VASTLEGGEN VAN DE BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORING:

technieken en hulpmiddelen

Prof. drs P.L.A.M. van Kessel RE RA1

Drs. W.T. Houwert RE2

1. Inleiding

Bedrijfsprocessen zijn vaak ‘grijpbaar’. Wanneer in een willekeurige organisatie wordt rondgelopen, dan ontstaat immers al snel een beeld van de activiteiten van de organisatie: er worden goederen verhandeld, er wordt iets geproduceerd of verbouwd of er worden diensten verleend. Om een beeld te krijgen van de processen die moeten leiden tot bestuurlijke informatie is wat meer nodig dan rondlopen. Grote delen van deze processen zijn immers niet onmiddellijk zichtbaar. Om deze zogenaamde informatieverzorgende processen te beheersen, is het nodig om deze processen ‘tastbaar’ te maken door het opstellen van een goede beschrijving.

In de vorige alinea is onderscheid gemaakt tussen bedrijfsprocessen en informatieverzorgende processen. In de praktijk zijn deze processen wel te onderscheiden, maar niet te scheiden. Bedrijfsprocessen en informatieverzorgende processen lopen door elkaar heen. Als gevolg daarvan heeft een goede beheersing van de informatieverzorging ook positieve invloed op de prestaties van de bedrijfsprocessen en omgekeerd. Ook vanuit dit gezichtspunt is het nodig dat een goede beschrijving bestaat van het verloop van de informatieverzorgende processen en de relatie tussen de informatieverzorgende processen en bedrijfsprocessen.

Voor het maken van een beschrijving wordt gebruik gemaakt van vastleggingstechnieken. Onder vastleggingtechnieken wordt verstaan de schema’s en modellen (al dan niet in combinatie met tekst) die worden gebruikt om een informatiesysteem, proces of organisatie in kaart te brengen. Zoals zal blijken bestaan vele verschillende soorten vastleggingstechnieken. Het is uiteraard niet nodig om alle bestaande en bekende technieken te gebruiken; er dient een keuze te worden gemaakt. Deze keuze wordt bepaald door de doelstellingen die met het vastleggen van de informatieverzorgende en bedrijfsprocessen dienen te worden bereikt. De relatie tussen de doelstellingen en de vastleggingstechnieken wordt gelegd in paragraaf 2 van dit artikel; de diverse vastleggingstechnieken zelf worden in paragraaf 3 nader toegelicht.

1 Prof. drs. P.L.A.M. van Kessel RE RA sinds 1984 werkzaam bij Ernst & Young Accountants, sinds 1992 Partner van Ernst & Young EDP Audit. Hij is als hoogleraar bestuurlijke informatieverzoring verbonden aan de Universiteit van Tilburg.

2 Drs. W.T. Houwert RE is sinds 1999 werkzaam als edp-auditor bij Ernst & Young EDP Audit

Hiervoor is het begrip ‘vastleggingtechniek’ expliciet gekoppeld aan schema’s en modellen. De indruk zou kunnen bestaan dat het woord ‘techniek’ verwijst naar computers of softwarepakketten die kunnen worden gebruikt om de processen te beschrijven. In paragraaf 2 en 3 wordt geabstraheerd van hulpmiddelen die bij het vastleggen kunnen worden gebruikt; in paragraaf 4 wordt juist wel aandacht geschonken aan het gebruik van moderne hulpmiddelen om tot vastleggingen te komen. We concentreren ons daarbij op het steeds meer gebruikte ’webenabeld vastleggen’.

2. Doelstelling van de vastlegging

Er kunnen meerdere redenen zijn, waarom in een organisatie wordt overgegaan tot vastlegging van de administratieve processen. Deze redenen worden aangeduid als de doelstellingen. Verschillende doelstellingen vereisen verschillende vastleggingstechnieken. Deze technieken kunnen vervolgens worden gebruikt om de processen globaal of juist meer in detail te beschrijven. Ook dit laatste wordt bepaald door de gekozen doelstellingen.

Er bestaan drie hoofddoelstellingen met betrekking tot het vastleggen, te weten: de kennisoverdracht als overbrugging tussen personen en in de tijd; het verschaffen van inzicht in de processen;het verschaffen van een basis voor de analyse, beheersing en evaluatie van de processen.

De hoofddoelstelling kennisoverdracht is in principe altijd aanwezig. Elke vastlegging – van welke aard dan ook – geeft de mogelijkheid om kennis over te brengen over de informatieverzorgende of bedrijfsprocessen. Wordt echter rekening gehouden met de vraag wie bij de kennisoverdracht zijn betrokken (welke functionarissen en van welk niveau) dan zal blijken dat sommige technieken meer geschikt zijn dan anderen en dat ook beslissingen moeten worden genomen over de mate van detail van de vastlegging. In dit artikel wordt dit niet verder uitgewerkt.

Het verschaffen van inzicht is een doelstelling op zich. Indien niet voldoende inzicht bestaat in de manier waarop in de organisatie wordt gewerkt, heeft dit allerlei vervelende bijverschijnselen. Het overzicht ontbreekt, de communicatie is niet gestroomlijnd, waardoor allerlei misverstanden ontstaan en de processen kosten te veel tijd (niet efficiënt). Als gevolg daarvan kan zelfs ontevredenheid bij klanten ontstaan en is het management niet is staat om de vinger op de zwakke plekken te leggen. Vastleggingstechnieken die nodig zijn om meer inzicht te krijgen, worden verder uitgewerkt in paragraaf 3.2.

De derde hoofddoelstelling wordt uitgewerkt in de paragrafen 3.3 tot en met 3.5. Om tot een gestructureerde behandeling te komen, worden binnen deze doelstelling de volgende subdoelstellingen onderscheiden:

• Betrouwbaarheid van bestuurlijke informatie

2

• Betrouwbare informatie is de basis voor het nemen van goede beslissingen. Hier is dus de verbinding tussen informatieverzorging en bedrijfsprocessen goed te zien immers: onbetrouwbare informatie leidt tot onjuiste beslissingen en onjuiste beslissingen leiden tot slechte resultaten (klanten krijgen niet wat is beloofd, er worden teveel kosten gemaakt enz.). In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op de vastleggingstechnieken die een bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de betrouwbaarheid van informatie. Daarmee kan worden voorkomen dat veel tijd moet worden besteed aan het corrigeren van foutieve facturen, het afstemmen van rekeningcouranten, het matchen van bankontvangsten met openstaande vorderingen en dergelijke. De oorzaak van deze problematiek wordt immers aangepakt.

• Verbeteren van de efficiencyKostenbeheersing is een belangrijk deel van de bedrijfsvoering. Om deze redenen wordt dit onderwerp hier apart genoemd. Indien de informatieverzorgende en bedrijfsprocessen worden vastgelegd met het oog op het in kaart brengen van de kosten, het verbeteren van de doorlooptijden van de processen en het realiseren van besparingen, dan staan de vastleggingstechnieken ter beschikking die in paragraaf 3.4 aan de orde komen.

