Analisis Organigrama

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Analisis Organigrama

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  • ANALISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONALJunio de 2008.UPROSIVI

  • QU ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

  • Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la divisin de tareas, responsabalidades y competencias dentro de una organizacin.

    El ORGANIGRAMA es la representacin grfica de la estructura organizacional, permitiendo visualizar la coordinacin, la agrupacin y la jerarquizacin entre las distintas personas que trabajan en una institucin.

  • Generalmente, la reorganizacin incluye cambios sustanciales a nivel estructural. Sin embargo, cmo los organigramas tradicionales pocas veces dan informacin ms all de la agrupacin (departamentos) y lneas de mando, es difcil identificar a simple vista si existen problemas de diseo en la manera en que hemos distribuido las responsabilidades frente a los procesos.PARA QU HACER UN ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

  • CMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?Henry Mintzberg desarroll una metodologa tomando en consideracin 3 niveles:Anlisis de las PARTES BASICAS de la organizacin.Anlisis de la coordinacin y agrupacin de actividades.Anlisis de la jerarquas (divisin de responsabilidades y competencias)

  • ANLISIS DE LAS PARTES BASICAS (FUNCIONES) DE LA ORGANIZACIN

  • DIRECCIN ESTRATGICAGestin del PE (articulacin, organizacin)Representacin institucionalMonitoreo y evaluacin de la lnea mediaTECNOESTRUCTURACALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES Normalizacin de procesosDiseo y validacin de sistemas, procedimientos, polticas, etc.....Innovacin, desarrollo y aprendizaje organizacional NCLEO OPERATIVOEjecutan los procesos primariosAPOYOLogsticaAdministracinLINEA MEDIACoordinacin de instancias que ejecutan el proceso primarioComunicacin de inf/conoc. Entre direccin, estrategias y ncleo operativo

  • EJERCICIO 1Identificar los procesos UPROSIVI que intervienen en cada una de las Partes Bsicas.

  • EL HONGO DE MINTZBERG

  • La organizacin puede dibujarse presentando las partes bsicas en su tamao proporcional al sistema. En general el dibujo se parece a:

  • Algunas representaciones comunes:

    Representacin

    Interpretacin y ejemplo

    El ncleo operativo dominante

    Personal en ncleo operativo trabaja de forma independiente.

    Ejemplos:

    Profesionales en una oficina de consultora.

  • Algunas representaciones comunes:

    Estructura de apoyo dominante

    Funciones y procedimientos administrativos muy desarrollados.

    Ejemplos:

    Burocracia gubernamental,

    Instituciones Financieras.

  • Algunas representaciones comunes:

    Estructura tcnica dominante

    Mucha nfasis en monitoreo y evaluacin, investigacin y desarrollo e innovacin

    Ejemplos:

    Proyecto de desarrollo en fase piloto.

  • Algunas representaciones comunes:

    Estructura cpula fuerte

    Concentracin de poder, demasiada gente a alto nivel.

    Ejemplos:

    ONG recientemente establecida prestando demasiada atencin al desarrollo de una estrategia coherente

    Organizacin que trabaja en redes con mucha influencia en asuntos polticos de organizaciones participantes.

    PAGE \# "'Pgina: '#''" Me parece que esta traduccin tiene ms sentido con mucha influencia de las organizaciones participantes en asuntos polticos

  • Algunas representaciones comunes:

    Estructura intermedia dominante

    Muchas capas, departamentos y unidades.

    Muchas unidades pequeas.

    Organizacin fragmentada. La cpula tendr problemas en controlar los niveles inferiores

    Ejemplos:

    Organizacin de desarrollo con muchos sub-proyectos

    Organizacin con muchas pequeas sub-oficinas, muchos departamentos pequeos.

  • CMO PODEMOS DIBUJAR OBJETIVAMENTE A NUESTRA ORGANIZACIN?

