Análisis de los problemas que generan la implementación del costeo ABC (2010)

7/31/2019 Anlisis de los problemas que generan la implementacin del costeo ABC (2010)

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UniversidadAndinaSimnBolvar,SedeEcuador

readeGestin

ProgramadeMaestraenDireccindeEmpresas

Tesis:

AnlisisdelosproblemasquegeneralaimplementacindelcosteoABC.Caso:Empresa

BHAS.A.

Autor:

DayanaKarinaVzquezPez

Ao:

2010


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Alpresentarestatesiscomounodelosrequisitospreviosparalaobtencindelgrado

demagsterdelaUniversidadAndinaSimnBolvar,autorizoalcentrodeinformacinoa

labibliotecadelauniversidadparaquehagadeestatesisundocumentodisponibleparasu

lecturasegnlasnormasdelauniversidad.

Estoydeacuerdoenqueserealicecualquiercopiadeestatesisdentrodelas

regulacionesdelauniversidad,siempreycuandoestareproduccinnosupongauna

gananciaeconmicapotencial.

Sinperjuiciodeejercermiderechodeautor,autorizoalaUniversidadAndinaSimn

Bolvarlapublicacindeestatesis,odepartedeella,porunasolavezdentrodelostreinta

mesesdespusdesuaprobacin.


27deSeptiembredel2010


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UniversidadAndinaSimnBolvar,SedeEcuador

readeGestin

ProgramadeMaestraenDireccindeEmpresas

Tesis:

AnlisisdelosproblemasquegeneralaimplementacindelcosteoABC.Caso:Empresa

BHAS.A.

Autor:


Tutor:

FreddyAraquevila,MBA

Ao:

2010

Quito-Ecuador


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Abstract

Esta investigacin busca mejorar la gestin de costos analizando la posibilidad de

implementarunmodelodecosteoABCenlaempresaBHAS.A.,eidentificarlasdificultades

quesepuedenpresentaralimplementarlo.Alolargodeldesarrollodeestatesisserelacionan

losconceptostericosconlarealidaddeestaCompaa,paradescubrirlasparticularidades

quepuedepresentarunaimplementacindecosteoABCenunaempresadeestetipo.Eneste

procesosebuscatambinidentificarlosrequisitosnecesariosparaqueestesistemadecosteo

puedaserimplementadoenBHAS.A.ysermantenidoeneltiempoparaqueseconviertaen

unaherramientadeutilidadenlatomadedecisiones.

Con este propsito se hace primeramente una recopilacin de conceptos acerca del

sistema de costeo ABC, donde se mencionan las principales teoras, metodologa y

terminologa. Posteriormente, se introducen conceptos que permiten al lector conocer el

negocioycaractersticasprincipalesdelaempresaBHA,elmercado,suscompetidores,sus

clientesyactividadprincipal.Yporltimo,sedesarrollaun ejercicioparadeterminarsies

posibleonoimplementarunsistemadecosteodeestetipoydescubrirlasdificultadesquese

puedenpresentar.Seidentificande formadetalladalosprocesos,actividades ycostos,ysu

relacinconlosobjetosdecosto.


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Dedicatoria

Atodosquienesdealgunamanera,apesardelas

dificultades,fueronunempujeymotivacinpara

concluiresteproyecto:miFamiliaymisAmigos.


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Agradecimiento

AmiFamilia,porsuinfinitapacienciaenmis

momentosdeestrsyelapoyoincondicional.

AlIng.FreddyAraqueporsuguaytiempodedicado

enestetrabajo.


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TabladeContenido

Introduccin........................................................................................................................................9Captulo I...............................................................................................................................................11

Contenidos Tericos del Costeo Basado en Actividades ..................................................................11

1.1. Premisas de la Contabilidad de Costos .............................................................................12

1.1.1. Costos Fijos y Costos Variables .................................................................................12

1.1.2. Costos Directos y Costos Indirectos..........................................................................13

1.1.3. Costeo Directo y Costeo por Absorcin....................................................................13

1.2. Fundamentos del Costeo Basado en Actividades.............................................................13

1.3. Metodologa del Costeo Basado en Actividades...............................................................15

1.3.1. Actividades y procesos de Negocio...........................................................................15

1.3.2. Consumo de Recursos...............................................................................................16

1.3.3. Objeto de Costo ........................................................................................................16

1.3.4. Direccionadores de Actividades................................................................................17

1.4. El sistema de Costeo ABC en las Empresas de Servicios...................................................18

1.4.1. Gestin de productos y servicios ..............................................................................20

1.4.2. Cadena de prestacin de servicios al cliente ............................................................21

1.4.3. Presupuestos de suministro de recursos de la organizacin....................................21

1.5. Fundamentos de la Administracin Basada en Actividades (ABM)..................................22

Captulo II..............................................................................................................................................24

Descripcin del Perfil de la Empresa BHA S.A...................................................................................24

2.1. Estructura Organizacional.................................................................................................26

2.2. Caractersticas Generales del Negocio..............................................................................28

2.3. Grupos de servicios de BHA S.A. .......................................................................................29

Captulo III.............................................................................................................................................32

Requerimientos para la implementacin de un Sistema de Costeo por Actividades.......................32

3.1. Procesos ............................................................................................................................32

3.1.1. Mercadeo..................................................................................................................32

3.1.2. Asesora Tcnica........................................................................................................33

3.1.3. Preparacin del Servicio............................................................................................34

3.1.4. Operacin del Servicio ..............................................................................................35

3.1.5. Servicio y Atencin al Cliente....................................... Error! Bookmark not defined.


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3.1.6. Otros Procesos de Soporte .......................................................................................40

3.2. Asignacin de Actividades.................................................................................................42

3.3. Asignacin de Recursos.....................................................................................................47

3.4. Resultados.........................................................................................................................55

Captulo IV.............................................................................................................................................66

Apoyo de la Gerencia y de la Organizacin/Principales dificultades encontradas para la

implementacin de un Sistema de Costeo por Actividades en la empresa BHA S.A.Error! Bookmark

not defined.

Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................................71

Bibliografa........................................................................................................................................74


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Introduccin

Labaseparatodadecisinacertadaeslainformacincorrecta.Esasquelasempresas

necesitandeinformacinconfiableparalatomadedecisionesrelacionadasalnegocio.Gran

partede esta informacinpara latomadedecisionesse relacionaconlos ingresos ycostos

quesegeneranenlaorganizacin.Deahnacelaimportanciadeunadecuadosistemade

costeo. BHA S.A. no cuenta al momento con sistema de costeo alguno, siendo su nica

fuentedeinformacindeestetipoeslacontabilidadtradicional,convirtindoseporlotanto

enunescenarioidealparaelestudiodeunaposibleimplementacindeunsistemadecosteo

ABC.

Un modelo de costeo ABC puede experimentar dificultades de implementacin si

ciertosfactorespropiosdelaempresaonegocioimpidenquestasealineeadecuadamentea

las condiciones iniciales necesarias para este sistema de costeo. Esta investigacin busca

identificarlosproblemasquesepuedenpresentardurantelaimplementacindeunsistemade

costeoABC,enelcasoespecficodelaempresaBHAS.A.

VariosinvestigadoreshandesarrolladoteorassobrelaimplementacindecosteoABC

pero,inclusoexistiendorecomendacionesdecmomanejarfactoresespecficosalmomento

delaimplementacin,esnecesarioestudiarcadacasoconcretoparaevaluarlosfactoresque

debensertrabajadosocorregidosantesdesuarranque.

La implementacin de un sistema de costeo por actividades requiere que laorganizacincumplarequisitosparticularesylosconviertaenpartedesuculturadetrabajo.

Sin embargo, existen empresas que se ajustan con mayor facilidad que otras a la

implementacin y mantenimiento adecuado de este sistema de costeo. Las organizaciones

puedenconcretarsusesfuerzosenlaadecuacindeestosfactoresprevioalaimplementacin

paralograrasunsistemadecosteoporactividadesbienestructuradoyquepermanezcaenel

tiempo.


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Enestainvestigacin,seanalizaelproblemamedianteelestudiodelcasodelaempresa

BHAS.A.Lasfuentesprimariasutilizadassonentrevistasalosempleadosydirectivosdela

organizacin y, como fuentes secundarias, bibliografa relacionada con el costeo ABC,

investigaciones ya realizadas y documentos tcnicos desarrollados y utilizados en la

Compaa. Toda la informacin obtenida ser sujeta a un anlisis de contenido y de

correlacin.

EstetrabajonopretendeabarcarlaimplementacindelmodelodecosteoABC,sino

investigaryanalizarlasdificultadesquepuedenpresentarseprevioaunaimplementacinde

estetipo.Conesteobjetivo,sehanrecopiladoprimeramentelosprincipalesconceptosdel

modeloABC,posteriormenteseexponenlasprincipalescaractersticasdelaempresaBHA,

relevantesparaestainvestigaciny,porltimo,sedesarrollaunejerciciodeaplicacinpara

evidenciarlasdificultadesquesepuedenpresentarenestesistemadecosteo.


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CaptuloI

ContenidosTericosdelCosteoBasadoenActividades

Adiferenciadelossistemasdecostotradicionales,enlosquesetratadeidentificarde

qumanerasepuedenasignarloscostosincurridosporunaempresayclasificarlosdentrode

los estados financieros, el Costeo Basado en Actividades (ABC por sus siglas en ingls)

buscaidentificarlasactividadesquerealizalaorganizacin,culeselcostodelasmismaso

qurecursos consume y qucantidad de cada actividad es demandada porcada producto,

servicioocliente.Esta teorasefundamentaenquelosproductosyserviciosnoconsumen

todoslosrecursosdemaneradirectasinoqueconsumenactividades,ysonlasactividadeslas

queconsumenrecursos.Esasqueestesistemadireccionalamayoradeloscostosprimeroa

lasactividadesyprocesos,paraluegoasignarlosalosproductos,serviciosoclientes.

Este sistema de costeo nace de la limitacin e inconformidad con los sistemas

tradicionales, los cuales en su mayora consideran que los costos directos e indirectos de

fabricacinvarandeacuerdoalvolumenounidadesproducidas,ynoreconocenquemuchos

costosincurridossonnecesariosparalaproduccin,yaseaaniveldelotesdeproduccin,

lnea de produccin o lnea de producto o negocio. Adicionalmente, apegados a la

contabilidad tradicional, se identifican nicamente los costos directos de fabricacin o

produccin de los bienes, mientras que los costos de soporte, tales como Administracin,

Ventas,LogsticaoDistribucin,Mercadeo,etc,selosmantienecomorubrosseparadosdegastos,quenoseasignanalarelacinproductooserviciovendidoauncliente.

