AbstrakMenerjemahkan AbstrakTujuan - Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki hubungan antara praktek ramping, kinerja operasi (OP), dan kinerja bisnis (BP). Desain / metodologi / pendekatan - studi berbasis survei ini merupakan studi cross-sectional. Sampel diambil dengan menggunakan prosedur stratified random sampling dari perusahaan manufaktur Indonesia yang besar berdasarkan pada direktori yang disediakan oleh Pusat Data dan Informasi Kementerian Perindustrian Indonesia dengan jumlah akhir dari responden dari 139. Empat hipotesis utama yang dikembangkan dan diuji secara statistik dengan menerapkan Data analisis multivariat. Temuan - Hasil memberikan bukti bahwa praktek lean harus dilaksanakan secara holistik. Praktek ramping memiliki dampak positif dan signifikan pada kedua OP dan BP. Selain itu, OP sebagian memediasi hubungan antara praktek ramping dan BP. Keterbatasan penelitian / implikasi - Data yang digunakan dalam survei ini mewakili diri pelaporan oleh terutama manajemen menengah atau atas dalam produksi. Implikasi praktis - Penelitian ini memberikan kontribusi terhadap lean manufacturing (LM) tubuh pengetahuan dengan mengidentifikasi hubungan antara praktek LM, OP, dan BP. Memahami hubungan ini akan membantu praktisi dalam membuat keputusan yang lebih baik dalam organisasi manufaktur serta memungkinkan penerapan konsep-konsep dalam penelitian ini untuk konteks lain seperti organisasi pelayanan. Orisinalitas / nilai - Meskipun ada semakin banyak bukti anekdot dan empiris yang mendukung LM di lingkungan manufaktur, telah ada hampir tidak ada teori-bangunan dan penelitian yang ketat metodologis meneliti hubungan antara LM, OP, dan BP. Penelitian ini ditujukan untuk mengisi kesenjangan ini.Teks lengkap Menerjemahkan teks lengkap Aktifkan navigasi cari jangkapengantarAsal lean manufacturing (LM) didirikan pada toko-lantai dari Toyota Motor Corporation selama tahun 1970 ([74] Shingo, 1981), di bawah nama Toyota Production System (TPS) atau just-in-time (JIT) manufaktur ([76] Taj, 2008). [63] Papadopoulou dan Özbayrak (2005) menjelaskan bahwa istilah "lean" pertama kali diciptakan oleh [49] Krafcik (1988) untuk menggambarkan sistem produksi yang menggunakan sumber daya yang lebih sedikit dibandingkan dengan produksi massal. Karena praktik LM, JIT, dan TPS yang tentang yang sama ([44] Heizer dan Render, 2008), istilah ini sering digunakan secara bergantian ([44] Heizer dan Render, 2008; [76] Taj, 2008). Menurut [63] Papadopoulou dan Özbayrak (2005), LM hanyalah versi Amerikanisasi dari TPS atau JIT. Konsep LM terus berkembang serta mengalami memperluas ruang lingkup dan fokus ([63] Papadopoulou dan Özbayrak, 2005). Baru-baru ini, istilah "lean manufacturing" telah menjadi lebih umum, sehingga selanjutnya digunakan dalam penelitian ini untuk mencakup semua praktik terkait.Fakta dan angka telah menunjukkan bahwa LM kontribusi signifikan terhadap keberhasilan perusahaan Jepang dan

AS selama tiga dekade terakhir. Bahkan [50] Krafcik (1989) mengemukakan bahwa kinerja tinggi tergantung pada menciptakan sistem LM. Saat ini, konsep LM ditransfer aktif di seluruh negara dan industri karena keunggulannya global dalam biaya, kualitas, produktivitas, fleksibilitas, dan respon cepat ([71] Schonberger, 2007).Berbagai penelitian menyimpulkan bahwa LM telah membantu banyak perusahaan untuk meningkatkan kinerja melalui penghapusan pemborosan. Pada tingkat operasional, beberapa studi mendalilkan bahwa LM telah menjadi pendekatan yang kuat dalam peningkatan kinerja operasi (OP) dalam hal kualitas ([34] Fullerton dan Wempe, 2009; [72] Shah dan Ward, 2003), minimalisasi persediaan ([ 18] Chong et al, 2001;. [32] Fullerton dan McWatters, 2001), pengiriman ([6], [5] Ahmad et al, 2003, 2004), produktivitas ([34] Fullerton dan Wempe, 2009;. [ .. 75] Singh et al, 2010), dan pengurangan biaya ([24] Cua et al, 2001; [42] Hallgren dan Olhager, 2009). Anehnya, LM juga telah diakui sebagai strategi yang fantastis untuk meningkatkan kinerja bisnis (BP) dalam hal profitabilitas ([6] Ahmad et al, 2003;. [34] Fullerton dan Wempe, 2009), penjualan ([40] Green dan Inman, 2007; [48] Kannan dan Tan, 2005), dan kepuasan pelanggan ([40] Green dan Inman, 2007;. [70] Sakakibara dkk, 1997). Kondisi ini masih menjadi pertanyaan mendasar; "bagaimana LM mengarah ke yang lebih baik BP?" Sementara ada semakin banyak bukti anekdot dan empiris yang mendukung LM di lingkungan manufaktur, telah ada hampir tidak ada teori-bangunan dan penelitian yang ketat metodologis meneliti hubungan antara LM, OP, dan BP.Lebih penting lagi, banyak penelitian telah meneliti dampak dari LM pada kinerja di negara-negara maju, seperti Jepang, Amerika Serikat, Inggris, Jerman, Italia, dll [7] Amoako-Gyampah dan Gargeya (2001) menyatakan bahwa tidak banyak perhatian telah dibayarkan untuk menyelidiki hubungan LM-kinerja di negara-negara berkembang. Para peneliti percaya bahwa untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai dampak praktik LM pada kinerja, investigasi dalam konteks negara-negara berkembang secara substansial diperlukan.Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui keterkaitan antara LM, OP, dan BP pada perusahaan manufaktur Indonesia. Secara khusus, sejauh mana pelaksanaan LM diperiksa secara komprehensif dengan menggunakan sembilan praktik, sedangkan kinerja dinilai secara bersamaan di dua tingkat; OP dan BP. Akhirnya, peran OP dalam memediasi hubungan LM praktik-BP akan diselidiki.Sektor manufaktur IndonesiaIndonesia, negara kepulauan terbesar di dunia dengan lokasi yang strategis di sepanjang jalur laut utama antara Samudra Hindia dan Samudra Pasifik, diakui sebagai negara dengan kekayaan sumber daya alam. Dilansir [19] CIA (2012), Indonesia saat ini berada di empat besar dari negara terpadat di dunia dengan sekitar 249 juta orang. Saat ini, dengan sumber daya yang melimpah, Indonesia memainkan peran utama dalam negeri dan di pasar ekspor

dengan total ekspor US $ 203,50 miliar dan impor US $ 177.440.000.000 pada tahun 2011 ([15] BPS Indonesia, 2012b).Kontributor utama untuk ekspor Indonesia (yaitu sektor manufaktur), seperti yang dilaporkan oleh [13] BPS Indonesia (2010), didominasi oleh makanan dan minuman (23,99 persen); tekstil, pakaian jadi dan produk kulit (22,26 persen); produk kayu, furniture dan perlengkapan (14,86 persen); produk mineral non-logam (6,98 persen); plastik dan karet (6,73 persen); logam dan produk logam (4,70 persen); kimia (4,31 persen); dan produk tembakau (4,27 persen); selain mesin industri, elektronik, peralatan listrik, instrumentasi dan kendaraan bermotor (6.44 persen). Baru-baru ini, para [16] BPS Indonesia (2012c) menyatakan bahwa pertumbuhan produksi produsen besar dan menengah Indonesia cenderung meningkat secara signifikan dari tahun 2001 sampai 2011. Meskipun pertumbuhan negatif terjadi pada tahun 2006, pertumbuhan yang signifikan dari 5,57 persen diamati di tahun 2007. Pada tahun-tahun berikutnya, produksi tumbuh pesat dari 1,34 persen pada tahun 2009, 4,45 persen pada 2010, 5,56 persen pada tahun 2011 dan cenderung meningkat pada tahun 2012.Lebih penting lagi, itu tidak bisa dibantah bahwa sektor manufaktur memberikan kontribusi signifikan terhadap struktur ekonomi total Indonesia. Sektor ini memberikan kontribusi terbesar (23,80 persen) dari total produk domestik bruto (PDB) di tahun 2011 dibandingkan dengan sektor lain ([14] BPS Indonesia, 2012a). Meskipun sektor ini memberikan kontribusi signifikan terhadap ekonomi Indonesia, kurangnya efisiensi teknis ([8] Anatan, 2006; [56] Margono dan Sharma, 2006; [84] Zailani et al, 2008.) Telah disorot sebagai salah satu utama kendala yang dihadapi oleh perusahaan manufaktur Indonesia. [56] Margono dan Sharma (2006) mencatat bahwa peningkatan efisiensi teknis mendorong pertumbuhan perusahaan manufaktur positif. Relevan dengan LM, ada konsensus bahwa LM meningkatkan efisiensi teknis dan selanjutnya meningkatkan kinerja organisasi. Diharapkan pelaksanaan LM akan membantu perusahaan manufaktur Indonesia untuk meningkatkan efisiensi teknis yang lebih baik dan kinerja perusahaan. Saat ini, untuk pengetahuan para peneliti, ada penelitian yang sangat terbatas yang telah dilakukan untuk kasus-kasus tertentu seperti Indonesia.Tinjauan pustakaMeskipun banyak penelitian telah memberikan bukti empiris bahwa LM secara signifikan meningkatkan kinerja, penelitian hanya sedikit telah meneliti efek sinergis simultan dari beberapa aspek LM dan kinerja. Banyak penelitian tidak mempertimbangkan dampak signifikan dari LM pada kedua OP dan BP secara bersamaan ([11] Bartezzaghi dan Turco, 1989; [12] Bhasin, 2008; [17] Chang dan Lee, 1995). Kadang-kadang, LM dan kinerja diperiksa secara individu atau dalam himpunan bagian yang sangat terbatas, sehingga hasil kadang-kadang menghasilkan informasi yang menyesatkan dan kesalahpahaman ([6] Ahmad et al, 2003;. [34]

