T.C.

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ

İKTİSADİ İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ

İŞLETME BÖLÜMÜ

ALTI SİGMA

Öğretim Üyesi Prof.Dr.Üzeyme DOĞAN

Şerife ŞENEL 2003462165

Melahat GÖÇMEN 2003462085

Melek GÖÇMEN 2003462086

Segah ŞENER 2004462165

Duygu TOPLU 2004462181

2008

İZMİR

2

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ .......................................................................................................................... 4

BİRİNCİ BÖLÜM

ALTI SİGMA YAKLAŞIMI

1.1 Altı Sigma Nedir? .............................................................................................. 5

1.2 Altı Sigma Yaklaşımının Tarihçesi .................................................................. 8

1.3 Altı Sigma’nın Özellikleri ................................................................................. 9

1.4 Altı Sigma İlkeleri ........................................................................................... 10

1.5 Altı Sigma’nın Uygulama Nedenleri.............................................................. 11

İKİNCİ BÖLÜM

ALTI SİGMA’NIN UYGULANMA AŞAMASI

2.1 Altı Sigma’nın Kullanım Alanları ................................................................. 13

2.2 Altı Sigma Yol Haritası Kavramı .................................................................. 14

2.3 Altı Sigma Uygulama Aşamaları ................................................................... 15

2.3.1 Tanımlama (Define)- Sorunun Kaynağı Nedir? .................................. 15

2.3.2 Ölçme (Meassure)- Sürecin Yeterliliği Ne Düzeyde? .......................... 16

2.3.3 Analiz (Analyze)-Hatalar Nerede ve Ne Zaman Oluşur? ................... 17

2.3.4 İyileştirme (Improve)- Süreç Yeterliliği Nasıl Altı Sigma Olabilir? . 18

2.3.5 Kontrol (Control)- Kazancın Sürekli Olması İçin Nasıl Bir Kontrol

Sağlanmalıdır? ....................................................................................... 19

2.4 Altı Sigma Organizasyonu .............................................................................. 20

2.4.1 Üst Kalite Konseyi .................................................................................. 20

2.4.2 Yönetim Temsilcisi ................................................................................. 21

2.4.3 Kalite Şampiyonu ................................................................................... 22

2.4.4 Uzman Kara Kuşak ............................................................................... 22

2.4.5 Kara Kuşak ............................................................................................. 23

2.4.6 Yeşil Kuşak ............................................................................................. 24

2.5 Altı Sigma Uygulamasının Başarı Faktörleri ............................................... 24

3

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ALTI SİGMA UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER

3.1 Ford Otosan Firmasında Altı Sigma Yaklaşımı ......................................... 266

3.2 Aselsan’da Altı Sigma Yaklaşımı ................................................................... 27

SONUÇ VE ÖNERİLER ......................................................................................... 28

KAYNAKLAR ......................................................................................................... 29

4

GİRİŞ

Günümüzde hızla artan rekabetle birlikte küreselleşmenin artması sonucunda

işletmeler, müşteri memnuniyetinin arttırılması ve süreçlerdeki hataların en aza

indirilerek maliyetlerin azalmasını sağlayabilmek amacıyla Altı Sigma’yı

uygulamaya başlamışlardır. Altı Sigma, performansın iyi ya da kötü olduğunu

belirlemek için kullanılan bir ölçüdür ve işletmelerin çalışmasında değişiklik

meydana getiren, işletmelerin süreçlerindeki problemlerin çözümüne ve performans

iyileştirmesine odaklanan projeler ile birlikte uygulanmaktadır. Altı Sigma,

işletmelerin karlılık ve verimlik elde etmesine yardımcı olmaktadır ve işletmelere yol

gösterici bir yaklaşımdır, müşteriyi memnun ederek karı arttırmak için her türlü iş

kolunda uygulanarak yanlışları azaltmayı amaç edinmektedir.

5

BİRİNCİ BÖLÜM

ALTI SİGMA YAKLAŞIMI

1.1 Altı Sigma Nedir?

Sigma, Yunan alfabesindeki bir harfin adı olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kelime anlamı olarak sigma, sürecin müşteri beklentilerini karşılayacak

mükemmellikten ne kadar uzakta olduğunu gösteren istatistiksel bir terimdir. Altı

Sigma yaklaşımı, ölçüm aracı olarak “ünite başına hata sayısı (defects per unit-DPU)

olarak kullanılmaktadır”1. Ünite başına hata sayısı, bir prosesin veya ürünün

kalitesini ölçmek için kullanılmaktadır.

Altı Sigma istatistiksel verileri hızlı bir şekilde analiz ederek kalite

problemlerinin kaynağını bulmayı ve kontrollerini gerçekleştirmeyi sağlayan bir

metodoloji ve aynı zamanda bir felsefedir2. Altı Sigma genellikle imalat veya

üretimleri düzeltmede kullanılan bir araç ve ayrıca tasarım, tedarik zinciri yönetimi

gibi diğer iş süreçlerinde kullanılan bir metottur. Firmaların tasarlama, planlama,

kontrol ve denetim gibi iş faaliyetlerinde boşa harcanan kaynakları en az seviyeye

indirerek artan müşteri memnuniyetini sağlayan bir süreçtir.

Altı Sigma, müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın bir düzeyde karşılama, daha

fazla müşteri tatmini, karlılık ve rekabetçi üstünlük elde edilebilmesini açıklayan bir

kavramdır. Yöneticilerin süreçleri iyileştirmeye ve mükemmele yakın hale getirmeye

yardım eden disiplinli bir karar verme yaklaşımıdır. Ürünlerin, hizmetlerin ve

süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında bilgi veren ölçüm tekniğidir. Milyonda 3,4

hatalı üründen fazlasını üretmemeyi hedeflemektedir ve müşteri ihtiyaçlarının

yakından anlaşılması, verilerin, olayların sistematik kullanımı, iyileştirilmesi ile

1 Ömür Cankurt, Altı Sigma’nın Üretim Sektöründe Uygulanması, (Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2005, s.2. 2 Jennifer Markarian, Six Sigma:Quality Processing Through Statistical Analysis, Plastics Additives & Compounding, Jully/August, 2004, s.28.

6

sağlanmaktadır. Bir sürecin 6 sigma kalite düzeyinde olması onun en iyisi olduğunu

açıklamaktadır. Altı Sigma üretim sürecinde son zamanda ortaya çıkan hatalı ürünleri

değil tüm süreç içindeki bütün hataları dikkate alan bir anlayışı açıklamaktadır. Bir

şirket içerisindeki yapılan her işlemde üretimden sipariş almaya kadar daha az hata

yapılması için rehberlik etmektedir. İş başarısını sağlamak, sürdürmek ve bu başarıyı

en üst seviyeye çıkarmak için kullanılabilen kapsamlı bir sistemdir.

