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Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
1
INTRODUCTION GENERALE
La complexité de la gestion d’une entreprise fait qu’elle doit constamment
ajuster ses méthodes de fonctionnement pour répondre aux besoins
d’informations rapides, à l’informatisation et à la rotation du personnel.
Dans cet environnement en évolution constante, l’entreprise ne doit pas
perdre de vue l’importance de la fiabilité de l’information financière dans la prise de
décisions. A cette fin, le contrôle interne joue un rôle primordial : il contribue, d’une
part, à améliorer l’efficacité et l’économie liées à certains processus décisionnels et,
d’autre part, à minimiser les risques de non contrôle et d’inexactitude sur les
données financières de l’entité.
A l’instar de la plupart des pays africains, la volonté politique du
gouvernement béninois en matière d’Agriculture a été affirmée par l’ouverture des
centres régionaux pour la promotion agricole afin de combler les besoins de ses
citoyens .Cependant les efforts entrepris par l’Etat béninois n’ont pas pu éviter la
dégradation de la situation agricole. Ainsi pour remédier à cette situation peu
reluisante, les dirigeants de CeRPA (Centre Régional pour la Promotion Agricole)
ont lutté pour l’acquisition d’une autonomie de gestion qui a pour but d’améliorer les
performances du centre agricole sur le plan de la gestion et de la qualité des
services. Dans cette optique, le CeRPA/Mono-Couffo se doit donc de satisfaire
des exigences telles que : la maîtrise des coûts, l’évaluation des pratiques et des
outils de gestion en vue de leur amélioration .Ainsi une priorité a été accordée à la
révision complète de l’organigramme ayant pour objet la création d’une Unité
d’Appui aux Réformes et à la Vérification Interne en 2004. Malgré cette
modification, de nombreux maux minent son fonctionnement et ne peuvent donc
combler les attentes d’un véritable système de gestion. Il se pose ainsi un problème
de coordination du pouvoir de décisions et de ressources, de même qu’un problème
d’évaluation des performances, ce qui fait que le système de contrôle de gestion est
non opérationnel et par ricochet le contrôle budgétaire non efficace. C’est donc
dans le souci d’apporter une contribution aux énormes difficultés liées au système
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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que nous nous sommes proposés de mener notre travail de recherche sur le
système de contrôle de gestion afin de parvenir à l’équilibre entre les prévisions et
les réalisations budgétaires.
L’objectif de ce travail est la détermination des causes inhérentes aux
dysfonctionnements relevés, l’identification et la mise en œuvre des solutions
adaptées à l’amélioration du système de contrôle de gestion en passant par la
dynamisation du contrôle budgétaire de CeRPA afin de faire face aux exigences
d’environnement complexe et instable.
Dans cet ordre d’idées, notre réflexion portera sur le thème : « Analyse du
contrôle de gestion pour la dynamisation du contrô le budgétaire dans les
administrations : cas du CeRPA/ MONO-COUFO »
Et pour mieux cerner les contours du sujet, notre travail de recherche sera
développé en trois (03) chapitres :
- Le premier chapitre sera consacré au cadre théorique de l’étude
- Le second aura trait au cadre institutionnel et à la méthodologie de
recherche
- Le troisième abordera la présentation des résultats, la vérification des
hypothèses et les suggestions.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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Chapitre 1 : Cadre théorique de l’étude
Ce chapitre est consacré à la problématique, aux objectifs et hypothèses
de la recherche et à la revue de littérature sur le contrôle de gestion.
Section 1 : la problématique, les objectifs et les hypothèses d e la recherche
Paragraphe1 : Problématique et l’intérêt de l’étude .
A -Problématique
La volonté politique du gouvernement béninois en matière d’Agriculture a été
affirmée par l’ouverture des centres régionaux pour la promotion agricole afin
de rendre notre agriculture plus compétitive et émergente au plan international.
Pour ce faire, le CeRPA/M-C a pour tâches : les activités d’orientation, d’appui,
de suivi, de vulgarisation, de coordination, de contrôle, de la réglementation des
actions du secteur agricole.
Ces activités confèrent au CeRPA/M-C une importance grandissante dans le
circuit du développement de notre pays. Malheureusement cette structure est
confrontée à d’énormes difficultés telles que :
- Absence de manuel de procédures
- Non maîtrise des charges et des opérations à faibles rendements
- Absence de tableau de bord décentralisé
- Non respect des prévisions budgétaires
- Absence d’un système de gestion garantissant l’interconnexion permanente
entre les actions opérationnelles et la stratégie du CeRPA
- Absence de culture du contrôle de gestion
- Ignorance de la portée du contrôle de gestion
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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Ces différents problèmes liés à la non efficacité du système de contrôle de gestion
compromettent la pérennité du centre.
Dans ce contexte, le contrôle de gestion apparaît comme un outil indispensable
au pilotage des entreprises. Dès cet instant naissent des centres de responsabilités
considérés comme un sous ensemble du CeRPA pouvant posséder une délégation
réelle d’autorisation assortie de moyens financiers, matériels pour atteindre des
objectifs quantifiés et datés, dont on procèdera à un suivi périodique à travers un
contrôle budgétaire, un tableau de bord.
Cependant, chaque direction ou entité doit se considérer comme un sous
ensemble de l’organisation dont l’étendue du pouvoir de décision est claire et investie
d’une obligation de performance cohérente avec ce dernier. Il se pose ainsi un
problème réel de faiblesse managériale c'est-à-dire l’inexistence d’un système du
contrôle de gestion garantissant une adéquation des ressources allouées aux entités
avec leurs pouvoirs de décision. Seul le contrôleur de gestion aidé de la volonté de la
direction générale permet de le mettre en place.