Fullerton dan Wempe, 2009; [36] Furlan et al. , 2011b). Selain itu, literatur telah memberikan bukti bahwa LM tidak dilaksanakan sebagai total sistem ([24] Cua et al, 2001;. [34] Fullerton dan Wempe, 2009), sementara [38] Goyal dan Deshmukh (1992), [43 ] Harber dkk. (1990) dan [81] Putih dan Prybutok (2001) berpendapat bahwa potensi manfaat LM tidak akan terwujud sebelum diimplementasikan sebagai sistem total.Praktek LMUntuk LM untuk bekerja dengan baik dalam mencapai kinerja yang lebih baik, beberapa praktek mendasar harus berada di tempat. Menurut [6] Ahmad dkk. (2003), [68] Ramarapu dkk. (1995) dan [73] Shah dan Ward (2007), meskipun banyak peneliti dan praktisi telah berusaha untuk mengidentifikasi praktik LM utama, tidak ada kesepakatan tunggal di antara mereka tentang kepentingan relatif dari praktik. Praktek-praktek bervariasi berdasarkan latar belakang penulis. Perbedaan ini disebabkan praktisi dan peneliti untuk menawarkan beragam set praktek di bawah konsep yang sama. Karena konsensus keseluruhan yang masih kurang, praktek yang paling umum digunakan diusulkan oleh beberapa studi masa lalu yang disusun oleh regrouping berbagai kegiatan menjadi sembilan praktik. Meskipun studi ini tidak termasuk beberapa praktik LM dibahas dalam literatur sebagai komponen terpisah, banyak yang berasimilasi ke dalam praktek terkait seperti dipamerkan pada Tabel I [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.].Pengukuran kinerjaPengukuran kinerja menjalani revolusi, dari fokus keuangan murni untuk memasukkan karakteristik bisnis yang lebih komprehensif ([60] Neely et al., 2005). [61] Neely et al. (2000) mencatat bahwa meskipun praktisi berpendapat beberapa daerah di mana pengukuran kinerja mungkin berguna, bimbingan sedikit yang diberikan tentang bagaimana langkah-langkah yang tepat dapat diterapkan untuk mengelola bisnis. LM sering dilaksanakan di toko-lantai dan terkait dengan proses produksi. Oleh karena itu, penggunaan tindakan-tindakan non-keuangan, yang bukan bagian dari sistem akuntansi tradisional, tampaknya berguna di daerah LM ([2] Abdel-Maksoud et al., 2005). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan LM lebih cenderung menggunakan langkah-langkah non-keuangan untuk tingkat yang lebih besar daripada keuangan. Langkah-langkah non-keuangan yang benar-benar mengukur OP, yang kemudian mempengaruhi BP. [11] Bartezzaghi dan Turco (1989), [17] Chang dan Lee (1995) dan [45] Jeyaraman dan Leam (2010) mendalilkan bahwa OP dipengaruhi oleh kondisi operasi dan mewakili kinerja pada setiap tingkat sumber daya produksi. BP dianggap sebagai tingkat yang lebih tinggi melihat bisnis secara keseluruhan, dengan OP mengambil peran sebagai variabel mediator. Penelitian ini menggunakan dua tingkat kinerja sebagaimana tercantum dalam Tabel II [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.].HipotesisStudi ini menguji serangkaian hipotesis untuk menganalisis pertanyaan apakah praktek LM mempengaruhi kinerja. Tersebut terstruktur dengan

mengartikulasikan masalah sebagai kebutuhan untuk memahami hubungan antara variabel-variabel. Empat hipotesis utama yang mengemukakan:H1. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan OP.Praktek LM diyakini memiliki hubungan positif dengan OP ([2] Abdel-Maksoud et al, 2005;. [34] Fullerton dan Wempe, 2009; [42] Hallgren dan Olhager, 2009;. [67] Rahman et al, 2010) karena itu secara luas dianggap sebagai pendekatan yang berpotensi kuat untuk meningkatkan OP lebih baik melalui penghapusan pemborosan. Ini mengarah pada hipotesis spesifik berikut:H1a. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan kualitas.H1b. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan minimalisasi persediaan.H1c. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan pengiriman.H1d. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan produktivitas.H1e. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan pengurangan biaya.Hipotesis kedua adalah sebagai berikut:H2. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan BP.Ini adalah hipotesis bahwa praktek LM akan menyebabkan lebih tinggi BP karena tema sentral dari LM adalah memiliki item yang tepat dari kualitas yang tepat dan kuantitas di tempat yang tepat dan pada waktu yang tepat. Ini berarti bahwa limbah harus sangat dihilangkan. Oleh karena itu, diyakini bahwa praktek LM mendorong keuntungan yang lebih tinggi ([40] Green dan Inman, 2007; [83] Yang et al, 2011.), Penjualan yang luar biasa ([40] Green dan Inman, 2007; [83] Yang et al ., 2011), dan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi ([1] Abdallah dan Matsui, 2007; [18] Chong et al, 2001).. Oleh karena itu, hipotesis spesifik berikut mengemukakan:H2a. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan profitabilitas.H2b. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan penjualan.H2C. Praktek LM memiliki hubungan positif dengan kepuasan pelanggan.Hipotesis ketiga adalah:H3. OP memiliki hubungan positif dengan BP.OP diyakini memiliki hubungan positif dengan BP, karena peningkatan pada setiap tingkat sumber daya produksi akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memperoleh lebih tinggi ([29] Durden et al, 1999. [79] Van der Stede et al, 2006). keuntungan, untuk meningkatkan penjualan, dan untuk memuaskan pelanggan. Selain itu, ini juga percaya bahwa keberhasilan perusahaan sehubungan dengan kinerja secara keseluruhan cukup ditentukan oleh keberhasilan di tingkat operasi ([34] Fullerton dan Wempe, 2009;. [69] Kata et al, 2003). Hal ini menyebabkan tiga hipotesis spesifik berikut:H3a. OP memiliki hubungan positif dengan profitabilitas.H3b. OP memiliki hubungan positif dengan penjualan.H3c. OP memiliki hubungan positif dengan kepuasan pelanggan.Hipotesis terakhir adalah:H4. OP memediasi hubungan antara praktek LM dan BP.Ini adalah hipotesis bahwa OP bertindak sebagai mediator dalam hubungan antara praktek LM dan BP ([5] Ahmad et al, 2004;. [34] Fullerton dan Wempe, 2009).MetodologiPenelitian ini merupakan studi cross-sectional dilakukan sekali, dan itu merupakan sebuah snapshot dari satu titik

waktu ([23] Cooper dan Schindler, 2003). Organisasi adalah unit analisis. Responden diminta untuk menjawab satu set dekat-berakhir dengan pertanyaan pilihan memerintahkan diadaptasi dari beberapa sumber. Penelitian ini menekankan dalam mengukur LM di sembilan praktik, OP dan BP di lima dan tiga langkah, masing-masing, (Lampiran 1-3). OP dan BP diukur berdasarkan prestasi selama tiga tahun terakhir untuk mengurangi pengaruh fluktuasi sementara dalam variabel. Pengukuran adalah persepsi dengan skala Likert lima poin: sangat tidak setuju (1); tidak setuju (2); tidak setuju atau tidak setuju (3); setuju (4); dan sangat setuju (5).The [26] Pusat Data dan Informasi Departemen Perindustrian Indonesia (2008) memberikan direktori 22.259 perusahaan di Indonesia manufaktur. Perusahaan besar dipilih sebagai populasi penelitian memiliki lebih dari 100 karyawan, karena mereka umumnya dilaksanakan LM lebih sering daripada perusahaan kecil ([72], [73] Shah dan Ward, 2003, 2007). Daftar asli dikurangi menjadi 2.421 dengan menghilangkan perusahaan kecil dan menengah, dan sektor yang sedang jarang dipilih dalam penelitian sebelumnya. Menggunakan prosedur stratified random sampling, 1.000 dari 2.421 perusahaan yang dipilih.Kuesioner didistribusikan melalui surat kepada responden, yaitu atas dan manajemen menengah dalam produksi. Mereka diminta untuk mengembalikan buku survei selesai dalam waktu 15 hari sejak diterimanya di tertutup diri alamat amplop dengan cap yang disediakan. Sekitar 20 hari kemudian, perusahaan non-respon yang menelepon untuk memaksimalkan tingkat respon. Data dikumpulkan dari awal 2010 hingga pertengahan 2010.HasilProfil respondenSebanyak 161 kuesioner selesai dan kembali. Hal ini menyebabkan tingkat respons yang efektif dari 16,10 persen. Namun, jumlah ini berkurang menjadi 139 karena nilai-nilai yang hilang sedikit dan outlier. Perusahaan mewakili berbagai macam industri; mereka adalah produk kertas (11,51 persen); kimia (10,07 persen); karet dan produk plastik (15,11 persen); produk mineral non-logam (6,47 persen); produk logam (11,51 persen); mesin industri (5,76 persen); elektronik, peralatan listrik dan komponen (16,55 persen); instrumentasi (8.63 persen); dan kendaraan bermotor dan aksesoris (14,39 persen). Berdasarkan tanggapan yang dapat digunakan; mayoritas responden manajer (62,59 persen), kepala departemen (20,86 persen), direktur (5,04 persen), dan posisi lain manajemen menengah dan atas di produksi (11,51 persen) yang akrab dengan kegiatan LM dan kinerja, seperti insinyur manufaktur senior dan LM pelaksana.Membangun validitas dan reliabilitasLangkah pertama dalam memeriksa data yang melibatkan pengujian untuk asumsi yang mendasari statistik berdasarkan analisis data multivariat. Meskipun beberapa teknik multivariat yang kurang dipengaruhi oleh melanggar asumsi tertentu, dalam semua kasus, bertemu beberapa asumsi akan sangat penting untuk analisis sukses. Untuk alasan ini, normalitas dan

linearitas tes telah diterapkan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa data memenuhi asumsi ini.[23] Cooper dan Schindler (2003) dijelaskan bahwa peneliti harus memastikan apakah langkah-langkah tes yang benar-benar mengukur apa yang akan diukur (validitas) dan menjaga konsistensi hasil pengukuran (reliabilitas). Analisis faktor dilakukan untuk menguji validitas konstruk pada setiap konstruk secara terpisah karena keterbatasan ukuran sampel ([41] Hair et al., 2010). Hanya item dengan loading faktor minimal 0,45 dipertahankan ([41] Hair et al., 2010).Tabel III [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.] Menunjukkan bahwa sejumlah item yang direkomendasikan untuk dihilangkan. Tabel tersebut menunjukkan bahwa faktor beban untuk semua dipertahankan konstruksi berkisar 0,47-0,88. Selain itu, semua konstruksi menjelaskan lebih dari 50 persen dari total varians, kecuali tiga konstruksi yang masih sedikit diterima, yaitu sumber daya yang fleksibel (46,57 persen), kualitas (46,64 persen), dan produktivitas (47,81 persen). Oleh karena itu, nilai-nilai varians persen berkisar antara 46,57 persen dan 70,22 persen. Meskipun ada tiga nilai yang sedikit diterima, nilai-nilai ini jauh lebih baik daripada yang dilaporkan dalam penelitian sebelumnya, seperti berdasarkan [1] Abdallah dan Matsui (2007), yang berkisar 43,49-67,44 persen. Semua nilai KMO lebih besar dari 0,50 seperti yang direkomendasikan oleh [47] Kaiser (1974), menunjukkan pola korelasi relatif kompak, dan dengan demikian, analisis faktor dapat diandalkan. Selain itu, Tes Bartlett adalah signifikan pada α = 0,05 untuk semua konstruksi, menyiratkan variabel yang sangat berkorelasi untuk memberikan dasar memadai untuk analisis faktor ([21] Coakes dan Steed, 2007). Oleh karena itu, konstruksi yang digunakan adalah valid dan layak.Membangun keandalan dinilai dengan menggunakan α Cronbach. Sebuah aturan praktis yang diberikan oleh [37] George dan Mallery (2003) menyatakan bahwa nilai α lebih besar dari 0,50 memadai. Bahkan, [46] dan James Jones (1979) berpendapat bahwa nilai α mulai 0,44-0,81 yang dapat diterima karena α merupakan fungsi dari jumlah item dalam komposit, dan cenderung konservatif. Karena ini dan bahwa materi pembelajaran yang digunakan saat ini diadaptasi dari studi masa lalu, diputuskan bahwa nilai α lebih 0,50 yang memadai. Tabel III [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.] Menunjukkan bahwa nilai-nilai berkisar 0,53-0,91. Nilai-nilai yang lebih baik dari [72] Shah dan Ward (2003), yang melaporkan 0,51-0,81. Dengan demikian, validitas konstruk dan konsistensi internal yang memuaskan.Statistik deskriptif dan korelasi linear antara variabelStatistik deskriptif digambarkan bahwa sarana praktek LM berkisar dari 3,27 (produksi banyak kecil) ke 4,22 (kualitas pada sumbernya), dengan standar deviasi berkisar antara 0,46 dan 0,99 (Tabel IV [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.]). Hal ini menunjukkan bahwa pada tingkat tertentu, produsen Indonesia telah menerapkan LM. Dalam hal OP, nilai rata-rata berkisar antara 3,94

