Adm Koontz 13 Edic - 07 Capítulo

8/13/2019 Adm Koontz 13 Edic - 07 Capítulo

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Par te

Organización

Capí tu lo Naturaleza de la organización,

el espíritu emprendedor y

la reingeniería

Capí tu lo Estructura de la organización:

departamen talización

Capí tu lo 9 Autoridad de línea/personal

de staff, delegación de

facultades de decisión y

descentralización

Capí tu lo 1 Organización efectiva y cultura

organizacional

Conc l u s i o n es Organización global y

empresarial



M I E N T E EXTERNO

Conocimientos administrativos,

metas de los reclamantes y uso

de los insumos (Primera parte: El

fundamento de la teoría y la práctica

de la administración global)

¡

Planeación• • • •

(Segunda parte) i)

c:o ~ •c: oTi

n l.~c:ro00

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Control • • • •(Sexta parte)

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¡Para generar productos

¡ ¡ M I E N T E EXTERNO



Capí tu lo

Naturaleza de la organización

el espíritu emprendedor

y la reingeniería1

Objeti s e • ren za e

Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de:

1. Comprender que el propósito de la estructura de una organización es establecer

un sistema de roles formales.

2. Comprender el significado de organizar y organización.

3. Trazar una distinción entre organización formal e informal.

4. Demostrar cómo las estructuras de organización y sus niveles se deben a la

limitación del ámbito de la administración.

5. Identificar que el número exacto de personas al cual un gerente puede supervisar

con efectividad depende de una serie de variables y situaciones subyacentes.

6. Describir la naturaleza del espíritu emprendedor y el espíritu íntraernprendedor

(dentro de la organización).

7. Comprender los aspectos claves y las limitaciones de la reingeniería.

8. Demostrar la lógica de organizarse y su relación con otras funciones gerenciales.

9. Apreciar que organizar requiere tomar en cuenta las situaciones.



Organización

E st ructura in tencional

form a liz ad a d e roles o

posiciones .

204 Parte3 Orga nizac ión

A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionar cualquier es-

tructura de organización. Algunos llegan a afirmar que la ambigüedad en una organi-

zación es buena ya que obliga al trabajo en equipo, dado que las personas saben que

deben cooperar si quieren lograr algo. Sin embargo, no hay duda de que las personas

adecuadas y quienes desean cooperar trabajarán mejor juntos y con mayor efectivi-

dad si conocen los roles que deben desempeñar en cualquier operación en equipo yla forma como sus roles se relacionan entre sí. Esto es tan válido en una empresa o

el gobierno, como lo es en el fútbol o en una orquesta sinfónica. Diseñar y mantener

estos sistemas de roles es básicamente la función gerencial de organizar.

Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las personas, debe

incorporar 1)objetivos verificables, que, como se señaló en la segunda parte, son una

función importante de la planeación; 2) una idea clara de los principales deberes o

actividades involucrados, y 3) un área entendida de discreción o autoridad para que la

persona que desempeña ese rol sepa lo que puede hacer para alcanzar metas. Además,

para que un rol funcione con efectividad, deben tomarse medidas para proporcionar

la información requerida y otras herramientas necesarias para el desempeño de ese

rol.Es en este sentido que definimos organizar como:

• Identificación y clasificaciónde las actividades requeridas

• Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos

• Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación)necesaria para

supervisado

• Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional, o uno

similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y departa-

mento) en la estructura de la organización

Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quién hace qué ta-

reas y quién es responsable de qué resultados para retirar obstáculos al desempeño

causados por confusión e incertidumbre de asignación y proporcionar redes de toma de

decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.

Organización es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos di-

rían que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la compara-

rían con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros más se refieren a

una organización como una empresa, por ejemplo, la United States Steel Corporationoe lDepartamento de Defensa. Pero para la mayoría de los administradores practican-

tes, el término organización implica una estructura formalizada intencional de roles o

posiciones. En este libro, el término es utilizado generalmente para hacer referencia a

una estructura formalizada de roles, aun cuando algunas veces se utilice para indicar a

una empresa.

¿Qué significa estructura intencional de roles? En primer término, como está im-

plícito en la definición de la naturaleza y contenido de los roles organizacionales, las

personas que trabajan juntas tienen que desempeñar ciertos roles. En segundo lugar,

se pide a las personas desempeñar roles que deben diseñarse intencionalmente para

garantizar que las actividades requeridas se realicen y se ajustan entre sí para tra-

bajar en grupo con armonía, efectividad y eficiencia. Ciertamente, la mayoría de los

administradores creen que al establecer tal estructura intencional realizan una buena

organización.



Na tu ra lez a d e la org a n i z a ció n el es p íri tu em p ren d ed or y la rei n ge n iería Capítulo 7 205

• O rg an izac ió n fo rm a l e in fo rm a lMuchos autores sobre administración distinguen entre organización formal e informal.

Ambos tipos se encuentran en las organizaciones, corno se muestra en la figura 7.l.

Veamos a detalle.

Presidente

Vicepresidentes

Gerentes

divisionales

Gerentes

departamentales

etc.

etc.

Organización informal:

asiduos al ca fé matutino


grupo de ajedrez


equipo de boliche

FIGUR 7.1 Organización formal e informal

O rg an izac ió n fo rm a l

En esta obra, organización formal significa la estructura intencional de roles en una

empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización corno for-

mal no significa que hay algo inherente mente inflexible o que algo la confina de manera

indebida. Si un gerente ha de organizarse bien, la estructura debe aportar un ambiente

en el que el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuye con mayor

efectividad a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la uti-

lización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capacidades

individuales en la más formal de las organizaciones. No obstante, el esfuerzo individual

en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y las organiza-

cionales.

Organización formal

Estructurantencionale roles

en unaempresaformalmente

organizada.

Perspectiva

La otra organización

En un estudio realizado para ortune Jan Katzenbach y su socio Zia Khan de la empresa de consultoría Katzenbach

Partners, analizan esa estructura que surge de manera paralela a la organización. Sostienen que en la medida en que el

gerente comprenda la constelación de colaboraciones, relaciones y redes de trabajo , en especial cuando pasa por si-

tuaciones de gran estrés o transición, podrá alcanzar sus objetivos. No s ignificaque debe formalizar lo informal; sino que



206 Parte 3 Organización

puede tener una mayor influencia de la que tiene , afirma Katzenbach. Una encuesta realizada por él a 390 participantes

reveló que un tercio de ellos prefería evitar las reglas si encontraban una mejor manera de hacer las cosas. Además, en

las empresas en las que los gerentes trabajaban cerca de la red informal de empleados, los encuestados estaban tres

veces más dispuestos a describir su ambiente de trabajo como positivo. Katzenbach nombró cociente organizacional

(C O ) a la habilidad de relacionarse con ambas estructuras.

Aunque muchos gerentes estén conscientes de esta influencia, muchas veces no saben cómo sacarle provecho.Una de las herramientas más efectivas es el análisis de redes sociales, que bosqueja las relaciones entre un individuo y

sus compañeros, jefes y, a veces, hasta unidades.

El reto para las empresas es aprovechar los beneficios de esta organización paralela sin querer controlarla, pues su

fortaleza reside precisamente en su informalidad.

O rg an izac ió n in fo rm a l

Fuente: Con información de Jennifer Reingold y Jia Lynn Yang. The hidden workplace , ortune en http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_

archive/2007 /07 /23/100 I 35706/index.htm

Organ i z a c i ón in f o rma l

R ed de relacion es

interp ersonales que su rgen

cuan do las perso nas se asocia n

entre sí .

Depa r t amen t oÁrea d ivi s ión o suc urs a l

esp ecífica de una organización

so br e la que un geren te tien e

a u to ridad para el desempeño

d e act i vid a d es e st ab le ci da s .

Chester Barnard, autor del clásico de la administración intitulado The Functions of the

Executive describe una organización informal como cualquier actividad personal con-

junta sin un propósito conjunto consciente, aunque contribuye a resultados conjuntos.

Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en persona en relación

con un problema organizacional, aun cuando él o ella pertenezcan a otro departamento,

que a alguien a quien sólo conoce de nombre o de un organigrama. La organización

informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se

asocian entre sí. Así, las organizaciones informales -que no aparecen en el cuadro de

organización- podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto

piso, el grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar el

café por las mañanas.?

• D iv i s ió n o r g an izac io n al

e l d ep ar tam e nto

Un aspecto de organizar es el establecimiento de departamentos. La palabra departa-

mento designa un área, división o sucursal específica de una organización sobre la cual

un gerente tiene autoridad por el desempeño de actividades establecidas. Un depar tamento como generalmente se usa el término, puede ser la división de producción,

el departamento de ventas, la sucursal de la Costa Oeste, la sección de investigación

de mercados, o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminología

departamental se utiliza con libertad, en otras, en especial las grandes, una terminolo-

gía más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede encabezar

una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una

sección.

1 Barnard, Chester 1., TJ e Fu nctions 01 the Executiue Cambridge, MA Harvard University Press, 1938, 1964.

Véase también http://www.hup.harvard.edu/catalog/BARFUX.htm1. consultado el30 de septiembre, 2006.

2 Véase también Truss, Catherine, Complexities and Controversies in Linking HRM with Organizational Out-

comes , [ournal 01Mana gemeni Studies diciembre, 2001.



