ALINHANDO ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS

FÓRUM • ALINHANDO ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS

44 • ©RAE • VOL. 44 • Nº 1

ALINHANDO ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS

RESUMO

Diversos trabalhos vêm analisando o tema competência em seus diferentes níveis de entendimento eaplicação ao contexto organizacional, o que demanda a construção de um modelo teórico que explicitecomo esses diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas dedesenvolvimento das organizações. Este artigo procura responder às seguintes questões: qual a relaçãoentre competências organizacionais e estratégias competitivas nas empresas? No caso da formação decadeias produtivas, haveria diferenças na construção de competências em empresas situadas em diferentesníveis? E quais seriam as implicações dessa inter-relação – estratégia e competências – para as ações dagestão de RH? A partir dessas questões, e com base em uma pesquisa realizada em empresas do setor detelecomunicações, procurou-se elaborar um modelo que fornecesse sustentação a essa discussão.

Maria Tereza Leme FleuryFEA-USP

Afonso Carlos Correa FleuryFEA-USP

ABSTRACT Competence, as a new concern among academics and practitioners, is being focused according to distinct conceptual approaches and

applied to different facets of the organizational reality. Clearly, this creates the demand for the development of a theoretical model through which

those distinct concepts might be integrated and applied to a better understanding of the organizational dynamics as well as an enhanced utilization

of organizational development propositions. The following questions require clear answers for that model building process: What to say about the

dynamic relationship between organizational competences and competitive strategies? In the case of the formation of productive chains would

there be differences in the construction of competences in companies situated in different levels? What would be the implications for Human

Resources Management? The theoretical model that was developed to provide support to the answering process, was empirically tested in a field

research conducted among firms in the Telecommunications industry.

PALAVRAS-CHAVE Gestão de competências, estratégia organizacional.

KEY WORDS Competence management, organizational strategy.

044-057 08.02.04, 13:1444

JAN/MAR/2004 • ©RAE • 45

MARIA TEREZA LEME FLEURY • AFONSO CARLOS CORREA FLEURY

INTRODUÇÃO

Diversos trabalhos vêm analisando o tema competênciaem seus diferentes níveis de entendimento e aplicaçãoao contexto organizacional. Pode-se encontrar na litera-tura norte-americana e européia definições para compe-tências essenciais, organizacionais e individuais, o quedemanda a construção de um modelo teórico queexplicite como esses diferentes conceitos se articulam epodem contribuir para o entendimento de propostas dedesenvolvimento organizacional.

Este trabalho procura responder às seguintes ques-tões: qual a relação entre competências organizacio-nais e estratégias competitivas nas empresas? No casode empresas que competem organizadas em cadeiasprodutivas, haveria diferenças na construção de com-petências entre empresas situadas em diferentes ní-veis? E quais seriam as implicações dessa inter-rela-ção – estratégia e competências – para as ações dagestão de RH?

O trabalho está estruturado em três partes. A pri-meira é constituída por esta introdução. A segundaparte diz respeito à construção do modelo teórico: tomaa origem do conceito de competência, apresenta-se oconceito em seus vários níveis de compreensão e en-caminha-se a elaboração de um modelo de análise. Naterceira, procura-se ilustrar esse modelo a partir daapresentação de uma pesquisa realizada entre empre-sas da indústria de telecomunicações. Essa pesquisapossibilitará referenciar empiricamente as questõespropostas neste estudo.

CONSTRUINDO UM MODELO QUEALINHE ESTRATÉGIA COMPETITIVAE FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

O início do debate sobre competênciasO conceito de competência no contexto organizacionalcomeçou a ser elaborado sob a perspectiva do indiví-duo. Em 1973, McClelland publicou o artigo “Testingfor competence rather than intelligence”, que, de certaforma, iniciou o debate sobre competência entre os psi-cólogos e administradores nos Estados Unidos. A com-petência, segundo o autor, é uma característica subja-cente a uma pessoa que pode ser relacionada com de-sempenho superior na realização de uma tarefa ou emdeterminada situação. Diferenciava, assim, competên-cia de aptidões (talentos naturais da pessoa, que po-dem vir a ser aprimorados), de habilidades (demons-

trações de talentos particulares na prática) e de conhe-cimentos (o que a pessoa precisa saber para desempe-nhar uma tarefa) (McClelland, 1973).

Durante a década de 1980, Richard Boyatzis, reana-lisando os dados de estudos realizados sobre as com-petências gerenciais, identificou um conjunto de ca-racterísticas e traços que, em sua opinião, definem umdesempenho superior (Boyatzis, 1982). O trabalho des-se autor marcou significativamente a literatura norte-americana a respeito do tema competência (Spencer eSpencer, 1993; McLagan, 1997; Mirabile, 1997).

Nessa perspectiva, o conceito de competência é pen-sado como um conjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes que justificam um alto desempenho, namedida em que há também um pressuposto de que osmelhores desempenhos estão fundamentados na inte-ligência e na personalidade das pessoas. Nessa abor-dagem, considera-se a competência, portanto, comoum estoque de recursos que o indivíduo detém. A ava-liação dessa competência individual é feita, no entan-to, em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou daposição ocupada pela pessoa.

Nessa linha, a gestão por competências é apenas umrótulo mais moderno para administrar uma realidadeorganizacional ainda fundada nos princípios dotaylorismo-fordismo. A competência permanece liga-da ao conceito de qualificação, usualmente definidapelos requisitos associados à posição ou ao cargo – ossaberes ou o estoque de conhecimentos da pessoa, osquais podem ser classificados e certificados pelo siste-ma educacional. Assim definido, o conceito de com-petência não atende às demandas de uma organizaçãocomplexa, mutável, em um mundo globalizado. Ditoem outras palavras, definir um estoque de recursosindividuais necessários ao bom desempenho em cadacargo ou posição não é condição suficiente para aten-der a demanda por inovação e flexibilidade que se co-loca às empresas.

O conceito de competência que emerge na literatu-ra francesa dos anos 1990 procurava ir além do con-ceito de qualificação. Zarifian (1999) foca três muta-ções principais no mundo do trabalho que justificama emergência do modelo de competência para a gestãodas organizações:• a noção de evento – aquilo que ocorre de maneira

imprevista, não programada, vindo a perturbar o de-senrolar normal do sistema de produção, ultrapas-sando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isso implica que a competência não podeestar contida nas predefinições da tarefa: a pessoa

044-057 08.02.04, 13:1445


46 • ©RAE • VOL. 44 • Nº 1

precisa estar sempre mobilizando recursos para re-solver as novas situações de trabalho;

• comunicação – comunicar implica compreender ooutro e a si mesmo; significa entrar em acordo so-bre objetivos organizacionais, partilhar normas co-muns para sua gestão; e

• a noção de serviço, de atender a um cliente externoou interno da organização, precisa ser central e es-tar presente em todas as atividades; para tanto, acomunicação é fundamental.

