Analisis Lingkungan Dalam Memformulasikan Rencana.. Llaila Refianamuh Hasbi

National Conference on Management Research 2008___________________ ISBN: 979-442-242-8 Makassar, 27 November 2008

ANALISIS LINGKUNGAN DALAM MEMFORMULASIKAN RENCANA

STRATEGI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) ULIN BANJARMASIN

Laila Refiana Staf Pengajar MM Unlam

& Muhammad Hasbi

Staf Manajemen RSUD Ulin

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa faktor lingkungan eksternal dan internal RSUD Banjarmasin. Faktor lingkungan eksternal terdiri dari pemerintah, masyarakat, asuransi kesehatan, pemberi pelayanan kesehatan, perkembangan teknologi medis, industri obat dan peralatan kesehatan. Sedangkan faktor lingkungan internal terdiri dari kualitas pelayanan, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia, manajemen operasi, permodalan/keuangan, pemasaran dan perilaku organisasi. Analisis penelitian menggunakan metode EFAS, IFAS, SFAS dan SWOT. Hasil temuan penelitian menunjukkan bahwa semua faktor lingkungan eksternal dan internal terindentifikasi sebagai variabel penting dalam formulasi strategi RSUD Ulin Banjarmasin. Selanjutnya, didiskusikan tentang implikasi penelitian dan strategi pengembangan organisasi. Kata kunci: Manajemen strategis, medis, organisasi

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Untuk menjadikan rumah sakit tidak saja mandiri, tetapi lebih jauh mampu

beroperasi sesuai dengan misi sosialnya dan memberikan kontribusi lebih besar kepada

peningkatan kesehatan masyarakat Indonesia, tidak cukup hanya dengan melalui

kebijakan-kebijakan pemerintah saja, tetapi lebih dari pada itu. Antara lain harus

diadakannya peningkatan kemampuan manajerial dari para manajer rumah sakit itu

sendiri untuk dapat menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis.

RSUD Ulin Banjarmasin merupakan salah satu rumah sakit pemerintah di bawah

penyelenggaraan Pemerintah Provinsi Kalsel. RSUD Ulin telah terakreditasi dengan nilai

akreditasi B Pendidikan. Penelitian ini ingin memformulasikan langkah awal dalam

perencanaan strategi, yaitu analisis lingkungan internal dan eksternal di RSUD Ulin

Banjarmasin yang dapat mendukung dan memperkuat strategi baru yang akan dijalankan

Analisis Lingkungan Dalam Memformulasikan Rencana Strategi.


rumah sakit agar dapat memenuhi targetnya. Target RSUD Ulin antara lain adalah

menjadi Rumah Sakit Kelas A Pendidikan pada Tahun 2010.

METODE PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui beberapa faktor eksternal dan internal

kunci yang mempengaruhi strategi yang dilakukan oleh RSUD Ulin Banjarmasin. Model

penelitian adalah sebagai berikut.

________________________________________________________________________

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Internal

Variabel Lingkungan Eksternal Regulasi Pemerintah Masyarakat Asuransi Kesehatan Kompetitor Perkembangan IPTEKDOK

Variabel Lingkungan Internal Kualitas Pelayanan Penelitian dan Pengembangan SDM Manajemen Operasional Keuangan Pemasaran Perilaku Organisasi

Analisa IFAS (Untuk menganalisa lingkungan internal) Analisa EFAS (Untuk menganalisa lingkungan eksternal)

Matrix SFAS (Gabungan analisa IFAS dan EFAS)

