26.09.2012

1

Udvikling af faglige miljøer og deres kvalitet– erfaringer fra Danmark

Søren Barlebo Rasmussen

sbr@cbs‐simi.dk

Perspektiv/erfaringer:

• 10 år som forsker. Forskningsfelt: forsknings‐og universitetsledelse (STS)

• 10  år som forsknings‐ og universitetsleder(projektleder, udvikling af forskningsgruppe, institutleder og dekan)

• 10 år som konsulent. Ledelses‐ strategi‐ ogorganisationsudvikling i akademiske miljøer

• 10 år som deltager i forsknings‐ oguddannelsespolitik (f.eks. formand for detdanske akkrediteringsråd)

26.09.2012

2

Dagsorden 9.15‐12.00

• 9.15‐9.30 Oplæg om de danske erfaringer fra uddannelsesakkreditering + 2 min summe med sidemand

• 9.30‐9.45 Gruppediskussioner• 9.45‐10.00 Pause• 10.00‐10.30 Oplæg om fremtidens uddannelsesledelse + 2 min summe med sidemand

• 10.30‐11.00 Gruppediskussionerpp• 11.00‐11.30 Oplæg om ledelsesudvikling i faglige organisationer

• 11.30‐12.00 Gruppediskussioner• 12.00 Lunsj!!!

De danske erfaringer• Lov: Akkreditering af alle distinkte videregående uddannelser

• Fem specifikke kriterier: Relevans forskningsbasering• Fem specifikke kriterier: Relevans, forskningsbasering, niveau, tilrettelæggelse og kvalitetssikring

• Gået fra checkliste‐orienteret dokumentationskrav til flere faglige refleksioner om hvorfor og hvordan

• 20‐25% af uddannelser har problemer med minimumsstandarden

• Mere end 800 uddannelser (både nye og eksisterendeMere end 800 uddannelser (både nye og eksisterende har været igennem processen i løbet af 5½ år)

• Diskussion af overgang til nyt system –institutionsauditering med fokus på kvalitetskultur og ledelsesansvarlighed – Norge er et forbillede! 

26.09.2012

3

De typiske problemer…

• For små miljøer• Store miljøer der er ”cash cows” og som skal betale for aktiviteterne mange andre steder

• Tværfaglige uddannelser der er for brede i optag og for ureflekterende i deres koblinger

• Uddannelser der lover kompetencer der ikke læres på studiet

• Uddannelser hvor koblingen til praksis er for svag• Uddannelser hvor koblingen til praksis er for svag• Uddannelser hvor forskningsbaseringen er for svag• For dårlige kvalitetssikringssystemer – både centralt og decentralt

Hvad har undret?

• De allerfleste problemer er ret tydelige og banale• De allerfleste problemer er ret tydelige og banale, men ledelsen har ikke taget aktion før. I hvert fald er der ikke sket noget før

• Man kunne få færre akkrediteringer og bedre resultater, hvis man slog flere uddannelser sammen. Det er ikke sket.F li k lit t ikk f ll b id t• Faglig kvalitet er ikke en fælles bevidst og reflekteret standard. Kvalitet opfattes som noget indre hos det faglige individ. 

• Hvor svært miljøerne har ved at se sig selv udefra• Hvor lidt læring der sker på tværs

26.09.2012

4

Personlige refleksioner!

• Er minimumsstandarden høj nok? Ikke iftEr minimumsstandarden høj nok? Ikke ift. fremtidens udfordringer – videregående uddannelser er kerne i et velfærdssamfund

• Kan vi undgå pendulet? Vigtigt at fokusere på uddannelse og forskning samtidigt og som en helhedhelhed

• Vi kan sagtens forbedre læringen med en to cifret procentsats uden flere ressourcer! Ikke mindst gennem organisatorisk læring på tværs

Gruppediskussion

• 15 min.

• Er I enige i at læringen kunne forbedres uden ekstra ressourcer? Med hvor procentsats?

• Hvilke af de typiske problemer kunne I hurtigt gøre noget ved?

26.09.2012

5

Pause!!

15 min.

