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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
INSTITUTO DE PSICOLOGÍA Y EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN DESARROLLO HUMANO
Manejo de conflictos en candidatos al puesto de
administrador de una universidad
TESIS
Que para obtener el grado de:
Maestra en Desarrollo Humano
Presenta:
Josefina del Carmen Conejo Vega
Director de tesis:
Mtra. Graciela Patricia Mendoza Pérez
Xalapa, Ver. Abril 2018
2
RESUMEN
La finalidad que se persigue con el presente estudio es examinar y describir
la forma en que tienden a manejar y/o solucionar los conflictos los candidatos al
puesto de administrador en una institución de educación superior y tener los
elementos para diseñar una propuesta para la promoción o desarrollo de esta
habilidad, teniendo como base teórica el Enfoque Centrado en la Persona (ECP).
Para lo anterior, se realizó un análisis cuantitativo de los resultados de la
“Evaluación de Manejo de Conflictos” de Thomas, K. & Kilmann, R. de la
plataforma web de Evaluatest de Brivé Soluciones (2014), que fue aplicado a los
20 candidatos que se postularon para el puesto de administrador en mencionada
universidad durante el año 2014, identificando los estilos de manejo de conflicto
(competitivo, colaborativo, comprometido, evasivo y complaciente) que se
orientan a utilizar y estableciendo una relación funcional entre los estilos y
algunos constructos del Enfoque Centrado en la Persona (ECP) que refieren a
componentes interpersonales o intrapersonales.
Palabras clave: Estilos de manejo de conflictos, constructos del Enfoque
Centrado en la Persona, administrador.
3
CAPÍTULO I. ....................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 8
1.1 Justificación ....................................................................................................... 9
1.2 Planteamiento del Problema ............................................................................ 11
1.3 Antecedentes................................................................................................... 13
1.4 Objetivo General .............................................................................................. 16
1.5 Objetivos Específicos ...................................................................................... 16
1.6 Delimitaciones y limitaciones del estudio ......................................................... 17
CAPÍTULO II. .................................................................................................... 18
MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 18
2.1. Puesto de administrador .................................................................................. 18
2.1.2. Funciones del administrador de educación superior…………………….. 19
2.1.3. Habilidades y actitudes requeridas para el puesto de administrador de
una institución de educación superior…………………………………… 21
2.2. Conflicto ........................................................................................................... 23
2.2.1. Definición de conflicto ……………………………………………………... 23
2.2.2. Tipos de conflicto …………………………………………………………… 24
2.2.3. Actitudes ante el conflicto …………………………………………………. 25
2.2.4 Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto en el ámbito laboral 27
2.3. Manejo de conflicto .......................................................................................... 27
2.3.1. Estilos de manejo de conflicto de Kenneth W. Thomas y Ralph H.
Kilmann …………………………………………………………………….. 28
2.3.1.1. Ventajas, desventajas y uso apropiado de los estilos de
manejo de conflicto ……………………………………………. 31
2.3.2. Medios alternativos de solución de conflictos ………………………….. 37
2.3.2.1. Arbitraje, la conciliación y la mediación ……………………… 38
2.3.3. Acuerdo ……………………………………………………………………… 40
4
2.4. Enfoque Centrado en la Persona (ECP). .......................................................... 41
2.4.1. Constructos relevantes del Enfoque Centrado en la Persona
relacionados con el proceso de manejo de conflictos…………………. 43
2.4.1.1. Relaciones interpersonales ……………………………………. 44
2.4.1.2. Persona o trabajador en funcionamiento óptimo ……………. 48
2.4.1.3. Sabiduría organísmica …………………………………………. 50
2.4.1.4. Congruencia …………………………………………………….. 51
2.4.1.5. Consideración Positiva Incondicional ………………………… 53
2.4.1.6. Empatía ………………………………………………………….. 53
CAPÍTULO III. ................................................................................................... 56
METODOLOGÍA ............................................................................................... 56
3.1 Tipo de estudio ................................................................................................. 56
3.2. Participantes .................................................................................................... 57
3.3. Situación .......................................................................................................... 57
3.4. Instrumento ...................................................................................................... 58
3.5. Materiales y equipo .......................................................................................... 59
3.6. Procedimiento .................................................................................................. 59
CAPITULO IV. .................................................................................................. 61
RESULTADOS ................................................................................................. 61
4.1 Procesamiento de la información ...................................................................... 61
4.2 Análisis de datos ............................................................................................... 65
CAPITULO V. ................................................................................................... 71
DISCUSIÓN ...................................................................................................... 71
5.1. Conclusiones ................................................................................................... 71
5.2. Implicaciones ................................................................................................... 74
5.3 Recomendaciones ............................................................................................ 74
REFERENCIAS ................................................................................................ 77
5
Apéndice ........................................................................................................... 81
Apéndice Á. Propuesta de curso-taller con Enfoque Centrado en la Persona
para el manejo de conflictos en candidatos al puesto de
administrador………………………………………………………………. 82
Anexo ............................................................................................................... 92
Anexo A. Habilidades en área de oportunidad en los candidatos a
administrador de una institución de educación superior………………. 93
Anexo B. Atribuciones del administrador de una Institución de Educación
Superior, de acuerdo al Estatuto General ……………………………… 94
Anexo C. Carta de consentimiento informado …………………………………. 98
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Puntuaciones resultantes de los estilos de manejo de conflictos en los candidatos al
puesto de administrador ...................................................................................................62
Tabla 2. Análisis de la relación funcional entre los estilos de manejo de conflicto y los constructos
del ECP ............................................................................................................................65
Tabla 3. Resumen del análisis funcional y sugerencia de constructos del ECP para promover el
manejo de conflictos. ........................................................................................................70
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Habilidades y actitudes requeridas para el puesto de administrador …………………... 21
Figura 2 Formulación teórica de los estilos de enfrentar o manejar conflictos del Modelo de
Thomas, K. & Kilmann, R. …………………………………… 29
Figura 3 Formulación teórica de los estilos de manejo de conflicto de Lussier,R. & Achua, J. … 31
Figura 4 Distribución del proceso de mediación de Fierro, E. ……………………………………… 38
Figura 5 Constructos del ECP relacionados con el proceso de manejo de conflictos …………... 44
Figura 6 Distribución de frecuencias del estilo de competencia en los candidatos al puesto de
administrador .…… ……………………………..………………………………...….….…62
Figura 7 Distribución de frecuencias del estilo de colaboración en los candidatos al puesto de
administrador ………………………………..…………………………………………....…63
Figura 8 Distribución de frecuencias del estilo de compromiso en los candidatos al puesto de
administrador ………………………………………………………………..….………...…63
Figura 9 Distribución de frecuencias del estilo de evasión en los candidatos al puesto de
administrador ………………………………………………………………….…….…...… 64
Figura 10 Distribución de frecuencias del estilo de complacencia en los candidatos al puesto de
administrador …………………………………………………….……….…………….……64
8
CAPÍTULO I.
INTRODUCCIÓN
En las relaciones humanas está presente en todo momento la posibilidad de un
desacuerdo u opción, por lo que es inevitable la existencia del conflicto.
En la actualidad, el estudio del conflicto ha adoptado una postura importante
para el éxito de las empresas o instituciones, por lo que, cada vez más se alienta a
los líderes o directivos a la práctica “adecuada” de los estilos de la solución de
conflictos. A partir de esta premisa se exploran las tendencias en los estilos,
actitudes o comportamientos de un grupo de candidatos a un puesto de funcionario
de una institución de educación superior ante una situación conflictiva, de acuerdo
al modelo de Thomas, K. & Kilmann, R. (s/f, pp. 8-9). Así como, también se explora
su relación con componentes interpersonales e intrapersonales reseñados en el
Enfoque Centrado en la Persona.
Parafraseando a Mendoa (1998) la propuesta de este enfoque es facilitar que
la persona se dé cuenta de su poder, volviéndose un sujeto participante de cada
decisión de su vida y en cada situación que le afecte, desencadenando una
actuación personal, social y laboral propositiva.
9
1.1 Justificación
El conflicto es una experiencia común al compartir un espacio o ser parte de
una actividad. Uno de los aspectos más destacados del conflicto en las
instituciones es que resulta consustancial a la propia vida y dinámica
organizativa, pudiendo tener consecuencias tanto funcionales o disfuncionales
para las distintas partes de la organización. A pesar de este potencial positivo, el
conflicto es considerado a menudo como una amenaza a la eficiencia y
efectividad organizacional.
En las instituciones, el manejo o solución no adecuada de esos conflictos se
puede observar en acciones o actitudes a la defensiva cuando el desacuerdo se
vivencia o interpreta como un ataque personal, reduciendo la situación a perder o
ganar y que de acuerdo a Rogers, C. (2002, p. 36) la defensa es una reacción
comportamental del organismo a la amenaza lográndose mediante la distorsión
perceptual de la experiencia, así mismo, se ve afectado el bienestar psicológico
del trabajador, ocasionando altos niveles de resentimiento, angustia, tensión,
ansiedad y estrés afectando negativamente su calidad de vida; podrían llevar a
mermar sus relaciones interpersonales, reduciendo las posibilidades de
establecer redes de apoyo laboral, afectando su calidad y/o productividad en las
funciones a cargo.
En la institución educativa, objeto de la investigación, al igual que en el
común de los trabajos, se presentan conflictos laborales y personales entre
compañeros de diferentes niveles administrativos, un ejemplo es entre los
administradores y el personal a su cargo. La importancia del puesto de
administrador radica en que es clave para articular las funciones dentro de cada
entidad, dependencia e instituto de la universidad, es un puesto de funcionario,
una jefatura con variadas actividades operativas y de supervisión que media entre
los compañeros y entre éstos y el o los directivos. Además de tener que vigilar
los bienes materiales y financieros, entre sus diligencias también se encuentra el
10
apoyar en la supervisión del personal que ahí labora, como informar el cese de
contrato a los trabajadores, llamar la atención o sancionar a un compañero por
alguna actividad realizada de forma errónea, solicitar que la realice nuevamente,
explicar al titular de la dependencia cómo algunas conductas pueden ser
contraproductivas para la institución, gestionar recursos, y dado que los conflictos
son comunes en la vida de la institución, el administrador debe saber
desactivarlos o evitarlos, entre otras tareas. Por lo que, de la forma en la que los
administradores afronten las situaciones conflictivas, dependerá la orientación de
los resultados, a ser funcionales o disfuncionales para la institución.
El manejo o solución de conflictos en una institución consiste en comprender
e intervenir en la resolución pacífica y no violenta de los conflictos laborales. El
ámbito laboral implica al hombre en casi toda la totalidad de su ser, pasando ahí
gran parte de su tiempo y expresando sus particularidades. Al funcionar o “fallar”
algo en ese espacio, se sufre las consecuencias positivas o negativas, ya que,
con frecuencia hay una orientación a actuar en la misma línea de acción en las
diferentes áreas de la vida, por lo que, al promover o desarrollar el manejo de
conflictos en el área laboral se apuesta por la transversalidad a otras áreas de
vida del trabajador, empezando por el ámbito laboral pero que más adelante
pueda ser manejado en otros ámbitos como el familiar y social.
Mientras tanto, la motivación personal para elegir el tema de manejo de
conflictos resulta del interés por construir aprendizajes propios que favorezcan mi
percepción sobre el conflicto, reconocer el comportamiento conflictivo y hallar una
orientación a la práctica de soluciones alternas u optimas, que me permitan
negociar y llegar a acuerdos con los compañeros de trabajo, clientes, la familia,
los amigos, los vecinos, etc.
Finalmente, se busca que los resultados del presente trabajo puedan
sugerirse para contribuir al desarrollo integral de las potencialidades del personal
administrativo, así como que sean útiles para posteriores investigaciones.
11
1.2 Planteamiento del Problema
Se presentan tres elementos que evidencian la problemática del manejo de
conflictos en la institución de educación superior de interés:
El primero, a nivel de experienciación como parte de una institución
educativa, se observan con frecuencia desacuerdos entre los administradores y
sus compañeros y/o colaboradores, diferencia de intereses o necesidades que
en el libro El trabajo en equipo: productividad y calidad de vida en el trabajo de
García, Rodríguez, Díaz & Estrada (1983, p. IX), se reseñan de forma clara con el
ejemplo de un diálogo entre un empleado y un supervisor de la industria textil a
principios del siglo “…es que es mi segundo domingo sin descanso, ¿Y usted
cree que porque es su segundo domingo sin descanso, vamos a dejar de atender
a nuestros clientes? ¡Mejor cállese la boca!”
Es un diálogo artero, puede variar el significado dependiendo del trasfondo
con el que se lea. Por ejemplo, si se lee desde una visión de empleado, pudiera
considerarse insensible o deshumanizante la respuesta que dio el supervisor;
mientras que si se observa desde una perspectiva de supervisor, el señalamiento
del empleado pudiera suponerse como irresponsable o poco comprometido con la
institución.
Se evidencia que en el manejo de esa diversidad de posturas es inevitable
que surjan diferentes opiniones susceptibles a desacuerdos que pueden resultar
en conflictos y que es necesario dar atención oportuna.
El segundo elemento y muy específico, es la información que se obtuvo a
partir de la evaluación psicométrica de los 20 candidatos al puesto de
administrador en 2014, donde se identificó la habilidad de manejo de conflicto en
área de oportunidad, al igual que algunas de las otras 12 habilidades que se
evalúan para el puesto. Con respecto al 100% de desarrollo de la competencia,
12
se señala como áreas de oportunidad: con un 5% de desarrollo la habilidad de
Administración y desarrollo de personal; con un 25% de desarrollo la habilidad
Toma de decisiones; con un 30% de desarrollo el Manejo del procesos
administrativos; con un 35% de desarrollo la habilidad de Solución de problemas;
al igual que la habilidad de Manejo de conflictos. (Véase anexo A).
Al carecer un administrador de la habilidad de manejo de conflictos se
tienden a polarizar las diferencias, se presenta poca disposición a establecer
relaciones interpersonales, al trabajo colaborativo, a ser parte de una red laboral,
de modo que se complica la productividad y satisfacción laboral.
El tercer elemento que expone el problema, consiste en que esta habilidad
humano-social es la única en su tipo, propuesta para la figura de administrador y
no está siendo atendida por las instancias correspondientes, dándole prioridad a
las habilidades técnicas. En palabras de Onofre (2015), el Programa de
Formación para Administradores de la Universidad, tiene el objetivo especializar
a los profesionales que cuentan con un perfil y experiencia en el ramo, en temas
como la importancia del administrador en la estrategia institucional en dicha
universidad, proceso administrativo, administración de recursos humanos,
administración de recursos financieros y administración de recursos materiales y
control patrimonial, respondiendo a una política de fortalecimiento administrativo.
Lo anterior, deja ver la importancia de prestar atención a esta área de
oportunidad de una institución educativa y comenzar con preguntar:
¿Cómo manejan los conflictos los candidatos al puesto de administrador de una
institución educativa de nivel superior?
13
1.3 Antecedentes
A continuación se cita algunas investigaciones empíricas y teóricas sobre el
manejo de conflictos con la intención de ofrecer un panorama general de cómo
se ha manejado el tema en diferentes momentos y/o situaciones.
Por ejemplo, Vargas, A., Carrera, H. & Rincón, P. (1978) realizaron una
investigación sobre estilos de manejo de conflictos, que tenía como objetivo
comprobar la interdepedencia que se puede dar entre ellos.
La investigación consistió en aplicar el instrumento “Estilos de Manejo de
Conflictos” a 237 jefes de departamento perteneciente a 19 empresas de Bogotá
Colombia, el instrumento estaba compuesto de 25 frases y los resultados se
analizaron a partir de la clasificación de cinco estilos como son la confrontación,
compromiso, facilitación, precisión y retirada.
Se confirmó la interdependencia entre los estilos, así como se identificaron y
propusieron la división de estilos de manejo de conflicto a 8 factores como son
confrontación, solución de problemas, enfrentamiento, compromiso,
manipulación, aceptación, sumisión y retirada.
Mientras tanto, Fried, D. (2008), compiló lo que describe como nuevos
paradigmas en la resolución de conflictos, como son el diálogo, la narrativa y la
reflexividad como otras formas creativas de comunicación que posibilitan la
mediación de un conflicto. Estas propuestas se distinguen de los diseños
tradicionales en que se gana o se pierde, las nuevas formas de comunicación
consideran las diferencias como diversidad de experiencias y alternativas que
privilegian la creatividad, el aprendizaje, las posibilidades por sobre el poder y la
competencia o la negociación centrada sólo en intereses.
14
Calderón, P. (2009) realizó una investigación teórica sobre la Teoría de
conflictos del matemático y sociólogo noruego Johan Galtung. El problema que se
planteo fue ¿cómo trasformar los conflictos por medios pacíficos?
En este sentido, el autor hace una relación entre los estudios para la paz y la
trasformación de conflictos a través del método de trascendencia que consiste en
crear las condiciones para un diálogo trasformativo y la presencia de elementos
metodológicos como la empatía para visualizar las actitudes, la no violencia para
suavizar los comportamientos y la creatividad para superar las contradicciones.
