绩效管理－意识与操作人力资源技能－ 3

CMC 国际注册管理咨询师 City & Guilds 国际职业培训师（高级）资质认证

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绩效管理的发展方向

旧重点 新重点

判断式 计划式

评价表 过程

寻找错误 问题解决

得－失 双赢

人力资源程序 结果与行为

威胁性 推动性

与报酬直接相关 持续改进与报酬相关2

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绩效管理是什么

方式－工作考核。工作过程、结果，与既定要求符合程度。

目的－激励促动。保障工作过程规范、目标实现。

绩效管理的要素 有效的激励项目。激励程度高（项目少），准确控制绩效的关键 量化的工作标准。考核项目能准确区分绩效各档次。且有理有据 准确的考核方式。考核方法，符合该岗位达成绩效的节奏、方式 激励提升与预防。评估方式、考核后行动，能促使绩效持续优化

定义：工作 、工作 的评估与保障系统 3

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绩效管理的功能与原则－ 1.执行的保障机制

执行全程管理 行动第一：没有行动就没有绩效。 结果第二：没有结果就别谈绩效。 规范第三：不规范肯定绩效不高。

绩效管理的原则 无行动就无绩效。 结果达标是合格。

优秀另外有激励。

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绩效管理的功能与原则－ 2.是团队建设机会

涵盖建设团队内容 达成目标的共识。明确团队目标、个人目标。

强调沟通、辅导。前提、后期都要沟通，更要注重员工能力提高。 过程管理保目标。通过保障过程实现，来保障总体目标实现

绩效管理的原则 区分绩效难度。

指标必须认同。

前后必须交流。

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绩效管理的功能与原则－ 3.是管理优化机会

对管理体系的检验 制度有效性。效果不佳，大多是制度的偏差与粗放 规程合理性。考核的反馈，促使制度与流程优化 管理艺术性。计划准确性、授权规范性、管控技术

绩效管理的原则 管理者担当团队绩效。

管理者必须评估制度。

管理者承担制度责任。

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绩效管理体系－设计

准备阶段：确定科学的业务流程

第一步：找到各类岗位关键性指标－考核的项目

第二步：设置每项指标量化的等级－评估标准

第三步：设置各类岗位的考核种类－考核方式

第四步：建立绩效管理保障性政策－公正性、促进性

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从指标到管理－都不能松第一节：绩效考核操作方法

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绩效管理的项目－考核指标

是过程指标－不是 。能以此确定目标或行为标准

是可控指标－不是 或 。可测量、可管理

是关键指标－关系到岗位价值。不关键的搅局

是共同指标－组织上下认同的。不是 设定的

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绩效管理（绩效考核）表姓名 岗位 岗位性质

主管领导 关联岗位 下属岗位

关键任务

任务名称 完成标准 期限 权重 完成情况 评分关键任务１

关键任务２

关键任务３

关键职能

职能说明 完成标准 期限 权重 完成情况 评分第一职能

第二只能

第三职能

总分

权重合计为 100% 管理者关键职能为：团队管理与建设10

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关键考核指标分类－各类岗位考核项目

1 、 KPI：关键业绩指标（ 主导） 重结果、轻行为。着眼于“干出了什么”。

适用：业务环节中所有操作员工。

2 、 KCI：关键绩效指标（ 主导） 重结果、重影响。是衡量企业战略实施效果的关键指标。

适用：执行规则的技术、研发、监督岗位、后备干部。

3 、 KBI：关键行为指标（ 主导） 重过程，轻结果。着眼于以工作行为“怎么做的”。 适合：管理性、事务性工作岗位的考评。

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绩效考核指标－ KPI

适合于业务、操作 经营系统：营业额、利润额、营销成本、市场占有率、新增顾客……

服务系统：服务及时率、服务规范率、投诉良好处理率、顾客满意度……

物流系统：物流量、月均物流额、物流完好率、物流及时率…… 作业系统：单位产能、良好率、人均产值、操作规范率…… 技术系统：开发储备项目、开发项目利用率、开发项目价值、改善价

