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ACQUÉRIR POUR BONDIR LA CROISSANCE EXTERNE AU SER

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  • diteur : Bpifrance FinancementDpt lgal : juin 2015

  • ACQURIR POUR BONDIR Bpifrance Le Lab 3

    Prsentation de Bpifrance Le LabBpifrance Le Lab est un laboratoire dides lanc en mars 2014 pour faire le pont entre le monde de la recherche et celui de lentreprise.

    Bpifrance Le Lab est un agitateur dides pour Bpifrance et les dirigeants dentreprises, de la start-up lETI.

    Bpifrance Le Lab dcrypte les dterminants de la croissance et claire les chefs dentreprises dans un monde de ruptures la fois conomiques, socitales et environnementales, avec deux finalits :

    amliorer les pratiques de financement et daccompagnement de Bpifrance ;

    stimuler la rflexion stratgique des dirigeants et favoriser la croissance de leur entreprise.

    Bpifrance Le Lab sest dot de sa propre gouvernance, avec un Conseil dorientation compos de 19 personnalits interdisciplinaires et prsid par Nicolas Dufourcq.

  • ACQURIR POUR BONDIR Bpifrance Le Lab 5

    ditoAppel lanc tous les dirigeants qui souhaitent faire de la croissance

    Dans le contexte actuel de ruptures permanentes, il est indispensable pour les entreprises de se transformer rapidement pour ne pas craindre de disparatre. Limmobilisme est devenu un risque mortel pour toutes les entreprises.

    Grandir est un moyen efficace pour une entreprise de se transformer et de se mettre en position de russite face aux nouveaux dfis relever. La France bruisse dinitiatives entrepreneuriales Les dirigeants dentreprises forte croissance portent la bonne parole Oui, il est possible pour les entreprises franaises de crotre. Mieux encore, il est possible dacclrer leur croissance et de multiplier leur CA par 10, 100 et parfois 1 000. On parle alors de build-up en mauvais franglais, ou bien de buy and build dans la littrature anglo-saxonne. Nous prfrerons employer le terme d acquisition-agrgation .

    Se transformer, ce nest pas seulement crotre vite, cest aussi savoir pivoter, saisir les nouvelles opportunits qui se prsentent, se renouveler. En dautres termes : tre capable de se rinventer pour prendre le virage du digital et de lvolution des usages. Nous parlerons alors d acquisition-innovation . Dans ce second cas, la finalit premire nest pas la course la taille mais le renouvellement du modle daffaires.

    Pour raliser cette tude, nous avons effectu une revue de la littrature sur les fusions-acquisitions, analys une cinquantaine de cas et rencontr des dirigeants, des investisseurs, des universitaires pour comprendre comment les acquisitions pouvaient acclrer la transformation, par lexpansion et/ou le pivot des entreprises franaises.

    Il savre que les acquisitions-agrgations sont un formidable outil pour les start-up, les PME et les ETI en vue de :

    crer des groupes plus solides et comptitifs ;

    raliser des stratgies ambitieuses : pas seulement atteindre une taille critique pour accder aux grands comptes ou investir dans linnovation et le marketing, mais galement tendre son activit sur de nouveaux marchs et territoires, acqurir des activits complmentaires, etc ;

    crer de la valeur grce des synergies fructueuses qui dpassent trs largement les trop connues synergies de cots.

    Les acquisitions-innovations sont quant elles un formidable outil pour les grandes entreprises en vue dadapter leur business model aux nouveaux usages et de dvelopper de nouvelles activits en remplacement progressif des activits traditionnelles.

    Dans les deux cas, cest la promesse dune croissance forte un horizon de moyen long terme, condition de respecter certaines bonnes pratiques dcrites dans cette publication.

    Dans les deux cas galement, cest un appel lanc tous les dirigeants qui souhaitent faire de la croissance.

    Aujourdhui, on dnombre seulement 300 500 oprations dacquisitions-agrgations par an, comparer aux 143 000 PME et ETI. Et le nombre dacquisitions-innovations est ridiculement faible au regard de la comparaison avec les tats-Unis ( 4 fois moins dacquisitions ralises par le SBF 120 en 3 ans que par les 5 GAFAM , alors que leur capitalisation et rserves de cash sont comparables ).

  • Il ny a pas de honte vendre son entreprise. Au contraire !

    Le processus dagrgation saccomplit dans la dure, de faon rythme et sans sarrter, mais avec des phases bien tages alternant priodes dacquisition et priodes de digestion.

    Nacheter, en acquisition-innovation, qu son propre multiple de rfrence est une grave erreur.

    Pas dacquisition-agrgation russie sans un solide moteur de croissance interne.

    Il ny a pas suffisamment dacquisition-agrgation et dacquisition- innovation en France. Nous cultivons des forts de bonsa .

    Cette faiblesse rvle un manque de vision stratgique de la part dun grand nombre de PME et ETI franaises sur leur croissance et leur march.