Starter igen 10.00

Fremtidens udfordringer for uddannelsesledelserne:

• Tre hovedudfordringer som er koblede

å• På den enkelte uddannelse skal der være en klarere fælles refleksiv model for uddannelsens grundlæggende måde at være uddannelse på

• På institutionsniveau er der behov for klarere strategisk uddannelsesportefølje

• Mellem institutionerne er der behov for mere samarbejde og koordination på basis af mere distinkte profiler

26.09.2012

6

En klarere fælles refleksiv model

• Mere fælles og mere refleksive modeller for uddannelsernes grundlæggende kvalitet og relevans. H d dd l h lh d k f k• Hvordan er uddannelsen som helhed skruet sammen – f.eks. sammenhængen mellem adgang, læring og slutniveau?

• Hvordan sker forskningsbaseringen og hvordan bidrager den optimalt?

• Meget større og bevidst differentiering af hvad forskningsbasering er (se næste foil)

• Modellen beskriver kompetencerne uddannelsen giver og hvad de kan bruges til i praksisg p

• I det hele taget skal koblingen til praksis beskrives• Bedre inddragelse af de studerende i arbejdet med uddannelsens 

refleksive model – de skal kende og forstå modellen

Videnskabsteori og ‐sociologi

• Skelner mellem forkant og kerne– Context of discovery og context of justificationContext of discovery og context of justification

• Vidensmæssigt og kompetencemæssigt er der store forskelle på at lære lærebøgerne og grundlaget (f.eks. hjælpediscipliner som matematik) og på at lære at forske (skabe ny viden) inden for et fagligt område

• Begge dele er vigtigt på en lang videregående• Begge dele er vigtigt på en lang videregående uddannelse

• Begge dele er forskningsbaseret men er det på MEGET forskellige måder

26.09.2012

7

En klarere strategisk uddannelsesportefølje

• Ofte fokus på den enkelte uddannelse – ser ikk å hikke på sammenhængene

• Af mange forskellige grunde bliver de fleste uddannelser ret ens og kvaliteten gennemsnitlig

• Behov for strategisk differentiering gennemBehov for strategisk differentiering gennem porteføljetænkning!

Strategisk utdanningsledelse:

Fase 3, Strategisk ledelse:• Utdanningsportefølje• Koplingen til organisasjonen

Fase 2, Pedagogisk ledelse:• Pedagogikk• Lærere/forelesere• Studenter og studiemiljø• Kvalitet i delene

• Forskningsbasert undervisning• Kvalitet ift helhet

Fase 1, Administrasjon:• Lokaler• Timer• Pensum

26.09.2012

8

Utdanningsportefølje:

”Ubevisst”portefølje,

2• Ensarted utdanning

Gj i li d iFase 1 + 2 • Gjennomsnittlig utdanning• Gjennomsnittlig kvalitet

Differensiertstrategi,

Fase 3

Strategisk utdanningsledelse

Lære å lage ny viten‐i forkant

Lærebøker‐kjerne

Få Mange

Antall studenter

26.09.2012

9

Privat handelsskole i et internasjonalt marked:

Lære å lage ny viten‐i forkant

Lærebøker

..?

‐kjerne

Få Mange

Antall studenter

..?

Universitetet i XXX:

Lære å lageLære å lage ny viten‐i forkant

Lærebøker‐kjerne

Få Mange

Antall studenter

NB: Den strategiske utdanningsportefølje skal koples til en forskningsstrategi..!

26.09.2012

10

Høgskolen i XXX:

Lære å lage ny viten‐i forkant

Mange

Mere samarbejde og koordination

• Her er Norge foran (SAK, geografi og regional litik)politik)

• Men fleksibilitet i uddannelsessystemet bliver endnu vigtigere

• Endnu mere specialisering, samarbejde og læring på tværslæring på tværs

• Ikke mindst mellem højskoler og universiteter

• En del fusioner og samarbejder er jo i gang...

26.09.2012

11

Gruppediskussion

• 30 min.

• Hvor bevidste, fælles og refleksive modeller er jeres typiske uddannelser baseret på?

Hvor differentierede er jeres uddannelser?• Hvor differentierede er jeres uddannelser?

• Hvad gør I for at arbejde med disse dimensioner?

