Adminis Traci On

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PERFILIAL AREQUIPAFACULTAD DE INGENIERASESCUELA PROFESIONAL DE SISTEMAS E INFORMTICA

CURSO:ADMINISTRACIN GENERAL

TEMA:NIVEL DE DIRECCIN EN EL HOSTAL TRONCO DE ORO EN EL PERIODO 2014

INTEGRANTES:

ALARCON PRIETTO, JosueFERNANDEZ VARGAS, AngieMAMANI PACORI, Jeferson

AREQUIPA-PER2015

INDICE

CAPTULO I: MARCO TERICO1.1. Administracin.1.1.1. Gerente1.1.2. Administradores1.2. Origen de la Administracin1.3. Objetivos de la Administracin1.4. Importancia de la Administracin1.5. Etapas del proceso administrativo1.5.1. Planeacin.1.5.2. Organizacin.1.5.3. Direccin...1.5.3.1. Liderazgo.1.5.3.2. Motivacin1.5.3.3. Comunicacin1.5.3.4. Trabajo en equipo..1.5.3.5. Disciplina1.5.3.6. Supervisin1.5.4. Control.

CAPTULO II: ANLISIS DEL PROBLEMA2.1. Datos de la empresa2.2. Metodologa de la investigacin2.3. Variables..2.4. Objetivos de la investigacin

CAPTULO III: GENERACIN DE INDICADORES.3.1. Indicador 01: Autoridad.3.2. Indicador 02: Motivacin..3.3. Indicador 03: Liderazgo3.4. Indicador 04: Comunicacin3.5. Indicador 05: Disciplina3.6. Indicador 06: Delegacin.3.7. Indicador 07: Supervisin

CAPTULO IV: ANLISIS DE LOS INDICADORES..

CAPTULO V: CONCLUSIONES..

CAPTULO VI: RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFA.

CAPITULO I: MARCO TERICO1.1 AdministracinLa administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.1.1.1 GerenteUn Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra.Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal.1.1.2 AdministradoresSon individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos: Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.Los administradores se clasifican en: Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores. Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional. Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc.1.2 Origen de la Administracin Primeras ideas sobre la administracinLas personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.1.2.1 Sumeria:Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.1.2.2 Egipto (4000a.C.):Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia actual de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos.1.2.3 China (2000a.C.):Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante.Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.1.2.4 Babilonia (1800 a.C.):Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.1.2.5 Hebreos (1490 a.C.):Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.1.2.6 Grecia y Persia: (400 a.C.)En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.1.2.7 Roma (175 a.C.):Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios.

1.3 Objetivos de la Administracin Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

1.4 Importancia de la AdministracinLa administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica porque una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.

1.5 Etapas del proceso administrativoLa administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.1.5.1 PlanificacinEs esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.1.5.1.1 Importancia de la planificacinEn las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta:1.- Permite que la empresa est orientada al futuro2.- Facilita la coordinacin de decisiones3.- Resalta los objetivos organizacionales4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento.8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.1.5.1.2 Pasos en la planeacinLos administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dnde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Ests son suposiciones sobre el ambiente en el que plana de ejecutarse. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.1.5.2 OrganizacinSe trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.1.5.2.1 Estructura organizativaCuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personales y legales.Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.1.5.2.2 Tipos de organizaciones Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin. Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, aun cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez.Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no est tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz.1.5.2.3 Pasos bsicos para organizarDividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.

1.5.3 DireccinEs la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.A) Principios de direccin Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.1.5.3.1. Liderazgo:El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.1.5.3.1.1. Tipos de liderazgo: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.1.5.3.2. Motivacin:La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como la raz dinmica del comportamiento; es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una accin1.5.3.2.2.1. MotivadoresLos motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.

1.5.3.3. Comunicacin:La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora. La entidad emisora se considera nica, aunque simultneamente pueden existir diversas entidades emisores transmitiendo la misma informacin o mensaje. Por otra parte puede haber ms de una entidad receptora. En el proceso de comunicacin unilateral la entidad emisora no altera su estado de conocimiento, a diferencia del de las entidades receptoras.1.5.3.3.1. Tipos de comunicacinA) La comunicacin descendente: Fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional.B) La comunicacin ascendente: Circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la jerarqua organizacional.C) La comunicacin cruzada: Incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de igual o similares niveles organizacionales y el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s.

