Upload
radu-petrencic
View
203
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
ANALIZA DIAGNOSTIC A SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT
1. Analiza diagnostic a subsistemului decizional
Subsistemul decizional - reuneste ansamblul deciziilor adoptate si implementate in cadrul firmei corespunzator
obiectivelor urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale[1]. Integrata in metodologia de analiza manageriala a firmei, analiza diagnostic a subsistemului decizional are drept scop cunoasterea componentelor acestuia, respectiv a ansamblului de decizii fundamentate de catre manageri intr-o perioada data, a felului de structurare a autoritatii in cadrul firmei, a instrumentarului decizional folosit, precum si a rolului organismelor de management participativ.
Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza componentelor procesului decizional prin evidentierea punctelor slabe din domeniul elaborarii, fundamentarii si respectarii criteriilor de rationalitate a deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a respectarii etapelor procesului decizional precum si a rolului si a competentei subiectilor decizionali etc. In acest scop este necesara:
analiza subiectilor decizionali, respectiv a componentei organismului de conducere participativa, a managerilor in general, si evidentierea concordantei intre natura pregatirii (economica, tehnica, juridica etc.) si natura activitatilor care trebuie desfasurate de catre acestia potrivit atributiilor ce le revin;
urmarirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a metodologiei utilizate in raport cu tipul de decizie in care se incadreaza situatia decizionala analizata;
analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalitate impuse deciziilormanageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate in perioada pentru care se face analiza se va urmari daca acestea au fost fundamentate stiintific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii si nu in ultimul rand, daca au fost luate la momentul potrivit si si-au dovedit eficienta (tabelul nr. 1);
Tabelul nr. 1
Analiza critica a cerintelor de rationalitate ale deciziilor manageriale
Nr.
crt.
Cerinta de
rationalitate
Semnificatia cerintei
Exemple de decizii care nu o respecta
Posibile efecte ale
nerespectarii cerintei
1. Sa fie imputernicita
Decizia manageriala trebuie elaborata de persoana atribuita in acest sens, persoana care trebuie sa posede cunostinte manageriale si de specialitate
Decizia privind varianta de restructurare a firmei este elaborata de managerul general desi aceasta intra in atributiile Consiliului de Administratie
Nerealizarea eficientei scontate
Sa fie fundamentata
Decizia manageriala
In general, deciziile nu au fost
Nu intotdeauna este aleasa
stiintific trebuie sa fie elaborata prin utilizarea unor metode si tehnici decizionale variate, in functie de natura situatiilor pentru care se cere luarea unei decizii
fundamentate prin implementarea unor metode si tehnici specifice de adoptare a deciziilor si a unor scenarii metodologice adecvate
decizia optima
3. Sa fie oportuna
Decizia manageriala trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim
Decizia privind perfectionarea sistemului informatic din serviciul dispecerizare desi era „dictata” de ratiuni tehnice si economice nu a fost la timp analizata in Consiliul de Administratie
Rezultatele privind urmarirea detaliata a cauzelor anumitor defectiuni au fost inregistrate in afara unui interval dorit si nu s-au preintampinat la timp efectele unor avarii repetate
analiza respectarii etapelor procesului decizional, respectiv identificarea si definirea problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, alegerea si aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor (tabelul nr. 2).
Tabelul nr. 2
Analiza critica a etapelor de derulare a procesului decizional
Nr.
crt.
Etapa procesului decizional
Scopul derularii etapei
Exemple de decizii la care nu a fost
respectata aceasta etapa
Posibile efecte ale
nerespectarii etapelor de derulare a procesului
decizional1. Stabilirea tuturor
variantelor decizionaleInventarierea tuturor posibilitatilor de realizare a obiectivelor decizionale
Reparatia capitala a grupului energetic de 50 MW
Nu s-a luat in considerare varianta modernizarii grupului respectiv. Elaborarea unei singure variante nu ofera posibilitatea compararii avantajelor.
Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale
Luarea celei mai corecte decizii in functie de criteriile decizionale stabilite
Repartizarea pe destinatii a veniturilor din bugetul de venituri si cheltuieli
Proiectarea incorecta a fluxului de trezorerie
3. Evaluarea rezultatelor Cuantificarea efectelor economice ale deciziilor aplicate
Incadrarea pe unele posturi a unor persoane care nu au pregatirea profesionala solicitata de realizarea sarcinilor ce le revin potrivit postului acceptat
Perpetuarea acestor situatii si aparitia dificultatilor in realizarea obiectivelor individuale, specifice si derivate.
Elementele de analiza evidentiate in studierea componentelor subsistemului decizional al sistemului de management se concretizeaza in intocmirea sinopticului principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele potentiale. In tabelul nr.3 sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei analizate, prin delimitarea acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional, respectiv decizia, procesul decizional si subiectii decizionali.
Tabelul nr. 3
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat
Nr.
crt.
