ANALIZA TRŽIŠTA:PUT KA USPEŠNOJ INOVACIJI

Ukoliko se inovacioni proces u opštem smislu definiše kao transformacija ideje u praktičnu primenu, tada primena tj. realizacija inovacije predstavlja tržišnu verifikaciju u smislu povećanja konkurentnosti. To znači da će ideja biti uspešna samo u slučaju uspešne faze komercijalizacije inovacije tj. plasmana na tržištu - u suprotnom, inovacioni lider može postati tržišni sledbenik (što se pokazuje na primerima brojnih inovativnih proizvoda i firmi). Zbog toga jedan od ključnih ciljeva inovacija i razvoja novih proizvoda/usluga/procesa predstavlja povećanje konkurentnosti i profitabilnosti (organizacije, grane, nacionalne ekonomije), te uspešan menadžment inovacija pretpostavlja identifikaciju elemenata koji imaju uticaj na uspešno pozicioniranje inovacije na tržištu. Radi se o svim elementima koji doprinose aproprijabilnosti tj. sticanju benefita na osnovu inovacije - pre svega, u domenu zaštite inovacija od imitacija (čime konkurentske firme utiču na poziciju inovacionog lidera i onemogućavaju prednost na tržištu), te u domenu prepoznatljivosti inovativnih proizvoda/usluga kroz specifičnosti kojima se uspostavlja konstantna relacija sa kupcima.

Ovi aspekti inovacija i inovacionih procesa odnose se na intelektualnu svojinu, tj. na direktnu povezanost menadžmenta inovacija i intelektualne svojine. Inovaciona strategija je povezana sa strategijom intelektualne svojine, odnosno, sa upravljanjem pravima intelektualne svojine kao izuzetno značajnim mehanizmom implementacije inovacije i povećanja konkurentnosti. Specijalno, ovde se izdvaja jedno od prava intelektualne svojine - robni/uslužni žig, odnosno, brend, iz grupe znakova razlikovanja tj. individualizacije inovacije na tržištu, koje se odnosi na tržišno pozicioniranje i marketing aspekat inovacija. Brend se posmatra kao izuzetno značajan faktor konkurentnosti inovacije, s obzirom na ključni uticaj koji ovaj oblik intelektualne svojine može imati na percepciju kupaca i uspeh inovativnog prozvoda/usluge na tržištu. Zbog toga se osnovni segmenti rada odnose na inovacije i inovacione procese, intelektualni kapital i intelektualnu svojinu, te funkciju žiga/brenda koja može predstavljati dominantan mehanizam aproprijablnosti i kompetitivnosti inovacije.

Inovacija je proces u kome se nove ideje transformišu,kroz ekonomsku aktivnost, u održivi rezultat koji kreira (ima) vrednost. Ovde dve reči trebaposebno naglasiti: proces - inovacija je proces, a ne samo ideja; inovacija je ostvarena tek kada je ideja transformisana u izlaz (rezultat) koji ima vrednost. Druga ključna reč jeodrživost. Koncept održivosti je u ovom slučaju gotovo sinonim konceptu integracije, jer održivost zahteva integraciju sa onimakoji u inovaciji prepoznaju vrednost, sakupcima/korisnicima, sa tržištem i podrazumeva rigorozno i konstantno merenje.

Pravljenje kosilica ne nudi na prvi pogled puno prostora za inovaciju. Međutim, Flymo kompanija (sada jedan od najvećih snabdevača na ovom tržištu u Evropi) izgradila je svoju poziciju tokom 40 godina upravo kroz to-inovaciju u dizajnu i proizvodnji svog glavnog

proizvoda. Ona ima oko 70 patenata, sa još 100 u pripremi, i iskoristila je svoju posvećenost sistematičnoj i kontinualnoj inovaciji da dođe do prodaje od preko 100 miliona funti.

Grad Šefild koji se nalazi na severu Engleske je tradicionalno poznat kao sedište proizvodnje escajga. Međutim, do 1970-tih konkurentnost izvoza postala je toliko napeta da je industrija escajga u Šefildu gotovo nestala. Jedna firma uspela je da obrne ovaj trend: organizacija Ričardson povećala je prodaju sa 1 miliona funti u 1974. do 23 miliona funti u 1989. godini, krećući se od malog proizvođača noževa i sečiva do glavnog igrača u industriji. Njen uspeh dolazi naročito iz proizvoda pod nazivom ’Laser’, uvedenih 1980., koji su kombinovali novi tip sečiva sa neograničenom garancijom oštrine.

Inovacija i konkurentska prednost

Ono što ove organizacije imaju zajedničko je to što je njihov ogroman uspeh došao u velikoj meri od inovacije. Dok konkurentska prednosat može doći sa jedne veličine, ili posedovanja ostalih resursa, itd. šema se u velikoj meri priklanja onim organizacijama koje mogu mobilizovati znanje i tehničke sposobnosti i iskustvo da bi se napravili novi proizvodi, procesi i usluge. Inovacija ima doprinos na nekoliko načina. Na primer, podaci istraživanja ukazuju na jaku korelaciju između tržišta i novih proizvoda. Novi proizvodi pomažu da se uhvati i zadrže deonice tržišta i da se poveća profitabilnost na tim tržištima. U slučaju zrelijih i utvrđenih proizvoda, rast konkurentske prodaje dolazi ne samo iz mogućnosti da se ponude niske cene nego i iz niza faktora ne vezanih za cenu-dizajna, prilagođavanja i kvaliteta.

U svetu skraćenih ciklusa trajanja proizvoda-gde je na primer , život određenog modela televizijskog seta ili kompijutera izmeren mesecima, ili čak kompleksniji proizvodi kao što su automobili trebaju manje od tri godine da se razviju- mogućnosta da se peroizvodi zamene često boljim verzijama je jako važno. ’Konkurencija u vremenu’ odražava rastući pritisak na firme ne samo da uvedu nove proizvode nego da to učine brže nego konkurenti.

U isto vreme razvoj novog proizvoda je bitna sposobnosta zato što se okolina konstantno menja. Smene u socioekonomskom polju (u šta ljudi veruju. očekuju, žele i zarađuju) stvara prilike i zabrane. Zakonodavstvo može otvoriti nove staze ili zatvoriti neke druge- na primer, povećanjem potreba za proizvode povoljne po okolinu. Konkurenti mogu uvesti nove proizvode koji predstavljaju glavnu pretnju postojećim pozicijama na tržištu. Na sve ove načine firme trebaju sposobnosta da odgovore kroz inovaciju proizvoda.

Dok se novi proizvodi često posmatraju kao oštrica inovacije na tržištu, proces inovacije igra isto tako važnu stratešku ulogu. Biti u mogućnosti da napraviš nešto što drugi ne mogu, ili da uradiš to na načine na koji koji su bolji nego kod drugih, je veoma moćan izvor prednosti. Na primer, japanska dominantnost u nekoliko sektora- automobili, motori, brodogradnja, potrošačka elektronika- duguje dosta superiornijoj sposobnosti u proizvodnji- nešto što je rezultat konstantne šeme procesa inovacije.