Rumusan Strategi RSUD Ulin Banjarmasin

Analisis Lingkungan RSUD Ulin Banjarmasin

Gambar 1 Model Penelitian

EFAS (External Faktor Analysis Summary) dan IFAS (Internal Faktor Analysis

Summary) untuk menentukan faktor eksternal dan internal dominan berupa fungsi-fungsi

yang terdapat dalam RSUD Ulin Banjarmasin. Analisis ini nantinya diwujudkan dalam

bentuk matrik EFAS dan IFAS, dengan dilakukan scoring melalui langkah-langkah

sebagai berikut:

a. Menyusun faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan industri pada

kolom 1 (sebanyak 5-10 kekuatan dan kelemahan)



b. Memberi bobot masing-masing faktor dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak

penting). Pertimbangan pemberian bobot ini bergantung pada pengaruh faktor-faktor

tersebut terhadap posisi strategis industri. Semua bobot tersebut tidak boleh melebihi

skor total 1,0). Semakin besar bobotnya, semakin prioritas faktor tersebut bagi

manajemen.

c. Menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari

5 (outstanding) sampai 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap

kondisi RSUD Ulin. Setiap rating adalah penilaian berdasarkan tinggi rendahnya

kapasitas RSUD Ulin Banjarmasin mampu mengatasi setiap faktor internal. Nilai

positif diberikan pada faktor kekuatan dan sebaliknya, nilai negatif diberikan pada

faktor kelemahan.

d. Mengalikan antara bobot dengan rating untuk memperoleh faktor pembobotan dalam

kolom 4.

e. Menjumlahkan skor pembobotan, untuk memperoleh skor total. Nilai total dari

perhitungan ini menunjukkan bagaimana rumah sakit memberikan reaksi terhadap

faktor strategi eksternal dan internalnya.

Metode Matrik SFAS

SFAS (Strategic Faktor Analysis Summary) adalah sebuah ringkasan analisis yang

mengkombinasikan faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis internal

(IFAS). Langkah-langkah bentuk SFAS sebagai berikut:

a. Mendaftar item-item EFAS dan IFAS yang paling penting dalam kolom faktor

strategis kunci; menunjukkan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W),

peluang (O), dan ancaman (T).

b. Meninjau bobot yang diberikan untuk faktor-faktor table EFAS dan IFAS tersebut,

dan menyesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada kolom bobot EFAS dan IFAS

mencapai 1,00.

c. Memasukkan pada kolom peringkat, peringkat yang diberikan manajemen perusahaan

terhadap setiap faktor dari table EFAS dan IFAS.

d. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor

bobot.

e. Memberikan tanda (x) dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah suatu faktor

memiliki horizon waktu jangka pendek (< 1 tahun), jangka menengah (1-3 tahun),

atau jangka panjang (> 3 tahun).



f. Memberikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS.

Analisis Matrik SWOT

Matrik Strengths-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT) merupakan alat

pencocokan yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, strategi SO,

strategi WO, strategi ST, dan strategi WT.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Hasil EFAS dan IFAS terangkum berturut-turut pada Tabel 1 dan Tabel 2.

Pembahasan secara luas tidak dimuat dalam paper ini karena keterbatasan tempat.

Tabel 1 EFAS RSUD Ulin Banjarmasin Bobot Rating Score Keterangan

(1 (2 (3 (4 (5PELUANG- Perkembangan IPTEKDOK 0,2 5 1 Memiliki alat yang lengkap dan canggih- Peranan Askes 0,1 2 0,2 Mampu melayani lapisan bawah- Kepercayaan Masyarakat 0,1 4 0,4 Pasar potensial- Peranan Kompetitor 0,05 3 0,15 Kerjasama rujukan- Peranan Pemerintah 0,05 5 0,25 Regulasi yang baik

ANCAMAN- Peranan Kopetitor 0,1 3 0,3 Berkurangnya market share- Perkembangan IPTEKDOK 0,15 2 0,3 Alat cepat ketinggalan teknologinya- Peranan Askes 0,1 2 0,2 Banyaknya piutang Askes- Kepercayaan Masyarakat 0,1 1 0,1 Membuat image buruk RS- Peranan Pemerintah 0,05 2 0,1 Pemutusan bantuan anggaran APBD