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associa-das descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolon-gamento direto da competência que o indivíduo mo-biliza em face de uma situação profissional cada vezmais mutável e complexa.

Ampliando o zoom do conceito de competênciaO conceito de competência organizacional tem suas raí-zes na abordagem da organização como um portfólio derecursos – resource based view of the firm. Essa aborda-gem considera que toda empresa tem um portfólio: físi-co (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, ima-gem etc.), organizacional (sistemas administrativos, cul-tura organizacional) e recursos humanos. Para os defen-sores dessa abordagem, é esse portfólio que cria vanta-gens competitivas (Krogh e Roos, 1995). Dessa maneira,a definição das estratégias competitivas deve começar comum entendimento profundo das possibilidades estraté-gicas dadas por tais recursos (ver Figura 1).

Essa abordagem difere do conceito de Porter (1996)de posicionamento estratégico, em que a análise par-te da indústria e do entendimento da posição compe-titiva que a organização deve adotar na formulaçãode sua estratégia. O foco da análise aqui é, claramen-te, o mercado e os competidores, sendo a vantagemcompetitiva derivada da exploração das oportunida-des e tendências aí encontradas. Tidd et al. (1998)classificam a abordagem de Porter como racionalis-ta, e a da recursos da firma como incrementalista,uma vez que incorpora e valoriza a noção de apren-dizagem organizacional e de experiência para lidarcom a complexidade e a mudança como fatores rele-vantes no processo estratégico e de obtenção de van-tagem competitiva.

A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maiorimportância de se centrar a formulação estratégica emum grupo específico de recursos – aqueles que garan-tem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem dis-tingue entre recursos e competências.

“Um recurso é algo que a organização possui outem acesso, mesmo que esse acesso seja tempo-rário [...] uma competência é uma habilidade parafazer alguma coisa [...] uma competência é cons-truída a partir de um conjunto de ‘blocos’ deno-minados recursos” (Mills et al., 2002, p. 9-14).

No final dos anos 1980, Prahalad e Hamel deramuma contribuição significativa para a construção des-sa caracterização ao proporem o conceito de “compe-tências essenciais” – core competence. Competência se-ria a capacidade de combinar, misturar e integrar re-cursos em produtos e serviços (Prahalad e Hamel,1990). A competitividade de uma organização seriadeterminada pela inter-relação dinâmica entre as com-petências organizacionais e a estratégia competitiva.Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz o pro-cesso de formulação da estratégia e a formação de com-petências formarem um círculo que se retroalimenta.Em outras palavras, as competências são formadas apartir de recursos, e as estratégias são elaboradas apartir de grupos de recursos – competências essen-ciais. A implantação da estratégia gera novas configu-rações de recursos e novas competências que, por suavez, irão influenciar novamente a formulação da es-tratégia. Esse ciclo, segundo nossa perspectiva, podeser ilustrado da seguinte maneira:

Estratégia

Aprendizagem

Competência

Recursostangíveis eintangíveis

Figura 1 – Estratégia e competências essenciais.

044-057 08.02.04, 13:1446

JAN/MAR/2004 • ©RAE • 47


Prahalad e Hamel diferenciam competências organi-zacionais e competências essenciais. As competênciasessenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios:oferecem reais benefícios aos consumidores, são difí-ceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Aodefinir sua estratégia competitiva, a empresa identifi-ca as competências essenciais do negócio e as compe-tências necessárias a cada função – as competênciasorganizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que aorganização possui diversas competências organizacio-nais, localizadas em diversas áreas; destas, apenas al-gumas são as competências essenciais, aquelas que adiferenciam e que lhe garantem uma vantagem com-petitiva sustentável perante as demais organizações.

Tal competitividade vai depender, no longo prazo,da administração do processo de aprendizagem orga-nizacional, que vai reforçar e promover as competên-cias organizacionais e vai dar foco e reposicionar asestratégias competitivas.

Mills et al. (2002), procurando sistematizar essesconceitos, propõem um quadro-síntese para definir osvários níveis de competências organizacionais (verQuadro 1).

Alguns pontos merecem destaque nesse quadro: emprimeiro lugar, a diferenciação proposta entre as com-petências distintivas, reconhecidas pelos clientes, e ascompetências organizacionais. Esse ponto é muitopouco enfatizado por outros autores e, em nossa ex-periência profissional, é algo que dificilmente as orga-nizações conhecem, embora partilhem o discurso so-bre a importância do cliente. Um outro ponto diz res-peito ao conceito de competência organizacional: anosso ver, ela pode perpassar as várias unidades denegócio e ser geral à organização.

Competências da organizaçãoe competências individuaisZarifian (1999) distingue diversos conteúdos em rela-ção às competências organizacionais que acabam porconfigurar diferentes áreas de desenvolvimento de com-petências:• competências sobre processos: os conhecimentos so-

bre o processo de trabalho;• competências técnicas: conhecimentos específicos

sobre o trabalho que deve ser realizado;• competências sobre a organização: saber organizar

os fluxos de trabalho;• competências de serviço: aliar a competência técni-

ca à pergunta “qual o impacto que este produto ouserviço terá sobre o consumidor?”; e

• competências sociais: saber ser, incluindo atitudesque sustentam o comportamento das pessoas. Oautor identifica três domínios dessas competências:autonomia, responsabilização e comunicação.

Observa-se que todas as áreas de competências iden-tificadas por Zarifian (1999) dependem, em grande me-dida, da ação das pessoas. Assim, pode-se afirmar queo desenvolvimento das competências organizacionaisestá intimamente relacionado ao desenvolvimento dascompetências individuais e das condições dadas pelocontexto.

É nesse sentido que Hamel e Prahalad afirmam queas competências essenciais não correspondem a umatecnologia específica. Podem ser o resultado da exce-lência em qualquer função do negócio e são resultan-tes do aprendizado coletivo na organização, especial-mente da coordenação das diversas habilidades de pro-dução e da integração de múltiplas correntes de tec-

Competências essenciais

Competências distintivas

Competências organizacionaisou das unidades de negócios

Competências de suporte

Capacidades dinâmicas

Quadro 1 – Competências.

Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevi-vência da empresa e centrais para sua estratégia

Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concor-rentes e que provêm vantagens competitivas

Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da empresa

Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências

Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente relaciona-da aos recursos importantes para a mudança

Fonte: MILLS et al. (2002, p. 13).

044-057 08.02.04, 13:1547


48 • ©RAE • VOL. 44 • Nº 1

nologia; assim, é fundamental ao modo de organizar otrabalho e de entregar valor.

Dessa maneira, pode-se dizer que as competências– tanto as essenciais como as organizacionais – sãoconstituídas a partir da combinação de recursos e demúltiplas competências individuais, de tal forma queo resultado total é maior do que a soma das competên-cias individuais.