(produktivitas) ke 4,18 (pengurangan biaya), dengan standar deviasi berkisar antara 0,46 dan 0,54. Ini berarti OP tinggi. Demikian pula, nilai rata-rata dari langkah-langkah BP juga menunjukkan BP tinggi. Nilai rata-rata berkisar antara 3.96 (profitabilitas) dan 4,15 (kepuasan pelanggan), dengan standar deviasi berkisar antara 0,49 dan 0,59.[22] Cohen (1988) melaporkan set umum digunakan deskriptor untuk interpretasi koefisien korelasi untuk ilmu sosial sebagai berikut:- Nilai absolut dari 0,00-0,09 sama dengan tidak ada korelasi;- Nilai absolut dari 0,10-0,29 sama dengan korelasi yang rendah;- Nilai absolut dari 0,30-0,49 sama dengan korelasi menengah; dan- Nilai absolut dari 0,50-1,00 sama dengan korelasi yang tinggi.Dalam hal LM, semua praktek yang positif dengan satu sama lain dan signifikan pada α = 0,01, dengan koefisien korelasi (r) nilai berkisar 0,23-0,74. Meskipun ada beberapa nilai r pada tingkat rendah dan menengah, korelasi yang tinggi lebih sering terjadi di antara praktek LM. Hubungan yang positif cenderung mendukung konsensus sebelumnya bahwa praktek LM harus dilaksanakan secara holistik ([30] Feld, 2001; [38] Goyal dan Deshmukh, 1992; [57] Mehra dan Inman, 1992; [81] Putih dan Prybutok 2001 ). Selanjutnya, tujuan akhir dari LM adalah kinerja tinggi. Praktek LM berkorelasi positif dengan semua langkah dari OP pada tingkat signifikansi 0,05, kecuali untuk tingkat produksi seragam, yang tidak signifikan berkorelasi dengan produktivitas. Nilai-nilai r berkisar 0,11-0,62. Singkatnya, semakin baik pelaksanaan praktek LM, semakin baik OP. Hasil ini sangat setuju dengan studi sebelumnya, seperti berdasarkan [2] Abdel-Maksoud dkk. (2005), [6], [5] Ahmad dkk. (2003, 2004), [34] Fullerton dan Wempe (2009) dan [72] Shah dan Ward (2003).Nilai-nilai r menunjukkan hubungan antara praktek LM dan tindakan BP berkisar 0,16-0,48. Semua nilai-nilai r yang signifikan pada α = 0,01; kecuali satu, hubungan antara produksi dan penjualan seragam (r = 0,16) signifikan pada α = 0,05. Berdasarkan Tabel IV [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.], Nilai-nilai r korelasi antara praktek LM dan tindakan BP relatif lebih rendah dari korelasi antara praktek LM dan langkah-langkah OP. Ini menyiratkan bahwa hubungan antara praktek LM dan langkah-langkah OP lebih kuat. Hasil ini cenderung mendukung [11] Bartezzaghi dan Turco (1989) dan [17] Chang dan Lee (1995), yang menyatakan bahwa BP dapat dianggap sebagai tingkat yang lebih tinggi dalam tujuan hirarki dengan OP mengambil peran variabel mediator dan mewakili tingkat yang lebih rendah.Sebagai variabel mediator, OP bisa mengambil peran sebagai variabel independen, sehingga hubungan antara tindakan OP harus diperiksa. Koefisien korelasi diberitahu bahwa hampir semua tindakan OP secara signifikan berkorelasi dengan satu sama lain di α = 0,01. Korelasi positif di kisaran 0,163-0,488, yang menunjukkan bahwa langkah-langkah OP saling bergantung. Lebih penting, semua tindakan dari OP dan BP yang berhubungan positif dengan satu sama lain pada α =

0,01, kecuali untuk dua (r = 0,18 dan r = 0,20), yang signifikan pada α = 0,05. Anggapan bahwa OP dapat mendorong lebih luas BP tidak dilanggar. Temuan ini sangat setuju dengan [34] Fullerton dan Wempe (2009), [69] Kata dkk. (2003) dan [79] Van der Stede dkk. (2006).Hubungan antara praktek LM dan OP, dan antara praktek LM dan BPRegresi berganda analisis menunjukkan hubungan yang signifikan antara praktek LM dan langkah-langkah OP (Tabel V [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.]). Nilai R2 yang disesuaikan berkisar antara 0,19 dan 0,47, sedangkan nilai R2 disesuaikan kualitas adalah yang tertinggi dari semua dengan 47 persen varians dijelaskan oleh praktek LM. F -statistic, yang menguji H0: R2 = 0, adalah signifikan pada α = 0,05 untuk semua model. Demikian pula, hubungan yang signifikan juga ditemukan antara praktek LM dan setiap tindakan BP (Tabel VI [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.]). Profitabilitas memiliki tertinggi disesuaikan nilai R2 sebagai 36 persen dari varians dijelaskan oleh variasi dalam praktek LM. Selain itu, F -statistic pengujian H0: R2 = 0 adalah signifikan untuk semua tindakan BP di α = 0,05. Meskipun analisis menghasilkan F signifikan, beberapa t -statistic pengujian H0: SSI = 0 menunjukkan hubungan yang tidak signifikan pada α = 0,05. Sebagai contoh, model regresi kualitas menunjukkan bahwa hanya ada tiga praktek LM dengan t signifikan, yaitu kualitas pada sumbernya (p = 0,02), TPM (p = 0,01), dan jaringan pemasok (p = 0.00). Model regresi minimalisasi persediaan menunjukkan hasil yang serupa, dengan satu praktik yang signifikan LM di α = 0,05, yaitu kualitas pada sumber (p = 0,01). Agak mirip, hanya beberapa praktek LM berkontribusi BP. Penjualan hanya didukung oleh jaringan pemasok (p = 0.00), dan kepuasan pelanggan didukung hanya oleh kualitas pada sumber (p = 0,04). Selain itu, beberapa koefisien regresi memiliki teori tanda bertentangan, dan salah satu dari mereka; hubungan antara jaringan pemasok dan pengurangan biaya yang signifikan pada α = 0,10. Koefisien mengambil tanda negatif, sedangkan teori, akal sehat, dan koefisien korelasi akan menyarankan hubungan yang positif. Temuan ini menunjukkan kemungkinan untuk multikolinieritas ([39] Grapentine, 1997; [41] Hair et al, 2010;. [59] Mueller, 1996; [80] Wang, 1996).Hubungan antara ukuran OP dan tindakan BPDalam hubungan ini, tertinggi disesuaikan nilai R2 0.43 (Tabel VII [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.]). F -statistic signifikan pada α = 0,05 untuk semua tindakan BP. Namun, -statistics t menunjukkan bahwa hanya beberapa langkah OP berkontribusi masing-masing tindakan BP. Profitabilitas didukung oleh kualitas (p = 0.00), produktivitas (p = 0.00), dan pengurangan biaya (p = 0,03) pada α = 0,05, sedangkan penjualan dan kepuasan pelanggan hanya didukung oleh kualitas (p = 0.00). Selain itu, nilai-nilai ß hubungan antara pengiriman dan profitabilitas mengambil pada tanda negatif, sedangkan teori, akal sehat, dan koefisien korelasi menyarankan

hubungan yang positif. Sekali lagi, ini menunjukkan bahwa multikolinearitas mungkin hadir dalam model regresi.Mengurangi efek dari multikolinearitasSalah satu asumsi dasar dari beberapa analisis regresi adalah bahwa variabel independen tidak berhubungan linier. Multikolinearitas mengacu korelasi linier yang tinggi antara variabel independen ([41] Hair et al., 2010). [41] Hair et al. (2010) menyatakan bahwa sebagai multikolinearitas meningkat, itu rumit penafsiran hubungan karena lebih sulit untuk memastikan pengaruh dari setiap variabel tunggal karena antar-hubungan lainnya. Lebih detail, hal itu dapat mempengaruhi kondisi berikut ([80] Wang, 1996):- Kesalahan standar estimasi koefisien akan menjadi besar dan menghasilkan nilai-nilai kecil dari t -statistic;- Koefisien yang diperkirakan dapat menjadi tidak signifikan atau memiliki tanda-tanda yang salah (positif atau negatif); dan- Sulit untuk menilai kepentingan relatif dari variabel independen, karena kesalahan standar estimasi besar.Mengacu faktor toleransi dan varians inflasi (VIF), beberapa literatur seperti dengan [55] Lim et al. (2006), [58] Miles dan Shevlin (2001) dan [66] Quresh dkk. (2010) menyatakan bahwa nilai toleransi masing-masing variabel independen kurang dari 0,40 dan nilai VIF lebih besar dari 2,50 yang cukup untuk menunjukkan multikolinearitas yang serius. Dalam penelitian ini, multikolinearitas hadir dalam model regresi dengan praktek LM sebagai variabel independen, terutama untuk sistem tarik (toleransi = 0,32, VIF = 3.13) dan produksi banyak kecil (toleransi = 0,43, VIF = 2,32) yang relatif dekat dengan menyarankan nilai ambang batas. Namun, [53] Liao (2010) mendalilkan bahwa memeriksa VIF dan toleransi saja untuk memastikan multikolinearitas tidak memadai. Ini harus diperiksa dengan bantuan indeks kondisi, nilai eigen, dan proporsi varians. Jika eigen menjadi dekat dengan 0, maka ada multikolinearitas yang serius. [51] Lani (2009) menjelaskan bahwa jika indeks kondisi lebih besar dari 15 dan kurang dari 30, maka pada dasarnya multikolinearitas adalah kekhawatiran, dan jika indeks kondisi lebih besar dari 30, maka itu merupakan masalah yang sangat serius bagi peneliti melakukan pembelajaran. Selain itu, proporsi varians nilai lebih besar dari 0,30 dianggap bermasalah. Diagnostik multikolinearitas menunjukkan bahwa ada delapan dimensi praktik LM dengan indeks kondisi lebih besar dari 15. Anehnya, tiga indeks lebih besar dari 30. Sebagai contoh, indeks kondisi satu dimensi (25.86) sangat terkait dengan sistem tarik (proporsi varians = 0,50 ) dan jaringan pemasok (varians proporsi = 0.49), maka bobot ß untuk sistem tarik dan pemasok jaringan mungkin tidak baik diperkirakan ([51] Lani, 2009; [53] Liao, 2010; [64] Pedhazur, 1997). Selain itu, nilai eigen untuk beberapa dimensi yang sangat dekat dengan 0, yang berarti bahwa, ada multikolinearitas yang serius. Selanjutnya, lima dimensi OP memiliki indeks kondisi lebih besar dari 15 dan satu indeks lebih besar dari 30. Selain itu, nilai eigen untuk beberapa

