategija rasta – karakterizira ona poduzeća koja nastoje povećatiopseg svoga poslovanja polazeći od devize da je rast uvijet opstanka.Odnosi se na sve dimenzije rasta poduzeća kao cjeline proizvodnje prodaje aktive tržišta idr. Razlikuju se dvije osnovne strategije rastainterna i eksterna. Eksterna – je karakteristična po tome što se po njojrast poduzeća zasniva na povećanju obujma plasmana postojećih proizvoda i usluga. To se ostvarjue ekspanzijom – proširivanjemtržišta, ili penetracijom – povećanje udjela na tržištu. Interni rast – ostvaruje se ili vertikalnom ili horizontalnom integracijom tj rast poduzeća bilo po štirini bilo po dubini

iii. Digresivna strategija – karakterizira redukcija opsega i razine poslovanja poduzeća smanjenjem proizvodnih mogućnosti povlaćenjems izvjesnih tržišta i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Postoje trivrste selektvina strategija – ostvarjue se kada poduzeće provodiredukciju određenih niskopotencijalnih proizvoda. Korporativnastrategija provodi se tako da poduzeće prepusti drugima donošenjenjegovih glavnih odluka a obično vodi smanjenju profita. Strategijalikvidacije – sastoji se u tome da se u danim uvijetima likvidirajudijelovi odnosno cijela poduzeća.

37



Poslovni portfolio – je karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova a posebno kada ovi poslovi nisu međusobno povezani. U takvimslučajevima nužan je pristup svakom od tih područja a što omogućava poslovni portfolio. Razlikuju se 4 tipa poslovnog portfolia a to su:

i. Jednstavni – dinamično uređuje poslovanje poduzeća na 4 strategijska podjučja unutar kojih se nalaze strategijske poslovne jedinice. Iz njegase vidi sadašnja uloga ili potencijalna buduća uloga.

ii. Diferencirani portfolio – oblikovan je na tri strategijska područja aunutar svakog od njih su tri potpodručja. Diferenciran je na temelju dvakriterija privlačnosti tržišta i konkurentske snage strategijske cjeline.

iii. Portfolio konkurentskih prednosti – orijentiran je na utvrđivanjestrategijskih prednosti poduzeća i njegovih strategijskih cjelina. Utome se smislu kombiniraju dvije dimenzije broj i veličina strategijskihmogućnosti.

iv. Strategijski domino – predstavlja paletu potencijalnih strategijskihizbora za svaku strategijsku poslovnu cijelinu a u odnosu na odgovor na dva pitanja gdje i kako konkurirati.

(2) Razina poslovne jedinice: poslovna strategija – je usmjerena na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih poslovnih jedinica. To znači da je ona karakteristična zamultidivizijska poduzeća koja su diverzificirana i koja imaju više poslovnih programa.Manje je usmjerena na djelokrug i razmještaj resursa a više na konkurentne prednosti isinergiju.(3) Razina poslovnog funkcijskog područja: funkcijska strategija – je nužno usmjerena naodređena funkcijska područja kao što su istraživanje i razvoj marketing financije proizvodnja i ljudski potencijal.

3. Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije

Dijagnosticiranje okoline ima za cilj utvrditi ključne faktore utjecaja na sadašnji i budućirazvoj poduzeća a time i na izbor njegove stretegije.Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije trebao bi se orjentirati na tri grupe ovihanaliza a to su:

1. analiza opće ili socijalne okoline2. analiza poslovne okoline ili okoline zadataka3. analiza interne okoline ili interna alnaliza

uspješno izvođenje ovih analiza temeljna je pretpostavka ne samo spoznaje položaja poduzećau danim uvjetima okoline već i na mogućnost izbora adekvatne strategije za efikasno

djelovanje u toj okolini.3.1. Analiza opće ili socijalne okoline

Provodi se pomoću PEST analize koja ima zadatak da utvrdi prilike i pretnje koje proizlaze izdjelovanja političko-pravne ekonomske socijalno – kulturne, tehnološke okoline. Pri tome se pod prilikama podrazumijevaju vanjski čimbenici i situacije koje pomažu poduzeću uostvarivanju njegovih ciljeva. Prvi korak PEST analize je utvrđivanje glavnih faktora utjecajaa nakon što su identificrani faktori utjecaja pristupa se njihovoj ocjeni i to s dva aspekta:

sa aspekta utjecaja korespondirajućih strategijskih faktora (ocjene pretnja -5 do 0; prilike 0 do +5)sa aspekta važnosti strategijskih faktora za poduzeće (ocjene 1-10)

38



i dok negativne vrijednosti ili zborjevi simboliziraju pretnje pozitivni zbrojevi simboliziraju prilike za poduzeće.

3.2. Analiza poslovne okoline ili okoline zadataka

Ima za cilj utvrditi sve zahtjeve koje na poduzeće postavlja ovaj specifični segment eksterneokoline a kojima ono mora na adekvatan način udovoljiti.Može se provoditi na dva načina:

stakeholders analiza – sva poduzeća imaju širok spektar stake holdersa kako internihtako i eksternih inters kojih je različit i često konfliktan. Interni stakeholdersi utječu posredstvom interne kulture a koja utječe na management. Stvara se kultura u poduzeću a ta kultura predsatvlja moćno sredstvo u formiranju strategije poduzeća.Svaka analiza poslovne okoline mora pored očekivanja stakeholdersa obuhvatiti i procjenu strategijske važnosti tih očekivanja. U tu svrhu koristi stakeholder mappingkoja procjenjuje očekivanja svake stakeholder grupe, moć sposobnost ili sredstva da taočekivanja ostvare i vjerojatan moguć efekt ovih očekivanja na buduće strategije.Smatra se da je za ostvarenje svrhe poduzeća i njegovo preživljavanje bitnouspostaviti ravnotežu interesa između poduzeća i stakeholdera te pridobiti lojalnostsvih aktivnih stakeholdera.analiza konkurentske grupe – analiza konkurentske okoline usmjerena je na načinspecifični segment mikro razine. Njezin je zadatak utvrditi sposobnost poduzeća daefektivno djeluje na izabranom tržištu tj da ostvarje rast profitabilnosti. Prema Porteru profitabilnost zavisi o dvije ključne varijable

o strukturi industrije u kojoj poduzeće operirao poziciji poduzeća ili odnosnoj performanci unutar te industrije

analiza konkurentske okoline ima za cilj procjenu strategijskog utjecaja svake od

analziranih pet konkurentskih snaga te izbor adekvatne strategije.3.3. Analiza interne okoline

Interna analiza je specifičan oblik ispitivanja interne okoline poduzeća a koja treba datiodgovre na pitanja kao što su proizvodi li poduzeće pravi proizvod što poduzeće može poboljšati isl. Ova pitanja odnose se na sposobnost poduzeća i njegove kompetencije koje onomora sagledati i razumjeti prije nego formulira neku od strategija ili pak izvrši promjenu postojeće strategije. Strategijska sposobnost zavisi o tri glavan faktora:

raspoloživost resursakompetencija s kojima poduzeće raspolaže balans resursa aktivnosti i poslovnih jedinica u poduzeću

Da bi utvrdila ova tri faktora razvijen je niz metoda i tehnika od kojih se ovdje ukazuje naanalizu resursa, analizu kompetencija, analizu lanca vijednosti portfolio analizu i analizu performanci.

(1) Analiza resursa – za izvršenje svojih zadaća svako poduzeće raspolaže određenimresursima. Analiza resursa treba rezultirati procjenom sposobnosti poduzeća da se odupreeksternim prijetnjama. Ova procjena ne daje se u apsolutnim već u relativnim izrazimakako bi se mogla provoditi komparacija s konkurencijom dakle nije važno koliko poduzeće ima opreme već koliki je stupanj tehničke opremljenosti rada s obzirom da tek taj pokazatelj u komparaciji s konkurencijom govori o prednostima odnosno slabostimadotičnog poduzeća. Analiza rasursa može utvrditi da poduzeće ima niz sposobnosti ali zausmjerenost managementa su bitne one kritične za dugoročni uspjeh poduzeća.

39



(2) Analiza kompetencija – kompetencije predstavljaju ona obilježja poduzeća kojima seono razlikuje u odnosu na konkurenciju. Ta se razlika može utvrđivati s aspektazadovoljstva i značenja za kupca s jedne strane i s aspekta sposobnosti zadržavanja takvekonkurentske prednosti s druge strane. Postoje 4 tipa ovih kompetencija

a. Standardne kompetencije – temelj su svakog poduzeća s obzirom da one

osiguravaju onu raznu sposobnosti poduzeća da bi ono uopće moglo izvršitizadatak za koji je osnovano. b. Ključne kompetence – predstavljaju ona obilježja po kojima poduzeće ima

neku izrazitu prednost kojom osigurava veliko zadovoljstvo kupcu ali tu prednost ne moće zadržati na duže vrijeme. Razlog tome je u tome štokonkurencija može napraviti istu takvu prednost i anulirati našu. Stoga poduzeće mora ključne kompetence razvojati prema temljnim.

c. Potencijalne kompetencije – su one sposobnosti poduzeća koje proizlaze iznekih njegovih tekućih obilježja ali podueće još nije razvilo mehanizme kojima bi se te sposobnosti povezale sa drugim sposobnostima.

d. Temeljne kompetencije – predstavljaju sistematsku povezanu kombinacijurazličitih tehnologija i proizvodnih vještina koje služe pojedinom poduzećukao temelj razvoja velikog broja proizvoda. Razlikuju se tri područja na kojimakompetencije imaju odlučujuću ulogu za podizanje strategijskog uspjeha.

i. Market Access Competiencies locirane su u odjelima prodajedistribucije i marketinga a omogućavaju ciljanu obradu tržišta iuspostavljanje odnosa sa kupcem

ii. Integrity related competiencies osigurava efikasnu kooperaciju izmeđudijelova poduzeća kako bi se kupcu ponudio proizvod koji će ispunitinjegova očekivanja

iii. Funcionality related competencies – osiguravaju da poduzeće proizvede proizvod s takvim funkcionalnim svojstvima kakva ne može ponuditikonkurencija.

Vrijednost temeljne kompetencije mijenja se s vremenom tako da ona može postati ključna i konačno standardna što zahtijeva od managementa da upravlja portfeljom kompetencija.

(3) Analiza lanca vrijednosti – koncept analize vriednosti kojega je uveo Porter imakorijene u računovodstvenoj praksi obračuna dodane vrijednosti na proizvod putemindividualnih etapa u procesu proizvodnje. Aktivnosti poduzeća je podijelio u dvije grupe:

a. Primarne aktivnosti – odnose se direktno na proizvodnju ili isporuku usluga iuključuju kako Porter označava inbound logistics operacije outbound logisticsmarketing i prodaja i konačno servis.

b. Aktivnosti potpore – uključuju infrastrukturu poduzeća management ljudskihresursa razvoj tehnologije i nabavljanjeKorisnost analize lanca vriejdnosti je u tome da se spoznajom one pojedinačne aktivnostiu cjelokupnom proizvodnom procesu koje imaju udjela u određenju troška kvalitete imiđaitd. Važnost analize lanca je u tome što ona osigurava spoznaju konkurentskih prednsti poduzeća a što se ne bi moglo kada se aktivnosti poduzeća ne bi promatrale u cjelini. Ta prednost može se postići na dva načina i to:

Kontrolom troškova ili vođećih vrijednosti – orjentirana je narazličita obilježja proizvoda kao što je kvaliteta dizajn prakiranje idr.Redizajniranjem lanaca vrijednosti – bilo je aktualno 80 i 90kada je došlo do velikih restrukturacija poduzeća u oblikudownsizinga i BPR-a. Ovim se akcijama nastojalo ne samo

40



radikalno skratiti poslovne procese i smanjiti troškove već iolakšati proces vođenja poduzeća. Promjene u lancu vrijednostimoraju osposobiti poduzeće za regeneriranje njegovih temeljnihkompetncija i temeljne djelatnosti.

(4) Portfolio analiza – analiza sposobnosti poduzeća pored sadržaja uključuje i ocjenu

miksa proizvoda. Slabosti poduzeća se ne manifestiraju samo u obavljanju podjedinihaktivnosti ili neadekvatnoj bazi resursa već one mogu proizaći i iz neadekvatnog miksa proizvoda. U tu su svrhu razvijeni različiti portfolio modeli kod kojih su najpoznatiji:

a. Portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela – razvijena je od Bostonconsalting group BCG matrica a prikazuje veze između stope rasta ikonkurentskog položaja poduzeća. Dijeli poslove poduzeća na Upitnike,karave muzare, pse i zvijezde.

visoka Zvijezde Upitnici proizvodi u rastu proizvodi u uvođenjuizniman potencijal veliki potencijalskroman financijski tijek korištenje kapitalainvestiranje selektivno investiranje

stopa rasta Krave muzare Psi zreli proizvodi proizvodi u opadanjuveliki financijski tijek mali financijski tijekinvestiranje bez investicijaizvori kapitala za proizvodeu rastu

niska zadržavanje tržišnog udjela jaka slaba

Relativna konkurentska pozicija

b. Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage – privlačnist i poslovne snage razvili su se početkom 70 General eletric i konzultantska tvrtkaMcKinsey Temelji se na dvije kompleksne varijable dugoročna privlačnostindustrije i poslovna snaga.

c. Portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja – razvila je konzultantska tvrtka Arthur D Little inc ADL. Temelji se na dvije varijablefaze životnog ciklusa industrije i konkurentni položaj. ADL matrica razlikuje 4faze životnog ciklusa a to su: maldost, rast, zrelost i starost. Poduzeće moraizabrati one strategije koje će osigurati izbalansirani položaj svih strategijskihcentara na matrici.

(5) Analiza performanci – može li poduzeće ostvariti izabranu strategiju odgovor trebadati analiza sposobnosti u kontekstu industrije u kojoj ono operira. Svrha je procjene performanci dvostruka:

a. Utvrditi je li poduzeće sposobno ispuniti očekivanja b. Uspostavljanje mogućnosti komparacije ovih performanci s drugima u

industrijiKonkurentska prednost može se definirati samo u odnosu prema drugima a za to možedobro poslužiti benchmarking. Za potrebe analize performanci razlikuju se dva tipa benchmarkinga – interni i eksterni tj. Analiza intraorganizacijskih perfomanci i analizainterorganizacijskih performanci.

Analiza intraorganizacijskih performanci ili interni benchmarking – temelji se nainternoj komparabilnosti i natjecanju a primjenjuje se prvenstveno umultidivizijskim poduzećima u kojima su moguća natjecanja između centara

odgovornosti. Poduzeća organizirana prema divizijskom principu formirajunajrizičnije oblike organizacijskih jedinica među kojima su tri tipična:

41



o Troškovni centri – oni su odgovorni za ekonomiju utroška i troškova pa sestoga i mjerila njihovih performanci izskazuju tim veličinama. U tu je svhunajpogodniji instrument budžet u kojemu su utvrđene sve relevantne ciljneveličine i njihovi standardi pa stoga budžetska kontrola prestavljanaznačajniji sistem kontrole u troškovnim centrima. Komparacijomostvarenih veličina sa planiranima utvrđuje se odstupanje i uzrociodstupanja.

o Profitni centri ili poslovne jedinice – ključna preferenca je profit u svomapsolutnom izrazu. Ostvarena masa profita komparaira se u odnosu nazadanu veličinu te tako utvrđuje uspješnost dotičnog profitnog centra.

o Investicijski centri ili strategijske poslovne jedinice – obično se koristemjerila kao što su ROI, ROA i ROCE. Ovi pokazatelji ukazuju nasposobnost investicijskog centra da u datom roku povrati uloženi kapitalinvestitora. Ukoliko je management nekog investicijskog centra izabraoinvesticijsku alternativu koja će u najkraćem roku donijeti investitorima povrat njihova uložena kapitala utoliko je taj centar uspješniji.

Analiza interorganizacijskih performaci ili eksterni benchmarking – nakon što jeizvršena intraorganizacijska analiza pristupa se inerorganizacijskoj analizi kojunazivamo eksterni benchmarking. Da bi se ova analiza uspješno provela potrebno je utvrditi koje aktivnosti ili dimenzije će se kompaririati, koja su to poduzeća skojima će se vršiti ova komparacija, kako osigurati informacije za tu komparaciju.

3.4. Povezivanje internih i eksternih faktora

Poduzeće egzistira u datim uvijetima okoline i to kako one eksterne tako i one interne.Egzistirajući u takvim uvijetima ono mora sagledati i opasnosti i povoljne prilike i svoje

slabosti i prednosti. U tom kontekstu će ono izabrati odgovarajuću strategiju te u tu svrhu sekoristi jednom od najpoznatijih SWOT analizom. SWOT analiza je razvojena kao sredstvosistematske analize odnosa internih prednosti i slabosti i eksternih prilika i pretnji.

Interne prednosti S Interne slabosti S

Eksterne prilike O SO strategijamaxi-maxi

WO strategijamini-maxi

Eksterne pretnje T ST strategijamaxi mini

WT strategijamini - mini

WT strategija minimiziranje internih slabosti i eskternih pretnjiWO startegija pokušava minimizirati interne slabosti i maksimizirati eksterne prilikeST strategija se zasniva na internim prednostima poduzeća kojima će se nositi s pretnjama izeksterne okolineSO napoželjnija je ona sutacija u kojoj poduzeće može upotrijebiti svoje prednosti da biiskoristilo prilike u eksternoj okolini.

4. Generiranje alternativnih strategija

Na temelju analize eksterne i interne okoline management generira potencijalne alternativestrategija koje će koristiti radi ostvarenja utvrđenih ciljeva. u tu svrhu postoje različite metodeod kojih su najpoznatije:

1. model životnog ciklusa proizvoda

2. porterov model generičke strategije

42



(1) Model životnog ciklusa proizvoda - PLC razvjen je na postavkama biheviorističketeorije i temelji se na spoznaji da između prirodnih i uvjetnih sistema postoji analogija i jedni i drugi se podvrgavaju zakonu nastajanja i nestajanja. Prema Kreitneru životni ciklus proizvoda sastoji se od 5 faza:

a. Faza predkomercijalizacije – ova faza počinje idejom o novom proizvodu a

završava početkom njegove proizvodnje za tržište. To je razdoblje kada poduzeće ulaže očekujući da će mu se to ulaganje vratiti kasnije. Poduzeće birastrategiju koja će mu osigurati najveći i najbrži povrat od ulaganja.

b. Faza uvođenja – počinje kada se proizvod prvi put distribuira i stavi u prodajua što zahtijeva velike napore u osvajanju trgovačke marže i pridobivanjukupca. Rast prodaje je veoma spor, profiti su mali ili negativni, i to ne samozbog obujma prodaje već i zbog visokih troškova distribucije i promocije. Prirazmatranju cijene mogu se poduzeti 4 različite strategije:

i. Strategije brzog ubiranja plodova- sastoji se u lansiranju novog proizvoda po visokoj cijeni i uz visoku razinu promocije

ii. Strategija polaganog ubiranja plodova sastoji se u lansiranju novog proizvoda po visokoj cijeni i uz nisku razinu promocije.

iii. Strategija brze penetracije sastoji se u lansiranju novog proizvoda poniskoj cijeni i uz visoku razinu promocije.

iv. Strategija polagane penetracije – sastoji se u lansiranju novog proizvoda po niskoj cijeni i uz visoku razinu promocije.

c. Faza rasta – označava nagli uspon prodaje koji je posljedica porasta brojakupaca. Da bi poduzeće poduprlo rast proizvoda ono provodi strategiju tržišneekspanzije npr. poboljšanjem kvalitete, snižavanjem cijena, otkrivanjem novihtržišnih segmenata isl. U ovoj fazi poduzeće ulaže značajnija sredstva u poboljšanje proizvoda njegovu distribuciju i promociju u nadi da će u narednojfazi ostvariti veće profite.

d. Faza zrelosti – označava ono razdoblje u životnom ciklusu proizvoda kada jenjegova prodaja doživjela maksimum i kada na toj razini ostaje. Ova fazatraje dulje od faze rasta a sastoji se od tri etape prva je etapa rast zrelosti, drugastabilna zrelost treća zrelost u opadanju. Da bi sačuvalo poziciju poduzećemože odabrati jedu od strategija:

i. Strategija modifikacije tržišta – sastoji se u tome da poduzeće proširi postojeće tržište bilo da poveća broj kupaca bilo da utječe na povećanje potrošnje dotičnog proizvoda.

ii. Strategija modifikacije proizvoda –sastoji se u tome da se izmjene nekeod postojećih performanci proizvoda kako bi se privukli novi kupci ili

povećala kupnja postojećih kupacaiii. Strategija modifikacije marketing mixa – sastoji se u tome da poduzećekombinira različite elemente marketing mixa kao bi potaklo prodajusvojih zrelih proizvoda.

e. Faza opadanja – nastupa pod utjecajem različitih faza kao što su promjene u performancama kupaca povećana konkurencija zastarjelost proizvoda isl. Sveto uvjetuje pad profita i pojavu gubitaka u poslovanju što vodi povlačenju proizvoda s dotičnog tržišta. U ovoj fazi poduzeće mora identificirati slabe proizvode kako bi se mogao odlučiti za modifikaciju ili pak napustiti proizvodnju. Ukoliko se odlučilo za modifikaciju proizvoda ono se možeopredijeliti za jednu od sljedećih Kotler:

i. Povećanje ulogaii. Zadržavanje razine ulaganja

43



iii. Selektivno smanjenje ulaganja odbacivanjem kupaca koji mnogo neobećavaju

iv. Ubiranje plodovav. Brzo ukidanje određenog posla uz raspored njegovih sredstava što je

povoljnije moguće

4.2. Porterov model generičkih strategijaM. Porter polazi od pretpostavke da je bit strategije u izboru puta za postizanje konkurentne prednosti. Na toj osnovi on formira model generičkih strategija koji je kmponiran na temeljudvije osnovne veličine strategijski cilj koji pokazuje da li poduzeće želi vladati samo jednimsegmentom ilipak želi ovladati cijelim tržištem. Druga veličina je strategijska prednost koja pokazuje način ovladavanja tržištem unikatnim proizvodom ili niskim troškovima. Porter naosnovu ovoga sugerira tri generičke strategije:

1. strategiju diferencijacije – naglašava konkurenciju pomoću unikatnog proizvoda nacijelovitom tržištu. Konačni cilj procesa je diferencijacije je stvaranje odgovarajućemarke proizvoda po kojoj će poduzeće biti prepoznatljivo u svojoj grani. Da bi poduzeće odabralo stategiju diferencijacije ono mora stalno pratiti preferencije kupacai njihovo ponašanje kao potrošača kako bi moglo utvrditi njihove specifične želje i potrebe. Strategija diferencijacije se obično provodi kada postoje više različitihtržišnih segmenata na kojima se javljaju specifične želje i potrebe a koje nezadovoljava postojeća ponuda. Pri tom poduzeće mora voditi računa da troškovidiferencijacije ne budu veći od koristi koja se njome postiže.

2. strategiju vođenja troškova – naglašava konkurenciju pomoću niskih troškova nacjelokupnom tržištu. Poduzeće mora imati niske troškove niže od konkurencije. Onokoristi metode upravljanja troškovima kao što su:

a. tradicionalna metoda upravljanja troškovima TPC – prati direktne troškove ponositeljima a indirektne po mjestima troška

b. metoda upravljanja troškovima procesa PBC – prati troškove prema tijeku procesa proizvodnje po njegovim fazama

c. metoda upravljanja troškovima aktivnosti ABC – prati troškove premaaktivnostima

dva su temeljna rizika vođenja troškova opasnost da konkurencija otkrije način na koji poduzeće snižava svoje troškove i nefleksibilnost poduzeća s obzirno da ono ne možeudovoljiti daljnjim sniženjima cijena koje kupci očekuju. Osim toga niski troškovimogu dovesti i do podinvestiranja.

3. strategiju fokusiranja – naglašava konkurenciju usredotočenu na određeni tržišnisegment a koja se provodi specijalnim unikatnim proizvodom ili niskim troškovima

proizvoda. To je selektivna ponuda na selektivnim tržištima. Za njezinu uspješnu primjenu nužno je odabrati tržišni segment koji je dovoljno velik i koji ima uzlaznustopu rasta. Strategija fokusiranja zahtijeva da se sve aktivnosti u poduzeću orjenitrajuna dva temeljna pravca zadovoljenje potreba kupca uz niže troškove od konkurencije.Strategija fokusiranja uspješno se primjenjuje u dva slučaja to su: potpunasegmentacija tržišta pri čemu postoje zančajne razlike između segmenata iograničenost širenja poduzeća na cjelokupno tržište. Najveći rizik ove metode je utome što može doći do promjene preferencije kupaca tako da će se oni prilonitidrugom proizvodu.

5. Razvoj strategijskog plana

44



Nakon što je izvršeno generiranje strategija management pristupa njihovoj evaluaciji koristećitri temeljna kriterija veličinu rizika, vremensku prikladnost i reakciju konkurenata.Strategijski plan se izrađuje kako bi se ostvarili strategijski ciljevi u kom smislu on utvrđujeglavne odluke o alokaciji resursa prioritetima i etapama akcija potrebnih za dostizanje tihciljeva. Razvoj strategijskog plana obuhvaća:

1. izbor adekvatne strategije2. utvrđivanje potrebnih ljudskih resursa3. utvrđivanje tehnoloških potreba4. utvrđivanje financijskih resursa5. utvrđivanje adekvatne organizacije i managementa

u tom smislu strategijski plan mora dati formulacije koje se odnose na odabrani posao,odabrana tržišta, proizvode i usluge i neophodni udio, dobitak od svake investicije, odluke odezivnestiranju u nerentabilna područja, odluke o diverzifikaciji putem razvojno istraživačkograda ili fuzija kupovine ili oboje, dodjeljivanje sredstava za svaki element. Prilikom izrade plana Kreitner naglašava potrebu pridržavanja sljedećih kriterija:

jasan razvoj ciljevi orjentirani razultatimaidentifikacija područja aktivnosti potrebnih za izvršenje postavljenih ciljevanavođenje specifičnih odgovrornosti i ovlasti procjena vremena za izvšenje aktivnosti i njihovo odgovarajuće sekvenciranjeodređivanje resursa potrebnih za izvršavanje aktivnostisaopćavanje i koordiniranje gore navedenih elemenata

strategijski plan ostvaruje se razradom taktičkih planova koji su usmjereni na ostvarenjetaktičkih ciljeva a koji su postavljeni radi implementacije specifičnih dijelova strategijskog plana. Taktički planovi su derivirani planovi – oni se uvijek izvode iz šireg strategijskog plana. Oni su neposredniji i konkretniji od strategijskih planova, oni zahtjevaju upotrebuljudskih resursa. Bez obzira na to koliko taktički plan može biti dobro formuliran njegov

konačni uspjeh ovisi o točnosti izvršenja koje opet zavisno o brojnim faktorima. Taktički planovi mogu se provoditi na bilo kojoj razini poduzeća bilo kojoj razini užih organizacijskih jedinica. Operativni planovi su usmjereni na ostvarivanje taktičkih planova da bi se ostvariliopracionalni ciljevi.

Glava IX Donošenje odluka

1. Priroda donošenja odluka1.1. Pojam odlučivanja

U definiranju odlučivanja moguće je polaziti sa više aspekata od kojih su dva bitna. Prvi jeonaj koji u definiranj odlučivanja polazi s procesnog aspekta pa u tom smislu odlučivanjedefinira kao identificiranje problema i mogućnosti njihova rješavanja a srugi je onoaj koji udefiniranju polazi s aspekta stanja pa u tom smislu odlučivanje definira kao čin izbora jedneod nekoliko potencijalnih alternativa.

1.2. Odluke i tipovi odluka

Odluka je rezultat procesa odlučivanja tj rezultat izbora više alternativnih pravaca djelovanjaorijentiranih k ostvarenju cilja. Odlukom su otklonjene sve dileme u kom pravcu i na kojinačin djelovati pa se sada pozornost stavlja na njezino provođenje. Najčešće klasifikacijeodluka su grupiranje s aspekta tipova problema koji se njima rješavaju. Tako Drucker razlikuje strategijske, taktičke i rutinske. Dok Hellriegel / Slocum razlikuje rutinske,

45



adaptivne i inovativne. Drukerova podjela je suglasna konceptu planiranja dok Hellriegel /Slocum više je orjentirana karakteru problema s aspekta stupnja spoznaje problem poznat – rutinski karakter odluke; nizak stupanj spoznaje problema - inovativne odlke. Postoji iklasifikacija koja svrstava odluke u programirane i neprogramirane. Programirane pozati problem s unaprijed određenim načinom rješavanja, neprogramirane nepozanti problem i

način rješavanja.1.3. Preduvijeti dobrih odluka

Hellriegel / Slocum smatraju da su 4 preduvijeta donošenju odluka: postojanje nesklada između stanja i ciljasvijest donostitelja odluka o zančenju tog neskladamotiviranjost donositelja odluka da djeluje na taj neskladraspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima bi mogao djelovati nauklanjanje tog nesklada

odlučivanje može biti u uvijetima sigurnosti – rutinske odluke (malo takvih uvijeta) iodlučivanje u uvijetima rizika – strategijske odluke. Odlučivanje u uvijetima nesigurnosti jeonaj tip odlučivanja koje se odvija u uvijetima insuficijencije adekvatnih informacija bilo dase one odnose na metode rješavanja bilo da se onose na vjerojatnost rješenja.

2. Modeli donošenja odluka

Dva su najznačajnijaklasični model – razvijen je na pretpostavci da su manageri logični i racionalni te dauvijek donose odluke koje su u najboljem interesu za poduzeće. Temelji se nasljedećim pretpostavkama:

o donositelj odluka djeluje na stvatrenu unaprijed utvrđenih ciljevao donositelj odluka dijeluje u uvjetima sigurnostio kriteriji za evaluaciju alternativa su poznatio donositelj odluka logički i racionalno evaluira sve aspekte situacije u kojoj

odlučujeovaj model zanemaruje nesigurnost i rizik te kognitivna i psihološka ograničenjamanagera kao donositelja odluka.administrativni model - upućuje managere kako se donose odluke. Temelji se naspoznaji da manageri nemaju kompletne i perfektne informacije da uzimaju u obzir ograničenja racionoalnosti te da teže satisfakciji a ne maksimizaciji rješenja. Postavkemodela su:

o odluke o ciljevima su često neodređene konfliktne i nema konsenzusa izmeđumanagera

o ne koriste se uvijek racionalne prodedureo traženje alternativa je ograničeno jer su ograničeni fizički financijski ljudski i

informacijski resursio većina managera sklonija je satisfakiciji nego maksimizaciji

administrativni model je deskriptivnog karaktera jer pokazuje kako manager stvarnodonosi odluke a ne propisuje kako on to treba raditi za razliku od klasičnog modela.

3. Proces donošenja odluka

46



Donošenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tijek i koji se podvrgava određenim pravilima. Decartes je postavio 4 poznata principa formiranja tijeka misaonog procesa:

(1) princip evidencije – koristiti samo one podatke koji se razumom mogu shvatiti i provjeriti(2) princip analize - svaku teškoću raščlaniti u svrhu parcijalnog sagledavanja

(3) princip sinteze – sve shvaćeno i riješeno složiti tako da se dobije pojam cjeline(4) princip kontrole – provjeriti evidenciju analizu i sintezuUkoliko su u postupku planiranja izvšene adekvatne radnje tada managementu ostaje dagenerira i evaluria planske alternative te selektira onu njadekvatniju.

(1) Generiranje alternativnih rješenja – to je kreativna faza u procesu donošenja odluka ukojoj se istražuju različite mogućnosti za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Pri tome sekoriste brojne tehnike stimuliranja kao što su brainstorming, morfološka analiza isintetika.

a. Brainstorming se smatra jednom od najstarijih i najpoznatiji intuitivnihkreativnih metoda generiranja ideja. Sastoji se od formuliranja problema,izošenja ideja evaluacije ideja. Problem kojeg treba riješiti može se definiratiekstenzivno ili sublimirano. U prvom slučaju često su odgovori neprecizni ali bogati idejama dok u drugom slučaju odgovori su precizni ali manje ideja.Grupa ljudi se izdvaja u posebnu prostoriju u kojoj u trajanju od 30 minuta iliviše iznose ideje za rješavanje problema. Pri tom kvantiteta ima prednost nadkvalitetom, kritika iznjetih ideja nije dozvoljena, nema ograničenja fantaziji, bitan je samo učinak grupe učinak pojedinca se ne izdvaja. Nakon toga se idejeklasificiraju, vrednuju i selektiraju one koje će se realizirati.

b. Morfološka analiza – polazi od taga da se u većini slučajeva u kojima postojimnoštvo rješenja nekog problema između njih može uspostaviti određenazakonitost. Kao pomoćno sredstvo za iznalaženje tih rješenja i zakonitostimeđu njima koristi se morfološka matrica. Tijek morfološke analize sastoji seod nekoliko faza od kojih se navodi pet. Za izvođenje morfološke analize kojatraje od 30 min do 2 h obično se angažira 4-7 osoba. Uspješnost ove metode u praksi veća je od Brainstorminga. Međutim zbog svoje složenosti koja seupotrebom kompjutera može lakše svladati ova metoda se rijeđe koristi.

c. Sinektika – nastala je kao preinaka Gordonove tehnike. Cilj ove metode jestvaranje precizne ideje za rješavanje određenog problema, a ne generiranjemnoštvo ideja. Stoga ona nastoji integrirati različite stručnjake na rješavanjunekog specifičnog problema. Postupak traženja rješenja odvija se u 3 faze i to:

i. Upoznavanje s problemom – problem se opširno eksplicira, analizira i

po potrebi sažima i preformulira ova faza traje minimalno 15 minii. Otuđivanje problema – 35 do 50 minuta, vrši se sistematko otuđivanjeod problema tj problem se promatra sa nekog drugog stajalištakorištenjem analogija – biološke osobne i simboličke

iii. Sturkturna sinteza – 20- 25 minuta, iznalazi rješenje problema i to takoda se nađene analogije analiziraju evaluiraju i sintetiziraju.

Za izvođenje sinektičkog procesa formira se tim u pravilu 5-7 osoba na koje se postavljaju visoki stručni zahtjevi. Vitalnu ulogu igra vođa tima s obzirom da je on jedini koji zaje prirodu problema koji treba riješiti. Da bi spriječio tim u brzopletom donošenju odluka on usmjerava i sužava raspravu a da pri tom neotkriva problem. Članovi tima se namjerno drže u mraku kako se ne bi sputala

njihova kreativnost a da bi se stimuliralo kreiranje potpuno novih ideja.

47



(2) Evaluiranje alternativnih rješenja – nakon što je generiran odgovarajući brojalternativa nužno je izvršiti njihovu evaluaciju s aspekta njihova doprinosa ostvarenjuciljeva. U svrhu evaluacije rješenja najčešće se koriste dvije metode

a. Marginalna analiza – često predstavlja analizu kojim se analiziraju odnosiukupnih prosječnih i graničnih veličina. Ona je naručito značajna za

istraživanje ravnoteže poduzeća optimalnog obujma proizvodnje optimalnerazine cijena optimalnog prihoda optimalnih troškova. U tom smislu svako poduzeće dužno je slijediti marginalno pravilo po kojem:

i. Poduzeće treba organizirati proizvodni proces tako da izabranakombinacija resursa osigurava minimalne prosječne troškove po jedinici proizvoda

ii. Obujam proizvodnje određen je zahtijevom da granični troškovi proizvodnje ne smiju prekoračiti cijenu ponude. U slučaju kada jecijena tražnje veća od cijene ponude poduzeće će povećati obujam proizvdnje sve do točke u kojoj će se obije cijene i marginalni troškoviizjednačiti. U slučaju kada je cijna tražnje manja od cijene ponude proizvodnja će se u odgovarajućoj mjeri smanjiti.

Uz brojne primjene marginalna analiza se naručito koristi pri rješavanju svakogekonomskog problema izbora. U tom smislu ona omogućava rješavanje problema alokacije resursa bilo za realizaciju različitih ciljeva bilo zamaksimizaciju zadanog cilja.

b. Cost effectives analiza – predstavlja unapređenje marginalne analize na područja na kojima treba ocjenivati prihvatljivost neke alternative i s aspektakvantitativnih faktora. Ona nastoji pronaći najbolji omjer između koristi itroškova tj. Dati odgovor na pitanje kako uz najniže troškove ostvariti neki ciljodnosno uz zadane troškove ostvariti najveće vrijednosti. Po svojojobuhvatnosti i osnovnim principima cost effectives anaiza podseća na Cost benefit analiza koja se primjenjuje za vrednovanje svih prednosti i svihnedostataka nekog projekta. Cost benefit analiza se više koristi za donošenjeodluka o velikim investicijskim zahvatima odnosno razvojnim porjektima negoza sitno investiranje odnosno evaluiranje stanja. Posebno je primjenjiva pridonošenju odluka o investicijama u infrastrukturi. Ceost effectives analiza pretpostavlja da je cilj projekta unvapijed dan i potpuno isti za sve altrenative.Zbog toga ona ne analizira pitanje treba li postavljeni cilj ostvariti već seorjentira isključivo na traženje optimalnog rješenja za stvarenje zadanog cilja.To mimplicira da ova metoda ne provodi vrednovanje cilja a problem svodi naiznalaženje alternative s minimalnom sadašnjom vrijednošću troškova koji se

mogu izražavati u tržišnim ili obračunskim cijenama.(3) Selekcija alternativnog rješenja – management nakon evaluacije pristupa selekcijiadekvatne ideje. Prema Ackoffu moguće je razlikovati tri vrste rješenja zadovoljavajuće,optimalno i idealno. U selekciji zadovoljavajućeg rješenja najčešće se koristenekvantitativne subjektivne metode, u selekciji optimalnog rješenja koriste se sistematskoistraživanje alternativnih rješenja dok se u selikciji idealnih rješenja koriste kombiniranenekvantitativne i kvantitativne metode. Tako je Koont/Weihrich formulirao tri osnovna pristupa izboru rješenja: iskustveni eksperimentalni i istraživački.

a. Iskustvo – bi se moglo definirati kao neka vrsta datoteke osobnih informacijauloga koje je u donošenju odluka. Svako iskustvo zastarjeva razvojem i primjenom znanosti. To znači da u onim područjima u kojima se znanaost

nabrže razvija dolazi do najbržeg zastarijevanja iskustva. Management se treba

48



što više koristiti iskustvom o zakonitostima zbivanja (sporije se mijenjaju) amanje iskustvom o pojavama (brže se mijenjaju) koje se dešavaju.

b. Eksperiment – provjeravaju se posljedice koje će se desiti u praksi izboromnekog od alternativnih rješenja. Razlikuju se dvije vrste eksperimenta pravi ikvazi eksperiment. Pravi eksperiment se javlja u obliku laboratorijskog

eksperimenta i u obliku eksperimentalnog istraživanja u prirodnim uvijetimadok se kvazi eksperimant javalja u obliku tzv prirodnog eksperimenta.Rezultati eksperimenta imaju određene granice upotrebljivosti a određene sugranicama podudarnosti eksperimenta i stvarnih uvijeta. Eksperiment jenajskuplji način provjere izabraniog alternativnog rješenja a primjenjuje se tek nakon razmatranja drugih metoda.

c. Istraživanje i analiza – ja najefikasnija metoda selekcije alternativnih rješenja.Razlikuje se logička i kvantitativna analiza. Logička se služi zakonima logikeu analiziranju pojednih alternatvinih rješenja dok se kvantitativna analiza služimatematičko – statističkim metodama.

4. Participacija u donošenju odluka

Donošenje odluka u poduzeću nije uvijek individualan proces tj proces u kojem sudjelujesamo jedan manager. Često je to grupni proces u kojem sudjeluje više stručnjaka managera idrugih zaposlenika. Grupno odlučivanje ima različite oblike od kojih su najčešća tri i to:

(1) Interaktivne grupe(2) Nominalne grupe(3) Delphi grupe

Najviše ovih oblika koji se javljaju u praksi spadaju u interaktivne grupe. Prednosti grupnogodlučivanja su više informacija i znanja a nedostatci su primjerice proces odlučivanja je duži pa time i skuplji moguće su kompromisne odluke isl. Kao potpora uspješnosti grupnomodlučivanju razvijeni su adekvatni kompjuterski sistemi GDSS

(1) Interaktivne grupe – predstavlja onu grupu zaposlenika čiji članovi se nalaze zajednolicem u lice i koji imaju specifičnu agendu i ciljeve odlučivanja. Oblik joj je jednostavan postojeće grupe npr funkcijski odjeli redovite radne grupe ili stalni odbori te novooblikovana radna grupa npr. task forces, ad hoc odbori ili timovi. Proces počinje tako davođa grupe iznese problem i traži prijedloge od članova.(2) Nominalne grupe – da bi se potakla kreativnost svakog člana grupe te onemogućiladominacija pojedinaca u grupnoj diskusiji razvijena je tehika nominalne grupe. Sam naziv proizlazi iz činjenice da članovi grupe djeluju nezavisno čak i ne moraju biti zajedno na jednom mjestu a grupe formiraju samo imenom.

(3) Delphi grupe - takve grupe koje su sastavljene od eksperata te u procesu donošenjaodluka koriste delphi metodu. Danas se ova tehnika najčešće koristi kao tehnika grupnogodlučivanja u sljedećim situacijama:

a. Kada se u rejšavanju nekog problema ne koriste specijalne analitičke metode b. Kada osobe koje su potrebne za provođenje izstraživanja nemaju mogućnost

adekvatne konkurencijec. Kada u donošenju odluke treba ispitivati više osoba nego ih moeže

komunicirati licem u liced. Kada vrijeme i troškovi odlučivanja onemogućavaju česte sastanke grupee. Kada se želi u odlučivanju izbejči dominantan utjecaj jedne osobe.

Participanti ne moraju biti licem u lice za razliku od nominalnih i interaktivnih grupa oni

jedni druge nikada ni ne vide. Provodi se uporabom upitnika na pitanja kojega se težeodgovara participanata i obradom kojih se u nekoliko interakcija dolazi do odluke.

49



5. Tehnike donošenja odluka

Bronje su tehnike donošenja odluka. Za donošenje rutinskih odluka primjenjuju spravila istandardne procedure i umjetna inteligencija, za donošenje adaptivnih odluka primjenjuju se

analiza kritične točke i tehnika matrice plaćanja te za inovativne odluke thenika stabalaodlučivanja i osborneov model reativnosti.

5.1 Pravila i standardne procedure

Predstavljaju najjednostvniju tehniku donošenja rutinskih odluka. To su u stvari unaprijed pisani postupci donošenja rutinskih programiranjih odluka o pojedinim setovima rutinskih poslova. Od pravila koja se primjenjuju u poduzeću najžnačajniji su statut poduzeća pravilnici i odluke. Statutom se uređuju opća pitanja organizacije upravljanja i poslovanja poduzeća pravilnicima se detaljiziraju pojedina pitanja propisana statutom dok se poslovnikom definiraju pitanja tehnike rada pojedinih organa ili službi. Odluke su pojedinačniakti koje donose nadležni organi a kojima se reguliraju neka pojedinačna pitanja ad hoc.

5.1. Umjetna inteligencija

Je sposobnost programiranjih kompjutorskih sistema da unaprijed oblikuju funkcije kojeobično asociraju na ljudsku inteligenciju.Eksperimentalni sistemi ES su jedna od metoda umjetne inteligencije a predstavljajuračunarske programe za rješavanje takvih problema koji zahtijevaju posebna ekspertna znanjai specijalno razvijene metode. Baza znaja predstavlja središnji dio eksperimentalnog sistema asadrži stručno znanje o određenoj problemskoj oblasti koje se sastoji od osobina činjenicaizabranih metoda i tehnika heuristika i sistema produkcje. Baza podataka je sastavljana odzapisanog stanja sistema i problema koji se rješavaju ulaznih podataka idr. Mehanizamzaključivanja upravlja koracima koje treba izvršiti u cilju rješavanja problema koristeći se jednom od izabranih upravljačkih strategija. Lingvistički procesor pretvara ulazne podatkekoji su predstavljeni ograničenim prirodnim jezikom u prikaze na programskom jezikusistema i obrnuto. Primjena ekspertnih sistema usmejrane je u većini slučajeva na rješavanjezadataka koje je teško formalizirati ili zadatke koji nemaju algoritamska rješenja. S aspektakorisnika postoje dva osnovna tipa ekspertnih sistema ekspertni sistem za eksperte i ekspertnisistem za učenje. Postoje različiti tipovi ekspertnih sistema ali najčešće se spominju sljedeći:interpretacijski ekspertni sistem, dijagnostički ekspertni sistem, projktni ekspertni sistem, planski ekspertni sistem, monitoring ekspertni sistem te kontrolni ekspertni sistem.

5.3. Analiza točke pokrića

Pokazuje odnose između opesga proizvodnje prihoda troškova i profita za poduzeće ili proizvodnu liniju. Stoga se još naziva i analiza odnosa troška obujma proizvodnje i profita. Njezina bit je u tome da utvrdi odnose između troškova i profita u zavisnosti o kretanjurazine aktivnosti obujma odnosno učinka. Ona pokazuje što se događa kao posljedicaalternativnih odluka u pogledu promjene troškova, prihoda i programa proizvodnje

5.4. Matrica plaćanja

Predstavlja takvu tehniku odlučivanja koja se koristi primarno u slučaju rizika. To je u stvarinačin prikazivanja posljedica izbora neke alternativne odluke zavisno o situaciji pa joj odatle i

50



naziv matrica odlučivanja. Međutim kako se posljedice odluka izražavaju u ulaganjima dobititroškovima i sl. odatle ondanaziv matrica plaćanja. Odlučivanje pri sigurnosti i određenosti podrazumijeva takve situacije u kojima su jedno ili niz mogućih stanja poznati. I za rješavanjetakvih problema najčešće se koriste metode linearnog i nelinearnog programiranja. Nasuprottome olučivanje pri neizvjesnosti i neodređenosti informacija obuhvaća situacije u kojim

anisu pozanta stanja a ne može se doći do relevanthin inforamcija na osnovi kojih bi se moglaodrediti vjerojatnost nastupa relevantnog stanja. Posebno je karakterističan slučaj odlučivanja pri riziku kada je moguće relevantnim stanjima pridružiti odgovarajuće vjerojatnoće. Utakvim slučajevima pogodno je koristiti tehniku Monte Carlo koja putem simulacije utvrđujevjerojatnost nekih svojstva skupa uporabom slučajnog izbora. Koristi se kod predviđanja ponašanja potrošača oblikovanja sistema distribucije isl. U slučajevima kada su poznata stanjai njihove vjerojatnoče moguće je odrediti očekivane efekte pri izboru određene altenative. To je u stvari vagana aritmentička sredina koja se izračunava na temelju vrijednosti stanja injihove vjerojatnoće a koja se naziva očekivana vrijednost. Ona se koristi u predviđanjima potražnje, pa do različitih operativnih problema alternativnog izbora. Tehniku matrice plaćanja karakteriziraju 4 temeljne varijable a to su: strategije, stanja, vjerojatnosti i posljedice.

5.5. Stablo odlučivanja

Predstavlja temeljnu tehniku donošenja odluka koja se temlji na odnosima između strategije istanja slično kako je to slučaj i kod matrice plaćanja. Koristi se za kompleksne problemefinancija marketinga izgradnje tvornice uvođenja novih proizvoda i drugo. Stablo odlučivanjatemleji se na 4 osnovne varijable i to :

Skelet stabla odlučivanja koji prikazuje pomoću grafa strategije moguće posljedicesvake strategije i identificirano stanje.

Vjerojatnost različitih posljedica izabrane strategijeUvjetnu vrijednost za pripadajuću posljedicuOčekivana vrijednost za pripadajuće plaćanje ili troškove

5.6. Osborneov model kreativnosti

Predstavlja posebnu tehniku koja se korsti u procesu donošenja inovativnih odluka. To jetehnika koja je usmjerena na stimuliranje kreacije razvijanje suradnje i grupno donošenjeinovativnih odluka. Temeljna postavka ovog modela je da većina ljudi ima potencijal zavisoku kreativnost i inovaciju u donošenju odluka. Osborneov model kreativnosti se sastoji odti osnovne faze a to su: istraživanje problema, otkrivanje ideja, traženje rješenja. U fazi

istraživanja problema najprije se pristupa definiranju problema polazeći od šireg pristupa azavršavajući sužavanje te definicije. Zatim se prikupljaju podaci koji definiraju problem i vršise njihova analiza kako bi se rasvijetlili svi bitni aspekti problema koji se istražuje. U faziotkrivanja ideja za rješavanje problema najprije se pristupa prikupljanju ideja pri čemu se polazi od dva osnovna pravila a to su : odgađanje prosudbe, kvantiteta stvara kvalitetu. Zageneriranje ideje koristi se brainstorming. Faza traženja rješenja ima zadatak da iz setageneriranih ideja odabere onu koja predstavlja optimalno rješenje.

6. Sistemi za potpuru odlučivanju

6.1. Geneza obilježja i konceptualni okvir DSS-a (decision support system)

51



Započinje svoj razvoj 70 pod nazivom Management decision systems. Razvoj je išao prekokorištenja odgovarajuće i dostupne tehnologije za pobljšanje aktivnosti managementauporabom softwera pri čemu je koncept proširen uključivanje metoda operacijskihistraživanja sistemske analize i psihologije. DSS predstavlja eksploataciju intelektualnih i nakompjutoru povezanih tehnologija z apoboljšanje kreativnosti u odlučivanju. Prema tome put

do DSS-a (u žarištu kojega je odlučivanje) vodi od EOP-a (u žarištu kojega je podatak) prekoMIS-a (u žarištu kojega je inforamcija). Glavno obilježje DSS-a je da je on formiran kao pomoć managerima prilikom odlučivanja o nestrukturiranim problemina tj. onim problemimakoji nisu svakodnevni rutinski i dobro poznati. Razrađujući koncept DSS-a on utvrđuju trirazine tehnologije:

1. specifični DSS - čini hardver i softevr koji omogućava specifičnom donositeljuodluka rejšavnje specifičnih setova srodnih problema.

2. DSS generator – je takav paket srodnog hardvera i softvera koji osigurava setmogućnosti za brzu i laku izradu SDSS-a. Takav je npr. EIS (executive inforationsystem) IFPS (interactive financisal planinig system) idr. On je zar azliku odspecifičnog DSS koji je kompletna alaikacija dizajniran za uporabu u krzom kreiranjui generiranju različitih aplikacija.

3. DSS pomagala – predstavljaju elemente hardvera i softvera koji olakšavaju razvojSDSS ili DSS generatora. To su specijalni slučajevi DSS generatora namijenjenirazvoju DSS-a ali imaju ograničeno i posebno usmjerenje.

6.2. Komponente i subsistemi DSS-a

Oblikovanje DSS-a je uvjetovano time da li mu sepristupa s aspekta korisnika projektanta ilikovača pomagala. S aspekta korisnika primarna se pozornost usmjerava na potenicjal SDSS-a. Njihova je pozornost usmjerena na rješavanje problema ili donošenje odluka pa stoga oni promatraju DSS s aspekta pomoći koju im on može pružiti. s aspekta projektanta moraju seiskoristiti mogućnosti generatora u pogledu gonfiguracijse SDSS-a a u cilju udovoljavanja potrebama managera. U tu svrhu Sprague/Carlson razlikuju tri kompeonente DSS-a i to bazu podataka, baza modela i sistemski softver. Postoje tri karakteristična subsistema za projektantski aspekt promatranja:

Subsistem dijaloga – je takav koncept u kojem se s jedne strane nalazi manager ilikorisnik a s druge DSS. U tome se odnosu razlikuju tri komponente korisnik sistemskisoftware i terminal. Prema Bennetu razlikuju se jezik akcije, displej ili jezik prezentacije te bazu znanja što korisnik mora znati. Dijalog između korisnika i sistemamože imati različite oblike kao što su npr pristup pitanje i odgovor komandni jeziciidr.

Subsistem podataka – je takav koncept u kojme dolazi do povezivanja baze podataka isistemskog softvera. Subsistem podataka treba omogućiti kombiniranje različitihizvora podataka prikazivnje logičke strukture podataka u pojmovima korisnika i dr.Subsistem modela - treba integrirati pristup podacima i modele odlučivanja. Negovtemelj čini baza modela u kojoj su locirane razliite vrste modela koji se predstavljaju i pohranjuju ili u obliku potprograma ili u obliku vezanog skupa podataka. Ključnemogućnosti ovog subsistema su u tome da osiguravaju brzo stvaranje novih modela pristup i intergraciju modela stvaranje blokova održavanje podrške na svim razinamamanagementa idr.

S aspekta kovača pomagala pozornost je usmjerena na stvaranje koherentalnog sistema baznih pomagala kao što su: grafički urednici, konverzaicjski operativni sistemi, sistemi upravljanja bazom podataka, rutine vađenja podataka, grafički softver, procedurano orijentirani jezici prikazi generatora. Pri oblikovanju ovih pomagala moguća su tri pristupa i to dialog

52



management data management, model management koji vode kreativno radu na arhitetkurisoftvera usmjerenog na DGMS, DBMS, MBMS.

6.2. Sistem za potporu grupnom odlučivanju GDSS

Nastaje proširivnjem DSS sistema posebnim komunikacijskim sredstvima tipa čovijek kompjuter čovijek s namjerom da omogući potporu donošenja odluge grupe managera.Prednosti ovakvog sistema su brojne ali posebno se ističu funkcionira kao memorija cijelegrupe, pomaže u identifikaciji primjenjivih alternativa, alternative se kreiraju nakon pozornijeg razmatranja, podiže se sposobnost grupe u međusobnoj komunikaciji i difuzijiideja, služi kao sredstvo za inerakciju među zainteresiranim stranama. Konfiguracija GDSSvarira u zavisnosti o vrsti poslovnih aplikacija ali se ipak mogu isktaći tri esencijanekomponenete a to su: interaktivni komunikacijski interfejs, baza podataka i baza modela.Interaktivni komunikacijski interfejs omogućava korisnicima postavljanje pitanja te davalje i primanje upita, baza podataka obično čine relacijske baze podatak koje omogućavaju pristup istvaranje baze zavisno o potrebama procesa odlučivanja koji je najčešće vrlo slabostrukturiran. Baze modela koje koristi GDSS iste su i one koje koristi DSS. Razlikujemo 2grupe GDSS prema vrsti problema koje razmatraju GDSS specijalne namjene, GDSS općenamjene te prema oliku sastanka na kojemu se donose odluke sobe odlučivanja i mrežeodlučivanje.

TREĆI DIOORGANIZIRANJE

Glava X Priroda organiziranja1. Pojam i sadržaj oragniziranja Nakon što su određeni ciljevi koje treba dostići te izabrane adekvatne strategije za njihovoostvarenje neophodje je oblikovati efikasnu organizaciju kao instrument za ostvarenje tihciljeva. u tom se kontektstu organiziranje manifestira kao djelatnost managementa koja senajčešće javlja pod nazivom dizajniranje odnosno projektiranje organizacije. Buble definira projektiranje organizacije kao proces izgradnje organizacijske strukture utvrđivanjaorganizacijskih postupaka i primjene organizaicijskih sredstava. Po njegovom mišljenju cilj je projektiranja organizacije uspostaviti optimalnu organizaciju kao rezultat ili stanje izraženoorganizacijskim modelom. Sadržaj projektiranja organizacje je sljedeći:

1. projektiranje organizacijske strukture,2. projektiranje sistema upravljanja

3. projektiranje ekonomskih odnosa u poduzećuove su tri grupe zadataka međusobno povezane i uvjetovane.

2. Proces organiziranja

Mora osigurati takva organizacijska rješenja koja će se odrežiti na povećanje efikasnosti poslovanja poduzeća. Stoga je i razumljivo što se tom procesu u teoriji i praksi posvećujeadekvatna pozornost s obzirom da je ovladavanje njime bitna pretpostavka oblikovanjaefikasnih organizacijskih rješenja

Razvijene su dvije temeljne vrste modela:

linearno uređeni modeli – karakteristični su po tome što proces organiziranja tretirajuu njegovom vremenskom slijedu. Ovakvi su modeli ograničeni na rješavanje

53



jednostavnijih organizacijskih problema s obzirom da složeniji problemi zahtijevajusloženiji postupak ciklički uređeni modeli – utemeljeni su na sistematskom pristpu rješavanja problemasloženije naravi.

Suvremeni pristup projektiranja organizacije zasniva se na koncepciji projektnogmanagementa i ciklički uređenih modela. Tako Hellriegel/Slocum prezentiraju model koji sezasniva na osam uzastopnih faza s odgovarajućim povratnim vezama.U prvoj fazi vrši se procjena promjena nastalih u okolini a koje imaju utjecaj na organizaciju poduzeća. Zatim se određuje jaz nastao između postojećih performanci organizacije i performanci koje bi organizacija trebala imati suglasno promjenama u okolini. Iz tog jazarezultira dijagnoza oraganizacijskog problema kojeg treba riješiti da bi se taj jaz otklonio.Kako svako rješenje izaziva otpore to je nužno utvrditi njihove izvore a potom postaviticiljeve koje treba ostvariti prilikom izvođenja organizacijskih promjena. U tu svrhu se iznalaziona strategija koja će osigurate najefikasniju implementaciju promjena uz minimalan otpor.Impelmentirane promejne se preate kako bi se dobivale odgovarajuće informacije oeventualnim devijacijama te pokrenuo novi ciklus organizacijskih promjena.Buble provodi visoki stupanj generalizacije faza procesa projektiranja organizacijeizdvajajući četiri temeljne a to su:

1. pokretanje postupaka projektiranja organizacije2. analiza postojeće organizacije3. projektiranje modela nove organizacije4. aplikacija projektiranog modeal organizacije

Pokretanje postupka – predstavlja trenutak kada se donosti odluka o potrebi unapređenjaorganizacije. Svaka od aktivnosti se provodi postupno te u stvari proizlazi jedna iz druge štoomogućuje kontrolu izvođenja i eventualnekorekcije.