Le système du contrôle de gestion paraît ainsi comme l’ensemble des processus
des systèmes qui permettront aux dirigeants de ce CeRPA d’avoir l’assurance que les
choix stratégiques et les actions concourantes seront cohérentes notamment grâce à
l’évaluation.
Avec cette reforme, dans le souci de prévenir un éventuel risque de rupture de
l’équilibre financier, et de contre performance, le CeRPA a instauré un système de
contrôle de gestion afin de favoriser l’efficacité et l’efficience, de produire
rapidement l’information nécessaire, d’orienter la gestion, de favoriser
l’amélioration continue et la mise en œuvre de nouvelles activités, d’être facile à
interpréter et à étudier. Mais il est à noter que ce système de contrôle de gestion
n’est pas investi, des attributions pouvant lui permettre de construire des objectifs
et un système d’évaluation des différentes directions du CeRPA en cohérence
avec la nouvelle politique de fonctionnement de la structure organisationnelle
depuis 2004.Le contrôle de gestion doit être considéré par les premiers
responsables du CeRPA comme une démarche managériale, une discipline, un
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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mode de management, un acte quotidien opéré par les responsables les plus
souvent opérationnels dans le CeRPA M-C dont l’objectif restera le pilotage de la
performance. Le contrôle de gestion apparaît donc comme un outil précieux au
pilotage des organisations. Il permet de réduire les incertitudes en accompagnant
le processus de décision, donc favorise l'efficacité du contrôle budgétaire.
Si la gestion d’une entreprise moderne repose sur l’exploitation judicieuse et
efficace de ses services, nous restons convaincus que la résolution de cette
problématique passe par celle des ces problèmes spécifiques à savoir :
• La non pertinence des outils de contrôle et de pilotage
• Le non respect des procédures du contrôle budgétaire
C’est dans l’optique de contribuer à la résolution de ces problèmes que nous
avons décidé de mener notre travail de recherche sur le thème « analyse du
contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôl e budgétaire dans les
administrations : cas de CeRPA / M-C ».
B- Intérêt de l’étude
La présente étude permettra à la direction générale du CeRPA M-C de s’assurer
de la mise en place d’un guide de pilotage visant à analyser et à maîtriser les
principaux risques d’identification donc un impact potentiel sur l’élaboration de
l’information comptable et financière.
En particulier l’étude lui permettra de découvrir si les normes et procédures
tiennent compte de l’évolution de ses besoins et de son environnement. En outre, elle
contribue à l’amélioration du dispositif du contrôle interne répondant aux besoins de
fiabilités de l’information financière et comptable. Il est donc opportun d’exploiter cette
fonction importante du management à l’aide de ses principaux outils.
L’intérêt de la présente étude se situe essentiellement aux niveaux suivants :
� Une étude qui permettra à l’équipe dirigeante du CeRPA de définir une
politique générale à long terme à partir de laquelle les contrats d’objectifs et
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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les budgets sectoriels du CeRPA sont élaborés, exploités et évalués
périodiquement. Au delà du répertoire d’outils d’analyse de la gestion qui
sont exposés, il bénéficiera des recommandations adaptées à son contexte
actuel et de la spécificité de son environnement avec les modalités pratiques
de mise en œuvre. Ces recommandations pourraient contribuer à corriger
certains dysfonctionnements préjudiciables au pilotage de cette structure
qu’est le CeRPA.
� Cette étude amènera les responsables à former et à informer les agents sur
les contrats d’objectifs, le tableau de bord à partir d’une vision clairement
définie. Ainsi, le contrat d’objectif les mettrait en compétition et activera en
eux une motivation pour la performance individuelle, base d’une performance
collective ;
� Cette étude permettra à l’Etat et aux donateurs de disposer facilement dans
le cadre des négociations, des informations relatives à la politique générale
de CeRPA et d’autres outils de gestions fiables.
� Le lecteur trouvera dans cette étude des aspects utiles à la compréhension
de la problématique du système de contrôle de gestion dans les
organisations. La connaissance des outils et techniques du contrôle de
gestion et sa pratique dans l’environnement d’une structure agricole
pourraient enrichir également le capital de connaissance du lecteur.
� Ce travail traduit notre modeste contribution à la littérature déjà abondante
sur le contrôle de gestion. Ce document sera dans notre vie professionnelle,
l’un des principaux critères de mesure de notre aptitude et capacité de
maîtrises des nouvelles techniques de gestion apprises au cour de notre
formation.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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PARAGRAPHE 2 : Objectifs et hypothèses de recherche
A- Objectifs de l’étude
Pour mener à bien cette étude, notre objectif général vise à contribuer à
l’amélioration du contrôle de gestion de CeRPA sous l’angle de ses principaux
outils. Pour atteindre cet objectif général, deux objectifs spécifiques s’avèrent
indispensables :
� Objectif spécifique 1
Contribuer à la pertinence des différents outils de contrôle et de pilotage de
performance disponibles au CeRPA
� Objectif spécifique 2
Favoriser l’application du contrôle de gestion par le contrôle budgétaire.
Les objectifs étant fixés, nous passerons à la phase de formulation des
hypothèses qui serviront de piste d’élaboration du diagnostic à partir des causes
supposées être à la base des problèmes à résoudre.
