A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE … · A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE ATENDIMENTO ... Modelo SERVQUAL ... Uma grande contribuição neste contexto foi dada por

Celso Edson Lourenço Sitoe

A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE ATENDIMENTO

ÚNICO DA CIDADE DE MAPUTO COMO UM INDICADOR DE

QUALIDADE DOS SERVIÇOS

Universidade Politécnica

A POLITÉCNICA

Maputo

2008


A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE ATENDIMENTO

ÚNICO DA CIDADE DE MAPUTO COMO UM INDICADOR DE

QUALIDADE DOS SERVIÇOS

Monografia apresentada à Escola Superior de Gestão,

Ciências e Tecnologias da Universidade Politécnica,

como parte dos requisitos parciais para a obtenção do

grau de Licenciado em Assessoria de Direcção.

Tutora: Dra. Andrea Folgado Serra

Maputo

2008

Parecer do Tutor:

Eu, Andrea Folgado Serra, Tutora da Monografia de Licenciatura do estudante Celso

Edson Lourenço Sitoe, intitulada “A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento

Único da Cidade de Maputo como um Indicador de Qualidade dos Serviços”, outorgo à

mesma a minha apreciação favorável.

Por estes motivos, considero o presente trabalho de Licenciatura do candidato, apto para ser

submetido à avaliação e defesa pública perante o Júri nomeado para o efeito.

Maputo, 25 de Fevereiro de 2008

_________________________

Andrea Folgado Serra

Aos meus pais, Pedro Sitoe e Maria Cristina

José Marra Sitoe (já falecidos), pelo carinho,

amor e valores ensinados e vividos.

Às minhas irmãs, Célia Abreu, Cláudia Luísa

(já falecida), Mércia Cristina, Eunice Maria e

Neusa Vanessa, pelo apoio e incentivo

constantes.

Às minhas sobrinhas, Lourena, Luana e Karen,

pela alegria sempre transmitida.

À minha namorada, Aida Munguambe, pelo

amor, auxílio e paciência durante estes anos da

nossa convivência.

Ao meu cunhado, Mariano do Rosário a quem

devo tudo o que hoje sou.

À Professora Doutora Maria Inês Nogueira da

Costa, pelo carinho, incentivo, pelos

ensinamentos, por acreditar no potencial deste

trabalho e pelas longas conversas com ela

mantidas durante a minha formação.

O MEU AGRADECIMENTO MUITO ESPECIAL

À Dra Andrea Folgado Serra, pelo carinho,

incentivo, imensa contribuição, pelo

entusiasmo, apoio e orientação durante a

elaboração deste estudo.

AGRADECIMENTOS

A Deus, sob todas as coisas, por tudo....

À minha família, em especial aos meus pais Pedro Sitoe e Cristina Marra, pelos

valores ensinados e vividos.

Ás minhas irmãs Célia, Claúdia, Mércia, Eunice e Neusa pelas palavras de apoio e

incentivo.

Ao Dr. Armindo Barradas, Coordenador do Balcão de Atendimento Único da

Cidade de Maputo por todo o apoio prestado no decurso desta investigação.

Aos Senhores Titos Mutola, responsável pela Área de Administração do BAU e

Aduzinda Tembe, responsável pela Área do Licenciamento Comercial do BAU,

pelo seu profissionalismo, optimismo e responsabilidade.

Ao Prof. Doutor Hachimo Cassamo Chagane pelo imprescindível apoio na

elaboração dos dados estatísticos.

A todos que directa ou indirectamente contribuíram para a conclusão deste estudo.

RESUMO

Esta investigação teve como principal objectivo analisar a satisfação dos clientes-cidadãos

do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo em relação a vários indicadores de

qualidade dos serviços. Para o efeito, foi inquirida uma amostra constituída por 100 clientes

do BAU. Os resultados do estudo apontaram, em termos gerais, que os clientes revelaram

um elevado nível de satisfação com a qualidade dos serviços prestados. Por outro lado, o

estudo concluiu que apesar deste elevado nível de satisfação, o BAU deve prestar atenção a

alguns aspectos críticos de insatisfação dos seus clientes.

Palavras Chave: Qualidade, Serviços, Atendimento ao Público, Balcões de Atendimento

Único, Moçambique.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Componentes da melhoria da qualidade ........................................................................... 9

Figura 2: Melhoria do Humanware ............................................................................................... 10

Figura 3: A Equação da Capacitação ............................................................................................ 12

Figura 4: Interacção nos Momentos da Verdade ........................................................................... 27

Figura 5: A percepção da qualidade de serviço pelo consumidor ................................................... 43

Figura 6: Modelo SERVQUAL .................................................................................................... 43

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As duas espécies de Qualidade de Serviços .................................................................... 7

Quadro 2: Principais contributos dos gurus da qualidade .............................................................. 15

Quadro 3: Apresentação do método CEM..................................................................................... 33

Quadro 4: Obstáculos no Acesso aos Serviços Públicos ................................................................ 40

Quadro 5: Os critérios de apreciação da qualidade dos produtos e dos serviços ............................. 42

Quadro 6: Médias do Nível de Satisfação da Amostra .................................................................. 61

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Distribuição da Amostra por Sexo ............................................................................... 57

Gráfico 2: Distribuição da Amostra por Faixa Etária .................................................................... 58

Gráfico 3: Distribuição da Amostra por Nível de Habilitações Literárias ...................................... 58

Gráfico 4: Distribuição da Amostra por Profissão ......................................................................... 59

ABREVIATURAS

ALD Aluguer de Longa Duração

BAUS Balcões de Atendimento Único

BIM Banco Internacional de Moçambique

CAF Common Assessment Framework

CCQ Círculo de Controle de Qualidade

CEM Concepção à Escuta do Mercado

CP Companhia de Passageiros

CRP Constituição da República Portuguesa

DIRE Délégation Interministerielle à Reforme de l´État

EFQM Foundation of Quality Management

GQT Gestão da Qualidade Total

HGJM Hospital Geral José Macamo

IDS Índice de Qualidade de Serviços

INFOCID Sistema Interdepartamental de Informação ao Cidadão

IPPS Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação

ISO International Organization for Standardization

MV Momento da Verdade

PAAQ Plano Anual de Acompanhamento de Qualidade

SERVQUAL Serviços de Qualidade

SMQ Stakeholder Model of Quality

SPSS Statistical Pachage for Social Science

STQM Strategic Quality Management

TDM Telecomunicações de Moçambique

TIC Tecnologias de Informação e Comunicação

UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

UTRESP Unidade Técnica da Reforma do Sector Público

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO ........................................................................... 1

1.2 OBJECTIVOS ....................................................................................................... 3

1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 4

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 7

2.1 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ......................................................... 7

2.2 QUALIDADE NOS SERVIÇOS PÚBLICOS ............................................................. 18

2.3 O CONTACTO E O ATENDIMENTO AO CLIENTE ................................................ 25

2.4 ORIENTAÇÃO PARA O CIDADÃO-CLIENTE ......................................................... 29

2.4.1 Fornecer Informação Apropriada e Confiável aos Cidadãos-Clientes ....... 37

2.4.2 Acessibilidade à Organização ................................................................... 39

2.4.3 Qualidade dos Serviços e Satisfação dos Clientes ..................................... 41

2.5 ESTUDOS E INVESTIGAÇÕES SOBRE QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 45

2.5.1 A Nível Internacional ................................................................................ 45

2.5.2 Em Moçambique ....................................................................................... 48

3. METODOLOGIA .................................................................................................. 51

4.1. MÉTODO, ESTRATÉGIA E TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO .................................. 51

4.2. POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................. 52

4.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................................ 53

4.4. PROCEDIMENTOS ............................................................................................. 54

4. RESULTADOS....................................................................................................... 56

4.1. CARACTERIZAÇÃO DO BALCÃO DE ATENDIMENTO ÚNICO .............................. 56

4.2. PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA .................................................................. 57

4.3. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE ATENDIMENTO ÚNICO ................ 59

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................................................................... 62

6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES ........................................................................... 70

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 73

ANEXO 1 – INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................ 77

ANEXO 2 – CREDENCIAL .......................................................................................... 81


A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de

Qualidade dos Serviços

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Problema de Investigação

A qualidade em serviços é um assunto complexo. O ponto crítico está em

operacionalizá-la no quotidiano da empresa, conjugando os objectivos

organizacionais e as necessidades e expectativas dos clientes, simultaneamente com o

esforço de cada colaborador, num ambiente que se caracteriza pela constante

mutação.

Diante disso, os especialistas no assunto consideram um grande desafio

implantar o conceito de qualidade nas organizações que pertencem ao segmento de

serviços, porque estimular processos de melhoria contínua em serviços tem as suas

diferenças em relação aos processos nas organizações industriais. As diferenças

começam na própria missão das organizações de serviços, no que concerne ao

atendimento ao cliente, e passam pelo alto grau de envolvimento do património

humano, tornando a qualidade desse atendimento um factor de competitividade para

essas organizações, determinando a preferência do cliente, a sua fidelidade e,

principalmente a indicação deste, para outros clientes em potencial.

Como referência exclusiva aos aspectos de atendimento Lobos (1996) define

três formas do cliente ser atendido: deficientemente, profissionalmente ou

encantadoramente.

Embora cause impacto, a primeira forma de atendimento – atendimento

deficiente - pode ser exemplificada com o pouco cuidado com o cliente, falta de

preparação do atendedor, informações incompletas ou erradas, entre outras praticadas

no mercado.

Quanto ao atendimento profissional ou encantador lembra que “um profissional

age friamente. Quem pressupõe encantar é obrigado a dar algo de si: um sorriso

sincero, uma palavra afectuosa, um carinho qualquer. Contribuições pessoais, enfim,




2

que nenhum contrato de trabalho, nem profissão exigem”. (Lobos, 1996:213).

Uma grande contribuição neste contexto foi dada por Jan Carlzon, um sueco,

que desenvolveu a sua experiência na SAS1. Segundo Carlzon (1994), a companhia

atribui à satisfação dos clientes o factor imprescindível para a sua continuidade, na

medida em que reconhece-os como o seu maior património.

Carlzon (1994) comenta que quando os seus clientes se referem à Companhia,

não falam, sobre as aeronaves, modernidade, segurança, escritórios, e sim das suas

experiências com o pessoal da SAS. Segundo ele, quando um cliente entra em

contacto com a empresa, que dura em média 15 segundos, em cada contacto

estabelece-se o que denomina “momentos da verdade”.

Os resultados positivos obtidos por Carlzon, fizeram com que o seu estilo de

gestão passasse a ter vários seguidores, dentre eles, o seu próprio companheiro de

estudos, o dinamarquês Moller (1997), que acredita estar na qualidade subjectiva a

sobrevivência de uma empresa de serviços. No seu entender, a qualidade subjectiva é

expressa directamente pelo provedor de serviços e pode ser representada pela atitude,

comprometimento, flexibilidade, rapidez, e o mais importante, a atenção demonstrada

ao cliente (Cwikla, 2001).

Em Moçambique, a qualidade dos serviços públicos ainda deixa muito a desejar.

No entanto, há um esforço do Governo no sentido de melhorar a qualidade nos

serviços públicos.

Neste sentido, podemos citar como exemplo a Reforma no Sector Público que

foi lançada em Junho de 2001 pela Unidade Técnica de Reforma do Sector Público

(UTRESP), que é um processo abrangente e integrado que visa transformar o

conjunto de organizações do sector público para fazer face aos diversos desafios que

se colocam ao Estado moçambicano, tornando-o mais moderno, eficiente e mais

1 Scandinavian Airlines System, consórcio formado por companhias aéreas, das quais participam: Dinamarca

Noruega e Suécia.




3

voltado para o cidadão.

Esta reforma vai para além das simples mudanças nas estruturas do aparelho do

Estado e no fluxo de papéis. Fundamenta-se sobretudo num conjunto de acções de

natureza sectorial e transversal e implica processos de mudança que produzem

qualidade e eficiência dos serviços públicos e reforçam a capacidade para o

desenvolvimento de políticas relevantes para o desenvolvimento do país.

Como uma das estratégias do Governo para melhorar a qualidade dos serviços

públicos, foram criados, em 2006, os Balcões de Atendimento Único (BAUs) que são

espaços públicos de acesso fácil, onde os cidadãos em geral, se beneficiam de vários

serviços públicos, obtendo respostas às suas preocupações, dentro dos prazos

estabelecidos.

Deste modo, sendo o Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo uma

unidade de prestação de serviços públicos e preocupado com a satisfação dos seus clientes,

a questão que se coloca e que norteará a presente investigação é: Qual o grau de satisfação

dos clientes do Balcão de Atendimento Único com a qualidade dos serviços?

1.2 Objectivos

Objectivo Geral:

Analisar a satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços prestados pelo

Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo.

Objectivos Específicos:

Identificar o grau de satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços prestados

pelo BAU;

Descrever o grau de satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços prestados

pelo BAU.




4

1.3 Justificativa

Ultimamente, as organizações para se manterem competitivas têm feito investimentos

significativos na qualidade dos seus serviços, porém muitas delas não conseguem obter o

retorno esperado.

Uma das maiores dificuldades que envolve a qualidade dos serviços de atendimento

ao cliente, está ligada à alta dose de subjectividade por parte de quem julga o serviço

recebido, porque o julgamento centra-se em percepções, desejos e expectativas pessoais,

que diferem de uma pessoa para outra, fazendo com que um determinado factor seja mais

importante para um cliente e nada importante para outro. (Cwikla, 2001)

Tomando como ponto de partida esta simples observação, percebe-se de imediato a

problemática que envolve este segmento, em se ajustar de forma a atender o maior número

possível de desejos e expectativas dos seus diversos clientes.

Considerando o exposto, as diferenças individuais podem dificultar o trabalho

voltado para o atendimento das necessidades de cada cliente. Por isso, torna-se necessário

que as instituições conheçam esse cliente, investiguem-no de forma sistematizada e

científica e, com base nos resultados, ofereçam opções para direccionarem ou

redireccionarem as suas acções, de maneira a obterem maiores retornos nos seus

investimentos, tomando como base a satisfação dos seus diversos clientes.

Por conseguinte, deve-se considerar que os momentos de contacto decorrentes da

prestação de serviços envolvem, essencialmente, pessoas numa relação directa entre os

clientes externo e interno, não esquecendo que este último também tem desejos,

expectativas e referenciais, que necessitam de atenção para que possa ocorrer uma

interacção positiva, num processo de negociação almejado por toda a empresa: o do

ganha-ganha.




5

Diante deste contexto, a relevância deste tema justifica-se por um lado pelo fraco

número de investigações científicas a área da Qualidade na Prestação de Serviços no país, o

que não permite que o assunto seja debatido e difundido junto das diversas instituições.

Por outro lado, acredita-se que este estudo trará benefícios para o BAU, bem como

para outras instituições inseridas neste contexto, no sentido da busca de melhoria contínua

no que se refere à qualidade nos serviços públicos.

Em tempos de concorrência crescente, serviços e produtos cada vez mais

diversificados, parece haver um entendimento comum de que apenas as empresas

preocupadas em manter a fidelidade dos clientes tem hipóteses de manter o seu lugar no

futuro. Neste cenário, escutar o cidadão-cliente por meio de instrumentos adequados tem se

firmado como uma estratégia eficiente, ganhando cada vez mais espaços nas organizações.

O cidadão-cliente esta cada vez mais exigente em relação a factores como preço,

atendimento, qualidade dos produtos e serviços. Desta forma, ouvir a sua opinião é

fundamental para mensurar o seu nível de satisfação e identificar eventuais dificuldades no

relacionamento e atendimento oferecidos.

É muito importante encontrar uma sintonia entre a organização e o cidadao-cliente,

estabelecendo um canal aberto de escuta. Desta forma a organização consegue identificar o

potencial não atendido e também as novas necessidades do cidadão-cliente, corrigindo ou

adequando “em tempo” os problemas.

Na maioria dos casos é o próprio cidadão-cliente que define o tempo e a condição

dele permanecer como cliente. À organização, cabe monitorar a sua satisfação, utilizando a

sua opinião como um factor indutor de mudanças e melhorias. Ninguém melhor para julgar

a qualidade de um atendimento, produto ou serviço do que o próprio cidadão-cliente. A

escuta cuidadosa e sistemática pode impulsionar a inovação e o aperfeiçoamento na relação

produto, serviço, atendimento e relacionamento da organização com o seu mercado.




6

Escutar o cidadão-cliente pode não só antecipar a resolução de problemas como, em

muitos casos, reverter uma experiência negativa. Estimular o cidadão-cliente a falar pode

fazer a diferença entre um ex-cliente e um cliente reconquistado. É sempre melhor ouvir

opiniões, ainda que desagradáveis, do que perder um cliente.

O presente trabalho está dividido em 6 capítulos nomeadamente:

No capítulo 1, apresenta-se a contextualização do problema de investigação, os

objectivos e os argumentos para justificar a relevância de se realizar o estudo.

No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica incluindo os aspectos

históricos, principais conceitos, a qualidade na prestação de serviços, a qualidade na

prestação de serviços públicos, o contacto e o atendimento ao cliente e a orientação para o

cidadao-cliente.

No capítulo 3, apresenta-se a metodologia usada para a condução do estudo,

caracterizando-se o tipo de pesquisa, a estratégia e o método adoptado, o instrumento de

pesquisa para a colecta de dados e uma breve explicação sobre os procedimentos para a

colecta e tratamento dos dados.

No capítulo 4, procede-se à apresentação dos principais resultados do estudo, em

função dos objectivos previamente definidos.

No capítulo 5, faz-se a discussão dos resultados, confrontando os principais achados

do estudo com as teorias, modelos e outros estudos apresentados no referencial teórico do

trabalho.

Por último, no capítulo 6, tecem-se as principais conclusões da pesquisa, deixando-

se algumas sugestões à instituição estudada e para futuras investigações.