Codificare
punct slabPuncte slabe
Cauze care au generat punctele
slabeImplicatii
Deciziile
1. PSSD_1 Grad ridicat de centralizare
a deciziilor
Preponderenta stilului managerial autoritar la nivele ierarhice superioare
Consecinte potentiale negative asupra calitatii si operativitatea procesului decizional
PSSD_2 Nerespectarea cerintelor de rationalitate ale deciziilor
Neconcordanta intre natura pregatirii decidentului si natura atributiilor ce-i revin din fisa postului
Modalitatea de aplicare a deciziei este neclara, contradictorie iar rezultatul este necorespunzator
3. PSSD_3 Deciziile strategice elaborate nu sunt suficient cunoscute la toate nivelele ierarhice
Existenta unor factori care influenteaza negativ comunicarea pe orizontala si pe verticala in cadrul firmei
Lanturile de decizie nu sunt complete, iar procesul decizional nu va avea feed-back-ul scontat
4. PSSD_4 Interes scazut pentru folosirea metodelor si tehnicilor moderne de fundamentare a deciziilor
Necunoasterea de catre manageri a continutului si a modului de operare cu aceste instrumente manageriale
Practicarea unui management empiric, bazat pe fler si experienta, caracterizat de o eficienta scazuta si proliferarea
manageriale amatorismuluiProcesul decizional
5. PSSD_5 Nerespectarea etapelor procesului decizional
Absenta preocuparilor privind respectarea procedurilor metodologice sau slaba pregatire manageriala a decidentului
Nu sunt luate in considerare toate alternativele si criteriile decizionale si nu sunt evaluate efectele aplicarii deciziei
6. PSSD_6 Subsistem decizional cu insuficiente delimitari intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea (mediul decizional, tipologia deciziilor, metodologia decizionala)
Implicarea insuficienta a decidentilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus
„Marginalizarea” subsistemului decizional in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economice a firmei
7. PSSD_7 Lipsa unor obiective bine delimitate privind functionarea subsistemului decizional
Atentie redusa acordata dimensiunii procesului decizional si lipsa unor prioritati in abordarea decizionala
Greutati in derularea procesului decizional si valorificarea insuficienta a dimensiunii decizionale a firmei
Subiectii decizionali
8. PSSD_8 Neproliferarea managementului de tip participativ la nivelele ierarhice medii in situatii decizionale mai complexe
Se evita solicitarea asistentei de specialitate compartimentelor functionale specializate
Nerespectarea obiectivelor procesului decizional si denaturarea rezultatelor
In mod similar, punctele forte ale componentelor subsistemului decizional de management evidentiate de analiza acestora sunt sintetizate in tabelul urmator:
Tabelul nr. 4
Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat
Nr. Puncte forte Cauze care au generat punctele forte
Implicatii
crt.Deciziile
1. Regasirea majoritatii deciziilor necesare realizarii obiectivelor in pofida ponderii majore a deciziilor operative
Atentia deosebita acordata organizarii procesului decizional.
Asigurarea, in general, a unor conditii de rigurozitate in desfasurarea proceselor decizionale.
Existenta unei preocupari privind eficienta deciziilor de natura administrativa.
Au rolul de a armoniza intre ele optiunile si actiunile operative si fac posibila verificarea, controlul si orientarea alegerilor pe care le face personalul operativ.
Cele mai multe decizii administrative se adopta de managerii de pe nivel mediu si au rol de control
Procesul decizional
3. Caracterul echilibrat al suportului organizational din punct de vedere al numarului de niveluri ierarhice raportat la dimensiunea firmei.
Crearea unei ambiante de incredere in puterea de conducere a echipei manageriale.
Angajatii raspund entuziast si depun eforturi mai mari in implementarea deciziilor.
4. Actualizarea permanenta a documentelor de formalizare a structurii organizatorice in special din punct de vedere al competentelor decizionale specifice postului.
Necesitatea trecerii de la structuri rigide la structuri flexibile care trateaza subsistemele manageriale inclusiv cel decizional ca subsisteme interdependente deschise si dinamice.
Sporirea gradului de adoptare a decidentilor la cerintele impuse de mediul turbulent specific acestei perioade.
Subiectii decizionali
5. Preocuparea managementului superior pentru perfectionarea activitatii informationale si actualizarea pregatirii personalului
Necesitatea adaptarii la cerintele proiectarii si implementarii sistemelor informationale moderne, indispensabile in furnizarea de informatii catre decidenti
Cresterea eficientei functionarii subsistemului decizional cu efecte pozitive si asupra celorlalte subsisteme decizionale
Analiza diagnostic a subsistemului organizatoric
Subsistemul organizatoric consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea,
combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate[2].
Datele prezentate in organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor au evidentiat mai multe aspecte ce se constituie ca baza de analiza a celor doua componente ale acestui subsistem de management, respectiv organizarea formala si organizarea informala.
Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune[3]:
analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare rationala a structurii organizatorice. Desi aceste principii sunt cerinte esentiale pe care trebuie sa le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme, analiza acestora arata numeroase abateri si incalcarea unora dintre ele (tabelul nr. 5);
Tabelul nr. 5
Analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare a structurii organizatorice
Nr. crt.
Denumirea principiului
Cerinta exprimataPosibile efecte ale
nerespectarii principiului1. Principiul
suprematiei obiectivelor
Structura organizatorica trebuie orientata spre realizarea obiectivelor generale si derivate ale firmei
Supradimensionarea cu personal a unor diviziuni organizatorice si insuficienta dimensionare a unor compartimente in care se desfasoara activitati importante (de ex. Serviciul Supraveghere Lucrari de Investitii)
Principiul concordantei dintre calificarea si competenta personalului cu natura si complexitatea obiectivelor si sarcinilor de executat
In structura organizatorica trebuie sa existe o corelare intre volumul, natura si complexitatea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunostintele, calitatile si experienta titularului de post
Existenta unei structuri socio-profesionale a personalului insuficient corelata cu cerintele unor posturi
3. Principiul flexibilitatii structurii organizatorice
Organizarea structurala trebuie sa reflecte permanent obiectivele firmei, in conditiile modificarii variabilelor exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia
Existenta unor celule organizatorice rigide care nu sunt in concordanta cu volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin firmei.