Afirma que la transformación permite hacer una regulación positiva de los
conflictos, convirtiendo las situaciones conflictivas en experiencias pedagógicas,
de concientización, de empoderamiento, de estímulo y desarrollo de la
creatividad. La trascendencia juega un rol importante de orientación, ya que
presupone esperanza y la esperanza está localizada en visiones de lo positivo.
Se trata de la creación de un nuevo tipo de realidad, no en replicar un pasado
traumático.
En un contexto organizacional, Chiavenato, I. (2009), realiza un compilado
teórico sobre la gestión del talento humano. Afirma que las principales actividades
de un gerente en relación con los trabajadores es considerar las comunicaciones,
la cooperación, la protección, la ayuda, la disciplina y resoluciones posibles.
Retoma los cinco estilos de administración del manejo de conflictos de Thomas,
K. & Kilmann, R. como son: el estilo competitivo, colaborativo, comprometido y
evasivo, y los orienta de acuerdo al grado de cooperación (eje x) y al grado de
asertividad (eje y).
De igual forma, Martínez, M. (2010), realizó una investigación sobre el
desarrollo interpersonal en los líderes de equipos de trabajo para la facilitación de
procesos interpersonales. Consintió en realizar una evaluación de 8 factores
clave del desempeño ejecutivo para la creación de equipos de trabajo como son
15
liderazgo y objetivos, habilidades organizativas, cooperación y motivación,
información y comunicación, mejora continua de los procesos, desarrollo de
potencial y competencias, uso de poder y autoridad y cooperación
interdepartamental; y realizar una interrelación con los temas de comunicación,
manejo de conflictos, negociación y toma de decisiones. A partir del análisis de
los resultados, diseñó una estrategia educativa para desarrollar en los ejecutivos
las competencias que requerían atención.
Correa, V. (2011) describió los estilos de conflicto utilizados por los dirigentes
sindicales de empresas estratégicas de la rama de actividad económica de
electricidad, agua y gas de viña del Mar y Valparaíso, según la edad, nivel de
estudios y número de negociaciones; a partir del instrumento de Thomas, K. &
Kilmann, R., encontrando que de forma general utilizan en primer lugar el estilo
compromiso, seguido de colaborador y en tercer lugar el complaciente.
De acuerdo con la variable edad, los adultos medios y los adultos jóvenes
coinciden en estar determinados a utilizar el estilo compromiso y el estilo
colaborador como primera y segunda opción respectivamente, sin embargo como
tercera opción, los adultos medios se orientan hacia el estilo acomodador
(evasivo) mientras que los adultos jóvenes tienden a hacer uso del estilo
competitivo.
Con respecto al nivel de estudios (nivel medio, medio superior y superior) se
presentan coincidencias, privilegiando el estilo de manejo de conflictos mediante
compromiso.
En referencia a la variable de experiencia en negociación, no existen
diferencias en el uso de los distintos tipos de estilos de resolución de conflictos,
orientándose al estilo compromiso y colaborador.
16
En tanto, Ciófalo, M. & González, M. (2014), realizaron una investigación
sobre el clima organizacional de un posgrado de una institución educativa,
evaluando cada sentimiento del trabajador en relación a su jefe inmediato.
Midieron las variables de empatía, aceptación incondicional, la congruencia
positiva y consideración, para lo cual diseñaron y validaron un cuestionario para
medir el Enfoque Centrado en la Persona basado en las definiciones del
Psicólogo estadounidense, Carl Ransom Rogers. Los resultados arrojaron que los
trabajadores consideran que sus jefes establecen en cierta medida las
condiciones necesarias y suficientes para establecer una relación de ayuda
mutua, que favorece la comunicación, el ambiente, la práctica colaborativa y por
ende un ambiente propicio para los resultados.
1.4 Objetivo General
Analizar la forma en que manejan los conflictos los candidatos al puesto de
administrador de una institución de educación superior en función de constructos
del Enfoque Centrado en la Persona.
1.5 Objetivos Específicos
Identificar los estilos de manejo de conflicto que utilizan los candidatos al
puesto de administrador.
Establecer una relación funcional entre los estilos de manejo de conflicto y
algunos constructos del Enfoque Centrado en la Persona.
Diseñar una propuesta de promoción o desarrollo óptimo de los estilos de
manejo de conflicto, a partir, del Enfoque Centrado en la Persona.
17
1.6 Delimitaciones y limitaciones del estudio
En el presente trabajo, podemos distinguir delimitaciones y limitaciones como
las que a continuación se describen:
Es importante tener reservas sobre los resultados de la prueba aplicada de
manejo de conflictos a los candidatos al puesto de administrador, ya que existe la
posibilidad de que las respuestas facilitadas fueran poco confiable, ya que, al
tratarse de una prueba psicométrica como parte de un proceso de selección de
personal, se orientaran a responder de acuerdo a lo que consideraron se esperaba
de un puesto de funcionario, como lo es el de administrador, y no necesariamente
respondieran con respecto a lo que comúnmente hacen o utilizan.
Así mismo, los resultados de este estudio no pueden generalizarse o
extrapolarse a otra población ni a candidatos evaluados en años anteriores o
posteriores al 2014 ni a los administradores de otra institución educativa, puesto
que se investigó a una muestra específica. Además, que no es necesario para los
fines del presente.
18
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO
En el capítulo se describen y/o definen elementos importantes para el
desarrollo del presente trabajo, por ejemplo, el Enfoque Centrado en la Persona y
algunos de los constructos que para esta investigación se consideran medulares
en el contexto del manejo de conflictos.
2.1. Puesto de administrador
Es importante mencionar que de acuerdo a la Real Academia Española
(2017) administrar se define como “ejercer autoridad o el mando sobre un
territorio y sobre las personas que lo habitan” así como “Ordenar, disponer,
organizar…”. Así mismo, como la “acción y efecto de administrar”.
De acuerdo a la definiciones se puede entender el puesto de administrador
como un cargo de autoridad que lleva acciones como organizar u ordenar,
disponiendo de un espacio y/o de las personas a su cargo, es decir, una figura
decisoria que asume la responsabilidad de resolver problemas y conflictos
estratégicos para la consecución de los objetivos institucionales.
19
2.1.1. Definición de administrador de una institución de educación
superior.
En el artículo 314, título X del Estatuto General de mencionada institución de
educación superior (2015, p. 124), se señala al administrador de entidad o
dependencia como:
Responsable de vigilar que el patrimonio de la entidad académica o
dependencia donde realiza su función, así como los recursos financieros,
humanos y materiales se utilicen y ejerzan con responsabilidad, transparencia y
legalidad.
Para fines de este documento, en futuras referencias se entenderá
administrador como la abreviación de administradores de entidad, dependencia o
instituto de la universidad observada. Tienen un amplio escenario de atención
dentro de la institución, puesto que controlan procesos, ejecutan acciones,
manejan recursos materiales y humanos, planifican, lideran, negocian y toman
decisiones.
2.1.2. Funciones del administrador de educación superior.
Ahora bien, las atribuciones del administrador se definen en el artículo 317,
título X del Estatuto General (2015, pp. 125-127), documento que refiere la
estructura legal de la universidad señalada y que tienen como objetivo establecer
las normas generales de su organización y funcionamiento interno. Ver anexo B
para más información.
Estas atribuciones del puesto de administrador, se clasifican en 4 áreas en el
Manual de Organización (2013, pp. 1-3), como es la Administración de Recursos
Financieros; Administración de Bienes y Servicios; y la Administración de
Recursos Humanos. En seguida, algunos artículos al respecto:
20
o XIV. Controlar la asistencia y en general las incidencias de personal y por
acuerdo con el titular de su entidad académica o dependencia, autorizar las
ausencias debidamente justificadas;
o XV. Coadyuvar con el titular de la entidad académica o dependencia en vigilar la
administración del trabajo del personal de confianza, administrativo, técnico y
manual, adscrito, comisionado, contratado o vinculado a su entidad académica o
dependencia;
o XVI. Coadyuvar con el titular de la entidad académica o dependencia para
atender y resolver en su caso, las peticiones del personal, en estricta aplicación
de la legislación, lineamientos, acuerdos, procedimientos e instrucciones en esa
materia y en su caso, dejar constancia escrita del asunto y su resolución;
o XVIII. Informar al titular de su entidad académica o dependencia, así como a la
Dirección General de Recursos Humanos, de las incidencias y anomalías
laborales que se detecten;
Es decir, para el presente trabajo se puede entender que el candidato recomendable
para la función de administrador, al acceder al puesto, desempeñará las funciones de
vigilar el patrimonio, manejando adecuadamente los recursos financieros como lo es la
administración del presupuesto, recursos materiales como lo es supervisar los bienes
muebles e inmuebles y la gestión del recurso humano como son asistencias, supervisión
y el manejo de conflictos internos entre otros con la intención de coadyuvar con el logro
de los objetivos institucionales . (Véase anexo B).
21
Figura 1 Habilidades y actitudes requeridas para el puesto de administrador
2.1.3. Habilidades y actitudes requeridas para el puesto de administrador de
una institución de educación superior.
De acuerdo con el Catalogo conceptual de elementos de competencia de
Mando Medio, en el Manual de organización (2012), son 13 habilidades y 10
actitudes que se retoman como claves para el desempeño de las funciones del
puesto de administrador de la universidad de interés:
22
En la institución mencionada, no se utiliza el término manejo de conflictos,
sino solución de conflicto, no obstante la definición y la prueba utilizada para
evaluar la habilidad, corresponde al manejo de conflictos de Thomas, K. &
Kilmann, R., En este sentido, el manejo de conflictos es una de las habilidades
específicas requeridas para el administrador y la única de tipo humano-social. Los
demás elementos requeridos son de tipo conceptual o técnico.
Esos tres tipos de habilidades, descritos en Mosley, Megginson & Pietro
citados en Cetina, Ortega & Aguilar (2010) consisten en:
a) Humano-Sociales, son aquellas requeridas para trabajar efectivamente con
otras personas tanto a nivel individual como grupal.
b) Conceptuales, requeridas para pensar y conceptualizar sobre situaciones
abstractas, que permiten generar soluciones y propuestas enfocadas a
mejorar la efectividad de los procesos institucionales.
c) Técnicas, son las habilidades enfocadas a la aplicación práctica de
conocimientos especializados, así como el dominio de los mismos para
operar y/o supervisar efectivamente los aspectos técnicos de los procesos
institucionales.
El manejo de conflictos se ubicaría en el área de Administración de Recursos
Humanos, que consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar con
personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz,
y al ser la figura de administrador un puesto con toma de decisiones y supervisión
de personal, es de beneficiarse que haga uso de las habilidades mencionadas
para establecer pautas de acción.
23
2.2. Conflicto
El conflicto remite a múltiples variables como pueden ser metas opuestas o la
diferencia de valores, la presencia de prejuicios o simplemente la historia
personal, pueden percibirse como desacuerdos internos o con otros, puede
apoyar a focalizar una situación de riesgo para darle atención o puede ser
perjudicial, por ejemplo, en el ámbito laboral puede ocasionar un decremento en
la productividad.
2.2.1. Definición de conflicto
A continuación se listan algunas definiciones donde se pueden observar las
variables mencionadas:
“Son las situaciones en dónde las preocupaciones entre dos personas para
abordar una situación parece ser incompatibles” (Thomas, K. & Kilmann, R., s/f, p.
8).
“Es fundamentalmente contradicción, discrepancia, incompatibilidad,
antagonismo” (Aisenson, 1994, p. 17).
“Situación en la que dos o más seres humanos desean objetos que pueden ser
obtenidos por uno o por otro pero no por ambas partes. Cada parte percibe a la
otra como barrera o amenaza para la obtención propia.” Ross Stagner (citado en
Álvarez, 1998, p. 03).
"El conflicto es un desacuerdo entre dos o más personas por diferencias de
opiniones, por carencias o limitaciones para obtener algo que se quiere o necesita
y por diferencias sobre el mecanismo de adjudicación cuando las personas
sostienen distintas posiciones sobre el uso de un recurso”. Kofman, 2001 (citado
en Martínez, 2010, p. 25).
24
Es decir, se puede entender como conflicto la situación que se presenta
cuando el objeto de interés o beneficios no son considerados asequibles para
todas las personas involucradas, por los que surgen predisposiciones y
discrepancias. En las instituciones esos desacuerdos pueden generan diferentes
actitudes como agresividad, angustia, o pasividad laboral en los individuos mal
preparados para enfrentarse a situaciones conflictivas.
Laboralmente, el costo de los conflictos mal manejados o no atendidos de
forma adecuada, pueden significar grandes pérdidas en lo humano y en lo
económico, presentándose tensiones o estrés, bloqueo entre las partes, demoras
en la entrega de resultados, mayor distanciamiento entre las personas, en casos
extremos, abandono o renuncia del trabajo (Jáuregui, A. & Aguilar, E., p. 2004)
2.2.2. Tipos de conflicto
Los conflictos suelen tener mayor incidencia e intensidad entre personas con
un alto nivel de interacción o interdependencia, por ejemplo entre compañeros de
trabajos que al discrepar se interrumpe el flujo de satisfacción, pudiendo
ocasionar frustración o ruptura en la relación.
Aisenson (1994, p. 17), menciona que los conflictos por su origen pueden
clasificarse en intrapsiquicos y de interacción:
a) Intrapsíquicos, se caracterizan por las tendencias subjetivas opuestas pero
de intensidad similar, que resulta imposible o muy dificultoso satisfacer
simultáneamente, produciéndose como consecuencia una tensión interior que
llega en ocasiones a volverse angustia, y si esta se prolonga en causa de
trastorno.
25
b) De interacción, se precisan donde hayan implicados dos o más individuos o
grupos que aspiran a intereses o necesidades opuestas, surgiendo por tanto
pugnas competitivas.
Ambos altamente interrelacionados con el tema de interés para esta
investigación, puesto que una incongruencia interior puede ocasionar una visión
limitada y evolucionar en una aparente incompatibilidad interpersonal, generando
un conflicto por diferencias de opinión, trasferible a cualquier situación laboral.
Por ejemplo, algunos indicadores de conflicto personal podrían ser la
expresión de desacuerdo, tensión, frustración, enfado que puedan provenir de
necesidades insatisfechas que en lo laboral, durante la interacción, se puedan
percibir en quejas, evitación del diálogo, o dificultad para iniciar o terminar
actividades.
2.2.3. Actitudes ante el conflicto
Boqué (s/f) sugiere que la persona ante el conflicto puede presentar dos
actitudes, una negativa concibiendo al conflicto como fuente de destrucción y otra
positiva considerando al conflicto como oportunidad de construcción.
Por ejemplo, en la orientación negativa de un conflicto, se confunde a la
persona con el problema y las relaciones se recienten, la atmosfera es reactiva y
los involucrados se atacan sin reconocer ningún mérito. Por otro lado, la
orientación positiva se observa un trato cordial entre las personas en desacuerdo
y la situación se percibe como interactiva, escuchándose de forma atenta y
expresándose claramente.
De igual forma, Lussier & Achua (2011, p. 211) sugieren que ante un evento
de conflicto las preocupaciones se orientan a dos dimensiones de interés, al
26
concerniente a las necesidades de los demás y preocupaciones por las propias.
Estas preocupaciones resultan en tres tipos de comportamiento:
1. Un escaso interés por sus necesidades y una gran preocupación por las
necesidades de los demás resultan en un comportamiento pasivo.
2. Un gran interés por sus necesidades y una escasa preocupación por las
delos demás conduce a un comportamiento agresivo.
3. Un interés moderado o alto por sus necesidades y las de los demás
resultan en un comportamiento asertivo.
Y, de acuerdo con Thomas, K. & Kilmann, R. (s/f, p. 8) ante una situación de
conflicto podemos describir el comportamiento de una persona dentro de dos
dimensiones básicas:
A. Afirmativo (assertiveness), caracterizándose por el deseo que tiene una
persona para tratar de satisfacer sus propios intereses.
B. Cooperación (cooperativeness), definiéndose por el deseo que tiene una
persona para tratar de satisfacer las necesidades o deseos de otra
persona. Basados en estos dos comportamientos se pueden definir cinco
modos para lidiar, manejar o enfrentar el conflicto.
Es decir, de acuerdo con los tres autores, se puede entender que ante un
conflicto las personas pueden orientarse hacia actitudes, una centrándose solo en
las propias necesidades que orienta hacia dificultar el manejo del conflicto o la
otra opción, es considerar que hay diferentes puntos de vista y estar abierto a una
negociación.
Laboralmente, la actitud orientada a considerar como igualmente importante,
las necesidades propias y las necesidades de los demás, puede favorecer el
desarrollo de las relaciones interpersonales, las posibilidades de una red de
apoyo laboral, mayor cantidad de ideas para resolver conflictos y problemas,
favoreciendo la productividad y la cohesión del equipo de trabajo.