B – Hypothèse de recherche
Les hypothèses sont formulées à partir des objectifs spécifiques
� Hypothèse 1
La jeunesse du système de contrôle de gestion dans le CeRPA et l’inexistence
d’un manuel de procédures sont à la base de la non pertinence des outils de
contrôle et de pilotage.
� Hypothèse 2
Le non respect des procédures du contrôle budgétaire est dû à l’utilisation des
mauvaises méthodes d’élaboration du budget et au suivi non rigoureux des
activités.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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SECTION 2 : Revue de littérature
A- Points de connaissance par rapport au thème
1 : Entreprise, Contrôle de Gestion, Performance et structures Organisationnelles
Vu la complexité des concepts sur lesquels portera notre réflexion, leur
clarification est indispensable. Ainsi, nous étudierons la définition des concepts
ci-après :
a- L’entreprise
L’entreprise est le lieu où le travail des être humains s’organise afin d’agir sur la
nature pour en obtenir des résultats utiles (cours de comptabilité générale).
L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour
produire des biens et services pour le marché.
b- Le Contrôle
Le mot Contrôle renvoie à une double idée : Une idée de vérification et une idée
de maîtrise d’une situation.
Il s’agit alors de rechercher à maîtriser une situation et de la diriger vers le sens
désiré.
Selon l’approche cybernétique, « le contrôle est un moyen qui vise à mesurer
les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés pour
savoir s’il y a concordance ou divergence ».
Pour LAUZEL & TELLER , 1997, « quand on évoque la notion de contrôle, on
pense souvent aux aspect répressifs des contrôleurs et aux côtés quelque peu
fraudeurs des contrôles. Contrôler signifie en effet : vérifier, surveiller, évaluer et
maîtriser »
« Le contrôle n’est pas seulement l’action de vérification dans un but plus ou moins
coercitif, c’est aussi la volonté de maîtrise de soi ou d’une organisation » (LAUZEL
& TELLER, 1997).
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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De ces définitions, nous retenons que le concept de contrôle est étroitement lié
à une norme, une référence qui préétablie et scrupuleusement respectée dans son
processus, comprend toutes les étapes qui préparent et qui vérifient les décisions et
la maîtrise des actes de l’organisation par rapport à des normes prédéfinies de
façon permanente.
c- La Gestion
La gestion est définie comme un processus d’activités, de planification,
d’organisation, de leadership et de contrôle visant à atteindre les objectifs fixés
grâce à des moyens humains, matériels et financiers.
Le terme Gestion renvoie fondamentalement à deux niveaux de gestion : niveau
stratégique, niveau exécution :
La Gestion stratégique est définie comme « un moyen pour définir une mission,
décider des politiques, établir des plans et à veiller à leur mise en œuvre. »
La gestion opérationnelle « consiste à élaborer des plans à court terme, à
préparer des budgets d’exploitation, à planifier le travail quotidien et à veiller à ce
qu’il soit bien fait, et si possible, de mieux en mieux. »
d- Le Contrôle de Gestion
Selon R. NIFLE, le Contrôle de Gestion est devenu difficile à définir, à cause
des pratiques diverses au sein des entreprises et des conceptions exposées dans
les différents ouvrages qui recouvrent des notions variées.
Ainsi nous avons du contrôle de gestion plusieurs définitions proposées par
divers auteurs dont nous citerons quelques unes.
« Le Contrôle de Gestion est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux
dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées périodiques
caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données
passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher
rapidement les mesures correctives appropriées. » LAUZEL & TELLER (1997).
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
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« Le contrôle de Gestion est le processus par lequel les gestionnaires s’assurent
que les ressources sont acquises et utilisées de façon efficace et efficiente pour
l’atteinte des objectifs organisationnels. » R. N ANTHONY (1965).
«Le contrôle de Gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que
les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs)
et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de
l’organisation » ALAZARD &SEPARI, (1998 : 16).
F.GIRAUD, O. SAULPIC, M-H. DELMOND, P-L. BESOS et G . NAULLEAU (2002)
définissent le contrôle de gestion comme « un processus de pilotage de la
performance exercé par les responsables opérationnels d’une entreprise avec
l’appui de leur contrôleur de gestion. C’est une démarche managériale
indispensable pour la prospérité de toute l’entreprise. »
Hélène LONING, V. MALLERET, J. MERIC, Y. PESQUEUX, E. CHIAPELLO,
D. MICHEL et A. SOLE (1998 ) restent dans la même logique lorsqu’ils définissent
le contrôle de gestion en tant que discipline, en tant que mode de management et
en tant qu’actes quotidiens opérés par les responsables, le plus souvent
opérationnels dans l’entreprise. Le contrôle de gestion en tant que mode de
management apparaît alors comme le processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente
pour l’atteinte des objectifs fixés.
R. DEMENESTRE, va plus loin en donnant la définition suivante : « le contrôle
de gestion est un processus de management qui assure le déploiement de la
stratégie dans l’action et le retour d’expérience pour venir nourrir la stratégie. Il se
fait à différents niveaux hiérarchiques et pour différentes fonctions de l’organisation,
en s’appuyant sur des ensembles de pratiques de gestion destinées à assurer une
maîtrise des performances attendues comme contribution à la réalisation de la
stratégie ». De cette définition il se dégage un schéma présentant une typologie de
contrôle à trois niveaux :
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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� Le contrôle stratégique qui concerne les dirigeants et envisage la
stratégie et les objectifs à long terme de l’entreprise pour un jugement sur leur
pertinence ;
� Le contrôle de gestion qui s’adresse aux responsables et évalue
l’impact des décisions prises à moyen terme pour parvenir aux objectifs : c’est
l’adéquation entre l’utilisation des ressources et la stratégie qui est examinée ;
� Le contrôle opérationnel qui est un suivi quotidien à court terme du
bon déroulement des opérations. Il concerne essentiellement le personnel
d’exécution. Toutes ces actions combinées permettent à l’entreprise d’atteindre la
performance souhaitée.
e- La performance
Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire
meilleure que ses concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation.
