1
MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
SECRETARIA DE CINCIA E TECNOLOGIA
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
PS GRADUAO LATU SENSU DE ESPECIALIZAO EM
TRANSPORTE FERROVIRIO DE CARGAS
LUS FELIPE MASINI SAMPAIO
ANLISE DO CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE A MPLIAO DE
PTIOS E DUPLICAO DE LINHAS NA MRS LOGSTICA S/A.
Rio de Janeiro
2008
2
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
LUS FELIPE MASINI SAMPAIO
ANLISE DO CICLO DO GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE
AMPLIO DE PTIOS E DUPLICAO DE LINHAS NA MRS
LOGSTICA S/A.
Monografia apresentada Ps-Graduao Latu Sensu de Especializao de
Transporte Ferrovirio de Cargas do Instituto Militar de Engenharia,
como requisito parcial para a concluso do curso.
Orientador: Prof. lvaro Vieira. Tutor: Petrnio Foscarini
Filho.
Rio de Janeiro
2008
3
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
LUS FELIPE MASINI SAMPAIO
ANLISE DO CICLO DO GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE
AMPLIO DE PTIOS E DUPLICAO DE LINHA NA MRS
LOGSTICA S/A.
Monografia apresentada Ps-Graduao Latu Sensu de Especializao de
Transporte Ferrovirio de Cargas do Instituto Militar de Engenharia,
como requisito parcial para a concluso do curso.
Orientador: Prof. lvaro Vieira. Tutor: Petrnio Foscarini
Filho.
Aprovada em 14 de outubro de 2008 pela seguinte Banca
Examinadora:
_______________________________________________________________
Prof.Cel. Luiz Antnio Silveira Lopes, do IME - Presidente
_______________________________________________________________
Prof. lvaro Vieira, do IME
_______________________________________________________________
Prof. Manoel Ferreira Mendes, do CEPEFER
Rio de Janeiro
2008
4
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, Ruy e Josete, que durante
toda minha vida
se dedicaram possibilitar a construo da minha maior herana, o
aprender.
Brenna, minha futura esposa, que sempre esteve ao meu lado
vencendo os
desafios, me apoiando nos momentos difceis e comemorando as
conquistas, dedico
a voc te amo.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todas as pessoas que me incentivaram e apoiaram nesta
conquista.
Agradeo aos meus amigos de curso, a ajuda, os incentivos dados e
o excelente
ambiente criado ao longo desta caminhada.
Agradeo a todos os mestres, que ministraram disciplinas no
curso, pelo
conhecimento transmitido.
Agradeo ao Manoel Mendes, toda sua dedicao a qualidade do curso
e os
exaustivos conselhos ao longo desta jornada.
Agradeo MRS Logstica mais esta oportunidade de
desenvolvimento
profissional e ao IME toda a infra-estrutura fornecida durante o
perodo do curso.
Agradeo aos amigos Lus Renato e Claudio Goretti, a compreenso da
minha
ausncia no exerccio das minhas atividades profissionais durante
o
desenvolvimento do curso.
Agradeo ao meu Tutor Petrnio Foscarini pela ateno e preocupao
com a
qualidade do trabalho.
Agradeo ao meu Professor Orientador lvaro Vieira por sua
disponibilidade,
presteza e os comentrios pertinentes.
Agradeo ao meu pai seu esforo para melhoria do trabalho.
Agradeo Brenna Marcato Guerra Sampaio, por toda sua compreenso
e
carinho, ao entender o tamanho desta oportunidade.
6
SUMRIO
DEDICATRIA...................................................................................................................4
AGRADECIMENTOS.........................................................................................................5
SUMRIO..................................................................................................................................6
LISTA DE
FIGURAS.................................................................................................................7
LISTA DE
TABELAS................................................................................................................8
LISTA DE
GRFICOS..............................................................................................................9
LISTA DE
SIGLAS..................................................................................................................10
RESUMO..................................................................................................................................11
ABSTRACT......................................................................................................................12
1.
INTRODUO....................................................................................................................14
1.1 Histrico MRS
Logstica..............................................................................................14
1.2 O Problema em
Estudo.................................................................................................15
1.3
Objetivo.........................................................................................................................17
1.4
Justificativa...................................................................................................................17
1.5 Estrutura do
Trabalho....................................................................................................17
2. REFERENCIAL
TERICO.................................................................................................18
2.1 Histrico do Gerenciamento de
Projetos......................................................................18
2.2 Plano de
Negcios.........................................................................................................19
2.3
Projetos..........................................................................................................................19
2.4
Programa.......................................................................................................................20
2.5 Escritrio de Projetos
(PMO)........................................................................................20
2.6 Partes Interessadas no Projeto ou
Stakeholders............................................................21
2.7 Estrutura
Organizacional...............................................................................................21
2.8 Ciclo de Vida do
Projeto...............................................................................................23
2.9 Gerenciamento de
Projetos...........................................................................................25
2.10 Estrutura Analtica do Projeto
EAP.........................................................................27
7
2.11 Diagrama de
Precedncia............................................................................................28
2.12 Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos
MMGP.....................................29
2.13 Fluxo de Caixa de
Projetos.........................................................................................30
2.14 Estimativas de Custos x
Oramentos..........................................................................35
2.15 Reservas de
Oramento...............................................................................................37
3. ANLISE DO CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE AMPLIAO
DE
PTIOS E DUPLICAO DE LINHA NA
MRS..................................................................38
3.1 Introduo Programa MRS
2012..................................................................................38
3.2 Estrutura Analtica do
Projeto.......................................................................................38
3.3 Diagrama de
Precedncias............................................................................................46
3.4 Estrutura Organizacional do
Projeto.............................................................................47
3.5 Descrio dos Principais Pacotes de
Trabalho..............................................................48
3.6 Anlise da Aderncia Fsica dos
Projetos.....................................................................52
3.7 Anlise da Aderncia Financeira dos
Projetos..............................................................53
4. CONCLUSO E
RECOMENDAES..............................................................................58
5. REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS..................................................................................60
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Evoluo do Volume Transportado da
MRS................................................15
Figura 1.2 Evoluo dos Investimentos da
MRS..........................................................15
Figura 3.1 Estrutura Analtica do
Projeto......................................................................39
Figura 3.2 Diagrama de
Precedncia............................................................................45
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Lista de Pacotes de Trabalho, Atividades e suas
Relaes de
Precedncias..............................................................................................................................38
Tabela 3.2 Aderncia Financeira dos Investimentos Realizados pelo
Programa MRS
2012...........................................................................................................................................51
Tabela 3.3 Clculo da Perda de Possibilidade do Retorno
Financeiro..................................................................................................................................54
Tabela 3.4 Risco de Perda de Capital devido Antecipao dos
Projetos
Executivos.................................................................................................................................55
10
LISTA DE GRFICOS
Grfico 3.1 Distribuio das Atividades do Projeto nas Gerncias da
MRS.........................46
11
LISTA DE SIGLAS
PMI Project Management Intitute
PMBOK Project Management Body of Knowlege
PMO Proect Management Oficce
EAP Estrutura Analtica do Projeto
MMGP Metodologia MRS de Gerenciamento de Projeto
TMA Taxa Mnima de Atratividade
VPL Valor Presente Lquido
TIR Taxa Interna de Retorno
MAST Meio Ambiente Segurana do Trabalho
LI Licena de Instalao
ASV Autorizao de Supresso de Vegetao
OAE Obra de Arte Especial
12
RESUMO
A MRS Logstica, preocupada com a capacidade operacional da sua
malha, devido ao
expressivo aumento do nmero de trens circulando em suas linhas,
iniciou em 2004 um
Programa de Obras de infra-estrutura e superestrutura ferroviria
que tem como objetivo
resolver os diversos gargalos operacionais, contribuindo assim
para seu crescimento ano a
ano. A equipe de projetos tem o desafio de propor e implementar
solues para as diversas
questes relacionadas necessidade de ampliao da capacidade de
vazo de suas linhas.
No presente trabalho, apresentada uma anlise do ciclo de
gerenciamento dos projetos
de ampliaes de ptios e duplicaes de linhas na MRS Logstica.
Nesta anlise, verifica-se o cumprimento do cronograma fsico dos
projetos que
compem o programa de obras, contudo com uma baixa aderncia
financeira. E como
proposta para aumento da aderncia financeira, sugerido antecipar
em um ano a execuo
dos projetos executivos das obras.
13
ABSTRACT
MRS Logstica, concerned about the operational capacity of its
railway grid due to the
considerable increase in the number of trains moving on its
rails, started, in 2004, a Railworks
Program for railway infrastructure and superstructure whose aim
is to solve the many
operational constraints and, thus, contribute to its growth year
after year. The project team has
the challenge of proposing and implementing solutions to the
several operational problems.
The current paper has the objective of doing an analysis of the
management cycle of the
projects of enlargement of sidings and duplication of rail lines
at MRS Logstica.
In this analysis, the fulfillment of the table of contents that
compose the program of
workmanship projects is verified, however with a low financial
tack. As a proposal for
increase of this financial tack, it is suggested to anticipate
in one year the execution of the
executive projects of the workmanship.
14
1. INTRODUO
1.1. Histrico MRS Logstica
No dia 20 de setembro de 1996 foi realizado na Bolsa de Valores
do Rio de Janeiro o
leilo de privatizao das ento Malha Sudeste da Rede Ferroviria
Federal S.A., que
compreendia as linhas das Superintendncias Regionais SR3 (Juiz
de Fora) e SR4 (So
Paulo), no qual o Consrcio MRS Logstica tornou-se arrendatrio de
seus ativos e
concessionria do transporte ferrovirio de carga por 30 anos,
renovveis por mais 30 anos.
Os trechos que foram concedidos para a explorao do transporte
ferrovirio de cargas
so aqueles que pertenceram s antigas ferrovias Estrada de Ferro
Central do Brasil, nas
linhas que ligam Rio de Janeiro a So Paulo e a Belo Horizonte,
bem como aqueles que
pertenceram Estrada de Ferro Santos-Jundia excludas, em ambos os
casos, as linhas
metropolitanas de transporte de passageiros no Rio de Janeiro e
em So Paulo.
Suas linhas abrangem a mais desenvolvida regio do pas, e
atravessam os seus maiores
centros consumidores e produtores. Sua malha tambm o acesso
ferrovirio aos principais
portos brasileiros: Rio de Janeiro, Itagua e Santos. Atende
tambm o terminal martimo
privativo de embarque de minrio de ferro, instalado na Ilha de
Guaba na Baa de Sepetiba.