dimensi yang sangat dekat dengan 0. Indeks Kondisi satu dimensi dari OP (25,47) itu sangat terkait dengan kualitas ( proporsi varians = 0,30) dan produktivitas (varians proporsi = 0,39), maka berat badan ß untuk kualitas dan produktivitas mungkin tidak baik diperkirakan. Oleh karena itu, masalah multikolinearitas yang serius tidak ada dalam semua regresi analisis dilakukan.Dalam mengurangi efek multikolinearitas, analisis regresi sederhana pada pertama skor komponen utama dari variabel independen, seperti yang disarankan oleh [3] Adnan dkk. (2006), [27] De Toni dan Tonchia (2001), [41] Hair et al. (2010) dan [78] Timm (2002), telah diterapkan. Analisis komponen utama (PCA) ditujukan untuk meringkas sebagian dari varians dalam jumlah minimum faktor untuk tujuan prediksi ([27] De Toni dan Tonchia, 2001; [41] Hair et al, 2010.). [28] Dunteman (1989) menjelaskan, PCA linier mengubah set asli dari variabel ke dalam satu set substansial lebih kecil dari variabel tidak berkorelasi mewakili sebagian dari varians dalam set variabel. Seperti yang disarankan oleh [4] Agus (2000) dan [54] Lim (2003), regresi sederhana diterapkan antara variabel dependen dengan pertama skor komponen utama dari variabel independen dengan menggunakan model: Y = α + ß1 X1. F-test digunakan untuk menunjukkan apakah model regresi signifikan menjelaskan variasi dari variabel dependen Hubungan antara praktek LM (kolektif) dan langkah-langkah OP, dan antara praktek LM (kolektif) dan langkah-langkah BPPCA menghasilkan komponen utama pertama atau kombinasi linear dari praktek LM, yang: 0.35 (sumber fleksibel) 0,31 (layout seluler) 0,38 (sistem tarik) 0,35 (produksi banyak kecil) 0,29 (setup cepat) 0,25 (seragam tingkat produksi) 0,34 (kualitas pada sumbernya) 0,35 (TPM) 0,36 (jaringan pemasok), yang menjelaskan 48,70 persen dari total varians dalam praktek LM. Nilai ini lebih baik daripada nilai yang diperoleh [72] Shah dan Ward (2003), yang 46,15 persen. Regresi sederhana menunjukkan bahwa seperangkat praktek LM positif mempengaruhi semua tindakan OP (Tabel VIII [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.]). Oleh karena itu, H1a -H1e tidak ditolak. Nilai R2 berkisar 16,00-38,00 persen. Selain itu, semua praktek LM kolektif berkontribusi pada tindakan BP dengan R2 nilai berkisar antara 13,00 dan 36,00 persen (α = 0,05). Oleh karena itu, hipotesis H2a -H2c tidak ditolak.Hubungan antara OP (kolektif) dan langkah-langkah BPPokok pertama persamaan komponen OP hasil PCA adalah sebagai berikut: 0,52 (kualitas) 0,42 (persediaan minimalisasi) 0,35 (delivery) 0,47 (produktivitas) 0,46 (pengurangan biaya). Hal ini menjelaskan 47,40 persen dari total varians dalam OP. Nilai ini jauh lebih besar dari 39,26 persen diperoleh berdasarkan [72] Shah dan Ward (2003). Tabel IX [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.] Menunjukkan bahwa langkah-langkah OP secara kolektif memberikan kontribusi yang signifikan untuk masing-masing tindakan BP di α = 0,05 dengan nilai R2 berkisar 17,00-42,00 persen. Oleh karena itu, H3a -H3c tidak

ditolak.Peran OP dalam mediasi hubungan antara praktek LM dan BPHubungan tidak langsung dievaluasi dengan menempatkan OP sebagai variabel mediator. Skor komponen utama pertama praktek LM dan OP menunjukkan bahwa bobot sekitar menyiratkan sama bahwa setiap praktek dan ukuran OP adalah tentang sama diwakili dalam kombinasi linear. Oleh karena itu, salah satu skala kemudian dibangun untuk LM dan OP berdasarkan skor pokok pertama dihasilkan dari PCA. Selain itu, kombinasi linear dari BP diperoleh dari PCA adalah sebagai berikut: 0.60 (profitabilitas) 0,55 (penjualan) 0,58 (kepuasan pelanggan), menjelaskan 64,70 persen dari total varians di BP.Berikut empat langkah untuk tes mediasi yang diberikan oleh [10] Baron dan Kenny (1986), hasil lengkap tes mediasi disajikan pada Tabel X [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.] Dan Gambar 1 [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.]. Hasil penelitian menunjukkan bahwa praktek LM langsung mempengaruhi BP dengan 37,40 persen perbedaan dijelaskan. Praktek LM mempengaruhi OP dengan 48,40 persen varians dari OP menjelaskan. Selanjutnya, kedua praktek LM dan OP positif mempengaruhi BP dengan menjelaskan 45,70 persen varian dari BP. Ketika kemunduran praktek LM dengan BP, hasil signifikan memenuhi langkah 1; Praktek LM mempengaruhi BP secara signifikan (SSC = 0.61, p <0,05). Selain itu, ketika regresi praktek LM dengan OP, hasil memenuhi langkah 2; Praktek LM secara signifikan mempengaruhi OP (SSA = 0.70, p <0,05). Pada langkah 3, praktek LM dan OP yang mundur bersama-sama di BP. Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai ß memiliki efek penurunan dengan adanya OP (SSH = 0,32, p <0,05). Hal ini dapat dilihat bahwa dampak dari praktik LM BP signifikan di kedua langkah 1 dan 3. Meskipun nilai ß hubungan antara praktek LM dan BP pada langkah 3 menurun (SSC = 0,61 menurun ke SSH = 0,32), yang nilai masih signifikan. Oleh karena itu, OP sebagian memediasi hubungan antara praktek LM dan BP.Dampak tidak langsung dari praktik LM pada BP dibentuk dengan mengalikan dua koefisien bersama-sama, koefisien regresi parsial untuk OP memprediksi BP (SSJ) dan koefisien untuk praktek LM memprediksi OP (SSA). Berdasarkan Tabel XI [Gambar dihilangkan. Lihat Pasal Gambar.], Efek langsung dari praktek LM pada OP tinggi (0.70). Demikian pula, efek langsung dari OP di BP dan LM praktek di BP juga tinggi (0,42 dan 0,61, masing-masing). Selain itu, efek tidak langsung dari praktik LM pada BP adalah 0,29, yang juga signifikan secara statistik (p <0,05). Oleh karena itu, jumlah efek praktek LM pada BP adalah 0,90 (0,61 + 0,29). Nilai ini dianggap sangat tinggi. Singkatnya, ketika praktek LM naik sebesar satu standar deviasi, BP naik 0,90 dengan standar deviasi.Bukti empiris ini menunjukkan bahwa tingkat yang lebih tinggi dari pelaksanaan LM akan menyebabkan tingkat yang lebih tinggi dari OP, dan tingkat yang lebih tinggi akhirnya BP. Temuan ini juga menyarankan bahwa OP sebagian memediasi hubungan antara praktek LM dan BP. Dengan

demikian, hipotesis terakhir (H4) yang sebagian didukung.DiskusiSeperti ditunjukkan dalam data analisis, praktik LM telah dilaksanakan oleh sejumlah perusahaan manufaktur Indonesia. Hasil ini sebanding dengan beberapa penelitian sebelumnya yang dilakukan di negara-negara berkembang, seperti di Indonesia ([62] Nugroho, 2007), Malaysia ([82] Wong et al., 2009), Thailand ([67] Rahman et al., 2010), Ghana ([7] Amoako-Gyampah dan Gargeya, 2001) dan Brasil ([31] Forrester et al., 2010). Berdasarkan studi tersebut, produsen di negara-negara berkembang yang sangat berkomitmen untuk menerapkan konsep LM. Meskipun penelitian sebelumnya menyatakan bahwa LM telah dilaksanakan di negara-negara berkembang, perusahaan manufaktur di negara-negara ini perlu memberikan perhatian untuk menerapkan praktek-praktek LM dari perspektif holistik. Dengan kata lain, upaya yang lebih diperlukan untuk meningkatkan tingkat implementasi LM. Oleh karena itu, manfaat yang diharapkan setelah menerapkan praktek-praktek LM dapat dicapai dengan sukses.Tujuan dari penelitian ini telah dicapai dengan menerapkan beberapa analisis statistik. Pearson koefisien korelasi antara praktek LM menunjukkan bahwa LM harus dilaksanakan secara kolektif dan komprehensif karena setiap praktek adalah saling bergantung. Ini secara teoritis sesuai; Praktek LM tidak harus dilaksanakan sebagai praktek individu atau subset terbatas. Beberapa penulis, seperti [30] Feld (2001), [35] Furlan dkk. (2011a), [43] Harber dkk. (1990), [57] Mehra dan Inman (1992), [72], [73] Shah dan Ward (2003, 2007) dan [81] Putih dan Prybutok (2001), secara substansial mendukung kesimpulan ini. Hasil PCA untuk praktek LM juga mendukung bukti ini. Pertama skor komponen pokok atau kombinasi linear dari praktek LM memiliki beban positif dan nilai-nilai kemiripan dekat menunjukkan bahwa setiap komponen tentang sama diwakili dalam komposit linier ([4] Agus, 2000; [28] Dunteman, 1989; [54] Lim, 2003;. [55] Lim et al, 2006). Komponen utama pertama dapat menjelaskan sekitar 49 persen dari varians dalam praktek LM. Mendukung hasil ini, [72], [73] Shah dan Ward (2003, 2007) telah mendalilkan "bundel" praktek LM, karena antar-korelasi yang tinggi dan karakteristik yang tidak terpisahkan antara praktek. Selain itu, [38] Goyal dan Deshmukh (1992), [43] Harber dkk. (1990), [57] Mehra dan Inman (1992), [73] Shah dan Ward (2007) dan [81] Putih dan Prybutok (2001) memberikan bukti empiris bahwa jika praktik LM tidak dilaksanakan secara holistik dan sebagai sistem total, manfaat potensial tidak akan terwujud. [30] Feld (2001) menyatakan bahwa pendekatan holistik implementasi LM dimaksudkan untuk menyiratkan ketergantungan dan antar-konektivitas antara praktek. Setiap latihan diperlukan dan penting untuk keberhasilan dalam penyebaran LM. Ia mengemukakan bahwa tidak ada satu praktek dapat mandiri dan diharapkan untuk mencapai kinerja yang lebih baik dari semua praktek gabungan. Ketika semua

