Am2 s05 (12)

Presentación PowerPoint

Comportamiento Organizacional

12a. Edición

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.

Capítulo 12— Manejo del conflict y negociación efectiva

Preparado por

Argie ButlerUniversidad de Texas A&M

Capítulo 12: PowerPoint 12.1

1. Describir los niveles primarios del conflictos en las organizaciones

2. Explicar y utilizar los estilos para el manejo de conflictos interpersonales comunes.

3. Discutir y aplicar las etapas centrales, estrategias e influencias en las negociaciones.

4. Mencionar algunos de los aspectos singulares de las negociaciones transculturales y presentar algunas recomendaciones.


Conflicto: Un proceso en el cual una parte (persona o grupo) percibe que sus intereses pueden o están recibiendo oposición de otra parte

Manejo del conflicto: El proceso de diagnóstico, los estilos interpesonales y las estrategias de negociación que son diseñados para evitar los conflictos innecesarios y disminuir o resolver el exceso de conflictos

La habilidad de comprender y dar un diagnóstico correcto al conflicto es esencial para manejarlo


Dimensión Difícil de resolver Fácil de resolver

El problema mismo

Cuánto está en juego

Continuidad dela interacción

Actitudes

Una cuestión de valores o principios

Mucho

Una sola transacción

Negativas de unosa otros

Simplemente aclarar la falta de percepciónPoco

Relación a largo plazo

Neutral a positivade unos a otros


Dimensión Difficult to Resolve Easy to Resolve

Competencia parala comunicación

Características de los “grupos” participantes

Participación deterceros

Débil, escucha poco

Desorganizados,con un liderazgo débil

No existe un tercero neutral

Fuerte, escucha de forma activa

Cohesionados, con un liderazgo fuerte

Existe un terceroneutral que merece confianza y tiene gran prestigio


Intrapersonal

Interpersonal

Intragrupal

Intergrupal


Tipos básicos de conflict intrapersonal

Conflicto entre enfoque y enfoque

La persona debe elegir entre dos o más alternativas y que

espera que cada una de ellas tenga un resultado positivo

Conflicto entre evasión y evasión

Una persona debe elegir de entre dos o más alternativas y

espera que cada una de ellas tenga un resultado negativo

Conflicto entre enfoque y evasión

Una persona debe decidir si hará o no algo que espera tenga

resultados positivos y también negativos


Más

Más

Condiciones que aumentan la intensidad del Conflicto intrapersonal

Varias alternativas realistas están disponibles para manejar el conflicto

Las consecuencias positivas y negativas de las alternativas son ligeramente iguales

La fuente del conflicto es importante para el individuo


Se presenta cuando dos o más personas perciben que sus actitudes, conductas o metas preferidas se contraponen Role: Es el conjunto de tareas y conductas interrelacionadas que otros esperan que una persona desempeñe

Conflicto de roles: se presenta cuando la persona focal responde con conductas que sirven como insumos para el proceso de los emisores de roles.

Conjunto de roles: Es el grupo de emisores de roles que afectan de forma directa a la persona focal.


Conflicto interpersonal: Modelo del episodio de un rol (Figura 12.2)

Emisores de roles Expectativas

del rol Percepciones

de las conductas de la persona focal

Evaluaciones

Mensajes del rol

Presiones del rol

Persona focal Percepción

de los mensajes y las presiones

Conflicto de roles

Ambigüedad de roles

Respuesta Esfuerzos de

adaptación Cumplimiento

Fuente: Basado en Kahn, R.L., et al. Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: John Wiley & Sons, 1964, 26.