ElmodeloABCfuedesarrolladoporRobertKaplanyRobinCooperoriginalmentepara

ayudaralasempresasindustrialesaasignaradecuadamentesuscostosindirectosquecada

vezeranmssignificativos.Arazdeestanovedosateorasedesarrollaronvariosconceptos,

entreelloslaAdministracinbasadaenActividades(ABM).LaABMvamsalldelcosteo

ybuscagestionarloscostosdeunaorganizacin.LaacogidaquehantenidotantoABCcomo


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ABMhasidonotoria,porlocualenlaactualidadnosloempresasdemanufacturalahan

implementado sino organizaciones de todo tipo de industria. Su enfoque en actividades

permitequeinclusoempresasdeserviciospuedanaplicarlo.

1.1. PremisasdelaContabilidaddeCostos

En todo sistema de costos existen premisas que no cambian. Como parte de

estas premisas, se revisarn brevemente los siguientes conceptos: Costos fijos vs

Costosvariables,CostosdirectosvsCostosindirectosyCosteoDirectovsAbsorcin.

1.1.1. CostosFijosyCostosVariables

Loscostosfijossonaquellosquesemantienenconstantesamedidaqueelnivel

deactividadcambia;porejemploelarriendodelasinstalacionesdelaplanta.Los

costosfijostotalessemantienenigualesdentrodeunrangodecapacidadinstalada.A

medida que la produccin aumenta, los costos fijos se distribuyen para un mayor

nmerodeunidadesyporendeloscostosfijosunitariosdisminuyensegnaumentala

actividad.Aunquelaproduccinseacero,loscostosfijosseguirnsiendoconstantes.

$ 2.500

$ 3.000

$ 3.500

$ 4.000

$ 4.500

$ 5.000

$ 5.500

100 110 120 130 140 150 160 170 180

CostoTotal

Produccin

Costo Fijo Total

Costo Variable Total

$ 25

$ 30

$ 35

$ 40

$ 45

$ 50

$ 55

100 110 120 130 140 150 160 170 180

CostoUnitario

Produccin

Costo Fijo Unitario

Costo Variable Unitario

Los costos variables son aquellos que cambian en forma directamente

proporcionalenrelacinalaactividad;elejemplomscomneslamateriaprima

utilizadaenunproducto.Porelcontrario,siseanalizadeformaunitaria, loscostos

variables se mantienen constantes para cada unidad producida. A un nivel de

produccindecerounidades,loscostosvariablestotalesserncero.


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1.1.2. CostosDirectosyCostosIndirectos

Estaclasificacinsedefineenfuncindelarelacinentreloscostosyelobjeto

decosto.Loscostosdirectosestnrelacionadosconelobjetodecostodemaneraque

puedenserfcilyfsicamenterastreados;porejemplolaspartesomateriaprimaque

componen un producto. Los costos indirectos no se pueden identificar de manera

especficayexclusivaenunobjetodecostos.Estoscostosestnrelacionadosconms

deunobjetodecostosyporestaraznesnecesarioprorratearlosoasignarlosacada

objetodecosto.Debenserprimeroacumuladosparaluegoserasignados,porejemplo

elsalariodelsupervisordeplanta.

Paradeterminarsiun costoes directoo indirectotambinsedebenconsiderar

las siguientes caractersticas: la importancia del costo en trminos econmicos, la

tecnologadisponibleparaobtenerinformacindelarelacindelcostoconelobjeto

de costo y el diseo de las operaciones en funcin del objeto de costos (si son

desarrolladasexclusivamenteparaunobjetodecostosono).

1.1.3. CosteoDirectoyCosteoporAbsorcin

Elcosteodirectoasignaalobjetodecostonicamentelosvaloresdemateria

primadirecta,manodeobradirectaycostosindirectosvariables.Bajoestemtodo,

loscostosindirectosfijossonconsideradoscomogastosoperacionalesdentrodeotra

lnea del estado de resultados. El costeo por absorcin, a ms de los costos antes

mencionados,asignaloscostosfijosindirectosalobjetodecosto.Esdecir,ensus

balances muestra todos los costos relacionados con la produccin y, en lneas

diferentes,aquelloscostosnorelacionadosconlaproduccin.

1.2. FundamentosdelCosteoBasadoenActividades

En muchas ocasiones los estados financieros no proporcionan suficiente

informacinrelacionadasconelcostodeoperacin,quepermitaunaadecuadatoma


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dedecisiones.EsasqueelcosteoABCprocurabrindartambininformacinacerca

del desempeo del negocio paradeestamaneraofrecer apoyo a la direccin dela

empresa con respecto a las actividades, procesos, productos, servicios y canales o

clientes.

ElcosteoABCnoesunmodelocontablesinounmodelogerencial.Estesistema

expone la necesidad de gestionar las actividades antes que gestionar los recursos.

Adicionalmente,adiferenciadeunmodelocontable,elcosteoABCconsideracomo

costosalgunosfactoresquelacontabilidadnopuedeconsideraroreflejarcomotales:

costos de oportunidad, bienes propios consumidos, recursos gratuitos, costos de

decisiones actuales incurridos posteriormente, valores de reposicin de activos

depreciados,entreotros.

Otra diferencia entre el sistema de costeo ABC y los sistemas de costeo

tradicionales,esquestosseenfocanverticalmenteendepartamentos,mientrasqueel

modelo de costeo ABC se enfoca de manera horizontal en los procesos. Las

actividades son rastreadas a lo largo del proceso, independientemente del

departamentoenelquesedesarrollen.Estoayudatambinaqueestemodelosirva

comoherramientaparaelmejoramientodelosprocesos,identificandolasactividades

queagreganvaloryaquellasqueno.

Un complemento importante de este modelo es la Administracin Basada en

Actividades (ABM), lo que se puede alcanzar con ABC va ms all de costear,

permitir gestionar. Tal como menciona Joaqun Cuervo y Jair Osorio en su libro

CosteoBasadoenActividadesunaempresalograsuvitalidad,noporquecalculasus

costos,sinoporquelosgestionaestratgicamente.


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1.3. MetodologadelCosteoBasadoenActividades

RobertKaplan y Robin Cooper en su libro Coste y Efectodeterminancuatro

pasossecuencialesparadesarrollarsistemasABC:

Paso1.DesarrollareldiccionariodeActividades. Paso2.Determinarcuntoestgastandolaorganizacinencadaunadesus

actividades.

Paso3.IdentificarlosProductos,ServiciosyClientes. Paso 4. Seleccionar los direccionadores de costos de las actividades que

vinculanloscostosdelasactividadesconlosproductos,serviciosyclientes.

1.3.1. ActividadesyprocesosdeNegocio

Para el ABC, la empresa debe determinar primero en qu est gastando sus

recursos econmicos,es decir, identificarlas actividadesqueest realizando enlos

procesos productivos o de negocio, indirectos o de soporte y de apoyo o

institucionales.EsteprocesodeidentificacindeactividadesdebedarcomoresultadounDiccionariodeActividadesdondeseincluyaelnombreyladescripcindecada

actividadrealizada.Elnmerodeactividadesquese determinevaraen funcindel

propsitodelmodeloydelacomplejidaddelaorganizacin.Noobstante,elllegara

unnivelmuydetalladopuederesultarcostosoyconfuso,porestaraznunmtodo

prctico es ignoraraquellas actividades que tomen menos del cinco por ciento del

tiempodeunindividuo;deestamanerasepuedellegaraconstruirundiccionarioque

contengaentretreintaynoventaactividadescuyoscostospuedanseridentificadosy

direccionadosaproductosyclientes.

Varias empresas y consultoras han desarrollado un diccionario estndar de

actividadesqueproporcionanunaguaenesteprimerpaso.Sinembargo,duranteel

proceso de implementacin de este sistema, muchas empresas prefieren que este


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diccionario sea desarrollado por sus empleados y de esta manera involucrar y

comprometeratodalaorganizacinenlaconstruccindelsistemaABC.

1.3.2. ConsumodeRecursos

Las organizaciones reflejan sus costos y gastos de manera tradicional en sus

estadosderesultados,comobalancesatravsdesuscuentascontablesydentrode

cadaunodeloscentrosdecostos.EnelABCestoscostosdebenserasignadosalas

actividadesyparaestoseutilizaDireccionadoresdeRecursos.Losdireccionadores

derecursossonatributosdelasactividadesconlasqueselaspuedevincularalos

costos.Esdecir,sonlascaractersticasqueidentificanlademandadeunrecursopor

partedelasactividades.

Losrecursosdepersonalutilizadossuelenidentificarsemedianteporcentajesde

utilizacin de tiempo que los mismos empleados definen para cada actividad que

realizan. Este proceso se lo puede llevar a cabo mediante encuestas directas a los

empleados. Algunos de los recursos que no son de personal son direccionados

realizandounamedicindirectaoestimacionesenquesedeterminensuutilizacinen

cadaactividad.Enempresasdeservicioslamayoradelosrecursosdisponiblespara

losempleadospodranasignarseenbasealmismotiempoquelapersonadedicaa

cada actividad. Se debe tener presente que el ABC no busca realizar estudios

especializados para desarrollar indicadores exactos. El objetivo es disponer de

indicadoresrazonablementecorrectosparaquelasorganizacionesconozcanelcosto

desusactividadesdeunaformaadecuada.

1.3.3. ObjetodeCosto

Lasactividadesquedesarrollaunaempresasonrealizadasconelfindeelaborar

productos o servicios y satisfacer a sus clientes. Es por esta razn que el ABC

identifica,enlamayoradeloscasos,comoresultadosalos productos,serviciosy


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clientes a los cuales son direccionadas las actividades y sus costos. Esto tambin

ayudaraestablecerenelprocesosiexistenactividadesqueseestndesarrollando

innecesariamente,quenogeneranvaloralproductooparaelcliente.

1.3.4. DireccionadoresdeActividades

LosDireccionadores de actividadessonmedidascuantitativasqueseutilizan

para medir la demanda de una actividad por parte de los productos, servicios o

clientes, por ejemplo: horas mquina, horas hombre, nmero de pedidos, etc.

Dependiendo dea qu objeto decostose asigne una actividad, sedebe escogerel

direccionadorquemejoridentifiqueocuantifiqueestademanda.Losdireccionadores

decostosdelasactividadespuedenserdetrestipos:direccionadoresdetransaccin,

direccionadoresdeduracinydireccionadoresdeintensidad.

Losdireccionadoresdetransaccinindicanlafrecuenciaconqueserealizauna

actividad, por ejemplo: nmero de despachos, nmero de reparaciones, nmero de

trmites.Estetipodedireccionadoressepuedenutilizarcuandotodoslosobjetosde

costo demandan los mismos recursos y esfuerzos de dicha actividad. Los

direccionadoresdetransaccinsonlosmssencillosyeconmicos,peroenciertos

casoslosmenosprecisos.

Los direccionadores de duracin indican el tiempo que se requiere de una

actividad, por ejemplo: horas de reparacin, horas de produccin, horas de

mantenimiento. Debe utilizarse este tipo de direccionadores cuando los objetos de

costonodemandanlamismaduracindeunaactividad,esdecirquecadaunodeellos

requiere distinta cantidad detiempopara serprocesados. Estos direccionadoresson

ms exactos pero su identificacin suele ser ms costosa, por lo que deben ser

utilizadoscuandoladiferenciaenlademandadelaactividadseasignificativa.