27
2.2.4 Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto en el ámbito laboral
El conflicto puede resultar perjudicial o constructivo para las instituciones u
organizaciones, dependiendo de su manejo y/o solución. González, F. & González,
J. (2010, p. 472) resumen los principales aspectos funcionales y disfuncionales del
conflicto. Entre los aspectos disfuncionales se menciona la disminución del
rendimiento, fomenta la rotación y el absentismo, asignación de recursos de forma
inadecuada y deficiente, provoca actitudes poco amistosas, poco respetuosas y
poco sinceras, genera un clima de desconfianza y sospecha, caída de la calidad,
perjudica la coordinación entre unidades, el intercambio de información es poco
fiable y muy pobre, aumento de la ansiedad, la frustración, la hostilidad y la fatiga;
mientras que como aspectos funcionales se sugieren el incremento de la
productividad, estimula el interés, la curiosidad y previene contra el estancamiento,
aumenta la disponibilidad de nuevas ideas, fomenta la calidad, mejora la habilidad
para trabajar en equipo y desarrolla las habilidades de negociación.
En resumen, la orientación hacia una actitud positiva y orientada hacia prestar
interés tanto en las necesidades propias como en las necesidades de las otras
personas involucradas, resultaran esenciales para la efectividad laboral
promoviendo aspectos funcionales. Mientras que la orientación hacia reconocer
únicamente los propios intereses podría implicar aspectos disfuncionales para el
trabajador y para la institución.
2.3. Manejo de conflicto
La Dirección General de Recursos Humanos retoma del Manual de
Organizaciones (2012, p. 17), el Catálogo Conceptual de Elementos de
Competencia de Nivel Mando Medio de la institución, en el cuál se precisan las
competencias que requiere una persona para desempeñar las actividades de un
puesto de forma efectiva, y refiere el manejo de conflictos como una habilidad
específica para el puesto de administrador y la define como “…las destrezas o
28
capacidades relacionadas con…resolver armónicamente discrepancias que se
presenten con compañeros, jefes y usuarios… que permitan la adecuada
aplicación de los conocimientos así como el desempeño satisfactorio de las
actividades del puesto”.
Y, lo diferencia de la solución de problemas, definiendo este elemento como
“habilidad para comprender una problemática y desarrollar e implementar
alternativas de solución”. (Universidad Veracruza, 2012, p.17)
Parafraseando a Jáuregui, C. A. & Aguilar, K, E. (2004, p.32), manjar un
conflicto requiere separar las emociones irracionales, detectar las propias y la de
los demás, tolerar las diferencias con respeto, saber escuchar, relacionar con
creatividad e imaginación constructiva, desear encontrar una solución que a futuro
mejore la relación y romper la tendencia de la reacción inmediata
En otras palabras, el manejo de conflictos es una habilidad orientada a las
personas, a entender a otros y actuar efectivamente con ellas, favoreciendo la
convivencia; mientras que la solución de problemas se dirige a hacia la
consecución de la tarea.
2.3.1. Estilos de manejo de conflicto de Kenneth W. Thomas y Ralph H.
Kilmann
Thomas, K. & Kilmann, R. (s/f, pp. 8-9) refieren cinco estilos de enfrentar o
manejar el conflicto, como: competencia, colaboración, compromiso, evasión y
complacencia y que se encuentran basados en dos comportamientos básicos
como son la cooperación y el ser afirmativo, y los representa de la siguiente
manera:
29
1. Competencia (Competing): Es muy afirmativo y poco cooperativo, el
individuo persigue sus propias necesidades o preocupaciones a las
expensas de otra persona. Este modo es muy orientado al poder, en la cual
se usa cualquier poder que se tenga al alcance para poder ganar posición.
2. Colaboración (Collaborating): es ambas, afirmativo y cooperativo (lo opuesto
a evasión). Colaboración involucra un intento de trabajar con otra persona
para encontrar alguna solución que satisfaga las necesidades de ambas
partes. Significa ir al fondo de un problema para identificar las necesidades
o preocupaciones esenciales de ambas partes y encontrar una alternativa
que satisfaga ambos conjuntos de necesidades o preocupaciones.
3. Compromiso (Compromising): es un intermedio entre afirmativo y
cooperativo. El objetivo es encontrar una solución mutuamente aceptable,
que satisfaga de forma parcial ambas partes. Cae en un campo intermedio
(A f i r m a t i v o)
(Colaboración) (Competencia)
(Compromiso)
(Complacencia) (Evasión)
Figura 2 Formulación teórica de los estilos de enfrentar o manejar conflictos del modelo de Thomas, K. & Kilmann, R.
30
entre competencia y complacencia. De la misma forma enfrenta la
discrepancia de manera más directa que en el estilo evasivo, pero no
explora tanto las necesidades como se hace con la colaboración.
Compromiso puede significar separar las diferencias, y buscar una solución
rápida en una posición intermedia.
4. Evasión (Avoiding): No es afirmativo ni cooperativo, la persona no persigue
sus necesidades o preocupaciones de forma inmediata ni las de otra
persona. Evadir puede ser su forma diplomática de evitar un conflicto o
discrepancia, posponiéndolo hasta considerar que sea un mejor momento
para lidiar con él o simplemente retirarse de una situación amenazante.
5. Complacencia (Accommodating): Es poco afirmativo y muy cooperativo (lo
opuesto a competencia). Se es complaciente cuando una persona
desatiende sus propias necesidades o preocupaciones para atender la de
otra persona, hay incluso un elemento de sacrificio personal al obedecer las
órdenes de otra persona.
En la figura de administrador, puesto por el que participaron y resultaron
recomendables los evaluados de la presente investigación, la presencia integrada
del uso de los cinco estilos para enfrentar un conflicto se puede ver determinada
por el interés de conseguir o mantener beneficios propios y/o por el deseo de
permanecer en armonía con su interlocutor y la destreza de ser consciente de la
diferencia. Por ejemplo, ante un hurto, una actitud competitiva donde se utiliza el
control orientado a la normatividad, quizá sea el mejor modo de enfrentarlo.
31
2.3.1.1. Ventajas, desventajas y uso apropiado de los estilos de manejo de
conflicto
De acuerdo con Thomas, K. & Kilmann, R. (s/f), no existe una mejor manera de
enfrentar o solucionar un conflicto, la efectividad de cada estilo va a depender
mucho de los requerimientos específicos de la situación y de las habilidades que
cada persona tiene para decidir cuál estilo utilizar.
También se puede reconocer en la sabiduría popular, la utilidad de los cinco
estilos de enfrentar un conflicto, en el uso de los dichos, tales como, “Dos cabezas
piensan mejor que una” (Colaboración). “Deja las diferencias de lado”
(Compromiso), “Si no está roto no lo compongas” (Evasión), “la ley del más fuerte”
(Competencia), “Algunas personas son amables sólo porque no se atreven a ser de
otra forma” (Complacencia).
De igual forma, Lussier, R. & Achua, J. (2011, pp. 211-214) sugieren que no
existe un mejor estilo de manejo de conflicto y en este sentido, refieren las
ventajas, desventajas y manejo favorable de cada uno:
Gran interés por las necesidades
de los demás
Estilo complaciente
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Estilo colaborativo Comportamiento
asertivo Usted gana, yo
gano
Gran interés por las necesidades de los demás y las propias
Estilo comprometido Comportamiento
asertivo Usted gana algo,
Yo gano algo
Escaso interés por las
necesidades de los demás y las propias
Estilo evasivo Comportamiento
pasivo Usted pierde, yo
pierdo
Estilo competidor Comportamiento
agresivo Usted pierde, yo
gano
Gran interés por las necesidades
propias
Figura 3 Formulación teórica de los estilos de manejo de conflicto de Lussier & Achua
32
2.3.1.1.1. Estilo competitivo
El usuario del estilo competitivo o también denominado impositivo, intenta
resolver el conflicto al utilizar un comportamiento agresivo para salirse con la suya.
Cuando se sirve de este estilo, no se coopera y se es agresivo, hace lo necesario
para satisfacer sus propias necesidades a costa de los demás, si así lo requiere.
Quienes son impositivos ejercen la autoridad, amenazan, intimidan y convocan una
decisión de la mayoría cuando saben que ganaran. Los impositivos por lo general
disfrutan del trato con los evasores y los complacientes. Si se intenta hacer que los
demás cambien sin estar dispuestos a hacerlo uno mismo, sin importar el medio,
entonces adopta el estilo competidor, se crea así una situación de ganar-perder.
La ventaja de este estilo es que se tomaran mejores decisiones
organizacionales, cuando el competitivo está en lo correcto, en lugar de decisiones
de compromiso menos eficaces. La desventaja es que el uso excesivo de este
estilo ocasiona hostilidad y resentimiento hacia quien lo ostenta. Los competidores
tienden a tener malas relaciones humanas. Algunos de gerentes suelen ejercer su
poder por posición para forzar a los demás a hacer lo que ellos quieren.
Podría ser apropiado utilizar el estilo competidor cuando:
1) se debe emprender una acción impopular acerca de temas
trascedentes;
2) el compromiso de los demás con una acción propuesta no es crucial
para su implementación, en otras palabras, las personas no se resistirán
a hacer lo que el competidor quiere que hagan,
3) mantener las relaciones no es primordial, o
4) la solución del conflicto es urgente.
33
2.3.1.1.2. Estilo colaborativo
El usuario del estilo colaborativo intenta de manera asertiva, enfrentar o
resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solución que sea aceptable
para todas las partes. También se conoce como estilo de solución de problemas.
Cuando utiliza el enfoque colaborativo, se es asertivo y cooperador. El colaborador
se interesa acerca de encontrar la solución más óptima y que sea satisfactoria para
todas las partes. A diferencia del competidor el colaborador está dispuesto a
cambiar si se presenta una mejor solución. Así mismo, la colaboración está
cimentada en una comunicación abierta y honesta. Éste es el único estilo que crea
una verdadera situación de ganar-ganar.
La ventaja de este estilo es que tiende a llevar al mejor manejo o solución del
conflicto, por medio de un comportamiento asertivo. La desventaja es que la
capacidad, el esfuerzo y el tiempo que toma resolver el conflicto, por lo general,
son mucho mayores que los demás estilos. Cuando la colaboración es complicada,
orientándose al uso de información secreta, se le llama “Estilo negociado de
manejo del conflicto”.
El estilo colaborativo puede ofrecer un mayor beneficio para el individuo, el
grupo y la organización en su conjunto con un uso apropiado cuando:
1) se lidia con un tema importante que requiere de una solución óptima y
un compromiso resultaría en una solución por debajo de lo óptimo;
2) las personas están dispuestas a colocar por delante la meta del grupo
que el interés personal y además los miembros realmente colaboraran;
3) mantener las relaciones es importante;
4) se cuenta con tiempo suficiente,
5) es un conflicto entre compañeros.
De los cinco estilos, es el más difícil de implementar con éxito, debido a la
complejidad y al nivel de habilidad necesaria.
34
2.3.1.1.3. Estilo comprometido
El usuario de estilo comprometido intenta resolver el conflicto mediante
concesiones asertivas de dar y recibir. A esto también se le conoce como estilo
negociador comprometido. Se crea una situación “yo gano algo, usted también” por
medio del compromiso. Las habilidades de negociación son importantes tanto en su
vida personal como profesional.
La ventaja de este estilo es que el conflicto se resuelve en forma relativamente
rápida y se mantienen las relaciones de trabajo. La desventaja es que el
compromiso con frecuencia lleva a resultados contraproducentes, como decisiones
por debajo de la óptima. Un uso excesivo de este estilo conduce a las personas a
participar en prácticas como pedir el doble de lo que en realidad necesitan con el
fin de obtener lo que desean. Se utiliza de manera común durante las
negociaciones colectivas entre la gerencia y los trabajadores.
Este estilo de manejo del conflicto es apropiado para utilizar cuando:
1) los temas son complejos y cruciales y no se contempla una solución
simple y clara;
2) las partes tienen poder equiparable y están interesadas en diferentes
soluciones;
3) una solución será sólo temporal, o
4) el tiempo es escaso.
35
2.3.1.1.4. Estilo evasivo
El usuario del estilo evasivo intenta ignorar en forma pasiva el conflicto más
que resolverlo. Cuando se evita un conflicto, no se es asertivo ni cooperativo. Las
personas evitan el conflicto al rehusarse a asumir una postura o escapar al conflicto
al retirarse mentalmente y al salir físicamente. Una situación de perder-perder por
que el conflicto no se resuelve.
La ventaja del estilo evasivo es que puede mantener las relaciones que serían
dañadas mediante un enfrentamiento. El inconveniente de este estilo es que los
conflictos no se resuelven, al contrario, un uso excesivo de este estilo puede
conducir a un conflicto dentro del individuo o hacer más ardua la confrontación.
Es adecuado utilizar este estilo cuando:
1) el conflicto es trivial;
2) el interés en el tema no es considerable;
3) la confrontación dañara una relación importante;
4) no se tiene tiempo para resolver el conflicto, o
5) los ánimos están exaltados.
Cuando no se cuenta con tiempo para resolver el conflicto o las personas
tienden a expresarse más emocionales, podría ser pertinente encarar a la persona
más tarde. Sin embargo, sería un elemento de riesgo evadir en forma repetida la
confrontación hasta que se esté tan molesto que se termine por gritar a la otra
persona. Este comportamiento pasivo agresivo puede llevar a empeorar la
situación al dañar las relaciones humanas, ya que, las personas pueden no darse
cuenta que están haciendo algo que es molesto para otros (que el otro está en
conflicto), por lo que si se aborda de manera adecuada, habría más posibilidades
de llegar a un acuerdo.
36
2.3.1.1.5. Estilo complaciente
El usuario del estilo complaciente de manejo de conflicto intenta resolver el
conflicto al ceder de manera pasiva a la otra parte. Cuando se sirve del estilo
complaciente, no se está siendo asertivo si no cooperativo. Intenta ceder a la otra
parte y descuida sus propias necesidades al permitir que los demás ganen. Se crea
una situación de ganar-perder cuando se trata de ser condescendientes en todo.
Una diferencia común entre el estilo evasivo y complaciente se basa en el
comportamiento. Con el primero, no se tiene que hacer nada que realmente no se
quiera llevar a cabo; con el segundo sí. Por ejemplo, si se habla con alguien que
hace una declaración con la que se está en desacuerdo, para evitar un conflicto, se
puede no replicar nada, cambiar el tema o interrumpir la conversación. Sin
embargo, si se tiene que trabajar con alguien que dice “hagamos la exhibición de
esta manera” y no se quiere hacer al modo de la persona, pero no se comenta
nada y se hacen las cosas según la otra persona, en realidad se ha hecho algo que
no se quería hacer.
La ventaja de este estilo es que las relaciones se conservan al hacer cosas a la
manera de la otra persona. La desventaja es que ceder puede ser
contraproducente o ineficiente, ya que, la persona complaciente puede tener una
mejor solución, por ejemplo, como un mejor modo para disponer la exhibición pero
al ceder se desaprovecha esa opción. Así mismo, un uso excesivo de este estilo
tiende a llevar a las personas a aprovecharse del condescendiente y el tipo de
relación que ésta intenta mantener, por lo general, se pierde.
Un uso apropiado del estilo complaciente podría ser cuando:
1) la persona disfruta de ser un seguidor;
2) la conservación de la relación supera todas las demás consideraciones;
3) los cambios acordados no son importantes para el complaciente, pero lo
son para la contraparte, o
37
4) el tiempo para resolver el conflicto es limitado. Este estilo con frecuencia
es el único que puede adaptarse con un gerente autocrático quien utiliza
el estilo competidor.
En síntesis, se puede comprender que la efectividad para enfrentar un conflicto
depende mucho de utilizar el estilo adecuado, basándose en los requerimientos de
la situación. La elección de ese estilo puede depender de la predisposición,
práctica y carácter de la persona. Sería importante favorecer esa predisposición,
apoyando con del desarrollo de la competencia de manejo de conflicto que permita
tener un abanico de posibilidades.
2.3.2. Medios alternativos de solución de conflictos
Los Medios Alternativos de Solución de Conflictos (MASC) surgen
principalmente por dos razones, debido a las necesidades insatisfechas de la
administración de justicia y la importancia de que los involucrados en un conflicto
participen, de común acuerdo, en la solución de su propia controversia.
Fierro (2010, p. 18) señala que los MASC pueden ser autocompositivos o
heterocompositivos. Los primeros se presentan cuando el manejo o solución de la
controversia se da por negociación entre los participantes sin una relación de
subordinación con un tercero (mediación y conciliación). Los segundos se dan
cuando un tercero impone la solución, de modo que los participantes deben
someterse a ésta (arbitraje).
Es decir, los MASC podrían constituir formas de empoderamiento del
administrador, pues con ellos se responsabiliza a los participantes de sus propios
problemas y se convierten en agentes activos de la solución a los mismos. La
base que sustenta estos medios es que las personas, mediante un acuerdo de
voluntades, tienen la capacidad de comunicarse y llegar a acuerdos que
proporcionen soluciones a sus conflictos, satisfactorias para ambas partes.