TOTAL 1 3

Faktor Eksternal

Sumber: Hasil Olahan Data Primer, 2008

Skor total 3 berarti RSUD Ulin Banjarmasin telah berupaya menangkap peluang-peluang

yang ada, serta mengupayakan semaksimal mungkin untuk mengurangi ancaman-

ancaman yang ada (Tabel 1). Analisis Perkembangan IPTEKDOK sebagai peluang

dengan skor terbesar dapat dijabarkan sebagai berikut:

Peluang. RSUD Ulin Banjarmasin memiliki peralatan kedokteran yang paling lengkap

dan canggih dibandingkan RS lain yang ada di Kalsel dan berpeluang untuk terus

meningkatkan peralatan tersebut. Peluang ini menjadikan RSUD Ulin Banjarmasin

menjadi pusat rujukan untuk pemeriksaan dan terapi dari RS daerah maupun RS

kompetitor yang ada di Banjarmasin. Dengan terus melengkapi sarana peralatan

kedokteran, RSUD Ulin Banjarmasin mampu mengurangi tingkat rujukan pemeriksaan

kepada RS lain di pulau Jawa, sehingga dapat meringankan beban ekonomi pasien.



Ancaman. Perkembangan IPTEKDOK yang sangat pesat membuat peralatan yang sudah

dibeli cepat sekali out-of-date. Untuk terus melengkapi peralatan kedokteran tersebut

diperlukan biaya yang sangat besar, mengingat sebagian besar peralatan kedokteran

adalah impor dan sangat berpengaruh terhadap kondisi ekonomi global.

Permasalahan yang lain adalah mekanisme pengadaan peralatan kedokteran yang harus

mengacu kepada Keppres 80 tahun 2003, dimana nilai alat diatas Rp 100 juta harus

melalui tender. Hal ini mengakibatkan tidak fleksibelnya dalam pemilihan alat dan

cenderung terdapat inefisiensi anggaran.

Solusi. Perlu adanya mekanisme pengadaan alat kedokteran yang lebih efisien dan perlu

adanya penjajakan Kerjasama Operasional (KSO) dengan pihak distributor alat sesuai

peraturan yang berlaku. Selama ini KSO yang sudah berjalan adalah KSO peralatan Lab,

Radiologi dan Hemodialisa. Dengan KSO, keuntungan yang diperoleh RSUD Ulin

Banjarmasin adalah:

1. Tidak perlu mengeluarkan biaya untuk investasi pembelian alat baru

2. Distributor selalu mengupdate peralatannya jika ada teknologi baru yang muncul

Namun disisi lain kerugian KSO adalah perlunya biaya pendamping yang harus disiapkan

RSUD Ulin Banjarmasin untuk pasien tidak mampu.

Tabel 2 IFAS RSUD Ulin Banjarmasin

Bobot Rating Score Keterangan(1 (2 (3 (4 (5

KEKUATAN- Sumber Daya Manusia 0,2 4 0,8 Memiliki jenis profesi yang paling lengkap- Kualitas Pelayanan 0,15 3 0,45 Telah memiliki standar pelayanan minimal- Manajemen Operasional 0,1 2 0,2 Memliki sistem perencanaan yg baik- Pemasaran 0,15 3 0,45 Memiliki segmentasi yang variatif- Perilaku organisasi Memiliki rantai komando yang jelas- Pengelolaan Keuangan Pengelolaan keuangan secara mandiri- Penelitian dan pengembangan Anggaran yang cukup besar untuk R&D

KELEMAHAN- Kualitas Pelayanan 0,15 1 0,15 SPM belum dijalankan secara optimal- Perilaku Organisasi 0,1 3 0,3 Kurangnya koordinasi antara manajer- Sumber Daya Manusia 0,05 2 0,1 Perilaku SDM yang kurang baik- Pengelolaan Keuangan 0,1 2 0,2 Arus kas tidak sehat- Manajemen operasional Realisasi tidak sesuai dg perencanaan- Penelitian dan pengembangan Pendidikan profesi kurang diminati- Pemasaran Kelas paviliun kurang diminati

TOTAL 1 2,65

Faktor Internal

Sumber: Hasil Olahan Data Primer, 2008.