Analiza postojeće organizaicje ima zadatak dadetaljno istraži činjenice i kritizira postojećestanje. Definiranje metodike veoma jeznačajan i odgovoran zadatak s obzirom na tošto se tim putem determiniraju pravci analize.Budući da se metodikom determiniraju pravci

analize to znači da se iz nje mogu uočiti i područja potrebnih informacija i sameinformacije. Prikupljene informacije seobrađuju uz pomoć različitih metoda i oblikaobrade s ciljem da se detaljno analizirajurelevantni faktori koji bi ukazivali na mogućarješenja izradom odgovarajućih elaborata. Nakon te faze treba donjeti odgovarajućeodluke kojima će se utvrditi potreba daljnihanaliza odnosno prekidanja analze.

54

1. Pok retanje1.1. Definiranje c iljeva1.2. Definiranje zadataka

1.3. Definiranje resursa1.4. P rocjena efekata1.5. Definiranje organizacije zaizvođenje projekta

2. Ist raživanje2.1. Definiranje metodike2.2. P rovođenje is traživanja2.3. Analiza prikupljenih podata2.4. Izrada elaborata

3. Projektiranje3.1. pos tavljanje plana3.2. izrada projekta

- idjeni projekt- izvedbeni projekt

3.3. Testiranje3.4. Elarboriranje

4. Aplikacija4.1. Planiranje primjene4.2. izrada dokumentacije4.3. obuka kadrova4.4. implementacija projekta4.5. praćenje



Projektiranje modela nove organizacije jest ključna faza u kojoj se izrađuje projekt i stvaraodgovarajuća dokumetacija potrebna za primjenu odnosno izvođenje projekta.

Aplikacija projektiranog modela je posljednja faza. Planom primjene odnosno izvođenjavalja konkretizirati sve zadatke tako da se u svkom trenutku može dobiti informacija o stanju

primjene projekta. Izrada izvedbene dokumentacije obuhvaća izradu crteža,shema isl. Obukakadrova koji će primjenjivati projektirano rješenje veoma je važna. Projekt se mora nužno pratiti i to ne samo u vrijeme uhodavanja već i kasnije.

3 . Metode organizacije

U svrhu rejšavanja organizacijskih problema danas je razvijen niz metoda i tehnika koje bi semogle grupirati u opće i posebne.Opće metode ograniziranja namjenjene su rješavanju općih organizacijskih problema u poduzeću tj onih problema koji se odnose na organizaciju poduzeća kao cjelinu ili pak nekognjenog dijela. Posebne metode organiziranja namijenjene su rejšavanju pojedinačnihorganizacijskih problema tj. onih koji se odnose na jedno radno mjensto ili pak jednofunkcijsko područje.Od općih metoda razlikujemao (Buble)

analitičke metode temeljene na alalizi kretanja rezultata poslovanja preko raznihindikatoraanalitičke metode temeljene na ispitivanju funkcioniranja elemenata poslovanjakompleksna analitička metodametoda procesnih funkcijagrafičko matrične metodekompleksne metode

Posebne metode koje se koriste za unapređivanje organizacije su monogobrojnije. Jedan diotih metoda je sastavni dion tzv operacijskih istraživanja, ili u sklopu produktivističkih tehnikaidr.

(1) analitičke metode temeljene na alalizi kretanja rezultata poslovanja preko raznihindikatora – ove metode se koriste odgovarajućim indikatorima poslovanja poduzeća natemelju kojih se zaključuje o globalnoj efikasnosti organizacije poduzeća. Najčešćiindikator efikasnosti je odnos dobiti i kapitala.(2) analitičke metode temeljene na ispitivanju funkcioniranja elemenata poslovanja – ovemetode se temelje na postavci da svako poduzeće mora posjedovati odgovarajućekomponente ljude, materijale, novac, radne uvijete, metode rada – koje prolaze kroz postupke osiguranje korištenje održavanje i obnavljanje.(3) kompleksna analitička metoda – ova metoda predstavlja svojevrsnu kombinacijuraznik analitičkih metoda u namjeri da kvantitativnom determinacijom izvrši ocjenjivanje postojeće i oblikovanje nove organizacije. U tu se svrhu provode dvije faze: ocjenjivanjerazine postojeće; organizacije projektiranje modela nove oraganizacije(4) metoda procesnih funkcija – ova metoda uvodi pojam procesne funkcje kaoimanentnog dijela funkcijskog managementa. U tom se smislu razlikuje devet procesnihfunkcija evidentiranje, obavještavanje kontroliranje, analiziranje, odlučivanje, planiranje,usklađivanje, oragniziranje, izvođenje.(5) grafičko matrične metode – ove metode predstavljaju instrumentarij za razgraničenjenadležnosti i odgovornosti između pojedinih organizacijskih jedinica te podjelu radnihmjesta unutar tih jedinica. Najpoznatije su tabele podjele aktivnosti, funkcijski dijagrami,linearni grafikoni odgovornosti, dijagrami metoda organizacije.

55



(6) kompleksne metode – ova se metoda temelji na raščlanjivanjeu cjelokupnog poslovanja poduzeća i matrično grafičkim reguliranjem odnosa između nositelja poslova.

Glava XI Oblikovanje organizacijske strukture

1. pojam i sadržaj oblikovanja organizacijske strukture

Organizacijska struktura je reducirana na skup dijelova poduzeća radnih mjesta iorganizacijskih jedinica. Novak definira strukturu kao sveukupnost veza i odnosa izmeđusvih i unutar pojedinih činitelja proizvodnje.Mintzberg definira strukturu neke organizacijekao sveukupnost načina na koje je podijeljen njezin rad na različite zadatke a zatim izvedenakoordinacija među njima. Bursa organizacijsku stukturu definira kao prvi fundamentalnielement organizacije koji se odnosi na organe između kojih je izvršena podjela rada, funkcije izadatke koje takvi organi trebaju izvršavati i odnose koji se uspostavljaju između tih organa.Moguće je razlikovati dvije grupe odnosa informacijski odnosi i ekonomski odnosi.Oblikovanje organizacijske strukture se ondnosi na tri osnovna zadatka i to raščlanjivanjeukupnog zadatka pouzeća oblikovanje organizacijskih jedinica, uspostavljanje nehanizmakoordinacije.

2. Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća Da bi se ostvarili postavljenji ciljevi poduzeća neophodno je izvršiti određene zadatke pastoga izvršenje zadataka postaje oblik ostvarivanja ciljeva. Dok je ciljevima definiran smjer iintenzitet aktivnosti poduzeća zadatkom se definira proces izvršenja objekt izvršavanjasredstva izrvršenja prostor i vrijeme izvršenja. Zadatak poduzeća manifestira se u proizvođenju učinka za tržište te nalazi svoje dovršenje u zaključnoj fazi. Prema teorijidepartmentalizacije „ukoliko je poznat generalni cilj neke organizacije u stanju smo doći do pojedinačnih zadataka potrebnih da se taj cilj ispuni. Ti zadatci normalno obuhvaćaju proizvodne aktivnosti aktivnosti usluga, koordinativne aktivnosti, nadzorne aktivnosti itd.Porblem se sastoji u tome da se ovi zadaci grupiraju u individualne poslove zatim da se ti poslovi grupiraju u administrativne jedinice potom da se ove jedinice grupiraju u većezajednice i najzad da se uspostave rukovodeći sektori na vrhu. Sva ova grupiranja bi pritomtrebala organizirati tako da se ukupni troškovi obavljanja svih spomenutih aktivnosti svedu nanajmanju moguću mjeru. U procesu organizranja svaki se sektor promatra kao određeni skupzadataka namijenjenih službenicima sektora koji će ih obavljati.“Kosiol je dao sljedeće principe raščlanjivanja zadataka:

Princip raščlanjivanja zadatka prema izvršenju – polazi od činjenice da je u svakomukupnom zadatku sadržan kao cilj kompleks izvšenja analiza kjega doviodi doraščlanjivanja u tzv izvršne zadatake. Tj ukuni se zadatak raščlanjuje prema vrstamaradnog procesaPrincip raščlanjivanja zadatka prema objektu – polazi od toda da se procesi izvršenjavežu na objekt pri čemu se može raditi o ulaznim objektima za obradu o konačnimobjektima koje treba izraditi ili o radnim sredstvima.Princip raščlanjivanja zadatka prema rangu – polazi od činjenice da svki djelomičnizadatak unutar kompleksa ukupnog zadatka ima različiti rang. U tom se smislu običnorazlikuje odlučivanje od izvršenja pa se stoga svaki zadatak i raščlanjuje polazeći oddva kriterija.Princip raščlanjivanja zadatka prema fazama –polazi od činjenice da su u svakomzadatku sadržane tri osnovne faze: planiranje kontrola ostvarenje. Stoga pri

56



raščlanjivanju treba uzeti u obzir ove tri faze da bi se kasnije u fazi sinteze mogledonijeti odluke o nositeljima izvršenja ovih faza.Princip raščlanjivanja zadatka prema svrsi – polazi od činjenice da u svakom poduzeću pored primarnih zadataka postoje i sekundarni zadaci. Dok su primarnizadaci rezultat cilja poduzeća sekundarni su uvijet za obavljanje primarnih. Usekundarne zadatke obično se svrstavaju tzv. Upravni poslovi koji prate zadatkeizvršenja te stvaraju određene uvjete za njihovo izvršenje.

Razlike između ovih principa kada je riječ o višestrukom primjenjivanju istog principaraščlanjivanja unutar iste dimenzije. Dok je raščlanjivanje zadataka prema izvršenju i objektumoguće primjenjivanti po volji jedan za drugim dotle raščlanjivanje prema rangu fazama isvrsi nije moguće po volji primjenjivati jedan za drugim.Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća ima svoje granice. Kostić smatra da su graniceraščlanjivanja determinirane tehičkim (tehnički neizvedvo) psihofizičkim (negativno psihičkoi fizičko stanje izvršitelja) i ekonomskim (troškovi po jedinici proizvoda do određene granicerada padaju zatim rastu) razlozima. Granica raščlanjivanja po Babiću je uvjetovana svrhomraščlanjivanja a to zanči definiranjem i dodjeljivanjem poslova pojedinim radnim mjestima pa se ona odtud uvijek nalazi na određenom stupnju – razini raščlanjivanja koja omogućujesagledavanje svih neophodnih pojedinačnih poslova i njihovo dodjeljivanje izvršiteljimaodnosno radnim mjestima.

3. Oblikovanje organizacijskih jedinica

3.1. Principi oblikovanja organizacijskih jedinica

Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća rezultira mnoštvom pojedinačnih pracijalnihzadataka koje je potrebno grupirati u adekvatne cjeline u kojima će se moći uspješnoobavljati cjeloviti zadaci. U tom smislu se naprije formiraju uže cjeline koje se dalje povezujuu šire cjeline i tako redom sve do povezivanja svih zadataka u cjelinu zadataka poduzeća. Taj proces grupiranja pojedinačnih zadataka i formiranje organizacijskih jedinica naziva sedepartmentalizacija. Allen smatra da postoje samo dva principa grupiranja i to principisličnosti i princip vezanosti odnosno uvjetovanosti međutim on smatra da pored ovih principa je potrebna intuicija organizatora. Koontz i O Donnell govore o većem broju principa alitakođer ističu potrebu određenog znanja i iskustva organizatora.

1. princip sličnosti – temelji se na povezivanju istih ili sličnih poslova u jednu skupinuodnosno organizacijsku jedinicu. Primjena kod užih organizacijskih jedinica tzv.Donji i srednji segmenta organizacijske strukture poduzeća

2. princip povezanosti – kod grupiranja polazi se od potrebe da se u istu organizacijsku

jedinicu svrstaju različiti ali međusobno povezani (uvjetovani) poslovi. Primjena kodširih organizacijskih jedinica tzv. Gornji segmenta organizacijske strukture poduzeća3. princip najveće uporabe – temelji se na tome da se određene grupe poslova koje se

obavljaju za različte organizacijske jedinice lociraju u onu organizacijsku jedinicukoja ih najviše koristi.

4. princip posebnog interesa – uglavnom se koristi pri grupiranju onih poslova koji se dotada nisu obavljali u poduzeću. Novi se poslovi dodjeljuju onoj organizacijskoj jedinici koja je najviše pokazala interesa za te poslove. To je privremeno rješenjenakon uhodavanja se traži adekvatno org. Rješenje za novi posao.

5. princip razdvajanja – temelji se na postavci da se planiranje izvrđenje i kontrolamoraju međusobno razdvojiti u cilju efikasnijeg funkcioniranja organizacije.

57



6. princip autonomije – temelji se na prepostavci da poslove efikasnosti obavljanja kojih je uvijetovana autonomijom rada i djelovanja njihovih nositelja treba organizirati u posebnu organizacijsku jedinicu.

7. princip adekvatne pozornosti – se primjenjuje uglavnom kod grupiranja tzv pomoćnih poslova a temlji se naobjedinjavanju odnosno međusobnom povezivanju ovih poslova

i sastavljanja u posebnu organizacijsku jedinicu. Npr tako se formira služba općih poslova8. princip koordinacije- polazi od toga da se dimenzioniranje organizacijskih jedinica

provodi s aspekta broja zaposlenih čime se osigurava mogućnost uspješnekoordinacije. On se u osnovi svodi na problem tzv raspona kontrole tj broja podređenih rad kojih može uspješno koordinirati jedan manager.

Za razliku od navedenih autora Kosiol smatra da pri formiranju organizacijskih jedinicavrijedi istih onih pet principa koji su se koristili i kod raščlanjivanja ukupnog zadatka

1. Princip grupiranja prema izvršenju – temelji se na tome da se svi istovrsni pojedinačniizvršni zadaci grupiraju u jednu grupu.

2. Princip grupiranja prema objektu – temelji se na tome da se svi zadaci koji se odnosena neki objekt grupiraju u jednu organizacijsku jedinicu. S obzirom da u poduzeću postoje različite vrste objekta može se i očekivati i formiranje različitihorganizacijskih jedinica.

3. Princip grupiranja prema rangu – provodi se prema obilježjima odlučivanja i izvršenja.4. Princip grupiranja prema fazama - provodi se prema obilježjima planiranja izvršenja i

kontrole.5. Princip grupiranja prema svrsi – znači odlučiti se da li tzv upravne zadatke u

potpunosti ili djelomično organzirati unutar ili izvan dotične organizacjske jedinice.

3.2. Oblici organizacijskih jedinica

Primjena principa oblikovanja organizacijskih jedinica omogućuje fomiranje različitih oblikaovih jedinica. Svi se ti oblici mogu svrstati u dvije temeljne grupe – jednodimenzijske imultidimenzijske. Jednodimenzijske oblike karakterizira istovremna primjena jednog principa grupiranja poslova na istoj razini Mulitidimenzijske obilke formiranjaorganizacijskih jedinica karakterizira istovremena primjena dvaju ili više principa grupiranja poslova na istoj razini. Jednodimenzijski oblici su početni oblici za svako poduzećemulitidimenzijski oblici su izraz evolucije poduzeća. na temelju ovih i drugih principagrupiranja zadataka razvijene su različite klasifikacije organizacijskih struktura i to:

1. funkcijske organizacijske strukture – svi se istovrsni ili slični poslovi grupirajuzajedno u organizacijske jedinice kao što su marketing, inženjering isl.

2. divizijske organizacijske strukture – sve se poslovi koji su zajednički za jedan proizvod grupu proizvoda ili proizvodnu liniju ili geofrafsko područje grupiraju u jednu organizacijsku jedinicu koja postaje samodovoljna

3. matrične organizacijske strukture – grupiranje se provodi tako da se istrovremeno primjenjuje funkcijski i divizijski pristup koji se mođusobno povezuju stvarajući novioblik organizacijske strukture.

4. procesne organizacijske strukture grupiranje poslova oko temeljnih core procesaformiranjem multidisciplinarnih timova

5. mreže organizacijske strukture auonomne grupe povezane elektronički pomoćusredišnjeg brokera s kojim se ugovaraju usluge radi ostvarenja provita mogu bitilocirani bilo gdje u svijetu.

Prve tri se smatraju klasičnim metodama a preostale dvije smatraju suvremenimorganizacijskim strukturama.

58



(1) Funkcijski oblici organizacijske strukture – najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije. Zasnovan je na ranim teorijama managementa s obzirom naspecijalizaciju odnose linije i štaba raspon kontrole autoritet i odgovornost. Funkcijskioblik karakterizira grupiranje istrodnih sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanoh poslova. U zavisnosti o razvijenosti funkcijskog oblika razlikujemo tri njegova modaliteta

a. Početni – karakterističan je za mala poduzeća u kojima stupanj podjele rada nedozvoljava primjenu razvijenih funkciskih oblika. Naime u ovim poduzećimadolazi do odstupanja od principa jedna funkcija jedna organizaciska jedinicatako da se najčešće u okviru jedne organizacijske jedinice nalaze divjie ili višefunkcija. U tom se smislu često organiziraju 4 organizacijske jedinice :komercijalni sektor sektor proizvodnje, privredno računski sektor, te sektor općih i kadrovskih poslova. U velikim poduzećima dolazi do podjele rada pase početni funkcijski oblik mora nužno proširiti.

b. Standarndi - Na toj osnovi dolazi do izgradnje funkcijskog standardnog oblikakoji karakterizira ostvarivanje načela jedna funkcija jedna organizacijska jedinica. Odatle i razlozi zbog kojih ovaj oblik ima više organizacijskih jedinica sektora početnog oblika.

c. Prijelazni – u većim poduzećima u kojima nužno dolazi do većg stupnja podjele rada standardi oblik se često transformira ju razvijeniji prijelazni oblik.

Iako je funkcijski oblik karakterističan za mala poduzeća on se primjenjuje i usrednjim i u velikim poduzećima. Osim toga on je karakterističan gotovo za sva pouzeća odmah nakon njihova osnivanja s obzirom da su u pravilu nova poduzećamala. Funkcijski oblik je pogodan za poduzeće u uvjetima stabilne i izvjesne okoline sobzirom da takva okolina ne zahtijeva brze reakcije poduzećaDanas se organizacijska struktura poduzeća pomiće prema plićoj horizontalnojstrukturi zbog neizvjesne okoline. Naime malo je uspješnih poduzeća koje održavajustriktno funkcijsku strukturu. Međutim da bi kompenzirala vertikalnu funkcijskuhijerarhiju poduzeća instaliraju horizontalne veze korištenjem inforamcijskih sistemadirektnih kontakata između odjela full-time integratora ili projektnih managera task forces ili timova.

(2) Divizijski oblici organizacijske strukture – karakterizira ga formiranje jedinica saspekta objekta. Pri tom objekt može biti proizvod, grupa proizvoda, projekt, program, prodajna linija, biznis ili područje. Grupiranje pojedinačnih zadataka se vrši temeljemoutputa a ne istorodnosti kao što je to kod funkcijskog oblika. Različiti funkcijski odjeligrupirani su zajedno s ciljem ostvarenja određenog outputa. Važno je samo jedno opće pravilo svi poslovi bez obzira na njihovu vrstu odnosno funkcijsku pripadnost a koji suneposredno vezani za taj output grupiraju se u jednu širu organizacijsku jedinicu diviziju.

Razlikuju se dva osnovna oblika a to su :a. Predmetni – karakterizira ga grupiranje pojedinačnih zadataka u takveorganizacijske jedinice koje su usmejrene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda. Na toj osnovi dolazi do formiranja tzv.Federanih jedinica koje djeluju kao samostalne proizvodne jedinice svaka sasvojim vlastitim tržištem i proizvodnjom svaka odgovorna za dobit i gubitak.Za one koje nije moguće grupirati na toj osnovi formirati će se funkcijske jedinice. Predmetni oblik predstavlja formiranje svakog proizvoda ili grupe proizvoda kao relativno autonomne integralne jedninice unutar poduzeća kaocjeline. Predmetni oblik ima zančajne prednosti u odnosu na funkcijski oblik naručito u velikim i visoko deverzificiranim poduzećima kao što su: bliska

suradnja svih onih koji rade na osvajanju oblikovanju izradi i prodaji odrešeneuglavnom srodne skupine proizovda, poticanje timskog rada, stimilirajući

59



samostalno djelovanje timski rad odnosno blisku suradnju stručnjaka različitih profila ona pruža neograničene mogućnosti ekspanzije u proizvodnj teomogućava poduzeću da u isto vrijeme stručno i efikasno ponudi veliki brojvrlo različitih proizvoda i da taj broj iz godine u godinu povećava da ga širionako i u onoj mejri kako to zahtijeva tržište.

b. Teritorijalni oblik karakterizira grupiranje zadataka prema geografskom području - distrikt, regija, rajon država i kontinenti. Ovaj oblik slijedi logikuda se sve aktivnosti na danom teritoriju trebaju grupirati u jedinstvenu divizijuu koju će se uljučiti sve funkcijske potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda na tom području. Allen smatra da za uporabu teritorijalnog pristupatreba biti ispunjen jedan od sljedećih uvijeta 1) da su ukusi potrebe i zahtjevikupaca u odnosu na proizvode poduzeća toliko ne razlikuju od jednog dodrugog geografskog područja da ih je jedva moguće uspješno zadovoljitimodifikacijom njenih proizvoda odnosno njihovim prilagođavanjem svakomod navedenih područja. 2) da projektiranje proizvodnja i prodaja proizvodakojima se želi pomiriti široko po ukusu i zahtjevima divergentno tržište poduzeća, relativno jednostavni da ne zahtijevaju suviše velike investicije i brojne visoko specijalizirane stručnjake. Prilikom formiranja teritorijalnih jedinica doći će do potrebe dodatnih troškova u odnosu na funkcijski oblik.

Divizijski je oblik poput funkcijskog jednodimenzijski što zanči da se na svakom stupnjugrupiranja poslova primjenjuje samo jedan princip. S obzirom naistovremeno djelovanjerazličitih faktora okoline ovakivi oblici ne mogu biti uvijek djelotvorni pa se stog au praksu uvode različiti dopunski oblici što sve vodi ka tzv. Multidimenzijskom obliku.(3) Matrični oblik organizacijske strukture – je hibridni oblik organizacijske strukture ukojemu se križaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se eliminiraju slabosti aafirmiraju prednosti jednog i drugog oblika. Na taj način nastaje dualni oblik organizacijske strukture što je specifična karakteristika matričnog oblika. Tri su uvijeta pod kojima se formulira matrični oblik organizacijske strukture:

a. Postoji pritisak da se podijele nedostatni resursi između dvije ili više linija proizvoda. Npr. poduzeće nije dovoljno veliko da zaposli inženjere na svkuliniju proizvoda pa stoga zapošljavaju dijelom vremena na jednom dijelomvremena na drugu proizvodnu liniju

b. Pritisak okoline na dva ili više kritičnih outputa kao što su tehnička kvaliteta itekući novi proizvodi.

c. Prodručje okoline poduzeća je istovremeno kompleksno i neizvjesno.4 su ključne uloge u matričnoj organizaciji i to:

(1) Glavni manager – osoba koja je na čelu obiju struktura

funkcijske i divizijske. Njegova je osnovna funkcija održavanje ravnotežeizmeđu funkcijskog managera i managera proizvoda.(2) Manager proizvoda - to je osoba zadužena za određeni

proizvod te se nalazi na čelu divizijske strukture(3) Funkcijski manager – to je osoba zadužena za ljudske imaterijalne resurse i određene grupe istorodnih poslova te se nalazi načelu funkcijske strukture.(4) Zaposlenik s 2 šefa – to je u stvari izvršitelj koji mora postupati

po nalozima funkcijskog managera i managera proizvoda a što često kodnjega izaziva tjekobu i stres.

Matrična sturktura je najbolja u srednje velikim poduzećima sa više proizvoda s

nerutinskom tehnologijom a koja posluju u vijetima kompleksne dinamičke i visokeneizvjesnosti okoline u kojoj poduzeće mora biti fleksibilno i adaptibilno. Takva poduzeća

60



obično imaju i dualan strategijski cilj inovaciju proizvoda i tehničku specijalizacijuistovremeno a što su dva suprotna zahtijeva kojima može udovoljiti upravo matričnastruktura.(4) Procesni oblik organizacijske strukture – rast globalne konkurencije dinamičketehnološke promjenen i kompleksnost okoline uvjetovali su da se poduzeća restrukturiraju

od rigidnih k mrčavijim strukturama. Novi oblik organizacijske strukture zavo se još ihorizontalna orjentacija i timska organizacja temelji se na dvije ključne odrednice a to su proces i tim. Proces predstavlja skup aktivnosti izvršenjem kojih se angažiranjem ljudimetoda i sredstva ostvaruje transformacija imputa u output kako bi se zadovaljile potrebekupaca. U navedenom se razlikuju tri procesa središnji procesi, procesi potpore imanagement procesi. Središnji procesi usmjereni su na zadovoljenje potreba kupaca, procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe proizvodnje i zaposlenih a management procesi utječu na procese potpore i središnje procese. Koncept procesnog oblikovanjastrukture u fokus svog interesa stavlja tri do pet središnjih procesa koji determiniraju rad poduzeća oko kojih se formiraju timovi a to su :

a. Razvoj i unaprijeđenje proizvoda b. Primanje i izvršenje narudžbic. Operacije i logistikad. Servis i potpora kupaca

Oko ovih procesa grupiraju se sve aktivnosti potrebne da se ti procesi ostvare što znači dase u istu grupu proizvoda uljučuju izvršni poslovi, poslovi planiranja i kontrole posloviodlučivanja, kao i tzv sekundarni poslovi. Svakim procesom obično upravlja vlasnik procesa. Procesno zasnovana struktura ima veoma malo hijerarhijskih razina pa joj odate inaziv horizontalna organizacija karakteristike su joj sljedeće

Struktura je kreirana oko tijeka rada ili procesa umijestofunkcijskih odjela tako da su granice tih odjela u potpunostiizbrisaneVertikalna hijerarhija je sploštena na možda samo jednog višegmanagera u tradicjskim funkcjama potpore kao što su financije iljudski resursiManagerski zadaci se delegraju na najnižu razinu tj.multidisciplinarnim timovima formiranih oko pojedinih procesaPoduzeće je vođeno kupcima s obzirom da su procesiutemeljeni na zadovoljavanju potreba kupaca zaposleni su udirektnom kontaktu s kupcima a ponekad su i predstavnicikupaca punopravni članovi tima.

Procesno zasnovane strukture eliminiraju mnoge hijerarhijske i odjelne ganice koje mogu

priječiti koordinaciju zadataka i usporiti donošenje odluka i perfomence zadataka te na tajnačin reducirati ogromne troškove upravljanja. Druga temeljna karakteristika procesnozasnovane strukture su timovi. U procesno zasnovanjoj strukturi formraju se stalni timovigrupe zaposlenika koji su okupljeni zajedno kao formalni odjel. Ovako formalni timovičine gradbene blokove nove horizontalne organizacijske strukture poduzeća. S obzirom nanjihovu autonomiju nazivaju se i samoupravnim timovima koje karakterizra sljedeće:

Tim ima pristup resursima kao što su materijal informacije oprema strojevi idobaljvači potrebnim za izvršenje kompletnog zadatkaTim uključuje niz vještina zaposlnenih kao što su inženjering proizvodnja financijei marketing čime se uklanjaju barijere između odjela funkcija disciplina ilispecijalnosti.

61



Tim je opunomoćen s ovlastima donošenja odluka što znači da članovi tima imajuslobodu planiranja rješavanja problema postavljanja prioriteta trošenja novcanadzora rezultata i kooridnacije aktivnosti s drugim odjelima ili timovima.

Najčešće spominjana i najznačajnija prednost procesno zasnovane strukture je intenzivanfokus na ispunjenje potreba kpaca koje može rezultirati u dramatičkim unapređenijma po brzini efikasnosti i satisfakciji kupaca. Glavni nedostatak procesno zasnovanih struktura jeteškoća promjena koje treba izvršiti u dizajnu posla filozofiji managementainformacijskom sistemu i sistemu nagrađivanja.(5) Mrežni oblik organizacijske strukture – sve brže i kompleksnije promjene u okolini suodgovore podzeća u bržoj adaptaciji a što je nužno da bi se vodilo stvoranju fleksibilnihorganizacijskih struktra. Sve su te struktre zanovane na samoupravnim timovima isamoupravnim radinicima. Danas su evidntna dva tipa ovh mreža a to su:

a. Mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća b. Mrežno zasnovane organizacie

Ove su mreže posljedica dvaju različitih trendova u redizajniranju organizacije koji sunastali u 90-im godinama kada i nastaju različiti termini za ove pojave kao što su mrežanorganizacija dinamička mreža virtualna korporacija modularna korporacija ili Shamrock organizacija. Prvi tip mreža orjentiran je na preoblikovanje organizacijske strukture poduzeća u kojoj dolazi do maksimalne redukcije razina managementa i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizvacijku mrežu poduzeća. Tipičan primjer takvestrukture je organizacija ribarske mreže, koja je dobila naziv upravo po strukturi kakvuima ribarska mreža a koju čini mnoštvo okana i čvorova. Dok čvorovi simboliziraju pojedince ili timove dotle niti kojihe ih povezuju predstavljaju informatičke veze. Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s onima umreži s kojima je povezano izvršenje njegova zadatka. Ta činjenica dovodi doeliminiranja broja managera koji su tradicionalnim organizacijskim strukturama imaliupravoulogu koordiniranja izvršenja zadataka između različitih radnih mjesta iorganizacijskih jedinica. Karakteristika heterarhije je policentrična struktura koja nefunkcionira prema principima hijerahije i centralizacije. Struktura ribarske mreže jefleksibilna za razliku od tradicionalne strukture koja je rigidna. Privremena hijerarhijaradi trenutnog ostvarenja nekog zadatka (heterarhija) čim je zadatak završen hijerarhijenestaje mreža se spušta a sudionici preuzimaju zadatke u nekoj novoj privremenojstrukturi. Drugi tip mreže je orjentiran na preoblikovanje poduzeća u pravcudezagregiranja glavne funkcije u separatna poduzeća te formiraju transakcijske mreže ukojoj su povezani resursi različitih tvrtki radi stvaranja zajedničkog učinka. Tako stvoreno poduzeće prividnog je karaktera pa se zato zove i virtualno. Virtualno poduzeće činivodeća tvrtka i jedna ili više drugih tvrtki odnosno parametara uključenih u stvarivanje

tzv. Virtualnog proizvoda. Moderno virtualno poduzeće funkcionira na temeljutransakcijske mreže upravljane virtualnom memorijom uporabom vrhunskihmultimedijalnih i informatičkih tehnologija. Glavni akteri te mreže su voditelj, direktor vodećeg procesa i direktori poduzeća sudionika mreže. Mreže su najbolje prilagođenjeveoma kompleksnoj i neizvjesnoj okolini gdje su potrebne multiple kompetencije ifleksibilni odbovori. Mreže strukture su veoma plitke sa malo administracije jer se radneaktivnosti koordiniraju elektronički pa odatle proizlazi njihva velika fleksibilnost iadaptibilnost na promjene u okolini. Talent managera se usmjerava na njegove temeljneaktivnosti s obzirom da su ostale aktivnosti eksternalizirane.glavni problem mrežanimstrukturama je gubitak kontrole nad operacijama pa se management mora osloniti naugovore pregovaranje i elektronske poruke. Otežana intervencija među članicama u

slučaju konflikta.

62



4. Uspostavljanje mehanizma koordinacije

Stupanj neizvjesnoti zadataka neposredno je povezan s varijacijama u formiranjuorganizacijskih jedninica. Veća neizvjesnost zadataka za vrijme njegova izvršenja zahtijevaveću količinu informacije koje trebaju kolati komunikacijskim kanalima do mjesta

odlučivanja. Količina ovih informacija zavisna je o raznovrsnosti ciljeva količini unutrašnjeraznovrsnosti te razini ciljanih performanci potrebnih da se očuva egzistencija poduzeća naizabranom području rada. Neizvjesnost se može definirati kao razlika između kvantinuma potrebnih informacija i kvantinuma informacija koje poduzeće ima. Poduzeće može reagiratina promjenu stupnja neizvjesnosti pomoću 4 osnovna mehanizma:

(1) Hijerarhija(2) Pravila programi i procedure(3) Sloboda odlučivanja dirigiranja planiranjem ili profesionalizam(4) Smanjenje raspona kontrole

Da bi se povećala propusna moć ovih mehanizama potrebno je ulagati u vretikalniinformacijiski sistem te razvijati lateralne odnose komuniciranja.

(1) Koordinacija putem hijerarhije – hijerarhija je rezultirala prije svega kao posljedicaneizvjesnosti zadataka koja je proizlazila iz unutrašnjosti poduzeća. Naime sve dotle dok je vladala horizontalna podjela rada izvršitelj zadtaka u svom radu nije bitno zavisio oddrugih. Stoga su gotovo i sve informacije bile nagomilane u njemu samome u oblikuiskustva. Onog trenutka kada je došlo do vertikalne podjele rada koja je snažno utjecala na povećanje proizvodnosti rada izvršitelj je postao tek nositelj izvršenja parcijalnog zadatkaa izvršenje svih parcijalnih zadataka garanitralo je izvršenje ukupnog zadatka poduzeća.Ova činjenica imala je za posljedicu porast neizvjesnosti s obzirom da je sada izvjesnostizvršenja ukupnog zadatka zavisila o izvršenju pojedinog zadatka. Neizvjesnost je poraslatime što je vertikalnom podjelom rada pojedinac ostao bez motiva u izvršavanju parcijanog zadatka. Ako se ima u vidu ograničeni kapacitet komunikacijskih kanala tadase moće zaključiti da će povećanje broja informacija opteretiti kanale. Točnije porastneizvjesnosti zadataka posljedica kojega je povećanje broja informaicja dovodi doopterećenja hijerarhije. Stoga hijerarhijski mehanizam postaje neadekvatan u uvjetima porasta neizvjesnosti zadataka pa poduzeće mora tražiti druge mehanizme koordinacije.(2) Koordinacija putem pravila programa i procedura – predstavljaju unaprijed

pripremljene algoritme reagiranja na situacije koje se mogu dogoditi. Stoga oni predstavljaju mehanizam redukcije korištenja komicnikacija čime se smanjuje opterećenjehijerarhije. Naime u situacijama porasta neizvjesnosti izvršenja zadataka pojedinci iorganizacijske jedinice umjesto da komunikacijskim kanalima upućuju informacije

hijerarhji koristeći pripremljene algoritme sami poduzimaju akcije. Da bi se ovo moglo postići odluke za predvidive situacije moraju biti decentralizirane dok se kanalimakomuniciranja hijerarhiji upućuju samo one informacije vezane uz nepredvidive situacije.Porastom neizvjesnosti zadataka sve više se povećavaju iznimne situacije pa stoga ostajemanje prostora za pravila programa ili procedure. S obzirom da ove povećane iznimkemoraju upućivati na hijerarhiju dolazi donjezina opterećenja što opet ima za posljedicusporost reagiranja a time i neizvjesnost.(3) Koordinacija putem slobode odlučivanja dirigirane planiranjem ili profesionaluzmom

– sloboda odlučivanja dirigirana planiranjem ili profesionalizmom je takav amehanizamkojim se stvara više prostora za ograničenu decentralizcaciju odlučivanja. Naime porastomneizvjesnosti preopterećena hijerarhija sporije reagira pa odatle potreba da seona rastereti

prepušatnjem određenih odluka nižim razinama organizacije. Međutim kakodecentralizirano odlučivanje znači donošenje odluka na više punktova to se postavlja

63



problem usklađivanja tih odluka u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzeća. Stoga se na projektiranje organizacije postavlja zahtjev za oblikovanjem takvih jedinica koje će bitiautonomne u pogledu donšenja stanovitih odluka uz uvijet da se osigura ostvarivanjeciljeva poduzeća. Ako se zadaci ponavljaju smanjuje se neizvjesnost zadataka zbogiskustva stečenog u njegovom izvršenju.

(4) Smanjanje raspona kontrole – predstavlja sljedeći mehanizam koji bi trebao povećavati propusnu moć komunikacijskog kanala hijerarhije. Smanjivanjem broja podčinjenih čiji rad koordinira neki manager povećava se mogućnost potonijeg daefikasno djeluje. Međutim to dovodi do povećanja broja managera i povećanja brojahijerarhijskih razina. Posljedica smanjenja kontrole manifestira se u rastu hijerarhiske piramide što opet rezultira povećanjem troškova managementa i produžujekomunikacijske kanale a to ima za posljedicu tromost u reagiranju hijerarhije.

Glava XII Ekonomski odnosi

1. Pojam i sadržaj ekonomskih odnosaDok odnosi u razmjeni između organizacijskih jedinica formiraju interno tržište proizvoda iusluga dotle odnosi u alokaciji kapitala formiraju interno tržište kapitala. Prema tome suštinuekonomskih odnosa u poduzeću čine:

Interno tržište proizvoda i usluga – rezultira iz činjenice da se između dijelova poduzeća odvija određeni transfer finaliteta. Cijene koje se pri tom koriste sutransferne one mogu biti interne u kom slučaju mogu i ne moraju biti tržišnoutemeljene i mogu biti eksterne u kom su slučaju one tržišno utemeljene.Interno tržište kapitala – rezultira iz potrebe da se dade odgovor na pitanje kakokapital prikupljen iz internih ili eksternih izvora alocirati na centre odgovornosti.

2. Centri odgovornosti kao subjekti ekonomskih odnosa

2.1. Tipologija centara odgovornosti

Centri odgovornosti predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije akoje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. Natoj osnovi se razvija tipologija centara odgovornosti pri kojoj se razlikuju tri osnovna:

(1) Troškovni centri(2) Profitni centri(3) Investicijski centri

Prored tri navedena tipa u praksi se najčešće javljaju i još dva dopunska prihodni centri i pseudoprofitni centri koji se po svojim karakteristikama razlikuju od onih temeljnih. Koji ćese tip izabrati ovisi o poduzeću tako mnoga jednoproduktivna poduzeća pribjegavaju upotrebikombinacije troškovnih i profitnih centara. Poduzeća sa dominantnim porizvodom koja sudiverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica koje još zavise o jednoj dominantnojkombiniraju koncept troškovnih prihodnoh i profitnih centara.

(1) Troškovni centri – predstavljaju one dijelove poduzeća koji su zaduženi za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz dane troškove. Stoga su oni usmjereni naekonomiziranje sa zadanom masom troškova a to zanči da ostvare svoj zadatak uzminimalne troškove. Za troškovne centre karakteristično je da imaju minimum slobodeu odlučivanju a ona se odnosi na unutrašnju organizaciju radnog procesa, planiranjerada isl. Dakle njihova je usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka zadane

64



kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove. Razlikujemo dva tipa centaraodgovornosti a to su:

a. Centri odgovornosti proizvodnje – predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada. Ovaj transfer se odvija po stvarnim planskim ili standardnim troškovima. Sa obzirnom da je obujam

proizvodnje unaprijed zadan planom to je i poznata visina troškova ovihcentara bilo po jedinici outputa, bilo za zadani obujam proizvodnje. Stoga seodstupanja od zadanih troškova mogu pratiti ili po jedinici outputa ili zaukupni obujam proizvodnje.

b. Centri odgovornosti van proizvodnje - predstavljaju službe u poduzeću kaošto su npr. Prodajna služba financijska služba služba istraživanja i razvoja idr.Troškovi ovih centara utvrđuju se budžetom.

(2) Profitni centri – su dijelovi poduzeća koji imaju visoki stupanj poslovne autonomiješto zanči da mogu biti odgovorni ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova kojisu nužni za to izvršenje već i za dobitke i gubitke. Pr razmatranju problematike profitnih centara treba imati u vidu dva potencijalna tipa a to su:

a. Međusobno nezavisni profitni centri – su takvi centri odgovornosti kod kojihsu imputi i outputi eksterno orijentirani. Radi se o profitnim centrima koji su poduzeća u poduzeću pa se stoga između njih ne uspostavljaju transakcijskiodnosi koji bi se temeljili na odgovarajućim internim cijenama.

b. Međusobno zavisni profitni centri – međusobno zavisni profitni centri su takvicentri odgovornosti u poduzeću koji su međusobno povezani inputima,outputima i inputima i outputima. Karakteristično za ove centre je da svoje prihode formiraju iz internog i eksternog prometa svojih proizvoda i usluga.

(3) Investicijski centri – predstavljaju one dijelove poduzeća koji nisu samo odgovorni zadobitke i gubitke kao što su profitni centri već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. Stoga se od njih očekuje da ostvare odgovarajuću stopu povrata naangažirani kapital ROI, ROA i ROCE. Pored ROI kao mjerilo divizijskih performancinavodi se i rezidualni dohodak koji predstavlja razliku između neto dohotka i kamata.Ovaj pristup mjerenja perfomanci investicijskih centara može biti zasnovan nainteresu poduzeća da stvarno plati kreditoru za upotrebljenu aktivu. Takodjer se performance investicijskih centara mogu mjeriti i u odnosu na njihov doprinosdioničarskoj vrijednosti. U tom se smislu obračunava neto sadašnja vrijednostgotovine dioničarske glavnice svakog investicijskog centra koristeći odgovarajućitrošak kapitala.

(4) Prihodni centri – su takvi dijelovi poduzeća inputi i outputi kojih imaju tržišne cijenekoje su za potrebe internog transfera strogo limitirane. Stoga se njihv doprinos ne

mjeri veličinom profita već isključivo obujmom ostvarenih zadataka. Oni se najčešće javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centra.(5) Pseudoprofitni centri – je po svojim karakteristikama sličan profitnom centru.

Međutim on se od profitnog centra razlikuje po tome što ostvareni profit nijeneposredna posljedica uspješnog korištenja resursa s jedne strane i uspješnog poslovanja s druge strane već prvenstveno posljedica određene metode obračuna.

2.2. Pretpostavke formiranja centara odgovornosti

Da bi se formirali centri odgovornosti u poduzeću nužno je da postoje određene pretpostavkena kojima će se ovo formiranje objaviti. U tom su kontekstu tri temeljne pretpostavke a to su:

Tehnološke pretpostavke oblikovanja centara odgovornosti – bit je u tome da zaoblikovanje centra odgovornosti potrebno da u poduzeću postoje barem dvije

65



tehnološke cjeline rezultat kojih je određeni output materijalne ili nematerijalnenaravi. Pri identifikaciji tehnoloških pretpostavki mogu se identificirati tri tipatehnoloških procesa a to su:

o Potpuno povezani tehnološki procesi – su oni kod kojih outputi jednogtehnološkog procesa predstavljaju inpute drugog. Pri tom je mogućerazlikovati dva tipa tehnologijeFazna ili procesna - manifestira se u tehnološkim fazama jedinstvenog

tehnološkog procesa. Fokus je na ostvarivanje zadanih outputa uzminimalne troškove. Na osnovu nje se mogu formirati isklučivotroškovni centri.Komponentarna ili modularna – je karakteristična po tome što inputisvih tehnoloških faza nisu isključivo produkt internih transakcija.Ovakvi centri mogu imati najviše status pseudoprofitnh centara.

o Djelomično povezani tehnološki procesi – su oni kod kojih output jednogtehnološkog procesa nije u cjelini input drugog tehnološkog procesa već jeujedino i input za druga poduzeća ili finalnu potrošnju. Omogućen je utjecaj ina obujam proizvodnje i visinu profita što rezultira i mogućnošću oblikovanja profitnih centara.

o Međusobno nepovezani tehnološki procesi – su oni koji imaju svoje nezavisneinpute i outpute. Radi se o slučaju kada pojedini dijelovi poduzeća proizvodeiste proizvode ili supstitute i proizvode potpuno različitie. U ovim se procesima mogu organizirati profitni ili investicijski centri.

Organizacijske pretpostavke formiranja centara odgovornosti – temelje se na tome da je određeni dio poduzeća i organizacijski determiniran. To se manifestira u

o Organima između kojih je izvršena podjela radao Funkcijama i zadacima koje takvi organi trebaju izvršitio Odnosima koji se uspostavljaju između tih organa.Pod organima se podrazumijevaju radna mjesta u poduzeću koji s tehnološkog

aspekta čini određenu cjelinu. S organizacijskog aspekta sva poduzeća moraju bitinormativno utvrđena organizacijskim shemama i odgovarajućim pravilnicima. Saaspekta funkcija i zadataka koji se obavljaju na tim radnim mjestima svakaorganizaciska jedinica mora imati nadređena i podređena radna mjesta. Izmeđuoragana uspostavljaju se odgovarajući odnosi koji su u svakoj organizacijskoj jediniciu osnovi materijalni i informacijski. Materijalni reguliraju protok radnih predmentaizmeđu radnih mjesta te između organizacijskih jedinica. Informacijski odnosi uvijek prate materijalne tokove ali su i nezavisni o njima. Njma se definiraju nositelj sadržajvrste i putovi oblici i sredstva komuniciranja između pojedinih organa. Funkcijskuorganizacijsku strukturu karakterizira grupiranje radnih mjesta prema poslovima kojise na njima obavljaju pa se tako u neki troškovni centar grupiraju radna mjesta nakojima se obavljaju isti poslovi. Divizijsku organizacijsku strukturu karakteriziragrupiranje radnih mjesta prema unaprijed definiranom proizvodnom ili tržišnimkriterijima pa se tako u neki profitni i investicijski centar grupiraju radna mjesta kojasu neposredno vezana za proizvodnju i plasman jednog proizvoda ili skupine proizvoda ili pak za funkcioniranje jedne regionalne jedinice.Ekonomske pretpostavke formiranja centara odgovornosti – uspostavljanjaekonomskih odnosa leže u činjenici da je za uspostavljanje ovih odnosa nužno imatiodgovarajuće cijene proizvoda i usluga.

66





o Tržišne cijene bez provizije – interno tržište ima svoje prednosti jer minimiziratroškove transfera koji se inače javljaju u slučaju plasmana na eksternomtržištu.

o Ugovaranje cijena na osnovi tržišne – ovaj oblik interne cijene rezultira iz potrebe da se u neposrednom kontaktu dijelova poduzeća bez sudjelovanja poduzeća utvrde cijene u međusobnim isporukama transakcijama.

3. Odnosi razmjene proizvoda i uslugaMoguće je razlikovati jedno od tri temeljna slučaja ovih odnosa a koji onda determiniraju itip centara odgovornosti. Ti slučajevi su sljedeći:

1. proizvodi/usluge koji se iključivo promeću unutar poduzeća – radi se o poduzeću sa jedinstvenim tehnološkim procesom u kojemu pojedini dijelovi obavljaju jedanzadatak u sklopu cjelovitog zadatka poduzeća. Radi se o tzv unitarnim ilimonocelularnom poduzeću u kojemu su outputi jedne tehnološke faze imputi za drugefaze istog poduzeća.

2. proizvodi/usluge koji se promeću unutar ili izvan poduzeća – radi se o poduzećuzasnovanom na različitim tehnološkim procesima koji čine jednu proizvodnu odnosno poslovnu cjelinu rezultat koje je kompleksan zadatak poduzeća. Radi se o tzvmultidivizijskim ili multicelularnom poduzeću kojemu su outputi jedne tehnološkecjeline dijelom imputi unutar druge istog poduzeća a dijelom namejenjeni eksternomtržištu.

3. proizvodi/usluge koji se isključivo promeću izvan poduzeća – radi se o poduzeću saautonomnom proizvodnim procesima imputi i outputi kojih su podpuno nezavisni iorijentirani na isključivo eksterno tržište. To su također multidivizijska ilimulticelularna poduzeća M-forme ali konglomeratskog tipa u kojima su različiti proizvodni procesi uključeni zbog maksimizacije stope povrata.

Bez obzira o kojem se centrima radilo između njih se uvijek odvija određeni transfer finaliteta. Ukoliko se radi o internom transferu potrebno je izračunati transferne cijenePremaOstojiću postoje tri načina izračunavanja internih cijena:

1. utvrđivanje cijena u onom slučaju kada postoje tržišne konkurentne cijene proizvodadijelova poduzeća

2. utvrđivanje cijena u onom slučaju kada ne postoje tržišne konkurentne cijene proizvoda dijelova poduzeća

3. utvrđivanje cijena u onom slučaju kada postoje monopolističke cijene proizvodadijelova poduzeća

4. Odnosi iz ulaganja kapitala

Jedan od bitnih faktora funkcioniranja i egzistencije multidivizijskih poduzeća je knoceptinternog tržišta kapitala. Interno tržište kapitala kao mehanizam alokacije po mišljenjuWiliamsona omogućava mulitidivizijskom poduzeću da:

maksimalizira globalnu dobit poduzeća i destimulira maksimalizaciju potenicijalnihinteresa dijelova poduzećausmjeri kapital poduzeća na one točke reprodukcije na kojima će se najbolje oploditiodnosno na kojima će dati najbolje efekte.

U svrhu alokacije raspoloživog kapitala razvijena su tri osnovna modela.Prvi model je portfolio investiranja karakterističan za manja poduzeća u kojima topmanagement donosi sve odluke o reinvestiranju kapitala. To je slučaj kada su u poduzećucentri odgovornosti oblikovani kao troškovni centri.

68



Drugi model je model reivestiranja u one centre odgovornosti u kojima je stvoren profit diokojeg će se alocirati . Treći model je model internog tržišta kapitala kojim se provodialokacija kapitala na one centre odgovornosti koji obećavaju najveći dobitak. U ovimslučajevima centri odgovornosti su oblikovani kao profitni ili investicijski centri.Obično se razlikuju tri tipa tržišnog kapitala a to su Hill/Pickering:

planirana interna tržišta kapitala – karakterizira osjetno naglašavanje uloge topmanagementa koji poduzećem upravlja kao portfolio poslom.latentna interna tržišta kapitala – centar odgovornosti zadržava i reinvestira vlastite profitekopetitivna interna tržišta kapitala – specifičan mehanizam funkcioniranja. S jednestrane top management u sklopu strategije razvoja poduzeća utvrđuje jedinstvenekriterije evaluacije projekata s druge strane centri odgovornosti izrađuju i nuderazvojne projekte.

Slabosti mehanizma internog tržišta kapitala ogledaju se u tome što centri odgovornosti mogumanipulitati informacijama kako bi se njihov projekt pokazao boljim nego što stvarno jest.Osim toga centri mogu razvijati nelojalnu konkurenciju projekata. S druge strane topmanagement može iskazivati pristranost prema nekim projektima zatim može favoriziratimanagere samo nekih centara odgovornosti itd. Međutim mehanizam internog tržišta kapitala pokazao se kao nezamjenjivo sredstvo efikasne alokacije sredstava.

Glava XIII Organizacja upravljanja

1. Pristup organizaciji upravljanjaOrganizacija upravljanja ima zadatak da osigurava takva rješenja koja će prije svega dovestido organiziranog sučeljavanja ovih aktera i njihovih interesa (zaposleni, vlasnici,

management), međusobno usklađivanje tih interesa (stabilan i konkurentan rast dividendi,konkurentan rast poduzeća, konkurentan rast plaća i drugih kompenzacija), organiziranju provođenja i kontrole postavljenih ciljeva. Upravljanje je složeni sistem koji se sastoji odupravljačkog i upravljanog dijela. Mehl u upravljačkom podsistemu diferencira dva osnovnadijela selektor i transduktor. Selektor je aksiološki organ koji definira sistem ciljeva i vrednost prema kojima se upravljani sistem treba kretati. Transduktor je takav organ koji prenosi uputeili naloge efektoru nadzire i vodi njihov rad u skladu s ciljevima sistema.Transduktor sesastoji od tri osnovna dijela od kojih mjerač mjeri učinak efektora putem ulazne informacijekoja stiće aferantnim kanalom, kontinuirano periodički ili ad hoc. Iz ovog dijela transduktorainformacija se upućuje u komparator koji vrši komparaciju između programirane funkcijecilja i stvarne funkcije cilja pa se prema stupnju odstupanja izgrađuje instrukcija za

ispravljanje odnosno instrukcija za adaptaciju. Regulacija povratnom spergom izvodi se u principu na razini transduktora ali se može izvoditi i na nižoj razini ili višoj razini. Promatranstrukturalno model ukazuje na tri osnovne razine:

1. razine organa koji postavljaju viziju, misiju i ciljeve,2. razina organa za usmjeravanje i regulaciju kojom se ostvarjue vizija misija i ciljevi i

strategija poduzeća i3. razina organa za realizaciju ciljeva sistema odnosno za pretvaranje informacije u

akciju ideje u kreaciju.Promatran operacionalno model ukazuje na glavne etape odlučivanja i djelovanja:

Formulaciju cijenaPripremanje i stvaranje odlukaObrada mjera za primjenu odlukaIzvršenje odluka

69



Kontrola rezultata

2. Vlasnički aspekt organizacije upravljanja

S valsničkog aspekta organizacije upravljanja svodi se na pitanje kako osigurati vlasničkukontrolu nad angažiranim kapitalom. U inokosnom poduzeću ovaj problem praktički ne postoji s obzirom da je vlasnik kapitala ujedino i poduzetnik i manager i radnik pa time i onobavlja sve upravljačke funkcije. U partnerskom poduzeću postupno dolazi do podjele radaunutar upravljačke funkcije pri čemu stupanj te podjele i način organizacije upravljanja zavisio obliku partenrskog poduzeća. U javnom trgovačkom društvu funkciju upravljanja obavljajusvi partneri pri čemu svaki njihov glas vrijedi jednako bez obzira na funkciju i visinu uloga. Na sličan način funkcije upravljanja ostvaruju se i u komanditnom društvu. U društvu saograničenom odgovornošću dolazi do jače diferencijacije u upravljačkoj funkciji s obzirom dase formira skupština kao vlasnički organ te management. Dioničko društvo je narazvijenijioblik poduzeća u kojemu dolazi do potupunog odvajanja na relaciji vlasnik poduzetnik manager radnik. Vlasničke funkcije u dioničkom društvu obično se ostvaruju pomoću triorgana a to su glavna skupština upravni odbor i nadzorni odbor. Glavna skupština predstavljanajviši organ upravljanja na kojem dioničari odlučuju o bitnim pitanjima ako što su Goreneutvrđivanje i izmjena pravila, izbor, rješenje i opoziv upravnog i nadzornog odbora i dr.Glavnu skupštinu saziva upravni odbor a u izvanrednim slučajevima nadzorni odbor. Upravniodbor je organ upravljanja korporacijom koji zavisno od korporacije do korporacije imarazličita ovlaštenja i odgovornosti. Nadzorni odbor ima funkciju nadzora nad radomkompanije.

3. Managerski aspekt organizacije upravljanja

S aspekta managementa organizacija upravljanja postaje složeni problem posebno u velikomdioničarskom poduzeću – korporaciji. Naime u tim poduzećima dolazi do visokog stupnja podjele rada koja nužno zahtijeva koordinaciju pojedinačnih radova a tu koordinaciju vršiupravo management. AMA (american management associoation) kalsificirala je sve razinemanagementa u tri hijerarhijske grupe: Vrhovno rukovodstvo, srednje rukovodstvo, inadzorno rukovodstvo. Vrhovno rukovodstvo je odgovorno za ukupni uspjeh poduzeća,imenuje ga obično upravni odbor a njegove su funkcije određene zakonima, aktom oosnivanju poduzeća, statutom poduzeća i odlukama upravnog odbora. U okviru vrhovnogrukovodstva predsjednik ima ključnu ulogu u procesu utvrđivanja ciljeva i zadatakakorporacije. Udruženje predsjednika grupiralo je funkcije predsjednika u šest grupa: planiranje, organiziranje, nadzor, odlučivanje, stvaranje klime i vođenje. Cjelokupna

djelatnost korporacije obično se organizira u 4 samostalna centralna sektora R&D marketingoperativa i financije. U okviru operative obično se formiraju samostalne poslovne jedinicekojima rukovode direktori čiji je osnovni zadatak da osiguraju profitabilno poslovanje svoje jedinice. Srednje rukovodstvo je odgovorno za izvršenje zadataka korporacije koji sudelelgirani samostalnim poslovnim jedinicama. Nadzorno rukovodstvo je odgovorno zaneposredno izvršenje radnih zadataka dodijeljenih izvršiteljima na način i po postupcima koje je unaprijed odredilo više rukovodstvo. Razlikuju se obično dvije kategorije nadzornikasuperisor u administraciji i foreman u proizvodnji.

4. Participativni aspekt organizacije upravljanja

Participacija zaposlenih u upravljanju u osnovi se ostvaruje na tri razine i to:

70



1. na razini radnog mjesta gdje zaposleni u radnim grupama sudjeluju u donošenjuodluka

2. na razini pogona odnosno tvornice gdje se kao nositelj suodlučivanja javlja radničkisavjet i

3. na razini poduzeća gdje predstavnici radnika participiraju u odlučivanju pomoću

nadzornog odbora i radničkog direktora.

4.1. Participacija na razini radnog mjesta:

Na razini radnog mjesta sudjelovanje zaposlenika u odlučivanju se ostvaruje naročito usljedećim oblastima:

informacije o zadacima i odgovornostima na radnome mjestu – poslodavac je dužaninformirati zaposlenike o njihovim zadacima i odgovornostima.informacije o uvjetima i uzancama radnog mjesta u odnosu na ličnost posloprimca – zaposlenici se moraju informirati i o svim mjerama predviđenim na osnovi planiranjatehničkih postrojenja radnih postupaka i radih procesa ili mjesta i o njihovomdjelovanju na radno mjesto okolinu sadržaj i vrstu djelatnosti.informiranje o metodologiji izračunavanja i strukturi zarade – zaposlenici imaju pravotražiti da im se objasni obračun i struktura njihove plaće.uvid u osobne personalne akte – smatra se jednim od osnovnih prava zaposlenika pravo na prigovor – također je jedno od osnovnih prava zaposlenika koje oni koriste prema vlastitoj prosudbi.