Selon Claude ALAZAND et S. SEPARI (2001 ), « En gestion, la performance
est définie comme l’association de l’efficacité et de l’efficience »
� L’efficacité consiste pour une entreprise à obtenir les résultats dans
le cadre des objectifs définis ;
� L’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens,
des capacités en relation avec les résultats. Il est possible d’éliminer l’efficience
avec les deux notions d’oisiveté et de gaspillage.
De tout ce qui précède, la performance ne pourra être mise en œuvre que si
elle est reliée à l’organisation elle-même, c’est-à-dire aux entités et aux individus
dont les actions locales conditionnent sa réalisation. Il existe plusieurs types
d’évaluations de la performance qui varient selon les objectifs et les attentes. Le
système d’évaluation de la performance repose essentiellement sur des niveaux
d’évaluations et des indicateurs de la performance.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
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� Les niveaux d’évaluation de la performance
Les niveaux d’analyse de la performance doivent être clarifiés avec précaution,
faute de quoi, elle engendrera de multiples dysfonctionnements.
YAZI, (2004) présente à cet effet plusieurs niveaux d’analyse tels que :
• La prestation, ou l’activité ou le processus
• L’individu
• Le groupe
• Le service
f-La structure organisationnelle
L’organisation a besoin d’une structure pour combiner et coordonner ses
activités afin d’atteindre ses objectifs. Selon Claude ALAZARD et S. SEPARE
(1998), « La structure organisationnelle est la décomposition de tâches et des
relations hiérarchiques. Dans un sens plus dynamique, la structure intègre
également les procédures de fonctionnement et de communication entre chaque
pôle ».
2 – Structure de gestion, de délégation de pouvoir et d’optimisation du
contrôle de gestion
a – La Structure de gestion
Elle caractérise les paramètres de gestion de chacune des entités à savoir:
• La nature des objectifs qui leur sont assignés ;
• Les critères de mesure qui permettent d’évaluer l’entité.
Ces deux éléments doivent bien entendu être cohérents l’un avec l’autre.
En effet, si l’entité est évaluée sur des critères différents des objectifs qui lui
sont assignés, celle-ci est peu incitée à tenter de les atteindre.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
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Ces deux éléments de la structure de gestion doivent également et surtout être
cohérents avec la structure organisationnelle c’est-à-dire l’étendue du pouvoir. Le
rôle du contrôleur de gestion est donc de construire une structure de gestion
ajustée à la structure organisationnelle, elle-même cohérente car garantissant une
adéquation des ressources allouées aux entités avec leur pouvoir de décision. Il se
dégage également de la structure de gestion quatre types de centres de
responsabilités qui sont :
� Les centres de coûts : Ce sont des centres qui, compte tenu de leurs
pouvoirs de décision ne peuvent agir directement sur les coûts mais sur le
chiffre d’affaires. La responsabilité de ce type de centre s’exprimera en
termes de maîtrise de coûts, de qualité de prestation, de délai, etc.…..
� Les centres de revus : Ils peuvent agir essentiellement sur le chiffre
d’affaires mais très peu sur les coûts des prestations produites. Comme pour
les centres de coûts, leurs responsabilités ne pourront s’étendre à l’ensemble
des prestations mais elle se fondera sur les critères tels que le chiffre
d’affaires, les parts de marchés etc.…..
� Les centres de profit : Ils sont des centres qui ont un pouvoir de décision
très larges pour assumer la responsabilité de l’ensemble du profit dégagé par
l’activité.
� Les centres d’investissement : qui sont des centres qui disposent de
l’autorité la plus large, puisqu’ils génèrent non seulement des décisions
opérationnelles, mais aussi des décisions d’investissement liées à leurs
activités.
Il convient de souligner à ce niveau que le choix de la nature des centres de
responsabilité conduit à poser le problème de la cohérence du système de contrôle
de gestion suivant le champ d’action de l’autorité déléguée et les critères
d’évaluation de la performance.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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b- La délégation de pouvoir
La délégation de pouvoir est une méthode de gestion visant à amplifier l’effet
des décisions sur les actions à entreprendre. Autrement dit, la délégation de
pouvoir permet de multiplier les pôles de décisions dans un contexte précis afin de
maximiser les résultats. La délégation de pouvoir met en face deux responsables :
un délégant, de niveau supérieur, qui cède une partie de ses pouvoirs et
responsabilités à un délégataire sous certaines conditions établies et conclues au
préalable.
La délégation se fait dans un cadre budgétaire. Chaque délégataire reçoit du
délégant une enveloppe budgétaire pour lui permettre de réaliser une portion de
l’objectif voulu par le délégant.
c- L’optimisation du contrôle de gestion
Elle consiste à créer les conditions les plus favorables pour permettre au
contrôle de gestion d’atteindre ses objectifs avec efficacité et efficience.