Skor total 2,65 menandakan bahwa meski memiliki kelemahan yang cukup banyak,

namun RSUD Ulin Banjarmasin sudah berusaha meminimalisir kekurangan tersebut

dengan kekuatan-kekuatan yang dimilikinya (Tabel 2). Analisis faktor internal Sumber

Daya Manusia sebagai faktor kekuatan dengan skor terbesar dapat dijabarkan sebagai

berikut:

Kekuatan. RSUD Ulin Banjarmasin memiliki SDM yang terlengkap dan handal jika

dibandingkan RS Swasta maupun RS Kompetitor lain di Kalsel. Hal ini merupakan modal

utama untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan menciptakan produk pelayanan yang

tidak dimiliki RS kompetitor.

Kelemahan. Kelemahan SDM yang paling utama adalah lemahnya integritas terhadap

lembaga dan perilaku staf rumah sakit yang cenderung arogan. Kekuatan pada sisi SDM

juga berakibat dilematis, karena SDM handal tersebut juga bekerja untuk RS kompetitor

diluar jam kerja sebagai PNS (dokter spesialis). Bahkan ada kecendrungan bahwa

pelayanan mereka di RSUD Ulin Banjarmasin hanya formalitas sebagai PNS dan

cenderung mengutamakan pekerjaan pada RS Swasta.

Solusi. RSUD Ulin Banjarmasin harus menegakkan disiplin SDM yang dimiliki tersebut.

Selain penegakkan disiplin, sistem reward dan punishment juga harus dijalankan dengan

baik.

Hasil Perhitungan Metode SFAS

Berdasarkan EFAS dan IFAS, maka dapat ditunjukkan dengan menggabungkan

semua kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki dan dihadapi RSUD

Ulin dalam bentuk matriks ringkasan analisis faktor strategi, seperti yang ditunjukkan

pada Tabel 3.

Tabel 3 SFAS RSUD Ulin Banjarmasin



Bobot Rating Score KeteranganJP JM JP

1 2 3 4 6

- Sumber daya manusia (S) 0,2 4 0,8 X Memiliki jenis profesi yang paling lengkap- Kualitas Pelayanan (S) 0,15 3 0,45 X Telah memiliki Standar Pelayanan Minimal (SPM)

- Kualitas Pelayanan (W) 0,15 1 0,15 X Image buruk dan pelaksaan SPM belum maksimal- Perilaku Organisasi (W) 0,1 3 0,3 X Kurangnya koordinasi antar manajer

- Perkembangan IPTEKDOK (O) 0,15 5 0,75 X Memilki peralatan terlengkap dan canggih (pusat rujukan)- Peranan Askes (O) 0,1 2 0,2 X Mampu melayani hingga masyarakat lapisan bawah

- Peranan kompetitor (T) 0,05 3 0,15 X Terbaginya marketshare- Perkembangan IPTEKDOK (T) 0,1 2 0,2 X Mahal dan sering ketinggalan teknologi

TOTAL 1 3

Faktor Strategis Durasi

5

Sumber: Hasil Olahan Data Primer, 2008.

Kekuatan dari RSUD Ulin Banjarmasin terletak pada kualitas sumber daya

manusia yang dimiliki. Namun dengan kelemahan pada masih banyaknya keluhan

terhadap kualitas pelayanan dan pengelolaan keuangan yang belum berjalan dengan baik,

pihak RSUD Ulin belum mampu mengeksploitasi peluang dari perkembangan teknologi

medis, industri obat, dan peralatan kesehatan. Sehingga ancaman dari para pemberi jasa

layanan kesehatan lainnya terutama rumah sakit swasta tidak dapat diatasi hanya dengan

kompetensi sumber daya yang dimiliki dan dukungan fasilitas canggih dan lengkap, akan

tetapi juga perlu diiringi dengan peningkatan dan perbaikan kualitas pelayanan yang

diberikan kepada masyarakat.

