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Achats à l’International :
Quelles différences entre PME et grandes entreprises ?
Fabienne FEL
Juin 2012
Méthodologie d’enquête
• Envoi d’un questionnaire à plus d’un millier d’acheteurs et de responsables Achats durant l’été 2011 via le hub Viadeo*
• 220 réponses, dont 158 complètes et exploitables
• Exploitations statistiques réalisées avec le logiciel SPSS 17.0
* Base de données initiale constituée par Florence Petit, diplômée 2012 du MS Management Stratégique des Achats et de la Supply Chain, dans le cadre de sa thèse professionnelle.
Présentation du questionnaire
• Caractéristiques principales de l'entreprise, en termes de secteur d'activité, de taille..,
• -Caractéristiques générales des approvisionnements internationaux de l'entreprise, en termes de :– % du chiffre d'affaires Achats réalisé à l'étranger, – ancienneté du sourcing, – mode d'entrée sur les marchés fournisseurs (usines ou filiales en propre, bureaux
d'achats, achats directs...),
• Principales motivations pour les approvisionnements internationaux,
• Eléments essentiels du processus de prise de décision,
• Retours d’expérience.
Présentation de l’échantillon (1/2)
• Entreprises de secteurs variés (70% industrie, 30% services)
Banque et AssuranceSanté (service), sanitaire et social
BTPMedias
EquipementsTélécommunications
AéronautiqueElectronique/Electricité
TransportAgroalimentaire
Nouvelles technologiesAutomobile
Eau, Energie, Ressources naturellesIndustrie Chimique ou Pharmarceutique
Produits de grande consommation hors alimentaireTextile
Distribution
.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0
1.31.3
1.92.5
3.23.2
3.83.83.8
5.15.1
5.76.36.3
7.69.5
13.3
Présentation de l’échantillon (2/2)
Jusqu'à 250 salariés
41%
Entre 250 et 5000 sa-lariés30%
Plus de 5000 sala-
riés30%
Répartition de l'échantillon en 3 classes
Répartition en 3 classes selon les effectifs retenus par la LME (2008):
Petites et moyennes entreprises (PME) de moins de 250 salariés, incluant les micro-entreprises de moins de 10 personnes,Les entreprises de taille intermédiaire (ETI), employant de 250 à 5000 personnes,Les grandes entreprises (GE), de plus de 5000 salariés.
Moins de 10 salariés16%
Entre 11 et 249 salariés
24%
Entre 250 et 499 sa-lariés
6%Entre 500 et 1999 salariés
13%
Entre 2000 et 4999 salariés
11%
Plus de 5000 sa-lariés30%
Répartition détaillée de l'échantillon
Importance des approvisionnements internationaux
Jusqu'à 250 salariés Entre 250 et 5000 salariés Plus de 5000 salariés0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
47.4%
35.6%
47.6%
15.8%
31.1%
7.1%10.5%
20.0% 21.4%
26.3%
13.3%
23.8%Moins de 25%De 25 à 49%De 50 à 74%75% et plus
Proportion indépendante de la taille de l’entreprise
Achats « cœur de métier »
Jusqu'à 250 salariés Entre 250 et 5000 salariés Plus de 5000 salariés0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
32.3%
25.5%
15.6%
37.1%
29.8%
24.4%
19.4% 19.1%
31.1%
11.3%
25.5%28.9%
Moins de 5 ansEntre 5 et 9 ansEntre 10 et 19 ans20 ans et plus
Ancienneté du sourcing à l’étranger
Khi-2 : 95%
• Mouvement d'offshoring, initié par les grandes entreprises multinationales,
• Concerne aujourd’hui dans les mêmes proportions les entreprises de toutes les tailles
Déterminants de l'offshoring
Fiscalité avantageuse
Accès à des produits uniques
Recherche qualité
Demande des clients
Ne pas se laisser distancer par la concurrence
Baisse des coûts et du prix vente
Baisse des coûts et augmentation marge
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
12.7
21.5
31
19.6
22.2
19.2
33.5
6.3
23.4
19
38
39.9
60.8
48.1
Assez déterminantTrès déterminant