N a tu r a le z a d e la o rg an iza c ión e l e sp íritu em p rended or y la re in ge n ier ía Cap ít u lo 207 _ _ _ T

• N iv e le s o r g an iza c io n a le s y e l ám b i to

d e la administraciónSi bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, el motivo

de los niveles de organización es la limitación del ámbito de administración. En otraspalabras, los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de per-

sonas que un gerente puede supervisar con efectividad, aun cuando este Iímite varía,

dependiendo de las circunstancias. Las relaciones entre el ámbito de la administración y

los niveles organizacionales se presentan en la figura 7.2. Un amplio ámbito de adminis-

tración se asocia con pocos niveles organizacionales; un ámbito estrecho, con muchos.

O rga n iza c ión con tra m os estrechos

Ventajas

• S u p erv is ión es trecha

• C on trol estric to

• C o m u n icac ión rá pid a en tre

subor d in a d os y su p eriores

Desventa ja s

• Los su p er iores tienden a in volu c ra rse en exc es o en el tr a ba jo

d e los s ub ord in ados

M u chos n iv eles a d m in is tra tivos

A ltos c os tos a ca us a d e los n u m er osos n iveles

• E xces iva d is t anc ia en tre el n ivel m ás ba jo y el m ás a lto

O rga n iza c ión con tr a m os a m plios

V en ta ja s• Los su p eriores s e v en ob liga d os a d elegar

• S e d eben es tablecer p ol ít ica s c laras

• Los s ubord in a d os d eben ser sele cc ion a dos c on

su m o cu id a d o

Desventajas• T en d en c ia d e los su p erior es sobreca rgados d e

tra ba jo a con verti rse en cu ellos d e botella en la s

dec is iones

R iesgo d e p érd id a d e con tr ol p a ra el su p erio r

• S e re qu ier e d e a d m in is t radores d e ca lid a d

ex cep c ionales

FIGURA 7 2 E s tru c tu ra s orga n iza c ion a les con tra m o s d e a d m in is tra c ión es trecho ya m p lio

* En mucha de la literatura administrativa, a esto se le llama ámbito de control A pesar del amplio uso del

término, en l a obra se utilizará ámbito de la administración ya que el ámbito es de la administración y no sólo

del control que es una función de administrar.



• _

Princip io del tram o de

administración

H a y un lim it e a l número

d e s ub ord ina dos q ue u n

geren te puede su per v isa r con

efec tivida d p ero el n úm er o

e xa c to d epend erá del e fe c to d e

fa c t or es s u b y ac en tes.

8 Parte3 O rgani zac ión

P ro b lem as co n lo s n iv eles o rg an izac io na les

Existe la tendencia de considerar a la organización y a la división por departamentos

como fines en sí mismos y medir la efectividad de las estructuras de la organización en

términos de claridad e integridad de los departamentos y los niveles departamentales.

La división de actividades en departamentos y la creación de múltiples niveles no sondeseables por completo en sí mismos.

En primer lugar, los niveles son costosos. Conforme crecen, más y más esfuerzo y

dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adicionales, el personal que

los asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, así como el costo de

las instalaciones para el personal. Los contadores llaman a esos costos gastos indirectos,

carga o gastos generales y administrativos, en contraste con los llamados costos direc-

tos. La producción real se logra por empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son,

o podrían ser, contabilizados como mano de obra directa . Los niveles por encima de

la línea de fuego están dotados predominantemente de gerentes cuyos costos sería

deseable eliminar, si fuera posible.

En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una

empresa con muchos niveles tiene más dificultad en comunicar sus objetivos, planes y

políticas hacia abajo por la estructura organizacional que la que tiene una empresa don-

de el gerente principal se comunica con sus empleados de manera directa. Omisiones y

malas interpretaciones ocurren conforme la información fluye línea abajo. Los niveles

también complican la comunicación desde la línea de fuego a los comandantes su-

periores, lo que es tan importante como la comunicación descendente. Se ha dicho y se

dice bien, que los niveles son filtros de la información.

Por último, numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el con-

trol. Un plan que se puede definir y estar completo almás alto nivel pierde coordinación

y claridad al ser subdividido a niveles inferiores. El control se vuelve más difícil confor-me se agregan niveles y gerentes; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación

y las dificultades de comunicación vuelven este control más importante.

L a p o s ic ió n d e la ad m in is t r ac ió n o p e r a t iv a

u n en fo q u e s i tu ac io n a l

El enfoque de la escuela clásica al ámbito de la administración se ocupa de especificar el

número de subordinados para un ámbito efectivo.Los teóricos de la administración tradi-

cional asumen la posición de que hay demasiadas variables subyacentes en una situaciónadministrativa para que especifiquemos un número concreto de subordinados que un

gerente puede supervisar con efectividad. ASÍ, el principio del tramo de administración

establece que hay un límite al número de subordinados que un gerente puede supervisar

con efectividad, pero el número exacto dependerá del efecto de factores subyacentes.

En otras palabras, la guía dominante actual es buscar las causas del tramo limitado

en situaciones individuales, más que suponer que existe un tramo numérico de amplia

aplicación. Examinar qué consume el tiempo de los gerentes en su manejo de relaciones

con los subordinados superiores y certificar dispositivos que puedan utilizarse con el fin

de reducir estas presiones de tiempo no sólo será un enfoque útil para determinar el me-

jor tramo en casos individuales, sino también una herramienta poderosa que determine

cómo puede extender el ámbito sin destruir una supervisión efectiva.No hay argumentoválido de que los costos de los niveles de supervisión hacen deseable que cada gerente en

lo individual tenga tantos subordinados como puedan ser supervisados con efectividad.



Natu ra lez a d e la or gan iza c ión el es p íritu em p ren dedor y la rein ge n iería Capítulo 7

Factores que determinan un ámbito efectivo

El número de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad depende

del efecto de los factores subyacentes. Aparte de las capacidades personales tales como

una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y comandar con lealtad y res-

peto, el determinante de mayor importancia es la habilidad de un gerente de reducirel tiempo que dedica a sus subordinados. Esta habilidad varía naturalmente con los

gerentes y sus puestos, pero varios factores tienen influencia de manera material en

el número y frecuencia de esos contactos y, por tanto, en el ámbito de administración,

como se muestra en la tabla 7.1.

Necesidad de equilibrio

No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de organización plana, el ám-

bito de administración está limitado por restricciones reales e importantes. Los gerentes

pueden llegar a tener más subordinados que los que pueden administrar con efectividad,aun cuando deleguen autoridad, realicen capacitación, formulen planes y políticas claras y

adopten técnicas de control y comunicación eficientes. Es igualmente cierto que conforme

una empresa crece, las limitaciones del ámbito de administración obligan un incremento

en el número de niveles simplemente porque hay más personas para supervisar.

Á m bito s estrech os m ucho tiem pod ed ic ad o a lo s su bo rd in ad os

Am bitos am plios poco tiem pod ed ica do a lo s su bo rd in ad os

• Poca o ninguna capacitación de los

subordinados• Plena capacitación de los subordinados

• Delegación de autoridad poco dara

• Planes poco claros para operaciones no

repetitivas

• Delegación clara y tareas bien definidas

• Planes bien definidos para operaciones

repetitiva s

• Objetivos verificables usados como

estándares

• Cambios lentos en ambientes externos e

internos= ===

• Uso de técnicas apropiadas como una

estructura de organización y comunicación

oral y escrita formales

• Interacción efectiva entre el superior y elsubordinado

• Reuniones efectivas=====• Mayor número de especialidades en los

niveles superiores (altos gerentes

reocu ados or el ambiente externo)

• Gerente competente y capacitado

• Tarea sencilla

• Objetivos y estándares no verificables

• C a m b ios rápidos en ambientes internos y

externos

• Uso de técnicas de comunicación malas o

inapr.opiadas, instrucciones vagas

• Mayor número de especialidades en los

niveles medio y bajo

• Gerente incompetente y no capacitado

• Tarea compleja

• Falta de disposición de los subordinados a

aceptar responsabilidades y riesgos

razonables

• Subordinados inmaduros

• Disposición de los subordinados a aceptar

responsabilidades y riesgos razonables

209 •



VWWJ.intrap reneur.co m

VWWJ.en tre pr eneur.co m

I n t r aemprendedo r

Pe rso na que se enfoca en la

innovación y la crea tiv ida d y

transf orm a un sueño o una

ide a en un proyecto ren tab le a l

op erar dentro de un am bien teorgan izaciona l es tab lec ido .

Emp r endedo r

Persona que hace a lgo s im ilar

a l int raemprendedor , pero fue ra

d el á mb ito organi zaciona l.

210 Parte3 Orga n iz ac ión

Lo que se requiere es un equilibrio más preciso en una situación determinada de

todos los factores pertinentes. Ampliar ámbitos y reducir el número de niveles pue-

de ser la respuesta en algunos casos; lo contrario puede ser válido en otros. Debemos

equilibrar todos los costos de adoptar un proyecto u otro, no sólo los costos financieros,

sino los costos en la moral, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de la

empresa. En una organización militar, quizá el logro de objetivos con rapidez y sin errorsería lo más importante. Por otra parte, en una operación de tienda de departamentos,

el objetivo de utilidades a largo plazo puede ser mejor atendido al forzar la iniciativa y el

desarrollo personal a los niveles inferiores de la organización .