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Losdireccionadoresdeintensidaddiscriminanelfactordeasignacinporeltipo

derecursosqueseutilizaenunaactividad.Porejemplo:costodehorasdeingeniera,

costodehorasdeoperadores,costodehorasporequipo.Enestecasoseasignanlos

recursos realmente utilizados por cada uno de los objetos de costos. Los

direccionadores de intensidad se utilizan cuando los objetos de costo demandan

diferentetipoderecursosparaunamismaactividadyestosrecursostienendiferente

costo segn su complejidad. Estos son los direccionadores ms precisos pero de

identificacinms costosa, porlo quese recomiendautilizarlos nicamentecuando

losrecursosutilizadosrepresentancostoselevadosysuusoesvariable.

1.4. ElsistemadeCosteoABCenlasEmpresasdeServicios

ElmodelodecosteoABCseaplicinicialmenteaempresasdefabricacin,por

suobligatoriedaddecontarconinformacindecostosanivelcontable,sinembargo

esigualmentedegranutilidadparaempresasdeservicios.Laaplicacindelsistema

ABCenempresasindustrialesydeserviciostienelamismaesencia.Enlasempresas

industrialeselsistemade costeoABCconserva elmismotratamientoqueuncosteo

tradicional, en loqueserefiere a costos directosde manode obra ymateriales;la

diferenciaempiezacuandoseanalizanloscostosindirectosdefabricacin.Cuandose

consideran los costos indirectos de fabricacin como Planificacin de produccin,

Controldecalidad,Mantenimiento,Administracindebodegas,Limpieza,Seguridad

y dems reas de soporte a la produccin, debemos tener un enfoque en servicios

dentrodelcosteoABC,yesestemismoenfoqueelquepermiteaplicarunsistemade

costeoABCenempresasnetamentedeservicios.

Considerandoquelamayoraotodosloscostosdelasempresasdeserviciosson

indirectosyaparentementefijos,elsistemadecosteoABCesidneoparaestetipode

empresas. Las empresas industriales pueden identificar deunamanerams sencilla


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losrubrosdirectosqueseestnutilizandoenlaproduccin:manodeobradirecta,

materiaprimaymaterialesdirectos,ydeesaformaconocerloscostosprincipalesde

susproductos.Porotrolado,lasempresasdeservicioscuentanconmuypocoscostos

directos ymuchamanode obra yrecursosutilizadosparaproveersus servicios,as

comopararealizaractividadesdesoporteoinstitucionalesporelmismopersonal;lo

cualdificultasurastreoyasignacin.Peseaestadificultad,nodejadesernecesariala

clara identificacin del consumode recursos por cada actividad para determinar el

costodesusservicios.Porestarazn,elsistemadecosteoABCesunaherramienta

quepermitiralasempresasdeserviciosidentificarycontrolarloscostosutilizadas

encadaactividad,almismotiempoquelosasociaconsusservicios.

Es importante tener en cuenta la dificultad que implica para una empresa de

servicioselestablecersuportafolio.Elportafoliodeserviciosqueseofreceporlo

generalesmuyamplioyvariable,sibiensetieneunagamalimitadadeservicios,

estos se multiplican por el sinnmero de requerimientos que cada cliente pueda

solicitar. Las empresas de servicios suelen ser muy flexibles para adaptarse a las

necesidades del cliente y por esta razn puede ser difcil determinar los tipos de

servicioqueofrecen.Sinembargo,elcosteoABCseenfocaenactividades,utilizando

objetosdecosto,unodeloscualespuedeserprecisamenteelcliente,facilitandoas

lacomplejidaddelcosteoenestetipodeempresas.

Las empresas de servicios pueden utilizar tambin el sistema ABC para:

Gestionarsusproductosyservicios,Configurarlacadenadeprestacindeserviciosal

clienteyRealizarpresupuestosdesuministroderecursosdelaorganizacin. 1

1

Robert Kaplan y Robin Cooper, Coste y Efecto, Barcelona, Gestin 2000, 1999, p. 234.


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1.4.1. Gestindeproductosyservicios

Lasempresasdeserviciostienenunagamadeofertasparasusclientesycada

tipodeproductotienecaractersticasnicasquedemandandiferentesrecursosala

organizacin. Las empresas de este tipo deben estar bien enteradas del costo que

implica cada uno de sus servicios, es decir de cada actividad o recursos que sta

demande,yaquecontinuamentedebentomardecisionesdelosproductosqueofrecen:

qu precio deben establecer? qu calidad pueden ofertar con dicho precio? qu

nuevosproductosesrentableincorporar?quproductosnosonrentablesyameritan

ser eliminados? No existe forma consciente de que las empresas puedan tomar

decisionesacertadasalrespectosidesconocenelcostodesusservicios.

Otrofactorquesedebeanalizarsonlosclientes.Existenclientesmsrentables

que otros, de acuerdo a la demanda de atencin (consumo de actividades) que

requieran.Puedenexistirclientesquedemandenserviciosestndarypococostosos,

representandoa lavezaltosingresosparala compaa.Porotro ladopuedenexistir

clientes quedemandenserviciosmuypersonalizadosy costosos,ygeneren ingresos

escasos,ocasionandoprdidasqueseocultanalnoseranalizadosindividualmente.

Por esta razn tambinesimportante quelasempresasde servicioscosteen noslo

susserviciossinoprincipalmentesusclientes.

Existenmuchasotrasvariablesquelasempresasdeserviciosdebenidentificary

manejar, como son elcostode los clientes antiguos versus el costo de los clientes

nuevos, laexistenciadeclientesrentablesqueusan tambinproductosnorentables,

entre otras. Estas variables pueden definir segmentos de clientes y la empresa, en

lugardecostearcadaclienteporseparado,puededecidircostearestossegmentosyas

identificarlossegmentosrentables.Lamayoradeempresasnoposeelacapacidadde

atenderatodoslossegmentosydeberescogerlossegmentosqueestencapacidad


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deatender,yquelegenerenmayorrentabilidad.Delamismamanera,conociendosus

capacidades, podr seleccionar las propuestas de valor (es decir, sus servicios,

actividadesyrecursos)quepuedeofreceracadasegmento.Todasestasdecisionesen

funcindelainformacinqueelsistemadecosteoleproporcione.

1.4.2. Cadenadeprestacindeserviciosalcliente

Una vez que las empresas identifiquen sus segmentos de clientes, pueden

determinar tambin sus necesidades y preferencias. El costeo ABC les permitir

conocer el costo de las actividades en cada proceso y, de esta manera tomar

decisionesrespectoacmomejorarlosymodificarlosparasatisfacerlasexpectativas

delossegmentos.Conestaprcticapuedenhaceranmsrentablessussegmentosy

obtenerclientesmssatisfechos.

Elreadeabastecimientopuedeserunadelasmayoresfuentesdeahorrode

costos.Unaempresadeserviciospuedereducirestoscostossientiendelarelacin

consusclientesyproveedores,identificandoloscostosenlosqueincurrealolargo

delacadenadevalor.ElcosteoABCesunaformadeayudaraidentificarlosrecursos

consumidos por estas actividades, convirtindose tambin en una herramienta de

apoyoparalareduccindecostos.

1.4.3. Presupuestosdesuministroderecursosdelaorganizacin

Identificadoslosrecursosquecadaactividadrequiere,laempresapuedeanalizar

su necesidad de suministros segn la demanda de productos y los segmentos que

deseaatender.Deestamanera,elmodeloABCsirvetambincomoherramientapara

presupuestar los recursos que la organizacin debe proveer para los clientes y

productosqueplanifiquemantenerdeacuerdoasusdecisionesderentabilidadalargo

plazo.


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1.5. FundamentosdelaAdministracinBasadaenActividades(ABM)

LaAdministracinBasadaenActividades(ABM)estodaaccinquesetomeen

funcindelainformacinqueelmodelodecosteoABCproporcione.Suobjetivoes

conseguirquelaorganizacinalcancelosmismosresultadosreduciendoelconsumo

derecursos,oqueconlosmismosrecursospresteunmayorvolumendeservicios,y

porconsecuenciamejores resultados. ElABMse descomponeenABMoperativoy

ABMestratgico.

El ABM operativo busca incrementar la eficiencia, disminuir los costos e

incrementarlautilizacindelosactivos.Esdecir,intentadisminuirelcostodelas

actividadesmedianteelmanejoadecuadodelosrecursos.Dentrodeunprogramade

mejora,elpapeldelABMoperativoincluye: 2

1. Desarrollodelobjetodelnegocio,identificandolasoportunidadesdemejoradelosprocesos;

2. Establecimientodeprioridades,enrelacinalasactividadesyprocesosconmayorpotencial;

3. Justificacindecostos,enfuncindelosbeneficiosquepersiguen;4. Seguimiento de los beneficios,verificando si las mejoras operativas estn

realmenteoptimizandoelconsumoderecursos;y,

5. Medicindelosresultadosparalamejorapermanente.ElABMestratgicobuscaatraerlademandadeproductosyclientesquesean

ms rentables y lograr una mezcla que genere mayores utilidades para la

organizacin;incluyedecisionesdediseoydesarrollodeproductosquedisminuyan

lademandadeactividades.ElABMestratgicoesusadotambinparalafijacinde

preciosyelmanejodelasrelacionesconlosclientes.Adicionalmente,sepreocupade

2

Robert Kaplan y Robin Cooper, Coste y Efecto, Barcelona, Gestin 2000, 1999, p. 234.


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23

laseleccindeproveedoresylarelacinconstosparalograrunadisminucinde

costos.Enresumen,elABMestratgicoseenfocaenelanlisisytomadedecisiones

respectoaproductos,clientesyproveedoresenbuscadelaoptimizacinderecursos.


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24

CaptuloII

DescripcindelPerfildelaEmpresaBHAS.A.

BHAS.A.espartedeunamultinacionalquetienepresenciaennoventapasesalrededor

delmundo.BHAsededicaalaprestacindeserviciospetrolerosyestconstituidaenel

Ecuador desde el ao 2000. Sus operaciones se realizan desde la ciudad Francisco de

OrellanayelreaAdministrativa,Mercadeo,LogsticayFinanzasseubicanenlaciudadde

Quitoporlacercanaasusclientes.

Enlosltimosaos,losserviciosdeBHAhancubiertoalrededordelveinteporciento

delmercadoecuatoriano.BHAtienedoscompetidoresprincipalesconmayorparticipacin

delmercadoyquejuntosabarcanmsdelcincuentaporcientodelmismo.Poseetambinun

competidor con menor participacin y en crecimiento; y varios competidores pequeos

(GrficoNo.1).ElmercadoquesedisputaenEcuador,enestaramadeserviciospetroleros,

almomentoseestimaenalrededordecincuentamillonesdedlares.BHAbuscaincrementar

suparticipacinaoaaoylograrlafidelidaddesusclientes.