• Management control en risico-managementOnder management control worden de analyses en maatregelen begrepen die worden gedaan/getroffen om er voor te zorgen dat de onderneming haar doelstellingen kan bereiken. Er wordt dus als het ware gekozen voor een positieve benadering: op welke manier kan worden gestimuleerd dat kansen worden benut en sterke punten van de organisatie voldoende worden gebruikt. Onder risico-management worden de analyses en maatregelen begrepen die worden gedaan/getroffen om te voorkomen dat het mis gaat. Daarbij wordt uitgegaan van de negatieve benadering: op welke manier kan worden voorkomen dat de onderneming de dupe wordt van haar zwakke punten en op welke wijze kunnen bedreigingen worden omzeild.De vastleggingstechnieken die management control en risico-management ondersteunen worden in paragraaf 3.5 behandeld.

Het zal zijn opgevallen dat hiervoor paragraaf 3.1 nog niet aan de orde is geweest. In de praktijk blijkt namelijk dat ongeacht de doelstelling die wordt gekozen bepaalde vastleggingen altijd nodig zijn. Deze vastleggingen vormen als het ware de basis voor alle andere vastleggingstechnieken. Deze basisvastleggingen vormen het onderwerp van paragraaf 3.1.

Het voorgaande kunnen we als volgt visueel samenvatten:

3

Figuur 1: Overzicht van vastleggingsdoelstellingen

3. Vastleggingstechnieken

3.1 Basisvastleggingen

Om tot een goede vastlegging van informatieverzorgende processen en bedrijfsprocessen te komen, is een aantal zogenaamde basisvastleggingen nodig. Van deze vastleggingen kan worden gesteld dat ze niet verbonden zijn met één specifieke doelstelling, maar eigenlijk alle in paragraaf 2 besproken doelstellingen ondersteunen. Aanbevolen wordt om altijd eerst deze basisvastleggingen te maken.

In deze paragraaf wordt ingegaan op de technieken die bij het maken van basisvastleggingen kunnen worden gebruikt.

4

Figuur 2: Basisvastleggingen

OrganisatiestructuurDoor middel van de zogenaamde organisatie analyse (welke afdelingen bestaan in een organisatie en op welke wijze hangen deze hiërarchisch en functioneel samen) kan informatie worden verzameld, die kan worden samengevat in een organisatiestructuurschema of organigram. In een dergelijk schema worden de volgende aspecten vastgelegd:• de afdelingen en subafdelingen;• de hiërarchische of functionele relaties tussen deze afdelingen;• lijnafdelingen en stafafdelingen;• functies binnen (sub)afdelingen.

ProcesdecompositieDe procesdecompositie is een techniek aan de hand waarvan via een topdown methode de informatieverzorgende processen en bedrijfsprocessen uiteen worden gerafeld in logisch met elkaar samenhangende onderdelen. In principe kunnen vele niveaus worden onderscheiden. In de praktijk echter blijkt dat het hanteren van vier niveaus het meest werkbare is; het toepassen van meer niveaus maakt het geheel al gauw onleesbaar. De vier niveaus worden aangeduid met: hoofdprocessen (niveau 1), processen (niveau 2), hoofdprocedures (niveau 3) en procedures (niveau 4).

Matrix afdelingen/processenEén afdeling kan zich bezig houden met één of meer processen (niveau 2) van de procesdecompositie; één proces kan door één of meer afdelingen worden behandeld. Dit levert een ingewikkeld geheel van relaties tussen afdelingen en processen op. Deze kunnen op

5

eenvoudige manier worden weergegeven in een matrix afdelingen/processen. Door deze matrix op te stellen wordt duidelijk welke afdeling betrokken is bij welk proces.

Matrix functies/proceduresOp dezelfde wijze kunnen relaties worden gelegd tussen functies en procedures. In de matrix functies/procedures wordt het laatste niveau van het organisatiestructuurschema gekoppeld aan het laagste niveau van de procesdecompositie. Deze matrix wordt vaak gebruikt om een begin te maken met het vastleggen, uitwerken en toetsen van de controle technische functiescheidingen.

Globale processchema’s Een globaalprocessschema is bedoeld om de hoofdlijnen van het verloop van een informatieverzorgend proces of bedrijfsproces weer te geven. Meer precies: een globaal processchema geeft aan in welke volgorde de procedures worden doorlopen. Binnen een procedure worden een aantal handelingen uitgevoerd, worden computersystemen gebruikt, worden documenten gecreëerd en vernietigd, bestanden geraadpleegd enz. Al deze detail komen hierna nog aan de orde, maar behoren niet tot de basisvastleggingen. De procedures worden in het globale processchema nog beschouwd als een blackbox; wat zich precies in deze boxen afspeelt, wordt nog in het midden gelaten.

3.2 Inzicht

Indien de hoofddoelstelling van het vastleggen van informatieverzorgende processen of bedrijfsprocessen is het verstrekken van inzicht, dan dienen de basisvastleggingen nader te worden gedetailleerd. Daarbij wordt gekozen voor een combinatie tussen schematische vastleggingen en tekst. Schematische vastleggingen dwingen door een voorgeschreven lay-out, symboolgebruik, en tekenwijze tot een consistente en logische beschrijving. Tekst wordt in aanvulling daarop gebruikt om datgene duidelijk te maken dat niet in schema’s kan worden weergegeven.

Voorafgaande aan de vastlegging van informatieverzorgende processen en bedrijfsprocessen zal zorgvuldig moeten worden bepaald op welke gebieden men het inzicht wil vergroten: inzicht kan bijvoorbeeld gewenst zijn in de details van handelingen, de doorlooptijd van het proces, het tijdstip van gebeurtenissen, de gebruikte formulieren, de frequentie etc. De nadere vaststelling in welke aspecten inzicht moet worden verkregen, bepaalt mede de keuze van de vastleggingstechnieken. In deze paragraaf wordt een aantal technieken beschreven die bijdragen aan het vergroten van het inzicht in een organisatie:

6

Figuur 3: Vastleggingstechnieken gericht op de doelstelling ‘inzicht’

Het inzicht kan worden vergroot door gebruik te maken van de onderstaande technieken.

Globaal-processchemaZoals in de vorige paragraaf reeds is aangegeven zijn globaal-processschema’s bedoeld om de hoofdlijnen van de informatieverzorgende processen en bedrijfsprocessen te beschrijven.

Detail-processchemaEen detail-processchema geeft een gedetailleerd inzicht in de volgorde van handelingen en de stroom van documenten binnen een informatieverzorgend of bedrijfsproces. Per handeling kan worden aangegeven welke documenten of bestanden een rol spelen. Per handeling wordt aangegeven welke afdeling of functionaris de handeling verricht. Zoals figuur 3 toont, geeft een detail-processchema weer waaruit een procedure bestaat; de blackbox ‘procedure’ wordt als het ware open gemaakt.Het detail-processchema is met name geschikt voor het verkrijgen van inzicht in de processen, onder meer met betrekking tot de routing, de groepering van activiteiten en daarbij gebruikte documenten, bestanden en geautomatiseerde systemen. Ook wordt een duidelijk beeld verkregen van de beslissingen die binnen de processen moeten worden genomen en wat daarvan de consequenties zijn. Een groot aantal aspecten kan gedetailleerd worden weergegeven. In detail-processchema’s komt de samenhang tussen afdelingen, de documentenstroom en de aspecten van frequentie en tijd minder tot hun recht.

