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Controle de Estoques de Matrias-Primas

1. FUNO DO CONTROE DE E!TO"UE

A administrao do controle de estoque deve minimizar o capital totalinvestido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vezque, o custo fnanceiro tambm se eleva. Uma empresa no podertrabalhar sem estoque, pois, sua uno amortecedora entre vrios est!iosde produo vai at a venda fnal do produto.

"omente al!umas matrias#primas t$m a vanta!em de estocar, em razoda in%u$ncia da entre!a do ornecedor. &utras matrias#primas especiais, oornecedor precisa de vrios dias para produzi#la.

& controle de estoque de suma import'ncia para a empresa, sendo quecontrola#se os desperd(cios, desvios, apura#se valores para fns de anlise,

bem como, apura o demasiado investimento, o qual pre)udica o capital de!iro.

*uanto maior o investimento, tambm maior a capacidade e aresponsabilidade de cada setor da empresa.

&s ob)etivos dos departamentos de compras,de produo, de vendas e fnanceiro, deverser conciliado pela administrao de controlede estoques, sem pre)udicar aoperacionalidade da empresa. Aresponsabilidade da diviso de estoques )

anti!a+ os materiais caem sobre o almoarie,que zela pelas reposi-es necessrias.

a administrao moderna, a responsabilidadedos estoques fca sob uma /nica pessoa. &sdepartamentos tradicionais fcam livres desta responsabilidade e podemdedicar#se 0 sua uno primria.

#. O$%ET&'O DO CONTROE DE E!TO"UE

& ob)etivo do controle de estoque otimizar o investimento em estoque,

aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo asnecessidades de capital investido.

& estoque do produto acabado, matria#prima e material em processo nosero vistos como independentes. 1odas as decis-es tomadas sobre um dostipos de estoque, in%uenciaro os outros tipos. 2s vezes acabam seesquecendo dessa re!ra nas estruturas de or!anizao mais tradicionais econservadoras.

& controle de estoque tem tambm o ob)etivo de plane)ar, controlar ereplane)ar o material armazenado na empresa.

(. PO)T&C* DE E!TO"UE

http://www.coladaweb.com/http://www.coladaweb.com/administracaohttp://www.coladaweb.com/administracaohttp://www.coladaweb.com/

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A administrao !eral da empresa dever determinar ao departamento decontrole de estoque, o pro!rama de ob)etivos a serem atin!idos, isto ,estabelece certos padr-es que sirvam de !uias aos pro!ramadores econtroladores e tambm de critrios para medir o desenvolvimento dodepartamento.

3stas pol(ticas so diretrizes que, de maneira !eral, so as se!uintes4

A. 5etas de empresas quando h tempo de entre!a dos produtos aocliente+

6. 7efnio do n/mero de dep8sitos de almoariados e da lista demateriais a serem estocados nele+

9. At que n(vel devero %utuar os estoques para atender uma alta oubaia demanda ou uma alterao de consumo+

7. As defni-es das pol(ticas so muito importantes ao bom

uncionamento da administrao de estoques.

+. PR&NC)P&O! $,!&CO! P*R* O CONTROE DE E!TO"UE!

:ara se or!anizar um setor de controle de estoque, inicialmente deveremosdescrever suas principais un-es4

A. 7eterminar o que deve permanecer em estoque. /mero de itens+

6. 7eterminar quando se deve reabastecer o estoque. :rioridade+

9. 7eterminar a quantidade de estoque que ser necessrio para um

per(odo pr#determinado+7. Acionar o departamento de compras para eecutar a aquisio de

estoque+

3. ;eceber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo comas necessidades+

dentifcar e retirar do estoque os itens danifcados.

3istem determinados aspectos que devem ser especifcados, antes de semontar um sistema de controle de estoque.

Um deles reere#se aos dierentes tipos de estoques eistentes em umabrica. &s principais tipos encontrados em uma empresa industrial so4matria#prima, produto em processo, produto acabado e peas demanuteno.

. MRP&NTRODUO

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? muito cil conundir#se ao tentar entender o que 5;:. H duasdefni-es dierentes, mas relacionadas de 5;:+ entretanto, compartilhamdo mesmo tema @ elas auiliam as empresas a plane)ar e controlar suasnecessidades de recursos com o apoio de sistemas inormatizados.

5;: tanto pode si!nifcar o plane)amento das necessidades de materiais,como o plane)amento dos recursos de manuatura. 9om o tempo, esseconceito desenvolveu#se de um oco na !esto de opera-es, que auiliavao plane)amento e controle das necessidades de materiais, para se tornar,atualmente, um sistema corporativo que apoia o plane)amento de todas asnecessidades de recursos do ne!8cio. 3sse mtodo usado em empresasde manuatura, embora ha)a al!uns casos de aplicao em ambientes nomanuatureiros.

.1. O "UE MRP/

& 5;: ori!inal data dos anos B, quando as letras queriam dizer 5aterial

;equirements :lannin!, a!ora chamado de 5;: Um ou 5;: >. & 5;: >permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tiposo necessrios e em que momento. :ara azer isso, ele utiliza os pedidosem carteira, assim como uma previso para os pedidos que a empresa achaque ir receber. & 5;: verifca, ento, todos os in!redientes oucomponentes que so necessrios para completar esses pedidos,!arantindo que se)am providenciados a tempo.CAneo >DE.

