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Formulación de Planes y Propuestaspara Nuevas IniciativasContenido
Nota de los Editores .............................. 1Cómo Usar un Plan para Organizar un
Proyecto y Lograr los ObjetivosPropuestos .......................................... 2
Organización y Formulación de unPlan Escrito ....................................... 3
Cómo . . . Plantear los Objetivos ........... 4Modelo de Cronograma del Proyecto ... 6Elementos Críticos a Considerarse en
la Formulación de un Plan ............... 7Cómo Informar sobre los Resultados
Logrados ............................................ 9Modelo de Normas Presupuestarias .. 10Detalle del Presupuesto ...................... 12Modelo de Resumen del
Presupuesto ...................................... 13Cómo Transformar el Plan en una
Propuesta ......................................... 14Comentarios de los Revisores .............. 16Cómo . . . Mejorar las Posibilidades
de Recibir una Donación ................ 16Modelo de Contenidos de Propuesta
para un Proyecto ............................. 17Soluciones Factibles—Marruecos ...... 18Uso del Plan para Lograr Sus
Resultados ........................................ 19Referencias ........................................... 19Lista de Verificación de los Planes y
Propuestas para NuevasIniciativas ......................................... 20
Caso de EstudioUna Propuesta para la Región de
Río Blanco
Volumen II, Número 41993Actualidad Gerencial
en Planificación Familiar
ESTRATEGIA MEJORAMIENTO DE LOS PROGRAMAS Y SERVICIOS
Nota de los EditoresLos gobiernos y las agencias donantes están decididos a apoyar las
iniciativas para crear nuevos servicios de planificación familiar oampliar los servicios existentes para llegar a aquellas poblaciones quecarecen de éstos. Las entidades financiadoras están interesadas en unaamplia gama de nuevas iniciativas, tales como servicios para los adoles-centes, las clínicas móviles en áreas rurales, los programas de infor-mación, educación y comunicación (IEC) en las escuelas y muchasotras. Los administradores de planificación familiar que formulanplanes bien novedosos y detallados contarán con una herramientapoderosa para desarrollar sus programas y para captar fondos para lasnuevas iniciativas de sus programas.
Un buen plan describe la forma como una organización puedemejorar o ampliar sus servicios y ayuda a la organización a tener clarossus objetivos generales y específicos y a desarrollar estrategias paraalcanzarlos. También ayuda a las agencias donantes potenciales a com-prender cuáles son las necesidades de financiamiento de la organizacióny a ver cuál es el valor del apoyo que brindan.
En la presente edición de Actualidad Gerencial se dan pautaspara la formulación de un plan para una nueva iniciativa delprograma. Luego se sugiere la forma como este plan puedeconvertirse en una propuesta para obtener financiamiento. Estenúmero además de dar las pautas básicas para la redacción de cadasección de un plan, brinda asesoría sobre la preparación de pro-puestas que mejorarán las posibilidades para que una organizaciónobtenga financiamiento para las nuevas actividades del programa.
La presente edición fue redactada por Janice Miller y James Wolff.Janice Miller es Editora de Actualidad Gerencial y Gerente dePublicaciones del Proyecto Family Planning Management (FPMD).James Wolff es el Editor Jefe de Actualidad Gerencial y Director dePublicaciones y Comunicaciones del proyecto FPMD. Ambos hancapacitado a administradores de programas de salud materna e infantily de planificación familiar sobre la formulación de planes efectivospara los programas y cómo preparar la elaboración de propuestasfinanciables.
—Los Editores
2 Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Cómo Usar un Plan para Organizar unProyecto y Lograr los Objetivos Propuestos
El administrador debe buscar continuamente nuevos retos, mejoresformas de servir a los clientes y técnicas efectivas que mantendrán omejorarán la calidad de los servicios que ofrece. La formulación de planesbien pensados y detallados permite modificar constantemente los programasademás de añadir nuevos elementos para adaptarlos a las necesidadescambiantes de los clientes.
Los estudios han demostrado consistentemente que la planificación y ladefinición de metas concretas puede mejorar el desempeño de un programa.Para formular un plan se requiere que los administradores analicen el alcancecompleto del trabajo de una iniciativa o programa, y lo fraccionen en partesmás pequeñas a fin de determinar qué actividades deben completarse, cuándoy por quién, para poder alcanzar los objetivos programados. Una vez que elplan ha sido fraccionado en sus diversas actividades, los administradorespueden volver a reconstruirlo. Un plan total da la estructura para ejecutar elprograma, sirve de guía para el empleo efectivo de los recursos humanos,materiales y financieros y crea un entendimiento común entre el personalsobre las metas y objetivos del programa.
Muchos proyectos perfectamente factibles no logran alcanzar losresultados propuestos, no porque la idea del proyecto tuviese fallas o porquehubiese habido carencia de recursos, sino porque el proyecto carecía de ladedicación y apoyo del personal de mayor nivel en la organización. Laformulación de planes y su empleo ayuda a los administradores a pensarsobre un nuevo proyecto conjuntamente con sus supervisores. Al vincular alpersonal de mayor jerarquía en la formulación de un plan, los administra-dores podrán convencer más fácilmente al nivel directivo que el proyectofuncionará, y entonces será más factible que logren obtener el apoyo activo ytotal que es tan crítico para lograr el éxito del proyecto. También es cierto locontrario. Si el nivel directivo formula planes, es esencial que se vincule alpersonal de menor jerarquía en este proceso. A menudo el personal quetrabaja diariamente con los clientes tiene un concepto más realista de cuálesserían los cambios más prácticos para cubrir las necesidades de los clientesen forma más efectiva y directa.
También puede utilizarse un plan como herramienta de mercadeo de unaidea o iniciativa, y puede ser útil para captar y aumentar el apoyo financieroal programa. Con un buen plan a la mano puede elaborarse fácilmente unapropuesta efectiva que sirve para convencer a las agencias financiadoraspotenciales sobre la habilidad que posee la organización para diseñar ydesarrollar un proyecto exitoso que ampliará el acceso a los servicios deplanificación familiar e igualmente mejorará la calidad de los mismos.
En esta edición se hace énfasis sobre las habilidades necesarias paraformular un plan efectivo para una nueva iniciativa del programa y se danpautas para la elaboración de un presupuesto detallado para financiar dichainiciativa. Adicionalmente, en esta edición se explica cómo tomar ese mismoplan y convertirlo en una propuesta para financiar la iniciativa. Aquellosadministradores que pueden emplear efectivamente su capacidad de planifi-cación para formular planes que pueden ser utilizados como herramientaspara captar financiamiento, ejercerán un mayor control sobre sus recursos ala larga y es más factible que logren sus objetivos.
Actualidad Gerencial enPlanificación Familiar
Revisión TécnicaAlberto Rizo, M.D.
Revisión General—FPMDNancy MurrayEdgar Necochea
Comité ConsultivoTeresa Alvarez de Vargas, CEMOPLAF,
EcuadorCarlos J. Cuéllar, PROSALUD, BoliviaAlejandro Flores Aguilar,
ASHONPLAFA, HondurasDr. Gregorio Pérez-Palacios, DGPF,
MéxicoMaría Isabel Plata, PROFAMILIA,
ColombiaMaría Cristina Rentería, Caja Nacional
de Salud, BoliviaJemima Rodriguez Osario, Ministerio de
Salud, ChileDr. Enrique Suárez, FEMAP, MexicoDr. Alfonso Villacorta, Ministerio de
Salud, Perú
Comité EditorialMed Bouzidi, Mike Egboh, Dr. PeterMokaya, Dr. Cihangir Ozcan, PromboonPanitchpakdi, María Isabel Plata, JewelQuallo, Dr. Jovencia Quintong, Abu Sayeed,Dr. Does Sampoerno, Dr. A.B. Sulaiman,Rose Wasunna, Dr. Alex Zinanga
Actualidad Gerencial en PlanificaciónFamiliar (ISSN 1071-8435) es una publicaciónproducida cinco veces por año por el proyectoFamily Planning Management Development(FPMD) de Management Sciences for Health encolaboración con el Centre for Developmentand Population Activities (CEDPA).
Editor Jefe EditoraJames Wolff Janice Miller
Ediciones en Casos de EstudioEspañol y Francés, Linda SuttenfieldComité de RevisiónClaire Bahamon
Diseño y Producción Editoras AdjuntasJacki Forbes Deirdre Wulf
Susanna BinzenComercialización y Distribución
Jill ShulmanThuy-Huong Thi Nguyen
El proyecto FPMD recibe el apoyo de laAgencia de los Estados Unidos para elDesarrollo Internacional (USAID) bajo elproyecto No. DPE 3055-C-00-0051-00. Estapublicación no contiene declaraciones niexpresa la política oficial de USAID.