  • Basados en el nmero de personas, la cantidad de recursos destinados y en la influencia que tiene una seccin en el sistema.Dibujar el hongo UPROSIVI

  • ONG X

    Gerencia Estratgica

    - Planificacin Estratgica

    - Control

    Linea

    Media

    - Planificacin operativa

    - Coordinacin

    Parte

    Operativa

    - Capacitacin

    - Asesora

    Tecno

    Estructura

    - Desarrollo de cursos

    - Capacitacin de sus propios capacitadores

    - Desarrollo de instrumentos

    Parte de Soporte

    - Asuntos de personal

    - Compras

    - Registros de cursos

    - Coordinacin de cursos

    Totales

    Director

    20

    20

    20

    20

    20

    100

    Director de asuntos internos

    30

    20

    30

    10

    10

    100

    Cabezas de reas (4)

    40

    40

    240

    40

    40

    400

    Capacitadores y consultores (6)

    30

    60

    360

    30

    120

    600

    Secretarias (3)

    15

    15

    0

    0

    270

    300

    Controlador

    15

    15

    0

    0

    70

    100

    Otros miembros de soporte

    15

    0

    0

    0

    285

    300

    Totales

    165

    170

    650

    90

    825

    1900

  • EJERCICIO 4Basados en la identificacin de componentes de nuestras PARTES BASICAS, llenar en trminos porcentuales nuestras intervenciones en cada uno de los procesos y dibujar proporcionalmente el hongo.

    Organizacin/

    Posicin o

    Funcin

    Gerencia Estratgica

    -

    -

    Linea

    Media

    -

    -

    Parte

    Operativa

    -

    -

    Tecno

    Estructura

    -

    -

    -

    Parte de Soprte

    -

    -

    -

    Totales

    TOTALES

  • EJERCICIO 5ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS Justifican las caractersticas internas los desequilibrios? Justifican las circunstancias externas los desequilibrios? Son todas las actividades en la estructura tcnica y estructura de apoyo eficientes o es ms eficiente contratar los servicios de un ente externo de la organizacin?

  • CMO SE RELACIONA DICHA REPRESENTACIN CON NUESTRO ORGANIGRAMA?Confrontando las partes bsicas de nuestra organizacin con nuestro actual organigrama a la luz del

    Anlisis de la coordinacin y la agrupacin. Anlisis de la jerarquas (divisin de responsabilidades y competencias)

  • Coordinacin y agrupacin en una organizacin La coordinacin intenta ajustar las actividades de tal manera que contribuyan de la manera ms eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organizacin. Las personas en una organizacin tienen que coordinar su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los objetivos lo ms posible

  • Las posibles relaciones entre dos personas o dos grupos de personas en una organizacin incluyen:

    Dependencia de una persona (o ambas) del resultado de la otra.

    Dependencia de dos personas de los mismos insumos

    Una tercera persona depende de los resultados de las primeras dos personas.

  • Muchas veces estas dependencias pueden resultar en problemas de coordinacin tales como La cantidad y calidad de los resultados de la unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto negativo en el desempeo de otra unidad. El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la capacidad de la otra, causando una sub-utilizacin de la capacidad creativa de la otra. Ambas unidades hacen las mismas cosas, duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas por nadie, creando brechas

  • Relaciones en la jerarquaLa jerarqua es la divisin de responsabilidades y competencias en una organizacinUna responsabilidad es el contenido de la tarea asignada a una persona o un departamento (que se debe hacer).

    La competencia es el control (formal o informal) sobre los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.

  • Problema jerrquico

    Ejemplo

    Muy pocas responsabilidades

    La capacidad de la persona/ unidad no se usa completamente.

    Demasiada responsabilidad

    La tarea asignada es ms de lo que una persona/ unidad puede manejar

    Muy poca competencia

    El control sobre los recursos no es suficiente para realizar la tarea de manera eficiente

    Demasiada competencia

    La persona /unidad tiene ms control sobre los recursos de la organizacin de lo que requiere su tarea.

    Responsabilidades conflictivas

    Dos personas/ unidades tienen la misma tarea, o tareas conflictivas, sin coordinacin.

    Competencias conflictivas

    Dos personas tienen control sobre los mismos recursos (por ej. un vehculo, servicios secretariales).

    Competencias y responsabilidades formales e informales conflictivas

    La divisin formal de competencia (mandatos) y responsabilidad es contradictoria a la divisin informal.