4. Principiul frecventei legaturilor dintre sarcini si instituirea de colective intercompartimentale
Sarcinile intre care exista legaturi frecvente si intense se grupeaza in cadrul aceluiasi post iar daca nu este posibil, in posturi care apartin aceluiasi compartiment sau in colective intercompartimentale
In cazul structurii operationale se constata ca pentru realizarea unor obiective strategice pentru firma, se creeaza colective de specialisti recrutati din compartimente diferite si care au sarcini omogene
5. Principiul variantei optime de subsistem organizatoric
Elaborarea mai multor variante de structuri organizatorice si reflectarea lor in functie de
Deoarece elaborarea unei singure variante nu ofera posibilitatea compararii avantajelor, au existat mai multe
avantajele maxime variante, cel putin la nivel de componente primare
6. Principiul permanentei managementului
Existenta unui inlocuitor al managerului pentru asigurarea continuitatii managementului la toate esaloanele organizatorice ale firmei
Se asigura continuitatea persoanelor cu responsabilitati manageriale pentru a se evita imposibilitatea rezolvarii unor probleme urgente, lipsa controlului si a continuitatii in desfasurarea activitatilor
7. Principiul eficientei structurii organizatorice
Existenta unei comensurari permanente a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaza
Este necesara o comensurare a eficientei structurii organizatorice nu numai prin calcularea unor indicatori ai activitatii economice in general ci si prin prisma unor indicatori specifici
analiza critica a componentelor formale ale structurii organizatorice. In urma analizelor efectuate pot fi delimitati principalii factorii care determina evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe ale organizarii formale privita atat din punct de vedere procesual sub forma de functiuni, activitati, atributii si sarcini, cat si din punct de vedere structural pe subdiviziuni organizatorice. Factorii care influenteaza negativ organizarea formala sunt: mentinerea unor ponderi ierarhice ridicate pentru unele functii (dispecer sef tura), dimensionarea necorespunzatoare a unor compartimente functionale in detrimentul celor operationale (biroul contracte-vanzari fata de atelierul de exploatare chimica); centralizarea puternica a autoritatii la nivelul sefilor de sectii prin mentinerea unor proceduri stricte regasite in instructiuni scrise etc.;
analiza obiectivelor firmei si a activitatilor necesare realizarii lor. Pornind de la strategia firmei este necesara o permanenta orientare a structurii formale in functie de obiectivele generale si derivate de gradul I si acoperirea lor cu activitati. Analiza acestora permite evidentierea unei situatii a obiectivelor si activitatilor firmei, prezentate in tabelul nr.6:
Tabelul nr. 6
Situatia obiectivelor si activitatilor firmeiObiective generale
(O)
Obiective derivate de gradul I
(O`)
Activitati necesare realizarii obiectivelor
O1Cresterea volumului productiei in urmatorii 2 ani cu 40%
O`1- punerea in functiune a unui cazan supus modernizarii;
O`2- modernizarea utilajelor invechite din sala masinilor;
O`3- inlocuirea a 80% din conductele ce transporta energia termica in sala cazanelor.
Organizarea productiei
Planificare
Proiectare
Dezvoltarea capacitatilor de productie
CercetareO2Modernizarea acti-vitatilor de reparatii
O`1-dotarea atelierelor de reparatii cu echipamente si SDV-uri corespunzatoare;
O`2-intocmirea unor grafice de reparatii realiste
Planificare si urmarire reparatii
Confectionare si intretinere SDV-uri
studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezinta deficiente referitoare la: neconcordanta dintre organigrama, regulamentul de organizare si functionare si celelalte documente organizatorice, enunturi vagi ale unor atributii si sarcini in cadrul unor fise de
posturi etc. Aceste deficiente au drept cauza proiectarea lor necorespunzatoare dar si neadaptarea structurii organizatorice la mutatiile din mediul extern firmei si chiar la insasi dinamica ei;
analiza critica a componentei informale a structurii organizatorice este facuta prin prisma elementelor constitutive de baza, respectiv indivizii, relatiile interpersonale si grupurile. Astfel, se evidentiaza o convergenta intre structura formala si cea informala, datorata in primul rand organizatiei sindicale. Cu toate acestea, angajatii, mai ales cei din structura operationala, tind sa se structureze in grupuri, respectiv bisericute, care se intalnesc frecvent si in afara orelor de program. Aparitia acestor grupuri se datoreaza unor cauze care tin de lipsa de siguranta a locului de munca in conditiile restructurarilor viitoare din industria energetica, de mentinerea unui stil autoritar al sefilor de sectie, preocupari extraprofesionale comune etc.
Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului organizational se concretizeaza in intocmirea unei situatii a principalelor puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si implicatiile lor. In tabelul nr.7 este prezentata sinteza principalelor puncte slabe ale firmei analizate pe cele doua componente ale subsistemului organizational, respectiv structura formala si structura informala.
Tabelul nr. 7
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat
Nr.
crt.