Altı Sigma3,

• İstatistiksel bir ölçümdür. Ürünlerin, hizmetlerin, süreçlerin ne kadar iyi

olduğu hakkında bilgi veren bir ölçüm tekniğidir.

• Bir işletme ve yönetim stratejisidir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü

kazanmasında önemli rol oynamaktadır.

• Bir felsefedir. Yapılan her işte gittikçe daha az hata yapmayı sağlamaktadır.

Yapılan hatalar azaldıkça sigma düzeyi artmaktadır.

Tablo 1 Sigma Düzeyleri

Örneğin, günde yaklaşık 1000 uçağın indiği büyük bir havaalanında her yıl

bir uçağın inişte kazaya uğraması kabul edilebilir bir risk midir? Ya da her gün beş

uçağın inişte kazaya uğraması kabul edilebilir mi? Veya günde 50 ameliyatın

yapıldığı bir hastanede 16 yılda sadece bir kez ameliyatta hastanın içinde yabancı bir

3 Dilek Gürses, İşletmelerde Kalitenin Sürekliliğinin Sağlanmasında Altı Sigma Yaklaşımı ve Bir Uygulama Örneği, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2005, s.3.

Proses Yeteneği

Milyonda Hata Verim % ANLAM

1,5 σ 500,000 50 Üretimde % 50 fire 2 σ 308,537 69,1463 Üretimde yaklaşık % 31 fire 3 σ 66,807 93,3193 Milyon adet uçuşun 66807'si nde hata oluşumu 4 σ 6,210 99,3790 Milyon adet ameliyatın 6210'inde başarısızlık

5 σ 233 99,9767 Milyon adet haberin 233 adedinin yanlış verilmesi

6 σ 3,4 99,9997 Milyon saat içerisinde 3,4 saat elektrik kesintisi

7

madde unutulması kabul edilebilir mi? Ya da her 3 günde bir aynı hatanın yapılması

kabul edilebilir mi? Bu örneklerdeki ortak nokta ilk belirtilenlerin altı sigma,

ikincilerinin ise dört sigma seviyesindeki kalite düzeylerini göstermeleridir.4

Örneklerle Altı Sigma sürecinin önemi daha iyi görülmektedir. Örneğin, otomobil

yedek parçaları üreten bir fabrikada klasik yaklaşımlarla kusurlu parçaların ayrılması

ve hata oranı yüksek makinelerin sürekli ayarlanması gerekirken, Altı Sigma tüm

makineleri bir bütün olarak ele alınmasını, sistem ve üründeki değişkenliğin

sebeplerinin bulunarak sorunların ortadan kaldırılmasını sağlamaktadır. Altı

Sigmadaki temel gösterge ürün başına hatadır ve hata kavramı üretim sürecinin her

bir aşamasında oluşan toplam hatayı ifade etmektedir.

Altı Sigma, istatistiksel olarak bir sürecin ortalaması etrafındaki

değişkenliğini ifade eder. Herhangi bir hizmet ya da üretim süreci için 6σ, sürecin ne

kadar iyi işlediğini gösteren bir ölçüttür. Sigma seviyesinin yüksekliği sürecin ne

kadar iyi olduğunu göstermektedir.

Şekil 1 Normal Dağılım Eğrisi5

4 Yılmaz Argüden, Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, 2003, (http://www.kalder.org.tr) 5 http://www.soydanbilisim.com/files/8%2003%20six%20sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008

8

Tüm bu açıklamalar sonucunda Altı Sigma’nın yönetimsel tanımı:

“İşletmenin müşteri memnuniyetini arttırmasını ve buna bağlı olarak işletmenin

karlılığını ve rekabet avantajlarını geliştirmesini sağlayan kültür değişimidir”.

1.2 Altı Sigma Yaklaşımının Tarihçesi

Kabul edilebilen üç devre Altı Sigma süreci bulunmaktadır. İlk oluşturulan

Altı Sigma 8 yıllık bir süre içinde (1987-1994) kusurlardaki azaltmayı odak noktası

olarak ele almıştır. İlk devre altı sigma yaklaşımında Motorola en iyi örneği

oluşturmaktadır. İkinci devre altı sigma kısa süre için 1994 ile 2000 yılları arasında

uygulanarak maliyeti azaltma amacına odaklanmıştır. General Electric, DuPont ve

Honeywell firmaları başarılı ikinci devre altı sigma uygulayıcısı firmalar olarak

karşımıza çıkmaktadır. Üçüncü devre altı sigmanın odak noktasını müşteri değerini

yaratmak oluşturmaktadır. Posco, Samsung gibi birçok firma ise bu grupta yer

almaktadır.

Ürün ve süreçlerdeki değişkenliği en az seviyeye indirmeyi amaçlayan Altı

Sigma yaklaşımının çıkış noktası elektronik parça üretimi yapan Motorola firmasıdır.

Bu tarihte Japon işletmeleriyle rekabet etmekte olan Motorola, köklü bir değişiklikle

kalite düzeyini arttırabilmek için bu yolu seçmiştir. Motorola şirketleri

verimliliklerini, ‘Sigma Seviyesi’ adını verdikleri bir indeksle takip etmeye

başlamışlardır6. Motorola, firmanın süreçte var olan hatalarını ölçerek, istatistiksel

yöntemlerle analiz edilmesine imkan sağlayarak kalitenin artmasını sağlamak

amacıyla bu yaklaşımı kullanmaya başlamıştır. Motorola çağrı cihazlarının ve

telefonlarının kalitelerini arttırmak amacıyla altı sigma tekniklerini iç eğitimlerinde

kullanmaya başlamıştır. Motorola şirketi verimliliklerini sigma seviyesi denilen bir

gösterge ile takip etmeye başlamıştır. Motorola firması ilk seferinde doğru yapma

amacına yönelik olarak altı sigmayı kullanmışlardır ve ‘Ölçme, Analiz, İyileştirme,

Kontrol’ adı verilen problem çözme modelini uygulamışlardır. Motorola’dan sonra

General Electric, IBM gibi diğer şirketlerde altı sigma yaklaşımını uygulamaya

başlamışlardır. Bunun yanı sıra Sony, Kodak, Polaroid, DuPont, Nokia, Ericson, LG, 6 Güngör Oğuz, Altı Sigma ve İmalat Sanayinde Uygulanması, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil.Enstitüsü, İzmir, 2005, s.4.

9

Canon, Siemens, Toshiba, Citibank, Whirlpool, Arçelik, Bosch, Vitra, Hyundai…

gibi firmalar da Altı Sigma uygulayıcısıdır7.