? um sistema que a)uda as empresas a azerem clculos de volume etempo similares a esses, mas numa escala e !rau de compleidade muitomaiores. At os anos B, as empresas sempre tiveram que eecutar essesclculos manualmente, de modo a !arantir que teriam dispon(veis osmateriais certos nos momentos necessrios. 3ntretanto, com o advento doscomputadores e a aplicao de seu uso nas empresas a partir dos anos B,sur!iu a oportunidade de se eecutarem esses clculos detalhados edemorados, com o au(lio de um computador, de orma rpida erelativamente cil.

7urante os anos FB e GB, o sistema e o conceito do plane)amento dasnecessidades de materiais epandiram e oram inte!rados a outras partesda empresa. 3sta verso ampliada do 5;: conhecida atualmente comoplane)amento dos recursos de manuatura, 5anuacturin! ;esourse:lannin! ou 5;: >>. & 5;: >> permite que as empresas avaliem as aplica-es

da utura demanda nas reas fnanceiras e de en!enharia, assim comoanalisem as aplica-es quanto 0 necessidade de materiais. &liver i!ht,que, )untamente com Ioseph &rlicJK, considerado o pai do 5;: moderno,descreveu o plane)amento dos recursos de manuatura como um plano!lobal para a empresa.

Utilizando o eemplo de uma esta, podem#se verifcar as diversasimplica-es da demanda utura. Loc$ pode querer obter um sistema de sommais orte, conse!uindo emprestado de um ami!o al!umas caias de som+voc$ ter que plane)ar para !arantir que no momento de montar a esta, oequipamento adicional este)a dispon(vel e voc$ sabia o que azer com ele.

7e orma similar a esta tem implica-es fnanceiras. Loc$ pode ter queconse!uir um aumento de seu cheque especial, com seu !erente ou,

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temporariamente, ampliar o limite do seu carto de crdito. ovamente,isto pode requerer al!um plane)amento antecipado em termos de al!unsteleonemas, assim como um clculo prvio do quanto ir custar sua esta e,consequentemente, de quanto crdito etra voc$ necessita. 1anto asaplica-es em termos de fnanas, como de equipamentos, podem variar,

caso voc$ aumente o n/mero de convidados de MB para FB. 7e ormasimilar, se poster!ar a esta por um m$s, todas suas decis-es iro mudar.

3mpresas de manuatura podem abricar e vender dierentes varia-es deprodutos fnais, para centenas de clientes re!ulares, assim como paracentenas de clientes que s8 compram ocasionalmente. 5uitos dessesclientes podem variar sua demanda pelos produtos. As aplica-es disso sosimilares as de preparar NO estas numa semana, MB na pr8ima, OB nase!uinte, todas para dierentes !rupos de convidados com dierentesnecessidades, que mudam constantemente de idia sobre o que queremcomer e beber. :ara !arantir que a comida e a bebida certas este)amdispon(veis na esta certa, no momento correto, e que dinheiro no se)adesperdiados, necessrio plane)amento e controle, no apenas demateriais mas tambm de dinheiro, pessoas e equipamentos. & 5;: >> a)udaas empresas a plane)ar estas decis-es com anteced$ncia.

& plane)amento de necessidades de materiais continua sendo o corao dequalquer sistema 5;: > ou >>.

.#. "UE NECE!!,R&O P*R* UT&&0*R O MRP &/

:ara eecutar os clculos de quantidade de tempo descrito, os sistemas deplane)amento das necessidades de materiais 5;: > normalmente requer quea empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quaisquando o pro!rama 5;: > rodado, podem ser verifcados e atualizados.:ara que se possa compreender a compleidade de um sistema 5;:, necessrio que se entendam estes re!istros e arquivos de computador.

9omeando na parte superior do aneo, as primeiras entradas para oplane)amento das necessidades de materiais so os pedidos de clientes e aproviso de demanda. A primeira reere#se a pedidos frmes pro!ramadospara al!um momento do uturo, enquanto a se!unda, consiste emestimativas realistas da quantidade e momento de pedidos uturos. & 5;:eecuta seus clculos com base na combinao desses dois componentesde demanda utura. 1odas as demais necessidades calculadas neste

processo so derivadas e dependentes dessas demandas. :or causa disso, o5;: como um sistema de demanda dependente. A demanda dependente aquela que derivada de al!uma outra deciso tomada dentro daempresa, enquanto os sistemas de demanda independente so aquelesadequados para os casos em que a demanda est ora do controle daempresa.

.(. E!TO D* DEM*ND*

A !esto da carteira de pedidos e da previso de vendas tomadacon)untamente, denominada !esto da demanda. 3sta en!loba umcon)unto de processos que azem a interace da empresa com seu mercadoconsumidor. 7ependendo do ne!8cio, esses processos podem incluir ocadastramento de pedidos, a previso de vendas, a promessa de entre!a, o

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servio ao cliente e a distribuio (sica. :or eemplo4 se voc$ coloca umpedido em uma empresa de vendas por catlo!o e teleona uma semanadepois para verifcar porque que suas compras no oram entre!ues,provavelmente ser atendido por um operador de telemarJetin!. 3sseoperador, olhando uma tela de computador, pode acessar os detalhes de

seu pedido espec(fco e dizer o porqu$ de ter ocorrido um atraso na entre!a.Atenciosamente, ele deve ser capaz de lhe prometer uma nova data daentre!a de sua encomenda, assim como inormar#lhe qual modo serutilizado. A interao com clientes e as necessidades resultantes destainterao disparam uma cadeia de necessidades de processos. :arasatisazer ao cliente, o item tem que ser coletado de um armazm. Po!o,determinado operador deve receber as inorma-es adequadas para azerisso e um mensa!eiro deve ser alocado para um momento espec(fco. ? devital import'ncia para a !esto de opera-es, que a inormao dedemanda este)a dispon(vel e se)a comunicada efcazmente, de modo que osplane)amentos possam ser eitos e os recursos or!anizados.