Por la naturaleza del negocio, el mercado est conformado por clientes estatales y

privados.Existendosclientesestatalesyconstituyenentreelochentayochentaycincopor

cientodelademandatotal.Elrestantequinceoveinteporcientodelademandalacomponen

losclientesprivados(GrficoNo.2).Sibienenaosanterioreslapresenciadelestadoenel

mercado era significativa, existan tambin empresas privadas que manejaban una parteimportantedelademanda.Sinembargo,porlatendenciaactualdelgobiernoderecuperarel

manejodelosrecursoshidrocarburferos,estacomposicindelmercadohacambiadoenlos

ltimosaossegnnosmuestranlascifrasantesexpuestas.

Las ventas actuales de BHA se concentran mayormente en un solo cliente que

constituyealrededordelsetentaporcientodelosingresosdelaCompaa.Elsegundocliente

msrepresentativosignificaeldoceporcientodelosingresos.Untreceporcientodelos


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ingresosestcompuestoporcuatroclientesdesimilartamaoyelrestantecincoporcientolo

constituyenotrosclientespequeosyespordicos(GrficoNo.3).El2010prometeserun

ao con mayores ingresos para todo el mercado ya que los clientes estatales muestran

tendencias de crecimiento de su actividad. BHA proyecta mantener su mercado con los

clientesestatalesyestganandoparticipacinconlosclientesprivadosquehastaelmomento

sonpequeos.

GrficoNo.1ParticipacinenelmercadoEcuatoriano

ParticipacindeMercado

BHA

Competid

or 1

Competid

or 2

Competid

or 3Otros

GrficoNo.2ClientesenelmercadoEcuatoriano

Mercado Total

Cliente1 Cliente2 Cliente3 Cliente4 Cliente5 Cliente6 Cliente7 Otros


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GrficoNo.3ClientesBHA

Mercado BHA

Cliente1 Cliente2 Cliente3 Cliente4 Cliente5 Cliente6 Cliente7 Otros

2.1. EstructuraOrganizacional

BHA posee una estructura local relativamente plana. El organigrama est

divididobsicamenteenelreadeOperacionesyenelreade Finanzas,cadauna

consurespectivolder.Laestructuralocalesmuypequeaporloquelasdemsreas

se centralizan dentro de operaciones. El personal de Administracin, Logstica y

Ventasseencuentrandentrodeestegrupo,bajolaGerenciadeOperaciones.(Figura

No.1)

BHAcuentaalmomentoconun totaldecuarentayochoempleadosqueestn

organizadosdelasiguientemanera:

1GerentedeOperaciones

4EmpleadosAdministrativos 1JefedeBase

2Bodegueros 9IngenierosdeCampo 4IngenierosdeMantenimiento 16Operadores


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1Mecnico 2EmpleadosdeOperacionesQuito 2EmpleadosdeVentasyMercadeo 1PersonadeLogstica

1GerenteFinanciero 4EmpleadosdeContabilidad

FiguraNo.1.OrganigramaBHA

LamayorpartedesupersonalseencuentraenlabasedeFranciscodeOrellana.

ElpersonaldeLogstica,ContabilidadypartedelpersonaldeOperaciones,Mercadeo

yAdministracinseencuentranenlaciudaddeQuito.Estoseproducedebidoaque

lasoperacionesserealizanenlospozosubicadosenelOrienteEcuatorianoperola

mayoraderelacionesconelclienteseconstruyenenQuito,dondeestgranpartedel

personaldelosClientes,encargadodelatomadedecisiones.


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2.2. CaractersticasGeneralesdelNegocio

Dentrodelnegociodeserviciospetrolerosalgunostiposdeserviciossemanejan

consusclientesbajocontratodesuministroqueduranentreunoatresaos.Estos

contratosseaplicanprincipalmentecuandoseproveematerialesoinstalacionesde

equipos.Sinembargo,BHAnoseencuentradentrodeestegrupo.Cadavezqueun

servicioesrequeridoporunclientenoestatal,BHAdebepresentarunaofertayel

cliente decide en funcin de la alternativa que le represente mayores beneficios

econmicosodeservicios.

Losclientesestatalesfuncionandeunamaneradiferente:susproveedorestienen

unalistadepreciosvigenteporperodo(deunoatresaos)ylos trabajosenpozos

sonasignadosdemanerarotativa.EnestecasoBHAtienequenegociarparaqueesta

asignacindetrabajosseaalmenosequitativa,oparalograrunaventajasobresus

competidores.Siexisteunafallaenunodelostrabajos,elproveedorespenalizadode

manera que no se le asignan trabajosen un perododeterminado de tiempo.BHA

debetomarventajadeestesistemacuandosetratadeunafalladesuscompetidoresy,

en el caso de que BHA haya cometido una falla, debe negociar para que la

penalizacinsealomsleveposible.Entodoesteprocesoesdondeelpersonalde

VentasyOperacionesdebeestarestrechamenterelacionadoconelclienteparalograr

quelasnegociacionesseanlomsfavorablesparaBHA.

Estasmodalidadesdenegociacinseobservanfrecuentementeenlosservicios

queseofertandeforma separadaalcliente.Otramodalidadenquelasempresasde

serviciospetrolerospuedenofertarsusproductosesdemaneraintegrada.Esdecir,

pueden ofertar todoslos servicios que sean necesarios para elmanejodeun pozo,

desdequeseinicialaperforacinhastaqueelpozoempiezasuproduccin,odurante

laetapaqueelclienterequiera.EstamodalidadsellamaServiciosIntegrados.Una


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empresa que presta Servicios Integrados es responsable de proveer todos los

suministrosymateriales,realizartodaslasinstalacionesybrindartodoslosservicios

necesariosdurantelaetapaparalacualseacontratada.Enelao2010seobservauna

tendenciamsfuerteporpartedelosclientesparacontratarserviciosintegrados,por

esta razn, es una modalidad en que BHA debe trabajar con sus empresas

relacionadasconelfindenoperderparticipacin.

2.3. GruposdeserviciosdeBHAS.A.

BHAprestabsicamentetresclasesdeserviciosaloscualesseharreferencia

de la siguiente manera: servicios en open hole, servicios en cased hole y servicios

complementarios.Losserviciosenopenholeselosrealizacuandoelpozoannoest

cubiertoporunatubera.Losserviciosencasedholeserealizancuandoelpozotiene

ya instalada la tubera como proteccin de sus paredes. Los servicios

complementariosporlogeneralselosrealizadespusdequeelpozohainiciadosu

etapadeproduccin.Cadaunadeestasclasesdeserviciosseapoyacondiferentes

equiposporlatecnologaqueserequiereysufuncinespecfica.LosCostosDirectos

enqueBHAincurreparalaprestacindeestosserviciossonmanodeobra,materiales

yequipos.

Lamanodeobradirectaqueutilizaestformadaporingenierosyoperadores.

Los ingenieros son profesionales especializados en petrleos, electrnicos o

mecnicos,quesonentrenadosporBHAenescuelasespecializadas;losingenieros

puedenserdecampoodemantenimiento.Los ingenierosdecampo,sonentrenados

enelmanejodetodoslosequiposqueseutilizanparacadatipodeservicio;sonellos

quienes coordinan y realizan el trabajo en pozo junto con los operadores. Los

ingenieros demantenimiento,sonentrenadosenelfuncionamientointernodecada

equipoyrealizanlasreparacionesyelmantenimientoquecontinuamenteserequiere.


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Losoperadoressontcnicosopersonalconexperienciaprincipalmenteenmecnica

quienesayudanenelensambleymanejodeequiposenbaseyenpozoparapruebas,

mantenimientouoperacin.Adicionalmentecuentaconpersonaldeoperacionesenla

ciudad de Quito, quienesse encargan de realizar interpretaciones y de elaborar los

informesquesonentregadosalcliente.Porlogeneraltienenelmismoperfilquelos

ingenierosdecampo.

LosmaterialesdirectosqueBHAutilizasoninsumosmayoresquesemantienen

en inventario, deben ser ensamblados a los equipos y al momento de prestar el

servicio permanecen en el pozo o son recuperados pero no pueden ser utilizados

nuevamente.Estosmaterialesseempleannicamenteenlosserviciosencasedholey

en los servicios complementarios. Adicionalmente, utiliza materiales para la

reparacinymantenimientodelosequipos;estosmaterialesestninventariadosyson

menores, excepto si se trata de reparaciones significativas en que sean necesarias

partesmscomplejas,lascualesdebenserimportadasdirectamentedeCasaMatriz.

Losequipossonherramientasmuycomplejas,contecnologadesarrolladaenel

exterior y son introducidos en los pozos para prestar el servicio que el cliente

requiere.Estosequipossonutilizadosnicamenteporhorascadavezquesetrabajaen

unpozo,no son instalados ya que sutiempode uso nova ms allde pocosdas,

mientras recorre la longitud delhueco. BHA tiene alrededor de trescientos sesenta

equiposqueutilizaparasuoperacintantoenserviciosdeopenhole,casedholey

servicioscomplementarios.Cadaunodeellosutilizadiferentetecnologaysirvepara

fines especficos, a esta razn se debe el gran nmero de herramientas que se

mantienecomoactivodelaCompaa.

PoreltipodeserviciosqueBHApresta,loscostosmsrepresentativossonlos

de mano de obra y materiales. Con el componente de servicios que se maneja


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actualmente,cadaunodeestosrubrosrepresentaalrededordelcatorceporcientode

loscostosdeventasdeacuerdoalacontabilidadtradicional.Conunniveldeventas

promediodentrodelcomportamientoactual,loscostosfijosasciendenalcincuentay

tresporcientoylosvariablessonelcuarentaysieteporciento;conunmargende

contribucindealrededordelcuarentaycincoporciento.

Seconocequeelmargendecontribucindelosserviciosenopenholeasciende

aproximadamente al sesenta y cinco por ciento, mientras que el margen de

contribucin de los servicios decased hole llega al treinta y cincopor ciento.Sin

embargo,noexisteunestudiodetalladoquemuestrelarentabilidaddecadaunode

losserviciosoclientes.Duranteel2009,eldiecisisporcientodeserviciosprestados

fueenopenholeyrepresentaroneltreintaycincoporcientodeltotaldelosingresos,

mientras que el ochenta y cuatro por ciento de los servicios fue en cased hole y

representarionelsesentaycincoporcientodeltotaldelosingresos.


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CaptuloIII

RequerimientosparalaimplementacindeunSistemadeCosteoporActividades

3.1. Procesos

Los principales procesos que BHA desarrolla se pueden dividir en 5 grupos

fundamentales:Mercadeo,AsesoraTcnica,PreparacindelServicio,Operacindel

Servicio,FacturacinyCobranza,yungrupodeprocesosdeSoporte.