1.5.3.4. Trabajo en equipo:Trabajo en equipoEs el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo comn.1Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona y obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad

1.5.3.5. Disciplina:La definicin de disciplina en su forma ms simple es la coordinacin de actitudes, con las cuales se instruye para desarrollar habilidades, o para seguir un determinado cdigo de conducta u "orden". Un ejemplo es la enseanza de una materia, ciencia o tcnica, especialmente la que se ensea en un centro (Docente - asignatura).1.5.3.5.1 La disciplina en el empleoEn empresas sindicalizadas, la disciplina puede ser una parte regulada de un acuerdo de negociacin colectiva y sujetos a procedimientos de queja.

En materia de empleo del Reino Unido, una audiencia de la disciplina (tambin conocida como una audiencia disciplinaria) se lleva a cabo por un empleador cuando se alegue que un trabajador ha cado por debajo del nivel exigido en un aspecto relativo a su empleo. Una audiencia de disciplina puede ponerse en marcha con respecto a una cuestin de mala conducta o mal desempeo. El empleador est autorizado a responder a las acusaciones durante la audiencia de la disciplina.

1.5.3.5.2. La autodisciplinaLa autodisciplina se refiere a la capacitacin o entrenamiento que se da a s mismo para llevar a cabo una determinada tarea o para adoptar un patrn particular de comportamiento, incluso si uno preferira estar haciendo otra cosa. Por ejemplo, negarse a s mismo un placer extravagante con el fin de lograr una escritura ms exigente de calidad es una muestra de autodisciplina.

La autodisciplina es, en cierta medida un sustituto de la motivacin, cuando uno utiliza la razn para determinar el mejor curso de accin que se opone a los deseos de uno. Comportamiento virtuoso es cuando las motivaciones estn alineadas con nuestros objetivos: hacer lo que uno sabe que es mejor y hacerlo con mucho gusto.

Comportamiento Contingente, por el contrario, es cuando uno hace lo que sabe que es lo mejor, pero debe hacerlo oponindose a las motivaciones propias. de un comportamiento contingente a un comportamiento virtuoso requiere un entrenamiento y algo de autodisciplina.1.5.3.6. Supervisin:Supervisin es la accin y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la inspeccin de un trabajo realizado por otra persona.La supervisin se utiliza sobre todo en el mbito de las empresas, donde suele existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisin es una actividad tcnica y especializada cuyo fin es la utilizacin racional de los factores productivos. El supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren coordinados para contribuir al xito de la compaa.

1.5.4 ControlEs la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.1.5.4.1 Propsito y funcin del controlEl propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.1.5.4.2 La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:1.5.4.2.1 Control preliminar (A travs de la alimentacin adelantada): Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.1.5.4.2.2 Control coincidente (Generalmente a travs de informes peridicos de desempeo): Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.1.5.4.2.3 Control por retroalimentacin: Accin a posteriori (re planificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras. Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re planificacin.

CAPITULO II: ANALISIS DEL PROBLEMA1. Datos de la Empresa

a) Razn Social: Killawauy Servicios Generales SAC.

b) Nombre comercial: Hostal Tronco de Oro ***

c) Rubro: Servicio de alojamiento

d) RUC: 20455224587

e) Direccin: Pasaje tronco de oro 104 Yanahuara

f) Visin: Nuestra visin es potenciar el hotel en la entrega de un servicio de excelencia y un ambiente grato.Nuestra meta es poder convertirnos en la empresa del rubro hotelero lder, superndonos cada da y mostrando un espritu de renovacin constante.

g) Misin: La misin del Hostal Tronco de Oro es brindar alojamiento a personas que busquen comodidad y buen servicio, tanto a empresas como particulares. Junto a ello ser un centro de eventos variados a la disposicin de la ciudad de Arequipa y para quienes realicen actividades en la ciudad.

h) Resea histrica: El Hostal Tronco de Oro construido en el 2007 por el Sr. Francisco Sunit quien despus de un ao lo transfiri al Sr Mario Medina.