Slično tome, mogućnost da se ponudi bolja usluga-brža, mjeftinija, većeg kvaliteta- često je viđena kao izvor konkurentske oštrice. Citibank je bila prva banka koja je ponudila ATM tip

usluga i razvila jaku poziciju na tržištu kao lider u tehnologiji ovog procesa inovacije. Benetton je jedan od najvećih svetskih prodavača, u velikoj meri zahvaljujući svom sofosticiranom IT proizvodnoj mreži, koja je poboljšavana tokom perioda od 10 godina. Southwest Airlines je dostigao zavidan položaj na tržištu, kao najefikasnijiavioprevoznik u SAD iako manji od svojih konkurenata zahvaljujući inovaciji procesa, skraćujući vreme boravka na aerodromima.

Neprestano unapređenje proizvodnih sistema u Tojoti, Hondi i Nisanu dovelo je do toga daperformanse ovih proizvonača uodnosu na prosečnog proizvonača automobila u svetu budu u odnosu 2:1 ako se uporedi nizindikatora kvaliteta i produktivnosti. Jedano od glavnihobjašnjenja kako male kompanije usvetu opstaju u vrlo žestokom konkurentskom okruženju jeste izražena kompleksnost proizvoda i konstantno inoviranje što rezultuje u velikim teškoćama po potencijalnepridošlice na tržište da nauče i ovladaju njihovom tehnologijom.Sa razvojem Interneta, mogućnosti za inovaciju u oblasti usluga su porasle enormno - i nebez razloga Internet se često naziva „rešenjem koje traži problem“. Tradcionalna slikaservisa koji se nude ili kao visoko standardizovani velikom broju korisnika ili kao vrlospecijalizovani i prilagoneni posebnim korisnicima spremnim da plate visoku (premium)cenu se pojavom tehnologija baziranih na Internetu „raspala u deliće“. Danas je mogućeponuditi obe vrste servisa u isto vreme i na taj način kreirati novo tržište. Na ovaj načinmoguće je radikalno poremetiti sve on koji postoje u bilo kom poslu zasnovanom nainformaciji (primer: Amazon).Izazov koji je Internet doneo nije samo pogodio banke i kompanje koje se bave trgovinomiako su ovo najčešće priče koje se čuju. Ovo je pitanje opstanka i za hiljade malihkompanija. Zamislite lokalnu turističku agenciju i način prodaje koji ona koristi i uporeditega sa mogućnošću da detaljnu informaciju dobijete u svom stanu jednim klikom na miša,da pročitate veliki broj komentara drugih putnika, da vidite slike, filmove i pronete uvirtuelnoj turi svoj hotel, a vrlo verovatno i sve to jeftinije platite. Imajući na umu ovdepobrojane prednosti onda ne čudi što je najveće ekspanzija u dot.com revoluciji bila upravou oblasti turizma i da su nastale danas moćne kompanije kao što su lastminute.com iliExpedia koje pre pojave Interneta nisu postojale ili su imale zanemarljiv udeo naglobalnom tržištu. Inovacija nije vezana samo za proizvode. Mnogobrojni su primeri inovacije uservisima u privatno i javnom setoru. Na primer, Karolinska Hospital, bolnica u Stokholmuje uspela da radikalno unapredi brzinu, kvalitet i efektivnost svojih usluga i da zahvaljujućiinovacijama skrati liste čekanja za 75%, a otkazivanje tretmana za čak 80%. U oblastibankarstva, UK First Direkt je postala najkompetitivnija banka, pivlačeći mesečno 10.000novih korisnika, zahvaljujući usluzi telefonskog bankarstva zasnovanog na sofisticiranomIT sistemu. Sličan pristup u osiguranju, koji je koristio Direct Line prouzrokovao jeradikalnu promenu tržišta osiguranja i danas se koriti od strane svih vodećih osiguravajućihkuća. Niz kompanija koje se bave prodajom preko interneta, poput Amazon.com, su upotpunosti promenili način na koji se u svetu prodaju knjige, muzika, putovanja, dok su e-Bay i drugi aukcije doveli u dnevne sobi mnogih domova.

Postoji li razlika između inovacije i tehnološke promene?

Ekonomska literature o inovaciji iz perioda pre 1980 godine je se više bavila ekonomijomtehnološke promene, nego ekonomijom inovacije. Razlika između tehnološke promene i

inovacije nije velika, ali treba imati na umu da je inovacija širi koncept od konceptatehnološke promene. Tehnološke promene čine podskup inovacija. Sve tehnološkepromene jesu inovacije, dok obrnuto ne važi. Ne mora svaka inovacija da sadrži tehnološkupromenu. Neke inovacije su zasnovane na novom pakovanju ili dizajnu, ne uključujućinikakvu novu tehnologiju. Različite generacije Sony Walkman-a koje su bile uspešneinovacije, ali bez korišćenja nove tehnologije su dobar primer za ovo.

Istraživanje i razvoj (Research and Development - R&D)

Iako praktično srasli u jednu sintagmu kojom se opisuje skup aktivnosti unutar velikihkompanija, ova dva pojma opisuju dve prilično različite aktivnosti - istraživanje (Research)i razvoj (Development). Ako se detaljnije razlože troškovi velikih kompanija, videće se davelika većina uloženih sredstava odlazi na razvoj, a znatno manja na istraživanje.Osnovna istraživanja daju i kreiraju nova naučna znanja: teoreme i teorije, a izražavaju sekroz naučne članke i knjige, dok inventivni napori zasnovani na rezulatima osnovnogistraživanja rezultuju invencijama (pronalascima, izumima) koji često mogu biti začtićenipatentima.Sa druge strane, razvoj za polaznu tačku ima već kreiran skup znanja i patentiranih rečenja,koja koristi i razvija dalje u svrhu unaprenenja postojećih ili kreiranja novihproizvoda/usluga i procesa (Freeman, 1982). Osnovno istraživanje bi trebalo (ako ne imoralo) da bude podalje od tržišta, dok je proces razvoja neposredno upućen na tržište.

TIPOVI INOVACIJE

Šta podrazumevamo pod inovacijom? U suštini govorimo o promeni i naročito tehničkoj promeni. Promena ove vrste može imati dva oblika –kod stvari(proizvoda/usluga) koje organizacija nudi i promena u načinu na koji su one napravljenje i dostavljene. (Tradicionalno oni se nazivaju ’proizvod’ i ’proces’ inovacije, iako se ovi termini nekad mogu pogrešno upotrebiti).

Na primer, novi dizajn automobila, novi paket osiguranja za bebama sklonim nesrećama i novi kućni sistem zabave će svi biti primeri proizvodne inovacije. Promena u proizvodnim metodama i opremi koja se koristi za proizvodnju automobila ili kućnog sistema zabave, ili u proizvođača u slučaju osiguranja biće primeri procesa inovacije.

Ponekad je linija podela pomalo nejasna- na primer, novi feribot sa mlaznjakom je i proizvod i proces inovacije. Usluge predstavljaju ovoga gde se aspekti proizvoda i procesa često mešaju-na primer, da li je novi paket za odmor proizvod ili proces promene?

Druga dimenzija promene je stepen novine koji je uveden. Jasno apdejtovanje izgleda našeg automobila nije isto kao i kada dođemo na ideju o potpuno novom konceptu automobila koji ima električni motor i napravljen je od novih materijala nasuprot čeliku i staklu.

Načini kojima pristupamo inkrementalnoj, svakodnevnoj promeni, razlikovaće se od onih koje se koriste povremeno da bi se savladala radikalna promena kod proizvoda ili procesa. Ali takođe treba zapamtiti da je bitan uočeni nivo novine, novina je u velikoj meri u oku posmatrača.