O mercado para o transporte ferrovirio de cargas extremamente
favorvel na rea de
influencia da MRS, sendo os trs estados atendidos por sua malha
concentradores de 65% do
produto interno bruto do Brasil. Nestes estados, esto instaladas
as principais siderrgicas,
cimenteiras e mineradoras do nosso pas e abrange tambm uma rea
de grande produo
agrcola. Este mercado est fortemente ligado a atividade
porturia, sendo que grande parte
dos transportes se do entre porto e produo, seja no sentido
exportao (minrio, ao,
graneis agrcolas e contineres) ou importao (carvo, coque, trigo,
enxofre e contineres).
No mercado interno so feitos transportes de matrias-primas
(contineres, minrio, fundentes
para siderrgicas e escria para cimenteiras) e tambm escoamento
de produtos acabados, tais
como ao e cimento.
Interligando-se a outras ferrovias tais como Ferrovia
Centro-Atlntica, a Estrada de Ferro
Vitria a Minas-EFVM e a ALL, a MRS permite uma opo de transporte
intramodal para
outras regies do pas.
15
1.2. O Problema em Estudo
A MRS Logstica S.A., em 11 anos de atividades, traou uma
trajetria de expressivo
crescimento nos volumes transportados, consolidando um cenrio
empresarial de grande
incremento de produo.
Sua trajetria de investimentos pode ser divida em duas fases
principais. Durante os sete
primeiros anos de operao, a MRS viveu momentos de grandes
desafios. Com pouco
dinheiro em caixa, seus investimentos estavam voltados para
modernizao nos conceitos e
modelos de gesto, qualificao e desenvolvimento dos
colaboradores, recuperao dos ativos
rodantes e melhoria nas instalaes da malha existente. Nesse
perodo, estes investimentos,
somados aos ganhos com as melhorias nos processos de carga e
descarga e em conjunto com
a capacidade instalada de sua malha, permitiram que a MRS
apresentasse grandes resultados.
Contudo, em 2002, a MRS definiu seu plano de negcios para o
qinqnio 2003-2008 e
percebeu que era hora de se preparar para uma nova fase. Durante
os estudos, foram avaliados
os vrios cenrios apresentados pelos seus principais clientes que
demonstraram perspectivas
de um grande aumento da demanda.
Assim, a MRS, preocupada em atender demanda, organizou um grupo
de especialistas
para dimensionar a nova frota de material rodante necessria,
simular a futura operao da
malha, apresentar diversas solues de engenharia para os possveis
gargalos operacionais
identificados nos estudos, e implementar as solues de forma
sincronizada com o a
perspectiva de aumento efetivo da produo de transporte ano a
ano.
Este grupo foi dividido por especialidades. O Departamento de
Planejamento consolidou
o plano de negcios da companhia e forneceu suporte na gesto dos
projetos atravs de
ferramentas, metodologias e treinamentos nesta rea. A Engenharia
de Vages dimensionou o
incremento necessrio da frota. O Departamento de Operao
Ferroviria definiu o modelo
operacional e simulou os diversos cenrios demonstrando os
diversos gargalos operacionais
da malha. O Programa MRS2008 foi criado com o escopo de propor
as solues para
restries operacionais e gerenciar a implementao das obras de
infra-estrutura e
superestrutura ferroviria de ampliaes e instalao de novos ptios
de cruzamentos e
duplicaes de linhas entre ptios, necessrios eliminao dos
gargalos operacionais.
Em 2007 a MRS novamente definiu seu plano de negcios, agora com
a viso 2008 a
2012. Os novos nmeros apontam um aumento de produo ainda mais
agressivo para os
16
prximos 5 anos. Novamente, preocupada com sua capacidade
operacional, a MRS prolongou
o programa de expanso de capacidade, aumentando sua viso para as
obras at 2012.
O grfico da Figura 1.1 mostra a evoluo dos investimentos
realizados ano a ano, e a
projeo para os prximos quatro anos. J o grfico da Figura 1.2
mostra a evoluo do
resultado operacional ano a ano e a projeo de aumento para os
prximos anos. Analisando-
se os grficos, pode-se perceber o crescente aumento da produo
realizada e projetada ano a
ano, bem como os volumes de investimentos anuais previstos e
realizados. Os valores
realizados esto em azul e os projetados esto em amarelo.
Figura 1.1 - Evoluo do volume transportado.
Figura 1.2 - Evoluo dos Investimentos
Transportes em Milhes de Toneladas
51 53 556 6 6 9
748 6
9 810 8 113
12 6
152
18 6
2 13
2 2 8
0
50
100
150
200
250
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2010 2011
Evoluo do Investimento em Milhes de Reais
10 1 76 76118
74 7112 5
2 8 3
3 9 8
4 9 4
6 4 2
1.0 8 6
9 56
757 74 4
0
200
400
600
800
1000
1200
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2010 2011
17
1.3. Objetivo
O objetivo do trabalho realizar uma anlise do ciclo de
gerenciamento dos projetos de
ampliao de ptios e duplicao de linha na MRS. O estudo almeja
identificar os primeiros
nveis da estrutura analtica desses projetos, descrever os
principais pacotes de trabalho,
orden-los conforme suas relaes de precedncias, de forma a se
obter o diagrama de rede e
fazer uma anlise da aderncia fsica e financeira do programa.
1.4. Justificativa
Nos dois ltimos anos, ocorreu um enorme aquecimento do mercado
de minrio de ferro,
prevendo-se um grande incremento da sua produo e,
conseqentemente, um aumento
expressivo da demanda de transporte ferrovirio para os prximos
quatro anos. Com este
cenrio, torna-se de grande relevncia a habilidade da MRS em
combater previamente os
possveis gargalos operacionais que surgiro com o aumento do
nmero de trens circulando
em sua malha, permitindo assim continuidade do seu
crescimento.
1.5. Estrutura do Trabalho
O presente trabalho foi dividido conforme descrito abaixo:
Captulo 1 Introduo: apresentar o histrico da MRS, o problema em
estudo, os
objetivos, a justificativa e a estrutura do trabalho.
Captulo 2 Referencial Terico: apresentar os principais
conceitos, tcnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos necessrios a perfeita
compreenso da anlise
proposta.
Captulo 3 Anlise do ciclo de gerenciamento dos projetos de
ampliao de ptios e
duplicao de linha na MRS: apresentar a estrutura analtica do
projeto, a descrio dos
principais pacotes de trabalho, s relaes de precedncias entre as
atividades, o diagrama de
rede do projeto e a anlise da aderncia fsica e financeira do
programa.
Captulo 4 Concluso e recomendaes: Apresentar a concluso e as
recomendaes.
18
2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Histrico do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a utilizao de diversos
conhecimentos, habilidades e
tcnicas na execuo de atividades para atingir um grupo de
objetivos acordados. O
gerenciamento de projetos percorre a iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento/
controle e encerramento de um trabalho nico, temporrio e com
incio e fim bem definidos.
Os projetos so realizados pelas empresas em todo mundo por que
criam novos produtos e
servios, introduzem mudanas e implementam inovaes e agregam
valor as companhias.
No final do sculo XIX aconteceu um crescimento significativo na
complexidade dos
novos negcios em todo mundo. A Revoluo Industrial modificou a
estrutura econmica do
mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqncias,
o desenvolvimento do
capitalismo industrial. Profundas modificaes aconteceram nas
relaes de produo,
gerando uma onda de transformaes que exigiram das empresas uma
nova competncia.
Surge, neste momento, a necessidade de sistematizar e organizar
a forma de garantir estas
transformaes que so introduzidas atravs de novos projetos.
Nos Estados Unidos da Amrica, a primeira grande organizao a
utilizar os conceitos de
gerenciamento de projetos foi a Central Pacific Railroad 3, que
iniciou suas atividades por
volta de 1870, com a implementao do projeto de construo da
estrada de Ferro
Transcontiental. Durante a execuo do projeto os Gerentes
depararam com a complexa tarefa
de iniciar, planejar, executar, monitorar/ controlar e encerrar
as inmeras atividades
desenvolvidas por milhares de trabalhadores.
Na primeira metade do sculo XX, Frederick Taylor iniciou estudos
detalhados sobre o
seqenciamento do trabalho. Antes de Taylor a nica maneira de
melhorar a produtividade era
exigir dos trabalhadores mais horas de dedicao ao trabalho.
Taylor ocupa um importante
lugar na histria do gerenciamento de projetos, mas foi Henry
Grantt, seu scio, que estudou
minuciosamente o seqenciamento das operaes no trabalho. Grantt
elaborou o diagrama
com barras de tarefas e marcos que mostram a seqncia e a durao
das atividades em um
projeto. Este modelo de diagrama ao longo de tempo provou ser
uma ferramenta analtica
importante para o gerenciamento de projetos e se manteve
inalterada por quase cem anos. A
primeira mudana no diagrama de Grantt aconteceu na dcada de 90,
quando foram includas
as linhas de ligao entre as barras das tarefas que mostram suas
as relaes de dependncias.
19
Estes estudos sobre o gerenciamento de projetos foram aplicados
na construo militar
durante a II Guerra Mundial, contudo apenas no auge dos projetos
espaciais da NASA, um
grupo de cinco profissionais de gesto de projetos se reuniu para
discutir as melhores prticas
de gerenciamento de projetos, fundando ento o Project Mangement
Institute PMI. O PMI,
atualmente, a maior instituio internacional dedicada ao estudo,
disseminao do
conhecimento e aprimoramento das atividades de gesto
profissional dos projetos.
2.2. Plano de Negcios
Plano de negcio um documento pelo qual as empresas formalizam os
seus estudos a
respeito de suas idias sobre seus negcios. No plano de negcios
estaro registrados os
conceitos do negcio, os riscos, os concorrentes, o perfil dos
clientes, as possveis reas de
expanso, as estratgias de marketing, bem como todo o plano
financeiro que viabilizar as
estratgias para o negcio. No plano de negcio est documentada a
misso, os cenrios,
objetivos e as metas da empresa.
O plano de negcio no tem um carter esttico, mas sim, dinmico. Na
medida em que
haja mudana do cenrio do mercado, da economia, da tecnologia ou
das aes dos
competidores, deve ser feita a reviso do plano de negcio. Isso
em geral requer uma reviso
peridica do plano que depende do tipo de negcio e da situao do
mercado, podendo, assim
ser, maior ou menor o perodo desta reviso. Fazendo uma reviso
peridica do plano de
negcio a empresa estar acompanhando a evoluo do mercado que
pertence, de seus
competidores e da sua situao econmica e tecnolgica.