7

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Qualidade na Prestação de Serviços

É importante enfatizar, no contexto do trabalho, o que Moller (1997:156) evidencia

nos seus estudos: “a percepção do receptor de um determinado serviço é afectada por duas

espécies de qualidades desse serviço: a qualidade técnica ou objectiva e a qualidade

humana ou subjectiva”.

O autor considera que a qualidade objectiva exprime o conteúdo tangível do

serviço, e a qualidade subjectiva o conteúdo emocional do serviço, e identifica que embora

os padrões de qualidade existam há muitos anos para os produtos físicos, eles são

relativamente novos na indústria de serviços, e afirma:

“Normalmente, quando uma indústria de serviços fixa padrões de qualidade, eles

são quase sempre, para a qualidade “objectiva” do serviço. Para melhorar a

qualidade de um serviço, é necessário especificar requisitos tanto para a qualidade “objectiva” como para a “subjectiva”, além de tornar possível a medição desses

requisitos”. (Moller, 1997:156)

O quadro 1 exemplifica o que compõe as duas espécies de Qualidade definidas por

Moller:

Quadro 1: As duas espécies de Qualidade de Serviços

Qualidade Objectiva Qualidade Subjectiva Cardápio de Vinhos Comprometimento

Conforto da poltrona do avião Atitude

Local para estacionar Amabilidade

Instruções para o Uso Flexibilidade

Condições de Pagamento Atenção

Horas de Funcionamento Solução das Reclamações

Apólice de Seguros Cumprimento dos Compromissos

Fonte: Moller (1997:156)

Para melhor entender estas espécies de qualidade, convém que a expressão

“serviços” tenha muitos significados. As diversas abordagens sobre serviços têm no seu

teor definições próprias, onde cada autor inclui características importantes e relevantes.




8

Por apresentar características abrangentes, neste trabalho optou-se pela definição de

Gronroos (1995:34):

“Serviço é uma actividade ou uma série de actividades de natureza mais ou menos

intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as

interacções entre clientes e trabalhadores de serviços e/ou recursos físicos ou bens

e/ou sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como uma solução aos problemas dos clientes”.

Assim, pode-se perceber o alto grau de envolvimento humano que a prestação de

serviços engloba. O cliente é dependente do desempenho de cada colaborador no contexto

da organização. São as pessoas que fazem a diferença, pela atenção que propiciam, pelo

atendimento cortês e eficaz, pelo esforço em atender para além das expectativas, à medida

em que trabalham no sentido de superá-las. Alguns autores da área reconhecem neste

esforço dos colaboradores o que chamam de “encantar o cliente”.

Convém no entanto, lembrar que a administração de serviços requer um alto grau de

percepção e adaptação às mudanças. Actualmente, para além de encantar, é necessário

garantir a satisfação do cliente.

Neste sentido, faz praticamente uma década que Trigo (1991:6) defende que

“(...) a massificação atinge uma faixa cada vez mais delimitada e restrita, porque a

partir do momento em que as pessoas começam a preocupar-se com a qualidade e a

exigir um atendimento personalizado, acontece um afastamento de tudo o que

representa um produto ou serviço indiferenciado, pré-montado, um pacote”.

Freitas (1995:5) concorda ao dizer que

“actualmente as tendências mais marcantes têm sido os esforços em prestar

serviços cada vez mais individualizados que, fugindo a um padrão único,

procurem satisfazer as necessidades particulares dos clientes. Trata-se da chamada

customização, que só se torna possível com a participação massiva dos clientes”.

Em Moçambique, em especial, o sector de serviços tem ficado à margem das

mudanças ocorridas no cenário mundial. Na visão de Castelli (2000:29) “as empresas

prestadoras de serviço devem apostar fundamentalmente na qualidade do elemento

humano, uma vez que a excelência do serviço, condição da competitividade e a




9

sobrevivência da empresa depende de como esse elemento humano interage com os

clientes”.

Com esta afirmação, o autor prossegue enfatizando que a qualidade no sector de

serviços é obtida através da educação e do treinamento, e diz que existe uma estreita

correlação entre o nível de educação e o treinamento dado aos colaboradores e a

competitividade e sobrevivência da empresa.

De acordo com Castelli (2000:34), a qualidade pode ser melhorada através de

investimentos em: Hardware, Software e Humanware, conforme definido a seguir e

demonstrado na figura 1. Segundo o autor, esses itens representam a melhoria de qualidade.

Figura 1: Componentes da melhoria da qualidade

QUALIDADE = PRODUTIVIDADE

CUSTO

COMPETITIVIDADE

SOBREVIVÊNCIA

Fonte: Castelli (2000:35)

Hardware (activo imobilizado): representa os equipamentos, máquinas,

veículos, etc,. O foco do Hardware está na produção em massa e na estrutura

organizacional. Este componente pode ser melhorado se a organização

modernizar, automatizar, etc,. A exigência para a melhoria exige investimento,

ou seja, existência de capital.

“Hardware” = Equipamento

“Software” = Procedimentos

“Humanware” = Elemento Humano

Preços Menores Aumento de Mercado

Retorno do Geração de Permanência

Investimento Empregos nos Negócios




10

Software (maneira de se fazer bem as coisas): representa procedimentos,

métodos, rotinas, etc,. Neste contexto, são as pessoas que podem desenvolver ou

melhorar os métodos, procedimentos e rotinas de uma organização. Para a

melhoria do software é necessário o desenvolvimento dos seres humanos.

Humanware (capital humano): representa os colaboradores da organização, cujo

foco está no melhoramento profissional de forma integral para a solução das

demandas do mercado.

Em especial, o Humanware pode ser melhorado através da educação e do

treinamento, ou seja, através do uso do conhecimento, do desenvolvimento das habilidades,

da formação de bons hábitos (atitudes) e da indicação das perspectivas para o seu

crescimento profissional, como ilustra a figura 2.

Figura 2: Melhoria do Humanware

QUALIDADE = PRODUTIVIDADE

CUSTOS

COMPETITIVIDADE

SOBREVIVÊNCIA


É importante observar que no momento em que procuramos uma maior

aproximação da visão humanware, onde o ser humano se evidencia com um referencial

para os resultados empresariais, as organizações já despontam para actuar de uma maneira

ainda mais inovadora, isto é, utilizando-se o knowledgeware, procurando na realidade o

“Humanware” = Elemento Humano

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Perspectivas

Preços Menores Aumento de Mercado

Retorno do Geração de Permanência nos

Investimento Empregos Negócios

EDUCAÇÃO

E

TREINAMENTO




11

desenvolvimento das informações e conhecimentos de que dispõem. Sobre este prisma as

empresas vêm na qualidade uma saída para a competitividade, à medida em que

reconhecem que o ser humano deve ser visto como um todo, isto é, de uma forma holística.

Teixeira (1999:83) complementa com a visão de que:

“(...) o equacionamento dos processos produtivos, decorrente da maior disponibilidade global do conhecimento, que leva as empresas concorrentes a

atingirem padrões técnicos semelhantes, amplia esse conceito interno de qualidade,

introduzindo o que se pode chamar de conceito externo de qualidade e que diz

respeito à interacção entre o cliente e a empresa na satisfação das necessidades

daquele (...)”.

Como se percebe, a sua análise centra-se na qualidade decorrente da percepção do

cliente, não aquela definida pela óptica de quem produz, e, nesta direcção, o autor

(1999:84) explica que “(...) diferenciais de atendimento precisam de ser criados, no sentido

de influenciar o comportamento da clientela na escolha do fornecedor dos bens ou serviços

que necessita de adquirir”.

Seguindo o raciocínio, percebe-se que educar as pessoas deverá ser um processo

contínuo e vitalício no desenvolvimento do colaborador para a já anunciada: a “Era do

Conhecimento”, que, quando referenciada, lembra um conhecido Guru, Peter Drucker, hoje

reconhecido como o principal pensador da sociedade norte-americana, consagrado como

fundador da administração moderna e como o maior estudioso sobre a gestão dos nossos

tempos. Segundo Drucker (1996:65):

“o aumento da produtividade no trabalho com conhecimentos e serviços,

implica algo a mais a definir na tarefa, concentrar-se nela e definir o

desempenho. Ainda não sabemos como analisar o processo, em funções

onde o desempenho significa predominantemente qualidade. Ao invés

disso, precisamos de perguntar “Que trabalhos?”. Para as funções nas quais o desempenho significa tanto a qualidade como a quantidade, temos

de fazer ambas as coisas: perguntar “que trabalhos” e analisar o processo

passo a passo e operação por operação”.




12

Complementando, Conway (1996:307) refere-se ao conhecimento como

imprescindível a qualquer organização que pretenda competir, e acrescenta que “a missão

básica de qualquer organização viável deve ser agradar os clientes. Agradar os clientes

exige comunicação para que se possam entender os seus desejos e necessidades. Muitas

organizações de sucesso, também antecipam o que os seus clientes vão desejar no futuro e

fazem melhorias contínuas, tendo em mente o cliente”.

Green (1995:132), contribui ao afirmar que “numa empresa de serviços, o

conhecimento e a informação são as matérias-primas e o activo são os clientes e

funcionários leais”. Wellington (1998) sugere a “Equação de Capacitação” que se encontra

demonstrada na figura 4. Segundo este autor (1998:94):

“funcionários, principalmente os que estão em posições mais próximas da linha de

frente, ou em posições de contacto directo com os clientes, geralmente não

“pensam no cliente” intuitivamente. Invariavelmente será necessário um processo

de desenvolvimento para ajudar a transformar os comportamentos. A equação de

capacitação é o coração desse tipo de processo”.

Figura 3: A Equação da Capacitação

1/ Quando um funcionário não sabe o que fazer: 2/ Quando um funcionário não sabe como fazer:

Comunique Treine

CAPACITAÇÃO

3/ Quando um funcionário está enérgico e 4/ Quando um funcionário não quer fazer:

deseja participar: Dê Autonomia Motive

Comunicação + Treinamento + Motivação + Autonomia = Desempenho Eficaz

Fonte: Wellington (1998:94)




13

Para um melhor entendimento, a autora (1998:114) explica que:

“(...) a equação de capacitação: Comunicação + Treinamento + Motivação + Autonomia (Empowerment), produz funcionários capazes de pensar, decidir e agir

com discernimento. Capacitação neste contexto, significa criar um espírito onde é

normal responder positivamente às necessidades do atendimento ao cliente,

independentemente das tarefas e funções. Poderá para isso ser necessário

desmantelar velhas atitudes e comportamentos, para criar o contexto correcto e

aberto para uma nova cultura, antes de embarcar num programa maior e mais

abrangente de desenvolvimento e autonomia”.

Madu (1998), afirma que, no conceito de Gestão da Qualidade Total (GQT), a

definição da qualidade fica a cargo do cliente e obtém-se através de um sistema de gestão

global da organização que afecta a natureza do output (produto ou serviço) de forma a que

este exceda as expectativas do cliente, em todas as dimensões de produtos e serviços, que

são importantes para aquele.

Por isso, a GQT significa a mudança da antiga gestão taylorista (voltada para os

produtos, com objectivos departamentais, com poucos a pensarem por todos, assente no

trabalho individual e ênfase nos meios físicos e no trabalho como mercadoria) para uma

gestão centrada nas pessoas e voltada para a satisfação do cliente, orientada por objectivos

estratégicos ligados a processos, em que todos pensam e trabalham em equipa, uma gestão

que integra os trabalhadores na organização, aposta na formação, na cooperação e na

melhoria contínua. É um conceito holístico que considera a melhoria de todas as

actividades e processos organizacionais com o envolvimento de todos.

Dale e Bunney (1999) afirmam que a gestão da qualidade total é, ao mesmo tempo,

uma filosofia e um sistema de gestão, ou seja, um conjunto de princípios e um conjunto de

métodos e instrumentos para gerir a organização na sua globalidade.

Bank (1998) considera que a perspectiva da qualidade total é, assim, diferente da

perspectiva da qualidade “tradicional”, que suportava a sua filosofia nos chamados “níveis

de qualidade aceitáveis”, surgidos na indústria após a 2ª Guerra Mundial. Já a perspectiva

da qualidade total é a de “zero defeitos”, ou seja, fazer bem logo a primeira. Esta diferença

de perspectiva tem um evidente impacto em termos de custos da qualidade.




14

No caso da qualidade tradicional, os defeitos só são reduzidos com o tempo,

provocando o aumento dos custos, resultantes das actividades de inspecção e

acompanhamento do progresso. No caso da qualidade total, a ausência de defeitos implica a

diminuição dos custos. Desta forma o enfoque foi deslocado da detecção (abordagem

reactiva), em que as actividades chave são as inspecções e os testes, para a prevenção

(abordagem pró-activa), que assenta no investimento em actividades criativas de

planeamento e melhoria. Por isso, requer uma mudança no estilo de gestão e na forma de

pensar, desde logo da gestão de topo.

Dale e Bunney (1999) afirmam ainda que a evolução do conceito de qualidade

desde a característica de um produto até a uma característica do sistema de gestão que é

responsável pelo produto final, está também ligada à extensão do conceito qualidade de

serviços, mais difícil de avaliar do que a qualidade dos produtos, pois os clientes também

consideram como parte da qualidade o processo de prestação do serviço e as interacções

pessoais para além do outcome.

A aglutinação dos vários aspectos que hoje compõem a GQT se deu ao longo do

tempo e por intermédio dos contributos dos vários autores que se debruçaram sobre o tema.

Se quisermos enumerar, de forma necessariamente breve, os contributos dos principais

“gurus da qualidade” vejamos o Quadro 2.

Apesar de existir uma grande diversidade de definições da GQT, os autores são

unânimes em identificar um conjunto de princípios básicos que lhe subjazem. Estão

presentes nas obras de conhecidos “gurus” contemporâneos como Tom Peters (que

divulgou o conceito de excelência) e Peter Drucker, um dos maiores autores de referência

da gestão. Podemos esquematizá-los da forma que se segue. (Drucker, 2001)

Empenho e Liderança da Gestão de Topo – os gestores de topo devem empenhar-se

pessoalmente na mudança, desenvolver e comunicar uma direcção e exercer uma

liderança firme. Mudar as atitudes e comportamentos das pessoas é uma das tarefas

mais difíceis da gestão, requerendo bons poderes de motivação e persuasão. Além

disso, a gestão da qualidade total não é uma solução rápida e universal e os líderes




15

devem ajudar a construir um sistema de gestão próprio para a sua organização, de

acordo com os princípios da gestão da qualidade.

Quadro 2: Principais contributos dos gurus da qualidade

Autor Principal Contributo

Armand Feigenbaum

A Qualidade como Cultura e Custo de Qualidade – Incorporação da qualidade no processo de produção para evitar correcção posterior. Criou a expressão “Total Quality Control”. A

qualidade é uma forma de gestão da organização, com a participação de todos e orientada para o

cliente.

Genichi Taguchi Engenharia da Qualidade – Métodos para o desenho e desenvolvimento dos processos de

industrialização com o máximo de eficiência. O objectivo é minimizar a não qualidade (perdas

de qualidade que se reflectem em prejuízos para a organização).

Joseph Juran Trilogia de Juran – Planeamento, controlo e melhoria da qualidade. Defende que a TQM é

flexível e dá ênfase ao “custo da não qualidade” e ao papel da gestão de topo. Define qualidade

como a aptidão para o uso. Enfatiza o papel dos profissionais da qualidade, que desenvolvem os

programas de qualidade. Define “espiral da qualidade” como uma acção contínua, centrada na

satisfação das necessidades dos clientes, internos e externos, e na melhoria dos produtos e

processos.

Kaoru Ishikawa 7 Ferramentas da Qualidade – Métodos simples, utilizáveis por todas as pessoas para resolver

problemas. Círculos de Qualidade – Grupos de voluntários, estáveis no tempo, que têm como objectivo

principal melhorar a qualidade dos processos e o ambiente de trabalho. Os círculos aumentam o

envolvimento das pessoas na organização e são um canal de comunicação ascendente e

descendente.

Masaaki Imai Kaizen – A expressão que no Japão é utilizada para designar a melhoria contínua. É um

processo incremental, sistemático e contínuo de melhoria que utiliza as melhores ferramentas,

técnicas e conceitos (just-in-time, PDCA, círculos de qualidade, etc.). É uma estratégia

orientada para as pessoas e assente na informação aberta e partilhada e na utilização da

tecnologia existente, que, partindo do princípio de que tudo é melhorável, se traduz em

pequenas melhorias graduais possibilitadas pelo envolvimento criativo de todas as pessoas.

Shigeo Shingo “Zero Defeitos” – estratégia para identificar os erros e resolve-los antes de se tornarem defeitos

que contaminem a qualidade. É aplicada através da monitorização das potenciais fontes de erro.

Desenvolveu o teste “Poka-Yoke”.

Taiichi Ohno Just-in-Time – Sistema de gestão de produção que permite entregar ao cliente o produto com a

qualidade exigida, na quantidade necessária e no momento exacto. Melhora os resultados da organização com a participação dos trabalhadores através da eliminação de todas as tarefas ou

actividades que não tragam valor acrescentado.

W, Edward

Deming

14 Passos para a Gestão – Devem guiar a direcção da organização; divulgou o ciclo PDCA, que

passou a ser conhecido por Ciclo de Deming. A sua abordagem é altamente estatística: mede a

qualidade de forma estatística confrontando a performance com as especificações. A qualidade

é responsabilidade de todos.

Walter Shewhart Ciclo de Shewhart (PDCA) – processo metodológico básico para assegurar as actividades

fundamentais de melhoria e manutenção daquilo que é melhorado (PDCA E Processos de

Controlo Estatístico).