Catherine Crone Coburn, Directora, FPMD
Family Planning Management DevelopmentManagement Sciences for Health400 Centre StreetNewton, Massachusetts 02158, U.S.A.Teléfono: (617) 527-9202Fax: (617) 965-2208
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 3
Organización y Formulaciónde un Plan Escrito
Un buen plan debería describir el tipo de proyecto quese desea llevar a cabo, los resultados esperados, el plande actividades para la elaboración y para el desar-rollo delproyecto, la forma como se efectuará el segui-miento, elsistema de rendición de informes, y el costo de llevar acabo el proyecto. El plan debe contener solu-cionesprecisas que describan claramente los siguientesaspectos:
• El problema o la necesidad existente que elproyecto resolverá y la solución propuesta;
• Las metas y objetivos del proyecto y el lapso detiempo para lograr dichos objetivos;
• Un plan general de actividades para el períodode duración del proyecto, incluyendo la formacomo se llevarán a cabo las actividades, quiénserá responsable de cada actividad y cuándo secompletará cada una de las actividades másimportantes;
• Un plan para monitorear el avance y evaluarlos resultados del proyecto;
• Un cronograma para la presentación de infor-mes, incluyendo la forma como se manejaránlas finanzas del proyecto;
• Un presupuesto detallado proyectado por lomenos para el primer año del proyecto y unpresupuesto resumido para la vida del proyecto.
Explicación sobre el Propósito de laIniciativa
Toda nueva iniciativa o proyecto debe crearse enrespuesta a las necesidades o problemas documentadosde la comunidad o región a la cual sirve el programa, demodo que la primera parte del plan debe justificar lanecesidad del proyecto. Esta parte del plan puede divi-dirse en dos subsecciones: el planteamiento delproblema y la solución propuesta.
El Planteamiento del Problema. Esta parte serefiere a una definición del problema o a la necesidadespecífica que el proyecto debe resolver o cubrir. Deberíaincluir algunos datos básicos que ayuden a explicar elproblema, incluyendo la siguiente información:
• Una descripción de la medida, alcance o grave-dad del problema, de modo que los resultados
propuestos puedan conocerse adecuadamente.• Una descripción de las características geográ-
ficas y demográficas de la población en el áreaen la cual se presenta el problema.
• Un análisis de las causas del problema.• Los resultados de los esfuerzos previos reali-
zados por el programa o por otros programaspara resolver el problema.
Un ejemplo del planteamiento de unproblema: En el estado de San Pedro hay unagran población semi-urbana de 250.000 habi-tantes que en la actualidad no tiene acceso alos servicios de planificación familiar. Diezclínicas estatales están ubicadas dentro y enlos alrede-dores de esta área pero sóloofrecen atención en Salud Materna e Infantil.Con un nivel de 52 nacimientos por cada1.000 habitantes, esta cifra casi duplica latasa de natalidad de otras áreas dentro delmismo estado.
Solución Propuesta. En esta sección del plandebería explicarse el diseño del proyecto, con énfasissobre aquellos aspectos que se cree resolverán mejor elproblema planteado. La descripción del diseño del pro-yecto debería dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué enfoque se utilizará, y por qué se haelegido este enfoque entre otras posibilidades?
• ¿Qué otros programas locales están tratando deresolver este problema y cómo el enfoque pro-puesto complementa las actividades de losmismos?
• ¿Qué cambios se esperan al desarrollar esteproyecto?
• ¿Cómo encaja este proyecto dentro del planestratégico general?
• ¿Qué fuentes de apoyo estarán probablementedisponibles para asegurar la continuidad delproyecto en el futuro?
4 Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
• ¿En qué forma está diseñado el proyecto paraser replicado en otras áreas?
Ejemplo de una solución propuesta: Dentrodel área semi-urbana de San Pedro hay 10 clínicasque ofrecen atención materna e infantil medianteenfermeras capacitadas dependientes del gobierno.Esta iniciativa, “Proyecto de Expansión: SanPedro”, utilizaría las clínicas estatales existentespara iniciar los servicios de planificación familiaren dichas áreas semi-urbanas. Los servicios deplanificación familiar serán ofrecidos por unmédico capacitado en planificación familiar y porun equipo de enfermeras especializadas en saludmaterno-infantil en cada una de las 10 clínicasexistentes. Además, se organizará una red depromotoras locales para proporcionar informaciónsobre planificación familiar, distribuiranticonceptivos que no requieran prescripciónmédica y referir a las clientes a otras clínicas paraque obtengan métodos clínicos. Al aprovechar laaccesibilidad de las clínicas estatales existentes yvincular las actividades comunitarias de extensióncon los servicios clínicos, se espera que esteproyecto disminuya significativamente la tasa denatalidad en el área semi-urbana de San Pedro. Seespera que este modelo sea replicable en otrasáreas urbanas del país.
Especificar Qué Se Lograrácon la Nueva Iniciativa
Un proyecto bien diseñado debería tener objetivosgenerales y específicos. Los objetivos plantean losresultados que el proyecto desea lograr y el grado en elcual el problema descrito será resuelto. Una vez que sehayan determinado los objetivos, se especificará una seriede actividades que describen cómo se logrará cadaobjetivo dentro del plan de actividades que se presenta acontinuación.
Objetivos generales: Los objetivos generalesdeberían describir los cambios a largo plazo en relacióncon el problema que resultarán al ejecutarse el proyectoplanteado. Para describir los objetivos generales delproyecto normalmente son suficientes uno o dos plante-amientos generales que describan los beneficios pro-puestos a largo plazo para la población objetivo.
Un ejemplo de un objetivo general: Reducir
Cómo . . .
Plantear los ObjetivosMedibles – para permitir el monitoreo y evalua-
ción de los mismos
Apropiados – a los problemas, metas y estrategias
Temporales – a realizarse dentro de un período detiempo específico para lograrlos
Específicos – para evitar interpretaciones diferen-tes
Realistas – que se pueden lograr, que constitu-yan un reto y sean significativos
Ejemplos de objetivos específicos:Formar una red activa de 10 médicos asocia-
dos para la prestación de servicios de planificaciónfamiliar en tres comunidades semi-urbanas haciafines del primer año del proyecto.
Seleccionar, reclutar y capacitar una red de 60promotores de planificación familiar hacia el finaldel primer año del proyecto.
Atraer 4.000 nuevos aceptantes de planifica-ción familiar durante el primer año de operacióndel proyecto, y 9.500 aceptantes adicionales du-rante el segundo año del proyecto.
Prestar servicios a 20.000 clientes de planifi-cación familiar hacia el final del tercer año delproyecto
la tasa de natalidad en la comunidad semi-urbanade San Pedro, ofreciendo servicios clínicos y deplanificación familiar a nivel comunitario.Objetivos específicos: Para cada objetivo general
que se plantee, deberían establecerse varios objetivosespecíficos medibles. Estos objetivos están relacionadoscon el problema y describen los resultados esperados querepresentan cambios en el conocimiento, actitudes o com-portamiento de los clientes o participantes del proyecto.Deberían utilizarse los objetivos para la elaboración decriterios de evaluación (ver la página 9) para asegurarque las evaluaciones realizadas posteriormente en elproyecto medirán los resultados que éste desea lograr.
Los objetivos específicos deberían:• Ser medibles, observables o documentables.• Hacer referencia a metas cualitativas y cuanti-
tativas en la medida que sea posible.• Indicar los períodos de tiempo específicos re-
queridos para alcanzarlos.
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 5
Elaboración de Actividades Detalladasdel Proyecto
El plan de trabajo constituye el componente crítico delplan y debería describir las principales actividades que senecesitan para alcanzar cada uno de los objetivos delproyecto. Para elaborar el plan completo debería hacerseuna lista de las actividades claves que deben llevarse acabo para lograr cada objetivo. Debería asignarse a uno omás miembros del personal a cada actividad, y seresponsabilizará a estas personas para hacerse cargo desupervisar o llevar a cabo dicha actividad. El plan detrabajo proporcionará al personal del proyecto una imagenclara de sus responsabilidades y actividades durante lavigencia del proyecto. A pesar de que se pueden realizarcambios durante la vida del proyecto, el plan deactividades da una asistencia vital a la administración delproyecto.
El plan de trabajo puede dividirse en dos sub-secciones: una descripción detallada de lasactividades del proyecto y un cronograma de dichasactividades.