A competência do indivíduo não é um estado, nãose reduz a um conhecimento ou know how específico.Le Boterf (1995) coloca a competência como resulta-do do cruzamento de três eixos: a formação da pessoa– sua biografia e socialização –, sua formação educa-cional e sua experiência profissional. Segundo LeBoterf, a competência é um saber agir responsável e,como tal, reconhecido pelos outros. Implica sabercomo mobilizar, integrar recursos e transferir os co-nhecimentos, recursos e habilidades em um determi-nado contexto profissional.

A nosso ver, a noção de competência aparece, assim,associada a verbos e expressões como: saber agir, mobi-lizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos,saber aprender, saber se engajar, assumir responsabili-dades e ter visão estratégica. Do lado da organização, ascompetências devem agregar valor econômico para aorganização e valor social para o indivíduo (Fleury eFleury, 2000).

Observa-se que essas competências não são apenasconhecimentos ou habilidades, são conhecimentos ehabilidades em ação. As competências individuais se-rão diferentes conforme a pessoa atue em uma ou emoutra organização.

A introdução da locução verbal “agregar valor” im-plica que o desenvolvimento e a combinação das com-petências individuais deve resultar no desenvolvimentode competências organizacionais e competências es-senciais, alinhadas à estratégia organizacional. Umoutro conceito fundamental a ser incorporado é o deentrega (Dutra, 2001), ou seja, o que a pessoa real-mente deseja entregar à organização.

Alinhando a estratégia competitivae as competências na organizaçãoNão cabe no escopo deste texto retomar a discussão so-bre estratégias empresariais, mas apresentar uma tipolo-gia que auxilie na construção de um modelo. Assim, pro-curamos construir uma tipologia que desse sustentaçãoao processo de formulação das estratégias e ao desenvol-vimento de competências, remetendo ao trabalho clássi-co de Woodward (1965). Seguindo a abordagem utiliza-

da por essa autora em seu trabalho IndustrialOrganization, e desde então ratificada por inúmeros au-tores (por exemplo, Slack, 1995), consideramos que emcada empresa as competências essenciais estão relacio-nadas a três diferentes áreas ou funções: Operações, Pro-dutos/Serviços e Vendas/Marketing. As demais funções– finanças, tecnologia de informação e gestão de recur-sos humanos – são de apoio.

Um segundo ponto do trabalho de Woodward,fundamental para estruturação de nosso modelo deanálise, é a constatação de que, dependendo dos ti-pos de produto/mercado, uma dessas três funçõesvai ser mais importante no plano estratégico, pordesempenhar um papel de integração e coordena-ção das duas outras.

No enfoque adotado neste trabalho, consideramosque o modelo proposto, alinhando estratégia e com-petência, pode ser utilizado tanto para empresas in-dustriais como para empresas de serviços. Nesses doistipos de empresa existe a alternativa de se produzir:a) produtos ou serviços padronizados, em massa; b)produtos ou serviços diferenciados, para nichos espe-cíficos de mercado; e c) produtos ou serviços sob en-comenda. No caso específico de serviços, Silvestro(1999) propõe a seguinte classificação: serviços demassa, serviços de loja – shop service – e serviços pro-fissionais.

Quanto à estratégia, para os fins deste estudo, é maisimportante adotar uma tipologia que possibilite umentendimento geral do comportamento estratégico dasempresas do que uma abordagem minuciosa de comose estabelecem estratégias competitivas. Partimos, as-sim, da proposta de Treacy e Wiersema (1995) e con-sideramos três tipos de estratégia que as empresas po-dem privilegiar para atuarem no mercado: Excelên-cia Operacional, Liderança em Produto e Orientaçãopara Clientes. A relação dinâmica entre competên-cias essenciais e estratégias competitivas é elaboradaa seguir.

O desafio de uma companhia que adota a estraté-gia de Excelência Operacional é oferecer ao merca-do um produto que otimize a relação qualidade/pre-ço. O exemplo típico de Excelência Operacional é aindústria automobilística. Em geral, produtos padro-nizados, do tipo commodity, exigem esse tipo de es-tratégia.

A função crítica para o sucesso da empresa é Ope-rações, que inclui todo o ciclo logístico: suprimento,produção, distribuição e serviços pós-venda. É paraessa função que a empresa tem de, prioritariamente,

044-057 08.02.04, 13:1548

JAN/MAR/2004 • ©RAE • 49


orientar seus esforços de aprendizagem e inovação. Aodesenvolver competências nas outras áreas – Desen-volvimento de Produto e Vendas & Marketing –, issodeve estar orientado para alavancar o desempenhocompetitivo da primeira competência. Por isso, a ino-vação incremental é desejável e a inovação no proces-so é tão relevante quanto a inovação em produto. Narelação com os clientes, o papel de Vendas & Marke-ting é de “fazer os clientes se adaptarem ao modooperacionalmente excelente de fazer negócios da em-presa” (Treacy e Wiersema, 1995).

As empresas que competem em termos de ProdutosInovadores estão continuamente investindo para criarconceitos radicalmente novos de produtos para clien-tes e segmentos de mercado específicos. A função crí-tica é Pesquisa & Desenvolvimento. Por isso, as infor-mações mais relevantes para a estratégia da empresavêm dos laboratórios de Pesquisa & Desenvolvimen-to. As indústrias relacionadas às tecnologias de infor-mação – telecomunicações, informática etc. – sãoexemplos típicos. Empresas como Intel, Nokia eMotorola são algumas das líderes nesse segmento.

As empresas que escolhem essa estratégia garan-tem seu sucesso econômico por meio da introduçãosistemática de produtos radicalmente novos no mer-cado, o que torna obsoletos os antigos. Sobreviveme prosperam devido à alta lucratividade que desfru-tam durante o tempo em que conseguem manter umaposição de monopólio no mercado (Abernathy eUtterback, 1975).

A função de Vendas & Marketing difere do caso an-terior, uma vez que cabe a ela preparar o mercado paraos novos produtos e “educar” os potenciais clientes.Assim, os esforços de marketing são baseados, princi-palmente, em competências técnicas. O papel de Ope-rações também difere. O que importa é a evolução daidéia do novo produto para a escala industrial; não setrata de ser “enxuto”, embora esse objetivo possa serbuscado em um estágio posterior.

O caso das empresas aeronáuticas, como a Embraer,é ilustrativo. Elas têm como desafio desenvolver no-vos conceitos de avião, que são vendidos a clientessensíveis à inovação muito antes de o produto ser pro-jetado em suas características reais, testado e postoem um sistema de produção em escala.

As empresas com Orientação para o Cliente es-tão voltadas a atender às necessidades de clientesespeciais, criando soluções e serviços específicos.Para tanto, formam competências e conhecimentosnecessários para o desenvolvimento de soluções e

sistemas. Em função de sua proximidade com os clien-tes, especializam-se em satisfazer, e até antecipar,suas necessidades e propor soluções.