•Prééminence des coûts réduits,•Effet d’imitation (Lieberman et Asaba ,2006; Moatti, 2008)
Assez ou très déterminant Pas ou peu déterminant0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0% 92.6%
69.2%
7.4%
30.8%
Refus de se laisser distancer par la concurrence
Baisse des coûts assez ou très déter-minanteBaisse des coûts peu ou pas déter-minante
Effet d’imitation
• Lié à la recherche de coûts réduits,
• Non lié à la qualité, ni à la volonté d’accéder à des produits uniques
Impact de la taille des entreprises
•Pas d’impact sur l’ordre des motivations
•Effet d’imitation et importance de la demande des clients liés à la taille de l’entreprise (Khi-2 : 95%)
Jusqu'à 2
50 salar
iés
Entre
250 et 5000 sa
lariés
Plus de 5
000 salar
iés0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%78.2%
71.4%
59.5%
21.8%28.6%
40.5%
Refus de se laisser distancer par la concurrence
Assez ou très déterminantPas ou peu déterminant
Jusqu'à 250 salariés Entre 250 et 5000 salariés Plus de 5000 salariés0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0% 75.4%
58.5%53.3%
24.6%
41.5%46.7%
Demande des clients
Assez ou très déterminantePeu ou pas déterminante
Zones d’approvisionnement depuis l’étranger
Autres pays d'AfriqueAfrique du Sud
RussieAutres pays émergents d'Amérique
Moyen-OrientBrésil
MaghrebTurquie
Amérique du NordPays développés d'Asie
Autres pays émergents d'AsieInde
Europe Centrale et de l'EstEurope occidentale (hors France)
Chine
0 10 20 30 40 50 60 70 80
3.85.7
8.210.811.4
16.522.823.4
27.227.829.1
41.846.2
64.370.9
Impact de la taille des entreprises
Jusqu'à 2
50 salar
iés
Entre
250 et 5000 sa
lariés
Plus de 5
000 salar
iés0.0%
10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
49.2%
76.6% 72.3%
50.8%
23.4% 27.7%
Réalisation d'achats en Europe Occidentale
OuiNon
Jusqu'à 2
50 salar
iés
Entre
250 et 5000 sa
lariés
Plus de 5
000 salar
iés0.0%
10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
18.8% 25.5%40.4%
81.3% 74.5%59.6%
Réalisation d'achats en Amérique du Nord
OuiNon
Jusq
u'à 250 sa
lariés
Entre
250 et 5000 sa
lariés
Plus de 5
000 salar
iés0.0%
10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
54.7%
83.0% 80.9%
45.3%
17.0% 19.1%
Réalisation d'achats en Chine
OuiNon
Jusq
u'à 250 sa
lariés
Entre
250 et 5000 sa
lariés
Plus de 5
000 salar
iés0.0%
10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
23.4%
44.7%
63.8%76.6%
55.3%
36.2%
Réalisation d'achats en Inde
OuiNon
Impact de la taille des entreprises
• Le nombre de zones de sourcing croît avec la taille de l’entreprise,
• Les PME achètent autant à l’international,
• La présence des PME est concentrée sur un nombre réduit de pays
Nombre minimum
de pays
Nombre maximum
de pays
Moyenne
Entreprises jusqu'à 250 salariés 1 16 3.4
De 250 à 5.000 salariés 1 13 5.2
Plus de 5.000 salariés 1 16 6.8
Processus de décision
Banques commerciales
Organismes publics
Consultants privés
Expérience transmise par la maison-mère
Exemples d'autres sociétés
Conseils de fournisseurs
Amitiés ou réseaux personnels
Internet ou catalogues
Salons à l'étranger ou en France
0 10 20 30 40 50 60 70 80
2.5
8.9
17.1
25.9
29.7
39.9
58.9
67.1
77.2
Accès aux informations
Impact de la taille de l’entreprise
• Nombre de moyens d’information utilisés peu discriminant ( PME : 3, ETI : 3, 2, G.E.: 3,6)
• Accès à des informations différentes :
Internet ou catalogues Réseau personnel0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0% 76.6%
68.8%63.8%
55.3%57.4%
48.9%
Jusqu'à 250 salariésEntre 250 et 5000 salariésPlus de 5000 salariés
Exem
ples au
tres s
ociétés
Conseils f
ourniss
eurs
Expéri
ence
mais
on-mère
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
17%
36%
14%
28%
40%
28%
49%45%
40%