Actividades del Proyecto. En esta sección deberíadescribirse cada actividad del proyecto y explicar cómocontribuirá dicha actividad al logro de los objetivos delproyecto. Podría comenzarse por elaborar para cada unode los objetivos una lista de todas las actividades nece-sarias para alcanzar dicho objetivo. Debería describirsetambién el plan propuesto para el personal del proyectoelaborando descripciones de los diferentes cargos ydetallando las habilidades de los individuos que yacolaboraron en la ejecución del proyecto.
Las descripciones en esta sección deberían ser losuficientemente específicas para que no haya duda sobrela justificación de cada gasto enumerado en el presu-puesto. La descripción debería explicar aquellos rubrosdel presupuesto que son críticos para el logro de losobjetivos planteados, por ejemplo, la contratación deun docente para capacitar a nuevos promotores deplanifi-cación familiar. Esta sección podría incluir losiguiente:
• Una descripción de las principales actividadesque deberán llevarse a cabo y que responden alas preguntas “¿qué, dónde, por quién y cuán-do?” Esta descripción debería también incluir
actividades que podrían requerir asistenciatécnica de otra organización o programa.
• Una descripción de los sistemas administra-tivos que apoyan estas actividades (por ejem-plo los sistemas de supervisión, informacióngerencial y administración financiera).
• Una lista de actividades a ejecutarse por otrasorganizaciones o programas para que el pro-yecto se lleve a cabo de acuerdo al cronogra-ma. Por ejemplo, un cronograma para elenvío de anticonceptivos o un cronogramapara la asignación de los fondosdesembolsados.
Cronograma de Actividades del Proyecto. Estasección resume las principales actividades del proyecto ylas responsabilidades del personal, además de ilustrar lasecuencia cronológica de las actividades. El cronogramade actividades del proyecto (también conocido comoTabla de Gantt) es una herramienta esencial para laplanificación de un proyecto, pero debería ser utilizadotambién para monitorear las actividades y los resultadosa corto plazo, para mantener al proyecto dentro de loslímites programados y para manejar los recursos delproyecto.
Un cronograma del proyecto completo es un resumencondensado de las actividades principales del mismo enuna secuencia cronológica programada. Debería indicar elmes o trimestre en el cual debe llevarse a cabo cadaactividad y la(s) persona(s) responsable(s) de realizarla.El cronograma permite que los encargados de planear elproyecto evalúen de un vistazo la carga de trabajo decada persona y determinen si aquellos miembros quetienen múltiples responsabilidades estarán disponiblescuando se los necesite (ver el Modelo de Cronograma delProyecto en la página siguiente). Un cronograma que seelabore al iniciarse el proyecto puede ser actualizadoperiódicamente y consultado en forma regular por elpersonal del proyecto.
Durante el transcurso del proyecto el personal puedetambién elaborar nuevos cronogramas para sintetizar lasactividades que corresponden a un objetivo determinado ya metas de su propio trabajo. Los cronogramas utilizadosde esta manera ayudarán a los encargados de planear elproyecto y a los supervisores a integrar y coordinar sutrabajo y monitorear el avance del proyecto en generalcon mayor exactitud.
6 Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
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Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 7
Elementos Críticos a Considerarse en laFormulación de un Plan
Para formular un plan exitoso, los administrado-res deben considerar cuatro áreas de importancia crí-tica: el suministro de anticonceptivos, el equipo y losmateriales; la capacitación; la prestación de serviciosy la autosuficiencia. Las secciones presentadas a con-tinuación sugieren el tipo de información que deberíacubrir el plan.
Suministros de anticonceptivos, equipo y mate-riales. El plan que se prepare debería incluir una sec-ción que describa los anticonceptivos u otros suminis-tros que el proyecto utilizará (o distribuirá) y que éstenecesitará reemplazar durante su ejecución. Igual-mente es necesario describir la forma como se mane-jará el inventario de modo que los suministros nece-sarios no se agoten. Para cada producto debería indi-carse quién será el proveedor o los proveedores, y, sies posible, quiénes serán los posibles proveedores encaso de que se necesiten. Esta sección podría incluir:• Una descripción del sistema para el manejo logís-
tico y la distribución de suministros a los centrosde servicio. Debería incluir los sistemas de archi-vos y rendición de informes y las fechas en lascuales se efectuarán los inventarios físicos.
• Un cálculo del número de anticonceptivos u otrostipos de suministros que se necesitarán para darservicios al número de clientes del proyecto esti-mado, o por lo menos una cifra aproximada de lacantidad que se espera distribuir en el primer año.Para mayor información sobre el manejo de sumi-
nistros anticonceptivos ver el Volumen I, Número 4 deActualidad Gerencial, “Cómo Mejorar la Administra-ción de los Suministros de Anticonceptivos”.
Capacitación. Cuanto más grande sea el pro-grama de capacitación, más detallado debería ser elplan. Este plan debería incluir los siguientes detalles:• El contenido del programa: tema(s), fecha, sede,
expositores, agenda;• El número de participantes y los criterios para la
selección de los participantes;• Una lista de los recursos humanos, incluyendo la
información sobre las credenciales de cada per-sona, el alcance del trabajo y los temas que ex-pondrán;
• El plan logístico, incluyendo la selección de parti-cipantes, las invitaciones, los preparativos de via-je, el lugar de reunión, el equipo de capacitación yla preparación de la documentación de apoyo;
Prestación de servicios. Si van a ofrecerse nuevosservicios o se ampliarán los servicios existentes, debe-ría tomarse en cuenta las actividades del programa queserán necesarias para apoyar la ejecución del plan dan-do los detalles pertinentes. Estas actividades deberíanincluir:• La reposición del equipo existente, la adquisición
de equipo nuevo (y cualquier costo variable quetenga relación con la operación del equipo), laalternativa de nuevos proveedores y la elaboraciónde un contrato de mantenimiento;
• La construcción o renovación de los nuevos cen-tros de servicio (indicar dónde estarán ubicados,quién realizará el trabajo y cuándo se iniciará yfinalizará dicho trabajo);
• La formulación de nuevas normas o procedimien-tos para los servicios;
• Las actividades de extensión y seguimiento (indi-car quién realizará el trabajo, en qué áreas, qué tana menudo visitarán los centros y cómo viajarán deun centro a otro).Autofinanciamiento. La mayor parte de las agen-
cias donantes se interesan por buscar iniciativas quecontinuarán aún después de haber cesado el apoyo deldonante. Los mejores planes incluyen informaciónsobre este aspecto tan importante. Los elementoscríticos del autofinanciamiento incluyen informaciónsobre el posicionamiento de la organización paraenfrentarse a los futuros cambios del medio y a lasnecesidades de los clientes. Igualmente es importanteconocer de qué manera se atenderá el aumento en lademanda de clientes y se ampliará la base de clientespara prestar servicios a las poblaciones que carecen deéstos, y cómo se logrará un mayor control sobre losrecursos humanos y financieros. La generación deingresos es un elemento clave que debe considerarsepara lograr un mayor control sobre los recursos finan-cieros. Al formular el plan debe tenerse claro cómofinanciar una parte de las actividades del proyectomediante la venta de anticonceptivos, el cobro detarifas por la prestación de servicios, o mediante larecaudación de fondos. El plan debe incluir unadescripción de las actividades que generarán ingresosy la forma como se utilizarán los mismos.
El éxito de un proyecto para generar ingresos yaumentar su monto en los años futuros ayudará grande-mente al autofinanciamiento del proyecto, y disminuirála dependencia en los donantes externos. Para mayorinformación sobre el cobro de tarifas por serviciosprestados ver el Volumen I, Número 3 de ActualidadGerencial, “El Cobro de Consultas de PlanificaciónFamiliar”.
8 Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Cómo Hacer un Seguimiento del ProgresoLogrado en el Cumplimiento de los Objetivos
Los planes para el monitoreo y evaluación delproyecto deberían incluirse en el diseño inicial del mismo.
Monitoreo. El monitoreo es el proceso mediante elcual las actividades y el presupuesto del proyecto serevisan en forma regular. El monitoreo ayuda a confirmarque las actividades del plan de trabajo se lleven a cabo yque los gastos estén dentro del presupuesto. El monitoreofinanciero también le permite al director del proyecto versi se está cumpliendo con el presupuesto, para poderdocumentar la razón o razones por las cuales no se estácumpliendo y para determinar si el presupuesto debe serrevisado. El plan de monitoreo debería incluir por lomenos la siguiente información:
• Una lista del personal del proyecto que seencargará de monitorear el proyecto y susresponsabilidades específicas de monitoreo;
• Cómo y cuándo los administradores monitorea-rán las actividades del proyecto;
• Un plan para el desarrollo de criterios que seutilizarán para monitorear las actividades delproyecto, incluyendo la medición de la calidadde los servicios;
• Un plan para la elaboración de los formatos(cuestionarios) que serán empleados paramonitorear las actividades.