3.1.1. Mercadeo

Eltiempoquesededicaalmercadeoenestalneadeserviciosesmuylimitado.

Lapromocindeserviciosseprocurarealizarmientrasseprestasoportetcnicoal

clienteyeneltranscursodelasactividadesqueimplicanunarelacindirecta.Poresta

razn,elprocesodemercadeoabarcanicamentetresactividades.

Actividad1.1:PromocionarServiciosexistentes:Serealizanpresentacionesa

losclientesdondesemuestranlosresultadosdeserviciosanteriores,sedanaconocer

tecnologas alternativas y se promocionan servicios que pueden ser de utilidad al

cliente.

Recursos:PersonaldeMercadeo:unapersonaenQuitocincoporciento,una

personaenFranciscodeOrellanacincoporciento;PersonaldeoperacionesQuito:

unapersonadiezporciento.

Actividad1.2:Promocionarnuevosservicios:Serealizanpresentacionesalosclientes donde se realizan lanzamientos de nuevos servicios. Se explica el

funcionamiento,utilidadybeneficios,lasventajassobreotrosserviciossimilaresenel

mercadoycmopuedeserdeintersentrabajosqueelclienteestrealizandoenla

actualidad.


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Recursos:PersonaldeMercadeo:una personaen Quitocuatropor ciento, una

personaenFranciscodeOrellanadosporciento;PersonaldeoperacionesQuito:una

personadiezporciento.

Actividad1.3:Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes:Serealizan

actividades con los clientes: almuerzos, cenas, eventos deportivos, eventos de

entretenimiento,visitasalasplantasdetecnologadeBHAenelexterior,entreotras.

Recursos:PersonaldeMercadeo:una personaen Quitocuatropor ciento, una

personaenFranciscodeOrellanacincoporciento;Artculospromocionales;Gastos

deentretenimiento,promocin,alimentacinygastosdeviaje.

3.1.2. AsesoraTcnica

Actividad2.1:AsesorarTcnicamente:Personalespecializadorealizavisitasa

posiblesclienteparalevantar,discutirysugerirsolucionesparasusnecesidades.BHA

presenta los servicios que puede ofrecer para satisfacer de mejor manera las

necesidadesdelcliente.Exponeacercade losdiferentesequiposy tecnologade las

cuales dispone BHA, sus ventajas y de qu manera puede satisfacer los

requerimientosparalosdiferentespozosyetapasdelproceso.

Recursos:PersonaldeMercadeo:unapersonaenQuitocuarentaporciento,una

personaenFranciscodeOrellanatreintaycincoporciento.

Actividad2.2:ElaborarPropuestas:Enfuncinalasnecesidadesidentificadas

del cliente, se verifica la disponibilidad de equipos y materiales, y se elaboran

propuestas para ser presentadas al cliente. Estas propuestas se realizan en

coordinacinentreelpersonaldemercadeoyelpersonaldeoperaciones.

Recursos:PersonaldeMercadeo:unapersonaenQuitoveinteporciento,una

persona en Francisco de Orellana diez por ciento; Personal de Operaciones: una

personaenFranciscodeOrellanaveinteytresporciento.


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Actividad2.3:Realizar simulaciones: Los registros mecnicosque se van a

proveerrequierenunasimulacinantesdelarealizacindeltrabajo.Semideunaserie

devariablesy seanalizanvariosescenariosparaescogeraquelqueocasionemenos

daoalaestructuraoformacindelpozoydelsuelo.Paraestoseutilizaunavariedad

de herramientas tecnolgicas que permiten hacer esta simulacin en oficina. Los

resultadosdeestassimulacionestambinsonexpuestosalcliente.

Recursos: Personal de Operaciones: una persona en Quito setentapor ciento;

Suministros:recursostecnolgicos.

3.1.3. PreparacindelServicio

Actividad 3.1: Asignar Equipos: Se ubican y disponen las herramientas,

camionesocabinas,cables,accesoriosyconsumiblesnecesariossegneltrabajoy

requerimientosdelcliente.

Recursos: Personal de Operaciones: nueve Ingenieros de Campo cinco por

cientooJefedeBasetreintaporciento;Equipos;Inventario.

Actividad 3.2: Asignar personal: Se analiza el tiempo que va a tomar el

servicio, y el personal que se cuenta en turno. Se asignan Ingenieros de campo y

Operadores,elnmerodecadaunodeellosdependedelacomplejidadyduracindel

trabajo.


ciento.

Actividad3.3:PrepararEquipos: Las herramientas asignadas son revisadas,

calibradasyverificadas,serevisaqueelectrnicamentelosequiposestnfuncionando

correctamente. Algunas herramientas sonensambladas, si el tipo de servicio as lo

requiere. Si los cables instalados en los camiones o cabinas no cumplen con las

necesidades, son desmontados y se instalan los necesarios. Se preparan tambin


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equiposdebackupparatenerunrespaldoencasodequeelequipofalleenelpozo,

debidoaquelasdistanciasimpedirantenerabastecimientodeltimahorademanera

inmediataenelpozo.

Recursos: Personal de Operaciones: nueve Ingenieros de Campo ocho por

ciento, cuatro Ingenieros de Mantenimiento ocho por ciento, diecisis Operadores

quinceporciento.

Actividad 3.4: Armar materiales: En el caso de registros mecnicos, es

necesario preparar los insumosque sevan a utilizar enelpozo. Los insumosms

significativos requieren serpreparados yensambladosenlabase previamente, para

luegosertransportadosalpozo.

Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierosdeCampodoceporciento

ydiecisisOperadoresdiezporciento.

3.1.4. OperacindelServicio

Actividad 4.1: Coordinar la Logstica interna a pozo: Operaciones

continuamenterequierecoordinarlalogsticainternadelasoperacionesdeacuerdoa

cadatrabajo.Segnladistanciaytiempodeduracindelserviciosedebecoordinarel

transporte,hospedaje,alimentacin,permisosdepersonalymaterialesquevanaser

ingresadosenelcampoadministradoporelcliente.

Recursos: Personal Administrativo: una persona en Francisco de Orellana

setentaporciento,unapersonaenQuitoquinceporciento.

Actividad 4.2: Transportar equipos, materiales y personal a pozo: Los

equipos,materialesypersonalsontransportadosalpozodesdeFranciscodeOrellana.

Eltransportepuedeserrealizadoenlosmismoscamionesquevanaprestarelservicio

osepuederequerircamionetasyplataformassisetratadecabinas.Lasdistancias

varanyaquelospozosestnrepartidosalolargodelaAmazona.


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Recursos:Suministros:Camionetas,Plataformas,Combustible.

Actividad4.3:Ensamblarequipos:Algunosequiposdebenserensambladosen

ellugardelpozoy,necesariamente,todaslasherramientasdebenserensambladasal

cable el momentoen que se van a utilizar.Cadavez que setermina deutilizar un

equipoesnecesarioensamblarelsiguiente.

Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierosdeCampodosporciento,

diecisisporcientoOperadorescincoporciento.

Actividad4.4:Utilizarequipos:Unavezenpozoeinstaladoslosequiposenel

cable,sonbajadosalolargodelpozoparaqueobtenganlainformacinnecesaria;

estaaccinesllamadacorridadeequipo.Dependiendodeltipodeinformacinque

elclientedeseeobtenerydelservicioquecontrat,puedensernecesariasunaovarias

corridas. Varias corridas son necesarias cuando diferentes herramientas deben ser

utilizadas;notodaslasherramientaspuedenserensambladasparacorreralmismo

tiempo,porloquesernecesariocorrerunaherramienta,sacarlaherramienta,instalar

una nueva herramienta y correr la nueva herramienta; esto es necesario realizarlo

tantasvecescomonmerodeherramientassedebancorrer.

Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierosdeCampoveinteycinco

porciento,diecisisOperadoresveinte porciento; Suministros:cintasmagnticas y

papelderegistro.

Actividad 4.5: Realizar Seguimiento de la informacin: Mientras cada

herramientaescorridaalolargodelpozo,lainformacinquestaproporcionaes

monitoreadaenelmismopozo.Lainformacindebecumplirciertosparmetrosde

calidad,casocontrariosedebentomarmedidascomoelcambiodelaherramienta.

Recursos: Personal de Operaciones: nueve Ingenieros de Campo veinte por

ciento.


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Actividad4.6:Prepararreportepreliminar:Unavezqueseterminandecorrer

todaslasherramientas,sedebeentregarunreportepreliminaralclienteenelquese

indican los resultados de la informacin obtenida. En algunos casos, donde la

informacinquesebuscabaobteneressencilla,steeselnicoinformequerecibeal

cliente;enotroscasosunsegundoinformedebeserpreparado,yaquelainformacin

obtenidadeberpasarporunprocesodeinterpretacin(msadelantesedetallaesta

actividad)


ciento.

Actividad 4.7: Buscar Aprobacin del trabajo: Completados todos los

serviciosenpozo,elCompanyman,quieneselrepresentantedelclienteenpozo,

aprueba la orden de trabajo como constancia de las actividades realizadas. En

ocasiones el Company man no aprueba el trabajo en pozo y deben buscarse las

firmascorrespondientesparainiciarconelprocesodefacturacin

Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierodeCampocincoporciento.

Actividad4.8:Procesarinformacin:Algunostiposdeserviciorequierenun

procesamientoposteriordelainformacin.Lainformacinrecopiladadecadaunade

lasherramientasesunificadayserealizanciertascorreccionesparatransformarun

lenguaje de BHA a un lenguaje comn o acorde a lasespecificaciones delcliente.

Esteprocesamientoserequiereprincipalmenteentrabajosenopenholeyalgunos

decasedhole.

Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierosdeCampodiezporciento;

OperacionesQuito:unapersonacuarentaporciento.

Actividad4.9:Interpretarinformacin:Algunostrabajos,porsucomplejidad,

requieren de un segundo informe que debe ser presentado al cliente. Para la


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presentacin de este informe se interpretan las diferentes variables que muestra la

informacin proveniente de cada unade lasherramientas; la combinacin de estas

variables muestra diferentescaractersticasdel suelo.Esesta informacin laquese

plasma en un informe final de interpretacin. Esta Actividad se requiere

principalmenteparaserviciosenopenhole.

Recursos: Personal de Operaciones Quito: dos persona treinta por ciento;

Suministros:equiposdecomputacin,papelderegistro,suministrosdeoficina.

Actividad4.10:Presentary discutir el informe:Unavezlistoelinformese

visitaalclienteparaexponerlosresultados,discutiracercadelainformacinobtenida

yseinicianuevamenteelcicloconasistenciatcnica.

Recursos:PersonaldeOperacionesQuito:unapersonadiezporciento.

Actividad4.11:Limpiezadeequipos:Algunasdelasherramientasqueregresan

de pozo requieren nicamente una limpieza para eliminar los residuos de lodo o

petrleo,antesdeserguardadasnuevamente.