Želja da se napravi barem na neko vreme prednost kroz nuđenje nečega što niko drugi ne može, dovodi firme do toga da ispituju ne samo inovacije koje koriste znanje o postojećim tehnologijama nego i one koje nude prilike za menjanje pravila igre. razne studije pokazale su snagu takve inovacije u stvaranju i transformisanju strukture industrije- na primer, u slučaju pisaće mašine, kompijutera i automobila.

Moguće je misliti o proizvodima i procesima da imaju ’životne cikluse’ u kojima su viđeni kako prolaze kroz neku vrstu razvoja, od toga da su nove( ili u svetu ili barem određenom tržištu), kroz razvoj i stasavanje prema završnoj tački gde nastaje nova generacija. Različite faze u ovom životnom veku uključuje i različito naglašavanje inovacije, na primer, rane faze mogu se okarakterisati brzom i čestom inovacijom proizvoda, sa različitom proliferacijom .

Još jedan važan koncept je i ideja o novim prozvodima kao elementima koji stoje sami, ili kao komponentama u širim sistemima ili arhitekturi. Na primer, novi tip disk drajva predstavlja inovaciju proizvoda na nivou komponente, ali isto tako predstavlja doprinos većem kompijuterskom sistemu čiji je deo. Inovacija na nivou integrisanog sistema obično se manje javlja nego na nivou komponente i ima veći uticaj.

Sposobnost modifikovanja i razvoja osnovnog modela ima značajnu vrednsot; mnogo toga zavisi od mogućnosti da se ustanovi jaka bazična platforma ili familija koja se može produžiti.

Još jedna stvar koju treba dodati je i to da inovacija uključuje znanje- ali ovo se ne umeće u proizvod ili deo opreme. Inovacija se povezuje sa fizičkom promenom ali veći deo promene je manje opipljiv tip, na primer, kod razvoja novih metoda ili tehnika. Dobra ilustracija ovoga je transformacija Western car industrije sa usvajanjem takozvanih japanskih proizvodnih tehnika.

U globalu većina firmi će raditi na portfoliju inovacija, od kojih neke predstavljaju inkrementalni razvoj i poboljšanja kod postojećih i dokazanih proizvoda i procesa dok će se drugi fokusirati na radikalnije promene. Jedna od klučnih veština za efektivnu inovaciju je balansiranje kompozicijom ovog portfolija i uklapanjem istog u nadležnost i mogućnost firme u tehnologiji i tržištu.

I dok portfolio pristup zvuči jako dobro u teoriji, u praksi ga nije lako realizovati.Firme najčešće organizuju sopstveni sistem upravljanja inovacijama i prateće sisteme takoda podržavaju „ustaljeno stanje„ promena. U ovom sistemu se favorizuje inkrementalnainovacija, čiji je rezultat „raditi bolje stvari koje već radimo“. Ovo vodi tešnjoj interakcijisa kupcima/korisnicima, kontinuiranom unaprenenju proizvoda i monitoringu parametarakoji doprinose približavanju optimalnim vrednostima za kvalitet, brzinu, cenu itd. Ovaj tipinovacije, koji je po svojoj prirodi inkrementalan, je osnova za opstanak biznisa (posla,kompanije). Ali, postoje i uslovi kada nastaje diskontinualna, disruptivna, promena. Ova

vrsta promene se može javiti kao posledica neočekivanih pomeranja na tržištu ili pojavenovih tehnoloških mogućnosti.

Inovirati nije lako

Inovacija nije laka iako je u velikoj meri viđena kao moćan način za obezebeđivanje konkurentske prednosti i još sigurnijeg pristupa definisanju strateške pozicije, uspeh je u tom slučaju više nego zagarantovan. Istorija proizvoda i procesa inovacije prepuna je primera na očigled dobrih ideja koje su propale-u nekim slučajevima sa spektakularnim posledicama.Na primer:

1. 1952 godine inženjeri Forda su započeli razvoj novog modela automobila („E“model) koji je trebao da bude konkurencija automobilima srednje veličine koji sudolazili iz GM-a i Chrysler-a. Posle mukotrpne potrage za imenom, koja jeuključila više od 20000 predloga, automobil je nazvan po Edselu Fordu, jedinomsinu Henry-a Forda. Ovaj projekat nije bio uspešan. Kada su prvi Edseli izašli saproizvodne trake, Ford je morao da utroši dodatnih $10.000 (dva puta više od cenekoštanja vozila) da bi ih učinio upotrebljivim na drumu. Plan promocije jeuključivao i promotivnu vožnju 75 Edsela istovremeno ka lokalnim prodavcima uAmerici. Na dan promocije, uspeli su da obezbede da samo 68 vozila krene, dok udrugoj tv promociji koja je išla uživo automobil nije uspeo da startuje („upali“)!Ovo nisu bili samo početni problemi - do 1958 godine korisnici su pokazali visoknivo indiferencije prema dizajnu i zabrinutosti za njegovu reputaciju što je dovelodo toga da kompanija odbaci ovaj model uz cenu od $450m!

2. Studije koje proučavaju inovaciju proizvoda konzistentno pokazuju visok stepenneuspeha (od 30% do čak 95%!) pri razvoju od originalne ideje do uspešnog novog proizvoda na tržištu.

3. Krajem 90-tih godina prošlog veka revolucionarne promene su se dešavale uoblasti mobilnih komunikacija, uključujući i mnoge uspešne inovaije. Ali čak iiskusni „igrači“ u ovoj oblasti su se opekli. Motorola je pokrenla ambiciozanpoduhvat koji je trebao da u svom ishodu omogući mobilne komunikacije izbukvalno svake tačke na Zemlji - uključujući bilo koju tačku u Sahari ili vrh MontEveresta. Realizacija ovog projekta, poznatog pod imenom Iridijum, je bila vredna7 milijardi dolara i uključivala je lansiranje 88 satelita u Zemljinu orbitu. Uprkosvisokim troškovima, ovaj projekat zadobio poverenje investitora. Problem je bio utome, što kada je projekat došao do komercijalne realizacije (sateliti lansirani,mreža osposobljena, prijemnici pušteni u prodaju...) većina ljudi je shvatila danema preteranu potrebu da telefonira sa udaljenih ostrva ili sa Severnog Pola, ali ida su njihove potrebe, generalno, vrlo dobro zadovoljene upotrebom manjeegzotičnih mobilnih mreža koje su pokrivale glavne urbane regije (prva generacijamobilne telefonije). Još gore, primopredajni aparati („telefoni“) koje je koristioIridijum bili su preveliki i nepraktični zbog kompleksne elektronike koju je moraoda sadrži. Na kraju, cena te hi-tech cigle je bila $3000, a i pozivi su bilipodjednako skupi!Bez obzira na sva tehnološka dostignuća primenjena u realizaciji ovogprojekta, kompanija je bankrotirala 1999 godine. Ali to nije predstavljalo kraj

finansijskim problemima kompanije - cena bezbednog održavanja satelita u orbitikoštala je $2 miliona mesečno. Motorola, koja je morala da preduzme odgovornostza propali projekat, nadala se da će druge telekomunikacione firme bitizainteresovane da iskoriste ove stelite, ali pošto ni u tome nisu uspeli, morali su dau ovaj projekat zaračunaju novi trošak - 50 miliona dolara - kako bi bezbednooborili ove satelite. Čak ni ovo nije bio kraj, jer je NASA oštro kritikovala ovajplan zbog rizika da delovi satelita budu detektovani kao nuklearni projektili i daaktiviraju ruski nuklearni odgovor. Na svu sreću, naknadno su sejavili interesentiza otkup satelita, tako da je deo troškova izbegnut. I pored ovoga, ovaj projekat jedoneo veliki gubitak Motoroli i njenim partnerima.