Fonte: Carapeto e Fonseca (2006)

Investir na estratégia e no sistema de gestão – a organização deve desenvolver uma

estratégia de longo prazo para a qualidade, integrando-a com outras estratégias da

organização, tais como as TIC e a gestão de recursos humanos. Deve, ainda, integrar a

qualidade nos processos, fazendo uma gestão por processos e desenvolvendo




16

actividades preventivas, desenvolver a organização e a infra-estrutura para apoiar as

actividades de melhoria e utilizar ferramentas e técnicas da qualidade para resolver

problemas, integrando-as na rotinas de trabalho, para que os trabalhadores se sintam

envolvidos, aumentando a sua consciência da qualidade e mudando, assim, os seus

comportamentos e atitudes.

Orientar a organização para o cliente – o objectivo da organização deve ser o de dar

ao cliente aquilo que ele espera. Por isso, a organização deve despender tempo e

antecipar as expectativas dos clientes e, com esse propósito, trabalhar em conjunto com

os mesmos, estabelecendo mecanismos de troca de informações permanentes. A

elaboração de referenciais de desempenho e de sistemas de medidas de progresso é

fundamental para a melhoria contínua. A medição deve ser feita periodicamente com

referência a indicadores de desempenho internos e externos, desenvolvidos a partir de

bench-marking, interno e externo, ou de inquéritos a clientes. Os indicadores externos

são particularmente importantes porque se referem às percepções dos clientes. Esta

actividade permite obter o feedback para ser avaliado contra o plano estabelecido e que

serve de base a novos planos de acção; é uma aposta na aprendizagem e na inovação.

Criar um sistema de gestão de recursos humanos (GRH) – O sistema de GRH deve

incluir o envolvimento dos trabalhadores, para despertar o seu interesse, participação e

contribuição para o processo de melhoria. Para isso, a gestão deve preparar-se para

delegar algum do seu poder: as pessoas devem ser encorajadas a controlar, gerir e

melhorar os processos que estão sob a sua responsabilidade (empowerment). Com o

mesmo objectivo, a organização deve, também apostar na formação dos trabalhadores

para que possam trabalhar de acordo com a filosofia da qualidade, desenvolvendo e

renovando as suas capacidades. Um outro aspecto a desenvolver é o trabalho em

equipa. Devem ser definidas as suas características, os papéis de cada pessoa, a forma

como se integra na estrutura organizacional, os papéis de liderança e a forma de

recompensar e reconhecer o seu desempenho; deve ser constantemente encorajado

através de uma comunicação activa, incluindo mecanismos de recolha de sugestões e de

outras formas de feedback.




17

Verificamos, pois, que a qualidade não se esgota na conformidade com requisitos

predefinidos de um produto ou serviço, pelo que as organizações que queiram orientar a sua

actividade por padrões conducentes à qualidade total não devem satisfazer-se com a

certificação, ou seja, com a obtenção de um certificado de conformidade com os requisitos

impostos por normas ou padrões e qualidade (parâmetros formais que quantificam a

qualidade), as mais conhecidas das quais são as da família ISO – International Organization

for Stardization. (Carapeto e Fonseca, 2006)

O cumprimento destas normas é um mínimo que basta à certificação mas que não

garante necessariamente a excelência nos resultados da actividade. Importa, por isso,

manter um espírito de melhoria contínua, adoptando os controlos de qualidade como

instrumentos de gestão correntes, nomeadamente os controlos a priori, a fim de prevenir

erros, através de processos de autoavaliação, que envolvem uma apreciação regular das

actividades e resultados da organização, permitindo distinguir quais os pontos fortes e os

pontos a melhorar para avaliar, assim, o progresso da organização rumo à excelência.

(Carapeto e Fonseca, 2006)

A forma dispersa como a gestão da qualidade total tem sido implementada, faz esta

gestão parecer um conjunto de mini-teorias, ferramentas e técnicas com uma coerência por

vezes difícil de identificar. Todavia, sendo certo que os princípios e as técnicas da

qualidade não são fins em si mesmos, visando a melhoria contínua da organização, as

pesquisas mais recentes identificam um elemento aglutinador; as partes interessadas

(stakeholders). Ou seja, salientam a ideia de que a sobrevivência da organização depende

das suas relações multilaterais com o mundo exterior, pelo que a gestão da qualidade deve

dar atenção a algo a mais do que as operações internas. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Desta forma, há autores que defendem que estamos a chegar a uma nova geração de

teorias da qualidade, centrada nas relações da organização com o mundo exterior e os

stakeholders que aí existem (clientes, gestores, pessoal, fornecedores, accionistas, grupos

de interesse, comunidade em geral, em suma todos os que têm impacto ou sofrem impacto

da organização). Estas novas abordagens diferem no nome. Por exemplo, Foster e Jonker

(2002) falam em Stakeholder Model of Quality (SMQ), enquanto Madu e Kwei (1998) se




18

referem ao Strategic Total Quality Management (STQM). Mas a perspectiva é a mesma, ou

seja, todos encaram a qualidade de uma forma integrada, olhando para o desempenho

global da organização e para a sua relação com os stakeholders que para ela contribuam,

assentando no fornecimento de informação a grupos cada vez mais diversos e em diferentes

tipos de processos que incorporam os stakeholders na vida da organização.

2.2 Qualidade nos Serviços Públicos

Toonen e Raadshelders (1997) argumentam que nos vários países, as reformas nas

administrações públicas apresentaram, simultaneamente, uma convergência de princípios

(convergência que está presente na própria linguagem utilizada na reforma – todos

descentralizam, todos empregam os modelos da teoria da gestão, todos parecem abraçar as

virtudes da sociedade civil, todos empregam princípios como os da produtividade, da

eficiência, da eficácia, do controlo da despesa pública, da transparência, do aumento do

controlo político democrático e do aumento da participação dos cidadãos) e uma variedade

de soluções, diferenças que se devem, sobretudo, ao facto de a reforma ter lugar em

estruturas institucionais existentes, coexistir com tradições sedimentadas e ocorrer sob

pressão interna e externa.

De acordo com Kernaghan (2000), em qualquer caso, o facto é que as burocracias

públicas, organizações tradicionalmente piramidais de gestão fortemente regulada, estão,

actualmente, a sofrer profundos reajustamentos face às novas exigências sociais, num

processo de mudança com uma forte componente tecnológica.

Embora com limitações decorrentes dos constrangimentos jurídicos, das

dificuldades em agir sobre a organização e de formas de gestão que diferem em muito das

do sector privado, o processo de modernização administrativa tem assentado, em grande

medida, na implementação da TIC, tendo a administração vindo a desenvolver projectos

como, por exemplo, serviços virtuais em linha dirigidos à disponibilização de informação e

à prestação de alguns serviços.




19

Isto abre espaço para se questionar as formas de organização do trabalho que

durante muito tempo legitimaram o paradigma burocrático e leva alguns autores a

descortinar a emergência de um novo paradigma organizacional “pós-burocrático”

adaptado à sociedade que Toffler (1999) designa por sociedade de “terceira vaga”, em que

o que é importante é a flexibilidade e a capacidade de manobra.

A qualidade desempenhou sempre um papel importante no sector público. O seu

significado, contudo, sofreu algumas mudanças com o decurso do tempo. Podemos

distinguir três fases na evolução da qualidade no sector público. (Carapeto e Fonseca, 2006)

A primeira fase corresponde à qualidade no sentido de respeito pelas normas e pelos

procedimentos, significando a ausência de arbitrariedade ou correcção formal (o que de

certa forma corresponde à conformidade com as especificações técnicas na indústria).

A segunda fase, a partir dos anos 60 do século passado, com a divulgação da gestão por

objectivos, equipara a qualidade ao conceito de eficácia, significando a ausência de

erros mas também a ligação ao objectivo do serviço (o que será o equivalente à noção

de Juran de aptidão para o uso).

Por fim, uma terceira fase, a partir da década de 80, faz corresponder a qualidade à

satisfação do cliente, assimilando a noção de gestão da qualidade total.

Nos países da Europa Continental com tradições de Direito Administrativo, só

muito tardiamente o conceito de GQT começou a ser adoptado, reduzindo-se a qualidade,

até a pouco tempo, à mera conformidade com a lei. Todavia, nas últimas décadas, os

programas de modernização das administrações públicas lançados pelos diversos governos

europeus têm assentado, em grande medida, na implementação das teorias da qualidade.


Existiu um longo debate sobre a possibilidade de adoptar os conceitos de qualidade

no sector público importando-os do sector privado, pois os dois sectores operavam em

condições ambientais substancialmente diferentes. E apesar de a dicotomia público-privado




20

se ter esbatido na maioria dos países ocidentais, através dos programas de modernização da

linha do new public management, como já vimos, isto não significa que a introdução do

conceito de qualidade no sector público tenha deixado de suscitar dificuldades. (Carapeto e

Fonseca, 2006)

Por isso, não constitui surpresa que a análise dos processos de modernização têm

vindo a ser implementados em alguns países revele que muitas experiências de insucesso

ficaram a dever-se à não consideração das especificidades do sector público na aplicação

das metodologias da qualidade.

Em termos gerais, podemos reconduzir essas especificidades a dois grandes blocos

de aspectos. Em primeiro lugar, os valores pelos quais se rege o funcionamento do sector

público. Com efeito, apesar de tanto na esfera pública como na esfera privada a qualidade

ser um instrumento para tratar as questões do desempenho da organização e da

receptividade aos clientes e cidadãos, o facto é que estas esferas servem objectivos

diferentes e seguem lógicas diferentes: as empresas procuram o lucro, a administração

pública serve o cidadão.

Isto implica que persistam algumas limitações à aplicação directa e linear de

métodos do sector privado, que decorrem nomeadamente de valores como o da legalidade,

proporcionalidade, legitimidade, equidade e igualdade, que norteiam a acção no sector

público e que justificam a existência de algumas características do modelo de gestão

pública que, numa óptica estritamente gestionária, seriam obstáculos a eliminar, como, por

exemplo, os gastos irrecuperáveis com “clientes” que não pagam os serviços de que

beneficiam. O que significa que a visão que se tem da qualidade é muito diferente

consoante os valores prevalecentes sejam a equidade, a eficiência, a igualdade, a

democracia e as parcerias ou sejam a concorrência, a não intervenção, a economia e o

consumo. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Esta lógica tem várias decorrências. Por um lado, a qualidade não é apenas uma

preocupação dos gestores: necessita do empenho e apoio dos políticos, tal como necessita

do envolvimento dos funcionários e do público em geral, através da consulta e da




21

participação. Por outro lado, a qualidade deve dar uma especial atenção aos utentes: os

serviços públicos são diferentes dos privados porque muitas vezes são universais e

obrigatórios, têm de considerar o impacto na sociedade e os cidadãos têm direitos sobre os

serviços públicos que não têm sobre os privados. A qualidade é, também, difícil de definir

neste caso: deve resultar de um processo de negociação entre os diferentes interesses,

baseado nos valores adoptados. (Carapeto e Fonseca, 2006)

A medição da qualidade dos serviços deve ser efectuada de forma a diagnosticar

áreas para intervenções de melhoria, pelo que se deve adoptar a avaliação periódica e

processos de planeamento que envolvam os stakeholders. Estes ajudam a definir as

características dos serviços prestados aos cidadãos que permitam satisfazer as suas

necessidades e expectativas, bem como redireccionar os programas e os projectos da

organização à luz de novas necessidades e prioridades. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Em segundo lugar, e como já foi aflorado, é necessário não esquecer que as

organizações públicas estão inseridas em ambientes hierárquicos (e, na maioria dos casos,

rígidos) e obedecem a uma lógica de cumprimento de programas político-partidários. Não

dispõem, assim, da mesma autonomia que dispõem as organizações privadas em termos de

definição das suas estratégias de gestão, estando vinculadas ao cumprimento de objectivos

que são definidos exteriormente e à obediência a disposições legais específicas. (Carapeto e

Fonseca, 2006)

Efectivamente, parte dos centros de decisão de uma organização pública são

exteriores à própria organização. Aspectos importantes como o orçamento, a estrutura

orgânica, o estatuto dos funcionários, as carreiras, as remunerações, a avaliação, as normas

de contratação ou a promoção, são, em regra, definidos pelo governo. Também por isso,

enfrentam mais dificuldades do que o sector privado na implementação de alterações nos

seus processos de funcionamento e na própria mudança da sua cultura organizacional.





22

Em suma, para além de ser difícil de definir enquanto conceito, é difícil transformar

a qualidade numa política coerente, na medida em que os sistemas de qualidade para o

sector público devem ter em conta, de acordo com Gaster (1995): os valores do sector

público; a accountability (Prestação de contas) democracia (perante os eleitores),

profissional (perante os superiores) e de gestão (perante os responsáveis políticos); as

relações com o público (clientes e cidadãos); as cadeias de serviço longas e complexas; e os

constrangimentos legais, financeiros e políticos.

O reconhecimento destas especificidades conduziu à criação de modelos de

qualidade específicos para o sector público, como a vertente do modelo da European

Foundation for Quality Management (EFQM) para o sector público e o próprio modelo da

Common Assessment Framework (CAF). Este conjunto de especificidades torna, uma vez

mais, claro que no núcleo das preocupações com a qualidade está o cidadão. (Carapeto e

Fonseca, 2006)

A centralidade da satisfação dos cidadãos está subjacente no programa de reforma

da Administração Pública em Moçambique, que concebe uma administração próxima dos

cidadãos e que assegure uma elevada qualidade na prestação de serviços.

Nesta óptica, a procura de qualidade depende da concretização deste programa de

reforma possibilitando a evolução das rígidas estruturas burocráticas disfuncionais para

modelos organizacionais adaptáveis e flexíveis, em que a lógica hierárquica pura é

substituída por estruturas orgânicas mais planas e com novos métodos de trabalho.

Depende, ainda, do envolvimento de todos os membros da organização na busca da

qualidade e, nessa decorrência, da introdução de modificações nos sistemas de gestão das

organizações públicas, orientando-as para resultados, como defendem Carapeto e Fonseca

(2006).

Torna-se, assim, fundamental não só o papel dos dirigentes na condução da

mudança, mas também e de forma decisiva, o papel dos funcionários públicos que, através

do desenvolvimento das suas competências, motivação e da mobilização da sua capacidade

de acção (empowerment), criam uma cultura de serviço orientada para a melhoria contínua




23

e para a busca permanente da excelência, através da adopção de práticas inovadoras.


É também necessário não esquecer que melhorar a qualidade dos serviços públicos

pode aumentar a satisfação dos cidadãos-clientes mas não necessariamente a confiança no

governo e na administração pública em geral. Para melhorar a confiança das pessoas na sua

administração, é necessário um conceito muito mais amplo de qualidade, que avalie a

qualidade da interacção das redes de organizações públicas, privada e do sector não

governamental que fornecem serviços públicos. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Uma administração pública de elevada qualidade deve ser capaz, não apenas de

aumentar a satisfação dos cidadãos-clientes com os serviços públicos, mas também

construir a confiança nas suas organizações através de processos transparentes e da

accountability e do diálogo democrático. Para tal, os conceitos convencionais de qualidade

do sector privado que consideram as organizações públicas como fornecedoras de serviços

e os cidadãos como meros clientes devem ser enriquecidos como um conceito democrático

de qualidade que considera a administração pública como catalizadora da sociedade e os

cidadãos como parte de uma sociedade civil activa. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Gopalakrishna e Chandra (1998) afirmam que um estudo nos EUA revelou que a

aplicação da gestão da GQT nas empresas conduziu à melhoria global do desempenho

destas, revelada no aumento da produtividade, em melhores relações com os trabalhadores,

na maior satisfação dos clientes e no aumento da quota de mercado e do lucro. É este tipo

de resultados que se pretendem para as organizações públicas.

Contudo, Salagna e Fazel (2000) consideram que apesar das vantagens associadas à

implementação dos programas de qualidade, o facto é que existem numerosos obstáculos a

dificultar o sucesso deste tipo de iniciativas. Os mais frequentes são a falta de uma

definição ampla do significado da qualidade para a organização, a falta de planeamento

estratégico dirigido à mudança, a ausência de liderança, a falta de motivação e formação

dos funcionários, a procura de resultados financeiros a curto prazo, a falta de consciência

do tempo necessário à melhoria, a cultura organizacional obsoleta (falta de valores comuns,




24

falta de confiança, falta de empowerment), a dificuldade de orientação para o cliente, a

dificuldade em atribuir recompensas a resultados e da falta de recursos.

Como introduzir, então, a GQT? As abordagens possíveis são várias, desde a

elaboração de um plano de acção genérico com um conjunto de linhas de orientação,

princípios e práticas de gestão da qualidade total até às abordagens prescritivas, passo a

passo, passando pelos métodos que sublinham as teorias de autores consagrados, os

métodos não prescritivos, como um quadro ou modelo, e a auto-avaliação utilizando

modelos de excelência. Cabe à Direcção da organização identificar a abordagem mais

adequada no caso concreto. Nas organizações públicas, dadas as suas especificações, os

autores defendem que existem basicamente três pontos críticos para o sucesso dos

programas de qualidade:

Seleccionar indicadores de qualidade adequados, presentes, por exemplo, nas ISO

9000 e nos modelos de excelência (EFQM, CAF);

Utilizar a ferramenta de avaliação indicada, para avaliar o progresso da

organização rumo à qualidade;

Envolver os stakeholders mais relevantes: políticos, dirigentes de topo, dirigentes

intermédios, funcionários (“clientes internos”, na terminologia da qualidade) e

cidadãos (“clientes externos”).

Por fim, é necessário que todos os envolvidos interiorizem que a qualidade,

implementada com o recurso a vários instrumentos e ferramentas, é uma estratégia de longo

prazo. Por isso, o segredo para o sucesso das intervenções parece ser, segundo a

generalidade dos autores, um adequado investimento em termos de tempo, uma vez que se

tem constatado que as organizações que gastam mais tempo a mudar a sua cultura

organizacional obtêm melhores resultados na implementação de programas de gestão da

qualidade total.




