5.2 Cooper Phamaceuticals

8/3/2019 5.2 Cooper Phamaceuticals

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[GRUPO: PERGAMINO]

Cooper Phamaceuticals,Inc.

[Informe Caso 5.2]


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1- Describa la Administracin de RR HH en el rea de Ventas de estaempresa: Perfil del puesto de vendedor, Plan de Induccin al puesto,Actividades de Capacitacin y Coaching, Tipo de Compensacin, Formas deEvaluacin de Desempeo (indicadores y frecuencia), Rotacin de Personal,Plan de Carrera (Promociones).

Perfil del puesto de vendedor:

Descripcin del puesto.

Nombre del puesto: visitador mdico.

Departamento: comercializacin/ventas.

Superior inmediato: jefe de zona.

Salario: 40.000-80.000. Prima anual (15% del total)

Automvil de la empresa.

Prestaciones marginales.

Gastos profesionales normales a cargo de la empresa.

Requisitos: ser titulado en farmacia y poseer experiencia comofarmacutico detallista.

Funciones

Visitar con regularidad el rea geogrfica asignada, presentar losproductos y persuadir a los mdicos que los utilicen y prescriban.

Llevar fichas de cada uno de los mdicos, indicando: especialidades,hospitales en los que trabaja, medicamentos preferidos, etc.

Realizar entre 6 y 9 visitas diarias a mdicos y hospitales.

Realizar visitas conjuntas con el jefe de rea en 10-15 das al ao.

Ser evaluado un mes al ao por su jefe de rea y someterse aevaluaciones informales varias.

Manejar una cartera de 200 clientes aprox.

Formar parte del entrenamiento continuo ofrecido por el respectivojefe de rea.

Cumplir con la cuota de venta establecida.

Plan de induccin al puesto:

Cada uno de los nuevos visitadores incorporados a la empresa deba insertarse en unprograma de formacin durante un mes en la central de la compaa. El mismo sepropona ensear las caractersticas de los productos y brindar tcnicas de ventas.

Adems los jefes de zona les brindaban entrenamiento continuo durante sudesempeo.

Actividades de capacitacin y coaching:

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Los visitadores son entrenados en la central de la empresa durante un mes desde suingreso. Los jefes de zona brindan entrenamiento constante a los nuevos y a losveteranos durante la marcha, se recomienda que pasen 3 o 4 das a la semana conellos en su zona de trabajo y que realicen visitas conjuntas de 10 a 15 das al ao.

Tipo de compensacin:

Los visitadores tenan un sueldo fijo y reciban una prima anual segn los resultados de

la empresa en su conjunto. En 1989, los ingresos oscilaban entre 40.000 y 80.000dlares y la prima representaba un 15% aprox. de ese total. Adems cada visitadordispona de un coche, de generosas prestaciones y la empresa se hacia cargo de losgastos profesionales normales.

Formas de evaluacin de desempeo:

Vendedores: eran evaluados segn el volumen de ventas alcanzado y la evolucin ensu relacin con clientes. Se fijaban cuotas de ventas para cada uno de los principalesgrupos de productos. Eran evaluados al menos 1 vez al ao por el jefe de zona, ademsde otras evaluaciones informales.

Jefes de zona: evaluados segn su capacidad para desarrollar a las personas. Seesperaba que acompaen 3 o 4 das a la semana a los visitadores en sus terrenos.Respondan de manera inmediata a los jefes regionales, y estos al vicepresidente deventas.

Rotacin de personal:

La empresa tena un 8% de bajas al ao, incluidas las voluntarias, los despidos, las jubilaciones y las defunciones. Por lo cual se situaba por debajo del promedio delsector.

Plan de carrera:

Los visitadores mdicos que se destacaran por sus cualidades de liderazgo, capacidadde administracin y sus actividades de venta podan ser promovidos a jefes de zona.

2- Analice la carrera y el despido de Bob Marsh. Plantee todas las preguntasque considere oportunas para interpretar lo sucedido. Con los datos del casoy aquellas inferencias que pueda realizar, intente responderlas.

BOB MARSH

1972: Graduado en una de las mejores escuelas de farmacia, buen expedienteacadmico

1978: Jefe del Dpto. de medicamentos vendidos con receta de una farmacia en

Ohio. Trayectoria exitosa en la tienda Junio 1978: solicitud para entrar a Cooper como vendedor.

Entrevista con John Meredith (Jefe de Zona). Qued impresionado.Evaluacin positiva en sinceridad, agresividad, actitud, entusiasmo, capacidadde aprender, juicio, carcter, afabilidad y aspecto.Esperaba que contraten a Marsh, de quien esperaba que llagara a ser unexcelente vendedor

CARRERA DE MARSH DENTRO DE COOPER.

Jefe de zona John Meredith.

Julio de 1978, es contratado por Cooper como visitador mdico para Toledo. Sueldode 35.000 dlares anuales.