Conflicto Interpersonal: Conflicto de roles

Conflicto de roles dentro del emisor

Conflicto de roles entre los emisores

Se presentaría cuando los diferentes mensajes y presiones enviados por un solo miembro del conjunto de roles son incompatibles

Puede ocurrir cuando los mensajes y las presiones enviadas por un emisor del rol se contraponen a los mensajes y las presiones enviados por otro u otros emisores


Conflicto Interpersonal: Conflicto de roles

Conflicto inter rol

Conflicto rol-persona

La presión de rol asociada a la pertenencia aun grupo es imcompatible con aquella de pertenecera otros grupos

Los requisitos del rol son incompatibles conlas actitudes, valores o puntos de vista de una personafocal de conducta aceptable


Conflicto Interpersonal : ambigüedad del rol

Ambigüedad del rol: La incertidumbre y la falta de claridad en las expectativas en torno a un solo rol.

Emprender una acción agresiva y una comunicación hostil

Retraerse

Abordar al o los emisores del rol para tratar de resolver el problema

Conductas comunes en caso de ambigüedad severa


Conflicto intragrupal

Se refiere a las disputas entre algunos miembros del grupo, o todos ellos, las cuales a menudo afectan la dinámica y la efectividad del mismo.

A menudo un problema entre los miembros de la familia en un negocio familiar

Discutido de forma extensa en el Capítulo 11- Desarrollo y liderazgo de equipos

Capítulo12: PowerPoint 12.14

Conflicto Intergrupal

Oposición, desacuerdos y disputas entre grupos y equipos

Fuentes comunes para los conflictos intergrupales

Percepción de incompatibilidad de metas

Percepción de diferencias

Interdependencia de tareas

Percepción de recursos limitados


Estilos para manejar los conflictos interpersonales (Figura 12.3)

Impositivo Colaborador

Evasivo Acomodaticio

Conciliador

Asertivo

Interés por uno mismo

No asertivo

No cooperativo Interés por otros Cooperativo


Lineamientos individuales: Podría utilizar el estilo evasivo cuando

El asunto es menor o tiene una importancia mínima

No hay información suficiente para manejar el conflicto

Poco poder en relación con la otra parte

Otras personas pueden resolver el conflicto de forma más efectiva


Lineamientos individuales: Podría utilizar el estilo Impositivo cuando

En caso de emergencias que requieran una rápida acción

En caso de emergencias que requieran una rápida acción

Acciones poco populares deben ser tomadas para la efectividad a largo plazo de la organización

Acciones poco populares deben ser tomadas para la efectividad a largo plazo de la organización

Acción de autoprotección es necesariaAcción de autoprotección es necesaria


Lineamientos individuales: Podría usar el estilo acomodaticio

cuando

Necesita desarmar una situación de conflicto emocional potencialmente explosiva

Es importante mantener la armonía y evitar las rupturas

El conflicto es basado en personalidad y no puede ser resuelto facilmente


Se necesita un alto nivel de cooperación

Los individuos tienen una igualdad de poder suficiente para que se sientan en libertad de interactuar con sinceridad

Existe potencial para que las dos partes obtengan beneficios

La organización brinda apoyo suficiente para que se invierta la energía y el tiempo necesarios para resolver disputas

Lineamientos individuales: Use estilo colaborador cuando


Los directivos que manejan mejor los conflictos lideran con el ejemplo. Son sinceros y fomentan la sinceridad en sus interacciones con los demás, destacando y evitando el comportamiento disfuncional cuando lo detectan. En verdad escuchan lo que otros tienen que decir: no recurren a tácticas pasivas-agresivas ni de burla para hacer las cosas a su manera, además de dar y recibir retroalimentación en forma sana e impersonal.Howard Guttman, Director, Guttman Development Strategies y Autor, when Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization


Acuerdos permiten que cada persona salga mejor librada o, al menos, no tan mal como si no se llegara a un acuerdo

Es imposible llegar a un acuerdo total de ganar-ganar

Las metas contrarias o los intereses encontrados impiden llegar a un acuerdo respecto a lo propuesto por una persona

Lineamientos individuales: Uso del estilo conciliador


Proceso que dos o más personas o grupos interdependientes, que perciben que tienen metas comunes y metas contrapuestas, utilizan para enunciar y discutir sus propuestas y preferencias por los términos específicos de un posible acuerdo.