25

2.3 O Contacto e o Atendimento ao Cliente

Susumu (1997:40) afirma que “entre os itens de qualidade de uma indústria de

serviços está o atendimento aos clientes”. Nota-se nos tempos actuais que ainda se tenta

melhorar uma das mais remotas acções que movimentam a relação com o cliente – o

atendimento. Apesar deste assunto ser discutido e avaliado com maior ênfase ultimamente,

não se deve esquecer que a sua origem é antiga, porque a “maioria das leis actualmente

conhecidas, assim como o código de defesa do consumidor, tiveram as suas origens na

civilização antiga”. (Poli e Alberton, 2000:91)

Um dos primeiros adeptos do atendimento ao cliente foi John Spedan Lewis,

fundador da loja de departamentos e da cadeia de supermercados John Lewis Partnership,

tendo escrito em 1917:

“se confiarmos apenas nos nossos preços, alcançaremos considerável sucesso. Se

aos nossos preços acrescentarmos o constante e cuidadoso cultivo de todas as

outras práticas para construir e conservar uma boa reputação, seremos muito mais formidáveis aos olhos dos nossos concorrentes e conseguiremos um resultado

muito melhor” (Frances e Bee, 2000:11).

Segundo Filho (2000: 64) entende-se por atendimento

“(...) o processo mercadológico em que as actividades humanas são empreendidas

com o objectivo de satisfazer os clientes. Tais actividades, susceptíveis ao

comportamento das pessoas envolvidas na relação comercial, estão directamente

relacionadas com a prestação de serviços, necessariamente conduzidas pelos

recursos humanos ligados à organização. A configuração actual do atendimento é

incrementada em função de três factores: mercados competitivos; comercialização dependente do relacionamento com o cliente, envolvendo recursos humanos; e

baixos índices de automação”.

Robbins (2000:23) acrescenta a tecnologia como parceira para revitalizar o

atendimento ao cliente. Segundo este autor, “(...) os gestores utilizam a tecnologia para

melhorar as suas estratégias de atendimento ao cliente (...)”. Este autor explica que isso

pode ocorrer de três modos:




26

1º A tecnologia pode personalizar o atendimento, que anteriormente era

padronizado. Ela pode permitir à administração individualizar o atendimento conforme as

necessidades exclusivas de cada cliente;

2º A tecnologia pode ampliar o atendimento, proporcionando ao cliente apoio

adicional, relacionado com a aquisição ou a utilização do produto;

3º A tecnologia pode transformar o negócio, ou seja, ela pode permitir a uma

organização desenvolver novas práticas empresariais e a renovar-se.

Almeida (1995), citado por Normann (1995:23) explica que

“a maioria dos serviços é resultado de acções sociais que ocorrem no contacto

entre o cliente e os representantes da empresa de serviços. Tomando uma metáfora

das touradas, podemos dizer que a qualidade percebida é realizada no “momento

da verdade”, quando o prestador de serviço e o cliente se enfrentam”.

Conforme Albrecht (1998), o termo “momento da verdade” foi criado por Richard

Norman para designar qualquer episódio no qual o cliente entra em contacto com algum

aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade do seu serviço.

Wing (1998:149) é mais abrangente ao dizer que a hora da verdade é “todo o ponto

de contacto de um cliente com uma empresa – quer por telefone, pessoalmente ou por

correspondência – é um ponto de prestação de serviço. É a hora em que o cliente forma

mais uma ideia e faz um julgamento sobre a empresa”.

Para Gerson (1997:49), “cada instante de interacção com um cliente é um momento

da verdade. É o momento para nós e os nossos funcionários representarem a empresa

positivamente e para satisfazer o cliente. Essas interacções terão sucesso ou falharão,

dependendo do entrosamento estabelecido e de quão eficiente nós nos comuniquemos com

o cliente”.




27

Complementando, Castelli (1994:132) aborda que “o momento da verdade” se

caracteriza pela interacção que ocorre entre os funcionários e o cliente durante o acto de

consumo de produtos ou serviços, momento em que o cliente vai examinar se: 1) está a

receber o prometido com tudo o que ele tem direito; 2) os seus desejos, as suas

necessidades e as suas expectativas foram atendidas e foi compensado por aquilo que

pagou”. Segundo este autor, é importante não esquecer que nestes momentos não são

observados somente os procedimentos técnicos para a execução dos serviços, mas é

incluída também a emoção com que as pessoas os executam.

Castelli (1994) refere ainda que ao longo do processo de prestação de serviços

muitos momentos da verdade são vividos marcando os clientes e originando efeitos

multiplicadores positivos ou negativos. “Para isso, todos os funcionários deverão fazer de

tudo para que tais momentos da verdade encantem o cliente. Pelo contrário ele levará no

bolso uma factura e a decisão de numa mais voltar. Ninguém é fiel a quem não confia. Pelo

contrário, dele se afasta”. (Castelli, 1994:133) O autor conclui que neste momento da

verdade “efectua-se a interacção entre funcionários e clientes. Nela conectam-se desejos,

necessidades e expectativas com os respectivos referenciais, tanto dos funcionários como

dos clientes”, conforme se pode visualizar na figura 5.

Figura 4: Interacção nos Momentos da Verdade


Referenciais

Culturais Sociais Económicos Políticos

Religiosos

C Desejos L +

I Necessida- E des

N

T

E +

S Expectativas

I Desejos

N +

T E Necessida- R des

A

C +

Ç Ã Expectativas

O

F Referenciais

U

N C Culturais I Sociais O Económicos

N Políticos

Á Religiosos

R

I

O

S




28

Para descobrir esses desejos e referenciais o autor sugere a adopção de pesquisas

quantitativas e qualitativas. Segundo este autor, só fazendo uso dessas ferramentas é

possível definir quem são os clientes, quem são os funcionários, e como se comportam.

Almeida (1995:24), ao analisar o contexto, afirma que na realidade “(...) o Momento

da Verdade (MV) é o ponto de partida da teoria da qualidade em serviços”. É o momento,

segundo este autor, onde tudo começa ou tudo termina, é a oportunidade que a empresa tem

de conquistar o cliente ou perdê-lo para sempre. Conclui que se a empresa souber

aproveitar e praticar este conceito, consegue resultados extraordinários na prestação dos

seus serviços.

Almeida (1995:24) sugere uma classificação para os momentos da verdade,

considerando como o cliente é tratado quando se relaciona com uma organização prestadora

de serviços:

No Momento da Verdade Trágico (MVT): o cliente é visto e tratado como uma

pessoa chata, dispensável, onde se usam estratégias planeadas para expulsar o

cliente, para que este nunca mais procure a empresa para efectivar negócios.

O Momento da Verdade Apático (MVA): é aquele traduzido pela frieza, pelo

trabalho desprovido de “alma”, onde não se faz questão de conquistar o cliente, ele

passa despercebido na organização, sem querer conquistá-lo.

No Momento da Verdade Encantado (MVE): a organização demonstra o seu

diferencial a ponto de o cliente perceber que “ali não é uma lugar comum”. Almeida

(1995:27) comenta que “são momentos que ficarão gravados na memória do cliente,

porque o cativaram e definitivamente o conquistaram”.




29

2.4 Orientação para o Cidadão-Cliente

Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a finalidade última de qualquer processo de

mudança numa organização pública é aumentar a satisfação dos cidadãos clientes, o que é

conseguido através de uma melhoria dos serviços que lhes são prestados. Na terminologia

da qualidade, cliente é todo aquele (pessoa ou entidade) que recebe produtos ou serviços de

uma determinada organização. A orientação para o cidadão-cliente é o aspecto nuclear da

qualidade. O cidadão é o princípio e o fim da actividade da administração pública. Deve ser

considerado, cliente porque é destinatário de serviços, quer porque é o seu financiador,

enquanto contribuinte. A utilização do termo “cliente” no sector público convida a que se

trate o cidadão como tal, satisfazendo as suas necessidades.

A qualidade é ajuizada por todos os cidadãos e requer uma atitude diferente por

parte dos serviços públicos, uma nova cultura de gestão que envolva as pessoas na melhoria

dos serviços prestados – quer o cliente interno (está dentro da organização: são os outros

departamentos da organização e os funcionários), quer o cliente externo (está fora da

organização: são as pessoas ou as organizações que adquirem ou recebem o produto final,

como, por exemplo, o cidadão). (Carapeto e Fonseca, 2006)

Dada a sua preponderância na actividade da organização, esta deve orientar-se para

o cidadão, antecipar as suas expectativas e, com esse propósito, trabalhar em conjunto com

ele, estabelecendo mecanismos de troca de informação permanente. Isto, para satisfazer as

expectativas dos cidadãos-clientes e, de preferência, oferecer-lhes mais do que eles

esperam. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Uma das primeiras tarefas da organização é identificar e segmentar os seus clientes,

em função dos diferentes serviços que presta e das necessidades e expectativas daqueles.

Depois, deve procurar conhecer as suas opiniões, um precioso ponto de apoio para definir a

qualidade e traçar o rumo da organização. O envolvimento dos cidadãos-clientes na

concepção e melhoria dos serviços da organização implica uma recolha de informações

sobre as suas necessidades e expectativas. Existem diversas técnicas para recolher, a partir




30

dos clientes externos, as informações necessárias para modificar o que for necessário.


Em regra, o que sucede nas organizações é estas utilizarem com um cariz mais

quantitativo, como os inquéritos, as sondagens, os questionários distribuídos nos locais de

atendimento ou os observatórios. A sondagem aos cidadãos-clientes é concebida para

fornecer à organização os comentários destes e garantir que todas as características do

serviço prestado sejam abordadas: as exigências dos cidadãos-clientes, as percepções do

serviço recebido, os níveis de satisfação, os níveis de importância e as prioridades em

matéria de melhoria do serviço. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Contudo, para permitir uma verdadeira “escuta” dos cidadãos-clientes no seio de

uma organização pública, é conveniente privilegiar dispositivos mais qualitativos (e

também menos dispendiosos), como são, por exemplo, as entrevistas de grupo com os

cidadãos-clientes (grupos de discussão) ou os questionários de preenchimento rápido

(fichas de comentário), que fornecem percepções mais precisas e mais compreensíveis das

suas preocupações. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Os resultados proporcionados por estes instrumentos, dotam a organização de uma

estrutura sólida para fundamentar a tomada de decisões no plano dos esforços de melhoria

dos serviços prestados e na distribuição dos recursos disponíveis. Para além disso, ficam

em condições de gerir as expectativas dos cidadãos-clientes, quando estas não são realistas

ou realizáveis, graças a uma melhor comunicação com os mesmos.

Vejamos as principais características de alguns instrumentos que podem ser

utilizados como forma de obtenção de feedback dos cidadãos-clientes, sugeridos por

Carapeto e Fonseca (2006):




31

GRUPOS DE DISCUSSÃO

Constituem um instrumento de feedback dos clientes, que permite à organização

conhecer as suas necessidades e exigências. Um grupo de discussão é constituído por um

pequeno grupo de pessoas que se reúne para dar a conhecer as suas impressões sobre

determinados serviços, no quadro de uma discussão.

Embora os resultados possam não ser estatisticamente válidos, esta é uma forma de

obter informações qualitativas muito específicas e detalhadas de uma gama de clientes com

diferentes pontos de vista. Os grupos de discussão podem ser utilizados para definir aquilo

que o cliente considera um bom serviço. Podem também ser utilizados para encontrar

soluções ou medidas a tomar para melhorar o serviço. E podem ainda ajudar a compreender

o significado de certos comentários feitos pelos clientes no âmbito de uma sondagem ou

num questionário.

O êxito da utilização deste método de análise dos clientes depende de um conjunto

de regras.

Um grupo pequeno (6 a 12 pessoas, incluindo o moderador) tem mais hipóteses de

ser bem sucedido do que um grupo grande;

O processo de recrutamento das pessoas deve assegurar a representatividade do

grupo relativamente ao conjunto de clientes visado;

O fim é chegar a um consenso entre os membros do grupo (a razão de ser da

discussão);

O moderador deve animar o grupo e zelar para que todos os assuntos pertinentes

sejam abordados, para que todos os membros tenham oportunidade de fornecer as

suas impressões e para que os resultados dos trabalhos sejam úteis;

Todos os participantes são informados da finalidade e das grandes linhas de

abordagem da discussão no início do encontro;

Cada pessoa é encorajada a participar activamente na discussão e a dar a conhecer

as suas opiniões;

A apresentação de certos assuntos pode ser apresentada por gráficos, vídeos ou

outros suportes de informação.




32

SONDAGENS

A sondagem coloca questões sobre a prestação de serviços e procura obter

informações precisas em matéria da experiência com o serviço, como o tempo necessário

para a sua obtenção, a cortesia dos funcionários ou a acessibilidade ao mesmo. Dada a sua

natureza, as sondagens devem ser dirigidas aos cidadãos-clientes que constituem o grupo-

alvo da organização e não a todos os cidadãos. A sondagem é concebida para fornecer à

organização os comentários dos cidadãos e para velar para que todas as características do

serviço prestado sejam abordadas. Deste modo, devem estar presentes, pelo menos, cinco

elementos:

As exigências dos cidadãos-clientes;

As percepções do serviço recebido;

Os níveis de satisfação;

Os níveis de importância; e

As prioridades em matéria de melhoria do serviço.

Ao colocar a tónica sobre estes cinco elementos, a organização pode conhecer o

grau de satisfação dos seus cidadãos-clientes na perspectiva dos traços característicos da

prestação de serviços.

FICHAS DE COMENTÁRIOS

As fichas de comentários podem ser utilizadas em aditamento às sondagens como

método de obtenção do feedback dos cidadãos-clientes. Os dois instrumentos fornecem o

mesmo tipo de informações, mas cada um é destinado a um fim particular. As sondagens

servem para recolher dados que podem ser analisados e os resultados podem ser objecto de

análises comparativas no tempo.

A organização pode, assim saber com um certo grau de certeza em que medida os

esforços de melhoria dos serviços têm tido influência sobre a satisfação dos cidadãos-

clientes e tomar decisões estratégicas a partir dessa informação. Por seu turno, as fichas de

comentários, não oferecem mais que opiniões gerais.




33

Embora sejam válidos, em muitos casos, estes comentários não servem para o

acompanhamento das mudanças, uma vez que não respeitam uma metodologia rigorosa.

Muitas vezes reflectem apenas uma experiência negativa, razão pela qual são também

chamadas por “fichas de queixas”.

O objecto principal das fichas de comentários é fornecer rapidamente a informação

aos funcionários para que eles possam corrigir os problemas operacionais no mais breve

espaço de tempo, sobretudo no que se refere às principais características do serviço (por

exemplo, rapidez, cortesia do funcionário, competência do pessoal, qualidade da

informação, equidade e resultado do serviço). Por estes motivos, as fichas servem

sobretudo para complementar uma sondagem sobre a satisfação dos cidadãos-clientes e não

para a substituir.

CONCEPÇÃO À ESCUTA DO MERCADO (CEM)

O quadro abaixo, resume os princípios, fases e técnicas inerentes ao método CEM,

como forma de obter retorno do cliente relativamente a vários aspectos da prestação de

serviços.

Quadro 3: Apresentação do método CEM

FASES SIGNIFICADO

1. Captar a Voz dos

Clientes Centrar-se nos clientes, adoptando uma atitude de escuta a fim de os

compreender bem.

Organizar entrevistas, visitas, observações para captar e compreender a

voz do cliente e observar o seu meio envolvente.

Seleccionar as ideias importantes e organizá-las através de um grupo de

trabalho.

O resultado é o ordenamento das exigências da qualidade dos clientes e a

emergência de necessidades.

2. Transformar a voz

dos clientes em

expectativas dos clientes

Transformar a voz dos clientes em expectativas precisas.

Seleccionar as expectativas mais importantes.

O resultado é a apresentação estruturada das expectativas essenciais,

através de um trabalho de criatividade realizado por um grupo, que permite

comunicar as expectativas de qualidade dos clientes.

3. Analisar qualitativamente as

expectativas dos

clientes

Caracterizar as expectativas dos clientes.

Não colocar todas as expectativas ao mesmo nível, sendo conveniente

distinguir funções atractivas, funções obrigatórias e funções proporcionais, segundo a técnica de Kano.

O resultado é a apresentação das características das exigências e a sua

hierarquização, devendo ser definidos indicadores para as exigências dos




34

clientes.

4. Definir a

estratégia do produto/serviço

Definir uma estratégia para o produto/serviço. Formular o objectivo do

novo produto.

O resultado aparece sob forma de uma frase que exprime sinteticamente a

estratégia, a orientação a adoptar.

5. Definir

precisamente o

conceito

produto/serviço

Aperfeiçoar a definição ou redefinir o produto/serviço.

Requer-se criatividade, para produzir conceitos, criar e combinar ideias

novas.

Seleccionam-se as ideias de soluções para obter a melhor solução. A

solução escolhida deve ser justificada em função da estratégia e das

exigências da qualidade evidenciadas. Fonte: Adaptado de Shiba (2001)

MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS CIDADÃOS-CLIENTES

A satisfação do cliente com os serviços públicos é uma prova de governalidade

melhorada (Declaração da Cidade do México do Quinto Foro Global sobre Reinvenção do

Governo: Inovação e Qualidade no Governo do Século XXI, 2003). O princípio da

orientação para o cliente é um dos princípios da gestão da qualidade total, o que significa,

basicamente, colocar o cliente no centro da atenção da organização, uma vez que a

principal razão da existência da organização é a satisfação das necessidades dos clientes.

(Carapeto e Fonseca, 2006).

Para as organizações públicas se assegurarem que a sua actuação não se desvia

desse princípio, é necessário que implementem mecanismos de medição da satisfação dos

cidadãos-clientes. Os resultados obtidos com essa medição irão permitir a introdução de

medidas concretas nos projectos de melhoria dos serviços prestados pela organização.