praktik bekerja sama, semua akan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.Hubungan antara praktek LM dan OPAnalisis korelasi Pearson telah memberikan bukti empiris bahwa praktik LM positif mengasosiasikan dengan semua tindakan OP. Analisis regresi sederhana menegaskan bahwa komponen utama pertama praktek LM kontribusi signifikan terhadap semua tindakan dari OP. Oleh karena itu, sebagian lebih tinggi dari pelaksanaan LM akan menyebabkan OP lebih baik. [34] Fullerton dan Wempe (2009), [52] Lee dan Paek (1995), [75] Singh et al. (2010) dan [77] Taj dan Morosan (2011) didukung hasil ini. Selanjutnya, [48] Kannan dan Tan (2005) menegaskan bahwa adopsi praktek LM adalah pendekatan yang kuat dalam mencapai tujuan strategis pada tingkat operasi. Banyak penulis telah mengembangkan pertimbangan yang wajar. Menurut [2] Abdel-Maksoud dkk. (2005), [33] Fullerton dan McWatters (2002) dan [67] Rahman dkk. (2010), praktik LM lebih sering dilaksanakan di tingkat toko-lantai dan terkait dengan proses produksi. [11] Bartezzaghi dan Turco (1989) dan [17] Chang dan Lee (1995) juga menyatakan bahwa OP sebenarnya tercermin beberapa sifat internal sistem produksi, yang dipengaruhi oleh praktek-praktek manufaktur diterapkan.Studi saat ini juga telah mendukung [72] Shah dan Ward (2003). Studi mereka menyebabkan kesimpulan bahwa bundel LM secara signifikan mempengaruhi tindakan kolektif OP (yaitu memo dan ulang biaya, waktu siklus, hasil kualitas pertama-lulus, produktivitas tenaga kerja, biaya unit manufaktur, dan lead time customer). Lebih penting lagi, [67] Rahman dkk. (2010) melakukan penelitian yang berkaitan dengan dampak dari praktek LM pada OP di Thailand. Anehnya, meskipun ada beberapa perbedaan dalam hal pengukuran konstruksi, sampai batas tertentu, studi saat ini mendukung hasil [67] Rahman dkk. (2010). Mereka melaporkan bahwa praktek LM kontribusi signifikan terhadap OP lebih baik. Selain itu, mereka menemukan bahwa praktek-praktek LM berlaku untuk perusahaan besar, kecil dan menengah; OP dari perusahaan-perusahaan dapat digerakkan secara substansial dengan implementasi LM.Selain itu, dalam konteks Malaysia, [82] Wong et al. (2009) menggarisbawahi bahwa sangat jelas bahwa perusahaan yang terlibat dalam studi mereka memperoleh berbagai manfaat setelah berlatih konsep LM. Manfaat yang diperoleh termasuk biaya yang lebih rendah, kegiatan non-nilai tambah yang lebih rendah, tingkat persediaan yang lebih rendah, keuntungan yang lebih tinggi, kualitas yang lebih tinggi, fleksibilitas tinggi, produktivitas yang lebih baik, dan waktu respon yang lebih baik. Untuk batas tertentu, studi yang dilakukan oleh [82] Wong et al. (2009) didukung studi saat ini bahwa praktek LM ditingkatkan OP dalam hal pengurangan biaya, produktivitas, minimalisasi persediaan, dan kualitas.Hubungan antara praktek LM dan BPThe Pearson analisis korelasi memiliki bukti asalkan praktek LM positif mengasosiasikan dengan BP. Analisis

regresi sederhana mengarah pada kesimpulan bahwa praktik LM kontribusi yang signifikan terhadap semua tindakan dari BP. Dengan demikian, temuan memberikan dukungan yang kuat bahwa semakin tinggi tingkat implementasi LM, semakin baik BP. Hubungan ini juga telah diteliti oleh [18] Chong et al. (2001), [20] Claycomb dkk. (1999), [31] Forrester dkk. (2010), [48] Kannan dan Tan (2005) dan [83] Yang et al. (2011). Para peneliti menyimpulkan hasil agak mirip, yaitu LM positif terkena BP.[31] Forrester dkk. (2010), yang melakukan penelitian di sektor mesin pertanian di Brazil, mendukung gagasan bahwa praktek LM secara signifikan meningkatkan BP dan daya saing atas pesaing. Selain itu, penelitian ini ini sangat setuju dengan studi [82] Wong et al. (2009), dalam hal dampak LM pada profitabilitas dan kepuasan pelanggan. Menurut [82] Wong et al. (2009), praktik LM peningkatan profitabilitas dan waktu respon dari industri listrik dan elektronik di Malaysia. Oleh karena itu, penelitian ini ini telah mengkonfirmasi penelitian sebelumnya dengan mendalilkan bahwa konsep LM berlaku tidak hanya di negara maju tetapi juga di negara-negara berkembang. Ini memberikan perspektif yang berguna untuk perusahaan manufaktur di seluruh dunia untuk menguatkan dan memahami manfaat potensial yang praktek LM dapat membawa jika diadopsi tepat.Hubungan antara OP dan BPKonsensus mengenai efek OP di BP tidak bisa dibantah. Hubungan positif antara langkah-langkah OP memberikan bukti bahwa semua tindakan saling bergantung. Dengan kata lain, salah satu ukuran mempengaruhi beberapa tindakan lainnya. Agregat lima langkah OP, PCA telah menghasilkan persamaan komponen utama pertama OP. Bobot yang mirip, sehingga semua tindakan OP sama-sama diwakili dalam komposit linear dari OP. Sama pentingnya, komponen utama pertama menjelaskan hampir 50 persen dari total varians dalam langkah-langkah OP. Hasil analisis regresi sederhana antara komponen utama pertama OP dan setiap tindakan BP mendukung pendapat sebelumnya disarankan oleh [11] Bartezzaghi dan Turco (1989), [17] Chang dan Lee (1995), [29] Durden et al. (1999), [34] Fullerton dan Wempe (2009), [69] Kata dkk. (2003) dan [79] Van der Stede dkk. (2006) OP yang dapat mendorong tindakan BP yang lebih luas; lebih baik OP, semakin baik BP.Peran mediasi dari OPAnalisis terakhir memberikan bukti yang mendukung peran OP dalam memediasi hubungan antara praktek LM dan BP. Praktik LM kolektif dapat langsung meningkatkan OP dan BP. Selanjutnya, praktek LM juga dapat meningkatkan BP tidak langsung dengan OP sebagai variabel mediator. Tes mediasi disarankan persentase yang signifikan dari varian (48 persen) dari OP, yang dapat dijelaskan oleh praktek LM. Selanjutnya, kedua praktek LM dan OP menjelaskan persentase yang signifikan dari varian (47 persen) dari BP. Menurut [25] Dale et al. (2000), dalam ilmu sosial, persentase varian dijelaskan oleh model statistik jarang melebihi 50 persen. Dengan demikian, hasil ini dianggap dapat diterima dan dapat

digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan ([58] Miles dan Shevlin, 2001).[34] Fullerton dan Wempe (2009) sebelumnya menyelidiki dampak praktek LM pada kinerja non-keuangan dan keuangan. Studi ini menyebabkan kesimpulan bahwa praktik LM mempengaruhi profitabilitas langsung dan tidak langsung. Untuk beberapa hal, [34] Fullerton dan Wempe (2009) memberikan bukti yang mendukung temuan penelitian ini ini; operasi (non-keuangan) kinerja memediasi hubungan antara praktek LM dan BP, termasuk profitabilitas. Selanjutnya, praktek LM meningkatkan kinerja penjualan dengan meningkatkan kualitas, mengurangi waktu pengiriman, dan meningkatkan produktivitas ([83] Yang et al., 2011). Selain itu, praktik LM akan meningkatkan kepuasan pelanggan dengan meningkatkan kualitas produk dan layanan, mengurangi waktu pengiriman, dan meningkatkan daya tanggap ([18] Chong et al, 2001;. [72] Shah dan Ward, 2003).Implikasi dari penelitian iniHubungan mengemukakan dalam penelitian ini secara empiris dan teoritis didukung. Secara khusus, penelitian ini telah mengkonfirmasi hubungan antara praktek LM, OP, dan BP. Studi ini menambah pengetahuan dan teori tentang bagaimana LM dapat mempengaruhi kinerja organisasi, tidak hanya di tingkat operasional, tetapi juga pada tingkat bisnis. Studi ini memberikan gagasan praktik integral dan holistik LM dan pendekatan komprehensif untuk pengukuran kinerja. Selanjutnya, studi ini memberikan bukti pentingnya OP sebagai variabel mediator dalam hubungan LM-BP. Selain itu, dengan menunjukkan adanya efek langsung dan tidak langsung dari praktik LM pada BP; penelitian ini memberikan bukti jelas bahwa pelaksanaan LM penting untuk meningkatkan kinerja perusahaan.Dari perspektif praktis, penelitian ini memungkinkan praktisi untuk mendapatkan pengetahuan yang lebih dalam dan pemahaman mengenai hubungan LM-kinerja. Dalam melaksanakan LM, praktek harus secara holistik dilaksanakan harus karena semua praktek saling bergantung dan sama pentingnya. Hal ini dikonfirmasi melalui studi ini; ketika praktik LM dilaksanakan secara terpadu, kinerja yang lebih tinggi dapat dicapai. Dalam hal pengukuran kinerja, keberhasilan pelaksanaan LM untuk meningkatkan kinerja harus dinilai tidak hanya pada tingkat bisnis tetapi juga pada tingkat operasi. Yang paling penting di sini adalah operasi tingkat daripada tingkat bisnis karena LM umumnya dilaksanakan di toko-lantai dan langsung mempengaruhi kondisi operasi. BP dapat dianggap sebagai tingkat yang lebih tinggi dengan OP sebagai mediator.Temuan penelitian menyiratkan bahwa untuk bertahan hidup persaingan di seluruh dunia, sebuah perusahaan harus didorong untuk menerapkan LM karena bukti empiris memberikan dukungan yang kuat dari kemampuan mereka untuk meningkatkan kinerja. Pesan bagi para praktisi adalah bahwa kontribusi LM menuju OP dan BP yang luar biasa. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan menerapkan praktik

LM akan mendapatkan keuntungan dalam jangka panjang. Sejalan dengan argumen ini, [67] Rahman dkk. (2010) mendalilkan bahwa praktek LM berlaku tidak hanya untuk perusahaan besar tetapi juga UKM. [72] Shah dan Ward (2003) disorot; meskipun praktik LM lebih sering dilaksanakan di industri bagian diskrit, mereka cukup sering diterapkan dalam proses industri juga. Sedemikian rupa, LM adalah lazim di semua jenis industri.Diharapkan penelitian ini akan menjadi batu loncatan bagi para peneliti dalam menghadapi studi empiris yang sangat terbatas dilakukan di negara-negara berkembang seperti Indonesia. Terakhir, penelitian ini dapat melengkapi produsen di seluruh dunia, tidak hanya di negara-negara berkembang tetapi juga di negara-negara maju, dengan keuntungan yang signifikan dan perlu untuk bersaing dengan baik lokal maupun global.Keterbatasan dan penelitian lebih lanjutStudi ini bukan tanpa keterbatasan. Seperti dalam semua penelitian berbasis survey, asumsi dalam pengumpulan data adalah bahwa responden memiliki pengetahuan yang cukup untuk menjawab kuesioner, dan bahwa, responden menjawab item cermat dan jujur. Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan self-pelaporan oleh terutama manajemen menengah atau atas dalam produksi. Untuk mengatasi masalah metode umum varians (CMV), beberapa item dalam kuesioner yang terbalik bernada pertanyaan ([65] Podsakoff et al., 2003), yang terbalik mencetak, nilai 1 menunjukkan "sangat setuju" dan nilai dari 5 menunjukkan "sangat tidak setuju". Dengan demikian, item-item yang ke-priming efek yang mengarah ke bias dapat dikurangi. Secara statistik, berikut [65] Podsakoff et al. (2003), uji-faktor tunggal Harman diterapkan dengan memuat semua langkah-langkah dalam analisis faktor eksplorasi untuk memastikan bahwa CMV mungkin tidak telah diperkenalkan karena informan tunggal dalam mengumpulkan data. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor tunggal tidak muncul dari analisis faktor. Selain itu, matriks korelasi menunjukkan bahwa koefisien korelasi antara tindakan yang kurang dari 0,74, sedangkan CMV umumnya disajikan karena korelasi yang sangat tinggi ([9] Bagozzi et al., 1991). Oleh karena itu, sejumlah besar CMV tidak hadir dalam penelitian ini. Meskipun CMV tidak masalah serius dalam penelitian ini, studi masa depan dapat mempertimbangkan untuk mengumpulkan berbagai sumber data untuk memastikan hasil yang lebih akurat. Diharapkan penelitian ini akan mendorong atau setidaknya merangsang minat untuk penelitian yang akan datang di daerah yang sama seperti penelitian lebih dalam subjek ini diperlukan.Para penulis mengakui dukungan keuangan dari Universiti Utara Malaysia. Terima kasih juga dibahas untuk perusahaan manufaktur Indonesia, yang telah berpartisipasi sebagai responden penelitian ini.Referensi1. Abdallah, A.B. dan Matsui, Y. (2007), "JIT dan TPM: hubungan dan dampaknya terhadap JIT dan pertunjukan kompetitif", makalah yang disajikan pada Konferensi Internasional Ilmu Keputusan Institute (DSI),