值……

人资系统：成功入职数、培训场次与分值、绩效考核有效率、……

管理人员：预算准确性、绩效考核团队达标率、绩效管理分值……

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绩效考核指标－ KBI

适合于服务、支持岗位 管理绩效。员工月考核达标率、重复违规或事故次数、会议达成率…… 团队绩效。人员流动性、考核分值差、安检合格率（次数）……

规范程度。考勤异常次数、违规次数、差错与返工次数、事故次数…… 计划推进。准确达标率、计划调整误差率、主责计划外项目数量……

监控职能。宣传次数（人数）、规则考核达标率、违规次数、事故次数……

服务职能。投诉次数、返工率、一次满意率、记录健全率……

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绩效考核指标－ KCI

适合于工作结果的远期、跨部门影响

改善影响。改善活动组织次数、改善活动参加人、改善提案数量、改善采用数……

心态影响。非业务活动次数与参加人次、情绪与减压谈话次数……

价值影响。专题改善同比变化值（流程、技改）、新增项目（产品、技术）净变化值……

品牌影响。新闻宣传数量、获奖新闻数量、比武获奖数量、社会荣誉……

规范影响。工作规范覆盖率、规范操作培训次数人量、全年专项规范应用率……

发展影响。专家或标杆人才新增数、新进二年员工胜任率、二年以上客户比率……

安全影响。安全培训人次、安全巡检次数、事故降低率……

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非绩效指标－怎么办？

员工教练体系 工作经验 工作专注

团队建设体系 文明生产 爱岗敬业 互相协作

企业文化建设 责任心 爱护企业

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考核指标量化方法

等级 效率 成本 质量 满足客户

合格 完成任务即可 不需要顾及成本

一般 有规范固定的耗时 计划规定成本范围内

良好 耗时低于平均 20% 以上，且数小时内效率稳定 计划规定成本范围内

优秀 耗时低于平均 35% 以上，数小时内效率稳定

计划规定成本范围内且节约误差消耗

理想 耗时低于平均 50% 以上，数小时内效率稳定

计划规定成本范围内且节约误差消耗

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考核指标量化方法

业绩目标达成级别－描述 评分

杰出：超出多项目标，明显优异。对公司 / 部门成功十分重要，业务楷模 5

优秀：达成全部目标，其中部分目标超出衡量标准；对公司 / 部门贡献较大

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达成：达成全部目标、衡量标准和完成时间 3

部分达成：主要目标达成， 1 – 2项目标、衡量标准、完成时间略有不符 2

未达成：有主要目标未达成 1

绩效条件说明 工作效能－量化表

1.准时完成工作 从不－ 1 有时－ 2 经常－ 3 总是－ 4

2.展现执行工作需技巧和能力

不稳定－ 1 稳定－ 2 总是稳定－ 3

3.展现出创造力和主动性 从不－ 1 有时－ 2 经常－ 3 总是－ 4

4.每季都符合或超前业绩目标

有空间－ 1 满意－ 2 相当杰出－ 3

数据法。适合于 KPI

频率法。适合于 KBI

描述法。适 合 于KPI、 KCI

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考核指标的权重 层级 绩效任务 岗位职责 团队／岗位建设 工作规范