4.2. Participacija na razini pogona Najveći stupanj participacije u upravljanju ostvaruje se na razini pogona gdje je i predviđen

niz organa usklađivanja interesa poslodavca i zaposlenih. Ti su organi obično (Juriša )savjet pogona – to je organ kojeg biraju svi zaposlenici koji imaju biračko pravo. Nadležnost savjeta pogona veoma su značajne a odnose se na sudlučivanje davanjesuglasnosti podnošenje prigovora, savjetovanje i informiranje. U slučajevima kadasavjet pogona ima više od 9 članova može se izabrati pogonski odbor kao operativno – izvršni organ savjeta. Na pogonski odbor prenose se one nadležnosti savjeta podgonakoje imaju operativni karakter i koje zahtijevaju češće zasjedanje i odlučivanje. Zarješavanje pojedinih pitanja iz svoje nadležnosti savjet pogona može formiratispecijalizirane odbore. Nadležnost ovih odbora može se navesti kako slijedi (Šarman)odbor za radno vrijeme, kadrovski odbor za radnike, kadrovski odbor za službenike,odbor za pitanja plaća, socijalno stambeni odbor, odbor zaštite na radu, odbor zaergonomiju i mjere racionalizacije, odbor za obrazovanje, odbor za mirovine. U poduzećima sa više pogona formirati će se i više savjeta pogona što će zahtijevati potrebu povezivanja njihova rada.gospodarski odbor – je specifičan organ koji se bavi isključivo gospodarkim problemima koji su od interesa za poslodavca i za zaposlene. On je u strukturiupravljanja interpoliran između savjeta pogona i uprave poduzeća. Članovigospodarskog odbora biraju se iz reda zaposlenikau dotičnom poduzeću pri čemunajmanje jedan mora biti zaposlen u pogonu problematika kojeg se razmatra.konferencija skup pogona – je takav oblik participacije na kojoj svi zaposlenicizajedno s članovima savjeta pogona i poslodavcem raspravljaju gospodarska, tehnička,kadrovska i druga pitanja od interesa za zaposlene u pogonu.

71



komisija za nagodbe – je organ koji ima zadatak rješavati nastale sporove između poslodavaca i zaposlenih prije nego što se oni iznesu sudskim organima.zastupništvo mladih i učenika – predstavlja poseban organ pogona koji zastupaspecifične interese ove populacije. povjereništvo managementa - je specifičan organ koji zastupa interese managementa stim da ono nema pravo suodlučivanja već samo informacija savjetovanja i slobode pogodbe s poslodavcem

4.3. Participacija na razini poduzeća

Na razini poduzeća participacija zaposlenih u upravljanju ostvaruje se na različite načine alise u osnovi ono svodi na nadzorni odbor i direktora rada. Nadzorni odbor je najvažnij organ suodlučivanja koji je sastavljen od određenog broja predstvnika poslodavca i zaposlenika. U određenim slučajevima u nadzorni odbor bira se jednak broj predststavnika obiju strana a u određenima je broj poslodavaoca veći. Osnovnafunkcija mu je kontrlone naravi. Direktori rada (kadrovski direktor) je jedan od članovauprave poduzeća koji je zadužen za kadrovsku problematiku u najširem smislu. On s jednestrane mora štititi interese zaposlenih a s druge strane on mora štititi interese poduzeća.

Glava XIV Izbor organizacijske strukture

1. Faktori utjecaja na izbor organizacijske struktureRazličite su klasifikacije faktora utjecaja na organizacijsku strukturu od kojih su ipak dvijenajčešće. Prva faktore utjecaja na organizacijsku strukturu grupira na egzogene i endogene.Pod egzogenim faktorima utjecaja obično se podrazumijevaju institucijski uvjeti, integracijski

procesi znanstveno tehnološki razvoj i tržište. Endogeni faktori utjecaja strukture označavajuzadatak poduzeća veličinu tehnologiju lokaciju i kadrove.Druga klasifikacija tretira faktore utjecaja na organizacijsku strukturu kao sitacijske ilikontigencijske ističući pri tom posebno okolinu, tehnologiju veličinu poduzeća i moć. Natemelju navedenih klasifikacija izdvojena su 4 ključna faktora utjecaja a to su: okolina,strategija, tehnologija, veličina. Izbor organizacijske strukture treba pokazati kolika jekoharencija između navedenih faktora i organizacijske strukture a što mora rezultiratisposobnošću izabrane organizacijsek strukture da osigurava optimalno ostvarenje ciljeva poduzeća. Znanstveno organiziranje rada i poslovanja ima još jedan cilj koji je dijalektički povezan s navedenim a to je humanizacija radnih odnosa (Han)

2.1. Utjecaj okoline na izbor organizacijske strukture

Izučavanje organizacijske strukture poduzeća provodi se uzimajući u obzir komponente iatribute okoline. U tom se kontekstu od komponenti okoline obično diferenciraju opća ispecifična okolina a od atributa parovi jednostavna – kompleksna, statična – dinamična,homogena – heterogena i izvjesna – neizvjesna.Lowrence/Lorsch vide u stabilnosti i nestabilnosti te homogenosti i heterogenosti okoline oneosnovne faktore koji utječu na organizacijsku strukturu poduzeća i na djelovanje unutrašnjihorganizacijskih procesa. Da bi diferencirano poduzeće moglo funkcionirati portebno jeizmeđu njegovih dijelova uspostaviti odgovarajuće veze kojima se osigurava integracija poduzeća. U tu se svhu nude (Bursa):

72



mehanizmi integracije – pod njih spadaju procedure, lateralni odnosi, hijerarhija, radnegrupe isl. Koji će se od njih upotrijebiti zavisi o stupnju diferencijacije i o stupnju potrebe s jedne strane te o stupnju neizvjesnosti okoline s druge strane.model distribucije moći između organizacijskih jedinica – (horizontalna distribucijamoći) može počivati na tome da se onim organizacijskim jedinicama uloga kojih je presudnija za uspjeh poduzeća delegira veća količina moći.model distribucije moći između hijerarhijskih razina – može počivati na tome da seveća količina moći delegira onim razinama koje raspolažu sa relevantniminformacijama.supanj suglasnosti između formalne moći i autoriteta zasnovanog na kompetencijamainformacijama i potrebnim znanjima za odlučivanje – svaka diskrepancija između tadvaizvora moći ima negativne implikacije na efikasnost poduzeća.metode upotrebljene za rješavanje konflikata – koji rezultiraju između organizacijskih jedinica kao produkt diferencijacije treba kazati da se one odnose na stil vođenja.

Iz rezultata istraživanja koja su proveli Lawrence / Lorsch mogli bi se izvući i neki bitnizaključci kao što su:1. u stabilnoj i manje diferenciranoj okolini efikasna su poduzeća manje

diferencirana ali visoko integrirana.2. različiti utjecaji okoline uvjetuju oblikovanje različitih mehanizama za

rješavanje konflikata i ostvarivanje intergracije.3. broj i vrsta mehanizama integracije zavise o stupnju stabilnosti okoline4. u zavisnosti o vrsti okoline razlikuje se i stupanj formalizacije poduzeća

Iz ovoga se može uočiti da je svaka organizacijska struktura podložna utjecaju stupnjadiferencijacije i intergracije s jedne a uvijetima okoline s druge strane.

1.2. Utjecaj strategije na izbor organizacijske strukture

Povezanost između strategije i organizacijske strukture uočio je i znanstveno obradio A. D.Chandler utvrdivši da strategija poduzeća određuje organizacijsku strukturu poduzeća. U tom je smislu utvrdio 4 karakteristična stadija razvoja poduzeća. Prvi stadij predstavlja rastdimenzija poduzeća u okviru postojećeg lokalnog područja. Drugi stadij predstavljaekspanzija poduzeća izvan lokalnog područja, treči stadij karakterističan je po vertikalnointergriranom razvoju, četvrti stadij karakterizira diverzficirani razvoj na proizvodnoj ili prostoroj osnovi. Svakom od njih prikladna je i adekvatna organizacijska struktura. Prvomstadiju je prikladna monofunkcijska, drugom nešto razvijenija monofunkcijska, treći stadijakarakterizira polifunkcijska a četvrtom najpogodnija multidivizijska funkcija. Stadije razvoja poduzeća kako ih je definirao Chandler Scott je redefinirao tako da je izvršio njihovo pregrupiranje, prema njemu su karakteristična tri stadija razvoja, prvi karakterizira pojedinačna proizvodnja i elementarna organizacijska struktura, drugi obilježava jedna linija proizvodna vertikalno integrirana i polifunkcijska organizacijska struktura te trećikarakteristike kojega su prluralitet proizvodnih linija i multidivizijska organizacijskastruktura.Galbraith i Nathason su proširili Chandlerovu organizacijsku strukturu na:

a. jednostavnu organizacijsku strukturu b. polifunksijsku organizacijsku strukturuc. multidivizijsku organizacijsku strukturud. holding organizacijsku strukturu – u lučaju kada multidivizijska osigurava pravnu

autonomiju divizijskih jedinicae. globalnu organizacijsku strukturu – karakterizira multiproduktna poduzeća koja

djeluju na tržištima širom svijeta.

73



f. matričnu organizacijsku strukturu

1.3. Utjecaj veličine na izbor organizacijske strukture

Empririjska istraživanja Aston grupe potom izrađena Replications study koju je izradio Child

kao i radovi Blau/schoenherra i Kisera upućuju na zaključak o postojanju značajnog utjecajaveličine poduzeća na njihovu organizacijsku strukturu. Rastom poduzeća dolazi do sve veće podjele rada i specijalizacije koja zahtjeva da se poduzeće horizontalno sve više diferencirastvarajući i veći boroj specijaliziranih organizacijskih jedinica. Dobivene zaključke iznavedenih istraživanja potvrdila su i druga istraživanja po kojima je veličina poduzeća u pozitivnoj korelaciji sa vertikalno – hijerarhijskom i horizontalno – funkcijskomdiferencijacijom poduzeća. Dok vertikalna diferencijacija traži delegiranje nadležnostiodlučivanja dotle horizontalna vodi centralizaciji formalnih ovlasti. Vertikalna diferencijacija povećava broj razina odlučivanja što top management udaljava od operativne izvršne razine.Proces komuniciranja postaje otežan pa je stoga neizbježno delegiranje nadležnosti na nižerazine što dovodi do decentralizacije dolučivanja koja može imati za posljedicusuboptimalizaciju. Da bi se to spriječilo nužno je razvijati homogenost zadataka. Također jeutvrđeno da se između konteksnih varijabli i dimenzija strukture postoji linearna zavisnost teda s rastom veličine poduzeća degresivno raste utjecaj na organizacijsku strukturu pa se iztoga može zaključiti sljedeće (Hoffmann)

rastom veličine poduzeća degresivno raste strkturalna diferencijacija standardizacija iformalizacijarastom veličine poduzeća degresivno se smanjuje stupanj centralizacije u poduzeću

Child je kostatirao da veličina poduzeća ima dominantan utjecaj na strukturu kompleksnosti istupanj decentralizacije odlučivanja i stupanj formalizacije je direktno zavisan o stupnjustrukturalne kompleksnosti.

1.4. Utjecaj tehnologije na izbor organizacijske struktureTek kasnija istraživanja (J. Woodward) hipoteza o utjecaju tehnologije na organizaciju nalazisvoju potvrdu. U svojim istraživanjima onaje ustvrdila tri osnovna tipa tehnologije s ukupno 9kategorija. Iz rezultata ovih istraživanja moglo bi se zaključiti da poduzeća velikoserijske imasovne proizvodnje karakterizira mehanistička organizacijska struktura, dok poduzeća podjedinačne proizvodnje i poduzeća procesne proizvodnje karakterizira organska struktura.Mehanistička organizacijska struktura definirana je visokim stupnjem formalizacije visokomadaptibilnošću i naglaskom na participativni stil vođenja. Thompson u razmatranju odnosa polazi od drugačije klasifikacije. Stoga on razlikuje tri tipa tehnologije tehnologiju tekućevrpce, posredničku tehnologiju i intenzivnu tehnologiju. Za tehnologiju tekuće vrpce

karaketristična je sekvecijalna međuzavisnost, posredničku tehnologiju karakterizira povezivanje klijenata ili korisnika koji jesu ili žele biti međuzavisni dok intenzivnutehnologiju karakterizira korištenje mnoštva tehnika usmjerenih na promjene objekata. Uz tetipove Thompson je definirao i tri tipa međuzavisnosti opću, sekvencijalnu i recipročnu.Opću nezavisnost karakterizriziraju interakcije među dijelovima organizacije, sekvenicjalnumeđuzavisnost karakterizira međusobna povezanost organizacijskih jedinica recipročnumeđuzavisnost karakterizira međusobna povezanost organizacijskih jedinica. Newman jeistraživao utjecaje tehnologije na organizaciju s aspekta veze između tipa organizacijskestrukture i tipa tehnologije. Matrica zasnovana na konceptu diferenciranja tehnologije naosnovi dva njezina obilježja učestalosti i sličnosti promejna.

Ako poduzeće posjeduje stabilnu tehonologiju tada mu je primjerena funkcijskaorganizacijska struktura odnosno divizijska ukoliko je poduzeće teritorijalnorazvedeno

74



Ako poduzeće posjeduje tehonologiju podložnu izvjesnim promjenama koje bitno nemjenjanju izabrani tip tehnologije tada mu je primjerena divizijska organizacijskastruktura.Ako poduzeće posjeduje tehonologiju koja se često mijenja i promjene koje nisu sličnetada mu je primjerena fleksibilna organizacijska struktura.Ako poduzeće posjeduje tzv ad hoc tehonologiju tj ako mu je tehnološka osnova takvada ne traži suviše česte promjene ali su zato različite primjerena mu je timskaorganizacijska struktura.

2. Modeli multifaktorskog utjecaja na izbor organizacijske strukture

Teorija multiple korelacije istražuje veze između organizacijske strukture i kontigencijskihfaktora zatim međusobni utjecaj faktora kontigencije, međusobni utjecaj obilježjaorganizacijske strukture te utjecaj obilježja organizacijske strukture i faktora kontigencije.Postoji više modela ali 2 su osnovna

Model kritične varijabele – organizacijska struktura (Ansoff i Brandenburg) izbor odgovarajuće organizacijske strukture provode na osnovi njegove sposobnosti daostvari ciljeve poduzeća odnosno optimalizira neko od kritičnih varijabli. U tomsmislu razlikuje 4 tipa organizacijske strukture i 4 kritične variable.Organizacijske strukture:

1. funkcijska2. divizijska3. elastična4. inovativna

Kritične varijable5. efikasnost6. operativna elastičnost7. strategijska elastičnost8. strukturalna elastičnost

o Efikasnost se ovdje shvaća kao sposobnost poduzeća da racionalno koristi

raspoložive resurse. Riječ je o uvjetima stabilne okoline utjecaji koje izazivajutek potrebu određenih manjih zahvata u postojeću organizacijsku strukturuo Operativna elastičnost – je sposobnost poduzeća da reagira na utjecaje okoline

koji se odnose na kvantitativni aspekt ponude.o Strategijska elastičnost je sposobnost poduzeća da reagira na utjecaje okoline

koji imaju kvantitativan i kvalitativan učinak.o Strukturna elastičnost – je sposobnost poduzeća da može provoditi promjene

svoje strukture uslijed utjcaja situacijskih faktora.o Funkcijska organizacijska struktura – favorizira efikasnost s obzirom na

specijalizaciju rada koju osigurava grupiranje poslova prema funcijskoj osnovi.U nekim slučajevima favorizira i operativnu elastičnost, s obzirom na visokistupanj centralizacije funkcijska organizacija ne dopušta strategijsku nistrukturnu elastičnost

o Divizijska organizacijska struktura – favorizira operativnu elastičnost sobzirom da su divizijske jedinice autonomne u obavljanju operativnih poslova,

o Elastična oraginizacijska struktura – je tako koncipirana da da posjeduje dvijegrupe od kojih se jedna bavi razvojem a druga projektima. Taj tiporganizacijske strukture može poticati sve 4 ključne varijable.

o Inovativna organizacijska struktura – također je karakterizirana sa dvje grupeinovativnom i grupom tekućih aktivnosti. Favorizira strategijsku i strukturalnua djelomično i operativnu elastičnost. Slabost ove strukture je što duplira

resurse a opterećna je i problemima komuniciranja i koordinacije izmeđugrupa.

75



Funkcijska organizacijska stuktura je efikasna u uvjetima stabilne okoline i za poduzeća kojih su kompleksnosti i dimenzije sadržaja ograničeneMulitidivizijska organizacijska struktura je efikasna u uvjetima stabilne okoline i za poduzeće kojih su kompleksnost i dimenzije sadržaja ograničeneElastična organizacijska struktura je karakteristična za poduzeće kojih se proizvodni

procesi brzo mijenjaju koja se bave istraživanjem i rade po projekima koja mogurelocirati rasoložive resurse i djeluju u uvjetima vrlo dinamične okolineInovativna organizacijska struktura je karakteristična za poduzeća koja djeluju u vrlodinamičnoj okolini za koju je inovativna sposobnost vitalna. Ova poduzećakarakterizira manja elastičnost relokacije i proizvodi sa dužim životnim ciklusom.Model dvostruke koherencije – polazi od toga da je efikasnost u funkciji

o Koherencije organizacijskih obilježa i kontigencijskih faktorao Koherencije unutar organizacijskih obilježja

Mintzberg razlikuje 5 tipova strukture:Jednostavna strukturaMehanička birokracijaProfesionalna birokracijaDiviziska strukturaAd hoc – kracija

U definiranju ovih tipova Mintzberg koristi 4 grupe parametara a to su mehanizmekoordinacije, fundamentalne dijelove organizacije, osnovna obilježja organizacije isituacijske fakore. Osim 5 čistih tipova organizacijske strukture Mintzberg je pretpostavio i hibridne dijelove. Standardni dijelovi organizacijske strukture sustrategijski vrh, srednja razina, tehonstruktura, đtapske službe, operativni nukleus. Da bi se uspostavila uspješna koordinacja između dijelova organizacije on predlažesljedeće:

Tijek ovlastiTijek regularnih aktivnostiTijek neformalnih komukacijaSistem procesa ad hoc odlučivanjaSistem radnih konstelacija

U okviru toga on razmatra organizacijske obilježja od kojih polazi u izboruodgovarajućeg tipa organizacijske strukture. Ta obilježja ili projektne varjable susljedeće:

Specijalizacija radaFormalizacija ponašanja

Formiranje i obučavanje kadrovaGrupiranje u organizacijske jediniceDimenzioniranje organizacijskih jedinicaSistemi planiranja i kontroleMehanizmi povezivanjaVertikalna i horizontalna decentralizacija

Ova obilježja on dovodi u vezu sa kontigencijskim faktorima pod kojima on podrazumjeva: dob poduzeća, veličinu poduzeća, tenički sistem poduzeća, okolinu poduzeća, sistem moći u poduzeću. Iz takve se kombinacije veza može vidjeti da jeefikasan onaj tip organizacijske strukture koji osigurava visoki stupanj koherencije

između organizacijskih obilježja. U mjeri u kojoj faktori favoriziraju određeni pritisak rezultira odgvarajući tip organizacijske strukture:

76



Pritisak prema centralizaciji koji nastaje u strategijskom vrhu rezultra jednostavnoj organizacijskoj strukturiPritisak prema standardizaciji koji nastaje u tehnostrukturi rezultira umehančkoj birokracijiPritisak prema sturadnji koji nastaje u štapskim službama rezultira ad hockracijiPritisak prema balkanizaciji koji nastaje u strednjoj razini rezultira u divizijskojstrukturiPritisak prema profesionalizaciji koji nastaje u operativnom nukleusu rezultirau profesionalnoj birokraciji.

U slučaju kada poduzeće egzistira u jednostavnoj okolini ono s vremenom nastojiformalizirati svoju organizacijsku strukturu i napraviti prijelaz prema mehaničkoj birokraciji. U slučaju kada podzeće egzistira u kompleksnoj okolini ono svoj razvojzapočinje sa ad hoc kracijskom strukturom. Tjekom godina ono postajekonzervativnije traži stabilnost u razvoju pa stoga teži birokratizaciji bilo mehaničkoj

bilo profesionalnoj. Mintzberg naglašava da mnoga poduzeća dospijevaju u stanjeorganizacijske šizofrenije koja nastaje kao posljedica kolebanja u prijelazu iz jedne udrugu organizacijsku strukturu. Da bi se to izbjeglo on preporučuje hitan i odlučan prijelaz iz jedne u drugu organizacijsku strukturu.

Glava XV Pristu p unapređivnju organizacije

1. Izbor pristupa unapređivanju organizacije

Organizacija je promjenjiva veličina i potrebno ju je kontinuirano unaprjeđivati. U tu svrhu je

moguće odabrati jedan od tri pristupa.Prvi pristup je kontinuirano unapređenje organizacije, drugi pristup je usmjeren na periodičnounapređivanje organizacije i naziva se benchmarking a treći pristup je usmjeren na selektivnodramatično unapređivanje organizacija i naziva se preoblikovanje poslovnog procesa. Koji ćese od ovih oblika koristiti ovisi o sljedećem (Buble)

1. stupnju hitnosti rješenja organizacijskog problema – u nekim slučajevima poduzeće nemože primijeniti pristup kontinuiranog unapređenja nego će morati primijenitiradikalan pristup u otklanjanju disfunkcija.

2. obujmu organizacijskog problema – i mali organizacijski problemi mogu imatiogromno značenje za funkcioniranje organizacije pa je o tome važno voditi računa priizboru pristupa unapređenju organizacije. Veliki organizacijski problemi u praviluzahtijevaju ne samo radikalan pristup njihovom rješavanju već i različite strategije.3. troškovima rješenja organizacijskog problema – svako organizacijsko rješenje prate itroškovi pa je stoga nužno da poduzeće o tome vodi računa. U tom kontekstu trebauvijek ocjenjivati koji od tri navedena pristupa rezultira nižim troškovima i to kakokratkoročno tako i dugoročno. Pri razmatranju troškova koji se moraju učiniti zarješenje nekog organizacijskog problema treba imati na umu i činjencu da i ne poduzimanje mjera za rješenje tog problema također uvjetuje troškove.

4. stavovima managementa o organizacijskom problemu i njegovu rješenju – podcjenjivački stav managemeta prema organizacijskim problemima vodiimprovizaciji dok realno shvaćanje tih problema predstavlja pretpostavku za njihovosistemetsko rješavanje kontinuiranim benchmarking ili BPR pristupom.

5. postojećim profesionalnim potencijalim za unapređenje organizacije – ukoliko u poduzeću postoji adekvatna stručna služba koja je zadužena za unapređenje

77





vii. Prikupaljnje i analiza podataka nakon što je definiran sistem prikupljanja podataka pristupa se njihovom prikupljanju iz odabranihizvora primjenom adekvatnih metoda

viii. Postavljanje ciljanih performanci u slučaju da izjmeđu zahtjeva kupca istvarnog stanja ne postoji raskorak podzeće ne smije utonuti

samozadovoljstvoix. Izvjštaj o nalazima – o utvrđenom raskoraku između tog stanja izahtjeva kupaca te o novim ciljanim performacama.

2. procjena uspješnosti – procse u kojem treba utvrditi sposobnosti poduzeća daefikasno upotrebi resurse s kojima ono raspolaže. U tom se smislu pozornostusmjerava na redukciju troškova redukciju varijacija i redukciju vremenskogciklusa. Da bi se to postiglo poduzeće mora:

i. odrediti mjerila efikasnosti – mjerila efikasnosti predstavljajuodgovarajuće indikatore među kojima se posebno ističu sljedeći:koeficjent protoka, jedinični troškovi, stopa grešaka i škarta stopadorade, stopa proizvodnosti, stopa korištenja aktive, stopa troškovakvalitete i dr.

ii. oblikovanje sistema prikupljanja podataka – zaprocese koji nisu bogati podacima treba razviti poseban program po kojemu će se adekvatnomtehnikom intervjua prikupiti podaci od izvršitelja o tome kako oniizvršavaju dotični posao

iii. Analiziranje troškova – suvremeno računovodstvo preferira iskazivanjetroškova po aktivnostima. To omogućava da se utvrde troškovi kakoonih aktivnosti koje stvaraju dodanu vrijednost tako i onih koje tuvrijednost ne stvaraju a što onda bitno olakšava odluku o tome kakoizvesti odgovarajuća rješenja.

iv. Analiza varijacija – podaci do kojih se došlo njihovim prikupljanjemsređeni i obrađeni mogu ukazivati na veći ili manji stupanj nihoveraspršenosti u odnosu na neku manje srednju vrijednost.

v. Analiza vremenskih ciklusa – predstavlja proteklo vrijeme od početkado završetka aktivnosti. Stoga je neophodno identificirati sve tekativnosti kako bi se utvrdilo njihovo vremensko trajanje isitematizacija na one koje ne stvaraju dodanu vrijednost, na one kojestvaraju dodanu poslovnu vrijednost te na one koje stvaraju stvarnudodanu vrijednost.

vi. Postavljanje nove ciljne efikasnosti – treba utvrditi stanje koje je poduzeće postiglo te komparirati sa onim što je postigla konkurencija.

vii. Izvještaj o nalazima – kao i u prethodnoj etapi to je ovdje potrebnoizvršiti sintezu nalaza koji se odnose na korištenje raspoloživih resursaodstupanja u efikasnosti njihova korištenja te o novim ciljnim performancama.

3. analiza procesa – usmjerena je na detaljno upoznavanje s tekućim procesomkako bi se mogle poduzeti mjere njihova unapređenja. Ona se sastoji odsljedećih aktivnosti (Tenner / De Toro):

i. Ocjena stanja resursa – polazište je za njegovo unapređenje pa stoga okvaliteti zavise i mjere za njihovo poboljšanje. Temelj za utvrđivanjeocjene u stanja tekućeg procesa su prethodno utvrđeni nalaziefikasnosti i efektivnosti na temelju kojih se može dati intergralna

ocjena stanja tog procesa.

79



ii. Utvrđivanje mogućnosti prioriteta unapređenja – smatra se da jevažnost neke performance i veličina raskoraka kojega ona ima uodnosu na ciljnu preferencu temeljni kriterij pri određivanju prioritetaunapređenja

iii. Utvrđivanje mogućnosti prioriteta podprocesa – kada se ocijeni da bi se

unapređenjem nekog podprocesa došlo do značajnijeg povećanjaefikasnosti ukupnog procesa tada će se ovo unapređenje izvesti narazini podprocesa. Ovo je najčešće slučaj kada neki podproces predstavlja usko grlo za cijeli proces pa se njegovim proširenjem možeunaprijediti proces u cjelini.

iv. Izbor pristupa unapređenja – postoje tri pristupa a to su prisupkontinuiranom unapređenju, banchmarking, i BPR.

v. Izvještaj o nalazima – potrebno je izvršiti sintezu nalaza koji se odnosena ocjenu stanja tekućeg procesa prioritetima unapređenja i odabranom pristupu unapređenja.

4. Unapređenje procesa ima za cilj uspostaviti takav proces koji će osigurati da sena najbolji način ostvare potrebe kupaca a provodi se na konceptu PDSA Etapekroz koje prolazi unapređenje procesa zavisi o ciljevima projekta ali se ipak mogu navesti neke temeljne kao što su (Tenner / De toro)

i. Izbor vitalnih problema – fundamentalni zakon prirode diktira da je80% problema 20% uzroka. Stoga je ključ unapređenja u tome da seidentificira ovih krucijalnih 20% i na njih koncentrira pozornost a to seradi Parterovovom analizom.

ii. Dijagnoza korjena uzroka – da bi se problemi riješili nije dovoljnodijagnosticirati njihove uzroke, već treba ići dalje i utvrditi korijene tihuzroka. U tu je svrhu razvijen dijagnostički postupak koji se sastoji odtri ključna koraka:

1. proučavanje simptoma2. formuliranje spoznaje3. određivanje uzroka

iii. Razumijevanje izvora varijacija – u ovoj se etapi polazi od uočavanjadva temeljna izgovora varijacija – opći i posebni te u tom kontekstu irazlikvanje stabilnih i nestabilnih procesa

iv. PDSA - unapređenje se mora usmjeriti na izvore uzroka problema. Utu je svrhu razvijen koncept: Plan – proces unapređenja može biti proveden na svakoj razini organizacije poduzeća. Do – jednom danainicijativa za unapređenje izvodi se u testu. Study – svi rezultati iz testa

se ispitiuju i raspravljalju te pomišlja utjecaj elemenata u njihovomodnosima prema ostalim aspektima cjeline. Act – na osnovi rezultatatesta koji je bio određen tijekom planiranja neke su odlke donjete aodnose se na adaptaciju popravak ili napuštanje plana.

5. Implementacija promjena – je faza procesa kontinuiranog unapređenja u kojojoblikovana rješenja treba aplicirati a izvode se kroz tri temeljne grupneaktivnosti a to su:

i. Pilot implementacija - prije pune implementacije potrebno je provesti pilot implementaciju kojom će se ispitati koliko je oblikovano rješenjeadekvatno. Rezultati pilot implementacije mogu zahtijevati korekcijekoje će se izvršiti i uključiti u akcijske planove

ii. Izrada akcijskih planova – akcijski planovi predstavljaju dokument ukojemu se detaljiziraju akcije koje treba poduzeti tijekom

80



implementacije rješenja. Njihova izrada može sadržavati sljedećekorake:

1. postavljanje prioriteta2. izrada definitivnog plana implementacije3. revizija projektiranih performanci

iii. Impelementacija planova – nakon što su sve prethodne aktivnostiizvršene pristupa se implementaciji.6. Standardizacija i monitoring je faza procesa kontinuiranog unapređenja koja se

sastoji od tri temeljne faze:i. Monitoring rezultata – da bi se moglo utvrditi postižu li se projektirani

rezultati potrebno je uspostaviti sistem monitoringa.ii. Nagrađivanje sudionika – nakon što je projekt implementiran potrebno

je utvrditi uspješni doprinos onih koji su sudjelovali u projektu te ihnagraditi

iii. Identificiranje naredne faze – unapređenje nije jednokratan proces već je on proces koji se stalno ponavlja. Stoga je veoma važno da sezavršetkom jednog ciklusa unapređenja utvdi drugi ciklus da bi seodržala konkurentna prednost.

Za uspješno provođenje kontinuiranog unapređenja razvijeni su različiti alati od kojih je poznato sedam alata kontrole kvalitete koji služe da bi se moglo mjeriti evaluirati i korigirati pogreške u radu a to su:

Dijagrami tijeka – vizualna prezentacija etapa u toku rada ili procesaParetovi dijagrami – su jednostavni gredasti dijagrami koji se koriste nakon što su prikupljeni podaci pokazali da bi se prilazali rangovi uzorka i označili prioritetiDijagrami uzorka – efekta često se koriste kao nastavak na Perto dijagram kojiidentificira probleme dok dijagrami uzorka i efekata pomažu u objašnjavanju razloga i

načina prema rješenjima ili unapređenjima.Dijagrami trenda su jednostavni grafički prikazi dugoročne razvijne tendencije promatrane pojaveHistogrami su grafički prikazi u vidu pravokutnih površina u pravokutnomkoordinatnom sistemu.Dijagrami rasipanja služe za grafičko prikazivanje dvije varijable podaci kojih se uvidu točaka učitavaju u pravokutni kooridinatni sistem.Kontrolne karte su specifičan tip linijskog dijagrama sa statistički određenom donjom igornjom granicom koji se koristi za proučavanje varijacija u procesu.

3. Benchmarking pristup unapređenju organizacije

Kako je rečeno benchmarking je metoda unapređivanja rada i poslovanja koja se temelje na promatranju i učenu od drugih posebice izravnih tržišnih utrka s ciljem vlastitog poslovnogusavršavanja kako bi se povećao tržišni udio.Metodika izvođenja banchmarkinga se sastojiod 4 faze a to su:

(1) Pokretanje banchmarking procesa – predstavlja trenutak kada se donosi odluka onjegovu izvođenju a sastoji se od skupa aktivnosti koje se izvode u tri etape a to su:

a. Identificiranje predmeta banchmarkinga – u ovoj je etapi bitno determiniratišto će u konkretnom slučaju biti predment banchmarkinga. Banchmarking semože odnositi na proizvode i usluge poslovne procese kvalitetu proizvodalogističke funkcije strategiju cijene opremu itd.

b. Formiranje banchmarking tima – iako banchmarking aktivnosti može izvoditi i pojedinac u praksi se za tu svhru formira jedan ili više timova

81



c. Identifikacija benchmarking partnera – nakon što je definiran predmet banchmarkinga i formiran banchmarking tim treba identificirati oneorganizacije s kojima će tim izvršiti komparaciju.

(2) Banchmarking analiza – ova aktivnost ima zadatak detaljnog istraživanja vlastitogstanja i proučavanja prednosti drugih kako be se na osnovu komparacije došlo do

spoznaje o promjenama koje treba provesti na temelju Best Practice. Provodi se krozsljedeće etape:a. Postavljanje metodologije provođenja analize – kako prorovesti analizu vlastite

i tuđe prakse? Od ispravnosti odgovora na ovo ključno pitanje zavise rezultati banchmarkinga.

b. Prikupaljanje podataka – prikupljanje podataka je najopsežnija etapa u okviru banchmarking projekta a cilj joj je prikupiti sve relevantne podatke koji ćeomogućiti da se dođe do najbolje prakse.

c. Utvrđivanje raskoraka – cilj ove etape je identifikacija i analiza raskorakaizmeđu najbolje prakse koja je promotrena u benchmarking analize. Ova seetapa sastoji od tri koraka a to su (Evans)

i. Kompariranje performanci – treba utvrditi razlike između performancidotičnog poduzeća i poduzeća najboljeg u svojoj klasi odnosno usvijetu. U tom smislu treba utvrditi koji su inputi procesi i outputisuperiorni te kojim se mjerilima izražava svaka od tih komponenti.

ii. Traženje banchmarkinga – potrebno je definirati ključne indikatore performanci.

iii. Traženje raskoraka – kompariranje rezultata s benchmarking partnerom provodi se u nizu performanci kojie trebaju pokazati eventualniraskorak u dostignuću.

(3) Oblikovanje novih rješenja – to je ključna faza u kojoj se izrađuje adekvatno rješenjekojim se treba prevaladti utvrđeni raskorak i sustići najbolja praksa. Provodi se krozsljedeće etape:

a. Projekcija performanci – prethodne analize trebaju pokazati dinamiku preformanci tijekom vremena kako za dotično poduzeće tako i za benchmarking partnere uključivši i projekciju za narednih 3,5 godina.

b. Oblikovanje rješenja – oblikovanje rješenja predstavlja najkompleksniju inajodgovorniju etapu u procesu banchmarkinga. Pri tom su moguće triosnovne solucije a to su:

i. Preuzimanje rješenja jednog od banchmarking partneraii. Preuzimanje pojedinih rješenja od više benchmarking partnera i

njihovo kombiniranje u jednostavno rješenje

iii. Oblikovanje potpuno novo rješenjeKoja će se solucija prihvatiti treba utvrditi analizom iz koje će proizvaći iaktivnosti koje treba izvršiti da bi se prihvatila najbolja praksa. Najjednostavnija solucija je kada se preuzmu rješenja jednog od banchmarking partnera.

c. Testiranje rješenja – testiranje je postupak u kojumu se vrši provjera bonitetaizabranog rješenja. Ova provjera se može vršiti s aspekta različitih kriterija ali je uvijek bitno utvdriti da li će se aplikacijom oblikovanog rješenja ostvarticiljevi postaljeni benchmarking projektom. Kao glavne skupine ovih kriterijamogle bi se navesti kriteriji ekonomije kriteriji funkcionalnosti kriterijiizvodljivosti.

82



(4) Aplikacija benchmarking projekta – ovo je faza u kojoj se oblikovan i testiran benchmarking projekt neposredno implementira u realnu praksu poduzeća. Provodi seu sljedećim etapama:

a. Razvijanje plana – prije nego što se pristupi neposrednoj implementacijirješenja najbolje prakse treba izraditi planove akcija a koji se sastoje u

sljedećem.i. Postavljanje prioriteta – prije implementacije treba postaviti prioritete.U tom se smislu polazi od tri faktora važnost mogućnost i izvedivost.

ii. definiranje konačnih planova – nakon što su definirani prioriteti pristupa se izradi planova za punu implementaciju koji treba uključitičetiri kritična faktora: tko, što, kada i kako

iii. revizija projeciranih performanci – nakon izrade konačnih planova potrebnoje utvrditi da li ima potrebe revidirati prethodno projicirane performance.

b. Implementacija – bit implementacije predstavlja donošenje odluke o primjenirješenja najbolje prakse u poduzeću. Da bi ona bila uspješna mora se izvoditi uodgovarajučim etapama od kojih su dvije ključne:

i. Priprema implementacije oblikovanog rješenja – kvalitetna pripremaimplementacije oblikovnog rješenja je ključ uspjeha cijeleimplementacije pa stoga treba posvetiti pozornost na tri njezina aspektaa to su:

1. izrada aplikativne dokumentacije2. obuka osoblja3. osiguranje potpore

ii. Izvođenje implementacije oblikovnog rješenja – je najpresudnijitrenutak u cjelokupnom banchmarking procesu. Stoga je potrebno da senajprije provjere uvijeti u kojima se implementacija izvodi a potomodaberu metode izvođenja ove implementacije. Metoda frontalneimplementacije zasnovana je na tome dase oblikovano rješenje provedeu cjelini u jednom trenutku.

c. Nadzor - cilj je nadzora implemntiranog rješenja da se na vrijeme uočeeventualni zastoji i devijacije te da se na toj osnovi mogu poduzeti korektivneakcije.

4. BPR pristup unapređivanju organizacije

4.1. Temeljne faze izvođenja projekta reinžinjerniga

Hammer i Champy nude generalni postupak izvođenja redizajna koji se sastoji od 9 faza(1) izrada poziva za djelovanje i iskaz vizije proces reinžinjeringa započinje tako da se svim zaposenima upute odgovarajuće porukekojima ih se poziva na akciju i iskazivanje vizij budućeg procesa. Poziv na djelovanje govorio tome zašto poduzeće mora provesti reinženjering nekog procesa u koju svrhu mora bitidorbro dokumentiran i argumentiran. Iskaz vizije opisuje ono što poduzeće treba postićiizvođenjem reinženjeringa projekta. Ovi se ciljevi iskazuju i kvantitativno i kvalitativno.

(2) Donošenje odluke o redizajniranju organizacijeOdluka o redizajniranju organizacije je akt kojim management osigurava temeljne uvijete dase izvrši pravi izbor procesa i započinje kvalitetan postupak reinženjeringa.

(3) Identifikacija poslovnih procesa i izrada mapa procesa

Proces su a ne organizacija objek inženjeringa. Prvi je zadatak da se imenuju procesi i to dakoda se prati prirodni tijek poslovnih aktivnosti poduzeća ili pak da se označe početne i završne

83





Drugi značajan postupak razvili su Manganell/Klein za potrebe svoje konzulantske tvrtke podnazivom Rapid Re koja se sastoji od 5 faza a to su:

(1) Pripremanje promjena(2) Identificiranje temeljnih odrednica postojećih obveza(3) Razvoj vizije poslovnih procesa koji se podvrgavaju reinženjeringu

(4) Dizajniranje novih rješenjaOve faze obuhvaćaju 54 detaljno dokumentirane aktivnosti za provedbu kojih se predlažuspecifične metode i sredstva kao što su simulacijsko modleiranje analiza tijeka radnih procesa benchmarking, informacijsko inžinjerstvo i drugo.Skraćeni postupak reinženjeringa (samo za primjer)

(1) Priprema za reinženjering – da bi se mogao započeti potrebno je izvršiti opsežne pripreme koje se sastoje od niza aktivnosti među kojima su 4 ključne a to su:

a. Definiranje vizije – da bi se uspješno pristupilo reinženjeringu poslovnih procesa management mora imati viziju. To se najprije odnosti na globalni poslovni proces a potom na svaki pojedini proces koji bi mogao biti predmetreinženjeringa

b. Formiranje timova – za izvođenje reinženjeringa poslovnih procesa trebati ćeformirati odgovarajuće timove.

c. Formaliziranje projekata – projekt treba oblikovati poput svakog drugog projekta kako bi on dobio i svoj formalni oblik.

d. Opunomoćivanje timova - nije dovoljno samo formalizirati reinženjering timveć je potrebno veoma precizno utvrditi i njegove ovlasti.

(2) Identifikacija poslovnih procesa – u ovoj se fazi utvrđuju procesi koji će se podvrćireinženjeringu. Ut tu svrhu se provode 4 sljedeće grupe aktivnosti:

a. Mapiranje poslovnih procesa – ovo je prvi korak kojega vodi reinženjering tima koji mu treba pomoći da potpuno razumije tekući proces prije nego oblikujenovi. U tu se svhru proces prikazuje pomoću karte tijeka iz koje se trebaju jasno vidjeti svi inputi i outputi.

b. Idenitfikacija VA aktivnosti – mapirani poslovni procesi se analiziraju saaspekta NVA, BVA i RVA aktivnosti bi se utvrdile one koje treba eleimiratieksternalizirati ili podvrći reinženjeringu

c. Mjrenje performanci procesa – predstavljaju kritični faktori uspjeha pa stogaone određuju što se mora učiniti da bi poduzeće bilo uspješno.

d. Definiranje prioriteta procesa – oni procesi kod kojih je raskorak performancinajveći kao i oni poboljšanjem kojih se mogu postići najbolji uspjesi tj.najveće skreaćenje procesa postavti će se kao prioritetni.

(3) Oblikovanje novih procesa – ovo je klučna faza u postupku izvođenja BPR s obzirom

da se u njoj kreiraju nova rješenja poslovnih procesa. Sastoji se od 4 osnovne grupeaktivnosti i to sua. Planiranje projekta – zbog složenosti projekta potebno je provesti detaljno

planiranje njegovih aktivnosti. b. Izrada projekta – ovo je najkompleksnija faza procesa reinženjeringa koja se

zbog toga i izvodi u dvije etape prva etapa je izrada idejnog rješenja u kojemuse daje inicijalna verzija novog procesa a sadrži četiri elementa:

i. Proces preoblikovan u skladu s vizijomii. Ljude koji se uključuju u preoblikovani procesiii. Alateiv. Organizacijsku strukturu

U drugoj etapi uspostavlja se definitivno rješenje preoblikovanog procesa i totako da se rezultati prethodnih analiza uljučuje u inicijalno rješenje.

85



c. Testiranje novog procesa – oblikovan proces se testira i to pomoću pilot testa tjnovi proces uvodi u jednom dijelu poduzeća kako bi se uživio utvrdilesposobnosti tog procesa.

d. Elaboriranje novog procesa – nakon što je testiran i eventualno korigiran novise proces formalizira mapiranjem te prezentira kao prijedlog korisnicima

vlasnicima dobavljačima kupcima procesa kao i upravnom odboru(4) Aplikacija oblikovanih procesa – ovo je faza u kojoj preoblikovani proces treba uvestiu realnu praksu. Sastoji se od 5 aktivnosti a to su:

a. Planiranje primjene – za uspješno vođenu implementaciju novog procesanužno je postaviti plan aktivnosti koje treba izvesti.

b. Obuka osoblja – važan je trenutak u aplikaciji novog procesa s obzirom dauspješnost implementacije zavisi upravo o obučenosti onih koji će raditi u tomnovom procesu.

c. Implementacija – to je važna i kompleksna etapa u okviru faze aplikacije pa sestoga provodi u dva koraka

i. Prvi je korak pilot implementacija djelokurg i trajanje koje zavisi ookolnostima u kojima se uvodi novi proces.

ii. Drugi korak je puna implementacija koja se provodi nakon što se pilotimplementacija stabilizira

d. Monitoring procesa u primjeni – implementiran proces treba redovito pratitikako bi se imala stalna predstava o njegovom razvoju koji će na određenomstupnju postignuća zahtijevati nove intervencije.

e. Evaluacija postignutih rezultata – to je etapa u kojoj treba vrednovati postignute rezultate utvrditi uspješni doprinos onih koji su sudjelovali u projektu te ih nagraditi.

4.3. Metode tehnike i alati BPR-aZa izvođenje tehnika BPR-a napravljeni su brojni alati.Prvu grupu čine one koje imaju svoje intelktualne korjene u industrijsko inženjerskoj analizitroškova i vrijednosti a to su:

1. ABC metoda – activiti based costing – je nova metoda troškovnog računovodstva kojamjeri troškove specifičnih aktivnosti ili etapa tijeka rada koje rezultiraju proizvodomili uslugom. Razlikuje se od tradicionalnog računovodstva u tome što preciznijeobjašnjava opće režijske troškove.

2. AVA metoda – activity value analysis je metoda za procjenu vrijednosti aktivnostiizvođenjem koji je izrađen neki proizvod ili izvršena neka usluga. Sve te aktivnosti seobično svrstavaju u dvije osnovne grupe prvu čine aktivnosti koje ne stvaraju dodanu

vrijednost (NVA) a drugu koje stvaraju dodanu vrijednost (VA). NVA su oneaktivnosti koje s aspekta kupca ne sudjeluju u povećanju vrijednosti proizvoda /usluge. Za razliku od toga VA s aspekta kupca povećavaju vrijednost proizvoda.Ono što je znajedničko za obije VA i NVA je da obije stvaraju troškove. Izvor stvaranja troškova nedodane vrijednosti je dvostruk pa ih treba eliminirati ilireproducirati primjenom odgovarjajućih metoda. Da bi se to napravilo prvo je potrebno razgraničiti ove dvije vrste aktivnosti u koju se svrhu koriste različitemetode kao što su:

a. Core support diversionary analysis b. Business porcessing mapping

Drugu grupu metoda za modeliranje poslovnih aktivnosti čine tzv krativne metode koje

podrazumijevaju zajednčki rad stručnjaka.

86



(1) Dijagramiranje porocesa je jedna od ključnih tehnika kojom se koristi BPR a temeljnamu je zadaća da definira proces i poslovne tijekove. Temelji se na alnalizi tijeka radaizvedenoj iz modela općeg sistema kojega karakterizira na jednoj strani proizvođač a nadrugoj kupac. Polazeći od ovog koncepta čuveni Karou je postavio čuveni NOAC princip po kojemu se i unutar podzeća ona organizacijska jedinica koja prima outpute prethodne

organizacijske jedinice smatra kupcem. Upravo je temeljnaideja unapređenja tijeka rada saspekta BPR-a da se ti prazni prostori eliminiraju polazeći pri tom s aspekta imputa procesa ili outputa. S aspekta imuputa proizvođać se nalazi u funkciji kupca a dobavljač ufunkciji proizvođača tako da se između njih javljaju prazni prostori koji se manifestiraju uisporukama i zalihama inputa. Uspješan zahvat u eliminiranju ovog prostora je JIT (just intime) čime se minimiziraju problemi kao što su prekoračenje zaliha prekovemeni rad zahitne narudžbe smanjenje vremena čekanja i drugi. S aspekta outputa najbitnje je osiguratisatisfakciju kupca (DYS – do it your self sistem). S aspekta procesa sve aktivnosti koje sene mogu asignirati dobavljačima ili kupcima treba podvrgnuti reinženjeringu da bi seeliminirale etape niske ili nikakve dodane vrijednosti.(2) CASE alati kompjutorski poduprto softwersko služe za automatizaciju i simplifikacijunekih aktivnosti izrade aplikacijskog softwera. Najčešće koriste neku relacijsku bazu iomogućavaju linearnu statističku i determinističku analizu procesa i izradu modela. Nekiod tih alata su

a. IDEF b. Busines design facilitic. Design IDEF and work flow analyzer d. Action workflow

(3) Simulacija se smatra idealnim sredstvom BPR-a ona omogućava modeliranjestohastičkih procesa a rezultati simulacijskog modeliranja su kvantitativne procjeneinovacije poslovanja. Moderni simulacijski softveri su Service model, bpmat, simprocess,extended + bpr

Četvrti dio Kadroviranje

Glava XVI Određenje kadroviranja1. Kadrovi i kadroviranje1.1. Pojam i značenje kadrova

Računovodstvo prema Likertu vaćno je stoga da bi management mogao pratiti troškove i

gubitke koji nastaju zbog negativnih stavova niske motivacije mezadovoljstva zaposlenih isličnih neuhvatljivih subjetkivnih varijabli o kojima se nije vodilo računa odnosno dobitukoliko su sve ove varijable poboljšane. Sve se to dugo ignoriralo pa se tek početkom 80 počela usmjeravati pozornost na ljude. Tome su doprinjeli sljedeći utjecaji:

1. promjene u općoj ili socijalnoj okolini- zančajne su za sve segmente a posebice za triekonomski, tehnološki i sociokulturni segment te okoline. Što se ekonomskogsegmenta tiče karakteristično je da je ekonomska kriza uvjetovala orijentaciju naljudske resurse i njihovu maksimalnu uporabu. U tom smislu management iznalazirješenja kojima bi se oslobodili ljudski potencijali i usmjerili na efikasno ostvarivanjeciljeva. sve to utječe na strukturu obrazovanja i radne snage u kojoj sada dominantnuulogu ima tzv umni radnik a što opet ima za posljedicu primjenu aspiracija i

vrijednosti zaposlenih.

87



2. promjene u poslovnoj okolini - dolazi do krupnih promjena koje povećavaju stupanjneizvjesnosti te okoline. S jedne strane povećava se broj subjekata koji operiraju u tojokolini što joj daje veći stupanj kompleksnosti a s druge strane aktivnosti tih subjekatasu sve novije i raznovrsnije tako da se povećava heterogenost okoline.

3. promjene u internoj okolini – dolazi do promjena u sva tri segmenta – strukturi, kulturi

i resursima. Promjene u strukturi su višestruke umijesto orijentacije na strukture dolazido orjentaije na procese umijesto orjentacije na poudzeće dolazi do orjentacije na pojedince idr. U tom kontekstu dolazi do prelaska od managementa k vodstvu kojem je sama bit rad s ljudima od čije sposobnosti i uspješnosti zavisi uspješnost togvodstva.

Ljudski kapital zajedno s ostala dva oblika intelekturalnog kapitala (kapital klijenata iorganizacijski strukturni kapital koji se dijeli na intelektualno vlasništvo i infrastrukturnikapital) djeluje u dinamičkoj interakciji stvarajući novu vrijednost ta je vrijednost utolikoveća ukolikko je veća orijentacija.

1.2. Kadroviranje

Kadroviranje predstavlja skup onih aktivnosti managementa koje su usmjerene na privlačenjerazvoj i održavanje efektivnih kadrova u poduzeću Daft. To se ostvaruje nizom pojedinačnihaktivnosti koje se odnose na planiranje regrutiranje, selekciju procjenu performanci, obuku irazvoj upravljanje kompetenijcama i radne odnose.Tri su primarna cilja kadroviranja odnosno HRM

1. privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji2. razvijanje radne snage prema njezinom potenijalu3. dugoročno održavanje radne snage

došlo se do spoznaje da su ljudski resursi najvažniji resursi poduzeća te da je efikasnoupravljanje ljudskim resursima ključ uspjeha u poduzeća da je taj uspijeh najlakše postići akoizmeđu upravljanja ljudskim resursima i upravljanja ostalim resursima poduzeća postoji uskakoordinacija usmjerena prema ostvarenju ciljeva poduzeća. Oblikovan je kompleksan sadržajmenagementa ljudskih resursa koji je obuhvatio sljedeće podfunkcije

1. regrutiranje2. selekcija3. obuka i razvoj4. procjena performanci5. upravljanje kompenzacijama6. radni odnos

Ovako oblikovan sadržaj managementa ljudskih resursa trebao bi rezultirati adekvatnim

učincima kao što su:1. strategijska integriranost u cjelokupno upravljanje poduzećem2. osobno zalaganje zaposlenih da se integriraju u poduzeće3. fleksibilnost zaposlenih u pogledu promjena u organizaciji4. adaptibilnost organizacije kako bi bila podnesena za inoviranje5. kvaliteta zaposlnih kao garancija kavalitete proizvoda i usluga

1.3. Mjesto kadroviranja u organizaciji poduzeća

Suvremena kadrovska služba odnosno služba ljudskih resursa bitno se razlikuje od nekadašnje personalne službe kako po načinu tako i po sadržaju rada. Neke od tih razlika ogledaju se u

sljedećem:

88



1. praksa planiranja zapošljavanja kadrova pomaknula se od svog prijašnjeg relativnouskog i tehničkog fokusa i interesa za predviđanje rada na interes za uspostavljanjeveze između planiranja ljudskih resursa šire organizacijske strategije i poslovnog planiranja

2. tradicionalni interes i posao personalne službe s pregovaranja i administriranja

kolektivnih ugovora proširuje se na upravljanje zaposlenicima u kojemu postajuvažni drugi mehanizmi uključivanja i participacije zaposlenika3. prijašnji interes personalne administcije za radno zadovoljstvo i moraj

pojedinačnih zaposlenika mijenja interes za šire uvijete rada koje ozančava prvotno pojam organizacijske klime a zatim organizacijske kulture.

4. ideju o selekciji obuci procjeni performanci i kompezacijskim vezama isključivoza pojedinca zamjenjuje uvjerenje da je uspješan timski rad vrlo važan za postizanje uspješnosti.

5. temeljni interes personalne službe za smanjenje troškova minimiziranjem stopefluktuacie i apsentizma zamjenjuje stajalište da upravljanje ljudskim resursimamože dati značajan doprinos ukupnoj organizacijskoj uspješnosti

6. relativno uska usrdotočenost obuke na razvijanje vještina i uvježbavanje iz nekog pojedinačnog specifičnog posla širi se u interes za razvijanje cjelokupnihdugoročnih potencijala zaposlenika

sve to je uvjetovalo da se i kadrovska slućba locira visoko u organizacijskoj strukturi poduzeća tako da je u velikim poduzećima neposredno podređena jednom od potpredsjednika.Sadržajno ta služba obuhvaća:

planiranjeregrutiranje i zapošljavanjeobuka i razvojkompenzacije

zdravlje i sigurnost pomoć zaposlenicimaradni odnosievidencija zaposlenika

Da bi se ti poslovi obavljali kvalitetno zaposleni su ljudi koji rade u kadrovskim službama.Zaposlenici koji obavljaju te poslove imaju različite vrste uloga kao što su:

kreator – osoba koja kreira misiju, vizijuinterpretator – osoba koja je zaduženaza oblikovanje i nterpretiranje ugovora i proceduraoperator – osoba koja je zadužena za rutinske probleme zaposlenika

2. Analiza posla kao osnova kadroviranja

2.1. Pojam posla

Kadroviranje je neodvojivo do poslova koji se obavljaju u poduzeću sa obzirom na to da onideterminiraju profesionalnu, kvalifikacijsku, dobunu pa i spolnu strukturu poduzeća.Cjelokupni zadatak poduzeća raščlanjuje se na manji ili veći broj parcijalnih zadataka i to svedotle dok se u raščlani ne dođe do pojedinačnog zadatka tj do onog zadatka kojemu se možeodrediti nostitelj. Svaki zadatak karakteriziraju određena oblilježja po kojima se on razlikujeod drugih zadataka. Prema Kosiolu svaki zadatak je definiran prema pet obilježja:

1. proces izvršenja koji se prvodi kao radni proces u tome se ulaže bioenergija radnika2. predmet na kojemu treba izvršiti zahtjevnu djelatnost

89



3. radna sredstva koja radnik koristi u procesu izvršenja djelujući pomoću njih na radne predmete

4. prostor na kojemu se odvija izvršenje zadataka5. vrijeme potrebno za izvršenje zadataka

kvalteta rada kojom se zadatak izvršava manje je ukoliko je zadatak više raščlanjen i obrnuto.

Odatle proizlazi da su poslovi na kojima se izvršavaju zadaci jednostavniji ukoliko je zadatak više raščlanjen odnosno sloćeniji ukoliko je zadatak manje raščlanjen.

2.2. Sadržaj analize posla

Analiza posla predstavlja temelj uspješnog kadroviranja bez nje nije moguće kvalitetnoobaviti niti jednu glavnu funkciju kadroviranja. Analiza posla se definira kao postupak prikupljanja podataka o poslovima koji seobavljaju u poduzeću. Ti podaci se odnose na same poslove norme učinka, informacije potrebne za izvršenje poslova sredstva za obavljaje poslova i dr. Prikupljanje podataka provodi se na više načina i to intervjuom, anketom, proučavnjem nomenklature zanimanja. Zadatak analize posla usmjeren je na dva temeljna pravca oblikovati opis posla i specificirati uvijete pod kojima se taj posao treba obavljati.Opis posla je poseban dokument na kojemu se uz šifru i naziv posla daje detaljan opis posla. Njegova se izrada provodi u dva dijela prva je popis a druga je opis posla. Popis posla predstavlja postupak sistematiziranog evidentiranja svih poslova koji se obavljaju na pojedinim radnim mjestima. Opis posla predstavlja prikaz bitnog sadržaja svakog pojedinogevidentiranog posla tj najvažnije radnje od kojih se posao sastoji.Prilikom izrade opisa posla bitno se držati sljedećih pravila Maynard):

1. svaka rečenica mora početi glagolom koji označva neku funkciju2. čitav opis mora biti u prezentu3. stil mora biti jezgrovit jasan, bez nepotrebnih riječi4. opis najvažnijih elemenata iz okvira odgovornosti i nadležnosti potrebno je grupirati

na sljedeći način:a. planira odnosno razrađuje metodu rada ili postupak b. rukovodi odnosno kontrolira ili usmjerava rad radnikac. obavlja zadtka misli na osobono obavljanje zadatakad. surađuje osdnosno osigurava podatke, informacije, ili pružanje pomoći

drugima. Poslovi koji se obavljaju u okviru suradnje moraju se ranije pripremiti ili se određene faze moraju završiti

e. daje savjetef. ostli poslovi

specifikacija posla je dokument kojim se definiraju zahtjevi koji se postavljaju na izvršitelja

dotičnog posla. Ona obično definira potrebne kvalifikacije i potrebno radno iskustvo zaobavljanje dotičnog posla.