Codificare
punct slabPuncte slabe
Cauze care au generat punctele slabe
Implicatii
Structura formala
1. PSSO_1 Discordanta intre natura activitatilor desfasurate si structura pregatirii profesionale a personalului
Frecventa incadrare a inginerilor pe posturi de natura economica sau informatica si o concentrare a economistilor doar in compartimentele cu specific financiar-contabil
Grad redus de fundamentare a deciziilor si implicit o diminuare a eficientei actului decizional
PSSO_2 Dimensionarea necorespunzatoare a posturilor de management si a ponderilor ierarhice asociate
Existenta unei disproportii majore si o concentrare a relatiilor in zona directorului adjunct tehnic care are in subordine 12 sefi de sectii si ateliere si 5 sefi de birouri
Reducerea operativitatii sistemului managerial
3. PSSO_3 Necunoasterea obiectivelor generale si a celor derivate la nivelul structurilor organizationale medii si inferioare
Nedivizarea obiectivelor derivate in obiective specifice si obiective individuale si o slaba comunicare catre angajati a unor obiective concrete ce le revin
Informarea greoaie si uneori tardiva a angajatilor
4 PSSO_4 Documentele de formalizare a structurii
Absenta preocuparilor sistematice de corelare a modificarilor operate
Aparitia unor neconcordante intre fisele
organizatorice nu sunt actualizate si au un continut deficitar
in regulamentul de organizare si functionare, fisele de post si organigrama
posturilor si sarcinile si atributiile ce revin angajatilor
5 PSSO_5 Rationalizarea structurii organizatorice nu porneste de la o fundamentare teoretica si metodologica complexa a noilor solutii organizatorice
Omiterea, supra sau subaprecierea unuia sau mai multor elemente cuprinse in metodologia rationalizarii structurii organizatorice
O diminuare a efectelor apreciate in obiectivele definite la inceputul reproiectarii subsistemului organizatoric
6 PSSO_6 Diminuarea importantei unor activitati precum bugetarea sau previzionarea si inexistenta activitatii de cercetare
Mentinerea accentului prioritar plasat pe obiectivul realizarii programului de productie
Supralicitarea laturii operationale a managementului
Structura informala
7 PSSO_7 Inexistenta unei armonizari intre parametrii organizarii formale si cei ai organizarii informale
Lipsa unor preocupari de sporire a rolului culturii organizationale a firmei
Diminuarea efectelor benefice pe care le genereaza conjugarea profunda a organizarii formale cu cea informala
In mod similar, punctele forte ale organizarii formale si informale sunt sintetizate in tabelul nr.8:
Tabelul nr. 8
Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat
Nr.
crt.Puncte forte
Cauze care au generat punctele forte
Implicatii
Structura formala
1. Actualizarea permanenta a organigramei cu toate modificarile operate in subdiviziunile structurale
Atentia deosebita acordata tratarii firmei ca sistem deschis si a trecerii de la structurile de tip mecanicist la cele de tip organic
Asigurarea conditiilor de derulare a schimbarilor de natura organizationala.
Gruparea activitatilor in Atentia deosebita Asigurarea unor
functie de anumite criterii pentru repartizarea coerenta pe subdiviziuni organizatorice in pofida unei dimensionari insuficiente a dimensiunii procesuale si umane
acordata exercitarii eficiente a functiei de organizare a managementului
conditii de disciplina in desfasurarea in special a proceselor de executie
Structura informala
3. Ansamblul gruparilor si relatiilor interumane stabilite spontan intre salariati are ca obiective majore obiectivele structurii formale
Structura informala nu este fragmentata in multe grupuri informale cu interese contradictorii
Grupurile informale s-au format, in general, pe subdiviziunile organizatorice existente
4. Rolul organizatiei sindicale in crearea unui climat de lucru generator de satisfactii in munca
Desfasurarea unor activitati sportive si culturale pentru inchegarea relatiilor dintre subdiviziunile organizationale ale firmei si dintre aceasta si alte firme din ramura energetica
Implicarea organizatiei sindicale in delimitarea treptata a unei culturi organizationale
3. Analiza diagnostic a subsistemului informational
Subsistemul informational - este constituit dintr-un ansamblu de date, informatii, fluxuri si circuite informationale,
proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei[4]. Analiza subsistemului informational are in vedere faptul ca rolul acestuia este de a asigura nevoile interne de informare ale firmei iar calitatea acestuia depinde de nivelul de dezvoltare al tehnologiilor de transmitere a informatiei.
Aceasta analiza are scopul de a efectua un studiu asupra: activitatilor si fluxurilor informationale existente; volumului de informatii prelucrate; ariei de cuprindere a sistemului informational si a dotarii acestuia cu tehnica de calcul. Acest studiu evidentiaza punctele forte, limitele si deficientele actualului sistem informational care trebuie avute in vedere pentru perfectionarea acestuia in viitor.
Un astfel de studiu presupune[5]:
analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational. Conceperea si implementarea acestui subsistem este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure indeplinirea cu maxima eficienta a functiilor sale specifice fapt pentru care este necesara o evidentiere a nerespectarii acestora (tabelul nr. 9);
Tabelul nr. 9
Analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational
Nr. Crt.
Denumirea principiului
Cerinta exprimataPosibile efecte ale
nerespectarii principiului1. Subordonarea Elementele structurale si functionale Nu se asigura ratiunea existentei
conceperii si functionarii siste-mului informational cerintelor manage-mentului firmei
ale subsistemului informational trebuie stabilite ulterior studierii strategiei, politicilor si analizelor efectuate in comun de catre manageri cu angajatii responsabili cu functionarea acestui subsistem
subsistemului informational ca suport de derulare eficienta a proceselor de management
Obtinerea maximului de informatii finale din fondul de informatii primare
Fondul de informatii primare existent la nivel de firma trebuie sa fie valorificat la maxim, in vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale
Nu se asigura o baza de informare temeinica pentru deciziile strategice si o evaluare multilaterala a proceselor manageriale
3 Asigurarea flexibilitatii informational-manageriale
Subsistemul informational trebuie sa fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor functionale conform necesitatilor
Nu se realizeaza o operare rapida cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul a modificarilor caracteristicilor informational-manageriale
4 Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor
Modalitatile de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie sa asigure compatibilitatea informatiilor transmise intre toate componentele subsistemului informational
Nu se asigura un mod unitar de tratare si prelucrare a informatiilor
analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalizare a informatiilor, respectiv daca acestea sunt sintetice si concise, precise si sigure, reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. 10);
Tabelul nr. 10
Analiza critica a cerintelor de rationalizare a informatiilor
Nr.
crt.