En una situación de negociación:

Dos o más personas o grupos deben tomar decisiones respecto a sus metas e intereses combinados,

Las partes están interesadas en utilizar medios pacíficos para resolver sus disputas

No existe un método ni un procedimiento claros o establecidos para tomar las decisiones

Dos o más personas o grupos deben tomar decisiones respecto a sus metas e intereses combinados,

Las partes están interesadas en utilizar medios pacíficos para resolver sus disputas

No existe un método ni un procedimiento claros o establecidos para tomar las decisiones


Muestra de preguntas para cada etapa de las negociaciones (Tabla 12.2)

Etapa 1: Evaluar la situación

¿Tiene claro cuáles son sus intereses y cuestiones prioritarias?

¿Ha definido los criterios que utilizará para determinar si celebrará o no un acuerdo?

¿Ha definido su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado) Es decir, ¿sabe qué haría en caso de no llegar a un acuerdo?

¿Ha considerado los intereses y las restricciones de la otra parte?



Etapa 2: Establecer el proceso

¿Se han puesto de acuerdo en cuanto al alcance de los problemas?

¿Han comprendido la forma de aprobar o ratificar los acuerdos?

¿Están de acuerdo en cuanto a los plazos y los tiempos límite?

¿Han discutido respecto a la información que se requerirá y cómo se obtendrá y administrará (por ejemplo su confidencialidad)



Etapa 3: Negociar el acuerdo

¿Participará en las negociaciones con el compromiso de satisfacer sus intereses, y no sus posiciones?

¿Ha identificado los intereses de la otra parte y los está abordando?

¿Está identificando de forma conjunta los intereses de las dos partes y expandiendo el “pastel”?

¿Está usted creando una relación que apoyará el acuerdo?



Etapa 4: Implementar el acuerdo

¿Todos los acuerdos han sido comprendidos con claridad y tal vez se han puesto por escrito?

¿El acuerdo detalla las responsabilidades que tendrán las partes en la implementación del acuerdo?

¿Existe una cláusula que evalúe la implementación del acuerdo y que la mejore conforme se vaya necesitado?

¿El acuerdo incluye procedimientos para resolver las disputas de forma conjunta y puntual?

Fuente: Adaptado de Cormick, G.W. Negotiation Skills for Board Professionals. Mill Creek, WA: CSE Group, 2005; Dietmeyer, B. Strategic Negotiation: A Breakthrough Four-Step Process for Effective Business Negotiation. Chicago: Dearborn Trade, 2004.


Estrategia de negociaciones distributivas

Quiero todo

Hacer tiempoUn ultimátum

El bueno yel malo

Estrategias comunes de ganar-

perder


Estrategia de negociaciones integradoras

Estrategias comunes de ganar-ganar

Identificar problemas mutuos

Identificar y evaluar

alternativas

Alcanzar juntos una solución

aceptable, no necesariamen

te equitativamente aceptable Expresar

preferencias abiertamente


Negociaciones con principios para incrementar el éxito de negociaciones

integradoras

Negociacionescon principios

Separar a las personas del problema

Enfocarse en los

intereses y no en las

posiciones

Insistir en utilizar criterios objetivos

Inventar opciones para que las partes

ganen


Adaptado de La Piana Associates. La diferencia entre negociación integradora y distributiva. www.lapiana.org (Julio 2007).

Resultado buscado Ganar-ganar Ganar-perder

Motivación Ganancia conjunta Ganancia individual

Intereses Congruente Opuestos

Énfasis en el límite de tiempo

Largo plazo A corto plazo

Problemas Múltiples problemas Un problema o muy pocos

CaracterísticasNegociaciones integradoras

Negociaciones distributivas

http://www.lapiana.org/


Influencias comunes en las estrategias de negociación

Estructuración de actitudes

Negociaciones intraorganizacionales

Dilema del negociador

Mediación


Dilema del negociador

Matriz de resultados negociados (Figura 12.4)

Resultado:Magnífico para la persona A

Terrible para la persona B

Resultado:Mediocre para la persona AMediocre para la persona B

Resultado:Bueno para la persona ABueno para la persona B

Resultado:Terrible para la persona A

Magnífico para la persona B

ESTRATEGIA DE LA PERSONA B

Fuente: Adaptado de Anderson, T. Step into my parlor: A survey of strategies and techniques for effective negotiation. Business Horizons, May-June 1992, 75.