Recursos: Personal de Operaciones: diecisis Operadores treinta por ciento;

Materiales:suministrosdelimpieza.

Actividad4.12:Mantenimiento de equiposutilizados: Otras herramientas, a

msdelalimpieza,requierentambinunmantenimientoposteriorasuusoparaluego

serguardadas.

Recursos: Personal de Operaciones: cuatro Ingenieros de mantenimiento

cincuentaporciento,diecisisOperadoresdiezporciento,unMecnicocuarentapor

ciento;Materiales:Inventariosysuministros.

Actividad 4.13: Mantenimiento peridico de equipos: Algunos equipos

requierentambinunmantenimientocontinuoparaasegurarsubuenfuncionamiento,

apesardequenoseanutilizados.


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Recursos: Personal de Operaciones: cuatro Ingenieros de mantenimiento

cuarenta y dos por ciento, diecisis Operadores diez por ciento, un Mecnico;

Materiales:Inventariosysuministros.

3.1.5. FacturacinyCobranza

Actividad 5.1: Validar y soportar valores a facturar: De acuerdo a los

requerimientosdelcliente,amsdelaevaluacinyaprobacindeltrabajorealizado

enpozo,sedebecontarconlaaprobacindelvalorafacturar.Segnelclienteque

corresponda se realiza una prefactura u orden de servicio que debe ser enviada a

FranciscodeOrellana,contodoslossoportesyaprobacionespreviasdelcliente.A

este documento se le da un seguimiento continuo para obtener oportunamente la

aprobacin para la facturacin final. Durante el proceso, el cliente puede solicitar

mayor informacin, soportes o cambios en el valor del servicio por rubros que

definitivamentenosernaprobadasporcircunstanciasespecficasdelcliente,trabajo

opozo.

Recursos:Personalde Mercadeo:unapersonaen Quitotreintaporciento, una

personaFranciscode Orellanacuarenta porciento; Personal deOperaciones:nueve

Ingenieros de campo tres por ciento; Personal Administrativo: una persona en

FranciscodeOrellanasetentaporciento.

Actividad 5.2: Facturar: Una factura debe ser emitida por cada trabajo

realizado,deacuerdoalasespecificacionesdelclienteyconlossoportesnecesarios

obtenidosdurantelaActividadanterior.

Recursos:PersonaldeAdministrativo:unapersonaenQuitosetentaycincopor

ciento.

Actividad5.3:Realizar cobranza: Debe darse un seguimiento a las facturas

paraqueseanpagadasala mayorbrevedadposiblesegnla disponibilidadde flujo


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delcliente.Elperododecobro,apartirdelafechaenqueuntrabajoesrealizado,

estenpromedioalrededordelosnoventadas. Setratadeunperodoconsiderable

porloqueesimportanteparaBHAdaresteseguimiento.

Recursos:PersonalAdministrativo:dospersonasveinteporciento;Personalde

Finanzas:unapersonaochentaporciento.

3.1.6. OtrosProcesosdeSoporte

Actividad6.1:Realizarcontabilidad:Comprendeactividadescomunesdetoda

empresa: registro de facturas, seguimiento de cuentas contables, tesorera, pagos,

impuestos,nmina,controldeactivosfijos,controldeinventarios.

Recursos:PersonaldeFinanzas:trespersonascienporciento.

Actividad 6.2:Elaborar Presupuestos y Reportes Financieros: Casa Matriz

solicita una serie de reportes financieros mensuales y peridicos, as como la

elaboracindepresupuestostrimestralesyproyeccionesmensuales.

Recursos:PersonaldeFinanzas:GerenteFinancierocienporciento.

Actividad 6.3:Realizar Compras: Se realizan compras locales de insumos

menores o que, por la tecnologa utilizada, pueden ser fabricados localmente. La

fabricacindealgunosartculosdebesersolicitada,segnespecificacionesdeBHA,

yaqueenelmercadonosecomercializanhabitualmente.

Recursos:Personal Administrativo:unapersona enQuitocien porciento, una

personaenFranciscodeOrellanatreintaporciento.

Actividad6.4:RealizarLogsticaInternacional:Serequierelaimportacino

internacintemporaldeherramientas,desdediferentespasesdelmundoodesdeCasa

Matriz. El requerimiento de herramientas puede ser por necesidad para prestar un

servicio recurrenteo por solicitudes especficasde uncliente.De lamismamanera,

losinventariosdebenserabastecidossegnlasproyeccionesderequerimientosdel


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cliente.Esteinventarioensumayorparterequieresercompradoenelexteriorporla

tecnologadesufabricacin.Tantoherramientascomoinventarios,enmuchoscasos,

requierendepermisosespecialesquedebensertramitadoslocalmenteparaobtenerla

autorizacindeimportacin.

Recursos:PersonaldeLogstica:unapersonacienporciento

Actividad 6.5: Administrar Bodegas: Se mantienen cuatro bodegas en

Francisco de Orellana. Estas locaciones fsicas son separadas por el cuidado que

requiereelmanejodeciertosmateriales.

Recursos: Personal de Operaciones: dos Bodegueros cien por ciento.

Instalaciones:Arriendodeterrenoeinstalaciones.

Actividad6.6:GestionarlosRecursos Humanos: Las funciones de recursos

humanossonmanejadasparatodaslascompaasrelacionadasdemaneraconjunta.

Recursos:PersonalCorporativodeRecursosHumanos:trespersonasquincepor

ciento.

Actividad 6.7: Monitorear y Controlar la Salud, Seguridad y Medio

Ambiente:AligualqueRecursosHumanos,lagestindeSalud,SeguridadyMedio

Ambientesellevademaneraconjuntaconlasdemscompaasrelacionadas.Existe

personalquerotaentreQuitoyFranciscodeOrellanaparacumplirconestaFuncin.

Recursos: Personal Corporativo de Salud Seguridad y Medio ambiente: tres

personasdiezporciento.

Actividad6.8:Gestionar los recursos Tecnolgicos: La asistencia y soporte

tcnico en Tecnologa de la Informacin (TI) se realiza tambin con personal

compartido.Proporcionasoporteatodoelpersonalenprogramasysoftwareestndar

ytambinenaquellosdesarrolladosporBHA.

Recursos:PersonalCorporativodeTI:trespersonasochoporciento.


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Actividad6.9:GestionarlaCalidad:SemanejanestndaresdeCalidad,Medio

AmbienteySaludocupacionalconloslineamientosdeISO9001,ISO14001yOSAS

19001respectivamente.Personalcompartidoesutilizadotambinparaestafuncin.

Recursos:PersonalCorporativodeCalidad:unapersonaveinteporciento.

3.2. AsignacindeActividades

Las actividades de negocio antes mencionadas son consumidas en diferentes

cantidadesdeacuerdoalasespecificacionesdecadaservicio;inclusoparaunmismo

tipo de servicio el consumode actividades es distintosegn los requerimientos de

cadacliente.Porestaraznestetrabajonobuscaidentificaruncostoparacadaclase

de servicios, el costeo que se realizar es para cada orden de servicio y,

posteriormente,paracadacliente.

Esta propuesta de costeo est esquematizada de tal manera que primero se

costearlasrdenesdeservicio,paraluegocostearelvalortotaldelosclientesquese

compone del costo total de los servicios solicitados ms el costo de mantener o

mercadearcadacliente.

Dentrodeestemodelodecosteoseidentificarontrestiposdeactividades:


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a) Actividades a nivel unitario: actividades que son consumidas de formavariable al realizar las rdenes de servicio que cada uno de los clientes

requiere;

b) Actividades de apoyo al cliente: actividades que se realizan de formaconstanteparamanteneromercadearaloscliente,independientementedesi

requiereonoservicios.

c) Actividadesdeapoyoaotrasactividades:actividadesqueserealizanparaabasteceraotrasactividades.

Para realizar este esquema se consider 3 trabajos realizados para diferentes

clientes,yserealizlamedicindelvolumendecadaactividadquefueconsumidaen

estos trabajos. La manera en que son consumidas estas actividades se muestra a

continuacin, donde se detallan nicamente la categora de Actividades a nivel

unitario,esdeciraquellasqueseelaborancadavezquesedesarrollaunservicio,por

loquepuedenseridentificadasdirectamenteencadaordendeservicioysucostose

asignaalobjetodecostoordendeservicio:

Tabla1.Actividadesanivelunitario

ActividadMedidadevolumende

actividadCliente1

Cliente2

Cliente3

Ordendeservicio 1860 1864 1880 Tipodeservicio("CasedHole"/"OpenHole") CH OH CH NmeroServiciosrequeridos 1serv. 7serv. 1serv. AsesoraTcnica

2.2. ElaborarPropuestas Nmerodeserviciosxpropuestaspresentadas

1 14 2

(nmerodepropuestas) 1 2 2 2.3. RealizarSimulacin Horasdesimulacin 4 - 6 PreparacindelServicio

3.1. AsignarEquipos Tiempodeasignacindeequipos(horas)

0.5 1.5 0.5

3.2. Asignarpersonal Tiempodeasignacindepersonal(horas)

0.3 0.5 0.4

3.3. PrepararEquipos Nmerodeequipos 3 13 4

3.4. Armarmaterials HorasdeArmadodeMaterialesxNo.Operadores

1x3 - 3x3


44/74

44

Actividad Medidadevolumendeactividad

Cliente1

Cliente2

Cliente3

OperacindelServicio 4.1. CoordinarlaLogstica

internaapozoHorasdecoordinacindelogsticadepozo

1 2 1.5

4.2. Transportarequipos,materialesypersonalapozo Distanciaalpozo

23km 23km 73km

4.3. Ensamblarequipos Nmerodeequiposutilizados 2 9 3 4.4. Utilizarequipos Horasdeutilizacinde

equipos9.5 10 33

4.5. RealizarSeguimientodelainformacin

Horasdeutilizacindeequipos

9.5 10 33

4.6. Prepararreportepreliminar HorasdepreparacindeReportePreliminar

0.5 2 0.45

4.7. BuscarAprobacindel

trabajo

Nmerodeaprobaciones

requeridas

2 4 2

4.8. Procesarinformacin Horasdeprocesodeinformacin

- 6 -

4.9. Interpretarinformacin Horasdeinterpretacin - 2 - 4.10. Presentarydiscutirel

informeNmerodeinformespresentados

- 3 1

4.11. Limpiezadeequipos Nmerodeequiposutilizados 2 9 3 4.12. Mantenimientodeequipos

utilizadosNmerodeequiposqueserealizaronmantenimiento

1 2 1

FacturacinyCobranza

5.1. Validarysoportarvaloresafacturar Dasparacompletarladocumentacin 42 24 88

5.2. Facturar Nmerodefacturasemitidas(incluyedevoluciones)

1 2 1

5.3. Realizarcobranza Dasdecartera(desdeprestadoelservicio)

102 114 138

Se puede observar que no todas las actividades se enumeraron en el cuadro

anterior,estosedebeaquenotodaslasactividadessonconsumidasdirectamentepor

losclientesenla prestacindeservicios,es decir,no todassonactividadesanivel

unitario. Algunas actividades de soporte son necesarias para mantener clientes,

indistintamentesiseproporcionaonounservicio.Estasactividadessedenominan

Actividadesde soporte al cliente y su costo se asigna directamente al objeto de

costoclientes.