Cerinta de
rationalizare
Semnificatia cerintei
Exemple de informatii care nu o
respecta
Posibile efecte ale
nerespectarii cerintei
1. Sa fie sintetice si concise
Informatiile trebuie elaborate de persoane autorizate in acest sens si care trebuie sa posede cunostintele necesare de a surprinde cu prioritate elementele esentiale, de noutate si sintetizate
In general informatiile din documentele primare completate sunt dificil de prelucrat si sintetizat datorita neexploatarii unui sistem informatic adecvat
Provocarea sau amplificarea „crizei de timp” a managerilor, indeosebi cei de nivel superior
Sa fie Informatia trebuie Unele informatii Valorificarea
oportune transmisa si prelucrata intr-un interval de timp considerat optim pentru luarea deciziei sau declansarea actiunii vizate
din darile de seama statistice privind elaborarea, avizarea si aprobarea documentatiilor tehnico-economice nu sunt prezentate in timp optim Consiliului de Administratie
informatiei transmise nu mai are eficienta scontata
3. Sa fie precise si sigure
Surprinderea cu exactitate a informatiilor esentiale prin utilizarea eficienta a mijloacelor de tratare a acestora
Transmiterea unor informatii prelucrate intr-o maniera simplificata, nealgoritmizata si fara a utiliza mijloacele moderne de tratare a acestora
Diminuarea eficientei utilizarii informatiilor si incarcarea nejustificata a circuitelor informationale
analiza graficului de circulatie a documentelor, a continutului acestora precum si a celorlalti suporti informationali care au rolul de a colecta informatiile care vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptarii deciziilor, a coordonarii si a controlului. Analiza graficului de circulatie a documentelor evidentiaza ca cele mai incarcate circuite informationale se regasesc intre serviciul aprovizionare, transport, depozite si biroul contabilitate, respectiv intre serviciul investitii si biroul financiar;
analiza componentei informatice a subsistemului informational atat din punct de vedere al categoriei hardware, respectiv al computerelor si al dispozitivelor conexe, cat si din punct de vedere al celei software adica setul de programe, documente, proceduri si rutine asociate activitatilor de operare. Desi majoritatea compartimentelor functionale sunt dotate cu tehnica electronica de calcul, din cauza lipsei unor componente soft adecvate si a unor specialisti in domeniu care sa creeze programe informatice specifice, se evidentiaza faptul ca suportii informatici de date sunt inca slab utilizati in multe compartimente si pentru documentele netipizate s-ar putea crea o retea Intranet care sa preia si functiile de stocare si centralizare a datelor.
Din punct de vedere informational, firma are conturate principalele componente – de la date si informatii la mijloacele de tratare a informatiilor cu toate acestea, in functionarea acestui subsistem de management se inregistreaza inca destule deficiente cele mai importante fiind prezentate in situatia centralizatoare din tabelul nr.11:
Tabelul nr. 11
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informational analizat
Nr.
crt.
Codificare
punct slabPuncte slabe
Cauze care au generat punctele slabe
Implicatii
Date, informatii, circuite si fluxuri informationale
1. PSSI_1 Informatiile legate de unele activitati considerate conexe au un grad de prelucrare mai precar
Informatizarea activitatilor legate de functiunea de productie si marginalizarea celorlalte functiuni
Informare nerelevanta si greoaie a managerilor
PSSI_2 Dimensionarea necorespunzatoare a circuitelor si fluxurilor informationale din punct de vedere al lungimii traseului, vitezei de deplasare a informatiilor si a configuratiei
Existenta unei concentrari de informatii in anumite directii sau zone si aparitia unor disproportionalitati intre extremitatile implicate, respectiv emitatorul si receptorul
Reducerea operativitatii subsistemului informational prin generarea unor deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale
Proceduri informationale
3. PSSI_3 Eterogenitatea suportilor informationali pe care sunt stocate datele
Nedivizarea obiectivelor derivate in obiective specifice si obiective individuale si o slaba comunicare catre angajati a unor obiective concrete ce le revin
Informarea greoaie si uneori tardiva a angajatilor
4 PSSI_4 Utilizarea unor suporti informationali vechi, uzati moral si fizic si nepreluarea arhivelor de date pe suporti informationali moderni
Absenta preocuparilor sistematice de revizuire si corelare a tuturor componentelor subsistemului informational cu noile proceduri informationale
Aparitia unor neconcordante intre generatiile de arhive informationale si a unor costuri mai ridicate cu utilizarea procedurilor informationale moderne
Mijloace de tratare a informatiilor
5 PSSI_5 Subutilizarea componentei informatice prin pastrarea formei, continutului initial al documentelor si al bazelor de date
Existenta unor neconcordante intre pregatirea profesionala si experienta practica a angajatilor care utilizeaza echipamentele informatice
Diminuarea eficientei mijloacelor de tratare a informatiilor
6 PSSI_6 Accesul limitat la reteaua Internet si lipsa preocuparilor de a implementa un astfel de sistem
Lipsa unei conceptii unitare privind informatizarea actuala si de perspectiva a firmei
Persistenta unei eficiente scazute a subsistemului informational
In mod similar, analiza diagnostic a subsistemului informational evidentiaza si unele aspecte pozitive ale organizarii acestuia care pot constitui un punct de plecare in procesul de ameliorare a functionarii acestui subsistem al sistemului de management (tabelul nr. 12).