2.3. Metode analize poslaMogu se podijeliti u dvije grupe opće i posebne metode analize posla.Opće analize psla su metoda promatranja, metoda samoopisa imetoda intervjua anketnametoda i metoda analize dokumentacije.

Promatranje –može se definirati kao sistematski oblik prikupljanja podataka o poslunjihvim neposrednim opaćanjame. U promatranju posla i njihovom registriranjukoriste se različita sredstva u odnosu na uporabu koji se razlikuju dvije vrste

promatranja.

90



o Promatranje pomoću tehničkih pomagala - su razne sprave i naprave zasnimanje slika zvuka i drugih pojava, kamera, fotoaparat idr.

o Promatranje čovjeka promatrača koji izrađuje protokol promatranja – obično sekoristi protokol tj zapisnik promatranja

Samoopisivanje – je takva metoda analize posla u kojoj sam zaposlenik popisuje iopisuje poslove koje obavlja na svom radnom mjestu. Posebna varijantasamozapisivanja je metoda dnevnika kojg vodi sami ispitanik a koji se sistemski isvakodnevno prati i registrira obavljene poslove. Prema načinu oblikovanja dnevnik može biti slobodan ili usmjeren (vodi se po unaprijed utvrđenom planu). S aspektavremena dnevnik može biti simultani i retrogradni. Simultani je onaj u kome sezapažanja unose istovremeno s poslom koji se obavlja ili neposredno nakon toga.Retrogradni je onaj dnevnik u koji se zapažanja unose naknadno.Intervju – predstavlja svako prikupljanje podataka govornom komunikacijom s ciljemdobijanja podataka o poslovima koji se analiziraju. Intervju predstavljanajefikasnijinačin prikupljanja podataka iako se ti podaci mogu prikupiti na druginačin. Interviju može biti standardiziran po nekoj shemi ili slobodan. Pitanja koja se postavljaju mogu biti direktna indirektna, slobodna sugestivna inteligentna i druga. Zauspješno obavljanje intervjua potrebno je izvršiti pripreme koje se sastoje u izborurespondenta određivanja vremena mjensta i ambijanta za intervju izradi podsjednika teizburu ispitivača. Rezultati se obavezno moraju zabilježiti u tu svrhu se obaveznoizrađuje zapisnik koji se sastoji od dva osnovna dijela općih podataka o anketarurespondentu te mjestu i vremenu održavanja intervjua i sadržaja koji zavisi o vrstiintervjua.Anketa predstavlja jednu od vema zančajnih i veoma široko rasprostranjenih metoda prikupljanja podataka o poslovima. To je prikupljanje podataka pomoću pisanogupitinika. Anketa ima neke zančajne prednosti u odnosu na druge metode prikupljanja

podataka ali ima i svojih nedostatka. Osnovna joj je prednost što je vremenski mnogoekonomičnija od intervjua te obuhvaća veći broj ljudi. Nedostatak joj jeuniformiranost pitanja te nedodiruje ono što je bitno. Da bi se nedostatci eliminirali bitno je anketu što detaljnije pripremiti. Po obliku pitanja mogu biti otvorena izatvorena direktna i indirektna. Za svaki anketni list treba pripremiti uvod i upute.Uvod mora maksimalno motivirati potencijalne respondente. Sadržaj upitnika sesastoji od dva dijela prvi dio su opća pitanja drugi dio upitnika je orjenitran na posaokoji se obavlja. Anketiranje se može provesti neposredno prisutnih respondenata,aknetiranje poštom te anketiranje televonom.Analiza dokumentacije – je takva metoda prikupljanja podataka o poslovima koja se

temelji na proučavanju dokumenata u kojima se mogu naći podaci relevantni zaanalizu posla. Obično se radi o pisanim dokumentima kao što su opći aktiorganizacijski priručnici studije knjige idr. Analiza dokumentacije ima značajunuulogu u prikupljanju podataka o poslovima i to iz prostog razloga što je dokumentacija predstavlja široku informacijsku osnovu o tim poslovima. Ova metoda omogućava dase prikupljanje podataka o poslu provede izvan radne situacije čime se ne samo štedivrijeme potencijalnih ispitanika već se i eliminiraju potenicjalno ekscesne situacijekoje bi mogle nastati tijekom ispitivanja.Upitnik za analizu radnih mjesta - je standardizirani insturment analize posla koji imagotovo univezalnu primjenu. Razvio ga je MC Cromic sa svojim suradnicima naPerdue University a obuhvaća 7 ključnih dimenzija posa a to su:

o Invormacijski inputi – gdje i kako zaposlenik dobiva informacijeo Mentalni procesi – koliko je rasuđivanje odlučivanje planiranje i procesuiranje

informacija uključeno u obavjanje posla

91



o Fizičke aktivnosti – koje obavlja i kojima se služio Odnosi s drugimao Uvijeti u kojima se posao obavljao Druge karakteristike poslao Opće dimenzije posla

Svaka od ovih ključnih dimenzija analizira s pet aspekata s aspekta opsega uporabe, saspekta važnosti za posao, s aspekta količina vremena koje se troši s aspektafrekvencija događaja i sa aspekta primjenjivosti. Za potrebe izrade spedifikacije poslakoriste se također opće i posebne metode. Jedna od tih metoda je Rodgerov plan od 7točaka

Fizički izgled i karakteristike – koji su zahtjeviZnanje i obrazovanje - zahtjeviOpća inteligenicjaSpecifične sposobnositiInteresi- jesu li interesi izvan posla

Ličnost – koliko je važno da zaposlenika prihvate i drugiOsobne okolnosti – koje bi osobne okolnosti mogle spriječiti nekoga uobavljanju posla

Glava XVII Regrutiranje kadrova

1. Planiranje osnova regrutiranja kadrova

Je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima te iznalaze potencijalni kandidati zaupražnjenje poslova. Proces može poćeti ad hoc ili planski. Planiranje kadrova obično sedefinira kao proces anticipacije i stvarnaja brig eza kretanje ljudi u poduzeću izvan poduzećaunutar poduzeća sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem ljudi i strukturomzaposlneh. Razlog planiranju kadrova Hellreigel / slocum vide u tome što planiranje:

1. povećava prednost podzeću dobiti prave ljude2. razvija jasan prikaz ciljeva izvn kojih poduzeće nije efikasno3. povećava sposobnost poduzeća da se prilagodi promjenama u svojoj okolini.

1.1. Ocjena tekućih potreba z akadrovima

Da bi management mogao formulirati stretegiju kadroviranja usmejrenu na ostvarivanje

prognoze budućih potreba za kadrovima neophodno je da izvrši ocjenu tekućih potreba zakadrovima. U tu svrhu se koristi analizom cilja koje je da dade odgovor na pitanje jesu li ikoliko postojeći kadrovi poduzeća u skladu sa ciljevima. Temelj ovakve analize je datotekakadrova i datoteka radnih mjesta. Datoteka kadrova – je bogato vrelo podataka o svakomzaposleniku u oduzeću i to kako onih podataka koji se odnose na dob, spol, porijetlo, stupanjobrazovanja, vrstu obrazovanja zvanja i zanimanje radni staž itd. Iz tih se podataka možeutvrditi stupanj kvalificiranosti zaposlenih u poduzeću. Datoteka radnih mjesta – sadrži sve podatke o radnim mjestima koja su ustanovljena u poduzeću. To su prije svega podaci koji seodnose na opis radnog mjesta, kao i uvijete koje treba ispunjavati svaki zaposlenik. Izdatoteke radnih mjesta moguće je utvrditi stupanj kvalificiranosti poslova. Kada se povežu podaci iz te dvije datoteke tada je moguće utvditi kakva je raspoređenost zaposlenika po

tipovima procesa i temeljnim grupama poslova te koji stupanj iskorištenja njihovekvalificiranosti u cjelini po randim mjestima tipovima procesa i temljnim grupama poslova.

92



Sve te analize predstavljaju temelj za utvrđivanje kvalitativni aspekta stanja ljudskih resursameđutim za potrebe kadroviranja potrebno je utvrditi i kvntitiativne aspeke. U odgovoru na to pitanje koriste se različite metode ali najpoznatije su divje:

1. metoda studije rada – obično se koristi u onim poduzećima u kojma se zautvrđivanje vremena trajanja izvđenja jedinice poizvoda ili usluga oblikuju

normativi vremena.2. Regresijska analiza – temelji se na tome da broj zaposlenika zavisi o jednoj ili višedrugih vraijabli kaoje su specifične za različite grane djelatnosti. Tako će npr. brojzaposlenih u bolnici zavisiti o broju pacijenata ili broju bolničkih dana.

1.2. prognoziranje budućih potreba za kadrovima Prognoza budućih kadrova znatno je teža od utvrđivanja tekućih potreba. U predviđanju budućih potreba se mora poći od određenog parametra koji sse odnose na buduću potražnju proizvoda / usluga poduzeća buduće ekonomije njegova poslovnaja, tehnoloških inovacija u poduzeću, raspoloživih financijskih mogućnosti sa jedne strane te fluktuacije i apsentizma promjena u organizaciji i managemet filozofije s druge strane. To su temeljnje varijeble odkojih managemement mora poći u predviđanju potreba za ljudskim resursima služeći seodgovarajućim tehnikama planiranja.

Pomoću analize ponude eksterne i interne dolazimo do zaključka kako zadovoljiti sadašnje i buduće potrebe u ljudskim resursima. Predviđanje eksterne ponude polazi od općih kretanjana tržištu rada a koja se odnose na demografska kretanja kretanje nezaposlenosti idr. Za predviđanje eksterne ponude najčešće koristimi metodu procjene eksperata i mtetodusimulacije. Predviđanje interne ponude ima za cilj da se utvrde mogućnosti zadovoljavanja budućih potreba za kadrovima iz postojećeg fonda tih kadrova kojima poduzeće sadaraspolaže. Instrumenti koji se koriste u tu svrhu temelje se na organizacijskim shemama pa imodatle i naziv sheme zamjene ili sheme sukcesije. U tom se smislu obično izrađuju:

1. tablica osoblja – slikoviti prikaz svih radnih mjesta2. pregled kvalifikacija – pokazuje za svakog zaposlenog školske kvalifikacije3. pregled managementa – je specifičan pregled kvalifikacija koji se odnosi na

management4. karta zamjene – na sličnim osnovama kao što se izrađuje karta pregleda managera

oblikuje se i karta zamjene.

1.3. Formuliranje strategije kadroviranja

Na temelju izvršenih analiza managemet pristupa formuliranju odgovarajuće strategijekoristeći tri temeljne opcije a to su:

1. opcija istog broja zaposlenih – ne znači da u postojeće kadrovsko stanje nisu nužninikakvi zahvati. Naime ova opcija nikada ne predstavlja novo stanje kadrovaidentično postojećem stanju već su tu moguće različite pod proporcije kao što su:a. buduće stanje zahtijeva isti broj ali različitu kvalifikacijsku strukturu

zaposlenih b. buduće stanje zahtijeva isti broj ali različite profile zaposlenih

2. opcija manjka zaposlenih – pretpostalja eksterno regrutiranje koje se možeostvariti na različite načine od kojih su tri najčešća a to su:

a. zapošljavanje s punim radnim vremenom – je takav oblik koji se zasniva naneodređeno vrijeme često se naziva stalni radni odnos.

93



b. zapošljavanje s dijelom radnog vremena – honorarni rad koji omogućavaveliku fleksibilnost poduzeća sa aspekta kadrova.

c. zapošljavanje na poziv – on coll workers – je zapošljavanje novijeg datuma.Zasnovano je na tome da poduzeće izvor regrutiranja kojim se koristi uodređenom vremenu.

pored ova tri načina postoje i drugi kao što su najam pomoću kojeg poduzećeunajmljuje određeni broj kadrova.3. opcija viška zaposlenih – predstavlja slučaj kada poduzeće u bilanciranju budućih

potreba i ponude kadrova utvrdi da mu je u budućnost potrebno manje kadrovanego što ih danas ima. U takvim slučajevima drastična mjera je otpuštanje. Pritome se obično razvijaju programi pomoći onim akoji moraju napustiti poduzeće bilo da im se pomaće u traženju novog zaposlenja bilo da im se daje pomoć zaostvarivanje vlastitog businessa. S obzirno na implikacije koje ova mjera ima poduzeća sve više primjenjuju druge mjere za rješavanje viška zaposlenih međukojima se naročito ističu:a. skračivanje radnog vremena – skraćivanje radnog vremena omogućava da

mnogi koji su bili višak ostanu i dalje u radnom odnosu ali ono obično ima za posljedicu i smanjenje plaća.

b. dijeljenje radnog mjesta – jedno radno mjesto se podjeli na dvije osobe kojedijele posao i plaću

c. neplaćeni dopusti – oni zaposlenici koji predstavljaju višak upućuju se naneplaćeni dopust ali im se ne prekida radni odnos.

d. stimuliranje dragovoljnog odlaska – obično je povezano s visokimotpremninama koje omogućavaju otpuštenom da s dobivenim novcem osnujevlastiti business

e. ranije umirovljanje – primjenjuje se u onim slučajevima kada zaposlenikunedostaje nekoliko godina do pune mirovine.

f. snižavanje ili zamrzivanje plaća – plaća je jedan od oblika rješavanja viškazaposlenih.

g. Democija – je postupak premještanja zaposlenih sa složenijih i bolje plaćenihna ona jednostavnija i lošije plaćena radna mjesta.

h. Premještanje – podrazumijeva transfer zaposlenika s onih radnih mjesta iliorganizacijskih jedinica u kojima su višak na radna mjesta ili organizacijske jedinice u kojima imaju posla

i. prigodan odlijev – je takav oblik napuštanja poduzeća koji se ostvarujenormalnim odlazkom u mirovinu dragovoljnom fluktuacijom i dr.

2. Izvori regrutiranja kadrova

Kada se sagledavaju prednosti i nedostatci internih i eksternih regrutiranja onda je najboljekombinirati jedne i druge.

2.1. Interni izvori regrutiranja

Kako se ovdje radi o internim izvorima tada se regrutacija provodi bilo internim oglašavanjemslobodnih poslova bilo neposrednim usmenim kontaktom bilo pisanim pozivom.

94



Interno oglašavanje slobodnih poslova – jedan je od najčešćih načina regrutiranja kojegakoriste poduzeća. Obično se provodi prije ekstenog oglašavanja s tim da sadrži sveinformacije koje se inače iznose u eksternim oglasima.

Neposredno slobodni kontakti – predstavlja takav oblik internog regrutiranja u kojemu

manager ili odgovorna osoba iz službe ljudskih resursa obavještava pojedine zaposlenike omogućnosti njihova zaposlenja na druge poslove.

Pisani poziv – je takav oblik internog regrutiranja u kojemu služba ljudskih resursaobavještava zaposlenike o slobodnim poslovima te ih poziva da se jave ukoliko suzainteresirani za te poslove.

2.2. Eksterni izvori regrutiranja

U ovim slučajevima kad poduzeće nije u mogućnosti da regrutaciju izvrši iz internih izvora pristupiti će se regrutaciji iz vana.

Formalni izvori regrutiranja kadrova su obično:1. oblašavanje – je jedan od najznačajnijih oblika eksternog regrutiranja kojim se želi

privući kandidate za posao. Pri tom poduzeća koriste različite medije kao što su:a. tisak – je načešći medij eksternog regrutiranja putem kojega se poduzeća

obraćaju najširem krugu potencijalnih kandidata za zaposlenje b. stručni časopisi – su medij ograničenog dometa s obzirom da ih čita određeni

krug potencijalnih kandidatac. radio i televizija je medij koji se koristi kada poduzeće želi ostvariti veliki i

brzi učinak na potencijalne kandidate za veći broj slobodnih poslovad. izravna pošta – je oblik oglašavanja koji se koristi da bi se osobnim

obraćanjem i nuđenjem većih mogućnosti privukli kvalitetni već zaposlenistručnjaci.

e. Posebni oglasi na javnom mjestu (posteri) – koji se postavljaju uz cesteželjezničke i autobusne postaje aerodrome i slično, koristi se u slučajevimakada postoji velika potražnja za kandidatima.

f. Priručnici i bilteni primjerini su kao oblik oglašavanja samo u slučajevimastalnih programa regrutiranja. Prednost im je u njihovoj dugotrajnosti anedostatak u tome što nisu pravodobni.

g. Posebni promotivni materijali koriste se na posebnim događajima u obliku posebnih programa letaka postera audiovizualne prezentacije i slično.

2. agencije za zapošljavanje – su značajan eksterni izvor regrutiranja. Razlikuju sedržavne i privatne agencije.a. Državne agenicje postoje u većini zemalja, kod nas je to Hrvatski zavod za

zapošljavanje koji vodi informacijsku bazu o nezaposlenima, surađuje sa poduzećima obavlja prekvalifikaciju idr.

b. Privatne agencije – su razgranati specijalizirani eksterni izvor kandidata zazaposlene koje uglavnom posreduju pri zapošljavanju stručnih osoba i to kakoonih nezaposlenih tako i onih zaposlenih. Agencije - head hunters često su jedini načini regrutiranja kvalitetnih managera izvan poduzeća. Poseban oblik ovakvih agencija su i one koje osiguravaju pomć u ljudskim resursima.

3. obrazovne institucije – su takav izvor eksternog regrutiranja preko kojeg se obično

vrši privlačenje mladih stručnih osoba. U tu svrhu poduzeća uspostavljaju veze s

95



tim institucijama tražeći od njih preporuke za najbolje polaznike ali i provoderazličite akcije pomoću pripremljenih programa.

4. sindikati – također mogu biti izvor eksternog regrutiranja s obzirom da posjedujuznačajunu bazu podataka o zaposlenicima te imaju tjecaj na njih. Ta njihova ulogamože doći do izražaja u slučaju većih premještanja zaposlenika iz jednog u drugo

poduzeće ili iz poduzeća na jednom području u poduzeće na drugom području.Glava XVIII Selekcija kadrova

1. Pojam sadržaj i proces selekcija

Pod selekcijom kadrova podrazumijeva se postupak izbora između regrutiranih kadrova za jedan ili više poslova. Ovaj izbor se vrši tako da se polazi od zahtjeva posla te se traži onajkandidat koji tim zahtjevima najbolje konvergira. U slučaju da je u postupku regrutiranjaosigurano manje kandidata od poslova tada ostaje mogućnost kandidatu da bira posao kojinjemu najviše odgovara.

Prema Ghiselli / Brown – moguće je selekciju provoditi na dva načina – prvi je da se ispituju osobine sposobnosti i znanje kandidata kako bi se utvrdilokoji od njih posjeduje minimum zahtjeva posla.Drugi je način da se najprije ispitaju osobine sposobnosti i znanja kandidata kojizahtijevaju dotični posao

U realnom životu moguće je kombinirati oba načina izbora tako da se s rang liste izrađene podrugom načinu uzimaju samo oni kandidati koji ispunjavaju određeni minimum zahtjeva

2. Individualne razlike kao faktor selekcije

Potreba selekcije uvjetovana je činjenicom da se ljudi međusobno razlikuju te da te razlikeutječu na sposobnost uspješnosti na poslu.

2.1. sposobnost kandidata

Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koje čine opće osobne preduvijete za postizanjeuspješnosti u određenoj aktivnosti.Razlikuju se 4 skupine ljudskih aktivnosti a to su:

1. intelektualne (mentalne) sposobnosti – odnose se na potenicjal ljudi da procesirajuverbalne numeričke i ostale informacije te da shvaćaju i rješavaju problemerazličite vrste. Razlikujemo više vrsta intelektualnih sposobnosti:a. perceptivna sposobnost – sposobnost brze i točne identifikacije oblika i

uočavanje malih rizika u vizualno zahvaćenim strukturama. b. Spacijalna sposobnost – sposobnost koja određuje uspjeh u zadacima koji

zahtijevaju razumijevanje i predočavanje odnosa u prostoru te općenito prostornu orjentaciju.

c. Numerička sposobnost – je sposobnost brzog i lakog obavljanja lakihračunskih zadataka i određuje uspješnost u obavljanju poslova koji uključuju jednostavne brojčane operacije.

d. Verbalna sposobnost – sposobnost brzog i lakog razumijevanja govornihsimobola.

96



e. Sposobnost rezoniranja – sposobnost rješavanja različitih problemskih situacija pomoću misaonog procesa rezoniranja odnosno logičkog i sistemskogmišljenja

f. Verbalna fluentnost – sposobnost lakoće i brzine upotrebe riječi i bogatstvogovora

2. senzorne (čulne) sposobnosti – vezane su uz čovjekova čula a razlikuje se višetipova ovih sposobnosti. Sposobnost viđenja zatom sposobnost razlikovanja boja,oblika, dužina, udaljenosti te slušne sposobnosti.

3. psihomotorne sposobnosti – se odnose na obavljanje sitnih jednostavnih i složenih pokreta. Tu se ubrajaju spretnost ruke šake prstiju i brzina reagirnja

4. fizičke sposobnosti – se odnose na građu tijela, fizičku snagu izgled itd

2.2. Osobine ličnosti kandidata

Pod osobinom se smatra relativno trajan i za poledinca karakterističan način reagiranja usličnim situacijama. Allport pod osobinama podrazumijeva neuropsihičku strukturu koja imamogućnost da mnoge podražaje učini funkcionalno ekvivalentnim i da podstakne i vodiekvivalentne oblike adaptivnog i ekspazivnog ponašanja. Allport osobine ne shvaća pasivnima u smislu da one miruju u organizmu dok ih neki vanjski poticaj ne aktivira. Naprotiv one tjeraju pojedinca na aktivnost u kojoj će se one moći izraziti pa je stoga onaktivan u traženju takvih situacija. Osobine i situacija u kojoj se pojedinac nalazi umeđusobnoj su interakciji koja dovodi do ponašanja.Allport razlikuje osobine s obzirom na populaciju i s obzirom na pojedinca. U tom smislu ondiferencira osobine i individualne osobine. Opće osobine predstavljaju generaliziranetendencije ponašanja koje su zastupljene kod svih ili većeg broja ljudi i na osnovu kojih se pojedinci mogu međusobno uspoređivati. Individualne osobine predstavljaju generaliziraneneuropsihičke strukture koje imaju mogućnost da mnoge podražaje učine funkcionalnoekvivalentnim i da iniciraju i vode konzistentne oblike adaptivnog i stilističkog ponašanja.Budući da se osobine razlikuju Allport ih klasificira u 3 skupine:

1. kardinalne osobine – pojavljuju se u gotovo svim aktivnostima2. centralne osobine – široko su zastupljene ali utječu manje na njegovo ponašanje od

kardinalnih3. sekundarne osobine – manje su izražene u ponašanju i postupcima zato što su manje

generalne.Cattell smatra da osobina ličnosti predstavlja jednu mentalnu strukturu u tom smislu razikujedvije klase osobina a to su:

površinske osobine – manifestiraju se u različitim situacijama i vezane su za

takve sistuacije pa je stoga njihovo značenje situacijko i zbog toga manjegeneralno.izvorne osobine – su relani strukturalni utjecaj na temelju ličnosti. Mogu bitiformirane pod različitim utjecajima pa ih dijeli na:

i. konstitucionalne osobine – osobine nastale pod većim utjecajemnasljeđa

ii. okolinom izgrađene – osobine nastale pod većim utjecajem okolineiii. dinamičke osobine – osobine koje potiču pojedinca na djelovanjeiv. sposobnost – osobine koje se odnose na efikasnost djelovanjav. osobine tenperamenta – urođene osobine koje se odnose na brzinu

energičnost i emocionalnu reaktivnost.Pored ovih trajnih osobina manifestiraju se i povremene osobine koje Cattell naziva stanjimaraspoloženjima i ulogama. Cattell je razvijo teoriju 16 ličnosti koji u stvari predstavljaju

97



karakteristike crta ličnosti. Ti su faktori sljedeći: ekstravertiranost, inteligencija, emocionalnastabilnost, dominantnost, entuzijazam, svjesnost, sigurnost, senzitivnost, opreznost, praktičnost, pronicljivost, samopouzdanje, otvorenost za promjene, samostalnost,samokontrola, i napetost.

2.3. Kompetencije kandidata.

Predstavlja sposobnost pojedinca da uspješno obavlja određene poslove odnosno da te poloveobalja prema određenim standardima.

3. Informacijska osnova o kandidatima

Selekcija kandidata provodi se na temelju informacija koje poduzeće posjeduje prikupljanjemiz različitih izvora. U teoriji i praksi navodi se niz izvora informacija o kandidatima kao štosu:

1. prijava za zaposlene sastoji se od 2 dijela prvi dio iznose se podaci o kandidatu a udrugom dijelu iznose se podaci relevantni za posao na koji se kandidat prijavio.

2. molba za zaposlene – je dokument iz kojeg se dobivaju isti podaci koji se dobivaju iz prijave.

3. preporuka za prijem na posao – traži se od pojedinca ili institucije4. upitnik o općim podacima – predstavlja tiskanicu pomoću koje se prikuplja nekoliko

grupa podataka i to tako da je ispuni sam kandidat ili osoba koju on ovlasti5. ispitivanje školskih kvalifikacija – se često koriste kao glavni kriterij pri izboru

kandidata6. podaci iz radnih karakteristika – se često koriste prilikom novog zaposlenja ili

prilikom promocije7. banka biografskih informacija – je jedna od starijih metoda prikupljanja podataka o

kandidatu koju je oblikovala life Insurance Agency management association zaživotno osiguranje prodajnog osoblja.

8. ispitivanje podrijetla –odnosi se na provjeru nekih podataka relevantnih za zaposlenjekoje kandidati podneka ddaju kako bi pokazali da posjeduju bolje uvjete nego što ihstvarno posjeduju

9. prikupljanje podataka od drugih pojedinaca i institucija – odnosi se prvenstveno na podatke koji se mogu prikupiti od rodbine, zatim od škola i drugih odbrazovnihinstitucija.

10. ispitivanje laži pomoću poligrafa – koristi jedan mali broj poduzeća i drugih institucijakako bi zmjerili promjene u disanju krvnom pritisku i otkucaju srca.

11. medicinski pregledi - predstavljaju poseban i značajan izvor informacija ozdravstvenom stanju kandidata u odnosu na zahtjeve posla.12. pokusni rad – nastariji način prikupljanja podataka o kandidatu13. testovi - najznačaniji izvor informacija14. intervju - najznačaniji izvor informacija

4. Testovi

Predstavljaju instrument za ispitivanje vještine i znanje kandidata njegove sposobnosti terazličitih osobina. Postoje različite vrste testova a najznačajnija su ona koja spadaju u 4 vrsteskupina a to su:

testovi znanjatestovi sposobnosti

98



testovi interesa itestovi ličnosti

Većina ovih testova se provodi na pricipu papir-olovka tj sastoje se od pisanog materijala.Međutim postoje i testovi tipa specifičnih instrumenata koji se koriste za ispitivanje određenihsposobnosti kao sto su senzorne i psihomotorne. Da bi bilo koji od navedenih oblika testovaimao pravu vrijednost on mora posjedovati metričke karakteristike – valjanost objektivnost pouzdanost, osjetljivost i baždarenost.

4.1. Testovi znanja

Služe za utvrđivanje stečenih radnih navika vještine i znanja kandidata. Koriste se uslučajevima kada su kandidati imali prethodno iskustvo u raduu a to znači da se više koriste uslučaju premještaja zaposlenih te u slučaju utvrđivanja potrebe za dopunskom odlukom.Obično se javljaju u tri oblika i to:

u obliku standardiziranih usmenih pitanja – prednosti su mogućnost postavljanjadopunskih pitanja i razjašnjenja pitanja dok ih kandidat ne razumijeu obliku pisanih pitanja – postoje brojni a među poznatijima su Puredueovi testoviznanjau obliku uzorka posla – dijele se na verbalne i motorne

4.2 Testovi sposobnosti

Služe za dobivanje podataka o latentnim mogućnostima čovjeka prije uvježbavanja da tijekomosposobljavanja za neki posao steče odnosno usavrši određene specifične vještine i znanja.Razlikuje se više vrsta testova od kojih se neki koriste za ispitivanje općih a neki zaispitivanje specifičnih intelektualnih sposobnosti. U tom smislu postoje:

testovi senzorne sposobnosti – utvrđuje se obujam osjetilnih sposobnosti ispitanika(najčešće vid, sluh, opip,okus i njuh)testovi mentalne sposobnosti – ispituju i mjere se mentalne sposobnosti kandidata arezultat su više faktora koji sudjeluju u intelektualnom procesu svakog čovjeka.Dijelimo ih :

o testovi perceptivnih sposobnosti – ispituju sposobnost brzog i točnog opažanjaoblika i malih ralika u oblicima ili sposobnosti da se na temelju malog brojaopaženih detalja brzo i točno prepoznaju predmeti

o testovi specijalnih sposobnosti – sposobnost zamišljanja i predstavljanjarasporeda i odnosa površina i predmeta u dvije ili tri prostorne dimenzije

o testovi numeričkih sposobnosti – ispituju sposobnost brzog i točnog izvođenja jednostavnih računskih operacija

o testovi verbalne sposobnosti – ispituju sposobnost brzog i lakog razumijevanjagovornih simbola kao i sposobnost brzog i lakog izražavanja misli

o testovi verbalne fluentnosti – ispituju sposobnost lakoće uporabe riječi i bogatstvo govora

o testovi ineligencije – ispituju sposobnost otkrivanja zakonitosti brojčanihnizova otkirvanja stranih elemenata u nizu logičko zaključivanje i pronalaženjerješenja.

testovi mehaničke sposobnosti – služe za utvrđivanje sposobnosti ispitanika zauporabu alata i strojevatestovi psihomotorne sposobnosti – služe za utvrđivanje spretnosti ruku prstiju položaja tijela brzine reagiranja mirnoće ruku idr.

99



4.3. Testovi interesa

Ispituju koliko je profesionalni interes kandidata sukladan intersima onih koji su uspješni uobavljanju dotičnog posla. Oni iniciraju poslove za koje kandidat ima najviše interesa. Postoji

nekoliko testova za ispitivnje kandidat kao što su Strongov test za izbor zanimanja, Kuderovtest preferencije, Cordallov test interesa za business i dr. Strongov test se temlji na 400 pitanjaa odgovori na njih trebaju ukazati na interes kandidata za određeno zanimanje. Kuderov test preferencije ima 4 dijela koji se odnosi na izbor zanimanja, mejere deset područja interesa ideset zanimanja. Cordallov test interesa za business odnosi se na pet oblasti: računovodstvo prikupljanje i sređivanje podataka rad u prodavaonicama i poslovi stenografa.

4.4. Testovi ličnosti

Služe za ispitivanja složenijih osobina i oblika adaptacije čovjeka koji dolaze do izražaja utipičnom načinu emotivnog ponašanja u širim osnovnim stavovima prema sebi premadrugima, prema društvu u karakteristikam aaktiviteta u osobnim interesima i motivima.Postoje dvije vrste testova a to su:

analitički - služe za utvrđivanje nekih crta ličnosti više ili manje arbitrarno odabranih.Od ovh testova su najpoznatije ljestvice sudova, upitnici i tzv. Objektivni testovi.sintetički testovi – služe za ispitivanje integracije različitih potreba tendencija istavova individua onako kako se ti aspekti manifestiraju u adaptaciji individue u sebi isvojoj okolini. Od ovih testova su najvažniji metoda autobiografije, metoda projektivne tehnike, metoda intervjua.

5. Intervju

(1) Pojam i oblici intervjuaIntervju bi se mogao definirati kao ciljno usmejren razgovor kojim se ispituje da li je kandidatsposoban za obavljanje posla za koji se prijavio. U tu se svrhu nastoje dobiti adekvatneinformacije o kandidatu kao što su individualni potencijal, interes za posao, sposobnostdjelovanja na druge ali isto tako dati kandidatu informacije o poslu i poduzeću. Po obliku semogu razlikovati strukturirani, nestrukturirani i polustrukturirani intervju. S obzirom na brojsudionika razlikuju se individualni (1 intervjuer i 1 ininervjuirani), paneli (3-5 intervjuera i 1ininervjuirani), i grupni intervju (1 ili više intervjuera i grupa ininervjuiranih). Prema ulozi u procesu selekcije razlikuju se preliminarni dijagnostički i prijamni intervju.

(2) Činitelji intervjua

Čine ga intervjuer intervjuirani i sam postupak intervjua. Intervjuer mora između sebe ikandidata uspostaviti povjerenje i razumijevanje. Da bi on to postigao on mora iamtiodgovarajuće osobine kao što su razumijevanje, prihvaćanje i suosjećanje i obuka samogintervjuera. U tu svrhu se koriste dvije tehnike igranje uloga i učenje ranije provedenimintervjuima.

(3) Postupak intervjuaIntervju ima za cilj da se dobiju podaci o kandidatui ocjeni dali je on podesan za posao. Da bise to postiglo postupak intervjua mora biti tako oblikovan da omogući ostvarenje tog cilja. Utom smislu većina autora smatra da bi ovaj postupak trebao obuhvaćati sljedeće etape:

Upoznavanje s podacima o kandidatu prije intervjuaUpoznavanje sa zatjevima posla za koje se kandidat prijavioPlaniranje područja u okviru kojih će se odvijati intervjuOblikovanje barem glavnih pitanja iz planiranja područja

100



Provođenje intervjuaObrada rezultata dobivenih intervjuom.

Provođenje intervjua je neposredna komunikacija između intervjuiste i kandidata a provodi se prema nekim pravilima kao što su (Mandić)

Intervju se ne smije pretvoriti u isključivo postavljanje pitanja kandidatu.Intervju se ne može voditi kao običan razgovor već mora biti pripremljenKandidat treba strpljivo slušati bez prekidanjaIntervju se uvijek provodi nasamo s kandidatomZa vrijeme intervjuiranja intervjuist mora steći povjerenje ispitanika.Za vrijeme intervjuiranja treba što više odobravati kandidatu a pogotovo kad navodinepovoljne podatke o sebiIspitivač se treba uočavati s koliko je iskrenosti kandidat odgovorio na pojedino pitajekada je namjerno nasotjao izbječi odgovor i zbog čega.

Nakon što je završen intervju pristupa se njegovoj obradi kojoj je svrha da u sažetoj formiizraz opće karakteristke ličnosti kandidata te pogodnosti za obavljanje posla za koji se

prijavio.6. Odluka o izboru kandidata

Je kritična etapa u procesu selekcije s obzirom da se između više kandidata prijavljenih zadati posao mora izvršiti izbor. Pri tom je za odluku o izboru bitno što kandidat može i štokandidat hoće s obzirom da ta dva faktora neposredno utječu na učinak kandidata. Urazmatranju informacija moguća su dva pristupa klinički i statistički.Klinički pristup donošenju odluke o kandidatu polazi od informacije o kandidatu. Statistički pristup donošenja odluke o kandidatu koji se inače smatra objektivnijim polazi od statističkeobrade određenih pokazatelja i njihove važnosti. Sherman Bohlander Chruden navode tritakva pokazatelja a to su: stopa selekcije, točka presjeka, i deiferencijalna vrijednost. Niskastopa selekcije pokazuje da je selekcija bila rigorozna. Definitivnu odluku mora ipak donjetimanagemet područja poslova za koje se kandidat bira. U tu svrhu managementu stoje naraspolaganju tri različite strategije:

1. zaposliti onog kandidata koji ima najmanje izgleda na neuspjeh2. zaposliti onog kandidata koji ima najviše izgleda na uspjeh3. zaposlito onog kandidata koji ima namanje izgleda na neuspjeh i najviše na uspjeh.

7. Selekcija managera

7.1 Individualne sposobnosti managera

Da bi se provela uspješna selekcij amangaera potrebno je ispuniti dvije pretpostavke prva jeidentifikacija managerskog posla a druga utvrđivanje osobina neophodnih za managerski posao.

(1) Managerske vještinePod managerskim vještinama se podrazumijeva pretvaranje sposobnosti i znana u određeneoblike ponašanja i akcija. Prema mišljenju Weihrich / Koontz manageri posjeduju određenevještine koje su već formirane kada netko postaje manager:

Sposobnost uspješnog i odgovornog korištenja moćiSposobnost razmijevanja ljudskih bića

Sposobnost da inspiriraju iSposobnost da djeluju na način koji će razviti podgodnu klimu za poticanje motivacije

101



(2) Osobine ličnosti manageraIstraživanja su identificirala sljedeće ključne osobine managera:

ŽudnjaMotiviranost za vođenjePoštenje i integritetSamopouzdanjeKognitivne sposobnosti iRazumijevanje posla

Manje je jasan utjecaj kreativnosti, fleksibilnosti i karizme na uspješnost vodstva. Novijaistraživanja osobina managera usmjerena su na pronalaženje onih svojstva ili crta karakterakoje imaju karizmatski vođe. Čini se da je to pet sljedećih osobina:

SamopouzdanjeVizijaSnažno uvjerenje u viziju

Ponašaju se izvan normalnih okviraSmatra se kreatorom promjeneIstraživanja pokazuju da su sljedbenici karizmatskih vođa više samouvjereni polaze kroziskustvo potupnijeg zančenja njihova rada izvješćuju o većoj potpori svojih vođa rade duljeradno vrijeme smatraju svoje vođe dinamičnijim te psotiću veće radne rezultate veću proizvodnost i zadovoljiniji su od sledbenika nekarizmatskih ali učnikovitih vođa.

(3) Motivacija manageraMotivacija je veoma važan faktor prema nekima presudan za obavljanje managerskog posla.Stoga je i razumljivo što joj je teorija managementa posvetila adekvatnu pozornosti. Prvisistemski pristup interpretaciji managerske motivacije dao je McClelland naglašavajuči dvatemeljna motiva managera motiv postignuča i motiv moći. Iz toga se derivraju tri tipamanagera – afilijativni manager, manager motiviran uspjehom,manager motiviran osobnommoći i institucionalni manager. Tip afilijativnog managera karakterizira jaka potreba za pripadanjem i dobrim odnosima sa drugima te želja da se dopadne i da ga vole. Tip manageramotiviranog moći karakterizira očekivanje da podređeni budu lojalni i da služe njemu a ne poduzeću. Tip institucionalnog managera karakterizira jaka potreba za moći niska afilijativnamotivacija i jak osjećaj kontrole i usmjeravanja prema ostvarenju ciljeva poduzeća. Tipafilijativnog managera pokazuje se kao najmanje efektivan tip managera motiviranog moći pokazuje se kao nešto efektivnijim, dok se tip institucionalnog managera pokazujenajkorisnijim i najefektivnijim.

7.4. Metode selekcije managera

U selekciji managera upotrebaljavaju se sve metode kao i kod drugih kandidata. Odstandardnih metoda koje se koriste u selekciji managera najčešće su sljedeće: biografia,intervju, upitnici ličnosti, testovi, ocjena drugih. Dvije su posebne metode selekcije managerai to: situacijski testovi i centri procjene.

Glava XIX Obuka i razvoj kadrova

1. Pojam i sadržaj i karakteristike obuke kadrova

102



Pod obukom kadrova obično se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifičnevještine ona je manje orijentirana na osobu a više na posao. Nasuprot tome obrazovanje je proces stjecanja znanja i vještina općenito potrebnih za život ono je osobno i široko zanovano.Obrazovanje je od društvene važnosti obuka je od važnosti za poduzeće i pojedinca.Potreba za obukom posljedica je niza promjena koje se svakodnevno događaju u poduzeću a

koje bi se mogle grupirati na sljedeće načine:1. promjene u proizvodnoj orijentaciji poduzeća2. promjene u tržišnoj orjentaciji poduzeća3. promjene u tehnološkoj koncepciji obrade materijala4. promjene u tehnološkoj koncepciji obrade informacija5. promjene u tehničkoj osnovici proizvodnje6. promjene u sirovninama materijalu i drugim inputima7. promjene u organizaciji i upravljanju8. promjene u ljudskim resursima

Ipak bi se moglo kazati da obukom treba obuhvatiti Utiffin / McCormik)razvijanje vještinadavanje informacija o poduzećurazvijanje povoljnog stava zaposlenih prema svom poduzeću

Cilj koji obukom treba postići sastoji se u tome da se:razviju radne navike i uspješne metode radamotivacija i interes za učenjemrazvije pozitivan stav zaposlenih prema radu

obuka zaposlenih ima svoje karakteristike od kojih prema Tomekoviću najvažnije krivuljaučenja, platoi u napredovanju, motivacija u obučavanju, idividualne razlike u obučavanju,ulaoga vrježbe u obučavanju. Management danas postaje sve svjesniji činjenice da obuka i

obrazovanje postaju faktorom konkurentnosti. Stoga uspješna poduzeća postavljaju pravilo dasvaki zaposlenik treba provesti radno vrijeme u učionici negdje tjedan dana, negde višetjedana pa i mjeseci.

2. Proces obuke kadrovaVećina autora se slaže da su 4 temeljne faze procesa obuke i to:

1. identifikacija potreba za obukom2. planiranje potrebne obuke3. izvođenje obuke4. evaluacija izvršene obuke

za zaposlenike je bitno da povećanjem znanja i vještina povećavaju svoju zapošljivost tj.mogućnost lakšeg i bržeg zapošljavanja u dugim radnim sredinama što onda bitno utječe narazvoj nihove karijere. Za poduzeće je bitno da se povećanjem razine obrazovanja svojihzaposlenika povećava njegva konkurentnost kao rezutata povećane učinkovitosti zaposlenikas višim stupnjem zananja i vještina.3. Metode obuke kadrova

Koja će se metoda upotrijebiti bitno određuje program obuke odnosno vrsta posla za koji sevrši obuka. S tog bi se aspekta moglo sve poslove u poduzeću diferencirati na dvije osnovnegrupe: nemanagerski poslovi, managerski poslovi.

3.1. Metode obuke nemanagera

103



Dijele se u osnovi na metode obuke na poslu i metode obuke izvan posla. Obuka na poslu jenačešće korištena metoda obuke nemanagera kaoj as u svom jednostavnom obliku svodi na toda neposredni rukovoditelj ili dobro obučeni suradnik preuzima ulogu insturktora. Ovo jemoguće samo ako se radi o jednostavnim aktivnostima koje od instruktora ne traže posebnametodičko – didaktička znanja. Obuka izvan posla omogućuje primjenu brojnih modela od

kojih su najpoznatije:metoda rasprave – metoda razmjena mišljenja uz pomoć moderatora. Poseban oblik ove metode je telekonferencijametoda obuke u razredu – poseban oblik ove metode je obuka u radionicimetoda programirane nastave – koristi se knjigom priručnikom ili aparatima za učenjekako bi se prezentirali programiranji predmenti sadržaji.metoda uz pomoć kompjutera – ona se izvodi dvjema osebujnim tehnikama poučavanje potpomognuto kompjutorom (sistem prenosi instruktivni materijaldirektno teminalom u interaktivnom formatu) i poučavanje upravljano kompjutorom(koristi kompjutor za generiranje i rješavanje testova te za određene razine zananja polaznika).metoda simulacije – koristi simulatore za uvježbavanje polaznika.

3.2. Metode obuke managera

Metode obuke managera razlikuju se od onih koje se koriste za obuku nemanagera. Dodušetreba napomenuti da se i neke od ovih poslejdnjih također koriste i za obuku managera.Međuditm za obuku managera ipak su specifične metode grupirane u dvije grupe:

metoda obuke iskustvom na poslu – temelji se na aktualnoj praksi i iskustvu u kojoj pojedinac ima mogućnost djelovanja pod pritiskom stvarnosti učeći se na greškama.U tu se svrhu koriste različite metode od kojih Sherman / Bohlander / Chruden navode

sljedeće:o poučavanje – nadređeni podučava podređenog u poslovima složenije naravi

nego što je imaju tekući poslovi podređenog kako bi se ovaj pripremio za preuzimanje složenijih managerskih poslova

o dodjeljivanje zamjenika – zamjenik obavlja jedan ili više delegiranih poslovamanagera te se na taj način osposobljava da preuzme funkcije managera

o rotacije posla – kandidat mijenja različite poslove kao štosu nadzornički rad, promatranje što manager radi, različite pozicije managerske obuke, pozicijasrednje razine managementa, nespecifična rotacija na različite managerske pozicije u različitim odjelima.

o lateralni transfer – specifičan oblik rotacije koja se odvija poprečno postrukturi managementa

o dodjeljivanje projekata i odbora – je takav način obuke managera kojim sekandidati dovode u poziciju da vode.

o prisustvovanje sjednicama štaba – je takav način obuke managera kojim sekandidati dovode u ambijent raspravljanju i odlučivanja o određenim problemima izvan njihova neposredna iskustva.

metode obuke iskustvom izvan posla – provodi se na individualnoj i grupnoj osnovispecijalnim programima ili seminarima. Sherman / Bohlander / Chruden navodesljedeće metode obuke stjecanjem iskustva izvan posla:

o metoda studija slučaja – u obučavanju maagera koristi slučajeve iz poslovne

prakse na temelju kojih se simulira stvarna situacija. U ovoj se metodi podslučajem podrazumijeva opis tipičnog poslovnog događaja s kojim se

104



management nekog poduzeća susreo uključivši činjenice koje taj događajuvjetuje i od kojih zavisi odluka.

o metoda obuke u košari – je također metoda koja simulira stvarnu situaciju. Uovoj se metodi polaznicima podjele pojedini dokumenti koji opisuju neki problem ili situaciju.

o metoda grupne diskusije bez voditelja – je takva metoda obuke managera koja predstavlja grupni rad. Polaznici se okupe na zajedničku sjednicu da biraspravljali o predmetu koji im je dodijeljen.

o metoda managerskih igara – metoda u kojoj polaznici igraju određene igra na primjeru nekog hipotetičkog produzeća.

o metoda igranja ulaga – temelji se na simulaciji uloga pojedinaca u zadanojsituaciji. Sto ga ona zatijeva da se situacija oopiše, da se odrede osobe u njoj daim se odrede uloge te da sudionici sami sastave svoje tekstove i igraju te osobe.Da bi ova metoda postigla punu efikasnost potrebno je odrediti cilj epizode,konstruirati situaciji kojom će se taj cilj postići, odrediti ulogu i odabratisudionike, pripremiti slušatelje i sudionike za epizodu, odigrati situaciju,analizirati epizodu, procijeniti i raspraviti o epizodi.

o metoda laboratorijske obuke – ima primarni cilj razviti veću senzitivnost kodsvakog polaznika, time ona mangerima omogućava da povećaju sposobnostrazumijevanja sebe i drugih a što se postiže njihovim sudjelovanjem u grupnimdiskusijama na kojima iznse svoja iskustva osjećaje, emocije i percepcije

o metoda modeliranja ponašanja – ima zadatak da obuči nadzornike kako postaviti svoje ponašanje na radu. To se postiže modeliranjem ponašanjem iliinterakcijskim managementa koji ima za cilj da uključivanjem polaznika urealne probleme zaposlenih dobije povratnu vezu o njihovmi preferencijama.

4. Razvoj karijere

Za razliku od obuke koja je orjentirana na posao razvoj karijere je orjenitran na pojedinca injegove potencijale. Sve aktivnosti koje se provode u tom procesu mogu se svrstati u dvijetemeljne skupine a to su:

upravljanje karijerom – proces koji nastoji osigurati pul kvalificiranih ljudi koji ćezadovljavati buduće potrebe planiranje karijere – proces kojim se nastoje ostvariti ciljevi individualne karijere.

4.1. Faktori koji utječu na razvoj karijere

Razvij karijere podložan je utijecajem različitih faktora i to kako onih koji se nalaze u pojedincu tako i onih koji se nalaze u njegovoj užoj i široj okolini. Tako Dalbay / Slocumnavode 4 grupe utjecajnih faktora i to:

osobni faktori – pojedinci se žele razlikovati od drugih. Njihovi interesi i sposobnostiutječu na njihov izbor karijere. Dok su obuka i iskustvo važni u donošenju odluke okarijeri obrazovanje će tokođer igrati glavnu ulogu u izboru karijere.ekonomski politički i socijalni trendovi – potrošači sa svojim navikama uvelike utječuna raspoloživost različitih poslova. Drugi ekonomski uvjeti utječu na rast kamatnestope i cijene koji mogu reducirati broj poslova. Promjene zakona, vladina regulativatakođer utjeće na trend zapošljavanja.

tržište radne snage – starst i interesi ljudi također utjeću na karakteristike tržišta rada.

105





rast / promjena karijere – planiranje karijere je dinamičan proces koji zahtijevakontinuirano procjenjimanje i vrednovanje. Utvrđivanje zaposlenika je kraj jednogciklusa ali početak drugog jedan u kojemu se raste i napreduje u izabranom području.

4.4. Proces razvoja kadrova

Razvoj karijere nije samo stvar pojedinca već i njegova poduzeća koje također planira razvojsvojih zaposlenika. Proces razvoja kadrova se provodi u više etapa. Sistematsko planiranjerazvoja kadrova ne može mimoići ni jednu od 5 navedenih etapa jer bi se tada govorilo oimprovizaciji a ne o planiranju.

(1) Utvrđivanje potreba –u ostvarivanju ciljeva poduzeća važnu ulogu i ma i razvojljudskih resursa posebno u slučaju kada se poduzeće opredijelilo za ofenzivnu strategiju. Novi zadaci koji će se u tom slučaju pojaviti tražiti će i nove sposobnosti i znanja koja postojeći zaposlenici posjeduju ili ih trebaju steći. U startu procesa razvoja kadrova poduzeće ima dvojaki zadatak – utvrditi organizacijske s jedne strane i individualne potrebe s druge strane. U slučaju poklapanja ovih potreba može se računati s uspješnimrazvojem kadrova(2) Stvaranje klime – može biti presudnim faktorom na odluku pojedinca da se u taj razvojuključi. Naime ukoliko u poduzeću inače vladaju loši međuljudski odnosi ili pak ono loše posluje teško je očekivati da će se pojedinci prihvatiti složenijih i odgovornijih poslova.Bonitet opće klime prvi je faktor utjecaja na razvoj kadrova. Drugi značajan faktor jekadrovska politika koja može biti faktor destimulacije u razvoju karijere. Treći značajanfaktor utjecaja na razvoj kadrova u poduzeću je stav managementa prema tom razvoju.Ciljevi poduzeća i njihovo razumijevanje zaposenih predstavljaju četvrti bitni faktor utjecaja na razvoj kadrova u poduzeću.(3) Utvrđivanje performanci posla – da bi se mogao planirati razvoj kadrova bitino je da

poduzeće pozanje perforamnce svakog posla. Dva temeljna produkta ove nalize su opis posla i specifikacija posla. One se obično odnose na tri grupe kompetencija know how,rejšavanje problema i odgovornosti, te osnovu za planiranje napredovanja posla. Mnoga poduzeća izrađuju brošure u kojima opisuju put za napredovanje za pojedine poslove izkojih zainteresirani mogu vidjeti ne samo potencijalnu putanju razvoja karijere već iuvijete koje treba ispuniti da se ona mogla ostvariti.(4) Procena idividualnih preformanci – predstavlja najvažniju etapu karijere. Ona možeuvjetovati da putanja napredovanja dotičnog kandidata nastavi prekine ili promijeni. Nastaviti će se u onome slučaju kada procjena performanci pokaže da kandidat ima potencijala koji se obukom ili bez nje može aktivirati u protivnom će putanja biti prekinutaili skrenuta u drugom pravcu. Procejna performanci nije dovolja da se utvrdi potencijal

zaposlenih pa se stoga pribjegava dodatnim sredstvima. U tom smislu posebno se ističuvježbenice, seminari i savjetovanja.(5) Plan napredovanja –je rezultat svih navedenih aktivnosti a svrha mu je utvrditi posloveza koje predviđa napredovanje način napredovanja rokove u kojima će se ono obaviti idruge uvijete. No osnovi plana izrađuju se odgovarajući programi za svaku vrstu poslakojima se utvrđuju svi detelji koj se odnose na proces napredovanja te svi pojedinci kojise u to uključuju.

Glava XX Procjena performanci

1. Pojam karakteristike i sadržaj procjene performaci

107



Procejna performanci predstavlja postupak u kojemu se sitematski procjenjuej koje relevantnekarakteristike ima zaposleni kako se one manifestiraju koliko je to u skladu sa perfomancamana poslu te što učiniti na ovom usklađivanju. Procjena performanci tradicionalno je razvijena pod nazivom Merit rating a kasnije zamjenjena terminima performance appraisal i performance evaluation razvijena je pod svrhom da se mjerama kadrovske politike osigura

primjena organizacijskog pirnicipa pravi čovjek na pravo mjesto. Da bi se moglo zaključiti otome da li i koliko dotični pojedinac ima zahtjevne performance posla potrebno je izvršitinjegovu procjenu. Ova procjena se može provesti analitički i sintetički. Sintetičko procjenjivanje sastoji se od formiranja opće vrijednosti zaposelnog na poslu jednom jedinomocjenam na temelju općeg dojma o njemu. Analitičko procjenjivanje polazi od dekompozicijetzv opće vrijednosti na određene segmente koji se procjenjuju posebice. Da bi procjena performanci opravdala svoju primjenu ona nužno mora udovoljavati zahtjevima valjanostivjernosti i objektivnosti. Međutim upravo to bitno utječe na greške procjenitelja. Procjeniteljima određene slabosti koje smanjuju točnost procjene. Neke uočene greške procjenitelja su:

Halo efekt – utjecaj općeg dojma ili jedne osobine na ocjenu drugih osobina kod istogzaposlenikaLogičke poreške – slično ili jednako procjenjivanje privido ili stvarno povezanesrodne ili zavisne osobine.Pogreške kontrasta – procenjivanje procjenitelja obrnuto od sebe u nekim osobnostimaPogreške blizine- pojava da se slične osobine koje su na listi porstorno jedna blizudruge procjenjuju istom ili sličnom ocjenomPogreške blagosti – primjena blažih kriterija nego inačePogreške strogostiPogreške centralne tendencije – pojava pretjerane uoprabe srednjih vrijednosti mjerneskale.

Procjenjivanje performanci može imati različite ciljeve kao što su Cole:Identifikacija tekuće razine performanci poslaIdentifikacija prednosti i nedostataka zaposlenihIdentifikacija potreba obuke i razvija zaposlenihSposobnost zaposelnih da ostvaruju tekuće performanceIdentifikacija potencijalnih peformanciPribavljanje osnovica za pregeled plaćaHranjenje i motiviranje zaposlenihPribaljanje informacija u svrhu planiranja radne snage

2. Metode procjenjivanja peformanci

Postoje tri temeljne grupe:Metode procjenjivanja osobina zaposlenikaMetode procejnjivanja učinka zaposlenikaMetode procjenjivanja managera

2.1. Metode procjenjivanja osobina zaposlenika

Najznačajnije metode procjenjivanja osobina zaposlenika su:1. Metoda rangiranja

Metoda običnog rangiranja –sastoji se u tome da se na temelju globalnog procjenjivanja nekih osobina zaposleni poredaju u rang listu od najboljeg do najgoreg.

108



Metoda grupnog rangiranja – suština joj je u tome da ne postoji onoliko rangovakoliko ima zaposlenih u radnoj grupi već samo nekoliko (najčešće 5) pri čemu procjenitelj svrstava zaposlene u te rangove po nekom ključu frekvencije.Metoda uporedbe u parovima – sastoji se u uspoređivanju dvaojice zaposlenih po principu svaki sa svakim. Pri ovom uspoređivanju procjenitelj treba odlučiti koji odzaposlenika u svakom paru bolji a koji lošiji.3. Metoda obveznog izvora – sastoji se u tome da procjenitelj ne određuje da li

zaposleni posjeduje neku osobinu i u kojoj mjeri već da li ima više od jedne osobine negoneke druge ili definiranog para osobina.4. Metoda skale sudova – sastoji se u tome da već po izabranim osobinama koje suvažne za uspjeh zaposlenih odrede mjerne skale na kojima procjenitelj treba označitistupanj ili intenzitet u kojem se svaka od tih osobina pojavljuje kod zaposlenog koji se procjenjuje5. Metoda slobodnog izbora – sastoji se od fraza tvrdnji ili pitanja kojima se opisujuvažni aspekti ponašanja zaposlenih na poslu.

2.2. Metode procjenjivanja učinka zaposlenika

Od ovih metoda treba posebno istaknutiSistemski pristup – predstavlja jednu od metoda procjene performanci koja jeusmjerena na prvenstveno učinak zaposlenih. Sistemski gledano poduzeće ima svojulaz input unutrašnju strukturu i izlaz iz čega se izvodi prva definicija radnog učinka po kojoj izlaz iz sistema u stvari predstavlja učinak. Za određivanje učinka sistemski pristup prihvaća tri osnovna kriterija: kvalitetu, kvantitetu, ekonomčnost zajedničkogdjelovanja elemenata strukture radnog mjesta.Metoda kvalifikacije – polazi od deskriptivnog i normativnog aspekta pojma

kvalificirati što zanči da se suština ove metode svodi na utvrđivanje odgovora na 4temleljna pitanja.o Što radi ocjenjivanio Kako ocjenjivani izvodi poslove koji su mu dodjeljenio Kako se u promatranoj situaciji očituje učinak o Koji se psotupci mogu predvidjeti i poduzeti za poboljšanje radnog učinka i za

korekturu stvarnih podgrešakaOdgovor na prva tri pitanja predstavlja deskriptivni aspekt dok odgovor na 4 pitanjeima karakter normativnog aspekta.Ciba-Geigy metoda – polazi od toga da ljudski radni učinak ima presudno zančenje zaostvarivanje ciljeva poduzeća. Stoga ono mora težiti za time da zaposleni naodgovarajući način upotrijebe svoje sposobnosti i sklonosti mora ih poticati nasamorazvijeanje i poboljšanje radnog učinka podupirati njihvo ididvidualni razvij istručno napredovanje te priznati radni učinak zaposlenih i adekvatno ga nagraditi.B+F program – on polazi od toga da vrednovanje učinka služi postizanju ciljeva poduzeća i zadovoljenju potreba zaposlenih pa stoga nije dovoljno samo cojenivatiostvareni učinak već treba i unapređivati sposobnost zaposlenih. Stoga i njegova svrhanije orjentirana isključivo u pravcu nagrađivanja već u pravcu vođenja adekvatnekadrovske politike.