• Am b i en te o rg an izac io nal

p ara el es p ír i tu em p ren dedo r

y el es p ír i tu intraernprendedor>En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales para promover y utilizar el espí-

ritu emprendedor. Con frecuencia se cree que el espíritu emprendedor aplica a la adminis-

tración de empresas pequeñas, pero muchos autores ahora extienden el concepto a organi-

zaciones grandes y a los administradores que desempeñan roles empresariales a través de

los cuales inician cambios para aprovechar oportunidades. Aun cuando es común buscar

la personalidad emprendedora en las personas, Peter Drucker sugiere que esta búsqueda

podría no ser exitosa. En lugar de ello, deberíamos buscar un compromiso con la innova-

ción sistemática, que es una actividad específica de los empresarios. La esencia del espíritu

empresarial es la innovación, es decir, el cambio orientado a metas para utilizar el potencial

de la empresa. Como empresarios, los administradores tratan de mejorar la situación.

El in t raem p ren d ed o r y el em p ren d edo r

Gifford Pinchot hace una distinción entre el intraemprendedor y el emprendedor. 5 Es-

pecíficamente, un intraemprendedor es una persona que se enfoca en la innovación y la

creatividad y transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable al operar dentro

del ambiente organizacional. En ocasiones a esta noción se le llama proyecto corporati-

vo. En contraste, el emprendedor es una persona que hace algo similar, pero fuera del

ámbito organizacional. Los emprendedores tienen la habilidad de ver una oportunidad,

obtener el capital, mano de obra y otros insumos necesarios y luego unirlos en una ope-

ración exitosa. Están dispuestos a asumir el riesgo personal del éxito y el fracaso. En el

libro, el término emprendedor designa a una persona emprendedora que trabaja dentro

o fuera de la organización.

3 Véase también Schwartz, ]ohn, Finding Some Middle Ground in a World Obsessed with the ew and Impa-

tient with the Old , New York Times 9 de octubre, 2000; Steward, Thomas, Finding the Fault Line Where a

New Business Can Grow , Fortune 30 de octubre, 2000.

4 Drucker, Peter F., The Discipline of Innovation , Haruard Business Review mayo-junio, 1985, pp. 67-72, rev.

noviembre-diciembre, 1998, pp. 3-8. Véase también Drucker, A Prescription for Entrepreneurial Manage-

ment , lndustry Week 29 de abril, 1985, pp. 33-40;Rosenstein, Bruce, Allabout Drucker: Drucker Wrote the

Book on Innovation ,Information Outlook

marzo, 2002, p. 34ff.5 Pinchot III, Gifford, lntrapreneuring, Nueva York: Harper Row, 1985;www.pinchot.corn, consultado el1 de

octubre, 2006.



Na tu ra le z a d e la o rg an izac ión , e l e s pí rit u em pr endedor y la re in gen ie ría Cap ítu lo 7 21 1

Perspectiva internacional

Un destino emprendedor

Tal parece que el destino se confabuló para

reunirlos y que PESS pudiera ser. Raúl Si-lIer y Gerardo Navarro fueron compañeros

en la primaria y luego se reencontraron en

el Itesm ahí también conocieron al tercer

mosquetero Abel Salazar. Los tres coinci-

dieron después en General Electric (GE)

Power Systems. En diciembre de 2003, los

tres participaron en un proyecto de GE para

instalar equipos de generación de energía

en Altamira, Tamaulipas (México). Ahí fue

cuando decidieron formar su propia empre-

sa: Power Engineering Services and Solutio-

ns (PESS), empresa que da servicio y con-

sultaría a plantas generadoras de energía.

Tuvieron su primer cliente: Tractebel Ener-

gía Monterrey, en junio de 2004. Y,aunque

las cosas no han sido fáciles, ahora esta empresa cuenta en su cartera de clientes a Iberdrola, Intergen, Sempra-Energy,

Termoeléctrica de Mexicali,la Comisión Federal de Electricidady Pemex, además de empresas en Estados Unidos, Ar-

gentina, Colombia y República Dominicana. En 2005, su facturación fue de 340 mil dólares. Además, desarrollaron un

software de monitoreo que se conecta con la Palm, que ayuda a prevenir accidentes y fallas.

I nn o v aU v e S e r v l c e s I n l g r a l S o l U l l o n s

Po. ,er Englneertng Servlces and Solutlonf PESS

crevides engineering end technicel services te \he power

generation industry. ~ indude plent

commission;no, stert-uc, ml.lm te n~mce end c-eñ

personnel. N. I\ igate trow;¡h cur website to f ind out more

ebect us.

Fuen te : A ra ce li ca no , Cría e m prendedo res , Expansión , M éx ic o, n úm . 9 44, de l 12 a l 26 de julio de 2006, p . 32.

C rear u n am b ien te

p ara el es p ír i tu em p ren ded or

Crear un ambiente para el logro de metas de grupo efectivas y eficientes es una res-

ponsabilidad gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que

los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores asumen

riesgos personales al iniciar el cambio y esperan ser recompensados por ello. Asumir

un riesgo razonable en ocasiones puede resultar en fracaso, pero éste debe ser tolerado.

Por último, los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para seguir sus ideas;

esto a su vez requiere delegar suficiente autoridad. Los riesgos personales para los em-

prendedores que tienen su propia empresa son de una clase distinta y el fracaso puede

significar la bancarrota.

Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la sabiduría po-

pular . Es común que estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus

contribuciones con frecuencia no sean bien aceptadas. Por tanto, no es de sorprender

que muchos emprendedores salgan de las grandes compañías y empiecen su propia

empresa. Cuando Steve Wozniak no pudo realizar su sueño de construir una compu-

tadora pequeña en Hewlett-Packard, dejó esa prestigiosa compañía para formar Apple

Computer, junto con otro empresario, Steve [obs. Compañías progresistas como 3M,

conscientemente tratan de desarrollar un ambiente organizacional que promueve el es-

píritu emprendedor dentro de la empresa.

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vvvvw .3m.com



T _ 212 Parte3 Organizac ión

Convertirse en emprendedor es una alternativa en la carrera cada vez más popular

para muchos individuos por múltiples razones. Para hacer frente a este creciente interés

en el espíritu emprendedor, más universidades han empezado a impartir la materia. De

hecho, el espíritu emprendedor es un campo de aprendizaje que se ofrece en instalacio-

nes universitarias y no sólo dentro de las facultades de administración. Los programas

de espíritu emprendedor (vea www.EntrepreneurshippProgram.org) que se ofrecen eninstalaciones universitarias populares para los estudiantes, proporcionan un medio por

el cual éstos pueden establecer contacto con la comunidad empresarial local. Los es-

tudiantes ponen en práctica su mente emprendedora en varias competencias dentro

del plan de empresas universitario, donde someten sus planes de empresas a un panel

evaluador integrado por empresarios e inversionistas exitosos. Algunos de los eventos

más notables incluyen: Moot Corp en la Universidad de Texas(www.mootcorp.org).la

USF International Business Plan Competition (www.BusinessPlanCompetition.org) y

la HKUST International Business Plan Competition de Hong Kong (www.ChinaBusi-

nessPlanCompetition.com).

De igual modo, la comunidad de negocios valora la interacción con las universida-

des, ya que éstas les proporcionan acceso a mentes jóvenes llenas de energía y tecno-

logías emergentes. La confianza en sí mismo, disposición a trabajar fuerte, experiencia

en el producto, buena educación general y algunos recursos financieros son requisitos

importantes para convertirse en un buen emprendedor.

Per s p ec t iv a emp r es ar ial

¿Qu é hay en s u futuro?

En su lib ro The New Ru es : How to Succ eed in Toda y s Pos t-Corp ora te World , John P . Ko tt e r, p ro feso r de Ha rva rd , en -

cue stó a 1 15 g raduados de ca rre ras de negoc ios de Ha rva rd . A lgunos de los resu ltado s fu e ron sorpren den te s. Muchos

de los g raduados de ja ron g randes em presas y se un ie ron a com pañ ías m ás pequeñas . Var ios de los que em peza ron en

g ra ndes em presa s cam b ia ron tam b ién a o tr as m ás ch icas . Con s ide ra ron que las g ran des com pañ ías no e staban ab ie rta s

a sus id eas c rea tiva s a fa vo r de l cam b io , n i e ran recep tivas pa ra c ambios rad ica les . En sum a , las g ra ndes em presas tra -

d ic iona les pueden fre na r a las pe rsonas con idea s nuevas . Ko tte r sug ie re que aque llo s con ideas poco convenc iona les a

m enudo tie n en éx ito . En un am b ien te de cam b ios ráp id os , lo s ge ren te s d eben busca r n uevas opo rtun id ades , as í c omo

evita r sus pe lig ros .

