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empresas
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ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA EMPRESA
FUNCIONES FUNDAMENTALES EN LA EMPRESA
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS
FUNCIONES DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
FUNCIONES COMERCIALES
PROCESO
• Conjunto de actividades, coordinadas u organizadas
• Se realizan simultanea o sucesivamente, bajo ciertascondiciones.
• Enfocados en un fin común.
GESTIÓN POR FUNCIONES
• Desarrollado con un enfoque vertical de la empresa vistapor áreas o departamentos, dificultando su interrelación,perdiendo de vista a los clientes internos como externos
GESTIÓN POR PROCESOS
• Mejora la eficiencia y la eficacia de la gestión con un manejo horizontal, integrando las actividades de diversas áreas en procesos específicos orientados al Cliente.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
FUNCIONES Y PROCESOS
QUÉ ES DIAGNÓSTICO DE PROCESOS?
Es un método analítico que permite conocer la situación real de cada
proceso de la organización para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
En cada proceso se analizan resultados,
políticas, medios, métodos e
interacciones.
ANÁLISIS FUNCIONAL
DIAGNÓSTICO DE PROCESOS
ANÁLISIS FUNCIONAL
PROCESOS Y SU RELACIÓN CON LAS FUNCIONES
FUNCIONES PROC 1 PROC 2 PROC 3
DIRECCIÓN X X X
COMERCIAL X X
ADMINISTRACIÓN X X
FINANZAS X
PRODUCCIÓN X
LOGÍSTICA X X
ANÁLISIS FUNCIONAL
ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS
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Fuente:
THIBAUT, Jean Pierre; Manual de
diagnóstico en la empresa,
Paraninfo, Madrid 2001.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
DIAGNÓSTICO INTEGRAL Y EL ANÁLISIS FUNCIONAL
ANÁLISIS DE CADA FUNCIÓN
ANÁLISIS FUNCIONAL
FASES PARA EL ANÁLISIS DE UNA FUNCIÓN
Fuente:
THIBAUT, Jean Pierre; Manual de
diagnóstico en la empresa,
Paraninfo, Madrid 2001.
1. Análisis de Resultados
2. Estudio de Políticas
3. Revisión de Medios y
Organización
4. Análisis de Métodos de
Gestión
5. Estudio de Interacciones
con el Entorno
ANÁLISIS FUNCIONAL
FASES PARA EL ANÁLISIS DE UNA FUNCIÓN
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Se basa en el principio que a cada función cumple objetivos específicos.
Se realiza a través de indicadores.
Los indicadores deben ser evaluados en el tiempo.
Los indicadores son tanto cuantitativos como cualitativos.
ANÁLISIS FUNCIONAL
ANÁLISI DE RESULTADOS PREVIOS
ANÁLISIS DE POLÍTICAS
Las políticas son principios y reglas de actuación.
El análisis se realiza a través de cuestionarios.
Busca comprender las estrategias existentes.
ANÁLISIS FUNCIONAL
ANÁLISIS DE POLÍTICAS Y OBJETIVOS
ANÁLISIS DE MEDIOS Y ORGANIZACIÓN
Son los recursos humanos, materiales o financieros con los que cuenta cada función del negocio.
El análisis consiste en determinar si éstos contribuyen a la realización de tareas y a alcanzar los resultados.
El alcance de los objetivos depende en gran medida de la fortaleza de los medios y de la forma de organizarlos.
ANÁLISIS FUNCIONAL
ANÁLISIS DE RECURSOS, MEDIOS DE ORGANIZACIÓN
Son los normas y métodos que permiten manejar los medios.
Utiliza una lista de chequeo como herramienta de verificación del método.
ANÁLISIS FUNCIONAL
ANÁLISIS DE RECURSOS, CAPACIDADES Y MEDIOS DE GESTIÓN
Cada función o proceso es un subsistema inmerso dentro del sistema global que es la empresa.
Los subsistemas se encuentran en interacción permanente entre ellos.
ANÁLISIS FUNCIONAL
ANÁLISIS DE INTERACCIÓN CON EL ENTORNO
ANÁLISIS FUNCIONAL
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y CAUSAS
(RELACIONES CAUSA EFECTO)
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y CAUSASRELACIONES CAUSA EFECTO
• Establecer relaciones causales de todoslos resultados logrados al momento.
ANÁLISIS FUNCIONAL
FASES PARA EL ANÁLISIS DE UNA FUNCIÓN
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
(FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
• Concluir y recomendar sobre hallazgos paraplantear posibles soluciones
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
CASO PRÁCTICO
• Una empresa desde hace 8 años comercializa maquinaria pesada. Conformada
con capital nacional y es representante de una marca coreana.