Dari total perhitungan terbobot sebesar 3.00 menunjukkan bahwa manajemen

RSUD Ulin Banjarmasin sudah melakukan tindakan strategis untuk dapat

memaksimalkan kekuatan dan peluang sebaik-baiknya dengan menekan ancaman yang

ditimbulkan oleh lingkungan bisnis sekitarnya dan cukup dapat mengantisipasi hambatan

yang ada secara tepat (efektif dan efesien).

Durasi pada kolom 5 menunjukkan berbagai program yang diajukan yang dapat

dijalankan selama jangka waktu tertentu (Jangka Pendek, Jangka Menengah, Jangka

Panjang) oleh manajemen RSUD Ulin Banjarmasin dimana ditunjukkan prioritas kegiatan

yang harus dilakukan oleh rumah sakit dalam menyikapi kondisi lingkungan internal dan

eksternal rumah sakit.

1. Jangka pendek (


a. Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan Standar Pelayanan Minimal

(SPM), sehingga dapat mengurangi keluhan-keluhan masyarakat seputar kualitas

pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin., yang pada akhirnya dapat mengurangi citra

buruk pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin di masyarakat.

b. Melengkapi rumah sakit dengan peralatan medis yang modern, obat-obat serta

peralatan kesehatan yang lengkap untuk dapat lebih mendukung operasionalisasi

kegiatan pelayanan kesehatan. Strategi ini harus bisa diimplementasikan jangka

pendek dan bersifat segera oleh pihak manajemen RSUD Ulin Banjarmasin, agar

peluang yang ada tidak dimanfaatkan oleh RS kompetitor.

c. Untuk peralatan medis yang mahal dan perkembangan teknologinya sangat tinggi,

perlu diantisipasi dengan melakukan effisiensi dalam hal pengadaan dan menjalin

Kerjasama Operasional (KSO) dengan pihak distributor.

2. Jangka menengah (1-3 tahun)

a. Mengembangkan standar pelayanan, tidak hanya sebatas Standar Pelayanan

Minimal (SPM), hingga kualitas pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin lebih

bermutu dibandingkan pelayanan RS Kompetitor.

b. Membuat job description dan job spesification bagi seluruh tenaga kerja yang

terlibat dalam pelayanan kesehatan pada RSUD Ulin agar setiap pegawai

mengetahui tugas dan tanggung jawab kerjanya masing-masing sehingga

pekerjaan dapat lebih terarah. Disamping itu, perlu peningkatan koordinasi kerja

pada level middle dan low manager

c. Tetap melakukan kerjasama dengan pihak asuransi kesehatan, serta perlu

memikirkan untuk membuat kerjasama baru yang dapat mendukung aktivitas

pelayanan di rumah sakit serta semakin menambah pemasukan.

d. Mengantisipasi kemajuan-kemajuan dari rumah sakit pesaing dan tetap

memperhatikan industri rumah sakit yang ada baik dalam skala lokal maupun

global.

3. Jangka panjang (>3 tahun)

Tetap mempertahankan dan terus meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang

ada di RSUD Ulin sebagai unsur utama dalam memberikan pelayanan kesehatan pada

masyarakat.

Metode Analisis Matrik SWOT



Matrik SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor

strategis rumah sakit. Matrik ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi rumah sakit dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya mempengaruhi keberhasilan RSUD Ulin, sehingga dapat

diketahui sejauh mana strategi yang saat ini dapat dijalankan manajemen rumah sakit

dalam menghadapi lingkungannya. Hasil ditunjukkan pada Gambar 2. IFAS

EFAS

STRENGTHS (S)