Bangkok, Thailand, 13 Juli, tersedia di: http : //as.nida.ac.th.2. Abdel-Maksoud, A., Dugdale, D. dan Luther, R. (2005), "pengukuran kinerja non-keuangan pada perusahaan manufaktur", The British Akuntansi Review, Vol. 37, pp. 261-297.3. Adnan, N., Ahmad, M.H. dan Adnan, R. (2006), "Sebuah studi banding pada beberapa metode untuk menangani masalah multikolinearitas", Departemen Matematika, UTM, Vol. 22 No. 1, pp. 109-119.4. Agus, A. (2000), "Mengurangi efek multikolinearitas melalui analisis komponen utama: studi tentang praktek TQM", Manajemen Malaysia Review, Vol. 35 No. 1, pp. 43-50.5. Ahmad, A., Mehra, S. dan Pletcher, M. (2004), "Dampak yang dirasakan dari implementasi JIT pada keuangan kinerja perusahaan / pertumbuhan", Journal of Manufacturing Manajemen Teknologi, Vol. 15 No 2, hlm. 118-130.6. Ahmad, S., Schroeder, R.G. dan Sinha, K.K. (2003), "Peran praktek infrastruktur dalam efektivitas praktek JIT: implikasi untuk daya saing tanaman", Jurnal Manajemen Rekayasa Teknologi, Vol. 20, pp. 161-191.7. Amoako-Gyampah, K. dan Gargeya, V.B. (2001), "Just-in-time manufaktur di Ghana", Manajemen Industri & Data Systems, Vol. 101 No 3, pp. 106-113.8. Anatan, L. (2006), "Meneliti efek moderasi teknologi pada strategi manufaktur dan hubungan kinerja operasional", Empirika, Vol. 19 No. 1, pp. 1-6.9. Bagozzi, R.P., Yi, Y. dan Phillips, L.W. (1991), "Menilai validitas konstruk dalam penelitian organisasi", Ilmu Administrasi Quarterly, Vol. 36 No 3, pp. 421-458.10. Baron, R.M. dan Kenny, D.A. (1986), "The moderator-mediator perbedaan variabel dalam penelitian psikologi sosial: konseptual, strategis, dan pertimbangan statistik", Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51 No 6, hlm. 1173-1182.11. Bartezzaghi, E. dan Turco, F. (1989), "Dampak dari pendekatan just-in-time pada kinerja sistem produksi: suatu kerangka analitis", International Journal of Operation & Production Manajemen, Vol. 9 No 9, hlm. 40-61.12. Bhasin, S. (2008), "Bersandar dan pengukuran kinerja", Journal of Manufacturing Manajemen Teknologi, Vol. 19 No 5, pp. 670-684.13. Badan Pusat Statistik Indonesia (2010), Direktori Industri Pengolahan Indonesia 2010 (Direktori Industri Manufaktur Indonesia 2010), Badan Pusat Statistik, Jakarta.14. Badan Pusat Statistik Indonesia (2012a), Data Strategis BPS (Data Strategis BPS Indonesia), Badan Pusat Statistik, Jakarta.15. Badan Pusat Statistik Indonesia (2012b), Perkembangan Beberapa Indikator Utama Sosial-Ekonomi Indonesia (Tren Terpilih Indikator Sosial-Ekonomi Indonesia), Badan Pusat Statistik, Jakarta.

16. Badan Pusat Statistik Indonesia (2012c), Pertumbuhan Produksi Industri Manufaktur Triwulan IV Tahun 2011 (Pertumbuhan Produksi Industri Manufaktur di Triwulan IV Tahun 2011), Berita Resmi Statistik, Badan Pusat Statistik, Jakarta.17. Chang, D. dan Lee, S.M. (1995), "Dampak JIT pada kinerja organisasi dari perusahaan-perusahaan AS", International Journal of Research Produksi, Vol. 33 No 11, pp. 3053-3068.18. Chong, H., Putih, R.E. dan Prybutok, V. (2001), "Hubungan antara dukungan organisasi, implementasi JIT, dan kinerja", Manajemen Industri & Data Systems, Vol. 101 No 6, hlm. 273-280.19. CIA (2012), The World Factbook, tersedia di: www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/id.html (diakses September 24, 2012).20. Claycomb, C., Droge, C dan Germain, R. (1999), "Jumlah hasil sistem JIT: persediaan, organisasi dan dampak keuangan", International Journal of Distribusi Fisik Manajemen Logistik, Vol &. 29 No 10, pp. 612-630.21. Coakes, S.J. dan Steed, L. (2007), SPSS 14.0 for Windows: Analisis Tanpa Penderitaan, Wiley, Richmond.22. Cohen, J. (1988), Analisis Statistik Power untuk Ilmu Perilaku, Lawrence Erlbaum, Mahwah, NJ.23. Cooper, D.R. dan Schindler, P.S. (2003), Metode Penelitian Bisnis, McGraw-Hill / Irwin, New York, NY.24. Cua, K.O., McKone, K.E. dan Schroeder, R.G. (2001), "Hubungan antara pelaksanaan TQM, JIT, dan TPM dan manufaktur kinerja", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 19, pp. 675-694.25. Dale, A., Fieldhouse, E. dan Holdsworth, C. (2000), Menganalisis Sensus Microdata, Oxford University Press, New York, NY.26. Pusat Data dan Informasi Departemen Perindustrian Indonesia (2008), Direktori Perusahaan (koleksi Pusat Data & Informasi, DEPPERINDAG) (Perusahaan Directory (Pengumpulan Data dan Informasi Pusat, DEPPERINDAG)), Jakarta, tersedia di: www.depperin .go.id / Ind / Bus.asp? m = 2 & sm = 2 & ssm = 1 (diakses November 26, 2008).27. De Toni, A. dan Tonchia, S. (2001), "model sistem pengukuran kinerja, karakteristik dan langkah-langkah", International Journal of Operations & Produksi Manajemen, Vol. 21 Nos 1/2, pp. 46-70.28. Dunteman, G.H. (1989), Analisis Komponen Utama, Sage, Beverly Hills, CA.29. Durden, C.H., Hassel, L.G. dan Upton, D.R. (1999), "Akuntansi biaya dan pengukuran kinerja dalam lingkungan produksi just-in-time", Asia Pasifik Jurnal Manajemen, Vol. 16 No. 1, pp. 111-125.30. Feld, W.M. (2001), Lean Manufacturing: Peralatan, Teknik, dan Cara Menggunakan Them, St Lucie Press, Boca Raton, FL.31. Forrester, PL, Shimizu, Inggris, Soriano-Meier, H., Garza-Reyes, JA dan Basso, L.F.C. (2010), "Lean produksi, pangsa pasar dan

penciptaan nilai di sektor mesin pertanian di Brasil", Journal of Manufacturing Manajemen Teknologi Akuntansi, Vol. 21 No 7, pp. 853-871.32. Fullerton, RR dan McWatters, CS (2001), "Manfaat kinerja produksi dari implementasi JIT", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 19, pp. 81-96.33. Fullerton, RR dan McWatters, CS (2002), "Peran ukuran kinerja dan sistem insentif dalam kaitannya dengan tingkat implementasi JIT", Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Vol. 27, pp. 711-735.34. Fullerton, R.R. dan Wempe, W.F. (2009), "Lean manufaktur, ukuran kinerja non-keuangan, dan kinerja keuangan", International Journal of Operations & Produksi Manajemen, Vol. 29 No 3, pp. 214-240.35. Furlan, A., Dal Pont, G. dan Vinelli, A. (2011a), "Di melengkapi antara bundel internal dan eksternal-just-in tirne untuk membangun dan mempertahankan manufaktur kinerja tinggi", International Journal Ekonomi Produksi, vol. 133 No 2, hlm. 489-495.36. Furlan, A., Vinelli, A. dan Dal Pont, G. (2011b), "Pelengkap dan bundel lean manufacturing: analisis empiris", International Journal of Operations & Produksi Manajemen, Vol. 31 No 8, pp. 835-850.37. George, G. dan Mallery, P. (2003), SPSS for Windows Langkah demi langkah: Sebuah Panduan Sederhana dan Referensi, 11,0 Update, Allyn & Bacon, Boston, MA.38. Goyal, S.K. dan Deshmukh, SG (1992), "Sebuah kritik sastra pada just-in-time manufaktur", International Journal of Operations & Produksi Manajemen, Vol. 12 No. 1, pp. 18-28.39. Grapentine, T. (1997), "Mengelola multikolinearitas", Riset Pemasaran, Vol. 9 No 3, pp. 10-21.40. Hijau, K.W. dan Inman, R.A. (2007), "Dampak dari JIT-II-selling pada kinerja organisasi", Manajemen Industri & Data Systems, Vol. 107 No 7, pp. 1018-1035.41. Rambut, JF, Black, WC, Babin, BJ dan Anderson, RE (2010), multivariat Analisis Data: Sebuah Perspektif Global, Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.42. Hallgren, M. dan Olhager, J. (2009), "Bersandar dan tangkas manufaktur: driver eksternal dan internal dan kinerja hasil", International Journal of Operations & Produksi Manajemen, Vol. 29 No 10, pp. 976-999.43. Harber, D., Samson, D.A., Sohal, A.S. dan Wirth, A. (1990), "Just-in-time: masalah implementasi", Journal Operasi & Produksi Manajemen, Vol. 10 No. 1, pp. 21-30.44. Heizer, J. dan Render, B. (2008), Manajemen Operasi, Pearson Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.45. Jeyaraman, K. dan Leam, K.T. (2010), "Kerangka konseptual untuk faktor penentu keberhasilan dari lean six sigma: implementasi pada kinerja manufaktur elektronik industri jasa", International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 1 No 3, pp. 191-215.