2.3. Projetos
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou
resultado exclusivo. Temporrio por que os projetos possuem um
incio um final definidos.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao pois
muitos projetos duram vrios
anos. Em todos os casos, no entanto, a durao de um projeto
finita. Projetos no so
esforos contnuos. Contudo, geralmente, a maioria dos projetos
realizada para criar um
resultado duradouro. (PMBOK, 2004)
Um projeto cria entregas exclusivas que so produtos, servios ou
resultados. A
singularidade uma caracterstica importante das entregas do
projeto. Por exemplo, muitos
20
milhares de prdios de escritrios foram construdos, mas cada
prdio em particular nico
por que tem proprietrio diferente, projeto executivo diferente,
local diferente, construtora
diferente, etc. A presena de elementos repetitivos no muda a
singularidade fundamental do
trabalho do projeto. (PMBOK, 2004)
Um projeto tem objetivos fundamentalmente diferentes dos
trabalhos operacionais. A
finalidade de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida,
terminar. Por outro lado, o
objetivo de uma operao contnua manter o negcio. Os projetos so
diferentes porque
terminam quando seus objetivos foram atingidos ou quando no
existe mais a possibilidade de
atingi-los, enquanto as operaes adotam um novo conjunto de
objetivos e o trabalho
continua. (PMBOK, 2004)
Os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser
abordadas dentro dos
limites operacionais normais da organizao. Os projetos so,
portanto, freqentemente
utilizados como um meio de atingir o plano estratgico de uma
organizao. (PMBOK, 2004)
A MRS por entender a importncia e a complexibilidade do
gerenciamento dos projetos
de expanso da sua malha ferroviria, criou em 2004 um
departamento exclusivo para
implementao dos projetos.
2.4. Programa
Programa um grupo de projetos relacionados que so administrados
usando-se as
mesmas tcnicas, de modo coordenado. Quando gerenciados
coletivamente, como programas,
os projetos capitalizam benefcios e controle que no seriam
aproveitados caso de optassem
pela administrao individual. (HELDMAN, 2004)
Ao contrrio do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de
programas o
gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos
para atingir os objetivos e
benefcios estratgicos do programa.
2.5. Escritrio de Projetos (PMO)
Um escritrio de projeto (PMO) uma unidade organizacional que
centraliza e coordena
o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um PMO supervisiona
o gerenciamento de
projetos e programas ou uma combinao dos dois. O PMO atua no
monitoramento de
21
projetos e subprojetos vinculados aos objetivos estratgicos da
companhia para a garantia da
realizao do seu plano de negcios.
Os PMOs podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de
funes de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma de treinamento, sofware,
polticas, padronizaes e
procedimentos, at o gerenciamento direto real tendo a
responsabilidade pela realizao dos
objetivos do projeto.
2.6. Partes Interessadas no Projeto ou Stakeholders
Partes interessadas no projeto so pessoas e organizaes
ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da
execuo ou do trmino do
projeto. As partes interessadas podem ter uma influncia positiva
ou negativa em um projeto.
Partes interessadas positivas so as que normalmente se
beneficiariam de um resultado bem-
sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas so
as que enxergam resultados
negativos a partir do sucesso do projeto.
2.7. Estrutura Organizacional
Assim como os projetos so nicos, as organizaes em que os
executam tambm o so,
por que possuem estilo e cultura prpria que influenciam no modo
como o trabalho do projeto
conduzido. O segredo para determinar o tipo de organizao avaliar
quanta autoridade a
alta diretoria pretender delegar aos gerentes de projeto. Embora
a singularidade seja a regra
nas culturas empresariais, todas as organizaes so estruturadas
segundo uma destas trs
modalidades: funcionais, por projetos ou matricial. Existem
variaes e combinaes das trs
modalidades, tal como uma estrutura por projetos dentro de uma
organizao funcional, ou
organizaes matriciais fracas, equilibradas ou slidas. (HELDMAN,
2004)
2.7.1. Estrutura Funcional
O tipo mais comum de organizao a funcional. Nestas organizaes
suas atividades
giram em torno de especialidades e so agrupadas por funo. Nelas
existir um departamento
para cada especialidade como: departamento financeiro,
departamento recursos humanos,
departamento jurdico, departamento de engenharia, e assim por
diante. O trabalho executado
22
nesses departamentos especializado e requer que os funcionrios
tenha aptides especficas
e experincia nas funes para cumprir com as suas
responsabilidades. Este tipo de
organizao configurada de maneira hierrquica. Os funcionrios so
subordinados aos
gerentes, que respondem aos chefes de departamentos, que se
reportam aos vice-presidentes,
que so subordinados aos presidentes. Em outras palavras, cada
funcionrio responde a um
nico gerente e, em ultima instncia, existe um nico responsvel no
topo. (Kim Heldman)
Numa organizao funcional os profissionais alocados nos diversos
departamentos
possuem elementos comuns. Teoricamente mais fcil gerenciar um
grupo de pessoas com
habilidades e experincias semelhantes, o que torna o trabalho
mais eficiente. Contudo neste
tipo de estrutura o gerente de projeto enfrenta dificuldades
pelo fato de ter pouca ou nenhuma
autoridade sobre os recursos funcionais. (HELDMAN, 2004)
2.7.2. Estrutura por Projetos
As organizaes estruturadas por projetos so praticamente o oposto
das organizaes
funcionais. Os recursos organizacionais e suas metas so
direcionados aos projetos. Quase
sempre, os gerentes de projetos tm total autoridade sobre o
projeto e so subordinados
diretamente ao presidente. As funes de apoio, como recursos
humanos e contabilidade,
tambm podem responder diretamente aos gerentes de projeto. Estes
so responsveis pelas
decises na aquisio e alocao de recursos, tendo autoridade para
escolher recursos de
outras reas da companhia. Entretanto, os gerentes de projetos so
limitados pelas trs
restries bsicas (Escopo, Cronograma, Oramento), e assim, por
exemplo, se no houver
oramento para contratar recursos adicionais, o gerente de
projeto dever apresentar
alternativas para solucionar o problema. (HELDMAN, 2004)
Os membros da equipe do projeto so subordinados ao gerente de
projetos, e no a um
gerente funcional ou departamental como nas organizaes
estruturadas funcionalmente. Uma
desvantagem bvia de uma organizao estruturada por projetos que a
equipe do projeto
pode ficar sem trabalho quando o projeto terminar. (HELDMAN,
2004)
2.7.3. Estrutura Matricial
As organizaes matriciais surgiram para minimizar as diferenas
entre os pontos
fortes e fracos das organizaes funcionais e das estruturadas por
projetos e para melhor
23
explor-los. A idia obter o melhor dos dois mundos, combinando-os
em um s. Os
objetivos de projetos so atendidos, tcnicas eficientes de
gerenciamento de projetos so
aplicadas, ao mesmo tempo em que tambm se mantm a estrutura
hierrquica da
organizao. (HELDMAN, 2004)
Os funcionrios de uma organizao matricial se reportam ao gerente
funcional e a, no
mnimo, um gerente de projeto podendo ser subordinados a vrios
gerentes de projetos, caso
trabalhem em vrios projetos simultneos. O gerente funcional
responde por incumbncias
administrativas e aloca funcionrios para os projetos, alm de
monitorar o trabalho de seus
funcionrios nos diversos projetos. O gerente do projeto, por sua
vez, responsvel pela
execuo do projeto e distribuio das tarefas de acordo com as
atividades previstas. Ambos
dividem a responsabilidade pelas avaliaes de desempenho dos
funcionrios. (HELDMAN,
2004)
As organizaes matriciais permitem que os gerentes de projetos se
concentrem no
projeto e em sua execuo, exatamente como em uma organizao
estruturada por projetos. A
equipe fica livre para se dedicar aos objetivos do projeto, sem
as distraes do departamento
funcional. (HELDMAN, 2004)
Cabe ao gerente funcional alocar ou liberar recursos para o
projeto. Se o gerente
estiver contando com determinado funcionrio para trabalhar em
determinado horrio, dever
tratar com antecedncia da disponibilidade desse funcionrio com o
gerente funcional.
(HELDMAN, 2004)
2.8. Ciclo de Vida do Projeto
Os projetos e o gerenciamento de projetos so executados em um
ambiente mais amplo
que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de
projetos precisa entender
esse contexto para que possa dividir as fases do ciclo de vida,
escolher os processos, as
ferramentas e tcnicas adequadas ao projeto.
A organizao ou os gerentes de projetos devem dividir os projetos
em fases para oferecer
melhor controle gerencial. Em conjunto, dessas fases so
conhecidas como ciclo de vida do
projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de
processos, ferramentas e
tcnicas para seu ciclo de vida que dever ser usado em todos os
seus projetos.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu
final. Por exemplo, quando uma organizao identifica uma
oportunidade que deseja
24
aproveitar, em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para
decidir se deve realizar o
projeto. A definio de ciclo de vida do projeto pode ajudar o
gerente de projeto a esclarecer
se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do
projeto ou como um projeto
autnimo separado.
As fases do ciclo de vida de um projeto no so necessariamente
iguais aos grupos de
processos de gerenciamento de projetos como a iniciao,
planejamento, a execuo, o
monitoramento e controle, e o encerramento.
A transio de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um
projeto em geral
envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia
tcnica ou entrega. As
entregas de uma fase geralmente so revisadas, para garantir que
estejam completas e exatas,
e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na prxima fase.
No entanto, no incomum
que uma seja iniciada uma nova fase antes da aprovao das
entregas da fase anterior, isto
pode ocorrer quando os riscos envolvidos so considerados
aceitveis. Essa prtica de
sobreposio de fases, normalmente feita sem seqncia, um exemplo
da aplicao da
tcnica de compresso do cronograma denominado paralelismo.
No existe uma nica maneira para definir um melhor ciclo de vida
para o projeto.
Algumas organizaes estabelecem polticas que padronizam todos os
projetos com um nico
ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe do projeto
escolha o ciclo de vida mais
adequado para seu prprio projeto. Alm disso, as melhores prticas
de um setor
freqentemente levaro ao uso de um ciclo de vida mais adequado
para seus projetos.
O ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico
deve ser realizado em
cada fase, quem esta envolvido em cada fase e como controlar
cada fase.
As descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas
ou muito detalhadas.
Descries altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir
formulrios, grficos e
listas de verificao para oferecer estrutura e controle.
A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilha diversas
caractersticas comuns:
- Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o
valor mximo
durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
- No incio do projeto, o nvel de incertezas o mais alto e,
portanto, o risco de no
atingir os objetivos o maior. A certeza de trmino geralmente se
torna cada vez maior
conforme o projeto continua.
- A capacidade das partes interessadas de influenciarem as
caractersticas finais do
produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio
e torna-se cada vez menor
25
conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o
fato de que o custo das
mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o
projeto continua.