Embora essas empresas entreguem um produto, é oserviço que fornecem a parte mais importante do ne-gócio. A competência forte é a de relacionamento, demarketing, que aciona, orienta e coordena as funçõesde Desenvolvimento de Produtos e Operações. A lu-cratividade dessas empresas decorre de poderem co-brar um preço também mais alto pelo serviçocustomizado que oferecem. A IBM costumava ser con-siderada o exemplo dessa estratégia (Wheelwright eHayes, 1985). A Caterpillar também era consideradaum outro caso de proximidade com o cliente (Treacy eWiersema, 1995, p. 126).

A função de Desenvolvimento de Produtos tem decombinar a orientação para o cliente com conhecimen-tos técnicos específicos; não há necessidade de se bus-car a otimização das condições de operação nem de de-senvolver projetos radicalmente inovadores, como nocaso anterior.

Os níveis da competência na organizaçãoA dinâmica entre os diversos níveis de competência quese formam na organização pode ser explicada da seguin-te maneira: em um nível mais geral, temos as competên-cias organizacionais, que se formam nas unidades e fun-ções; destas, algumas são consideradas competências es-senciais e são básicas quando da elaboração da estratégiacompetitiva; as competências essenciais produzem atri-butos que constituem as competências distintivas perce-bidas pelos clientes.

Essas competências são formadas a partir da com-binação de recursos da organização e de competênciasindividuais.

Vale ressaltar a característica de inter-relação entreos diversos níveis de competência, ou seja, a relação demão dupla que se estabelece entre eles. A escolha estra-tégica é feita a partir do mapeamento dos recursos e dascompetências organizacionais e da análise do ambien-te. As competências organizacionais são formadas apartir das competências individuais na utilização e ex-ploração dos recursos organizacionais. A aprendizagem,intrínseca a esse processo, cria novas competências in-dividuais em um círculo virtuoso (ver Figura 2).

A gestão das competências e opapel da área de recursos humanosNos últimos anos, as mudanças no enfoque sobre a atua-ção da área de RH têm tido muitos defensores, entre eles,

044-057 08.02.04, 13:1549


50 • ©RAE • VOL. 44 • Nº 1

Ulrich (1998), que enfatiza o papel estratégico da áreapara as mudanças organizacionais.

No final da década de 1980, Storey (1989) já obser-vava, com muita propriedade, o uso elástico da expres-são “gestão estratégica de recursos humanos”. Segundoesse autor, era possível identificar uma versão soft dotermo e uma versão hard. A versão hard enfatiza os as-pectos quantitativos, de administrar recursos humanosde forma racional, objetivando a estratégia do negócio.A versão soft enfatiza os aspectos de comunicação, mo-tivação e liderança. Ou seja, a definição de uma estraté-gia de recursos humanos para se obter uma força detrabalho altamente comprometida com a organizaçãodeve preceder as demais estratégias organizacionais.

Na gestão de um modelo baseado em competências,essa ambigüidade fica mais evidente. Por um lado, aárea de recursos humanos deve assumir um papel im-portante no desenvolvimento da estratégia da organi-zação, na medida em que cuida com mais propriedadede atrair, manter e desenvolver as competências ne-cessárias à realização dos objetivos organizacionais.Nesse sentido, é fundamental que explicite e organize arelação entre as competências organizacionais e as in-dividuais. Por outro lado, é ela que garante que, nesse

processo de desenvolvimento de competências, agre-gue-se também valor para o indivíduo. Em outras pala-vras, o papel da gestão de recursos humanos nesse con-texto é complexo e envolve a negociação de interesses.Essas observações contextualizam a terceira questãoproposta neste artigo, referente às ações da área de re-cursos humanos no desenvolvimento de competências.

ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS NAINDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES

Com o objetivo de ilustrar o uso desse modelo para aná-lise da estratégia e do desenvolvimento de competências,apresentaremos um estudo realizado em empresas dosetor de telecomunicações.

A indústria de telecomunicaçõesNas últimas décadas, a indústria de telecomunicaçõespassou por profundas transformações em quase todo omundo. Fransman (2002) analisa a transformação da“velha” indústria de telecomunicações que, em meadosda década de 1980, é desmontada com a extinção domonopólio até então vigente em países como Japão, Es-tados Unidos e Reino Unido. Essa onda de liberalizaçãoatinge a Europa como um todo e os países da AméricaLatina nos anos 1990. Segundo esse autor, ainda maisimportante foi a evolução tecnológica que dá origem àindústria de infocomunicação, que se apóia em uma tríadede tecnologias: packet-switching, internet protocol e worldwide web.

Na transição de um modelo para outro, delimitar asfronteiras entre as diversas atividades e identificar osagentes e suas estratégias tornou-se cada vez mais di-fícil. De acordo com Nicholls-Nixon e Jasinski (1995),antes de 1995 as fronteiras da indústria de telecomu-nicações eram claramente definidas: companhias tele-fônicas e produtores de equipamentos desempenha-vam, cada um, seu papel na infra-estrutura de comu-nicação em duas vias.

O advento da tecnologia digital e a extinção do mo-nopólio das operadoras nos diversos países precipita-ram tanto o nascimento de novas empresas que ali-mentavam a expectativa de se tornarem competidoresnesse jogo quanto atraíram a entrada de competidoresprovenientes de diferentes setores. Provocou-se umaredefinição de produtos, serviços e fornecedores.

A capacidade para digitalizar a informação – quepossibilita a criação das information highways, que li-gam escritórios, casas, empresas, universidades, etc.

Figura 2 – Estratégia, competências organizacionaise competências individuais.

Estratégia

Aprendizagem

Competênciasessenciais e

competênciasorganizacionais

Aprendizagem

Competênciasindivuduais

044-057 08.02.04, 13:1550

JAN/MAR/2004 • ©RAE • 51


– está mudando, no entanto, tanto a natureza do meiousado para transmitir a informação, como os instru-mentos para enviar e receber as informações.

As empresas de equipamentos, em especial, virama oportunidade de criação de novos mercados comseu conhecimento e suas competências acumuladose começaram a fornecer tecnologia e a desenvolverprojetos inovadores. Quanto às operadoras, a partirde 1995 observa-se que, cada vez mais, deixam a áreade Pesquisa & Desenvolvimento relacionada aos equi-pamentos para as empresas especializadas fornece-doras de tecnologia.

Mais recentemente, esse modelo está sendo novamen-te redefinido: as atividades mais rotineiras de manufa-tura e operações, assim como os serviços de pós-venda,estão sendo terceirizadas para companhias globais cria-das recentemente – Celestica, Solectron e outras.

Conforme se pode depreender dessa movimentaçãoe redefinição de papéis, as fronteiras entre as empre-sas estão se tornando cada vez mais nebulosas e o per-fil de competências em cada empresa redefine-se a cadamomento.