En el 2010 al terminar el contrato del Sr. Medina, el hostal fue transferido a la empresa Killawauy Servicios Generales SAC que tiene como gerente general a la Sra. Carmen Salinas quien desde ese ao empez administrndolo hasta el da de hoy.

Es as que el Hostal Tronco de Oro est ubicado en una de las mejores zonas tursticas de arequipa, administrado por el Sr. Erick Fernndez.

2. Metodologa de la investigacin

Esta investigacin se basa en lo cuantitativo con un diseo no experimental descriptivo.

3. Variables

VariableIndicadores

Capacidad de DireccinNivel de Liderazgo

Nivel de Motivacin

Nivel de Comunicacin

Capacidad de Trabajo en equipo

Nivel de Disciplina

Nivel de Supervisin

4. Objetivos de la investigacin4.1 Objetivo General Determinar la capacidad de direccin del Hostal Tronco de Oro en el periodo 2014.4.2 Objetivos Especficos Determinar el nivel de liderazgo en el periodo 2014 Determinar el nivel de motivacin en el periodo 2014 Determinar el nivel de comunicacin en el periodo 2014 Determinar la capacidad de trabajo en equipo en el periodo 2014 Determinar el nivel de disciplina en el periodo 2014 Determinar el nivel de supervisin en el periodo 2014

CAPTULO III: GENERACIN DE INDICADORESVariableIndicadoresSub Indicadores

Capacidad de direccin1. Liderazgo1. Capacidad de toma de decisiones inmediatas2. Capacidad de influencia hacia los compaeros de trabajo3. Capacidad de controlar a los integrante de los grupos4. Nivel de respeto hacia otras personas

2. Motivacin5. Capacidad para motivar a los integrante6. Tener autoestima alto7. Capacidad de proponerse metas

3. Comunicacin8. Capacidad de informar al grupo de trabajo9. Nivel de oratoria alta10. Nivel de empata11. Capacidad de transmitir ideas claramente

4. Trabajo en equipo12. Capacidad de liderar a un equipo13. Nivel de aceptacin grupal14. Planificar objetivos 15. Capacidad de coordinacin grupal

5. Disciplina16. Capacidad de estimular el desempeo de los integrantes17. Nivel de respeto interpersonal.18. Nivel de responsabilidad del equipo hacia la empresa19. nivel de asistencia y puntualidad

6. Supervisin20. Nivel de monitoreo de las actividades.21. Nivel de control del equipo22. Nivel de atencin hacia riesgos

Indicador 01: LiderazgoSub indicador 1: Capacidad de toma de decisiones1. Cree que su jefe toma decisiones correctamente?a) Si b) No c) No sabe/No opina2. Cree que su jefe es un buen lder?a) Si B) No C) No Sabe/No Opina3. Usted siempre toma decisiones propias sin ayuda de otros? (gerente)a) Si b) No c) No sabe/No opina4. Su jefe es cordial al momento de dejar una tarea?a) Si b) No c) No sabe/No opina5. Tu jefe logra solucionar eficientemente los problemas que se presentan?a) Si b) No c) No sabe/No opina

Sub indicador 2: Capacidad de influencia hacia los compaeros de trabajo6. crees que tu jefe no te obliga hacer tus tareas?

a) Si b) No c) No sabe/No opina

7. cree que usted lidera un grupo de trabajo cuando usted est al mando?

a) Si b) No c) No sabe/No opina

8. te sientes seguro en el grupo de trabajo?

a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca

9. te sientes atrado por el grupo?


10. te consideras una buena influencia hacia el grupo?