Carr e Littman (1992:38) afirmam que a satisfação existe quando o cliente considera

que a qualidade do serviço que lhe foi prestado iguala ou supera as suas expectativas. Dito

de outro modo, a satisfação do cliente surge quando as características ou os atributos

específicos que este espera que existam num determinado serviço estão efectivamente

presentes. Se essas expectativas forem superadas, isto é, se o serviço incluir também

características ou atributos que este não esperava (acrescentando “valor”), o efeito no

cliente vai para além da satisfação. A este efeito os autores chamam o “deslumbramento do




35

cliente”. Trata-se de uma das principais metas dos programas de melhoria contínua: a

descoberta de novas formas de agradar ao cliente.

A satisfação do cliente pode ser obtida através da melhoria dos serviços prestados

mas também criando nele expectativas mais realistas. Por outro lado, a satisfação é

dinâmica, evolui com o tempo, o que torna importante que a organização recolha

informações sobre os cidadãos-clientes em dois momentos diferentes: a priori, sobre as

suas necessidades; e a posteriori, sobre o seu grau de satisfação. (Carapeto e Fonseca,

2006)

A satisfação do cliente pode ser também um barómetro útil na medição da

adequação da oferta de serviços face à procura. No sector público, essa adequação é mais

difícil de apreciar, devido ao elevado grau de exigência dos cidadãos perante os serviços

públicos. A sua análise e medição não se confundem com a definição de indicadores de

qualidade, embora qualidade e satisfação sejam complementares: a definição de indicadores

de qualidade é um trabalho ex ante que visa definir os critérios de sucesso dos serviços que

a administração presta; a análise da satisfação permite verificar ex post se as prioridades

retidas têm sido percebidas como tais compreendidas pelos clientes. (Carapeto e Fonseca,

2006)

No sector privado, a análise da satisfação do cliente é um meio de testar se os

produtos e serviços que uma empresa propõe encontram ou não alguma adesão. Tratando-

se de organizações do sector público, não deverá entender-se em todos os casos que a

qualidade dos serviços prestados se deduz da satisfação dos clientes. Por exemplo, no

sector da educação, é discutível que se possa afirmar que a qualidade da escola se deduz

exclusivamente da satisfação dos alunos ou dos seus familiares, uma vez que a actuação

desta está estreitamente ligada aos objectivos definidos pelas autoridades públicas

governamentais, que antecipam as evoluções necessárias para o futuro, com a legitimidade

que lhes advém da sua própria existência. (Carapeto e Fonseca, 2006)




36

Não existe de facto uma solução universal, coexistindo sectores onde a auto-

definição dos serviços pela administração pública vê a sua legitimidade cada vez mais

contestada, com outros sectores onde a hierarquia deve ajudar os agentes a resistir às

pressões, ou pelo menos gerir as tensões, designadamente nas relações de guichet.

(Carapeto e Fonseca)

Por estes motivos, a relação com o Estado e a Administração Pública nem sempre

pode ser compreendida somente através de sondagem ou de interrogação sobre a satisfação

global face à imagem da instituição. No entanto, numa administração pública orientada para

o cidadão-cliente é importante que as organizações públicas conheçam e saibam utilizar

algumas metodologias de recolha de informação sobre a avaliação que os cidadãos fazem

dos serviços públicos. São elas que permitem, por um lado conhecer a percepção dos

cidadãos-clientes sobre a qualidade dos serviços e saber se estes avaliam de forma positiva

ou negativa, e, por outro lado, identificar as suas expectativas sobre esses mesmos serviços,

permitindo redefinir estratégias de melhoria. (Carapeto e Fonseca, 2006)

DESENVOLVIMENTO DE PADRÕES DE QUALIDADE

Os parâmetros ou padrões de qualidade podem definir-se como compromissos

públicos assumidos voluntariamente por uma organização para com os seus cidadãos-

clientes. São estes compromissos que devem constar, por exemplo, na carta da qualidade da

organização. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Tais parâmetros devem especificar a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos,

na perspectiva da versatilidade do atendimento, do seu prazo de fornecimento, do modo

como os cidadãos são atendidos e em que condições, dos meios que a organização se

compromete a disponibilizar para que os cidadãos possam manter-se informados sobre as

suas actividades e para que possam ser ouvidos. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Em qualquer caso, é fundamental que os parâmetros que venham a ser definidos

sejam realistas, isto é, não criem expectativas irrealizáveis sobre os serviços. Devem, por

isso, manter-se dentro das possibilidades que a organização tem de cumprir esse




37

compromisso. Contudo, não deverão ser parâmetros que a organização possa cumprir com

demasiada facilidade, mas que não resultem em benefícios reais (em “valor”) para os

cidadãos-clientes. O desafio reside em conseguir alcançar este equilíbrio e cumpri-lo, uma

vez que do cumprimento dos parâmetros de qualidade estabelecidos depende a boa imagem

da organização. (Carapeto e Fonseca, 2006)

O desenvolvimento de parâmetros de qualidade deve contar, entre outros aspectos

(como o empenho da liderança e a condução do processo através de uma equipa de

projecto, por exemplo), com o envolvimento dos cidadãos-clientes, sendo “negociados”

com eles. As informações obtidas junto destes (através dos métodos que já foram

referidos), irão permitir que os parâmetros de qualidade sejam definidos a partir das

características dos serviços considerados importantes ou prioritários pelos cidadãos-

clientes. Isto porque, a organização deve construir as suas relações com o exterior partindo

de uma posição na qual escuta os cidadãos-clientes. Por outro lado, a organização deve

também criar sistemas eficazes de acesso à informação por parte dos interessados. Em

qualquer dos sentidos (cidadão-organização; organização-cidadão) é necessário que a

organização envolva os cidadãos-clientes no desenvolvimento de fontes e canais de

informação.

Albrecht e Zemke (2002:103), enfatizam que a qualidade não é a observância das

especificações da organização, mas sim a conformidade com as especificações dos clientes.

Daí a importância de integrar nas práticas quotidianas dos funcionários, uma cultura de

“escuta”, que se traduza na recolha de dados sobre as expectativas dos cidadãos-clientes.

2.4.1 Fornecer Informação Apropriada e Confiável aos Cidadãos-Clientes

Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a informação pode modificar

consideravelmente a percepção da qualidade por parte dos cidadãos. Por isso as

organizações públicas devem produzir e fornecer informação adequada e confiável aos seus

cidadãos-clientes, utilizando os canais apropriados.




38

Actualmente, revestem particular importância as comunicações por via electrónica.

A boa utilização das tecnologias de informação e comunicação pela organização pública

deve servir não apenas a informatização dos processos internos, mas também a

acessibilidade e a transparência para os cidadãos, sempre que estes necessitam de encontrar

informação, de dialogar com alguém na organização ou de desencadear algum

procedimento administrativo.

Para que isto suceda, é fundamental que a organização disponha de um website e

que nele sejam disponibilizados mecanismos que permitam e promovam a interacção com o

cidadão. De facto, como se refere no Guia de Boas Práticas na Construção de Web Sites da

Administração Directa e Indirecta do Estado, elaborado na Universidade do Minho e

divulgado pela Unidade de Missão Inovação e Conhecimento (Oliveira, Santos e Amaral,

2003), “o poder da Internet está, a par da publicação de conteúdos, na facilidade com que é

possível estabelecer comunicação ou interacção entre as pessoas”.

O Guia recomenda que qualquer organização pública que utilize a Internet e o seu

website, “como porta de entrada ou como veículo de informação, para que os cidadãos

possam consultar conteúdos, mas também como ferramenta de interacção entre o cidadão e

os seus serviços”. Nesta medida, o Guia recomenda que vários serviços deverão existir,

incluídos ou referenciados no website:

Serviço de Newslwtter;

Correio electrónico;

Fórum;

Chato on-line;

Linhas telefónicas e fax dedicados ao apoio aos utilizadores;

Livros de sugestões e reclamações.

Nesta orientação para o cidadão-cliente que as tecnologias também permitem, numa

linha de modernização (que vai além da mera informatização), o correio electrónico

desempenha um papel fundamental.




39

A utilização do correio electrónico na organização, pode efectivamente servir dois

objectivos de modernização: tornar os serviços públicos mais acessíveis e transparentes

para os cidadãos; e, em consequência, melhorar o seu funcionamento interno. Todavia, é

necessário entender que a sua implementação como meio privilegiado de comunicação com

os cidadãos, requer uma completa integração no funcionamento administrativo da

organização e isso pode, inclusivamente, implicar modificações nos processos.

Na França, a Délégation Interministerielle à Réforme de l´État (DIRE), elaborou

um guia do correio electrónico”, sob a designação “Responder bem ao correio electrónico

do cidadão: Uma aposta para a administração Moderna”.

Este guia, para além de constituir uma prova da importância que revestem este

“pequenos” aspectos na modernização da administração pública (e também da importância

da existência de organizações especificamente criadas para a promoção da modernização),

fornece um esquema bastante detalhado de um projecto de implementação do correio

electrónico.

2.4.2 Acessibilidade à Organização

Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a acessibilidade à organização pode ser

analisada, simultaneamente, sob duas perspectivas: a acessibilidade ao funcionamento da

organização, que compreende tanto o acesso físico (presencial ou por telefone), como o

acesso virtual; e a acessibilidade aos conteúdos da organização, em regra necessários para a

obtenção dos serviços, que pode ser um acesso através do suporte de papel, electrónico ou

multimédia.

A obtenção de um serviço público é quase sempre uma tarefa árdua. As dificuldades

não começam apenas nos formulários que é necessário preencher. Em primeiro lugar, é

preciso descobrir onde está a organização prestadora do serviço.




40

Apesar da experiência recente, inovadora e feliz, por exemplo, das “lojas do

cidadão”, nem sempre é possível aceder a um serviço prestado por uma organização pública

como se acede a um serviço prestado por uma organização privada. Saber onde começar a

procurar é a primeira barreira no acesso a um serviço público. Em muitos países, têm sido

criados os chamados “portais do cidadão”, concebidos em função das necessidades dos

cidadãos e não da orgânica da administração pública. (Carapeto e Fonseca, 2006)

Em Portugal, depois do INFOCID, que constituiu uma primeira abordagem ao

conceito, foi criado em 2004 o Portal do Cidadão, que agrupa uma série de entidades

prestadoras de serviço público em função das necessidades mais relevantes dos cidadãos.

Mas não basta. Nem tão-pouco os anuários, extensos e minuciosos, que a simples mudança

da orgânica do Governo, ou de um ministério, torna desactualizados.

Saber onde obter um serviço é, para o cidadão, uma necessidade concreta, e prestar

essa informação é a primeira medida para promover a acessibilidade às organizações

públicas. Uma sondagem nacional realizada no Canadá pela Rede de Serviços Centrados

nos Cidadãos (constituída em Julho de 1997 pelo Centro Canadiano de Gestão), enumerou

dez problemas correntes de acesso, a partir das experiências das pessoas entrevistadas. “As

linhas telefónicas estavam ocupadas” foi a principal dificuldade apontada. Este, tal como os

restantes obstáculos poderiam ilustrar perfeitamente as experiências vividas por muitos

cidadãos no seu relacionamento com a administração pública.

Quadro 4: Obstáculos no Acesso aos Serviços Públicos

OBSTÁCULO DE ACESSO

PERCENTAGENS DE RESPOSTAS

SABIA ONDE

OBTER O SERVIÇO

NÃO SABIA

ONDE OBTER

O SERVIÇO

TOTAL

As linhas telefónicas estavam ocupadas 24% 43% 28%

Fui transferido de uma pessoa para outra 17% 46% 25%

Recebi informações contraditórias 15% 39% 21%

Problemas de respondedores automáticos

ou de mensagens vocais

15% 39% 21%

Forneceram-me informações inexactas 10% 26% 14%

A pessoa não teve tempo de me explicar 9% 24% 13%

Era difícil estacionar 12% 14% 13%

Não encontrei no anuário 4% 24% 9%

Não sabia onde procurar 3% 28% 9%

Tive de me deslocar uma grande distância 6% 9% 7%

Outra 12% 16% 13% Fonte: Carapeto e Fonseca (2006)




41

Uma outra forma de melhorar a acessibilidade e, em simultâneo, a transparência e a

comunicação com a organização é a criação da figura do “provedor do cliente” (Declaração

da Cidade do México do Quinto Foro Global sobre Reivindicação do Governo: Inovação e

Qualidade no Governo do Século XXI, 2003), que também permite aos cidadãos ter voz na

construção dos indicadores de qualidade da organização, quer através de queixas, quer

através de sugestões.

2.4.3 Qualidade dos Serviços e Satisfação dos Clientes

Segundo Lendrevie et al (1999) a importância de uma imagem de qualidade no

desenvolvimento das empresas face à sua concorrência foi bem evidenciada num estudo

realizado por David Aaker em cerca de 248 empresas americanas.

Foi perguntado aos seus dirigentes quais as vantagens concorrenciais decisivas para

o êxito no mercado. A resposta mais frequente, cerca de 40% foi ter uma reputação de boa

qualidade. A vantagem concorrencial evidenciada em segundo lugar, com 31%, foi o

serviço ao consumidor. Em terceiro lugar, surgiu a existência de forte notoriedade.

Este estudo, que incidiu sobre 113 empresas de serviços, 68 de alta tecnologia e 67

fabricantes de produtos industriais e de grande consumo demonstra que os gestores das

empresas têm a consciência clara que a qualidade percebida pelos clientes é um factor

chave de sucesso das suas empresas, a longo prazo.

Assim, é fundamental para o gestor de marketing, obter resposta a questões do tipo:

Porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou não uma boa

qualidade?

Como se pode melhorar a imagem e qualidade?

Quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação global dos

consumidores?

Ainda segundo este autor, as dimensões da qualidade percebida pelos consumidores

são diferentes, consoante se trate de produtos ou serviços como se pode verificar no quadro

abaixo.




42

Quadro 5: Os critérios de apreciação da qualidade dos produtos e dos serviços

PRODUTOS SERVIÇOS

1. Performances 1. Dimensões

2. Características Secundárias 2. Fiabilidade

3. Conformidade com as especificações 3. Competência

4. Fiabilidade 4. Implicação

5. Duração 5. Empatia

6. Serviços associados ao produto

7. Aparência

Fonte: David Aaker e Jacques Lendrevie (1999)

Nos serviços há critérios que são semelhantes aos dos produtos mas assumem,

todavia, algumas particularidades. A competência do pessoal em contacto correspondente,

grosso modo, às performances dos produtos. As dimensões tangíveis são semelhantes à

aparência do produto.

A fiabilidade assume um sentido particular para os serviços uma vez que são as

pessoas que fazem o serviço. É nelas que assenta a fiabilidade ou seja, a regularidade na

qualidade do serviço. A normalização é muito mais difícil num serviço do que num

produto, pelo que tem sido aquela a via escolhida pelas empresas mais bem sucedidas neste

domínio; há excelentes exemplos nos sectores da restauração rápida e da hotelaria.

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) identificaram dez critérios que servem de

base à avaliação da qualidade dos serviços: tangibilidade, fiabilidade, rapidez,

competência, cortesia, credibilidade, acessibilidade, comunicação e conhecimento do

consumidor. Estes autores concluíram, a partir dos estudos que efectuaram, que a qualidade

do serviço pode ser avaliada pela discrepância entre as expectativas dos consumidores e as

suas percepções e sugeriram quatro factores-chave que influenciam as expectativas dos

consumidores: passa-palavra, necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação

externa como se pode verificar na figura que se segue.




43

Figura 5: A percepção da qualidade de serviço pelo consumidor

Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)

O modelo SERVQUAL (figura 9), desenvolvido pelos mesmos autores, foi

constituído para permitir medir a satisfação dos clientes numa empresa de serviços.

Figura 6: Modelo SERVQUAL

Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)

SERVIÇO

ESPERADO

SERVIÇO

PERCEPCIO-

NADO

QUALIDADE

DE SERVIÇO

PERCEBIDA

DIMENSÕES DA

QUALIDADE DE

SERVIÇO

TANGIBILIDADE

FIABILIDADE

RAPIDEZ

COMPETÊNCIA

CORTESIA

CREDIBILIDADE

SEGURANÇA

ACESSIBILIDADE

COMUNICAÇÃO

CONHECIMENTO

DO CONSUMIDOR

PASSA A

PALAVRA

NECESSIDADES

PESSOAIS

EXPERIÊNCIA

ANTERIOR

COMUNICAÇÃO

EXTERNA

NECESSIDADES PESSOAIS EXPERIÊNCIA ANTERIOR

SERVIÇO ESPERADO

SERVIÇO PERCEBIDO

SERVIÇO PRESTADO

NORMAS DO SERVIÇO

PERCEPÇÃO QUE OS

GESTORES TÊM DAS

EXPECTATIVAS DOS

CLIENTES

COMUNICAÇÃO EXTERNA

PASSA PALAVRA




44

O modelo SERVQUAL permite identificar quatro situações típicas em que se

verifica a insatisfação dos consumidores perante a empresa que lhes presta serviços:

Deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes

(gap 1).

Ausência de normas que regulem a prestação dos serviços, como por

exemplo: tempo de espera, prazos de entrega, rapidez na prestação do

serviço (gap 2).

Não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes por

deficiência dos meios ou do pessoal (gap 3).

Diferenças entre o serviço prestado e a promessa de comunicação (gap 4).

O gap 5, que traduz a insatisfação de um consumidor face ao serviço

esperado, pode resultar de qualquer um dos gap anteriormente referidos ou

de vários deles.

A medida da satisfação nos serviços deve ser constante e pode considerara-se

simultaneamente como um ponto de chegada e um ponto de partida. Ao avaliar a satisfação

das necessidades e expectativas dos consumidores as empresas de serviços estão a

identificar os aspectos-chave da sua estratégia de marketing e a aferir até que ponto as suas

performances, na prestação do serviço, estão a ser bem recebidas pelos consumidores.