.+.C*RTE&R* DE PED&DO!

A uno de vendas, na maioria das empresas, normalmente !erencia umacarteira de pedidos din'mica e mutante, composta por pedidos confrmadosde clientes. 3ssa carteira de pedidos pode ser um re!istro em papel numaempresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador emempresas mdias e !randes. ormalmente, essa carteira de pedidosconter inorma-es sobre cada pedido de um cliente. :ara o processo declculo das necessidades de materiais do 5;: >, so de particular interesseos re!istros do que eatamente cada cliente pediu, em que quantidade e

em que momento... *TER*2E! NO! PED&DO! DE 'END*

&s pedidos de venda, normalmente, representam um comprometimentocontratual por parte do cliente. 3ntretanto, dependendo do ne!8cio em queuma empresa este)a, este comprometimento pode no ser to frme comopossa parecer. &s clientes podem mudar de idia sobre o que necessitam,mesmo depois de ter eito seus pedidos. 3les podem requerer umaquantidade maior ou menor de um item espec(fco ou mudar a datanecessria para a entre!a do material. 3m virtude da %eibilidade e oservio ao cliente estarem tornando#se atores competitivos cada vez mais

importantes, altera-es das necessidades esto se tornando caracter(sticascada vez mais comuns na maioria das empresas. "e os clientes estocomprando bens industriais como componentes, pode ser que seus pr8priosclientes se)am a causa da mudana de necessidades. 9onsiderando que,al!uns dos clientes possam solicitar mudanas em seus pedidos, no umavez, mas vrias, mesmo depois que o pedido oi solicitado, fca evidente quea !esto da carteira de pedidos um processo din'mico e compleo.

As or!aniza-es devem decidir quanto 0 %eibilidade que iro permitir aosclientes e em que !rau seus clientes devero arcar com as conseqQ$nciasdas mudanas que solicitarem. As decis-es sobre a orma de %eibilidade,

permitido aos clientes que t$m impacto enorme sobre as opera-es done!8cio como um todo e sobre os clculos das necessidades detalhadas de

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materiais em recursos. em todas as opera-es t$m o mesmo !rau devisibilidade em termos do conhecimento dos pedidos de clientes.

3m empresas de manuatura, os clientes esto se tornando cada vez maisrelutantes em comprometer#se frmemente e com muita anteced$ncia, comos detalhes dos pedidos de seus componentes espec(fcos, em virtude dasconstantes mudanas no ambiente competitivo. Alm disso, na medida emque a velocidade de entre!a se torna cada vez mais importante, em virtudedo ornecimento Iust in 1ime, poss(vel que, no momento em que ospedidos frmes se)am recebidos, no ha)a tempo sufciente para comprar osmateriais necessrios, eecutar os processos de manuatura nessesmateriais e, ento, entre!ar o produto ao cliente. 3nquanto muitasempresas de manuatura esto se esorando bastante para reduzir o tempode resposta 0 demanda dos clientes, muitas ainda no che!aram ao est!iode serem capazes de responder Iust in 1ime aos seus pedidos.

9onsequentemente, por todas essas raz-es, muitas empresas t$m que

prever suas necessidades uturas, de modo a asse!urar que as matrias#primas este)am dispon(veis para que possam iniciar seus pr8priosprocessos, uma vez que um pedido se)a recebido.

.3. PRE'&!O DE DEM*ND*

*ualquer que se)a o !rau de sofsticao do processo de previso numaempresa, sempre di(cil utilizar dados hist8ricos para prever uturastend$ncias, ciclo ou sazonalidades. 7iri!ir uma empresa que utilizaprevis-es baseadas no passado, pode ser comparado a diri!ir um carroolhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das difculdades, muitasempresas no t$m alternativa, portanto, devem azer previs-es.

.4. COM$&N*NDO PED&DO! E PRE'&!2E!

A combinao de pedidos realizados e pedidos previstos utilizada pararepresentar a demanda em muitas empresas. ? importante que a previsousada para o plane)amento da produo no se)a um ob)etivo de vendas,que pode ser estabelecido de orma otimista a motivar o esoro dessasvendas. Ainda que muitas empresas utilizem tais ob)etivos, a previso deveser al!o dierente. 3la deve ser a melhor estimativa, em dado momento,daquilo que de orma razovel esperado que acontea. Uma das maisimportantes caracter(sticas da !esto da demanda est evidente4 quanto

mais voc$ olha para o uturo, menos certeza h a respeito da demanda.A maioria das empresas t$m, a curto prazo, conhecimento sobre a demandaem termos de pedidos individuais. 3ntretanto, poucos clientes colocampedidos muito adiante no uturo. :ara re%etir a poss(vel demanda, umapreviso adicionada, com base em dados hist8ricos e em inorma-es domercado, obtidas a partir dos vendedores de campo. 2 medida que ospedidos so recebidos, o elemento de previso do perfl de demanda deveser reduzido, dando a impresso de que esta previso est sendoconsumida ao lon!o do tempo pelos pedidos frmes.