Sub indicador 3: Capacidad de controlar a los integrantes de los grupos11. usted se siente controlado por su jefe?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca12. Sus subalternos cumplen perfectamente sus rdenes? (gerente)a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca13. crees que tu jefe es muy estricto?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca14. te sientes un trabajador superior a tus compaeros?a) Si b) No c) No sabe/No opina15. crees que tu jefe es amable?a) Si b) No c) No sabe/No opinaSub indicador 4: Nivel de respeto hacia otras personas16. usted respeta a sus superiores?a) Si b) No c) No sabe/No opina17. tu jefe te trata mal?a) Si b) No c) No sabe/No opina18. respetas la privacidad de tus trabajadores? (gerente)a) Si b) No c) No sabe/No opina19. usted se siente respetado por su jefe?a) Si b) No c) No sabe/No opina

Indicador 02: motivacin Sub indicador 5: Capacidad de motivar a los integrantes20. Usted se siente motivado por su jefe?a) Si b) No c) No sabe/No opina21. Cree que su jefe lo motiva? a) Si b) No c) No sabe/No opina22. Usted tiene un ambiente cmodo donde trabajar? a) Si b) No c) No sabe/No opina23. Usted tiene un grupo de trabajo amigable?a) Si b) No c) No sabe/No opina Sub indicador 6: Tener autoestima alta24. Usted se acepta cmo es?a) Si b) No c) No sabe/No opina25. Usted acepta su trabajo as cmo es? a) Si b) No c) No sabe/No opina26. Usted sabe los problemas de los trabajadores? (gerente) a) Si b) No c) No sabe/No opina27. Cree que si su jefe fuera ms amigable, su trabajo seria ms eficaz?a) Si b) No c) No sabe/No opina

Sub indicador 7: Capacidad de proponerse metas28. Usted se propone metas? (gerente)a) Si b) No c) No sabe/No opina29. Cumple las metas propuestas? a) Si b) No c) No sabe/No opina30. Cree que su jefe le da metas a seguir? a) Si b) No c) No sabe/No opina31. Cree que proponindose metas alcanzara un ascenso?a) Si b) No c) No sabe/No opina Indicador 03: ComunicacinSub indicador 8: Capacidad de informar al grupo de trabajo32. usted informa a sus trabajadores la problemtica de la empresa? (gerente)a) Si b) No c) No sabe/No opina33. usted se siente que su jefe le informa sobre la problemtica de la empresa?A) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca34. entabla una comunicacin estable con su jefe? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca35. Tu jefe te interrumpe cuando ests hablando?


Sub indicador 9: Nivel de oratoria alta36. Cmo gerente, tiene una oratoria alta? (gerente)a) Si b) No c) No sabe/No opina37. Cree que su jefe se expresa con claridad?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca38. Cree que su jefe le explica bien su trabajo? a) Si b) No c) No sabe/No opina39. Cree usted que su jefe entiende preguntas suyas?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) NuncaSub indicador 10: Nivel de empata40. Sientes que tu jefe realmente quiere escucharte?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca41. Te sientes cmodo cuando hablas con tu jefe?a) Si b) No c) No sabe/No opina42. Sientes que tu jefe realmente quiere escucharte?a) Si b) No c) No sabe/No opina43. Usted trata a sus trabajadores como amigos? (gerente)a) Si b) No c) No sabe/No opina44. Usted discute con su jefe?a) Si b) No c) No sabe/No opina45. Usted intercambia ideas con su jefe?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca

Sub indicador 11: Capacidad de transmitir ideas claramente46. Sus ideas son concretas y claras?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca47. Su jefe transmite ideas claras?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca48. Usted transmite ideas claras a su jefe?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca

Indicador 04: Trabajo en equipoSub indicador 12: Capacidad de liderar a un equipo49. Usted cree que tiene un buen equipo de trabajo?a) Si b) No c) No sabe/No opina50. Cree que su equipo de trabajo es el mejor de la empresa?a) Si b) No c) No sabe/No opina51. Usted cree que si se esforzaran mejorara su equipo? a) Si b) No c) No sabe/No opina52. Cree que si el jefe fuera ms flexible, mejoraran como grupo?a) Si b) No c) No sabe/No opina