2.9. Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramenta e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de
projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes
grupos de processos de
gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e
encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela
realizao dos objetivos do
projeto. (PMBOK, 2004)
Gerenciar um projeto inclui a identificao das necessidades, o
estabelecimento de
objetivos claros e alcanveis, o balanceamento das demandas
conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo, chamada de restrio tripla. Tambm inclui
adaptao das
especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes
e expectativas dos
Stakeholders. (PMBOK, 2004)
importante observar que muitos dos processos que esto contidos
dentro dos grupos de
processos so iterativos devido existncia e necessidade de uma
elaborao progressiva do
projeto durante seu o ciclo vida. Isto , conforme uma equipe de
gerenciamento de projeto
aprende mais sobre um projeto, poder gerenciar com um nvel maior
de detalhes. (PMBOK,
2004)
O gerenciamento de projetos, na viso do PMI, de acordo com o
PMBOK Guide edio
2004, organiza 44 processos que esto divididos em 5 grupos de
processos e que abrangem 9
reas de conhecimentos.
Os 5 grupos de processos esto divididos em iniciao,
planejamento, execuo,
monitoramento e controle, encerramento.
O grupo de processos iniciao como o prprio nome sugere, ocorre
no incio do projeto
ou de fase de grandes projetos. A iniciao confirma que um
projeto, ou a etapa seguinte do
projeto, deve ter incio, concedendo aprovao para que se
comprometam os recursos da
organizao necessrios quele projeto ou fase.
O Planejamento o processo de formular e revisar as metas e
objetivos do projeto e
delinear os planos que sero usados para cumprir os propsitos que
o projeto se props a
atingir. Envolve tambm a determinao de vrios cursos possveis de
ao e a escolha de
26
quais destes seriam as melhores alternativas para se alcanar os
fins em pauta. nesse grupo
de processo que os requisitos do projeto e seus stakeholders so
especificados. De todos os
grupos de processos do gerenciamento de projetos, o planejamento
o que envolve o maior
nmero de componentes. O gerente deve fazer interaes freqentes
dos processos de
Planejamento at a sua concluso do projeto. Como cada projeto
nico, nunca foi executado,
portanto, o planejamento deve abranger todas as reas do
gerenciamento de projetos e
considerar, a definio das atividades, o planejamento do escopo,
estimativa de custos,
desenvolvimento do cronograma, a identificao dos riscos, o
recrutamento da equipe, entre
outros.
O grupo de processos de Execuo compreende a concretizao dos
planos do projeto.
nesta fase, que o gerente coordena e direciona os recursos a fim
de atender aos objetivos do
plano do projeto. O processo de Execuo mantm o plano sob
controle e assegura que sua
execuo permanea em sincronia com os objetivos acordados.
Normalmente neste ponto
que as mudanas so implementadas. Durante a execuo sero
realizados os maiores
esforos, absorvendo a maior parte do tempo e dos recursos do
projeto, que geralmente faz
com que os custos sejam mais altos nessa etapa.
O Monitoramento e Controle a fase onde so feitas e analisadas as
avaliaes de
desempenho, para averiguar se o projeto est seguindo o
planejamento. Se forem detectados
desvios, ser aplicada uma ao corretiva para colocar as
atividades de acordo com o plano do
projeto, contudo para que isto ocorra necessrio novas passagens
pelo processo de
planejamento.
O grupo de processos de Encerramento provavelmente o que
ignorado com mais
freqncia. Este grupo o responsvel pelo trmino formal e ordenado
das atividades de uma
fase ou do projeto em si. Assim que os objetivos so alcanados, a
maioria dos integrantes do
projeto se prepara para migrar para um prximo projeto.
Entretanto, o Encerramento
importante porque nesse momento que todas as informaes do
projeto so reunidas e
armazenadas para referncia futura. O contrato acaba aqui, e a
aceitao e aprovao formais
so obtidas junto aos stakeholders.
As 9 reas de conhecimento so os Gerenciamentos: da Integrao, do
Escopo, do Tempo,
do Custo, da Qualidade, dos Recursos Humanos, da Comunicao, dos
Riscos e das
Aquisies.
27
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos
envolvidos na verificao
de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o
trabalho necessrio, para que o
projeto seja concludo com sucesso.
O Gerenciamento de Tempo do Projeto descreve os processos
relativos a garantia que
trmino do projeto acontea no prazo correto.
O Gerenciamento de Custo do Projeto descreve os processos
envolvidos no planejamento,
estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o
projeto termine dentro do
oramento aprovado.
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos
envolvidos na garantia
de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado.
O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto descreve os
processos que organizam
e gerenciam a equipe do projeto.
O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os processos
relativos gerao,
coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes
do projeto de forma
oportuna e adequada.
O Gerenciamento de Riscos do Projeto descreve os processos
relativos realizao ao
planejamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa,
plano de respostas e
monitoramento e controle dos riscos do projeto.
O Gerenciamento de Aquisies do Projeto descreve os processos
relativos as compras de
produtos e servios, e gerenciamento dos contratos.
2.10. Estrutura Analtica do Projeto - EAP
A estrutura analtica do projeto uma decomposio hierrquica
orientada entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os
objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do
projeto, subdividindo o
trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis. Em cada nvel
descendente da EAP representa uma definio cada vez mais
detalhada do trabalho do
projeto. possvel agendar as atividades, estimar os custos,
monitorar e controlar o trabalho
planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP,
denominados pacotes de
trabalho.
Embora cada projeto seja nico, uma EAP de um projeto anterior
pode freqentemente ser
usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos
se assemelham at certo
28
ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria dos
projetos dentro de uma
determinada organizao ter ciclos de vida do projeto semelhantes
e, portanto, ter entregas
iguais ou semelhantes necessrias para cada fase.
A decomposio a subdiviso das entregas do projeto em componentes
menores e mais
facilmente gerenciveis. O nvel de pacote de trabalho o nvel mais
baixo na EAP, o ponto
no qual o custo e o cronograma do trabalho podem se estimados de
forma confivel. O nvel
de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com
tamanho e complexidade do
projeto.
Entregas diferentes possuem nveis diferentes de decomposio. Para
alcanar um esforo
de trabalho mais facilmente gerencivel (ou seja, um pacote de
trabalho), o trabalho para
algumas entregas precisa ser decomposto somente at o prximo
nvel, enquanto outras
exigem mais nveis de decomposio. A capacidade de planejar,
gerenciar e controlar o
trabalho aumenta medida que o trabalho decomposto em nveis mais
baixos de detalhe. No
entanto, uma decomposio excessiva pode levar a um esforo de
gerenciamento
improdutivo, ao uso ineficiente de recursos e a uma menor
eficincia na realizao do
trabalho. A equipe do projeto deve procurar alcanar um equilbrio
entre a falta e o
detalhamento excessivo da estrutura analtica do projeto.
2.11. Diagrama de Precedncia
O Mtodo do diagrama de precedncia utilizado no gerenciamento de
projetos para fazer
o seqenciamento de atividades. Os diagramas de precedncia
utilizam caixas ou retngulos
para representar as atividades, denominadas ns. Os ns so ligados
com setas, que indicam
as dependncias entre as atividades. s vezes, os ns ostentam o
nome da atividade, seu
nmero, data de incio e fim, prazos de entrega, entre outras
informaes. Contudo somente
os nomes das atividades devem ser escritos nos ns.
Existem quatro tipos de relacionamentos lgicos de dependncias
entre as atividades:
Trmino para incio a dependncia em que a iniciao da atividade
sucessora depende do
trmino da atividade predecessora. Incio para trmino a dependncia
em que a o trmino da
atividade sucessora depende da iniciao da atividade
predecessora. Trmino para trmino a
dependncia em que a atividade sucessora depende do trmino da
atividade predecessora.
Incio para incio a dependncia em a atividade sucessora depende
da iniciao da atividade
predecessora.
29
2.12. Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos MMGP
Sero descritos os principais conceitos da metodologia MRS de
gerenciamento de
projetos. A metodologia esta descrita no Procedimento gerencial
PG-PDE-0002 e estabelece
as diretrizes que devem nortear o gerenciamento de projetos da
MRS.
A metodologia MRS de gerenciamento de projetos, baseada em
conceitos internacionais
de gerenciamento de projetos, como por exemplo as prticas
estabelecidas pelo PMI ( Project
Management Institute).
A metodologia MRS de gerenciamento de projetos divide o ciclo de
vida do projeto nos
seguintes grupos de processos gerenciais: concepo, planejamento,
execuo, encerramento
e ps projeto. Cada grupo de processo abrange um conjunto dos
diversos conhecimentos das
reas de atuao do gerente de projeto, que so: escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos
humanos, comunicaes, suprimentos, integrao, riscos e gesto de
mudanas. Juntas, estas
reas de conhecimento constituem o ncleo de atuao gerencial sobre
o qual se aplicam
grupos de processos.
Os projetos executados na empresa devem seguir a Metodologia MRS
de gerenciamento
de projetos que aplica um ciclo de gesto visando garantia da
qualidade dos mesmos. Este
ciclo baseado nos processos gerenciais e estabelece uma dinmica
de acompanhamento
onde a premissa bsica que os processos de gesto devem ocorrer
durante todo o ciclo de
vida do projeto.
importante notar que a gesto dos projetos no estabelece um ciclo
esttico e seqencial.
Pelo contrrio, mudanas so admitidas, mas devem ser acompanhadas
e controladas
continuamente de forma a permitir a Garantia da Qualidade do
projeto. As alteraes nos
projetos ocorrem devido a vrios motivos, na maioria das vezes
ocasionadas por fatores que
no esto sob controle do Lder do Projeto e por isto mesmo, devem
ser feitas de forma
organizada e documentada. Ao aplicar os processos gerenciais
durante todo o ciclo de vida do
projeto, o Lder de Projetos est garantindo a qualidade do
projeto, pois realiza as alteraes
necessrias ocasionadas pelas mudanas.
O ciclo de vida de um projeto define as fases e etapas, desde o
seu incio at o seu
encerramento, e os produtos gerados em cada uma delas. A maioria
dos ciclos de vida de
projeto compartilha caractersticas comuns.
30
A fase de concepo formada por um conjunto de etapas previstas na
MMGP para
elaborar o projeto conceitual onde sero definidos: o escopo
inicial do projeto e as macro
atividades necessrias implementao do mesmo, os recursos do
projeto, a estimativa de
durao das atividades, os custos do projeto, identificao e anlise
dos riscos e o estudo de
viabilidade econmico/ financeiro. No final da fase de concepo o
oramento do projeto
defendido com a diretoria colegiada da MRS. Sendo aprovado o
oramento para o prximo
ano o projeto percorre as fases subseqentes.
A fase de planejamento formada por um conjunto de etapas
previstas na MMGP para
elaborar o planejamento do projeto. Nesta fase esto as seguintes
atividades: detalhamento do
escopo, cronograma, oramento de custos, o planejamento
organizacional, de qualidade, de
respostas aos riscos, de comunicao e de suprimentos, alm do
controle geral de mudanas
(atualizando a verso da fase de concepo).