7ierentes tipos de empresas t$m seu pr8prio perfl em termos de mi de

pedidos frmes, ) em carteira e pedidos previstos. Uma empresa quetrabalha contra pedido, como uma !rfca comercial, tende a ter maior

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visibilidade de seus pedidos frmes ao lon!o do tempo, em relao aquelasque produzem para estoque, como um abricante de bens de consumodurveis. 3mpresas que trabalham totalmente sob encomenda nocompram a maioria de suas matrias#primas at que recebem um pedidofrme do cliente. &utras, no s8 podem arriscar a comprar materiais, como

tambm no podem estabelecer meios para contratao de mo#de#obra ouequipamentos. H al!umas empresas que t$m muito pouca certeza arespeito dos seus pedidos, no momento em que tomam a maioria de suasdecis-es. :or eemplo, as editoras de )ornais distribuem seus eemplares 0sbancas num sistema de consi!nao+ isto , a demanda real s8 lhe evidente ao fnal do dia, quando podem calcular quantos )ornais oramrealmente vendidos.

5uitas frmas t$m que operar com uma combinao varivel de pedidosfrmes e previs-es. 7ierentes tipos de empresas t$m dierentes !raus decerteza sobre sua demanda, no momento em que tomam decis-es deplane)amento e controle da produo, sendo que esta certeza pode variarao lon!o do tempo numa perspectiva de plane)amento e controle. &resultado da atividade da !esto da demanda uma predio sobre o uturoem termos de que os clientes iro comprar. 3sta inormao, se)a ormadapor pedidos frmes, previs-es ou uma combinao de ambos, a onte maisimportante para o pro!rama#mestre de produo.

.5. PROR*M*-ME!TRE DE PRODUO

& pro!rama#mestre de produo, 5:" @ 5aster :roduction "chedule, aase mais importante do plane)amento e controle de uma empresa,constituindo#se na principal entrada para o plane)amento das necessidades

de materiais..6. O MP! N* M*NUF*TUR*

a manuatura, o 5:" contm uma declarao da quantidade e momentoem que os produtos fnais devem ser produzidos+ esse pro!rama direcionatoda a operao em termos do que montado, manuaturado e comprado.? a base do plane)amento de utilizao de mo#de#obra e equipamentos edetermina o aprovisionamento de materiais e capital.

.17. O MP! EM !ER'&O!

& 5:" tambm pode ser utilizado em empresas de servios. :or eemplo4

num hospital h um pro!rama#mestre que indica quais cirur!ias estoplane)adas e para quando. 3le direciona o aprovisionamento de materiaispara as cirur!ias, assim como de instrumentos, san!ue e acess8rios.

1ambm diri!e a pro!ramao de pessoal para as cirur!ias, incluindoanestesistas, enermeiras e cirur!i-es.

.11. FONTE! DE &NFORM*2E! P*R* O MP!

? importante que todas as ontes de demanda se)am consideradas quando opro!rama#mestre de produo !erado. "o !eralmente os pequenospedidos de /ltima hora que !eram dist/rbios em todo o sistema deplane)amento de uma empresa.

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3emplo4 empresas irms podem tomar emprestado al!uns componentessem prvio#aviso. "e tais prticas so permitidas, os sistemas deplane)amento e controle precisa consider#las.

.1#. RE&!TRO DO PROR*M*-ME!TRE DE PRODUO

& pro!rama#mestre de produo constitu(do de re!istros com escala detempo que contm, para cada produto fnal, as inorma-es de demanda eestoque dispon(vel atual. Usando esta inormao, o estoque dispon(vel pro)etado 0 rente no tempo. *uando no h estoque sufciente parasatisazer 0 demanda utura, quantidades de pedidos so inseridas na linhado pro!rama#mestre.

.1(. E8EMPO DE PR,T&C* RU&M N* PROR*M*O-ME!TRE

>nelizmente muitas empresas aceitam todos os pedidos de clientes etentam atend$#los. H duas possibilidades aqui. A primeira, que aproduo alha em atender, no conse!ue manuaturar os produtos,

rustrando seu cliente. A se!unda que, de al!uma orma, a empresasempre conse!ue dar uma soluo. >sto indica que seu sistema deplane)amento est carre!ando capacidade em ecesso, ou ol!as, que noso percebidas no processo 5;:. Ambos os cenrios representam prticasruins na !esto de sistema 5;:.

Al!umas empresas que usam esse sistema, ainda tratam erradamente opro!rama#mestre de produo como um ob)etivo em vez de um plano. Heemplos de pro!ramadores mestres de produo que pro!ramam dez porcento a mais, na esperana de que seu pro!rama se)a atendido. Asimplica-es de um pro!rama#mestre no real(stico so enormes. "e este

superestimado em dez por cento, dez por cento a mais de material aprovisionado e dez por cento a mais de mo#de#obra so pro!ramados.

.1+. * &!T* DE M*TER&*&!

& pro!rama mestre diri!e o restante do processo 5;:. 1endo estabelecidoeste n(vel de pro!ramao, o 5;: eecuta os clculos para determinar aquantidade e o momento das necessidades de monta!ens, submonta!ens emateriais de modo a atender o pro!rama.