38
2.3.2.1. Arbitraje, la conciliación y la mediación
De acuerdo con Fierro, E. (2010, p. 19) en el arbitraje, los participantes, de
común acuerdo, someten la solución de su conflicto a un tercero neutral,
denominado árbitro. Éste conoce del caso e impone una resolución, llamada
laudo, la cual es obligatoria para los participantes. Así el arbitraje es un medio
heterocompositivo de solución de conflictos, pues los participantes consienten en
someter su caso a un tercero y ellos no participan en la solución.
En la conciliación, se considera a una tercera persona que escucha a los
participantes y los guía para que pueda establecerse una comunicación entre
ellos, a fin de que acuerden una solución para su controversia. El conciliador
propone a los participantes una solución, que no es obligatoria, sino sólo una
sugerencia que pueden adoptar o no. De llegar a una solución, los participantes
firman un acuerdo, el cual tiene la naturaleza de un contrato.
Mientras tanto, la mediación es un procedimiento voluntario, confidencial y
flexible, que ayuda a que dos o más personas o instituciones encuentren una
solución a su conflicto en el que interviene un tercero imparcial y neutral llamado
mediador, con el objeto de poner fin a la controversia de manera satisfactoria,
pacífica y duradera. Así mismo, Fierro (2010. p. 67) explica que el proceso de
mediación comprende cinco etapas:
1. Introducción a. Presentación
b. Introducción a la mediación
c. Dudas iniciales de los participan
2. Búsqueda de la comunicación a. Exposición y explicación del conflicto
b. Identificación de puntos de intereses
3. Propuesta de soluciones
4. Selección de soluciones
5. Acuerdo
Figura 4 Distribución del proceso de mediación de Fierro
39
En las sesiones el mediador se centra en la escucha, en estar atento al
comportamiento y al lenguaje corporal de cada persona y en resumir la
información y emoción compartida por los participantes; parafrasea lo que los
participantes reclaman, de manera que lejos de sentirse atacados, cada uno de
ellos pueda comprender las necesidades y los sentimientos de su contraparte.
El mediador permite que los participantes transiten de sus posiciones a sus
intereses reales, dando respuesta a interrogantes como ¿cuál es el verdadero
conflicto?, ¿qué consecuencias tiene éste en la vida de la persona?, ¿quiénes
están involucrados?, ¿cuáles son los antecedentes? y ¿cómo afecta este
conflicto en sus emociones, en sus relaciones, en su economía?, entre otras.
En ocasiones, las personas mencionen tener un conflicto por ciertas razones,
aunque en realidad sean otras las que lo motivaron y se puede estar
confundiendo aun síntoma con la razón real.
Entre tanto, apoya a los participantes a pensar en todas las opciones
posibles para solucionar el conflicto, se toman en cuenta varias ideas y se
aceptaran o rechazaran hasta haber agotado las ideas. Son los mismos
participantes quienes califican de mutuo acuerdo, la viabilidad de las propuestas.
El mediador evalúa si la opción elegida realmente acabaría con el problema o
sólo aplazaría o desplazaría la solución y lo hace del conocimiento de los
participantes. El acuerdo no siempre forma parte del proceso de mediación, ya
que se llega a ella sólo si los participantes logran acordar una solución.
En este sentido, los estilos de manejo de conflicto podrían considerarse como
los modos de conducir una discrepancia, donde gane uno o ganen todos,
mientras que los medios alternativos de solución de conflicto sería la forma para
llevarlo a cabo con apoyo de un tercero que sugiere, medie o tome las
decisiones. En ambos casos la voluntad de los participantes es esencial para su
funcionamiento.
40
2.3.3. Acuerdo
El acuerdo es el resultado de la expresión de la voluntad de los participantes
involucrados en la mediación que tiene como fin terminar, total o parcialmente, la
controversia, para lo cual los participantes realizan concesiones.
Fierro, E. (2010. p. 95) refiere que el acuerdo debe aclarar las
responsabilidades de ambas partes y ser tan detallado y específico como sea
posible.
En términos generales, el acuerdo cumple las funciones siguientes:
a) Resolver el conflicto inmediato.
b) Cubrir todos los temas que se hayan suscitado entre los participantes y que
alcanzaron un acuerdo.
c) Referirse a todos los participantes, tanto los presentes como los ausentes.
d) Evitar que sucedan conflictos similares en el futuro.
e) Asegurar que el acuerdo sea realista y satisfaga a todos los participantes.
f) Asegurar clara y sucintamente lo que cada participantes debe hacer, cuando
y como debe hacerlo (con especificación de cantidades, fechas y acciones).
g) Evitar términos no cuantificables como razonable, adecuado o frecuente.
h) Incluir planes de contingencia si el acuerdo no resulta, si necesita modificarse
o negociarse nuevamente.
Por tanto, se subraya la importancia de que en un procedimiento tendiente a
la solución de conflictos, de mutuo acuerdo, los participantes presenten la
voluntad de cumplir con lo convenido, así como, que ambos conozcan y tengan
claridad en lo concerniente a los acuerdos tomados. Lo anterior permitiría mayor
compromiso por negociar las diferencias sin recurrir a un conflicto negativo
innecesario.
41
2.4. Enfoque Centrado en la Persona (ECP).
Para fines de esta investigación, acorde a lo aprendido y experienciado con
los docentes de la Maestría en Desarrollo Humano, se entenderá por Enfoque
Centrado en la Persona (ECP) y el humanismo en general, como una forma de
ser que respeta la individualidad y considera la tendencia actualizante como la
principal potencialidad de todo organismo vivo para conservarse, mantenerse y
desarrollarse, de enfrentar situaciones y tomar experiencia de ello, ya sea que el
resultado sea el deseado o no.
Rogers, C.(2012), define a la tendencia actualizante como el desarrollo del
sentido de autonomía, a partir de actos intelectivos y voluntarios, dejando atrás
decisiones basadas en la voluntad de terceros.
Así mismo, se puede concebir al ECP como una elección de vida que busca
acompañar o apoyar a la persona en la toma de decisiones consciente y a
reconocer las herramientas personales con las que se cuenta, dejando a un lado
las decisiones por miedo o angustia. Dando paso a su desarrollo óptimo, a ser él
mismo.
En este sentido, Rogers, C. (2002. p. 104) menciona “Aparentemente, el
objetivo más deseable para el individuo, la meta que persigue a sabiendas o
inconscientemente, es llegar a ser él mismo…es sumamente útil crear una
relación en la que la persona comprenda cómo se siente en su propio mundo
interno, aceptarlo tal como es y crear una atmósfera de libertad que le permita
expresar sin traba alguna sus pensamientos, sus sentimientos y su manera de
ser”.
Ahora bien, parafraseando a Rogers, C. (2002. p. 109-115), se observa que
las características de una persona que lucha por descubrirse y llegar a ser ella
misma, tienden a:
42
1. La persona está abierta a su experiencia, es decir, se siente libre de sentir y
de acceder a la consciencia, sin defensividad.
2. Descubre que su propio organismo merece confianza, que es un instrumento
adecuado para hallar la conducta más satisfactoria en cada situación
inmediata.
3. Siente que el foco de evaluación se encuentra en él mismo.
Para este cambio constructivo de personalidad a su funcionamiento óptimo,
Rogers, C. (2012, p. 49-50) describe que es necesario que existan las siguientes
condiciones y que permanezcan durante cierto tiempo:
1. Dos personas están en contacto psicológico.
2. La primera persona, a quien llamaremos cliente, se halla en un estado de
incongruencia, de vulnerabilidad o de angustia.
3. La segunda persona, a quien denominaremos terapeuta, sea congruente en
la relación con el cliente.
4. Que el terapeuta experiencie una consideración positiva incondicional hacia
el cliente.
5. Que el terapeuta experiencia una comprensión empática hacia el marco de
referencia interno del cliente.
6. Que el cliente perciba, por lo menos en un grado mínimo, las condiciones 4 y
5, es decir, la consideración positiva incondicional del terapeuta hacia él y la
comprensión empática que el terapeuta le demuestra.
Se comprenderán mejor las condiciones mencionadas cuando más adelante
se definan algunos constructos o términos. Mientras tanto para adentrarnos en el
ámbito organizacional será necesario, entre otras cosas, cambiar en el texto
anterior, los términos cliente por trabajador y terapeuta por jefe inmediato o
administrador. Así mimo, es importante referir el funcionamiento óptimo de la
persona dentro de la empresa o institución, teniendo como precedente su
43
desarrollo humano, ya que, como describe Gutiérrez, G. (1988, p. 34) “el trabajo
no se puede reducir sólo a lo físico y corpóreo, supone la intervención de la
subjetividad de la persona, su manifestación y proyección en tal actividad”.
Es decir, el trabajo refleja a la persona y también a través de él, la persona se
realiza a sí misma. En el caso particular de los candidatos a administrador, sería
deseable que se promoviera su desarrollo humano favoreciendo el proceso de su
funcionamiento óptimo o pleno, que dé paso a una administración centrada en la
persona, donde él o ella, a su vez, establezca las condiciones necesarias y
suficientes como congruencia, consideración positiva y empatía, incidiendo en el
desarrollo humano-funcionamiento óptimo de las personas a su cargo,
atendiendo el cuidado tanto del logro de las metas laborales como del bienestar
del capital humano.
2.4.1. Constructos relevantes del Enfoque Centrado en la Persona
relacionados con el proceso de manejo de conflictos.
Como se ha mencionado, el presente trabajo trata sobre la forma en que
enfrentan o manejan los conflictos las personas que fungirán como líderes, así
como sobre el diseño de una propuesta que favorezca esa habilidad para mediar
la importancia tanto de la tarea (los deberes) como de las personas (humano-
social) en el momento de resolver diferencias o conflictos, por tal motivo, se eligió
como referente teórico al Enfoque Centrado en la Persona (ECP).
El ECP se puede entender como una manera de concebir al ser humano, su
desarrollo interior como la más poderosa experiencia de transformación del
mundo. La persona que se encuentra en el proceso de desarrollo humano
presenta conductas orientadas hacia un funcionamiento pleno o maduro que le
permiten observar las situaciones de forma más objetiva con menos
generalizaciones y/o confusión de los hechos, actuar de forma más congruente y
44
empática en la toma de decisiones o en la resolución de conflictos personales y
laborales, así mismo impacta en las personas con las que se interactúa.
Algunos de los constructos del ECP que se relacionan con el proceso de
manejo de conflictos, se precisan a continuación.
Figura 5 Constructos del ECP relacionados con el proceso de manejo de conflictos
2.4.1.1. Relaciones interpersonales
Para Martínez, M. (2010, p. 76), la relación interpersonal es la interacción que
se da entre dos o más personas dentro de un contexto determinado. En el Enfoque
Centrado en la Persona la relación interpersonal es el aspecto fundamental a partir
del cual se pueden dar las condiciones necesarias y suficientes para el desarrollo
personal.
Es decir, las relaciones personales o el convivir y comunicarse con otros
favorecen el desarrollo humano, tal como, sugiere Jourard & Landsman (1978)
45
citado en Goméz del Campo (2014) que al revelarse a otra persona, aumenta el
autoconocimiento, y como circuito, aumenta la convivencia, la profundidad de ésta
y la confianza de sentirse seguro de mostrarse. También explica que la base de
una relación personal sana es el respeto por la autonomía del otro y la búsqueda
de la autorrealización de ambos, todas características del desarrollo personal.
Rogers, C. (2012, p. 29), esboza una ley de las relaciones interpersonales
que se enuncian a continuación:
Cuando existe entre las partes un deseo mutuo de entrar en contacto y en un
proceso de comunicación, podemos afirmar que cuanto más elevado sea el grado
de congruencia realizado por la experiencia, la percepción y la conducta de una
de las partes, la relación se caracterizará en mayor grado por:
una tendencia a la comunicación recíproca y congruente.
una comprensión mutua más adecuada del objeto de la comunicación.
Procurada por la relación.
un funcionamiento psicológico mejor de ambas partes; un aumento de la
satisfacción
En cambio, cuando mayor sea el grado de incongruencia entre la experiencia,
la percepción y la conducta:
la comunicación entre las partes se caracteriza en mayor medida por la
incongruencia.
menos adecuada será la comprensión.
más descenderá el nivel de funcionamiento psicológico en ambas partes.
Menor será la satisfacción que reporte la relación.
Se podría decir, que el proceso de una relación enriquecedora se caracteriza
por una comunicación donde uno de los involucrados presenta un estado de
46
congruencia entre experiencia y percepción, así como comprensión empática y
consideración positiva incondicional. Por consiguiente, la otra persona involucrada
no tiene que apelar a sus defensas ni a distorsionar sus experiencias, percibiendo
de manera más adecuada y como resultado favoreciendo la comunicación eficaz,
percibiendo sentimientos de consideración positiva recíproca.
Esta forma de comunicación y/o relación enriquecedora promueve formas
eficientes de enfrentar los conflictos diferenciando los elementos reales de los que
distorsionan la situación, dando paso a decisiones asertivas y no bajo estados de
vulnerabilidad como sentimientos de amenaza o angustia.
En este sentido, Rogers, C. & Kinget, G (2013, p. 293-295), sugieren que las
condiciones y el proceso para la solución de conflictos se establecen en las
relaciones enriquecedoras. Establecen como condiciones que:
1. Una persona (que llamaremos el mediador) está en contacto X, Y, Z.
2. En estos contactos con X, Y, Z respectivamente, el mediador realiza un estado
de acuerdo interno
3. El mediador siente hacia X, Y, Z respectivamente:
a. Una actitud de consideración positiva incondicional, al menos en relación con
el objeto en cuestión.
b. Una compresión empática del marco de referencia interno de X ,Y, Z
respectivamente, al menos en relación con el objeto de sus entrevistas
4. X, Y, Z perciben, al menos en un nivel mínimo, la presencia de las condiciones
3a y 3b. (Esta percepción resulta, generalmente, del hecho de que 3b se suele
comunicar de modo verbal)
En cuanto al proceso, si las condiciones antes expuestas están presentes y se
mantienen, se seguirá que:
1. Los diversos elementos del proceso terapéutico se observan al menos en una
cierta medida y al menos en relación con el objeto de la comunicación
47
a) Un elemento esencial de este proceso consiste en el aumento de las
percepciones diferenciadas, concretas.
b) Otro elemento importante cosiste en la reducción del nivel de la angustia en
la experiencia de X, Y y Z
2. Las comunicaciones son percibidas Y a X o de Z a X son menos defensivas y
concuerdan más con la experiencia de Y y con la de Z
3. Estas comunicaciones son percibidas cada vez mayores.
a) La consecuencia es que X comprende a Y y a Z de un modo más
empático.
4. Por el hecho de que siente menos angustia hacia Y y hacia Z y que tiene una
representación más empática del marco de referencia interno:
a) X empieza a tomar conciencia de cierta falta de concordancia entre su
experiencia y su percepción.
b) Una consecuencia es que su experiencia está menos alterada por la acción
de defensas.
c) Otra consecuencia es que sus comunicaciones con Y y con Z representan
una expresión más diferenciada de su experiencia total relativa al objeto de
la comunicación.
5. Es decir, se dan las condiciones para el desarrollo de una relación positiva.
Por otro lado, si no se dieran o mantuvieran las condiciones para una relación
interpersonal enriquecedora, el proceso tendría características como una
comunicación contradictoria y/o ambigua y la otra persona implicada la percibiría.
Es decir, en ambas partes se distorsionarían la observación de comportamientos,
interpretándolos como amenazantes, afectando la capacidad de experimentar o
percibir consideración positiva o empatía por su interlocutor. La consecuencia
sería una comunicación superficial y a la defensiva, vinculándose a una relación
que se deteriora con pocas o nulas probabilidades de éxito en el manejo o
solución de conflictos.
48
2.4.1.2. Persona o trabajador en funcionamiento óptimo
Otros términos utilizados para referirse a funcionamiento pleno, puede ser
madurez, desarrollo fluido, mejor funcionamiento psicológico o funcionamiento
pleno.
Rogers, C. (2012, p. 56-57), sugiere que la presencia de una relación
enriquecedora, tendrá ese efecto favorable en la personalidad y la conducta, ese
tan deseado funcionamiento óptimo que se describe a continuación:
1. La persona es cada vez más congruente, menos defensiva, abierta a su
experiencia.
2. Sus percepciones son más realistas, objetivas y diferenciadas.
3. Es cada vez más eficaz en la resolución de sus problemas.
4. Su adaptación psicológica mejora.
5. Su vulnerabilidad a la amenaza disminuye.
6. Su percepción del yo ideal en más realista, más realizable.
7. Su yo es más congruente con su yo ideal.
8. Se produce una disminución general de la tensión, tanto fisiológica como
psicológica.