Estratégia e competências naindústria de telecomunicações no BrasilNo caso brasileiro, após a privatização do setor de tele-comunicações no final dos anos 1990, há um movimentode empresas que buscam se posicionar no país. Obser-va-se não só a chegada de grandes empresas estrangei-ras, especialmente as de origem norte-americana e ibé-rica, mas também a entrada de grandes empresas brasi-leiras de outros setores de atividade – informações eentretenimento – ao lado de novos competidores recém-constituídos. A nosso ver, um dos pontos críticos dadinâmica das empresas passa a ser a “produção de ser-viço” (Zarifian e Gadrey, 2002), que no contexto pré-privatização recebia pouca atenção. Dadas as caracte-rísticas da indústria e do mercado local, há um perma-nente processo de criação e produção de serviços quecriam condições de pesquisa bastante favoráveis ao temaem pauta – decisões estratégicas e formação de compe-tências organizacionais.

Um estudo empírico na indústria detelefonia móvel – aspectos metodológicosRetomando as questões colocadas inicialmente e dire-cionando-as mais especificamente para o setor de tele-comunicações, objeto empírico de nossa análise, per-guntamos: qual é a relação entre as competências orga-nizacionais e as estratégias competitivas na indústria

de telecomunicações e, especialmente, quando as em-presas fazem parte de redes interorganizacionais inter-nacionais? Há diferenças na construção de competên-cias entre os fornecedores de equipamentos e os prove-dores de serviços, como as operadoras? E qual o papelde recursos humanos no desenvolvimento de compe-tências?

Para responder a essas questões, realizamos um es-tudo em empresas do setor: três subsidiárias de em-presas fornecedoras de equipamentos – uma euro-péia, uma japonesa e uma norte-americana – e trêsoperadoras de comunicação móvel – duas européiase uma brasileira. Embora o projeto de pesquisa fossemais abrangente, para efeito deste estudo apresenta-remos os resultados da pesquisa na cadeia de telefo-nia móvel. Uma análise de documentos das empresasselecionadas, inclusive relativos a diretrizes estraté-gicas e competências, precedeu o trabalho de campo.Foram realizadas entrevistas com pessoas da direto-ria, responsáveis por planejamento e definição daestratégia e pela gestão de recursos humanos. Em umadas empresas, tivemos a oportunidade de realizar umworkshop com diretores e gestores, em que foi possí-vel aprofundar a discussão sobre as competências or-ganizacionais.

As entrevistas foram semi-estruturadas e focadas nosseguintes aspectos: estratégia competitiva, funções crí-ticas, relações a montante e a jusante, desenvolvimen-to de produto e serviços, gerenciamento e atividadesde operações, e administração de recursos humanos.Em cada empresa procuramos a caracterização da es-tratégia competitiva, o papel das três funções básicas– Operações, Desenvolvimento de Produtos/Serviçose Vendas & Marketing – e os esforços e investimentosna construção de competências organizacionais. Ascompetências individuais foram apenas mencionadas,mas não trabalhadas em profundidade na pesquisa.Buscando maior compreensão do mercado e dos as-pectos tecnológicos, dois grandes usuários dos servi-ços de telecomunicações – um banco e uma empresajornalística, ambos brasileiros – e o Centro para Pes-quisa e Tecnologia em Telecomunicações – CPqD –também foram entrevistados.

Estratégia e competências nas empresas operadorasAs operadoras estão segmentando o mercado de acordocom três tipos de cliente/serviço que, mais uma vezreferenciando a tipologia proposta por Silvestro (1999),seriam serviços de massa, “loja de serviços” e serviçosprofissionais. O comportamento das empresas opera-

044-057 08.02.04, 13:1651


52 • ©RAE • VOL. 44 • Nº 1

doras em termos da definição de estratégias e compe-tências será avaliado segundo essa tipologia.

O primeiro, serviços de massa, inclui os clientes quedemandam apenas o serviço básico: transmissão de voz.A estratégia das empresas busca aumentar a escala e mi-nimizar os custos para otimizar a margem por cliente.Para aumentar a escala, as atividades de marketing se-guem o receituário de mercados impessoais de grandevolume: preço, promoção, publicidade e ponto de ven-das. Esse esforço para capturar clientes nem sempre éseguido pelo de fidelizá-los, como recomendado pelaliteratura – como o mercado ainda está em crescimen-to, aspectos de fidelização e de recuperação de clientesnão constituem ainda preocupação para as empresas pes-quisadas. Na relação com fornecedores, as operadorascostumam adotar “táticas duras”, visando a minimizaro custo dos insumos. Dado o alto poder de barganha,utilizam mecanismos impessoais, inclusive comércioeletrônico, sendo o preço de compra o critério mais im-portante. Assim, podemos afirmar que essa parte daempresa, em sua relação com clientes e mercados, se-gue o modelo da Excelência Operacional, inclusive noseu front office: atividades de marketing de massa e callcenter estruturado a partir de uma rígida lógica de tem-pos. Esse comportamento foi verificado em todos oscasos, com leves nuanças de adaptação dos mecanis-mos de relacionamento com clientes em função de es-pecificidades locais.

O segundo tipo de estratégia atende clientes que,além do serviço de transmissão de voz, demandamserviços complementares. São clientes de certa formapropensos à inovação, às novidades, para os quais aindústria de telecomunicações pode desenvolver pro-dutos e serviços diferenciados, de nicho.

As operadoras têm esse mercado de loja de serviçossubdividido, dependendo do tipo de cliente/serviço. Elasatendem clientes individuais – pessoas, residências,Soho-small office home office – com serviços como shortmessage service, transmissão de fotos, broadband, entreoutros. No segmento corporativo, elas vendem capaci-dade de transmissão para viabilizar serviços projetadose operados por outras empresas; nesses casos, a opera-dora funciona apenas como transportador-carrier. En-tre as três operadoras estudadas, uma é tida como ino-vadora, investindo bastante nesse segmento, no qual orisco é considerável, dele extraindo cerca de 20% deseu faturamento, com tendência crescente. A segunda éconsiderada seguidora e a terceira tem pouca presençanesse tipo de serviço/mercado.

Quando a operadora funciona como loja de servi-

ço, a função de marketing assume um papel crítico,tendo como principal encargo a identificação de per-fis dos clientes para que as escolhas por “novos pro-dutos” possa ser otimizada, reduzindo os riscos doinvestimento associados aos lançamentos. É a área naqual o CRM – Customer Relationship Management – émais relevante. A relação com fornecedores nesse tipode produto/mercado passa a ser cooperativa na medi-da em que a introdução de novos produtos/serviçosrequer desenvolvimento de hardwares e softwares es-pecíficos.

O terceiro tipo de estratégia é direcionada ao mer-cado corporativo, que é tratado de forma totalmenteindividualizada. Esse mercado envolve a transmissãode voz e o desenvolvimento de sistemas para a trans-missão de altos volumes de dados. É o mercado maisincipiente e considerado o mais promissor. O objetivoé criar soluções e sistemas para as demandas de gran-des clientes, incluindo corporações e instituições go-vernamentais. Em geral, isso implica a formação e ogerenciamento de grandes equipes de projeto, incluin-do fornecedores de equipamento e empresas de con-sultoria gerencial e tecnológica. Esse tipo de serviçorequer um conjunto de competências completamentediferente em termos de administração do projeto e deestabelecimento da relação com o cliente. Essas com-petências assemelham-se às de uma consultoria: equi-pes são criadas e os trabalhadores de linha de frenteprecisam entender profundamente o negócio do clientee o potencial de aplicação das telecomunicações. Nes-se segmento, as operadoras seguem uma estratégia deOrientação para o Cliente. Tal comportamento foi ve-rificado nas três empresas, não obstante em escalastotalmente distintas. Duas delas, as mais avançadas,estavam procurando estabelecer as bases para passa-rem a gerenciar os serviços de telecomunicações degrandes clientes – bancos, nesses casos.