:ro!ramas de plane)amento de necessidades de materiais precisamverifcar os componentes ou in!redientes de cada item a ser abricado. Uma

lista de materiais mostra quais e quantos itens so necessrios para abricarou montar outros itens. >nicialmente, mais cil pensar sobre isso comouma estrutura de produtos.

.1. C*R*CTER)!T&C*! &MPORT*NTE! DO MRP

H vrias caracter(sticas desta estrutura de proteo e do 5;: em !eral,que devem ser notadas neste momento.

A. *uantidades m/ltiplas de al!uns itens so necessrias+ issosi!nifca que o 5;: deve conhecer a quantidade necessria de cadaitem para ser capaz de multiplicar pelas necessidades.

6. Um mesmo item pode ser utilizado em dierentes partes da estruturade produto.

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9. A estrutura de produto pra, quando ela che!a aos itens que no soabricados pela empresa.

.13. RE&!TRO! DE E!TO"UE

& arquivo de listas de materiais ornece ao 5;:, ento, a base de dados dos

in!redientes ou estrutura dos produtos. 3m vez de simplesmente tomaresses in!redientes e multiplic#los pela demanda, de modo a determinar asnecessidades totais de materiais, o 5;: reconhece que al!uns dos itensnecessrios podem ) estar em estoque. 3sse estoque pode estar na ormade produtos fnais, estoque em processo ou matria#prima. Lerifcar quantoestoque h dispon(vel de cada produto fnal, sub#monta!ens ecomponentes. :ara que se possa calcular o que chamado de necessidadel(quida, a quantidade etra necessria passa )untamente com o estoque aatender 0 demanda. :ara azer isso, o 5;: requer que se)am mantidosre!istros de estoque.

H tr$s arquivos principais no sistema 5;: que apoiam a !esto dosestoques. "o eles4

A. & arquivo de itens+

6. & arquivo de transa-es+

9. & arquivo de locais.

.14. *R"U&'O DE &TEN!

A chave para todos os re!istros de estoque normalmente o c8di!o doitem. 9ada item utilizado em uma empresa de manuatura deve ser

identifcado por uma codifcao#padro, de modo que no ha)a conusoentre as pessoas que compram o item e aquelas que o ornecem, ou ainda,quem o utiliza no processo de manuatura. A maioria das empresas demanuatura, portanto, estabelece um n/mero para cada item. &s c8di!os deitens podem ser totalmente numricos ou podem ser combina-esalanumricas de letras e n/meros. Al!umas empresas acham convenienteutilizar mnemRnicos, que a)udam os usurios a identifcar qual item representado por um c8di!o espec(fco. "istemas compleos de numeraocom verifcao cruzada so normalmente adotados para prevenir erros,como trocar dois d(!itos. /meros de cart-es de crdito usam esse tipo deverifcao cruzada.

Alm do c8di!o, o arquivo de itens contm todos os dados estveis de umitem. ormalmente, ele pode ser visto com uma tela de computador, comcampos que incluem a descrio do item, sua unidade de medida e seucusto#padro. ? interessante notar que o Pead time de compra ou produodo item, normalmente tratado como um dado fo pelo ator de estarlocalizado num arquivo de itens. 5uitas empresas alham no monitoramentoadequado do Pead time de um item. 3le pode variar entre ornecedores emudar dependendo da poca do ano e de acordo com as condi-es domercado ornecedor.

9ontudo, al!umas empresas ainda erram a avor da se!urana, assumindo

o mimo Pead time possivelmente esperado. >sto si!nifca que a

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discrep'ncia entre a Pead time real e ao Pead time de plane)amento podeser bastante !rande em al!umas empresas de manuatura.

.15. *R"U&'O! DE TR*N!*2E!

:ara levar em conta os n(veis de estoque, o 5;: precisa conhecer tais n(veis

para cada item. & arquivo de transa-es re!istra as entradas e as sa(das doestoque, alm do balano a cada movimentao. o passado essastransa-es eram inormadas ao sistema durante a noite ou a intervalosperi8dicos+ isto causava problemas, pois as inorma-es do sistema estavasempre deasada da realidade. &s sistemas 5;: atuais atualizam seusestoques em tempo real. >sto si!nifca que o arquivo de transa-es atualizado no momento em que ocorre uma entrada ou sa(da de material.:ortanto tem implica-es quanto ao n/mero de terminais de computadornecessrios para a operao, sua localizao, alm do n/mero de pessoasque devem ser treinadas para utiliz#los. &s bene(cios do processamentoem tempo real, entretanto, ultrapassam de lon!e qualquer custo adicional

de equipamento e treinamento.

.16. *R"U&'O DE OC*&!

&s armazns ou pontos de estoca!em na produo precisam ser!erenciados. Al!uns armazns operam num sistema de localizao fa, demodo que cada item espec(fco possa sempre ser localizado emdeterminado local. 3ntretanto empresas que operam com uma aia lar!a emutvel de itens de estoque consideram este sistema inefciente. 3m vezdisso, elas operam com sistema de localizao aleat8rio no qual os itens solocalizados no espao dispon(vel mais pr8imo. Um sistema de localizaoaleat8ria requer controle cuidadoso, ) que um mesmo item pode estarlocalizado em dierentes pontos num mesmo momento. Alm de serem maisefcientes na utilizao do espao, estes sistemas tornam mais cil !arantira rotatividade (sica do estoque, acilitando assim, a implementao de umsistema primeiro que entra, primeiro que sai. *uando o computador !era aslistas de coleta, instruindo os operadores dos armazns mec'nicos ouhumanos a coletar os itens do estoque, ele pode !arantir que itens maisvelhos se)am coletados primeiro.