高层管理 40% 60% － -

中层管理 40% － 40% 20%

基层管理 - 50% 30% 20%

执行员工 - 60% － 40%

小型企业－用此足矣18

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考核指标的权重

级别 基本职责 关键绩效 KPI 工作目标 工作规范

操作类员工 90% 10% － －职能类员工 80% － － 20%

项目类员工 20% 50% 30% －销售类员工 － 30% 50% 20%

经理级员工 － 40% 40% 20%

高层管理者 － 40% 60% －

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绩效考核数据－采集方式

引用操作标准。 操作标准。是优化与考核工作的基础。 员工述职。提出规范工作实例。

工作表现记录。 工作表现记录。没有操作标准的，以表现为评估对象。 无过失不记录。以事故记录、投诉记录、质检记录为依据。

引用记录数据。 ERP 、 OA等办公软件上的数据，具有公正性。 调用数据与统计，作为工作记录

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各类岗位－绩效考核方式

1.每月考核1.每月考核

2.季度考核2.季度考核

3.半年考核3.半年考核

4.年度述职4.年度述职

A.行为规范A.行为规范

B.阶段目标B.阶段目标

C.中期绩效C.中期绩效

D.运营成果D.运营成果

高层高层

中层中层

主管主管

职员职员 技术技术 营销营销 执行执行

请设计：考核内容、考核方式21

绩效管理的相关经验第二节：绩效管理体系操作

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绩效管理政策－ 1.绩效工资设置方法

按岗位可变因素－客观定义 管理岗位。推动与帮助他人达到业绩，实现自身的值。绩效影响因素高 职员岗位。不管控他人，影响专项职能程度与绩效。绩效影响因素较高 操作岗位。服从指令，仅对自身执行质量与效率负责。绩效影响因素低

按对运营的作用－影响因素 营销岗位。对运营影响最高 管理岗位。由指令作用到人员，影响因素高 技术管理。对运营、质量与顺畅性影响较高

岗位性质 岗级工资 绩效工资

管理岗位技术管理技术岗位职员岗位操作岗位营销岗位

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绩效考核政策－ 2.绩效考核谁来做

人力资源 部门

考核项目 规定部门分类，提示项目比例 根据比例，务实设置项目

考核指标 相信部门，进行指标与比例核对 自行设置考核指标

指标记录 建立记录检查规则，检查指挥者 记录员工考核项目的情况

考核谈话 检查管理者的绩效工作情况 按照规定，执行绩效管理

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绩效管理政策－ 3.让管理者重视起来

序号 审计项目 审计方法

审计标准得分

未做— 0 作而不优— 1 完成良好— 3

1 制定—职位说明书 文件审查 未定 定而未签 双方签字 　

2 制定—关键绩效指标 文件审查 未定，或未调整 未按要求制定或调整 按照规定完成 　

3 绩效沟通与辅导 记录检查 未见记录 每季≤ 5 次，有记录 每季≥ 6 次，有记录 　

4 建立员工绩效档案 记录检查 未建立 建立，但不健全、遗漏 全员建立，记录齐全 　

5 员工对考核真实性反馈 员工抽调 10%反馈不真实 10%一下反馈不真实 无员工反馈不真实 　

6 考核结果反馈员工 员工抽调 未反馈 部分、或向部分员工反馈 规定时间内全书面反馈 　

7 考核结果运营人事决策 分工抽调 未见运用 部分运用（仅提拔、撤除） 全部运用分工、帮教 　

8 员工考核满意度调查 文件抽调 未作调查 做调查，但无分析与调整报告 规范与务实调查与调整 　

9 帮员工制定绩效改进计划 文件抽调 未见计划 只帮部分员工制定改进计划 所有员工都有改进计划 　

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绩效管理政策－ 4.绩效沟通的方法 原理

下属教练的时机。没有自我发现，就没有进步需求。 自省的机理。自省是提升竞争力的关键。

操作 肯定优势为主。形成固化的技能 差距就是机会。正想面对差距，作为设计改善计划的起点 三明治沟通法。注意沟通技巧，形成良好氛围，激励员工合作。

忌讳 难以正向、只找缺欠 沟通单向、唱独角戏 只谈不动，计划不调

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绩效管理政策－ 5.绩效改善计划

原理 改善计划是计划管理的一部分，无改善计划，是计划达不成的关键原因。

保障计划的达成，必须在绩效评估的基础上，进行计划调整与充实 改善计划的目的，是为了实现工作目标。这是员工愿意改善的动力。

制定改善计划—技巧 计划达成为目标。在绩效评估基础上，客观分析未达成的原因。 根据时间节点。以保障完成阶段计划为改善计划的时限。 根据绩效分析。以达到工作计划实现，为改善计划内容。 确难以实现的。可修订原工作计划，以保证客观性 改善计划最终形成“对工作计划的修订”。成为支持员工成功的举措。

PDCA27