InstructietekstInstructieteksten worden gebruikt indien nog meer details gewenst zijn. Niet alles kan met behulp van tekentechnieken worden vastgelegd. Soms wordt ervoor gekozen om nadere details in de

7

vorm van tekst toe te lichten. Per handeling van het detail-processchema kan bijvoorbeeld worden aangegeven:• welke functionaris de handeling moet verrichten;• wat deze functionaris precies moet doen;• welke input daarbij nodig is en welke output moet worden geproduceerd;• welke controlehandelingen moeten worden uitgevoerd.Het aantal aspecten, dat in instructieschema’s kan worden weergegeven, is in principe onbeperkt. Wel moet in het oog worden gehouden dat hoe meer tekst er wordt gebruikt hoe minder toegankelijk het geheel wordt.

Customized details - boekingsschemaHet detail-processchema en de instructietekst kunnen worden aangevuld met allerlei specifieke details. Zo kan nader in worden gegaan op de functiescheidingen binnen de procedures, op procuratievoorschriften (wie mag wat tekenen en voor welk bedrag) en er kan extra aandacht worden besteed aan de interne controlevoorschriften. Een ander voorbeeld is het boekingsschema waarmee snel en gedetailleerd inzicht kan worden verkregen in de systematiek van de boekhoudkundige verwerking in een organisatie. Voor een wat ervaren lezer kan het schema zelfs dienst doen als werkinstructie voor het boekhouden.

3.3 Betrouwbare informatie

In deze paragraaf wordt ingegaan op de vastleggingstechnieken die een bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de betrouwbaarheid van informatie. Betrouwbare informatie is de basis voor het nemen van goede beslissingen. Hierbij wordt een relatie gelegd met de processen waarvan in paragraaf 3.1 is aangegeven dat deze meeste gevallen beschreven zijn.

Om betrouwbare informatie voort te brengen worden diverse maatregelen gedefinieerd die een mogelijk risico moeten afdekken. Om te waarborgen dat de informatie betrouwbaar blijft worden controles uitgevoerd op dit voortbrengingsproces. Controle kan worden beschreven als het geheel van werkzaamheden dat erop gericht is een (relatief) hoge, maar niet absolute mate van zekerheid te verkrijgen omtrent bijvoorbeeld een proces.

Als de doelstelling van de organisatie met name is gericht op het vergroten van de betrouwbaarheid van de informatie kan gebruik worden gemaakt van onderstaande technieken:

8

Figuur 4: Vastleggingstechnieken gericht op de doelstelling ‘betrouwbaarheid’

Bij de vastleggingstechnieken op het gebied van betrouwbaarheid gaat het enerzijds om het verkrijgen van een goed beeld van de betrouwbaarheidsrisico’s die worden gelopen en anderzijds om het inventariseren van de maatregelen die zijn getroffen om deze risico’s te verminderen.

Risico’sOm de betrouwbaarheid van de informatie en daarmee van de bedrijfsprocessen te verbeteren wordt een risico-analyse uitgevoerd. Door middel van de risico-analyse worden de bedreigingen geïdentificeerd. Om het overzicht te behouden, wordt de risico-analyse in twee stappen uitgevoerd:• Stap 1 bestaat uit het vaststellen van de risico-categorieën: wat zijn precies de gebieden

waarop het verkeerd kan gaan?• In stap 2 worden per risico-categorie de risico’s beschreven. Daardoor ontstaat een overzicht

van risico’s per categorie.

MaatregelenOm de risico’s tegen te gaan worden maatregelen van interne controle getroffen. Welke maatregelen dat zijn, komt vast te staan door de maatregelen-analyse. Ook deze analyse wordt in twee stappen gedaan:• Stap 1 bestaat uit het vaststellen van de maatregel-categorieën: op welke gebieden zijn

maatregelen getroffen?• In stap 2 worden per maatregel-categorie de maatregelen beschreven. Daardoor ontstaat een

overzicht van de maatregelen per categorie.

9

Matrix risico’s – maatregelenVervolgens moet worden vastgesteld of en in hoeverre de betrouwbaarheidsrisico’s door maatregelen van interne controle zijn afgedekt. Dit is niet zonder meer vast te stellen. Daarom wordt eerst een matrix van risico’s en maatregelen opgesteld. In deze matrix is te zien welke maatregelen bijdragen aan het verminderen van welke risico’s. Sommige maatregelen dekken slechts één risico af; andere maatregelen dringen meerdere risico’s tegelijk terug.

Restrisico’s en aanbevelingenPer risico dient nu te worden vastgesteld of in voldoende mate maatregelen van interne controle zijn getroffen. Bij sommige risico’s zal dat niet het geval zijn. In dergelijke gevallen wordt gesproken van het bestaan van restrisico’s: een deel van het risico is afgedekt, een ander deel (nog) niet.Indien zich een restrisico voordoet, dient te worden nagedacht welke (aanvullende) maatregel of maatregelen dienen te worden getroffen om het risico verder terug te dringen. Daartoe kan dan een aanbeveling of actie worden geformuleerd.

Waardekringloop en controle technische functiescheidingenDoor de hiervoor besproken gedetailleerde analyse gericht op betrouwbaarheidsrisico’s en maatregelen van interne controle, is nog niet onmiddellijk duidelijk of ook alle verbanden in de waardekringloop worden gelegd en of alle noodzakelijke controle technische functiescheidingen worden gelegd. Daar dient dus extra aandacht aan te worden besteed. De waardekringloop is een handig hulpmiddel om de volledigheid van de opbrengsten en de juistheid van de kosten vast te stellen. Indien mensen bij het verzamelen en vastleggen van gegevens betrokken zijn, kunnen gemakkelijk fouten worden gemaakt. Daarnaast kan het voorkomen dat betrokkenen opzettelijk onjuiste vastleggingen maken om de eigen prestatie beter voor te stellen dan zij feitelijk zijn. Om het proces te kunnen controleren wordt arbeidsverdeling toegepast. De uit hoofde van arbeidsverdeling aangebrachte functiescheiding wordt ook wel met de term controle technische functiescheiding aangeduid. 3.4 Lagere kosten

Alle organisatie werken volgens het economische principe dat wil zeggen:• zoveel mogelijk output genereren met een vaste hoeveelheid middelen;• een vaststaande output genereren met zo min mogelijk middelen.Organisatie bewaken daarom zeer gedetailleerd hoeveel kosten er worden gemaakt. Een efficiënte inrichting van de informatieverzorgende processen en bedrijfsprocessen draagt daar uiteraard aan bij. In deze paragraaf wordt een aantal vastleggingstechnieken besproken die een bijdrage kunnen leveren aan het in kaart brengen van mogelijkheden om kosten te besparen.