Na fase de execuo necessrio realizar as seguintes etapas
previstas: execuo do
projeto, realizao das comunicaes, desenvolvimento de equipes,
processo de requisio,
administrao de contratos, verificao de escopo, garantia da
qualidade, relato de
desempenho e controle geral de mudanas. O incio da execuo
marcado pela aprovao da
verba pela diretoria colegiada.
Na fase de encerramento formada por uma etapa que corresponde ao
encerramento
administrativo do projeto, onde ocorrer o aceite formal do
projeto dado pelo cliente, o
fechamento do centro de custo e encerramento dos contratos.
O ps projeto consiste na medio, anlise dos resultados e
utilidade do projeto aps seu
encerramento, devendo ser realizado durante a vida til do
produto. Esta etapa realizada
pelo escritrio de projetos da MRS.
2.13. Fluxo de Caixa de Projetos
Um projeto pode ser analisado sob diversas ticas. Pode-se
considerar o projeto sob o
ponto de vista do agente empreendedor, da sociedade em que ele
estar funcionando e
interagindo, sob o ponto de vista do agente financiador, sob o
ponto de vista da nao, sob os
pontos de vista individuais entre outros. Normalmente se
distinguem duas ticas de anlise: a
social e a privada. (CURY, 2008)
Sob a tica social, consideram-se os benefcios e custos gerados
pelo projeto para a
sociedade como um todo. Nesse caso, os preos dos fatores de
produo so avaliados em
31
funo da sua abundncia ou escassez na regio onde ser implantado o
projeto e no mais em
funo dos preos.
Sob a tica privada, considera-se o ponto de vista do agente
empreendedor, com os preos
dos fatores de produo avaliados a nvel de mercado. Tais fatores,
tangveis, isto , aqueles
que podem ser quantificados monetariamente, so alocados no tempo
medida que for sendo
prevista a sua entrada (receitas) ou sada (custos). Essa alocao
de recursos constitui o fluxo
de caixa do projeto e atravs do mesmo ser realizada a sua
comparao com os demais
projetos. A tica privada no considera, em princpio, fatores
ditos intangveis em um projeto,
ou seja, aqueles que no podem ser avaliados monetariamente. A
considerao dos fatores
intangveis de um projeto normalmente realizada aps a anlise de
rentabilidade e
principalmente para decidir entre alternativas que no apresentem
diferenas significativas de
rentabilidade. (CURY, 2008)
A expresso fluxo de caixa utilizada, indistintamente, para
indicar as entradas e sadas
de recursos de caixa de um projeto, ou mesmo de uma empresa,
tanto a curto prazo como nas
projees de longo prazo, nas quais so reproduzidos, em cada
perodo de tempo, os
investimentos, receitas, custos, lucros e recursos gerados.
(CURY, 2008)
A anlise econmico-fianceira e a deciso sobre a viabilidade do
fluxo de caixa de um
projeto de investimento isolado, ou de vrios projetos, exigem o
emprego de mtodos,
critrios e regras que devem ser obedecidas. Apesar de no existir
um critrio nico,
unanimemente aceito pelos empresrios, acionistas, rgos e
instituies de financiamento e
meio acadmico ou mais utilizados so: valor presente lquido e a
taxa interna de retorno.
2.13.1. Taxa Mnima de Atratividade
Conceitualmente, a taxa mnima de atratividade (TMA), tambm
denominada de taxa de
desconto ou de custo de oportunidade do capital, pode ser
definida como a taxa de juros que o
capital seria remunerado numa outra melhor alternativa de
utilizao, alm do projeto em
estudo. Em outras palavras, para um rgo de fomento ou instituio
de financiamento, o
custo de investir certo capital num projeto correspondente ao
possvel lucro perdido pelo fato
de no serem aproveitadas outras alternativas de investimento
viveis no mercado. (CURY,
2008)
32
2.13.2. Valor Presente Lquido VPL
O Valor Presente Lquido tambm chamado Valor Atual Lquido, pode
ser considerado
um critrio mais rigoroso e isento de falhas tcnicas e, de
maneira geral, o melhor
procedimento para comparao de projetos diferentes, mas com o
mesmo horizonte de tempo.
Este indicador o valor no presente (t=0) que equivale a um fluxo
de caixa de um projeto,
calculado a uma determinada taxa de desconto. Portanto,
corresponde, soma algbrica das
receitas e custos de um projeto, atualizados a uma taxa de juros
que reflita o custo de
oportunidade do capital. Assim sendo, o projeto ser vivel se
apresentar um VPL positivo e
na escolha entre projetos alternativos, com mesmo horizonte de
tempo, a preferncia recai
sobre aquele com maior VPL positivo. (CURY, 2008)
O VPL de um fluxo de caixa pode ser calculado pela seguinte
expresso:
= +
=n
tt
t
)i(F
VPL0 1
Onde Ft indica o fluxo de caixa lquido do projeto, no perodo
t.
Se o valor do VPL for positivo, ento a soma na data 0 de todos
os capitais dos fluxos de
caixa ser maior que o valor do investimento. Como se trabalha
com estimativas futuras de
um projeto de investimentos, pode-se dizer que o capital
investido ser recuperado, que ser
remunerado taxa de juros que mede o custo de oportunidade do
capital que o projeto ir
gerar um lucro extra, na data 0, igual ao VPL. (CURY, 2008)
Portanto, o critrio do VPL estabelece que, enquanto o valor
presente das entradas for
maior que o valor presente das sadas, calculadas com a taxa
mnima de atratividade (T.M.A.),
que mede o custo de oportunidade do capital, o projeto deve ser
aceito.
VPL > 0 o projeto deve ser aceito.
VPL = 0 indiferente aceitar ou rejeitar o projeto.
VPL < 0 o projeto deve ser rejeitado.
Talvez a nica desvantagem deste indicador seja a dificuldade da
escolha da taxa de
desconte ou taxa mnima de atratividade. Os pontos fortes do VPL
so a incluso de todos os
33
capitais do fluxo de caixa e o custo do capital, alm de informao
sobre o aumento ou
decrscimo do valor da empresa.
O conceito de equivalncia financeira de fundamental importncia
no raciocnio do
VPL, pois dois ou mais fluxos de caixas da mesma escala de tempo
so equivalentes quando
produzem idnticos valores presentes num mesmo momento,
calculados mesma taxa de
juros.
Em resumo, para que se possa avaliar alternativas de
investimentos, propostas de compra
ou venda indispensvel a comparao de todos os fatores em uma
mesma data, ou seja,
proceder o clculo do VPL do fluxo de caixa em questo. (CURY,
2008)
Na anlise realizada com o mtodo do VPL, todos os dados que
participam do seu clculo
so estimados, pois o objetivo a medio da potencialidade de uma
idia, na tentativa de se
antecipar bons resultados no futuro. Nessa anlise deve-se
considerar que o valor da taxa de
juros permanecer constate durante a durao do projeto.
Entretanto, esse cenrio uma
simplificao da realidade que dever operar com taxas variveis de
juros. O risco associado
com a variabilidade do custo de capital pode ser analisado a
partir de uma anlise de
sensibilidade do valor do VPL em funo da taxa de juros i
conforme mostrado na figura
abaixo.
2.13.3. Taxa Interna de Retorno TIR
A taxa interna de retorno ou simplesmente taxa de retorno, a
taxa de desconto que
equaliza o valor presente dos benefcios/receitas e dos
custos/despesas de um projeto de
investimento. Trata-se de um indicador de larga aceitao e um dos
mais utilizados como
parmetro de deciso. (CURY, 2008)
A TIR de um determinado projeto a taxa de juros i que satisfaz a
equao:
=
=+
n
tt*
t
)i(F
0
01
O grau desta equao est relacionado com o horizonte de
planejamento do projeto,
acarretando o aparecimento de equaes com grau maior que 2, cuja
soluo algbrica
extremamente complexa. O problema pode ser resolvido por
processos correspondente s
34
duas taxas de juros tomadas arbitrariamente. A seguir,
procede-se a interpolao linear desses
valores para o VPL nulo, encontrando-se, assim, a taxa interna
de retorno desejada.
Um projeto de investimento ser considerado vivel, segundo este
critrio, se sua TIR for
igual ou maior ao custo de oportunidade dos recursos para sua
implantao. Assim, quanto
maior a TIR, maior a atratividade do projeto. (CURY, 2008)
TIR > TMA o projeto deve ser aceito.
TIR = TMA indiferente aceitar ou rejeitar projeto.
TIR < TMA o projeto deve ser rejeitado.
A TIR no critrio para comparao entre alternativas, embora possa
parecer intuitivo
que a alternativa de maior TIR remunera melhor o capital
investido e, portanto, deve ser a
escolhida.
A maior vantagem do mtodo da TIR apresentar como resultado o
valor de uma taxa de
juros, caracterizando-se como um indicador de rentabilidade,
enquanto o mtodo do VPL
pode ser considerado como um indicador de lucratividade.
Um fluxo de caixa convencional, cujos investimentos antecedem as
receitas lquidas, ou
seja, no qual existe apenas uma inverso de sinal, existir
somente uma nica TIR. No caso de
fluxos de caixa no convencionais, com mais de uma inverso de
sinal, poder existir mais de
uma TIR, ou seja, TIR mltiplas. (CURY, 2008)
No caso de fluxos de caixas que apresentarem mais de uma TIR, no
correto se utilizar o
critrio de TIR, pois se perder o sentido da anlise, uma vez que
pode haver divergncia na
indicao da viabilidade do projeto quando da comparao das vrias
TIR com TMA. Neste
caso, recomenda-se a utilizao o mtodo do VPL.
Preconiza-se que para o clculo da TIR no h necessidade de uma
taxa de desconto,
ponto inicial ao mtodo do VPL. Isto, no entanto, totalmente
ilusrio. A deciso de aceitar
ou rejeitar um projeto, com base na TIR, tem como critrio a sua
comparao com uma
mnima taxa de retorno aceitvel. Ora, esta taxa mnima, na
realidade, a taxa de desconto
para o mtodo do VPL, o que invalida a afirmativa da no
necessidade de uma taxa de
atratividade, quando do uso da TIR.
Em resumo, o VPL a quantia mxima que se poderia elevar o custo
do investimento
hoje, para que esse ainda continuasse vivel. J a TIR a taxa de
desconto para o qual o VPL
35
de um projeto igual zero. Para o caso onde a TIR existe e nica,
necessrios fossem
obtidos via emprstimo.