Türkiye’de Altı Sigma’nın ilk uygulamaları 1999 yılında Arçelik’de

gerçekleştiği görülmektedir. 2001 yılı ekonomik krizinden sonra ise Adana Dupont-

SA, Eczacıbaşı Vitra, Çimtaş, Ford, Kalekim, Borusan Grubu, Vestel, Fırat Plastik

gibi şirketler de uygulamaya başlamışlardır. Bu uygulamalara başlama sebepleri

arasında Türkiye’de yaşanan krizden sonra reel sektör firmaların üretime yönelmesi

ve ihracat yapan firmaların da müşterilerinin Altı Sigma standartlarını istemesidir8.

1.3 Altı Sigma’nın Özellikleri

Altı Sigma’nın temel bazı özellikleri ve firmalara sağladığı çeşitli faydaları

bulunmaktadır9. Altı Sigmanın öncelikli hedefi müşteri memnuniyeti ve pazar

payının arttırılmasıdır. Bunun için işletmede stratejik iyileştirmeler, kültür değişimi

ve sorun çözme yeteneğinin geliştirilmesi sağlanmaktadır. Tepe yönetimin desteğine

bağlıdır ve teknoloji tabanlıdır. Sorun çözücü, amaca uygun etkin bir eğitim ve

danışmanlık desteği sağlamaktadır. Öğrenen organizasyon özelliğindedir ve sistemli,

projeye dayalı olarak çalışmaktadır. Altı Sigma’nın temel felsefesi müşteri

odaklılıktır. Müşteri beklentileri şirketin tüm süreçlerinde dikkate alınmalıdır. Ürün

kalitesinden çok süreç kalitesindeki yeterlilikler arttırılmalıdır. Altı Sigma bir firma

stratejisi olarak kullanıldığında rekabet avantajı sağlamaktadır. Çünkü sürecin sigma

seviyesi yükseldikçe, ürün kalitesi artar ve maliyetimiz düşer. Sonuçta yüksek

müşteri memnuniyeti sağlanmış olur.

Tüm bu özellikleri sayesinde Altı Sigma, işlem sürelerinin kısalmasına,

hataların azalmasına, maliyetlerin küçülmesine, verimliliğin yükselmesine, sadık

müşteri sayısının artmasına, pazar payının büyümesine, firmalarda kültür değişiminin

yaşanmasına sebep olmaktadır. Altı Sigmayı uygulayan birçok firma verimlilik,

7 Arzu Tekir, İşletmelerde Kalite Çalışmalarında Altı Sigma Yaklaşımı Üzerine Bir Araştırma, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2003, s.12 8 Gürses, a.g.e., 2005, s.15 9 Halit Kasa, Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum, Yıl: 2, Sayı: 6, 2002, s.8

10

etkenlik, kalite, müşteri tatminin de birçok artış sağlamanın yanı sıra pek çok tasarruf

sağlayabilmişlerdir. Yalnız büyük firmalar da değil küçük ve orta ölçekli pek çok

firmada da uygulanabilmesi mümkün olan bir yaklaşımdır.

Kısacası Altı Sigma ile,

• Maliyetlerde azalma

• İşletme üretkenliklerinde artış

• Rekabet ortamında pazar payında artış

• Müşteri tatmininin mükemmelliğe ulaştırılması

• İşletme kalite sistemindeki PUKÖ döngüsünde ve her bir süreç süresinde

azalış

• Hatalardaki azalma

• Stok seviyelerinde belirgin düşüş

• İşletmede ürün ve hizmet geliştirilmesindeki başarı

• İşletme içi ve dışı olumlu kültürel değişim, sağlanabilmektedir.

1.4 Altı Sigma İlkeleri

Altı Sigma yaklaşımının temel ilkeleri şunlardır10:

• Gerçek Müşteri Odağı: Altı Sigmada performans ölçümü müşteri ile

başlamaktadır. Altı Sigmadaki iyileştirmeler müşteri tatmini ve değeri

üzerindeki etkileri ile tanımlanır.

• Verilere Dayalı Yöntem: Altı Sigma, hem sonuçları hem de süreçleri izleyen

etkili bir ölçüm sistemine sahiptir. Bu yüzden Altı Sigmaya dayalı karar

vermek ve çözüm üretebilmek için yöneticilerin hangi veri ve bilgilere

ihtiyaçlarının oldukları ile bu veri ve bilgileri en fazla nasıl yarar sağlayarak

kullanabileceklerini cevaplamaları gerekmektedir.

• Proses Odağı: Altı Sigma’da proses faaliyetin olduğu yer olmaktadır. Altı

Sigma ile elde edilen tüm kazanımlar proseslerin müşteriye değer sağlamak

için kullanılması ile gerçekleştirilmiştir. 10 http://istanbulkalite.com/altsigma6.html, Erişim Tarihi: 24.02.2008

11

• Proaktif Yöntem: Başarı için gerekli olan iş alışkanlıkları ile ilgilidir.

Hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar

geliştirmek, problemlerin önlenmesine olanak sağlamak yani hedeflere ilişkin

fikirleri ve bir işin nasıl yapıldığını sorgulamaktır.

• Sınırsız İşbirliği: Şirketlerin tedarikçileri, çalışanları, müşterileriyle bir arada

çalışması ve son kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki

ilişkilerin anlaşılmasını sağlamaktadır.

• Kusursuzu İste, Başarısızlığa Tolerans Göster: Bir takım riskler içeren

fikir ve yaklaşımları uygulamaya koymadan bir şeyler elde etmek mümkün

değildir. Ayrıca performans iyileştirmesi için Altı Sigma’nın sunduğu araç ve

yöntemler önemli ölçüde risk içermektedir.

1.5 Altı Sigma’nın Uygulama Nedenleri

Altı Sigma’nın uygulama nedenleri şu şekilde sıralanabilmektedir:

1. Müşteri beklentilerini karşılayabilmek için sürekli iyileştirmeye ve yeniliklere

ağırlık vermek gerekmektedir ve bu da Altı Sigma ile sağlanabilmektedir.

2. Ürünlerdeki ve üretim sistemlerindeki teknolojik değişimlere en hızlı şekilde

uyarlanabilecek yaklaşımları Altı Sigma ile uygulayabilmek mümkündür.

3. Altı Sigma değişen ve küreselleşen koşullara uyabilmek için sürekli

yeniliklerle sürekli başarı sağlayabilmektedir.

4. İşletmede çalışan herkes için müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak

ürün ve hizmet sağlayabilme hedefini gerçekleştirmeye imkan verir.

5. Altı Sigma yeni fikirlerin üretilmesini ve paylaşımını gerçekleştirmeyi ve

hızlandırmayı sağlayabilmektedir.

6. Şirket süreçlerini ve tüm işletme sistemini daha iyi anlayabilecek ve

değerlendirebilecek stratejik değişimleri kolaylaştırabilmektedir.