10

Figuur 5: Vastleggingstechnieken gericht op de doelstelling ‘lagere kosten’

Logistieke verloop (acties, wachtmomenten)Op de eerste plaats dient in kaart te worden gebracht in welke volgorde de activiteiten worden verricht. Daarbij is het van belang om verwerkingstijden (hoe lang duurt activiteit) en doorlooptijden (hoe lang duurt een proces als geheel) vast te leggen. Daarna kan worden vastgesteld of door het anders structureren van de activiteiten een versnelling in het proces kan worden aangebracht.

WachtrijenHet is niet zo dat de doorlooptijd alleen wordt bepaald door de som van de verwerkingstijden. Vaak liggen dossiers, aanvragen, facturen, telefoontjes e.d. een bepaalde tijd te wachten totdat een functionaris deze gaat behandelen. Er wordt dan gesproken van een wachtrij. Een wachtrij is een plaats in de werkstroom waar werkorders liggen te wachten op de volgende stap in het behandelingsproces. Het bestaan van een wachtrij kan tot gevolg hebben dat een deel van het proces geheel stil komt te liggen. Iedereen zit te wachten op de documenten die zich in de wachtrij bevinden. Als bijvoorbeeld de functionaris die te betalen facturen moet goedkeuren daar niet aan toekomt (de facturen liggen in een wachtrij) dan kunnen ook de functionarissen die de facturen daadwerkelijk moeten betalen, moeten boeken en moeten opbergen ook niet verder.Door ervoor te zorgen dat het aantal wachtrijen zo klein mogelijk is en door ervoor te zorgen dat als er wachtrijen bestaan deze niet te lang worden, kan de doorlooptijd aanzienlijk worden versneld.

CapaciteitsbeslagPer activiteit kan het capaciteitsbeslag worden vastgesteld (bijvoorbeeld: hoeveel mensen zijn ervoor nodig en wanneer). Door de analyse van het capaciteitsbeslag kunnen mensen efficiënter

11

worden ingezet. De mensen worden zodanig ingezet dat in het proces geen bottlenecks gaan ontstaan.

Doublure identificatieHoe vaak wordt in uw eigen omgeving niet vastgesteld dat iemand iets doet wat uzelf eigenlijk al heeft gedaan? En hoe vaak komt het voor dat gegevens meerdere keren worden vastgelegd, dat dezelfde of soortgelijke formulieren worden ingevuld en dat zowel handmatig als geautomatiseerd dezelfde registraties worden aangelegd? Het onderzoek naar doublures in activiteiten en overbodige handelingen leidt tot mogelijkheden om tot eliminatie van werkzaamheden over te gaan.

3.5 Management control en risicomanagement

4. Management control wordt door managers (op verschillende niveaus in organisaties) gebruikt om de doelstellingen van de organisatie langs de lijnen van de gekozen strategie te bereiken (positieve benadering). Riscobeheersing wordt door managers gebruikt om de schadelijke gevolgen van ongewenste gebeurtenissen tegen te gaan (negatieve benadering). In dit kader zijn vele vastleggingstechnieken beschikbaar, die in figuur 6 worden samengevat.

Figuur 6: Vastleggingstechnieken gericht op de doelstelling ‘Management control en risico beheersing’

12

Hierna zal worden ingegaan op de vastleggingstechnieken met betrekking tot managementcontrole. De vastleggingstechnieken met betrekking tot risicobeheersing zijn reeds aan de orde geweest in paragraaf 3.3.

Relatiematrix: bedrijfsdoelen-kritische succesfactorenManagement control werd hiervoor beschreven als activiteiten van het management om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het zal duidelijk zijn dat dit alleen mogelijk is als bekend is wat deze bedrijfsdoelstellingen zijn. Vaak zullen de bedrijfsdoelstellingen niet allemaal even concreet zijn. Waar gaat het nu precies om? Wat zijn de meest belangrijke factoren die het succes van de onderneming bepalen? De bedrijfsdoelstellingen worden daarom vertaald naar de zogenaamde kritische succesfactoren (ookwel: critical success factors, afgekort CFS). De kritische succesfactoren zijn die 3 tot 6 zaken waarop de organisatie als geheel wil scoren; het zijn die factoren, die bepalend zijn voor het succes van het product of dienst dat door een organisatie wordt geleverd.Sommige doelstellingen kunnen worden vertaald in één of meerdere kritische succesfactoren en omgekeerd: een kritische succesfactor kan een relatie hebben met één of meer doelstellingen. In een relatiematrix: bedrijfsdoelstellingen – kritische succesfactoren kunnen deze relaties op overzichtelijke wijze worden weergegeven.

Relatiematrix: kritische succesfactoren – prestatie indicatorenOver het algemeen zijn er 3 tot 6 kritische succesfactoren. Het gevolg daarvan is dat de kritische succesfactoren op hoog niveau zijn geformuleerd en derhalve niet concreet zijn in te vullen. Een voorbeeld van een kritische succesfactor is ‘klanttevredenheid’. Hoe kunnen we dat precies bereiken? En: hoe kunnen we dat bereiken? De kritische succesfactoren moeten dus verder worden uitgewerkt naar concreet meetbare grootheden. Deze laatste worden prestatie indicatoren genoemd (afgekort PI). Bij ‘klanttevredenheid’ kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de volgende prestatie indicatoren:• niet meer dan 3 klachten per maand;• tussen het moment van orderontvangst en aflevering mag niet meer dan 24 uur zitten;• een aangevraagde reparatie moet binnen 4 uur zijn uitgevoerd;• de organisatie moet 5 dagen per week gedurende 12 uur per dag bereikbaar zijn voor

klanten.Het zal duidelijk zijn dat ook tussen kritische succesfactoren en prestatie indicatoren vele relaties bestaan. Met behulp van de relatiematrix: kritische succesfactoren – prestatie indicatoren zijn deze relaties in beeld te brengen.

Relatiematrix: prestatie indicatoren - bedrijfsprocessenNu de prestatie indicatoren bekend zijn, dient te worden vastgesteld in welke onderdelen van de organisatie deze prestatie indicatoren dienen te worden gerealiseerd. Zo zal de 24 uur met betrekking tot het afwikkelen van een order worden gerealiseerd door samenwerking tussen de verkoopafdeling en het magazijn. De 4 uur voor een reparatie zal worden gerealiseerd door de reparatie-afdeling enz. Er wordt dus een relatie gelegd tussen de prestatie indicatoren en de bedrijfsprocessen. Door deze relatie te leggen weten de managers die een bedrijfsproces (of een onderdeel daarvan) besturen waar ze op moeten letten en wat zij moeten bereiken.

13

De relaties tussen de prestatie indicatoren en de bedrijfsprocessen kunnen (opnieuw) in een matrix tot uitdrukking worden gebracht. Door de drie besproken matrices te combineren ontstaat er als het ware een relatie tussen de bedrijfsdoelstellingen en de bedrijfsprocessen. Voor alle managers in de organisatie is nu duidelijk op welke manier zij een bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.

Balances scorecardDe prestatie indicatoren kunnen van verschillende aard zijn. Zo zijn er financiële prestatie indicatoren, maar ook indicatoren die iets zeggen over de markt/klanten, de interne bedrijfsprocessen en de noodzakelijke innovatie in een organisatie. Om ervoor te zorgen dat bij het vaststellen van de prestatie indicatoren aan al deze aspecten aandacht wordt geschonken (er wordt niets vergeten), wordt vaak gebruik gemaakt van de balanced scorecard.