1. Memiliki jenis profesi yang paling lengkap dan SDM handal

2. Memiliki Standar Pelayanan Minimal (SPM)

3. Memiliki sist. Perencanaan yang baik

4. Memiliki segmentasi produk yang variatif

WEAKNESSES (W) 1. Citra buruk dan belum

dilaksanakannya SPM secara maksimal

2. Kurangnya koordinasi antar manager

3. Perilaku SDM yang kurang baik 4. Arus kas yang tidak sehat

OPPORTUNITIES (O) 1. Memiliki peralatan yang lengkap

dan canggih (mengurangi rujukan keluar)

2. Mampu melayani lapisan masyarakat bawah

3. Memiliki pasar potensial 4. Menjalin kerjasama rujukan 5. Dilindungi regulasi yang baik

STRATEGI SO Memanfaatkan seluruh kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya

STRATEGI WO pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan

THREATS (T)

1. Berkurangnya market share 2. Peralatan mudah ketinggalan

teknologi 3. Banyaknya piutang PT. Askes 4. Image buruk RS 5. Pemutusan bantuan APBD

STRATEGI ST

Memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

pada kegiatan yang bersifat depensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman

________________________________________________________________________

Gambar 2 Matrik SWOT (Sumber: Hasil Olahan Data Primer, 2008)

Berdasarkan matrik SWOT menghasilkan empat alternatif strategi yang dapat

menjadi pilihan dalam memformulasikan rencana strategi pada RSUD Ulin Banjarmasin.

1. Strategi SO. Kekuatan RSUD Ulin Banjarmasin terletak pada tenaga kesehatan ahli

yang lengkap dan berpengalaman. Dengan didukung fasilitas peralatan kesehatan

yang paling lengkap dan canggih di Kalimantan Selatan maka sangat besar peluang

bagi RSUD Ulin Banjarmasin menjadi market leader dan merebut pangsa pasar jasa

pelayanan kesehatan di Kalimantan Selatan. Selain itu, jenis layanan yang sangat

variatif dan produk layanan yang disesuaikan dengan segmentasi pasar, memberikan

banyak pilihan kepada masyarakat berbagai golongan untuk menggunakan jasa

pelayanan kesehatan di RSUD Ulin Banjarmasin



2. Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman. Kekuatan strategi RSUD Ulin Banjarmasin

berfokus pada strategi diversifikasi seperti membuka poliklinik spesialis sore,

poliklinik VIP dan lain sebagainya, yang selama ini hanya dimiliki oleh rumah sakit

swasta/pesaing. Alternatif strategi lain adalah dengan pemanfaatan teknologi untuk

peningkatan penjualan jasa layanan kesehatan khususnya promosi melalui internet

lewat website resmi RSUD Ulin yang belum dimiliki oleh rumah sakit pesaing di

Kalimantan Selatan pada umumnya dan Banjarmasin pada khususnya.

3. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Kelemahan utama RSUD Ulin

Banjarmasin adalah citra buruk yang berkembang di masyarakat terhadap pelayanan

RSUD Ulin Banjarmasin. Hal ini bisa diminimalisir dengan cara membuka pusat

pengaduan pasien baik secara langsung, lewat surat maupun lewat SMS di 6468.

Pada intinya, RSUD Ulin Banjarmasin harus membuka diri terhadap kritik

masyarakat dan merespon secara cepat keluhan-keluhan tersebut. Dengan demikian

masyarakat yang kecewa atas pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin merasa

diperhatikan dan memiliki saluran resmi dalam menyampaikan keluhannya.

4. Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat depensif dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Strategi

yang dapat ditawarkan adalah dengan meningkatkan sektor penerimaan dari sektor

non Askes untuk mengatasi arus kas yang tidak sehat, sehingga ancaman kerugian

karena banyaknya piutang dapat ditanggulangi. Selin itu, koordinasi antar manager

juga harus ditingkatkan untuk menghindari panjangnya laur birokrasi yang berakibat

pada lambatnya penyelesaian masalah.