Ejemplo de un plan de monitoreo: El Coor-dinador Estatal asignado al proyecto estará acargo de monitorear el progreso de las actividadesy los gastos de dichas actividades. Trimestralmenteel Coordinador Estatal del Proyecto comparará lasactividades realizadas y los gastos con lasactividades programadas y el presupuesto,efectuando visitas a las clínicas y puntos de ser-vicio en la comunidad. Los administradores declínicas serán responsables del monitoreo trimes-tral de las actividades de las promotoras realizan-do visitas a puntos de servicio en la comunidadseleccionados conjuntamente con los supervisoresasignados a cada área. El Director Médico delEstado estará a cargo de monitorear la calidad dela atención que dan los médicos en forma trimes-tral realizando visitas a las clínicas y efectuandoentrevistas al azar a las clientes que han sido aten-didas en la clínica. A principios del primer tri-mestre del proyecto, el Coordinador Estatal y elDirector Médico del Estado elaborarán los crite-
rios específicos de monitoreo y revisarán los for-mularios oficiales existentes para el monitoreo ypresentación de informes del proyecto. Se diseña-rán formularios para obtener datos básicos deplanificación familiar, a fin de efectuar un segui-miento de las usuarias que potencialmente puedenabandonar el uso de anticonceptivos para que losdistribuidores puedan realizar visitas de segui-miento oportunas y efectivas y evaluar el grado desatisfacción de los clientes con los serviciosclínicos y comunitarios.
Evaluación. Es de vital importancia tener un planpara evaluar los resultados del proyecto durante y despuésde la ejecución del mismo. La evaluación del proyectodebe analizar el proceso de ejecución (esto es, si lasactividades planeadas se han llevado a cabo y si se cum-plieron). Debe igualmente medirse el impacto (o efecto alargo plazo) que ha tenido el proyecto sobre la poblaciónobjetivo. Al formular esta parte del plan, se definirá einformará con anticipación al resto del personal delproyecto, qué aspectos van a ser evaluados, cómo ycuándo se realizarán la evaluación o evaluaciones. Si elpersonal del proyecto conoce de antemano cuáles resulta-dos van a evaluarse y cómo van a ser medidos, estopermite aunar esfuerzos en el logro del objetivo común yestimula a que se cumplan las metas propuestas.
El plan de evaluación debería especificar lo siguiente:• Cómo se elaborarán los criterios de evaluación;• Quién realizará la evaluación o evaluaciones y
cuándo se llevará(n) a cabo;• Cómo se obtendrán y enviarán los datos de la
evaluación, incluyendo la forma como se reco-pilarán los datos cualitativos, por ejemplo, lainformación sobre el grado de satisfacción delusuario, etc.
• Cómo y cuándo se analizarán y enviarán losdatos de la evaluación;
• Cómo se utilizarán los hallazgos de la evaluación.Los criterios de evaluación deben basarse en los
objetivos específicos del proyecto. Debido a que estosobjetivos son medibles y observables, pueden fácilmenteconvertirse en criterios de evaluación. El ejemplo presen-tado a continuación muestra cómo pueden utilizarse loscriterios de evaluación para elaborar una tabla de resul-tados.
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 9
Elaboración de una Tabla de ResultadosLos criterios de evaluación pueden presentarse en una tabla, dejando espacios para indicar el porcentaje
del objetivo logrado. Si se desea, puede utilizarse una tabla similar para medir el aumento o disminuciónporcentual en comparación con los datos de base recopilados al inicio del proyecto.
Criterios de Evaluación Meta Real Meta* Real Meta* Real(Año 1) No % (Año 2) No % (Año 3) No %
Cómo Informar sobre losResultados Logrados
Debería haber formularios para rendir informes tantode los resultados programáticos como de las actividadesfinancieras. Si no se cuenta con los formularios para larendición de informes, deberán elaborarse nuevos formu-larios o modificarse los existentes utilizados por el pro-grama u otros programas similares, de modo que puedanemplearse por el proyecto. El plan que incluya una nuevainiciativa debería indicar tanto la frecuencia con la que seelaborarán los informes como un resumen del tipo deinformación que se incluirá en los mismos.
Informes Programáticos. La presentación de infor-mes programáticos da información detallada sobre lasactividades del proyecto. El plan debería especificar lainformación no financiera que se incluirá en dichos infor-
mes. Estos (redactados en forma narrativa) deberían ex-plicar las actividades que el proyecto ha realizado duran-te el período que se reporta, y el resultado (o avancelogrado) en relación a los objetivos planteados. Es tam-bién útil incluir gráficas que ilustren los resultados delproyecto hasta la fecha. Los informes narrativos deberíanhacer referencia a los objetivos definidos, el plan de acti-vidades y los criterios de evaluación utilizados para ana-lizar el avance del proyecto.
Informes Financieros. Los informes financierosmuestran cuánto dinero se ha gastado durante un períodode tiempo reportado y para qué propósito, y si el dineroque fue gastado se ajustaba al presupuesto. Esta informa-ción es crítica para determinar si la cantidad de dineropresupuestada para el próximo período del proyecto serásuficiente para llevar a cabo las actividades programadas.
Número de médicos asociados queofrecen servicios de planificaciónfamiliar en las comunidades peri-urbanas
Número de promotores de planifica-ción familiar seleccionados y reclutados
Número de promotores de planifica-ción familiar que recibieron orienta-ción y capacitación
Número de aceptantes de planificaciónfamiliar que reciben servicios de lospromotores
Número de aceptantes de planificaciónfamiliar que reciben servicios de lasclínicas
Número total de clientes de planifica-ción familiar que reciben servicios delproyecto
* Las metas constituyen los totales acumulados proyectados.
10 10 10
60 60 60
60 60 60
2.000 6.500 9.250
2.000 7.000 10.750
4.000 13.500 20.000
10 Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Elaboración de un Presupuesto paraFinanciar una Nueva Iniciativa
Un presupuesto tiene como propósito detallar lasmetas y objetivos de la iniciativa en términos monetarios,y proporcionar una herramienta para monitorear lasactividades financieras y el desempeño del proyecto através de la vida del mismo. Es útil preparar tanto unpresupuesto detallado para el primer año como unpresupuesto resumido que muestre las necesidadesfinancieras para la vida del proyecto.
Para elaborar el presupuesto detallado necesitaráexaminarse cuidadosamente cada actividad del proyecto afin de determinar los gastos asociados con la ejecución dedicha actividad. Este es un paso muy importante, ya que a
menudo hay gastos ocultos que pueden ser fácilmentedesestimados tales como el alquiler de un lugar para llevara cabo las actividades trimestrales de capacitación o laadquisición de materiales para esta actividad. Todos losgastos o rubros del presupuesto deberán ser clasificadosluego de acuerdo a categorías presupuestarias. El primerborrador del presupuesto debería contener únicamente losgastos directos del proyecto, es decir, aquéllos directa-mente asociados con una actividad específica del proyec-to. Cada rubro enumerado en el presupuesto debe serclaramente identificable como parte del plan de activi-dades. Las categorías presupuestarias enumeradas a con-tinuación y las explicaciones de los tipos de gastos quedeben incluirse dentro de cada categoría constituyen unaguía como los rubros presupuestarios podrían organizarse.
Modelo de Normas Presupuestarias
Las siguientes descripciones de categorías presupuestarias dan un ejemplo de los gastos que pueden incluirse enel presupuesto. No existe una sola forma correcta de elaborar un presupuesto. Los rubros presupuestarios que utilizauna organización y lo que se incluye en cada categoría variarán de una organización a otra. Para elaborar unpresupuesto, deben verificarse tanto las categorías como los tipos de gastos incluidos en cada una de ellas antes deproceder a la elaboración del mismo. Las categorías enumeradas a continuación dan las pautas básicas para laelaboración y organización de los gastos del proyecto.
Sueldos y Salarios. Esta categoría incluye el dinero a pagarse al personal del proyecto por concepto de sueldospor trabajo realizado. Generalmente se paga a un empleado asalariado en forma mensual o anual sin importar elnúmero de horas que trabaja. Un empleado por horas se paga en base a las horas trabajadas, y si emplea horasadicionales que exceden el tiempo convenido, pueden pagársele tarifas por horas extra, por tiempo y medio o pordoble tiempo, si tales prácticas son consistentes con lo que normalmente se hace en ocupaciones u organizacionessimilares del área. Para cada cargo debe indicarse el nombre, el monto del salario mensual o anual y el porcentajede tiempo que deberá dedicar al proyecto (por ejemplo, 100% o 50%, o la suma a ser pagada por hora de trabajo.)