Interne berichtgevingHet gaat bij management control niet alleen om vooraf aan te geven wat er moet worden bereikt. Na enige tijd wil men ook weten wat de prestaties werkelijk zijn. Hoeveel klachten zijn de afgelopen maanden werkelijk ontvangen? Hoeveel uur is werkelijk besteed aan het afwikkelen van orders? Hoelang hebben reparatie opdrachten werkelijk geduurd? En: wanneer zijn we precies bereikbaar geweest?Hoe de werkelijkheid precies is geweest wordt duidelijk aan de hand van rapportages over de prestatie indicatoren. Deze rapportages zijn alleen voor het interne management bedoeld. We spreken daarom ook wel van interne berichtgeving.

DashboardDe vastleggingstechniek ‘dashboard’ dient om er voor te zorgen om snel een beeld te krijgen van de mate waarin de prestatie indicatoren zijn ingevuld. Het dashboard van een auto geeft met lampjes een wijzertjes aan hoe het met de auto is gesteld. Zo zal het wijzertje van de benzine meter helemaal naar rechts wijzen indien de benzinetank geheel vol zit. Het wijzertje zit in het ‘groen’. Naarmate het benzineniveau in de benzinetank daalt, zal het wijzertje naar rechts bewegen en uiteindelijk in het ‘rood’ terecht komen. Een signaal om te gaan tanken.Zo kunnen ook met betrekking tot prestatie indicatoren met wijzertjes worden gewerkt. Als het aantal klachten per maand bijvoorbeeld 2 is geweest, staat het wijzertje in het ‘groen’. Is het aantal klachten per maand echter 5 dan staat het wijzertje in het ‘rood’. Een signaal dat het management moet ingrijpen. Op deze manier is op overzichtelijk wijze een beeld te krijgen van de vraag hoe de organisatie het de afgelopen maand heeft gedaan: welke zaken gaan goed en welke zaken verdienen meer aandacht.

3.6 Samenvatting

In dit hoofdstuk zijn diverse (vastleggings)technieken aan bod gekomen die gebruikt worden om ondersteuning te bieden aan het bereiken van uiteenlopende doelstellingen in een organisatie. In de onderstaande tabel wordt een en ander nog eens samengevat.

14

De tabel geeft inzicht in:• de vastleggingstechniek (kolom 1);• de paragraaf waar de vastleggingstechniek in detail is beschreven (kolom 2);• de mate van detail van de vastleggingstechniek: globaal (G, hoofdlijnen) of detail (D)

(kolom 3);• de vraag of het om een basisvastlegging gaat (kolom 4);• de doelstelling die door de vastleggingstechniek wordt gediend (kolommen 5 tot het 8).

(1)Vastleggingstechniek

(2)§

(3)G/D

(4)Basis

(5)Inzicht

(6)Betrouwbaa

r

(7)Kosten

(8)Control

Organisatiestructuur 3.1 G Procesdecompositie 3.1 G Matrix: afdeling/processen 3.1 G Matrix: functie/processen 3.1 G Globaalprocesschema 3.1 G

Detailprocesschema 3.2 D Instructietekst 3.2 D Boekingsschema 3.2 D

Risico categorieën 3.3 G Risico’s per categorie 3.3 D Maatregel categorieën 3.3 G Maatregelen per categorie 3.3 D Matrix: risico’s-maatregel 3.3 D Restrisico’s/aanbevelingen 3.3 D Functiescheidingen 3.3 G Waardekringloop 3.3 G

Verwerkingstijden 3.4 D Doorlooptijden 3.4 D Wachtrijen 3.4 D Capaciteitsbeslag 3.4 D Doublure identificatie 3.4 D

Matrix: doelen – CFS 3.5 G Matrix: CFS - PI 3.5 G Matrix: PI - processen 3.5 D Balanced scorecard 3.5 D Interne berichtgeving 3.5 D Dashboard 3.5 D

15

Figuur 7: Samenvattend overzicht vastleggingstechnieken

16

4. Vastleggingshulpmiddelen

4.1 Het verleden

In paragraaf 3 zijn de vastleggingstechnieken behandeld, waarbij werd afgezien van de gebruikte hulpmiddelen. Aanvankelijk bestonden de hulpmiddelen gewoonweg uit ‘potlood en papier’ al snel uitgebreid met een tekenmal. In de loop van de tachtiger jaren werden bij het vastleggen van bestuurlijke informatieverzorging steeds meer computers met tekenfaciliteiten ingezet.

Bij het vastleggen van bestuurlijke informatieverzorging en bedrijfsprocessen op de computer werd eerst gebruik gemaakt van generieke tekenpakketten. Dat zijn tekenpakketten die niet alleen gebruikt kunnen worden voor de in paragraaf 3 beschreven vastleggingstechnieken, maar ook voor andere doeleinden. Later kwamen tekenpakketten op de markt die specifiek waren gericht op het vastleggen van bedrijfsprocessen en bestuurlijke informatieverzorgingsprocessen. De laatst bedoelde pakketten hadden een aantal kenmerken gemeen:

• Vastleggen van veel attributen of kenmerkenVoordat met een computer een object kan worden vastgelegd, moet het object eerst worden gedefinieerd. Er is een veelheid van objecten te onderkennen. Voorbeelden daarvan zijn: documenten, handelingen, controlemaatregelen, functies, risico’s en relaties. Sommige van deze objecten worden in schema’s opgenomen; anderen in de begeleidende tekst.Het definiëren van de objecten houdt niet alleen in dat het object een naam dient te krijgen, maar ook dat attributen of kenmerken van het object worden vastgelegd. Toen de bestuurlijke informatieverzorging nog met de hand werd beschreven, was het aantal attributen of kenmerken van een object beperkt. Het object ‘handeling’ kende bijvoorbeeld een nummer, een naam, een relatie met een functionaris die de handeling uitvoerde en een controlemaatregel. Het bijhouden van meer attributen of kenmerken was bijna niet mogelijk. Met de komst van de computer werd dat anders: het aantal attributen of kenmerken per object was bij wijze van spreken onbeperkt. Aan het object handeling kon worden toegevoegd: een bedreiging, de frequentie, de duur en een veelheid van relaties met andere objecten.

• Vastleggen van vele relatiesHet vastleggen van relaties tussen objecten biedt de mogelijkheid om een veelheid van matrices e.d. te genereren. In paragraaf 3.1 en 3.5 is reeds een aantal van deze matrices beschreven. Bij het gebruik van een computer voor het maken van vastleggingen is het aantal matrices dat kan worden gegenereerd zo groot dat al gauw door de bomen het bos niet meer is te zien. Het gevolg daarvan is dat - ook na een relatief geringe inspanning - reeds een enorme stapel papier is uit te draaien.