2.3. Metode procjenjivanja managera

109



Iako se sve navedene metode mogu koristiti i za procjenu managera ipak treba istaknutimetodu analize puta kao specifičnu metodu tog procjenjivanja. Ova metoda polazi od procjene slabosti upravljanja pomoću ciljeva te u želji da te slabosti eliminira gradi novi pristup ocjenjivanju učinka managementa. Naime metoda upravljanja pomoću ciljeva polaziisključivo od ocjene stupnja ostvarenog postavljenog cilja pri čemu je ne interesira način kako

je taj cilj dostignut. Komponenta cilj izražava stupanj izvršenja određenog zadatka pri čemuse stupanj izvršenja utvrđuje komparacijom postavljaog cilja i postignutog stanja. Međutim da bi se postavljani cilj dostigao potrebno je prijeći pod od postojećeg stanja do postavljanogcilja pri čemu taj put nije nipta drugo no proces managementa koji se raščanjuje na funkcije planiranja, organiziranje, kadroviranje vođenje i kontroliranje. Polazeći od navedenog načinadefiniranja obilježja ocjenjivanja ocjena radnog učinak može se proširiti tako da ona dobiva potupnije dimenzije

Komparacijom cilja i postignutog stanja može se odrediti kvantiteta ostvarenogzadatka Naknadnom analizom puta po jedinstvenim kriterijima dobivaju se iskazi o načinuizvršenja izadatka koji se zbog formalne naravi kriterija donekle mogu komparirati.

3. Poboljšanje performanci

Rezlutira činjenicom da kod pojedinca njegove performance odsupaju od peformanci posla.To odstupanje ima svog odraza na efikasnot rada pa stoga potreba da se ta odstupanja locirajuda se utvrde njihovi uzroci te previde i poduzmu odgovarajuće mjere za poboljšanje performanci. Analiza tih odstupanja trebala bi ukazati na uzroke tih odstupanja a izvori koijhsu najčešće:

Zaposleni – mogu dvojako utjecati na odstupanje vlastitih performanci posla. U prvomse slučaju radi kad oni ne posjeduju performance koje bi bile potrebne za efikasno

obaljanje posla. U drugom se slučaju zaposleni ne ostvaruju očekivane efekte iako posjeduju potrebne performance (razlozi osobne prirode)Posao – također može biti uzrokom odstupanja performanci posla od performancizaposlenih. Razlozi tome mogu biti brojni kao što su pretjerana zahtjevnost posla,nejasna definiranost posla, podložnost posla stalnim promjenama monotonost posla idr.Operma – koju koriste zaposleni u procesu izvršenja djelujući pomoću nje namaterijale mogu također biti uzrokom odstupanja od navedenih od očekivanih performanci.Materijali – ili objekti izvršenja u zavisnost o vrsti procesa rada mogu biti stvarnenaravi, osobne naravi, informacijske naravi, energetske naravi. Brojni su razlozi zbogkojih materijali mogu utjecati na ispunjenje očekivanih performanci.Metode rada – predstavljaju način na koji se vrši transformacija materijala uodgovarajuće finalitete.Uvijeti rada – pod kojima se obavlja neki posao mogu biti veoma različiti od onih potupno komfornih pa do onih veoma teških i opasnih za zdravlje i život zaposlenih.Management – može veoma različito utjecati na odstupanje od očekivanih performanci. To može biti posljedica napoduzimanja mjera o kojima je bilo napreijdgovora zatim svojim odnosom prema zaposlenima i njihovim udruženjimaneadekvatnom poslovnom politikom posebno politikom ljudskih resursaneadekvatnom organizacijom rada neefikasnim informiranjem zaposlenih.

110





najprije unutar užih organizacijskih jedinica zatim širih i tako redom. Postupak rangiranja se može provoditi na tri načina

Opisom poslova – ima dvije vraijante od kojih je za prvukarakteristično da rangiranje provodi pojedinac dok u drugoj varijantito čini više procjenitelja.Uporabom karitca – služi se karticama na kojima su ispisani nazivi pojdeinh poslova uz koje mogu ali ne moraju biti dani kratki opisiUporedbom parova – nastalo je kao posljedica nekih slabosti prvognačina. Naime kod prvog načina procjenitelj mora držati u pameti sve poslove koje procjenjuje što je kod njihova manjeg broja moguće.Usporedba parova se koristi kod većeg broja poslova što znači da sesvaki posao uspoređuje sa svakim drugim poslom. Tek se onda izrađujurang liste.

o Postupak platinh razreda – karakterizira sumorno rangiranje poslova unutar prethodno određenog broja platnih grupa. Provodi se kroz 4 etape:

Pripremanje klasifikacijske skale – cilj je da sve poslove klasificira prema odgovoarajućim obilježjima.Određivanje broja platnih grupa – cilj je da formira okvire unutar kojihće se razvrstai pojedini posloviOpisivanje platnih grupa – cilj je da olakša svrstavanje pojedinih poslova u odgovarajuće platne grupe.Svrstavanje pojedinih poslova u odgovarajuće platne grupe

o Postupak rangiranja uporabom zahtjeva – karakterizira činjenica da se prilikomrangiranja ne polazi od sumarne procjene već od rangiranja svakog pojedinogzahtjeva unutar određenog posla. Obično se razlikuju dvije varijante ovog postupka i to ona u kojoj se ne koriste tzv ključni poslovi i ona u kojoj sekoriste tzv ključni poslovi. Prva varijanta prolazi kroz 5 koraka i to su:

Izbor i definiranje ciljevaOpis poslovaRangiranje poslovaOdređivanje broja bodova po svakom pojedinom zahtjevu od prvog do posljednjeg rangaUtvrđivanje konačnog ranga poslova

Izbor zahtijeva obično polazi od karakteristika poslova koji se obavljaju udotičnom poduzeću. Najčešće su to 4 poznate grupe zahtijeva:

Stručnost

NaporiOgovornostUvjeti rada

Nakon što sut zahtjevi izabrani pristupa se njihovom definiranju kako bi se usvakom trenutku mogli nedvosmisleno diferencirati. Opisi poslova koji sekoriste obično su sažete ali moraju osigurati spoznaju svakog pojedinog posla pogledu zabranih zahtjeva. Takvi opisi omogućuju da se izvrši rangiranje poslova po svakom izabranom zahtjevu tako da se dobije onoliko rang listakoliko je odabrano zahtijeva. Dodjeljivanje broja bodova po svakom pojedinom zahtjevu od prvog do posljednjeg ranga dobije se ukupan iznos bodova za svaki posao posvim zahtjevima i tada se može utvrditi konačna ranglista

112



Druga varijanta polazi od tzv ključnih radova provodi korz sljedećih osamkoraka

Izbor i definiranje zahtjevaIzbor ključnih poslovaOpis ključnih poslovaOdređivanje vrijednosti zahtjeva po kojima se uspoređuju ključni posloviRangiranje ključnih poslova na osnovi njihovih međusobnih odnosautvrđenih analizom i procjenom i to posebno prema svakom zahtjevuOdređivanje bodovnih vrijednosti i ključnih poslovaUspoređivanje ostalih poslova s ključnim poslovimaUtvrđivanje konačnog ranga poslova

o Bodovni postupak – karakterizira analitički pristup utvrđivanju složenosti radau kojemu se nakon izvršenog opisa i analize rada vrši njegova procjena.Procjena rada po bodovima se vrši tako da se rad analizira s aspekta svakog

pojedinog zahtjeva i stupnja intenziteta u tom zahtjevu da bi se po svakom odtih stupnjeva dodijelio određeni broj bodova. Zbrajanjem dodjeljenog broja bodova po stupnjevima intenziteta u okviru zahtjeva dobije se borj bodova zasvaki opisani posao. cijeli ovaj postupak provodi se primjenom odgovarajućemetoda koju karakteriziraju dvije osnovne faze i to:

Projektiranje metodike vrednovanja poslova – predstavlja kompleksan ikreativan zadatak koji se sastoji od 6 etapa i to su:

• Izbor zahtijeva• Definiranje izabranih zahtjeva• Određivanje stupnjeva intenziteta• Utvrđivanje težine zahtijeva• Utvrđivanje težine stupnjeva intenziteta

Aplikacija projektirane metodike vrednovanja poslova – sastoji se od 5etapa i to od:

• Popis poslova• Opis poslova• Analiza poslova• Bodovanje poslova• Kontrola ispravnosti procjene

Primjenom navedenih metoda utvrđuje se relativna vrijednost svakog pojedinog posla u poduzeću izražena u bodovima. Da bi se te vrijednosti pretvorile u plaću mogući su različit postupci ali se oni u osnovi ipak svode nadva osnovna. Prvi je postupak da sei iz odnosa sume sredstava za plaće i mase bodova utvrdi vrijednost boda kojom se množe bodovi sakog pojeding posla itako dobije plaća za dotični posao. Drugi je postupak da se dobivenevrijednsoti poslova izražene u bodovima grupiraju u određeni broj grupa kojekorespondiraju dogovorenim platnim grupama.

Stimulativni dio plaće – plaća koja sadrži i simulativnu komponentu predstavlja da jedotično poduzeće prihvatilo i razvilo odgovarajući sistem stimulativnog plaćanja. Ciljstimulativnog plaćanja moguće je definirati s aspekta poslodavca i sa aspektazaposlenih. Sa aspekta poslodavca svaki je sistem plaćanja u funkciji poslovanja

poduzeća a zadatak mu je da osigura radnu snagu adekvatnu normalnom odvijanju procesa poslovanja poduzeća. U tom se kontekstu plaća promatra kao trošak pa bi cilj

113



bio da se taj trošak minimizira po jedinici proizvoda. S aspekta zaposlenih cilj jemaksimiziranje pojedinačne plaće za uloženi rad. Cilj sistema stimulativnog plaćanjatrebao bi biti da potiče i osigurava kontinuirano ostvarivanje optimalnih parametararadnog učinka u prvom redu optimalnih s aspekta poslovnih rezultata poduzeća ali ioptimalnih s aspekta odnosa uloženog rada i plaća zaposlenika. Pri tom treba imati u

vidu da stimulativno plaćanje danas ima niz svojih ograničenja među kojima se ističematerijalna stimulacija nije jedini a ni osnovni način da se osiguraju bolji rezultatirada; u domeni motivacije zaposlenika postoje mnogi drugi načini kao što su sigurnostradnog mjesta, mogućnost stručnog usarvršavanja; suvremena tehnoslogija sve višeograničava zaposlenika da on neposredno utječe na programiranje rezultate teistovremeno onemogućava identifikaciju individualnih razultata rada.

o Stimulativni dio posla po osnovi učinka – ima korjene u dalekoj prošosti ali se burno razvija tek u industrijskoj proizvodnji tako da su danas poznati brojnisistemi plaćanja po učinku kao što su:

Proporcionalni – najjednostavniji sistem plaćanja po učinku palaća jekod ovog sistema proporcionalna ostvarenom učinku. U praksi se javljaju dva sistema plaćanja po učinku a to je plaćanje po komandnojnormi, te plaćanje po vremenskoj normi.Degresivni – plaćanje po učinku karakterizira degresivni porast plaće pri linearnom rastu učinka odnosno manji je od porasta učinka. Ovakvorješenje naglašavaju Buble/Goić/Pavić počiva na postavci da se uštedeostvarene većom produktivnosšću dijele izemđu zaposlenika i poslodavca.Progresivni – odlikuje time što plaća raste brže od porasta učinka.Karakteristična su tri progresivna sistema plaćanja i to: sistem visokogstava koji karakterizira obračun plaće u kojemu se učinak ostvaren na

svim razinama uvećava za isti koeficjent. Parabolični sistem stimulacijete sistem stimulacije po hiperboli.Diferencijalni – odlikuju se time što oblik i visina stimulacije nijekonstantna već različita u pojedinim zonama učnika.

o Stimulativni dio plaće po osnovi premija – akordni su sistemi plaćanjaisključivo orijentirani na stiulacije ostvarivanja određenog opsega radazanemarujući pri tom utroške rada. Uvođenje premija je bilo nužno da sezaposlni stimuliraju na racionalno trošenje raspoloživnih materijalnih i ljudskihresursa. Pod premijom se podrazumijeva oanj dio plaće koji se obračunava iisplaćuje po osnovi rezultata eknonomiziranja proizvodnim faktroima. Da bi se premijski sistem moga o primjeniti u poduzeću nužno je da se definiraju osnveza izračunavanje premije uz uvijet da ove osnove budu mjerljiva veličina. Saspekta cilja koji se želi postići moguće je razlikvat više vrsta primeija od koihsu po Baierlu najznačajnije:

Premija za količinuPremija za kvalitetuPremija za uštedePremija za rokovePremija za iskorištenje iPremija za brižljivost

Dodaci plaći – radeći pod određenim uvijetima zaposleni imaju pravo nauvećanu

osnovnu plaću u odnosu na isti rad koji se ne obavlja pod tim uvijetima. Dio plaće kojise isplaćuje pod tim uvijetima obično se naziva dodatkom plaći. S obzirom na

114



različitost uvjeta pod kojima se rad odvija razlikuje se nekoliko vrsta dodataka međukojima su najznačajniji:

o Dodatak za rad u smjenamao Dodatak za rad noćuo Dodatak za prekovremani rado Dodatak za povremneo teže uvjete radao Dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radio Dodatak za rad na dane tjednog odmora

3. Kompenzacije iz udjela u dobiti

Intenzivnija primjena kompenzaicja iz udjela u dobiti započinje u drugoj polovci ovogstoljeća kada se ona više potiče i mjerama državne intervencije. Tako danas postoe dvaosnovna koncepta jedan koji se temelji na dragovoljnosti a jedan koji se temelji naobaveznosti. U teoriji i praksi razvijeni su brojni sistemi udjela zaposlenih u dobiti ali se ipak

oni mogu klasificirati u 4 skupine:Sistemi indirektnog udjela u dobiti – temelje se na stimuliranju zaposlenih na ostvarneuštede nezavisno od toga da li je poduzeće ostvarilo dobit. Poznata su dva sistemaindirektnog udjela u dobiti:

o Sistem Scanlon – je orijentiran na smanjenje stvarnih troškova odnosno povećanje proizvodnosti rada u odnosu na neku normalnu razinu.

o Sistem Rucker – je orijentiran na stimulaciju za smanjenje udjela troškovaradne snage u novododanoj vrijednosti.

Sistemi direktnog udjela u dobiti – temelji se na stimuliranju zaposlenih za ostvarenješto veće dobiti poduzeća s obzirnom da im se tek iz ostvarene dobiti isplaćujeodgovarajući dio. Razlikuju se tri sistema isplate ovog dijela a to su:

o Sistem neposredne jednokratne isplate – jednokratno nakon obračuna dobiti aneposredno s isplatom dividendi dioničarima isplaćuje se dio dobitizaposlenima

o Sistem tekućih isplata – isplata dijela dobiti po kojemu se dio dobiti izdvojenza isplate unosi u poseban fond iz kojega se tijekom godine isplaćujezaposlenima

o Sistem odgođenih isplata – temelji se na tome da se najprije formira fond ukojemu kumuliraju izdvajanja iz dobiti najenjene za isplatu zaposlenima a iztog fonad se vrše isplate s određenom vremenskom odgodom.

Sistemi dioničarstva zaposlenih – imaju za cilj da zaposleni postanu suvlasnici

poduzeća čime bi se trebala osigurati još veća uspješnost njihva rada. Postoje raznisistem i dioničarstva zaposlenih a svi bi se oni mogli svrstati u dvije osnovne skupinea to su:

o sistemi neposrednog dioničarstva- svaki zaposleni za svoj alokoativni udio udobiti poduzeća dobiva dionice.

o Sistemi posrednog dioničarstva –dionice nisu podjeljene zaposlenima većnjima upravlja kolektivni organ (ESOP)

Sistemi štednje zaposlenih – također poalzi od posebnog fonda u koji obično na paritetnoj osnovi poslodavac izdvaj dio profita a zaposleni dio plaće ovako izdvojenasredstva imaju status štednje i to u pravilu na duži rok a njima se upravlja kolektivno.Čest je slučaj da ovako formirani fondovi imaju karakter mirovniskih fondova

4. Kompenzacije po osnovu pripadnosti poduzeću

115



U praksi poduzeća razvijeni su brojni oblici kompenzacija na koje zaposleni imaj pravo poosnovi pripadnosti poduzeću a svi bi se ovi oblici mogli svrstati u tri grupe i to:

Naknade plaće – plaća se u cjelini ne ostvaruje isključivo iz efektivnog rada već odrazličitih nakanada na koje zaposleni imaju pravo i u određenim slučajevima kdefektivno ne rade. U praksi poduzeća i zakonodavstuvu postoji znatan broj naknada plaće. Neke od tih naknada utvrđene su zakonskim propisima neke kolektivnimugovornima a neke pak utvrđuju sama poduzeća. U praksi naših poduzeća javljaju sesljedeće vrste naknada plaće:

o Naknada plaće za vrijeme bolovanjao Naknada plaće za vrijeme korištenja godišnjeg odmorao Naknada plaće za vrijeme plaćenog dopustao Naknada plaće za vrijeme izostanka s rada zbog odazivaja na poziv oragana

vlastio Naknada plaće za vrijeme pritvorao Naknada plaće za vrijeme praznika u kojima se ne radio Naknada plaće za vrijeme prekida u raduo Naknada plaće za vrijeme suspenzijeo Naknada plaće za vrijeme pola sata odmora u tijeku radao Naknada plaće za vrijeme stručnog obrazovanja i usavršavanjao Naknada plaće za vrijeme sistematskih pregledao Naknada plaće za vrijeme dobrovoljnog davanja krvio Naknada plaće za vrijeme skraćenog radnog dana omladini do 18 godina

starostio Naknada plaće za vrijeme traženja novog poslao Naknada plaće za vrijeme službenog putao Naknada plaće za vrijeme službenog izlaza iz poduzeća

Novčane pomoći – predstavlja takav oblik kompenzacije koja se isplaćujezaposlenima neposredno u novcu nezaviso od izvrđenog rada. To su najčešće:

o Naknade troškova godišnjeg odmorao Naknade troškova prijevoza sa posla na posaoo Naknade troškova ishrane u toku radao Novčane pomoći u saniranju šteta koje su posljedica elementarnih nepogodao Novčane pomoći za školovanje djeceo Novčane pomoći umirovljenicimao Novčane pomoći obitelji poginulog ili umrlogo Novčane pomoći u slučaju socijalne potrebe.

Neke od ovih pomoći primaju svi zaposlenici a neke samo pojedinic kojima je potrebna određena pomoć. Visina ovih naknada u neposrednoj je vezi sa ekonomskimmogućnostima poduzeća bez obzira što se neke od ovih pomoći utvrđuju kolektivnimugovorima.Razne benificije – pod beneficijama se podrazumijevaju različite prednosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenicima. Te se pogodnosti javljaju u raznim oblicimamaterijalnim novčanim i uslužnim kao što su:

o Dodjela kredita za izgradnju kupnju ili adaptaciju stana.o Pružanje zdravstvenih usluga posredstvom vlastite zdravstvene staniceo Prijevoz s posla na posao

116



o Pružanje usluga prehrane u tijeku rada posredstvom vlastog restorana idr.

5. Managerske kompenzacijeS obzirom na ulogu koju imaju u poslovanju poduzeća može se kazati da su manageri najbolje plaćena profesija na svijetu u čemu prednjače američki manageri. Prema analizama koje je proveo Murphy sve bi se vrste managerskih kompenzacija mogle svrstati u dvije osnovnegrupe i to:

Direktne kompenzaicje – obično se sastoje od 5 temljnih komponenti:o Osnovna plaća – najvažniji dio sa obzirom da je njezin udio u ukupnim

kompenzacijama 50% utvrđuje se uglavnom fiksnim iznosom.o Bonus ili premija – predstavlja dodatak managerskoj plaći a povezana je za

ostvarnju uspoješnost poduzeća iskazanu odgovarajućim pokazateljimao Odgođene kompenzacije – kako i sam naziv govori predstavljaju takvu vrstu

kompenzaicja isplata kojih se odgaža na određeno vrijeme.o Stok opcijska vrijednsot – isplaćuje se managerima u dionicama po fiksnoj

cijelni koja je najčešće jednaka tržišnoj vrijednost na dan odobrenja.o Ostale kompenzacijeIndirektne kompenzacije – predstavljaju dodatne pogodnosti na direktne kompenzaicjekoje manageri imaju. Razlikuje se niz ovih pogodnosti a one se mogu svrstati unovčane i nenovačane. Najznačajnija novčana kompenzacija je ona koja se sastoji udirektnoj isplati alikotne novčane sume u dionicama poduzeća. Neneovčanestimulacije se sastoje u različitim povlasticama dodatno mirovinsko osiguranje,dodatno životno osiguranje idr.

Glava XXII Radni odnosti

1. Priroda radnih odnosaIako se radni odnos uspostavlja zaključivanjem individualnog ugovora o radu ipak su uvjeti pod kojima će se taj ugovor zaključiti najvećim dijelom određeni zakonom i kolektivnimugovorom. U kolektivnom pregovaranju ne sudjeluju samo predstavnici zaposlenika i predstavnici poslodavaoca već i predstavnici državne vlasti.

Predmet olektivnog ugovora može biti prilično raznolik ali se ipak mogu selekcionirati nekiglavni sadržaji kao što su:

PlaćeRadno vrijemeZaštita na raduPravo po osnovi radnog stažaSindikalna sigurnost

U procesu pregovaranja i na strani zaposlenika i na strani poslodavca može se u zavisnosti ometodi i razini kolektivnog pregovaranja pojaviti više subjekata. Razlikuju se dvije metode pregovaranja a to su:

Metoda statičkog pregovaranja - sučeljava se sindikalna organizacija i organizacija poslodavca ili sam poslodavacMetoda dinamičkog pregovaranja – obije su strane predstavljene jednakim brojemčlanova u okviru stalnih bilateralnih tijela.

Kolektivno pregovaranje obično se provodi na tri razine na razini poduzeća, na razini grane ina nacionalnoj razini.

117



2. Sindikalno organiziranje

Sindikati su se najprije organizirali na strukovnom a zatim na granskom principu i to odlokalne do nacionalne razine. Strukovni princip bio je pre uzak s obzirom da je omogućavao

povezivanje tek kvalificiranih radika unutar pojedinih struka što je sužavalo moć sindikata.Sve ove sindikalne organizacije imaju svoju unutrašnju strukturu koja se u pojedinostimarazlikuje od slučaja do slučaja ali ipak postoje neke zajedničke karakteristike kao što su:

a. Na nacionalnoj razini obično se organizira konvenicja kao oblik djelovanja članstva pomoću svojih predstavnika.

b. Na lokalnoj razini veće sindiklane organizacje imaju sličnu strukturu onoj nanacionalnoj razini.

c. Na mjestima rada u zavisnosti o broju članova sindikata moguće je imati izvršniodbor sindikata razne komitente predsjednika sindikalne ogrnizacije, blagajnika isindikalne povjerenike

Izvršni odbor je izborno tijelo sa širokim ovlastima. Prema Miller/Formu on može predložiti promjenu u visini članarine dati izvještaj o dijelovima sistema senioriteta, proučiti pritužbeidr. Komiteti su specijalizirana tijela koja se bave specifičnim problemima relevantnim zasindikalnu organizaciju. Obično se razlikuju tri vrste;

Komiteti za pritužbuKomiteti za zdravljeKomiteti za odnose s državom

Predsjednik je sindikalni funkcionar koji u velikim poduzećima može obavljati svoje funkcijes punim radnim vremenom dok u malim poduzećima te funkcije obavlja uz svoje radnezadatke.Blagajnik je izborna dužnost u većim organizacijama plaćena družnos s punim radnim

vremenom. Povjerenik je predstavnik zaposlenika u jednoj organizacijkoj jedinici kojegobično i biraju sami zaposlenici.

3. Kolektivno pregovaranje

Naznačajniji aspekt radnih odnosa to je proces u kojem predstavnici vlesnika – management s jedne i predstavnici zaposlenika - sindikalno vodstvo s druge strane sklapaju kolektivneuogovre. Pregovaranje se odvija u nekoliko etapa od kojih Miller Form izdvajaju četiriosnovne a to su:

Prikupljanje ideja o novom ugovoru – za promjene u ranije sklopljenim ugovorimamože biti više razloga počevši od onih koji se odnose na promjene uvijeta pa do onih

koji su uvjetovani promjenama u zakonodavstvu. Stoga inicijativa može doći odmanagementa i sinidikata. Ovo je prilika kada zaposlenici čalnovi sindikata moguizraziti svoje mišljenje o dosadašnjem ugovoru te sugerirati rješenja u novomugovoru.Stvaranje prijedloga i protuprijedloga – nakon što su prikupljene ideje o novomugovoru razrađuej se prijedlog ili protuprijedlog ugovora.Prvi sastanak – zajednički komitet za pregovore na svom prvom sastanku razmatra prijedlog sidnikata i protuprijedlog uprave poduzeća.na tom sastanku obije straneiznose svoje maksimalističke zahtijeve iako zanju da je konačno rješenje bližestvarnom stanju. Već se prvom sastanku pridaje posebna medijska pozornost pa sesazivaju konferencije za tisak, najavljuju se štrajkovi regrutiraju straže zaposlenikakako bi se stvorio utisak velke bitke koja će se voditi za istaknute zahtijeve.

118



Pregovori - daljni pregovori slijede nakon prvog sastanka i mug krenuti u različitim pravcima što zavisi o nizu faktora.

o Prvi važan faktora je sastav pregovaračke grupe priroda njihovih ovalštenja itip organizacije koju predstavljaju

o Drugi važan faktor je postojeći odnos između sindikata i poduzeća a koji semože javljati s obilježjima izvornog tipa, poluizvornog tipa i satelitske grupe.

Na rezultate pregovaranja utječe i taktika pregovaranja. U pregovorima se premaMiller / Forum obično koriste taktike blefiranja iskorišavanja činjenica čuvanjamogućnosti za ustupke postavljanja stupica i zbunjivanje neprijatelja. Vođenje bilo koje od ovih taktika ima smisla samo ako postoji približna jednakost snaga. Uraspravama o konkretnim pitanjim a često se koriste odgvoarajući podaci kojimase pokušavaju argumentirati zauzeti stavovi. Ti se podaci obično odnose na plaćecijene troškove života, troškove proizvodnje i drugo.

4. Pregovaranje povodom pritužbi

Zaključeni kolektivni ugovori u svakodnevnoj praksi podliježu konkretnoj primjeni koja ponekad zahtijeva i posebne interpretacije pojedinh odredbi ugovora. Upravo iz toga mogu proizaći određeni sporovi a pregovaranje povodom tih sporova ističu Miller/Form ukazujućina dvije grupe razloga prvo niti jedno pravilo ili zakon ne posjeduje tako jasno određenje dane bi moglo biti sukoba prilikom interpretacije. Može se čak dogoditi da zbog interpretacijezakon postigne obrnuto značenje od onoga što je želio zakonodavac u tom smisluinterpretacija sudca ima značenje novog zakona. Drugo u procesu pritužbi sve aktivnostidobivaju karakter presedana. Nakon nekog vremena uobičajeni postupci dobivaju zančenjezakona i mogu kasnije biti uključeni u formalni ugovor. U praksi se obično provode metodekoje koriste mirno rješavanje sporova a štrajk i lock out se koriste u krajnjim mjerama. Tri su

metode mirnog rješavanja spora – mirenje, posredovanje i arbitraža. Mirenje je prvi stupanj asastoji se u tome da se sučele stavovi sukobljenih strana u prisutstvu treće osobe.Posredovanje je postupak rješavanja spora u kojemu treća strana pomaže u rješenju teArbitraža je postupak rješavanja spora u kojemu treća strana rejšava spor donošenjem odluke.Štrajk je kolektivni prekid rada kojim se prisiljava poslodavac da prihvati zahtjeve. Lock out je mjera poslodavca kojom on privremeno zatvara poduzeće u slučaju radnog spora ili pak zadbranjuje pristup radnim mjestima dovoljno velikom broju zaposlenika tjekom kolektivnogradnog spora. Tri su temeljne uloge sindikalnog povjerenika u procesu rješavanja sporova i toMiller / Form

Uloga istražitelja – sastoji se u tome da otkriva prekšaje ugovora i pritužbezaposlenika na te prekršaje.

Uloga pravnika – sastoji se u tome da dobro poznaje i interpretira ugovor o radu kako bi neposrednom rukovoditelju žitelja dokazao da je žitelj u pravu.Uloga političara – koju sindikalni povjerenik treba igrati sastoji se u tome da osluškujezbivanja organizira javno mnijenje otkriva izvore nezadovoljstva pridobivasljedbenika popagira određenu politiku provodi pritisak na vlastite pristalice prijetiopoziciji i dijeli nagrade iprotekciju.

Iste uloge igra i neposredni rukovoditelj kako bi se mogao suprotstaviti sindikatu.Da bi postigli svoje ciljeve u pregovorima povodom priužbi neposredni rukovoditelj i

sindikalni povjerenik koriste razne taktike i oružja. Četiri su oblika taktike koje se koriste utom procesu:

Prihvaćanje - rukovoditelj i sindikat znaju da će svoje ciljeve ostvariti ako ih prihvatiokolina

119



Dominiranje – važnu ulogu u pregovorima ima inicijativa pa je stoga obije stranenastoje zadržati za sebe a onaj tko ju ima dominira situacijom.Zastrašivanje – više koriste povjerenici nego neposredni rukovodioci s obzirom da suoni prvi zaštićeni kolektivnim ugovorom a da sigurnost onog potonijeg zavisi onjegovom uspjehu s ljudima.Zaduživanje – je uobičajena tehnika utjecaja na ljude kojom se služe i neposrednirukovoditelj i sindikalni povjerenik čineći jedan drugome usluge

5. Suradnja između sindikata i managementa

Odnosi između sinidkata i managementa obično prolaze kroz različte faze a što zavisi o nizufaktora počevši od ekonomske i socijalne situacije pa do same orijentacije sindikata. Međutimsve bi se ove faze mogle svesti na tri osnovne a to su (Miller / Form)

Faza sukoba – karakteristična za radoblje afirmacije sindikata i njegove uloge ukolektivnom pregovaranju

Faza podnošenja – nastupa onog trenutka kada je uspostavljena ravnoteža između poslodavca i sindikataFaza suradnje – je aktualna faza koja se manifestira naručito u procesu kolektivnog pregovaranja i rješavanja pritužbi. Razlikuju se tri vida suradnje između sindikata imanagementa a to su Miller / Form:

o Dobrovoljna suradnja – između sindikata i poslovodstva uvjetovana jerazličitim faktorima kao što su ekonomska situacija, ciljevi sindikata, stavoviradnika te stavovi managementa

o Simulirana suradnja – nastaje obično u onim slučajevima kada određeni faktoriutječu na uspostavljanje suradnje između managementa i sindikata.

o Neformalna suradnja – je uobičajeni vid suradnje koji postoji u svakoj situaciji bez obzira na formalne odnose izemđu sindikata i poslodavca. Ostvaruje se narazlčite načine npr:

Identifikacija s poduzećem - najznačajniji oblik suradnje svihzaposlenih s obzirom da se oni ne osjećaju kao pripadnici poduzeća.Korištenje praznika – imaju istu ulogu pa se tako i koriste. Poduzećenasotji koristiti te dane kako bi osiguralo još veću identifikaciju sa poduzećemPostoje i drugi oblici neformalne suradnje koji imaju za cilj daeliminiraju ili ublaže sukobe između sindikata i managementa.

Peti dioVođenje

Glava XXIII Pristup vođenju

1. Management vođenje vodstvo

Menagement vođenje i vodstvo često se upotrebljavaju kao sinonimi ali među njima postojeznačajne razlike. Weihrich / Koontz definiraju vođenje kao managersku funkciju koja podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi oni pridonijeli organizacijskom i grupnim ciljevima.

U tom se kontekstu vođenje obično sastoji od 4 grupe aktivnosti i to:o Motiviranje zaposlenih

120



o Vodstvoo Interpersonalni procesi, grupe i knofliktio Komuniciranje

Za vođenje nije bitan hijerarhijski položaj u poduzeću premda je poželjno da manageri budu ivođe. Vođe se mogu nači i izvan hijerarhijske strukture i izvan organizacije. Vodstvo se možedefinirati bilo kao proces bilo kao osobina. Kao proces vodstvo je korištenje nepirsilnogutjecaja na oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva motiviranje ponašanja premaostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili organizacije. Kao osobinavođenje predstavlja skup karakteristika koje obilježavaju one osobine koje se zamjećuju kao potencijalni vođe. Iz navedenog se može zaključiti da između managemeta i vodstva postojirazliaka ali i određeni odnos. Tako neka osoba može biti manager vođa oboje ili nijedno.Efektivnim vođom bi se mogao samtrati onaj pojedinac koji ima karizmu i koji se možeinspirirati i motivirati druge da ga slijede. Koliko će neki manager imati jednih a kolikodrugih osobina zavisi o području njegova rada i o njegovu položaju u hijerarhijimanagementa. U svakom slučaju uspješni manager morati će obavljati niz aktivnostikarakterističnih za vođu kao što su:

o Kooridniranje grupnih aktivnostio Aktiviranje i posredovanje u intergrupnim konfliktimao Osvjetljavanje ciljeva osiguravanje vizije i inspiracijeo Objašnjavanje i sugreriranje rješenjao Iniciranje i ubrzavanje aktivnostio Reprezentiranje grupe prema vani i organizacije prema grupio Pružanje sigurnosti i optimizma u problemskim situacijamao Nagrađivanjeo Intergriranje grupeo Obavljanje i razvoj grupe

2. Ponašanje ljudi u organizaciji

2.1. Opći model individualnog ponašanjaTaj oblik ponašanja je predmet sistematskog izučavanja posebne discipline koja se nazivaorganizacijsko ponašanje. U fokus ova disciplina stavlja individualno i grupno ponašanje sciljem da se objasni predvidi i kontrolira ljudsko ponašanje. Pri tom treba naglasitiorganizacijsko ponašanje ne izučava sve tipove ponašanja ljudi u organizaciji već tri bitna zakoja je dokazano da su značajna determinata učinka zaposlenih. To su proizvodnost radaabsentizam i fluktuacija. Osim toga organizacijsko ponašanje se također bavi izučavanjem

zadovoljstva na radu. Individualno ponašanje je temelj organizacijskog ponašanja. Ono je podložno utjecaju tri grupe varijabli a to su Gibson/Ivancevich/Donnely.Fiziološke varijable – obuhvaćaju fizičku i mentalnu sposobnostPsihološke varijable - se odnose na percepciju stavove ličnost učenje i motivaciju.Varijable okoline – obuhvaćaju porodicu kulturu i socijalnu klasu

Da bi se oblikovao opći model individualnog ponašanja u organizaciji potrebno je pored trigrupe navedenih varijabli polaziti i od određenih postavki kao što su(Gibson/Ivancevich/Donnelly)

1. ponašanje je uzrokovano2. ponašanje je upravljano ciljem3. ponašanje prema ciljevima može biti povezano s frustracijom konfliktom i

tjeskobom4. ponašanje je motivirano

121



2.2. Varijable individualnog ponašanja

Od fizoloških varijabli potrebno je poznavati mentalne i fizičke sposobnosti zaposlenika kako bi se moglo vršiti efikasno dizanje posla s jedne te selekcija obuka i razvoj zaposlenika s

druge strane. Da bi se u tom uspjelo nužno je ispitivati sadržaj posla s jedne strane te ponašanje zaposlenika s druge strane. Od varijabli okoline potrebno je poznavati one odnosekoje se odnose na rad, kulturu i socijalnu klasu zaposlenika. U ponašanju pojedinca ključnuulogu imaju psihološke varijable s obzirom da se preko njih prelamaju praktički i onefiziološke i one iz okoline.

Mentalne sposobnosti Fizičke sposobnosti1. Fleksibilnost i brzina

zaključivanja2. fluentnost3. induktivno i deduktivno

rezoniranje4. asocijativno pamćenje5. memeoriranje6. lakoća korištenja brojeva

brzina percepcijespecijalna orjentacija i vizualizacijaverbalno shvaćanje

1. Dinamička snaga2. opseg fleksibilnosti3. koordinacija tijela4. ravnoteža tijela5. izdržljivost

(1) Percepcija – se definira kao proces pomoću kojega pojedinac dobiva spoznaju o svojojokolini. Zaposlenici percipiraju ono što vide na različite načine što stvara mogućnostiskrivljene percepcije. Stoga manageri moraju obratiti punu pozornost na to kakozaposlenici percipiraju svoj posao i managerske postupke da bi mogli uključivati adekvatnestimulanse.(2) Stavovi – ponašanje zaposlenika zavisi i o njihovim stavovima: ako manager poznajestavove svojih zaposlenika on će s velikom vjerojatnošću moći predvidjeti njihovo ponašanje u danoj situaciji. Bujas stavove definira kao stečeni način interpretacije različitihzbivanja odnosno način regariranja na različite objektivne situacije ljude ili ideje. Stavovimogu biti pozitivni negativni te osobni i socijalni. Rosenberg je razvio teoriju po kojoj afektspoznaja i ponašanje određuju stavove pojedninca i obrnuto. Afekt je osjećajna komponentastava, spoznaja je dio stava sastavljena od percepcije mišljenja i vjerovanja pojedinca, ponašanje je komponenta stava koja se odnosti na tendenciju osobe da djeluje premanečemu na određeni način to je akcijska komponenta stava. Na stavove utječu mnogi izvori

koji se mogu klasificirati u tri osnovne skupine i to :a. Socijalne i grupne norme – različita shvaćanja određenog društva o pojedinim pitanjima

b. Osobno iskustvo i znanje – to se posebno odnosi na iskustvo koje je povezano safaktorima uspjeha

c. Motivi i trajne karakteristike ličnosti – težnja da se zadovolje određene potrebe iželje utijecat će na stavove pojedinca isto kao što će na stavove utjecati strukturaličnosti

(3) Ličnost – odnos između ponašanja i ličnosti možda je najkompleksiniji problem zamanagement sa obzirom na kompleksnost same ličnosti. Prema Rotu može se definirati kao jedinstvena organizacija osobina koja se formira uzajamnim djelovanjem organizma isocijalne sredine određujući opći a za pojedinca karakteristični način ponašanja. Težnja da

122



se shvati ponašanje čovjeka odavno je potakla brojna istraživanja čovjekove ličnosti koja jerezultirala u tri osnovne grupe teorija a to su:

a. Teorija osobinia – smatraju da su osobine ličnostiosnovna modifikacijska snaga ponašanja pojedinca. Prema Allportu to se ogleda utome što pojedinac na slične situacije reagira na sličan način pa se u tom kontekstu

može govoriti da je ponašanje čovjeka relativno dosljedno. b. Psihodinamičke teorije – nalaze svoj procvat tek pojavom Freuda koji je postavio psihoanalitičku teoriju ličnosti koja istovremeno snaglašavanjem bioloških faktora ističe i ulogu doživljaja u prvim godinama života.Freud razlikuje instikte života i instikte smrti prvi služe održavanju jedinke iodržavanju vrste a drugi su izvor agresije razaranja ratova sukoba progona izloostavljanja. Instikti čine dio ličnosti koji Freud naziva ono a označava latinskomriječi id u njima leži snaga svih čovjekovih akcija. Id teži da postigne zadovoljenjeinstikta koji ga čine i to neposredno i odmah a tek potom ravna prema principimazadovoljstva. Dva su karakteristična procesa koima id nastoji neposredno postićizadovoljenje refleksi i primarni procesi. U procesu zadovoljavanja instikta aktivira sei drugi dio ličnosti koji Freud nazvia ego koji vodi računa o realnoj situaciji a ne samoo principima zadovoljstva. To se postiže aktiviranjem sekundarnih procesa ko što suopažanje i realističko mišljenje. Treći dio ličnosti prema Freudu je superego koji sesastoji od principa normi moralnih propisa i ideala. Između ida, ega i superega dolazivrlo često do sukoba koji rezultira u nesigurnosti i zastrašenosti ličnosti. Da bi setakvog stanja oslobodio pojedinas se služi defanzivnim mehanizmom kao što surepresija, projekcija reakcija i fiksacija.c. Socijalne teorije – orijentirane su na istraživanje utjecajafaktora na formiranje čovjekove ličnosti od brojnih teorija posebno se ističu dvijeAdlerova i Formanova. Adlerova teorija ličnosti tretira čovjeka kao socijalno bićespremno na suradnju pomoć drugima, biće koje se svijesno bori za svoju vlastitusudbinu. Četri su centralne kategojije Adlerove teorije ličnosti – težnja zasuperiornošću socijalni interes, stil života i stvaralačko ja. Frommova teorija ličnosti u prvi plan ističe karakter za koji smatra da je određen idividualnom fizičkomkonstitucijom i temperamentom kao i ukupnošću socijalnih i kulturnih utjecaja.Karakter se prema Frommu formira adaptacijom pojedinca uvjetima života uodređenoj socijalnoj sredini. Razlikuju se dva dijela karaktera individualni i socijalni.Pri čemu se prvi sastoji iz osobina koje diferenciraju podjedince koji pripadaju istojsredini a drugi se sastoji od osobina zajedničkih većini pripadnika jednogdruštva.Fromm vjeruje u mogućnost ostvarenja društvenog sistema u kojemu će semoći zadovoljiti specifične ljudske potrebe kao što su potreba za vezanošću potreba za

prevladavnjem biološke prirode, potreba za stvaralaštvom i stvaranjem potreba dačovjeka da bude konkretna ličnost i da ima svoj identitet da osječa jedinstvenu ličnost, potreba d čovjek nađe svoje mjesto i ulogu u svijetu da bude dio društva dio cijelogsvijeta punopravan priznat i prihvaćen, potreba da čovijek ima osnovnu orijetaciju jedan stalni način opažanja razumijevanja i objašnavanja svijeta i zbivanja u svijetuodređeni pogled na svijet.

(4) Učenje – je jedan od temeljnih procesa koji se nalazi u ponašanju a naučeno ponašanje je glavni oblik ponašanja u poduzeću. Za razumijevanje ovog procesa nužno je poznavatičetiri temeljna koncepta nagon stimulans odaziv i pojačivać.

a. Nagon je unutarni poticajni uvjet koi može rezultirati izdeprivacije ili neke specifične stimulacije. Primarni nagoni se ne uče dok se

sekundarni uče

123



b. Stimulans je poticaj koji predstavlja priliku za odaziv.Takav je npr. zahtjev nadređenog za izvršenje nekog zadatka.c. Odaziv je ponašanje koje rezultira stimulacijom a može biti različitog oblikad. Pojačivač je svaki objekt ili događaj koji služi za

uvećanje ili podržavanje jačine odaziva.U navedenom kontekstu se mogu razlikovati tri tipa učenja a to su (Gibson/ Ivancevich/Donnelly):

(1) Klasično kodicioniranje – je zasnovano na istraživanjima Pavlova koji je postaviokoncept uvjetovanog refleksa. To zanči da je odaziv uzrokovana stimulansom koji je ponavljanjem i vejžbama asocijativno povezan s nekum bezuvjetnim podražajem.(2) Operantsko kondicioniranje – je takav oblik prilagodbe koja rezultira iz procesa učenjana osnovi ponašanja a može biti kontrolirano pomoću konzekvenci. Operanti su operativneaktivnosti u poduzeću za koje su pojedinci zaduženi a izvršenje koje je uvijetovanoodređenim stimulansom (nalog, zamolba) te praćeno određenim konzekvencama.(3) Opservacijsko učenje – je takav tip učenja koji se javlja u slučaju kada pojedinac

promatra ponašanje modela te na temelju toga oblikuje svoje ponašanje.

3. Modeli ponašanja

Od svih modela 4 su karakteristična (Koontz/Weichrich):1. Scheinov model – razvio je 4 koncepta o ponašanju ljudi u organizaciji. Prvi koncept

je utemeljen na racionalno ekonomskim postavkama što znači da se ljudi ponašajuisključivo kao ekonomski racionalna bića koja reagiraju na ekonomske stimuluse.Stoga ih manageri mogu kontrolirati primjenom nagrada i kazni. Drugi koncept jeutemeljen na socijalnim postavkama što zanči da se ponašaju u skladu sa svojimsocijalnim potrebama. Treći je utemeljen na postavkama samoaktualizacije kojisugerira da motivi leže u pet hijerarhijskih razna od onih kojise odnose na biološkiopstanak pa do samoaktualizacije. Četvrti koncept je zasnovan na kompleksnim postavkama po kojemu se ljudi tretiraju ako kompleksna bića koja imaju brojnemotive koje kombiniraju u jedan obrazac.

2. Porterov model – istražuje 6 modela ponašanja ljudi. Racionalan, emocionalni pristup, bihevioristički (shvaćanje da ponašanje ljudi kontrolira njihova okolina)fenomenološki (shvaćanje da su ljudi nepredvidivi subjektivni i relativni ali sodređenim potencijalom), ekonomski te samoaktualizirajući (ljudi žele porast svojihkompetencija razvoj i puno korištenje svojih mogućnosti) pristup.

3. Davis / Newstromov model – identificirali su 4 bihevioristička modela koja su

usmejrena na ljude u poduzeću. To su Autokratski, kustodijalni, suportivni ikolegijalni model. Autokratksi – zaposleni bez inicijativa, ponašaju se premanaredbama nadređenih, kustodijalni – zavisnost zaposlenih o poduzeću, manageriosiguravaju dosta sredstava za beneficije zaposlenima, suportivni model – orjentiran jena stil vodstva. Kolegijalni - orjentiran je na koncept timskog rada i partnerstva.

4. Milersov model – polazi od toga da je zadtak mangera da intergriraju organizacijskevarijable sa ljudskim varijablama u efektivnom i efikasnom sociotehničkom sistemu.To Miles izvodi uporabom tri modela tradicionalni, model ljudskih odnosa i modelljudskih resursa. U tradicionalnom modelu naglasak je na kontroli i naređivanju.Model ljudskih odnosa naglašava socijalne i egoistične potrebe. Model ljudskihresursa vidi managera u ulozi onoga koji stvara i razvija klimu u kojoj će zaposleni

moći razvijati svoje stvaralačke mogućnosti.

124



Glava XXIV Motivacija

1. Pristup motivacijiMotivacija se u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva usmejrava i

održava ciljno ponašanje ljudi. Na motivaciju utjću brojni faktori od kojih Porter / Miles posebno naglašavaju tri sljedeće grupe.1. individualne karakteristike – predstavljaju one potrebe vrijednost stavove i interese

koje posjeduju pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe što utječe i narazlikovanje nihovih motiva za izvršavanje nekog zadatka.

2. karakteristike posla – predstavljaju određene atribute posla kao što su kompleksnost,autonomnost zahtjevnost i dr.

3. organizacijske karakteristike – predstavljaju pravila i procedure personalnu politiku praksu managementa i sistem nagrada kojima se doprinosti efikasnost poduzeća.

2. Teorije motivacije

2.1. Sadržajne teorije motivacije

Orijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Od sadržajnih torija motivacije najznačajnije dijele nasljedeće:

1. teorija hijerarhije potreba – ova teoija je razvijena od Maslow – a i najpopularnije jekako u literaturi tako i u managementu. Temelji se na postavci kompleksnosti ljudskeličnosti i njegovih potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Maslow je grupirao potrebe u 5 grupa. Fiziološke potrebe (esencijalne potrebe za hranom), Potrebe zasigurnošću ( potrebe za sigurnošću, stabilnošću, te odsutnost patnje), potrebe zaljubavlju, potrebe za poštovanjem, potrebe za samoaktualizacijom. Zadovoljavanjeovih potreba odvija se odgovarajućim redom tak da najjače motivacijsko djevoanjeimaju nezadovoljene potrebe. Čim je neka potreba zaovoljena motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedeće razine u hijerarhiji potreba. Na toj je osnoviMaslow razvio dvije temeljne postavke ove teorije

a. pojavljivanje neke potrebe obično je uvjetovano prethodnim zadovoljenjemneke druge važnije potrebe

b. nijedna potreba, želja ne može se promatrati izolirano jer se svaka povezana sastanjem zadovoljavanja ili nezadovoljavanje drugih potreba.

2. torija trostupanjske hijerarhije (ERG) – Alderfer razvija teoriju u kojoj bazične

elemente čine:a. egzistencijalne potrebe – predstavljaju prvu razinu u hijerarhiji potreba aodnose se na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba koje sezadovoljavaju plaćom i drugim oblicima kompenzacija uvijetima rada isl.

b. potrebe povezanosti - uključuju one faktore koji s aspekta pojedinca suznačajni a odnose se na njegovu povezanost za obitelj suradnike prijateljemanagement i dr.

c. potrebe rasta i razvoja – uključuju one potrebe koje se nalaze u osnovistvaralačkog djelovanja pojedinca.

3. teoija motivacije postignuća – ova teorija je prvenstveno usmejrena na motivaciju zarad. Pri tom je motivacija shvaćena kao određena struktura stavova i vrijednosti koji

ukazuju na orijentaciju ljudi. Suština ove teorije je u tome što ona ističe ljudsku potrebu za dostignućem a to znači težnju za uspjehom. Ovako koncipiran model

125



proširio je McClelland dodajući dvije nove varijable a to su moć i afilijaciju. Potrebaza moći se manfestira u želji i tendenciji z autjecajem i kontrolom ponašanja drugih.Afilijativna potreba izražava težnju za pripadnošću i povezanošću s drugimljudima ato znači da pojedinci s takvim potrebama više teže zadacima koje karakterizirasocijalna interakcija.

4. dvofaktorska teorija motivacije – Herzberg temelji se na radnoj situaciji i klasifikacijifaktora za rad. Pri tom se klasifikacija faktora za rad teljei na mjernju zadovoljstvaradom. Prva ključna pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotnikrajevi jednog kontinuma. Druga je pretpostavka u postojanju dvije različite kategorijemotivacijskih faktora – ekstrinzičnih ili higijenskih i intrinzičnih ili motivatora.Intrinzični faktori imaju karakter motivatora što znači da oni veode većemzadovoljstvu radom a time i većem radnom angažmanu. Ekstrinzični faktori imajukarakter higijenika – oni sprećavaju nezadovoljstvo radom ali i sami ne utječu na većiradni angažman. To znači da dobri međuljudski odnosi visoka plaća itd. Nisu faktorimotivacije odnosno ne utječu na zaodovoljstvo radom i veći radni angažman, većsamo otklanjaju i sprječavaju nezadovoljstvo.

5. teorija motivacije uloga – Miner u svom proučavanju motivacije razvija koncept ukojemu potrebe promatra s aspekta različitih tipova posla odnosno uloga. On posebnoistražuje motivacijsku strukturu poduzetnika, managera i stručnjaka. Važnost oveteorije je u tome što jeukazala na različite motive za one zaposlenike koji imajuključnu ulogu u poduzeću.

2.2. Procesne teorije motivacije

Polaze od taga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objašnjenaj radne motivacije pa stoga uanalizu uključuju i druge faktore kao što su percepcija očekivanja vrijednosti i njihoveinterkcije. Od ovih su teorija najznačajnije:

1. Vroomov kognitivni model motivacije – polazi od toga da čovijek u svakoj situacijivrši racionalan izbor između različitih alternativa ponašanja. Pri tom izboru on procjenjuje efekte i značenje koje ti efekti imaju za njega preferirajući jedne aizbjegavajući druge alternative.stoga je Vroomov glavni problem u tome da utvrdizašto se pojedinac u konkretnoj radnoj situaciji opredijelio za jednu a obacivao drugualternativu. Koncept valencije – objašnjenje izbora neke alternative nalazi u značenjuodnosno privlačnosti efektata koji izabrana alternativa ima za pojedinca. Konceptočekivanja objašnjava izbor neke alternative očekivanjem pojedinca da tim izborommože ostvariti željene ciljeve. Koncept instrumentalnosti objašnjava izbor nekealternative očekivanom vezom između različitih efekata (npr visokog radnog učinka i

plaće). Na temelju sveka Vroom zaključuje da intenzitet motivacije ravnomjerno povećavajuća funkcja valencije i očekivanja. To znači da je motivacija rezultatvažnosti što je pojednac pridaje ciljevima koje želi ostvariti izabranom alternativom injegovih očekivanja da će upravo tom altenrativom ostvariti te svoje željene ciljeve.

2. Porter – Lawlerov model očekivanja – smatra da je motivacij asamo jedan od faktora ponašanja i izvršenja radnih zadataka stoga Vroomov model proštiruju novimfaktorima. Ti faktori pored onih iz standardnog modela uklučuju one kao što susposobnosti i karakteristike pojedinca percepcija uloge i zadovoljstvo. Porter – Lawlerov model karakterizira 9 varijabli 1)Vrijednost nagrade 2)percepcija veze tenagrade i napora 3) naporu pojedinca 4) sposobnosti i obilježja 5) percepcija i uloge6) performace, 7)intrinzične i ekstrinzične nagrade 8) Percepcija pravednosti nagrade i

9) Satisfakcija. Povratna veza ukazuje da li je pojedinac dobro percipirao vezu između

126



nagrade i napora pa je stoga njegov uloženi napor rezultirao očekivanim ostvarenjemcilja ili pak to nije pa ga u narednom ciklusu radnog angažiranja treba smanjiti.

3. Lawlerov model očekivanja – je smatrao da je u prethodnom modelu nedovoljno precizno razrađen koncept očekivanja u odnosima napor – učinak i učinak – efekti.Stoga on svoju pozornost usmjerava nautvrđivanje faktora koji određuju individualna

očekivanja i to kako za relaciju napor – učinak (N-I) tako i za relaciju učinak – efekti(I-E). Istražujući relaciju N-I utvrdio je brojne faktore od kojih su najvažnijia. Objekivna situacija i individualna percepcija te situacije b. Pecepcije i mišljenja drugih o situacijic. Komulirano individualno iskustvo u istim ili sličnim situacijamad. Individualne karakteristike a posebno samopouzdanje

Što se pak relacije I-E tiče on je također identificirao određene varijable među kojimasu najvažniji:

Objektivna situacija i individuala percepcija te situacijePecepcije i mišljenja drugih o situacijiKomulirano individualno iskustvo u istim ili sličnim situacijamaPrivlačnost očekivanih efekataUnutrašnja ili vanjska kotrola nagradaTočnost N-I očekivanja

4. Adamsova teorija nejednakosti – istražuje uvjete i posledice nepravde i nejednakostikoju pojedinac doživljava u radoj situaciji. U tom smislu on polazi od koncepta ukojemu promatra odnos pojedinca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Na jednosj strani pojedinac ulaže svoja znanja iskustvo energiju i dr a na drugoj strani onza tod od organizacije dobiva različite kompenzacije rada (plaće, benificije, i dr). U tojrazmjeni stalno je prisutna mogućnost nejednakosti koji može osjećati jedna ili obijestrane. Upravo taj osjećaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretačem u

socijalnim situacijama. Stoga on smatra potrebnim da se utvrde 1) uvjeti i mehanizmigeneriranja percepcije nejednakoti i 2) metode rješavanja tih nejednakosti. Generiranje percepcije nejednakosti ostvaruje se na dva načina:

a. Usporedbom onoga što pojedinac dobije od organizacije i onoga što daje b. Usporedbom onoga što pojedinac dobije od organizacije i onoga što daje u

odnosu na druge u radnoj srediniRješenje nejednakosti pojedinac može ostvaiti na jedan od tri sljedeća načina:

Djelovanjem na vlastite inpute i outputeRezistencijom prema radu koja se manifestira u izostancima s poslaRacionalizacijom nastalih razlika

2.3. Stanovište pojačanja o motivaciji

Nije usmjeren na proučavanje potreba zaposlenih a niti na procese koji vode ponašanjuzaposlenih. To je bihevioristički pristup koji dokazuje da ponašanje uvjetuje ponašanje.Modifikacija ponašanja je dobila ime za set tehnika pomoću kojih se teorija pojačanja koristida bi modificirala ljudsko ponašanje. Pojačanje se definira kao nešto što uzrokuje sigurno ponašanje koje će se ponoviti ili spriječiti. Četiri su alata pojačanja a to su:

1. pozitivno pojačanje – je sredstvo pohvala i nagrada koje slijede željeno ponašanjedobar primjer tome je nagrada zaposlenicima koji ne kasne na posao.

2. učenje uklanjanjem - je odstranjenje neugodnih konzekvenci koje slijede željeno

ponašanje. (kada nadzornik prestane s uzmeniravanjem ili korenjem zaposlenika)

127





autonomnost a što zaposlenika dovodi u sasvim drugačiju poziciju od one koju je imaou konceptu specijalizacije. Redizajniranje pojedinačnog posla radi se na tri načina:

a. rotacija posla razlikuju se dva tipa, vertikalna (odnosi se na promociju idemociju) i horizontalna rotacija (na lateralni transfer, bočni premještaj)

b. proširivanje posla – proširenje posla povećava raznolikost povećanjem broja

zadataka koje pojedinac obavljac. obogaćivanje posla – označava porast dubine posla što zanči da obogaćivnje posla dozvoljava zaposlenima veći stupanj kontrole njihova rada.