O Quadro 2 sistematiza as competências segundoos tipos de estratégia de produto/mercado e segundoas funções Operações, Desenvolvimento de Produtos/Serviços e Vendas & Marketing. Observa-se que aredação de cada competência é uma elaboração dospesquisadores, fruto das informações coletadas e dediscussão posterior com os entrevistados. Trata-se deum quadro de síntese, não refletindo a ponderaçãoencontrada nas diferentes empresas operadoras. Narealidade, a priorização das competências e dos in-vestimentos feitos no desenvolvimento de competên-cias ainda era objeto de grandes discussões dentrodas empresas. Isso pareceu-nos plenamente justificado

044-057 08.02.04, 13:1652

JAN/MAR/2004 • ©RAE • 53


em função da turbulência ambiental e do fato de que aindústria de telecomunicações é caracteristicamente derápido ciclo de mudanças – fast clockspeed (Fine, 1998).

Em nosso entendimento, as operadoras de rede es-tão especialmente preocupadas em explorar segmen-tos de mercado distintos e, para tanto, utilizam estra-tégias diversificadas, apoiadas em configurações dife-rentes de competências. As relacionadas à função Ope-rações são essenciais para o segmento de serviços bá-sicos, em que a estratégia de Excelência Operacional ébuscada. No segmento de lojas de serviços, verifica-seuma composição entre Excelência Operacional, Ino-vação em Produtos/Serviços e Orientação para o Clien-te com as três funções – Operações, Desenvolvimentoe Marketing – agindo de maneira muito integrada. Fi-nalmente, no mercado corporativo, a estratégia é cla-ramente de Orientação para o Cliente.

Foi possível observar que, nessas empresas, a áreade recursos humanos vem assumindo um papel cadavez mais estratégico. Estudos anteriores, realizadosentre empresas desse segmento no período pré-pri-vatização (Fleury e Fleury, 1995), observaram quea gestão de pessoas pautava-se por padrões bastantetradicionais, em termos das políticas e práticas de

gestão adotadas e da posição secundária da área emrelação às decisões estratégicas das empresas. Oúnico investimento significativo realizado era vol-tado para a área de treinamento, principalmente otreinamento técnico.

Assim, o desafio assumido pelas empresas privati-zadas foi o de desenvolver novas competências, re-crutando pessoas, na maioria das vezes, de outros seg-mentos produtivos. Atrair, desenvolver e reter pes-soas para um negócio em expansão e contínua recon-figuração, com um quadro enxuto de funcionários,passou a ser o desafio da área. A dificuldade, obser-vada em nossa pesquisa e corroborada em outros tra-balhos (Silva, 2002), era alinhar as competências in-dividuais com as organizacionais. Em outras pala-vras, nas empresas pesquisadas, os profissionais deRH conseguiram listar as competências a serem busca-das nas pessoas – em alguns casos, dialogando, inclusi-ve, com as competências identificadas na matriz –, masnão conseguiam ainda alinhá-las às competências or-ganizacionais.

Um outro aspecto ainda pouco trabalhado nas em-presas pesquisadas diz respeito à formação do tecidode uma “nova” cultura organizacional. Tecer uma nova

Quadro 2 – Competências das operadoras de rede de telefonia móvel.

• Saber utilizar a infra-estru-tura para atender clientes,minimizando custos e am-pliando o atendimento

• Saber gerenciar a cadeiade suprimentos

• Saber operar dentro de pa-drões de qualidade e se-gurança mais rigorosos,com a flexibilidade neces-sária para introdução e ex-clusão de serviços

• Saber operar grandes vo-lumes de dados e informa-ções, atendendo às maisestritas condições contra-tuais de entrega

• Saber adquirir a tecnologianecessária para prover ser-viço padronizado

• Saber utilizar recursos in-ternos e articular parceirosexternos para rápida intro-dução de novos serviços/produtos

• Saber desenvolver soluçõesespecíficas para os clientesindividuais

• Saber desenvolver sistemascomplexos, envolvendo ou-tras firmas

• Desenvolver o marketing demassa (preço, ponto de ven-da, promoção, publicidade)

• Saber relacionar-se com ocliente pelo call center demassa

• Saber segmentar o mer-cado

• Saber identificar os quesi-tos para o marketing de re-lacionamento

• Saber identificar os quesi-tos específicos de cada cli-ente para o relacionamen-to personalizado

OPERAÇÕES DESENVOLVIMENTO DEPRODUTOS/SERVIÇOS

VENDAS & MARKETINGFunção organizacionalTipos deserviços/mercado

SERVIÇOS DE MASSA

LOJAS DE SERVIÇOS

SERVIÇOS PROFISSIONAIS

044-057 08.02.04, 13:1653


54 • ©RAE • VOL. 44 • Nº 1

cultura em empresas estatais privatizadas, passandopor processos de fusão, é um desafio pouco trabalha-do nas empresas pesquisadas – o que foi encontradotambém por outros pesquisadores (Rodrigues, 2002).

Estratégia e competências nas empresasfornecedoras de equipamentosDuas das empresas de equipamentos pesquisadas já atu-avam no país antes da privatização. Devido às caracterís-ticas do mercado local – em termos de demanda e regu-lação –, elas adotavam uma estratégia localizada, produ-zindo equipamentos sob encomenda para a Telebrás, deacordo com as especificações do CPqD e utilizando co-nhecimento tecnológico oriundo das matrizes. As espe-cificidades do contexto local implicavam que essas sub-sidiárias contassem com fortes competências em Desen-volvimento de Produtos e Operações, especialmentemanufatura. A terceira empresa que se instalou no paísna segunda metade dos anos 1990 já adotava como es-tratégia a Excelência Operacional, produzindo localmenteprodutos mundiais de acordo com projetos desenvolvi-dos em sua matriz e exportando de acordo com sua es-tratégia global.

No período pós-privatização, a estratégia dessas for-necedoras de equipamentos foi de passar a oferecer “pa-cotes” de produtos – turn key projects – para a parte deinfra-estrutura e novos equipamentos e softwares paraviabilizar novos serviços. Assim, essas empresas passa-ram a incorporar competências como “desenvolvedorasde soluções integradas” – integrated solution providers –,utilizando projetos de produtos desenvolvidos nas ma-trizes, com pequenas adaptações para atender às condi-ções locais, e reforçando suas competências no desen-volvimento de softwares, o que possibilita ao equipa-mento atender às demandas locais e ser compatível coma infra-estrutura já existente.