Naravno, nisu svi neuspesi bili toliko dramatični ili kompletni; za većinu organizacija šema je jedan od delimičnih uspeha ali naravno sa problemima. Ovo nije iznenađujuće , pre svega zato što je inovacija po svojoj prirodi rizična stvar i kao kod omleta eventualni uspeh uključiće razbijanje jaja. Treba takođe da se prisetimo da postoji velika doza nesigurnosti kod inovacije, koja se sastoji od tehničkih, tržišnih, društvenih, političkih i drugih faktora, sa rezultatom koji pokazuje da šanse nisu jako dobre za uspeh osim ako se procesom ne upravlja pažljivo. Čak i firme kojima se jako dobro upravlja ipak prave greške- na primer, uspeh priče o 3M-a ’Post it’ blokčića imao je uspeha i padova u svojoj istoriji.

Ključna stvar je da se osigura da su eksperimenti dobro dizajnirani i kontrolisani da bi se umanjila mogućnost neuspeha i da bi se osigurala da tamo gde se pojavi da se nauče lekcije da bi se izbeglo upadanje u iste zamke u budućnosti.

Suočeni sa onim što je stvarno rizičan i nesiguran proces mnogim organizacijama može se oprostiti to što su odlučile da ne posegnu za inovacijama, iako su moguće nagrade privlačne. Međutim, pristup- ne raditi ništa- retko kad je opcija, naročito kod turbulentnih i brzih promena u sektorima ekonomije. U suštini, osim ako su organizacije spremene da obnove svoje proizvode i procese na konstantnoj osnovi njihov opstanak je bitno ugrožen.

Pre jedne decenije studija koju je uradila kompanija Šel predložila je da je prosečno preživljavanje korporacije kod velikih kompanija samo oko pola životnog veka ljudskog bića. Od tada pritisak na firme povećao se znatno u svim pravcima- sa neizbežnim rezultatom koji pokazuje da je očekivani vek trajanja smanjen još više. Na nedavnom sastanku Internacionalnog društva za strateški menadžment u Čikagu statistike koje su predstavljene bile su nejasne; skoro 40 % imena kojia su predstavljala vrh u Fortune top 500 pre deset godina nestala su, dok je 60% liste iz 1970 propalo. Od top 12 kompanijakoje su činile Dow Jones indeks 1900 godine samo jedna kompanija - General Electric - jepreživela do danas! Čak i naizgled robusni džinovi poput IBM-a, GM-a ili Kodaka moguiznenada pokazati zabrinjavajuće signale umiranja, dok je za male firme situacija još teža jer ne mogu računati na veliku bazu resursa.

Kako sprovesti inovaciju?

U procesu nesigurne i kompleksne inovacije, sreća igra bitnu ulogu. Postoje slučajevima gde uspeh dolazi slučajno- i ponekad dobiti dolaze od jedne srećne okolnosti i dovoljne su da pokriju nekoliko kasnijih neuspeha. Ali stvaran uspeh leži u sposobnosti da se ponovi trik-da se upravlja procesom konstantno tako da je uspeh, koji nikad nije garantovan, očigledniji. Ovo zavisi od razumevanja i upravljanja procesom da bi se malo toga ostavilo slučajnosti. Istraživanje predlaže to da je uspeh baziran na sposobnosti da se nauči i da se ponavlja takvo ponašanje; slično je izjavi golfera Gary Playera da’što više vežbam, postajem srećniji’.

Inovacija je jezgro procesa koji se bavi obnavljanjem onoga što organizacija nudi(svoje proizvodei /ili usluge) i načini na koje generiše i dostavlja iste. Da li se organizacija bavi ciglama, hlebom, bankarstvom ili brigama o bebama,izazov je i dalje isti. Kako dobiti konkurentsku prednost kroz inovaciju-i kroz to preživeti i rasti? (Ovo je isto tako izazov i za neprofitabilne organizacije-kod policije, zdravstvenih ustanova, u obrazovanju-konkurencija je još uvek tamo, i uloga inovacije je još uvek jedan od dobrih načina da bi se borilo sa kriminalom, bolestima ili nepismenošću).

Na ovom generičkom nivou predlaže se organizacijama da savladaju četiri faze za uspostavljanje procesa inovacije:

1. One moraju posmatrati i istražiti svoju okolinu(unutrašnju i spoljašnju) da bi pokupile i procesovale signale o potencijalnoj inovaciji.

2. Zatim treba strateški da odaberu iz ovog seta potencijalnih okidača inovacije , one stvari koej će organizacija prihvatiti.

3. Odabiranjem opcije, organizacije moraju od toga napraviti izvor- ibezbeđujući izvore za eksploataciju istog.

4. Na kraju organizacije moraju implementirati inovaciju, stvarajući je iz ideje kroz različite faze razvoja do krajnjeg plasiranja- kao novi proizvod ili uslugu na spoljnom tržištu ili kao novi proces ili metod u sklopu organizacije.

5. Peta-opcionalna-faza ogleda se u tome da se reflektuju prethodne faze i da se pregleda iskustvo uspeha i neuspeha- da bi se iz toga naučilo kako da se bolje upravlja procesom, i da se zadrži releventno znanje iz tog iskustva.

Naravno, postoje mnogobrojne varijacije na ovu, osnovnu temu u smislu kako organizacija zapravo realizuje svaki od ovih koraka. Mnogo zavisi odakle organizacije kreću (počinju).Na primer, velike kompanije mogu zasnovati proces na mnogo široj osnovi nego što je to slučaj sa malim firmama koje rade na neformalnoj osnovi. Firme u znanju-intezivnim sektroima, poput farmacije, gde će se više koncentrisati na formalin R&D - često ulažući značajan procenat prihoda ponovo u istraživanje, dok će druge, poput kompanija koje se bave odevanjem, insistirati na bližem kontaktu i tešnjim vezama sa svojimkorisnicima/kupcima kao izvoru inovacija. Neprofitne organizacije mogu biti posvećene

redukovanju troškova i poboljšanju kvaliteta, dok firme iz privatnog sektora za prvi ciljmogu imati povećenje učešća na tržištu.

Menadžment inovacije sastoji se od učenja kako da se pronađe najprikladnije rešenje problema konstantno upravljajući ovim procesom, i radeći to na način koji najbolje odgovara određenim okolnostima u kojima se organizacija pronalazi.

Postoje dva ključna pitanja u menadžmentu inovacije:

1. Kako napraviti odgovarajuću strukturu procesa inovacije?2. Kako razviti efektivne šeme ponašanja(rutine) koje definišu kako ona funkcioniše na

dnevnoj bazi?

Odgovori na ista pitanja još uvek se traže i ima nekoliko praksi koje se mogu primeneiti kao one definisane imenom?najbolje’ za odrewđene situacije i okolnosti.