2. opcija redizajniranja grupnog posla – u svim onim slučajevima kada je potrebnasuradnja u izvršenju seta zadataka uspostalja se timski rad u okviru kojega se razlikujudva temeljna tipa:

a. integrirani radni timovi – veliki se broj zadataka dodjeljuje timu. Tim potomodlučuje koje će od njih dodijeliti svojim članovima i odgovoran je za rotaciju poslova između članova u skladu sa zahtijevima zadataka.

b. autonomni radni timovi – poslovi koje autonomni radni timovi obavljaju produbljuju se vertikalnom integracijom. Timu se zadaje samo cilj kojega trebaostvariti a potom mu se ostavlja sloboda u određenju nositelja pojedinihzadataka.

3.3. Model karakteristike posla

Nijedan prethodni pristup ne osigurava konceptualni okvir za analizu poslova ili zausmjeravanje managera u dizajniranju poslova. Da bi se to osiguralo razvijen je modelkarakteristike posla koji definira pet primarnih karakteristika posla njihove međuodnose injihov utjecaj na proizvodnost motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih.Temeljne dimenzije

1. raznolikost vještina – stupanj u kojemu posao zahtijeva raznolike aktivnosti tako da semože koristiti stanoviti broj različitih vještina i talenata

2. identitet zadataka – stupanj u kojemu posao zahtijeva kompletiranje cjeline i ukojemu se može identificirati dio rada

3. značenje zadataka – stupanj u kojem posao bitno utječe na život i rad drugih ljudi4. autonomija – stupanj u kojemu posao osigurava znatno slobodu nezavisnost i

diskreciju za pojedince u rasporedu rada i određivanju procedura koji će se koristiti unjegovu izvršavanju

5. povratna veza – stupanj u kojemu se izvršavanje zahtjevane radne aktivnosti kojutraži posao rezultira u individualnom dobivanju direktnih i jasnih informacija oefikasnosti njegovih preformanci.

Međuzavisnost – između navedenih karakteristika posla postoji odnos koji omogućava predviđanje utjecaja tih karakteristika na proizvodnost motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih.Sa stajališta motivacije model govori da zaposleni dobivaju unutarnje nagrade kadazaposlenik sazna da je osobno dobro izvršio zadatak do kojeg mu je stalo. Što su ova triuvijeta prisutnija to će biti veća motivacija performace i zadovoljstvo zaposelnika te manjiabsentizam i mogućnost rezignacije. Model pokazuje da je veze između dimenzija posla irezultata ublažuje jačina zaposlenikove potrebe za rastom tj želja zaposlenika zasamoaktualizacijom i samoštovanjem. Ovo znači da će zaposlenici sa visokim rastom potrebavjerojatno iskusiti navedena tri psihološka stanja prije nego zaposlenici s malom potrebomrasta. Zaposlenici s visokorastućim potrebama reagirati će pozitivnije na ta psihološka stanjau odnosu na zaposlenike s niskorastućim potrebama.

Predviđanje – temeljne dimenzije posla mogu se kombinirati u jedinstveni indeks. Poslovikoji imaju visoki motivacijski potencijal mogu biti visoko rangirani na ljestvici jednog od tri

129



faktora koji vode iskustvenom značenju posla oni također moraju biti visoko autonomni iimati snažnu povratnu vezu. Ako posao ima visoko motivirajući potencijal model predviđa daće to pozitivno utejcati na motivaciju performance i satisfakciju dok će se vjerojatno smanjitiabsentizam i fluktuacija.Upute managerima – model karakteristika posla nudi specijalne upute managerima pri

dizajnranju poslova. Iz modela karakteristika posla izvod ese sugestije koje specificirajutipove promjena u poslovima koje imaju najveće izglede da dovedu do unapređenja u svakojod pet temeljnih dimenzija.

1. kombiniranje zadataka- manageri trebaju preoblikovati postojeće frakcionaliziranezadatke u oblik novog šireg modula rada

2. stvaranje prirodne jedinice rada – manageri trebaju oblikovati zadatke tako daformiraju cjelinu koja se može identificirati i koja ima značenje

3. uspostava odnosa s klijentom – klijent je korisnik proizvoda ili usluge koju je izradiozaposlenik. Stoga gdje god je moguće manageri trebaju uspostaviti direktan odnosizmeđu zaposlenika i novog klijenta. To će voditi porastu dimenzija raznolikostivještina autonomije identiteta zadataka i povratne veze

4. vertikalno proširenje posla – donosi zaposlenicima odgovornost i kontrolu koja je bilaformalno rezerviranja za management.

5. otvaranje kanala povratne veze – porastom povratne veze zaposleni ne samo da učekako će bolje izvršavati poslove već i to da li se njihove performance poboljšavaju pogoršavaju ili su ostale na istoj razini.

3.4. opcije rasporeda rada

Redizajniranje ne iscrpljuje se samo u tome da se uspostavi adekvatan sadržaj posla njegovefunkcije i socijalni odnosi na poslu već ide korak dalje ono uključuje i raspored rada. Naimekada će započeti rad koliko će trajati kada i koliko će trajati odmori u tijeku rada te dnevni itjedni odmori koliko će biti slobodnog vremena sve su to pitanja koja tangiraju dizajniranje posla. U tom se kontekstu razvijaju nove opcije rasporeda rada koje zavise o uvjetima tržištarada tipu rada koji trebaizvršiti te performaci zaposlenih. Tako se danas sve više koristi višenovih opcija rasporeda rada među kojima se posebno ističu sljedeće:

1. sažeti komprimirani radni tjedan – postoje različiti oblici ove opcije ali je najčešći 4dnevni radni tjedan. Takav oblik radnog tjedna osigurava zaposlenicima višeslobodnog vremena a poduzeću omogućava regrutiranje novih zaposlenika

2. fleksibilno radno vrijeme –je plansik sistem u kojemu se od zaposlenih zahtijeva darade određeni broj sati tjedno ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadanihlimita. Na toj je osnovi oblikovan i radni dan koji se sastoji do dva dijela zajedničke

jezgre i feksibilnog vremena. Od ovih se zaposlenika zahtijeva da budu na radu unutar zajedničkog vremenaali su slobodni da biraju početak i kraj radnog dana unutar fleksibilnog radnog vremena.

3. podjela posla – je novija inovacija rasporeda rada koja omogućava da dva ili višezaposlenika podjele tijedni posao.

4. slučajni zaposlenici – poduzeća koja su izložena dinamičkoj okolini trebajufleksibilnost posla kao i fleksibilnost organizacijske strukture.

5. kontigentni radnici – imaju značajan udio u ukupnom broju zaposlneih a njihov se brojdanas rapidno povećava te obuhvaća ne samo nekvalificirane radnike već stručnjakerazličitih profesija.

6. telecommuting – kompjutorska tehnologija je otvorila nove alternative angažiranja

zaposlenika jedna od takvih alternativa je ona koja dopušta zaposlenicima da svojezadatke izvršavaju kod kuće putem telecommutinga.

130



Svaka od ovih opcija ima svoje prednosti i nedostatke u odnosu na tradicionalni raspored radatako da njihvoa kombinirana primjena daje najbolje rezultate.

4. Empowerment i novi motivacijski programi

Postaje jedna od ključnih koncepata u ranim 90 bez kojega ne bi mogao funkcionirati niTQM, ni banchmarking, ni BPR ni performance management. Empowerment se definira kaodelegiranje moći ili ovlasti na podređene u organizaciji. Porastom moći zaposlenika rastemotivacija za izršavanje zadataka jer ljudi unapređuju svoju vlastitu efektivnost biraju kakoda izvrše zadtak i koriste svoju kreativnost. U decentraliziranim organizacijama koje operiraju pomoću timova empowerment je nužan jer drugačije takve organizacije ne bi moglefunkcionirati. Empowerment se razlikuje od delgiranja jer se on događa unutar različteorganizacijske strukture procesne i mrežne strukture zanovane su na timovima. Bitempowermenta čine četiri ključna elementa koja omogućavaju zaposlenima da djelujuslobodnije u izvršenju svojih zadataka a to su 1) informacija, 2) zanje 3)moć 4)nagrade. Iz ovačetiri elemeta razvijena su i 4 pravila koja vrijede za ona poduzeća koja prmjenjuju konceptempowermenta:

1. zaposlenici dobivaju informaicje o performacama poduzeća tako npr. svaki zaposlenik ima pristup svim financijskim informacijama tako i plaćama direktora

2. zaposleni imaju znanja i vještine da doprinose ciljevima poduzeća.3. zaposleni imaju moć da samostalno odlučuju4. zaposleni su nagrađeni na temelju performaci poduzeća

mnogi se manageri boje opunomoćiti zaposlenike jer misle da će izgubiti moć koju sugodinama stjecali. Razlog tome je u njihovm gledanju na moć kao na fisnu sumu odnosu igrunaula – sume kojoj da bi netko dobio drugi mora izgubiti. Empowerment utječe na porastmotivacije zaposlenih. Istraživanja pokazuju da zaposlenici imaju potrebu zasamoefikasnošću te da im empowerment ispunjava utpravo tu potrebu. Stoga porastom moćizaposlenika raste i njihova motivacija za ostvarenje zadataka jer oni tada unapređuju svojuvlastitu efikasnost. Najviše se ljudi zapošljava sa željom da rade dobar posao aempowernement im upravo to omogućava. Empowernement se teško impelmentira uetabliranim oragizacijama jer on ruši hijerahiju i uspostavljeni balans moći. Stoga je malo poudzeća koja su uspjela impelmentirati potupuni empowerenent. Proces empowermentaobično se provodi u tri etape:

1. dijagnoza stanja – ima zadatak da utvrdi faktore koji utječu na nemoć zaposlenih kako bi se redizajnom posla to stanje promijenilo.

2. stvaranje autonomije – svakako je najsloženiji zadatak u procesu uvođenjaempowementa. Da bi se to postiglo zaposlenici moraju dobiti sva četiri elementa

empowermenta informacije, znanje, vještine moć za donošenje odluka i nagradezasnovane na performancama poduzeća. Ova faza obično započinje sa definiranjem jasne vizije i cljeva, potom slijedi rasprostranjena komunikacija i podjela informacija.

3. implementacija – treba osigurati nove upute za rad i obuku zaposlenih u novimvještinama da treba im se pružiti ohrabrenje i potporu za promjene. Istovremenomanagement treba postupno napuštati kontrolnu funkciju i prepuštati je zaposlenimakako bi oni provodili samokontrolu.

5. Mjerenje motivacije

Ima zančajnu ulogu u procesu ostvarvanja efikasnog managementa. Radi se o tome da svaka

dijagnoza uzroka ostvarene efikasnosti rada zahtijeva i propititvanje motivacije za rad nesamo managera već i svih drugih zaposlnika u poduzeću. Razvijeni su različiti pristupi

131



mjerenju motivacije a kao posledica toga nastale su i različite tehnike instrumenti i indikatori.Klasifikaciju svih tih tehnika moguće je izvršti na različite načine a ovdje će se prezentirationa kojarazlikuje:

1. dubinske psihološke tehnike – u biti ovih tehnika nalaze se projektivne tehnike suštinakojih je u tome da ispitanik strukturira ili interpretira određeni materijal koji je

nedovoljno strukturiran. U sklopu dubinskih tehnika ističu se:a. dubiniski intervju - b. test tematske apercepcijec. test nedovršenih rečenicad. asocijacija riječie. rorschachov test mrlja – 10 standardnih mrlja za koje se traži od ispitanika da i

opiše.f. ček lista svojstava – sastoji se od popisa poslova i popisa osobina ličnosti a od

ispitanika se traži da među ponuđenima odabere one koje najbolje ogovarajunjegovom poslu.

g. testovi vizualizacije – opisivanje drugih osoba u određenoj situacijih. rosenzweigov test frustracije – u originalnom se obliku sastoji od 24 slike na

kojima je jedna od osoba frustrirana ugrožena ili joj je nanjeta nepravda.Očekuje se da ispitanik umjesto frustrirane osobe odgovori na riječi onoga koji je uzrokovao tu frustraciju.

i. sistematični diferencijal – se temelji na činjenici da većina riječi pored svogdenotativnog (službeno) zančenja ima i svoje konotativno (intimno) značenje.Utvrditi ovo konotativno značenje vodi k utvrđivanju nekih opterećenja iusmjerenja ličnosti ispitanika a što se postiće primjenom odgovarajućih bipolarnih skala.

2. indirektne tehnike – polaze od pretpostavke da veća motivacija za rad ima za posljedici veće radne rezultate pa stog mjeriti motivaciju za rad zanči mjeriti razinuradnog učinka. U tom će se smislu u neposrednoj proizvodnji najprije utvrđivati razinaindividualnog i grupnog učinka a na način koji je zavisan o mogućnostima mjerenja.Ukoliko radnici rade na normu tada će izvršenje norme biti mjerilo razine učinka a preko njega i mjerilo motiviranosti za rad.

3. psihološke tehnike zasnovane na samoopisu – ove su tehnike najznačajnije s aspekta praktičnog mjerenja motivacije zaposlenih u poduzeću. Posrenim prikupljanjem podataka o iskustvenim sadržajima usmenim ili pismenom komunikacijom izmeđuispitivaća i ispitanika dolazi se do odgovarajuće građe kao osnove za mjerenjemotivacije za rad. Obično se razlikuju tri psihološke tehnike zasnovane na samoopistua to su:

a. tehnika intervjua – predstavljaju takva način prikupljanja podataka koji seostvaruje verbalnom komunikacijom. Za potrebe mjerenja motivacije za radnajpogodniji je orijentirani usmjereni intervju.

b. tehnike upitnika ili ankete – temelji se na pismeno formuliranim pitanjimaotvorenog ili zatvorenog tipa na koje ispitanik mora sam dati odgovore. Iakoveoma popularna ova tehnika nije ni brza ni laka za prikupljanje podataka. U postupku tehnike upitnika najčešće se moraju provesti faze rada:

i. planiranje stvaranje i vođenja ispitivanjaii. utvrđivanje odnosa prema ostalim tehnikama ispitivanjaiii. konstrukcija upitnikaiv. izrada uputstava za ispitanike i ispitivače

v. predispitivanjevi. konačna verzija upitnika

132



vii. aplikacija upitnikaviii. kontrola dobivenih podatakaix. obrada dobivenih podataka.

c. tehnika skaliranja – predstavljaju postupak pretvaranja kvalitativnih činjenica ukvantitativne serije. U tu svhu stoje na raspolaganju različite vrste skala

procjenjene od kojih su najpoznatije tri.i. Bogardusova skala sastoji se od određene dimenzije odnosa procjenjivača prema nekim društvenim pojavama, vrijednostima,grupama ili pojednicima

ii. Thurstonova skala se sastoji od niza tvrdnji koje izražavaju stav premaispitivanju pojavi. Zadatak je ispitanika da označi one tvrdnje s kojimase slaže pri čemu može označiti neograničen broj tvrdnji.

iii. Likertova skala se sastoji od određenog broja sudova i pet mogućihodgovora za svaki sud.

6. Mjerenje zadovoljstva

Motivacija se često izjednačava za zadovoljstvom što onda implicira da se mjerenjemmotivacije za dobivanje određenog posla mjeri i zadovoljstvo tim poslom. Diferenciranje ovih pojmova najbolje se može ilustrirati grafički. Motivacija implicira poriv prema ostvarenjurezultata a zadovoljstvo je posljedica ostvarenja tog rezultata.

Glava XXV Vodstvo

1. Osnvne značajke vodstva1.1. Pojam i značenje vodstva

Vodstvo je proces utjecaja na aktivnsti pojedinca ili grupe u njihovom nastojanju d apostignuciljeve u određenoj situaciji. Iz ove definicije vodstva polazi se da se proces vodstva sastojiod 4 ključne varijable a to su: vođa, sljedbenici, ciljevi i okolina. Osnovni zadatak vodstva da pronađe i održava ravonotežu između navedenih varijabli a ono to može ukoliko imaodgovarajuće sposobnosti motivaciju i moć. Hellrigel / Slocum navode sljedećih petsposobnosti karakterističnih za uspješnog vođu:

Ovlaštenje da svoju moć podijeli s podređenima njihovim uključivanjem u postavljanje ciljeva i planiranje aktivnostiIntuicija u anticipiranju promjena te pokretanje akcija da se te promjene preduhitre i

eksploatiraju u korist poduzeća uz sve rizike koji iz toga slijedeSamorazumijevanje koje omogućava vodi da sagleda svoje prednsti te iznadekompenzacje za svoje slabosti.Vizija koja uključuje slabost vođe da percipira bolju radnu kolinu i način kako da se taokolina osiguraPodudaranje vrijednosti koja uključuje sposobnosti vođe da identificira vrijednosti pojedinca te izvrši njihovo usklađivanje.

Navedene sposobnosti ima mali broj ljud ali ni svi oni nisu spremni preuzeti ulogu vođe. Da bi ih se na to potaklo nužno je razviti takav motivacijski sitem koji će im učiniti atraktivnimulogu vođe u radnoj situaciji. U tu svrhu managementu stoje na raspolaganju ekstrinzične iintrinzične mjere. Međutim da bi bio uspješan manger mora posjedovati adekvatan kvantum itip moći. Razlikuju se pet tipova moći a to su:

133



Legitimna – je utemeljena na heijerarhijskom položaju vođe te predstvlja osobniformalni autoritet. Nagradna – počiva na mogućnostima vođe da nagradi podčinjene za njihovuspremnost u izvršavanju zadatakaPrisilna – temelji se na uvjerenju da vođa raspolaže sa sankcijama koje može poduzeti protiv podređenih kada se oni ne ponašaju u skladu s njegovim očekivanjimaReferentna – osniva se naidentifikaciji podređenih s vođom osjećaju jedninstva i željiza takvom identifikacijomStručna moć – osniva se na specijalnom znanju koje posjeduje vođa a proteže se na područje z akoje se smatra da vođa raspolaže većim znanjem.

Međutim bez obzira na sve navedene tipove moći ipak je bitno da li su podređeni spremnislijediti vođu. Na utjecaj vođe podređeni mogu reagirati na tri načina, angažiranjem,udovoljavanjem i otporom.1.2. Vođa i njegova obilježja

Vođa se u literaturi najčeše definira kao osoba koja utječe na ostale čalnove grupe odnosnokao osoba koja pokreće u socijalnim situacijama planira i organizira akciju i tako postupajućiizaziva suradnju ostalih. U literaturi se mogu naći brojne funkcije vođe međutim sve se oneipak mogu svrstati u nekoliko sonovnih skupina i to:

Funkcije vezane za zadatke strateg, izvršitelj, kooridnator itd.Kulturne funckije – misionar, model ponašanja za drugeSimbolične funkcije – vizionar interpretator onaj koji igra ulogu oca ili majkePolitičke funkcije – reprezentantFunckije vezan uz međuljudske odnose trener arbitrar, učitelj, sluga, komunikator

Iz navedenih funkcija vođe kako se vidi moguće izvesti različite tipove vođe primjerene danojsituaciji. Na djelotvornost utječu:

Sposobnost percepcije određene situacijeObrazovanje iskustvo i ličnost vođeRazumijevanje zadataka vođeOčekivanja anadređenog i stilOčekivanja suradnikaObrazovanje zrelost i ličnost podređenih

Osnovni zahtijevi i zadaci vođe su:(Zvonarević)

1. psihološki zahtjevi – psihološki oslonac, odgovornosti, žrtveni jarac2. socijalni zahtjevi - organizator, arbitrer, informator kadrovik

3. stručni zahtjevi – rješavnje stručnih problema učitelj pomagač učenik izbor vođe zavisi o tri glavna faktora a to su:1. grupa koju treba voditi2. zadatak koji treba izvršiti i3. situacija u kojoj se sve to odvija

2. Modeli vodstva

S obzirom na značenje vodstva teorija se njime mnogo bavila tako da je rezultirala mnoštvommodela koji se obično svrstavaju u tri osnovne grupe i to:

modeli osobina – najstariji model prošao je kroz tri faze:o teorija velikih ljudi – vođe se rađaju a ne stvaraju. Po ovoj teoriji efikasnost

vođenja je prirodna sposobnost koja se ne može steći nikakvom obukom.

134



o rani profil osobina – tu fazu karakterizira mišljenje teoretičara da uspješni vođa posjeduje određene osobine te da će organizacijska efikasnost biti boljaukoliko se za vođu izabere osoba koja ima poželjne osobine ili kvalitete. TakoHellriegel / Slocum razlikuje pet grupa osnovnih osobina i to:

fizičke osobine – mlad energičan dopadljive vanjštinesocijalna pozadina – obrazovan u prikladnim školamaosobne karakteristike – prilagodljiv agresivan emocionalno stabilandominantansocijalne karakteristike – šarmere, taktičan, popularan, kooperativnakarakteristike u odnosu na zadatak – tjera na isticanje spremno prihvaćaodgovornost

neki su autori na temelju ovakvih lista osobina pokušali izraditi popisnajfrenkventnijih pa je tako Stogdil istaktao pet ključnih osobina vođe a to su:

inteligencijaučenost

pouzdanost u vršenju obavezaaktivnost i socijalna participacijasocijalni – ekonomski status

međutim ubrzo se pokazalo da takav pristup koliko god bio koristan nijeadekvatan s obzirom da je malo osobina koje bi se mogle tretirati zajedničkimsvim vođama.

o suvremeni profil osobina – oblikovanju kojega je posebno doprinio WarrenBennis. On je intervjuirao 90 veoma uspješnih osoba koji su predstavljalidoista uspješan uzorak te identificirao 4 zajedničke gupe kompetencija iliosobina i to:

upravljanje pažnjom – kombinacija vizije i jake osobne obveze privlačidruge i inspirira ih da opaze novi uzrastupravljanje značenjem – uspješni vođa posjeduje izuzetnu sposobnostkomuniciranja koja mu služi za prikljuivanje drugih s njihovimučenjem.upravljanje povjerenjem - jasna i konstantna usredotočenost nacentralne ciljeve izgrađuje povjerenje drugih s obzirom da oni takosagledavaju položaj vođeupravljanje sobom uspješni vođe uče iz nedostataka a njeguju svoje prednosti

S druge pak starane postavilo se i pitanje negativnih osobina koje sprečavaju osobu da

iskaže svoj potencijal uspješnog vođe. Istražujući među poslovođama koji suvertikalno penetrirali i koji nisu McCall i Lombardo su ustanovili da su ovi potonijiimali sljedeće slabosti: bezosječajnost prema drugima, hladnoća, arogancija, izdaja povjerenja, prekomjerna ambicija, specifično rješavanje poslovnih politika,nesposobnost izgradnje timskog rada, nesposobnost strategijskog razmišljanja,nesposobnost vođenja efikasne kadrovske politike, nesposobnost prilagodbenadređenom koji ima drugačiji stil, zavisnost o savjetniku ili mentoru. NasuprotMcCallu i Lombardou koji su istražili slabosti Kirkpatric i Locke istražili su osobinekoje su važne za osobu koja želi biti uspješan vođa te došli do sljedećih osobina: cilj,ambicija, energija, upornost, inicijativa, motivirano vodstvo, iskrenost i poštenje,samopuzdanje, razumijevanje, poznavanje posla, druge osbine:karizma, kreativnost,fleksibilnost. Na istraživanjima koja su provedena 91 godine u njemačkoj istakle su se

135



sljedeće poželjne osobine: strategijska kompetitivnost, socijalna kompetentnost istručna kompetentnost. biheviorani modeli – utemeljini su na istraživanju ponašanja vodstva a koje rezultirastilovima vodstva. 50 se istraživao odnost između pojedinih stilova autokratski vsdemokratski, luudima orijentiran vs zadacima orijentirani stil. Da bi se ti stiloviobjasnili valja se prije svega osvrnuti na različite načine na koje vođe motiviraju ljude.Ako njihov pristup naglašava nagrađivanje za vođu se može reći da koristi pozitivanstil. Ako pak koristi kazne tada on primjenjuje negativno vodstvo. Raspon ovih stilovavarira od čvrsto pozitivnog do čvrsto negativnog. Autoritaran model obično impliciranegativan stil, dok laissez-fire implicira pozitivan stil a demokratiski se stil nalaziizmeđu ova dva stila vodstva. Svaki od tih stilova ima svoje negativne i pozitinestrane. Autoritativno se vodstvo temelji na strahu zaposlenih prijetnjama i kaznamaiako je ono tipično negativno ipak može biti i pozitivno ukoliko vođa pokaže želju da povremeno nagradi zaposlene za postignute rezultate. Prednost je što ono uvijek rezultira zadovoljstvom vođe. Nedostatak je u tome što ga većina zaposlenih ne voli.Vođa s demokratskim stilom se dobrovoljno odriče autoriteta kojeg prenosi nazaposlene a sam zadržava konačnu odgovornost. Odluke se donose u suradnji s podređenima i uz njihovu potporu što cijeli proces znatno usložava. Vođa i grupadijeluju kao jedinstvena socijalna cjeliana u kojima su oni informirani o zadacima temotivirani da iznose svoje zamisli i prijedloge. Laissez – fire stil vodstva se koristikada vođa želi izbječi moč i odgovornost. Vođa s ovim stilom vemo je zavisan o grupi prilikom postavljanja ciljeva. članovi grupe se moeđusobno motiviraju vođa igrasporednu ulogu. Ovaj stil vodstva ignorira doprinos vođe isto kao što autritaran stilvodstva ignorira doprinos grupe. Najpoznatije su dvije grupe bihevijoralnog modelavodstva:

o modeli autokratsko demokratskog vodstva u koje spadaju:

model autokratsko demokratsko vodstovolikertovi sistemi vodstvamodel kontinuma stilova vodstva

o modeli vodstva orijentirani na varijable zadatak – ljudi u koje spadajumichigan studijeohio studijemanagerial gridteorija 3- Dharvard studije

(1) model autokratsko - demokratsko vodstvo razvijen je iz teorije x i teorije y koju je postavio Duglas McGregoru kojemu objašnjava čovjekovu ličnost i njegovo ponašanje uorganizaciji. Razvio je teoriju Y a koju je suprotstavio teoriji X po kojoj su zaposlenimotivirani imaju mogućnost razvitka imaju sposobnost preuzimanja odgovornosti iusmejravanja svojeg ponašanja prema ciljevima organizacije. Management po mišljenjumora omogućiti zaposlenima spoznaju i razvitak njihovih ljudskih svojstava stvarajućiuvjete i metode kojima će najbolje ostvariti svoje ciljeve. Teorija X predpostavlja daljudima rad nije prirodan da se oni moraju neposredno usmjeravati da nemaju želju zaodgovornosti niti želje za kreativnošću i rješavanjem problema poduzeća da žele sigurnostiznad svega da su motivirani novcem raznim nagradama i strahom od kazne. Teorija Y pretpostavlja da su ljudi kreativni te da ih ne treba strikno kontrolirati ukoliko su ispravnomotivirani. Individualni ciljevi se mogu najbolje ostvariti usmjeravanjem na postizanje

organizacijskih ciljeva pa bi stoga voda morao biti participativan. Teorija X daje modelvodstva po kojemu se voda predstavlja kao tvrdokorni autokrata koji podržava čvrstu

136



kontrolu primjenom sistema nagrada – kazna. Nasuprot tome teorija Y daje demokratskimodel vodstva po kojem je vođa benevolentan i paticipativan s uvjerenjem u samokontroluzaposlenih.(2) Linkerov sistemi vodstva – temelje se na empirijskim istraživanjima usmjerenim nautvrđivanje karakteristika managementa u uspješnim i neuspješnim poduzećima. Na

dobivenim rezultatima Likert je razradio model stilova vodstva odnosno sistemamanagementa kako ih je on nazvao koji se sastoji u sljedećem:a. Eksploatatorsko –autoritativan sistem – manager name povjerenja ili vjere u

podređene. Sve odluke se donose na vrhu. Podređeni su prisiljeni raditi sastrahom pretnjama kaznama te ponekad i nagradama.

b. Benevolentno – autoritativan sistem – manager ima nešto povjerenja u podređene koje bi najbolje moglo opistati odnosom gopodara spram sluge.

c. Konzultativan – management ima poprilično ali ne potpuno povjerenja u svoje podređene, podređenima je dozvoljeno da donose manje važne odluke na nžimrazinama hijerarhije.

d. Participativan – management ima potpunu vjeru i povjerenje u svoje podređene. Proces donošenja odluka je raširen na svim razinama hijerarhije.

Da bi pospješio analizu ponašanja uspješnih i neuspješnih poduzeća Likert je nazvaoinstrumente koji su omogućili zaposlenima a i vodstvu da promijene svojuorganizaciju. Ti instrumenti omogućili su utvrđivanje razlika između 4 navedena stilavođenja a koje su determinirane sljedećim karakteristikama:

1. motivacija2. komunikacije3. donošenje odluka4. interakcija i utjecaj5. uspostavljanje ciljeva6. kontrolni popis

(3) model kontinuma stilova vodstva – razvili su Robert Tannenbaum i Warren H Schmidtkoji su 57g. Pokazuje niz stilova vodstva u rasponu od autokratskog p ado demokratskogstila s obzirom na različiti stupanj upotrebe autoriteta managera te slobode podređenih. Uovom modelu odabire jedan od 7 mogućih modela u rasponu od demokratskog ili ljudimaorijentiranog vodstva do autokratskog ili vodstva usmjerenog na zadatak. Autokratski stilvođenja temelji se na pretpostavci da moć vođe proizlazi iz njegovog hijerarhijskog položaja a da su zaposleni po prirodi ljeni i neralni pa ih treba voditi. Suprotno tomedemokratski stil vodstva podrazumijeva da moć vođe dolazi iz podrške grupe koju on vodii da ljudi mogu u osnovi biti kreativni na poslu ako se pravilno motiviraju. Unutar ova dvastila vodstva koje su Tannenbaum i Schmidt slikovito prikazali kao kontinuum koji varira

od autokratskog do demokratskog. Vođe čije ponašanje karakterizira autoratski stilorijentirane su na zadatke i svoju moć koriste za djelovanje na sljedbenike, dok su vođečije se ponašanje karakterizira demokratski stil orijenirani na ljude i svojim sljedbenicimadaju određenu slobodu u pogledu posla.(4) Michigan studije – rezutati kojih su prezentiranih 50 g diferenciraju dva sitla vodstva:

a. Vodstvo orijentirano na zadatke – koncentrira svoju pozornost na besprijekorno izvršavanje zadataka i ostvarivanje očekivanih rezultata.

b. Vodstvo orijentirano na ljude - koncentrira svoju pozornost na podređene a nena zadatke. Ono je spremno pomoći u izvršavanju radnog zadatka i rješavanjudrugih pitanja zaposlenih.

Grupe koje su orijenirane na ljude su visoko produktivne dok su one druge nisko

produktivne. Smatra se da su najuspješniji vođe koji kombiniraju oba stila.

137



(5) Ohio stucije – koje su provedene također tijekom 50 godineistraživale su ponašanjevodstva pomoću posebnog upitnika te su utvrdile dvije grupe tog ponašanja. Prva jenazvana konsideracija a druga iniciranje strukture. Konsideracija je stil ovđenja uzuzajamno povjerenje pomaganje i uvažavanje. Iniciranje strukture je stil vodstva u komevođa organizira i određuje aktivnosti grupe raspoređuje radne zadatke ustanovljava način

izvršenja zadataka utvrđuje kanale komuniciranja i dr. Osnovna zamisao ovih studija pokojima su konsideracija i iniciranje strukture dvije nezavisne dimenzije vodstva nijeostvarena. Za razliku od Michigan studija Ohio studije smatraju da se konsideracija iiniciranje strukure mogu integrirati kao različite dimezije u jednom vođi te stoka ta dvastila vodstva nisu isključiva ni nespojiva.(6) Harvard studije – analiziraju ponašanje male grupe te utvrđuju dvije vrste vođa vođuod zadatka i socioemocionalnog vođu koji se međusobno isključuju. Istovremeno jednaosoba ne može biti i jedno i drugo sa obzirom da je prvi tip orijentiran na strukturiranjeaktivnosti a drugi na ljudske probleme.(7) Managerska mreža – model vodstva kojega su razvili Blake / Mouton polazeći odrezultata do kojih se došlo u Ohaio state istraživanjima. U svom modelu koja se temelji nadvije dimenzije orjentacija na ljude i orjentacija na proizvodnju autori vide i trećudimenziju motivaciju koja presijeca mrežu pod pravim kutom u određenim točkamakombinacije prve dvije dimenzije. Uvodeći devet stupnjeva intenziteta za svaku od dvijeosnovne varijable formira se 81 potencijalni stil vođenja od kojih izdvaja pet tipičnih.

a. Management lokalnog kluba - potrebe zaposelnika su na prvom mjestu. b. Osiromašeni management – karakterizira podjednako nezainteresiranost za

zaposlene kao i za porizvodnjuc. Autoritet – pokoravanje management – karakterizira orijentacija na

maksimalizaciju proizvodnje i zanemarivanje ljudske dimenzijed. Timski management – podjednako je orijentiran na ljude i proizvodnju pa ga

stoga karakterizira i najveća uspješnoste. Management organizacijskog čovjeka karakterizira prosječna umjerena i

izbalansirana orijentacija na ljude i proizvodnjuPolazeći od navedenih karakteristika autori preporučavaju stil timski management uznapomenu da se stvarna situacija u poduzeću treba preoblikovati tako da se stvore uvijetiza ostvarenje ovog stila.(8) Teorija 3 D otkrivši da efikasnost vođe zavisi o načinu na koji se njegov stil vodstvauklapa u situaciju u kojoj on djeluje Reddin razvio teoirju 3 D koja se nasljanja na Blake – Mountovu managersku mrežu a koja postojećim 2 – dimenzionalnim modelu pridodajetreću dimenziju. On je tako bio prvi koji je formirajući svoju 3 D teoriju uz konceptorijentiranosti na zadatak i koncept orijentacije na ljude uključio dimenziju efikasnosti.

Uklučivanjem dimenzije efikasnosti uz dimenziju orijentacje na zadatak i dimenzijuorijentacije na ljude htijelo se je u 3 D modelu integrirati koncept stilova vodstva sazahtjevima situacije i specifičnosti okoline. Kada stil vodstva odgovara danoj situaciji tadase kaže da je on efikasan. U stvarnom životu treća dimenzija zapravo predstavlja okolinu tjinterakciju osnovnog sitla s okolinom što rezultira osnovnim stupnjem efikasnosti ilineefikasnosti. Za razliku od Blake Mountove managerske mreže koju karakterizira samo jedan uspješni stil ovu teoriju karakteriziraju čak 4 uspješna stila vodstva.

kontigencijski modeli – se temelje na postavci teorije kontigencije po kojoj seuspješnost vodstva temelji na faktorima šire radne situacije. To znači da se unaprijedne može reći da će stil vodstva biti uspješan već da to zavisi o konkretnoj situaciji ukojoj dotično vodstvo djeluje. Danas postoji nekoliko različitih kontigencijskih teorija

o vodstvu svaka se temelji na različitim pretpostavkama a zajedničko im je što pretpostavljaju da je vođa taj koji akcijom inicira djelovanje prema grupi i prema

138



nadređenima to je zbog potrebe da se prethodno moraju identificirati ključne varijabledate situacije. Između brojnih modela koji su se razvili za potrebe ovog rada izdvojitiće se najpoznatiji :

o Fiedlerov modelo House – michaelov model put ciljo Stinson Johnsov modelo Vroom - Yettonov model odlukao Hersey – Blanchardov model

(1) Fiedloerov model – temeljno pitanje kojim se on bavi može se parafrazirati pitanjem ukojoj će se situaciji određeni oblik vodstva biti najuspješniji. Fidler razlikuje tri glavnasituacijska faktora koji utječu na efikasnost vodstva a to su :

a. Odnos vođe i članova grupe – pokazuje da li grupa prihvaća ili ne prihvaćavođu.

b. Struktura zadataka - pokazuje da li su zadaci strukturirani (rutinski) ili sunestrukturirani (nerutinski).

c. Pozicija moći – odnsi se na formalni autoritet kojeg vođa ima s obzirom na poziciju koju zauzima u organizaciji.

Funkcionalnost modela zavisi o sociometrijskoj prihvatljivosti vođe i veličini uočljive psihološke distance između vođe i sljedbenika. Kada su konstantne ove varijable prelazise na one ključne koje determiniraju dva vodstva orijentiran na zadatak i orijentiran naljude. Kombinacijom tri ključne situacijske varijable i dva stila vodstva moguće jeodrediti koji je od ovih stilova primjeren situaciji. Vidljivo je da stil vodstva orijentiran nazadatke osigurava najveću uspješnost u onim najpovoljnijim i onim najnepovoljnijimstiuacijama. Stil vodstva orijentiran na odnose primjereniji je situacijama koje se nalazeizmeđu dva ekstrema.(2) Houseov model put cilj – razvo je drugi značajan kontigencijski model vodstva koji

pokazuje da uspješni vođa razjašnjava putove kojima podređeni mogu postići visokusatisfakciju poslom i visoke performance. Vođa to osigurava tako da jsno specificirazadatak reducira smetnje u njegovu izvršenju i povećava mogućnosst satisfakcije povezanesa zadatkom. U tom se kontekstu uloga vođe svodi na motiviranje i pomoć podređenima ašto se postiže 1) razjašnjenjem percepcije podređenih o ciljevima rada 2) povezivanjemznačenja nagrada s postignućem ciljeva i 3) objašnjenjem kako ciljevi i ćeljene nagrademogu biti ostvareni. Kao i drugi kontigencijski modeli tako ni ovaj ne daje odgovor na pitanje koji je stil vodstva najbolji već definira premise na kojima stil treba tražiti u skladusa danom situacijom i potrebama podređenih. Ovaj model zauzima u razmatranje četiristila vodstva i to:

a. Vodstvo orijentirano na ostvarenjekoje karakterizira vođa koji postavljaizazovne ciljeve očekujući od podređenih da ih ostvare i tako ispunje njegovo povjerenje.

b. Direktno vodstvo – koje karakterizira vođa koji daje na znanje podređenima štose od njih očekuje i kako trebaju izvršiti dodijeljene im zadatke.

c. Participativno vodstvo – koje karakterizira vođa koji se savjetuje s podređenima te traži od njih prijedlog ei sugestije prije donošenja odluka

d. Suportivno vodstvo – koje karakterizira prijateljski i pristupačan vođa koji pokazuje zanimanje za psihološko zadovoljstvo podređenih.

U pogledu karakteristika ova teorija zastupa stajalište da će stilovi zavisiti od toga da li jezadatak strukturiran ili nije. U slučaju strukturiranog zadatka direktni stil će se pokazatinepotrebnim iako njegova uporaba može imati pozitivna utjecaja na učinke zaposlenih alis negativnim implikacijama na zadovoljstvo zaposlenih.

139



(3) Stinson – Johansov model – je pokazalo da je odnos između ponašanja vođe i zadatkanešto više kompleksan nego što je to ustanovio House. Osi su zaključili da je ponašanjevođe značajnije što sljedbenici imaju više strukturiran zadatak ali ono ipak u principuzavisi o sljedbenicima te o vrsti zadatka koji im je dodjeljen. Visoka zainteresiranost vođeza zadatak je najefikasnija:

a. Ako je zadatk dodijeljen sljedbenicima visoko strukturiran i sljedbenici imajusnažnu potrebu za iskazivanjem, nezavisnošću i visoku razinu edukacije i / iliiskustva

b. Ako je zadatak dodijeljen sljedbenicima nestrkturiran i sljedbenici imajusnažnu potrebu za iskazivanjem, nezavisnošću i nisku razinu edukacije i/iiiskustva

Niska zainteresiranost vođe za zadatak je najefikasnijac. Ako je zadatak dodijeljen sljedbenicima visoko strkturiran i sljedbenici imaju

slabo razvijenu potrebu za iskazivanjem, nezavisnošću i adekvatnu razinuedukacije i/ii iskustva

d. Ako je zadatak dodijeljen sljedbenicima nestrkturiran i sljedbenici imaju jaku potrebu za iskazivanjem, nezavisnošću i nisku razinu edukacije i/ii iskustva

(4) Vroom – Yettonov model odluka – ovaj model temelji se na pretpostavci dasituacijske varijable u interakciji sa osobnim atributima ili karakteristikama vođerezultiraju ponašanjem vođe koje može utjecati na efikasnost. Model se zasniva na pretpostavci da su managerske odluke pod utjecajem prirode problema kojeg treba riješitiraspoloživosti informcija o tom problemu i razine participacije podređenih u njegovomrješavanju. Ovaj model razlikuje pet stilova vođenja prema stupnju participacije podređenih u donošenju odluka:

a. Vođa sam rješava problem koristeći inofrmacije kojima raspolaže u danomtrenutku

b. Vođa dobiva potrebne informacije od podređenih ali o rješenju problema samodlučuje

c. Vođa predočava problem relevantnim podređenim pojedinačno traži njihoveideje i sugestije ali odluku donosti sam

d. Vođa predočava problem članovima kao grupi te traži ideje i sugestije od kojihkolektivno a tek nakon toga donosi odluku

e. Vođa predočava problem članovima kao grupi te zajedno s njima generira ievaluira alternativna rješenja nakon čega se odluka donosi dogovorno.

Prva dva predstavljaju dvije varijante autokratskog stila druga dva predstavljaju dvijevarijante konzulativnog stila a zadnja predstavlja grupni odnosno participativini stil. Taj

model pretpostavlja da ni jedan stil vodstva nije a priori najbolji već da on treba biti primjeren datoj situaciji.(5) Hersey – Blanchardov model – polazi od toga da je stil vodstva ponašanje vođe kojimon pokušava utjecati na rezultate drugih. To on izvodi kombinacijom dirigirajućegdjelovanja i podržavanja. Direktivno djelovanje znači jasno reći ljudima što činiti kakoučiniti gdje učiniti i kada učiniti je neposredan nadzor rezultata rada. Djelovanje podražavanjem znači saslušati ljude pružiti potporu i ohrabrenje za njihov napor a zatimolakšanje njihova uklučenja u rješavanje problema i donošenje odluka. Kako se s gornjeslike može vidjeti Blanchard/Zigarmi/Zigarmi razlikuje četiri stila vodstva:

a. Dirigiranje – vođa osigurava određene instrukcije i pažljivo nadzire ostvarenjezadataka

b. Pučavanje – vođa neprestano usmejrava i pažljivo nadzire ostvarenje zadatakaobjašnjava odluke traži sugestije i podržava napredak

140



c. Podupiranje – vođa pomaže i podupire napore podređenih da bi ostvarilirezultate zajednički donosi odluke i odgovora za njih.

d. Delegiranje – vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluke i rješavanja problema na podređene.

Uspješnost zavisi o kompetentnosti i suglasnosti. Kompetentnost se definira kao funakcija

znanja i vještinakoja se mogu steći obrazovanjem treningom i / ili iskustvom dok jesuglasnost kombinacija pouzdanosit i motivacije. Veze između stilova vodstva i razvojnihstupnjeva su:

a. Dirigiranje – je za ljude kojima nedostaje kopetencija ali su entuzijasti isuglasni da bi započeli njima je potrebno dirigiranje i nadzor

b. Poučavanje i pračenje – je za ljude koji imaju nešto kompetencije ali imnedostaje suglasnosti. Njima je potrebno dirigiranje i ndadzor jer su još uvijek relativno neiskusni Također im je potrebna i pohvala.

c. Podupiranje je za ljude koji su kompetentni ali im nedostaje pouzdanosti ilimotivacije.

d. Delegiranje je za ljude koji imaju kompetenciju i suglasnost.

3. Suvremeni pristupi vodstvaPromjene u svuremenom životu (otpuštanje managera, promjene poslova itd) dovode do pojave novog tretmana vodstva a i novih stilova vodstva. Tako Daft smatra da je vodstvokvaliteta koja inspirira i motivira ljude da ostvare performance iznad normalnih očekivanja terazlikuje sljedeće nove pristupe vodstvu:

1. transakcijski - je onaj vođa koji učinkovito organizira rad podređenog osoblja postavlja razumne ciljeve te podređenima pruža svu pomoć savjete i resurse koji suim potrebni za ostvarenje postavljenih ciljeva. odnosi između vođe i podređenihodvijaju se po principu nagrada za ostvareno. Transakcijski vođa definira ulogu izadatke podređenih daje odgovarajuće nagrade te pokušava izaći u susretsocijalnim potrebama podređenih.

2. karizmatski – ima sposobnost da motivira podređene na ostvarenje performanciiznad normalnih očekivanja. On je manje predvidiv od transakcijskog. Učinak karizmatskog veđe proistjeće iz:a. vizije budućnosti poduzeća s kojom se zaposleni mogu iidentificirati b. oblikovanje sistema vrijednosti poduzeća koji će svi prihvatitic. povjerenja u zaposlene.Karizmatskog vođu karakteriziraju sljedeće osobine:

1. samopouzdanje – imaju potpuno povjerenje u svoju prosudbu2. vizionarstvo – imaju sposobnost oblikovanja vizije kojoj su krajnje

predani3. nekonvencionalno ponašanje – ponašaju se na način koji se smatranovinom nekonvencionalnošću i u suprotnosti s normama

4. kreiranje promjena – samatraju se inicijatorima radikalnih promjena prije nego onima koje zaokuplja postojeće stanje

3. trasformacijski – je ona osoba koja je u stanju izmijeniti osnovne stavove podređenog osoblja da bi povećao njihovu predanost organizaciji. Takve osobe posjeduju karzimu viziju suosjećanje s radnicima i njihovim potrebama.Transformacijsko vodstvo je sposobnost managera da stvori takve uvijete u okolinikoji će potaknuti radnike da ostvare performance iznad normalnih očekivanja.

4. interaktivni – smatra se da žene koriste drugačiji stil vodstva nego muškarci.

Muškarci su skloniji konkurenciji i individualizmu te preferiraju rad u vertikalnimhijerarhijama. Često opisuju svoj stil vođenja kao transakcijiski te koriste formalnu

141



moć u interakciji s podređenima. Iako žene često imaju iste osobine sklonije suinteraktivnom ponašanju. Interaktivni vođa je sklon konsenzusu i participaciji.Smatra se da zaposleni ostvarujući ciljeve poduzeća ujedino ostvaruje i svoje.Međutim interaktivni stil vođenja nije karakterističan samo za žene mnogimuškarci su isto tako skloni interaktivnom ponašanju.

5. uslužni – knocept vodstva kao vođenja poslova ili usluživanja je bottom up pristupvodstvu koji polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja saposlenika isto toliko koliko i zaposlenik postoji da bi obaviosvoj posao. Uslužni vođa djeluje na dvije razine i to:a. na razini ostvarenja ciljeva i potreba svojih podređenih b. na razini ostvarenja svrhe ili misije organizacije.Uslužno vodstvo se koristi u učećim organizacijama jer ono pokreće kreativnostzaposlenih puno povjerenje i prirodne impulse za učenjem.

Glava XXVI Interpersonalni procesi grupe i konflikti

1. Interpersonalna priroda poduzećaInterpersonalni odnosi prožimaju sve dijelove poduzeća i vitalni su dio managerskihaktivnosti. Zadatak je managera između ostalog da održava interakcije između drugih ljudiunutar i izvan poduzeća. U poduzeću postoje dvije vrste interpersonalnih odnosa. Griffinrazlikuje dvije ekstremne vrste koje čine polove jednog kontinuuma. Dok se na jednoj stranitog kontinuuma nalaze personalni i pozitivni dotle se na drugoj strani nalaze personalni inegativni interpersonalni odnosi. Prvi se zbivaju u slučaju kada se dva sudionika međusobno poznaju posjeduju uzajmni respekt i sklonost te uživaju u međusobnoj interakciji, a drugi sezbivaju u slučaju kada se dva sudionika ne vole nemaju međusobni respekt niti uživaju umeđusobnoj interakciji. Sudionici ovih interakcija u poduzeću mogu biti pojedinci i grupe štozanči da se navedeni tipovi svih interakcija mogu odvijati između grupa te između pojedinacai grupa. Poduzeće za mnoge zaposlene može biti izvor zadovoljenja potreba različitog ranga a posebno višeg reda kao što su samoaktualizacija. Naime poduzeće može biti pravo mjestogdje pojedinac može iskazati svoje stvaralaček, managerske, poduzetničke i drugesposobnosti.

2. Grupe u poduzeću

2.1. Pojam grupe

Grupa je osnovni element integracije poduzeća kao socijalnog sistema pa se sotga poduzećemože promatrati kao mnoštvo raznih grupa međusobno povezanih formalnim ili neformalnimvezama. Grupe se definiraju na različite načine pa stoga i postoji mnoštvo definicija. Udnevnoj konverzaciji pojam grupe se identificira sa skupinom ljudi što je neispravno sobzirom da svaka skupina ljudi nije ujedino i grupa. Grupa se obično definira kao dvije iliviše individua u slobodnoj interakciji koje dijele zajednički identitet i ciljeve. Prvo grupa sesastoji od dvije ili više osoba ukoliko će se smatrati socijalnom jedinicom, drugo interakcijeizmeđu članova grupe moraju biti slobodne, treće osobe u interakciji moraju dijeliti identitetsvaka se mora prapoznavati kao član grupe, četvrto osobe u interakciji moraju imati izajedničke ciljeve tj. Egzistencija grupe mora biti definirana konsenzusom. Između poduzećai grupe postoje bitne razlike. Prvo poduzeće ima formalnu strukturu a njegove temeljne

aktivnosti su rad dok to kod grupe ne mora biti. Drugo grupa mora imati najmanje dva članadok poduzeće može egzistirati i sa samo jednim članom. Treće intrerakije između članova u

142



podzeću imaju svoj obavezan aspekt oune su formalizirane i standardizirane. Četvrto poduzeće ima svoje ciljeve koji se ne utvrđuju konsenzusom članova već snagom kapitala imoći.

2.2. Formalne grupe

Su dio formalne organizacijske strukture poduzeća koje se forimaju da bi izvršile ukupanzadatak poduzeća. Temelje se na principu podjele rada i formiraju upotrebom formalnihorganizacijskih ovlasti. Obično se javljaju u različitim oblicima kao što su odjeli odsjeci task forses projektne grupe ciklusi kvalitete komiteti i odbori direktora. Sa obzirom da se formirajuvertikalnim i horizontalnim povezivanjem razlikujemo dva temeljna tipa grupa u poduzećuvertikalne i horizontalne grupe. Formalne grupe mogu biti stalne ili povremene. Stalne suveritkalne a povremene su obično horizontalne.

(1) Veritkalne grupe – su sastavljene od managera i njegovih podređenih u formalnomlancu zapovijednaja. Ponekad se nazivaju funkcijskim ili zapovijednim grupama.Funkcijskim se grupama nazivaju stoga što su obično sastavljene na funkcijskojosnovi a to znači da su one sastavljene od dva ili više zaposlenika koji obavljaju iste ilislične poslove. Zapovijednim se grupama nazivaju stoga što čine onaj dio formalneorganizacije kojim je obuhvaćen dotični manager sa sebi neposredno podređenimčlanovima koji s njim imaju odnos.

(2) Horizontalne grupe – su sastavljene od zaposlenika iste organizacijske razine ali izrazličitih područja rada. One se formiraju iz različitih odjela sa specifičnim zadatkomnakon izvršenja kojega mogu biti raspoštene. Dva su najznačajnija tipa ovih grupa a tosu:

a. Task forces – predstavljaju takve vremenski ograničene grupe zaposlenika izrazličitih odjela koje se osnivaju radi rješenja nekog specifičnog problema iliizvođenja nekog specifičnog projekta.

b. Odbori – predstavljaju onaj dio organizacijske strukture koji ima duži pa itrajni karakter. U odnosu na task forces odbori trebaju službene predstavnikekoji su kvalificirani za rješavanje problema.

(3) Grupe za specijalne svrhe – formiraju se izvan formalne organizacijske strukture radizvođenja projekta specijalne važnosti ili kreativnosti. Grupe za rješavanje problemaformiraju se radi rješavanja aktualnih specifičnih i nerutinskih problema. Kreativnegrupe osnivaju se radi toga da bi unosile inovaciju u poduzeće a što se postiže narazličite načine.

(4) Samoupravne grupe – su one formalne grupe u koje se uključuju zaposleni radi

njihove participacije u odlučivanju i upravljanju vlastitim poslom a s ciljemunapređenja performanci. Razvoj ovih grupa odvija se u dvije etape u prvoj grupa preuzima rješavanje problema a u dugoj etapi preuzima visoki stupanj autonomije.Prvo su to grupe za rješavanje problema a onda prerastaju u samoupravne grupe. Onesu trajne i obično uključuju sljedeće elemente:

a. Grupa uključuje zaposlenike s različitim kvalifikacijama i i funkcijama sciljem uspješnog izvršenja glavnog organizacijskog zadatka

b. Gupa ima pristup resursima kao što su informacije materijali oprema i drugi potrebnim za izvršavanje problema

c. Grupa je opunomoćena s ovlastima za donošenje odlukaU samoupravnim grupama članovi pruzimaju managerske dužnosti kao što su

raspoređivanje rada, planiranje godišnih odmora naručivanje materijala i sl.

143



2.3. Neformalne grupe Se razlikuju od formalnih i formiraju spontano i neplanirano kao rezultat personalnihinterakcija. Obično razlikujemo dva tipa neformalnih grupa:

S obzirom na socijalne interakcijeo Interesne grupe – osnivaju se na temelju određenog interesa npr. Poboljšanjeradnih uvijetao Prijateljske grupe osnivaju se uglavnom na temelju interpersonalne

privlačnostia orijentirane su na zadovoljavanje nekih unutarnjih ljudskihosjećaja

S obzirom na strukturu članstvao Horizontalne grupe povezuju pojedince iste organizacijske razine u poduzeću a

obično su interesnog karakterao Vertikalne grupe povezuju pojedince različitih organizacijskih razina u

poduzeću a takošer su obično interesnog karakterao

Mješovite grupe povezuju pojedince različitih organizacijskih razina različitihorganizacijskih jedinca pa i različitih lokacijaSvi navedeni tipovi grupa izvedeni su iz stupnja formalnosti kao jedne od bitnih dimenzijagrupa. Međutim treba naglasiti da su za svaku grupu karakteristične još i dvije drugedimenzije stupanj privrženosti i stupanj utjecaja.S aspekta privrženosti pojedinca grupi razlikujemo primarne i sekundarne grupe.

Primarne su u pravilu malne grupe u kojima interakcija između članova neposredan aidentifikacija pojedinca visoka.Sekundarne grupe su veće interakcije su manje i često indirektne posredstvokomunikacijskih kanala pravila ponašanja su formalizirana i standardizirana.

S aspekta stupnja utjecaja kojeg grupe obično imaju razlikuju se apatične, nestabilne,strategijske i konzervativne grupe.

Apatične grupe su one grupe u kojima nema dovoljno interakcije među članovima avodstvo grupe je bez inicijative s niskim stupnjem interakcije u odnosu na članstvo.

Nestabilne grupe su one grupe ponašanje kojih je teško predvidjeti s obzirom da je ono promijenjivo – može oscilirati od potupne pasivnosti pa do buntaStrategijske grupe su takve grupe koje čine pojedinci koji obavljaju visokostručne poslove i koji imaju visoki stupanj autonomijeKonzervativne grupe su takve grupe koje čine pojedinci visokog statusa u hijerarhijimanagementa a koji nisu skloni promjenama s obzirom da im te promjene moguugroziti stečene pozicije

3. Proces formiranja grupe

Grupe u poduzeću se formiraju kao rezultat interakcija između zaposlenih. Međutim razlozikoji se navode mogu biti sljedeći (Šuković)

Interpersonalna aktrakcija – posljedica je utjecaja različitih faktora i to kako onih primarnih tako i onih sekundarnih. Primarnim se faktorima obično smatraju: sličnostistava, kongruencija vrijednosti i karakteristike ličnosti. Sekundarnima sesmatraju:blizina, kontakt i interakcija.Privlačenje aktivnostima grupe – pretpostalja se da grupa obavlja takve aktivnosti kojesu za onoga koji je trenutno izvan grupe privlačne po nekoj svojoj karakteristici.Privlačenje ciljevima grupe –pretpostavlja da grupa ima ciljeve koji su za onoga tko jeizvan grupe privlačni

144



Grupno članstvo – samo po sebi može biti privlačno za pojedinca i to bez utjecajačlanova grupe i grupnih aktivnosti.Instrumentalni efekti grupnog članstva – polaze od toga da se ljudi udružuju u grupe ionda kada je cilj za kojim teže izvan grupe.

Formiranje grupe je proces koji ima svoje stadije razvoja od onog inicijalnog pa do onogzavršenog. Tako Griffin navodi 4 sljedeća stadija u razvoju grupe:1. formiranje – testiranje prihvatljivosti interpersonalnog ponašanja i međusobne

zavisnosti potencijalnih članova grupe.2. jurišanje – unutargrupni sukob i neprijateljstvo zbog strukturiranja grupe i

izbora vođe3. normiranje – stvaranje grupne kohezije što znači da članovi počinju shvaćati

svoju ulogui ulogu drugih u podjeli grupe.4. unapređivanje – grupa se počinje usmjeravati na stvarne probleme

Jewell / Reitz navode 6 osnovnih stadija u razvoju grupestadij 1 – orijentacija - neizvjesnost oko ciljeva moći i interpersonalnihodnosa je viska pa grupa prihvaća svakog vođu koji se pojavi na ovomstadiju njezina razvojastadij 2 – sukobi i osporavanja – s vremenom ciljevi distribucija moći iinterpersonalni odnosi postaju jasniji pa pojedinci nastoje pridobitičlanstvo za svoje alternativne pravce djelovanja pri čemu nastaje borbaza kontrolu nad grupomstadij 3 – kohezija – promjene moći započete u prethodnoj fazi sadazavršavaju pod novim vođom i uz konsenzus o autoritetu strukturi i procedurama što stvara osjećaj uključenosti svih članovastadij 4 – obmana – iskustvo iz prethodne faze stvara osjećaj da se problemi mogu brzo riješiti pa u participaciji i drugarstu članovi grupe

vide harmonijustadij 5 – razočarenje – međutim kada članovi grupe uvide da sunjihova očekivanja neostvarena tada nastupa razočarenjestadij 6 –prihvaćanje – nakon razočarenja članovi grupe uviđaju da sunjihova očekivanja bila nerealna pa se stoga i sami korigirajuadaptirajući očekivanja stvarnosti

4. Karakteristike grupe

4.1. Veličina grupe

Važan je faktor uspješnosti grupe pa je stoga logično što su bvrojna istaživanja posvećena tomfenomenu. Iako je teško unaprijed govoriti o tome kolika grupa treba biti stajalište da jeidealna veličina grupe od 7 članova premda grupe variraju načešće u rasponu od 5-12 članova.Općenito se smatra:

male grupe pokazuju više sklada postavljaju više pitanja i traže više opcija. Članovi sežele slagati jedan s drugimvelike grupe – teže višem neskladu i različitim opcijama. Često se sastoje od dvije iliviše podgrupa tako da se među njima javljaju različiti konflikti. Općenito s porastomgrupe:

o zahtjevi na virjeme i pozornost vođe su veći a vođa je psihološki udaljen odčlanova grupe

o tolerancija grupe na usmejravanje od vođe je viša a grupno donošenje odluka postaje centraliziranije

145



o grupna atmosfera je manje prijateljska akcje su osbne i općenito zadovoljstvočlanova je manje.

o Više podgrupa formira se unutar grupe a pravila i procedure grupe postajuformaliziranjija.