9. La consideración positiva de sí mismo aumenta.
10. Se percibe como centro de valoración, es decir, se siente más seguro de sí
mismo y más autónomo, así como sus valores son determinados por medio
de un proceso de valoración organísmica.
11. Percibe a los otros de manera más realista y exacta.
12. Deforma cada vez menos su experiencia relativa a otras personas, siente
hacia ella una mayor aceptación.
13. Su conducta se modifica de varias maneras, aumenta la proporción de
conductas aceptadas por el yo y disminuyen conductas que no eran
admitidas por la experiencia del yo, por lo que la persona se percibe con
más control de su conducta.
49
14. Los otros perciben que su conducta es más socializada, más madura.
15. El sujeto se revela como un ser más creativo, más capaz de adaptarse a
cada situación especial y a cada nuevo problema, un ser que puede
expresar más acabadamente sus objetivos y valores.
En otras palabras, la persona o trabajador revela madurez o desarrollo pleno
en su conducta cuando percibe de manera realista, cuando no está a la
defensiva, cuando se sabe diferente a los otros y se valora a sí mismo, cuando
acepta y respeta esas diferencias, cuando evalúa las situaciones a partir de sus
propios valores pero se encuentra flexible a moldearse o adaptarse ante la
presencia de nuevos hechos, teniendo mayores herramientas de percepción y
actitudinales para la solución armónica de conflictos personales-laborales.
Por otro lado, cuando no se presentan las características anteriores en la
personalidad o conducta de un trabajador, se podría decir, que la persona se
encuentra en inadaptación psicológica. Parafraseando a Rogers, C. (2012), esa
inadaptación psicológica es cuando el organismo distorsiona ciertas experiencias,
creando incongruencia entre el yo y la experiencia, teniendo como consecuencia
la sensación de vulnerabilidad (no siendo consciente de la discrepancia) o la
sensación de amenaza (teniendo cierta conciencia de ello). La respuesta a esa
percepción de amenaza es el estado de defensa, que tiene como objetivo
mantener la estructura habitual del yo, lográndola a través de distorsionar, negar
o presentar rigidez en la percepción de la experiencia, continuando con el ciclo de
inadaptación psicológica.
Por ejemplo, si la estructura del yo de un trabajador incluye el elemento “soy
buen trabajador, no me valoran”, la experiencia de recibir una observación o
comentario puede distorsionarse a fin de que sea congruente con su yo. En tal
caso, se percibirá la experiencia con connotaciones tales como “ese jefe es un
tonto”, “no ve mis esfuerzos”, etc. Introduciéndose, en un estado de
vulnerabilidad, angustia o amenaza, refiriendo comportamientos caracterizados
50
por la inadaptación y rigidez, teniendo pocas probabilidades de participar en la
resolución conveniente de discrepancias laborales que se presenten entre los
compañeros, esté o no directamente involucrado.
2.4.1.3. Sabiduría organísmica
Rogers, C. (2012, pp. 38-45) reseña que la sabiduría organísmica abarca el
campo de experiencias, percepciones, sensaciones, significaciones y recuerdos
conscientes, donde el organismo y las experiencias son un marco de referencia en
la toma de decisiones. Siendo un proceso en continua evolución.
La persona o trabajador cuenta con un bagaje de experiencias orgánicas como
visión, sonidos, olores, memoria, huellas de experiencias sensoriales pasadas que
actúan sobre experiencias actuales inmediatas. Así como, de sentimientos que le
dan un significado personal a una experiencia, incluyendo la emoción y lo cognitivo
de forma inseparable, por lo que ante una situación de conflicto es importante
atender ambos elementos. En este sentido, el desarrollo humano alienta la
congruencia y por lo tanto la confianza en la “realidad o fidelidad de los hecho”
(cognitivo) de ese bagaje o sabiduría organísmica, así como la toma de decisiones
desde un centro de valoración interna sin perder de vista las necesidades de la otra
persona, a partir de la empatía y consideración positiva (emocional).
El centro de valoración, Rogers, C. (2012, p. 44) lo define como concerniente
a la fuente de los criterios aplicados por el sujeto en la valoración de su
experiencia. Cuando esa fuente es interna, inherente a la experiencia misma, el
centro de valoración se encuentra en el sujeto. Cuando el centro de valoración es
externo, se encuentra en otras personas, el sujeto aplica la escala de valores de
esas personas, que se convirtieron en el criterio de valoración del sujeto.
51
Por otro lado, la valoración condicional es cuando la persona busca o evita
ciertas experiencias del yo, por la única razón de que las considera más o menos
dignas de consideración positiva (Rogers, C., 2012, p. 43).
2.4.1.4. Congruencia
Rogers, C. (2012, p. 38) sugiere que cuando las experiencias relativas al Yo
son adecuadamente simbolizadas e integradas, se produce un estado de
congruencia entre el yo y la experiencia, y el funcionamiento del individuo es
integral y óptimo.
Es decir, se puede considerar que la congruencia se procura cuando el
individuo cuestiona el concepto que tiene de sí mismo y trata de establecer
correspondencia entre ese concepto y lo que percibe del entorno o situación,
procurando realizar una compresión fidedigna.
Éste concepto está estrechamente relacionado con la apertura a la
experiencia, la cual Rogers, C. (2012) describe como la actitud de estar dispuesto
a los estímulos sensoriales externos o los internos como la memoria, sin
distorsionarlos y sin experimentar sentimientos de amenaza.
En otras palabras, estar abierto a la experiencia es el resultado de reconocer
que en las situaciones convergen los hechos, las experiencias pasadas de la
persona y la percepción congruente o conciencia que ésta haga al respecto.
En este sentido, percepción y conciencia son armónicos; percepción es el
término que se usa por lo general cuando queremos destacar la importancia de
los estímulos en el proceso; y conciencia, el término más amplio, que abarca los
significados que surgen tanto de estímulos externos como de los internos, tales
como los recuerdos, los cambios viscerales, etcétera (Rogers, C., 2012, p. 29).
52
Un concepto similar y/o complementario al de apertura a la experiencia, es la
percepción discriminativa. Rogers, C. (2012) la refiere como la actitud de
considerar la experiencia en términos delimitados y diferenciados, dejándose
guiar por sus observaciones, no necesariamente por las opiniones de fuera,
valorando su percepción y evaluando sus deducciones y abstracciones
confrontándolas con la realidad, siendo ésta una característica más de
congruencia en una persona en funcionamiento óptimo
Retomando el ejemplo laboral, cuando un trabajador solicita un permiso para
ausentarse un par de horas de su puesto, debido a motivos personales, sin
embargo le es negado el permiso, por su jefe, debido a la cantidad de carga de
trabajo urgente. Se podría observar la congruencia del trabajador y el jefe, al
momento de que ambos no mal interpreten o tomen personal la solicitud del
permiso o negación del mismo, pensando en el trabajador como poco
comprometido o irresponsable o al jefe como inhumano, inflexible o que tiene
algo personal en contra. Si no más bien, tomando a solicitud del permiso o
negación del mismo como una necesidad expuesta por ambas partes
Así mismo, para Canale, M. (s/f), la congruencia en una institución u
organización se define como la honestidad intelectual y humana, la actuación
ética, y una profunda apertura a la propia experiencia como condición
indispensable.
Por otro lado, la incongruencia se podría comprender como la discrepancia que
tiene una persona entre el concepto que tiene de sí mismo y la realidad,
exponiéndose a tensión y confusión interior. Por ejemplo, un trabajador considera
que posee las cualidades laborales x, y ,z, sin embargo la realidad es que posee
las características h, i, j y que experimenta los sentimientos a, b, c, dando paso a la
incongruencia y a conductas discordantes entre sus creencias y la situación.
53
2.4.1.5. Consideración Positiva Incondicional
De acuerdo con Rogers, C. (2012) es otro de los conceptos claves del
Enfoque Centrado en la Persona y elemento innato e instintivo característico del
desarrollo humano. Hace referencia a los sentimientos y actitudes de afecto,
cariño, respeto, simpatía, y aceptación ya sea hacia otras personas,
Consideración positiva, o hacia sí mismo, Consideración positiva de sí mismo.
Es decir, se percibe a la otra persona y a sí mismo como igualmente dignas
de valorar y aceptar independientemente de conductas específicas.
Retomando el ejemplo en el ámbito laboral, mencionado en líneas anteriores,
cuando un trabajador solicita un permiso para ausentarse un par de horas de su
puesto, debido a motivos personales, sin embargo le es negado el permiso, por
su jefe, debido a la cantidad de carga de trabajo urgente. Podría darse la
consideración positiva incondicional si en lugar de discutir y ver cada uno por sus
intereses, pudieran darse la oportunidad de suponer que el otro es igualmente
importante de consideración, escuchar los argumentos, sin emitir juicios
peyorativos, no importando si se está de acuerdo o no con todo el argumento o
decisión.
2.4.1.6. Empatía
Rogers, C. (2012, p. 45) refiere que el estado de comprensión empática,
consiste en percibir correctamente el marco de referencia interno de otro con los
significados y componentes emocionales que contiene, como si se fuera la otra
persona, pero sin perder nunca esa condición de “como si”.
O como lo definen Segrera & Mancilla (1998), citado en Segrera & Ruiz
(2014, p. 46) “la actitud empática consiste en esforzarnos por comprender al otro,
a los otros, permitiendo que su imagen se vaya formando a partir de lo que es, no
54
aplicando un esquema preconcebido desde fuera. Como las formas en una foto
que se va revelando, las interacciones humanas y con el mundo se nos va
revelando, des-velando”.
En un enfoque centrado en las organizaciones, Canale, M. (s/f) afirma que la
empatía no se dirige solo a las personas sino también a la organización en su
conjunto. Esto implica comprender los valores organizacionales, las creencias
dominantes, la forma peculiar de interacción de las personas que la componen,
su situación particular ante el contexto nacional e internacional, sus precisiones
internas y externas, todos aquellos aspectos que la configuren y definan en su
singularidad. Esta comprensión permite entender mejor las conductas
individuales y grupales.
Como supervisor de capital humano, actividad futura de un candidato a
administrador, la empatía o comprensión empática es fundamental para
reconocer que la percepción con la que se etiqueta a las personas o se interpreta
una situación con frecuencia tiene un ingrediente emocional y es corta en
comparación con lo que es realmente. Identificarlo, puede permitirle desarrollar
una visión amplia o abierta en las situaciones de conflicto, diferenciando entre la
realidad del otro y la percepción propia, estando abierto a la negociación y
tomando decisiones más asertivas sin orientarse a los extremos entre autocrático
o democrático, así como cuidando tanto la consecución de los objetivos
institucionales como a las personas que lo hacen posible.
En el ejemplo del trabajador que solicita un permiso para ausentarse un par
de horas pero que le es negado el permiso por su jefe, podría tener un desenlace
diferente, al permitirse ser empáticos, es decir, al establecer empatía
identificarían las necesidades del otro y respetar las propias, permitiendo llegar a
una negociación donde pueda existir la posibilidad de que ambas partes consigan
beneficiarse.
55
Por otro lado, la falta de empatía se da cuando la persona se centra en las
percepciones, sensaciones y significados internos, puramente subjetivos sin
considerar los de su interlocutor. A esto, Rogers, C. (2012, p. 45) lo designa
como Marco de referencia externo, describiéndolo como percibir a partir del
marco de referencia interno sin empatizar o procurar entender a la otra persona.
56
CAPÍTULO III.
METODOLOGÍA
En este capítulo se describe la metodología que se llevó a cabo a partir de un
enfoque cuantitativo, en el cuál se observó el fenómeno para después analizarlo.
3.1 Tipo de estudio
La investigación se planteó bajo un método cuantitativo que en Rubio &
Varas (2004, p. 239) se denomina también como distributivo, puesto que su
objetivo es describir y explicar a través de valerse de números y del recuento de
frecuencias. De esta manera, los fenómenos y situaciones sociales son descritos
en términos matemáticos, al igual que el análisis de los datos que se obtienen. En
este caso, siendo una primera aproximación al conocimiento de los estilos de
solución de conflicto en los candidatos al puesto de administrador.
Presenta un diseño no experimental de tipo trasversal- descriptivo que en
Hernández, Fernández & Baptista (2010) se caracteriza por recolectar datos en
un solo momento, en un tiempo único. Su propósito parte de explorar la o las
variables y en seguida analizar las incidencias de esas variables en una
población. En este caso, se conocen las habilidades requeridas en los candidatos
a administrador, se ubica el manejo de conflictos como una de las habilidades
requeridas y después se consideran los niveles en los que se presenta en los
candidatos.
57
Los participantes en el estudio fueron resultado de un muestreo no
probabilístico por conveniencia. Además, no se requiere que los resultados sean
generalizables, ni extrapolarlos. A partir de los resultados se propondrá atención
específica a la población participante.
3.2. Participantes
Participaron 20 candidatos al puesto de administrador para diferentes
dependencias y entidades académicas de una institución educativa de educación
superior. Los criterios de inclusión fueron: 1) Estudios formales de nivel superior
avalados con certificado, título o cédula del área económico-administrativa; 2)
Edad entre 29 años a 57 años; 3) Ambos sexos; 4) Participar en el proceso de
selección de personal de la Universidad mencionada en el periodo de enero a
octubre de 2014, respondiendo, entre otras, la prueba de Evaluación de Estilos
de Manejo de Conflictos de Thomas, K. & Kilmann, R. en su totalidad y, 5)
Considerado “recomendable” para ocupar el puesto en la institución educativa.
3.3. Situación
Los datos de la presente investigación se obtuvieron a partir de una
evaluación realizada en la ciudad de Xalapa, Ver., en la sala de computo de la
biblioteca de la institución de educación superior observada. La infraestructura se
puede definir como un edificio moderno, espacio amplio, ligeramente ventilado y
silencioso con iluminación natural y artificial. Cuenta con 30 equipos de cómputo
conectados a internet, ubicados en islas de cuatro espacios, cada espacio tiene
una silla de escritorio disponible para su uso.
Para el procesamiento de la información se requirió un espacio silencioso, un
equipo de cómputo con office.
58
3.4. Instrumento
Se aplicó el instrumento “Evaluación de Estilos de Manejo de Conflictos” del
modelo de Kenneth W.Thomas & Ralph H. Kilmann, que es parte de la batería de
Evaluatest de Brivé Soluciones (2014), programa de evaluación institucional
soportada en internet, que permite observar las estrategias empleadas por el
evaluado al momento en que se encuentra en situaciones de conflicto, si los
confronta, los evade, compite o se compromete para resolverlos. En otras
palabras, permite tener un indicador de la tendencia y estilo personal del
individuo.
La prueba consta de una hoja de ítems para el evaluado con 30 pares de
enunciados (60 enunciados en total) que describen posibles comportamientos al
reaccionar ante situaciones problemáticas o diferencias con otra persona. El
evaluado se cuestiona ¿Cómo respondo generalmente a dichas situaciones?
Cada par tiene un enunciado A y un enunciado B, se selecciona la opción A o
B, marcándola con un cirulo, de acuerdo al que más se asemeje al propio
comportamiento, es decir, al final deberá haber 30 enunciados seleccionados.
En muchos casos ni el enunciado A ni el B será muy representativo del
comportamiento, pero en este caso, se escoge aquel que describe la reacción que
más probablemente se tendría.
Ejemplo de enunciados:
1. a. En ocasiones dejo a otro que asuma la responsabilidad de
resolver el problema.
b. En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de
acuerdo, yo trato de enfatizar los puntos en lo que si estamos de
acuerdo.
2. a. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.
59
b. Intento manejar todos mis intereses, así como también todos
los intereses de la otra persona.
Así mismo, el instrumento presenta una hoja de puntuación de doble entrada,
que maneja el evaluador, en la cual se señalan o trasladan las 30 elecciones del
evaluado convirtiéndolas a puntos, sumándolas por columna, el de mayor
incidencia es el estilo de manejo de conflictos predilecto.
Ejemplo de tabla de puntuación:
Pregunta Competidor Transigente Comprometedor Elusivo Complaciente
1 A B
2 A B
Total
3.5. Materiales y equipo
Para la evaluación se requirió de equipo de cómputo con acceso a internet y
buscador Google chrome preferentemente, membresía a un Sistema de
Evaluación utilizado por la institución educativa que maneja la Evaluación de los
Estilos de Manejo de Conflicto en formato digital. Mientras que, para el
procesamiento de la información (conteo y gráficas) se requirió el uso de la hoja
de cálculo excel de la paquetería de Office que a su vez es parte del sistema
operativo Windows.
3.6. Procedimiento
El procedimiento llevado a cabo para la evaluación del manejo de conflictos
en los candidatos al puesto de administrador, fue el siguiente:
60
o Se notificó la cita para la evaluación psicométrica como parte del proceso de
selección de personal de una institución a quienes cubrían el requisito mínimos
del perfil (criterios de inclusión).
o Se les asignó un equipo de cómputo para realizar las pruebas psicométricas,
entre ellas la de “Evaluación de Estilos de Manejo de Conflictos” de la batería de
Evaluatest de Brivé Soluciones (2014).
o Se elaboró una lista con los nombres de los evaluados contabilizando las 13
habilidades evaluadas que resultaron en áreas de oportunidad, dando como
resultado el documento “Análisis para la Detección de Necesidades de Inducción
y/o Capacitación”.