Veliki deo istraživanja u oblasti upravljanja inovacijama je pokušao da identifikuje dobru(najbolju?) praksu, ali većina studija je bila bazirana na iskustvima iz određenog sektora.Tako, na primer, dominantni modeli tehnološkog menadžmenta su razvijeni na osnovuiskustva high technology firmi iz SAD, dok su mnoga „pravila“ za razvoj proizvodabazirana na istraživanju prakse japanskih proizvonača potrošačkih dobara. Međutim, maloje verovatno da postoji jedan, najbolji način upravljanja inovacijama, jer seindustrijerazlikuju u pogledu tehnologija i tržišta, a i specifične karakteristike firmi ograničavajuupravljačke mogućnosti (ono što je moguće u jednoj kompaniji, nije u drugoj jer neraspolažu istim reursim, jer menadžment ima različite vizije razvoja, jer rade na različitimgeografskim širinama...).

Neizvesnost, globalizacija i inovacija nosu nove teme u poslovnom okruženju, već svojompostojanošću demonstriraju da je jedina izvesnost sutrašnjeg okruženja da će bitipodjednako neizvesno kao današnje. Upravo u činjenici da se okruženje stalno menja i leži najveći problem vezan za menadžment inovacija. I jasno je da i danas mnogi trendovikonvergiraju kreirajući uslove koji će u dogledno vreme promeniti pravila igre upostojećim industrijama.Iako govorimo o stalo promenljivom okruženju i visokom stepenu neizvesnosti i osnovneprincipe upravljanja inovacijama po potrebi adaptiramo i konfigurišemo spram dramatičnoizmenjenih okolnosti, menadžment inovacija je u osnovi ono što je oduvek i bio - izazov dase akumuliraju i upotrebe svi resursi znanja na strateški efikasan način.

Možemo li upravljati inovacijom?

Danas je teško naći bilo koga spremnog da ospori značaj inovacije i vrlo jeverovatno da će biti još teže u narednim godinama. Ali pitanje značaja inovacije je jedno, a da li je moguće upravljati inovacijom ili ne, sasvim drugo.Sigurno je da ne postoji jadnostavan recept za uspeh. Zapravo, na prvi pogled možese učiniti da je nemoguće upravljati nečim što je vrlo kompleksno i neizvesno. Postojeproblemi u razvoju novih bazičnih znanja, problemi u njihovoj adaptaciji i primeni u novim proizvodima i novim procesima, problemi da ubedite druge da podrže i usvoje inovaciju, problemi da inovacija bude prihvaćena i korišćena na dug rok i mnogi drugi. Pošto je velik broj ljudi iz različitih disciplina, sa različitim znanjima, različitim odgovornostima i osnovnim ciljevima uključen u proces inovacije, prostor za različita mišljenja i konflikte je vrlo širok. Na mnogo načina inovacija predstavlja prostor u kome se na najrazličitije načine ispoljava Marfijev zakon i ako bilo šta može poći naopako, postoje velike šanse i da hoće.Kontinualna i diskontinualna promena - Želja da se stekne prednost na tržištu nudeći onošto niko drugi ne može, usmerava kompanije da istražuju ne samo inovacije koje koristepostojeće tehnologije i na njima zasnovano znanje, već i one koje nude šansu za promenu pravila igre u tom sektoru ili celom tržištu. Obimna istraživanja su pokazala moć koju imaju takve inovacije u kreiranju i transformisanju strukture industrije, na primer, pisaća mašina, računar i automobil .Zaključci do kojih dolazimo iz studija o industrijama koje su transformisane pružajudragocene poruke za upravljanje inovacijama. Prvo, takve transformacije industrija sedešavaju relativno često i nijedna industrija nije imuna. Drugo, promene mogu bitipokrenute tehnološkimnapretkom i kada je to slučaj, generalno, to su nove firme, pridošlice na tržište, koje stvaraju uspeh na novom tehnološkom talasu. Njihov uspeh proističe iz toga što su i dovoljno male da donose brzo odluke, ali pre svega jer nisu opterećene nitiograničene, fizički i mentalno, starom tehnologijom. Dobar primer za prethodno navede su firme koje su uspele da iskoriste tranzistor početkom 50-tih godina prošlog veka, od kojih su mnoge bile nove kompanije započete u garaži, i da predstavljaju izazov i za najveće kompanije u toj oblasti u to vreme.Konačno, ono što najviše zabrinjava, izvor tehnologije koja destabilizuje nekuindustriju vrlo često dolazi van te industrije. Tako da i one velike postojeće firme kojeulažu vreme i resurse u istraživanje i pokušavaju da ostanu u koraku sa tehnološkimrazvojem u svojoj oblasti, mogu zalutati i kasno uočiti pretnju koja dolazi iz potpuno duge oblasti. Značajne promene u oblasti osigranja i finasijskih usluga koje se karakterišupomeranjem ka online i telefonskim uslugama su u najvećoj meri razvijene od ITprofesionalaca koji su radili van oblasti osigranja i finasija. U ekstremnim slučajevima,firme iako su upoznate sa novom tehnologijom odlučuju da je ne prate (koriste) jer se neuklapa u njihovu percepciju razvoja industrije ili brzinu i smer njihovog tehnološkograzvoja. Ova pojava je poznata kao sindrom „not invented here“ (nije otkriveno ovde), amenu najpoznatijim primerima su Kodakovo odbijanje so prihvati procese koje koristiPolaroid ili Western Union-onovo odbacivanje Belovog otkrića telefona.Ovo jasno sugeriše da je menadžment inovacija zasnovan na razvijanju dvesposobnosti - sposobnosti da se prikupljaju signali koji najavljuju promenu i spremnost da se krene u nove oblasti, a da se stare ostave po strani. Iznad svega, ovo sugeriše da je

najvažniji zadatak upravljanje znanjem - razvoj i izgradnja osobenih kompetencija (veština) u određenoj oblasti, prilagonavanje i usvajanje novih i drugačijih skupova znanja kad to postane neophodno ali i napuštanje znanja koja postanu rednundantna (suvišna, zastarela).

Kako tehnologija i tržište utiču na marketing?

Marketing se fokusira na potrebama potrošača, i stoga treba da otpočne analizom potreba potrošaća, i da pokuša da stvori vrednost obezbeđivanjem proizvoda i usluga koje zadovoljavaju te potrebe. Marketing mix je set varijabli koje se u velikoj meri kontrolišu od strane komapanije , koje se nazivaju ’četiri P’:proizvod, cena, mesto i promocije(product,price, place and promotion). Sva četiri faktora dozvoljavaju inovaciju u određenoj meri:inovacija proizvoda ogleda se u novom i poboljšanom proizvodu i uslugama,i može promeniti osnovu konkurentnosti; inovacija proizvoda dozvoljava određeno povećanje cena, a proces inovacije može rezultirati vođstvom cene;inovacije u logistici mogu uticati na to kako je proizvod ili usluga dostupan potrošačima, uključujući i kanale distribucije i prirodu prodaje; inovacije u medijima obezebđuju nove šanse za promociju.

U specifičnom slučaju kompleksnih i novih proizvoda i usluga, mnogi od standardnih marketinških materijala i tehnika predstavljaju limitiranu pomoć u razvoju i komercijalizaciji:

1. Identifikovanje i procena karakteristika novog proizvoda.2. Identifikovanje i procena novih tržišta ili poslova3. Promocija kupovine i korišćenja novih proizvoda i usluga

Svaki kvadrant pokreće različita pitanja i zahtevaće različite tehnike za razvoj i komercijalizaciju:

Diferencijaciju.I tehnologije i tržišta su zreli i većina inovacija sastoji se od poboljšane upotrebe postojećih tehnologija da bi se uslišile poznate potrebe potršača.