Saran Langkah Pengembangan

Sesuai dengan apa yang telah didapatkan pada analisis faktor-faktor strategis

dominan maka untuk pengembangan di masa yang akan datang guna mendapatkan

peningkatan usaha pelayanan kesehatan kearah yang lebih baik, sebaiknya kegiatan

difokuskan pada variabel yang paling berpengaruh dalam memformulasikan rencana

strategi RSUD Ulin Banjarmasin. Dengan demikian langkah pengembangan strategi yang

bisa dilakukan RSUD Ulin Banjarmasin adalah:



1. Perlu adanya mekanisme pengadaan peralatan kedokteran yang lebih efisien dan

perlu adanya penjajakan Kerjasama Operasional (KSO) dengan pihak distributor

alat sesuai peraturan yang berlaku.

2. Peninjauan kembali klausul kerjasama dengan PT. Askes dan perlu adanya

efisiensi terhadap cost centre sehingga piutang yang cukup besar tersebut tidak

terlalu mempengaruhi pelayanan dan operasional RSUD Ulin Banjarmasin. Selain

itu, sektor penerimaan non Askes lebih ditingkatkan

3. Lebih mengintensifkan peranan Pusat Pengaduan Pasien agar citra buruk RSUD

Ulin bisa dikurangi

4. Menciptakan produk pelayanan yang inovatif berdasarkan sumber daya yang ada.

Selain itu, perlu adanya pengembangan produk berdasarkan segmentasi pasar.

5. RSUD Ulin harus mampu mandiri tanpa tergantung pembiayaan APBD. Salah

satunya adalah meningkatkan pendapatan melalui peluang kerjasama dengan

pihak ke-3 dan menekan cost centre.

6. RSUD Ulin Banjarmasin harus menegakkan disiplin terhadap SDM yang dimiliki.

Reward dan punishment harus dijalankan dengan baik

7. Memperbanyak Diklat untuk frontliners khususnya tentang kepuasan konsumen.

Pengawasan pihak manajemen terhadap pelaksanaan SPM harus lebih

ditingkatkan

8. Sosialisasi penyusunan perencanaan agar lebih ditingkatkan. Perencanaan juga

harus memperhatikan lingkungan global yang bersifat dinamis yang mampu

mempengaruhi akurasi realisasi perencanaan tersebut.

9. Perlu adanya sosialisasi dan promosi khususnya untuk pelayanan unggulan kepada

kelompok masyarakat menengah keatas. Selain itu, perlu didukung peningkatan

kualitas pelayanan yang lebih baik.

10. Perlu adanya peninjauan ulang struktur organisasi yang sudah ada dan

pemangkasan birokrasi lintas bidang organisasi.

11. RSUD Ulin Banjarmasin harus mampu meningkatkan pemasaran produk layanan

kepada sektor non Askes khususnya kelas paviliun hingga dapat meningkatkan

pendapatan.

12. RSUD Ulin Banjarmasin harus tegas dan membuat kontrak kerja bagi

karyawannya yang melanjutkan pendidikan.




Keterbatasan Penelitian

Peneliti menyadari bahwa dalam pelaksanaan penelitian ini tidak terlepas dari

keterbatasan yang dialami antara lain:

1. Jangka waktu penelitian yang singkat, sehingga informasi yang didapatkan tidak

dapat secara lebih mendetil dan mendalam, karena dalam membuat suatu formulasi

strategi diperlukan data yang lengkap dan akurat. Data penelitian hanya berdasarkan

jawaban responden dari pihak manajemen RSUD Ulin. Penelitian selanjutnya

hendaknya juga menggali respon dari pihak luar RSUD Ulin terutama dalam

pengumpulan respon faktor eksternal.

2. Penelitian belum menyentuh seluruh permasalahan yang dialami RSUD Ulin

Banjarmasin khususnya dalam status Badan Layanan Umum Daerah (BLUD).

DAFTAR PUSTAKA

Hitt, Michael A., et al., 2001. Manajemen Strategis: Daya Saing & Globalisasi. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Rangkuti, Freddy, 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Reorientasi

Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Documents

Analisis Lingkungan Dalam Memformulasikan Rencana.. Llaila Refianamuh Hasbi