Integradora Distributiva

ES

TR

AT

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IA D

E L

A P

ER

SON

A A

Inte

grad

ora

Dis

trib

uti

va

Chapter 12: PowerPoint 12.33

Key Tasks for a Mediator

Ensure mutual motivation

Achieve a balance of power

Coordinate confrontation efforts

Promote openness in dialogue

Maintain an optimum level of tension

Chapter 12: PowerPoint 12.34

Negotiating Across Cultures

Two common perspectivesTotally different from one country to anotherEssentially the same as negotiating

domestically

Both perspectives are inadequate, if not wrong

Cultural differences are critical


Adaptado de Salacuse, J.W. Negotiating: The top ten ways that culture can affect your negotiation. Ivey Business Journal, March/June 2005, 1-6; Salacuse, J.W. Ten ways that culture affects negotiating style: Some survey results. Negotiation Journal, Julio 1998, 221-240.

1 2 3 4 51. Meta

2. Actitudes

3. Estilo personal

4. Comunicaciones

5. Sensibilidad al tiempo

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Contrato

Ganar-perder

Informal

Directa

Alta

Relación

Ganar-ganar

Formal

Indirecta

Baja


1 2 3 4 5 6. Emotividad

7. Forma de acuerdo

8. Creación de un acuerdo

9. Organización del equipo

10. Aceptación de riesgos

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Alta

Specífica

De abajo arriba

Un líder

Alta

Baja

General

De arriba abajo

Consenso

Baja


Inteligencia emocional transcultural

Conciencia de uno mismo

Empatía social

Automotivación

Habilidad social

Reconocer y respetar las diferencias entre la cultura propia y las anfitrionas

Mantenerse optimista al enfrentar negociaciones difíciles, debido a diferencias culturales

Mostrar sensibilidad a las diferencias, hacer preguntas y tratar de entender antes de reaccionar

Ser paciente en la construcción de relaciones, buscar un terreno común a pesar de las diferencias culturales


1. Visite la página principal de Wikipedia www.en.wikipedia.org. En el recuadro de búsqueda, escriba la palabra “Conflict” y dé clic. Lea las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict” y dé clic. Lea las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict”. Vuelva a leer las experiencias de Sue Peschin y Amy Gearing, analizadas al principio del capítulo en la sección Aprender de la experiencia. ¿Qué conceptos de esta sección pudieron haber identificado como las causas de sus situaciones de conflicto?

2. ¿Qué estilos para manejar el conflicto utilizaron Sue Peschin, Amy Gearing y sus gerentes en la sección Aprender de la experiencia? Explique

3. Vuelva a leer la sección Competencia personal acerca de Kathryn Correia en ThedaCare. ¿Qué tipos de conflicto de roles fueron evidentes para ella y otras personas involucradas en estas situaciones conflictivas? Explique

1. Visite la página principal de Wikipedia www.en.wikipedia.org. En el recuadro de búsqueda, escriba la palabra “Conflict” y dé clic. Lea las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict” y dé clic. Lea las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict”. Vuelva a leer las experiencias de Sue Peschin y Amy Gearing, analizadas al principio del capítulo en la sección Aprender de la experiencia. ¿Qué conceptos de esta sección pudieron haber identificado como las causas de sus situaciones de conflicto?

2. ¿Qué estilos para manejar el conflicto utilizaron Sue Peschin, Amy Gearing y sus gerentes en la sección Aprender de la experiencia? Explique

3. Vuelva a leer la sección Competencia personal acerca de Kathryn Correia en ThedaCare. ¿Qué tipos de conflicto de roles fueron evidentes para ella y otras personas involucradas en estas situaciones conflictivas? Explique


4. Dé algunos ejemplos personales de a) el conflicto entre enfoque y enfoque, b) el conflicto entre evasión y evasión y c) el conflicto entre evasión y evasión y c) el conflicto entre enfoque y evasión.