El procedimiento llevado a cabo para retomar los resultados de los
candidatos recomendables para el presente trabajo, fue el siguiente:
o Se solicitó autorización de la Jefatura del Departamento a cargo del proceso para
hacer uso de los datos en el “Análisis para la Detección de Necesidades de
Inducción y/o Capacitación” así como de los archivos de la “Evaluación de Estilos
de Manejo de Conflictos” para identificar la distribución de los puntajes en cada
uno de los cinco estilos. (anexo C)
o Se realizó el procesamiento numérico de cuál o cuáles estilos de manejo de
conflicto utilizaban y el análisis especificando su frecuencia (baja, promedio, alta),
sólo se hizo uso de los datos de los 20 candidatos que fueron dictaminados como
recomendables para la función de administrador, quedando fuera del análisis los
aspirantes que no obtuvieron el resultado mínimo requerido para la función.
o A partir de las características funcionales y definiciones, se identificó la
interrelación entre los estilos de manejo de conflicto y algunos constructos
relacionados que se definen en el Enfoque Centrado en la Persona.
61
CAPITULO IV.
RESULTADOS
En el presente capítulo se describen los datos obtenidos de la aplicación de la
evaluación psicométrica a los candidatos al puesto de administrador, dando
especial atención al instrumento “Evaluación de Estilos de Manejo de Conflictos”.
Se muestran, a partir de tablas con la distribución de frecuencias, el porcentaje
proporcional, figuras que ilustren los datos, así como, se muestra el análisis de los
mismos.
4.1 Procesamiento de la información
La información que se obtiene a partir de los reportes individuales de la
evaluación psicométrica de los 20 candidatos al puesto de administrador entre los
meses de enero a octubre de 2014, se identificó la habilidad de manejo de
conflicto en área de oportunidad, en comparación con las otras 12 habilidades
que también requiere ese puesto. Ahora bien, con respecto a la revisión individual
de la “Evaluación de Estilos de Manejo de Conflictos”, se obtuvieron los
siguientes datos:
El 95% de esos 20 candidatos utiliza el estilo comprometido, el 35% el estilo
de competencia, el 30% el estilo de evasión, el 25% el estilo de complacencia y
un 5% el estilo de colaboración.
62
Tabla 1
Puntuaciones resultantes de los estilos de manejo de conflictos en los candidatos al puesto de administrador
Estilos Rango
Bajo
Moderado Alto
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
Competencia 7 35%
6 30% 7 35%
Colaboración 8 40%
11 55% 1 5%
Compromiso 0 0%
1 5% 19 95%
Evasión 6 30%
8 40% 6 30%
Complacencia 10 50%
5 25% 5 25%
De manera más específica el comparativo entre los estilos de manejo de
conflicto y el rango (bajo, moderado y alto), muestra que:
En el estilo de competencia, que podría sintetizarse en un ganar-perder en el
manejo de conflictos, el 35% de los candidatos lo utiliza con frecuencia, otro 30%
lo utiliza de forma moderada o eventual dependiendo de la situación y el otro 35%
lo utiliza de manera escasa o nula. (Véase la figura 6).
Figura 6 Distribución de frecuencias del estilo de competencia en los candidatos al puesto de administrador
35%
30%
35%
Competencia
Bajo
Moderedo
Alto
63
Así mismo, el estilo de colaboración, que podría ser un ganar-ganar
plenamente, el 5% de los candidatos se orienta a utilizarlo, otro 55% lo utiliza de
forma moderada o eventual de acuerdo al contexto y el otro 40% no lo utiliza o lo
hace de forma escasa. (Véase la figura 7).
Figura 7 Distribución de frecuencias del estilo de colaboración en los candidatos al puesto de administrador
El estilo de compromiso, que podría representarse con un ganar-ganar
parcialmente, el 95% de los candidatos tiende a utilizarlo y el otro 5% lo utiliza de
forma equilibrada de acuerdo a la situación. (Véase la figura 8).
Figura 8 Distribución de frecuencias del estilo de compromiso en los candidatos al puesto de administrador
40%
55%
5%
Colaboración
Bajo
Moderedo
Alto
0
5%
95%
Compromiso
Bajo
Moderedo
Alto
64
En el estilo de evasión, que podría ilustrarse con un perder-perder, se
obtuvieron datos muy simétricos. Es decir, el 30% de los candidatos utilizan de
forma asidua ese estilo, el 40% lo utiliza de forma eventual de acuerdo al
escenario, mientras que el otro 30% no lo utiliza. (Véase la figura 9).
Figura 9 Distribución de frecuencias del estilo de evasión en los candidatos al puesto de administrador
Finalmente, el estilo de complacencia, que puede describirse como un
perder-ganar, es utilizado por el 25% de los candidatos de manera habitual, otro
25% de forma moderada de acuerdo a la situación y el 50% no lo utiliza. (Véase
figura 10).
Figura 10 Distribución de frecuencias del estilo de complacencia en los candidatos al puesto de administrador
30%
40%
30%
Evasión
Bajo
Moderedo
Alto
50%
25%
25%
Complacencia
Bajo
Moderedo
Alto
65
4.2 Análisis de datos
Con la intención de realizar una interpretación y análisis crítico de los
resultados obtenidos, se describe en la tabla 3 las acciones y/o actitudes de los
cinco estilos de manejo de conflictos dividiéndolos por rango o nivel; y se
establece una relación funcional con algunos de los constructos que se presentan
en el Enfoque Centrado en la Persona.
Tabla 2
Análisis de la relación funcional entre los estilos de manejo de conflicto y los constructos del ECP
Estilo de manejo de conflictos
Competencia Fuerza una solución que imponga la voluntad de una de las partes
Rango Bajo Moderado Alto
Acciones y/o actitudes
o Evita asumir roles de poder, esperando que otros establezcan los lineamientos a seguir.
o Le cuesta demasiado trabajo externar su postura o sus necesidades. proyectando inseguridad e incluso falta de claridad sobre las mismas.
o Procura satisfacer los deseos de los demás, dejando de lado los suyos.
o Externa su opinión o necesidades sólo cuando alguien más se lo solicita.
o Impulsa la realización de lo que desea, defendiendo su postura de una manera firme y segura.
o Le agrada poseer cierta jerarquía, de modo que hace lo posible por gozar de mayor influencia sobre los otros.
o Puede escuchar los requerimientos de su contraparte, aunque no siempre le hace concesiones.
Constructos del ECP
o Valoración condicional: Busca o evita ciertas experiencias propias por que las considera más o menos dignas de consideración.
o Centro de valoración externa: Aplica laescala de valores de otras personas.
o Comunicación contradictoria y ambigua: Distorsiona ciertos comportamientos, interpretándolos como amenazantes, resultando en superficial.
o Marco de referencia externo: Percibe a partir de un marco de referencia interno puramente sin empatizar con la otra persona.
66
Estilo de manejo de conflictos
Colaboración Busca una solución que satisfaga las necesidades de las partes
involucradas
Rango Bajo Moderado Alto
Acciones y/o actitudes
o Toma decisiones sin considerar al resto de los involucrados, por lo que no necesariamente reflejan adecuadamente las metas grupales.
o Sostiene que es demasiado complicado llegar a un acuerdo entre dos o más partes, por lo que invierte poco tiempo en dialogar con los demás.
o Le es difícil considerar las diferencias como oportunidades para lograr beneficios mutuos.
o Tiene ciertas dificultades para llegar a acuerdos con los demás, ya que su individualismo tiende a obstaculizar el diálogo.
o Hace lo posible por satisfacer las necesidades expuestas y beneficiar al grupo, evitando que el conflicto interfiera en las relaciones interpersonales.
o Fomenta un ambiente de apertura y diálogo entre las partes, mismo que favorece la identificación de alternativas de solución mutuamente satisfactorias.
o Tiende a dialogar antes de actuar, lo cual podría retrasar la toma de decisiones o solución de conflictos.
Constructos del ECP
Rigidez perceptiva: Tendencia a considerar la experiencia en términos absolutos e incondicionales, a generalizar excesivamente, a confundir los hechos y los juicios de valor.
o Marco de referencia externo: Percibe a partir de un marco de referencia interno puramente objetivo sin empatizar con la persona u objeto observado.
o Incongruencia: Discrepancia entre sus creencias y la situación
o Marco referencia externo: Percibe a partir de un marco de referencia interno puramente sin empatizar con la otra persona.
o Relaciones interpersonales con tendencia a ser enriquecedoras: Interacción donde las personas involucradas no tiene que apelar a sus defensas ni a distorsiones, favoreciendo una comunicación más eficaz.
67
Estilo de manejo de conflictos
Compromiso Negocia para obtener ganancias y pérdidas para cada una de las partes
Rango Bajo Moderado Alto
Acciones y/o actitudes
o Evita las discusiones siempre que puede, con el fin de ahorrarse momentos tensos o incómodos.
o Considera que las discusiones solamente acentúan las diferencias entre las partes y crean nuevas rencillas, por lo que se muestra pesimista hacia ellas.
o Dedica poco tiempo al diálogo, pues duda que las partes puedan llegar a un acuerdo equitativo
o Concilia entre las posturas en conflicto, indicando desde el principio que para lograr el objetivo, todos deben ceder en algunos de sus puntos de discusión.
o Resalta los puntos en común y empatiza con los temas no negociables para el otro, facilitando la identificación de soluciones convenientes para todos.
o Cede en algunos de sus objetivos, poniendo siempre en una balanza los beneficios y pérdidas en la negociación para equilibrarlas con las que corresponden a la otra postura.
Constructos del ECP
o Estado de defensa: Tiende a la distorsión perceptual de la experiencia, negando así toda amenaza al sí mismo.
o Rigidez perceptiva: Tendencia a considerar la experiencia en términos absolutos e incondicionales, a generalizar excesivamente, a confundir los hechos y los juicios de valor.
o Apertura a la experiencia: Está en una actitud dispuesta a que en las situaciones converjan los hechos externos, las experiencias pasadas y percepción interna, sin experimentar sentimientos de amenaza.
o Empatía: Se esfuerza por comprender los significados y componentes en la comunicación del otro.
o Comunicación con orientación a ser recíproca y congruente: Presta atención sensible al interlocutor, cuida que su comunicación verbal y no verbal sea cálida, reflejante y congruente, favoreciendo un dialogo mutuo, que permite ampliar la comprensión.
68
Estilo de manejo de conflictos
Evasión Niega la existencia del conflicto y oculta los verdaderos sentimientos
Rango Bajo Moderado Alto
Acciones y/o actitudes
o Enfrenta los conflictos rápida y frontalmente, aunque que puede resultar agresivo para otros.
o Desgasta sus relaciones interpersonales a causa de su constante confrontación.
o Puede incrementar la intensidad de los problemas por no medir las consecuencias de la forma en la que dice las cosas.
o Podría despertar una reacción de rechazo u hostilidad debido a su estilo confrontativo.
o Posterga el enfrentamiento para promover que las partes estén tranquilas al momento de abordar el conflicto.
o Muestra un gran nivel de diplomacia, evitando cualquier confrontación innecesaria.
o Cuando existe una diferencia de opiniones, frecuentemente cambia de tema o se sale por la tangente, para evitar contratiempos con los demás.
Constructos del ECP
o Congruencia o autenticidad: Puede ser lo que profundamente es, lo que facilita que su interlocutor también lo sea.
o Marco de referencia externo: Percibe a partir de un marco de referencia interno sin empatizar con la persona
o Incongruencia: Discrepancia entre sus creencias y la situación
o Incongruencia: Discrepancia entre sus creencias y la situación
o Estado de defensa: Es la respuesta a la sensación de amenaza. Tiende a la distorsión perceptual de la experiencia, negando así toda amenaza.
69
Estilo de manejo de conflictos
Complacencia Deja afuera el conflicto y busca la armonía entre las partes
Rango Bajo Moderado Alto
Acciones y/o actitudes
o Considera que sus objetivos son lo único importante, por lo que difícilmente cede ante su contraparte.
o Puede llegar a ceder sólo si es convencido de que obtendrá un beneficio mayor aceptando la alternativa propuesta.
o Otorga una importancia similar a sus objetivos y a los de su contraparte.
o Acepta ceder cuando el beneficio al que debe renunciar es poco relevante.
o Deja sus necesidades en un segundo término para favorecer la satisfacción de los demás.
o Pocas veces obtiene un beneficio similar al que gana su contraparte, por lo que no se recomienda que lidere procesos de negociación relevantes.
Constructos del ECP en
relación funcional
o Consideración positiva de sí mismo: Percibe las experiencias relativas a sí mismo con valoración y aceptación, independientemente de las actitudes del otro.
o Marco de referencia externo: Percibe a partir de un marco de referencia interno sin empatizar con la otra persona.
o Apertura a la experiencia: El individuo no experimenta sentimientos de amenaza y se encuentra abierto a la discriminación sin representación consciente (subcepción) de cualquier estímulo interno o externo.
o Incongruencia: Discrepancia entre sus creencias y la situación
o Centro de valoración externa: Aplica la escala de valores de otras personas, los cuales dirigen su comportamiento.
Para la construcción de la tabla se revisó información en Evaluatest de
Brivé Soluciones (2015), Sistema de Evaluación digital de una institución
educativa con la intención de definir las acciones y/o actitudes de los estilos de
manejo de conflicto. Así mismo, se consideraron los constructos del ECP en
Rogers, C. (2012), identificando las relaciones entre ellos y los estilos de manejo
de conflicto.
70
Tabla 3
Resumen de la relación funcional entre los estilos de manejo de conflicto y constructos del ECP, así como de los constructos del ECP sugeridos para propiciar cambios constructivos en el manejo de conflictos en los candidatos a administrador.
Definición de los Estilo de Manejo de Conflicto (ESC)
Constructo del ECP con una relación funcional con los ESC
Constructo del ECP sugerido para su promoción o desarrollo
Competencia:
Fuerza una solución que imponga la voluntad de una de las partes
o Valoración condicional o Centro de valoración
externa o Marco de referencia
externo
o Consideración positiva incondicional
o Relaciones interpersonales
Colaboración:
Busca una solución que satisfaga las necesidades de las partes involucradas
o Incongruencia o Marco de referencia
externo o Rigidez perceptiva
o Empatía
Compromiso:
Negocia para obtener ganancias y pérdidas para cada una de las partes
o Empatía o Comunicación con
orientación a ser recíproca y congruente
o Congruencia
Evasión:
Niega la existencia del conflicto y oculta los verdaderos sentimientos
o Incongruencia o Comunicación
recíproca y congruente
Complacencia:
Deja afuera el conflicto y busca la armonía entre las partes
o Marco de referencia externo
o Consideración positiva de sí mismo
o Apertura a la experiencia
o Percepción discriminativa
Para la construcción de la tabla, se definieron estilos de manejo de
conflicto de acuerdo con Chiavenato (2009). Se anotaron los constructos del ECP
que se encontraron en una relación funcional con los estilo de manejo de
conflicto, tomando como referencia sólo los constructos contenidos en el rango
(bajo, medio y alto) con mayor porcentaje de incidencia de los candidatos al
puesto de administrador, basado en la gráfica de resultados presentada en tabla
2. Y finalmente, se anotaron algunos de los constructos que se sugieren
desarrollar para promover la habilidad de manejo o enfrentamiento de conflictos,
apoyándose de un curso-taller.
71
CAPITULO V.
DISCUSIÓN
En este capítulo se presenta la interpretación de los resultados obtenidos,
dando sentido a la estadística y análisis cuantitativo.
5.1. Conclusiones
Es común que en las relaciones surjan diferencias que puedan ser percibidas
como irreconciliables para los involucrados, de igual forma, en el trabajo se
establecen relaciones con un alto nivel de interdependencia que al presentarse una
discrepancia o necesidad no satisfecha desenlaza en un sentimiento de frustración
individual y en un conflicto entre las partes.
En este sentido, la investigación tuvo como propósito examinar la forma en
que manejan los conflictos los candidatos al puesto de administrador de una
institución de educación superior en el año 2014.
Sobre todo, se pretendió identificar sus estilos y establecer una relación
funcional entre éstos y algunos de los constructos del Enfoque Centrado en la
Persona. Así mismo puede ofrecer una base estadística y teórico humanistas para
futuros interesados en continuar con la investigación que permita mayores
conocimientos sobre el tema o población en dicha institución y/o a nivel general en
las organizaciones con una visión más humano- social que técnico-utilitario.