• Omvangrijke handboekenDe toepassing van de tekenpakketten leidde al gauw tot omvangrijke handboeken. Hoewel deze handboeken gestructureerd van opzet waren, waren ze door hun omvang

17

ontoegankelijk. De handboeken werden voornamelijk gezien als ‘kastvulling’ en kwamen ‘op de plank’ te staan. Overigens werd dat niet alleen veroorzaakt door de toepassing van de computer, maar ook omdat vaak handboeken werden geschreven over alles en voor iedereen. In paragraaf 2 is reeds aangegeven dat het vooraf nadenken over de vastleggingsdoelstellingen sturing geeft aan de te gebruiken vastleggingstechnieken; nadenken over de doelgroep geeft zicht op het vereiste detailniveau.

• Moeizaam onderhoudDe tekenpakketten hadden het karakter van een single-user systeem (het was slechts mogelijk om met één functionaris tegelijk met het pakket te werken). Toen later de multi-user systemen kwamen, was dat een hele verbetering, maar daarmee waren nog niet alle nadelen opgelost. De systemen (single- of multi-user) stonden slechts ter beschikking van de functionarissen die de vastleggingen moesten maken. Als deze functionarissen klaar waren, moesten de vastleggingen worden geprint, gekopieerd en in de reeds genoemde omvangrijke boeken worden verspreid. Het onderhoud van deze boeken was daardoor een hele opgave: allereerst moest een wijziging worden opgespoord (de handboeken werden nauwelijks gebruikt, dus niemand had in de gaten wanneer er iets gewijzigd moest worden) en dan moest de wijziging worden doorgevoerd (opnieuw verspreiden en invoegen van de gewijzigde bladzijden). Gevolg hiervan was dat de handboeken niet of niet voldoende werden onderhouden en snel verouderden.

De oplossing is inmiddels gekomen door de introductie van een nieuwe generatie teken- en vastleggingspakketten. Deze pakketten maken het mogelijk om de vastleggingen via het intranet en in relatie tot de werkprocessen te raadplegen. Aangezien daarbij gebruik wordt gemaakt van internettechnologie wordt gesproken van pakketten die web-enabled vastleggen mogelijk maken. De elektronische vastleggingen zijn niet alleen door de ontwikkelaars (degenen die de vastleggingen maken) te raadplegen, maar ook door de gebruikers (degenen die de vastleggingen gebruiken tijdens hun werk). Dikke pakken papier zijn niet meer nodig; alles is online te raadplegen en te gebruiken. Dat tussen de vastgelegde objecten oneindig veel relaties zijn te leggen is nu juist een voordeel geworden: iedereen gebruikt de relaties naar behoefte en er zijn eindeloze ad hoc analyse mogelijkheden. Omdat de vastleggingen nu onderdeel uitmaken van de dagelijkse werkzaamheden, komen gewenste bijstellingen van de vastleggingen snel aan het licht. De bijstellingen kunnen als het ware met ‘één druk op de knop’ worden doorgevoerd: de door ontwikkelaars aangebrachte veranderingen zijn onmiddellijk door de gebruikers te zien.

Inmiddels zijn vele pakketten op de markt die het web-enabled vastleggen mogelijk maken. In paragraaf 4.2 van dit artikel worden de vastleggingstools in een aantal klassen ingedeeld, waardoor een helicopter-view wordt gekregen van de markt en de mogelijkheden. In paragraaf 4.3 worden vier veel gebruikte vastleggingstools onder de loep gelegd. Deze vier tools worden beschreven en onderling vergeleken. Daarbij komen overeenkomsten en verschillen aan de orde met betrekking tot bijvoorbeeld de mogelijkheden tot procesmodellering, rapportages, mogelijkheden om kostencalculaties te integreren enz. In paragraaf 4.4 wordt deze vergelijking voortgezet, maar zoomen we specifiek in op een gedetailleerde vergelijking van de functionaliteit van de vier gekozen pakketten.

18

4.2 Classificatie van web-enabled vastleggingstools

In het volgende schema wordt de classificatie weergegeven. In het vervolg van deze paragraaf wordt het schema stap voor stap toegelicht.

Figuur 8: Grafische weergave van de classificatie van web-enabled vastleggingstools

Functionaliteit voor de gebruiker (y-as)Op de y-as wordt weergegeven wat de gebruiker met de vastleggingen kan doen. In paragraaf 4.1 van dit artikel is reeds onderscheid gemaakt tussen degenen die de vastleggingen maken (de ontwikkelaars, de opstellers ookwel aangeduid met de populaire term ‘krassers’ (een term die afkomstig is uit de tijd toen nog letterlijk met het potlood vastleggingen werden ‘gekrast’)) en degenen die de vastleggingen in de praktijk gebruiken. De laatst genoemde groep hebben we hier op het oog.Van onder naar boven nemen de mogelijkheden toe:

• Informeren - vastleggingstools die de gebruikers niet meer bieden dan ‘informeren’ zijn te zien als de electronische versie van de ouderwetse handboeken. De gebruiker heeft op zijn werkplek de mogelijkheid om de gemaakte vastleggingen te raadplegen. De gebruiker kan op die manier wat opzoeken, werkinstructies raadplegen of aan de hand van de vastleggingen een nieuwe collega inwerken. Dat het gebruik van dergelijke pakketten reeds

19

grote voordelen hebben boven de ouderwetse handboeken is evident (gemakkelijker onderhoud, makkelijker te raadplegen).

• (Bij-)sturen – vastleggingstools die naast informeren ook mogelijkheden tot ‘(bij-)sturen’ bieden, gaan alweer verder. De tools leveren managementinformatie over het proces en geven signalen af wanneer iets niet goed gaat. Dit laatste is alleen mogelijk indien de mogelijkheid wordt geboden om een norm vast te leggen op basis waarvan een vergelijking kan plaatsvinden met de werkelijkheid. In het administratieve proces is bijvoorbeeld vastgelegd dat alle facturen boven € 10.000 geaccordeerd moeten worden door de directie (norm). Als blijkt dat andere functionarissen in de organisatie facturen boven € 10.000 accorderen (werkelijkheid) wordt dit gesignaleerd en kan bijsturing plaatsvinden.

• Beslissen - Het laatste begrip op de y-as is beslissen. De web-enabled vastleggingstools bieden dan de mogelijkheid om met de vastgelegde processen simulaties uit te voeren. Het management kan zich bijvoorbeeld afvragen hoeveel personele capaciteit extra nodig is indien het werkaanbod met 50% toeneemt en slechts een verlenging van de afhandeltijd (wachtrijen problematiek) van 5% maar worden geaccepteerd.

Doelstellingen van het vastleggen (x-as)Op de x-as wordt aangegeven voor welke doeleinden bedrijfsprocessen of bestuurlijke informatieverzorgingsprocessen worden vastgelegd.Voor een nadere toelichting van de gehanteerde begrippen wordt verwezen naar paragraaf 3.1 tot en met paragraaf 3.5.

GridOp deze wijze wordt een ‘grid’ verkregen van negen vakken. Niet alle vakken hebben een zinvolle betekenis. Kijken we bijvoorbeeld naar het vak links boven (combinatie van basis/inzicht-vastleggingen en beslissen), dan is het niet mogelijk om bij dat vak een goede uitleg te geven. Immers: het doel van de vastlegging is beperkt tot het verschaffen van inzicht. Met een dergelijke – relatief eenvoudige vastlegging – is het uiteraard niet mogelijk om simulaties, die moeten leiden tot het nemen van beslissingen, te ondersteunen.