45/74

45

Lasactividadesquesemuestranenelsiguientecuadrosonaquellasque,porlo

antesmencionado,sonactividadesdesoportealcliente.Lamedicindelconsumo

de cada actividad que se muestra en el cuadro es mensual para cada cliente. Los

clientesanalizadosenestecasosonlosmismosdelamuestradelejemploanterior.

Tabla2.ActividadesdeSoportealCliente

Actividad Medidadevolmendeactividad

Cliente1

Cliente2

Cliente3

Otros

1.Mercadeo 1.1. Promocionarservicios

existentsHorasdepromocindeservicios

40% 20% 15% 25%

1.2. Promocionarnuevosservicios

Horasdepromocindeservicios 30% 15% 25% 30%

1.3. Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes

GastosdeAtencinaClientes

20% 10% 45% 25%

AsesoraTcnica 2.1. AsesorarTcnicamente HorasdeAsesoramiento

tcnico40% 20% 15% 25%

Porltimo,lassiguientesactividadestienen,dealgunamanera,otrasactividades

dependientes o relacionadas. El costo de estas Actividades de soporte a otras

actividadesseasignaparalasactividadesdenivelunitario,utilizandoloscriteriosy

proporciones que se muestran a continuacin. El primer grupo de actividades se

asignasucostoaotrasactividadesenfuncindelporcentajequelasactividadesde

nivelunitariolasdemanda;elotrogrupodeactividadesseasignanalasactividadesde

nivelunitarioenfuncindelETC(empleadodetiempocompleto)otambinllamado

FTE(Fulltimeemployment)decadaactividad.

Tabla3.a.ActividadesdesoporteaOtrasActividades(A)

Actividaddesoporte Actividadanivelunitario PorcentajeOperacindelServicio .13. Mantenimiento

peridicodeequiposActividad4.12:Mantenimientodeequiposutilizados

100%

OtrosProcesosdeSoporte

6.3. RealizarCompras (%decomprasdemandadoporcadaactividad) Actividad3.3:PrepararEquipos 20%


46/74

46

Actividad3.4:Armarmaterials 20% Actividad4.11:Limpiezadeequipos 30% Actividad4.12:Mantenimientode

equiposutilizados30%

6.4. (%deimportacionesdemandadoporcadaactividad)

RealizarLogstica

Internacional Actividad3.3:PrepararEquipos 60% Actividad3.4:Armarmaterials 40%6.5. AdministrarBodegas (%deinventariosdemandadoporcadaactividad)

Actividad3.3:PrepararEquipos 10% Actividad3.4:Armarmaterials 60% Actividad4.12:Mantenimientode

equiposutilizados30%

Tabla3.b.ActividadesdesoporteaOtrasActividades(B)

ActividaddesoporteActividadanivelunitario

6.6.RRHH

6.7.S,S&M

6.8.TI6.9.Calidad

#persona

FTEFTE

FTE+riesgo(*)

FTE

1.1:Promocionarserviciosexistentes 0.20 0.43% 0.17% 0.70%

1.2:Promocionarnuevosservicios 0.16 0.35% 0.14% 0.56% 1.3:Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes

0.09 0.19% 0.08% 0.32%

2.1:AsesorarTcnicamente 0.75 1.62% 0.65% 2.63% 2.2:ElaborarPropuestas 0.53 1.14% 0.46% 1.86%

2.3:RealizarSimulacin 0.70 1.51% 0.60% 2.45%

3.1:AsignarEquipos 0.75 1.62% 0.65% 2.63% 5.00%

3.2:Asignarpersonal 0.45 0.97% 0.39% 1.58% 5.00%

3.3:PrepararEquipos 3.44 7.42% 9.64% * 5.00%

3.4:Armarmaterials 2.68 5.78% 8.98% * 5.00%

4.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 0.85 1.83% 7.40% * 2.98% 5.00%4.2:Transportarequipos,materialesypersonalapozo

- 0.00% 6.67% * 5.00%

4.3:Ensamblarequipos 0.98 2.12% 7.51% * 5.00%

4.4:Utilizarequipos 5.45 11.76% 11.37% * 5.00%4.5:RealizarSeguimientodelainformacin

1.80 3.89% 1.55% 6.31% 5.00%

4.6:Prepararreportepreliminar 0.45 0.97% 0.39% 1.58% 5.00%

4.7:BuscarAprobacindeltrabajo 0.45 0.97% 0.39%

4.8:Procesarinformacin 1.30 2.81% 1.12% 4.56% 5.00%

4.9:Interpretarinformacin 0.60 1.30% 0.52% 2.10% 5.00%

4.10:Presentarydiscutirelinforme 0.10 0.22% 0.09% 0.35% 5.00%

4.11:Limpiezadeequipos 4.80 10.36% 10.81% * 5.00%4.12:Mantenimientodeequipos 4.00 8.63% 10.12% * 14.02% 5.00%


47/74

47

ActividaddesoporteActividadanivelunitario

6.6.RRHH

6.7.S,S&M 6.8.TI

6.9.Calidad

#persona

FTEFTE

FTE+riesgo(*)

FTE

utilizados4.13:Mantenimientoperidicodeequipos

3.88 8.37% 10.02% * 13.60% 5.00%

5.1:Validarysoportarvaloresafacturar 1.67 3.60% 1.44% 5.85%

5.2:Facturar 0.75 1.62% 0.65% 2.63% 5.00%

5.3:Realizarcobranza 1.20 2.59% 1.04% 4.21%

6.1:Realizarcontabilidad 3.00 6.48% 2.59% 10.52% 6.2:ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros

1.00 2.16% 0.86% 3.51%

6.3:RealizarCompras 1.30 2.81% 1.12% 4.56% 5.00%

6.4:RealizarLogsticaInternacional 1.00 2.16% 0.86% 3.51% 5.00%6.5:AdministrarBodegas 2.00 4.32% 1.73% 7.01% 5.00%

Total 100% 100% 100% 100%

Lasdemsactividadesseconsiderancomoinstitucionales.Estasactividadesno

sonasignadasalobjetodecostocliente,esasqueelcostodeestasactividadesse

mantienedeformaindependiente.

Actividad6.1. Realizarcontabilidad6.2. ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros

3.3. AsignacindeRecursos

UnavezidentificadaslasActividadesycmoestassedireccionanalobjetode

costoordendeservicioocliente,sedebeidentificarlosrecursosycmoestosrecursossedireccionanalasactividades.LosprincipalesrecursosquetieneBHApara

susoperacionessonlossiguientes:

CostodePersonalDepreciacindeEquiposTransportedeHerramientasyPersonalBonosdecumplimiento


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48

ArriendodeinstalacionesMantenimientodelasinstalacionesBaseFranciscodeOrellanaMantenimientoVehculosComprasnoinventariablesComidasyentretenimientoclientesAsignacin de costos de Recursos Humanos, Tecnologa de la Informacin

(TI),Seguridad,SaludyMedioAmbiente,y,Calidad.

Yotros:Electricidad,CombustibleySuministrosdeOficina.Loscostosdeestosrecursossernasignadosalasactividadesodirectamentea

los objetos de costo orden de servicio o cliente, mediante direccionadores de

recursos.Enestemodeloseidentificarontrestiposderecursos:

a) Recursos consumidosporActividades:sondireccionadosa lasactividadesmediantedireccionadoresderecursos.

b) Recursos consumidos directamente por cada orden de Servicio: sondireccionadosalasrdenesdeserviciodeacuerdoalacantidadconsumida,

cantidadqueesfcilmenteidentificable(recursosvariables).

c) RecursosconsumidosdirectamenteporlosClientesElprimertipoderecursos,recursosquesonconsumidosporlasActividades,y

los direccionadores que sern utilizados para su asignacin se muestran a

continuacin.Enelprimercuadrosemuestralosrecursossonconsumidosportodas

lasactividadesy,enelcuadrosiguientecuadro,losrecursosconsumidosnicamente

porciertasactividades.

Tabla4.a.RecursosconsumidosporlasActividades

RecursosDireccionadorde

RecursoCostodePersonal Nmerodepersonas(FTE)


49/74

49

Arriendodeinstalaciones reautilizadaMantenimientodelasinstalacionesBaseFranciscodeOrellana

reautilizada

Electricidad Nmerodepersonas(FTE)SuministrosdeOficina Nmerodepersonas(FTE)

Tabla4.b.RecursosconsumidosporciertasActividades

Recursos ActividadComprasnoinventariables 6.3:RealizarComprasMantenimientoVehculos 4.2:Transportarequipos,materialesy

personalapozoAsignacindecostosdeRecursosHumanos 6.6:GestionarlosRecursosHumanosAsignacindecostosdeTecnologadelaInformacin(TI)

6.7:MonitorearyControlarlaSalud,SeguridadyMedioAmbiente

AsignacindecostosdeSeguridad,SaludyMedioAmbiente

6.8:GestionarlosrecursosTecnolgicos

AsignacindecostosdeCalidad. 6.9:GestionarlaCalidad

Los siguientesrecursossonidentificables para cadaobjetode costoordende

servicio; son consumidos de manera variable en cada servicio realizado y sus

direccionadoressonlossiguientes:

Tabla5.RecursosconsumidosporlasrdenesdeServicio

Recursos DireccionadordeRecursoDepreciacindeEquipos HorasdedeasignacindelequiposMaterialesutilizados(Inventario) CostodematerialsTransportedeHerramientasyPersonal CostodetransporteBonosdecumplimiento BonospagadosCombustible CostodeCombustible

Porltimo,unodelosrecursosesconsumidodirectamenteporlosClientesy

serdireccionadoalobjetodecostocliente:

Tabla6.RecursosconsumidosporlosClientes

Recursos DireccionadordeRecurso

Comidasyentretenimientoclientes Gastoporcliente


50/74

50

De esta manera, para el modelo de asignacin decostos ABC seutilizan los

direccionadoresderecursosydeactividadesdeacuerdoalosesquemasrepresentados

anteriormente. Un diagrama resumen de la manera en que los costos van siendo

direccionados hasta el objeto de costo rden de servicio y el objeto de costo

cliente,semuestraacontinuacin.


51/74

51


52/74

DireccionadoresdeRecursosaActividades

Acontinuacinsemuestrandeformamsdetalladalosporcentajescomocada

unodelosrecursossondistribuidosalasdiferentesactividades,enfuncindelos

direccionadoresquepreviamentefueronestablecidosenlaTabla4.a.