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Noviembre de 1978: Programa de capacitacin en la central de Cooper, el informedel departamento de formacin sobre Marsh fe excelente.

Julio de 1979 evaluacin: las observacin a Marsh fueron:-Debe superar la tendencia a prejuzgar clientes y programas de promocin.-Debe seguir ms de cerca de las directrices emanadas de la direccin.-Debe prestar ms atencin a la planificacin y a la organizacin.

Julio de 1981: comportamiento estndar, necesitaba seguir mejorandoplanificacin y organizacin.

Julio de 1982: Conducta completamente satisfactoria, calificacin globalpor encima de la media.

Jefe de zona Bill Couch.

Julio de 1983 calificacin satisfactoria, observaciones:-Planificacin y registro de informacin.

Tres aos siguientes calificacin satisfactoria y su sueldo aumentaba conregularidad.

Julio de 1986: calificacin muy por encima de promedio y actitud muy porencima del promedio.

Jefe de zona Jim Rathbun.

Septiembre 1986. Inicialmente elogia el trabajo de Bob, pero al poco tiempo cambiade opinin, observaciones:

-Deba ampliar las ventas.-Introducir nuevos productos a los mdicos.-Aumentar la penetracin con dentistas.-Aplicar visita mdica puntualizada.-Conseguir que el medico participe durante la visita.-Mejorar el desorden.-Organizar su sistema de registro de archivo.-Objetivos para los 4 meses siguientes.

Enero de 1987: no logro los objetivos para esos 4 meses. Entra en periodo deprueba por 90 das.

Durante su periodo de prueba con Rathbun: Conducta satisfactoria en todos losaspectos, Logro corregir :

-Organizar su maletn y auto.-mejoro su sistema de registro y archivo.-Realizo visitas puntualizadas.-Sigui al pie de la letra los programas de promocin.-Aumento su nivel de eficiencia en las ventas.

-Introduccin de nuevos productos en hospitales. Julio de 1988, conducta satisfactoria en todos los aspectos.

Jefe de zona Vince Reed

Agosto 1989: Informes satisfactorios , pero realiza las siguientes observaciones:-Lenta aceptacin de productos por parte de los clientes.-Deba aumentar sus ventas a mdicos.-Su organizacin segua siendo deficiente-Su registro de personal de hospitales y de mayorista eran inadecuados.-Las muestras y folletos de su maletn y de su coche estaban en desorden.

Julio de 1989: Su calificacin completamente insatisfactoria, ingresa enperiodo de prueba.

Jefe de zona Tim Wilkens

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Septiembre de 1989: Dejo entender que el lmite fijado por Reed no era vlido,Marsh ya no estaba en periodo de prueba.

Jefe de zona Ted Franklin

Primavera de 1990, Un comportamiento por debajo del estndar no sertolerado observaciones:

-Tendra que mejorar su sinceridad, su lealtad a la compaa, su inters por eltrabajo, su entusiasmo, su cooperacin, hacer caso a sus supervisores, mejorarsus hbitos de trabajo.

Nuevo jefe regional Mallick, junto con Franklin elaboraron un plan de rehabilitacinde Marsh:

-Cada semana deba telefonear a Franklin para comentar su seguimiento.-Leer folletos para ayudar a introducir nuevos productos.-Cada semana entregar resumen sobre las lecturas.-Llenar cuestionarios de hospitales a su cargo.Durante las semanas Marsh se empez a retrasar en todas sus actividades.

Julio de 1990: Se despide a Marsh, por no cumplir con los objetivos.

Las preguntas a realizar en este caso sera:1- Los nuevos jefes que han tenido que evaluar a Marsh han tenido en cuenta como

l iba mejorando las observaciones que le iban realizando? Y si es as como seexplica que pase de completamente satisfactorio a entrar en un periodo deprueba? Los mtodos de evaluacin tenan serias deficiencias, solo confundan aBob, por las altas y bajas constantes en su calificacin de desempeo.

2- Los objetivos que se le impartan podan tener efecto positivo sobre eldesempeo de Bob? Los mtodos utilizados para mejorar sus aspectos dbilesno han sido los mejores, incluso solo lo presionaban ms, lo que haca quetengan efectos negativos sobre sus ventas.

3- No se le estaba exigiendo Franklin demasiados objetivos a realizar en un cortoplazo? No fue corto el periodo que se le dio para mejorar? Podan esos objetivosmejorar el desempeo de Marsh? Hizo Bien Franklin en basar el plan derehabilitacin en evoluciones hechas por los anteriores jefes? No hubiese sidomejor esperar a ver el desempeo de Marsh? Franklin, solo logro saturar ms aBob con objetivos que no lograran ayudarlo, tomo una decisin muy apresuradasin evaluar lo que vala Bob como activo y lo que aportaba a la empresa y lo quepodra seguir aportando.