B/ Point de connaissance par rapport aux problèmes
1-Point de connaissance par rapport aux problèmes d e la non pertinence des
outils de contrôle et de pilotage
Selon LAUZEL P. et TELLER R. (1997 : 15 ), on désigne par contrôle de
gestion« l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables les données chiffrées périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise : leur comparaison avec les données passées ou prévues peut le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives
appropriées ».
Pour ces auteurs, le contrôle de gestion est un processus par lequel les
managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de l’organisation. Le contrôle de gestion s’adresse donc aux managers
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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qui doivent atteindre des résultats préfixés par l’intermédiaire de certaines
personnes qui ont le souci de comprendre l’avenir et de maîtriser les actions des
autres pour agir en connaissance de cause. Il coordonne le triplet :
DECISIONS – ACTIONS – RESULTATS .
De nos jours, le champ d’analyse de cette discipline s’élargit au fur et à mesure
que l’environnement devient complexe et que les entreprises sont contraintes à
l’efficacité et à l’efficience. C’est ce qui amène ALAZARD C et SEPARE S. (2003 :
14) à écrire « … les gestionnaires recherchent avec le contrôle de gestion, au-delà
de la connaissance des coûts, l’orientation des acteurs pour organiser et piloter la
performance.
� Outils du contrôle de gestion
� la comptabilité générale
Elle est considérée comme la première source d’information du contrôle de
gestion à travers les documents de synthèses tels que le bilan, le compte de
résultat, les tableaux et annexes. Elle permet :
• De faire ressortir les produits générés et les charges supportées par
l’entreprise au cours d’un exercice.
• D’établir en fin de chaque exercice un état de la situation patrimoniale et
d’analyser l’évolution de l’entreprise.
Ces documents de synthèse revêtent un caractère important car ils constituent
un instrument privilégié d’informations tant internes qu’externes et leur diffusion
donne une image exacte de l’entreprise.
� Notion sur la gestion prévisionnelle
D’après A. MIKOL, JC DE GUARDIA, H. STOLOWY (1993 : 129) , « la gestion
prévisionnelle est le processus par lequel un responsable considère l’avenir et
découvre les différentes possibilités qui s’offrent à l’entreprise ». En dehors de son
rôle qui est la réflexion sur le futur, la gestion prévisionnelle permet au préalable de
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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clarifier les responsabilités, les moyens et les plans d’actions de chacun car en
prenant le temps de penser à l’avance, on agit vite et mieux.
� Notion sur le budget
Le budget peut être défini comme un plan annuel des activités futures établi sur
la base d’hypothèses d’exploitation. Il est exprimé principalement en termes
financiers (prévisions), mais il incorpore souvent beaucoup de mesures
quantitatives non financières.
� Le budget est un élément vital de la planification et du contrôle de
l’entreprise ;
� Il aide à la coordination des activités entre les différents responsables et
services, tout en incitant à la réalisation de la performance ;
� Il permet au responsable d’engager des dépenses et de fixer des objectifs
de résultat à atteindre ;
� En proposant des repères de contrôle de l’activité en cours, le budget est un
excellent outil d’analyse des performances ;
Il génère les informations qui permettront à l’entreprise de mesurer sa
progression et concevoir un système de planification au regard de sa performance
réalisée.
L’efficacité de la gestion budgétaire repose inéluctablement sur le respect des
principes et d’une démarche objective.
Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’actions retenus
pour mettre en œuvre la stratégie sur le court terme (l’année en général). Il
constitue un outil essentiel de prévision et de compréhension des événements.
Le budget peut aussi se définir comme la prévision chiffrée d’un programme
d’actions permettant d’atteindre par des moyens définis les objectifs de l’entreprise.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
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� Notion sur la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en
programme d’actions chiffrées, appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables. La gestion budgétaire est alors un
instrument de contrôle de gestion qui vise à connaître par anticipation la manière
dont le profit est généré, ce qui conduit à des actions pour améliorer la performance
économique de l’entreprise.
� Le Tableau de Bord de Gestion (TBG)
Gervais M. (2004 : 595) définit le tableau de bord de gestion comme « un
système d’information permettant de connaître le plus rapidement possible, les
données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et
faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilités ».
SCEMAN J-L (1986 : 13) vient appuyer Gervais M . en disant « le tableau de
bord est l’ensemble des cadrans et des clignotants destinés à permettre aux
responsables de mieux conduire, de mieux gérer leur affaire ».
� Le reporting
Le reporting est issu de la « responsability accounting » apparue dès le début
du 20ème siècle dans les grandes entreprises américaines.
Il est définit par GRAY et JOHNSTON comme « un système de comptabilité
managériale adapté à la structure de l’organisation, de façon que chaque manager
ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c’est-à-dire qu’il est
censé gérer ». Il sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs. Il
est utilisé pour faire remonter les informations unités élémentaires jusqu’au sommet
de la hiérarchie.
Le reporting a pour mission principale de fournir l’information à la hiérarchie sur
l’état et l’évolution des unités décentralisées. Il permet de rendre compte des
résultats des activités déléguées. Ainsi, chaque responsable à son niveau, peut
suivre et apprécier les résultats et la performance des unités dont il a délégué la
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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responsabilité à d’autre responsables placés sous son l’autorité, c’est ce qui justifie
son rôle d’outils de contrôle.
� Le contrôle interne
Selon la compagnie Nationale des commissaires aux comptes (France), « le
contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable ou
autre, que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin
d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des
enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent ».