Arhitekturnu. Postojeće tehnologije se primenjuju ili se kombinuju da bi se napravio novi proizvod ili usluga, ili nova aplikacija. Inovacija obično potiče od ili je u kolaboraciji sa potencijalnim korisnicima.

Tehničku. Nove tehnologije se razvijaju da bi se zadovoljile poznate potrebe potrošača. Inovaciju uglavnom pokreću oni koji su zaduženi za razvoj.

Kompleksnu. I tehnologije i tržišta su novi i zajedno evolviraju.

Diferencijacija meri stepen do koga se potrošači razlikuju jedan od drugog na određenom tržištu. Tržišta na kojima postoji malo diferencijacije i jako malo razlike u

kvalitetu konkurentata, okarakterisana su kao ona sa malom profitabilnošću, gde je diferencijacija bazirana na kvalitetu ili drugih karakteristika je jak predskazač visoke profitabilnosti u bilo kakvim uslovima na tržištu.

Analiza podataka Strategic Planning Instituta sa više od 3000 jedinica biznisa pomaže nam da identifikujemo uticaj profita na strategiju tržišta(PIMS):

1. Visok relativni kvalitet povezan je sa visokim obrtom kod prodaje. Jedan razlog za ovo je i da biznisi sa većim relativnim kvalitetom zahtevaju više cene nego one kod konkurenata.

2. Dobra vrednost povezana je sa povećanom deonicom tržišta. Postaviti kvalitet naspram cene omogućuje meru relativne vrednosti:visok kvalitet sa visokom cenom predstavlja prosečnu vrednost , ali visok kvalitet sa niskom cenom predstavlja dobru vrednost.

3. Diferencijacija proizvoda povezana je sa profitabilnošću.

Funkcija raspoređivanja kvaliteta(QFD) korisna je tehnika za prevođenje zahteva potrošača u razvojne potrebe, i podstiče komunikaciju između inženjera, proizvodnje i marketinga. Za razliku od ostalih alata kvaliteta menadžmenta, QFD se koristi za identifikovanje prilika za poboljšanje proizvoda ili diferencijaciju, pre nego da se problem reši.

QFD je poreklom iz Japana, i tvrdi se da je pomogao Tojoti da smanji vreme razvoja i cenu do 40%. Još skorije, mnoge vodeće američke firme usvojile su QFD, uključujući i AT&T, Digital i Ford, ali rezultati su izmešani: samo četvrtina projekata rezultirala je nekom dobiti.

Jasno je da QFD zahteva kompilaciju mnogih marketinških i tehničkih podataka, i što je još važnije blisku kooperaciju razvojnih i marketinških funkcija.

Arhitekturalni proizvodi sastoje se od novih kombinacija postojećih tehnologija koje služe nova tržišta ili aplikacije. U takvim slučajevima kritično pitanje je kako identifikovati ili stvoriti nove segmente tržišta.

Udeo na tržištu povezan je sa profitabilnošću:u proseku, vođe na tržištu zarađuju tri puta više od obrta kod biznisa koji su rangirani kao peti ili još niže. Stoga cilj je segmentirati tržište u dovoljno male i izolovane segmente kojima se može dominirati i koji se mogu braniti.

Segmentacija tržišta ili kupca je jednostavno proces identifikovanja grupa potrošača sa dovoljno sličnim ponašanjem pri kupovini tako da se oni mogu identifikovati i tretirati na isti način. Ovo je važno zato što različite grupe imaju različite potrebe.

Mnoga istraživanja bazirana na ponašanju potrošača pri kupovini zasnovana su na teorijama dobijenim iz društvenih i bihejvioranih nauka. Utilitarističke teorije predpostavljaju da su potrošači racionalni i da donose odluke o kupovini poređenjem koristnosti propizvoda sa svojim potrebama. Ovaj model predlaže sekvencu faza u odluci o kupovini: prepoznavanje problema, informisanje, procenu alternativa i konačno kupovinu. Međutim, takvi racionalni procesi nemaju puno uticaja na stvarno ponašanje pri kupovini. Na primer, U Velikoj Britaniji Consumer Assosiation rutinski testira širok spektar konkurentskih proizvoda, i pravi preporuke za kupovinu bazirane u velikoj meri na objektivnim kriterijumuma. Ako je većina kupaca bila racionalna i Consumer Assosiation je uspešno identifikovalo sve relevantne kriterijume, ove preporuke postaće bestseleri, ali ovo nije slučaj.

U praksi balans između racionalnih i bihejvioralnih uticaja zavisiće od nivoa uključenosti potrošača u sve to.

Postoje mnoge baze za segmentiranje tržišta potrošača, uključujući i socio-ekonomsku klasu, grupisanje po životnom ciklusu i životnom stilu ili psihografičkim faktorima. Često postoji jaka povezanost između segmenata i određenog proizvoda i usluga.

Poslovni potrošači teže tome da budu bolje informisani od sami h potrošača i, makar u teoriji, prave mnogo racionalnije odluke o kupovini. Poslovni potrošači mogu se segmentirati na bazi zajedničkog kupovnog faktora ili procesa kupovine. Baza segementacije treba da ima jasne operativne implikacije, kao što je diferencijacija preferencija, cena, distribucije ili prodajne strategije. Na primer, potrošači treba da se segmentiraju na osnovu toga koliko su iskusni, sofisticirani ili osetljivi na cene. Međutim, proces je komplikovan zbog broja ljudi koji su uključeni u proces kupovine:

*stvarni potrošač ili kupac, koji obično ima formalnu vlast da izabere dobaljača i uslove o kupovini;

*ultimativni potrošači proizvoda ili usluga, koji su obično ,ali ne uvek, uključeni u inicijaciju i specifikaciju kupovine;

*čuvari kapije, koji kontrolišu protok informacija do kupaca i korisnika.

Teško je u praksi identifikovati različite segmente preko dobiti zato što one nisu jako vezane za tradicionalnije i lakše prepoznatljive karakteristike kao što je veličina ili kvalifikacija industrije. Stoga sgementacija dobiti je jedina praktična dok takve preferencije mogu biti povezane lakše uočljivim i merljivim karakteristikama potrošača. Na primer, u slučaju mašinskog alata, analiza volumena proizvodnje,veličina paketa, operativne margine i dodata vrednost mogu pomoći pri diferencijaciji između onih firmi koje vredniju veću efikasnost od onih keje traže poboljšanje kvaliteta.

Ovo ukazuje na trofaznu segentaciju za identifikovanje novih poslovnih tržišta:

1. pre svega, segmentacija bazirana na funkcionalnosti tehnologije, mape funkcija naspram potencijalne funkcionalnosti;

2. Sledeće, bihejvioralna segementacija za identifikovanje potencijalnih potrošača sa sličnim ponašanjem pri kupovini, na primer, u odnosu na cenu ili usluge;

3. Na kraju, kombinovanje funkcionalne i bihejvioralne segmentacije u jednoj matrici da bi se pomoglo pri identifikovanju potencijalnih potrošača sa relevantnim aplikacijama i ponašanjem pri kupovini.

Kada potencijalni potrošači nisu u mogućnosti da definišu ili procene dizajn proizvoda do detalja, moraju se sprovesti intervijuji sa ciljnim grupama ili preko pradnji.