4- Como pudo haberse tardado 12 aos para darse cuenta que no era la personaadecuada para el laboratorio? Por qu lo han mantenido durante 12 aos y conmejoras frecuentes de sueldo? Otros de los puntos contradictorios son lasevoluciones negativas que reciba acompaadas de aumento de sueldos.

5- El despido de Marsh generara ms beneficios o prdidas? El despido de

Bob evidentemente traer muchos ms costos que beneficios, los clientes estndescontentos, es muy probable que se pierdan clientes, como consecuencia quedisminuyan las ventas, y afecta negativamente a la imagen de Cooper.

3- Despus del anlisis anterior, est de acuerdo con el despido o no? Porqu?

No, estamos de acuerdo en el MOMENTO en que es despedido Marsh, es decir despusde 12 aos de trabajo para Cooper. Es claramente una falla de ladireccin/administracin, no haberse, en todo caso, dado cuenta antes de que Marshfuera un empleado que no cumpla con los objetivos organizacionales.

Es tambin contradictorio, como los diferentes Jefes Zonales caratulaban a Marsh(satisfactorio, por debajo de la media, en la media, etc.). Es otro punto dbil entonces,de la direccin. Aqu se podra trabajar en otro tipo de poltica en relacin a los JefesZonales, es demasiada amplia la movilizacin, y una vez que pasan de zona no

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siguen en contacto con sus antiguos visitadores, provocando una ruptura en elseguimiento que venan llevando a cabo sobre estos.

Por otro lado, es dable destacar como reaccionan diferentes compaeros e inclusoclientes (reaccin extremadamente rara) frente ante este hecho. No es un dato menor,ya que los clientes (sobre todo por del departamento comercial) deben ser escuchadosy tenidos en cuenta.

Y por ltimo, resulta contradictorio que hasta que llegar Ted Franklin, Marsh tuvotodos los aos aumento de sueldo.

Puede que el sistema de evaluacin de desempeo no funcione, ocasionando eldespido de Marsh, algunas causas del deficiente sistema pueden ser:

Los estndares de evaluacin del desempeo no son claros.

El evaluado no considera que la evaluacin es algo serio.

El evaluador no est preparado o capacitado para le evaluacin opara la entrevista.

El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de evaluacin.

El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeode las personas.

El evaluado no recibe feedback adecuado sobre su desempeo.

No hay una explicacin eficaz sobre el desarrollo personal delevaluado.

El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el proceso deevaluacin.

Estas razones se potencian en Cooper Pharmaceuticals, Inc. ante la rotacin de Jefes deMarsh, provocando diferentes maneras de considerar a la persona en el puesto.

4- En base a su criterio, que accin correctiva habra tomado anteriormentepara no llegar a esta situacin final.

En primer lugar, consideramos que debera tratarse ms a la persona por sobrelos reglamentos de la empresa, sin dejarlo de lado obviamente. Preguntarsedesde la direccin de RRHH por que un excelente vendedor no poda cumplirrudimentarios formularios.

En segundo lugar, empatizar (en caso que fueran divergentes) objetivos

organizacionales e individuales. Como tercer medida, mejorar la descripcin del puesto, especificando actitudes

necesarias y; trabajar en el desarrollo de las mismas incluyndolas en losprogramas de capacitacin

Y por ltimo manejar el programa de coaching.

Consideramos que Marsh, muestra una simulacin con las caractersticas del grupo,es decir, acepta en forma pblica los valores, pero en realidad, no adhiere a ellos enforma privada. La actitud se relaciona ms con evitar o ganar un premio que con elvalor que representa. Y de esta inconformidad de Marsh puede plantearse nuevasformas de hacer las cosas, que pueden ser mejores a como se realizan por el momento.

En tanto proponemos, algunas medidas preventivas, insistiendo en que lossupervisores sean cuidadosos en la comunicacin y el seguimiento de aquellaspersonalidades ms complicas que puedan caer en actos de indisciplina. (El problema

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aqu es que algunos supervisores se manejan con exceso y conviertan la intencin deayudar en persuasin)

Otra medida, puede ser: adoptar la disciplina positiva con el propsito de lograr elefecto de la autodisciplina. Cuando un empleado comete una falta y luego, de seguirlos pasos sealados acerca del conocimiento de la prohibicin y de la investigacin delhecho, el supervisor (Jefe de Zona) se rene con l y tratan el problema, la intencin esque el empleado advierta la falta y se proponga corregirla. Si se produjera una nueva

falta, el supervisor considerara (por ello es importante es que haya una relacincontinua con el Jefe de Zona en el tiempo) otra vez el tema con el empleado y dejaranconstancia por escrito de lo tratado y del plan delineado para que la situacin no serepita. Ahora, si vuelve a incurrir una falta hay dos caminos, uno es el despido, peronosotros proponemos hacer una nueva reunin, de la que se deje constancia escrita, ytras sta el empleado se tome un da libre, pago por la empresa, para analizar lo queest pasando y como va a corregirlo. Despus de esto si Marsh incurre en falta, hayacuerdo general para el despido.

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