Todas las cantidades correspondientes a sueldos y salarios deben ser consistentes con las normas salarialesvigentes. Si se crean nuevos cargos, los niveles salariales deben ser consistentes con los de ocupaciones u organi-zaciones similares en el área geográfica donde se lleve a cabo el proyecto.
Los salarios y sueldos incluidos bajo este rubro deben dedicarse para el pago de aquellos individuos que son oserán empleados del proyecto y utilizarán parte de su tiempo en el mismo. Por el contrario, toda compensación paraaquellos individuos que no son empleados regulares, como los consultores y los empleados que trabajan bajo uncontrato, deben ser incluidos en la categoría de “Honorarios”.
Prestaciones Sociales. Esta categoría incluye todos los gastos por concepto de prestaciones que están de acuerdocon las leyes laborales y con las normas y prácticas del programa. Estos incluyen el Seguro Social, la cesantía, lasvacaciones anuales, el seguro de incapacidad, el reintegro de gastos de vivienda, el seguro médico y otros. Lasprestaciones deberían ser incluidas solamente para aquellos individuos clasificados en la columna de “Sueldos ySalarios”. En la mayoría de los países, los individuos a los cuales se pagan “Honorarios”, no gozan de prestaciones.Sin embargo, si la ley local contempla dichos beneficios, deben incluirse en la columna de “Prestaciones Sociales”.
Los gastos de las prestaciones para cada empleado o grupo de empleados deben mostrarse en forma separada y labase para el cálculo de los mismos debería explicarse en notas adjuntas. Algunas organizaciones calculan lasprestaciones como un porcentaje fijo de los sueldos y salarios. Sin embargo, a no ser que la organización haya
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 11
elaborado una tasa proporcional de prestaciones en común acuerdo con un auditor o cuente con la documentación delas regulaciones gubernamentales que especifican la tasa utilizada, no deben calcular las prestaciones en base a unporcentaje de los salarios (ver el recuadro de gastos indirectos en la página 12).
Honorarios. Esta categoría incluye todos los gastos por concepto de servicios profesionales efectuados porindividuos que no están clasificados bajo la columna de Sueldos y Salarios. Estos gastos incluyen a los consul-tores de corto plazo y al personal contratado que presta servicios en el área de contabilidad, dicta cursos, ofrecesesiones de capacitación o realiza investigaciones y evaluaciones. Esta categoría incluye también los honorariospagados a los individuos por servicios profesionales prestados. Generalmente, los honorarios se pagan en base aconvenios contractuales suscritos con ciertos individuos por un período de tiempo específico y quienes recibendichos honorarios generalmente no tienen derecho a ningún beneficio.
Estas obligaciones contractuales pueden suscribirse con individuos que trabajan para la institución pero queno son parte del proyecto, tales como una persona que participa en la capacitación o con consultores externos. Debeindicarse el tipo de servicio, el individuo que lo presta y el costo o costos de dicho servicio. Debe indicarseasimismo cómo se calculó la tarifa, por ejemplo por hora, por semana o por mes.
Viajes y Gastos Afines. El tipo de viaje normalmente incluido en esta categoría es el viaje regular asociadocon las actividades del proyecto. Estos gastos incluyen los viajes para las visitas de supervisión, las reuniones delpersonal, las actividades de extensión y otras visitas de campo. Deben incluirse todos los gastos de viaje estimadostales como los pasajes de avión, autobús o tren, taxis, gastos de bolsillo, alquiler de vehículos por períodos cortos detiempo, combustible, kilometraje y viáticos. No deben incluirse los gastos relacionados con las actividades deeducación y capacitación; dichos gastos deben ser enumerados bajo la columna de “Educación y Capacitación”descrita a continuación.
Suministros y Equipo. Bajo esta columna deben enumerarse todos los suministros de oficina y de la clínica ydemás productos y equipos que se compran en el país. Debe indicarse el costo de cada artículo y de cada equi-po.Algunos ejemplos de los rubros que se incluyen bajo esta categoría son: los muebles de oficina, los muebles y elequipo de la clínica, los suministros de aseo, los vehículos, el equipo audiovisual, los equipos y paquetes decomputación y máquinas de escribir, etc.
Servicios Adquiridos. Estos gastos generalmente se refieren a los servicios contractuales de largo plazo oconvenios con instituciones. Algunos ejemplos incluyen: el alquiler de edificios, los alquileres de equipo ovehículos a largo plazo, los contratos de mantenimiento para los equipos o vehículos, los servicios de construc-ción, los vigilantes y servicios de propaganda o promoción que son críticos para el éxito del proyecto, como laradiodifusión de cuñas sobre servicios de planificación familiar. Indicar el tipo de servicio contratado, la firma oindividuo que ofrece el servicio, el costo del mismo y la base para su cálculo. Ya que se trata de un presupuestopara el primer año del proyecto, hay que asegurarse de incluir solamente el gasto correspondiente a un año deservicios, aún si éste ha sido contratado por un período de tiempo más largo.
Educación y Capacitación. Generalmente, los gastos asociados a esta categoría se refieren al pago de laasistencia de los participantes a talleres de capacitación, conferencias o seminarios específicos. Este rubro podríaincluir los gastos asociados con la organización de un programa propio de capacitación o con el envío de partici-pantes a otro programa de capacitación. Deben incluirse todas las sumas correspondientes a matrículas, inscrip-ciones, gastos de viaje de los participantes, viáticos, libros y otros gastos asociados con la organización de talleresde capacitación o la asistencia a los mismos. No deberían incluirse gastos que ya fueron enumerados en la colum-na de “Honorarios” o bajo “Viajes y Gastos Afines”.
Administración General. En esta columna pueden incluirse todos los gastos previstos en el curso normal de laoperación que no constituyen convenios contractuales. El gasto específico debería ser directamente atribuible alproyecto. Estos gastos incluyen correo, fletes (y cualquier seguro de travesía), fotocopias, imprenta, teléfono, fax,telex, servicios públicos, comisiones bancarias, cuotas, subscripciones, publicaciones, registro de vehículos,propaganda, seguro de accidentes y otros gastos administrativos generales que se aplican normalmente.
Otros Costos. Ocasionalmente hay gastos que no encajan dentro de ninguna de las categorías anteriores.Dichos gastos pueden ser enumerados bajo esta columna con un justificativo para cada rubro. Los costosindirectos también pueden enumerarse bajo esta columna, a pesar de que hay pautas específicas para cargar losgastos indirectos al proyecto; éstos se resumen en la siguiente sección.
12 Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Cómo Determinar la Tasa de Costos IndirectosSi se busca obtener financiamiento externo, debe determinarse una tasa para el cálculo de los gastos
indirectos en el presupuesto, tales como la depreciación del equipo, la proporción correspondiente alprograma del mantenimiento de los predios e instalaciones que benefician a todos los proyectos o a unproyecto de mayor magnitud, o cualquier gasto por concepto de servicios administrativos que no puedenser asignados a actividades específicas del proyecto. (Todos los gastos administrativos que pueden serasignados directamente a las actividades del proyecto deberían incluirse bajo la columna de “Administra-ción General”.)
Si los programas contemplan el pago de dichos gastos con cargo a fondos externos, la mayoría de losdonantes requieren que una firma contable reconocida determine una tasa o porcentaje que represente losgastos indirectos. Los programas que cuentan con administraciones centralizadas y múltiples fuentes definanciamiento pueden asignar en forma proporcional sus gastos administrativos a cada fuente de finan-ciamiento. Una tasa, calculada por una firma independiente, ayudará a determinar en qué forma puederecuperarse una porción de los costos indirectos. Debe guardarse siempre toda la documentación en losarchivos explicando cuáles son los gastos indirectos y la tasa utilizada para su cálculo.
Una agencia de cooperación no reembolsará gastos a una institución si el porcentaje de costos indi-rectos no está certificado por auditores y si los gastos no pueden relacionarse claramente con actividadesdel proyecto.
Cálculo del Presupuesto Total. Para completar el presupuesto necesitará calcularse el subtotal de cadarubro; luego se calcula el presupuesto total para el primer año del proyecto sumando los subtotales de cadarubro. El total se anota al pie del presupuesto. A continuación se da un ejemplo de los rubros detallados parauna categoría del presupuesto, “Sueldos y Pagos por Trabajo” para el primer año del proyecto.