Sub indicador 13: Nivel de aceptacin grupal53. Usted acepta a sus trabajadores tal como son? (gerente)a) Si b) No c) No sabe/No opina54. Aceptan a su jefe tal como es?a) Si b) No c) No sabe/No opina55. Desearan algn cambio en su jefe? a) Si b) No c) No sabe/No opina56. Si su jefe cambiara, mejoraran?a) Si b) No c) No sabe/No opina

Sub indicador 14: Planificar objetivos 57. Usted planifica objetivos? (gerente)a) Si b) No c) No sabe/No opina58. Cree usted que el gerente planifica objetivos?a) Si b) No c) No sabe/No opina59. Usted cree que se cumple los objetivos planificados? a) Si b) No c) No sabe/No opina60. Si el jefe planificara ms objetivos, podran cumplirlos?a) Si b) No c) No sabe/No opina61. Alguna vez usted ha planificado algn objetivo para la empresa?


Sub indicador 15: Capacidad de coordinacin grupal62. Cree que se encuentran coordinados?a) Si b) No c) No sabe/No opina63. Cree que el jefe coordina con ustedes?a) Si b) No c) No sabe/No opina64. Cree que ustedes trabajan en coordinacin? a) Si b) No c) No sabe/No opina65. Crees que si coordinan mejor, avanzaran ms rpido su trabajo?a) Si b) No c) No sabe/No opinaIndicador 05: DisciplinaSub indicador 16: Capacidad de estimular el desempeo de los integrantes66. Usted se siente cmodo con su jefe?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca67. Si usted hace un trabajo extra, recibe recompensas? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca68. Su jefe lo apoya?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca69. Tu jefe te saca de las dudas cuando hay un problema?a) Si b) No c) No sabe/No opina70. Cree que si el jefe te apoyara, sera ms eficaz tu trabajo?a) Si b) No c) No sabe/No opina23. Sub indicador 17: Nivel de respeto interpersonal.71. Usted impone algn orden o modelo a seguir? (gerente)a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca72. El trato con tus compaeros es cordial? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca73. Tus compaeros de trabajo son empticos contigo? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca74. Existe conflicto entre los empleados?a) Si b) No c) No sabe/No opinaSub indicador 18: Nivel de responsabilidad del equipo hacia la empresa75. Usted hace respetar las fechas de entrega de tareas? (gerente)a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca76. Usted hace respetar los reglamentos de la empresa? (gerente)a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca77. Cumples con las entregas de trabajos a tiempo?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca78. Eres responsable con la empresa?a) Si b) No c) No sabe/No opina79. Es usted una persona comprometida con su empresa?a) Si b) No c) No sabe/No opinaSub indicador 19: Nivel de asistencia y puntualidad80. Usted frecuentemente llega tarde a la empresa?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca81. Con que frecuencia tarde sus trabajadores? (gerente)a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca82. Siente usted que es una persona puntual?a) Si b) No c) No sabe/No opina83. Con que frecuencia el jefe llega tarde a la empresa?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Raramente e) Nunca84. Usted alguna vez ha faltado? a) Si b) No

Indicador 06: SupervisinSub indicador 20: Nivel de monitoreo de las actividades.85. Con que frecuencia monitorea a sus empleados?


86. Te sientes vigilado por tu jefe?


87. Crees que la empresa monitorea tus actividades?


88. Con qu frecuencia los problemas de la empresa se le van de las manos?


89. Identifica los problemas antes que causen dificultades para la empresa? (gerente)


90. La empresa monitorea tus actividades para que no haya fallas?


Sub indicador 21: Nivel de control del equipo91. Usted ha sido criticado en su labor de trabajo alguna vez?


92. Usted es controlado durante su proceso laboral?


93. Usted alguna vez se puso en el lugar de sus trabajadores?


94. Usted se ha percatado de algn sistema de control de la empresa?

a) Si b) no

95. Alguna vez le han hecho una medicin de su desempeo?


Sub indicador 22: Nivel de atencin hacia riesgos96. Alguna vez usted se ha encontrado en riesgo?


97. Te ha puesto en riesgo la empresa?


98. En la empresa hay sealizaciones de prevencin de riegos?


99. Hay extintores en tu empresa?


100. La empresa tiene alarmas contra incendio?


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