Esse novo posicionamento estratégico, de provedorde soluções, levou ao reposicionamento da função Ope-rações. Seguindo tendências internacionais, as empre-sas locais passaram a manufatura, a logística e o pós-venda de rotina para terceiros e focaram suas ativida-des, cada vez mais, ao mercado final e ao serviço aosclientes.

A tendência de priorizar o serviço ao cliente foicrescendo rapidamente, o que levou as empresas a in-vestirem na formação de competências requeridas paracompreender o cliente – tanto a operadora quanto seusmercados – e seus planos de negócios, com o objetivode identificar oportunidades para o desenvolvimentoe a venda de serviço. Uma das empresas, por exemplo,

está implementando um programa denominadoCompetence Shift – mudança de competências – e alte-rando sua política de vendas, desmembrando produ-tos e serviços.

Também nas empresas fornecedoras de equipamen-tos é interessante utilizar a classificação de produtosde massa, produtos/serviços diferenciados e produtos/serviços sob encomenda. Os produtos de massa sãoequipamentos padronizados produzidos em grandeescala; é o caso típico dos telefones celulares. Os pro-dutos/serviços diferenciados são “soluções de prate-leira”, como sistemas de transmissão/recepção que sãoadaptados de acordo com as especificações de deter-minados clientes. E os produtos/serviços sob encomen-da referem-se a grandes projetos para grandes clientescorporativos, como os anteriormente mencionados paraas empresas operadoras.

O Quadro 3 sistematiza as informações pesquisa-das segundo três tipos de estratégia de produto/mer-cado observados nas operadoras: serviços de massa,lojas de serviços e serviços profissionais.

Em termos da gestão de pessoas, essas empresas jáadotavam políticas e práticas mais avançadas do queas operadoras, mesmo antes da privatização (Fleury eFleury, 1995). O foco principal eram as ações dirigi-das à área operacional: programas de qualidade, de trei-namento e comprometimento dos funcionários comos objetivos de qualidade e produtividade da empresa.Com a terceirização da maioria das atividades opera-cionais ligadas à manufatura, o foco de atuação da áreadeslocou-se para o desenvolvimento da expertise pro-fissional, aliando-se diferentes competências – tecno-lógicas, de vendas e de comunicação. Há uma preocu-pação com a gestão do conhecimento, em termos decomo organizar o conhecimento interno, buscá-lo emempresas especializadas e disseminá-lo. Com a mu-dança no modelo de gestão de pessoas adotado, ou seja,não se valorizando mais a estabilidade do emprego e aretenção das pessoas, problemas como criar uma me-mória organizacional com os conhecimento desenvol-vidos ou adquiridos, desenvolver as competências naspessoas e depois mantê-las na empresas tornam-seimportantes. Nas entrevistas realizadas, observamosque essas questões foram mencionadas, mas nãoequacionadas.

Um outro ponto diz respeito ao alinhamento entreas competências individuais e as organizacionais; nes-se caso, também observamos as dificuldades das em-presas em realizarem tal intento.

Em suma, a indústria de telecomunicações é um caso

044-057 08.02.04, 13:1654

JAN/MAR/2004 • ©RAE • 55


O caso apresentado, da indústria de telecomunica-ção no Brasil, procurou ilustrar como as empresas dessesetor vêm definindo suas estratégias e competênciasorganizacionais em um cenário turbulento, pós-priva-tização. Observamos também que o modelo propostofoi referência importante para análise das menciona-das estratégias e competências organizacionais dasempresas pesquisadas, em diferentes partes da cadeiaprodutiva. O uso da tipologia, segmentando o merca-do/produto em serviços de massa, loja de serviços eserviços profissionais, possibilitou evidenciar as com-petências necessárias pelas operadoras vis-à-vis às com-petências necessárias aos fornecedores de equipamen-tos, objetivo proposto neste estudo.

Um ponto que consideramos relevante foi o dadificuldade que as empresas têm no alinhamento decompetências e estratégias. No nível do discurso dosdirigentes entrevistados, essa premissa é colocadacomo imperativa. Não obstante, as dificuldadespara a operacionalização revelaram-se particular-mente severas na indústria de telecomunicações,em que a velocidade e a direção das mudanças é dedifícil previsão.

De maneira geral, admitem os entrevistados, serianecessário desenvolver competências ou reorganizaras competências antes de se passar a mudanças nas

em que a mudança tecnológica é rápida, a incertezado mercado é alta e a regulação local é relevante. Nes-sas circunstâncias, observamos a emergência gradualdo conceito de serviço como o maior determinante daformação de competências e da formulação da estraté-gia nos diversos níveis da rede interorganizacional. Ascompetências de serviços são cruciais para o atingi-mento das estratégias locais, enquanto as competên-cias não tão específicas podem estar localizadas emqualquer outro ponto da rede. Para implementar a es-trutura organizacional com sucesso, as empresas têmde desenvolver competências diferenciadas para a co-ordenação efetiva.

CONCLUSÃO

Este artigo procurou trazer uma contribuição para aconstrução de um modelo relacionando competênciase estratégia organizacional. Nessa elaboração, avança-mos na discussão conceitual sobre competências essen-ciais, organizacionais e individuais e procuramosrelacioná-las à definição de estratégia organizacional.Procuramos, assim, responder ao primeiro objetivo pro-posto, relacionando estratégias e competências em ummodelo analítico.

Quadro 3 – Competências de fornecedores de equipamentos.

• Desenvolver critérios paramake or buy na manufatura

• Saber terceirizar a manu-fatura e os serviços roti-neiros

• Desenvolver parcerias nacadeia de suprimentos

• Saber implantar produtoscustomizados

• Saber desenvolver e im-plantar projetos turn key

• Saber atuar em parceriasem projetos contratados

A empresa como um todo precisa:• Desenvolver projetos de pro-

dutos, plataforma e derivati-vos

• Articular e comandar aliançasestratégicas

A subsidiária não precisa teresta competência, pois os pro-dutos são globais, a não ser emsoftwares• Customizar produtos/

serviços para operadoresde rede

• Desenvolver soluções especí-ficas para os clientes indivi-duais

• Desenvolver as atividadesde marketing (preço, pro-moção, ponto de venda epublicidade)

• Desenvolver o marketingde relacionamento

• Desenvolver o marketingde relacionamento com ocliente final e eventuaisparceiros

OPERAÇÕES PROJETO DEPRODUTOS/SERVIÇOS

VENDAS & MARKETINGFunção organizacionalTipos deserviços /mercado

PRODUTOS DE MASSA

PRODUTOS DIFERENCIADOS

PRODUTOS SOB ENCOMENDA

044-057 08.02.04, 13:1755


56 • ©RAE • VOL. 44 • Nº 1

orientações estratégicas. Mas, em um ambiente tãoturbulento, o que prevalece é a abordagem clássica dedefinir estratégias e proceder ao desdobramento –muitas vezes usando o Balanced Scorecard –, chegan-do até as competências organizacionais necessárias. Opasso seguinte, de desdobramento para as competên-cias individuais, apresenta descontinuidades.