Altı Sigma’nın temel amaçları, süreçlerin değişkenliğini azaltmak ve süreçleri

belli bir hedef ortalamasında birleştirmektir. Altı Sigma’nın önemli faydaları ve

amaçları kısaca şu şekilde özetlenebilir:

12

• Müşteriye odaklanmak

• Verileri ve gerçekleri kullanarak yönetmek

• Süreçlere odaklanmak ve geliştirmek

• Olayları ortaya çıkmadan önleyen bir yaklaşım izlemek

• Sınırsız bir işbirliği ve öğrenme ortamı oluşturmak

• En iyiye yönelirken başarısızlığa tolerans göstermektir.

Altı Sigma’nın temel felsefesi olarak karşımıza müşteri çıkmaktadır. Firma,

müşteri beklentileri dikkate almak zorundadır. Firmanın yaptıkları ile müşteri

beklentileri arasındaki etkileşimin arttırılması hem firma hem de müşteriler açısından

fayda sağlayacaktır. Altı Sigma’da ulaşılmak istenen ürün kalitesinden daha çok

süreç kalitesidir ve süreçlerdeki değişkenliğin ve hataların azaltılması ile Altı Sigma

çıktıları daha sağlam ürün tasarımı gerçekleştirecektir.

13

İKİNCİ BÖLÜM

ALTI SİGMA’NIN UYGULANMA AŞAMASI

2.1 Altı Sigma’nın Kullanım Alanları

Üretim sürecinin var olduğu her ekonomik birim süreç yeterliliğini

gerçekleştirme fırsatlarına sahiptir ve bu yönde Altı Sigma’dan yararlanabilmektedir.

Toplam kalite felsefesine inanmış, başarının kültürel değişimden geçtiğini kavrayan,

detaylı bir yol haritasına ve danışmanlığa inanmış tüm firmalar Altı Sigma için

potansiyel adaylardır. Genellikle orta ve büyük ölçekli firmaları kapsayan bir

yaklaşımdır. Çünkü altı sigma değişim ve gelişimi sağlamanın yanında bilgi ve

deneyimi de gerektirmektedir. Bunun için firmaların bugünkü ve gelecekteki

durumu, mevcut performansların değerlendirilmesi ve değişim, iyileşme için gerekli

sistem ve kapasitenin bulunması gerekmektedir.

Altı Sigma programı temel olarak üç farklı seviyede konulara çözüm arayan

firmalara faydalı olabilmektedir. Bunlar:11

-Kuruluşun çalışma tarzında temel bir değişiklik yaratan bir dönüşüm ihtiyacı

-Temel stratejik veya operasyonel zayıflıkları ya da fırsatları hedefleyen stratejik

iyileştirme

-Yüksek maliyet, tekrarlanan işler ya da gecikmeler gibi sorunları çözümleme ya da

problem çözme gibi konulara yardımcı olabilmeyi sağlamaktadır.

Altı Sigma’nın 5N 1K’sı12:

1. Neden Altı Sigma?

Altı Sigma, müşteri tatmini amacıyla uygulanır.

2. Kim yapar?

Yukarıdan aşağıya doğru yapılandırılmış bir hiyerarşi içinde, eğitilmiş

personel yapar.

3. Nedir? 11 http://www.turkboard.com/six-sigma-nedir-vt144635.html, Erişim Tarihi: 28.02.2008 12 http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/altisigma.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008

14

Değişkenliği ortadan kaldırmak için verileri kullanan istatistiksel bir

düşüncedir.

4. Nerede uygulanır?

‘Tanımla-Ölç-Analiz Et-İyileştir-Kontrol Et’ çerçevesi içinde uygulanır.

5. Nasıl Yapılır?

Enformasyon analizleri için yazılım paketleri kullanılarak yapılır.

6. Ne zaman yapılır?

Projeler ile desteklenen çabalar ile yapılır.

2.2 Altı Sigma Yol Haritası Kavramı

Altı Sigma yol haritası süreçlerdeki iyileştirmeler için sadece tek bir yolu

ifade etmemektedir. Organizasyonların yapılarına göre farklılık göstermektedir. Altı

Sigma yol haritası adımları şu şekilde sıralanabilmektedir13:

1. Temel süreçlerin ve kilit müşterilerin belirlenmesi: Bu sayede

organizasyon bir bütün olarak değerlendirilmektedir ve bunun için üç sorunun

cevabının verilmesi gerekmektedir.

• Yaşamsal olan ya da değer üreten süreçler nelerdir?

• Müşterilere sunulan ürünler veya hizmetler nelerdir?

• Süreçlerin kuruluş içindeki akışı nasıldır?

2. Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması: Her bir çıktı ve süreç için

müşteri memnuniyetini belirleyen etkenlerin açık ve eksiksiz olarak

tanımlanması gerekmektedir. Mevcut rekabet ortamında müşteri taleplerini

tahmin etmek, onların ne istediğini anlamaya çalışmak önem teşkil

etmektedir.

3. Mevcut performansın ölçülmesi: Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması

ile her bir sürecin performansını doğru değerlendirmek ve hizmet özelliklerini

ölçmek için sistem kurulması gerçekleştirilmektedir. Performansların

ölçülmesi ile birlikte iyileştirmeler konusunda doğru kararların verilmesine

13 Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six Sigma Yolu-GE, Motorola ve Zirvedeki Diğer firmaların Performanslarını Yükseltme Yöntemleri, (Çev.) Nafiz Güder ve Güneş Tokcan, Klan Yayınları, İstanbul, 2003, s.100-107.

15

ve müşterilerin gerçekten ne istediği konusunda etkin kararlar alınmasına

yardımcı olunmaktadır.

4. İyileştirmelerin öncelik sırasına konulması, analiz edilmesi ve

uygulanması: Uygulanacak iyileştirme çalışmalarının önemi, hataları ortadan

kaldırmak, süreç verimliliğini ve kapasiteleri arttırmak için en iyi teknikleri

içeriyor olması gerekmektedir.

5. Altı Sigma sisteminin yayılması ve entegre edilmesi: Performans artışını

sağlayan ürünlerin, hizmetlerin, süreçlerin ve prosedürlerin düzenli

ölçülmesini, yenilenmesini ve kalıcı çalışma uygulamalarını ortaya çıkarmak

ve sürdürmek gerekmektedir.

2.3 Altı Sigma Uygulama Aşamaları

Altı Sigma sadece bir kalite yükseltme yöntemi değildir. Bu yöntemde işin

sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Bu yöntemin işletme

faaliyetlerine uygulanmasında kullanılan çok sayıda işletme modeli bulunmaktadır.

Fakat bu modellerin hemen hepsi W. Edwards Deming’in PUKÖ (Planla, Uygula,

Kontrol et, Önlem al) döngüsüne dayandığı söylenebilmektedir14.

Altı Sigma organizasyonunda yaygın olarak kullanılan Tanımlama, Ölçme,

Analiz, İyileştirme ve Kontrol (TÖAİK) yani (Define, Measure, Analyze, Improve,

Control- DMAIC) döngüsü kullanılmaktadır.