72
Con respecto a los resultados obtenidos en este estudio sobre los estilos de
manejo de conflicto se puede deducir que:
Ante situaciones de conflicto los candidatos al puesto de administrador, están
determinados a utilizar el estilo comprometido. En lo laboral el candidato podría ser
percibido como un compañero interesado en manejar directamente el problema,
buscando llegar a acuerdos y negociar. No obstante, procurando ser práctico
podría no reconocer elementos de índole humano que requieren de una atención
especial o a largo plazo o bien, desviar la atención de las causas por procurar los
síntomas.
Prefieren no utilizar o utilizar menos el estilo complacencia. Es decir, el
candidato puede presentar dificultad para establecer redes de apoyo laboral, al no
ceder ni ante asuntos menores que son importantes para alcanzar objetivos
comunes o que simplemente es importante para los demás. Siendo percibido como
un compañero poco razonable y/o que no admite su equivocación.
Así mismo, ante un evento beligerante, los candidatos tienden a hacer un uso
discriminado del estilo colaboración, de acuerdo a la situación. Buscan una
solución que satisfaga plenamente a las partes involucradas o bien, ceden los
beneficios a los demás durante un intercambio. Por lo cual, su práctica laboral en
este rubro podría definirse como impredecible.
En el estilo de competencia, las tendencias de los candidatos ante una situación
problemática, se distribuyen de forma equivalente en los tres niveles (bajo,
moderado y alto). Denotando tendencias hacia satisfacer sus intereses o a
satisfacer el de los demás, por lo que, este aspecto de su desempeño laboral
podría describirse como no predecible. Por ejemplo, puede orientarse a un
comportamiento afirmativo tomando el control e influenciando en la inseguridad de
sus compañeros de trabajo disminuyendo su capacidad para pedir información u
opiniones; o bien, presentar una actitud de incomodidad para manejar situaciones o
ansiedad respecto al uso firme de la palabra; o bien tender a acciones neutras
entre ser competitivo y no competitivo.
73
De igual forma, el uso del estilo de evasión de los candidatos en el manejo de
conflictos resultó con puntajes similares en los tres niveles, lo que implica que no
satisfacen de inmediato los propios intereses ni tampoco los intereses de otra
persona. En el ámbito laboral puede tender a dedicarle una cantidad de tiempo o
recursos a la cautela o evasión del problema, tomar decisiones poco adecuadas
respecto al mismo; o bien, descuidar la forma de plantear o confrontar el
desacuerdo resultando amenazador para el otro.
Se puede concluir que ante situaciones de conflicto, los candidatos aunque
presentan ciertas tendencias en sus actitudes o comportamientos hacia optar por el
estilo comprometido y a evitar el estilo complaciente, los demás estilos no se
encuentran definidos teniendo porcentajes similares tanto hacia utilizarlos como
hacia prescindir de ellos. Por lo que, su práctica laboral en ese rubro se podría
describir como circunstancial e incierta.
Los principales hallazgos con respecto a la relación funcional entre los estilos
de manejo de conflicto y variables o incidencias internas en la persona, denotaron
que:
En la revisión de estudios o teorías para la presente investigación sobre el
proceso de manejo de conflictos no se localizó información sobre mecanismos
internos que operan detrás de la utilización de los estilos ante circunstancias
problemáticas.
Empero, los datos de esta investigación permitieron identificar una relación
funcional entre los estilos de manejo de conflicto, utilizados por los candidatos en
los diferentes niveles, con algunos constructos del ECP, que podrían ser definidos
como elementos internos, unos en correspondencia hacia el funcionamiento pleno
de la persona como la empatía y comunicación orientada a ser congruente y otros
hacia un funcionamiento rígido como la valoración condicional, centro de valoración
externa, marco de referencia externo, incongruencia y estado de defensa.
74
Al establecer la relación funcional entre los constructos y los estilos de manejo
de conflicto, se evidenció la ausencia de la congruencia, consideración positiva y
empatía, tres condiciones que Rogers, C. (2012) describe como necesarias para
que una persona o trabajador realice un cambio constructivo de personalidad a su
funcionamiento óptimo y con ello tenga más herramientas para enfrentar y/o
solucionar discrepancias personales o laborales con sus compañeros de trabajo.
5.2. Implicaciones
De los resultados obtenidos en este estudio, los elementos posibles de
plantear son:
En el manejo o solución de conflictos, no hay un estilo correcto o universal, los
cinco estilos de acuerdo con el modelo de Kenneth W.Thomas & Ralph H. Kilmann
(competencia, colaboración, compromiso, evasión y complacencia) son útiles de
acuerdo a la situación y el uso adecuado depende de los requerimientos
específicos del contexto.
Así mismo, los candidatos al puesto de administrador de la mencionada
universidad son capaces de aplicar los cinco estilos de manejo de conflicto, sin
embargo, pueden orientarse a emplear algunos estilos más o “mejor” que otros, ya
sea debido al hábito, experiencia o a la personalidad.
5.3 Recomendaciones
De los resultados obtenidos en este estudio, se puede sugerir las siguientes
recomendaciones:
75
Es importante ampliar la información para la comprensión sobre los constructos
clave que explican la preferencia por las estrategias o estilos de manejo de
conflictos.
Con base en los resultados obtenidos, se elaboró una propuesta de curso-
taller (referido en el apéndice B) para favorecer el desempeño de los participantes
en la elección de estrategias o estilos de manejo de conflictos en su área laboral.
Se sugiere que los candidatos al o para integrarse a laborar como
administradores en la institución educativa transiten por un proceso de desarrollo
del personal que Chiavenato, I. (2009, p. 371) define como enfocarse en los
puestos que ocuparán en el futuro en las organización y en las nuevas habilidades
y competencias que requerirán ahí. A diferencia de la capacitación que se orienta al
presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las
competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. Lo anterior,
con la intención de favorecer o promover el conocimiento y la práctica consciente
de los diferentes estilos a partir de una teoría con enfoque humano que permita
prevenir, manejar o enfrentar conflictos negativos, mejorar las relaciones
interpersonales, dar solución a situaciones problemáticas, incrementando la
productividad y calidad del trabajo. Esta inversión de tiempo y recursos posibilita
beneficios a la persona y a la institución.
Es de importancia, no generalizar la aplicación de la propuesta del curso-taller
con Enfoque Centrado en la Persona para el manejo de conflictos en candidatos al
puesto de administrador, a otra población o circunstancia. Atender las necesidades
específicas de la población a partir de la evaluación diagnostica correspondiente.
En caso de llevar a la práctica el curso-taller propuesto, solicitar la requisición
de un cuestionario sobre los conflictos reales recurrentes con la intensión de
encauzar los casos o ejercicios.
76
Es esencial que el facilitador del curso-taller tenga una formación profesional e
interés personal por practicar de forma habitual y autentica los tres elementos
fundamentales (consideración positiva incondicional, empatía y congruencia) para
establecer contacto intrapersonal y favorecer el potencial de los participantes.
De igual forma, es importante dar seguimiento al impacto de los participantes
del curso-taller, estableciendo un grupo ocasional, informal y desestructurado sobre
la forma en que impactó o sigue impactando el programa de desarrollo en su
desempeño profesional y personal.
Finalmente, se sugiere que si se desea conocer los efectos de la experiencia
del curso-taller, se realice una post-evaluación, ya que, de acuerdo a Ausubel (s/f)
el aprendizaje de información, aprendizaje de habilidades, desarrollo de actitudes y
comportamientos diferentes requiere de un periodo de asimilación.
77
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Apéndice
Apéndice Á. Propuesta de curso-taller con Enfoque Centrado en la Persona
para el manejo de conflictos en candidatos al puesto de administrador.
Psic. Josefina del C. Conejo Vega
Nombre del curso-taller
Unidad de competencia
Subcompetencia
Promover en los candidatos potenciales al puesto de administrador de una
institución educativa de nivel superior, el uso de recursos intrapersonales e
interpersonales para el manejo de conflictos en situaciones laborales, a partir, de
actividades vivenciales bajo el Enfoque Centrado en la Persona (ECP) en un
espacio dispuesto para la reflexión.
Manejo de Conflictos en situaciones laborales con Enfoque Centrado en la
Persona.
1. Discrimina los elementos que favorecen la visión positiva de los conflictos,
a partir del autodiagnóstico en un contexto de reflexión.
2. Identifica características que lo estructuran como persona en desarrollo, a
partir, del ECP y de ejercicios dirigidos en un ambiente de curiosidad y
compromiso.
3. Experienciar los diferentes estilos de manejo de conflicto, a partir de la
clasificación del modelo de Thomas, K & Kilmann. R. en un espacio de
lúdico y de respeto.
.
83
Contenido temático
Estrategias metodológicas
Tema Contenidos
I. Conflicto con orientación positiva
o Proceso de manejo de conflictos
o Madurez del equipo de trabajo
II. Potencial humano o Apertura a la experiencia
o Sabiduría organísmica
III. Estilos de manejo de conflictos del Modelo de Ken Thomas y Ralph Kilmann (evasión, competencia, complacencia, compromiso y colaboración)
o Relaciones interpersonales
o Consideración positiva
incondicional
o Empatía
o Congruencia
o Percepción discriminativa
o Condiciones necesarias y
suficientes para la comunicación
receptiva y congruente
o Estilos de manejo de conflicto
De aprendizaje De enseñanza
o Curiosidad
o Acciones centradas en la
autorreflexión
o Acciones centradas en la
autodirección
o Participación activa
o Acciones creativas
o Contacto empático, aceptante y
congruente
o Materiales didácticos multimedia
para diferentes estilos de
aprendizaje
o Preguntas detonadoras (estilo
mayéutica)
o Ejercicios vivenciales
o Andamiaje en línea
o Retroalimentación
Los contenidos se abordan de tal forma para que faciliten al participante el
reconocimiento de conceptos básicos, el desarrollo de habilidades relacionadas
con el manejo de conflictos y claridad en la motivación de sus actitudes.
El aprendizaje está centrado en el participante, por lo que, toma un papel
activo en el mismo. El facilitador o facilitadora lo acompaña en su proceso.
84
Evaluación
Evidencias Criterios de desempeño Porcentaje
Solución de cinco actividades
individuales
Calidad y puntualidad en la
entrega de los trabajos
asignados
50%
Solución de dos actividades en
equipo
20%
Diseño individual de un producto
final
20%
Aportes regulares y creativos
durante las sesiones
Participación activa y
creativa
10%
Autoevaluación
Calificación mínima aprobatoria 7
Logística
La evaluación consiste en ocho evidencias de desempeño y un producto final.
El curso-taller está diseñado con base en la modalidad educativa mixta. Se
dispone de siete sesiones presenciales de tres horas, con asistencia virtual los
demás días, estableciendo horarios de atención grupal o individual, es decir, una
sesión por semana con asesoría remota programada, combinando la facilitación
presencial y virtual.
El lugar presencial dispuesto es un aula amplia, con ventilación y luz
suficiente, mientras que el espacio virtual es en la plataforma educativa
institucional y/o en los espacios tecnológicos disponibles por los participantes
como whats app, skype, entre otros.
85
Carta Programática _Sesión 1: Conflicto con orientación positiva
Subcompetencia1: Discrimina los elementos que favorecen la visión positiva de los conflictos, a partir del autodiagnóstico en un contexto de
reflexión.
Objetivos de desempeño
Conoce el programa del curso-taller.
Establece el primer contacto con sus compañeros y facilitador del curso-taller.
Maneja la teoría sobre el proceso de solución de conflictos.
Examina la madurez del equipo de trabajo, a través de las etapas del proceso grupal.
Actividades y secuencias de aprendizaje Evidencia de
desempeño
Materiales
Andamiaje
1.Evaluación diagnóstica:
Responde el cuestionario “Diagnostico de conflictos” como se te
solicita.
-¿Cuáles son los conflictos laborales a los que te enfrentas con
mayor frecuencia?
-¿Cómo los solucionas?
Cuestionario resuelto
Fotocopia de
cuestionario
(diagnóstico de
conflictos)
Proyector
Laptop
Presentación en ppt
del programa del
curso-taller y el
tutorial para
localizarlo en la
plataforma educativa
digital
Documento impreso
del material “etapas
del proceso grupal”
de Pareja, G. (1983)
Modelado de
actitudes cálidas,
empáticas y lo más
congruentes y
honestas posibles
del facilitador para
con el grupo
Materiales del
curso-taller activos
en la plataforma
educativa digital
2.Presentación:
Cuando estés preparado, al centro del grupo, comparte tu nombre
y alguna característica representativa o significativa que desees
que tus compañeros conozcan sobre ti.
Acércate al centro del grupo, junto a tu compañero que se está
presentado, cuando comparta algo que tenga en común contigo.
Decir su nombre en el
grupo
3.Expectativas y acuerdos
En plenaria, se discuten las dudas o sugerencias con respecto a la
estructura del curso-taller.
Participación activa
4.Lee con atención los documentos: Proceso de la solución de conflictos
y etapas del proceso grupal
A1. Cuadro sinóptico
(en equipo) 5. En equipo, realiza un cuadro sinóptico de la relación entre ambos
temas
86
Carta Programática _Sesión 2: Potencial humano
Subcompetencia2: Identifica características que lo estructuran como persona en desarrollo, a partir, del Enfoque Centrado en la Persona y de
ejercicios dirigidos en un ambiente de curiosidad y compromiso.
Objetivos de desempeño
Explora la apertura a la experiencia, a partir de ejercicios cognitivos y de la mayéutica.
Reconoce su sabiduría organísmica y tendencia actualizante.
Actividades y secuencias de aprendizaje Evidencia de
desempeño
Materiales Andamiaje
1.Unir los puntos
Une los puntos en un solo trazo, sin levantar la mano.
En plenaria reflexiona ¿cómo se llegó a la solución?
A2. Ejercicios
resueltos
(realizados de forma
individual y
comentados en
equipo)
Fotocopia de ejercicios
de:
Candelo, C., Ortiz, G. & Unger, B. (2003). Hacer talleres. Una guía práctica para capacitadores. La caja de herramientas. Pp 155, 173 Colombia: WWF-InWent-IFOK Martínez, J. (1995). Aprendo a pensar. Para mejorar mi potencial de aprendizaje. Pp.36, 85. Madrid: Bruño
Modelado de
actitudes cálidas,
empáticas y lo más
congruentes y
honestas posibles
del facilitador para
con el grupo
Materiales del
curso-taller activos
en la plataforma
educativa digital
2.Percepción abierta
Observa el dibujo y anota los animales que encuentres en él.
En equipo comenta tus hallazgos.
Reflexiona, cada uno ve las cosas a su manera ¿por qué vemos
cosas distintas?
4. Realiza tu conclusión
4.El árbol de análisis del conflicto
Sobre la figura de un árbol, anota en el centro un conflicto laboral
que consideraste o consideras difícil, en la raíz la causa y en las
ramas los efectos.
En plenaria comparte como lo solucionaste
Reflexiona como a pesar de que se te han presentado obstáculos,
los has superado.
87
Carta Programática _Sesión 3: Estilos de manejo de conflicto_ competidor
Subcompetencia3: Experiencia los diferentes estilos de solución de conflicto, a partir de la clasificación del modelo de Thomas, K. & Kilmann,
R. en un espacio de lúdico y de respeto.
Objetivos de desempeño
Identifica los pros y contras de las herramientas propias que utiliza para la solución de conflictos en su vida, a partir, de casos simulados.
Delibera sobre la afectación en sus relaciones interpersonales al utilizar el estilo competidor en su vida laboral y personal.
Actividades y secuencias de aprendizaje Evidencia de
desempeño
Materiales
Andamiaje
1. Lee con atención la lectura “Estilos de Manejo de conflictos de Thomas
& Kilmann” ubicada en la plataforma educativa.
A3. Descripción del
manejo o solución a
una de las
situaciones
problemáticas
(en equipo)
Fragmentos de
videos (películas,
novelas,
documentales, etc)
donde se aprecie
diferentes estilos de
solución de conflicto
pero dando especial
atención al estilo
competidor
*Audio con preguntas
detonadoras sobre la
práctica de la
habilidad del manejo
de conflicto.
*Video: Actitudes y
habilidades, de
acuerdo al Enfoque
Centrado en la
Personas, que
favorecen el manejo
de conflictos (diseño
propio a partir de la
teoría del ECP)
*Cuestionario basado
en el ejercicio “Mi
propia historia” “La
clave está en el
manejo…”de Jáuregui,
C. A. & Aguilar, K, E.
(2004, p. 16-18, 30 y
31)
2. Obsérvate
Obsérvate durante un día, identifica que necesitas desarrollar o
cómo necesitas practicar tu habilidad de manejo de conflictos.
Haz una lista con cinco de esos pensamientos, sentimientos o
conductas que quieras realizar durante la semana.
c.. Práctica por lo menos uno de esas conductas
3.oVe los diferentes fragmentos de video presentados en sesión sobre
ejemplos de situaciones problemáticas.
4. En equipo decidan a que estilo de manejo de problemas corresponde,
así como, describan cómo manejarían una de esas situaciones.
5. En equipo, reflexiona ¿utilizas el estilo competidor? ¿en qué
momentos? ¿tus relaciones personales y laborales se ven afectadas
en algún sentido?