4.2. Struktura uloga

Griffin navodi 4 važene karakteristike grupe – strukturu uloga, norme ponašanja, kohezijugrupe i neformalno vodstvo. Struktura uloga pokazuje položaj svakog člana grupe u procesuostvarivanja njezinih ciljeva. Te su uloge različite pa neki igraju ulogu vođe drugi imajuulogu izvršitelja neki djeluju prema drugim grupama itd. neko može preuzteti uloguspecijaliste za neki zadatak a netko može preuzeti ulogu osiguranja socioemocionalne potpore. Uz to neki mogu imati dvojaku ulogu a neki mogu ostati bez participacije u radu.Uloga specijaliste svodi se na pomaganje grupi u ostvarenju ciljeva pri čemu on inicira novarješenja predlaže nove opcije prenosi relevantne informacije sintetizira idje te stimulira naakcije. Socioemocionalna uloga se svodi na pomaganje grupi ohrabrivanjem rješavanjemkonflikata reduciranjem tenzija traženjem kompromisa i sl. Dualna uloga integrira ulogusocijalemocijalnu ulogu i ulogu specijaliste pa takvi pojedinci mogu postati vođe grupe. Nasvakom stupnju procesa moguće su distorzije ako štosu nejasnoća uloge konflikt uloge i preopterećenost uloge. Nejasnoća nastaje kada je nejasna odaslana uloga. Konflikt uloge sedogađa u onom slučaju kada su poruke i pitanja sastavljena jasno ali kontradiktorno. Moguć jeknoflikt između uloga i konflikt unutar uloge zatim konflikt unutar emitera i konflikt unutar osobe koja nosti ulogu. Konflikt između uloga u matričnoj organizaciji može nastati izmeđuuloge u projektu ili pak između uloga koje pojedinac ima u dva ili više projekata. Konfliktunutar emitera nastaje kada isti izvor šalje jasne ali kontradiktorne poruke to je npr slučajkada manager daje danas jedan nalog a sutra drugi o istoj stvari. Konflikt unutar osobe nastajeonda kada se uloga osobe razlikuje od njezinih potreba vrijednosti i stavova. Kozekvence svihnavedenih konflikata su različite uključivši stres sa svim njegovim negativnim posljedicama.

4.3. Norme ponašanja Norme su standardi ponašanja koje grupa prihvaća za svoje članove ona određuje graniceizmeđu prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja.Da bi se govorilo o normama nužno je da se ispune tri kriterija:

1. norme moraju biti standardi primjerenog ponašanja članova grupe2. članovi grupe moraju prihvatiti norme3. članovi grupe moraju biti svjesni da grupa podržava normu sistemom nagrada i kazni.

Norme nastaju na razne načine ali su 4 osnovna izvora njihova nastajanja

1. eksplicitni iskazi2. kritični dokazi3. prava ponašanja4. prošla iskustva

navode se 4 klase varijabli utjecaja na konformitet grupnih normi i to:ličnost članova grupe – istraživanja pokazuju da su inteligentnije ličnostimanje konformne od onih manje inteligentnih te da su autoritarne ličnosti višekonformne od onih neautoritarnih.sitimulans koji izaziva odaziv – se odnose na sve stimulanse koji su povezanisa nomom na koju se prilagođava član grupesituacijski faktori – odnose se prvenstveno na veličinu i strukturu grupe

146



intragrupni odnosi – uključuju varijable kao što su upotrebljena vrsta grupnog pritiska uspješnost grupe u izvršenju ciljeva i stupanj do kojega se članoviidentificiraju sa grupom

konformnost je bitan preduvijet održavanja članstva grupe s obzirom da onaj koji se ne prilagođava normama grupe može biti podvrgnut sankcijama.

4.4. Kohezija grupeKohezija grupe je stupanj lojalnosti i povjerenja članova prema grupi. U visoko kohezivnojgrupi članovi rade dobro potpomažu jedan drugoga i ostvaruju svoje ciljeve dok to u niskokohezivnoj grupi nije slučaj. Brojni faktori koji utječu na kohezivnost grupe a svi se oni moguklasificirati u one koje utječu na porast i one koje utječu na redukciju kohezivnosti grupe.Faktori rasta kohezije:

intergrupno natjecanje personalna privlačnost povoljna procjena

sukladnost ciljevainterakcijaFaktori redukcije kohezije:

veličina grupenesukladnost ciljevaintragrupno natjecanjedominacijaneugodno iskustvo

Faktori rasta kohezije grupe pokazuju da bi manager koji želi povećati razinu kohezije grupemorao osigurati određeni oblik intergrupnog natjecanja formiranjem grupe međusobnoatraktivnih članova kojoj će osigurati poveljne uvjete za uspjeh utvrditi ciljeve prihvatljive zasve članove grupe te dozvoliti široku mogućnost intergracije.

4.5. Vodstvo grupeSvaka grupa ima svog formalnog vođu čiji je temeljni zadatak podupirati integraciju grupestimulirati raspravu kreirati svijest o problemima te detektirati kada je grupa spremna darješava razlike i unificira rješenja. U skladu sa Vroom Yettonovim modelom ovakvo ponašanje vođe manifestirat će se u stilu vodstva grupe za koji mogu biti važna tri aspekta – nesklad u grupi, brzina donošenja odluka te promjene mišljenja članova grupe. Kada se pojavi nesklad u grupi neki članovi moraju mijenjati svoje mišljenje da bi se ostvario grupnikonsenzus. Uloga vođe u tome može biti različita bilo da obeshrabruje manjinu bilo da je pridobije za većinski stav. Pored formalnog vođe grupa može imati i neformalnog vođu. Neformalnim vođom se smatra ona osoba koja je angažirana u aktivnostima vodstva ali joj to pravo nije formalno priznato. Za njega je karakteristično sljedeće (Zvonarević)

vođa spontano i dovrovoljo prihvaćen među članovima grupevođa izražava osjećaje i težnje grupe jer je on najćešće odabran za vođu zato da vodigrupu ciljevima koje je ona odabrala.U odnosu vođe prema ostalim članovima grupe ne postoji socijalni raskorak i odnos par distanceIzvor autoriteta vođe jest u samoj grupiU održavanju grupne discipline koja je nužna u svakom kolektivnom izvršavanjuzadataka vođa se uglavnom služi socijalnim pritiskom same grupe

147



U mnogim slučajevima neformalni vođe su veoma moćni i to stoga što posjeduju referentnu istučnu moć. Stoga oni mogu biti od velike koristi za poduzeće kada rade u intersu poduzećaodnosno mogu biti od velike štete za poduzeće kada rade protivno njegovim interesima

5. Interpersonalni i intergrupni konflikt

5.1. Pojam i karakteristike konflikta

U sklopu interpersonalnih intrapersonalnih i intergrupnih odnosa koji se javljaju u poduzeću javalja se i konflikt kao važan tip ovih odnosa. On se obično definira kao nesklad izmeđudvije ili više osoba ili grupa a u poduzeću se javlja između zaposlenih pojedinaca radnihgrupa ili organizacijskih jedinica. Jednim imenom svi se ovi konflikti nazivajuorganizacijskim konfliktima a njima se bavi jedan poseban dio managementa koji se nazivaConflict Management.Kada se analizira osnos između konflikta i performaci tada se mogu uočiti tri sljedeća slučaja:U slučaju niskih performanci u okolini, mali poticaj, malo stimulativnih ideja, apatija istagnacija. Radi se o disfunkcijskom utjecaju konflikta na organizacijuU slučaju visokih preformanci i srednje razine konflikta što u poduzeću implicira pozitivnokretanje prema ciljevima inovaciju i promjene traženje rješenja problema kreativnost i brzuadaptaciju na promjene u okolini. U ovom se slučaju radi o funkcijkom utjecaju konflikta naorganizaciju. Treći je slućaj niskih performanci i visoke razine konflikta što u poduzećuimplicira poremećaje otežanu koordinaciju ispreplitanje aktivnosti i kaos. Radi se također odisfunkcijskom utjecaju konflita na organizaciju. Obično se navode 4 grupe faktora kojiutječu:

Međuzavisnost – nastaje kada izvršenje zadataka jedne osobe ili grupe zavisi o drugojRazlike u ciljevima – proizlaze iz činjenidce da poduzeće čine ljudi i njihove grupekoji imaju svoje ciljeve

Razlike u percepcijama – mogu uzrokovati organizacijski konflikt s obzirom da prinjihovoj podjeli i alokaciji dolaze do izražaja mnoge razlike u grupnim ciljevima.Razlike u precepcijama također mogu uzrokovati organizaciski konflikt a one su očinorezultat mnogih faktora utjecaja kao što su:

o Različiti ciljevio Različiti vremenski horizontio Nepodudarnost statusao Netočnost percepcija

Rastuća potreba za specijalistima – uvjetuje konflikt na reslaciji štapskih i linijskihslužbi. Gibson/Ivancevich /Donnelly navode uobičajene razloge ovog konflikta koji sesastoji u:

o Primjećenom smanjenju autoriteta linijskog managementao Socijalnim i fizičkim razlikamao Zavisnosti linijskog managementa o znanju štapskih stručnjakao Različita lojalnost koja karakterizira linijskog managera i štapskog specijalistu

5.2. Upravljanje konfliktom

Postoje dvije tehnike upravljanja konfliktom:1. tehnike rješavanja intergrupnih konflikata – nastale su u okviru tradicionalne teorije

managementa koja je smatrala konflikt štetnim pa je stoga zagovarala potrebu njegova

eliminiranja. To su uglavnom kurativne tehnike koje se primjenjuju tek nako što jekonflikt postao primjetan. Od tih tehnika su najpoznatije:

148



a. rješavanje problema b. superordiniranje ciljevac. ekspanzija resursad. izbjegavanjee. izglađivanje

f. konpromisg. autoritarni nalozih. alterniranje ljudske varijablei. alterniranje strukturnih varijabli j. identifikacija zajedničkog protivnika

2. tehnike simuliranja intergrupnih konflikata – nastale su u okviru bihevioralnih iintrerakcijskih teorija koje konflikt smatraju prirodnim i štoviše u izvjesnoj mjeri poželjim. U tu su svrhu razvijene adekvatne tehnike kao što su:

a. komuniciranje b. uključivanje vanjskih osoba u grupuc. alterniranje organizacijske stuktured. simuliranje natjecanja.

Glava XXVII Komuniciranje

1. Pojam i značenje komuniciranja

Komuniciranje se obično definira kao proces prijenosa informacija od jedne k drugoj osobi.Sa stanovišta komuniciranja moguće je diferencirati tri osnovna punkta u organizaciji a to su : punktovi odlučivanja, punktovi izvršenja i punkrovi kontrole. Poduzeće je hijerarhijski sistemkoji se sasoji od više instanci pri čemu svaki pra instanci čini jedno ili više komunikacijskihkola. S organizacijskog aspekta komuniciranjem se ostvaruju odnosi između organizacijskih jedinica grupa i pojedinaca u poduzeću te osigurava njihova suradnja i zajedničko djelovanjeu ostvarenju ciljeva poduzeća. Sa psihološkog aspekta komuniciranje nije samo proces prijenosa informacija već i proces prijenosa osjećaja stavova mišljenja i misli te zamisli.

2. Komunikacijski procesProtok informacija ne odvija se samo povratno između pojedinih punktova već i unuta svakogod ovih punktova. Ovo posljednje znači da se komuniciranje odvija između pojedinih izvršnihmjesta unutar jedne organizacijske jedinice pa čak i između izvršnih mjesta različitihorganizacijskih jedinica. To znači da se komunikacijski proces ne odvija samo na relaciji

odlučivanje – izvršenje – kontrola već u svakom slučaju kada se na jednoj strani javlja emiter a na drugoj strani receptor. Hellriegel/Slocum navode pet principa kojih se treba pridržavatikao bi se povećala točnost kodiranja:

relevantnost – pažljiva selekcija broja riječisimplificiranostorganiziranostrepetitivnostfokusiranost

nakon što je izabran adekvatan oblik kodiranja poruke potrebno je izabrati odgovarajući načinnjegva prijenosa. Poruka je namijenjena receptoru koji je prima i dekodira u njemu razumljivoblik. U mongim slučajevima primljena poruka zahtijeva odgovor koji se manifestira kao povratna veza od receptora emitentu. U procesu prijenosa poruke moguće su razne smetnje bilo na pravci emiter receptor bilo na pravcu receptor emiter.

149



3. Sistemi komuniciranja u poduzeću

Podrazumijeva se metodički i planski oblikovana mreža kretanja informacija kojom su povezani pojedinci radna mjesta organizacijske jedinice i organi. Obično se razlikuje

unutrašnji i vanjski sistem komuniciranjapri čemu je prvi orjentiran na komuniciranjeinformacija unutar samog poduzeća, a drugi je orjentiran na komuniciranje informacijaizmeđu poduzeća i okoline. Segmentacija sistema komunikacija u poduzeću provodi severtikalno i horizontalno. Pri izgradnji komunikacijskog sistema javljaju se određeni problemiod kojih Weaver izdvaja tri kategorije:

1. tehnički problemi2. semantički problemi3. problemi efektivnosti

3.1. Nositelji komunikacijeSvi članovi jedne grupe ne mogu komunicirati istovremeno sa svim članovima druge grupe togrupa mora imati predstavnika. U formalnoj organizaciji to je rukovoditelj koji je ovlašten da predstavlja dotičnu organizacijsku jedinicu. Stoga se u komuniciranju između organizacijskih jedinica njihovi rukovoditelj tretiraju kao nositelji komunikacije.

3.2. Sadržaj komunikacijaSadržaj komunikacija su podaci odnosno inforamcije koje kolaju komunikacijskim kanalima.Podatak se obično definira kao iskaz dan jednom izjavnom rečenicom a informacija sedefinira kao podatak koji primatelju posreduje neku relevantnu novost. Da bi informacije postigle svoju svrhu one moraju biti istinite pravovremene dovoljen i formalizirane, jednostavne ali ipak sasvim određene isključujući svaku neodređenost koja bi uvjetovalanagađanja i nesporazume.

3.3. Oblici komuniciranja

Dva su osnovna oblika komunikacije(1) usmene komunikacije – smatraju se one komunikacije u kojima se izgovorena riječkorisiti za izražavanje namjere. U praksi managementa postoje različiti oblici usmenihkomunikacija kao što su:

a. razgovor licem u lice b. grupni razgovor c. telefonski razgovor

d. objava pomoću radija, televizije, i razglasa prednosti usmenog komuniciranja su diskrecija, veća i neposredna mogućnost prilagođavanja poruke primateljima, mogućnost drugih vrsta utjecaja na primatelja, brzinaotklanjanja nejasnoća, sigurnost prijema porke, brzina prijenosa umene poruke, impresija pošiljatelja auditorijumom, usmeno komuniciranje pruža mogućnost sklapanja prijateljstvai kompromisa čime se poboljšava organizacijska klima. Nedostatak je iskrivljenje kada poruka mora proći kroz više instanci.(2) pismene komunikacije – odvijaju se posredstvom odgovarajućih medija od kojih sunajčešći tekst tablica grafikon i slika a javljaju se u obliku poslovnih pisama, brzojava,službenih bilješki, zapisnika izvještaja itd. Prednsti pismene komunikacije su:

a. pisane informacije se mogu dokazati

b. trenutak primanja određuje primateljc. daju preglednost jasnoću mogućnost ponovnog čitanja

150



d. omogućavaju da se komplicirane činjenice iznesu na pogodan način uadekvatno priređenom tekstu

e. omogućavaju prenošenje kvantitativnih podatakaf. znatno veća mogućnost prijema porukeg. znatno veća izražajnost u odnosu na govornu poruku

h. omogućavaju selekciju na temelju cjelovitosti porukeGlavni nedostatak je u tome što se troši puno vremena i što im nedostaje promptna povratna informacija.(3) Elektronski medij – najznačajnija elektronska komunikacija uključuje telekonfreneciju

pomoću koje zaposlenici na različitim lokacijama komuniciraju putem telefona ili pak jedni druge vide na televizijskom montoru kao sudionike u grupnoj raspravi. (PC) prednost elektronske komunikacije je u brzini i efikasnosti prijenosa poruka širokom brojuzaposlenih.(4) Neverbalna komunikacija – komunikacija izrazom lica, pokretima tijela, fizičkimkontaktom, i gestama.

3.4. Putovi komunikacija

Predstavljaju postupak i redosljed u prenošenju informacija između pojedinca iorganizacijskih jedinica odnosno između instanci u poduzeću. Razlikuju se:

(1) formalni putovi komunikacija – nazivaju se redovitim službenim putem komunikacijaa karakterizira ih standarndo i ujednačneno komuniciranje o određenim stvarima na točnoodređeni način koji zaposleni moraju slijediti. Razlikuju se dvije osnovne vrstekomunikacijskih putova a to su:

a. vertikalni putovi komuniciranja – predstavljaju formalnu liniju izvještavanja aodnose se na komunikacije između managera i njihovih nadređenih i podređenih. Razlikujemo dvije vrste putova vertikalnog komuniciranja:

i. komuniciranje odozdo prema gore – je proces u kome podređeni prenose informacije nadređenima. Kao tipična sredstva komuniciranja prema gore se koriste sistem sugestija, procedure molbi i žalbi,konzultativni sastanci, sistem pritužbi, zajedničko postavljanje ciljeva,grupne sjednice, praksa i politika otvorenih vrsta, upitnici izlazniintervjui i dr. Problemi prema gore su također u bonbardiranjumanagera inforamcijama, također neki zaposleni nisu otvoreni premamanagerima i žele prenjeti informacije samo o onome što je dobro jer se žele pokazati kompetentnima, nemeju povjerenje u managere i plašese da bi mogli biti kažnjeni za nešto što nisu dobro napravili, plaše se

da će manager kazniti poručitelja ako prenosti probleme iako ih samnije stovrio.ii. komuniciranje odozgo prema dolje - Hellriegel / Slocum ovim se

komunikacijama prenoste instrukcije o posovima, opisi poslova, politike i procedure, povratna veza itd. Prijenos ovih poruka može bitina razne načine a najčešće je to brifing grupa, sastanak štaba,neposredno. Tri su osnovna problema koji se mogu javiti u prijenosu poruka odozgo prema dolje: informacijsko preopterećenje(bombardiranje sa mnoštvo nepotrebnih informacija), nedostatak otvorenosti , filtriranje. Filtriranje predstavlja ozbiljan problem u poduzeću sa obzirom na to da se one nužno moraju prenosti od jedne

do druge razine managementa i to uvjetuje gubitak informacija.

151



b. horizontalni putovi komuniciranja – predstavljaju tijekove informacija izmeđuosoba ili grupe iste organizacijske razine u poduzeću. Pretpostavlja se da su ovi putovi komunikacija razvieni između managera iste razine nego izmeđunemanagera iste razine. Osnovna je svrha ovih putova komuniciranja:

i. koordiniranje i integriranje međuzavisnosti organizacijskih jedinica

ii. pomoć u rješavanju zajedničkih problema dvaju ili više organizacijskih jedinicaiii. povezivanje projektnih grupa u matričnoj organizaciji kako bi se

donosile efikasne odluke.c. Laterlani popriječni putovi komuniciranja uključuju horizonatlni tijek

informacija izemđu pojedinaca ili grupa na istoj ili sličnoj organizacijskojrazini te dijagonalni tijek informacija između pojedinaca ili grupa na različitimorganizacijskim razinama.

(2) neformalni putovi komunikacija – popratna su pojava onih formalnih nemoguće je pretpostaviti da u nekom poduzeću pored formalnih ne postoje i oni neformalni putovikomuniciranja. Tu nije riječ o putovnima komuniciranja unutar i između neformalnihgrupa već je riječ o putovima komuniciranja unutar i između formalnih grupa. Dva su tipaneformalnih komunikacija koji se koriste u poduzećima i to su:

a. management hodanjem okolo – manager direktno komunicara sazaposlenicima

b. Grapavine – su neformalne komunikacije između pojedinaca koje ih povezujuu svim pravcima. One se pojavljuju kao odgovor na situacije koje su važnegdje postoji dvosmislenost i u uvjetima koji potiču tjeskobu.

3.5. Komunikaciska mreža

Predstavlja mrežu po kojoj komuniciraju članovi grupe. Obično se razlikuje 5 tipovakomunikacijskih mreža:

1. zvjezdasta strukura – sve komunikacijske veze idu preko jedne centralne osobe koja jeformalni ili neformalni vođa.

2. Y-struktura – neznatno decentralizirana s obzirom da u njoj centar nije spojenneposredno s članovima grupe već je to povezivanje u donjem dijelu lanca posredno

3. lančana struktura – je neposredni tijek informacija između susjednih članova grupeiako osobe na kraju lanca uzajamno dijeluju jedna nadrugu.

4. kružna struktura – postoji zatvoreni tijek informacija to je u stvari zatvoreni lanac ukojemu inforamcije teku od jednog do drugog čalna grupe

5. puna struktura – sistem zatvorenog tijeka informacija s tim što u ovom slučajuinformacije ne teku samo od člana do člana već između svih članova grupe.

Pored formalnih treba imati u vidu i one neformalne komunikacijske mreže koje se razvijaju usvim poduzećima osim u onimnajmanjima pri čeum ne slijede neki obrazac. Istraživanja suidentificirala četiri osnovna tipa neformalnih komunikcaja a to su:

1. jednostruki lanac – svaki član komunicira s drugim članom2. tračerski lanac – jedan član komunicira sa ostalim članovima3. nesumični lanac – svaki član lanca komunicira nasumce s drugim članom lanca4. grozdasti lanac – neki član lanca komunicira s drugim odabranim članom lanca

4. Neki problemi komuniciranjaProblemi koji se javalju u procesu komuniciranja mogu biti različite naravi učestalosti iintenziteta stvarajući poteškoće u prijenosu poruka. Sve faktore utjecaja na komuniciranje u

poduzeću Griffin je grupirao u 4 kategije i to:

152



1. karakteristike emitera – konfliktnost i nekonzistentnost signala, povjerenje u izvor infomacija te njegova nesklonost komuniciranju.

2. karakteristike receptora - slabo slušanje sa posljedicom nerazumijevanja poruke3. interpersonalna dinamika između emitera i receptora – izvor krupnih problema u

komunikacijskoj mreži a koji izviru iz semantičke naravi komuniciranjarazlike u

statusu između emitera i receptora.4. faktor okoline – buka i preopterećenjeGriffin također navodi tri grupe tehika unapređenja komuniciranja u poduzeću a to su:

Tehnike koje se odnose na emitera – poticanje dvosmjernih komunikacija,razvijanje svijesti kod emitera za jezik i značenje riječi, održavanje povjerenja prema izvoru informacija te razvijanje osjećaja za stanovište koje ima receptor Tehnike koje se odnose na receptora – razvijenje njegovih sposobnosti slušanjaTehnike koje se odnose na emitera i receptora – slijedi tijek informacija kako bi se naknadnom provjerom utvrdilo da je poruka primljena i shvaćena.

Šesti dio Kontroliranje

Glava XXVIII Osnove kontroliranja

1. Pojmovna određenjaKontroliranje je proces u kojemu se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje ikorekcija performaci a radi osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća. Negativno poimanjekontroliranja se interpretira kao neka vrsta ograničavanja prisiljavnja pa čak i manipuliranjaljudima a što posebno dolazi do izražaja u širim društvenim relacijama. U samom poduzeću

suština i značenje kontroliranja prilično je jasno ono se shvaća kao GriffinPomoć poduzeću u adaptaciji na promjene uvjetaOgraničenje kompliciranja grešakaPomoć poduzeću da se nosi s kompleksnošćuPomoć u minimizaciji troškova

Efikasna kontrola u poduzeću može značajno utjecati na smanjenje svih vrsta utrošaka sozbirom da ona uspoređuje zadane s ostvarenim veličinama stvarajući osnovu za eventualneintervencije. U literaturi se navodi pet osnovnih kriterija efektivne kontrole u poduzeću a tosu:

Povezanost sa željenim rezultatima – ako se štiti imovina poduzeća, ako se osiguravaodržavanje kvalitete proizvoda i usluga poduzeća, izvrši prihvatljva standardizacija performanci.Objektivnost – stupanj njene nepristranosti u odnosu na objekt kontroleKompletnost – veličina obuhvaćenosti željenih ponašanja i rezultata u poduzećuPravovremenost – da bi bilo efikasno kontroliranje mora biti pravovremeno.Prihvatljivost – važno je da li zaposleni prihvaćaju tu kontrolu ili ne.

2. Proces kontroliranjaOdvija se kroz određeni broj etapa pa tako Griffin razlikuje 4 etape procesa kontroliranja:

Postavljanje standardaMjerenje pefrormanciKompariranje performanci sa standardimaEvaluacija perfomanci i poduzimanje akcija

153



2.1. Postavljanje standardaStandardi predstavljaju ciljane veličine s kojima će sekomparirati aktualni ili očekivaniučinak. Ako su dobro postavljeni standardi već u tijeku procesa odvijanja neke aktivnostisignaliziraju da li se taj porces odvija u planiranim okvirima ili iz nijh izlazi.

Oni mogu biti kvantitativne i kvalitativne naravi dok su drugi procjendbeni prvi su mjerljivi:Kvantitativni standardi obično se javljaju kao:1. fizički standardi – naturalne veličine apsolutnog ili relativnog izraza (t, kg )2. vrijednosni standardi od kojih su najznačajniji (novčano izražene veličine apsolutnog

ili relativnog izraza)a. standardi troškova - b. standardi kapitalac. standardi prihoda

Kvalitativni standardi obično se javljaju kao:1. deskriptivni standardi – odnose se na one veličine koje se ne mogukvantitativno izraziti (ljudske osobine)2. programski standardi – neka aktivnost iz određenog programa setretira kao standard (npr. program osvajanja novog proizvoda)3. ciljni standardi – izvode se iz postavljenih ciljeva ali sunekvantitativne naravi (npr. povećanje razine znanja ili vještina, stvaranje boljeradne klime)

2.2. Mjerenje performanci

Je postupak u kojem se utvrđuje da li su postavljni standardi ostvareni i u kojem stupnju terazlozi zbog kojih je došlo do odstupanja. Da bi se osigurala efikasnost mjerenja performanci prikupljnje i obrada informacija mora imati svoju dinamiku nake će se informacije prikupljatidnevno neke tijedno ili dekadno neke mjesečno idr.

2.3. Komparacija standarda i peformanci

Je postupak u kojem se uspoređuju prikupljeni podaci o performancama sa standardima tih performanci. Svrha ove komparacije je:

I. odstupanje ostvarenja od standarda – mogu biti pozitivna i negativna anjihova se veličina može kretati u tolerantnom i netolarentnimgranicama

II. veličine odstupanja od standarda

III. razloge odstupanja od standardadok se komparacija standarda i peformanci utvršivanjem veličine i smjera odstupanja odvijaautomatski dotle je utvrđivanje razloga odstupanja stvar specijalnih slučajeva analiza.

2.4. Evaluacija peformacni i akcije

Pretpostavlja analitičke i dijagnostiček sposobnosti managera bez obzira da li analizu uzrokaodstupanaj provodi on sam ili to čine specijalizirane službe. Griffin razlikuje tri uobičajena pravca akcije:

održavanje status quo – preporučljivo onda kada su odstupanja od standarda tolikomala da se ne isplati poduzimati neke akcije koje bi osigurale standardno ostvarenje.

korekcija devijacija - međutim kada su ta odstupanaj velika tada je korekcija devijacijeneminovna

154



promjena standarda – obično je posljedica spoznaje da su oni nerealno postavljeni.koje će se korekcije poduzeti ovisi o razlozima koji su utjecali na odstupanja od postavljanihstandarda a što se utvrđuje analizom. Funkcionalno ti razlozi mogu biti u planiranju,kadroviranju, organiziranju, vođenju.

3. Sistemi kontrole

Za utvrđenje uspješnosti ostvarivanja ciljeva moraju se kontrolirati dvije temeljne grupe performanci jednu čine one posredstvom kojih poduzeće potvrđuje svoju akceptaciju uokolinu a drugu one koje povrđuju spodobnost poduzeća z atu akceptaciju. Stoga se irazlikuju dva temeljna tipa sistema kontrole a to su:

sistem izvanoragnizacijske kontrolesistem organizacijske kontrole

oba sistema su realnost svakog poduzća temeljno je pitanje kako su oni oblikovani i kako seostvaruju.

3.1. Izvanorganizacijska kontrola

Ovo je sistem kontrole koji funkcionira izvan poduzeća a čine ga mehanizmi tržišta prekodjelovanja ponude i potražnje pokazuju da li je poduzeće prihvaćeno od sovje okoline i ukojoj mjeri. Taj mehanizam najčešće se naziva tržišna kontrola koja se provodi postavljanjemsistema cijana posredstvomkojih se prate i vrednuju pefromance poduzeća. Ona je mogućasamo onda kada je poduzeće u stanju da uspostavi objektivna financijska mjerila peformanci.Tri su opća oblika tržišne kontrole to su:

tržišna cijana dionicastopa povrata kapitala

transferne cijeneI. Tržišna cijena dionica

Cijene dionice je primarno mjerilo perfomanci poduzeća s obzirom da je ona rezultat ponude i potražnje na tržištu kapitala. Ukoliko cijene dionica porasut u odnosu na nominalnu vrijednosttada je to znak da je management izabrao prave ciljeve pa će stoga i dalje uživati podrškudioničara. Posebna senzibilnost managera dolazi do izražaja u onom slučaju kada se promjeneu cijeni dionica reflektiraju na visinu managerskih kmopenzacija. To se događa samo kada jedio managerske plaće isplaćen u dionicama.

II. Stopa povrata kapitalaUkazuje na sposobnost poduzeća da u danom roku povrati uloženi kapital investitora. Ukoliko je management vodio poduzeće tako da je ono u najkraćem roku donijelo investitorima povratnjihova kapitala utoliko je on bio uspješan.

III. Transferne cijeneU multidivizijskim poduzećima u kojemu operiraju relativno autonomni dijelovi kvalitetaukupnih performaci izražava se i kvalitetom performanci svakog od tih dijelova. Riječ je oizboru takve strategije cijena koja u interdivizijskoj razmjeni osigurava uspješnost poduzećakao cjeline. U tom je smislu moguće razlikovati dvije vrste transfernih cijena tržišno itroškovno orjentirane. Tržišno su one cijene u interdivizijskoj razmjeni koje su utvrđene natemelju tržišnih cijena predmeta internog transfera a to su najčešće puna tržišna cijena.Troškovno orijentirane cijene su one transferne cijene u interdivizijskoj razmjeni koje suutvrđene na temelju troškova predmeta internog transfera a to su najčešće puni troškovivarijabilni ili pak uvećani puni troškovi.

155



3.2. organizacijska kontrola

Sistem organizacijske kontrole je u lociran u tim jedinicama. Primjenjuje se u onimslučajevima kada izvanorganizacijsku kontrolu nije moguće koristiti sa obzirom da se nemogu uspostaviti relativno objektivirani mjerljivi standardi za kontrolu i vrednovanje

performanci. Razlikujemo dva tipa kontrole prvi je bilokratska a drugi je kontrola grupe.• Birokratska kontrola – je formalno i mehanistički strukturirano

uređenje ponašanja jedinica i grupe u poduzeću a karakteristična je za birokratskuorganizacijsku strukturu. Od pojedinaca se zahtijeva striktno poštivanje a materijalnastimulacija i sankcija osnovni su instrument utjecaja na ponašanje pojedinca i grupe.Ovaj sistem zahtijeva aktivno uključivanje managementa koji ovdje ima ulogukontrolnog instrumenta.

Pravila i procedure – ostvarivanje ciljeva i izvršavanje zadatakauvjetovano je upravo određenim a ne bilo kojim ponašanjemsudionika.Budžeti – budžet se obično definira kao numerički prikaz očekivanihrezultata. Taj prikaz može biti u novčanom ili naturalnom obliku.Standardizacija – u onom slučaju kada je sadržaj rada specificiran ili programiran a to ne znači da se njome direktno utijeće na ponašanje uorganizaciji. Standardizacija obuhvaća tri aspekta a to su:

• Standardizacija inputa – ovdje se radi o preliminarnoj kontrolikoja je usredotočena na input svih resursa u poduzeću. Što seljudskih resursa tiče ovde je kontrola usredotočena na njihovuregrutaciju i selekciju. Što se materijalnih resursa tiče ova jekontrola usredotočena na njihove performance kao što sukoličina kvaliteta dizajn pouzdanost itd.

• Standardizacija throughptua – obuhvaća sve aktivnosti koje seodnose na transformaciju ili konverziju inputa u otuput.Tehnološka pravila i procedure su osnovni način ostvarivanjaove standardizacije.

• Standardizacija outputa – sastoji se u tome da se specificirajukarakteristike performanci finalnog proizvoda ili usluge.

• Kontrola grupe – kontrola grupe je neformalno i organskistrukturirano uređenje ponašanja pojedinca i grupa u poduzeću a karakteristika je zaorganske organizacijske strukture. Sistem nagrada nije usmjeren na idividualne već nagrupne performance. Za razliku od birokratske kontrole kontrola grupe je mehanizamkoji stvara sama grupa uspostavljanjem internog sistema organizacije normi ivrijednosti. Cilj joj je samokontrola gdje pojedinac osjeća da radi najbolje što može prema tome kontrolom grupe zaposleni nisu kontrolirani od nekog eksternog sistema prisile kao što su direktno nadređeni ili posebna kontrlona grupa. Norme su koncepcije poželjnih oblika ponašanja konkretnije standarda za radno ponašanje i očekivaneefekte. Moguće je razlikovat više tipova organizacijske kulture kao što su:

Kultura moći – karakteristična je po tome što ima u sredini jednucentralnu figuru od koje se moć širi na cijelu organizacijuKultura uloga –naglašava pravila i procedura koja se definiraju u vrhuorganizacije a kojima se utvrđuju uloge svakog člana organizacijeKultura zadataka – determiniran orijentaciju na zadatak u koji nitko

nema dominantnu ulogu naglasak je na grupu stručnost nagrade zarezultate te integraciju individualnih i grupnih ciljeva.

156



Kultura pojedinaca – fokusira pojedinca a organizacija je instrument zaostvarivanje njegovih ciljeva.

4. Razina kontrole

Navedeni sistem i kontrole primjenjeni su odgovarajućim razinama u organizaciji te povezanis pojedinim tipovima strageije koji se razvijaju na tim razinama organizacije. S aspektamanagementa neophodno je sagledati četiri razine kontrole a to su:

1. kontrola na individualnoj razini2. kontrola na funkcijskoj razini3. kontrola na divizijskoj razini4. kontrola na korporacijskoj razini

4.1. Kontrola na individualnoj razini

Odnosi se na rezultate koje ostvarjuje svaki pojedinac na svom radnom mjestu izvršavajućione zadatke koji su mu dodijeljeni iz ukupnog zadatka poduzeća. Obično se razlikuju primarni i sekundarni zadaci. Primarni su oni kojima se ostvaruje djelatnost poduzeća asekundarni zadaci su oni koji omogućuju podupiru ili pospješuju primarne zadatke obično senazivaju neproizvodni zadaci. Da bi se ostvarila uspješna kontrola kvalitete moguće je primijeniti dva tipa ove kontrole a to su:

1. kontrola kvalitete unaprednom spregom – je aktivna anticipacja problema koje trebariješavati prije nego nastanu.

2. kontrola kvalitete povratnom spregom – je takav oblik kontrole koji osigurava da se jednom nastale greške neće ponoviti.

Oba oblika su orijentirana na mejerenje atributa i njerenje varijabli inputa throughputa ioutputa dimenzija kvalitete proizvoda.

4.2. Kontrola na funkcijskoj razini

Funkcijska razina je ona organizacijska razina koju karakterizira postojanje grupa istorodnihili sličnih poslova a koje se obično nazivaju poslovnim funkcijama.Postoje različite klasifikacije poslovnih funkcija ali ovo su najčešće:

istraživanje i razvoj – karakterizira kreativni proces rada kojega je kontrola outputateška i skupa. Zato se kontrolira input.Prodaja – karakteristična je po tome što su njezini outputi potpuno prepoznatljivi amanifestiraju se u proizvodima ili uslugama koje je ona dužna plasirati na tržište.

poslovanje s materijalima – karakteristična je po tome što osigurava potrebnematerijalne inpute za normalan proces rada.Operatika – je karakteristična po tome što je ona orijentirana na proces trasformacijeili konverzije inputa o outputu.ljudski resursi – karakterisitčna je po tome što je orijentirana na različite procedure uvezi s regrutiranjem selekcijom obukom razvojem i drugim aktivnostima koje seodnose na osoblje.financije i računovodstvo – je karakteristična po tome što se njezini rezutati moguteško kontrolirati pa se stoga pribjegava organizacijskoj kontroli koja se provodi pomoću pravila, procedura, standarda i budžeta.

4.3. Kontrola na divizijskoj razini

157



Divizijska razina često je nazvana poslovna razina s obzirom da se na toj razini formiraju poslovne jedinice kao što su profitni centri investicijski centri odnosno strategijske poslovne jedinice. Na ovoj se razini integriraju funkcijske aktivnosti radi ostvarenja strategijskihciljeva. Stoga kontrolni sistem mora biti osposobljen za nadzor i vrednovanje interfunkcijskihaktivnosti. Koji će se tip kontrole primijeniti ovisi o tipu izabrane strategije.

4.4. Kontrola na korpojacijskoj razini

Poduzeće mora izabrati onu organizacijsku strukturu koja će mu omogućiti da operiraefikasno u brojnim različitim poslovima. U tu svrhu poduzeće obično bira jedan od modelamultidivizijske strukture u zavisnosti o tome da li se radi o nepovezanoj diverzifikaciji povezanoj diverzifikaciji ili vertikalnoj integraciji. Nepovezano diferencirane korporacijekarakteriziraju proizvodno tehnološki i tržišno nepovezane aktivnosti, povezanodiverzificirane korporacije karakterizira povezanost djelatnosti koje se razvijaju s osnovnomdjelatnošću u tehnološkom i tržišnom smislu. Veritkalno intergrirane korporacijekarakterizira visoki stupanj tehnološke povezanosti dijelova i njihova međuzavisnost, štoonemogućava da se izvan organizacijska kontrola primjeni unutar organizacije već samoizvan nje.

5. Mjerila performanci

Predstavljaju one pokazatelje u kojima će se izražavati učinkovitost poslovanja.u tu svrhumanagement mora utvrditi što to želi mjeriti odnosno koji su to procesi i rezultati mnejrenjemkojih se dolazi do spoznaje da li poduzeće ostvaruje svoje ciljeve. Pri definiranju performancikoje će se mjeriti u procesu kontrole obično se polazi od aspiracija svih zainteresiranih kao štosu vlasnici, manageri, zaposleni, kupci, dobavljači, banke, vlada i dr. u tom će se smislurazlikovati:

mjerila korporacijskih performancimjerila performanci divizijskih jedinicamjerila performanci funkcijskih jedinicamjerila individualnih performanci

prema tome mjerila koja će se koristiti zavisiti će o organizacijskoj jedinici performance kojeće se mjeriti kao i o ciljevima koji se žele ostvariti. Neka mjerila kao što je ROI veoma su pogodna za vrednovanje korporacijskih ili divizijskih mogućnosti ostvarivanja ciljeva profitabilnosti.

5.1. Mjerila korporacijskih performanci

To su dakle pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog poduzeća kao cjeeline u odnosu naneku zadanu veličinu. Dosadašnja je teoirja i praksa ravila cijeli niz ovih pokazatelja. Priizboru treba imati u vidu sve zainteresirane za uspješnost poslovanja:

vlasnici dioničariuprava poduzećaostali zainteresirani

(1) mjerila performanci sa stajališta vlasnika – dioničaravlasnici odnosno dioničari zainteresirani su za očuvanje uvećanje i povrat uloženogkapitala te visinu zarade koju će ostvariti od uloženog kapitala. Stoga su njihove performance:

stopa uloženog kapitala ROI

158



stopa vlsničke glavnice ROEdobit po dionici EPSdividende po dionici DPS

najčešće korištena mjera korporacijske performance je ROI. Prednosti ovog mjerila su:sažeta slika svega što se dogodilo, dobar način provjere boniteta, osigurava stimulacijuefikasne uporabe postojeće aktive, nedostaci su vrlo je osjetljiva na politiku deprecijacije,osjetljiva je na knjigovodstvenu vrijednost. ROI EPS i ROE se smatraju klasičnimmjerilima performanci koja više nisu adekvatna pa im se traže supstituti. Mnogekorporacije koriste nova mjerila kao što su

dodana vrijednost – predstavlja razliku između prihoda i kupljenih dobara i usluga. Na ovaj način zasnovani su pokazatelji ROVA i ROVA/ROI. ROVA pokazujeodnos između profita i dodane vrijendosti. ROVA/ROI predstavlja kombinacijunovog i tradicionalnog pokazatelja čime se daje kompletnija i realističnija slikakorporacijskih performanci. Nedostatak dodane vrijednosti je u tome što podaci zanjeno izračunavanje nisu dostupni izvan računovodstva poduzeća.

MVA i EVA – poruka iz ovog pokazatelja je da se postaje bogatiji samo akoinvestiramo novac uz veći prinos nego što nas tja novac košta.Bogatstvo dioničara – dioničarska vrijednost ili bogatstvo dioničara se definira kaosuma dividendi plus aprecijacija dionica. To određuje da li je stopa povrata zaradekorporacije veća nego što je potražnja investitora na tržištu vrijednosnica.

(2) mjerila performanci sa stajališta uprave poduzeća – temeljni je zadatak uprave poduzeća da osigura rast i razvoj poduzeća kao cjeline pa je stoga i logično da sumjerila njezine uspješnosti upravo ona koja pokazuju da li i koliko poduzeće uspijevaostvariti taj svoj proces. U tom se smislu obično navode ROI, ROE i EPS i bogatstvodioničara koji su presudni za odluku upravnog odbora da li će taj management ostati idalje ili će morati napustiti poduzeće. Odbor vrednuje management poduzeća ne samo

na temelju kvantitativnih već i kvalitativnih faktora koji pokazuju praksu topmanagementa.(3) Mjerila performanci sa stajališta interesnih grupa – kupaca, dobavljača, stakeholdersa i

dr. s obzirom na njihovu heterogenost i njihova je usmjerenost na različite aktivnosti i performance poduzeća.

5.2. Mjerila performanci troškovnih centara

Poduzeća organizirana na divizijskom principu formiraju organizacijske jedinice koje imajustatus kvazi – poduzeća. Najviši oblik tih jedinica su SBU u okivru kojih se formiraju različitioblici užih centara odgovornosti kao što su:

Troškovni centriPrihodni centriProfitni centriInvesticijski centri

(1) Mjerila performanci troškovnih centara – troškovni centri su zaduženi za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove. Stoga su oni usmjereni na to daekonomizirajusa zadanom masom troškova a to znači da ostvare svoj zadatak uzminimalne troškove. Obično se razlikuju dva tipa centara odgovornosti a to su:

a. Centri odgovornosti u proizvodnji – predstavljaju fazu rada outputi koje su

poluproizvodi koji se transferiraju u narednu fazu rada. Ovaj transfer seobavlja po planskim, stvarnim ili standardnim troškovima

159



b. Cnetri odgovornosti izvan proizvodnje – predstavlja pojedine službe u poduzeću kao što su prodajna financijska idr. Troškovi ovih centara najčešćese mjere budžetom.

(2) Mjerila performanci prihodnih centara – su takvi dijelovi poduzeća inputi i outputikojih imaju tržišne cijene koje su za potrebe internog transfera stogo limitirane. Stoga

se njihov doprinos uspješnosti mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka.(3) Mjerila perfomanci profitnih centara – imaju visoki stupanj posovne autonomije štozanči da mogu biti odgovorni ne samo za izvršenje zadataka već i troškove koji sunužni za to izvršenje već i za dobitke i gubitke. Postoje dva tipa profitnih centara:

a. Međusobno nezavisni profitni centri – inputi i outputi su potpuno eksternoorijentirani.

b. Međusobno zavisni profitni centri – su takvi centri odgovornosti u poduzećukoji su međusobno povezani inputima, outputima, i inputima i outputima.

(4) Mjerila perfomanci investicijskih centara – predstavljaju one dijelove poduzeća kojinisu samo odgovorni za dobitke i gubitke kao što su to profitni centri već i zaefikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. Najčešće mjerilo uspješnosti ovihcentara je ROI i to zbog toga što se na njega gleda kao na konzumente kapitala. PoredROI navodi se i rezidualni dohodak koji predstavlja razliku između neto dohotka ikapitala. ovaj pristup mjerenju performanci investicijskih centara može biti zasnovanna interesu poduzeća da stvarno plati kreditoru za upotrebljenu aktivu. Performanceinvesticijskih centara mogu se također mjeriti i u odnosu na njihov doprinosdioničarskoj vrijednosti.

Mnoga jednoproduktivna poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara. Mulitidivizijska poduzeća nastoje realizirati koncept investicijskogcentra a u okviru ovih često se formuliraju i svi ostali tipovi centara odgovornosti.

5.3. Mjerila performanci funkcijskih jedinica

Funkcijske jedinice predstavljaju takve dijelove poduzeća u kojima se obavljaju isti ili slični poslovi. Najčešće su to sljedeće jedinice: proizvodnja, nabava, prodaja, poslovanje smaterijalima financije ljudski resursi.

5.4. Mjerila individualnih resursa

Orjentirano je na utvrđivanje učinka kojega pojedinci ostvare izvršavajući dodjeljenje im pojedinačne zadatke ostvarenjem kojih se doprinosi izvršenju ukupnog zadatka. Obično serazlikuju tri vrste zadataka:

Zadaci na obradi materijala – tipično su zadaci u proizvodnji u kojoj je outputevidentiran kvantitativno mjerljiv pa se stoga i učinak onih koji izvršavaju takvezadatke može nedvosmisleno utvrditi u tu su svrhu razvijene dvije grupe metoda i to:

o Metode utvrđivanja normao Metode utvrđivanja standarda

Zadaci na obradi informacija – su tipični zadaci zaposlenih u stručnim službama poduzeća rezultati kojih se ili ne mogu mjeriti ili se to pak mjerenje ne isplati. Stoga sete perfomance najčešće procjenjuju.Managerski zadaci – su specifična vrsta zadataka koju izvršavaju manageri u poduzeću.

Glava XXIX Operacijski management

160



1. Pojam i karakteristike

Operacijski management najčešće se definira koa sistemsko upravljanje i kontrola procesatransformacije inputa i output. Po svom sadržaju operacijski management obuhvaća

dizajniranje, operiranje i kontroliranje proizvodnog sistema u poduzeću. Njegova se važnostmanifestira u sljedećem:1. proizvodnja je središnja organizacijska funkcija2. proizvodna funkcija određuje tijekove resursa kroz organizaciju3. društvo veoma zavisi od outputa proizvodnih poduzeća4. proizvodna funkcija je veoma povezana s mnogim ozbiljnim društvenim problemima

kao što je nedostatak resursa inflacija i opadanje proizvodnosti.Sistem organizacijskog managementa uključuje pet komponenti okolinu inpute,transformacijski proces i outpute.Okolina u kojoj se praktički odvija cijeli transformacijski proces može utjecati na operacijskimanagement. Inpute čini resursi koji mogu biti različite naravi ljudski materijalni energetskiinformacijski i novčani. Manageri i radnici koriste resurse radi transformacije inputa uoutpute. Transformacijski proces čine one aktivnosti kojima se input transformira u output.Output dobara čine dobra ili usluge koji se u operacijskom managementu obično nazivaju proizvodom.

2. Dizajniranje proizvoda

Proizvod je centralna točka svake proizvodnje moglo bi se reći da su negove performanceogledalo uspješnosi poduzeća. Kvalitetan i jeftin proizvod osnova je razvoja svakog proizvodnog poduzeća i garancija njegova prosperiteta. Dizajniranje proizvoda prolazi kroz 4faze

istraživanje projektiranje procjenjivanje ideja i proizvodakonstruiranje

ove faze ukazuju na to da je proces dizajniranja proizvoda usmjeren na razvijanje ideje o proizvodu na temelju koje će se oblikovati proizvod i kako bi bio spreman za proizvodnju.Istraživanje proizvoda predstavlja proučavanje i procjenjivanje ideje za novi proizvod radiutvrđivanja. Projektiranje proizvoda je postupak u kojemu se izradom odgovarajućedokumentacije definiraju svi potrebni parametri dotičnog proizvoda. Dok idejni projekt proizvoda daje samo osnovna rješanja obično u više varijanti dotle izvedbeni projekt

proizvoda daje detaljno rješenje izabrane varijante idejnog rješenja.Ocjenljivanje projekta provodi se tako da se projektno rješenje uspoređuje sa drugimrješenjima kako bi se utvrdile njegove prednosti odnosno manjkavosti te u krajnjoj liniji prihvatilo ili odbacilo. Ocjenjivanje se provodi polazeći od 4 osnovne grupe zahtjeva:

estetski zahtjevi – najbitnije je dizajnirati takav oblik i linije proizvoda kojezadovoljavaju proizvođača tako i potrošača.tehnički zahtjevi - tehnički pak zahtjevi trebaju osigurati funkcijske i eksploatacijskeuvjete novog proizvoda.ekološki zahtjevi – pretpostavljaju da taj proizvod ne zagađujeekonomski zahtjevi

Kad je projekt novog proizvoda izrađen i ocjenjen pristupa se njegovom konstruiranju tj.Razradi izvedbene tehničke dokumentacije. U dizajniranju proizvoda danas se masovnokoristi podrška elektroničkih računala na kojoj je razvijen osnovini programski paket CAD.

161



On sadrži zajedničke baze podataka, module za trodimenzionalno modeliranje proizvoda,modul za crtanje koji omogućuje izradu plošnih crteža, modul za strukturnu analizu.

3. Strategija pozicioniranja

Predstavlja proces organiziranja tijeka resursa unutar transformacijskog procesa. Odrediti jedan od potencijalnih tijekova resursa značajnija je odluka u sklopu operacijskogmanagementa. Da bi se olakšao ovaj izbor Hayes / Wheelwright su oblikovali specijalandijagram strategija pozicioniranja:

Strategija usredotočenja na proces karakteristična je po tome što se sve istovrsneoperacije ili procesi istog tipa izvode na istom mjestu. Prednost ove strategije je utome što se oprema bolje koristi, manje investicije u opremu, fleksibilnija je na promjene proizvoda i postupaka, radna je snaga kvalificirana itd. nedostaci su u tomešto ona predstavlja duže putove materijala, duže vrijeme protoka veliku nedovršenu proizvodnju potrebna je sveobuhvatnija kontrola itd.Strategija usredotočenja na proizvod karakteristična je po tome što se operacijeodvijaju svojim prirodnim redosljedom a resursi se raspoređuju sukladno tomredosljedu. Obično se razlikuju tri vida:

o Raspored u jednopredmetne linijeo Raspored u višepredmetne linijeo Raspored u grupe

Ova stategija ima predonti u tome što omogućava primjenu najproduktivnijih metoda,smanjuje rukovanje materijalima, smanjuje kkoličinu materijala u procesu proizvodnje, skraćuje vrijeme protoka itd. Nedostatci ove strategije su u potrebivelikih investicija nefleksibilnost proizvodnje potrebi za većim stupnjem sigurnosti proizvodnje manjem stupnju korištenja kapaciteta.

Mješovita strategija pozicioniranja karakteristična je po tome što predstavlja hibrid gornjedvije strategije a javlja se u onim slučajevima kada je tijek relativno stabilan a obujam proizvodnje srednje veličine. Pored navedenih strategija pozicioniranja autori navode i jednu posebnu a to je strategija fiksnog pozicioniranja. Za izvođenje strategije pozicioniranjarazvijene su brojne metode i tehnike a danas je nezamjenjiva uporaba kompjutora. Najpoznatija su dva softwera Craft i Aldep. Craft se koristi za formuliranje porostornograsporeda pomoću kvantitativnih kriterija a može rješavati probleme sve do 40 strojeva. Aldep je orijentiran samo na kvalitativne aspekte prostornog rasporeda.

4. Lokacija tvornice

Izbor lokacije je složen i odgovoran zadatak managementa kojemu moraju prethoditi brojneanalize.(1) Makrolokacija – znači izabrati kraj u kojem će se izgraditi tvornica. Taj izbor

determiniraju neekonomski i ekonomski faktori.a. Neekonomski faktori najčešće se javljaju kao:

I. Društveno politički – najčešće tretiraju probleme zdravlja i sigurnostistanovništva.

II. Vojno strategijski – mogu npr zahtijevati da se izvjesna tvornicasmjesti dublje u unutrašnjost zemlje, udalji od većih naselja idr.

b. Ekonomski faktori koji determiniraju širu lokaciju načešće se odnose na:I. Tržište – bitno jest prostorni razmještaj tržišta odnosno njegova

udaljenost od mjesta proizvodnje. (da li porizvod može podnjetitransport ili ne)

162



II. Sirovine – osnovno je da sirovina ima, te da su raspoložive u dovoljnojmjeri a kad se to utvrdi utvrđuje se gdje graditi tvornicu bliže mjestu potrošnje ili bliže izvoru sirovina.

III. Energiju – veoma je važno za lokaciju da li energije ima u dovoljnimkoličinama

IV. Ljudske resurse – nedostatak ljudskih resursa zahtijevati će izgradnju posebne stambene infrastrukture ili osiguranje specijalnog prijevoza uslučaju da je tvornica izvan domašaja javnih prometnih sredstava.

V. Transport - je ključni faktor izbora šire lokacije on je praktički ovezansa sva četiri naprijed navedena ekonomska faktora lokacije.

(2) Mikrolokacija – tek nakon što je izvršena alnaiza gore navedenih faktora te izvršenizbor šire lokacije pristupa se izboru uže lokacije. U tu svrhu se provodi analizatehničko topoloških faktora koji utječu na to da se tvornica locira na konkretnom prostoru. Ti su faktori sljedeći:priroda zemljišta, blizina industrijske vode i vode za piće, blizina radničkog naselja i mogućnost podizanja takvog naselja kao i mogućnostopskrbljivanja zaposlenih iz neposredne okoline, blizina mreže javnog prometa,mogućnost proširenja tvornice u budućem razvoju okoline.

5. Izbor tehnologije

Tehnologija predstavlja skup procesa alata metoda postupaka i opreme koji se koriste za proizvodnju robe ili usluga. Izabrati tehnologiju koja će se primijeniti u konkretnom slučajukompleksan je zadatak managementa, pogotovo stoga što je u posljednja dva desetljećazabilježena prava eksplozija različitih tipova tehnologije. Najveći dio ovih tehnologijazasnovan je neposredno na primjeni kompjutora mogućnosti kojega su svakodnevno u porastu. Tri su glavne hardverske komponente suvremene tehnologije i to:

NC strojevi – (numerical control) to su takvi strojevi koji se automatski upravljaju pomoću upravljačke jedinice koja radi na temelju unaprijed izrađenih programa.Razlikuju se tri vrste NC strojeva,

o Klasični najjednostavniji su tip numerički upravljanih strojeva operacije kojihse programski vode za razliku od običnih strojeva operacije kojih se voderučno.

o CNC strojevi - ako se strojem upravlja računalom utemeljenom namikroprocesoru tada se govori o CNC strojevima

o DNC strojevi – kada se komunikacijski povežu upravljačke jedinice NC strojas većim računalom koje upravlja s više strojeva obavljajući svoje funkcije prikupljanja odbrade diseminacije i arhiviranja podataka itd.