Tabelul nr. 12
Sinteza punctelor forte ale subsistemului informational analizat
Nr.
crt.Puncte forte
Cauze care au generat punctele forte
Implicatii
Date, informatii, circuite si fluxuri informationale
1. Construirea unui grafic al fluxurilor si evidentierea fluxurilor informationale paralele, inutile si nerationale in vederea eliminarii lor
Preocuparile unui grup de specialisti din cadrul firmei de a crea circuite si fluxuri informationale electronice
Amplificarea substantiala a dimensiunii si vitezei fluxurilor informationale
Preocuparea acerba a specialistilor pentru protejarea bazelor de date de virusii informationali
Atentia deosebita acordata exercitarii eficiente a functiei operationale a subsistemului informational
Asigurarea unor conditii de disciplina in utilizarea unor informatii sau documente informationale externe
Mijloace de tratare a informatiilor
3. Utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor in detrimentul celor mecanizate si/sau manuale
Dotarea Centrului de Calcul Electronic si a altor compartimente cu calculatoare performante
Cresterea eficientei si importantei componentei informatice a subsistemului informational
4. Diminuarea rezistentei angajatilor la schimbarile produse de implementarea perfectionarilor informationale
Desfasurarea unor cursuri de specializare in domeniul informatic si a unor intalniri cu angajatii implicati in acest domeniu pentru constientizarea importantei acestuia
Implicarea angajatilor in procesul de ameliorare a subsistemului informational de management
4. Analiza diagnostic a subsistemului metodologic
Subsistemul metodologic - desemneaza ansamblul de sisteme (metode complexe), metode si tehnici utilizate in
conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale in cadrul unei firme[6]. Mutatiile importante care au loc in mediul intern si extern al firmelor determina echipa manageriala sa apeleze la sisteme, metode si tehnici specifice activitatii manageriale care sa fie permanent actualizate. Frecvent, modernizarea acestora presupune declansarea procesului de reproiectare a subsistemului metodologic de management.
Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza principalelor sisteme, metode si tehnici de management utilizate, modalitatile de antrenare a angajatilor in procesul schimbarilor metodologice, precum si a etapelor parcurse in reproiectarea lui. Deci, analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop evidentierea punctelor slabe si punctelor forte ale acestuia, ca baza de fundamentare a ameliorarii lui viitoare. Aceasta implica :
analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit presupune inventarierea sistemelor, metodelor si tehnicilor utilizate in activitatea manageriala pentru determinarea eficientei folosirii acestora. Aceasta analiza vizeaza in principiu un punct de plecare in ameliorarea portofoliului de sisteme, metode si tehnici de management constituit prin eliminarea instrumentelor considerate ineficiente si inlocuirea lor cu altele moderne;
evidentierea rolului factorului uman in functionarea eficienta a subsistemului metodologic de management. Pentru identificarea atitudinii angajatilor in acest proces se urmaresc urmatoarele aspecte: mijloacele utilizate de manageri pentru a diminua si chiar anula factorii de rezistenta ai angajatilor fata de implementarea unor sisteme, metode sau tehnici de management moderne; parghiile de antrenare a angajatilor in implementarea eficienta a instrumentarului metodologic. Astfel, se evidentiaza o rezistenta a angajatilor la schimbarile propuse de manageri pentru rationalizarea subsistemului metodologic si, in unele cazuri, o slaba preocupare a managerilor de a se documenta asupra instrumentelor manageriale moderne ;
analiza respectarii etapelor procesului de implementare a unor sisteme si metode moderne de management . Aceasta analiza urmareste delimitarea caracteristicilor, modalitatilor si instructiunilor generale ale noilor instrumente manageriale propuse a se implementa, efectuarea de adaptari pentru implementarea optima a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale, implementarea propriu-zisa si evaluarea functionarii acestora (tabelul nr.13):
Tabelul nr. 13
Analiza critica a etapelor de implementare a unor sisteme, metode si tehnici de management
Nr.
crt.Denumirea etapei Scopul derularii etapei
Situatii in care nu a fost respectata aceasta etapa
Posibile efecte ale
nerespectarii etapelor1. Delimitarea
caracteristicilor, com-ponentelor, modalita-tilor si instructiunilor generale ale noilor in-strumente manageriale propuse a se implementa
Inventarierea tuturor posibilitatilor de implementare eficienta a instrumentarului decizional
Documentarea completa asupra noului instrument managerial
Adoptarea unor formule manageriale incomplete in derularea procesului de implementare a instrumentelor metodologice
Efectuarea de adaptari pentru implementarea optima a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale
Armonizarea functionala de detaliu a sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale
Proiectul sau programul de implementare nu prevede un subcapitol distinct pentru aceasta problema
Nu se asigura o adaptare optima a noii metode in contextul subsistemului metodologic
3. Aprobarea programului de implementare de catre managementul superior si implementarea propriu-zisa, corespunzator graficului de aplicare
Operationalizarea schimbarilor prin implementarea noului instrument metodologic
Nerespectarea graficului pe etape de implementare a noului instrument metodologic
Aparitia dificultatilor in derularea etapelor de implementare a instrumentului metodologic
4. Evaluarea functionalitatii si performantelor noului instrument metodologic
Analiza eficientei implementarii noului instrument metodologic
Neexaminarea periodica a parametrilor constructivi si functionali efectivi comparativ cu cei previzionati
Eventualele perfectionari si adaptari ale noului instrument managerial sunt amanate sau nu devin operationale la momentul potrivit
Elementele evidentiate in studierea componentelor subsistemului metodologic se pot sistematiza prin intocmirea unei sinteze a principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele potentiale (tabelele nr.14 si nr.15).