46. Jones, A.P. dan James, L.R. (1979), "Psikologis iklim: dimensi dan hubungan persepsi lingkungan kerja individu dan agregat", Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, Vol. 23, pp. 201-250.47. Kaiser, HF (1974), "Indeks kesederhanaan faktorial", Psychometrika, Vol. 39 No. 1, pp. 31-36.48. Kannan, V.R. dan Tan, K.C. (2005), "Tepat pada waktunya, manajemen rantai manajemen kualitas total, dan pasokan: memahami keterkaitan dan dampak pada kinerja bisnis mereka", The International Journal of Science Manajemen, Vol. 33, pp. 153-162.49. Krafcik, JF (1988), "Triumph dari sistem produksi ramping", Sloan Management Review, Vol. 30 No. 1, pp. 41-52.50. Krafcik, JF (1989), "Sebuah diet baru untuk manufaktur AS", Technology Review, Vol. 92 No. 1, pp. 28-36.51. Lani, J.A. (2009), "Multikolinearitas", Ohio, tersedia di: www.statisticssolutions.com/methods-chapter/data-entry-cleaning-and-coding/multicollinearity/ (diakses 12 Januari 2011).52. Lee, S.M. dan Paek, J.H. (1995), "Sebuah JIT Program memperbesar: dampaknya terhadap implementasi JIT dan kinerja dari sistem produksi", Perencanaan & Pengendalian, Vol Produksi. 6 No. 2, pp. 185-191.53. Liao, D. (2010), collinearity Diagnostik untuk Complex Survey Data, University of Maryland, College Park, MD.54. Lim, K.T. (2003), "Impak Prinsip-Prinsip TQM KE differences Kepuasan hati Pelajar Dan pencapaian akademik Pelajar: satu Kajian empirikal hearts Sektor Pendidikan Tinggi awam di Malaysia (" Dampak dari prinsip-prinsip TQM pada satidfaction siswa dan prestasi akademik siswa: studi pada perguruan tinggi negeri di Malaysia ")", gelar tesis doktor, Universiti Utara Malaysia, Kuala Lumpur.55. Lim, K.T., Yusoff, R.Z., Ahmad, Z.A. dan Tang, S.M. (2006), "Perhubungan ANTARA Prinsip-Prinsip TQM DENGAN Prestasi organisasi serta Pendidikan: satu Kajian empirikal hearts Sektor Pendidikan Tinggi awam di Malaysia (" Hubungan antara prinsip-prinsip TQM dan prestasi pendidikan: studi empiris pada sektor pendidikan tinggi di Malaysia ")", International Journal of Management Studies, Vol. 13, edisi khusus, pp. 143-161.56. Margono, H. dan Sharma, SC (2006), "Efisiensi dan produktivitas analisis industri manufaktur Indonesia", Journal of Asian Economics, Vol. 17, pp. 979-995.57. Mehra, S. dan Inman, R.A. (1992), "Menentukan unsur-unsur penting dari just-in-time pelaksanaan", Ilmu Keputusan, Vol. 23 No. 1, pp. 160-174.58. Miles, J. dan Shevlin, M. (2001), Menerapkan Regresi dan Korelasi: Sebuah Panduan untuk Mahasiswa dan Peneliti, Sage, London.59. Mueller, R.O. (1996), Prinsip Dasar Structural Equation Modelling: Sebuah Pengantar LISREL dan EQS, Springer, New York, NY.

60. Neely, A., Gregory, M. dan Platts, K. (2005), "desain sistem pengukuran kinerja, tinjauan literatur dan penelitian agenda", International Journal of Operations & Produksi Manajemen, Vol. 25 Nomor 12.61. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M. dan Kennerley, M. (2000), "desain sistem pengukuran kinerja: mengembangkan dan menguji -proses berbasis pendekatan ", International Journal of Operations & Produksi Manajemen, Vol. 20 No 10, pp. 1119-1145.62. Nugroho, P.I. (2007), "Pengaruh ukuran kinerja dan sistem insentif pada tingkat implementasi JIT (" Sebuah studi empiris pada perusahaan manufaktur di Jawa Tengah ")", gelar Master, Universitas Diponegoro, Semarang.63. Papadopoulou, T.C. dan Özbayrak, M. (2005), "kerampingan: pengalaman dari perjalanan ke tanggal", Tinjauan Umum, Vol. 16 No 7, pp. 784-807.64. Pedhazur, E.J. (1997), Regresi dalam Behavioral Penelitian: Penjelasan dan Prediksi, Harcourt College, Orlando, FL.65. Podsakoff, kepala kantor pos, MacKenzie, S.B., Lee, J.-Y. dan Podsakoff, N.P. (2003), "metode bias umum dalam penelitian perilaku: tinjauan kritis dari literatur dan direkomendasikan obat", Journal of Applied Psychology, Vol. 88 No 5, pp. 879-903.66. Quresh, TM, Akbar, A., Khan, MA, Sheikh, RA dan Hijazi, S.T. (2010), "Apakah praktik manajemen sumber daya manusia berdampak pada kinerja keuangan bank?", African Journal of Manajemen Bisnis, Vol. 4 No 7, pp. 1281-1288.67. Rahman, S., Laosirihongthong, T. dan Sohal, AS (2010), "Dampak strategi bersandar pada kinerja operasional: studi perusahaan manufaktur Thai", Journal of Manufacturing Manajemen Teknologi, Vol. 21 No 7, pp. 839-852.68. Ramarapu, N.K., Mehra, S. dan Frolick, M.N. (1995), "Analisis komparatif dan review 'implementasi' JIT penelitian", International Journal of Operations & Produksi Manajemen, Vol. 15 No. 1, pp. 38-49.69. Said, AA, HassabElnaby, HR dan Wie, B. (2003), "Sebuah penyelidikan empiris dari konsekuensi kinerja tindakan nonfinansial", Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 15, pp. 193-223.70. Sakakibara, S., Flynn, B.B., Schroeder, R.G. dan Morris, WT (1997), "Dampak dari just-in-time manufaktur dan infrastruktur terhadap kinerja manufaktur", Ilmu Manajemen, Vol. 43 Nomor 9, pp. 1246-1257.71. Schonberger, R.J. (2007), "manajemen produksi Jepang: evolusi-dengan sukses campuran", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 25, pp. 403-419.72. Shah, R. dan Ward, P.T. (2003), "Bersandar manufaktur: konteks, praktek bundel, dan kinerja", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 21, pp.

129-149.73. Shah, R. dan Ward, P.T. (2007), "Mendefinisikan dan mengembangkan langkah-langkah dari produksi ramping", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 25, pp. 785-805.74. Shingo, S. (1981), Studi Sistem Produksi Toyota, Manajemen Asosiasi Jepang, Tokyo.75. Singh, B., Garg, S.K., Sharma, S.K. dan Grewal, C. (2010), "implementasi lean dan manfaatnya untuk industri produksi", International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 1 No. 2, pp. 157-168.76. Taj, S. (2008), "kinerja Lean manufaktur di Cina: penilaian dari 65 pabrik", Journal of Manufacturing Manajemen Teknologi Akuntansi, Vol. 19 No 2, hlm. 217-234.77. Taj, S. dan Morosan, C. (2011), "Dampak dari operasi bersandar pada kinerja manufaktur China", Journal of Manufacturing Manajemen Teknologi, Vol. 22 No 2, hlm. 223-240.78. Timm, NH (2002), Terapan Analisis multivariat, Springer, New York, NY.79. Van der Stede, W.A., Chow, C.W. dan Lin, T.W. (2006), "Strategi, pilihan ukuran kinerja, dan kinerja", Behavioral Research in Accounting, Vol. 18, pp. 185-205.80. Wang, G.C.S. (1996), "Bagaimana menangani multikolinearitas dalam pemodelan regresi", The Journal of Forecasting Metode Bisnis & Sistem, Vol. 15 No. 1, pp. 23-27.81. Putih, R.E. dan Prybutok, V. (2001), "Hubungan antara praktek JIT dan jenis sistem produksi", The International Journal of Management Science, Vol. 29, pp. 113-124.82. Wong, Y.C., Wong, K.Y. dan Ali, A. (2009), "Sebuah studi pada implementasi lean manufacturing dalam industri listrik dan elektronik Malaysia", European Journal of Scientific Research, Vol. 38 No 4, pp. 521-535.83. Yang, M.G., Hong, P. dan Modi, S.B. (2011), "Dampak lean manufacturing dan manajemen lingkungan pada kinerja bisnis: studi empiris perusahaan manufaktur", International Journal Ekonomi Produksi, Vol. 129, pp. 251-261.84. Zailani, S., Asrofah, T. dan Fernando, Y. (2008), "Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas praktek benchmarking di antara perusahaan manufaktur di Indonesia", makalah yang dipresentasikan pada 8 Konferensi Global Bisnis & Ekonomi, Florence, Italia, 18-19 Oktober.85. Callen, JL, Fader, C dan Krinsky, I. (2000), "Just-in-time: analisis tanaman cross-sectional", International Journal Ekonomi Produksi, Nomor 63, hlm 277-301..86. Flynn, BB, Sakakibara, S. dan Schroeder, RG (1995), "Hubungan antara JIT dan TQM: praktik dan kinerja", Akademi Manajemen Journal, Vol. 38 No 5, pp. 1325-1360.87. Fullerton, RR, McWatters, CS dan Fawson, C. (2003),

"Pemeriksaan hubungan antara JIT dan kinerja keuangan", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 21, pp. 383-404.88. Jayaram, J., Vickery, S. dan Droge, C. (2008), "Hubungan bangunan, strategi ramping dan kinerja perusahaan: studi eksplorasi di industri pemasok otomotif", International Journal of Research Produksi, Vol. 46 Nomor 20, pp. 5633-5649.89. Matsui, Y. (2007), "Analisis empiris produksi just-in-time pada perusahaan manufaktur Jepang", International Journal Ekonomi Produksi, Vol. 108, pp. 153-164.90. Olsen, E.O. (2004), "Manajemen Lean manufaktur: hubungan antara praktek dan kinerja keuangan tingkat perusahaan", disertasi, The Ohio State University, Columbus, OH.LampiranLampiran item 1. Pengukuran praktek LMSumber fleksibelFR1 Banyak masalah telah dipecahkan melalui sesi kelompok kecil.FR2 Satu operator menangani beberapa tugas yang berbeda di workstation.Karyawan FR3 kami menjalani pelatihan untuk melakukan banyak tugas dalam processb produksi.Pabrik FR4 kami beroperasi mesin yang dapat melakukan sejumlah operasi.FR5 Ketika mesin dihentikan, pekerja kami idlea.FR6 Ketika satu mesin dihentikan, kita dapat menggunakan berbagai jenis mesin untuk melakukan tugas yang sama.Layout selulerCL1 kelompok Kami mesin yang berbeda ke pusat-pusat kerja (disebut sel) berdasarkan keluarga produk (keluarga produk dapat ditentukan berdasarkan bentuk / desain kesamaan, persyaratan pengolahan kesamaan, atau routing persyaratan kesamaan) b.CL2 kami proses terletak dekat bersama-sama, sehingga penanganan material dan bagian penyimpanan diminimalkan.CL3 Desain dari sel / workstation mudah berubah tergantung pada produk yang manufacturedb.CL4 Kami telah ditata toko-lantai sehingga proses dan mesin berada di dekat satu sama lain.CL5 Sel / pusat-pusat kerja / mesin tersebut diatur dalam hubungan satu sama lain sehingga gerakan material, material handling, dan waktu transit diminimalkan.CL6 proses kami secara fisik bergerak lebih dekat bersama-sama dan transportasi antara stasiun berjalan sederhana.Sistem tarikPS1 Kami menggunakan sistem produksi di mana item yang diproduksi hanya ketika diminta oleh pengguna dari barang-barang.Produksi PS2 dilakukan berdasarkan pengiriman barang dari workstationa sebelumnya, b.PS3 Kami menggunakan sistem produksi di mana item yang diproduksi hanya dalam jumlah yang diperlukan, tidak lebih dan tidak kurang.PS4 Kami menggunakan kanban untuk mengotorisasi produksi atau penarikan barang.PS5 Untuk mengotorisasi urutan, kami menggunakan kanban pemasok yang berputar antara pabrik dan pemasok.Produksi PS6 di workstation dilakukan berdasarkan permintaan saat ini workstation berikutnya.Produksi banyak kecilSLP1 Kami menekankan memproduksi jumlah besar item togetherâ.SLP2 Kami secara agresif bekerja untuk menurunkan