2.3.1 Tanımlama (Define)- Sorunun Kaynağı Nedir?

Bu aşamada projenin amaç ve kapsamı tanımlanmaktadır. Önce şirketin

hedefleri ve bu hedeflere ulaşmayı zorlaştıran hatalar tek tek tanımlanmaktadır.

Süreç ve müşteri hakkında bilgi toplanmaktadır. Planlanan iyileştirmelerin ayrıntılı

tanımı yapılmalıdır ve müşterilerin istekleri ve beklentileri oluşturulmalıdır. Seçilen

projenin firmanın imkanlarına uygun olması ve daha yüksek bir kalite yaratma,

maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması, problemlerin net ve mümkün

14 Gürses,a.g.e, 2005, s. 31.

16

olduğunca sayısal olarak tanımlanması gerekmektedir. Bu aşamanın çıktıları ise;

planlanan iyileştirmenin ayrıntılı tasarımı, müşteri için önemli olan faktörlerin listesi,

üzerinde çalışılacak sürecin akış diyagramları yardımıyla detaylı gösterilmesidir.

Bu aşamada yaygın olarak kullanılan araçlar şu şekilde sıralanabilmektedir15:

• Proje beyanı (Problem ifadesi belirlenmelidir, ödüller belirlenmelidir,

prosesin ana akış diyagramı belirlenir, proje takım üyeleri seçilir, proje

takımına verilecek eğitimler belirlenir, proje takım lideri seçilir)

• Proje iyileştirme planı (Proje iyileştirme tablosunda projenin tanımlama,

ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol aşamalarında gerçekleştirilecek

faaliyetler belirlenmektedir)

• Detaylı süreç haritaları (Tedarikçi, Girdi, Proses, Çıktı ve Müşteri)

• Müşterinin sesi

• Yakınlık diyagramı

• Sebep-sonuç matrisi

2.3.2 Ölçme (Meassure)- Sürecin Yeterliliği Ne Düzeyde?

Bu aşamada mevcut durumu tüm yönleriyle açıklayan bilgiler toplanır. Temel

süreçlerin performansları ölçülür. Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın sürecin

mevcut performansını ve yapılan iyileştirmelerin etkilerini belirlemek mümkün

değildir. Bu aşamanın çıktısı; sürecin mevcut performansı, problemin oluşunu

açıklayan veriler, problemin daha özel ve detaylı tanımıdır16. Ölçme aşaması Altı

Sigma projelerinin en önemli aşamalarından birisidir. Bu bilgi analiz safhasında

araştırılması gereken potansiyel nedenlerin daraltılması konusunda yardımcı

olmaktadır. Grafiksel analizler, süreç yeterlilik analizleri, nicel veriler için girdi ve

çıktı değişkenleri arasındaki potansiyel ilişkilerin araştırılması bu aşamada

gerçekleştirilmektedir17. Burada üzerinde durulması gereken önemli sorun ise,

hataların ne zaman, nerede ve ne sıklıkla oluştuğuna cevap verilebilmesi ve bunların

nasıl onarılacağının cevaplanabilmesidir. Bu aşamada kullanılan araçlar ise; 15 Cankurt, a.g.e., 2005, s.12 16 http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008 17 Gürses, a.g.e., 2005, s.34.

17

• Veri toplama formu

• Kontrol kartları

• Frekans dağılımları

• Pareto şeması

• Önceliklendirme matrisi

• Hata türü ve etkileri analizi

• Süreç yeterliliği

• Süreç sigması

2.3.3 Analiz (Analyze)-Hatalar Nerede ve Ne Zaman Oluşur?

Analiz aşamasında Altı Sigma kapsamındaki süreçleri etkileyen tüm faktörler

tespit edilmektedir. Bu faktörlerin analizleri Altı Sigmanın tüm teknikleri ve

istatistiksel problem çözme teknikleri kullanılarak yapılmaktadır. Sorunların ve

hataların kaynağı ile ilgili hipotezler geliştirilir ve bunlarla ilgili araştırmalar,

doğrulamalar ayrıntılı bir şekilde gerçekleştirilir. Bunun için öncelikle her bir

problemin işletme karına, müşteri tatminine, performansa ve üretkenliğe etkileri

belirlenmelidir18. Bu aşamanın amacı problemin asıl nedenlerini tanımlamak ve

bunların nedenlerini doğrulamaktır. Bu aşamada doğrulanan nedenler bir sonraki

aşamanın girdisini oluşturmaktadır ve bu aşamanın çıktısı test edilen ve doğrulanan

bir hipotezdir. Analiz aşamasında kullanılan araçlar ise şöyledir;

• Frekans dağılımları

• Hipotez testleri

• Regresyon ve korelasyon

• Güven aralığı

• T testi

• F testi

• Ki-kare testi

18 Gürses,a.g.e., 2005, s.34.

18

• Anova

2.3.4 İyileştirme (Improve)- Süreç Yeterliliği Nasıl Altı Sigma Olabilir?

Bu aşamada hatalara yol açan kritik faktörlerin giderilmesi için üretilen

fikirler değerlendirilir ve olması gereken çözümler uygulamaya konulmaktadır.

Gerektiğinde yeni süreçler ve örgütlenmeler geliştirilerek en aza indirilmesi için

çalışmalar yapılmaktadır. Problemlerin temel nedenlerini ortadan kaldıracağı

düşünülen çözümler denenir ve uygulamaya konulur. Bu çözümler de daha iyi

tahmini, daha iyi bir programlamayı, daha iyi bir prosedürü ya da daha iyi bir

ekipmanı içerebilmektedir19.

Çözümleri hemen uygulamaya koymadan önce elde edilenler gözden

geçirilmelidir, bu gözden geçirme sonucunda eğer problemin giderilmesi büyük

yararlar sağlayacaksa, mevcut kaynaklarla çözüme ulaşılabilecekse, temel nedenler

ve bunların giderilebilme sebebi bulunabilecekse çözümler denenmeye çalışılmalıdır.

İyileştirme aşamasında kullanılan araçlar şu şekildedir20;

• Çoklu regresyon ve korelasyon analizi

• Deney tasarımı

• Beyin Fırtınası

• Yaratıcılık Teknikleri

• Cevap yüzeyi metodu

• İyileştirme yönteminin belirlenmesi

• Uygulama planı

19 http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008 20 Cankurt, a.g.e., 2005, s.93

19

2.3.5 Kontrol (Control)- Kazancın Sürekli Olması İçin Nasıl Bir Kontrol

Sağlanmalıdır?