45

2.5 Estudos e Investigações sobre Qualidade na Prestação de Serviços

2.5.1 A Nível Internacional

Nas últimas décadas, vários estudos foram desenvolvidos por vários autores e

pesquisadores sobre a Qualidade na Prestação de Serviços, procurando enfatizar a sua

importância no seio das organizações.

Ferreira (2000), no seu estudo intitulado: “Serviço de Atendimento ao Público: O

que é? Como Analisá-lo? Esboço de uma Abordagem Teórico-Metodológica em

Ergonomia”, obteve como resultados que, o uso combinado do modelo teórico com o

instrumental metodológico oferece um quadro de referência em ergonomia para o estudo e

intervenção na temática do serviço de atendimento ao público. Partindo-se da situação-

problema (cenários de referências com os seus indicadores críticos), o modelo teórico-

metodológico possibilita:

a) Elaborar um diagnóstico da lógica de funcionamento da instituição, procurando

identificar, analisar e sistematizar os factores sóciotécnicos e organizacionais que

estão na origem dos problemas constatados;

b) Analisar o trabalho de atendimento dos funcionários, visando caracterizar as

condições objectivas (organizacionais, instrumentais e materiais) que determinam a

realização do serviço e as estratégias operatórias típicas de regulação das tarefas

prescritas, bem como, construir o perfil dos funcionários (por exemplo, formação e

experiência); e

c) Identificar o perfil dos usuários que utilizam os serviços de atendimento da

instituição, procurando colocar em evidência as variáveis principais (por exemplo,

expectativas, preferências) que estruturam e orientam os seus comportamentos em

situações de atendimento.




46

Gonçalves (2002), no seu estudo sobre: “Serviço de atendimento ao cidadão:

modelo organizacional para melhoria na prestação do serviço público”, obteve como

resultados que, o desempenho quantitativo dos postos é registado diariamente pelas

unidades de serviços em formulário específico ou sistema informatizado. Esses dados são

agrupados pela gerência do posto e encaminhados semanalmente à Directoria Operacional

para consolidação. Este sistema permite o acompanhamento de cada unidade e do posto

como um todo; entretanto, os que usam o SAC Fácil (Serviço de atendimento ao cidadão)

são consolidados em tempo real.

Angelim (2002), no seu estudo intitulado: “Sistema nacional de avaliação da

satisfação do usuário do serviço público”, que não só tinha como objectivo a avaliação da

satisfação do usuário como um mecanismo de priorização de acções de gestão para a

melhoria do atendimento, tendo em vista o enfoque no usuário, como também uma forma

de promover o controle social. A partir deste estudo, obteve como conclusão que o

objectivo básico que orientou o desenvolvimento do Instrumento Padrão de Pesquisa de

Satisfação (IPPS) foi o de prover, às organizações que o utilizarão, um instrumento capaz

de produzir informação útil aos gestores para a melhoria da sua gestão.

Este objectivo embasa também o foco do IPPS de avaliar a satisfação e prover

informação aos gestores directamente em cada unidade, ao invés de um enfoque em

diagnosticar e melhorar o atendimento de uma organização como um todo, ou mesmo,

prover apenas subsídios para a formulação de políticas públicas. Este enfoque justifica-se

pela própria natureza da satisfação dos usuários.

Com IPPS espera-se consolidar uma rede de organizações que realizam pesquisa de

satisfação, a partir de uma metodologia uniforme. Neste sentido, promove-se a construção

de um histórico nacional de satisfação dos usuários dos serviços públicos, uma vez que se

permite, não só uma comparação ao longo do tempo, mas também, entre organizações

públicas diferentes. Ressalta que a premissa que embasa todo este trabalho é a do

aprendizado para a melhoria da qualidade do serviço, e não, a avaliação com enfoque de

hierarquização das organizações pelas suas notas de satisfação. Desta forma, permite-se que




47

a informação gerada pela pesquisa seja efectivamente tratada e incorporada na organização,

ou seja, se transforme em conhecimento para a tomada de decisão.

Farah e Miguel (2007) no seu estudo intitulado: “Avaliação Inicial da Qualidade em

Serviços – Análise das Dimensões da Qualidade num Curso de Mestrado em Engenharia de

Produção”, concluíram que foi possível ter uma noção de como o Curso de Mestrado em

Engenharia de Produção se vem comportando em relação às expectativas dos alunos. Este

estudo destaca-se também, pelo facto do questionário ter-se revelado como um bom

instrumento para a recolha de dados, possibilitando a oportunidade de implantação de

melhorias no curso, identificadas nas avaliações dos próprios discentes.

Observou-se que a dimensão que mais se destacou no questionário foi a de

“aspectos tangíveis”, com quase 20% de frequência nos itens avaliados e, com pouco mais

de 5% cada, as dimensões que menos se relacionaram foram as de “credibilidade” e

“segurança”. Outro facto que mereceu destaque foi a avaliação obtida para cada eixo da

universidade. Esses resultados podem auxiliar numa possível avaliação e revisão de alguns

pontos do curso, possibilitando a inserção de ajustes que beneficiem os discentes.

Foi possível ainda perceber o crescimento da importância da qualidade em serviços

e conhecer com maior profundidade os conceitos das dimensões da qualidade para o sector,

facto este possibilitado pelo propósito da pesquisa realizada.

Machado Jr. e Rotondaro (2003), no seu estudo intitulado: “Mensuração da

Qualidade de Serviços: Um estudo de Caso na Indústria de Serviços Bancários”,

concluíram que o desenvolvimento e a implementação de um modelo de indicadores do

desempenho da qualidade contribui para o aperfeiçoamento desta, proporcionando foco

para o investimento de recursos nas organizações de serviços. Concluíram ainda que, o

Plano Anual de Acompanhamento da Qualidade (PAAQ), estabelecido pela vice-

presidência do banco comercial, centralizou no IQS (Índice de Qualidade de Serviços) a

avaliação do desempenho em qualidade, possibilitando a implementação de melhorias

concretas nos processos-chave representados pelo IQS.




48

Amboni (2002), estudou a “Qualidade de Atendimento em Serviços – Dimensões

para orientação e avaliação das bibliotecas universitárias federais brasileiras”, que tinha

como objectivo o estabelecimento de dimensões internas e externas para orientar e

subsidiar a avaliação da qualidade de serviços prestados pelas bibliotecas universitárias

federais brasileiras a partir da experiência e vivência da autora junto da biblioteca da UFSC

e dos fundamentos teóricos e práticos discutidos pelos estudiosos da área considerados

neste estudo.

O estudo concluiu que, as dimensões internas consideradas como liderança,

propósitos, processos, pessoal, tecnologia, acervo, instalações físicas, orçamento e finanças,

bem como as externas usuários, fornecedores, concorrentes, grupos regulamentadores e as

dimensões tecnológicas, legais, políticas, económicas, sociais e demográficas, podem

proporcionar diferentes níveis de qualidade dos serviços prestados pelas bibliotecas

universitárias federais brasileiras.

Cwikla (2001) no seu estudo intitulado: “Qualidade de Atendimento: Estudo de

Multicasos em Hotéis Luxo da Foz do Iguaçu”, obteve como resultados que, os clientes de

uma forma geral tiveram uma boa impressão quanto ao atendimento que lhes foi prestado,

cuja interacção se revelou “fortemente positiva”, e que voltarão a hospedar-se, inclusive

indicando os Hotéis para outros clientes em potencial.

2.5.2 Em Moçambique

Carlos (2006), no seu estudo intitulado: “Filas de Espera no Atendimento Público –

Um Dilema na Prestação de Serviços de Saúde: Caso do Banco de Socorros e Cirurgia do

Hospital Geral José Macamo – HGJM”, concluiu que, o atendimento em maior escala de

casos que não correspondem a uma emergência para serem observados no banco de

socorros do HGJM, estimado em cerca de 80% segundo as opiniões dos entrevistados,

merece uma profunda reflexão e tomada de acções concretas de modo a que o hospital

possa servir apenas de referência de casos em que o paciente não tenha encontrado a

solução na rede de saúde primária; os serviços auxiliares de diagnósticos despertam maior




49

atenção na fila de espera para atendimento, tornando-se necessária a adequação de

equipamentos específicos, de modo a responder eficientemente às solicitações específicas

dos serviços de urgência e da cirurgia geral do Hospital; e a disponibilidade de recursos

humanos e materiais, embora não dependa apenas das capacidades e vontades do Hospital,

e/ou do sector de saúde, mas sim multisectorial, estes merecem uma análise aprofundada de

modo a que estes serviços funcionem com uma equipe ideal que permita uma maior

flexibilidade na prestação de serviços, tomando em consideração os fluxos temporais dos

pacientes.

Bié (2006), estudou a “Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade para a

Melhoria do Atendimento em Serviços”, e concluiu que existe falta de cultura de qualidade

por parte dos operadores (turísticos) bem como dos trabalhadores do ramo; o pessoal

administrativo, de apoio, assim como os serventes devem passar por um treinamento

sistemático em matéria de atendimento, acolhimento de clientes, línguas bem como outros

aspectos relacionados com relações públicas, marketing, vendas e comunicação elementar,

intermediária e avançada seguindo os níveis de aprendizagem e assimilação.

Zandamela (2005), estudou o “Papel do Atendimento na Promoção da Imagem

Institucional da Empresa Telecomunicações de Moçambique – TDM”, com objectivo de

melhorar o serviço de atendimento ao cliente por forma a servir de multiplicador na

promoção da imagem institucional das TDM. Concluiu que a promoção de um ambiente

saudável nas TDM passa necessariamente e sobretudo, pelo reconhecimento do cliente

interno – o colaborador, em especial da linha de frente como a peça fundamental na

capitalização da empresa.

Adam (2003), no seu estudo sobre o “Atendimento ao Público – A Realidade do

Banco Internacional de Moçambique – BIM”, que tinha como objectivo a compreensão de

como são geridas as relações entre os trabalhadores do BIM e os seus clientes, com base na

análise dos mecanismos de coordenação de actividades dentro da instituição, e do contacto

directo entre os trabalhadores nos balcões e os clientes, onde os resultados mostram que o

nível de atendimento ao cliente é preocupante, não existindo participação dos trabalhadores

na tomada de decisões em assuntos que os afectam. Ocorrem com frequência a




50

indisponibilidade e a falta de atenção e simpatia dos trabalhadores para com os clientes, os

mecanismos de comunicação em todos os sentidos são ineficientes. Para além disso, o

acesso à informação útil por parte dos clientes é muito limitado e insuficiente, o que

contribui significativamente para a ineficácia na resolução dos assuntos e interesses.

Cone (2006), no seu estudo sobre o “Trabalho em Equipe e o Atendimento Médico:

Caso do Banco de Socorros do Hospital Geral José Macamo”, concluiu que o trabalho em

equipe e o atendimento médico é importante para o sector do Banco de Socorros do

Hospital Geral José Macamo para fazer face à demanda e às exigências de qualidade na

prestação de cuidados de saúde aos doentes. Concluiu ainda que, de uma maneira geral é

notável a ausência de programas de trabalho em equipe no atendimento médico aos doentes

não só no Banco de Socorros do Hospital Geral José Macamo, mas também em todas as

unidades sanitárias do país.




51

3. METODOLOGIA

4.1. Método, Estratégia e Técnicas de Investigação

Para caracterizar a pesquisa, recorreu-se à classificação de Vergara (2000) que

considera que quanto ao método, as pesquisas podem ser qualificadas quanto aos fins e aos

meios. Deste modo, quanto aos fins, a presente pesquisa pode ser classificada como

descritiva e aplicada e, quanto aos meios, como um estudo de caso realizado em campo.

Conforme Gil (1996), as pesquisas descritivas constituem uma forma de descrever

as características de determinada população ou fenómeno, e também para estabelecer

relações entre variáveis. Estas pesquisas possibilitam ao investigador entender de uma

forma mais detalhada o comportamento e os elementos influenciadores de uma população

previamente determinada. (Oliveira, 2001)

Quanto à estratégia, foi adoptada, para esta pesquisa, uma abordagem quantitativa

que, segundo Oliveira (2001) caracteriza-se pelo uso de dados estatísticos como centro do

processo de análise de um problema e, é frequentemente usada no desenvolvimento de

pesquisas descritivas.

Como técnicas de investigação recorreu-se ao uso da pesquisa bibliográfica que, de

acordo com Oliveira (2001), tem por finalidade conhecer as diferentes contribuições

científicas que se realizam sobre determinado assunto. Deste modo, a pesquisa

bibliográfica, possibilitou a recolha de informação sobre o estado da pesquisa na área da

Qualidade na Prestação de Serviços através da consulta de artigos científicos, livros,

revistas científicas, monografias, teses e dissertações académicas. Estas fontes foram

consultadas através de meios como a Internet, bibliotecas públicas e acervos pessoais.

O questionário, foi também outra técnica de pesquisa usada para a colecta de dados

no campo pois permitiu, com economia de tempo e custos, obter informações sobre a

satisfação dos clientes do balcão de atendimento único no que concerne aos serviços por

este prestados.




52

De acordo com Oliveira (2001), o questionário é um instrumento que serve de apoio

para qualquer levantamento de campo. McDaniel e Gates (2003) apontam alguns critérios

que devem ser obedecidos por um questionário:

Deve estar focalizado nos objectivos da investigação;

Deve abarcar todas as questões que contribuam com informação útil;

Deve ser adequado ao público ao qual se dirige, em linguagem e nível

intelectual;

Deve ser desenhado de forma a que facilite a parametrização dos dados e

análise dos resultados.

4.2. População e Amostra

McDaniel e Gates (2003) consideram População e Universo como dois termos

que designam o grupo total de elementos do qual se pretende obter informações. Para Cant

et al (2005), a população consiste em todos os elementos (pessoas, produtos, organizações,

mercados) inseridos num determinado problema ou pesquisa. Destes conceitos, depreende-

se que a população ou universo é todo aquele conjunto de pessoas, previamente

seleccionadas por apresentarem características comuns, e que servem de objecto de análise

para uma determinada pesquisa.

A população desta pesquisa foi definida como os clientes do Balcão de

Atendimento Único da Cidade de Maputo que correspondem a um total de 98.

O recurso à amostragem, do tipo intencional, foi adoptado nesta pesquisa, por

considerar-se que constitui uma estratégia que permite reduzir custos de deslocação,

permite também, colectar dados num curto espaço de tempo e, ao mesmo tempo, obter-se

dados mais abrangentes, conforme defende Ribeiro (1999).

A amostra intencional, consiste num tipo de amostra não-probabilística em que a

escolha dos elementos amostrais não obedeceu a nenhum critério estatístico, seguindo

apenas a conveniência ou julgamento. Este tipo de amostra tem como limitação o facto de




53

não garantir a representatividade da população e nem é capaz de calcular os erros de

amostragem. (McDaniel e Gates, 2003).

4.3. Instrumento de Pesquisa

O instrumento usado para a colecta de dados junto a amostra desta pesquisa

consistiu num questionário de auto-preenchimento e de carácter anónimo, retirado da

Internet e adaptado ao contexto moçambicano. O questionário contempla questões fechadas

estando dividido em duas partes (vide anexo 1).

A primeira parte do questionário, visa analisar o grau de satisfação dos inquiridos

com a qualidade dos serviços de atendimento ao público, de uma escala de 5 pontos (1 –

Muito Insatisfeito a 5 – Muito Satisfeito) das quatro dimensões e respectivos factores, que

se podem operacionalizar da seguinte forma:

Imagem Global da Organização: apresenta oito factores relacionados com o desempenho

da organização; cortesia dos colaboradores que lidam com os clientes no local de

atendimento ao público; cortesia dos colaboradores que atendem os clientes por telefone;

igualdade de tratamento praticado na organização; flexibilidade e autonomia que os

colaboradores da área do atendimento têm para resolver situações individuais; melhorias

implementadas recentemente na organização; impacto da organização na qualidade de vida

dos cidadãos/clientes e, por fim, a receptividade.

Envolvimento e Participação: apresenta cinco factores relacionados com a possibilidade

de sugerir melhorias; a aplicação de inquéritos para conhecer as críticas e sugestões de

melhoria dos cidadãos relativamente aos produtos/serviços prestados; a aplicação de

inquéritos para conhecer as necessidades e expectativas dos cidadãos/clientes no

desenvolvimento de novos produtos/serviços; existência de vários canais para sugestões

(presencialmente; por escrito; por telefone e via web) e existência de vários canais para

reclamações (presencialmente; por escrito; por telefone e via web).




54

Acessibilidade: apresenta onze factores que visam analisar a satisfação com a localização

do serviço: proximidade de transportes públicos; facilidade de estacionamento do

automóvel perto do local de atendimento; nível de acessibilidade para deficientes e carros

bebés (rampas de acesso, elevadores); horário de atendimento; informação disponível no

local de atendimento; possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços solicitados

presencialmente através do Multibanco; sistemas interactivos de divulgação das

actividades/informações (por exemplo: correio electrónico, formulários disponíveis, etc);

existência de balcões de atendimento em serviços descentralizados; existência de uma linha

telefónica para esclarecimento de dúvidas (linha verde); nível de simplificação dos

formulários (clareza da linguagem, acessibilidade, facilidade de preenchimento) e

possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços solicitados on-line e através de

Multibanco.

Produtos e Serviços: apresenta oito factores que visam analisar a satisfação global com os

serviços prestado; clareza da informação; qualidade dos esclarecimentos prestados por

telefone; qualidade dos esclarecimentos prestados presencialmente; qualidade dos

produtos/serviços (correspondência com o esperado); tempo de resposta às solicitações; o

tempo de resposta às reclamações e a acessibilidade à informação.

A segunda parte do questionário, contempla questões que se destinam a colecta de

dados sócio-demográficos para a caracterização dos inquiridos.

4.4. Procedimentos

Antes do início da colecta de dados, foi solicitada uma credencial à Universidade

Politécnica para a recolha de dados junto da instituição a ser pesquisada (vide anexo 2).