.#7. *CU&D*DE DO! RE&!TRO! DE E!TO"UE

Assim como na !esto das listas de materiais, cr(tico para um sistema

5;:, que os re!istros de estoque este)am precisos e atualizados. &s errosocorrem e o estoque pode ser desviado ou perecer de modo que os re!istrosdestes nunca iro re%etir eatamente o que h fsicamente em estoquenuma empresa. 3m virtude disso, controles rotativos de inventrio, 9;>, soeecutados em muitas empresas.

& 9;> consiste em verifcar se a localizao e o n(vel (sico de estoque dedeterminado item coincidem com o re!istro no computador. *uando umadierena encontrada, o re!istro do computador atualizado para re%etir arealidade. ? como o trabalho de pintar uma ponte muito lon!a, em que tolo!o o servio terminado, ) hora de comear novamente. Antes que ocontrole rotativo de inventrio estivesse bem estabelecido nas empresas, oestoque era verifcado anualmente, de modo a se adequar aosprocedimentos contbeis. >sto si!nifca que, particularmente pr8imo do

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fnal do ano, eram reqQentes as ocorr$ncias de se encontrarem locais dearmazena!ens vazios, enquanto o computador instru(a os operadores aneles coletarem materiais para a produo. As implica-es da alta deacuidade dos re!istros de estoques so altas de material que levam arepro!rama-es da produo, resultando inefci$ncias e, possivelmente, em

alhas na satisao de um pedido de cliente..#1. C,CUO MRP

At aqui eaminamos todas as inorma-es necessrias para indicar oprocesso de plane)amento. 3mbora essas inorma-es se)am um pr#requisito necessrio ao 5;:, no so o corao do procedimento. averdade, o 5;: um processo sistemtico de tomar essas inorma-es deplane)amento e calcular a quantidade e o momento das necessidades queiro satisazer 0 demanda.

.##. PROCE!!O DE C,CUO D*! NECE!!&D*DE! )"U&D*!

& 5;: toma o pro!rama#mestre de produo, o pro!rama de produoplane)ado para cada produto fnal, e eplode este pro!rama atravs da listade materiais de n(vel /nico, verifcando quantas submonta!ens ecomponentes so necessrios. Antes de descer para o pr8imo n(vel daestrutura do produto, o 5;: verifca quanto dos materiais necessrios )esto dispon(veis em estoque. 3le !era, ento, as ordens de trabalho ourequisi-es para as necessidades l(quidas dos itens que sero eitos nabrica. 3ssas necessidades l(quidas ormam, ento, o pro!rama que sereplodido atravs da lista de materiais de n(vel /nico para o pr8imo n(velabaio na estrutura.

ovamente o estoque dispon(vel desses itens verifcado+ ordens detrabalho so !eradas para as necessidades l(quidas dos itens que seroeitos na brica, sendo tambm !eradas as ordens de compra para asnecessidades l(quidas dos itens que sero adquiridos de ornecedores. 3steprocesso continua at que se se!ue ao n(vel mais baio da estrutura doproduto.

.#(. PROR*M*O P*R* TR,!

Alm de calcular a quantidade de materiais necessrios, o 5;: tambmconsidera quando cada um desses componentes necessrio, isto , osmomentos da pro!ramao de materiais. 3le az isto atravs de um

processo denominado pro!ramao para trs, que leva em conta os Peadtime de cada n(vel de monta!em.

5as tambm eiste al!uns itens que s8 podem ser adquiridos em tamanhosde lotes m(nimos. 3m virtude do tempo e do custo envolvido em prepararuma mquina, pode ser que se considere efciente utiliz#la apenas se orpara um tamanho de lote razovel. 7e orma similar, al!uns itenscomprados so adquiridos em embala!ens echadas, em quantidades tais,que permita que se consi!a um desconto, mesmo que dessa orma se este)acomprando mais que o necessrio. &utra razo para que al!umas empresasproduzam ou comprem mais do que eles necessitam no momento, obter

uma mar!em de se!urana para o caso de varia-es no plane)adas, tantona demanda como no ornecimento.

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.#+. MRP DE C&CO FEC9*DO

*uando o 5;: oi ori!inalmente utilizado na manuatura, os planos demateriais eram emitidos no in(cio da semana, sendo o plane)amentocompletamente reeito na pr8ima semana, quando ento era emitido novocon)unto de planos. 3ste processo era repetido semanalmente, mas nohavia um ciclo de realimentao para dizer se o plano era atin!(vel e setinha realmente sido atin!ido. &s sistemas 5;: que inicialmente inclu(ramciclos de realimentao, fcaram conhecidos como 5;: de ciclo echado.

& echamento do ciclo de plane)amento em sistemas de 5;: envolve aconrontao dos planos de produo contra os recursos dispon(veis.:ortanto, a capacidade verifcada ao lon!o de todo o processo e, caso osplanos propostos no se)am variveis em qualquer n(vel, eles so revisados.