İlk dört aşama sonrasında sağlanan kazançlar değerlendirilir, bu kazançların

sürdürülmesi ve arttırılması için neler yapılabileceği kararlaştırılmaktadır. Yürütülen

planın geliştirilmesini, dokümantasyonunu ve uygulanmasını isteyerek, sürecin

eskiye dönmesine izin vermeden kontrol etme işi bu aşamada yapılmaktadır.21 Elde

edilmiş olan kazançların devam edilmesi için neler yapılması gerektiği net bir şekilde

ortaya çıkarılır. Bu aşamada iyileştirmeye alınan durumun son dururumu, iyileştirme

sonucu ortaya çıkan fırsatlar ve tavsiyeler belirgin bir şekilde firmaların karşılarına

çıkmaktadırlar. Bu aşamanın çıktıları ise, iyileştirmeye konu olan sürecin son

durumu, iyileştirme sonucu sağlanan kazançlar, iyileştirme sonucu ortaya çıkan

fırsatlardır. Bu aşamada kullanılan araçlar;

• İstatistiksel süreç kontrolü

• Sürekli iyileştirme sistemleri

• Frekans dağılımı

• Pareto kartı

• Kalite kontrol kartları

Genel olarak Altı Sigma’da uygulanan adımlar şu şekilde

sıralanabilmektedir22:

-Anahtar süreçler ve hata oranlarının belirlenmesi.

-Hata oluşum sebeplerinin istatistiksel araçlar ve beyin fırtınası ile analiz edilmesi.

-Kullanılan ölçüm yönteminin geçerliliğinin ve süreçlerdeki sapmaların

ölçülebilirliğinin belirlenmesi.

-Sürecin limitler dahilinde hareket etmesini sağlamak üzere uyarlanması.

-Yapılan değişikliklerin çalışıp çalışmadığının kontrol edilmesi

21 Gürses,a.g.e., 2005, s.36 22 Erhan Ada, Burcu Aracıoğlu, Yiğit Kazançoğlu, Türk İşletmelerinde Verimlilik Artışı İçin Altı Sigma Yönetim Sistemi Modeli,( http://yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20CD.pdf), Erişim Tarihi:24.02.2008

20

2.4 Altı Sigma Organizasyonu

Altı Sigma’nın başarılı bir şekilde uygulanabilmesi çalışanların kendilerine

verilen görev ve rolleri çok iyi bir şekilde yerine getirebilmelerine bağlıdır. Herkese

verilen görev tanımları ile iyi bir işin ortaya çıkabilmesi için her işgörene işletme içi

eğitim uygulanmaktadır. Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları

eğitimin türü ve niteliğine uygun olarak farklı yetki ve sorumluluklar verilmektedir.

Altı Sigma’nın uygulandığı organizasyonun yapısı, uygulamanın kapsamı ve

projelerin türüne bağlı olarak görev dağılımları değişmektedir. Dünya’da Altı

Sigma’yı başarı ile uygulayan firmalardaki görev dağılımı genel olarak şu şekilde

olmaktadır23:

• Üst kalite konseyi

• Yönetim temsilcisi

• Kalite şampiyonu

• Uzman kara kuşak

• Kara kuşak

• Yeşil kuşak

2.4.1 Üst Kalite Konseyi

Altı Sigma organizasyonundaki projeler orta kademede yer alan projeler

tarafından yürütülmektedir. Ancak üst yönetimin bu projelere destek ve önem

vermediği sürece proje gerçekleştirilemez. Bu açıdan üst yönetim konseyinin

oluşturulması hem gerekli hem de yararlı olacaktır. Üst kalite konseyinin başlıca

görevleri24:

• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını belirlemek

• Altı Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kişilerin yetki,

sorumluluk ve görevlerini belirlemek

23 http://istanbulkalite.com/altsigma4.html, Erişim Tarihi: 26.02.2008 24 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008

21

• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen ihtiyaçlara ve işletmenin Altı

Sigma konusunda ulaştığı olgunluk düzeyine göre genişletmek ve

organizasyon yapısında buna uygun düzenlemeler yapmak

• Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları sağlamak, proje takımlarının

karşılaştıkları büyük problemleri çözümlemek

• Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde

bulunmak

• Elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette

yaygınlaşmasını sağlamak şeklinde sıralanabilmektedir.

2.4.2 Yönetim Temsilcisi

Altı Sigma uygulamasının üst yönetimden bir lider tarafından yürütülmesi

sonucu başarı şansı daha çok artacaktır. Yönetim temsilcisi üst yönetim adına karar

verebilmektedir. Yönetim temsilcisinin başlıca görevleri şu şekilde

sıralanabilmektedir25:

• Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana uygun olarak

gerçekleştirilmesini sağlamak

• Gerektiğinde Altı Sigma konusunda eğitim kuruluşları, danışmanlık şirketi ve

diğer ilgili kuruluşlardan yardım almak

• Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluşların taleplerini cevaplamak

• Proje seçimi ve takımların oluşturulmasında kalite şampiyonlarına yardımcı

olmak

• Belirlenen projeleri ve bu projeler için oluşturulan takımları onaylamak

• Takımların ihtiyaçlarını değerlendirmek, yetkilerini aşanları üst kalite

konseyine teklif etmek

• Kalite şampiyonlarına her konuda destek olmak

• Tüm iyileştirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonuçları bir rapor

halinde üst kalite konseyine sunmaktır.

25 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008

22

2.4.3 Kalite Şampiyonu

Kalite şampiyonu, iyileştirme projelerini üst kalite konseyi adına

gözlemleyebilen kişidir.26 Üst yönetime rapor vermektedirler. Projeleri onaylamakta,

onlara kaynak sağlamakta ve olası sorunları çözümlemektedirler. Kalite

şampiyonlarının başlıca görevleri27:

• İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak

• İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek

• İyileştirme takımları arasında koordineyi sağlamak

• Hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği,

yeni personel görevlendirmesi gibi tedbirler almak

• İyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek

• İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak şeklinde

özetlenebilmektedir.

2.4.4 Uzman Kara Kuşak

Uzman kara kuşaklar arasından seçilen, şirketlerde Altı Sigma konusunda

kara kuşakları gözden geçiren ve onlara teknik danışmanlık yapan uzmanlardır.28

Uzman kara kuşakların proje içindeki konumları çok önemlidir. Altı Sigma ile ilgili

her konuda en üst teknik bilgiye sahip uzmanlardır. Uzman kara kuşakların başlıca

görevleri29:

• İyileştirme takımlarına başta istatistik yöntemlerin seçimi ve kullanımı olmak

üzere her konuda teknik destek sağlamak

• Kalite şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde

yardımcı olmak

• İyileştirme projelerinden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisi için bir

araya getirmek ve özetlemek

• Altı Sigma konusunda eğitim vermek

26 Gürses,a.g.e., 2005, s.40. 27 http://istanbulkalite.com/altsigma4.html, Erişim Tarihi: 26.02.2008 28 Cankurt, a.g.e., 2005, s.115 29 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008

23

• Çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigma’nın organizasyon çapında

benimsenmesine katkı sağlamak şeklinde sıralanabilmektedir.