Detalle del Presupuesto (en moneda local)
Sueldos y Salarios por Trabajo:
1 Coordinador Estatal del Proyecto (75% del tiempo) (800/mes x 75% x 12 meses) 7.200 1 Director Médico del Estado (10% del tiempo) (1.000/mes x 75% x 12 meses) 1.200 3 Supervisores de Extensión (300/mes x 100% x 10 meses) 9.00040 Promotores de Planificación Familiar (200/mes x 100% x 6 meses) 48.00020 Promotores de Planificación Familiar (200/mes x 100% x 3 meses) 12.00010 Directores de Clínicas (25% del tiempo) (500/mes x 25% x 12 meses) 15.00010 Enfermeras de Salud Materna e Infantil de la clínica (25% del tiempo) (400/mes x 25% x 12 meses) 12.000
Subtotal de Sueldos y Salarios: 104.400
Siguiendo el ejemplo del presente número (ver el Modelo de Cronograma del Proyecto en la página 6),este presupuesto muestra que el 40 por ciento de los promotores de planificación familiar se contratarádurante los dos primeros trimestres del proyecto, y 20 promotores adicionales serán contratados a fines deltercer trimestre. Por lo tanto, el presupuesto para sus salarios refleja este esquema escalonado de contrata-ción. Además debe notarse que los gastos para contratar a los médicos asociados, capacitadores y consul-tores externos no están incluidos en esta categoría presupuestaria. El médico, los capacitadores y consul-tores externos se incluirían bajo la categoría “Honorarios”, ya que necesitaría elaborarse un contratoespecial para sus servicios, de manera que todos los fondos necesarios para pagarles estén colocados bajola columna de “Honorarios”.
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 13
Resumen del Presupuesto. Es también útil resumircómo se gastarán los fondos durante la duración delproyecto. Al resumir un presupuesto puede verse, enforma sucinta, los requerimientos financieros de la nuevainiciativa proyectados. El resumen para el primer añopuede obtenerse de los subtotales de cada rubro. Luegonecesitará estimarse los costos para los años siguientes.Como se muestra en el Modelo de Resumen del Presu-puesto, el resumen presenta una imagen general de losrequisitos financieros de un proyecto de tres años, lamedida en la cual el proyecto intenta disminuir su depen-dencia de las fuentes externas de financiamiento, lassuposiciones que se han hecho al elaborar el presupuestoy el año o años en los cuales los gastos iniciales másimportantes serán efectuados.
Idealmente, el resumen reflejará las reducciones gra-duales de aportes de los donantes. De no ser así, debería
explicarse la forma de lograr los mismos niveles definanciamiento a través del tiempo al final del presu-puesto. Además debería incluirse una explicación de lasalternativas utilizadas para calcular las necesidades pre-supuestarias para el futuro. Dichas estimaciones podríanincluir la inflación anticipada en el costo de vida, losaumentos de las proyecciones de autofinanciamiento, laampliación futura del proyecto y otros factores.
Un resumen del presupuesto es una herramienta útilen la etapa de planeación para dar una visión más objetivade las necesidades financieras del proyecto en las fasesiniciales y para calcular los gastos de operación recur-rentes para la ejecución del proyecto a largo plazo. Unaproyección de los gastos operativos recurrentes es unelemento crítico para la planeación futura, porque estosson los gastos que el programa deberá cubrir.
Modelo de Resumen del Presupuesto (en moneda local)
Categoría Período del Proyectodel Presupuesto (3 fases de 12 meses)
1993 1994 1995 Total
1. Sueldos y Salarios 104.400 190.200 199.710 494.3102. Prestaciones Sociales 41.760 76.080 79.884 197.7243. Honorarios 150.000 100.000 75.000 325.0004. Viajes y Gastos Afines 30.000 5.000 5.000 40.0005. Suministros y Equipo 12.000 4.000 5.000 21.0006. Servicios Adquiridos 15.000 15.750 16.540 47.2907. Educación y Capacitación 17.000 5.000 1.000 23.0008. Administración General 7.000 7.350 7.718 22.0689. Otros Costos N/A N/A N/A
Costo Total 377.160 403.380 389.852 1.170.392
Financiamiento externo requerido: 250.000 200.000 150.000 600.000Porcentaje del Presupuesto total (66%) (50%) (38%) (51%)
Gastos cubiertos por el Programa 127.160 203.380 239.852 570.392(u otros recursos locales):Porcentaje del Presupuesto total (34%) (50%) (62%) (49%)
Suposiciones: 5 por ciento de inflación anual promedioTodo el personal del proyecto contratado para el Año 2
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Cómo Transformar el Planen una Propuesta
Una vez qu se ha acordado la nueva iniciativa, yelaborado el plan detallando los objetivos, las actividades,la forma como se hará el monitoreo y la evaluación delproyecto, y el costo de llevarlo a cabo, puede convertirseel plan en una propuesta para solicitar financiamiento.Esto puede hacerse añadiendo unas cuantas secciones aldocumento. La propuesta debería incluir secciones adi-cionales que expliquen la capacidad de la organización yel grado de capacitación del personal clave que seencargará de ejecutar el proyecto, los factores que coad-yuvarán a su autofinanciamiento, y un breve resumendel proyecto.
Los donantes están interesados particularmente en elfinanciamiento de proyectos enviados por organizacioneso programas que han demostrado claramente su compro-miso con una causa, y poseen tanto la capacidad técnicapara llevar a cabo el proyecto como la habilidad para vin-cular al personal idóneo. Además, es importante mostrar,mediante la explicación de las experiencias previas en elmanejo de recursos humanos, materiales y financieros,que la organización posee capacidad administrativa paramanejar el proyecto.
Explicación de la Capacidadde la Organización
Una sección de la propuesta debe demostrar que laorganización posee la experiencia y la capacidad nece-sarias para llevar a cabo el proyecto propuesto. Es nece-sario por consiguiente:
• Describir en forma resumida la misión de laorganización.
• Mencionar el tipo de organización a la quecorresponde (organización oficial, organizaciónno gubernamental, asociación de planificaciónfamiliar), las instalaciones con las que cuenta yla capacidad administrativa y gerencial queposee.
• Indicar los proyectos más importantes que laorganización ha desarrollado y sus principalesresultados. Resaltar los proyectos o actividadesque tienen alguna relación con la propuesta, loscuales servirán para apoyar los esfuerzos des-critos en el proyecto propuesto. Si se han utili-zado fondos externos para dichos proyectos,indicar las fuentes.
• Mencionar cualquier otra fuente de apoyofinanciero que la organización está solicitandoo que haya recibido para este proyecto.
Descripción del Personal ClaveUn organismo donante querrá conocer la capacidad y
experiencia del personal que se responsabilizará de laejecución del proyecto. Debe plantearse en la propuesta elgrado de capacitación del personal clave, por ejemplo: elDirector del Proyecto, los Administradores y Supervisoresde Nivel Superior, médicos y enfermeras y cualquier otropersonal que asumirá una gran responsabilidad en el logrode los resultados del proyecto. Se debería:
• Incluir el nivel de capacitación y los curriculavitae de todo el personal clave que ha sidoidentifi-cado para trabajar en el proyecto.
• Señalar los nuevos cargos que deberán ser ocu-pados y dar los nombres de dichos cargos y suscorrespondientes descripciones.
• Incluir un organigrama.
Descripción del Autofinanciamientodel Proyecto
Los donantes muestran un interés particular enaquellas propuestas que cuentan con un plan claro quedescribe la manera como el proyecto podrá continuar en elfuturo a medida que disminuya su dependencia de losfondos de los donantes. Debería incluirse una sección enla propuesta que describa cómo contribuirá el proyecto asu autofinanciamiento y al fortalecimiento de la organi-zación. Para lograrlo es conveniente:
• Describir cómo contribuirá el proyecto a laestabilidad de la organización. Discutir lasformas como la nueva iniciativa ayudará adesarrollar y mantener un liderazgo fuerte, afortalecer los sistemas administrativos internos,a mejorar la capacidad del personal y aresponder al contexto cambiante y a lasnecesidades de los clientes;
• Explicar cómo aumentará el proyecto lademanda de los clientes y ampliará los serviciospara cubrir a los sectores pobres que no tienenacceso a servicios;
• Mostrar cómo planea el proyecto lograr unmayor control sobre los recursos, y cómobuscará formas de reducir o recuperar losgastos sin comprometer la calidad y el accesoa los servicios.
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 15
Preparación de un ResumenRedactar un resumen del proyecto en una o dos
páginas el cuál será anexado al plan. Este resumenincluirá la siguiente información:
Título del Proyecto o Iniciativa. Dar un título brevey descriptivo al proyecto.
Nombre de la Organización. Dar el nombre,dirección y número de teléfono de la organización oprograma e incluir números de fax, telex o direccióncablegráfica, si se dispone de estos servicios. Si se sabequién será el director del proyecto, dar el nombre de dichapersona. Siempre debe proporcionarse por lo menos elnombre de una persona como contacto.
Fechas del Proyecto. Precisar las fechas en las cualesel proyecto propuesto iniciará y concluirá labores.