2.14. Estimativas de Custos x Oramentos
prtica comum confundir-se as Estimativas de Custos de um
empreendimento com o
seu oramento. Entretanto, existem algumas diferenas fundamentais
entre eles, tanto nos
mtodos e custos de execuo, como nos objetivos pretendidos.
2.14.1. Estimativas de Custos:
Uma estimativa incorpora experincias vividas em outros
empreendimentos, por meio de
analogias entre informaes atuais e outras, verificadas em
projetos anteriores. com base
nas estimativas de custos, de investimentos, que se determina a
viabilidade econmica
preliminar dos empreendimentos e a sua possvel rentabilidade,
elementos determinantes na
anlise de executar ou no o projetos propostos a uma empresa. As
estimativas normalmente
so elaboradas muito antes que o projeto esteja definido. Desde a
deciso bsica de se realizar
ou no um empreendimento, ou de se executar ou no uma obra, as
estimativas de custo
exercem funo imprescindvel nas diversas fases de um projeto,
constituindo-se no elemento
fundamental da estrutura de todo sistema financeiro de um
empreendimento.
Os instrumentos de trabalho de um estimador so, na sua maior
parte, resultados de um
trabalho permanente de coleta e processamento de dados, trabalho
esse que deve ser
desenvolvido pelo prprio estimador. Assim, ele tem condies de
obter e de manipular
diferentes ndices, de forma h se obter a estimativa de custo do
projeto.
Os principais objetivos das estimativas de custos so: Elaborar
estudo preliminar de
viabilidade econmica de projetos, auxiliar o investidor na
tomada de deciso de realizar ou
no o investimento, examinar oportunidades de novos negcios,
programar a captao de
recursos financeiros e preparar programas de expanso de
empresas.
O estgio que o projeto se encontrar na fase de estimativa de
custo a fase preliminar,
antes da definio do projeto executivo de engenharia, o que
impossibilita o conhecimento do
detalhamento executivo do projeto .
As principais tcnicas de estimativas de custo so : a tcnica
anloga e a paramtrica.
36
Estimativa Anloga
Fazer uma estimativa de custo anloga significa usar o custo real
dos projetos anteriores
semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual. A
estimativa de custo anloga
freqentemente usada para estimar custos quando existe uma
quantidade limitada de
informaes detalhadas sobre o projeto por exemplo nas fases
iniciais.
A estimativa de custos anloga geralmente custa menos que outras
tcnicas, mas tambm
menos precisa. Ela mais confivel quando os projetos anteriores
so verdadeiramente, e
no apenas aparentemente, semelhantes e ao que est sendo estimado
e as pessoas ou grupos
que preparam as estimativas possuem a especializao
necessria.
Estimativa Paramtrica
A estimativa paramtrica uma tcnica que utiliza uma relao
estatstica entre dados
histricos das unidades de servios tais como metro quadrado,
metro linear, metros cbicos,
horas de servios entre outros, para calcular uma estimativa de
custo para o parmetro
adotado para um determinado servio.
Esta tcnica pode produzir nveis mais altos de exatido dependendo
da sofisticao e
tambm da quantidade de recursos e dos dados de custos
subjacentes incorporados ao modelo
paramtrico. Um exemplo de como utilizar a estimativa paramtrica
envolve multiplicar a
quantidade planejada de servio a ser realizado pelo custo
histrico por unidade para obter o
custo estimado.
Os nveis de preciso das estimativas de custos variam de 25% a
15%.
2.14.2. Oramentao
Um oramento uma etapa mais avanada de uma estimativa de custo.
Sua elaborao se
acontece quando o projeto executivo j se encontra definido, o
que possibilita relacionar as
unidades de servios especificadas nos projetos com os preos
praticados no mercado. Desta
forma, com a utilizao da tcnica de oramento os custos so
calculados pelos dados mais
fidedignos de levantamentos de quantidades e preos, dentro das
especificaes de servios.
Os procedimentos adotados na elaborao do oramento diferem
consideravelmente dos
que se adotam na estimativa. O oramentista deve realizar cotaes
com fornecedores para os
37
servios que ele desconhece seu preo de mercado, esta prtica
possibilitada devido
existncia das quantidades unitrias e especificaes dos
servios.
O oramento de custos realiza a composio de custos de cada servio
de um projeto. Isto
s possvel aps a concluso do projeto executivo, por que ele
especifica cada servio e
tcnica de execuo, permitindo assim, que seja, composto os custos
de cada servio
detalhadamente. Na composio de custos levantado cada material,
ferramenta e mo de
obra necessria execuo do servio, suas taxas de utilizao e de
produo.
Desta forma, possvel obter nveis de preciso maiores que os
alcanados durantes as
estimativas de custos que variam 10% a 5%.
2.15. Reservas de Oramento
Muitos avaliadores de custos incluem as reservas de custo, tambm
denominadas
provises para contingncias, devido s imprecises das tcnicas de
estimativas de custos e
oramento. Isto traz o problema inerente de exagerar
potencialmente nas estimativas de custos
das atividades do projeto, de forma aumentar os valores
financeiros previstos devido viso
pessimista dos acontecimentos durante a execuo do projeto.
38
3. ANLISE DO CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE
AMPLIAO DE PTIOS E DUPLICAO DE LINHA NA MRS.
3.1. Introduo Programa MRS 2012
O Programa MRS 2012 nasceu no ano de 2003, aps a realizao do
estudo do plano de
negcios 2003-2008 que projetava um grande incremento de produo
no perodo. Depois de
verificar o elevado nmero de obras necessrias eliminao dos
gargalos operacionais que
surgiriam em sua malha, a MRS ento percebeu que era necessria a
criao de uma rea
especializada e dedicada implementao dos projetos de
infra-estrutura e superestrutura
ferroviria que dariam suporte ao atendimento da demanda,
preparando suas linhas de forma a
eliminar as possveis restries operacionais que surgiriam com o
aumento expressivo da
quantidade de trens circulando em sua malha.
Foi ento estruturada uma equipe de colaboradores especializada e
focada em realizar os
elevados investimentos em infra-estrutura e superestrutura
ferroviria, com o objetivo de
garantir sua implementao e manter as equipes de manuteno e
produo focadas nas
atividades fins da companhia, de forma que a no haver perdas de
produo.
Nesse momento surgiu o programa de obras a serem realizadas at o
ano de 2008, que foi
denominado Programa MRS2008. O programa vem implementando um
conjunto de obras de
forma sincronizada com o aumento de produo, evitando assim, a
antecipao de elevados
investimentos.
No inicio de 2008 o programa de expanso agrupou tambm todas as
obras com a viso
do plano de negcios at 2012, ganhando assim novo horizonte e um
novo nome, Programa
MRS2012. Para os prximos anos esto previstos investimentos ainda
maiores, comparados
com aqueles realizados at o momento. Desta forma, a MRS, atravs
do programa MRS2012,
vem se reestruturando para vencer os novos desafios.
3.2. Estrutura Analtica do Projeto
A estrutura analtica do projeto decompe todos os pacotes de
trabalho necessrios
execuo dos projetos de ampliao de ptios e duplicao de linha em
nveis mais baixos ou
em suas atividades. Seu nvel de decomposio termina onde possvel
gerenciar plenamente
todo o projeto. Com a EAP podemos prever os custos e desenvolver
o cronograma de forma
39
confivel e tambm utiliz-la no controle das atividades, sendo
ento uma ferramenta de
grande importncia gerencial.
Devido aos projetos serem de mesma natureza, tm caractersticas
semelhantes, o que
permite a utilizao de uma estrutura analtica, de forma padro
para todos os projetos.
Apesar de serem executados em ambientes diferentes e terem
entregas mais ou menos
complexas, os projetos percorrem o mesmo ciclo, podendo ento
haver um maior ou menor
nmero de pacotes de trabalho a serem entregues.
A figura 3.1 mostra os primeiros nveis de decomposio da
estrutura analtica padro
utilizado nos projetos de ampliao de ptios e duplicao de linha
na MRS Logstica. Os
demais nveis no sero decompostos devido ao grande nmero de
pacotes de trabalhos e
atividades. Contudo, todas as atividades esto relacionadas na
tabela 3.1 abaixo.
Figura 3.1 Estrutura Analtica do Projeto
40
Tabela 3.1 Lista de Pacotes de Trabalho, Atividades e suas
Relaes de Precedncias
Nmero
da
Atividade
Cdigo da
WBS Pacotes de Trabalhos e Atividades Precedncias
1 1 WBS PROJETOS 2012 Predecessora Sucessora
2 1.1 INCIO DO PROJETO 5;12;18;24;30;36;84;102;117;168;174
3 1.2 PRODUTO DO PROJETO
4 1.2.1 ESTUDO PRELIMINAR
5 1.2.1.1 ELEVANTAMENTOS PRELIMINARES 2 6
6 1.2.1.2 VISITA DE CAMPO PARA ESTUDO PRELIMINAR 5 7
7 1.2.1.3 ESTIMATIVA PRELIMINAR DE CUSTO 6 8
8 1.2.1.4 ESTUDO PRELIMINAR DE VIABILIDADE DO PROJETO 7 43
9 1.2.2 PROJETOS EXECUTIVOS
10 1.2.2.1 COLETA DE PREOS (CP) PROJETOS EXECUTIVOS
11 1.2.2.1.1 CP LEVANTAMENTO TOPOGRFICO
12 1.2.2.1.1.1 CONFECO DO EDITAL PARA CP LEV. TOPOG. 2 13
13 1.2.2.1.1.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
CP LEV. TOPOG. 12 14
14 1.2.2.1.1.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP LEV. TOPOG. 13
15
15 1.2.2.1.1.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES PARA CP LEV.
TOPOG. 14 16
16 1.2.2.1.1.5 ASSINATURA DO CONTRATO DO LEV. TOPOG. 15 43
17 1.2.2.1.2 CP PROJETO GEOMTRICO
18 1.2.2.1.2.1 CONFECO DO EDITAL PARA CP PORJ. GEOM. 2 19
19 1.2.2.1.2.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO CP
PORJ. GEOM. 18 20
20 1.2.2.1.2.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP PROJ. GEOM. 19
21
21 1.2.2.1.2.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES CP PROJ.