Quant à l’IFACI (Institut Français des Auditeurs et Consult ants Internes) , il
définit le contrôle interne comme « un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
• La réalisation et l’optimisation des opérations ;
• La fiabilité des informations financières ;
• La conformité aux lois et aux règlements en vigueur ;
• La sauvegarde et la protection de l’environnement ».
Le contrôle interne garantit la sincérité et l’exhaustivité des informations à tous
les niveaux de son intervention. Bien qu’il soit un processus, son efficacité dépend
de la qualité des opérations effectuées à chaque étape.
2- Point de connaissance par rapport au problème du non respect des
procédures du contrôle budgétaire
Notre recherche n’a pas été complète quant à la revue sur le problème du non
respect des procédures du contrôle budgétaire. Nous nous sommes servis de la
« notion de charge » développée par KEYSER, Anne-Marie (2000), une charge est
une prestation reçue en contrepartie d’un décaissement. Le constat de la charge
peut être antérieur, simultané ou postérieur au décaissement correspondant.
Toutefois il existe d’autres types de charges non décaissables (dotations aux
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
19
amortissements et provisions par exemple). Selon Michel GERVAIS, le contrôle
budgétaire se définit comme une comparaison des résultats réels et des données
budgétisées afin de :
- Rechercher la ou les causes (s) d’écarts ;
- Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
- Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
- Apprécier l’activité des responsables budgétaires.
Pour un bon contrôle budgétaire, le système de contrôle de gestion devra
couvrir l’ensemble des activités de la firme et bien s’intégrer dans le système
d’information globale.
� La constatation des écarts
L’écart ne présente d’intérêt que s’il est utile, fiable et actuel, s’il obéit à une
logique économique et s’il s’intègre dans un ensemble plus large d’application de la
performance.
Le contrôle budgétaire est à la fois permanent et périodique :
Il est tout d’abord permanent au niveau du responsable budgétaire : A cet
échelon, la surveillance s’exerce exclusivement sur les recettes ou les dépenses
liées à l’action du responsable. Un tel suivi lui permet à tout moment d’orienter son
action, d’informer sa hiérarchie, ou de lui demander assistance. Par ailleurs, le
service comptable lui communique périodiquement le moment des dépenses qui
sortent de sa responsabilité afin qu’il ait une vision complète de son domaine
d’activité et qu’il puisse se situer dans le contexte global de son entreprise.
• Le suivi budgétaire devient périodique lorsque le responsable rend
compte à sa hiérarchie des résultats obtenus dans son département. A cet effet,
des rapports (comptes rendus) chiffrés et explicatifs sont élaborés et transmis par
voie hiérarchique. Ces comptes rendus :
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
20
- reconstituent des masses de recettes et de dépenses comparables à la
prévision ;
- déterminent des écarts et expliquent les plus significatifs ;
- font état des mesures prises par le responsable, au vu des écarts constatés,
pour orienter l’action dans tel ou tel sens.
Le destinataire de ses comptes rendus analyse chacun des rapports et
consolide les chiffrages des services qui dépendent de lui en dégageant les écarts
globaux. Ensuite il adresse :
- Aux responsables budgétaires des demandes d’explications
complémentaires et les décisions prises par le siège au vu des résultats du
contrôle ;
- Au supérieur hiérarchique, la synthèse des contrôles effectués.
� La mise en œuvre des actions correctives
En principe, une fois les réalisations mesurées et communiquées, une action
corrective ne démarre que si un écart significatif est repéré. Les principes de
détermination des écarts pertinents sont : le contrôle par exception et le contrôle
flexible. Une bonne action corrective doit être rapide et adaptée.
� La dimension humaine du contrôle de gestion
« La dimension humaine du contrôle de gestion est fondamentale. En effet, si
cette fonction privilégie trop l’aspect comptable et financier, elle risque d’être vouée
à l’échec. Plusieurs éléments doivent être considérés :
� Le contrôle de gestion, en raison du terme « contrôle », risque
facilement d’être assimilé à une fonction d’inscription. Le contrôleur doit convaincre
ses interlocuteurs que sa mission est orientée vers la maîtrise de la gestion. S’il ne
réussit pas, les responsables opérationnels peuvent avoir tendance à élever des
barrières dans la circulation de l’information afin de se protéger.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
21
� Pédagogie : le contrôle de gestion a un rôle de formation vis-à-vis des
cadres opérationnels. En effet, il doit fournir des explications et former ses
utilisateurs.
� La mise en place d’un système de mesure de performance peut entraîner
des effets négatifs.
L’importance de la dimension humaine du contrôle de gestion ne doit cependant
pas faire du contrôleur de gestion un psychosociologue. L’idéal consiste
certainement à réaliser une synthèse entre l’aspect technique et l’aspect humain de
la fonction.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
22
CHAPITRE 2: Cadre institutionnel et Méthodologie de la recherch e
Ce chapitre est consacré à la présentation du CeRPA / M-C et à la
description de la méthodologie de recherche
SECTION 1 : Présentation du CeRPA / M-C
PARAGRAPHE 1 : Historique et Missions
A/ Historique de CeRPA / M-C
Le CeRPA, dont les statuts ont été adoptés conformément au décret N°
2004-301du 20 mai 2004 est issu de la reforme des CARDER des 27 et 28
Novembre 2003 au stade de l’amitié à Cotonou sur proposition du comité de
pilotage des réformes des structures du Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et
de la Pêche (MAEP). Le CARDER avait pour objectif la valorisation et le
développement du secteur Agricole au Bénin. Ce changement de nom a été opéré
grâce au comité de pilotage des réformes des structures et à la volonté de l’ancien
Ministre de l’Agriculture, de l’élevage et de la pêche, monsieur Lazare SEHOUETO
pour une agriculture plus compétitive et émergente au plan international.