Préparation des décisions d’offshoring
Jusqu'à 250 sa
lariés
Entre 250 et 5
000 salarié
s
Plus de 5000 sa
lariés
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
24 26
53
4555
32
3119 15
Le sourcing est seulement en partie planifiéLa majeure partie est planifiéeTout est planifié
Investissement local
Bureau d'achats
Sous-traitance (agents…)
Achats directs
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
25.3
43
49.4
79.1
Plusieurs réponses possibles
Les modes d’entrée sur les marchés fournisseurs
Impact de la taille de l’entreprise
Achats directs Bureau d'achats Investissement Sous-traitance0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
64
31
19
48
87
45
30
55
92
57
30
45Moins de 250 salariésDe 250 à 5000 salariésPlus de 5000 salariés
• Modes nécessitant des investissements :• Bureau d’achats : lien significatif avec la taille de l’entreprise (Khi2 :
99%)• Investissements directs : pas de lien significatif
•Achats directs : lien significatif avec la taille de l’entreprise (Khi2 : 99%)
Les retours d’expérience positifs
Inde
Maghreb
Autres PVD d'Asie
Turquie
Amérique du Nord
Autres pays dev. d'Asie
Europe centrale et de l'est
Europe occidentale
Chine
0 5 10 15 20 25 30 35
3.2
3.2
3.2
5.1
4.4
5.7
13.9
26.6
30.4
Niveau de satisfaction indépendant de la taille des entreprises
Les retours d’expérience positifs
Compétences
Qualité de service
Qualité produits
Réactivité
Nouveaux produits
Coûts
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
58
55
42
33
33
42
45
58
67
67
100
Avantages du sourcing en Chine
AméliorablePlutôt positif ou positif
Nouveaux produits
Qualité de service
Qualité produits
Réactivité
Compétences
Coûts
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
60
25
25
15
10
5
40
75
75
85
90
95
Avantages du sourcing en Europe centrale et de l'est
AméliorablePlutôt positif ou positif
Les retours d’expérience négatifs
Turquie
Amérique du Nord
Autres PVD d'Asie
Maghreb
Europe centrale et de l'est
Europe occidentale
Inde
Chine
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
2.9
3.7
5.1
5.9
8
9.6
14.7
40
Niveau de satisfaction indépendant de la taille des entreprises
Délais de transport
Délais de production
Communication et suivi
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
45707070
8095
Inconvénients du sourcing en Inde
Les retours d’expérience négatifs
Délai transport
Augm. stocks
Gros volumes
Communication et suivi
Surcoûts imprévus
Contrefaçon
Qualité
0 10 20 30 40 50 60 70 80
56
57
59
65
68
70
74
Inconvénients du sourcing en Chine
Les retours d’expérience: appréciation globale
Inde
Chine
Europe Centrale et de l'Est
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
34.9
41.9
77.5
46.5
37.1
17.7
18.6
21
4.9
Pas ou peu de problèmesDes problèmesBeaucoup de problèmes
Conclusions
• Les différences entre PME, ETI et GE portent sur le périmètre d’approvisionnement et non sur l’importance des achats internationaux,
• Les modes d’entrée sont également plus limités pour les PME (moins d’achats directs, moins de bureaux d’achats)
• Le premier objectif de l’offshoring est certes la recherche de coûts réduits, mais l’effet d’imitation est important, en particulier pour les PME,
• L’accès à l’information est plus restreint pour les PME, les décisions moins préparées,
• Les PME ont une stratégie d’offshoring plus réactive que les grandes entreprises (importance de la demande des clients)
• Les retours d’expérience semblent indépendants de la taille des entreprises
Limite principale de la recherche
• PME considérées comme un ensemble homogène, alors qu’il peut exister des différences importantes dans leurs comportements d’achats (Morrissey et Pittaway, 2006)
Merci de votre attention!