DireccionadoresdeCostodePersonal

Todos los costos de personal sern distribuidos en funcin del porcentaje de

tiempoquelaspersonasasignanacadaactividad(FTE):

Tabla7.AsignacindeCostodePersonalalasActividades

4Empleados

Administrativos

1JefedeBase

2Bodegueros

9Ingenierosde

Campo

4Ingenierosde

Mantenimiento

16Operadores

1Mecnico

2Empleadosde

OperacionesQuito

2Empleadosde

VentasyMercade

o

1Personade

Logstica

1Gerente

Financiero

4Empleadosde

Contabilidad

ctividad1.1 10% 10% ctividad1.2 10% 6% ctividad1.3 9% ctividad2.1 75% ctividad2.2 23% 30% ctividad2.3 70% ctividad3.1 30% 45% ctividad3.2 45% ctividad3.3 72% 32% 240% ctividad3.4 108% 160% ctividad4.1 85% ctividad4.2 ctividad4.3 18% 80% ctividad4.4 225% 320% ctividad4.5 180% ctividad4.6 45% ctividad4.7 45% ctividad4.8 90% 40% ctividad4.9 60% ctividad4.10 10% ctividad4.11 480% ctividad4.12 200% 160% 40% ctividad4.13 168% 160% 60%

ctividad5.1 70% 27% 70%


53/74

53

4Empleados

Administrativos

1JefedeBase

2Bodegueros

9Ingenierosde

Campo

4Ingenierosde

Mantenimiento

16Operadores

1Mecnico

2Empleadosde

OperacionesQuito

2Empleadosde

VentasyMercadeo

1Personade

Logstica

1Gerente

Financiero

4Empleadosde

Contabilidad

ctividad5.2 75% ctividad5.3 40% 80%ctividad6.1 300%ctividad6.2 100%ctividad6.3 130% ctividad6.4 100% ctividad6.5 200%

400% 53% 200% 900% 400% 1600% 100% 200% 200% 100% 100% 380%

Loscostosquesedistribuyencomocostosdepersonalincluyensalarios,horas

extras,entrenamiento,viajesybeneficiossocialesyotrosbeneficios.

DireccionadoresdeArriendodeinstalaciones

Existencuatroinstalacionesarrendadas,tresdeellassedistribuyenenfuncin

delreaocupadaporelpersonalquelasrealiza:

Tabla8.AsignacindeArriendodeinstalacionesalasActividades

ActividadOficinasQuito

OficinasLago

Bodega

1.1:Promocionarserviciosexistents 2% 50% 1.2:Promocionarnuevosservicios 2% 50% 1.3:Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes 2% 2.1:AsesorarTcnicamente 2% 2.2:ElaborarPropuestas 2% 2.3:RealizarSimulacin 7% 4.8:Procesarinformacin 7% 4.9:Interpretarinformacin 6% 5.2:Facturar 10% 5.3:Realizarcobranza 8% 6.1:Realizarcontabilidad 24% 6.2:ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros 8% 6.3:RealizarCompras 10% 6.4:RealizarLogsticaInternacional 10% 6.5:AdministrarBodegas 100%

100% 100% 100%


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54

Lainstalacinrestantecorrespondealaviviendadelosingenierosdecampoy

mantenimiento.Elcostodeesterecursosedistribuyealcostodepersonalenfuncin

delnmerodepersonas:

Tabla9.AsignacindeArriendoCasaStaffalasActividades

CostoasignadoalosRecursos: CasaStaffCostodepersonalIngenierosdeCampo 82%CostodepersonalIngenierosdeMantenimiento 18%

DireccionadoresdeMantenimientoInstalacionesBase

Este costo se asigna en funcin del rea utilizada para cada una de las

actividades:

Tabla10.AsignacindeMantenimientodeInstalacionesalasActividades

Actividadreautilizada

3.3:PrepararEquipos 13%3.4:Armarmaterials 40%

4.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 7%4.11:Limpiezadeequipos 13%4.12:Mantenimientodeequiposutilizados 7%4.13:Mantenimientoperidicodeequipos 7%6.5:AdministrarBodegas 13%

DireccionadoresdeElectricidadySuministrosdeOficina

Estos recursos son asignados a cada actividad relacionada, en funcin de las

personasquerealizandichaactividad:

Tabla11.AsignacindeElectricidadySuministrosalasActividades

Actividad Porcentaje2.1:AsesorarTcnicamente 2%2.2:ElaborarPropuestas 1%2.3:Realizarsimulaciones 2%3.1:AsignarEquipos 2%

3.2:Asignarpersonal 1%3.3:PrepararEquipos 9%


55/74

55

Actividad Porcentaje3.4:Armarmaterials 7%4.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 2%4.8:Procesarinformacin 4%

4.9:Interpretarinformacin 2%4.11:Limpiezadeequipos 13%4.12:Mantenimientodeequiposutilizados 11%4.13:Mantenimientoperidicodeequipos 11%5.1:Validarysoportarvaloresafacturar 5%5.2:Facturar 2%5.3:Realizarcobranza 3%6.1:Realizarcontabilidad 8%6.2:ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros 3%

6.3:RealizarCompras 4%6.4:RealizarLogsticaInternacional 3%6.5:AdministrarBodegas 5%

3.4. Resultados

Finalmente,losporcentajesyasignacionesrealizadasenlosesquemasanteriores

se traducen a costos. En lo que resta de este captulo, estos costos van a ser

direccionados de recursos a actividades, de actividades a objetos de costo, para

obtenerelcostoderdenesdeservicioydeclientes.

AsignacindeRecursosaActividades

CostodePersonal(US$),segnlaTabla7:

4Emp

leados

Administrativos

1Jefed

eBase

2Bode

gueros

9Ingenierosde

Cam

po

4Ingenierosde

Mantenimiento

16Operadores

1Mec

nico

2Emple

adosde

Operaciones

Qu

ito

2Emple

adosde

Ventasy

Merc

adeo

1Personade

Log

stica

1Gerente

Finan

ciero

4Emple

adosde

Contab

ilidad

TotalCostosde

Personal

Cto.Personal 3,3012,4002,43421,1339,76620,1131,132 3,145 7,663 8842,8994,43479,304Cto.Arriendo 5,973 1,086 7,300Actividad1.1 - - - - - - - 157 383 - - - 540Actividad1.2 - - - - - - - 157 230 - - - 387Actividad1.3 - - - - - - - - 345 - - - 345Actividad2.1 - - - - - - - - 2,874 - - - 2,874Actividad2.2

- 1,042 - - - - - - 1,150 - - - 2,191Actividad2.3 - - - - - - - 1,101 - - - - 1,101


56/74

56

4Empleados

Administrativos

1JefedeBase

2Bodegueros

9Ingenierosde

Campo

4Ingenierosde

Mantenimiento

16Operadores

1Mecnico

2Empleadosde

Operaciones

Quito

2Empleadosde

Ventasy

Mercadeo

1Personade

Logstica

1Gerente

Financiero

4Empleadosde

Contabilidad

TotalCostosde

Personal

Actividad3.1 - 1,358 - 1,355 - - - - - - - - 2,714Actividad3.2 - - - 1,355 - - - - - - - - 1,355Actividad3.3 - - - 2,168 868 3,017 - - - - - - 6,054Actividad3.4 - - - 3,253 - 2,011 - - - - - - 5,264Actividad4.1 701 - - - - - - - - - - - 701Actividad4.2 - - - - - - - - - - - - -Actividad4.3 - - - 542 - 1,006 - - - - - - 1,548Actividad4.4 - - - 6,777 - 4,023 - - - - - - 10,799Actividad4.5

- - - 5,421 - - - - - - - - 5,421Actividad4.6 - - - 1,355 - - - - - - - - 1,355Actividad4.7 - - - 1,355 - - - - - - - - 1,355Actividad4.8 - - - 2,711 - - - 629 - - - - 3,340Actividad4.9 - - - - - - - 944 - - - - 944Actividad4.10 - - - - - - - 157 - - - - 157Actividad4.11 - - - - - 6,034 - - - - - - 6,034Actividad4.12 - - - - 5,426 2,011 453 - - - - - 7,890Actividad4.13 - - - - 4,558 2,011 679 - - - - - 7,248Actividad5.1 578 - - 813 - - - - 2,682 - - - 4,073Actividad5.2 619 - - - - - - - - - - - 619Actividad5.3 330 - - - - - - - - - - 933 1,264Actividad6.1 - - - - - - - - - - - 3,501 3,501Actividad6.2 - - - - - - - - - - 2,899 - 2,899Actividad6.3 1,073 - - - - - - - - - - - 1,073Actividad6.4 - - - - - - - - - 884 - - 884Actividad6.5 - - 2,434 - - - - - - - - - 2,434

ArriendodeInstalaciones(US$)segnlaTabla8:

Oficinas

Quito

Oficinas

LagoBodega

Actividad Costo 4790 500 3000

1.1:Promocionarserviciosexistents 96 250 -1.2:Promocionarnuevosservicios 96 250 -1.3:Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes 96 - -2.1:AsesorarTcnicamente 96 - -2.2:ElaborarPropuestas 96 - -

2.3:RealizarSimulacin 335 - -


57/74

57

4.8:Procesarinformacin 335 - -4.9:Interpretarinformacin 287 - -5.2:Facturar 479 - -5.3:Realizarcobranza 383 - -

6.1:Realizarcontabilidad 1,150 - -6.2:ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros 383 - -6.3:RealizarCompras 479 - -6.4:RealizarLogsticaInternacional 479 - -6.5:AdministrarBodegas - - 3,000

ArriendodeInstalaciones(US$)segnlaTabla9:

CasaStaff

Costoasignadoalosrecursos: 7,300CostodepersonalIngenierosdeCampo 5,973CostodepersonalIngenierosdeMantenimiento 1,086

MantenimientoInstalacionesBaseFranciscodeOrellana(US$)segnTabla10:

MantenimientodeBase

Actividad 5,800

3.3:PrepararEquipos 7543.4:Armarmaterials 23204.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 4064.11:Limpiezadeequipos 7544.12:Mantenimientodeequiposutilizados 4064.13:Mantenimientoperidicodeequipos 4066.5:AdministrarBodegas 754

ElectricidadySuministrosdeOficina(US$)segnTabla11:

Electricidad SuministrosdeOficina

Actividad 1300 37002.1:AsesorarTcnicamente 26 742.2:ElaborarPropuestas 13 372.3:Realizarsimulaciones 26 743.1:AsignarEquipos 26 743.2:Asignarpersonal 13 37

3.3:PrepararEquipos 117 3333.4:Armarmaterials 91 259


58/74

58

4.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 26 744.8:Procesarinformacin 52 1484.9:Interpretarinformacin 26 744.11:Limpiezadeequipos 169 481

4.12:Mantenimientodeequiposutilizados 143 4074.13:Mantenimientoperidicodeequipos 143 4075.1:Validarysoportarvaloresafactu

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Análisis de los problemas que generan la implementación del costeo ABC (2010)