Las pequeñas em presas em prendedo ras a m enudo p resen ta n m ás opo rtun idades de p rog reso , es tán m ás ab ie rtas

a s ituac io n es am b iguas y o frecen e l am b ie n te pa ra e je rce r in fluenc ia . Aun cuando m uchos de lo s encues ta dos g radua -

dos de Ha rv a rd p re firie ron co m pañ ías m ás pequeñas , p ueden es ta r conec tad os con g ra ndes em presas com o co nsu lto -

res , d ist ri bu ido res , p roveedo re s, fi nanc ie ro s , o en o tros ro les .¿Cuá les , en to nces , son a lg u nas de las im p licac iones pa ra los ge ren tes a l rea liza r fu nc iones ge renc ia les? La p lanea -

c ió n se debe hace r de una m ane ra m enos bu roc rá tica . Un escaneo fr ecuen te de l am b ien te y una ráp ida respues ta a los

ca m b io s son esenc ia les . Las com pañ ías ch icas , con una es truc tu ra je rá rq u ica m ás pequeña que las em pre sa s g randes

pueden es ta r m ás d is pue st as a l cam b io . Con respec to a la d o tac ió n de pe rso na l, lo s g raduados qu izá qu ie ran exp lo ra r

la s opo rtu n idades en compañ ías m ás pequeñas . Los g raduados de Ha rva rd que tr aba jab an pa ra com pañ ías ch icas no

só lo e ran m e jo r recom pensado s fi nan c ie ra m en te que los de g randes em presas , s in o que e ran recom pensados a través

de la sa tis facc ión en e l em p leo .

6 Kotter, Iohn P., The New Rules : How to Succeed in Toda y s Po st-C orp or a te Wor ld Nueva York: Free Press,

1995;Harnmonds, Keith Thumbing Their Nose at Corporate América , Bu siness W ee k 20 de marzo, 1995, p.

14; Kotter, Iohn P, What Leaders ReaJly Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999. Véase también

http://leadertoleader.org/leaderbooks/12I faJ198/kotter.html, consultado el 30 de septiembre, 2006.



Na tu ra le za de la o rgan iza c ió n , e l esp ír it u em p rendedo r y la re in ge ni e ría Capítulo7 213

In no v a c i ó n y es p ír itu emp r en d ed o r

Al oír hablar de innovación y espíritu emprendedor, pensamos de inmediato en las

historias de éxito de personas como Steve [obs de Apple Computer y Bill Gates de Mi-

crosoft. Los emprendedores tienen ideas creativas; usan sus habilidades y recursos ad-

ministrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Si tiene éxito, elemprendedor puede volverse rico. Peter Drucker sugiere que la innovación se aplica no

sólo a compañías de alta tecnología, sino de igual manera a empresas de baja tecnología.

La innovación notable no es sólo cuestión de buena fortuna; requiere un trabajo siste-

mático y racional, bien organizado y administrado para obtener resultados.

¿Qué implica el espíritu emprendedor? Sugiere insatisfacción sobre cómo son las

cosas y la percepción de la necesidad de hacerlas de manera distinta. La innovación se

produce debido a algunas de las siguientes situaciones:

• Un suceso, fracaso o éxito inesperado

• Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es

• Un proceso o tarea que necesita mejorarse

• Cambios en la estructura del mercado o la industria

• Cambios en la demografía

• Cambios en el significado o en la forma como se perciben las cosas

• Conocimientos recién adquiridos

Las innovaciones basadas en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y en oca-

siones sin éxito. Los ambiciosos planes de General Electric para la fábrica del futuro wwwge . c o m

pudieron ser un costoso error. Los planes se pudieron basar en pronósticos y expectati-

vas irreales para automatizar la industria. El concepto de la nueva fábrica expresaba el

deseo del presidente del consejo, que quería promover el espíritu emprendedor en unaorganización conocida por ser muy estructurada.

Las innovaciones más exitosas a menudo son las mundanas. Tomemos ciertas com-

pañías automotrices y electrónicas japonesas que realizan innovaciones menores (como

proporcionar pequeñas conveniencias que agradan a los clientes) en sus autos o equi-

pos electrónicos. La investigación ha demostrado que las compañías exitosas grandes

atienden con esmero las necesidades de sus clientes. Integran equipos que buscan alter-

nativas creativas para servir mejor a sus clientes, pero dentro de un marco limitante y

con metas claras en mente.

Perspec t iva empresa r ia lB lo ck s p ara n otas Post it

Hastaen compañíascon una políticade promoverel espírituempresarialy la innovación,el desarrollode nuevospro-

ductos requiereperseveranciaparatransformaruna ideaen realidad.

7 Bylínsky, Gene, Heroes of U.S.Manufacturing: Through lnnovation and Entrepreneurship, They Have Slas-

hed Costs, Speeded Automation, and Developed Products oí Exceptional Quality and Reliability , Fortune 18

de marzo, 2002, p. 130;Amit, Raphael y Christoph Zott, ValueCreation in E-Business , St ra te gi c Ma na gem ent

ournal junio-julio, 2001, p. 493ft.

8 La historia Post-it se ha presentado en diversas fuentes, incluyendo la videocinta In Search of Excellence ;

Pinchot, ln trapreneuring; véase también http://www.intrapreneur.com. consultado el 30 de septiembre, 2006;



214 Parte 3 Organiza c ión

3M en Chile

Fiel a su tradición innovadora, 3M instituyó un concurso que

promueve la iniciativacreadora de estudiantes y profesionales

en Chile desde 2002. Elpretexto fue que en ese año cumplía su primer siglo; no obstante, ya llevacinco años consecuti-

vos con este concurso que busca dar oportunidad de desarrollar nuevos productos o procesos innovadores que ayuden

a solucionar problemas de la vida real en diferentes ámbitos: salud, minería, automotriz, construcción, oficina,seguridad

vial,energía y telecomunicaciones, entre otros.

w IIV IIV .3M .co m

Buscamos grandes ideas

PREMIOS Presen ta un producto o procesoIn novad o r Qu e ay ude a solucíonarproblemas de la vida real encca ícuíera de sus ámb ito s taJ es como:sa lu d . mM t1a. aut om ot r iz . co nstn lCc i6n .o f ic ina . seg u r id ad v ial . energ~ yIme co r O ll n lCaC lO O e s . co n s um o m as ivo.f o rest al , ali m en tos y b eb ida s . etc.

1 Lugar US 6.00 0

L ug ar U S 3.00 0

3 lu gar U S 1 .00 0 • -.Condidont:.y b.u~ dd onUI~ tn: ww w .]m ll t nOY .\OO n.d