2.4.5 Kara Kuşak

Kara Kuşaklar projeler için takım oluşturup, ekiplere öncülük eden ve kalite

şampiyonlarına raporlayan kalite yürütücüleridir. Müşteri tatminini ve verimlilik

artışını etkileyen önemli süreçleri ölçme, çözümleme ve kontrol etmeyle

sorumludurlar. Kara Kuşaklar, Altı Sigma araçlarını etkin bir şekilde kullanarak,

işletme sorunlarına hızlı ve kalıcı çözümler getirebilecek yeterlilikte olmalıdır. Kara

Kuşakların görevleri şu şekildedir30:

• İyileştirme projesini belirleyerek kalite şampiyonuna teklif etmek

• İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini kalite şampiyonuna

teklif vermek

• Takım üyelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite şampiyonuna

yardımcı olmak

• Takım üyeleri arasında iş, görev dağılımını yapmak

• İyileştirme projesini yönetmek ve projenin zamanında tamamlanmasını

sağlamak

• Bilgi ve kaynak ihtiyaçlarını belirlemek ve bu talepleri kalite şampiyonuna

bildirmek

• Takım üyelerine Altı Sigma araçlarını kullanımı ve proje görevlerinin yerine

getirilmesi sırasında teknik destek sağlamak şeklindedir.

Kara Kuşaklar, yeni fikirler öğrenmeye istekli, ekip çalışmasına yatkın,

değişim başlatma isteği olan, gözlemci ve kendisini motive edebilen kişiler

olmalıdırlar.

30 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi:23.02.2008

24

2.4.6 Yeşil Kuşak

Yeşil kuşak, iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştiren kişilerden oluşmaktadır.

Altı Sigma ölçüm araçlarını iyi bilen ve Kara Kuşak projelerinde takım elemanı

olarak çalışan kişilerdir31. Yeşil Kuşaklar, Kara Kuşaklara projenin yürütülmesinde

gerekli olan desteği sağlamaktadırlar. Projeler üzerinde tam zamanlı çalışmazlar,

diğer işlerini yaparlarken Altı Sigma üzerinde de çalışırlar. Temel ölçüm ve analiz

yöntemleri ile bilgisayar yazılımlarını iyi derecede bilmeleri gerekmektedir.

Müşteriler için iyi ve hızlı sonuçlar = Açık, iyi seçilmiş ve tanımlanmış bir proje +

iyi bir ekip + iyi bir kalite şampiyonu

2.5 Altı Sigma Uygulamasının Başarı Faktörleri

Altı Sigma’yı şirketler ürün ve süreçlerindeki değişkenliği en aza indirmek

için kullanmaktadırlar. Altı Sigma’nın başarısı için de doğru süreçlerin seçimi, doğru

ölçüm sistemlerinin var olması gerekmektedir. Altı Sigma uygulama sürecinin

başarısına etki eden faktörler bulunmaktadır. Altı Sigma’nın başarılı bir şekilde

uygulanması için üst yönetimin destek vermesi çok önemlidir. Yayılım planı olarak

adlandırılan plan ile sağlam bir alt yapıyı, iletişimi, ve ödüllendirmeyi sağlamak için

organizasyonun yeniden yapılandırılmasını içermektedir. Altı Sigma ile örgütsel

değişim gerekmektedir. Her bir çalışanın bu uygulamaya yapabileceği katılımlarını

bilmeli ve hedeflenen sonuçların elde edilebilmesi ve kalıcılığın sağlanabilmesi için

çalışanların bu işin içinde istekle bulunabilmeleri sağlanmalıdır. Verilerin doğru ve

hızlı bir şekilde ulaştırılması ve sonuçların açık bir şekilde ortaya konulmasında

sistematik bir iletişim gerekmektedir32.

31 Cankurt,a.g.e., 2005, s.116. 32 http://yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20CD.pdf, Erişim Tarihi: 24.02.2008

25

Altı Sigma için başarı faktörleri kısaca şu şekilde sıralanabilmektedir33:

1. Altı Sigma’da üst yönetimin desteği sağlanmadan başarılı olmak çok zordur bu

yüzden üst yönetimin konuya ilgi ve desteğinin olması gerekmektedir.

2. Projelerin gözden geçirilmeleri düzenli bir program dahilinde yapılmalıdır, bu

şekilde süreçlerin izlenmesi sağlanmış olur ve projelerin başarılı bir şekilde

tamamlanması sağlanır.

3. Proje lideri ya da Kara Kuşaklar organizasyonla ilgili teknik konularda

yöneticilerden destek almalıdırlar. Uzman kara kuşaklar teknik anlamda konuya

hakim olmak durumundadırlar. Altı Sigma, güçlü analitik becerilere sahip kişilere ve

yaratıcı düşüncelere ihtiyaç duymaktadır.

4. Çalışanların uygulamayla ilgili her türlü konuda sorularının cevaplarını

bulabilmesi eğitim ile gerçekleştirilmektedir. Eğitime katılacak kişi sayısı, eğitim

alacak kişilerin deneyimleri ve bilgi birikimleri, eğitimin içeriği dikkatli bir şekilde

hazırlanmalıdır.

5. Organizasyonun tamamında iletişim planı geliştirilmelidir. Altı Sigma’nın ne

olduğu, neden gerekli olduğu, firmanın hedeflerinin ne olduğu, yayılım planlarının

ne olduğu, her çalışanın uygulamaya nasıl katılacaklarının açık bir şekilde

cevaplanması ve iletilmesi gerekmektedir.

Yönetimin katılımı, kültürel değişim, iletişim, örgütsel alt yapı, eğitim gibi

faktörler Altı Sigma’nın uygulanmasında önemli noktalar olarak karşımıza

çıkmaktadır.

33 Gürses, a.g.e., 2005, s. 48-57.

26

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ALTI SİGMA UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER

Günümüzde yönetici ve liderlerin en önemli sorunu nasıl başarılı

olunacağından öte nasıl başarılı kalınacağıdır. Müşteri beklentilerindeki hızlı artış,

teknolojideki yenilikler, rekabet ortamının artmasıyla birlikte Altı Sigma’yı

uygulayan firmalar hem tasarruf sağlayabilmişler hem de üretkenlik, verimlilik,

kalite ve müşteri tatmininin de birçok artış sağlayabilmişlerdir. Altı Sigma, hata

yapma oranını düşürmeye yarayan önemli bir iş modeli ancak Altı Sigma için

birbirinden farklı fikirleri belirtip ardından da değerlendirmek gerekmektedir. Fikrin

nasıl gerçekleşeceğine dair çalışma da yapılmalıdır. Altı Sigma için sadece fikir

söylemekle kalınmamalı, bu fikrin desteklenmesi ve şirket kültürünün de bu

doğrultuda olması gerekmektedir.