GEOM. 20 22
22 1.2.2.1.2.5 ASSINATURA DO CONTRATO DO PROJ. GEOM. 21 49
23 1.2.2.1.3 CP PROJETO TERRAPLANAGEM/ DRENAGEM
24 1.2.2.1.3.1 CONFECO DO EDITAL PARA CP PROJ. TERR/
DRENAG. 2 25
25 1.2.2.1.3.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
CP PROJ. TERR/ DRENAG. 24 26
26 1.2.2.1.3.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP PROJ. TERR/
DRENAG. 25 27
27 1.2.2.1.3.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES PARA CP
PROJ. TERR./ DRENAG. 26 28
28 1.2.2.1.3.5 ASSINATURA DO CONTRATO DO PROJ. TERR./
DRENAG. 27 54
29 1.2.2.1.4 CP PROJETOS OAES (PONTES, VIADUTOS E TNEIS)
30 1.2.2.1.4.1 CONFECO DO EDITAL PARA CP PROJ. OAES 2 31
41
31 1.2.2.1.4.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
CP PROJ. OAES 30 32
32 1.2.2.1.4.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP PROJ. OAES 31
33
33 1.2.2.1.4.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES PARA CP
PROJ. OAES 32 34
34 1.2.2.1.4.5 ASSINATURA DO CONTRATO DOS PROJ. OAES 33 59
35 1.2.2.1.5 CP PROJETOS DE SINALIZAO
36 1.2.2.1.5.1 CONFECO DO EDITAL PARA CP PROJ. SINALIZ. 2 37
37 1.2.2.1.5.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
CP PROJ. SINALIZ. 36 38
38 1.2.2.1.5.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP PROJ. SINALIZ. 37
39
39 1.2.2.1.5.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES PARA CP
PROJ. SINALIZ. 38 40
40 1.2.2.1.5.5 ASSINATURA DO CONTRATO DO PROJ. SINALIZ. 39
64
41 1.2.2.2 EXECUTAR PROJETOS EXECUTIVOS
42 1.2.2.2.1 EXECUO LEVANTAMENTO TOPOGRFICO
43 1.2.2.2.1.1 VISITA DE CAMPO PARA EXECUO LEV. TOPOG. 16;8
44
44 1.2.2.2.1.2 LEVANTAMENTOS DE CAMPO DO LEV. TOPOG. 43 45
45 1.2.2.2.1.3 ATIVIDADES DE ESCRITRIO DO LEV. TOPOG. 44 46
46 1.2.2.2.1.4 FISCALIZAO DOS SERVIOS DO LEV. TOPOG. 45 47
47 1.2.2.2.1.5 ENTREGA DO LEVANTAMENTO TOGRFICO 46 50
48 1.2.2.2.2 EXECUO PROJETO GEOMTRICO
49 1.2.2.2.2.1 VISITA DE CAMPO PARA EXECUO DO PORJ.
GEOM. 22 50
50 1.2.2.2.2.2 EXECUO DO PORJ. GEOM. 47;49 51
51 1.2.2.2.2.3 FISCALIZAO DOS SERVIOS DO PORJ. GEOM. 50 52
52 1.2.2.2.2.4 ENTREGA DO PROJETO GEOMTRICO 51
55;60;65;69;71;157
53 1.2.2.2.3 EXECUO PROJETO TERRAPLANAGEM/
DRENAGEM
54 1.2.2.2.3.1 VISITA DE CAMPO PARA EXECUO DO PROJ. TERR/
DRENAG. 28 55
55 1.2.2.2.3.2 EXECUO DO PROJ. TERR/ DRENAG. 52;54 56
56 1.2.2.2.3.3 FISCALIZAO DOS SERVIOS DO PROJ. TERR/
DRENAG. 55 57
57 1.2.2.2.3.4 ENTREGA DO PROJETO TERRAPLANAGEM/
DRENAGEM 56 92;129;137;121;168;88;106
58 1.2.2.2.4 EXECUO PROJETO OAES (PONTES, VIADUTOS E
TNEIS)
59 1.2.2.2.4.1 VISITA DE CAMPO PARA EXECUO DOS PROJ.
OAES 34 60
60 1.2.2.2.4.2 EXECUO DOS PROJ. OAES 52;59 61
61 1.2.2.2.4.3 FISCALIZAO DOS SERVIOS DOS PROJ. OAES 60 62
62 1.2.2.2.4.4 ENTREGA DO PROJETO OAES (PONTES, VIADUTOS E
TNEIS) 61 92;129;143;109;168
42
63 1.2.2.2.5 EXECUO PROJETO DE SINALIZAO
64 1.2.2.2.5.1 VISITA DE CAMPO PARA EXECUO DO PROJ.
SINALIZ. 40 65
65 1.2.2.2.5.2 EXECUO DO PROJ. SINALIZ. 52;64 66
66 1.2.2.2.5.3 FISCALIZAO DO SERVIOS DO PROJ. SINALIZ. 65 67
67 1.2.2.2.5.4 ENTREGA DO PROJETO SINALIZAO 66 168;174
68 1.2.3 REINTEGRAO DE FAIXA DE DOMNIO
69 1.2.3.1 VISITAR REAS A SEREM REINTEGRADAS 52 76
70 1.2.3.2 COLETA DE PREO RELATRIO PERICIAL
71 1.2.3.2.1 CONFECO DO EDITAL PARA RELAT. PERICIAL 52 72
72 1.2.3.2.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
RELAT. PERICIAL 71 73
73 1.2.3.2.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA RELAT. PERICIAL 72
74
74 1.2.3.2.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES PARA RELAT.
PERICIAL 73 75
75 1.2.3.2.5 ASSINATURA DO CONTRATO DO RELAT. PERICIAL 74 76
76 1.2.3.3 PERICIAR REAS A SEREM REINTEGRADAS 69;75 77
77 1.2.3.4 EXECUO DO RELATRIO PERICIAL 76 78
78 1.2.3.5 NEGOCIAR PAGAMENTO DAS BENFEITORIAS 77 79
79 1.2.3.6 EFETUAR PAGAMENTO DAS BENFEITORIAS 78 80
80 1.2.3.7 REINTEGRAO CONCLUDA 79 94
81 1.2.4 LICENA AMBIENTAL
82 1.2.4.1 LICENA IBAMA
83 1.2.4.1.1 COLETA DE PREOS RELATRIOS AMBIENTAIS
IBAMA
84 1.2.4.1.1.1 CONFECO DO EDITAL PARA CP RELAT. AMB.
IBAMA 2 85
85 1.2.4.1.1.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
CP RELAT. AMB. IBAMA 84 86
86 1.2.4.1.1.3 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES PARA CP
RELAT. AMB. IBAMA 85 87
87 1.2.4.1.1.4 ASSINATURA DO CONTRATO DO RELAT. AMB.
IBAMA 86 91
88 1.2.4.1.2 PREENCHIMENTO DO FORMULRIO DE ABERTURA
DE PROCESSO DO IBAMA 57 89
89 1.2.4.1.3 ENVIO DO FAP IBAMA 88 90
90 1.2.4.1.4
PUBLICAO DA SOLICITAO DA LICENA DE
INSTALAO (LI) E DE AUTORIZAO DE SUPRESSO
DE VEGETAO (ASV)
89 94
91 1.2.4.1.5 VISITA TECNICA DE CAMPO COM EXECUTORA
RELAT. AMB. IBAMA 87 92
92 1.2.4.1.6 EXECUTAR RELATRIOS DE LI E ASV 57;62;91 93
93 1.2.4.1.7 VISITA DE CAMPO COM OS TCNICOS DO IBAMA 92 95
94 1.2.4.1.8 ANLISE DO IBAMA DOS RELATRIOS LI E ASV 80;90 96
95 1.2.4.1.9 FISCALIZAO DO PROCESSO DE LI E ASV 93 99
43
96 1.2.4.1.10 PAGAMENTOS DE TAXAS DA LI E ASV 94 97
97 1.2.4.1.11 PUBLICAO DA LI E ASV 96 98
98 1.2.4.1.12 RECEBIMENTO DA LI E ASV 97 127;99
99 1.2.4.1.13 REALIZAR O ATENDIMENTO DAS CONDICIONANTES
DAS LI E ASV 98;95 186
100 1.2.4.2 LICENA AMBIENTAL DE OUTORGAS DE GUAS -
ORGOS ESTADUAIS (SERLA, IGAM, CETESB)
101 1.2.4.2.1 COLETA DE PREO RELATRIOS AMBIENTAIS
ORGOS ESTADUAIS (SERLA, IGAM, CETESB)
102 1.2.4.2.1.1 CONFECO DO EDITAL PARA RELAT. AMB. ORG.
ESTADUAIS 2 103
103 1.2.4.2.1.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
RELAT. AMB. ORG. ESTADUAIS 102 104
104 1.2.4.2.1.3 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES PARA RELAT.
AMB. ORG. ESTADUAIS 103 105
105 1.2.4.2.1.4 ASSINATURA DO CONTRATO PARA RELAT. AMB.
ORG. ESTADUAIS 104 108
106 1.2.4.2.2 PREENCHIMENTO DO FORMULRIO DE ABERTURA
DE PROCESSO (FAP) LIC. AMB. ORG. ESTADUAIS 57 107
107 1.2.4.2.3 ENVIO DO FAP LIC. AMB. ORG. ESTADUAIS 106 110
108 1.2.4.2.4 VISITA TECNICA DE CAMPO COM EXECUTORA
RELAT. AMB. ORG. ESTADUAIS 105 109
109 1.2.4.2.5 EXECUTAR RELATRIOS RELAT. AMB. ORG.
ESTADUAIS 108;62 110
110 1.2.4.2.6 ANLISE DO ORGO ESTADUAL DO RELAT. AMB. 109;107
112;111
111 1.2.4.2.7 FISCALIZAO DO PROCESSO DE LIC. AMB. ORG.
ESTADUAIS 110 114
112 1.2.4.2.8 PAGAMENTO DE TAXAS ESTADUAIS 110 113
113 1.2.4.2.9 RECEBIMENTO DAS LICENAS 112 127;114
114 1.2.4.2.10 REALIZAR O ATENDIMENTO DAS CONDICIONANTES
LIC. AMB. ORG. ESTADUAIS 113;111 187
115 1.2.4.3 LICENA AMBIENTEAL DEPARTAMETO DE
PRODUAO MINERAL (DNPM)
116 1.2.4.3.1 COLETA DE PREOS RELATRIOS AMBIENTAIS
DNPM
117 1.2.4.3.1.1 CONFECO DO EDITAL PARA RELAT. DNPM 2 118
118 1.2.4.3.1.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
RELAT. DNPM 117 119
119 1.2.4.3.1.3 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES PARA RELAT.