Pt lt Toc ina n Auspicia

~~~

ArtFrycantaba en un coro de iglesia. Los separadores de

páginas en su libro de himnos caían de su sitio después del

primer servicioreligioso,dificultando la localizaciónde las pági-

nas relevantes para el segundo servicio. Lanecesidad era clara:

una tira de papel adhesivo que se pudiera retirar sin dañar

la página. No obstante, desarrollar un adhesivo con el gradode pegajosidad correcto no era tarea fácil. A 3M donde Art

Fry trabajaba, se le conocía por elaborar productos con gran

fuerza adhesiva. Para el propósito de Art,sin embargo, se ne-

cesitaba un material que no sólo aportara suficiente adhesión,

sino que permitiera su fácil remoción. El laboratorio de 3M no

proporcionó mucha ayuda en la investigación y desarrollo de

tal producto. Tampoco el departamento de marketing sentía

mucho entusiasmo por esa idea. Pero siendo un inventor y un

innovador, ArtFrypersiguió su meta con gran perseverancia. El

resultado fue el block de notas Post-it que se convirtió en un

producto muy redituable para 3M.

• R ein g en ier ía de la organización?Hace algún tiempo, un concepto gerencialllamado reingeniería ingresó a la literatura

administrativa. En ocasiones se le llama volver a empezar porque Michael Hammer

y Iames Champy, quienes popularizaron el concepto, sugirieron que nos planteáramos

esta pregunta: Si volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo

lo que ahora sé y dada la tecnología actual, ¿qué resultaría'Y'

Específicamente, Harnmer y Champy definen la re ingeniería como repetir el pen-

samiento fundamental y el rediseño radical de proces os de empresas para obtener mejoras

importantes en medidas de desempeño contemporáneas críticas como costos, calidad,

servicio y rapidez+.' Las palabras en cursivas son consideradas aspectos claves por los

autores.

Krogh, l.ester C., Can the Entrepreneurial Spirit Exist within a Large Company? , mensaje ejecutivo de 3M

presentado en el Conference Board, Conferencia sobre investigación y desarrollo, Nueva York, 25 de abril,

1984;Dumaine, Brian, Ability to Innovate , Fortune 29 de enero, 1990, pp. 43-46; unoui Sm.com consultado

el1 de octubre, 2006.

9 Harnmer, Michael y Iames Champy, Ree ngin ee ring the Corp ora tion Nueva York: HarperBusiness, 1993.Véa-

se también Gray, Michael C. en www .pr o fita dvisors.com /ree ngill.sh tml. consultado el1 de octubre, 2006.10 Hammer y Charnpy, p. 31.

11 Ibid p 32.



Na tu ra le za d e la o rg an iz ac ió n, e l e sp ír it u e m p re n de d or y la re inge ni er ía Capítulo 21 5

A s p ec to s c lav es d e la rein g en ier ía

Consideremos brevemente estos aspectos claves. Primero, casi nadie estaría en des-

acuerdo con la necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo que la organiza-

ción hace y por qué. Mientras trabajaba como analista de sistemas, uno de los autores

encontró que los sistemas y los procedimientos con frecuencia estaban obsoletos, eranineficientes y completamente innecesarios. Pocas veces cuestionaban los usuarios de

los sistemas por qué eran necesarios los procedimientos y el propósito que servían. Así,

una mirada fresca, en especial la de un analista de sistemas externo en verdad puede

revelar muchas ineficiencias. Una manera nueva de pensar acerca de la administración

puede aportar una perspectiva diferente a lo que se está haciendo y por qué.

El segundo aspecto clave en la definición es un re dise ño radical de los procesos de la

empresa. En la edición original, los autores sugirieron que radical significaba precisa-

mente eso, no una modificación, sino una reinvención. También sugirieron que éste es

el aspecto más importante de su enfoque. En una edición rústica posterior de su libro,

Hammer y Champy admiten que se pudieron equivocar al sugerir que el aspecto clave

más importante es el rediseño radical.l/ El rediseño radical a menudo resulta en una

reducción radical del tamaño con efectos dañinos para las organizaciones.

Reducir el tamaño o asignar el tamaño correcto no es el propósito principal de la

reingeniería, aunque en muchos casos resulta en necesitar menos personas. Por desgra-

cia, la reingeniería se ha utilizado de manera reactiva por administradores decididos a

reducir costos, sin que sea indispensable atender las necesidades y expectativas de los

clientes. Otro resultado del rediseño radical es un sistema de empresas basado princi-

palmente en el modelo de ingeniería sin prestar las consideraciones debidas al sistema

humano. Sibien el rediseño radical acompañado de una reducción en el tamaño, puede

resultar en ahorros de costos a corto plazo, también afecta a la fuerza de trabajo restante

de manera negativa. El trabajo en equipo se ha vuelto cada día más importante en la

organización moderna. Pero los esfuerzos de equipo se construyen con base en la con-

fianza, que debe construirse en un periodo largo. Con el rediseño radical, la confianza

puede destruirse.

El tercer elemento clave requiere resu ltados impor tan tes. A menudo se presentan

ejemplos para apoyar este aspecto clave en la definición de reingeniería que requiere

mejoras vitales. Union Carbide recortó 400millones de dólares de sus costos fijos en

tres años. GTE, la compañía telefónica BabyBelldesarrolló compras de una sola escala;

clientes que alguna vez tuvieron que tratar con varios departamentos, ahora pueden

hacerla con una sola persona, o conectarse directamente con el departamento que pro-

porciona el servicio buscado. Pero las mejoras importantes son moderadas por los fra-

casos. Harnmer y Champy admiten que de 50 a 70%de los esfuerzos de reingeniería

dejan de entregar los resultados notables buscados=.P

La cuarta palabra clave en la definición de reingeniería es procesos. La necesidad de

un análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa es en verdad importante.

Sinembargo, el análisis del proceso debe ir más allá de las operaciones e incluir el análi-

sis y la integración de sistemas técnicos, sistemas humanos y el proceso administrativo

total, además de incluir el enlace de la empresa con el ambiente externo. Los ingenieros

pueden enfocarse en el proceso del negocio; pero para que sean en verdad efectivos, los

diversos subsistemas necesitan estar integrados en un sistema total, como se muestra

en la figura 7.3.Elmodelo indica que el proceso de transformar los insumos en salidas

12 lbid p 21 9.

13 b id. p 21 7.



••• •

216 Parte 3 O rganiza ció n

Revitalización del sistema

Sistema de manejo de información

Variables ex ternas

1. Oportunidades

2. Restricciones

3. Otras

Frontera de la

empresa

FIGURA 7 Administración por procesos

debe ir más allá del sistema del proceso de empresas (el enfoque de la reingeniería) para

incluir aspectos tecnológicos y humanos y en verdad todo el sistema gerencial.

A pesar de las limitaciones, la reingeniería puede ser una herramienta poderosa;

pero no deja de ser sólo una herramienta. Sugerimos integrar la reingeniería con otros

sistemas a través de un modelo nuevo de sistemas llamado administración por proce-

sos para superar algunas de las debilida~es del enfoque estrecho de reingeniería .

• L a es tru c t u ra y el p ro ces o

d e o rg an izarOrganizar es lU proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales.

Enprimer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se

1 4 Weihrich, Heinz y Salvatore Belardo, Beyond Reengineering: Toward a Systems Approach to Management

by Processes (MBP) , en Ralph Berndt (ed.), Business R ee nginee ri ng Berlin: Springer, 1997, pp. 19-32;Wei-

hrich y Belardo, Reengineering Revisited: Toward a Systems Approach to Management by Processes , en

Wor ld Mana gement Forum Proceedings of the IFSAM Management Conference 1997, Shanghai, organizado

por la lnternational Federation oí Scholarly Association oí Management (IFSAM) y la China National Econo-

mic ManagementAssociation (CNEMA), edición especial '97, p. 352.



- - - - 1 - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - -

~ 7. Integración .•.. ~

de personal

8. Dirección .•.. t

• ~

Naturaleza de la organización el espíritu emprendedor y la reingeniería Capítulo 7 217

derivan de ellos. En segundo lugar, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de

la empresa. La autoridad en una organización dada es un derecho socialmente determi-

nado de ejercer discreción; como tal, está sujeta a cambios.

En tercer lugar, la estructura de una organización, como cualquier plan, debe reflejar

el ambiente que la rodea. Así como las premisas de un plan pueden ser económicas, tec-

nológicas, políticas, sociales o éticas, también pueden serlo las de la estructura de la orga-nización. Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros

de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro

cambiante. En este sentido, una estructura de organización que funcione nunca puede

ser estática. No hay una sola estructura de organización que funcione mejor en todo tipo

de situaciones: una estructura de organización efectiva depende de la situación.

En cuarto lugar, dado que la organización está dotada de personal, el agrupamiento

de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organización deben

tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas. Esto no quiere decir que