Roboti – su manipulatori različitih namjena koji se mogu programirati oblikovani takoda na temelju programiranog gibanja mogu pomicati mateijale dijelove alate ispecifične naprave izvršavajući na taj način razne posloveFleksibilni proizvodni sistemi – predstavljaju automatiziranu proizvodnu liniju koja semože adaptirati za proizvodnju više od jednog proizvoda. Postoji više vrsta FMS kaošto su:

o Fleksibilni proizvodni modulio Fleksibilne proizvodne staniceo Fleksibilne proizvodne grupe ili fleksibilni otoci proizvodnjeo Fleksibilni sistemi izvršenja proizvodnjeo

Fleksibilni sistemi proizvodne linije

163



Ako se grupira više NC strojeva s različitim namjenama odnosno postupaka govori seo proizvodnom modulu koji ima karakter fleksibilnog obradnog centra. Više ovakvih proizvodnih modula kojima je pridodan sistem manipulacije predmentima obradenaziva se fleksibilna proizvodna jedinica. Ako se više proizvodnih stanica ili obradnihcentara poveže zajedničkim sistemom transporata i predmeta obrade formira se

fleksibilna proizvodna grupa. Više fleksibilnih proizvodnih sistema niže razinezajedno sa sistemom fleksibilnog skladištenja i odgovarajućim sistemomautomatiziranog unutrašnjeg transporta čine fleksibilni sistem izvršenja proizvodnje.CAE predstavlja kompjutorsi poduprte inženjerske poslove kojega čine trikomponente a to su:

a. Kompjuterski poduprto projektiranje b. Kompjutorski poduprto osiguranje kvalitetec. Kompjutorski poduprto planiranje

CAP predstavlja kompjutorski poduprto planiranje i upravljanje proizvodnjom koje sesastoji od tri osnovne komponente a to su:

i. Kompjutorski poduprta izrada glavnog proizvodnog planaii. Kompjutorski poduprto upravljanje materijalomiii. Kompjutorski poduprto upravljanje kapacitetima

CAM omogućava kompjutorsku potporu ili automatizaciju procesa neposrednogupravljanja postrojenjima strojevima i uređajima. Tri su njegove ključne komponentea to su:

Fleksibilni transport i skladištenjeFleksibilna manipulacijaFleksibilna izrada

6. Planiranje proizvodnje

Je proces formuliranja sistema transformacije resursa koji će biti u stanju efikasno zadovoljiti potrebe potencijalne potražnje. Sa aspekta proizvodnje odgovor na ova pitanja mogu dati:Glavni plan proizvodnje – predstavlja pegled naturalnog plana proizvodnje usklađenogs tržišnim zahtjevima te mogućnostima i potrebama poduzeća. On treba dati odgovor na pitanje koji porizvodi i u kojim količinama moraju biti dovršeni u svakom mjesecu.On se izrađuje dinamički po mjesecima pri čemu je potrebno voditi računa:

o O potražnji u izvjesnim mjesecima o čemu su svakako najvažnije informacijemarketinga

o O zalihama poluproizvoda i proizvoda koji se rade za skladište za nepoznatogkupca

o O već sklopljenim ugovorima isporuke za poznatog kupca i njegovimspecifičnim željama u vezi s rokovima i isporukama.

Glavni plan osnovni je taktički a može se oblikovati analitički po proizvodima i sl.Glavni plan proizvodnje redovito je klizni a temelji se na činjenici da se godišnji plan proizvodnje mijenja planski horizont glavnog plana proizvodnje najčešće je 2-3 putaduži od vremenski najudaljenijeg termina izvršenja narudžbiPlan potreba materijala – izrađuje se temeljem njihovih matičnih podataka istrukturiranih sastavnica te podattaka koji služe za izradu glavnog plana proizvodnje.Sastavnica predstavlja dokument kojim se utvrđuju sastavni dijelovi proizvoda. Umasovnoj i serijskoj proizvodnji koriste se tri vrste sastavnica količinska strukturiranai hijerarhijska.

Plan raspoloživih kapaciteta – osnovno usklađivanje glavnog plana proizvodnje skapacitetima proizvodnje naziva se grubo planiranje kapaciteta a služi provjeriglavnog plana prizvodnje i njegove ostvarivosti. Pri izradi grubog plana kapaciteta ne

164





međusobnih zavisnosti pojedinih aktivnosti koje treba izvršiti u kokviru nekog projekta.Provodi se u tri etape:

Sastavljanje popisa aktivnosti Nacrt mrežnog dijagramaKontrola izrade mrežnog dijagrama

Nakon što je mrežni dijagram konstruiran potebno je izvršiti numeriranje svih događaja umrežnom dijagramu u koju se svrhu može koristiti princip proizvoljnog numeriranja ili princip rastućeg numeriranja. Vremenski zazor određenog događaja jest vremenska razlikaizmeđu najkasnijeg završetka svih aktivnosti koje mu neposredno prethode i najranijeg početka narednih aktivnosti koje neposredno slijede. Ta razlika može biti pozitivna jednakanuli i negativna. Pozitivna vrijednost zazora ukazuje na to da se neka aktivnst može izvršiti prije planiranog roka , nulta vrijednost vremenskog zazora ukazuje na to da ne postojenikakve rezerve u vremenu dok negativna vrijednost vremneskog zazora ukazuje na manjak kapaciteta i sredstava u odnosu prema planiranim potrebama. Za razliku od PERT-a koji sekoristi probabilističkim metodama u proračunu vremena trajanja aktivnosti metoda CPMoslanja se u proračunu vremena na određene noramtive i iskustvene podatke. Izvršenje nekeaktivnosti može se pomicati samo u intervalu između najranijeg početka i najkasnijegzavršetka pri čemu se taj interval obično naziva maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti.Iz razmatranja pojma maksimalno dozvoljenog vremena trajanja proizvlaz i da svakaaktivnost trajanje koje je manje od maksimalno dozvoljenog ima određenu vremnsku rezervu.Ukupna vremenska rezerva – iskazuje razliku između maksimalno dozvoljenog vremana kojestoji na raspolaganju za izvršenje neke aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti. To zanči daukupna vremensak rezerva pokazuje koliko se vremenskih jedinica možće pomaknuti naprijedili natrag . Slobodna vremneska rezerva pokazuje za koliko se vremenskih jedinica može pomaknuti rok najranijeg početka a sa time se ne ugroze najraniji počeci svih nardnihaktivnosti koje neposredno slijede. Nezavisna vremenska rezerva pokazuje za koliko se

vremenskih jedinica može produžiti vrijeme trajanja aktivnosti ili za koliko se vremenskih jedinica može pomaknuti rok najranijeg početka aktivnosti. Uvjetna vremenska rezerva pokazuje moguću količinu pomicanja izvršenja aktivnosti na račun odgađanja početak naredne aktivnosti uključujući i eventualno vremensko produženje krajnjeg roka dovršenja projekta.U drugoj fazi razvoja metoda planiranja proizvodnje dolazi do primejna računala ne samo u planiranju već i u upravljanju proizvodnjom. Ta je primjena uvjetovanja kako povećanjemkapaciteta radnih memorija i pohranjivanja podataka tako i smanjenjem cijene računala.Razvijene su različite mogućnosti primjene računala u planiranju od pojedinačnih programakoji obrađuju veliku količinu podataka i automatski provjeravaju raspoložive resurse paketa programa koji povrh provjere resursa planiraju i terminiraju do najnovijih rješenja

informacijskih sistema zasnovanih na primejni računala koji stvarju podloge i alternative zadonošenje upravljačkih odluka.Dva najpoznatija programa upravljanja proizvdnjom su COPICS i UNIS.

7. Upravljanje zalihama

Pod zalihama se ne podrazumijevaju samo zalihe sirovina i materijala već i zalihe nedovršene proizvodnje i gotovih proizvda stoga upravljanje zalihama obuhvaća ukupne zalihe u poduzeću. Upravljanje zalihama je sastavni dio ukupnog sistema upravljanja proizvdnjom.Ono je primarno orjentirano na praćenje razine zaliha, signaliziranje o promjenama u razinizaliha, signaliziranje potreba za akcijama koje bi eliminirale prekomjerne a popunilenedostatne zalihe. Takva orjentacia upravljanja zalihama treba ostvariti sljedeću svrhu:

Postizanje nezavisnosti procesa transformacije

166



Dopuštanje fleksibilnosti u rasporedu proizvodnjeOsiguranje od problema koji nastaju u varijacijama u dostavi ulaznih materijalaUdovoljavanje varijacijama u potražnji proizvodaKorištenje prednosti ekonomije veličine narudžbi

Obično se razlikuju tri generacije metoda dispozicje zaliha:Metode koje se temelje na kalsičnim formulama količine nabave. Prema ovimmetodama troškovi opreme i nabave nastoje se izjednačiti s troškovima skladištenja izaliha uz pretpostavku da se radi o jednakomjernoj potrošnji u dužem vremenskomrazdoblju.Metode koje se temelje na dinamičnim količinama nabave i na metodamaizračunavanja potreba za pojedina vremenska razdoblja.Metode koje koriste linearno programiranje da bi se utvrdila egzaktna plitika isporukaodnosno da bi se troškovi dispozicije materijala sveli na minimum.

Za upravljanje zalihama razvijene su različite metode i tehnike od kojih su najpoznatije:Ekonomična količina narudžbe EOQ – (Economic order quantity) predstavlja tehniku

upravljanja zalihama koja osigurava najniže troškove naruežbe. Količina koju trebanaručiti povezana je s veličinom narudžbe a ova s troškovima narudžbe. Što jenarudžba veća to su troškovi marudžbe manji ali su zato troškovi skladištenja veći.Vrijeme narudžbe ukazuje na to koliko se zalihe zadržavaju u skladištu. Upravljanjezalihama se u ovom slučaju svodi na iznalaženje one veličine narudžbe koja ćeminimizirati obije grupe troškova troškove naručivanja i troškove skladištenja. EOQ pokazuje onu veličinu narudžbe koja će minimizirati troškove naručivanja i troškoveskladištenja. Ona uzima u obzir tri veličine:

o Troškovi naručivanjao Troškovi skaldištenjao Ukupne godišnje potrebe

EOQ je uspješan samo u određenim situacijama odnosno mogućnost njegove uporabedolazi u pitanje u slučajevima ako:

Potražnja odnosno izlaz materijala sa zaliha znatnije variraJedinični troškovi materijala opadaju s porastom količineMaterijal na zalihu pristiže kontinuiranoJedinica zalihe se isporučuje zajendo s drugim jedinicama zaliheTroškovi pripreme opaju s porastom veličine narudžbe.

Planiranje potreba materijala MRP – (Materiaal requirements planning) predstavljakompjuterizirani sistem upravljanja proizvodnjom oblikovan radi osiguranjaefikasnosti upravlanja materijalima i kontrolu zaliha. Razlikuju se više tipova osihsistema od kojih se tri najčešće javljaju u praksi (Schroeder)

o Sistem kontrole zaliha MRP I – je takav sistem kontrole zaliha koji pokrećenaloge za proizvdnju i nabavu u pravim količinama i u pravo vrijeme kao potpora ostvarenju glavnog plana proizvdonje

o Sistem planiranja proizvodnje i zaliha MRP II – je takav sistem koji se koristiza planiranje i kontrolu zaliha i kapaciteta u proizvodnim poduzećima. Polaziod raspoloživih kapaciteta što znači da se u slučaju nedostatnih kapacitetamijenja plan kapaciteta ili glavni plan prizvodnje.

o Sistem planiranja proizvdnih resursa MRP III – je sistem koji se koristi za planiranje i kontrolu svih proizvodnih resursa zaliha, kapaciteta, novaca,osoblja, postrojena i kaptalne opreme.

Sistem MRP utemeljen je na nekoliko ključnih elemenata a to su:Glavni plan proizvdnje (master production scheduling)

167



Sastavnica (billof materials BOM)Kartoteka mateijala (Inventori records)Plan kapaciteta (capacity planning) Nabava i zaprimanje (purchasing and receivnig)Radnička kontrola (shop – floor control)

Iskustva govore da MRP ima veoma velike koristi koje se sastoje od držanaj zaliha naminimumu, MRP sistem je osjetljiv na promjene, sistem osigurava pogled na budućnost, kontrola zaliha je orijentirana na akcijski a ne knjigovodstveno, narudžbekoličina odnose se na zahtijevane, usuglašen je tajming zahtijeva izvještavanja inarudžbi.Planiranje implementacije je osnova uspjeha svakog projekta pa tako i mRP-a. Onouključuje obuku višeg managementa izbor voditelja porjekta i projektnog timautvrđivanje troškova i koristi te detaljan plan akcija.Upravo na vrijeme JIT – se temelji na postavci da se u nabavi proizvodnji distribuciji pribavi nešto samo u onoj količini i samo onda kada je to upravo potrebno. Da bi se

takva sistem mogao realizirati nužno je ispuniti sljedeće pretpostavkeo Osigurati isporuku inputa samo određene kvaliteteo Uskladiti kapacitete u cijelom proizvdnom lancuo Formirati autonomne radne grupeo Proizvditi s malim serijamao Osigurati optimalan protok mateijala nabavom od prostorno bližih dobavljača i

od manjeg broja dobavljačaRazlikju se dva oblika JIT-aSinhronizirana proizvodnja – podrazumijeva takav proizvodni proces u kojmu postoji puna usklađenost proizvdonog procesa s drugim radnim procesima uključivši iisporuke inputa te da se teorijski porizvodnja odvija bez skladišta i zaliha.Kanban sistem - temelji opskrbu na principu samoposluživanja na svim stupnjevima proizvodnje. U tu se svhu formiraju samoregulirajuće autonomne jedinice koje uz pomoć jednostavnih organizacijskih sredstava kao što je kartica koju ispunjavaju proizvodni radnici.

8. Upravljanje kvalitetom i kontrloa

Danas se sve više tretiraju kao strategijske komponente poslovanja poduzeća pa imodatle iznačenje u modrenom poduzeću. Proizvođač danas jamči da će njegovi proizvodi odgovarati prototipu i zadovoljiti sve tehničke uvijete i to ne samo u pogledu kvalitete već i u pogledu

pouzdanosti. Da bi on to postigao problem kvalitete se ne moće reducirati samo na kvalitetuizrade u itjeku procesa proizvodnje već on mora obuhvatiti sve faze počevši od same idejeoproizvodu pa sve do servisiranja proizvoda u eksploataciji. Na toj osnovi povećan j ei brojdimenzija kvalitete koje moraju biti predmet kontrolea to su:

PerformanceSvojstvaStrukturaPouzdanostTrajnostUpotrebljivostOdaziv estetikaReputacija

168



U okviru upravljanja kontrolom značajnu ulogu ima kontrola kvalitete koja se obično definirakao proces osiguranja da će porizvodi i usluge biti finalizirani u skladu sa dizajniranimspecifikacijama. Ostvarivanju tog zahtijeva pristupa se bilo primjenom tradicionalnogkoncepta kontrole kvalitete bilo primejnom koncepta kontrole totalne kvaltiete. Tradicionalnikoncept kontrole kvalitete karakterizira orijentacija kontrole na proizvod u tijeku procesa

proizvodnje i nakon završetka tog procesa. Koncept kontrole totalne kvalitete orijentiran je nakontrlou u svim područjima poduzeća koja je poverena svim zaposlenima u poduzeću.Kontrola totalne kvalitete uključuje:

Planiranje i dizajniranje za kvalitetuPreveniranje grešakaKorigiranje grešakaKontinuiran rad na rastu kvalitete

Da bi se ostvarila uspješna kontrola kvaltiete moguće je primjeniti dva oblika kontrole:Kontrolu kvalitete unapređenom spregom – je aktivna anticipacija problema koj etrebarazriještiti prije nego nastanu.

Kontrolu kvalitete povratnom spregom – je takav oblik kontrloe koja osigurava da se jenom nastale greške neće ponoviti.Za razliku od tradicionalne kontrole kvalitete integralna kontrola kvalitete obuhvaća znatnošire područje. Osim toga ona je prisutna u inputima opercijama transformacije i outputimasvake pojedine faze poslovnog procesa. Jednu od zančajnih metoda ove kontrole razvijenu 60u Japanu predstavljaju krugovi kontrole kvaltete. To su dobrovoljne grupe sastavljene od 5-10zaposlenih iz istog područja rada koje se sastaju radi traženja putova za unapređenje kvalitete.Krugovi kvalitete se bave tekućim praktičnim problemima primjenjujući rješenja koja su samirazvili. Koristi od krugova kvalitete su višesturke a mogu se karakterizirati u tri skupine i to:

Utjecaj kruga kvalitete na značajke pojedinacao Krugovi kvalitete omogućuju pojedincu da poboljša osobne sposobnostio Krugovi kvalitete povećavaju samopoštivanje pojedinacao Krugovi kvalitete – pomažu zaposlenima da promejne određene značajke

osobnostiUtjecaj krugova kvalitete na odnos pojedinca s drugima

o Krugovi kvalitete povećavaju sklonost nadzornika prema zaposlenicimao Krugovi kvalitete povećavaju razumijevanje zaposlenika z ateškoće s kojima

se suočavaju nadzornicio Krugovi kvalitete povećavaju razumijevanje managera za zaposlne

Utjecaji krugova kvalitete na zaposlene i njihov stav prema tvrtkio Krugovi kvalitete mijenjaju negativan stav nekih zaposlenikao Krugovi kvalitete smanjuju sukobe koji proizlaze iz radne okolineo Krugovi kvalitete pomažu zaposlenima u boljem shvaćanju razloga zbog kojih

se mnogi problemi ne mogu brzo rješavatio Krugovi kvalitete omogućuju zaposlenicima bolje shvaćanje vaćnosti kvaltiete

proizvodaKaizen je širi koncept od krugova kvalitete s obzirom da on teži ostvarivanju kontinuiranogunapređenja radnih postupaka uključenošću managementa i ostalih zaposlenika. Razlikuju sedvije temeljne grupe aktivnosti u onosu na radne postupke

aktivnosti usmjerene na održavanje standarda radnih postupaka – znači obvezu da sesvi zaposleni pridržavaju tih standardaunapređenje radnih postupaka – znači uspostavljanje viših standarda a ono se možerasčlaniti u dvije grupe inoviranje i Kaizen. Kaizen označava mala unapređenjaučinjena na postojećem stanju koja su rezultat tekućih napora. Inoviranje uključuje

169



drastično unapređenje postojećeg stanja kao rezultat velikih ulaganja u novutehnologiju i/ili opremu.

MBNQA predstavlja sistem nagrade za kvaltitetu poslovanja poduzeća kao cjeline. Dodjeljujese u SAD svake godine za kvalitetu poslovanja poduzećima iz područja proizvdnje usluga imalog biznisa.

Međunarodna organizacija za standarde ISO i pozanti su kao ISO9000 norme za kvalitetu.ISO 9000 sadrži osnovne definicije načela i karakteristične situacije odnosa kupaca i proizvođača pri izboru odgovarajućeg standarda.ISO 9001 predstavlja sistem kvalitete koji se odnosi na oblikovanje i razvoj proizvodnju iuporabu proizvoda.ISO 9002 – predstavlja sistem u kojemu se pripisuju standardi samo za osiguranje kvalitete u proizvdnji i instalaciji ali ne i za razvoj i servisiranje.ISO 9003 – predstavlja sistem koji se primjenjuje u onim poduzećima koja opskrbljuju proizvode nepoznatog podrijetla s aspekta kontrole kvalitete tako da se proizvodi morajukontrolirati i ispitiviati kako bi se dokazalo udovoljavanje postavljanim zahtijevima kvalitete.ISO 9004 – sadrži smjernice za primjenu organizacijskih tehičkih administrativnih i ljudskihfaktora koji utječu naklvalitetu proizvoda i usluga.CAQ obuhvaća procese osiguranja kvalitete veliki dio kojih se može automatizirati ilikompjutorski podržati.

Glava XXX Metode i tehnike kontrole

1. Metode financijske kontrole

Najvažnije od ovih tehika i metoda su: budžetska metodafinancijski izvještajicash managementfinacijski indikatorifinancijska revizija

1.1. Budžetska kontrola

Budžetiranje se obično definira kao proces istraživanja seta planiranih aktivnosti za naredni period u numeričkim izrazima a sam se budžet tretira kao plan izražen u numeričikimterminima. Postoje različite klasifikacije vrsta budžeta a sve bi se one mogle svesti nasljedeće:vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje – razlikujemo tri vrste budžeta:

o godišnji budžet – je temeljna i najvažnija vrsta budžeta koji kao diostrategijskog plana poduzeća transponiran u financijski izraz obično predstavlja razdoblje od 1 g.

o budžet kapitalnih izdataka - koji se odnosi na razdoblje od 5-10 godinaobuhvaća proračun potrebnih investicijskih ulaganja u stalnu imovinu

o neprekidan trajan budžet – podrazumijeva takvu vrstu budžeta kod kojeg sestalno pridodaje naredni mjesec zadnjem tako da uvijek pokriva razdoblje odgodine dana

vrste budžeta s obzirom na obuhvat razine aktivnosti – razlikujemo dvije vrste i to:

170



o budžet poduzeća – obuhvaća sve aktivnosti poduzeća kao cjeline izražene ufinancijskom ili nekom drugom izrazu a odnosi se na dugoročno i kratkoročnorazdoblje.

o budžet dijelova poduzeća – obuhvaća samo one aktivnosti koje se odnose naodgovarajući organizacijski dio poduzeća.

vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj – obično se razlikuje glavni budžet od pojedinačnih budžeta koji su direktno ili indirektno sastavni dio glavnog budžeta.Glavni budžet obično se sastoji od međusobno povezanih pojedinačnih budžeta koji utoj simbiozi prikazuju ukupne aktivnosti budućeg poslovanja poduzeća. U većim poduzećima obično se izrađuju i tzv. Budžeti odgovornosti.vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina –

o vrijednosno izraženi budžetio naturalno izraženi budžeti

s obzirom da budžet izražava planirano i stvarno stanje određenih veličina koje imaju karakter imnputa ili otuputa to ukazuje na mogućnost dvojake budžetkse kontrole:

budžetska kontrola tekućih aktivnosti – ima karakter preventivnekontrole s obzirom da se ona odnosi na aktivnosti u tijeku. budžetska kontrola ostvarenih rezultata – ostvrenih rezultata imakorektivni karakter s ozirom da se javlja nakon što je aktivnost izvršena

1.2. Financijski izvještaji

1. Bilanca – (Balance sheet) je prikaz aktive i pasive poduzeća u nekoj vremenskoj točkikoja je občno kraj fiskalne godine.

2. Iskaz dobiti i gubitka (income statement) – sumira prodaju poduzeća u određenomrazdoblju prikazujući s jedne strane prihode s druge strane troškove.

3. Cash management je sistem upravljanja gotovinom u cilju nezina što boljeg korištenja.Da bi cash management mogao funkcijonirati nužno je oblikovati odgovarajućiinformacijski sistem koji osigurava kontinuiranu sliku stanja i kretanja gotovine. U tusvrhu Kreitner kaže da je 6 mogućnosti za ostvarivanje dodatnih profita izgotovinskih resursa poduzeća

a. Održavanje kretanja gotovine b. Koordiniranje tijeka gotovine između organizacijskih jedinica u poduzećuc. Konkurenicja u bankarskim uslugamad. Diverzifikacija kratkoročnih portfolio ulaganjae. Iskorištenje prednosti stranih valutnih razlikaf. Širenje baza pozajmica

Osnovno pravilo cash managementa je da se gotovina mora uvijek kretati što je većiobrt gotovine to se s manjom sumom mogu podmiriti iste obveze pa ostaje višak gotovine koji se može plasirati.

4. Financiski indikatori predstavljaju različite indikatora koji se izračunavaju na temelju podataka iz financijskih izvještaja. Kategoriziraju se u pet osnovnih glavnih grupa(Buble)

a. Pokazatelji profitabilnosti – smatra se najvažnijim dijelom financijske analize aobično se provodi primjenom sljedećih 5 pokazatelja

1. bruto profitna marža2. operativna profitna marža3. neto profitna marža4. povrat na ukupni kapital5. povrat na ukupni dionički kapital

171



b. Pokazatelji likvidnosti – likvidnost je sposobnost poduzeća da u roku podmiruje sve svoje tekuće obveze. Obično se izražava sljedećim pokazateljima:

1. tekući odnos2. brzi odnos

3. zalihe prema neto radnom kapitaluc. Pokazatelji financijske poluge – prdstavljaju poduzeću mjeru isplativostizaduživanja a kreditorima mjeru za procjenu stupnja rizika ulaganja u poduzeće. Najvažnija su 4 pokazatelja:

1. stupanj zaduženosti – pokazuje koliki se dio imovine poduzećafinancira iz tuđih izvora.

2. odnos duga i glavnice – pokazuje zaduženost poduzeća u odnosu navlastiti kapital

3. odnos dugoročnih obveza i glavnice – pokazuje koliki je dio izvorakapitala poduzeća financiran iz dugoročnih obveza

4. odnos pokrića kamata – da li je operativni dobitak koji se ostvaruje u poslovanju dostatan za podmirenje kamata

d. Pokazatelji aktivnosti – predstavljaju mjerila izdašnosti prihoda od prodaje anajčešće su to:

1. obrtaj zaliha2. obrtaj dugotrajne imovine3. obrtaj tekuće imovine4. obrtaj neto potraživanja

e. Pokazatelji investiranja – pružaju podatke o efektima ulaganja u redovnedionice.

1. zarada po dionici2. dividende po dionici3. povrat na dioničku glavnicu4. prinos od dividendi5. cijena prema zaradi po dionici

5. financijska revizija – u odnosu na druge tehnike kontrole koje se mogu koristiti i udruge svrhe usmjerena je isključivo na kontrolu, postoje dva tipa revizije:

a. ekterna revizija - prdstavlja takav oblik financijskog pregleda kojega provodeeksterni eksperti da bi utvrdili da li su računovodstvene procedure i financijskiizvještani sastavljeni na objektivan i prihvatljiv način.

b. interna revizija – je takav oblik financijskog pregleda kojeg provode internistručnajci. Primarni je cilj ovog pregleda isti kao i kod eksterne revizije a to je

verificirati točnost financijskih i računovodstvenih procedura korištenih u poduzeću.Eksterna revizija je kvalificiranija i objektivnija ali ne obraća pozornost na efikasnost porcedura, interna revizija je subjektivnija i manje kvalificirana ali obraća pozornostna efikasnost procedura.

2. Metode kontrole operacija

Orijentirane su na kontrolu neopsrednog procesa transformacije inputa u output, a u ciljuosiguranja optimalne kvalitete outputa. Pri tom se obično razlikuje:

s obzirom na objekt kontroleo kontrola sirovina i materijalao kontrola operacija

172



o kontrola dijelovao kontrola gotovih proizvodao kontrola oprema postrojenja i uređaja

s obzirom na faze izvođenja operacija-o ulazna kontrola (kvalitete sirovina, materijala, gp itd)o međufazna kontrola (u tijeku procesa izradbe)o završna kontrola (kontrola završenih proizvoda prije njihove predaje skladištu

odnosno kupcu)s obzirom na stupanj obuhvatnosti

o totalna integralna kontrolao statistička kontrola -(kontrola samo jednog broja elemenata iz cijelokupnog

skupa)S obzirom na prednosti koje ima statistička kontrola zauzima ključno mjesto unutar korpusarazličitih metoda kontrole kvalitete. Umijesto svih jedinica statističke mase provodi sekontrola izabranog uzorka na temleju čega se zaključuje o kvaliteti cijelog skupa.

Kontrola operacija u tijeku provodi se kontrolom kartama koje u zavisnosti od karakteristikakvalitete mogu biti:o kontrolne karte za kontinuiranje vrijedosti karakteristika – koriste se onda kada se

mjerne krakteristike kvalitete mogu poprimiti svaku vrijednost zadanog intervala. Ovekarakteristike mogu biti izvorne ili izvedene. Izvorne su one kojom je označenakvaliteta koju stvarno posjeduju jedinice u uzorku dok su izvedene karakteristike onekoje su izračunate iz izvronih. Razlikuju se dvije vrste kontrlonih karata

o x karte s prirodnim granicama rasipanjao x karte s granicama tolerancije

o kontrolne karte za diskontinuirane vrijednosti karakteristika – predstavljaju takvu vrstukontrlonih karata koje se koriste u onim slučajevima kada mjerne karakteristikekvalitete mogu poprimiti samo atributivna obilježja. Razlikujemo 4 vrste ovakvihkarata.

o Kontrolne karte za praćenje kvalitete omjerom loših komadao Kontrolne karte za praćenje kvalitete količinom loših komadao Kontrolne karte za praćenje kvalitete brojem defekata na jedinicu proizvodao Kontrolne karte za praćenje defektura brojem defekata na proizvodu

Opći nedostatak svih p karata je u tomešto njihvoa uporaba zahtijeva relativno velikeuzorke.

Kontrola završnih operacija prestavlja takva oblik statističke kontrole koji se odnosi na

proizvde ili dijelove nakon završenog proizvodnog procesa. U tu se svrhu koriste različitemetode od kojih su u uporabi dvije najčešće:o Planovi prijema predstavljaju utvršenje sistematske kombinacije uzoraka pokojim se

vrši prijem preostale mase. Razlikujemo dvije vrste ovih planova:o Planovi prijema za mjerne karakteristike kvaliteteo Planovi prijema za atributivne karakteristike kvalitete

Prvenstveno se koriste prilikom preuzimanja gotovih proizvoda ili dijelova koji nisu posebno značajni a serije su veće ili češće se ponavljaju . odluka o prijemu se temeljina vjerojatnostima koliko loših komada može sadržavati masa ako je uzorak pokazao postojanje određenog broja loših komada.

o Metoda značajnih razlika – sastoji se u tome da se utvrde razlike između poznate iliizračunate veličine i njezie teorijske vrijednosti. Pritom ove razlike mogu biti

173



signifikantne, ili pak slučajne o čemu se zaključuje na temelju njima pripadajućihvjerojatnosti.

3. Metode kontrole marketinga

Ove su kontrole direktno usmjerene na kontrolu marketing funkcije u poduzeću a u ciljuosiguranja da će ta funkcija efektivno izvršavati strategiju marketinga.u tu se svrhu koriste 4vrste marketing kontrole (Kotler)

I. Kontrola godišnjeg plana – ima z acilj utvrditi da li se ostvaruju godišnji zadaci prodaje izraženi u obliku obujma prodaje profita i drugog. u tu se svrhu koriste:

a. Analiza prodaje – sastoji se od utvrđivanja stupnja ostvarenja prodaje b. Analiza tržišnog udjela – ima zadatak utvrditi koliko se poduzeće uspješno

nosi sa svojom konkurencijom. Za utvrđivanje tržišnog udjela postoji 4mjerila:

i. Ukupni tržišni udioii. Udio na tržištu koje opslućujeiii. Relativni tržišni udio Iiv. Relativni tržišni udio II

c. Analiza troškova marketinga u odnosu prema prodaji – ima za cilj osiguratirazumne troškove marketing službe u odnosu na obujem prodaje. U tomsmislu obično se utvrđuje više pokazatelja ovih odnosa koji se mogusvrstati u dvije grupe:

i. Odnos ukupnih troškova marketinga prema ostvarenoj prodajiii. Odnos trškova pojedine grupe marketing poslova prema ostvarenoj

prodajid. Financijska analiza – ima zadatak utvrditi veličinu stope prinosa od neto

vrijednsoti te u slučaju odstupanja ostvarene od planirane stope utvrditifaktore utjecaja.

e. Praćenje kupaca – jedna je od prvenstvenih metoda kontrloe marketinga sozirom da se pomoću nje mogu spoznati stavovi kupaca prije nego što oniizazovu implikacije na prodaju.

II. Kontrola profitabilnosti – ima za cilj utvrditi profitabilnost različitih proizvoda područja grupe kupaca, kanala prodaje i dr.

III. Kontrola djelotvornosti - ima za cilj utvditi da li se uspješnijim aktivnostimamarektinga može poboljšati profitabilnost poduzeća. Da bi se dobio odgovor na to pitanje potrebno je uključiti više ključnih pokazatelja uspješnosti marketinga(Kotler)

a. Prosječni broj prodajnih posjeta po prodavaču b. Prosječni trajanje prodajne posjete po susretuc. Prosječni prihod po prodajnoj posjetid. Troškovi reprezentacija po prodajnoj posjetie. Postotak narudžbi na 100 prodajnih posjetaf. Broj novih kupaca u određenom razdobljug. Broj izgubljenih kupaca u određenom razdobljuh. Troškovi prodane sile kao postotak ukupno ostvarene prodaje

IV. Strategijska kontrola – ima za cilj periodično preisipitivati ukupni pristup tržištukoristeći se ocjenom efektivnosti marketinga i marketing provjerom. Ocjenaefektivnosti marketinga odražava se u stupnju do kojega on ispunjava pet glavnih

karkteristika marketing orijenatcije a to su:a. Filozofija kupaca

174



b. Integrirana marketing organizacijac. Adekvatna marketing infomacijad. Strategijska orijentacijae. Opertivna uspješnost

Marketing provjera je sveobuhvatno sistematsko nezavisno i periodično ispitivanje

marketing okoline ciljeva strategija i aktivnosti poduzeća s ciljem da se utvrde poduručja problema i mogućnosti te preporuči plan akcija z apoboljšanje izvođenjamarketinga određenog poduzeća.

4. Metode kontrole ljudskih resursa

Kontrloa ljudskih resursa ima za cilj osigurati efikasno odvijanje cjelokupnog ciklusaangažiranja razvoja i korištenja ljudskih resursa u skladu sa strategijskim planovima poduzeća. Dvije su tehnike kontrole koje se koriste u ove svrhe:

o Procjena perfomranci pomaže managementu u nadziranju individualnih i grupnih perforamnci komparaciji observirane razine perfomanci u osnosu na onu standardnu irješavnaju uočenih problema.

o Pokazatelji ljudskih resursa su brojni alise ipak tri smatraju temljnim pa seoni najćešće prezentiraju:

o Stopa fluktuacije – postotak zaposlenih koji tijekom jedne godine napuste poduzeće. Razlikujemo 4 osnovan pokazatelja:

Stopa ukupne fluktuacijeStopa dragovoljne fluktuacijeStopa izbježive fluktuacijeIndex stabilnosti zaposlenih

o Stopa apsentizma – je pokazatelj odsutnosti rada tijekom određenog

vremenskog razdoblja postoje tri mjerlia apsentizma:Izgubljeno vrijemeUčestalost izostankaBroj kratkoročnih odsustava

o Stopa sastava radne snage – pokazatelj strukture zaposlenih po različitimobilježjima kao što su kvalifikacije zanimanje spol dobi socijalno podrijetloitd.

Glava XXXI Mangement informtion sistem

1 Pojam karakteristike i geneza MIS-a1.1. Pojam i karakteristike MIS-a

Nužno je u svkom poduzeću izgraditi adekvatan informacijski sistem taj je sistem nazvanManagement Information Sistem MIS. MIS se prem a Davis/Olson može definirati kaointergrirani sistem korisnik- stroj koji služi za osiguranje informacija z apotporu operacijamamanagementu analizi i funkcijama donošenja odluka u poduzeću korištenjem komputorskoghardvera i softwera manualnih procedura, modela za analizu, planiranje, kontrolu i donošenjeodluka u poduzeću. Prema tome globalno bi se mogle ekspollicirati 4 temeljne karktereistikeMIS-a:

o Sistem korisnik – kompjutor o Integrirani sistemo Sistem zasnovan na bazi podataka

175



o Sistem zasnovan na bazi modelaKao korisnici MIS-a pojavljuju se manageri svih razina naručito srednje razine za koju je on irazvijen. Baza podataka osnova je svakog informacijskog sistema pa tako i MIS-a za kojiosigurava relevantne informacije. Razvijen je poseban softver koji služi za kreiranje iupravljanje bazom podataka – Dana Base Management System DBMS. Ovaj softver paketkontrolira pristup podacima u bazi podataka upravlja ažuriranjem podataka za sve korisnikekontrolira unošenje podataka itd.

1.2. Geneza MIS-a

(1) Centralizirana obrada podataka 54-64 gPočetak onoga što se danas naziva MIS-om. Centraliziranu obradu podataka karakterizira batch processing tj. Transakcije su se pohranjivale i obrađivale u isto vrijeme a što jeograničavalo upotrebu MIS-a. takva obrada podataka bila je adekvatna za izradu mjesečnihizvještaja ali ne i za tekuće informacije o poslovnim aktivnostima. To je tek omogućeno udrugoj fazi kada se počelo koristiti real time processing

(2) Obrada podataka usmjerena na management 65- 79U ovoj fazi dolazi do ekspanzije obrade podataka usmjerene na potporu managementa unjegovim aktivnostima. Može se kazati da MIS započinje u ovoj fazi u kojoj je orijentacijainformacijskih sistema bila na osiguranju managerskih izvještaja. Sistemi za potporuodlučivanja DSS uloga kojih je u tome da manageru kao krajnjem korisniku osiguraju ad hoci interaktivnu potporu donošenju odluka.

(3) Decentralizacija prema krajnjem korisniku 80-90Tijekom ove etape dolazi do toga da manageri postaju krajnji korisnici, personalni kompjutori postaju veoma popularni, odjel za obradu podataka evaluiraju u centre za informacijsku potporu. Postalo je evidentno da većina managera nema direktan pristup MIS-u i DSS-u pa jenastala potreba razvoja jednog novog tipa informacijskog sistema EIS. Ovaj je sistem nastojaona jednostavan način osigurati top managemetu kritične informacije za donošenje strategijskihodluka. To je u 90 godinama dovelo do razvoja strategijskog informacijskog sistema SIS-aParalelno s ovim dolazi i do razvoja i aplikacije umjetne inteligencije na kojoj su zasnovaniekspertni sistemi znanja ES. Zasnovani su na iskustvu ljudskih eksperata te djeluju poput tiheksperata u analiziranju i rješavanju nestrukturiranih problema. Bit tih ES je da oni koristespecijalizirana znanja za rješavanje pojedinih problema, pri čemu se služe kvantitativnimmetodama, a rješenja su im na višoj razini kompetencije od ljudskih kompetencija.

(4) Inetraktivne mreže 90-00 gČetvrta etapa razvija MIS-a omogućava povezivanje cijelog sistema pomoću softverskog paketa komunikacije. Interaktivnom mrežom kompjuteri različitih managera mogu

komunicirati što otvara mogućnost za elektroničku poštu, telekonferencing iinterorganizacijska povezivanja.

2. Struktura managerskog povezivanja

Struktura MIS-a je kompleksan splet brojnih elemenata koji se mogu svesti na tri osnovnegrupe a to su:

Djelatni elementi – moguće je pristupiti s različitih aspekata komponenti MIS-a saspekta resursa i s aspekta aktivnosti.Management aktivnostiOrganizacijske funkcije

Ovaj model inforamcijskog sistema sastoji se od 5 glavnih resursa:Ljudi – dvije su grupe ljudi kranji korisnici i specijalisti informacijskog sistema.

176



Hardver – čine fizička sredstva i materijali koji se koriste u porcesu obrade podatakaSoftver – uključuje sve instrkcije za procesiranje informacijaPodaci – su više nego sirovi materijal informacijskog sistema a organiziraju se u baze podataka i baze znjanja.Mreže- postali su bitni za svako uspješno operiranje organizacije i njezinakompjutorski zasnovanog informacijskog sistema.

Pored navedenih resursa informacijski sistem obavlja pet grupa aktivnosti a to su:1. unošenje podataka koje se sastoji od tzv ulaznih aktivnosti2. obrada podataka3. izlazne aktivnosti4. pohranjivanje5. kontroliranje

Prema tome struktura MIS-a da podupire managerske aktivnosti u poduzeću pa se stoga saspekta tih aktivnosti može vršiti njegovo strukturiranje. Obično se razlikuju tri grupemanagemet aktivnosti koje su hijererhijski poredane a to su:

1. strategijsko planiranje2. mamagemet kontrola3. opertivna kontrola

zadatak je MIS-a da svaku od navedenih grupa management aktivnosti opskrbljujeodgovarajućim informacijama pri čemu treba imati u vidu da se te informacije po svojimkarakteristikama razlikuju od jedne do druge grupe ovih aktivnosti.Dok baza podataka za operativnu kontrolu sadrži interne podatke koji su generirani iz procesaobrade podataka (DP odnosno TPS) dotle baza podataka strategijskog planiranja sdrži podatkeuglavnom dobivene iz okoline. Što se pak mamagementa kontrole tiče njezina se baza podataka sastoji iz dva dijela baze podataka osigurane pomoću operacija i baze zadanih parametara. U teorijskim analizama najčešće se polazi od 4 tipične funkcije poduzeća a to su:

proizvodnjamarketingfinancijekadrovi

svaka od ovih funkcija ima jedinstvene potrebe i za to traži dizajniranje jedinstvenog sistema.3. Tipovi managerskih informacijskih sistema

1. operacijski informacijski sistemi – ili sistemi potpore operacijama bave se s dnevnimoperacijama u poduzeću. Operacijske odluke su kratkoročne prirode. Operativnesisteme koriste supervizori operatori i službenici. U svrhu potpore poslovnimoperacijama razvijeni su

a. sistem poslovnih transakcija TPS kao glavna kategorija OSS koji prikupljaju iobrađuju podatke o tekućim transakcijama za potrebe korisnika.

b. Sistemi kontrloe procesa PCS koji služe za nadzor i automatsko reguliranje procesa

c. Sistemi suradnej u poduzeću ECS su takvi informacijski sistemi koji koristerazličite tehnologije za pomoć zajedničkom radu zaposlenika.

2. managerski informacijski sistemi – potpore managementu također nazvani taktičkisistemi bave se aktivnostima srednje razine managementa kao što su kratkoročno planiranje organiziranje i kontrola. Managerski informacijski sistemi osiguravajusljedeće tipove potpore:

a. statističko sumiranje b. izvještaj o iznimkamac. periodični i ad hoc izvještaj

177



d. komparativne analizee. projekcijef. rana detekcija problemag. rutinske oduke

managersiki informacijski sistemi namjenjeni su za potporu managementu u

donošenju odluka. Budući da ima više razina i tipova managementa to je ova potporaveoma kompleksan zadatak koji se ne može ostvariti jednim informacijskim sistemom.Stoga su razvijena dva tipa ovih sistema:

1. MIS – najopćenitiji oblik sistema potpore managementu2. DSS – interaktivni na kompjutoru zasnovani informacijski sistem koji

koriste modele odlučivanja i specijaliziranje baze podataka za pomoćmanagerima.

3. strategijski informacijski sistemi – bave se dugoročnim situacijama i odlukama kojeznačajno mijenjaju način na koji se poslovi obavljaju. Tradicionalni strategijskisistemi uključivali su samo dugoročno planiranje dok suvremeni strategijskiinformacijski sistemi pomažu managementu da formulira strategijski odgovor te daodabere adekvatnu proaktivnu strategiju. Sistemi strategijskog odgovora namijenjenisu reakcijama na značajne promjene u okolini a posebno na akcije konkurencije oninisu dio planiranja osim u slučaju tzv. kontigencijskog planiranja s obzirom da nisu predvidivi. Informcijski sistem za upravu poduzeća EIS je tipičan strategijski sistemkoji je oblikovan za stategijske informacijske potrebe top managementa. Međutimkako je već naprijed rečeno kasnije su znatno razvijeni strategijski sistemi SIS koji jeznatno širi od EIS-a. Naime SIS služi za razvoj poduzeća u pogledu dobivanjastrategijskih prednosti u odnosu na konkurenciju na globalnom tržištu. Sistemi surazvijani u okviru tzv umjetne inteligenicje i to u širokom rasponu počevši od ES iANN koji im pomažu u skaniranju i interpretaciji informacija pa do CAD i hipertekstakoji im pomaže u porastu njihove proizvodnosti i kvalitete rada. Ovdje treba istaknutisistem upravljanja znanjem KMS koji služi za upravljanje organizacijskim učenjem iknow how. Druga vrsta ljudi se sastoji od službenika koji podupiru managerske razineoni koriste OAS GDSS, BIS i TPS. A povezivnajem različitih tipova informacijskihsistema doija se integrirani informacijski sistem IIS.

4. Kompjuterski hardver 4.1. Pojam i razvoj kompjuterskog hardvera

Hardver predstavlja u stvari kompjutor sa svim perifernim jedinicama kojima se obavlja prikupljanje obrada memoriranje i distribucija podataka korisnicima. U svom razvoju prošao je pet generacija.

4.2. Vrste kompjutorskih hardvera

Uz generacijski razvoj kompjutora povezana je i njegova fizička veličina i snaga pri čemu jekarakteristično da je opadanjem veličine rasla i njegova snaga. U tom se kontekstu razlikuje 5vrsta kompjutera:

superkompjutor – ima najveću moć obrade podataka omogućuje braz izračunavanja iobradu podtaka te paralelnu obradu podataka. Memorija od 1 GB na više.veliki kompjutor – nije ni tako velik ni tako moćan a ni tako skup kao superkompjutor.Primarna memorija 8-200 MB dok vanjska memorija ima ogromne kapacitete.Minikompjutor – je relativno mali jefitin i kompaktan kompjutor koji izvršava nekefunkcije isto kao i veliki kompjuter samo ograničenog opsega. Veličina glavnememorije mu je 8-64 KB

178



Mikorokompjutor – je najmanja i najjeftinija kategorija kompjutora opće namjene kojisvoj uspon bilježi od 75 g. nazivaju se i PC koji se s obzirom na svoju veličinuklasificiraju u 4 grupe

o Stolni kompjuter o Prenosni kompjutor o Notebook / laptopo Ručni kompjuter

4.3. Komponenete kompjuterskog hardvera

Sastoji se od 5 osnovnih elemenata:I. Centralna jedinica – CPU je najznačajniji dio sistema koji vrši računanje logičke

obrade i manipulaciju podacima te u znatnoj mjeri kontrolira druge dijelovesistema. Sastoji se od 3 dijela:

a. Kontrolna jedinica – nadzire funkcijoniranje kompjutera kao cjeline b. Aritmetičko – logična jedinica – obavlja sve aritmetičke i logičke operacijec. Radna memorija – onaj dio centralne jedinice koji potpomaže rad

aritmetičke i kontrolne jedinice.II. Jedinice ulaza i izlaza – služe za prikpljanje obuhvaćanje i prijenos podataka u

centralnu jedinicu kao i za prezentiranje rezultata u adekvatnom obliku.III. Vanjska memorija – predstavlja jedinicu za memoriranje koja je fizički odvojena

od radne memorije ali je s njom neposredno funkcijski povezana radi izmjene podataka.

5. Softver – programska potporaČini skup programske opreme kompjutora koji služe za njegovu kontrolu i rad a u svrhuispunjavanja zahtjeva obrade podataka.

5.1. Sistemski softver

Predstavlja one programske modlue programe i programske pakete bez kojih se kompjuter uopće ne bi mogao aktivirati i bez kojih on ne bi mogao izvršavati zadatke. Razlikuju se trigrupe softvera a to su:

1. operativni sistem – označava softver potreban za izvršenje programa i za koordinacijuaktivnosti kompjuterskog sistema

2. programi prevoditelji – predstavljaju onaj programski sistem koji programe napisanena nekom programskom jeziku prevodi u ekvivalentne programe u stranom jeziku.3. programi za posluživanje – predstavljaju niz programa kojima se pomaže korisniku urješavanje specifičnih aktivnih problema kao što su sortiranje podataka manipulacijadatotekama podataka vođenje statističkih evidencija o radu kompjuterskog sistema

5.2. Aplikacijski softver

Čine svi korisnički programi kojima se rješavaju zahtjevi i problemi korisnika a dijele se navlastite programe standardne programe i modlularne programe.Vlastiti programi – su rješenja što ih individualni korisnici kreirajuza svoje potrebe dok sustandardni programi ona rješenja koja su kreirana za standardnu uporabu. Danas na tržištu postoji mnoštvo gotovih paketa aplikacijskog softvera kao što su:

aplikacije opće namjene

179



aplikacije specifične namjeneopće poslovne aplikacijespecifične poslovne aplikacijeobrazovne aplikacijekućne aplikacije

6. Baze podataka6.1. Pojam organizacije podataka

Za managersko odlučivanje konstantno pritječu podaci koji se prikupljaju pohranjujuobrađuju i distribuiraju korisnicima. Postoje različiti načini organizacije i upravljanja podacima od kojih su dva glavna a to su:

datoteke - predstavljaju skup istovrsnih podatka obuhvaćenih nekim zajedničkimkirtejijem smještenih na posebnom magnetskom nositelju koji omogućuje njegovuobradu.

baze podataka – predstavljaju moderni pristup organizacji podataka a mogu sedefinirati na razne načine. Glavnu karakteristiku baze podataka predstavja njenointegralno softversko rješenje sistem za upravljanje bazom podataka

6.2. Logička organizacija podataka

Kao što postoji više načina strukturiranja poduzeća tako postoji i više načina strukturiranjanjegovih informacijskih potreba. Četiri su temeljna modela logičkog strukturiranja baze podataka:

hijerarhijski model baze podataka – prikazuje rigidno strukturirane podatke u oblikuintervalnog stabla u kojemu svaki pravokutnik predstavlja jedan slog dok linije predstavljaju njihove veze.mrežni model baze podataka – temelji se na mrežnoj strukturi u kojoj su odnosiizmeđu podataka takvi da čine strukturu u kojoj se podređeni slog može povezati saviše od jednim nadređenim slogom.relacijski model baze podataka – temelji se na memoriranju podataka u oblikudvodimenzijskih tablica koje se nazivaju relacijeobjektno orijentirani model baze podataka – predstavljaju najnoviji razvojni trend u bazi podataka. Centralni pojam ovog modela je objekt kojise definira kao cjelina kojase po svojim obilježjima može u cijelosti odvojiti od svoje okoine.

6.3. Fizička organizacija podataka

Podaci organizirani u bazama podataka obično se pohranjuju i zahvaćaju putem DBMS kojise organizira po drazličitim topologijama. Svaki DBMS koristi jedan ili više različitihdigitalnih metoda pohrane i zahvaćanja podataka. DBMS softver je omogućio mnogim poduzećima da s modela datoteka pređu na model baze podataka pružajući im tako višestrukekoristi.

6.4. Pristup bazama podataka

Baza podataka predstavlja uređeni skup datoteka pristup kojima može biti različit. S aspekta

povezivanja datotekaunutar cjelokupne baze podataka moguće je diferencirati tri pristupa:

180



pristup autonomnih datoteka – karakterističan je za klasičnu komercijalnu obradu ukojoj podaci za svaku poslovnu aplikaciju organizirani u posebne matične datotekekoje us pohranjene na magentskim trakama. pristup jedinstvene baze podataka – polazi od toga da sve podatke treba prikupiti ičuvati na jednom mjestu tako da svaki korisnik zna kako do njih doći. pristup distribuirane baze podataka – karakterističan je za distribuiranu obradu podataka polazi od koncepta mreža baza podataka koje su uzajamo povezane ali projektiranje i dizajnirane tako da budu u službi potreba specifičnih korisnika pojedinih informacijskih sistema.

6.5. Upravljanje bazom podataka

Glavne karakteristike ovog sistema za upravljanje bazom podataka (DBMS) mogu se opistatina sljedeći način:

automatska konverzija postojećih datoteka i njiho prijelaz pod kontrolu DBMS

minimalna restrikcija na strukturu podataka jedinstvene bazeslobodni format i adaptibilni sistem upitamogućnost simultanog odvijanja serijskih i on line obradeautomatizirano uspostaljanje rada nakon pada elektroničkog računalaosiguranje baze podatakaslobodna modifikacija programamogućnost direktnog pristupa podacimaautomatsko upravljanje vanjskom memorijomomogućavanje primjene mulitprogramiranjamogućnost komprimiranja podataka jedinstvene baze

mogućnost upita raznih programskih jezikamogućnost preklapanja informacijskih zahtjeva u odnosu na jedinstvenu bazu podatakaminimalno korištenje glavne memorije od DBMS-aminimalne restrikcije na broj pola u slogu podatakamogućnost varijabilne dužine slogova i datoteka

6.6. Spremište podataka

Se u novije vrijeme sve više koristi umjesto baza podataka. Razlog tome je u činjenici da se uskladištu podataka nalaze podaci koji su dostupni ovlaštenim korisnicima na upit, uzobjašnjenje i pomoć pri traženju. Spremište podataka ima relativno jednostavnu strukturu kojase sastoji od dva dijela podatkovnog i funkcijskog.

7. Kompjuterske mreže

Mreža predstavlja grupu povezanih kompjutor akoja omogućava razmjenu podataka programai opreme.

7.1. Topologija mrežeJe fizičko i logičko uređenje u kojemu se dijelovi mreže povezuju tako da svki od tih dijelovamože razmjenjivati podatke s drugim dijelovima mreže. Tri su bazična oblika ove tipologije ito:

kružni oblik

181



zvjezdasti oblik oblik voda ili sabirnice

7.2. Djelokrug mreže

kompjutorska mreža može biti uspostavljena za komuniciranje na blizinu i za komuniciranjena daljinu. U tom se smislu razlikuju dva opća tipa djelogkruga mreže i to:lokalna mreža LAN – je mreža koja spaja komupjutere unuta malog područja kao što je ured ili zgrada. On se može priključiti na neku od javnih računalnih mreža kao što jeInternet.mreža širokog područja WAN je mreža koja spaja kompjutere preko velikoggeografskog područja poput grada ili države. On može prenositi podatke kroztelefonske linije mikrovlovima ili satelitima.

Razvoj mreža bio je praćen razvojem i usavršavanjem grupver produkta za komunikacijuunutar radnih grupa i šire za komunikaciju na razini cijelog poduzeća. Grupver se sastoji odtri osnovna dijela:

baze podatakaelektroničke pošteautomatizacije procesa

7.3. Mreža distribuirane obrade

Distribuirana obrada podataka je oblik procesiranjainforamcija putem disperzirane mrežekopjutera. Nastala je pojavom inteligentnih terminala odnosno personalnih kompjutera.Razlikuju se tri tipa mreže distribuirane obrade i to su:

file server arhitektura – najjednostavniji oblik povezivanja velikog broja kompjutera umrežu.klijent server arhitektura – najrazvijeniji oblik distribuirane obrade kojegakarakterizira inteligentni klijent i inteligentni server. peer – to – peer arhitektura – je takva vrsta koja pruža jednostavan i jeftin načinspajanja menje od 10 kompjutera zbog razmjene informacija

8. Ljudi – projektanti i korisnici

Ljudski resursi predstavljaju najvažniji resurs svakog informacijskog sistema pa tako i MIS-a.Razlikujemo 2 vrste ljudskih resursa koji se bave informacijskim sistemom:

korisniciIS profesionalci

Korisnici predstavljaju one zaposlenike u poduzeću rad kojih je poduprt informacijskimsistemima pri čemu to mogu biti:

Manager Izvršitelj

9. Managersko – funkcijski element strukture MIS-a Baza podataka obuhvaća podatke iz operativnih tansakcija o čemu operativni managementdostavlja podatke pomoću raznih izvještaja. Srednja razina managementa ima zadatak osigurati i alocirati potrebne resurse te postaviti i nadzirati budžetska ograničenja a što jeveoma složen zadatak za izvršenje kojega su potrebne interne i eksterne infromacije formalne

182



i neformalne naravi. Taktička razina managemeta provodi strategijske odluke i nadzireodvijanje operacija u koju svrhu povratna sperga ima presudnu ulogu. U tu se svrhu koristerazličite metode i tehnike kontrole kao i tri tipa povratne sperge:

Konvencijonalna povratna sprega – rutinsko izvještavanjeAdaptivna povratna sprega – korekcija kratkoročnih planova i budžetaKrizna povratna sprega – korekcije supstancijalnih ili nekontroliranih devijacija planova

Razlikujemo 4 tipa formalnog MIS-a kako bi se osiguralo funkcioniranje gore navedene povratne sprege

Sistem kontrloe koji nadzru i izvještavaju o aktivnostima poduzeća koristeći pretežnointerne informacijeSistem baza podataka koje prikupljaju obrađuju i memoriraju interne i eksterneinformacijeSistemi pretraživanja koji omogućavaju planirano i ad hoc pretraživanje baze podataka

bilo one za interne potrebe bilo one za eksterne potrebeSistemi za podršku odlučivanju DSS koji osiguravaju podršku za donošenje polustrukturiranih odluka koristeći se modeliranjem i simulacijom

Svoju ulogu kontrole operacija koje se odvijaju unutar područja djelovanja manager uz podršku MIS-a obavlja gotovo rutinski a u slučaju nastali devijacija koristi se načelom MbE.Ako se komparira odos između IS na strategijskoj razini i IS na drugim razinama tada će seuočiti bitne razlike koje rezultiraju iz činjenice da je IS strategijskog managementa prvenstveno orijentiran na okolinu. Da bi poduzeće došlo do adekvatnih informacija ono sekoristi metodama skaniranja:

Neusmjerno skaniranje koje karakterizira općenito istraživanje okoline bez nekespecifične svrheUvjetovano skaniranje koje se provodi pod utjecajemnekog povoda ili općenitoiskustva managera Neformalno usmjerno skaniranje koje karakterizira aktivno snimanje specifičnihinformacija ili informacija za specifične svrhe ali na strukturiran i neformalan način

Podaci o okolini se ne prikupljju samo o okolini već i upoduzeću gdje postoje brojni izvori tese ne odnose isključivo na ekonomske fenomene već na sve segmente okoline.Temeljni funkcijski informacijski sistemi su:

1. marketing informacijski sitemi – podupiru glavne funkcije marketinga kao što suinteraktivni marketing auotmacija operativne pordaje management proizvoda i prodajereklama i promocija istraživanje i prognoziranje tržišta te usluživanje i potporakupcima

2. proizvdni informacijski sitemi - podupiru funkcije proizvodnje u tu svrhu razvijena sutri sistema a to su

a. sistem planiranja proizvodnih resursa MRPS, b. sistem izovđenja proizvodnje MESc. sistem inženjeringa ES

3. informacijski sistemi ljudskih resursa – HRIS – podupiru planirnje potreba zaljudskim resursima, razvoj zaposlenih, kontrolu svih personalnih politika.

4. financijski informacijski sistemi FIS- podupire financijske managere u odlučivanjukoje se odnse na financijske poslove i alokaciju i kontrolu financijskih resursa.

5. računovodstveni informacijski sistemi - AIS – najstariji i najrašireniji informacijski

sistem u poduzećima. Uključuje različite transakcijske sisteme od koji su najraširenijobrada narudžbe, kontrola zaliha, dugovanja, potraživanja idr.

183



Ovi i drugi informacijski sustavi povezuju se u BIS poslovni informacijski sustav.

Documents

40916741 Management Skripta