Tehnološki proizvodi okarakterisani su aplikacijom novih tehnologija kod postojećih proizvoda ili relativno zrelih tržišta. U ovom slučaju ključna tema je identifikovanje postojećih aplikacija gde tehnologija ima cenu ili prednost kod predstavljanja.

Tradicionalna literatura o industrijskom marketingu ima pristrasnost prema proizvodima sa relativno niskom tehnologijom, i i nije uspela u velikoj meri da uzme u obzir prirodu visoke tehnologije proizvoda i njihovih tržišta.

Prva i najkritičnija razlika je između tehnologije i proizvoda. Tehničari su obično zabrinuti za naprave za razvoj, dok potencijalni potrošači kupuju proizvode , koje marketing mora stvoriti od naprava. Razvijanje proizvoda je mnogo skuplje i teže nego razvijanje naprave. naprave koje ne funkcionišu ili su teške za proizvodnju su relativno lake za identifikovanje i ispravku u poređenju sa nedovršenim proizvodom koji se nudi. Proizvod može doživeti neuspeh ili se teško prodavati zbog loše logistike i brandiranja, ili ga je teško koristiti zbog nedovoljne pažnje na trening potrošača ili njihovu podršku.

U slučaju proizvoda visoke tehnologije nije dovoljno samo izvesti jednostavnu tehničko poređenje rada tehnoloških alternativa, i konvencionalna segmentacija tržišta neće otkriti prilike za zamenu nove tehnologije kod postojećih aplikacija. Neophodno je identifikovati zašto potencijalni potrošač može potrežiti alternativu postojećeg rešenje. To može biti zbog niže cene, boljeg rada , veće pouzdanosti ili jednostavno mode. U takvim slučajevima postoje dve faze za identifikovanje potencijalnih aplikacija i ciljnih grupa potrošača:tehnička i bihejvioralna.

Cilj je da se identifikuje opseg specifičnih potencijalnih korisnika ili aplikacija. Tehnički i bihejvioralni segementi kombinuju se na kraju da bi se definisala specifična grupa potrošača i tržišta koja se zatim mogu komercijalno proceniti.

Primer:

Marketing Mondexa

Mondex je kartica koja se može koristiti za čuvanje keš kartica, drugim rečima elektronski novčanik. Kartica se sastoji od čipa koji omogućava slobodan transfer monetarne valute od potrošača do prodavnice, i od prodavnice do banke.

NatWest banka prva je počela sa Mondexom 1990 godine. Problem ovog sistema bila je ogromna cena koja je bila potrebna za upravljanje malim svotama novca, što je procenjeno na oko 4,5 milijardi funti godišnje u Velikoj Britaniji svake godine, i stoga su banke i prodavnice imale najviše dobiti. Dobiti potrošača bile su manje vidljive.

1991. godine NatWest napravio je poduhvat stvaranja franšize ovog sistema širom sveta, i u Velikoj Britaniji ušli su u alijansu sa Midland bankom i BT. Intervijui sa ciljnim grupama potrošača sprovedene su u Velikoj Britaniji, Americi, Francuskoj, Nemačkoj i Japanu da bi se utvrdili zahtevi za ovom uslugom. Rezultati ovog inicijalnog istraživanja ukazivali su na to da bi do 80% potencijalnih potrošača koristilo Mondex, ako bude dostupan. Stoga unutarnja tehnička ispitivanja išla su napred u 1992. godini, bazirana na 6000 osoblja NatWesta. Kao rezultat, manja poboljšanja su napravljena, kao što je taster za ključ da bi se očitao balans koji je ostao na kartici i mesto za taključavanje.

Ispitivanja tržišta otpočela su u Svindonu 1995. godine, koji je odabran zbog demografske reprezentativnosti. Skoro 70% prodavnica u gradu regrutovane su za ovaj pilot model, iako je nekoliko velikih lanaca odbolo da učestvuju pošto su planirali da počnu rad sa svojim karticama. Međutim, samo jedan od pet potrošača NatWesta i Midlanda prijavili su se za karticu, iako je ponuđena besplatno

Bez obzira na sve, 1996. godine objavljeno je da će Mondex biti ponuđen svim studentima Eseks univerziteta, a kartice če uključiti identifikacioni broj studenta i pristup biblioteci., i biće prihvaćena od strane svih banaka, prodavnica i barova u kampusu. Studenti univerziteta su idealni potrošači ovakve inovativne usluge, a sredina u kojoj je kampus predstavlja sredinu koja se može kontrolisati i testirati privlačnost usluge gde je univerzalna prihvatljivost garantovana.

Kakva god da je ultimativna sudbina Mondexa, i širi koncept elektronskog keša, jasno je da će potencijalni korisnici zahtevati čistu dobit. Postoji potreba za boljom tehničkom i bijevioralnom segemnatcijom potencijalnih korisnika. Malo je verovatno da će postati univerzalna zamena za novac u svim okolnostima.

Marketing kompleksnog proizvoda

Kompleksni proizvodi na tržištu Kompleksni proizvodi ili sistemi su specijalan slučaj u marketingu zato što ni tehnologija ni tržišta nisu dovoljno definisana ili razumljiva. Stoga tehnologija i tržišta zajedno evoluiraju tokom vremena, dok su inovatori i potencijalini korisnici u interakciji. Na primer, razvoj putničke letelice je kompleksan u tehničkom smislu, ali je tržište dobro definisano i potencijalne potrošače je lako identifikovati. Tradicionalna razlika između potrošača i industrijskog marketinga po pitanju prirode korisnika , pre nego proizvoda i usluga, stoga nije od velike pomoći. N primer, novi industrijski proizvod ili proces mogu biti relativno jednostavni, dok dok novi potrošački proizvod može biti kompleksan. Marketinški proces kod kompleksnih proizvoda ima određene karakteristike koje su zajedničke i za potrošača i za poslovno tržište:

Proizvodi će se najverovatnije sastojati od velikog broja interaktivnih komponenti i podsistema, što komplikuje razvoj i marketing.

tehničko znanje potrošača trebalo bi da bude veće, ali postoji veći teret kod inovatora da obrazuju potencijalne korisnike.

Prihvatanje bi trebalo da uključi dugoročnu posvećenost, tako da će cena neuspeha biti veća.

Proces kupovine obično duže traje i usvajanje može kasniti godinama iza dostupnosti i recepta za inicijalne informacije.

Priroda kompleksnih proizvoda

Kompleksni proizvodi obično se sastoje od velikog broja komponenti, ili podsistema. U zavissnosti od toga koliko su otvoreni standardi za interfejs između različitih komponenti, proizvodi se mogu ponuditi kao grupni sistemi, ili kao podsistemi ili komponente. Za grupisane sisteme, potrošači procenjuju kupovinu na sistematičnom nivou,pre nego na komponentskom nivou. Na primer, mnoge farmaceutske firme sada upravljaju zdravstvenim servisima, umesto jednostavnog razvijanja i prodavanja određenih lekova.

Linkovi između inovatora i korisnika

Proces razvoja i usvajanja za kompleksna proizvode, procesi i usluge su naročito teški. Dobiti potencijalnih korisnikamoguće je teško identifikovati i proceniti, i zbog toga što postoji nekoliko direktnih dostupnih zamena na tržištu koje neće moći da obezbede benčmark.