la estructura deba diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas

y las actividades que las acompañan. Pero una consideración importante es el tipo de

personas con las cuales dotarla.

L a ló g ic a d e o rg an izar

Hay una lógica fundamental para organizar, como se ilustra en la figura 7.4.El proceso

de organizar consiste en los siguientes seis pasos, aun cuando los pasos 1 y 2 son en

realidad parte de la planeación:

Estudios de factibilidad y realimentación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - A - - - - - - · I

• •

• •

l. Objetivos

de la

empresa

• •5. Delegación

de

autoridad

6. Coordinación

horizontal y

vertical de

relaciones de

autoridad e

información

~

4. Agrupación

de actividades

según

recursos y

situaciones

2. Objetivos

políticas y

planes de

apoyo

3. Identificación y

clasificación de

las actividades

requeridas

Segunda parte del

libro (planeación)

Tercera parte

(organización)

FIGURA 7 4 Procesos de organización

9. Control

Cuarta, quinta y sexta

parte (otras funciones)





Natu ra le za de la o rgan iza c ión , e l e sp ír itu em p rendedo r y la re inge n ie ría Cap ítu lo 7 219 _ _ _ _ _ T

E l térm ino organi zación a m enudo se u tili za con g ra n libe rtad . La o rgan iza c ió n fo rm a l es la es tru ctu ra in te nc io na l

d e ro le s . La o rgan iza c ión in fo rm a l e s una red de re lac iones pe r sonales y soc ia le s no es tab lec id a s n i re que r ida s po r

una au to rid ad fo rm a l, s ino que su rgen de m a ne ra e spon tánea . E l ám b ito de la adm in is tr ac ión se re fi e re a l núme r o

de pe rsonas que un ge ren te puede supe rv isa r con e fec tiv id ad . Un ám b ito am p lio adm in is tr a ti vo resu lta en pocos

n ive le s o rg an izac io na le s y un ám b ito es tr e cho en m uchos n ive le s. No hay un núm e ro de fin id o de pe rsonas que

un ge ren te puede supe rv isa r con e fec tiv id ad ; e l núm ero depende de va r ios fa cto res subyacen tes. És to s inc lu yen e l

g rado de capac itac ió n de los subo rd in ados que es reque rid a y s e t ie ne la c la ri da d d e de legac ió n de la au to rid ad , la

c la rid ad de los p lanes , e l uso de es tánda res ob je tivos , la ta sa de cam b io , la e fe c tiv idad de la s t é cn icas de com un i-

cac ió n , la ca ntid ad de con tac to pe rsona l necesa ria y e l n ive l e n la o rgan iz a c ión .

Los in tr a em p rended ores y los em prendedo re s se en fo can en la in novac ió n y la c re ativ idad . Es re sponsabil idad

de l gere n te c re a r un am b iente que p rom ueva e l e sp íritu em presa r ia l.

La re in gen ie ría que pu ed e reque rir un red iseñ o de lo s p ro c e so s de em p resas se ha vue lto popu la r en a lg unas

com pañ ía s . Lo s resu ltados de es tos e s fue rzos dem ues tra n se r po s itiv os , p ero tam b ién a lgunos han s id o negati-

vo s .

Resumen

Los pasos pa ra o rgan iza r in c luyen fo rm u la r ob je tiv os , o bje tivos de sopo rte , p o lít icas y p la ne s p ara a lc a nza r los

fin e s en sen tid o es tr ic to , e sto se rea liza en la p la neac ió n ); iden tif ica r y c la s ifi ca r a c ti vi d ades ; ag rupa r e s ta s ac ti v id a -

des ; de le ga r au to rid ad , y coo rd in a r la au to rid ad as í com o la s re lac io nes de in fo rm ac ió n .

Ideasy conceptos básicos

Ro les o rgan izac io na lesO rg an iza r

O rgan iza c ión fo rm a l

O rgan iza c ió n in fo rma l

Depa r tamen to

P rin c ip io de l tra m o de la adm in is tr ac ió n

Fac to r e s que de te rm i nan ám b ito e fec ti voEspíri tu em pre ndedo r e in tra em p rend edo r

Innovac ión y esp ír it u emp r endedo r

Aspec tos c la ves de la re ingen ie r ía

La ló g ica de o rgan iza r

P regun tas bás ic as pa ra una o rgan i zac ión e fect iva

Para analizar 1. Y a q ue la s pos ic iones en una o rgan iz ac ión la s d eb en o cu pa r pe rson as y d ado que una o rgan iza -

c ió n efec tiv a de pe nd e d e la s p ers on as , a m en ud o s e d ice que la m e jo r o rgan iz a ció n su rge cuandoun ge ren te con tra ta pe rs onas ade c ua d as y le s pe rm ite hace r su tra ba jo a su m a n era . C o men te .

2. Una o rg a nizac ió n fo rm a l a m e nu do s e c on sid era un s is tem a de com un icac ión . ¿Lo e s ? ¿Cóm o?

3. E labo re un d iag ram a que ilus tre la o rgan izac ió n fo rm a l de una em p re sa o ac t ividad con la s que

es té fa m ilia riz a do . ¿Có mo ayu da o en to rpece és te cuad ro de o rgan iza c ión e l es ta b le c imien to de

un am b ie nte p ara e l d esempe ño?

4. U til iz ando la m ism a em pre sa o la de la p regun ta an te r io r, tra ce su o rgan iza c ió n in fo rm a l. L A y u d a o

en to rpece la o rg an izac ió n fo rm a l? ¿P or q ué?

5 . Cuando se co nv ie rt a en ge ren te , ¿ qué c ri te ri os f av o re c e rá p ara de te rm ina r su ám b ito de adm in is-

trac ió n?



220 Parte 3 Org anización

jercicios

y actividades1. Organice un día de cam po fam ilia r y p onga en práctic a lo s p as os s ugerid os en

el capítu lo.

2. Entre viste a un gerent e de su comunidad y pregúnte le cuántos subordinados

tiene. ¿Hay diferent e número de subordinados supervisa dos en la cima, a

ni ve l medio y a l fondo de la jerarquía organiza cional? ¿ qué determ ina en rea-lidad el ámbito de adm in is tración en esta organiz ac ió n? ¿C reeque el ámbito

es a propiado para la empre sa?

I n v e s t i g a c i ó ne n i n t e r n e t

Use un mecanismo de búsqueda y anote post-ir-notes pa ra averiguar más acer ca

de los papeles adhes ivos que han sido tan reditua ble s p ara 3M .

C as o i n t e r n ac io n a l 7 .1

R ei n g en ie ría d el p r o ce s o d e e m p r e s a s e n P r o c t e r G a m b l e 15

Procte r & G am ble (P&G ) e s una co rporación mul tinacional co nocida por productos co mo p añ ales, cham pú , ja bón y pas-

ta de diente s, e sta ba c omprometida en mejo rar el va lor pa ra el c liente . Su s p roductos era n v endid os a t ra vé s de d iv erso s

ca nales com o deta llista s abarrote ros, mayo rista s, c omerciante s m as ivo s y tiendas de club. E l f lu jo de los bienes en el

canal de abarrotes al deta lle era del a lm acén de fábrica a l a lmacé n de los distribu id ores antes de lle ga r a las tiendas de

abarrotes donde los c lientes selecc ionaban la merca ncí a de los anaqueles.

La compañía, im pulsada por la s mejoras, no estaba satisfecha co n su desempeño y desarro lló una variedad de

pro gramas para mejorar e l s erv ic io y la e fici enc ia de s u operación. Uno de esos programas fue el in tercambio elect rónico

de datos, que proporc ionaba in formación diaria de 105 deta ll is ta s a P &G .La inst a la c ión del sistema resu ltó en un m ejor

servic io, n ive le s d e inventa rio s redu cid os y a horros en costos de m ano de obra . O tro e nfo qu e, e l p ro grama de re su rt id o

co nt inuo, p roporcionó ben eficios adiciona le s p ara P&G y para sus clientes deta llis ta s. Con el tiempo, :to do el s istem a de

ped id os fue red iseñado, lo que produjo notable s me joras en el desempeño.

15 Se han consultado varias fuentes. Véase también Clark, Theodore Henry King y Iames L. McKenney, Proc-

ter Gamble: Improving Consumer Value through Process Redesign , en Applegate, Lynda M., F.Warren

McFarlan, y Iames L. McKenney, Corporate Informaiion Syst em s Managemen t Tex t and C ases 4a. ed., Chi-

cago: Irwin, 1996; Clark y McKenney, Procter Gamble: Improving Consumer Value through Process

Redesign , Harvard Business School Caso 9-195-126, 1995. Observe que en la encuesta de Fortune de las

compañías más admiradas en Estados Unidos, P G calificaba en primer sitio en la categoría de jabones y

cosméticos; véase Sung, Iessica y Christopher Tkaczyk, Who's on Top and Who Flopped ,F ort une 4 dem arzo 2002, pp. 75-78.Véase también http://www.pg.com/en_US/index.jhtrnl. consultado el2 de octubre,

2006.



Natu ra leza de la orga ni zac ión , e l es píri tu emp re ndedor y la reingen iería Capítulo 7

Los esfu erzos de reingen iería también requir ieron la r ee structurac ión de la organ iza ción. P&G fue rec onocida por su

adm in istración de marca s durant e más de 50 años. Pero a f ines de la déc ada de 1980 y pr incip ios de l a de 1990 e l

enfoque de adm ini stración de marca s promovido por la compa ñía desde la década de 1930 requería vo lverse a p ensa r

y reestructu rar. En un impulso por mejorar la e ficiencia y la coord inac ión , varia s ma rca s fuero n co mbinadas con aut oridad

y responsa bilida d asignadas a g erentes de ca teg oría. Ese gerent e dete rm inaría la asignación genera l de pr ecios y las polí-

ticas de prod uctos. Más aún, los ge rentes de ca te goría tenían la aut oridad de re tira r marca s débiles y así evita r conf lic tosentre marcas sim ila res. También tenían la res ponsabilida d so br e las utilid ades de la ca teg oría de pr odu ctos que adm inis-

tra ban . E l ca mbio a la adm inistración por ca tegoría re quirió no sólo nuevas hab il ida des, sino un a nueva actitud .•

Preguntas

l. Lo s e sfuerzos de reingen iería de P&G se enfocaron en el sistema de procesos de empresas. ¿C ree que otros procesos,

com o el sistema hum ano u otra s po líti cas gerenciales deben ser considerados en un rediseño de procesos?