Presupuesto del Proyecto. Mencionar la cantidadtotal de fondos requeridos para llevar a cabo la primerafase del proyecto, es decir el total estimado de gastos delproyecto calculados en el resumen del presupuesto. Enforma separada, debería anotarse la cantidad total delpresupuesto para el primer año de operaciones calculadoen el presupuesto detallado. Es útil proporcionar aldonante estas cifras tanto en moneda local como elequivalente en moneda extranjera, mencionando la tasa decambio vigente. Para cada uno de los totales deberíamostrarse la porción que se está solicitando a la agenciadonante.
Es también importante anotar las contribuciones enespecie o otros recursos del proyecto que no estánincluidas en el presupuesto (recursos financieros omateriales tales como las oficinas, vehículos etc.) queserán aportados por la organización o por otras organiza-ciones locales. También puede indicarse en esta sección siel proyecto intentará generar ingresos y la cuantía que seespera generar en el primer año.
Resumen del Proyecto. Hacer un breve resumen dela iniciativa propuesta en uno o dos párrafos. El resumendebe contestar a las siguientes preguntas:
¿A qué problema o necesidad responde elproyecto? (Planteamiento del Problema)
¿Cuáles serán los efectos del proyecto a largoplazo? (Objetivos Generales)
¿Qué resultados medibles logrará el proyecto?(Objetivos Específicos)
¿Cómo se obtendrán los resultados? (Actividades)
Fondos Estimados y Resultados. Esta sección, quepuede presentarse bajo la forma de un cuadro, ayuda amostrar, de un vistazo, los resultados que logrará elproyecto en relación con los fondos requeridos. Es con-veniente asignar una fila a cada año del proyecto ymostrar el total del presupuesto proyectado para cada año(en moneda local), separando la porción que será aportadapor la organización y la que se solicita al donante. Juntocon estas cifras debería mostrarse los principales resulta-dos esperados para cada año del proyecto. Estos resulta-dos pueden tomarse de la sección objetivos o de la sec-ción evaluación del plan o de la propuesta. Utilizandoesta tabla, pueden presentarse estimados aproximados delos costos anuales por unidad de resultado o logro (en estecaso, los costos de dar servicios a cada usuario delproyecto).
Modelo de Tabla de RecursosMonetarios Estimados/Resultados
(en moneda local)
Recursos del Proyecto Resultados
Año del Con Cargo Con Cargo Número TotalProyecto al Donante al Programa de Usuarios
(acumulado)
Año 1: 250.000 127.160 4.000Año 2: 200.000 203.380 13.500Año 3: 150.000 239.852 20.000
Totales: 600.000 570.392 20.000
16 Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Comentarios de los Revisores
Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad GerencialSobre la elaboración de un plan de actividades . . . Uno de los revisores recomienda, “A menudo es útil
elaborar el Cronograma del Proyecto antes de redactar el plan de actividades. Una vez que el cronograma estécompleto y muestre quién será responsable de cada actividad y cuándo se realizará ésta, entonces la descrip-ción de actividades podrá obtenerse del cronograma, al igual que el patrón de contratación del personal y elpresupuesto.”
Sobre la respuesta a los requisitos de los donantes . . . Un revisor anota, “Muchos donantes tienen suspropios formatos para la redacción de propuestas, y a menudo requieren que los solicitantes elaboren nuevosformularios para el monitoreo y la evaluación, o que utilicen los formularios elaborados por el donante para elmonitoreo e informes sobre el desempeño del proyecto.”
Sobre el financiamiento del proyecto con monedas extranjeras y la predicción de la inflación . . . Unrevisor advierte, “Siempre debe tenerse en cuenta la inflación/devaluación al trabajar con monedas extranjeras.Los proyectos pueden sufrir mucho si la tasa de cambio se modificó en forma significativa para la fecha en lacual llega la donación, con lo cual el proyecto recibe menos dinero para trabajar.”
Sobre la conformación de asociaciones . . . Un revisor subraya, “Las posibilidades de éxito de una nuevainiciativa mejoran al conformarse asociaciones entre el donante, los administradores, los proveedores y losusuarios. Es responsabilidad del administrador mantener al equipo actualizado revisando constantemente losobjetivos financieros del programa a fin de asegurar que se logren los resultados planteados, tanto a largo comoa corto plazo.”
Sobre el establecimiento de contactos con los donantes durante el proceso de planificación . . . Unrevisor aconseja, “A menudo los donantes prefieren que las organizaciones envíen una carta de dos páginasdescribiendo el tipo de proyecto propuesto antes de elaborar la propuesta completa. Esto le da a la organizaciónsolicitante una oportunidad para comercializar el proyecto y poner de relieve el enfoque en particular, ademásde permitirle al donante analizar si el proyecto llena los requisitos y si se ajusta a las característicasfilantrópicas del organismo donante.”
continúa en la página siguiente
Mejorar las Posibilidades de Recibir una DonaciónUna vez que se hayan identificado varios organismos donantes o programas del sector público de los cuales
se puede captar financiamiento, debería establecerse contacto con ellos a fin de determinar los tipos deproyectos que generalmente financian (si el proyecto no encaja dentro del tipo de proyecto que estos organis-mos generalmente financian, puede ser referido a otras fuentes), cualquier formato o pautas que deberíanseguirse, y para saber el nivel de financiamiento que probablemente consideren para un proyecto similar.Algunos donantes solamente cuentan con pequeñas cantidades de dinero disponibles para ciertos tipos deproyectos, y pese a que el proyecto pudiese ser perfectamente viable y válido, es posible que se esté solici-tando más de lo que la agencia puede donar a un solo proyecto. Este conocimiento servirá de guía en elproceso para convertir el plan en propuesta y aumentará las posibilidades de obtener financiamiento para lainiciativa en cuestión.
Las propuestas deben ser redactadas en el formato requerido por el organismo donante y enviadas a ladirección apropiada para su revisión. Muchos organismos internacionales donantes cuentan con oficinas en elpaís o sucursales regionales a las cuales es preciso enviar la propuesta. Otros organismos prefieren que ésta seaenviada a la oficina central. Debe asegurarse el envío de la propuesta a la persona y a la dirección apropiadaspara evitar retrasos en el proceso de revisión. No debe dudarse en contactar a los organismos donantes o alrepresentante de la agencia gubernamental si se tienen interrogantes sobre cualquiera de los pasos del procesode elaboración de la propuesta. De esta manera se ahorrará tiempo y podrán efectuarse cambios oportunos enla propuesta, en lugar de hacerlos demasiado tarde.
Cómo . . .
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 17
Los donantes aprobarán aquellas propuestas que:
• Definen claramente el problema que el proyecto ayudará a resolver.• Explican cómo el proyecto ayudará a resolver el problema planteado.• Son completas y detalladas, con objetivos razonables que están directamente relacionados con la
solución propuesta para el problema y que tienen un plan de actividades bien diseñado para lograrestos objetivos.
• Presentan los resultados esperados del proyecto y éstos son cuantificables, razonables y factibles,tomando en cuenta los recursos humanos y financieros con los que cuenta y el medio en el cual sellevará a cabo. Los donantes podrían adoptar una actitud desfavorable sobre un proyecto cuyosresultados y gastos anticipados no se ajustan a la realidad—o por ser demasiado bajos o demasiadoaltos—según el contexto político, económico y social.
• Presentan un presupuesto detallado y razonable cuyos rubros están justificados por el plan deactividades.
• Demuestran que la organización está entusiasmada con el proyecto y convencida que el enfoque pararesolver el problema es sólido y cubre las necesidades existentes.
• Dan evidencia sobre la capacidad de la institución para manejar el proyecto.• Muestran el potencial que el proyecto tiene para continuar después de terminarse la donación.• Muestran que el proyecto está vinculado a otros esfuerzos—gubernamentales o no
gubernamentales—para resolver el problema o la necesidad planteada. Muestran que el proyecto, deser aprobado, mejorará el trabajo de otros programas, haciendo que el impacto propuesto a largoplazo sea aún mayor.
El siguiente constituye un ejemplo de un resumen de una propuesta bien organizada que incorpora cadauno de los aspectos de un plan básico para proponer una nueva iniciativa.