Istraživanje inovacija dugo je naglašavalo značaj „shvatanja potreba korisnika“ kad se razvijaju novi proizvodi, ali u posebnom slucaju složenih proizvoda i usluga potencijalnih korisnika kojih oni možda nisu svesni, ili nisu u mogućnosti da izraze, njihove potrebe. U ovakvim slučajevima nije dovoljno samo shvatiti ili čak zadovoljiti postojeće potrošače, ali je potrebno voditi postojeće potrošače i otkriti potencijalne nove potrošače. Konvencionalne tehnike istraživanja tržišta nisu od neke koristi, i predstavljaće veći teret po inovatore da “obrazuju“ potencijalne korisnike. Hamel i Prahalad gledaju na ovaj proces kao na ekspedicioni marketing.

Veza između inovatora i korisnika promeniće se kroz razvoj i proces usvajanja (figura 7.5.) Tri različita procesa treba da se usaglase, svaki zahtevajući drugačiju vezu: razvoj, usvajanje i interfejs.

Na proces interfejsa može se gledati kao na postojanje dva toka, informacionog i resursnog. Inovatori i usvajači pregovaraće o prilivima i odlivima od oboje, informacija i resursa. Stoga inovatori treba da shvate da resursi posvećeni razvoju i resursi posvećeni pomaganju usvajanja ne treba da se posmatraju kao nezavisni ili ograničeni.

Opseg različitih aplikacija za inovaciju, i broj potencijalnih korisnika svake aplikacije, odrediće najpraktičniju vezu između inovatora i korisnika:

nekoliko aplikacija i nekoliko korisnika

nekoliko aplikacija, ali mnogo korisnika

mnogo aplikacija, ali nekoliko korisnika

mnogo aplikacija i različiti korisnici

Uopšteno, tamo gde postoji relativno mali broj korisnika, kao što je obično slučaj sa složenim proizvodima za poslovne potrošače, korisnici uglavnom zahtevaju od inovatora da imaju sposobnost da reše njihove probleme, i da su u mogućnosti da im prenesu rešenje.

Prihvatanje složenih proizvoda

Proces kupovine za složene proizvode verovatno će biti poduži zbog poteškoća oko procene rizika i naknadne implementacije. Spoznati rizik je funkcija kupčevog nivoa nesigurnosti i ozbiljnosti posledica odluke o kupovini. Postoje dve vrste rizika; rizik funkcionalnosti, to je stepen u kom se kupovina podudara sa očekivanjma, i psihološki rizik povezan sa tim kako će ostali ljudi u organizaciji reagovati na odluku. Niskorizične odluke su verovatno donešene samostalno, i stoga je jednostavnije izabrati donosioce odluka i odrediti kriterijum kupovine.

Ako postoji uopšteni dogovor koji se tiče kriterijuma kupovine, proces sakupljanja informacija i razmatranja može se uzeti u obzir kako bi se identifikovali i procenili

potencijalni snabdevači. Međutim, ako postoji neslaganje koje se tiče kriterijuma kupovine, verovatno je da će biti potreban proces ubeđivanja i cenjkanja pre donošenja bilo kakve odluke. Tri faktora će verovatno uticati na odluku o kupovini u organizaciji:

1. Političkog i pravnog okruženja

2. Organizaciona struktura i zadaci

3. Lične uloge i odgovornosti

Predviđanja difuzije inovacija

Veliki broj istraživanja sproveden je da bi se pokušalo utvrditi koji faktori utiču na stopu i meru usvajanja inovacije.

Karakteristike inovacije koje utiču na difuziju

Pronađen je određen broj karakteristika inovacije koji utiče na difuziju:

relativna prednost

kompatibilnost

složenost

merljivost

Relativna prednost

Relativna prednost je stepen do kog se inovacija posmatra kao bolja od proizvoda koji smenjuje, ili od konkurentskih proizvoda. Relativna prednost uglavnom se meri u usko ekonomskom smislu, npr. troškovima ili finansijskoj isplativosti, ali neekonomski faktori kao što su pogodnost, zadovoljstvo i društveni prestiž mogu biti jednako važni. U teoriji, što je veća uočena prednost, brža je i stopa usvajanja.

Kompatibilnost

Kompatibilnost je stepen do kog se inovacija posmatra kao dosledna sa postojećim vrednostima, iskustvima i potrebama potencijalnih usvajača. Postoje i dva različita aspekta kompatibilnosti: postojeće veštine i prakse; i vrednosti i norme. Mera do koje inovacija odgovara postojećim veštinama, opremi, procedurama i kriterijumima izvođenja potencijalnog usvajača je bitna, i relativno ju je lako oceniti.

Složenost

Složenost je stepen do kog se inovacija posmatra kao teško shvatljiva za razumeti ili koristiti. Uopšteno, inovacije koje su jednostavnije za potencijalne korisnike za razumeti biće usvojene mnogo brže od onih koje zahtevaju od usvajača da razvije nove veštine i znanja.

Merljivost

Merljivost je stepen do kog je rezultat inovacije vidljiv drugima. Što je vidljivija korist od inovacije drugima, verovatnije je da će biti usvojena.

Proces difuzije

Istraživanje o difuziji nastoji da odredi šta utiče na stepen usvajanja inovacije. Difuzija inovacije običnp se opisuje krivom S-oblika. U početku je stopa usvajanja niska i usvajanje je ograničeno na tzv.’inovatore’. Sledeći koji usvajaju su ’rani usvajači’, onda ’kasna većina’, i na kraju se kriva isključuje samo na ’spore’ koji ostaju. U praksi će precizan šablon usvajanja inovacije zavisiti od interakcije strane koja potražuje i strane koja dobavlja. Epidemijski model je bio najraniji i još uvek ima najrasprostranjeniju upotrebu. Pretpostavlja se homogena populacija potencijalnih usvajača, i da se inovacija širi informacijom koja se prenosi ličnim kontaktima i geografskom neposrednošću postojećih i potencijalnih usvajača.

Bassov model difuzije modifikovan je da uključuje dve različite grupe potencijalnih usvajača: inovatore, koji nisu subjekat socijalne emulacije; i imitatori, za koje proces difuzije ima epidemijsk oblik.

Probitov model ima mnogo sofisticiraniji pristup populaciji potencijalnih usvajača. Pretpostavlja da potencijani usvajači imaju različite granice vrednosti za troškove ili dobrobiti, i da će usvojiti samo iznad neke kritične ili granične vrednosti. u ovom slučaju razlike u graničnim vrednostima koriste se da bi se objasnile različite stope usvajanja. Ovo nam ukazuje da što su sličniji potencijani usvajači, brža je i difuzija. U Probitovom modelu potencijalni usvajači znaju vrednost usvajanja, ali odlažu usvajanje dok im dobrobiti nisu dovoljne. Međutim, nije realno pretpostaviti da će usvajači imati savršeno znanje o vrednosti inovacije. Stoga Bayesov model difuzije predstavlja nedostatak informacija kao ograničenje za difuziju.

Izbor između četiri modela zavisiće od karakteristika inovacije i prirode potencijalnih usvajača. Jednostavan epidemijski model izgleda obezbeđuje odgovarujuću podesnost difuziji novih proces, tehnika i procedura, dok Basov model najbolje odgovara difuziji potrošačkih proizvoda. Sociološki modeli stavljaju veći naglasak ne vezu između faktora potražnjei snabdevanja. To ukazuje da su najvažnije relativne prednosti inovacije.