    De leur ct, les grands groupes ont un besoin de plus en plus vital de racheter des start-up pour se transformer et se rinventer.

    Lorsque la dcision dacqurir est prise et que laventure commence, dans les deux cas ( acquisition agrgation et acquisition innovation ), 50 % du succs tient au facteur humain et culturel.

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    Que retenir de cette tude ? 8 messages-cls :

    ACQURIR POUR BONDIR Bpifrance Le Lab 7

  • SOMMAIRE

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    INTRODUCTION p.10

    POUR ALLERPLUS LOIN p.140

    ACQUISITION-AGRGATION p.26

    ACQUISITION-INNOVATION p.76

    COMMENT RUSSIRSA CROISSANCEEXTERNE ? p.116

    ACQURIR POUR BONDIR Bpifrance Le Lab 9

  • INTRODUCTION01.

  • 1.1 Savoir se transformer ou sadapter rapidement et en permanence : un enjeu-cl pour lentreprise du XXIe sicle

    Les ruptures, les rvolutions, les transformations font partie de la vie de toute entreprise. Joseph Schumpeter parlait dj de destruction cratrice. Ceci na donc rien de nouveau. Ce qui lest, et ce qui marque notre poque, cest la profondeur, lampleur et le rythme de ces transformations.

    4 catalyseurs de changements sont luvre :

    la mondialisation de lconomie, qui ouvre de nouveaux territoires conqurir, mais qui concide galement avec lapparition dune concurrence agressive sur les prix de la part des pays mergents ;

    la rvolution numrique, qui se situe lintersection du logiciel, de linternet et de la microlectronique, et qui affecte des pans entiers de lconomie traditionnelle . Cette rvolution se prsente aujourdhui sous de nombreux avatars : objets connects, impression 3D, big data, rseaux sociaux, conomie collaborative, etc. ( Le Numrique droutant, Bpifrance Le Lab, fvrier 2015 ) ;

    lvolution vers un nouveau systme nergtique, soutenable et durable ;

    la fois comme cause et consquence des trois points prcdents, une transformation profonde et acclre des usages et des prfrences des consommateurs.

    Si on ajoute cela, une culture managriale valorisant de plus en plus linnovation et la disruption comme vecteurs de cration de valeur, on obtient un cocktail explosif de conditions dinstabilit. Dans un monde comme celui-ci, aucune entreprise, aucun secteur nest labri. Les rentes sont de plus en plus phmres et difficiles protger. En contrepartie, les opportunits sont aussi plus nombreuses. Pour lentreprise, la capacit se remettre en cause, voluer, se transformer rapidement et en permanence devient essentielle.

    LES FACTEURS DE TRANSFORMATION DE LCONOMIE ET LEURS CONSQUENCES

    ACQURIR POUR BONDIR Bpifrance Le Lab 13

    LARGISSEMENT DU CHAMP DE LA CONCURRENCE

    MIGRATION RAPIDE ET CONTINUE DE LA

    VALEUR AU SEIN DE LA FILIRE

    ET INTER-FILIRE

    RACCOURCISSEMENT DU CYCLE DE VIE DES PRODUITS

    NCESSIT DINNOVER

    EN PERMANENCE POUR CONSERVER

    SA POSITION

  • ACQURIR POUR BONDIR Bpifrance Le Lab 15

    Pour crotre vite et atteindre une position prfrentielle sur un march ou une niche de march

    Socle du dveloppement de lentreprise

    L ACQUISITION-AGRGATION

    LA CROISSANCE ORGANIQUE

    LACQUISITION-INNOVATION

    Pour pivoter rapidement et pour suivre la migration de la valeur et la transformation des usages

    1.2 Cette transformation, les entreprises peuvent lobtenir en mlant croissance organique et croissance externe

    Se transformer, cest crotre pour devenir leader sur un march ou un segment de march, pour atteindre une taille critique et ainsi se mettre en position de russite face aux nouveaux dfis relever. Se transformer, ce nest pas seulement crotre vite, cest aussi savoir pivoter, saisir les nouvelles opportunits qui se prsentent, se renouveler. En dautres termes : tre capable de se rinventer. Un dfi qui se pose toutes les entreprises, de la TPE la grande entreprise.

    Lentreprise peut envisager sa transformation comme un processus exclusivement interne ou organique, en se fondant sur ses propres ressources matrielles et immatrielles pour investir, recruter et innover. Cest la croissance interne. Elle peut galement procder par acquisitions. Cest la croissance externe.

    La croissance interne est privilgie par les dirigeants, car elle est a priori moins coteuse, moins risque et moins dstabilisante pour lentreprise. Cependant, le refus de la croissance externe, si rpandu dans les entreprises franaises, relve moins de la rationalit conomique que de peurs plus ou moins fondes et dune prfrence marque pour le statu quo, notamment en termes de gouvernance et de structure de lactionnariat.

    3 facteurs jouent en dfaveur de la croissance externe :

    premirement, elle est perue comme intrins

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