Seguidamente, foi solicitada autorização à Direcção Provincial da Indústria e

Comércio (entidade que tutela o Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo) para

a condução da pesquisa na instituição, tendo-se para o efeito, apresentado a proposta do

projecto e o instrumento de pesquisa.




55

Tendo a Direcção Provincial da Indústria e Comércio aceite a referida solicitação, o

pesquisador procedeu a impressão dos questionários e, de seguida, à distribuição dos

mesmos junto dos clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo.

Ao proceder a distribuição dos questionários, o pesquisador, em contacto directo

com os inquiridos e, de forma individual, explicava verbalmente o propósito e importância

do estudo, bem como fornecia orientações para o seu correcto preenchimento.

Para assegurar que os inquiridos preenchiam devidamente os questionários, o

pesquisador teve de deslocar-se pessoalmente ao Balcão de Atendimento Único da Cidade

de Maputo para entrega e posterior preenchimento dos mesmos pelos inquiridos.

Inicialmente os clientes demonstraram algum receio em receber os questionários,

mas à medida que se fazia a explicação do trabalho passaram a ser mais receptivos e

colaboraram, embora 2 clientes não tenham preenchido devidamente os questionários.

Portanto, dos 100 questionários distribuídos obteve-se um índice de retorno 98%,

considerado extremamente positivo.

Terminada a fase de colecta dos dados no campo, procedeu-se ao seu tratamento,

tendo-se começado por fazer uma verificação crítica do material, como recomenda

Oliveira (2001) por forma a detectar-se possíveis falhas ou erros, evitando informações

distorcidas e incompletas que pudessem prejudicar o resultado da pesquisa.

Posteriormente, procedeu-se a criação de uma base de dados utilizando-se o

programa SPSS (Statistical Pachage for Social Sciences) onde se criou a matriz das

variáveis relacionadas com a escala de satisfação com os serviços prestados e dos dados

sócio-demográficos.

Terminada a criação da matriz na base de dados, fez-se o processamento dos dados

e, de seguida, a sua respectiva análise através de tabelas e gráficos de frequências e o

cálculo de médias, amplitude e do desvio padrão.




56

4. RESULTADOS

4.1. Caracterização do Balcão de Atendimento Único

A estratégia global da reforma do sector público lançada em 2001, tinha como um

dos pressupostos a criação dos Balcões de Atendimento Único, como forma de facilitar o

acesso dos cidadãos aos serviços públicos num mesmo local.

No âmbito da implementação da Reforma do Sector Público o Governo da Cidade

de Maputo, criou o Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo. O BAU da cidade

de Maputo localiza-se na Avenida Josina Machel nº 151 R/C.

O BAU tem como objetivo melhorar os serviços públicos, através da simplificação,

flexibilização e celeridade dos procedimentos administrativos, relativos aos pedidos que

lhes são presentes pelos cidadãos.

Dentro das atribuições do BAU constam as de licenciamento de actividades

económicas e prestação de serviços; cobrança de taxas referentes aos serviços prestados;

emissão de documentos de identificação e outros, expedidos pela Administração Pública;

fornecimento de orientação técnica, sobre os requisitos e procedimentos administrativos

inerentes a prossecução dos serviços prestados e a realização de outros serviços, que pela

natureza, não se mostrem contrários aos seus objectivos.

O BAU presta serviços relacionados com o licenciamento, registos e notariado

migração, viação, cobrança de impostos e taxas, registo e identificação civil e serviços

complementares aos licenciamentos.

O BAU é a curto e médio prazos o caminho mais adequado para a remoção de

barreiras administrativas, burocracia e corrupção rumo ao desenvolvimento empresarial, e,

esta inserido nos fins e funções do Estado com vista a proporcionar o bem estar dos

cidadãos.




57

Com a implementação do BAU contribuir-se-á por um lado, para a melhoria da

prestação de serviços públicos aos cidadãos e agentes económicos, e o desenvolvimento de

um ambiente favorável ao crescimento do sector privado. Contribuíra igualmente para o

melhoramento da imagem do sector público no relacionamento com os cidadãos e com os

agentes económicos.

Por outro, a introdução do BAU permitirá a redução da prestação de serviços

públicos; maior racionalização de processos de trabalho; maior qualidade dos serviços

públicos; serviços públicos orientados para o cliente, transparência e melhor informação;

melhoria do ambiente de trabalho e menos erros de processamento; redução dos níveis de

corrupção e redução de pontos de interação e transações directas de dinheiro entre o cliente

e o funcionário público.

4.2. Perfil da Amostra Pesquisada

Relativamente à distribuição da amostra por sexo (vide gráfico 1), observa-se que

31,96% dos inquiridos são do sexo feminino e 68,04% do sexo masculino.

Gráfico 1: Distribuição da Amostra por Sexo

Masculino

68,04%

Feminino

31,96%

Fonte: Dados do Questionário




58

No que concerne à distribuição da amostra por faixa etária (vide gráfico 2), verifica-

se que 44,68% dos inquiridos estão na faixa etária situada entre os 20 a 30 anos, 37,23%

entre 31 a 40, 7,45% entre 41 a 50 e, por fim, 10,64% tem 50 anos em diante.

Gráfico 2: Distribuição da Amostra por Faixa Etária

20 a 3044,68%

31 a 40

37,23%

41 a 50 7,45%

+ 50

10,64%


No que respeita à distribuição da amostra por nível de habilitações literárias (vide

gráfico 3), observa-se que 36% dos inquiridos possuem o nível médio, 29% o nível

superior, 21% o nível secundário, e 2% o nível primário. Observa-se ainda que 6% dos

inquiridos não possuem nenhuma habilitação e finalmente 6% dos inquiridos não

respondeu a este aspecto.

Gráfico 3: Distribuição da Amostra por Nível de Habilitações Literárias

Pr imár io 2,00%

Secundár io

21,00%

Técnico Médio

36,00%

Super ior29,00%

Sem Habilitações 6,00%

N/R6,00%





59

Relativamente à distribuição da amostra por profissão (vide gráfico 4), observa-se

que 49% dos inquiridos tem profissões administrativas, 19% profissões técnicas, 10%

profissões liberais, 4% são juristas, 5% não responderam a este item e finalmente 13% dos

inquiridos tem outras profissões.

Gráfico 4: Distribuição da Amostra por Profissão

Administrat ivas49,00%

Técnicas

19,00%

Liberais10,00%

Juristas4,00%

N/R5,00%

Outras

13,00%


4.3. Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único

Para análise da satisfação dos clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade

de Maputo com a qualidade na prestação de serviços, recorreu-se à análise das médias

obtidas através da escala de satisfação com a qualidade dos serviços, incluída no

questionário, cujos resultados se apresentam no quadro 8.

De acordo com os resultados observa-se que, em média, os clientes do Balcão de

Atendimento Único da Cidade de Maputo mostraram-se, em termos globais, satisfeitos com

a qualidade dos serviços assim como com todas as dimensões da qualidade dos serviços

(Imagem Global da Organização, Envolvimento e Participação, Acessibilidade e Produtos e

Serviços).




60

Fazendo uma análise dos factores de cada uma das quatro dimensões, observa-se

que, quanto à dimensão Imagem Global da Organização, os clientes do BAU, mostraram-

se em média, satisfeitos com os factores desta dimensão, porém pouco satisfeitos com o

factor relacionado com a flexibilidade e autonomia que os colaboradores da área de

atendimento têm para resolver as situações individuais.

Em relação à dimensão Envolvimento e Participação, os clientes do BAU,

mostraram-se em média, igualmente satisfeitos com factores desta dimensão, embora se

mostrem pouco satisfeitos com o factor relacionado com a existência de vários canais para

reclamações (presencialmente; por escrito; por telefone e via web).

Na dimensão Acessibilidade, os clientes do BAU, mostram-se em média, satisfeitos

com todos os factores desta dimensão, porém insatisfeitos com o factor facilidade de

estacionamento do automóvel perto do local de atendimento. Igualmente se mostraram

pouco satisfeitos com os factores relacionados com o nível de acessibilidade para

deficientes e carros de bebés (rampas de acesso, elevadores); com a possibilidade de

efectuar o pagamento dos serviços presencialmente através de Multibanco; com os sistemas

interactivos de divulgação das actividades/informações (por exemplo: correio electrónico,

formulários disponíveis on-line, etc); com a existência de balcões de atendimento em

serviços descentralizados; com a existência de uma linha telefónica para esclarecimento de

dúvidas (linha verde) e por fim com a possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços

solicitados on-line e através de Multibanco.

Finalmente, relativamente à dimensão Produtos e Serviços, os clientes do BAU,

mostraram-se satisfeitos com os factores desta dimensão, embora pouco satisfeitos com os

factores tempo de resposta às solicitações e tempo de resposta às reclamações.




61

Quadro 6: Médias do Nível de Satisfação da Amostra

DIMENSÕES N Mínimo Máximo Média

Desvio

Padrão

Imagem Global da Organização 98 1,50 5,00 3,6018 ,76763

Desempenho da Organização 96 1 5 3,56 ,982

Cortesia dos colaboradores que lidam com os clientes no local de atendimento ao público

96 1 5 3,61 1,030

Cortesia dos colaboradores que atendem os clientes os clientes por telefone

66 1 5 3,67 1,028

Igualdade de tratamento praticado na organização 93 1 5 3,59 1,076

Flexibilidade e autonomia que os colaboradores da área do atendimento tem para resolver as situações individuais

98 1 5 3,27 1,248

Melhorias implementadas recentemente na organização 90 1 5 3,80 ,962

Impacto da organização na qualidade de vida dos cidadãos/clientes 95 1 5 3,75 ,989

Receptividade 92 1 5 3,64 1,023

Envolvimento e Participação 97 1,00 5,00 3,6074 ,96492

Possibilidade de sugerir melhorias 86 1 5 3,63 1,006

Aplicação de inquéritos para conhecer as críticas e sugestões de melhoria dos cidadãos relativamente aos produtos/serviços prestados

84 1 5 3,73 1,101

Aplicação de inquéritos para conhecer as necessidades e expectativas dos cidadãos/clientes no desenvolvimento de novos produtos/serviços

88 1 5 3,72 1,124

Existência de vários canais para sugestões (presencialmente; por escrito;

por telefone e via web) 90 1 5 3,54 1,308

Existência de vários canais para reclamações (presencialmente; por escrito; por telefone e via web)

91 1 5 3,38 1,405

Acessibilidade 98 1,20 5,00 3,5045 ,83504

Localização do serviço: proximidade de transportes públicos 91 1 5 3,90 1,116

Facilidade de estacionamento do automóvel perto do local de atendimento

93 1 5 2,80 1,348

Nível de acessibilidade para deficientes e carros de bebés (rampas de acesso, elevadores)

88 1 5 3,25 1,510

Horário de atendimento 94 1 5 4,13 ,907

Informação disponível no local de atendimento 91 1 5 3,86 1,081

Possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços solicitados

presencialmente através de Multibanco 86 1 5 3,44 1,444

Sistemas interactivos de divulgação das actividades/informações (por exemplo: correio electrónico, formulários disponíveis on-line, etc)

85 1 5 3,04 1,322

Existência de balcões de atendimento em serviços descentralizados 85 1 5 3,45 1,210

Existência de uma linha telefónica para esclarecimento de dúvidas (linha verde)

87 1 5 3,45 1,404

Nível de simplificação dos formulários (clareza da linguagem, acessibilidade, facilidade de preenchimento)

94 1 5 4,01 1,032

Possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços solicitados on-line e através de Multibanco

88 1 5 3,27 1,544

Produtos e Serviços 96 1,00 5,00 3,4937 ,97957

Satisfação global com os serviços prestados 95 1 5 3,61 1,188

Clareza da informação 93 1 5 3,66 1,175

Qualidade dos esclarecimentos prestados por telefone 72 1 5 3,64 1,154

Qualidade dos esclarecimentos prestados presencialmente 94 1 5 3,79 1,135

Qualidade dos produtos/serviços (correspondência com o esperado) 88 1 5 3,50 1,155

Tempo de resposta às solicitações 93 1 5 3,17 1,411

Tempo de resposta às reclamações 82 1 5 2,90 1,366

Acessibilidade a informação 94 1 5 3,62 1,254

Satisfação Global 98 1,50 4,98 3,5511 ,70978

Fonte: Análise do Autor




62

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os achados do presente estudo apontam, em termos gerais, para um elevado nível

de satisfação com qualidade na prestação de serviços ao público da amostra dos clientes do

Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo em relação a todas as dimensões

analisadas.

Auger (1998) refere que nas últimas duas décadas do século XX, as administrações

públicas evoluíram consideravelmente em matéria de prestação de serviços públicos.

Toonen e Raadshelders (1997) argumentam que nos vários países, as reformas nas

administrações públicas apresentaram, simultaneamente, uma convergência de princípios

(convergência que está presente na própria linguagem utilizada na reforma – todos

descentralizam, todos empregam os modelos da teoria da gestão, todos parecem abraçar as

virtudes da sociedade civil, todos empregam princípios como os da produtividade, da

eficiência, da eficácia, do controlo da despesa pública, da transparência, do aumento do

controlo político democrático e do aumento da participação dos cidadãos).

Estes resultados são compatíveis com os estudos efectuados por Zeithaml,

Parasuraman e Berry (1990) no qual foram identificados critérios que servem de base a

avaliação da qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes.

Carr e Littman (1992) afirmam que a satisfação existe quando o cliente considera

que a qualidade do serviço que lhe foi prestado iguala ou supera as suas expectativas. Dito

de outro modo, a satisfação do cliente surge quando as características ou os atributos

específicos que este espera que existam num determinado serviço estão efectivamente

presentes.

Os índices de satisfação dos clientes apresentados pela amostra deste estudo podem

dever-se ao facto de os clientes perceberem que a qualidade de um serviço pode ser

afectada por duas espécies de qualidade desse serviço: a qualidade técnica ou objectiva e a

qualidade humana ou subjectiva conforme defende Moller (1997).




63

Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a finalidade última de qualquer processo de

mudança numa organização pública é aumentar a satisfação dos cidadãos clientes, o que é

conseguido através de uma melhoria dos serviços que lhes são prestados. Na terminologia

da qualidade, cliente é todo aquele (pessoa ou entidade) que recebe produtos ou serviços de

uma determinada organização. A orientação para o cidadão-cliente é o aspecto nuclear da

qualidade. O cidadão é o princípio e o fim da actividade da administração pública. Deve ser

considerado, cliente porque é destinatário de serviços, quer porque é o seu financiador,

enquanto contribuinte. A utilização do termo “cliente” no sector público convida a que se

trate o cidadão como tal, satisfazendo as suas necessidades.

Os resultados do presente estudo são ainda compatíveis com o estudo efectuado por

Cwikla (2001) onde analisou a Qualidade de Atendimento em Hotéis Luxo da foz do

Iguaçu e concluiu que os clientes, de uma forma geral, tiveram uma boa impressão quanto

ao atendimento que lhes foi prestado e que voltariam a hospedar-se nestes hotéis.

Contrariamente aos resultados acima descritos, Adam (2003) no seu estudo sobre o

“Atendimento ao Publico – A Realidade do Banco Internacional de Moçambique apontam

para um nível de atendimento preocupante, não existindo participação dos trabalhadores na

tomada de decisão em assuntos que os afectam. Os resultados do estudo efectuado por

Adam (2003) permitem-nos frisar relativamente ao presente estudo, que é importante o

envolvimento de todos os trabalhadores em todos os assuntos inerentes ao bom

funcionamento do BAU. É necessário ainda que os níveis de comunicação sejam eficientes

em todos os sentidos e que o acesso a informação por parte dos clientes seja suficiente, o

que contribuíra para a eficácia e satisfação dos clientes em relação ao atendimento prestado.

Os resultados encontrados no presente estudo mostram-se ainda contrários ao estudo

efectuado por Bié (2006) relativamente a “Implementação de Sistemas de Gestão da

Qualidade para Melhoria do Atendimento em Serviços” que apontaram para uma falta de

cultura de qualidade de atendimento por parte dos operadores turísticos bem como por

parte dos trabalhadores do ramo. Estes achados, comparativamente ao presente estudo,

permitem-nos verificar que as organizações, em particular o BAU, devem fazer com que os

seus colaboradores passem por um treinamento sistemático em matéria de atendimento,




64

acolhimento aos clientes, línguas assim como outros aspectos relacionados com relações

públicas, marketing como forma de melhorar a qualidade de atendimento prestado por esses

colaboradores e, consequentemente, a satisfação dos seus clientes.

Apesar de em termos gerais os resultados do presente estudo apontarem para uma

tendência de satisfação dos clientes em relação a todas as dimensões analisadas, existem

aspectos que se devem tomar em consideração na análise dos resultados encontrados nas

referidas dimensões.

Relativamente à dimensão sobre a Imagem Global da Organização o factor inerente

a flexibilidade e autonomia que os colaboradores da área do atendimento tem para resolver

situações individuais, revelou-se com uma tendência pouco satisfatória, o que pode

significar que os colaboradores do BAU apresentam deficiências no que concerne ao factor

em análise o que contribui para uma ma imagem do BAU.

Para Mintzberg (1999), a tendência é, assim, para o surgimento de novos modelos

organizacionais, com estruturas orgânicas, continuamente adaptáveis a novas situações,

tecnologicamente inovadoras e receptivas à mudança, com modelos de decisão

descentralizados e participativos, apelando a uma maior autonomia e responsabilidade por

parte dos seus colaboradores.

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) identificaram dez critérios que servem de

base à avaliação da qualidade dos serviços: tangibilidade, fiabilidade, rapidez,

competência, cortesia, credibilidade, acessibilidade, comunicação e conhecimento do

consumidor, o que significa que a qualidade do serviço pode ser avaliada pela discrepância

entre as expectativas dos consumidores e as suas percepções existindo para isso quatro

factores-chave que condicionam as expectativas dos consumidores nomeadamente: passa-

palavra, necessidades pessoais, experiência anterior e a comunicação externa.