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Carta Programática _Sesión 4: Estilos de manejo de conflicto_ colaborador
Subcompetencia3: Experiencia los diferentes estilos de manejo de conflicto, a partir de la clasificación del modelo de Thomas, K. & Kilmann,
R. en un espacio de lúdico y de respeto.
Objetivos de desempeño
Identifica los pros y contras de las herramientas propias que utiliza para el manejo o solución de conflictos en su vida, a partir, de casos
simulados
Ejercita su empatía en el uso del estilo colaborador, apoyándose de actividades vivenciales
Actividades y secuencias de aprendizaje Evidencia de
desempeño
Materiales Andamiaje
1.A poner un huevo En equipo, formando un círculo, tomados de los codos y mirando hacia afuera.
Con sus espaldas o traseros sujetaran un globo y lo desplazaran hacia depositarlos dentro del aro que se encuentra al extremo de la habitación y con algunos obstáculos para llegar a él.
La actividad tiene tiempo límite para llegar a los aros. Otro nivel de dificultad es que la mitad del equipo tendrá otras indicaciones, su objetivo será llegar a un aro diferente por lo que tendrán que alcanzar la meta juntos.
Solución del ejercicio en equipo
Globos Aros Fotocopia del ejercicio del libro de: Bantula, J. (2004). Juegos motrices cooperativos. (3ª ed). Barcelona: Paidotribo
Materiales del curso-
taller activos en la
plataforma educativa
digital como:
Video de Sam Richards
“un experimento radical
de empatía”
http://habilidadsocial.co
m/ejercicios-de-empatia/
Preguntas reflexivas
basadas en el ejercicio
“Hay formas de
responder al conflicto
que no lo solucionan” de
Jáuregui, C. A. &
Aguilar, K, E. (2004, p.
63-65)
2.El billar americano En equipó, se trata de introducir la pelota de diferente color, evitando que se cuele
por el agujero central de la tela alguna otra pelota.
5 pelotas de tenis 1 pelota de color distinto Tela con un agujero al centro
3. Aprender a ponerse en el lugar del otro. En pareja, realiza una entrevista para conocer a tu compañero. Sugerencias: Deja de escuchar durante 5 minutos y fíjate en otras cosas. A menudo damos
más valor al significado de las palabras que al resto de información que somos capaces de percibir. Tono, postura, expresión, mirada, silencios dale una oportunidad a tu intuición.
Para entender a alguien intenta imaginarte qué le motiva a hacer lo que hace. Piensa en alguna dificultad que pueda encontrarse día a día. Reflexionar sobre eso un momento antes de hablar con él
Con lo que te diga, no expongas tus conclusiones. Evita decirle “Tu problema es que…”. Si percibe que le entiendes no se sentirá solo en su problema y se abrirá más.
Parafrasea y reformula su mensaje añadiendo la emoción que creas que está experimentando. “Así que nadie te ha llamado en dos semanas… Creo que eso te puede hacer sentir solo, ¿es así?”.
e. Realiza tus conclusiones de manera individual sobre tu empatía
A4. Conclusiones sobre la empatía (individual)
4.En plenaria, piensen dos soluciones sobre un conflicto laboral real que se les haya presentado, una solución utilizando el estilo colaborador y una segunda opción utilizando otro estilo que también consideren adecuado. Reflexionen pros y contras.
89
Carta Programática _Sesión 5: Estilos de manejo de conflicto_ comprometido
Subcompetencia: Experiencia los diferentes estilos de manejo de conflicto, a partir de la clasificación del modelo de Thomas, K. & Kilmann, R. en
un espacio de lúdico y de respeto.
Objetivos de desempeño
Identifica los pros y contras de las herramientas propias que utiliza para el manejo o solución de conflictos en su vida, a partir, de casos
simulados.
Reflexiona sobre su congruencia y consideración positiva en el uso del estilo colaborador.
Actividades y secuencias de aprendizaje Evidencia de
desempeño
Materiales Andamiaje
1.Tortuga gigante
Dispuesto en cuadrupedia, uno al lado de otro, con una colchoneta
encima de la espalda, desplazarse en una misma dirección hasta un
objetivo sin que caiga el “caparazón”.
En equipo, señala tres dificultades
Señala tres estrategias
Escribe una conclusión
Reflexiona ¿qué hacer ante problemas demasiado fáciles?
Solución del ejercicio
en equipo
Fotocopia del
ejercicio del libro
“juegos motrices
cooperativos” de
Bantula Jaume
Materiales del curso-
taller activos en la
plataforma educativa
digital
2.Caso real
En plenaria, revisa el caso real sobre un conflicto laboral que se te presentará y que hayas dado una solución orientada al estilo comprometido.
Identifica claramente la actividad o ese aspecto particular en
el que actuarias de forma congruente en un estilo comprometido.
Discrimina el aspecto particular en el que actuarias a partir de
la consideración positiva al utilizar el estilo comprometido.
A5. Conclusiones
sobre la congruencia
(individual)
n/a
90
Carta Programática _Sesión 6: Estilos de manejo de conflicto_ evasivo
Subcompetencia3: Experiencia los diferentes estilos de manejo de conflicto, a partir de la clasificación del modelo de Thomas, K. & Kilmann, R.
en un espacio de lúdico y de respeto.
Objetivos de desempeño
Identifica los pros y contras de las herramientas propias que utiliza para el manejo o solución de conflictos en su vida, a partir, de casos
simulados
Discrimina los elementos que favorecen la comunicación receptiva y congruente ante un evento de conflicto.
Reflexiona sobre el uso que hace del estilo evasivo.
Actividades y secuencias de aprendizaje Evidencia de
desempeño
Materiales Andamiaje
1. En pareja, intenta describirle a tu compañero de qué color son las
alas de una libélula, refiriendo las características, sin expresar a que
insecto pertenece ni nombrar el color tornasol.
n/a n/a
Materiales y asesorías
sobre el curso-taller en la
plataforma educativa digital:
*comunicación con ECP
*Cuestionario reflexivo
basado en el ejercicio “Mi
propia historia” “Fallas de
comunicación y sus
consecuencias” de Jáuregui,
C. A. & Aguilar, K, E. (2004,
p. 136)
2. Lee con atención la lectura “Elementos necesarios y suficientes para
las relaciones interpersonales.
A6. Bitácora COL
(individual)
Pliegos de periódico
Materiales para
representar una
embarcación
Cuestionario
reflexivo basado en
el ejercicio “El precio
del silencio” de
Jáuregui, C. A. &
Aguilar, K, E. (2004,
p. 150 y 151)
3. Participa en la técnica del “Barco o naufragio” que requieren de una
comunicación asertiva para tu trabajo en conjunto. El nivel de
dificultad radica en que eventualmente la embarcación se enfrentará
a desastres naturales que resultaran en una embarcación dañada,
con menos espacio y con la necesidad de tirar a algunos
compañeros por la borda.
4. Realiza de forma individual una bitácora COL sobre tu experiencia
con la comunicación en el ejercicio y el estilo de solución de
conflicto que asumiste en el ejercicio.
5. En plenaria, ve el video que se presenta sobre un caso simulado de
un conflicto laboral, y en equipo reflexionen sobre por lo menos dos
soluciones posibles, una utilizando el estilo evasivo y otra utilizando
el estilo que consideren pertinente.
Video sobre un
caso simulado de
conflicto laboral
91
Carta Programática _Sesión 7: Estilos de manejo de conflicto_ complaciente
Subcompetencia3: Experiencia los diferentes estilos de manejo de conflicto, a partir de la clasificación del modelo de Thomas, &. Kilmann, R. en
un espacio de lúdico y de respeto.
Objetivos de desempeño
Identifica los pros y contras de las herramientas propias que utiliza para el manejo o solución de conflictos en su vida, a partir, de casos
simulados.
Reflexiona sobre el uso de la percepción discriminativa y su utilización en el estilo complaciente.
Planea acciones y asume el compromiso para aplicar los aprendizajes desarrollados en el curso-taller, apoyándose de ejercicios de
autoanálisis y planeación estratégica.
Actividades y secuencias de aprendizaje Evidencia de
desempeño
Materiales
Andamiaje
1. a) En plenaria, presta atención al caso real sobre un conflicto laboral y
propongan en grupo, por lo menos dos opciones para solucionarlo. Una
solución debe ser pensada desde el estilo complaciente y la otra opción que
consideren adecuada.
B) En equipo, reflexionen pros y contras del uso de los dos estilos
seleccionados.
C)¿Qué sensación, pensamiento o acción era frecuente que te orientó a
utilizar el estilo complaciente?
A7. Conclusiones sobre
el uso de la percepción
discriminativa y el estilo
complaciente (Equipo)
Formato FODA
Formato de Matriz
de compromiso
* Video sensibilizador con
preguntas detonadoras
sobre la vocación, en
consonancia con la frase:
“Toda persona tiene una
vocación o misión
específica en la vida. Toda
persona debe llevar a cabo
un designio concreto que
exige su cumplimiento. Por
ello es irremplazable, y su
vida, irrepetible. De este
modo, la tarea de cada
persona es única como la
oportunidad específica de
realizarla”.
* Contacto cálido,
empático y lo más
congruente y honesto
posibles de las facilitadoras
para con el grupo
2. a)Revisa la presentación “Esferas de vida” y el documento “Análisis FODA
de mis estilos de manejo de conflicto”
b) Realiza un análisis FODA de tus metas y reflexiona:
¿Cómo puedes destacar cada fortaleza?
¿Cómo puedes disfrutar cada oportunidad?
¿Cómo puedes defender cada debilidad?
¿Cómo puedes afrontar cada amenaza?
A8. Matriz de
compromiso
(producto final)
3. Matriz de compromiso.
Reflexiona sobre los compromisos que puedes hacer para responder a las
situaciones conflictivas con tus amigos, compañeros o subordinados,
respondiendo al qué, para qué, cómo, cuándo, dónde, para quién, qué
necesito.
Anexo
93
Anexo A. Habilidades en área de oportunidad en los candidatos a
administrador de una institución de educación superior.
30%
45%
70%
60%
60%
100%
95%
35%
100%
5%
100%
35%
25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Manejo del proceso administrativo
Supervisión de personas
Trabajo en equipo
Comunicación
Manejo de Recursos técnicos, materiales y financieros
Manejo de sistemas y procedimientos institucionales
Manejo de equipo de cómputo
solución de problemas
Administración de la Informaicón
Administración y desarrollo de personal
Elaboración de informes
Solución de conflitos
Toma de decisiones
N: 20 SD: 7
Habilidades en fortaleza
Habilidades en promedio
Habilidades en área de oportunidad
Solución de conflictos
Habilidades generales
Habilidades específicos
Habilidades funcionales
94
Anexo B. Atribuciones del administrador de una Institución de Educación
Superior, de acuerdo al Estatuto General
En el artículo 317, título X del Estatuto General (2015:125-127), se
establecen las normas generales de una institución y ejercicio interno con
respecto a las funciones del administrador, las cuales se definen a continuación.
I. Acordar con el titular de la entidad académica o dependencia los asuntos
concernientes a la función a su cargo;
II. Planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con el ejercicio de
sus atribuciones;
III. Organizar, dirigir, supervisar y controlar el funcionamiento correcto del área a
su cargo, así como proponer y ejecutar acciones de mejora continua;
IV. Conocer y aplicar las normas, políticas y procedimientos administrativos, así
como la legislación universitaria y en particular, apegarse en su desempeño
a los manuales de procedimientos para la preparación y ejecución del
Programa Operativo Anual;
V. Planear, organizar, integrar y someter a la autorización del titular de la
entidad académica o dependencia que corresponda, el proyecto de
presupuesto de egresos y su justificación, en relación al gasto corriente e
inversión a ejercer, el cual deberá elaborarse con base en la asignación
aprobada y las directrices señaladas por el titular de su entidad académica o
dependencia;
VI. Planificar anticipadamente la ejecución de los trámites administrativos y
operaciones financieras que involucren o afecten a la entidad académica o
dependencia que corresponda, a fin de coadyuvar con una dinámica
operativa sin interrupciones o cancelaciones;
95
VII. Planear, organizar y ejecutar conforme a las normas y disposiciones
institucionales, el suministro de insumos administrativos y académicos,
atendiendo a la disponibilidad presupuestal;
VIII. Gestionar las requisiciones para la adquisición de bienes y servicios que
por su costo o especialidad, deban adquirirse a través del área
correspondiente;
IX. Coordinar las actividades relacionadas con el mantenimiento y conservación
menor de las instalaciones, mobiliario y equipo y tramitar ante el área
correspondiente las requisiciones para el mantenimiento mayor de bienes
inmuebles;
X. Atender en la ejecución del presupuesto de egresos, la legislación aplicable,
las normas, circulares, acuerdos e instrucciones que se emitan sobre esta
materia, particularmente en cuanto a su programación, control, seguimiento,
comprobación y registro de su aplicación;
XI. Validar, registrar y custodiar los documentos inherentes a la gestión
financiera y administrativa que se efectúen en forma directa en su entidad
académica o dependencia, apegándose a las normas y disposiciones
aplicables;
XII. Establecer las medidas de control interno necesarias, a fin de que la
información que se genere sea confiable, sustentada y oportuna para la
toma de decisiones y sea útil para fines de consolidación contable, para fines
de auditoría, de estadística, de evaluación y en general para garantizar
transparencia, acceso a la información pública y una correcta rendición de
cuentas;
XIII. Administrar la comprobación de los fondos asignados a los investigadores
o académicos responsables de proyectos autorizados, de acuerdo a los
mecanismos, procedimientos y reglas de operación establecidas;
96
XIV. Controlar la asistencia y en general las incidencias de personal y por
acuerdo con el titular de su entidad académica o dependencia, autorizar las
ausencias debidamente justificadas;
XV. Coadyuvar con el titular de la entidad académica o dependencia en vigilar la
administración del trabajo del personal de confianza, administrativo, técnico
y manual, adscrito, comisionado, contratado o vinculado a su entidad
académica o dependencia;
XVI. Coadyuvar con el titular de la entidad académica o dependencia para
atender y resolver en su caso, las peticiones del personal, en estricta
aplicación de la legislación, lineamientos, acuerdos, procedimientos e
instrucciones en esa materia y en su caso, dejar constancia escrita del
asunto y su resolución;
XVII. Acopiar las nóminas de pago de personal, realizar el pago de sueldos y
prestaciones al personal, recabando las firmas correspondientes para la
comprobación de los pagos, así como llevar el control y registro inmediato de
pagos cancelados dentro del Módulo de Recursos Humanos del Sistema
Integral de Información Universitaria (SIIU), en su caso solicitar la corrección
de anomalías relacionadas con el pago de nómina de personal y otorgar el
seguimiento respectivo;
XVIII. Informar al titular de su entidad académica o dependencia, así como a la
Dirección General de Recursos Humanos, de las incidencias y anomalías
laborales que se detecten;
XIX. Administrar y controlar el uso correcto y adecuado del patrimonio
universitario para los fines institucionales a que está destinado;
XX. Mantener actualizado el control del inventario de mobiliario y equipo que se
encuentre bajo el resguardo de su entidad académica o dependencia, así
como informar a la Oficina del Abogado General de cualquier anomalía que
se detecte y levantar el acta administrativa correspondiente, identificando los
detalles y en su caso al o los responsables del evento;
97
XXI. Administrar el uso y mantenimiento de los vehículos bajo el resguardo de
su entidad académica o dependencia;
XXII. Asesorar al titular de su entidad académica o dependencia, cuando así
sea requerido, en temas administrativos, financieros y contables;
XXIII. Administrar el archivo documental y electrónico de las actividades a su
cargo;
XXIV. Las demás que señale la legislación universitaria.
98
Anexo C. Carta de consentimiento informado
El título del proyecto es “Manejo de conflictos en candidatos al puesto de
administrador de una universidad”.
El objetivo es analizar la forma en que manejan los conflictos los candidatos al puesto
de administrador de una institución pública de educación superior en función de
constructos del Enfoque Centrado en la Persona.
Es su decisión consentir la utilización de los resultados de 20 candidatos al puesto de
Administrador de una Institución de Educación Superior evaluados en el año 2014,
específicamente en lo que refiere a sus estilos de manejo de conflictos. La información
facilitada y las mediciones que se realicen a partir de ello, ayudarán para el estudio y
propuesta de intervención en una tesis para el grado de Maestría en Desarrollo
Humano.
La información personal de los participantes y el nombre de la institución serán
manejados de manera anónima y confidencial, sólo se hará uso del resultado de la prueba
Estilos de Manejo de Conflictos.
Consentimiento:
Una vez leído lo anterior y habiendo aclarado dudas respecto al estudio o la
información recabada, firmo de conformidad para que la información obtenida de la
prueba sea utilizada para el estudio y propuesta de intervención en una tesis de maestría.
Consiento voluntariamente en términos descritos en esta carta.
A los 09 días del mes de marzo de 2018.
Consiente Obtiene el consentimiento