Ledelsesudvikling – erfaringer:• Udgangspunkt i den rette organisationstype

• Udgangspunkt i den centrale strategiske udfordring og valg af ledelsesformudfordring og valg af ledelsesform

• Ændring af ledelseskultur – hvem skal på kursus?– Mellemledelsen?, topledelsen?, den faglige ledelse?

eller den totale organisation?

• Udgangspunkt i organisation selv og som helhed• Udgangspunkt i organisation selv og som helhed (de tre magneter)

• Inddrag administrationen i ledelsesudviklingen –er med til at opbygge en strategisk kompetence og netværk

26.09.2012

12

Selvregulering

1. Klubben/akademiet

•Medarbejderen som udgangspunkt

Ek l t j d

2. Karisma/dynastiet

•Topledelsen som udgangspunkt

Ek l F ili j d i k

Medarbejderne bestemmer

målene

Ledelsen bestemmer

målene

•Eksempler: partnerejede, udviklingsorganisationer, universiteter, små klubber

4. NGO’en

•Eksempler: Familieejede virksom-heder, entrepreneur-virksomheder, meget store organisationer med professionelle ledere

3. Struktur/bureaukratiet

Fremmedregulering

•Mellem-ledelsen som udgangspunkt

•Eksempler: frivillige organisationer, interesseorganisationer, politiske partier, den store klub

•Hierarkiet som udgangspunkt

•Eksempler: Banker, militæret, departementer, traditionelle produktionsvirksomheder

Den centrale strategiske udfordringstyring

Strategi 1Udfordringen: at prioritere kvalitet!

Gnm. kvalitet

UiX,HiX X International konkurrent

g

Strategi 2

prioritere kvalitet!

Strategi 1: ”Styringsvejen”/top down ledelse:

Topdown udvælgelse, elite, kontrol, undervisning nedprioriteres ofte

Strategi 2: ”Koordinationsvejen”/fælles ledelse:

Udgangspunktet er individuel begejstring, fælles udvælgelse, flere kriterier, tillid

26.09.2012

13

Ændring af en kultur…

• Kræver evnen til at kunne reflektere over i l i l d f d lsig selv – se sig selv udefra – se model

• Skab en bevægelse nedefra – ellers kommer der pres og modpres

• Skab et fælles begrebsapparat – se eksemplereksempler

• Skab forståelse for nuværende situation og dens fordele og ulemper – se model

En model for udvikling af strategisk refleksivitet:

Level 4‐ Common discussion of shared strategic future

Level 2Connecting to other parts and perspectives

Level 3‐ Developing a common language ‐ Can build common understandings‐ Able to bridge  different logics

Common discussion of shared strategic future‐ Can build common understandings of the future

‐ Able to differentiate between win/win and win/loose scenarios

Level 1:‐ Understanding your own professional competence

‐ Can see it from «outside»‐ Able to tell about it and «explain» it

‐ Connecting to other parts and perspectives‐ Can see own ”blind spots”

‐ Can understand different professions and their perspectives

26.09.2012

14

Forskningsgruppe der vinder videnskabelige konkurrencer

Projektil/rakett-modellen:

Professor LektorAdjunkt Post docs

PhD studerende

Specialestuderende

Laborant/teknikere

Studentermedhjælp

1 professor

Administrator

1 professor1 adjunkt/lektor

2 post docs 6 PhD studerende1 videnskabelig assistent

8 speciale studerende1 laboratorietekniker1 studentermedhjælp

1 administrator

Hvorfor vinner den? Ulemper?

• Fokus – driver formål og samarbeid

• Fokus – sikrer prioritering –

• Risikabel i lengden – kan vise seg å være effektiv, men mot gale mål

p gogså FRAVALG

• Bruker sine ressurserer effektivt i forhold til målet

• Entydig (faglig) ledelse som oppfattes som legitim

• Kan sjelden håndtere mere enn en måldimension (forskning) –andre nedprioriteres (undervisning)

• Har vanskelig ved å endre kurs, hvis lederen ikke vil (eller kan)

• Interessene, setup og personene kan overskues

• Kan være kynisk i sin bruk av de menneskelige ressursene

• Ikke nødvendigvis full utnyttelse av personenes engasjement og kompetanser

26.09.2012

15

Den fleksible samarbeidsmodell – ”klubben af stjerner”

Felles infrastruktur

Hvorfor er den en tanke verd? Ulemper?