I. Resumen del Proyecto
II. ¿Por Qué Se Propone Esta NuevaIniciativa?A. Planteamiento del ProblemaB. Solución Propuesta
III. Capacidad de la OrganizaciónA. Experiencia de la OrganizaciónB. Personal Clave
IV. Objetivos Generales y EspecíficosA. Objetivos GeneralesB. Objetivos Específicos
V. Actividades DetalladasA. Actividades del ProyectoB. Cronograma de Actividades del Proyecto
VI. Financiamiento del Proyecto(incluyendo los aportes propios olos que se generarán localmente)
VII. Seguimiento del AvanceA. MonitoreoB. Evaluación
VIII. Envío de InformesA. FinancierosB. Programáticos
IX. PresupuestoA. Presupuesto Detallado del Proyecto (Año 1)B. Resumen del Presupuesto del Proyecto
Modelo de Contenidos de Propuesta para un Proyecto
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Una Propuesta para Introducir el NORPLANT® a Marruecos
La Dirección de Prevención y Educación en Salud del Ministerio de Salud Pública en Marruecos formulóun plan para introducir el implante anticonceptivo NORPLANT a Marruecos. Sin embargo, para desarrollar elplan, se requería financiamiento y asistencia técnica externos. Como resultado, el personal del Ministerioelaboró el proyecto y redactó una propuesta de colaboración con otras instituciones que darían asistenciatécnica y el apoyo financiero necesarios para desarrollar esta iniciativa.
La PropuestaEl proyecto proponía colaborar con tres organismos internacionales de población, un Programa de Johns
Hopkins para la Educación Internacional en Salud Reproductiva—JHPIEGO, The Population Council enNueva York y AVSC International. Cada organización, conjuntamente con el Ministerio de Salud Pública deMarruecos, daría asistencia técnica en su propia área de responsabilidad y apoyo financiero para la iniciativa.
El objetivo general del proyecto establecía aumentar la prevalencia de uso de anticonceptivos en Marruecosmediante la introducción del NORPLANT. La oferta de este método ampliaría el rango de métodos anticonceptivosmodernos y efectivos disponibles para las mujeres marroquíes.El plan incluyó:
• La asistencia al Ministerio de Salud Pública de Marruecos para establecer un programa modelo para laprestación de servicios de NORPLANT en cuatro clínicas que ofrecerían todos los servicios;
• Ayuda al Ministerio de Salud Pública de Marruecos para que las cuatro clínicas se conviertan encentros de capacitación;
• Evaluación de la aceptabilidad general del NORPLANT entre las usuarias y entre los proveedores enMarruecos;
• Análisis de los requerimientos de servicios de NORPLANT en Marruecos.
ResultadosDesde el inicio del programa, el NORPLANT fue exitosamente introducido en cuatro centros de servicios en
Marruecos, así como en el Centro Nacional de Capacitación en Reproducción Humana de un hospital deenseñanza universitaria. En la actualidad el Ministerio de Salud Pública de Marruecos está en el proceso deanalizar los datos de las primeras 400 aceptantes.
Las organizaciones que colaboran van a presentar los hallazgos y recomendaciones de este proyecto a laspersonas encargadas de tomar decisiones en el país y esperan ampliar el proyecto a otras regiones deMarruecos.
Soluciones Factibles—Marruecos
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993 19
Uso del Plan para Lograr SusResultados
Una vez que se haya completado el plan y se cuentecon el financiamiento de aportes internos y externos,puede comenzarse a ejecutar la nueva iniciativa. Amenudo, al inicio es necesario revisar el plan de activi-dades y el cronograma y definir más detalladamente lospasos secundarios que se requieren para completar cadauna de las actividades principales. Por ejemplo, si el planrequiere que se entreviste a los candidatos a promotorescomunitarios o a otro personal, se deberán hacer arre-glos para tener un lugar o una oficina que puedan serutilizados para llevar a cabo las entrevistas. Tambiénserá necesario contactar al personal clave y a otrosmiembros del personal que están inscritos en el proyectoy comenzar a trabajar con ellos especificando cuáles sonsus responsabilidades en la ejecución. Los administra-dores deben revisar los objetivos generales del proyecto yplantear metas que tengan relación con el grupo detrabajo.
Pese a que el plan identifica a aquella gente que seresponsabilizará del envío de informes y del monitoreo yevaluación de los resultados del proyecto, es responsa-bilidad de los miembros del personal y de los supervisores
hacer la revisión regular y la actualización de las metasespecíficas y resultados de los propios grupos de trabajo,así como los ajustes necesarios en las actividades delplan de trabajo que están relacionadas con cada nivel.Debe acordarse conjuntamente con el personal con quéfrecuencia se revisarán los resultados del grupo de traba-jo. Es aconsejable que dicha revisión se efectúe conmayor frecuencia de lo programado durante los períodosde entrega de informes del proyecto. Esto permitirá vercon anticipación si el objetivo general se está logrando, demodo que, si fuera necesario, puedan aplicarse medidascorrectivas antes de que finalice el período. Si se requierela aplicación de medidas correctivas, éstas deben comu-nicarse al siguiente nivel de supervisión de modo quepuedan ser incluidas en el plan general del proyecto.
Este plan da una base para iniciar el proyecto y puedeactualizarse y revisarse continuamente para que respondaa las circunstancias cambiantes del contexto. Mediante laactualización regular, el plan tendrá vigencia y será útilpara los administradores para la planeación y como guíadel trabajo. Al utilizar y hacer referencia al plan en formaregular, es probable que el personal vea cómo encaja suaporte al proyecto en general y les ayude a mantenersemotivados. Para los administradores será más fácil pro-mover el espíritu de equipo, mantener el proyecto enmarcha y lograr los objetivos del proyecto.
ReferenciasBarry, Bryan W. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Amherst H. Wilder Foundation, Publishing
Center for Cultural Resources, New York, NY, 1987.
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Guidelines for Project Development, Document Writing, and Evaluation. Association for Voluntary SurgicalContracep-tion, New York, NY, Borrador, 1991 [no publicado].
Kiritz, Norton J. Program Planning and Proposal Writing. The Grantsmanship Center Reprint Series, Los Angeles,CA, 1980.
LIP Action Plan Guidelines. Local Initiatives Program, Family Planning Management Development Project, Dhaka,Bangladesh, 1993.
Murray, Anne Firth. “High Leverage Grantmaking”, Foundation News. Washington, DC, marzo/abril de 1990.[Contiene una lista de fundaciones que otorgan pequeños donativos a las mujeres.]
Wolff, J. et al., eds. Manual del Administrador de Planificación Familiar: Técnicas para Mejorar la Gestión deProgramas. Management Sciences for Health, Newton, MA and Pathfinder International, Watertown, MA, 1994.
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Lista de Verificación de los Planes y Propuestas para Nuevas Iniciativas
Analizar el programa de servicios a fin de determinar cómo podrían éstos cubrir mejor las necesidades.
Efectuar una sesión de “lluvia de ideas” con el personal para formular un plan para una nueva
Formular un planteamiento escrito claramente del problema que el proyecto debe resolver, o la necesidadidentificada, y describir cómo piensas resolverlo.Solicitar a los administradores de nivel superior que formen parte del proceso de planificación; esta es lamejor manera de lograr una mayor dedicación y entusiasmo para una nueva iniciativa.
Formular un objetivo general y objetivos específicos para la iniciativa y asegurarse que éstos seanmedibles, apropiados, temporales, específicos y realistas.
Describir en detalle las actividades que se llevarán a cabo para desarrollar la iniciativa y elaborar unCronograma del Proyecto.
Pensar detenidamente y describir la forma como se planea monitorear las actividades del proyecto ycomo se evaluarán los resultados del proyecto y cómo se informará al respecto. Establecer criterios deevaluación que correspondan a los objetivos de la iniciativa planteados.
Elaborar un presupuesto detallado para el primer año de la iniciativa, asegurándose que cada ítem delpresupuesto corresponda a una actividad programada.
Trabajar con los administradores de nivel superior para identificar las fuentes potenciales de
Para los Administradores de Nivel Medio y SuperiorAnalizar los informes de las encuestas a fin de determinar las áreas críticas de necesidad y realizar unasesión de “lluvia de ideas” sobre los proyectos que podrían cubrir las necesidades insatisfechas de losclientes actuales o potenciales de planificación familiar.
Trabajar con los administradores de clínicas y sus supervisores para identificar las necesidadesespecíficas de los clientes que podrían ser cubiertas mediante el desarrollo de una iniciativa nueva delprograma.
Dar orientación para la planificación y elaboración de presupuestos para nuevas iniciativas en la clínicay dedicarse a la ejecución de proyectos.
Alentar a los directores de niveles superiores y a los donantes a apoyar las iniciativas especiales del
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El proyecto FPMD está financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Este proyecto proporcionaasistencia gerencial a programas nacionales de planificación familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestación de servicios.
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los clientes o atraer nuevas personas.
financiamiento, y utilizar el plan para preparar una propuesta para el financiamiento de la iniciativa.
iniciativa.
programa en la prestación de servicios.
Para los Administradores de Clínicas y Supervisores