Isso se reflete na atuação da área de RH, terceiroponto pesquisado neste estudo. É uma área que vemganhando espaço organizacional, buscando participardas decisões estratégicas e investindo na definição denovas políticas e práticas de gestão.

Entretanto, os desafios enfrentados são muito signi-ficativos e refletem a ambigüidade da atuação dos pro-fissionais de RH. Desde os primórdios do processo deprivatização da indústria de telecomunicações no Bra-sil, tanto as empresas fornecedoras de equipamentoscomo as operadoras precisaram rever princípios quepautavam seus modelos de gestão, como o da estabili-dade e o do comprometimento do quadro de funcioná-rios. Colocou-se no lugar o modelo de desenvolvimen-to de competências, o qual representou avanços, mastambém dificuldades em relação ao anterior. Entre elas,mencionaríamos:• a dificuldade em relacionar as competências indi-

viduais e as organizacionais;• o desenvolvimento de competências e a retenção das

pessoas em um ambiente instável e competitivo; e• a criação de um novo tecido cultural que dê susten-

tação a determinados valores e práticas de gestão.

Retomando as colocações iniciais, observamos que agestão estratégica de recursos humanos nessas empre-sas parece estar pautada muito mais pela versão hard,de garantir apenas o alinhamento estratégico aos obje-tivos organizacionais. E, no conceito de competênciasindividuais adotado, a ênfase fica no sentido de agregarvalor à organização, e muito pouco é trabalhado paraas pessoas. O modelo de gestão de competências estáem construção: coloca ao pesquisador desafios teóri-cos e, aos profissionais, o desafio do equacionamentoda ambigüidade entre discurso e prática.

Artigo recebido em 28.05.2003. Aprovado em 10.11.2003.

Referências bibliográficas

ABERNATHY, M.; UTTERBACK, J. Dynamic model of process and productinnovation. Omega, v. 3, n. 6, p. 639-57, 1975.

BOYATZIS, R. E. The competent manager: A model for effective performan-ce. New York: John Wiley & Sons, 1982.

DAVIES, A.; TANG, P.; BRADY, T.; HOBDAY, M.; RUSH, H.; GANN, D.Integrated solutions: The new economy between manufacturing and services.Brighton: SPRU, 2001.

DUTRA, J. S. Gestão por competências: Um modelo avançado para o geren-ciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

FINE, C. H. Clockspeed: Winning industry control in the age of temporaryadvantage. Massachusetts: Perseus Books, 1998.

FLEURY, A.; FLEURY, M.T. Aprendizagem e inovação organizacional: As ex-periências do Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.

FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de compe-tências. São Paulo: Atlas, 2000.

FRANSMAN, M. Telecoms in the internet age. Oxford: Oxford UniversityPress, 2002.

KROGH, G.; ROOS, J. A perspective on knowledge, competence andstrategy. Personnel Review, v. 24, n. 3, p. 56-76, 1995.

LE BOTERF, G. De la compétence – Essai sur un attracteur étrange. Paris:Les Editions d’organisation, 1995.

MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than intelligence.American Psychologist, n. 28, p. 1-4, 1973.

MCLAGAN, P. A. Competencies: The next generation. Training andDevelopment, May, p. 40-47, 1997.

MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Strategy and perfor-mance: Competing through competences. Cambridge: CambridgeUniversity Press, 2002.

MIRABILE, R. J. Everything you wanted to know about competencymodeling. Training and Development, v. 51, n. 8, p. 73-77, 1997.

NICHOLLS-NIXON, C.; JASINSKI, D. The blurring of industry boundaries:An explanatory model applied to telecommunications. Industrial andCorporate Change, v. 4, n. 4, p. 757-770, 1995.

PORTER, M. E. What´s strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, 1996.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation.Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990.

RETOUR et al. La gestion des compétence entre concepts et applications.Choniques, v. 39, jan/mar., 2001.

RODRIGUES, S. B. The political and institutional dynamics of culture changein organizations: A longitudinal analysis. Birmingham: University ofBirmingham Business School, 2002. (Working paper).

044-057 08.02.04, 13:1756

JAN/MAR/2004 • ©RAE • 57


RUST, R. T.; ZEITHMAL, K. N. O valor do cliente: O modelo que está refor-mulando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2001.

SILVA, M. G. Competências gerenciais dos coordenadores / orientadoresdo curso de graduação em administração de empresas: Um estudo de casona Universidade de Caxias do Sul. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCI-AÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM AD-MINISTRAÇÃO, 26º, 2002, Salvador. Anais... Salvador: Anpad, 2002a.

SILVA, S. M. A gestão das competências organizacionais em empresas da ca-deia de valor para provimento de telefonia celular de 3ª geração (3G). 2002.Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabili-dade, São Paulo, 2002b.

SILVESTRO, R. Positioning services along the volume-variety diagonal;the contingencies of service design, control and improvement. InternationalJournal of Operations and Production Management, v. 19, n. 4, p. 399-420,1999.

SLACK, N. Operations management. Warwick: Pitman, 1995.

SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work models for superiorperformance. New York: John Willey, 1993.

STOREY, J. New perspective on human resources management. London:Routledge, 1989.

Maria Tereza Leme FleuryProfessora e Diretora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidadede São Paulo. Interesses de pesquisa em gestão de pessoas, gestão de competências e cultura organizacional.E-mail: [email protected]ço: Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, Sala E-116, Butantã, São Paulo – SP, 05508-900.

Afonso Carlos Correa FleuryProfessor Titular e Chefe do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidadede São Paulo. Interesses de pesquisa em gesta estratégica, gestão de tecnologia, organização do trabalho.E-mail: [email protected]ço: Av. Prof. Almeida Prado, Trav. 2, 128, Butantã, São Paulo – SP, 05508-070.

STURGEON, T. Turn-key production networks: A new American model ofindustrial organization? Berkley: University of California - Roundtable onInternational Economy Brie, 1997. (Working paper n. 92 A).

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Integrating technological, market andorganizational change. New York: Wiley, 1998.

TREACY, M.; WIERSEMA, F. The discipline of market leaders: Choose yourcustomers, narrow your focus, dominate your market. Reading: Addison-Wesley, 1995.

ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos – inovando para obter os me-lhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.

WHEELWRIGHT, S.; HAYES, R. Competing through manufacturing.Harvard Business Review, v. 63. n. 1, p. 99-109, 1985.

WOODWARD, J. Industrial organization: Theory and practice. London,New York, Oxford: Oxford University Press, 1965.

ZARIFIAN, P. Objectif compétence: Mythe,construction ou realité? Paris:Liaisons, 1999.

ZARIFIAN, P.; GADREY, J. L’émergence d’un modèle du service. Paris: Liaisons,2002.

044-057 08.02.04, 13:1757

Documents

ALINHANDO ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS