5 Materialdeestudio Partiib 1

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INTERCADECONSULTANCY & TRAINING www.intercade.org

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Introducción.

Planeamiento Estratégico

Estrategia y Planeamiento - Cadena de Valor.

Orientación Estratégica.

Análisis Estratégico.

Análisis de Escenarios.

Indicadores de Desempeño

Ing. Ricardo Cayo - [email protected] - Consultor Intercade

Indicadores de Desempeño.

Balanced Score Card.

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El propósito principal del análisis de escenarios es ayudara la toma de decisiones estratégicas sobre el futuroempresarial en aquellos temas sobre los cuales existe

Análisis de Escenarios

empresarial en aquellos temas sobre los cuales existeincertidumbre.

Este análisis permite contrastar los objetivos y lasestrategias propuestas con las principales incertidumbresque enfrenta la organización.


También permitirá flexibilidad en la empresa para diseñarplanes de contingencia frente a determinadascircunstancias, de ser el caso.

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Hay una serie de factores inciertos y factores


Hay una serie de factores inciertos y factorespredeterminados de tipo político, económico, social ycompetitivo que inciden fuertemente en el entorno de laempresa.


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La identificación de las fuentes de incertidumbre constituye

Identificación de Incertidumbres en elentorno

yel primer paso para la construcción de escenarios.

Para identificarlas se analizará las tendencias para lospróximos cuatro años y los posibles cambios en el entornorelevante de la empresa.


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Análisis del Entorno General :• Factores Legales. • Factores Sociales. • Factores Culturales. • Factores Tecnológicos. • Factores Seguridad y Medio Ambiente.• Factores Económicos. • Factores Geográficos. • Factores Demográficos.


• Factores Geo Políticos. • Otros Factores.

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Escenario Pesimista

• Desaceleración del crecimiento macroeconómico


Desaceleración del crecimiento macroeconómico.• Reducción del precio de los minerales.• Aumento del combustible.• Incremento de conflictos sociales y huelgas.• Inadecuadas tarifas de servicios de electrificación

rural.


• Aumento del desempleo.• Rebrote terrorista.

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Escenario Intermedio

E t bilid d ó i


• Estabilidad macroeconómica.• Superávit económico.• Conflictos sociales y laborales controlados.• Precio de minerales aceptables.• Impulso a la regionalización.• Apoyo parcial del estado en comunidades


• Apoyo parcial del estado en comunidades.• Regiones más exigentes.

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Escenario Optimista

• Crecimiento macroeconómico sostenido hasta el 2014


• Crecimiento macroeconómico sostenido hasta el 2014.• Precio de minerales en alza.• Precio de Combustible estable.• Crecimiento sostenido de las Regiones y creación de

macro regiones.• Crecimiento de inversiones en sectores de minería y


yelectricidad.

• Apoyo del estado a las comunidades.

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1 Análisis de las decisiones estratégicas

Proceso de elaboración de los Escenarios

1. Análisis de las decisiones estratégicas.2. Identificación de los factores claves.3. Identificación de las fuerzas sociales.4. Análisis por separado de las fuerzas clave.5. Selección de la lógica de los escenarios.6. Elaboración de los escenarios.


7. Identificación y análisis de implicancias.8. Incorporación de las ideas para tomar las decisiones.

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1. Decidir la pregunta a ser respondida en elanálisis: Cuanto más detallada sea la pregunta,mejor será para la realización de los escenarios.P t i d d i

¿Cómo se hace un análisis de Escenarios?

Preguntas como que quieres, donde quieres ycuando quieres no deben de obviarse en lapregunta.

2. Factores de influencia: Describiremos en una lista,la mayor cantidad de factores que pueden afectar a


nuestro negocio en el lugar y tiempo establecidosanteriormente. Estos factores pueden ser políticos,económicos, tecnológicos... El BrainStorming es unabuena técnica en este punto.

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3. Incertidumbres críticas: Los factores de influencialos dividiremos en 2 columnas. En una pondremoslas incertidumbres más importantes y en la otra lasmenos importantes y predecibles Esto nos deja


menos importantes y predecibles. Esto, nos dejauna serie de impredecibles fuerzas motrices.

4. Elección de incertidumbres: De las fuerzasmotrices, elegiremos 2, que consideramos máscríticas a la hora de realizar nuestros escenarios. Sil fi l d l li ió d l j i i t


al final de la realización del ejercicio, no nos gusta,siempre podremos volver a este punto y coger otras2 variables.

200

5. Identificación de extremos: Colocaremos estas 2variables en un diagrama XY puro, indicando en susextremos como puede variar esta incertidumbre. Ej.Situación económica: En un extremo (-∞)


( )escribiremos "buena, riqueza..." y en el otro extremo(+∞) escribiremos "mala, pobreza..."

6. Definir los escenarios: Por lo general, seconstruyen de 2 a 4 escenarios. En cada cuadrantecolocaremos los posibles EFECTOS surgidos por lasituación. Ej. Si nos encontramos en el cuadrante de


una mala situación económica, nuestro negociodeberá estar enfocado a productos baratos a no ser,que queramos que nuestros clientes sean de una altaclase social.....

101


201

6. Selección del escenario: Elegiremos el escenarioque más nos guste o en el que queramos verenfocado nuestro negocio También cogemos los


enfocado nuestro negocio. También cogemos losEFECTOS que más nos gusten de los demás.

7. Realización de la Estrategia: Ya estamos endisposición de pensar en una estrategia para lograrque nuestro negocio tenga éxito. Si vemos que estasolución es inviable o muy complicada de realizar,siempre puedes volver al 4º punto y rehacer tus


siempre puedes volver al 4 punto, y rehacer tusescenarios cuantas veces desees.

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La característica de la función gerencial es elProceso de Toma de Decisiones, el que consisteen seleccionar una alternativa apta para lograr loque se pretende de entre muchas posibles

Proceso de Toma de Decisiones

que se pretende, de entre muchas posibles.En definitiva, la toma de decisiones consiste enoptar por una entre dos o más opciones. Y esteprocesosiempre requiere una comparación:Muy frecuentemente la comparación es muy


Muy frecuentemente la comparación es muycompleja (no digo difícil, sino compleja) por la grancantidad de factores intervinientes y, a menudo, sontambién ambivalentes.

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203

Sucede que una decisión puede ser tomada en diferentesestados del contexto que rodea la situación.U d i ió d t d


Una decisión puede ser tomada en:a. Un estado de certeza.b. Un estado de riesgo, oc. Un estado de incertidumbre.

Y ese estado del contexto referido depende de la


Y ese estado del contexto referido, depende de lainformación o suposición que el decisor.Tenga del contexto o asuma si no la tiene.

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Describiremos la situación de RIESGO en la siguiente forma


forma:

a. No se conoce la reacción del contexto.b. Se conocen las posibles reacciones.c. A estas posibles reacciones se les puede asignar

probabilidades.


p obab dades

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Describiremos la situación de INCERTIDUMBRE enla siguiente forma:


la siguiente forma:

a. No se conoce la reacción del contextob. No se puede asignar probabilidad de ocurrencia.


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A nivel de organizaciones u organismos ocurre que :


La decisión en estado de certeza es óptima, perocasi inexistente.La decisión bajo estado de riesgo es deseable(con el menor riesgo posible) yalcanzable, pero con ayuda.La decisión en estado de incertidumbre es


La decisión en estado de incertidumbre esindeseable, pero demasiado frecuente.

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Conclusión en Toma de Decisiones

El decisor no tiene dificultades para realizar su procesode toma de decisiones en estado de certeza o aún ende toma de decisiones en estado de certeza o aún enestado de riesgo. Pero no lo puede hacer en estado deincertidumbre del contexto.

¿Qué hacer en este caso? Pues hay que tratar deconvertir su decisión en estado de incertidumbre, por lo


menos en un estado de riesgo.

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La organización y el uso de los escenarios.

Conclusiones

Definir los escenarios correctamente con la ayuda dealgún consultor.

La selección del equipo de escenarios es sumamente


importante e implica algunas consideraciones.

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Alicia le pregunta al gato :¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguirpara salir de aquí?

Alicia en el País de las Maravillas

para salir de aquí?Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar--dijo el Gato.No me importa mucho el sitio... dijo Alicia.Entonces tampoco importa mucho el camino que tomesdijo el Gato, ... siempre que llegue a alguna parte –añadió ¡Oh siempre llegarás a alguna parte aseguró


añadió .-- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte --aseguróel Gato--, si caminas lo suficiente!

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• Introducción.

E t t i Pl i t C d d V l

Planeamiento Estratégico

• Estrategia y Planeamiento - Cadena de Valor.

• Orientación Estratégica.

• Análisis Estratégico.

• Análisis de Escenarios.

• Indicadores de Desempeño


• Indicadores de Desempeño.

• Balanced Score Card.

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6. Indicadores de Desempeño

BALANCEDSCORECARD


212

Las Mediciones

Las medicionescomunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia


Estrategia BalancedScorecard

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213

Introducción.

Marco General Indicadores.

Indicadores de Gestión

¿Porqué Medir?

¿Cuál es la Estrategia de Medición?

¿Qué se debe Medir?

¿Cómo iniciamos un proceso de medición?


Veamos algunos KPI’s.

214

¿Para qué utilizar Indicadores de gestión?

Introducción

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen delos limites establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o


Para definir la necesidad de introducir cambios y/omejoras y poder evaluar sus consecuencias en elmenor tiempo posible.

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215

Una organización se plantea por lo tanto la necesidadde definir indicadores dando respuesta a las siguientespreguntas:

Introducción

preguntas:¿Qué debemos medir?¿Dónde es conveniente medir?¿Cuándo hay que medir? ¿En que momento o conque frecuencia?¿Quién y Cómo se debe medir?


¿ y¿Cómo se van ha difundir los resultados?¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/oauditar el sistema de obtención de datos?

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Las empresas generalmente no hacen seguimiento de susprocesos.

No tienen una cultura de seguimiento.

Introducción

Las mediciones de desempeño generalmente se hacen conindicadores financieros, no comprometen a toda laorganización y si los hay no están alineados a los objetivosestratégicos.

Al tener claro cuales son los principios corporativos de la


p p pempresa, visión y misión, objetivos, estrategias y planes deacción , debemos asegurarnos que el desarrollo de ésta sehaga de una manera coherente , eficaz y eficiente.

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La eficacia, es el grado en que se alcanzan losobjetivos y las metas de la organización. Es hacer las

d b h

Eficacia vs. Eficiencia

cosas que se deben hacer.

La eficiencia mide la razón de rendimiento obtenidosobre los recursos utilizados. Es hacer las cosasbien.


La efectividad mide el impacto de la gestiónmaterializando los activos intangibles en tangibles.

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Lo que no se mide, no seadministra; lo que no seadministra, no se mejora.


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El Control familiar.El Control Burocrático o Funcional:

Ejé it I l i E t d

Evolución de los sistemas de medición de gestión

• Ejército , Iglesias , Estado.El Control Financiero.• Semáforo real de las organizaciones.• Decisiones de corto plazo.

La administración por objetivos y procesos.• Balanced Scored Card Robert Kaplan y David


• Balanced Scored Card, Robert Kaplan y DavidNorton.

• Va de lo cualitativo a lo cuantitativo.

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Indicadores: Conjunto de variables, cualitativas,

Modelo de Gestión de Indicadores

cuantitativas (tiempo, costos, comportamiento,crecimiento, productividad, procesos, aprendizaje, otros).

Indices: Logros alcanzados / Logros Planeados.

Parámetros Meta : (objetivo por lograr, metaincremental, benchmark, mejoramiento continuo).


Rango : Semáforo de desempeño.

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Todo sistema tiene subsistemas que dependen uno delotro que trabajan como un todo

Relación Causa - Efecto

otro que trabajan como un todo.

Los indicadores no son independientes uno del otro ,entre ellos hay interacción e interdependencia.

La relación dinámica entre estas dimensionesorganizacionales es la que al final produce la rentabilidad.


Hay una relación causa efecto entre indicadores y áreas.

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El Diagrama Causa-Efecto, es una forma deorganizar y representar las diferentes teorías

Diagrama Causa Efecto

organizar y representar las diferentes teoríaspropuestas sobre las causas de un problema.

Se conoce también como diagrama de Ishikawa (porsu creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagramade Espina de Pescado y se utiliza en las fases de


de Espina de Pescado y se utiliza en las fases deDiagnóstico y Solución de la causa.

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Ishikawa, estaba interesado en cambiar la manera depensar de la gente respecto a su trabajo.


Para él, la calidad era un constante proceso quesiempre podía ser llevado un paso más.

Hoy es conocido como uno de los más famosos“Gurús” de la calidad mundial.

Todos quienes están interesados en el tema de la


Todos quienes están interesados en el tema de lacalidad deben estudiar a Ishikawa.

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Su concepción conceptual al concebir su DiagramaCausa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) sepuede resumir en que cuando se realiza el análisis


puede resumir en que cuando se realiza el análisisde un problema de cualquier índole y no solamentereferido a la salud, estos siempre tienen diversascausas de distinta importancia, trascendencia oproporción.

Algunas causas pueden tener relación con la


Algunas causas pueden tener relación con lapresentación u origen del problema y otras, con losefectos que este produce.

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El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causasdel problema que se estudia y analizarlas.


Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en quese van colocando cada una de las causas o razonesque a entender originan un problema.

Tiene la ventaja que permite visualizar de unamanera muy rápida y clara, la relación que tiene cada


una de las causas con las demás razones queinciden en el origen del problema.

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La mejor manera de identificar problemas es a travésde la participación de todos los miembros del equipo


p p q pde trabajo en que se trabaja y lograr que todos losparticipantes vayan enunciando sus sugerencias.

Los conceptos que expresen las personas, se iráncolocando en diversos lugares.

El resultado obtenido será un Diagrama en forma de


El resultado obtenido será un Diagrama en forma deEspina de Ishikawa.

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El problema principal que se desea analizar, el cualse coloca en el extremo derecho del diagrama. Se


aconseja encerrarlo en un rectángulo paravisualizarlo con facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Gráficamente está constituida por un eje central


p jhorizontal que es conocida como “línea principal oespina central”.

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El Diagrama que se efectúe debe tener muy


El Diagrama que se efectúe debe tener muyclaramente escrito el nombre del problema analizado,la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cualpertenece el problema y se puede inclusive colocarinformación complementaria como puede ser elnombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.


q y j ,

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La calidad empieza con la educación y termina con laeducación.El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente

Elementos Claves del Pensamiento de Ishikawa

El primer paso a la calidad es conocer lo que el clienterequiere.El estado ideal de la calidad es cuando la inspecciónno es necesaria.Hay que remover la raíz del problema, no lossíntomas.El control de la calidad es responsabilidad de todos los


El control de la calidad es responsabilidad de todos losempleados de la empresa.No hay que confundir los medios con los objetivos.

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Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.


El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. Información sin información de dispersión es información


Información sin información de dispersión es información falsa.

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El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar,de forma muy concentrada, todas las causas quesupuestamente pueden contribuir a un determinado

f t

¿Cómo interpretar el diagrama?

efecto.Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.Es importante ser conscientes de que los diagramas decausa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo


cuando estas teorías son contrastadas con datospodemos probar las causas de los fenómenosobservables.

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Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo,sirve para que la gente conozca con profundidad elproceso con que trabaja visualizando con claridad las


proceso con que trabaja, visualizando con claridad lasrelaciones entre los Efectos y sus Causas.

Sirve también para guiar las discusiones, al exponer conclaridad los orígenes de un problema de calidad. Ypermite encontrar más rápidamente las causas

i bl d l t d


asignables cuando el proceso se aparta de sufuncionamiento habitual.

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233

Diagrama Causa Efecto – Defectos Producto


234

Diagrama Causa Efecto – Mantenimiento


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Perspectiva

Relación Causa EfectoMapa estratégico o mapa de relación causa – efecto

Cumplir el Plan de Inversiones

Eliminar

Incrementar los ingresos 10% Reducir costos

de operaciónFinanciera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de procesos internos

Eliminar riesgo social

de operación 15%

Perspectiva de Responsabilidad Social y Medio Ambiente

Optimizar Procesos Internos

Incrementar Producción de

Participación en Comunidades

Implem. Proyectos Desarr. Sostenible


procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

InternosConcentrado 15%

Desarrollo Cultura Organizacional

Mejorar Comunicación

InternaClima

Laboral

Capacitación

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Introducción.



¿Porqué Medir?






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237

Los Indicadores de gestión se convierten en los signosvitales de la organización y su continuo monitoreo nos va

Marco General de Indicadores

vitales de la organización y su continuo monitoreo nos vaa permitir identificar sus diversos síntomas .Hay que establecerlos desde el mismo momento en quese elabora el Plan Estratégico.Nos va a permitir interpretar en un momento dado lasfortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la


empresa.

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Un indicador, es una magnitud que expresa elcomportamiento o desempeño de un proceso, que alcompararse con algún ni el de referencia permite detectar


compararse con algún nivel de referencia permite detectardesviaciones positivas o negativas.

El termino indicador en le lenguaje común, se refiere adatos esencialmente cuantitativos, que nos permitendarnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en

l ió l ú d l lid d i


relación con algún aspecto de la realidad que nos interesaconocer.

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239

Los indicadores son necesarios para poder mejorar : “Lo queno se mide no se puede administrar y controlar, y lo que no se


administrar ni controlar, no se puede gestionar con eficiencia”.

Es una herramienta para controlar los procesos de la empresa,con el fin de buscar eficiencia y rentabilidad.

En la toma de decisiones la medición es fundamental porquepermite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los


p g y p , presultados y evitar discusiones tontas por tener diversocriterios.

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Indicador = Logros alcanzados / Logros Planeados.

Los objetivos y tareas que se propone una organización


j y q p p gdeben concretarse en expresiones medibles, que sirvanpara expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas,y son los Indicadores los encargados de esa concreción.

Los indicadores pueden ser: medidas, números, hechos,opiniones o percepciones que señalen condiciones o


p p p qsituaciones específicas.

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241

Los Indicadores, son factores para establecer el logro yel cumplimiento de la misión, objetivos y metas de undeterminado proceso.


de e ado p ocesoLos indicadores de gestión son:• Información, por tanto agregan valor.• Son un instrumento gerencial por excelencia.• Es integral e integrador con todas las áreas.• Proyecta el futuro de la organización.


• Emplea normas y patrones operativos.• Eficaz apoyo para la toma de decisiones.

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En general, los tres principios que deben guiar laselección de indicadores son los siguientes:


1. Los indicadores deben ser significativos y relevantes.2. Los datos requeridos para hacer cálculos deben ser

factibles de una recopilación oportuna y económica.3. Los indicadores y su cálculo deben estar acordes con

la capacidad institucional de la empresa


la capacidad institucional de la empresa.

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¿Qué son los KPI?


Sus iníciales en ingles significan, ”Key PerformanceIndicators” y son aquellos indicadores cuantitativosaplicados a la gestión del abastecimiento, finanzas,operaciones, recursos humanos, calidad, comercial entreotros y los flujos de información entre socios de negocios.


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Objetivos de los Indicadores:Identificar y tomar acciones sobre los problemas

ti


operativos.Medir el grado de competitividad de la empresa frente asus competidores nacionales y extranjeros.Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, paraaumentar la productividad y efectividad en las diferentesactividades hacia el cliente final.


Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.Compararse con las empresas del sector Benchmarking.

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Utilidad de los Indicadores de gestión:Medición de resultados.


Proyección de logros.

Identificación de mejoras internas.

Potencializador de la actividad comercial.

Multiplicador de la realidad empresarial.

Capacidad real


Capacidad real.

Capacidad instalada.

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Características de los Indicadores de Gestión:


Cuantificables.

Consistentes, siempre la misma formula e información.

Comparables.

Agregables.


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Patrones para especificación de indicadores:Nombre.


Forma de cálculo.

Unidades.

Ficha de Indicador.

Metas establecidas.

Comportamiento histórico del indicador


Comportamiento histórico del indicador.

Generación de valor.

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Principales funciones de los Indicadores de Gestión:• Apoya y facilita los procesos en la toma de decisiones.


• Racionaliza el uso de la información.• Sirve de base para para la adopción de normas y

patrones efectivos y útiles para la organización.• Sirve de base para el desarrollo de sistemas de

remuneración e incentivos.• Propicia la participación de las personas en la gestión


• Propicia la participación de las personas en la gestiónde la organización.

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Atributos a tener en cuenta para la información • Exactitud.• Forma: La información puede ser cualitativa, cuantitativa,

Atributos a tener en cuenta para la información

numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida ydetallada.

• Frecuencia.• Extensión: Es el alcance en términos de cobertura del

área de interés.• Origen: Puede originarse dentro o fuera de la


Origen: Puede originarse dentro o fuera de laorganización.

• Temporalidad - Integridad.• Relevancia - Oportunidad.

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¿Sabe usted cuantos pedidos perfectos entrega suempresa, es decir, cuántos entrega a tiempo, completos y


sin problemas en la documentación?

¿Sabe usted si el valor de Inventarios dentro de susalmacenes cubre las expectativas de consumo de losusuarios?

¿Sabe si esta trabajando al 100% de eficiencia dentro de


¿ jcada una de sus áreas de la organización?

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251

Introducción.



¿Porqué Medir?






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¿Porqué Medir?

Porque será la actividad que nos permitirá calcular,evaluar, comparar y establecer un punto de partida, dellegada o parámetro sobre cualquier aspecto de nuestrallegada o parámetro sobre cualquier aspecto de nuestraorganización.Porque si no medimos, no administramos. Todo lo que nose cuantifica simplemente nos parece y no seremoscapaces de convencer a nuestra Gerencia de lo bien omal que estamos aprovechando nuestros recursos.Si no medimos no es posible identificar puntos


Si no medimos, no es posible identificar puntosdeficientes y tomar decisiones sobre las prioridades detrabajo.

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Para controlar el día a día.

Para conocer los signos vitales de la empresa y tener

¿Para qué necesitamos medir?

Para conocer los signos vitales de la empresa y tenerinformación sobre efectividad, eficiencia, eficacia,productividad, calidad, la ejecución presupuestal, etc.

Garantizar alineamiento estratégico.

Conducir el mejoramiento de proyectos.


Para realizar mejores practicas comparativas.

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Medirnos, nos darála oportunidad decompararnos conotras empresas denuestro mismosector.


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METODOLOGIA BASICA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES


¿Qué se hace?

¿Qué se desea medir?

¿Quién utilizará la información?

¿Cada cuánto tiempo?


¿Con qué se compara?

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Introducción.



¿Porqué Medir?






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Estrategia de Medición

Se busca desarrollar en la organización la habilidad deevaluar las diferentes áreas de gestión, con el objetivo deconocer los puntos críticos de desempeño y generar planesde trabajo sobre las debilidades oportunidades y fortalezasde trabajo sobre las debilidades, oportunidades y fortalezas.


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En una empresa la cultura de medición permite tenercontrol y entendimiento profundo de cada proceso,producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la

Estrategia de Medición

p , y jorganización, de esta forma, facilita a la gerencia tomardecisiones más acertadas y oportunas.


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