Tabelul nr. 14
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat
Nr.
crt.
Codificare
punct slabPuncte slabe
Cauze care au generat punctele
slabeImplicatii
Sisteme de management1. PSSM_1 Numarul de
sisteme metodologice de management este redus
Se utilizeaza cu precadere managementul participativ, managementul prin bugete fiind aplicat intr-un stadiu incipient
Implementarea limitata a sistemelor de management moderne diminueaza eficienta subsistemului metodologic
PSSM_2 Utilizarea limitata a sistemului de management prin obiective
Utilizarea limitata a acestui sistem fara a evidentia modul de operationalizare a acestuia.
Managementul prin obiective se aplica limitat si nu asigura eficienta scontata
Metode si tehnici de management
3. PSSM_3 Neutilizarea metodelor si tehnicilor moderne de management bazate pe utilizarea tehnologiei informatiei
Lipsa preocuparilor echipei manageriale de ameliorare totala a subsistemului metodologic
Proliferarea amatorismului si a abordarilor empirice in exercitarea managementului firmei
4. PSSM_4 Persistenta utilizarii unor metode si tehnici invechite si de multe ori ineficiente ca de
Pregatirea limitata a managerilor de pe nivelul inferior in ceea ce priveste metodologia manageriala
Valorificarea redusa a valentelor managementului stiintific
exemplu sedinta si delegarea
Fara indoiala ca elementele mentionate ca puncte slabe nu epuizeaza gama deficientelor ce caracterizeaza subsistemul metodologic, dar cunoasterea si eliminarea acestora, pe de o parte, si identificarea punctelor forte ale acestui subsistem pe de alta parte, constituie punctul de plecare in ameliorarea lui. Desi putine, punctele forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate in perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei (tabelul nr. 15).
Tabelul nr. 15
Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat
Nr.
crt.Puncte forte
Cauze care au generat punctele forte
Implicatii
Sisteme de management
1. Implementarea managementului prin bugete in vederea identificarii centrelor de cost
Crearea centrelor de responsabilitate prin delimitarea centrelor de cost ca instrumente moderne de urmarire a rezultatelor economice
Asigurarea conditiilor necesare pentru urmarirea rezultatelor centrelor de responsabilitate ale caror rezultate sunt urmarite prin intermediul bugetelor si a contabilitatii de gestiune
Utilizarea dispecerizarii ca forma empirica a tabloului de bord
Informatizarea compartimentelor de productie pentru supravegherea procesului tehnologic
Urmarirea parametrilor cantitativi si calitativi care pot fi prelucrati prin implementarea tabloului de bord.
Metode si tehnici de management
3 Perceperea de catre angajati a nevoii de schimbare a instrumentelor metodologice
Perfectionarea managerilor de pe nivelurile medii si superioare prin cursuri de management energetic
Implicarea managerilor si partial a angajatilor in ameliorarea subsistemului metodologic de management
Pentru o planificare a activitatilor de diminuare si lichidare a punctele slabe codificate pe subsisteme de management in analiza diagnostic se poate face o esalonare pe ani, respectiv trimestre pana in anul N+1, in functie de complexitatea efectelor pe care le au asupra firmei. Centralizarea acestor perioade (tabelul 16), arata ca este posibila eliminarea lor pana cel tarziu la sfarsitul anului N+1. Cel mai mare interval revine aspectelor legate de implementarea unor elemente de metodologie manageriala adecvate si evoluate si a unor instrumente moderne de optimizare a deciziilor. Perioada cea mai scurta, respectiv pana la sfarsitul anului N-1 poate fi folosita pentru rezolvarea unor probleme legate de stabilirea unor obiective si criterii decizionale mai complete, folosirea delegarii de sarcini
indeosebi a managerilor de pe nivelele ierarhice mijlocii si superioare, utilizarea cu maxima eficienta a sistemelor informatice si introducerea Internetului in mai multe compartimente etc.
Tabelul 4.6
Situatie centralizata privind perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabe
Subsistem managerial
Codificare puncte slabe
Perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabeN-1 N N+1
Trim.3 Trim.4 Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4Subsistemul decizional
PSSD_1PSSD_2PSSD_3PSSD_4PSSD_5PSSD_6PSSD_7
Subsistemul informational
PSSI_1PSSI_2PSSI_3PSSI_4PSSI_5
Subsistemul metodologic
PSSM_1PSSM_2PSSM_3PSSM_4
Subsistemul organizatoric
PSSO_1PSSO_2PSSO_3PSSO_4PSSO_5PSSO_6PSSO_7
In ultima perioada, in literatura de specialitate[7] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor privind managementul mediului, datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in general si asupra sistemului de management in special.
In ultima perioada, in literatura de specialitate[8] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor privind managementul mediului, datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in general si asupra sistemului de management in special.