De zinvolle combinaties van x-as en y-as liggen hoofdzakelijk op de lijn van links onder naar rechts boven (zie pijlen). Deze combinaties worden hierna besproken.

• Publicatie (verspreiden)Vastleggingstools die kunnen worden gebruikt op het gebied van publicatie combineren het vastleggingsdoel ‘inzicht verschaffen’ met het ‘informeren’ van de gebruiker. De papieren handboeken het vorige decennium zijn vervangen door elektronische handboeken. Het geheel heeft een statisch karakter dat met name tot uitdrukking komt in:- one-way communicatie (voor zover dat al communicatie is te noemen). De

ontwikkelaars/opstellers van de vastleggingen sturen hun eindproduct naar de gebruikers; de gebruikers kunnen niets terugsturen;

20

- het los van elkaar staan van de vastleggingen en de ‘echte’ processen. Er is geen interactie tussen het dagelijkse werk en de vastleggingen.

• Communicatie (onderhoud)Vastleggingstools die kunnen worden gebruikt op het gebied van communicatie (onderhoud) gaan een stapje verder dan in het geval van publicatie. De interactie met de gebruiker wordt in dit type vastleggingstool zichtbaar doordat sprake is van two-way communicatie waardoor gebruikers in staat zijn om – naast het ontvangen van de vastleggingen van de ontwikkelaars/opstellers – aan deze ontwikkelaars/opstellers te laten weten wat ze ervan vinden, welke veranderingen zij wensen en welke fouten in de vastleggingen dienen te worden gecorrigeerd. De two-way communicatie is alleen zinvol als er meer interactie bestaat tussen de vastleggingen en de ‘echte’ processen. De vastleggingstools in de categorie ‘communicatie (onderhoud)’ richten zich daarom vaak op een uitgebreidere set vastleggingsdoelstellingen.

• Communicatie (dashboard)De vastleggingstools in de categorie ‘communicatie (dashboard)’ bieden de mogelijkheid om op geautomatiseerde wijze een relatie te leggen tussen de beschrijving van de processen en het werkelijke procesverloop. Daardoor is het mogelijk om ook een beeld te geven van hetgeen in de processen gebeurd: wat is de stand van zaken, worden de doelstellingen bereikt, welke risico’s worden gelopen en waar moet worden ingegrepen?De informatie die nodig is om deze vragen te beantwoorden, wordt vaak op een overzichtelijke wijze in kaart gebracht. Het ideaal beeld is dat de manager als het ware in een cockpit zit en via ‘metertjes’ en ‘grafiekjes’ allerlei informatie krijgt om te besturen. De metertjes en grafiekjes worden aangeduid met de term dashboard.

• Simulatie (what-if)De vastleggingstools in de categorie ‘simulatie (what-if)’ bieden de meeste mogelijkheden. Naast de hiervoor besproken functionaliteit is het mogelijk om what-if vragen te beantwoorden. Vragen die in het kader van management control en risico-beheersing (vastleggingsdoelstelling) en beslissen (functionaliteit voor de gebruiker) van belang zijn.

TechniekDe vastleggingstools werken voor een belangrijk deel van een vergelijkbare (logische) architectuur. De belangrijkste componenten daarvan zijn:• builders - een module waarmee de vastlegging wordt gemaakt en onderhouden;• repository servers - een centrale locatie of bestand waar alle gegevens worden opgeslagen.

Deze repository zorgt voor consistentie en voorkomt dat objecten, teksten e.d. meerdere keren moeten worden vastgelegd;

• web server - de server die zorgt voor de webgebonden communicatie met de eindgebruikers.

21

4.3 Overzicht van de Nederlandse markt

De markt van vastleggingstools is groot (zie bijlage 1 voor willekeurige selectie uit Nederlandse aanbieders). In dit artikel is ervoor gekozen om vier applicatie te bespreken. We besteden eerst aandacht aan MAVIM en PROTOS, welke in het linker deel van het grid, dat hiervoor is besproken, zijn te plaatsen. Daarna bespreken we ARIS en BWise welke behoren tot de vastleggingstools die in het rechter deel van het grid zijn te plaatsen.

MAVIM en PROTOSGekozen is voor MAVIM en PROTOS omdat deze tools in de categorie waartoe zij behoren een behoorlijk marktaandeel hebben. MAVIM en PROTOS zijn met name geschikt voor organisaties die het verkrijgen van inzicht in de processen en het zorgdragen voor een betrouwbaar en efficient verloopt daarvan als belangrijkste doelstellingen voor het vastleggen zien. De applicaties hebben een relatief eenvoudig karakter, zijn easy-to-use en kunnen eenvoudig worden ingezet. Van de applicaties worden de volgende aspecten besproken: de manier waarop de tool omgaat met procesmodellering, de mogelijkheden om analyses uit te voeren, de mogelijkheden en de vorm waarin rapportages worden gegenereerd en als laatste de mogelijkheden om kwaliteitshandboeken te integreren. De informatie over de vastleggingstools is afkomstig van de website van de leveranciers van de tool (zie ook bijlage 1)3.

MAVIM PROTOSAlgemeen

Is oorspronkelijk ontwikkeld door de leverancier Jupiter en wordt nu beheerd door het consultancy bureau MAVIM.

Is ontwikkeld door de leverancier Pallas Athena.

ProcesmodelleringBeschikt over de mogelijkheden om bedrijfsprocessen te moduleren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van Microsoft flowchart. Alle processen worden in een boomstructuur gehangen. Verbanden worden gelegd tussen bijvoorbeeld processen en functionarissen. Aan alle functies worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden toegekend.

Beschikt over mogelijkheden om bedrijfsprocessen te moduleren. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van vooraf gedefinieerde objecten zoals: activiteiten, dossiers, applicaties, rollen, distributiewijze etc. Het is ook mogelijk om zelf objecten te definiëren die specifiek zijn voor een bepaalde branche of organisatie.

Analyse mogelijkhedenHet is mogelijk om te verifiëren of normen en regelgeving worden afgedekt door de organisatie. Een krachtig hulpmiddel hierbij is de toepassingsmatrix. De informatie over systemen, organisatie en bedrijfsprocessen kan worden gecombineerd. Vanuit

Beschikt over een uitgebreide verzameling van analyse mogelijkheden; het betreft hier voornamelijk kwalitatieve analyses. Om een analyse in de tool te kunnen uitvoeren, moeten allereerst de relaties zijn gelegd tussen bijvoorbeeld activiteiten en rollen en

3 Op het gebied van de vastleggingstools doen zich snelle veranderingen voor. De lezer wordt geadviseerd om de actualiteit van de verstrekte informatie te verifiëren.

22

het bedrijfsproces kan de gebruiker op elk moment zien welke systemen worden aangesproken.

tussen rollen en medewerkers. De analyses kunnen gebruikt worden om bijvoorbeeld zicht te krijgen op de vraag op welke activiteiten werkverdeling van toepassing is of om een overzicht te verkrijgen van het gebruik van applicaties in het proces.