• Fleksibel – kan lett endres i retning av nye mål i omverden

• Kan skape nye tverrfaglige innovasjoner

• Ikke særlig tydelig eller enkel mht ledelse

• Kan føre til politiske kamper, ”oss og dem”-grupperingerinnovasjoner

• Mange kan være med på å ta ansvar og utfylle ledelsesroller –er ikke avhengig av en leder og hans/hennes personlige preferanser

oss og dem grupperinger, kynisme og isolasjon

• Kan ha vanskelig ved å foreta fravalg – prioritering blir diskussjon om hvilke nye tilvalg som skal foretas

• Den giver plass til mange interesser og hensyn. Både forskning og undervisning kan prioriteres.

• Den kan brukes manges engasjement og kompetanser

• Ledelse og udvikling kan nemt blive til nye strukturer og processer gennemført udefra

26.09.2012

16

McClellands motivationsbehov-test

• Testen handler om hvad der grundlæggende motiverer dig i en arbejdssituation

• Personer med forskellige motivationsbehov harPersoner med forskellige motivationsbehov har forskellige psykologiske profiler: forskellig adfærd og forskellige ting er vigtige for dem

• Testen skelner mellem tre typer af motivationsbehov:– Behovet for præstationp

– Behovet for afhængighed

– Behovet for indflydelse

• Du kan godt have noget af alle tre typer i dig, men typisk er det ene behov stærkere end de andre

De tre typerPræstationsbehov Afhængighedsbehov Indflydelsesbehov

Er drevet af opgaverne Er drevet af relationerne Er drevet af magten

Kan godt lide at have Vil gerne interagere med Vil gerne påvirke andreKan godt lide at have krævende opgaver

Vil gerne interagere med andre

Vil gerne påvirke andre

Er konkurrerende. Vil gerne være nummer et

Socialiserer som en del af sit arbejde

Vil gerne oplære og udvikle andre

Sætter mål og arbejder på at nå dem

Fokuserer meget på teamet og dets situation

Vil gerne bestemme over organisationens retning

Vil meget gerne have autonomi til selv at

Prøver at undgå forhold der kan skabe uenigheder og

Bruger tid på at udvikle og strukturereautonomi til selv at

bestemmekan skabe uenigheder og misstemninger

og strukturere organisationen

Kan godt tagekalkulerede risici

Har det fint med at være afhængig af andre

Bruger tid på at overbevise andre

Opsøger klar feedback Vil gerne kunne lides Vil gerne opfattes som autoritet

Arbejde gerne alene Samarbejdsorienteret Delegerer gerne

26.09.2012

17

De tre typers ”bagsider”Præstationsbehov Afhængighedsbehov Indflydelsesbehov

Møder opleves nemt som bureaukrati. Som ledere kan de komme til at være

Kan være for fokuserede på sammenhold og hygge, så det går ud over effektivitet

Kan virke kyniske og kolde

kan de komme til at være for kortsigtede

det går ud over effektivitetog kvalitet

Kan have svært ved at prioritere de mere organisatoriske tiltag

Kan have svært ved at acceptere forandringer

Kan have svært ved at sige nej til nye poster og muligheder – også selv om det giver problemer med at nå tingene

Mistrives nemt hvis de Kan have det svært ved at Kan være så fokuserede ikke får anerkendelse afpeers i organisationen

stå frem og være en ener på næste skridt i karrieren at de ikke prioriterer det nuværende nok

Stort behov for løbende tilbagemeldinger

Kan have svært ved det lange seje træk, hvor alt ikke går nemt og smertefuldt

Mistrives hvis de ikke involveres i forandringer der vil påvirke dem

Gruppediskussion

• 30 min.

• Er I enige i at der er behov for en kulturændring?

• Hvordan skaber I evne til refleksivitet i jeres organisationer?

26.09.2012

18

Udvikling af faglige miljøer og deres kvalitet– erfaringer fra Danmark

Søren Barlebo Rasmussen

sbr@cbs-simi.dk