,- : - L A ADMINISTRACIÓN SIN ADMINISTRADORES ' DE CÓMO UNA COMPAÑÍA N O ORTODOXA PRODUCE DINERO EVITANDO LAS DECISIONES LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD EJECUTIVA. Ricardo Semler E n Brasil, donde todavía florece eí paternaíismo y el feudalismo de l negocio familiar, rr.e desempeño como presidente de una comp añía manufacturera que trata a sus 800 em pleados como adultos responsables. La mayoría- de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a ios libros de la compañía. La gran mayoría vota sobre varias decisiones corporativas importantes, y m ás de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y primas. L o anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías brasileñas de más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para camión, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab, y General Motors. Hemos construido varias fabricas de galletas para Nabisco, Nestíe y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales sen, entre oíros, AMF, Worthington industries, Mitsubushi Heavy Industries y Carrier. Asociaciones de Admin istración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como la mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estas palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. L os cinco administradores principales -los llamados asesores- incluyen u n director d e recursos humanos qu e trabajó en la Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre .que dei c u puesto como presidente de una compsf.ú n:ás grande para unirse a Semco. Cuando ingrese a la compañía e n 1980, 2 7 años después de que mi padre la fundara. Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos US 4 millones en ingresos y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacía mucho tiempo y olvidados también privadamente. • L a mayor parte de los administradores fuera de ios miembros de la junta s e pusieron de acuerdo en d os necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. E n realidad ambas medidas habían sido discutidas durante años pero nunca habían progresado m ás allá de la cre encia deseada. Durante do s años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil. Viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en New York,

Administración sin administradores CASO SEMCO

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