3.1 Ford Otosan Firmasında Altı Sigma Yaklaşımı

Türk Otomotiv Sektörü, Altı Sigma’nın en kolay ve en etkili şekilde

uygulanabileceği bir sektördür. Ford Otosan Firmasında Altı Sigma uygulamaları

2000 yılında başlamıştır ve bu yıl içinde ilk Kara Kuşaklar eğitilmiştir. 2001 yılında

Kara Kuşak eğitimleri ile birlikte ‘Müşteri Odaklı Altı Sigma’ yaklaşımı

benimsenerek, Yeşil Kuşak eğitimlerine başlanılmıştır. Eğitimlerin yanı sıra başarılı

6 sigma projelerini Üst Kalite Konseyine sunmuşlardır. Her problem için en uygun

olan iki tane projeleri onaylanarak biri kabul edilmektedir. Ford’da siyah kuşaklar

aralarında anlaşarak farklı projelere birbirlerini dahil edebilmektedirler ve farklı

problemlere farklı projeler hazırlamaktadırlar. Sonucunda proses kayıplarını büyük

ölçüde azaltmışlardır ve proseslerinin iç ve dış müşterilerinin ihtiyaçlarını daha iyi

27

karşılayacak yönde geliştirmişlerdir. Tüm adımları detaylı bir şekilde tanımladığı ve

ölçebildiği için 6 Sigma, uygulama açısından daha elle tutulur sayılmaktadır34.

3.2 Aselsan’da Altı Sigma Yaklaşımı

Aselsan’da Altı Sigma, ulaşılmak için çalışılan bir hedef ve istatistiksel bir

tanım olarak kullanılmaktadır35. Aselsan’da 6 Sigma kriteri kıyaslama amacıyla da

kullanılmaktadır. Ürünlerine, hizmetlerine ve süreçlerine benzeyen ya da

benzemeyenleri ölçü birimiyle kıyaslayarak diğerlerinden ne kadar ileride veya

geride olup olmadıklarını gösterme imkanı sunmaktadır. Altı Sigma Aselsan’da

ürünlerin kalitesini ölçebilmek için kullanılmakta ve bu amaca yönelik olarak hata

olasılıkları hesaplama prosedürleri oluşturulmuştur, birbirinden farklı ve değişik

zorluk seviyelerindeki süreçlerin kalite göstergesi olarak kullanılmaya başlanmıştır.

Bu sayede süreçlerdeki hata sayılarında ortalama 5-6 kat azalmalar ortaya çıkmaya

başlamıştır.

34 Ford Otosan Genel Müdürü Turgay Durak ile Altı Sigma ile İlgili Röportaj, 31.01.2005, (http://www.spac.com.tr/2_sayi.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008) 35 Erkan Dora, Aselsan ve Altı Sigma ( www.aselsan.com.tr), http://www.endustrimuhendisim.com/article_read.asp?id=28, Erişim Tarihi: 23.02.2008

28

SONUÇ VE ÖNERİLER

Hızla gelişmekte olan dünyaya ayak uydurabilmek ve rakiplerimizden bir

adım da olsa öne çıkabilmek adına yükselen değerlerle birlikte müşteri

memnuniyetini arttırmak gerekmektedir. Bu açıdan bakıldığında Altı Sigma sadece

süreçleri iyileştirme olarak kalmamakta, müşteri tatmini ve işletme karlılığını

arttırmak için problem çözme tekniklerinden yararlanan insan gücüyle işlem gücünün

birleştirilmesi sonucu ortaya çıkan bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır. Altı

Sigma’nın amacı problemleri tanımlayıp analiz etmek, verilere dayanarak karar

vermek ve hata sayısını en az seviyelere indirerek süreçlerdeki iyileştirmeleri

gerçekleştirerek müşteri memnuniyetini sağlamak olarak kendini göstermektedir.

29

KAYNAKLAR

BAZZAL, Fadime Çoban. Yalın Six Sigma, Capital Dergisi: Strategy&Innovation,

Yıl: 1, Sayı: 6, Aralık 2007.

CANKURT, Ömer. Altı Sigma’nın Üretim Sektöründe Uygulanması, (Yüksek

Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005.

DOĞAN, Özlem İpekgil, Özkan Tütüncü. Hizmet İşletmelerinde Toplam Kalite

Yönetimi Kapsamında ISO 9001: 2000 ve Bilgisayar Destekli Bir Uygulama,

Dokuz Eylül Üniversitesi Rektörlük Matbaası, İzmir, 2003.

GÜRSES, Dilek. İşletmelerde Kalitenin Sürekliliğinin Sağlanmasında Altı Sigma

Yaklaşımı ve Bir Uygulama Örneği, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005.

HAHN, J. Gerald. The Evolution of Six Sigma, Quality Engineering, New York,

2000.

KASA, Halit. Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum,

Yıl:2, Sayı: 6, 2002.

MARKARIAN, Jennifer. Six Sigma: Quality Processing Through Statistical

Analysis, Plastic Additives&Compounding, Jully/August, 2004.

OĞUZ, Güngör. Altı Sigma ve İmalat Sanayinde Uygulanması, (Tezsiz Yüksek

Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005.

PANDE, Peter S. , Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six Sigma Yolu-GE,

Motorola ve Zirvedeki Diğer Firmaların Performanslarını Yükseltme

Yöntemleri, (Çev.) Nafiz Güder ve Güneş Tokcan, Klan Yayınları, İstanbul, 2003.

30

TEKİR, Arzu. İşletmelerde Kalite Çalışmalarında Altı Sigma Yaklaşımı Üzerine

Bir Araştırma, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2003.

Yılmaz Argüden, Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, 2003,

http://www.kalder.org.tr (04.12.2007)

http://www.istanbulkalite.com/altisigma6.html (26.02.2008)

http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/altisigma.htm (28.02.2008)

http://www.turkboard.com/six-sigma-nedir-vt144635.html (28.02.2008)

http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm (28.02.2008)

Erhan Ada, Burcu Aracıoğlu, Yiğit Kazançoğlu, Türk İşletmelerinde Verimlilik

Artışı İçin Altı Yönetim Sistemi Modeli,

http://www.yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20CD.pdf (24.02.2008)

http://www.istanbulkalite.com/altisigma4.html (24.02.2008)

http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf (23.02.2008)

Ford Otosan Genel Müdürü Turgay Durak ile Altı Sigma ile İlgili Röportaj

(31.01.2005) http://www.spac.com.tr/2_sayi.pdf (23.02.2008)

Erkan Dora, Aselsan ve Altı Sigma (www.aselsan.com.tr)

http://www.endustrimuhendisi.com/article_read.asp?id=28 (23.02.2008)

Fadime Bazal, Six Sigma Zamanı, 2003

http://capital.com.tr/haber.aspx?HBR_KOD=734 (16.12.2007)