1odos os sistemas 5;:, mesmos os mais simples, so sistemas de cicloechado. 3les utilizam tr$s rotinas de plane)amento para conrontar osplanos de produo contra os recursos produtivos4

A. :lanos de necessidades de recursos+

6. :lanos de capacidade !rosso modo+

9. :lanos de necessidades de capacidade.

.#. P*NO DE NECE!!&D*DE! DE RECUR!O!

&s planos de necessidades de recursos so planos estticos que envolvem aanlise do uturo de lon!o prazo, de orma a prever as necessidades de!randes partes estruturais da unidade produtiva, como o n/mero, alocalizao e o tamanho de novas unidades. 9omo eles constituem

tentativas de viabilizar a produo no lon!o prazo, atravs da obteno dosrecursos necessrios, so al!umas vezes chamados de planos decapacidade infnita, dado que assumem uma habilidade quase infnita deestabelecer dados sobre os n(veis de produo, caso a demanda !arantasua necessidade.

.#3. P*NO! DE C*P*C&D*DE * RO!!O MODO

RCCP : ROU9-CUT C*P*C&T; P*N!

o mdio e curto prazo, os pro!ramas mestres de produo devem utilizar acapacidade dispon(vel. & ciclo de realimentao neste n(vel conronta o 5:"

somente contra os !ar!alos e recursos#chaves+ se o 5:" no vivel, eledeve ser a)ustado. Po!o, dierentemente do plano de necessidades derecursos, os planos de capacidade !rosso modo so planos de capacidadefnita, porque devem operar com certas restri-es.

.#4. P*NO! DE NECE!!&D*DE! DE C*P*C&D*DE

CRP : C*P*C&T; RE"UER&MENT! P*N!

uma base diria, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo 5;:,normalmente tem um eeito varivel sobre a car!a de equipamentosespec(fcos ou trabalhadores individuais. & 9;: pro)eta esta car!a peri8dica

0 rente. 3le um plano de capacidade infnita, contudo no leva em contaas restri-es de capacidade de cada mquina ou centro de trabalho. 9aso

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esta car!a se)a oscilante, ela pode ser suavizada atravs do replane)amentocom capacidade fnita ou atravs da alocao temporria de recursos aosetor.

& sistema 5;: de ciclo echado pode ser desenvolvido de modo a !erarplanos de curt(ssimo prazo.

3. CU!TO! DO! E!TO"UE!

*ualquer tipo de armazenamento de matria#prima !era determinadoscustos que so4

A. Iuros

6. 7epreciao

9. Alu!uel

7. 3quipamentos de manuteno3. 7eteriorao

. 9onservao

3stes custos, podem ser divididos em modalidades4

A. 9ustos de capital # )uros, depreciao.

6. 9ustos com pessoal # salrios, encar!os sociais.

9. 9ustos de edifcao # alu!uel, impostos, luz e conservao.

7. 9ustos de manuteno # deteriorao, obsolesc$ncia e equipamentos.

H duas variveis que elevam estes custos, as quais so4 a quantidade emestoque e o tempo de perman$ncia em estoque.

3levadas quantidades de matria#prima em estoque somente podero sermovimentadas com a utilizao de um maior n/mero de uncionrios ou,

ento, com maior uso de equipamentos de movimentao. 9om isso,resultar na elevao destes custos, assim quando h um menor volume dematria#prima em estoque, os custos sero diminu(dos, estes custosrelacionados podem ser chamados de custos de armazena!em. 3sses socalculados baseado no estoque mdio e !eralmente indicados emporcenta!em do valor em estoque, com isso os custos de armazena!em soproporcionais 0 quantidade e o tempo que uma matria#prima permaneceem estoque.

4. PRE'&!O P*R* O! E!TO"UE!

1oda a teoria dos estoques pautada na previso do consumo de material.

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A previso de consumo determina estas estimativas uturas dos produtosque a empresa comercializa.

Assim, determina quais produtos, quanto e quando sero vendidos. Apreviso possui caracter(sticas bsicas, que so4

A. :onto de partida de todo plane)amento empresarial6. o consiste uma meta de vendas

9. "ua previso deve ser compat(vel com o custo de obt$#la

H inorma-es bsicas na previso dos estoques que se dividem em duascate!orias4 quantitativas e qualitativas, estas permitem decidir quais seroas dimens-es e a distribuio no tempo da demanda dos produtosacabados.

1. "uantitatin%u$ncia da propa!anda.

#. "ualitati

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eE >nova-es tcnicas+E 1ipos retirados da linha de produo+!E Alterao da produo+hE :reos competitivos dos concorrentes.

5. TEMPO DE REPO!&O

& tempo de reposio uma das inorma-es bsicas necessrias para secalcular o estoque m(nimo.

& tempo de reposio consiste no tempo !asto desde a averi!uao de queo estoque necessita ser reposto at a entre!a eetiva do material noalmoariado da empresa.

Assim este tempo pode ser dividido em tr$s partes4

aE 3misso do pedido4 # tempo que leva desde a emisso do pedido de

compra at ele che!ar ao ornecedor+bE :reparao do pedido4 # tempo que leva o ornecedor para abricar osprodutos at dei#los em condi-es de serem transportados+

cE 1ransporte4 # tempo que leva da sa(da do ornecedor at o recebimentodos materiais pela empresa.

3m relao 0 sua import'ncia, o tempo de reposio deve ser determinadodo modo mais realista poss(vel, pois as varia-es podem alterar toda aestrutura dos sistemas de estoques.