ukuran banyak di pabrik kami.SLP3 Kami menekankan ukuran kecil banyak untuk meningkatkan fleksibilitas manufaktur.SLP4 Kami mengurangi tingkat rata-rata persediaan dengan memproduksi lebih sering tetapi lebih kecil ukuran lot.SLP5 Kami beroperasi ukuran besar banyak di pabrik kami sebagai upaya untuk memaksimalkan pemanfaatan mesin.SLP6 Kami cenderung memiliki besar banyak-ukuran dalam schedulea tuan kita.Setup CepatQS1 toko-lantai karyawan kami perform setup mereka sendiri untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan.Pabrik QS2 kami menekankan pentingnya rumah tangga yang baik, dengan alat-alat di locationb penyimpanan normal mereka.QS3 Kami secara agresif bekerja untuk menurunkan kali setup mesin di plantb kami.QS4 Kami telah dikonversi sebagian besar setup mesin kami untuk setup eksternal yang dapat dilakukan saat mesin sedang berjalan.QS5 Kami memiliki rendah setup mesin kali di pabrik kami.Tingkat produksi seragamUPL1 Kami membuat setiap model produk setiap hari untuk mengantisipasi variabilitas permintaan pelanggan.Produksi UPL2 Harian diatur dalam rasio yang sama seperti demandb bulanan.UPL3 Kami biasanya memenuhi jadwal produksi setiap hari.UPL4 Kami menekankan menyamakan beban kerja di setiap processb produksi.UPL5 Dalam jadwal induk kami, kami memproduksi lebih dari satu model produk dari jam-to-dasar jam dan hari-hari.UPL6 Perusahaan kami selalu menjaga beberapa kuantitas produk untuk merespon variasi dalam permintaan pelanggan.Kualitas pada sumbernyaQAS1 pengendalian proses statistik yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mencegah masalah kualitas dengan memperbaiki proses sebelum mulai memproduksi cacat.QAS2 Kami menerapkan sistem pengendalian visual sebagai prosedur atau mekanisme yang membuat masalah terlihat.Toko-lantai karyawan QAS3 kami berwenang untuk menghentikan produksi untuk kualitas problemsb.Teknik QAS4 statistik yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengurangi varians proses.Charts QAS5 menunjukkan masalah kualitas yang digunakan di toko-lantai.QAS6 Ketika masalah kualitas terdeteksi, mereka dapat ditelusuri ke sumber mereka dan diperbaiki tanpa pengerjaan ulang terlalu banyak unit.Total pemeliharaan produktifPeralatan TPM1 kami adalah dalam keadaan tinggi kesiapan untuk produksi setiap saat.TPM2 Rekaman pemeliharaan rutin keptb.TPM3 Kami peralatan hati-hati bersih, peralatan, ruang kerja, dan mesin untuk membuat kejadian yang tidak biasa lebih terlihat.TPM4 Kami mendedikasikan pemeriksaan dan pemeliharaan sistem periodik untuk menjaga mesin dalam operasi.TPM5 Kami mendedikasikan sistem pemeliharaan harian, inspeksi berkala, dan perbaikan preventif dirancang untuk mengurangi kemungkinan kerusakan mesin.Jaringan pemasokSN1 Kami secara teratur memecahkan masalah bersama-sama dengan para pemasok kami.SN2 Kami menekankan untuk bekerja sama dengan pemasok dalam

hubungan dekat untuk saling menguntungkan.SN3 pemasok kami memberikan bahan / produk kepada kami seperti itu diperlukan (secara just-in-time).SN4 kami pemasok menjaga gudang dekat pabrik kami.SN5 Teknik dan bantuan manajemen mutu biasanya diberikan kepada pemasok.SN6 Kami dapat bergantung pada pengiriman tepat waktu dari pemasok kami.SN7 Kami memiliki perjanjian jangka panjang dengan pemasok kami.SN8 Kami berusaha untuk membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok.Catatan: reverse worded item; b item yang dihapus karena faktor beban rendah diperoleh dari analisis faktor.Lampiran 2. item Pengukuran OP (selama tiga tahun terakhir)KualitasQUAL1 Produk yang tidak memenuhi spesifikasi kualitas memiliki reduceda.QUAL2 Kami memiliki kualitas unggul produk dibandingkan dengan pesaing kami '.QUAL3 Kegiatan dalam memperbaiki produk cacat agar sesuai dengan spesifikasi kualitas (rework) telah berkurang.QUAL4 produk berkualitas buruk yang harus dibuang (sisa) memiliki reduceda.QUAL5 Persentase produk yang melewati pemeriksaan akhir pertama kalinya (pertama-pass kualitas yield) meningkat.QUAL6 Kami memiliki kualitas unggul pelayanan dibandingkan dengan pesaing kami '.Persediaan minimalisasiINV1 inventory turnover memiliki increaseda.INV2 The jadi tingkat persediaan barang telah berkurang.INV3 Tingkat persediaan bahan baku telah berkurang.INV4 Pekerjaan di tingkat persediaan proses telah berkurang.PengirimanDEL1 Kemampuan kami untuk memberikan produk ke pasar dengan cepat meningkat.Del2 Kemampuan kami untuk memberikan produk kepada pelanggan seperti yang dijanjikan telah meningkat.DEL3 Kami mampu memberikan produk ke pasar lebih cepat dari pesaing kami.ProduktivitasPROD1 Produktivitas tenaga kerja meningkat.PROD2 produktivitas Machine meningkat.Produktivitas tenaga kerja PROD3 kami adalah lebih tinggi dari pesaing kami.Produktivitas mesin PROD4 kami adalah lebih tinggi dari pesaing kami.Pengurangan biayaBiaya produksi COST1 Satuan telah berkurang.Biaya unit manufaktur COST2 kami lebih rendah dari competitorsa kami.Biaya kegagalan internal COST3 (yaitu, cacat, memo, pengerjaan ulang, kegagalan proses, penurunan harga, dan downtime) telah berkurang.Biaya kegagalan COST4 Eksternal (yaitu, keluhan, kembali, klaim garansi, kewajiban, dan kehilangan penjualan) telah berkurang.Catatan: a Item yang dihapus karena faktor beban rendah diperoleh dari analisis faktor.Lampiran 3. item Pengukuran BP (selama tiga tahun terakhir)ProfitabilitasPROF1 Profit Margin meningkat.PROF2 kami pengembalian investasi mencerminkan investasi suara.PROF3 profitabilitas kami telah melampaui pesaing kita.PROF4 tingkat pertumbuhan pendapatan kami telah melampaui pesaing kita.PenjualanShare SALE1 Market telah meningkat.Penjualan SALE2 kami (dalam dolar) pertumbuhan telah beredar.Pertumbuhan pangsa pasar SALE3 kami telah

melampaui pesaing kita.Kepuasan pelangganPelanggan CUST1 puas dengan kualitas keseluruhan produk kami.Pelanggan CUST2 puas dengan waktu pengiriman yang perusahaan kami.Pelanggan CUST3 puas dengan respon perusahaan kami untuk pertanyaan penjualan.Pelanggan CUST4 puas dengan harga yang kompetitif produk kami '.Tentang penulisGusman Nawanir adalah kandidat PhD di School of Management Teknologi dan Logistik di Universiti Utara Malaysia. Gelar sarjana dalam departemen teknik industri di Universitas Andalas. Gurunya ilmu selesai pada program manajemen operasi (oleh penelitian penuh) di College of Business Universiti Utara Malaysia. Kepentingan utama penelitian meliputi lean manufacturing, manajemen persediaan, dan pengukuran kinerja. Dia telah menerbitkan makalah di beberapa konferensi, dan satu dianugerahi sebagai kertas terbaik pada Konferensi Internasional Teknologi dan Manajemen Operasi, 05-7 Juli 2010, Pulau Langkawi, Kedah Darul Aman, Malaysia. Gusman Nawanir adalah penulis yang sesuai dan dapat dihubungi di: gsm1410@gmail.comDr Lim Teong Kong adalah Associate Professor manajemen operasi dan mantan Kepala Dinas Pengelolaan Operasi di Universiti Utara Malaysia. Ia menerima BSc di statistik terapan pada tahun 1991 dan MSc dalam matematika (statistik terapan) pada tahun 1993 dari Universiti Sains Malaysia, dan PhD dalam manajemen mutu pada tahun 2003 dari Universiti Utara Malaysia. Dia telah berada di UUM sejak tahun 1994. penelitian dan publikasi daerah utamanya adalah peningkatan kualitas dan manajemen, produksi dan manajemen operasi, operasi ramping, dan manajemen pengetahuan. Kepentingan ajarannya adalah di bidang manajemen mutu, pengendalian proses statistik dan perbaikan, manajemen produksi, dan analisis data statistik. Dia adalah anggota Dewan Editorial untuk Journal of Technology dan Manajemen Operasi.Dr Siti Norezam Othman adalah Dosen Senior di College of Business, Universiti Utara Malaysia. Dia mencapai Dokter nya Teknik Manajemen Mesin dari Universiti Teknologi Malaysia pada tahun 2007. kepentingan penelitiannya mencakup topik dalam hubungan pemasok pembeli, transfer teknologi, penilaian teknologi, dan manajemen operasi. Sehubungan dengan kepentingan penelitian, ia telah diawasi PhD dan siswa Guru. Dia juga seorang Managing Editor untuk Jurnal Teknologi dan Manajemen Operasi serta wasit untuk jurnal dan melanjutkan artikel dan dinominasikan sebagai pemeriksa internal tesis pascasarjana. Dia telah menulis sejumlah makalah akademis untuk jurnal, konferensi internasional, dan modul. Untuk memperkuat kepentingan penelitian, ia afiliasi dengan Asosiasi Internasional Manajemen Teknologi.AuthorAffiliationGusman Nawanir, School of Management Technology dan Logistik, Universiti Utara Malaysia, Sintok, MalaysiaLim Kong Teong, School of Management Technology dan Logistik, Universiti Utara Malaysia, Sintok, MalaysiaSiti Norezam Othman, School of Management

Technology dan Logistik, Universiti Utara Malaysia, Sintok, MalaysiaIlustrasiGambar 1: Hasil uji mediasiTabel I: praktek umum LMTabel II: langkah-langkah umum kinerjaTabel III: Validitas dan reliabilitas instrumenTabel IV: Statistik deskriptif dan korelasi matriks dari variabelTabel V: regresi analisis antara praktek LM dan langkah-langkah OPTabel VI: regresi analisis antara praktek LM dan tindakan BPTabel VII: regresi analisis antara langkah-langkah OP dan langkah-langkah BPTabel VIII: Hubungan antara praktek LM (kolektif) dan langkah-langkah OP dan antara praktek LM (kolektif) dan langkah-langkah BPTabel IX: Hubungan antara OP (kolektif) dan langkah-langkah BPTabel X: Hasil uji mediasiTabel XI: Efek antara variabel