2. ¿Cuál cree que fu e la reacción de lo s g ere ntes de marca que pud ier on haber traba jado según el sistema ant erior por

muchos años cuando se instaló la estruc tura de administración po r categorías ?3. Como co nsulto r, ¿habr ía re comendado un enfoque de arriba a abajo , uno de abajo hac ia arr iba , o ambos al red ise ño

de procesos y cambio orga ni zac ional? ¿Cuáles son las ventajas y desvent ajas de cada enfoque?

C as o i n t e r n ac io n a l 7 .2

M o l i n o s R ío d e l a P l a t a

Elaborado por e l pr o fes or Hugo Garde, Departam ento de Adm in istrac ión,

Fac ultad de C ien cias Sociales y Económicas, Uni ve rs idad C ató lica Arge nt ina

Ca so e la b orado a p artir de in formación pú b lica di spon ib le

Molinos R ío de la Pla ta fu e fundada en 1902 por Bunge y Born , exportad ores de cereales desde 1884 qu ienes dec id ie-

ron fun dar un molino harine ro en dique 111,mplant ando procesos de fab ricació n in novadores.

En 1925 la dire cció n tomó la dec isión de d iversifi ca r las act ividades económ icas y comerc ia les , por lo que comenzó

a fabrica r ac e ites vegetales ; además , po r medio de una cooperación ec onóm ica, desarro llaron el merca do de los cultivo s

de arroz, en 1933. En 1942 desarro lla ron e l mercado de la hi erba mate y comenzaron su fa br icació n.

Para 1950 de acuerd o co n su polít ica de d ive rsifica ción, se dec id ió inclu ir en la organización produ ctos de m ayor

valor agre ga do orien tados a satisfacer necesidades detectadas en los consumidores , po r lo que lanza ron, en 1955

e l pro ducto V itina, de sé mola; en 1956 la harina leudante B lanca flor; en 1956 el bi scochu el o Exqui sita ; en 1963 la

margarina Delicia; en 1966 el ace ite de uv a Río; y, en 1968 la M ayonesa RI-K . C on la idea de continua r satisfac iendo

la demanda de los co nsum idor es lanza n en tre 1970/1980 ge lat inas de baja s calor ías , arroz parboili za do , fortifica do e

in teg ral. En 1972 se introduce e l rebozador Preferido .

En 1978 adquieren la empresa de pas tas Mata razzo. En 1985 co mpran la empres a Fanacoa, que se fu sion a con

Mol inos R ío de la Pla ta . En 1990 adquieren el Frigorífico Tr es Cruces, product or de las salchi chas V ieníssim a y fiam bres

Tres Cruces. En 1995 ingres aron en el mercado de jugos con la compra de la marca P ind apoy. En 1997 lanzan al

merca do los productos conge lado s de la marca G ranja de l Sol, y en 1998 los produ ctos Exqu is ita Bakery Listo .

A co m ienz os de 1999 Pérez C om panc Fam ily G roup ad qu iere el con tro l ac c ionario de Mol inos a Bunge In terna tio-

nal, del gr upo Bun ge y B orn, por un mon to de a lrededor de 400 m illones de dólares . En la actua lida d Pérez Companc

es poseedor de 63 de las acc ione s de la empr es a.

Molino s R ío de la P lata, S.A. (M olin os), es una de las compañí as líderes de l merca do al imentario arge ntino con una

amplia trayectoria. P ro duce y c omercializa pr odu ctos de consumo masivo de marca, siendo uno de los principa les provee -

dores de l sector sup ermercad is ta , y exporta productos de marca y a g ranel (en es pec ia l ace ites y harinas industria les ).



• 222 P a r t e 3 Organiza ción

A partir de la adq uis ición de la empresa, los nu evos accion istas in iciaron una serie de med idas a fin de rev ert ir la

tend en cia negativa de los res ultados de la empresa. La decis ión de co nd ucir esta empresa por un proceso de rec en-

versión recayó en la designac ión de Juan Manue l Fon como gerente general, qu ien trabajaba en Estados Unidos para

Phi lip Morris .

P re vio a la adquis ición por el grupo Pére z C om pa nc , la estructura organizativa de la firm a era la div isión por áreas

d e n eg oc io s. A pa rtir de la incorporación de Fon se re es tru ctu ró y a do ptó u na org aniz ació n fu ncio na l. E l efecto de estamed ida fue la reducción de la plant a de ge rentes.

Se implem entó una nue va cultur a que co nsistía en el trabajo en eq uipo , s implicidad de las tareas, tomar dec isi ones

ráp idas y se unificó la fue rza de ventas con la idea de que el c liente tuviese un solo int erlocutor.

Esta reest ru c tu rac ión o rgani zacion al redujo en 17.5 el personal de la em presa y se despid ieron a 700 pe rsonas. La

id ea ce ntra l de rec ursos humanos es la de atraer a jóvenes profesionales para que desarro llen su carrera en la firm a.

En la a ctualidad, se puede decir que es una organización que se focaliza en el consum idor con base en tres ideas:

liderazgo por la m ejora continua en costos y productividad, liderazgo en m arcas por innovación y liderazgo por la e xc e-

lencia en la ejecución . De manera que el éx ito de Molinos se encuen tra sustent ado en sus valores y princi pi os y, por

encima de toda la dife renciac ión para log ra r s u posicionam iento y d e la tecnolog ía, está la ex celencia de la gente que la

conform a. P or eso, los va lo res en que sustenta su m isión son: desarro llo personal, since rid ad , c alidad, seguridad y am-

biente, ética con base en relac iones justas y transparentes entre los em pleados, clientes, consum idores y la c om unidad y,

por últim o, desarro llo e innovación, que es la difere ncia c om pe titiva entre adm inistrar y adaptarse al am biente buscando

nuevos desafíos y me ta s a a lc an zar.

Las característica s d el perso nal que se cont ra ta son:

S er flexibles.

• Tener una buena form ac ió n a ca dé mica.

• Saber t rabajar e n e qu ip o.

• Se r p ro ac tivos y dinámicos.

• T en er c ap acidad an alítica .

• Dom inar id iomas ing lé s y/o portugués .

• Ser crea tivos e innovadores .

• Actitud de liderazgo.

Bajo los lemas ser el nú mero uno o un fuerte número dos y to lerancia cero a lo s ne go cio s d efic ita rio s , M olino s

emprendió su estrategia de desarrol lar y fo rta lec er las lín eas d e pr oductos de m ayor pe ne trac ión en el mercado.

Esta nueva polít ica hizo que se concentra ra en su co re b us in e ss es dec ir, en sus marcas líd ere s, y qu e se des hiciera

de los negocios no rentabl es o que no estuvi eran aline ado s co n su enfoque estratégico . Fueron básicamente tres las

po líticas encaradas en e ste s entido :

• Adq uis ición de empre sa s y m arca s, y a lia nza s es tra té gica s.

• Lanzam iento de nuevos prod uctos.

• Reducción y desinv ersión en el negocio de commodities y v enta de empresas, y marcas no alineadas a su ca rtera

de marca s líde res .

A co ntinuación se muestra el posicionam ien to de la s m arc as líderes.

Cal 2 1 2 Variació n

d e p ro du cto

Acei tes Lí der 48.6 48.6 0.0

Harinas Líder 52.8 59.0 -6.2

P re me zc la s p ara tortas Líder 49.2 51.1 -1.9

continúa



Na tu ra le za d e la o rg aniz ac ió n, e l e sp íritu emprendedor y la reinge nie ría C a p ít u l o 7 223

conclusión

Cat 2 1 2 V a r i a ó ó n

d e p -r o du d o

Reboz adores Lí der 53 .9 52.6 1.3

Salchichas Líder 48.0 46 .4 l.6

Pas tas secas (1) Líder 29 .1 25 .8 3. 3

Pas tas frescas (1) Líder 18 .0 18 .0 0.0

Ta pas (1) Lí der 4.7 3. 1 l.6

Vegetales (2) Lí der 465 34.1 12 .4

Refritos de pollo Líder 61.3 59.0 2.3

Hambu rguesas Se gundo 27.6 13 .6 14. 0

Yerba mate Segund o 14 .4 15 .2 -0. 8

Arroz Se gundo 11 .4 11.9 -05

Margarinas Se gund o 39.1 41.4 -2.3

Pr emezclas para pos tres Seg undo 24.3 22.3 2.0

No tas: (1) Co rresponde ac tualmente a Pastas del Pla ta, S.A, soc ieda d controlad a po r Molin os .

(2 ) Correspo nde actualment e a Congelados del P lata, S.A, soc iedad con trolada por Molinos.

Fuente: Elab oración propia en base a datos de CC R

A continu ación se d etallan las marca s por ca tegoría de pro ducto:

Aceites: Coc ine ra / Lira / Patito / Ideal / Val divia / La Pat rana / Gallo / Frito lim / Tu te / Reno

• P as ta s Sec as: Don Vicent e / Matarazzo / Lucchetti / Favorit a / La Bella / Regio / O lím pico / Letizia / Bo n Apetit /

P iov e / Colom bo / Buen Sol

• Pas tas Fr esca s: Matarazzo / Fav orita

• Prepi zz as : Matarazzo

P as ta s y Pi zzas Congeladas: Matarazzo

Pa stas con Salsa: Matarazzo / Lu cc hett i

Yerb a Mate: Nob lez a Gau cha / Cham igo / Pi co de Oro

• Sé mola: Vitina

Veg etales y Pescado s Congelad os: G ranja del Sol / Iglo

Empana dos de Pol lo: G ran ja del Sol / Ig lo

Ham bu rguesas: Good Mark / G ran ja del Sol / W ilson

• Salchichas : V ieníssima / W ilson / Hamond

Premezclas : Blancaf lor

• Harinas: Blancaf lor / Favo rita / Letizia / Toa y

• Margarinas: Manty / Delic ia / B lancaf lor

• Tapas: Blanc aflo r / Matar azzo

• Pan Rallado y Reboz ador: Pr ef erido / Favorita

• M ilanesas C ongeladas : Gran ja del Sol

• B izcochuelos: Exquisita / Fav ori ta / Be tty C racker

Cub ret ortas: Exq uis ita / Be tty Cracker

Gelatinas, Postres, Helados , F lanes, M ousse, Magdalenas y Pionon os: Exq uisi ta

F iambres : Tres Cruces / W ilso n

• Jugo s de Frut a: Pi nd ap oy

• Arraz: Máx imo / Cónd or / Cerro Blanco / Bari



22 4 P a r t e 3 Organización

En el nuev o proceso ini c iado en 1999 se adquirieron empr esas, marcas y tambi én se des in virtió en negocios no

rentables , e l efecto de es te nuevo en foque ha da do los sigui entes resultados económ icos:

E n m il l o nes d e

VENTAS 621 .5 611.3

Mercado loc al 468.9 478 .0

Mercado externo 152 .6 133 .3