Castelli (2000) prossegue enfatizando que a qualidade no sector de serviços é obtida

através da educação e do treinamento, e realça que existe uma estreita correlação entre o

nível de educação, o treinamento dado aos colaboradores e a competitividade e




65

sobrevivência da empresa. Esta constatação significa que as empresas prestadoras de

serviços devem apostar com mais ênfase na qualidade do elemento humano, uma vez que a

excelência do serviço, condição da competitividade e sobrevivência da empresa depende de

como esse elemento humano interage com os clientes.

Segundo Wellington (1998:94): “funcionários, principalmente os que estão em

posições mais próximas da linha de frente, ou em posições de contacto directo com os

clientes, geralmente não “pensam no cliente” intuitivamente. Invariavelmente será

necessário um processo de desenvolvimento para ajudar a transformar os comportamentos.

A equação de capacitação é o coração desse tipo de processo”.

Para um melhor entendimento, a autora (1998:114) explica que: “(...) a equação de

capacitação: Comunicação + Treinamento + Motivação + Autonomia (Empowerment),

produz funcionários capazes de pensar, decidir e agir com discernimento. Capacitação neste

contexto, significa criar um espírito onde é normal responder positivamente às necessidades

do atendimento ao cliente, independentemente das tarefas e funções. Poderá para isso ser

necessário desmantelar velhas atitudes e comportamentos, para criar o contexto correcto e

aberto para uma nova cultura, antes de embarcar num programa maior e mais abrangente de

desenvolvimento e autonomia”.

No que concerne à dimensão relacionada com o Envolvimento e Participação o

factor relacionado com a existência de vários canais para reclamações (presencialmente;

por escrito; por telefone e via web), revelou-se com uma tendência insatisfatória. Esta

tendência significa, conforme observações do autor no BAU, que existem escassos canais

para reclamações pois o autor verificou que, por exemplo, o canal telefónico é pouco usado

para atender reclamações bem como por escrito e via web.

A constatação acima é contrária à posição de Kernaghan (2000) de que o processo

de modernização administrativa tem assentado, em grande medida, na implementação das

TIC, tendo a administração vindo a desenvolver projectos como, por exemplo, serviços

virtuais em linha dirigidos à disponibilização de informação e à prestação de alguns

serviços.




66

Oliveira, Santos e Amaral (2003), mencionam alguns serviços que as organizações

públicas devem adoptar como suporte para a comunicação e obtenção de feedback dos

cidadãos como o correio electrónico; as linhas telefónicas dedicadas ao apoio aos utentes e

os livros de sugestões e reclamações.

Por outro lado, tal como alertam Carapeto e Fonseca (2006) vários instrumentos

podem ser usados pelas instituições públicas para obter feedback dos cidadãos-clientes

como entrevistas de grupo, questionários de preenchimento e sondagens. Os resultados

proporcionados por estes instrumentos, dotam a organização de uma estrutura sólida para

fundamentar a tomada de decisões no plano dos esforços de melhoria dos serviços

prestados e na distribuição dos recursos disponíveis. Para além disso, ficam em condições

de gerir as expectativas dos cidadãos-clientes, quando estas não são realistas ou realizáveis,

graças a uma melhor comunicação com os mesmos.

Em relação à dimensão sobre a Acessibilidade, o factor relacionado com a

facilidade de estacionamento do automóvel perto do local de atendimento revelou-se com

uma tendência insatisfatória. Esta tendência, segundo observações do autor no campo,

pode, por um lado, significar que o BAU não tem criadas as condições que permitem o

estacionamento dos automóveis para os seus clientes. Por outro, o problema da localização

do BAU pode ser um factor que contribui para que não sejam criadas tais condições.

Contrariamente, Carapeto e Fonseca (2006) defendem que a acessibilidade à

organização é analisada, simultaneamente, sob duas perspectivas: a acessibilidade ao

funcionamento da organização, que compreende tanto o acesso físico (presencial ou por

telefone), como o acesso virtual; e a acessibilidade aos conteúdos da organização, em regra

necessários para a obtenção dos serviços, que pode ser um acesso através do suporte de

papel, electrónico ou multimédia.

Outro factor que mereceu destaque dentro desta dimensão está relacionado com o

nível de acessibilidade para deficientes e carros para bebés (rampas de acesso, elevadores)

que se revelou com uma tendência igualmente baixa pois de acordo com as observações do

autor, não se verifica no BAU a existência de condições de acessibilidade para deficientes.




67

Igualmente, o factor relacionado com a possibilidade de efectuar o pagamento dos

serviços solicitados presencialmente ou através de Multibanco revelou-se pouco satisfatória

pois, embora se possa efectuar o pagamento dos serviços solicitados presencialmente,

verificou-se que não existe a possibilidade de efectuar o pagamento de nenhum serviço

através de Multibanco.

Ainda dentro desta dimensão, o factor relacionado com a existência de sistemas

interactivos de divulgação das actividades/informações (por exemplo: correio electrónico,

formulários disponíveis on-line) revelou-se igualmente com uma tendência pouco

satisfatória. Esta tendência está directamente relacionada com o facto de não serem

divulgadas as actividades ou informações relativas ao BAU através de sistemas interactivos

como correio electrónico e formulários disponíveis on-line. A existência de tais

informações ou actividades em sistemas interactivos contribuiria sobremaneira para passar

uma imagem de qualidade ao BAU e consequentemente a satisfação dos seus clientes.

Sobre este assunto, Oliveira, Santos e Amaral (2003), recomendam que as

organizações públicas usem a Internet como um canal de excelência para a divulgação de

informação mas, essencialmente, como veículo de comunicação, interacção e obtenção de

feedback por parte dos cidadãos.

Um outro factor que também registou uma tendência insatisfatória, está relacionado

com a existência de uma linha telefónica para esclarecimento de dúvidas (linha verde). Esta

baixa tendência está relacionada com o facto de, conforme as observações do autor, de não

existir no BAU nenhuma linha telefónica para esclarecimento de duvidas.

No que concerne a este aspecto, Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que saber

onde obter um serviço é, para o cidadão, uma necessidade concreta, e prestar essa

informação é a primeira medida para promover a acessibilidade às organizações públicas.

Acrescentam ainda que, uma sondagem nacional realizada no Canadá pela Rede de

Serviços Centrados nos Cidadãos, evidenciou que “As linhas telefónicas estavam

ocupadas” foi a principal dificuldade apontada. Este, tal como os restantes obstáculos




68

poderiam ilustrar perfeitamente as experiências vividas por muitos cidadãos no seu

relacionamento com a administração pública.

Um último factor que igualmente revelou uma tendência insatisfatória, relaciona-se

com a possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços on-line e através do Multibanco.

Esta baixa tendência deve-se ao facto de no BAU não existir a possibilidade de pagamento

dos serviços por esta via.

Sobre esta questão, Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a informação modifica

sobremaneira a percepção da qualidade por parte dos cidadãos e para que isso aconteça as

organizações públicas devem produzir e fornecer informação adequada e confiável aos seus

cidadãos-clientes, usando para o efeito canais apropriados.

Prosseguindo, enfatizam a importância das comunicações por via electrónica, onde

referem que a boa utilização das tecnologias de informação e comunicação pelas

instituições publicas deve servir não apenas a informatização dos processos internos, mas

também a acessibilidade e a transparência para os cidadãos, sempre que estes necessitem de

encontrar informação ou de dialogar com algum colaborador da organização.

No que concerne à dimensão sobre os Produtos e Serviços o factor relacionado com

o tempo de resposta às solicitações revelou-se com uma tendência muito baixa o que pode

significar que os colaboradores do BAU são pouco eficazes na resposta às solicitações que

lhes são feitas pelos clientes.

Segundo Gogan (1998) o tempo de espera de um cliente para ver solucionadas as

suas preocupações influencia na sua insatisfação daí ser este um factor importante de ser

trabalhado para evitar clientes insatisfeitos e que, consequentemente, se tornam desleais à

organização, optando por outros serviços de atendimento ao público.




69

Ainda nesta dimensão, o factor inerente ao tempo de resposta às reclamações

revelou-se também com uma tendência muito baixa, no âmbito deste estudo, o que

igualmente pode levar-nos a crer que os colaboradores da área de atendimento do BAU são

pouco eficientes no que concerne ao factor em análise.

De acordo com Blackwell, Miniard e Engel (2005) uma reclamação de um cliente

pode constituir algo mais que um grave problema. Se um cliente que reclama é ignorado ou

tratado inadequadamente, pode converter-se numa séria ameaça para a confiança que toda a

organização deve desenvolver entre os seus clientes actuais e potenciais.

Estes autores sustentam ainda que as acções de muitas organizações tendem a

confirmar este pessimismo. Em muitas ocasiões, as organizações e os organismos da

administração pública mantêm-se a defensiva e as reclamações são por norma atendidas a

um nível hierárquico muito baixo.

Ainda segundo estes autores, se as reclamações dos clientes forem tratadas

correctamente, este mesmo cliente pode representar uma mais valia para a organização na

medida em que fará passar para outros clientes essa informação. A forma como as

organizações respondem as reclamações afecta fortemente os níveis de satisfação e a

lealdade dos seus clientes.

Enfatizam ainda que se as reclamações forem tratadas eficazmente, possibilitam a

oportunidade as organizações de reter clientes que, de outra maneira, teriam trocado de

organização; eleva os níveis de satisfação dos clientes; aumenta positivamente a

informação “boca-a-boca” e obtém uma valiosa informação sobre as causas subjacentes da

insatisfação.

Por outro lado, as organizações devem encarar adequadamente as reclamações bem

como comunicar estreitamente com cliente para aumentar os níveis de satisfação deste.




70

6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES

O propósito deste trabalho de investigação foi o de analisar a qualidade dos serviços

prestados pelo Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo. A partir da

disponibilidade dos clientes externos e da abertura propiciada pelo BAU, podem-se tirar as

seguintes conclusões em relação aos objectivos definidos como norteadores do presente

trabalho:

Em termos gerais os clientes do Balcão de Atendimento Único mostram-se bastante

satisfeitos com a qualidade dos serviços prestados;

As dimensões da qualidade dos serviços: Imagem Global da Organização;

Envolvimento e Participação; Acessibilidade e Produtos e Serviços, analisadas neste

estudo, apontam para um nível de satisfação bastante elevado;

Embora em termos gerais os clientes do Balcão de Atendimento Único se mostrem

bastante satisfeitos com a qualidade dos serviços por este prestado, existem alguns

aspectos críticos que devem merecer consideração por parte do BAU, uma vez que

se revelaram insatisfatórios dos quais se citam: a flexibilidade e autonomia que os

colaboradores da área do atendimento têm para resolver as situações individuais; a

existência de vários canais para reclamações (presencialmente; por escrito; por

telefone e via web); a facilidade de estacionamento do automóvel perto do local de

atendimento; nível de acessibilidade para deficientes e carros de bebés (rampas de

acesso, elevadores); a possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços

solicitados presencialmente através de Multibanco; a existência de sistemas

interactivos de divulgação das actividades/informações (por exemplo: correio

electrónico, formulários disponíveis on-line, etc.); a existência de uma linha

telefónica para o esclarecimento de dúvidas (linha verde); a possibilidade de

efectuar o pagamento dos serviços solicitados on-line e através de Multibanco; o

tempo de resposta as solicitações e o tempo de resposta as reclamações.




71

Por fim, os índices de satisfação constituem uma medida da qualidade dos serviços

e o presente estudo revela que o Balcão de Atendimento Único tende a caminhar

nesta direcção necessitando, no entanto, de tomar em consideração aos aspectos

críticos para melhorar os níveis de qualidade dos serviços.

Tendo em conta os resultados alcançados na presente pesquisa, as seguintes sugestões,

quer para a instituição pesquisada, quer para futuros estudos, tornam-se pertinentes.

Para a instituição pesquisada:

Assegurar que os colaboradores BAU tenham maior flexibilidade na resolução de

questões individuais apresentadas pelos clientes;

Assegurar que existam mecanismos para a introdução de diferentes canais para

reclamações (presencialmente, por escrito, por telefone e via web);

O BAU deve, em colaboração com outras instituições, a adequar um espaço para o

estacionamento dos automóveis dos seus clientes;

Garantir que existam níveis de acessibilidade para deficientes e carros de bebés

mais adequados tais como rampas de acesso e elevadores (embora não seja este o

caso), etc;

Encontrar mecanismos para o pagamento dos serviços solicitados presencialmente

através de Multibanco;

Disponibilizar sistemas interactivos para divulgação de actividades/informações

(correio electrónico, formulários disponíveis on-line, etc.);

Assegurar a existência de uma linha telefónica permanente para esclarecimento de

dúvidas e prestação de informações (linha verde);

Garantir que exista a possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços

solicitados on-line e através do Multibanco; e

Assegurar que o tempo de resposta às solicitações e reclamações seja o mais breve

possível e com maior eficácia e eficiência.




72

Para futuros estudos:

Avaliação das falhas, isto e, da distância entre o serviço esperado e o percebido, ou

da incapacidade da administração em formular níveis de qualidade de serviços que

correspondam as percepções das expectativas do cliente e da inabilidade para

traduzi-las em especificações exequíveis;

Os serviços foram avaliados no contexto genérico, um estudo mais aprofundado

pode ser realizado a partir destes resultados, pormenorizando “atributos” de

qualidade para o cliente em serviços cujas avaliações tem alto grau de importância;

A possibilidade de estender este estudo a outras instituições do Aparelho de Estado

de modo a testar os achados obtidos com esta pesquisa.




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77

ANEXO 1 – Instrumento de Pesquisa

Questionário de Satisfação para Cidadãos/Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo

Identificação da Organização:

Data: _____/_____/______

O presente questionário destina-se à recolha de dados sobre a Satisfação dos

Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo com a Qualidade

dos serviços prestados.

Instruções de resposta ao questionário:

A procura da melhoria contínua, com vista a uma cada vez melhor prestação do serviço

público, é o principal compromisso estabelecido na nossa organização.

Por conseguinte, a sua opinião é fundamental para que possamos criar novas alternativas

e oferecer um atendimento cada vez mais eficaz.

Não há respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se

apenas a sua opinião pessoal e sincera.

Este questionário é de natureza confidencial e anónima.

AA ssuuaa ccoollaabboorraaççããoo éé ffuunnddaammeennttaall ppaarraa pprreessttaaççããoo ddee uumm SSeerrvviiççoo ddee AAtteennddiimmeennttoo ddee

QQuuaalliiddaaddee nnoo BBaallccããoo ddee AAtteennddiimmeennttoo ÚÚnniiccoo ddaa CCiiddaaddee ddee MMaappuuttoo




78

1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito Satisfeito.

1. IMAGEM GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO

Satisfação com… Grau de Satisfação Registe aqui as suas sugestões de

melhoria 1 2 3 4 5

Desempenho da organização

Cortesia dos colaboradores que lidam com os

clientes no local de atendimento ao público

Cortesia dos colaboradores que atendem os clientes por telefone

Igualdade de tratamento praticado na

organização

Flexibilidade e autonomia que os

colaboradores da área do atendimento têm para resolver as situações individuais

Melhorias implementadas recentemente na

organização

Impacto da organização na qualidade de vida

dos cidadãos/clientes

Receptividade


2. ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO

Satisfação com… Grau de Satisfação Registe aqui as suas sugestões de

melhoria 1 2 3 4 5

Possibilidade de sugerir melhorias

Aplicação de inquéritos para conhecer as críticas e sugestões de melhoria dos cidadãos

relativamente aos produtos/serviços prestados

Aplicação de inquéritos para conhecer as

necessidades e expectativas dos cidadãos/clientes no desenvolvimento de

novos produtos/serviços

Existência de vários canais para sugestões

(presencialmente; por escrito; por telefone e via web)

Existência de vários canais para reclamações

(presencialmente; por escrito; por telefone e via web)




79


3. ACESSIBILIDADE

Satisfação com… Grau de Satisfação O que falta para que o seu grau de

satisfação seja 5? 1 2 3 4 5

Localização do serviço: proximidade de

transportes públicos

Facilidade de estacionamento do automóvel

perto do local de atendimento

Nível de acessibilidade para deficientes e carros de bebés (rampas de acesso,

elevadores)

Horário de atendimento

Informação disponível no local de atendimento

Possibilidade de efectuar o pagamento dos

serviços solicitados presencialmente através de Multibanco

Sistemas interactivos de divulgação das

actividades/informações (por exemplo: correio electrónico, formulários disponíveis on-line, etc)

Existência de balcões de atendimento em serviços descentralizados

Existência de uma linha telefónica para

esclarecimento de dúvidas (linha verde)

Nível de simplificação dos formulários (clareza da linguagem, acessibilidade, facilidade de

preenchimento)

Possibilidade de efectuar o pagamento dos

serviços solicitados on-line e através de Multibanco


4. PRODUTOS E SERVIÇOS

Indicador Grau de Satisfação O que falta para que o seu grau de

satisfação seja 5? 1 2 3 4 5

Satisfação global com os serviços prestados 2

Clareza da informação

Qualidade dos esclarecimentos prestados por

telefone

Qualidade dos esclarecimentos prestados

presencialmente

Qualidade dos produtos/serviços (correspondência com o esperado)

Tempo de resposta às solicitações

Tempo de resposta às reclamações

Acessibilidade à Informação

2 (Licenciamento e prestação de serviços; Administração, Finanças e Recursos Humanos; Planeamento,

Estatística e Cadastro; Informática)




80

Muito obrigado pela sua colaboração.

Identificação:

Idade: __________________ Profissão: _____________________

Sexo: __________________ Habilitações: _____________________




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ANEXO 2 – Credencial

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A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE … · A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE ATENDIMENTO ... Modelo SERVQUAL ... Uma grande contribuição neste contexto foi dada por