O provocare a ultimilor ani pentru echipa manageriala o reprezinta managementul calitatii care se constituie ca parte integranta din managementul firmei avand rolul de a organiza, controla si directiona resurse pentru atingerea obiectivelor calitatii. In acest context, este evidenta importanta diagnosticarii acestui domeniu pentru a se putea evalua performantele firmei. In acest sens in tabelul 17 s-au stabilit mai multe criterii prin care pot fi evaluate performantele realizate in domeniul calitatii. Astfel, se observa ca cel mai mic punctaj se datoreaza faptului ca in cadrul firmei analizate nu exista un compartiment distinct care sa se ocupe cu problemele de management al calitatii,
desi la nivelul activitatii productive si in cadrul serviciului de investitii exista, intr-o faza incipienta de dezvoltare, echipe sau cercuri de calitate, (criteriu punctat cu 8 puncte) dar care prin atributiile restranse care le revin nu compenseaza rolul unui compartiment specializat. Punctele maxime obtinute revin criteriilor privind cunoasterea de catre echipa manageriala a reglementarilor privind calitatea productiei de energie electrica si termica, aspect foarte important deoarece ameliorarea calitatii energiei electrice este o obligatie a furnizorului, fapt pentru care acesta trebuie sa faca o analiza a indicatorilor de calitate a energiei electrice*. Obtinerea unui procent de 65% din punctajul maxim stabilit pentru evaluarea performantelor calitative, arata o slaba preocupare a echipei manageriale in rezolvarea problemelor privind, in special, crearea unei infrastructuri compartimentale care sa promoveze implementarea unui management al calitatii performant.
Tabelul 17
Criterii stabilite pentru evaluarea performantelor calitative
Nr.
Crt.
Criterii economico-financiare Punctajul maxim acordat
Punctajul real stabilit
1 Organizarea unui compartiment al calitatii distinct 10 -2 Organizarea echipelor de calitate 10 83 Cunoasterea de catre echipa manageriala a standardelor de calitate 10 95 Respectarea indicatorilor de calitate a energiei electrice si termice 10 9
Total 40 26
Deoarece industria energetica in general si in mod special termocentralele trebuie sa se conformeze masurilor de ordin juridic, ecologic, economic si constructiv implementate pentru mentinerea echilibrului mediului ambiant, analiza diagnostic la nivelul unei astfel de firme trebuie in mod obligatoriu completata si cu evaluarea unor criterii ecologice specifice. Ponderea de 75% a procentajului obtinut de cele patru criterii stabilite (tabelul 18) se datoreaza in mare parte investitiilor facute pentru echiparea cu electrofiltre a turnurilor de aerisire si racire, investitii implementate la toate termocentralelor din tara. Acest punctaj a fost determinat de specialisti in probleme de mediu din cadrul compartimentelor de coordonare a acestei activitati si nu se datoreaza in mod special echipei manageriale din cadrul firmei analizate care desi acorda importanta acestui tip de probleme, fapt demonstrat de inexistenta amenzilor percepute de institutiile abilitate in domeniu (valoare maxima a punctajului obtinut pentru acest criteriu) nu creeaza conditiile infiintarii unui compartiment privind managementul mediului si se rezuma la mentinerea unor atributii in acest sens si incadrarea unui singur specialist in ingineria mediului.
Tabelul 18
Criterii stabilite pentru evaluarea viabilitatii ecologice
Nr.
Crt.
Criterii Punctajul maxim acordat
Punctajul real stabilit
2 Importanta acordata de catre echipa manageriala pentru implementarea sistemului de management al mediului
10 8
Crearea unui compartiment specializat in problemele de protectie a mediului
10 2
Volumul investitiilor alocate pentru combaterea poluarii 10 103 Valoarea amenzilor aplicate firmei pentru incalcarea
normelor de protectie a mediului10 10
Total 40 30
[1] Dima I.C., Dura C. – Management strategic, Ed.Scrisul Romanesc, Craiova, 2003
[2] Nicolescu O. (coord.) – Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economica, Bucuresti, 2003
[3] Burdus E. s.a. – Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
[4] Nicolescu O. (coord.) – Sistemul informational managerial al organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
[5] Burdus E. s.a. – Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
[6] Nicolescu O. (coord.) – Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
[7] Baileasteanu Ghe. – Diagnostic, risc si eficienta in afaceri, Ed. Mirton Timisoara, 1998; Barbulescu C. – Diagnosticarea intreprinderilor in dificultate economica. Strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii, Ed.Economica, Bucuresti, 200
[8] Baileasteanu Ghe. – Diagnostic, risc si eficienta in afaceri, Ed. Mirton Timisoara, 1998; Barbulescu C. – Diagnosticarea intreprinderilor in dificultate economica. Strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii, Ed.Economica, Bucuresti, 200
* Indicatorii de calitate a energiei electrice definiti de literatura de specialitate din tara si regasiti si in directiva Consiliului Comunitatii Europene nr. 89/336/CE din 05.1989 vizeaza in special indicatori primari care depind de furnizorul de energie electrica :abaterea de frecventa, abaterea de tensiune, amplitudinea de variatie a tensiunii, golul de tensiune, socul de tensiune, impulsul de tensiune etc. Pe langa acesti indicatori, specialistii in energetica folosesc si diversi coeficienti pentru fluctuatiile de tensiune, coeficienti de nesimetrie a tensiunilor de linie si a tensiunilor de faza, precum si a unor parametrii auxiliari privind energia electrica, ca de exemplu: frecventa de variatie a tensiunii, intervalul de timp intre doua variatii consecutive, adancimea golului de tensiune sau durata impulsului de tensiune .