Le CeRPA/ M-C est un établissement public à caractère social, de référence
la promotion et le développement des filières végétales, animales, halieutiques, des
aménagements hydro agricoles de l’habitat et de la desserte rurale au profit du
monde paysan dans les départements du Mono et du Couffo placé sous la tutelle
du ministère de l’Agriculture de l’élevage et de la pêche, il est doté de la
personnalité morale et d’une autonomie financière. Il dispose de tous les organes
de décision et de gestion.
Le centre communal pour la promotion agricole est l’unité opérationnelle
décentralisée du centre régional pour la promotion agricole au niveau de la
commune.
Chacune des douze (12) communes des départements du mono et du couffo
dispose d’un centre communal pour la promotion agricole (CeCPA), dirigé par un
responsable et animé par une équipe de spécialistes agricoles (ESA) au niveau
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
23
communal ,des services agricoles d’arrondissement (SAA) et des équipes
pluridisciplinaires d’arrondissements (EPA)
B/ Missions du CeRPA mono/couffo.
B1- Missions.
Les missions assignées au CeRPA Mono/Couffo à travers l’arrêté n°
776/MAEP/D-CAB/SGM/DRH/SA du 03 Juin 2004 peuvent être résumées suivant
les deux ordres ci-après :
- Les missions exercées de façon exclusive (activités d’orientation, d’appui, de suivi,
de coordination, de contrôle et de la réglementation des actions du secteur
agricole) ;
- Les missions exercées de façon non exclusive (activités de formation, de
vulgarisation, de conseil agricole, etc.).
Le CeRPA Mono/Couffo pourra ainsi aider à :
o Augmenter la contribution du secteur agricole régional à la croissance du
produit intérieur Brut (PIB) au plan local ;
o Aider à créer des conditions favorables à l’amélioration des revenus agricoles
du niveau de vie des populations agricoles des départements du Mono et du
Couffo.
B2- Objectifs
Les objectifs fondamentaux qui sont assignés au CeRPA Mono/Couffo sont de
contribuer à :
- Améliorer la productivité agricole par le renforcement des capacités d’intervention
des acteurs ;
- Assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations rurales et urbaines
du Mono et du Couffo ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
24
- Accroître les revenus agricoles ;
- Accroître l’accès des départements du Mono et du Couffo aux devises ;
- Maintenir ou accroître les emplois dans le secteur agricole régional.
B3- Fonctions
Les fonctions assumées par le CeRPA Mono/Couffo se présentent comme suit :
���� Conseil agricole et de gestion aux producteurs
���� Définition et analyse de la politique agricole
���� Coordination de la gestion du secteur
���� Régulation et contrôle
���� Appui aux investissements agricoles.
PARAGRAPHE 2 : Structure organisationnelle
A- Organisation Administrative
Le centre régional pour la Promotion Agricole du mono et couffo présente, suite à la
réforme, trois (03) principaux niveaux d’organisation :
• Une Direction Générale basée au chef lieu des départements du Mono et du
Couffo à Lokossa. Cette direction générale est constituée d’un secrétariat
particulier (SP), d’un secrétariat administratif (SA), de cinq (5) directions
techniques (DT) et bénéficie du soutien de l’Unité d’Appui aux Réformes et la
Vérification Interne (UARVI). Les Cinq directions techniques du Centre Régional
pour la Promotion Agricole (CeRPA) du Mono- Couffo se présente comme suit :
- La Direction de la Règlementation et du Contrôle (DRC)
- La Direction de la Promotion des Filières et de la Sécurité Alimentaire
(DPFSA)
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
25
- La Direction de l’Aménagement et de la Gestion des Ressources Naturelles
(DAGRN)
- La Direction de l’Information de la Formation et de l’Appui aux Organisations
Professionnelles (DIFAOP).
- La Direction de la Programmation, de l’Administration et des Finances
(DPAF)
• Douze (12) centre communaux pour la promotion agricole (CeCPA).
• Le Conseil d’Administration
B- Organisation et fonctionnement des directions te chniques et l’environnement
du CeRPA/M-C
I- Organisation et fonctionnement des directions te chniques
du CeRPA/M-C
L’arrêté n°776/MAEP/D-CAB/SDM/DRH/SA du 03 juin 20 04 a défini
l’organisation et le fonctionnement des centres régionaux pour la Promotion
Agricole (CeRPA) issus de la Réforme des « CARDER »
1- LA DIRECTION GENERALE
Le Directeur Général assume au niveau du CeRPA/ Mono- Couffo, les
responsabilités ci-après :
o l’élaboration du plan d’action à court, moyen et long termes du Centre, de
concert avec les acteurs privés et publics et les collectivités locales ;
o la mise en œuvre des programmes annuels d’activités et d’investissement du
Centre adoptés par le Conseil d’Administration ;
o l’organisation administrative du Centre et la définition des tâches de chacun
des agents ou employés ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
26
o l’évaluation des besoins en ressources financières et matériels nécessaires à
la bonne marche du Centre ;
o la gestion des ressources humaines et financières ainsi que du patrimoine du
Centre ;
o l’élaboration du budget et des états financiers du Centre ;
o l’ordonnancement du budget du Centre ;
o la mise en place des procédures comptables, financières et administratives ;
o l’élaboration et la transmission au Secrétariat Général du Ministère, de
rapports périodiques de synthèse des activités du Centre et des autres
interventions relevant des compétences du Ministère, au niveau de la région ;
o la représentation du Centre vis-à-vis des tiers, des directions techniques
nationales et dans tous les actes civils en justice ;
o la préparation, l’organisation et la participation aux réunions du Conseil
d’Administration du Centre, avec voix consultative.