RapportagesDe informatie die is opgeslagen kan met behulp van deze tool omgezet worden in HTML documenten. De websites kunnen daardoor onderdeel uitmaken van een bestaande intranetomgeving. Versiebeheer wordt aangeboden.

Beschikt over diverse rapportage mogelijkheden. Zo kan vanuit de tool een Rich Text Format (RTF) document gemaakt worden van een (specifiek)proces. RTF documenten kunnen ingelezen worden in de meeste tekstverwerkingsprogramma’s. Na het inlezen kunnen de papier handboeken uitgedraaid worden. Beschikt ook over de functionaliteit om HTML documenten te maken. Dit type document is geschikt om te gebruiken in de intranet omgeving van een bedrijf. Alle gebruikers kunnen hierdoor vanaf de werkplek het handboek raadplegen.

KwaliteitshandboekenKwaliteitssystemen waarin ARBO- en milieu-wetgeving kan worden opgenomen, zijn mogelijk. Ook ISO-normen zijn te koppelen aan de kwaliteitsprocessen. Omdat de hele organisatie feedback kan geven - volgens een vaste structuur - blijven de gebruikers maximaal betrokken. Eenduidig gebruik wordt afgedwongen.

Het is mogelijk om losse documenten zoals Word of PDF te koppelen aan processen. In deze documenten kan informatie worden opgenomen over de gehanteerde kwaliteitsnormen.

Figuur 9: Overzicht van enkele mogelijkheden van MAVIM en PROTOS

ARIS en BWiseDe vastleggingstools ARIS en BWise, die hierna worden beschreven, beschikken - naast de bij MAVIM en PROTOS beschreven functionaliteit - over extra mogelijkheden. Onderscheid wordt gemaakt tussen: ‘What-if’ analyses, kostencalculaties en analyses op basis van prestatie indicatoren. Tenslotte wordt gekeken of de tool gebruikt kan worden voor de vastlegging van informatie over het bedrijfsproces (kennismanagement).

ARIS BWiseAlgemeen

Is ontwikkeld door de leverancier IDS prof. Scheer. ARIS is modulair van opbouw, waardoor ARIS kan worden aangepast aan de ontwikkeling/groei van de

Is ontwikkeld door de leverancier BWise. Ook Bwise is modulair van opbouw en geschikt voor eenvoudige en complexe omgevingen.

23

organisatie.

‘What-if’ analyses Beschikt over een aparte module (ARIS Simulation) om ‘What-if’ analyses of simulaties uit te voeren. Met ARIS Simulation hebben managers een tool in handen dat hen ondersteund bij het nemen van beslissingen.

Is in staat om dynamische simulaties op de inhoud van de BWise-repository uit te voeren. Het algoritme maakt hiervoor gebruik van: procesdefinities en kenmerkwaarden, beschrijvingen van de organisatie, relaties tussen organisatie en processen en informatie-elementen.

KostencalculatiesBiedt ARIS Process Cost Analyzer die het management ondersteunt bij het uitvoeren van kosten analyses.

Biedt de Acitveity Based Costing methode die het management kan gebruiken bij de besluitvorming.

Gebruik prestatie indicatorenDe mogelijkheid bestaat om voor bepaalde processen prestatie indicatoren te bepalen, die later kunnen worden gebruikt in ‘What-if’ analyses.

In Business Objects aangemaakte webrapporten (grafieken, tabellen, complete rapporten etc.) maken integraal deel uit van de BWise Dashboard mogelijkheden (modellering en bewaken van key performance indicatoren).

KennismanagementARIS for Hyperwave biedt een database waardoor belangrijke bedrijfsinformatie gestructureerde kan worden opgeslagen en geraadpleegd door diverse geledingen binnen de organisatie.

Koppelingen tussen bedrijfsdatabases en BWise Dashboard en What-if Engine zijn mogelijk Hierdoor wordt BWise een soort ‘portal’ van waaruit diverse gegevensbronnen binnen de organisatie kunnen worden benaderd.

Figuur 10: Overzicht van enkele mogelijkheden van ARIS en BWise

4.4 Overzicht van functionaliteit van vastlegginstools

In deze laatste paragraaf van dit artikel wordt ingezoomd op de functionaliteit die door de vier hiervoor besproken vastleggingstools worden geboden. In bijlage 2 wordt een overzicht gegeven.

24

BIJLAGE – 1 Selectie uit een aantal web-enabled vastleggingstools

Leverancier URL ProductByelex Workgroup Technologies www.byelex.nl EQSBwise www.bwise.com Qcare, SDW-Inet, SDW-90000, BWiseGreenock www.netlinq.nl SmarteamHarley Systems International bv www.harley.nl EQSIDS Scheers AG www.ids-scheer.de ARIS ToolsetMAVIM www.mavim.com MAVIMMachtware bv www.matchware.nl Quality linksMatrixOne www.matrix-on.com e-Matrix, Matrix global advantageMediasurface ltd www.mediasurface.com MediasurfaceMetaware bv www.metaware.nl Isoware, arbowareMicrosoft www.Microsoft.com Windows NT Server 4.0 + FrontpageOpen Text www.opentext.com LivelinkPallas Athena b.v www.pallas.nl PROTOSPopkin Software and Systems www.popkin.com Systems Architect 2001Powerway www.powerway.com PowerwayPyramidion Software Development bv www.pyramidion.nl PyraVisionR.B.A b.v. - Model-system / Interactief handboekQIMS www.qims.nl Manual MasterReinhart en partners b.v. www.qonline.nl Quality onlineSER Systeme AG www.ser.de DatamanagerSiemens Nederland NV www.siemens.nl MissionStichting BOS - COSYTransdata software b.v. www.transdata.nl Transcom, SmileVerstift Bedrijfskunde b.v. www.verstift.nl AuditProW & W Quality Software - QIS – ISO, QIS - IPM

25

BIJLAGE – 2 Functionaliteiten van vastleggingstools (hoofdlijnen)Cluster 1 Cluster 2

MAVIM PROTOS Classic

ARIS BWise Cubed

Algemene informatieLeverancier MAVIM Pallas

Athene B.VIDS Scheer

BWise

Versie 4.1 6.0 6.1 2.2

Functionele eisenProcesmodellen opstellen/wijzigen (modellen van procedures, stappen en werk)

Beheren van processen (informatie over processen bijhouden, consistent houden en beschikbaar maken)

Besturen van processen (werkverdeling of documentdistributie)

Software engineering (functionele en technische ontwerpen afleiden van procesontwerpen)

Organisatiemodellen opstellen (waarin rollen, afdelingen, autorisaties in kaart worden gebracht)

Zoekfunctionaliteit

Onderscheid procedurevoorschrift versus werkverdeling

HTML rapportage mogelijkheden

Diepgang van de applicatiesReferenties naar werkinstructies, commerciële producten en applicaties

Onderscheid processen en procedures

Onderscheid tussen stappen en handelingen

Documentatie van afzonderlijke processen

Versiebeheer

Release management

‘What-if ‘ analyses (simulatie mogelijkheden)

Kostencalculaties

Toepassing van prestatie indicatoren

Kennismanagement

26

27