5. Presente algunos ejemplos de a) el conflicto de roles del emisor, b) el conflicto de roles entre emisores, c) el conflicto entre roles y d) el conflicto entre la persona y el rol que usted haya experimentado.

6. Piense en una relación presente o pasada con alguien que haya tenido mucho más poder que usted. ¿Cómo describiría el uso relativo de los cinco estilos para el manejo de conflictos interpersonales de parte de esa persona? ¿Cómo evaluaría la efectividad con la que esa persona manejaba los conflictos?


7. Vuelva a leer la sección Competencia en equipos sobre los ejercicios de los equipos transversales en IBM. ¿Qué niveles de conflicto abarcó este enfoque para el manejo del conflicto? Explique ¿Qué estilos para manejar conflictos interpersonales ilustra esta sección? Explique.

8. Alguna vez ha participado en negociaciones en las que la otra parte utilizó la estrategia de las negociaciones distributivas? Describa la situación. ¿Qué hizo para responder a las tácticas utilizadas con esta estrategia? ¿Cómo se sintió? ¿Cuál fue el resultado?

9. ¿Cómo se evaluaría usted en los componentes de la inteligencia emocional en relación con su capacidad para ser un negociador transcultural? ¿Consulte el ejercicio que se presenta en el capítulo 2 ¿Cuál es su coeficiente emocional? Si no lo ha hecho, realice esta autoevaluación. Para usted, ¿Cuáles son las implicaciones de esta autoevaluación en cuanto a las negociaciones transculturales?

7. Vuelva a leer la sección Competencia en equipos sobre los ejercicios de los equipos transversales en IBM. ¿Qué niveles de conflicto abarcó este enfoque para el manejo del conflicto? Explique ¿Qué estilos para manejar conflictos interpersonales ilustra esta sección? Explique.

8. Alguna vez ha participado en negociaciones en las que la otra parte utilizó la estrategia de las negociaciones distributivas? Describa la situación. ¿Qué hizo para responder a las tácticas utilizadas con esta estrategia? ¿Cómo se sintió? ¿Cuál fue el resultado?

9. ¿Cómo se evaluaría usted en los componentes de la inteligencia emocional en relación con su capacidad para ser un negociador transcultural? ¿Consulte el ejercicio que se presenta en el capítulo 2 ¿Cuál es su coeficiente emocional? Si no lo ha hecho, realice esta autoevaluación. Para usted, ¿Cuáles son las implicaciones de esta autoevaluación en cuanto a las negociaciones transculturales?


1. ¿Se siente satisfecho con este perfil? Justifique su respuesta

2. ¿Este perfil representa en realidad sus estilos natural y primario en la solución de conflictos?

3. ¿Qué acciones, en caso de haber alguna, propone para mejorar sus estilos al manejar los conflictos?


Preguntas

1. ¿Qué niveles de conflicto son evidentes en este caso? Explique.

2. ¿Qué tipos de conflicto de roles son evidentes en este caso? Explique

3. ¿Qué estilos de conflicto interpersonal emplearon Lee y Chris? Explique.

4. ¿Lee fue un gerente efectivo al manejar esta sesión de revisión del desempeño? Explique.

5. ¿Chris fue efectivo en esta sesión de revisión del desempeño? Explique.

1. ¿Qué niveles de conflicto son evidentes en este caso? Explique.

2. ¿Qué tipos de conflicto de roles son evidentes en este caso? Explique

3. ¿Qué estilos de conflicto interpersonal emplearon Lee y Chris? Explique.

4. ¿Lee fue un gerente efectivo al manejar esta sesión de revisión del desempeño? Explique.

5. ¿Chris fue efectivo en esta sesión de revisión del desempeño? Explique.

Documents

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