DNPM 118 120
120 1.2.4.3.1.4 ASSINATURA DO CONTRATO DO RELAT. DNPM 119
121
121 1.2.4.3.2 EXECUO RELATRIO DNPM 120;57 122
122 1.2.4.3.3 ENVIO DO RELATRIO AO DNPM 121 123
123 1.2.4.3.4 PAGAMENTO DE TAXAS DNPM 122 124
124 1.2.4.3.5 ENVIO DO RELATRIO A PREFEITURA MUNICIPAL 123
125
44
125 1.2.4.3.6 RECEBIMENTO DA LICENA DNPM 124 127
126 1.2.4.3.7 PAGAMEMTO DO RELATRIO ANUAL DE LARVA 154 187
127 1.2.4.4 LICENA AMBIENTAL CONCLUDA 98;113;125
149;150;152;153;132
128 1.2.5 LICENAS MUNICIPAIS
129 1.2.5.1
ENTREGA DOS PROJETOS A PREFEITURA E
PROTOCOLAMENTO DA SOLICITAO DO ALVAR
DE EXECUO
57;62 130
130 1.2.5.2 ANLISE DA PREFEITURA DOS PROJETOS
EXECUTIVOS 129 131
131 1.2.5.3 PAGAMENTO DE TAXAS MUNICIPAIS 130 132
132 1.2.5.4 ENTREGA DO ALVAR MUNICIPAL. 127;131
149;150;152;153
133 1.2.6 SERVIOS
134 1.2.6.1 SERVIOS DE INFRA-ESTRUTURA
135 1.2.6.1.1 COLETA DE PREOS SERVIOS DE INFRA-
ESTRUTURA
136 1.2.6.1.1.1 COLETA DE PREOS SERVIOS TERRAPLANAGEM/
DRENAGEM
137 1.2.6.1.1.1.1 CONFECO DO EDITAL PARA SERV. TERR/ DRENAG. 57
138
138 1.2.6.1.1.1.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
SERV. TERR/ DRENAG. 137 139
139 1.2.6.1.1.1.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SERV. TERR/
DRENAG. 138 140
140 1.2.6.1.1.1.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES DO SERV.
TERR/ DRENAG. 139 141
141 1.2.6.1.1.1.5 ASSINATURA DO CONTRATO SERV. TERR/ DRENAG. 140
149;152
142 1.2.6.1.1.2 COLETA DE PREOS SERVIOS OAES (PONTES,
VIADUTOS E TNEIS)
143 1.2.6.1.1.2.1 CONFECO DO EDITAL PARA SERV. OAES 62 144
144 1.2.6.1.1.2.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
SERV. OAES 143 145
145 1.2.6.1.1.2.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SERV. OAES 144
146
146 1.2.6.1.1.2.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES DOS SERV.
OAES 145 147
147 1.2.6.1.1.2.5 ASSINATURA DO CONTRATO SERV. OAES 146
150;153
148 1.2.6.1.2 EXECUTAR SERVIOS DE INFRA-ESTRUTURA
149 1.2.6.1.2.1 EXECUO SERVIOS TERRAPLANAGEM/
DRENAGEM 127;132;141;180;183 154
150 1.2.6.1.2.2 EXECUO SERVIOS OAES (PONTES, VIADUTOS E
TNEIS) 127;132;147;180;183 154
151 1.2.6.1.2.3 FISCALIZAO DOS SERVIOS DE INFRA-
ESTRUTURA
152 1.2.6.1.2.3.1 FICALIZAO DOS SERVIOS TERRAPLANAGEM/
DRENAGEM 127;132;141;180;183 154
153 1.2.6.1.2.3.2 FISCALIZAO DOS SERVIOS DE OAES (PONTES,
127;132;147 154
45
VIADUTOS E TNEIS)
154 1.2.6.1.2.4 ENTREGA DA INFRA-ESTRUTURA 149;150;152;153
126;162;163
155 1.2.6.2 SERVIOS DE SUPERESTRUTURA
156 1.2.6.2.1 COLETA DE PREOS SERVICOS SUPERESTRUTURA
157 1.2.6.2.1.1 CONFECO DO EDITAL PARA SERV. SUPERESTR. 52
158
158 1.2.6.2.1.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO SERV.
SUPERESTR. 157 159
159 1.2.6.2.1.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SERV. SUPERESTR.
158 160
160 1.2.6.2.1.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES DOS SERV.
SUPERESTR. 159 161
161 1.2.6.2.1.5 ASSINATURA DO CONTRATO DOS SERV. SUPERESTR. 160
162;163
162 1.2.6.2.2 EXECUTAR SERVIOS SUPERESTRUTURA 154;161 164
163 1.2.6.2.3 FISCALIZAO DOS SERVIOS DE SUPERESTRUTURA 154;161
164
164 1.2.6.2.4 ENTREGA SERV. SUPERESTRUTURA 162;163 181
165 1.2.6.3 SERVIOS DE RETIRADA DE INTERFERNCIA E
SINALIZAO
166 1.2.6.3.1 COLETA DE PREOS SERVIOS DE SINALIZAO
167 1.2.6.3.1.1 COLETA DE PREOS SERV. RETIRADA DE
INTERFERNCIA
168 1.2.6.3.1.1.1 CONFECO DO EDITAL PARA SER. RETIRAD. INTERF.
2;67;57;62 169
169 1.2.6.3.1.1.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
SER. RETIRAD. INTERF. 168 170
170 1.2.6.3.1.1.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SER. RETIRAD.
INTERF. 169 171
171 1.2.6.3.1.1.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES DOS SER.
RETIRAD. INTERF. 170 172
172 1.2.6.3.1.1.5 ASSINATURA DO CONTRATO DOS SER. RETIRAD.
INTERF. 171 180;183
173 1.2.6.3.1.2 COLETA DE PREOS SERV. SINALIZAO
174 1.2.6.3.1.2.1 CONFECO DO EDITAL PARA SERV. SINALIZ. 2;67
175
175 1.2.6.3.1.2.2 EMISSO DA SOLICITAO DE CONTRATAO PARA
SERV. SINALIZ. 174 176
176 1.2.6.3.1.2.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SERV. SINALIZ.
175 177
177 1.2.6.3.1.2.4 NEGOCIAO COM AS PROPONENTES DOS SERV.
SINALIZ. 176 178
178 1.2.6.3.1.2.5 ASSINATURA DO CONTRATO DOS SERV. SINALIZ. 177
181;184
179 1.2.6.3.2 EXECUTAR SERVIOS DE RETIRADA DE
INTERFERNCIA E SINALIZAO
180 1.2.6.3.2.1 EXEC. SERV. RETIRADA INTERFERNCIA 172
149;150;152
181 1.2.6.3.2.2 EXEC. SERV. SINALIZAO 178;164 185
182 1.2.6.3.2.3 FICALIZAO DOS SERVIOS DE RETIRADA DE
INTERFERNCIA E SINALIZAO
183 1.2.6.3.2.3.1 FICALIZAO DOS SERVIOS DE RETIRADA DE
INTERFERNCIA 172 149;150;152
46
184 1.2.6.3.2.3.2 FICALIZAO DOS SERVIOS DE SINALIZAO 178 185
185 1.2.6.3.2.4 ENTREGA SERV. DE RETIRADA DE INTERFERNCIA E
SINALIZAO 184;181 186
186 1.2.7 ENTREGA DO PRODUTO A OPERAO 185;99 187
187 1.3 TMINO DO PROJETO 186;126;114
3.3. Diagrama de Precedncias
O diagrama de precedncias mostra a seqncia necessria para a
execuo das atividades
do projeto. Com ele possvel identificar quais so os tipos de
relacionamento das atividades,
quais atividades devem ser iniciadas primeiro e quais dependem
da concluso de outras
atividades para terem seu incio. Um diagrama de rede bem
elaborado a base slida para a
elaborao do cronograma do projeto.
Devido ao grande nmero de atividades e pacotes de trabalhos que
compem os projetos
de ampliao de ptios e duplicao de linhas na MRS Logstica, a
figura 3.2 mostra apenas
as relaes de precedncias dos principais pacotes de trabalho.
Contudo a tabela 3.1 relaciona
todas as atividades e pacotes de trabalhos com suas relaes de
precedncias.
Figura 3.2 Diagrama de Precedncias
47
3.4. Estrutura Organizacional do Projeto
Os projetos de ampliao de ptios e duplicao de linha so compostos
por 40 pacotes de
trabalho que agrupam 146 diferentes atividades, conforme
mostrado na tabela 3.1 . Todas as
atividades so gerenciadas pela equipe do projeto. Entretanto,
algumas atividades tm como
responsvel pela sua execuo equipes de outras gerncias da
empresa. Durante a execuo
destas atividades prevalece a viso processos, sendo a equipe do
projeto o cliente interno da
gerncia responsvel pela execuo da atividade que a fornecedora
dos servios.
Isto acontece pela grande complexidade e especificidade de
algumas atividades do
projeto, que podem exigir conhecimentos tcnicos especficos que a
equipe do projeto no
possuem, mas que outras gerncias da empresa detm. Esta estrutura
organizacional diminui o
custo gerencial do projeto por que reduz o nmero de
profissionais necessrios para o
gerenciamento das atividades utilizando, ento, os colaboradores
das reas funcionais da
empresa no ligadas diretamente produo como recursos do projeto
na sua execuo e/ou
seu gerenciamento. O grfico 3.1 mostra como a responsabilidade
de execuo das atividades
dos projetos est divida nas gerncias da empresa.
Grfico 3.1 Distribuio das Atividades do Projeto nas Gerncias da
MRS
Conforme mostrado no grfico 3.1 acima, as gerncias de
Suprimentos e do Meio
Ambiente e Segurana do Trabalho (Masst) somam quase 40% das
atividades do projeto. Esta
estrutura requer grande ateno gerencial da equipe do projeto
pois o gerente do projeto no
possui nenhuma autoridade sobre os colaboradores destas
reas.
19,86%
3,42%
6,85%
50,68%
19,18%
MASST
ENGENHARIA DE OAES
PATRIMNIO
PROGRAMA MRS 2012
SUPRIMENTOS
48
Isto acontece por que a MRS Logstica adota, como estrutura
organizacional, uma
estrutura matricial. Neste tipo de estrutura os gerentes de
projeto tm pouco ou nenhuma
autoridade sobre equipes funcionais da empresa, o que aumenta o
risco de atrasos no
cronograma fsico do projeto.
3.5. Descrio dos Principais Pacotes de Trabalho
Sero descritos abaixo os principais pacotes de trabalho que
compem a estrutura analtica
do programa MRS2012.
3.5.1. Estudo Preliminar
O Estudo Preliminar a determinao, por meio de levantamento
expedito de todas as
condicionantes do projeto que sero detalhadas pelo projeto
executivo. Durante esta fase so
coletadas informaes iniciais sobre os servios do projeto, tais
como: a referncia
quilomtrica do local que sofrer interveno, a extenso de linha a
se construir, nmero de
aparelhos de mudana de via necessrios, a existncia de obra de
artes especiais e passagens
de nveis, superiores ou inferiores, alm do tipo de sinalizao
adotada no trecho.
realizada visita de campo para verificao e aferio dos dados
colhidos no
leva