• Al año 2013 ha logrado posicionarse en el 4° lugar de participación de mercado.
• Al 2014 su entorno de su sector es propicio ya que se cuenta con grandes
inversiones públicas y en infraestructura.
• Sus ingresos por ventas han crecido 10 veces en los últimos 5 años y el año 2013
facturó 100 millones de soles.
• Los clientes suelen ser medianos contratistas y constructores.
• La marca esta posicionada como de media calidad y precio accesible.
• La cadena de valor de la empresa incluye: planificación de la demanda,
importaciones, preventa, venta y postventa.
• Existe actualmente un problema de rentabilidad en la empresa y otro de
insatisfacción del cliente por el servicio de mantenimiento.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE RESULTADOS
RESULTADOS FINANCIEROS
• Rentabilidad sobre ventas: 6%
• Valor económico agregado: 2 millones de soles
• Razón ácida: 0.7
• Inventario de equipos al 31/12: 25 millones de soles
RESULTADOS COMERCIALES
• Participación del Mercado: 7%
• Crecimiento de ventas: 75% anual
• Satisfacción del cliente: Calidad de Producto 80%, Calidad del Servicio 30%
• Rotación de vendedores: 2 por mes
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE POLÍTICAS Y OBJETVOS
Ventas trabaja el día a día, “no dejar pasar oportunidades”, no perder al cliente a cualquier costo.
Al cliente se le dan facilidades: créditos directos hasta por el 70% del valor de la venta, aun si evaluar totalmente.
La manera mas rápida de cerrar una venta es dar un buen descuento. Mejor es 2 veces 20 que 1 vez 30
Ventas se encarga de vender, Finanzas de cobrar, Operaciones de importar equipos y hacer el mantenimiento.
Las importaciones de nuevos equipos son para cubrir el stock mínimo.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE CAPACIDADES Y RECURSOS
Recursos humanos con pocas competenciasprofesionales.
Empresa familiar: G. General amigo, G. Comercialhijo, G. Operaciones otro hijo
Profesionalización: sólo el G. Operaciones.Demás funcionarios son personal antiguo deconfianza.
Estructura organizativa plana, no hayorganigrama formal.
No se cuenta con Sistemas de TI, ni equiposofimáticos modernos. No tienen taller yherramientas adecuadas.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
ANALISIS DE RELACIONES
Procesos comerciales
desligados de los procesos financieros y
operativos. Hay áreas no
procesos.
No existen procedimientos formales: para
preventa ni postventa.
Procesos de logística de entrada y postventa
están desligados del planeamiento
de ventas.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
SOLUCIÓN PROPUESTA
Definir e implementar procesos y procedimientos de planeamiento, importaciones, preventa, venta y postventa
Implementar un Organigrama, definir perfiles de puestos y definir funciones
Invertir en mejora del taller y brindar capacitación técnica a los mecánicos
DIAGNÓSTICO EMPRESARIALDIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO
Tomado de : Glenn A.
WELSH y Cols;
Presupuestos Planificación
y Control. Pearson
Educacion, Mexico, 2005
Política
Crédito
errada
Falta de
Garantías
Falta de
Control CredAltos
Incobrables
Alto Nivel
Vta. Crédito
Costos y
Perdidas
Costos y
Perdidas
Falta
Liquidez
Pagos
Incumplidos
Ausencia
Plan Est Vtas
Pedidos Merc
Errados
Falta
Mercadería
Falta
financiamiento
Mala Posición
SBS
Desorden
Administ
Falta Control
Inventarios
Costos y
PerdidasVentas
Bajas
Cuotas Mal
Asignadas
Falta de
Seguimiento
Canales de
Vta sin
Atender
Falta Control
Financiero
Replantear :
Proceso de Crédito & Cobranza
Proceso de Ventas
Procesos Administrativos
Procesos de Gestión
DIAGNÓSTICO EMPRESARIALDIAGRAMA DE RELACIONES DE CAUSA EFECTO
COMPONENTES
Función
Elementos incidentes
PROCEDIMIENTO
Determinar la función a
analizar
Seleccionar a partir de:
Identificar Elementos de cada
factor
Calificar cada Elemento
Ponderar
Obtener Resultados Totales
AREAS DE ANÁLISIS
1. Política y dirección
2. Productos y procesos.
3. Financiamiento.
4. Suministros.
5. Actividad productora.
6. Mercadeo.
7. Contabilidad y estadística
SELECCIÓN / PRIORIZACIÓN DEL AREA A DIAGNOSTICAR
MÉTODO ALFRED KLEIN
Bueno Regular Malo
Elementos 1 0.5 0.25
EFECTIVIDAD =Buenos x Peso + Regulares x Peso + Malos x Peso
Numero de Elementos
KLEIN Alfred, Diagnóstico Empresarial, México, 1995
MONTAÑO G. Agustín, Diagnóstico Empresarial, México,
Editorial Trillas, 1974
MÉTODO ALFRED KLEINCALIFICACIÓN Y PONDERACIÓN
ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN
Evaluar desempeño de cada factor (Bueno, Regular, Malo)
Determinar elementos y factores críticos
MÉTODOS DE ANÁLISIS DE EVIDENCIAS
MÉTODO ALFRED KLEIN
1 1/2 1/41. LOGÍSTICA E INVENTARIOS.
(Manejo de las mercaderías en depósito)
Control de entrada de mercadería X
Control en el despacho de mercaderías X
Rapidez en la ejecución del pedido a los proveedores X
Rapidez de ejecución de los pedidos de las áreas de la empresa X
Costo de mantenimiento de existencias X
Grado de disponibilidad de la materia prima X
Grado de disponibilidad de los materiales indirectos X
Calificación de proveedores de materias primas X
Calificación de proveedores de materiales indirectos X
Calidad del servicio a las otras áreas de la empresa X
2 3 5 47.50%
2. MANTENIMIENTO
Rapidez en reparación de unidades móviles X
Rapidez en reparación de maquinas X
Cumplimiento del mantenimiento preventivo X
Calidad del mantenimiento X
Inversión en mantenimiento de edificios X
Inversión en mantenimiento de equipos X
0 3 3 37.50%
1. Logística e inventarios 47.50%
2. Mantenimiento 37.50%
3. Planeamiento y Control de Producción 40.00%
4. Métodos de trabajo y Procedimientos 79.17%
5. Calidad 60.00%
6. Disposición de planta. 70.00%
7. Seguridad Industrial 46.43%
8. Recursos Humanos
Relación con el medio 45.00%
Organización 54.17%
9. Ventas y Marketing
Gestión de Mercados 38.89%
Relación con el medio 30.56%
Mercado 50.00%
10. Administración y Finanzas
Control administrativo 55.56%
Finanzas y Contabilidad 35.00%
Programa de inversiones 60.00%
SELECCIÓN / PRIORIZACIÓN DEL AREA A DIAGNOSTICAR
MÉTODO ALFRED KLEIN
L a e m p r e s a F e r m í n E I R L s e d e d i c a a l c o m e r c i o m a y o r i s t a d e
a r r o z e n L i m a . S u s p r o v e e d o r e s s o n l o s m o l i n o s d e l n o r t e
d e l p a í s q u e p i l a n y e n v a s a n a r r o z e n s a c o s d e 5 0 k i l o s ,
e s t a s e m p r e s a s t r a e n d i a r i a m e n t e e l p r o d u c t o a l m e r c a d o
m a y o r i s t a .
F e r m í n E I R L p a g a a 3 0 d í a s l a s c o m p r a s q u e r e a l i z a , l o c u a l
l e p e r m i t e a p a l a n c a r s e a d e c u a d a m e n t e . S u s c l i e n t e s s o n l o s
m i n o r i s t a s d e l C o n o E s t e d e l a c i u d a d , l o s c u a l e s p a g a n e n
e f e c t i v o o a 1 5 d í a s l a s c o m p r a s q u e r e a l i z a n , l a e m p r e s a e s
l í q u i d a . E l h i s t o r i a l c r e d i t i c i o d e l a e m p r e s a e n e l s i s t e m a
f i n a n c i e r o i n d i c a q u e l a e m p r e s a n o r e q u i e r e n i h a r e q u e r i d o
f i n a n c i a m i e n t o s e x t e r n o p a r a c a p i t a l d e t r a b a j o . E l 9 0 % d e
l a s u t i l i d a d e s g e n e r a d a s s o n a p r o v e c h a d a s e n l a m e j o r a d e
l a i n f r a e s t r u c t u r a d e l a e m p r e s a .
E v a l u a r l a s p o l í t i c a s f i n a n c i e r a s d e l á r e a f i n a n c i e r a d e l a
e m p r e s a . U s e e l m é t o d o A . K l e i n .
TAREA MÉTODO ALFRED KLEINCASO APLICADO