RESULTADO OPERATIVO 48.2 37 .2

O J o so bre ve n tas) 8 6 4

RESULTADO NETO 24 .3 19.6 4 .4

O J o so bre ventas ) 4 3 1

ROE: Resu ltado neto /Pa trim onio ne to 6 5 1

O f a

Resu ltado por acc ión (pesos) 0.10 0.08 0 .02 (023)

EB ITDA * 86 .7 71.1 64.641 .1

OJ o sobre ventas) 14 12 8 4

A d q u is i c i ó n d e e m p r e s a s y m a r c a s

Adqu isiciones de empresas y m arcas:

• M arc as d e pas tas y harina s fra cc ionadas de Cargi ll: Letic ia, O límp ico, Eg gio , R egio y Toay.

• L icen cia de las marcas de premezcla de Betty C ro cker y Bet ty C rocker and Spoon Design.

• Fagnani Hno s. SA, dueña de la marca de pa stas Don V ice nt e.

• A W ye th W hitehal l de Ar ge nt ina de la marca y la línea de producc ión de Fri to lim , líder de l merca do de rocí os vege

ta le s o le os os.

• A Lucchetti de Chile de su filia l Lu cchet ti A rge ntin a S .A., as í co mo la licencia de la marca de pastas Lucc het ti para

Argentina y U ruguay (por 25 y 5 años, respec tivamente).

• Marca de hamburg uesas Good Mar k.

• Sublicencia por 3 años de la marca Ig lo de alimen tos congelados .

A l ia n z a s e s t r at é g i c a s

• En harina s in dustria les con Cargil l SA Se forma Trigalia SA (ver apartad o)

Con em pr es as Carozz i en Chile. Se ci erra la sub sid ia ria de Mo linos en aqu el país y se firm a un acuerdo de distrib u-

ción con Caroz zi.

• Con Carrau y C ía. en Uruguay. Se cierra la subs id ia ria de Mol inos en ese pa ís y se firma un acuerdo de d istri bución

co n Carra u y C ía.

Cambio de d istribu idores en Brasil. Acuerdo con distribu ido res: Empresa Brasile ira de D istribucao Ltda. Y Cam i A li-

mentos SA

Lanza m iento de nuevos pr oductos :

• Yerba mate sabor iza da, ye rba mate en latas coleccionab les, yerba mate suave, de la marca Nobleza Gaucha

• Ace to Ba lsá m ico di Mód ena y aceite de oliva Lira V ariedades de la marca L ira,

• Marga rina es pec ia l para tortas, mezcla para pizz as c as era s, de la marca Blanca flor,

• Pas tas con salsa s, línea de pa sta s Ma ta ra zz o R ic ce ta O rig inale , de la marca M atarazzo,



Naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y la reingeniería C a p í t u l o 7 225

o Bocaditos de pollo rebozados con papas fritas (Palotes) de la marca Granja del Sol,

o SalchichasVieníssima Super Sabor de la marca Vieníssima

o Implementación de Molinos online, el primer servicio de compras por internet que además ofrece información para

el sector, promociones y logística.

R e d u c c i ó n y d e s i n v e r s i ó n e n e l n e g o c i o

d e c o m m o d i t i e s , c i e r r e y v e n t a d e e m p r e s a s

y m a r c a s n o r e n t a b l e s o n o a l i n e a d a s

a s u c a r t e r a d e m ar c a s l íd e r e s

o Cierre de la subsidiaria de Molinos en Chile.

o Cierre de la subsidiaria de Molinos en Uruguay.

o Venta de las marcas de salsas y condimentos Ri-K,Fanacoa,Gurmet y Supra, entre otras, a Refinarías de Maíz S.A.y

Bestfoods.o Desinversión del negocio de commodities a través de la firma de un joint venture con Cargill S.A.para la conforma-

ción de la empresa Trigalia SA (ver 1 .

• Desinversión del negocio de grasas,adquirido por Calsa.

o Reducción de las exportaciones de productos a granel (commodities), en especial aceite.

La alianza estratégica en harinas industriales con Cargill S.A.comenzó a operar en septiembre de 1999 en el mercado

de harinas industriales. Estaalianza estratégica en forma de un Joint Venture tiene como accionistas a Molinos y Cargill

con 35 y 65 de participación accionaria, respectivamente. Estaalianza les permitirá a ambas compañías alcanzar laseconomías de escala y la eficiencia operativa que impone un mercado cada vez más competitivo.

De esta forma, Molinos pudo reducir su exposición en el mercado de harinas industriales, donde había registrado

fuertes pérdidas durante los últimos tres años y se concentró en la comercialización de productos para el consumo ho-

gareño, conservando el negocio de harinas fraccionadas bajo las marcas líderes Blancaflor y Favorita.

Desde un punto de vista financiero, Molinos recibió 30.5 millones como compensación de aportes integrados a la

sociedad, fondos que fueron utilizados para la reducción del endeudamiento. Adicionalmente, se transfirió el capital de

trabajo del negocio, compuesto básicamente por inventarias de trigo y créditos por ventas. Como resultado de esta opera-

ción la empresa redujo sensiblemente su nivel de inventarios de trigo y, además, disminuyó la volatilidad de sus ingresos.

Trigalia presenta hoy una gestión CGnfuertes sinergias y un claro liderazgo como el mayor complejo harinero del país.

Por otra parte, para garantizar el suministro en tiempo y forma de harinas fraccionadas y de harina para consumo

interno, se concertaron contratos de aprovisionamiento con Trigalia. En julio de 2001, Molinos y Cargill modificaronsu acuerdo, a partir del cual Molinos tiene la posibilidad

de ejercer una opción de venta a Cargill de 100 de su

participación accionaria en Trigalia. Dicha opción podrá ser

ejercida por la compañía a partir de diciembre de 2003.

En relación con la reestructuración financiera, la orga-

nización redujo sensiblemente su endeudamiento. Al prin-

cipio los accionistas hicieron un aporte de 100 millones,

para reducir el pasivo, se hicieron ventas de activos fijos

y empresas así como también existió una reorganización

administrativa.

Las consecuencias de estas decisiones enunciadasfueron:

T rig al ia S .A .

R ES UL TA DO N ET O en SM M

30 ~

-10

4

20

10 t ;

20

30 40 ~~L_ ~

50 ~ ~



226 P a r te 3 Organización

D a t o s re l ev a n te s en m o n e d a

co n s t an te

o Cie rre de 7 plantas improd uct iva s.

o Venta del edif ic io ce ntra l de Pa se o Colón y co nstruc ción de las nu evas oficinas en Vic toria , prov incia de Buenos

Aires, donde fu ncionaba su centro de distribu ción.

o Reducc ión de lo s gastos de es tructura de 334 m illones a 224 m illones, de los cuales 34 m illones co rre spondieron

a costos labora les .

o Reducción de gas tos f ijos , refle jado en casi todos los ru bros.o Reducción de su deuda de 378 m illone s en 1998 a 110 m il lones en 2000.

o El ende udam iento de la empresa dism inuyó a 28 , esto significa que a medida que la empre sa ad optó la estra -

te gia y fue concentrando su co re business en productos con alto va lor agrega do , mejoró su estruct ura ge neral de

endeudamiento.

En relac ión con el comercio in te rnacional, la organi za ción tiene la idea de conso lid ar sus operaciones de exporta -

ciones en más de 45 países.

La moda lidad de desa rrollar neg ocios int erna-

cion ales es por medio de oficinas propias en algu-

nos paíse s y en otros ca sos act úan co n repre sen-

tan tes comer ci a les.

Los pr oductos que e stá e xporta ndo en la ac-

tualidad so n ace ite Cocinero e Id eal, pastas Mata-

ra zz o, har in a de trigo Fav orita , arroz Máximo, pre-

mezc las Exq ui sita .

Los prin cipales paíse s des tino de ex portacio-

n es son: Rusia,Brasil, Colombia, P erú , C ub a, C hile ,

U ruguay , Parag uay,Venezue la, MEI, Sudáfr ica, Me-

dio O riente y O riente, d onde la s dist in tas ma rc a s de

Molinos man tienen consid erables pa rticipaciones

de merca do.

Cerró u n ac uerdo de complementa ción indus-

tria l co n la firma Chumak de Ucran ia, por e l cu al

Molinos pro ducirá apr oxim adam ente unas 1 00 0

toneladas de aceite de gira sol envasado en sus

in sta laciones en la ciudad de Kakh ovka, Ucrania,

destinadas a abastecer el mercado de país es de la

Manco munidad de Estados Independientes (MEI),

in cluye nd o la Federa ción Rusa .

Molinos posee el princip al y más competitivo

comple jo productivo en aceite s en va sado s del p aís

y en vi rtu d del peso de esta categorí a d e producto

en e l comple jo aceitero glob al, es un o de los más co mpetitivo s del mund o. Además , en pastas, harinas y arroz ha desa-

rro llado una posición sumament e co mpetitiva que le perm ite of rec er sus produc tos a todo el mundo . _

2002 2001 2000 1999

Ven ta s 2009.4

988.4

1021.0

1356.3

1023.1333.2

1334.0

1043.1

290.9

1790.6

1266.9523.7

m er c ad o l o c a lm er c ad o e x t e m o

R e s u l t a d o o p e ra t iv o

so b r e v en tas

81.1

6.1

80.6

4.5

84.2

4.2

93.1

6.9

In ter eses f inancieros 44 8 -31.8 -31.2 -66.3

R esu l ta d o (a n tes d el im p a c t o

d e la d ev al ua c i ó n y p r ev is i o n e s

ex tr ao r d inar ias ) 25.6 52.9 42.7 9.6

Im p ac t o d e l a d e v a l u a c ió n y

p re v i s io n es ex tra o r d in a r i as 109.9

Re s u ltad o neto -84.3

-4.2

42.7

3.2

52.9

3.9

9.6

0.5 s o b re v e nt as

E B I T D 177.7

8.8

179.0

13.2

155.1

11.6

159.8

8.9 so b r e v en tas

EB IT D A (i n t e r e s e s f inancieros) 4.0 5.0 2.4.7

4 5 ~r

3S C J Qi ; J

3O.~

25

Q Q O b

1 5.0

.''' '. ''' ' ''

P r e g u n t a s

1. ¿Cuá les el nuevo enf oque estratég ico de la fi rma Molinos?

2. ¿Cuálesson las base s de los pr incip ios dell iderazgo en co sto?

3. ¿Sobr equé bases se suste nta su liderazgo en el m erca do?

4. ¿Cómo implementan ell id erazgo en ejecu ción?

5. Identifique el modelo estratégico de Molinos .

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Adm Koontz 13 Edic - 07 Capítulo