6. E!TO"UE M)N&MO

& estoque m(nimo ou tambm chamado estoque de se!urana, determina aquantidade m(nima que eiste no estoque, destinada a cobrir eventuaisatrasos no suprimento e ob)etivando a !arantia do uncionamento efcientedo processo produtivo, sem o risco de altas.

3ntre as causas que ocasionavam estas altas, pode#se citar as se!uintes4oscila-es no consumo+ oscila-es nas pocas de aquisio, ou se)a, atrasono tempo de reposio+ variao na quantidade, quando o controle dequantidade re)eita um lote e dierenas de inventrio.

A import'ncia do estoque m(nimo a chave para o adequadoestabelecimento do ponto de pedido.

>dealmente o estoque m(nimo poderia ser to alto que )amais haveria, paratodas as fnalidades prticas, ocasio de alta de material.

3ntretanto, desde que, a quantidade de material representada comomar!em de se!urana no se)a usada e, torna#se uma parte permanente doestoque, a armazena!em e os outros custos sero elevados. Ao contrrio, seestabelecer uma mar!em de se!urana demasiado baia, acarretaria custode ruptura, que so os custos de no possuir os materiais dispon(veisquando necessrios, isto , a perda de vendas, paralisao da produo edespesas para apressar entre!as.

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3stabelecer uma mar!em de se!urana, ou estoque m(nimo, um risco quea empresa assume na ocorr$ncia da alta de estoque.

A determinao do estoque m(nimo pode ser eita atravs de fao dedeterminada pro)eo m(nima, estimada no consumo, e clculo com baseestat(stica.

estes casos, parte#se do pressuposto de que deve ser atendida uma partedo consumo, isto , que se)a alcanado o !rau de atendimento adequado edefnido.

3sse !rau de atendimento, nada mais , que a relao entre a quantidadenecessitada e quantidade atendida.

17. E!TO"UE M,8&MO

& estoque mimo i!ual a soma do estoque m(nimo e do lote de compra.

& lote de compra poder ser econRmico ou no.

3m condi-es normais de equil(brio entre a compra e o consumo, o estoqueoscilar entre os valores mimo e m(nimo.

& estoque mimo uma uno no lote de compra e do estoque m(nimo, eevidentemente, variar todas as vezes em que uma ou duas parcelas acimavariarem. & estoque mimo sorer tambm limita-es de ordem (sica,como espao para armazenamento. ? poss(vel ainda diminuir, tanto otamanho do lote como o de estoque m(nimo, quando a alta de capitaltorna#se maior.

? preer(vel diminuir o tamanho do lote e diminuir o estoque m(nimo, a fmde evitar a paralisao da produo por alta de estoque.

11. CUR'* *$C D*! M*TR&*!-PR&M*!

A mais importante tcnica para administrar os estoques a chamadaanlise A69.

A orma prtica da aplicao de anlise A69, obt$m#se por ordenao dositens em uno do seu valor relativo.

A tcnica A69, a /nica que trs resultados imediatistas em ase da suasimplicidade de aplicao.

Uma vez que conse!ue#se ordenar todos os itens pelo seu valor relativo,passa#se a classifc#los em tr$s !rupos chamados A, 6 e 9, conormeeemplo a se!uir4

9lasse A, neste !rupo, incluem#se todos os itens de valor elevado eportanto, so os que requerem maior cuidado por parte doadministrador de matria#prima.

9lasse 6, incluem#se os itens de valor intermediativos+ e

9lasse 9, mantm#se os itens de menos valor relativo.

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Assim, divide#se o inventrio em tr$s classes.

9lasse A, que requer controle ri!oroso+

9lasse 6, que requer um controle menos ri!oroso+

9lasse 9, que requer um controle apenas rotineiro."e a classe A representa nove por cento dos itens, isto , treze itens elapode representar sessenta por cento do capital investido em estoque.

A classe 6 representa trinta e um por cento do total dos itens, isto ,quarenta e tr$s itens correspondem a vinte e cinco por cento do capital.

A classe 9 representa portanto, sessenta por cento dos itens, ou se)a,oitenta e quatro itens e vai corresponder a quinze por cento do valorempatado em estoque.

"omando#se os itens das classes A e 6, isto , treze mais quarenta e tr$s

i!ual a cinqQenta e seis, verifca#se que isto representar oitenta e cincopor cento do total do investimento em estoque.

:ortanto, um controle acentuado e efciente sobre os quarenta por cento dositens, si!nifcar controlar bem oitenta e cinco por cento dos investimentosem estoque.

1#. ROT*T&'&D*DE D*! M*TR&*!-PR&M*!

A rotatividade ou !iro do estoque uma relao eistente entre o consumoanual e o estoque mdio do produto.

A rotatividade epressa no inverso de unidade de tempo ou em vezes, isto, vezes por dia, ou por m$s ou por ano.

& (ndice de !iro pode tambm ser obtido atravs de valores monetrios decustos ou de venda.

& !rande mrito do (ndice de rotatividade do estoque que ele representaum par'metro cil para a comparao do estoque, entre empresas domesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque.

:ara fns de controle, deve#se determinar a taa de rotatividade adequada 0empresa e ento compr#la com a taa real. ? bastante recomendvel aodeterminar o padro de rotatividade, estabelecer um (ndice para cada !rupode materiais que corresponda a uma mesma aia de preo ou consumo.