2- La Direction de la Réglementation et du Contrôle (DRC)
Elle est chargée de :
� faire assurer l’information et la formation sur la réglementation dans les
domaines des productions végétale, animale et halieutique des producteurs,
des acteurs publics et privés et des collectivités locales ;
� assurer la surveillance phytosanitaire ;
� garantir la qualité des semences, plants, engrais, pesticides, aliments du
bétail, et autres intrants à mettre à disposition des producteurs ;
� garantir la qualité des produits végétaux mis sur les marchés locaux ou
destinés à l’exportation ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
27
� organiser des campagnes de sensibilisation sur l’utilisation rationnelle des
intrants ;
� assurer le contrôle et la surveillance continue de la qualité hygiénique
microbiologique et nutritionnelle des produits alimentaires locaux et
importés ;
� assurer et coordonner les actions de protection sanitaire, de contrôle et
d’inspection des denrées d’origine animale et halieutique ;
� organiser la lutte contre les épizooties ;
� assurer le contrôle de la transhumance de concert avec les autres acteurs ;
� organiser et assurer le suivi et la surveillance des plans d’eau ;
� assurer le respect de la réglementation sur les méthodes techniques et les
matières de pêche durable ;
La Direction de la Réglementation et du Contrôle comprend :
� le Service de Surveillance Phytosanitaire et du Contrôle des Intrants
Agricoles (SPCI)
� le Service du Contrôle des Normes et de la Qualité des Produits d’origine
Végétale (SCNQPV)
� le Service du Contrôle des Produits Animales et Halieutiques (SCPAH)
� le Secrétariat
3- La Direction de l’Information, de la Formation e t de l’Appui aux
Organisations Professionnelles (DIFAOP)
Elle est chargée de :
� contribuer è la diffusion des documents fondamentaux de politique agricole
nationale ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
28
� contribuer à conception et à la diffusion des documents (fiches techniques,
prospectus, dépliants, journaux, etc.) et audiovisuels (films, diapositive,
bandes sono es etc..) en liaison avec des partenaires professionnels du
domaine de la communication ;
� assurer l’organisation et la mise en œuvre de la formation opérationnelle des
agents et des producteurs et contribuer l’évaluation de son impact, de
concert avec les autres directions techniques et les autres acteurs ;
� organiser, appuyer et coordonner les activités des centres de promotion
Rurale et des Centres de Formation ;
� contribuer à la diffusion des données socio-économiques nécessaires au
développement des filières ;
� suivre l’évolution et appuyer la promotion des structures
socioprofessionnelles ;
� suivre et appuyer les organisations de femmes à travers les activités
génératrices de revenus et émancipatrices ;
� veiller à la mise en œuvre du plan d’action << Genre et Développement>> ;
� appuyer l’alphabétisation fonctionnelle en liaison avec d’autres partenaires ;
� appuyer et conseiller les communes pour l’élaboration et l’exécution du volet
agricole de leur plan de développement ;
� assurer la planification et l’opération nationalisation des actions de la
direction dans le cadre des stratégies du Ce.R.P.A. ;
� contribuer à la mise à jour et à la diffusion des textes réglementaires en
matière d’organisations professionnelles agricoles ;
� appuyer les producteurs et leurs organisations professionnelles dans la
conquête des marchés.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
29
La direction de l’information, de la formation et de l’appui aux organisations
professionnelles comprend :
� le Service de l’Information et de la Communication Agricole et Rurale
(SICAR) ;
� le Service de la Formation Opérationnelle et du Conseil aux exploitations
Agricoles (SFOC) ;
� le Service de l’Appui à l’Action Coopérative et aux Organisations
professionnelles (SAACOP) ;
� le Secrétariat.
4- La Direction de la Programmation, de l’Administr ation et des Finances
(DPAF)
Elle est chargée de :
- élaborer les plans/programmes d’actions, les rapports annuels et les rapports
périodiques en liaison avec les autres acteurs ;
- veiller à la mise en cohérence des stratégies et des actions au niveau
régional avec la politique nationale ;
- définir et mettre en œuvre un système de suivi évaluation des activités et de
la performance du Ce.R.P.A. ;
- organiser et assurer les différentes enquêtes agricoles et études spécifiques ;
- tenir à jour les statistiques agricoles, mettre en place et gérer le centre de
documentation agricole et les archives du Ce.R.P.A. ;
- coordonner les actions des projets, des ONG et autres intervenants du
secteur agricole et rural au niveau de la région ;
- déterminer les besoins en moyens de fonctionnement et d’équipement du
Ce.R.P.A. ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
30
- assurer la gestion des ressources humaines, financières, matérielles et
autres éléments du patrimoine ;
- élaborer les budgets programmes et les états financiers ;
- coordonner la planification et l’opérationnalisation des actions de la direction,
dans le cadre des stratégies du Ce.R.P.A.
La Direction de la programmation, de l’Administrati on et des Finances
comprend :
• le Service de la programmation et de la coordination (SPC)
• le Service du Suivi, de l’Evaluation, de la Statistique et de la Documentation
(SSESD)
• le Service Administratif et Financier (SAF) ;
• le Secrétariat.
5-l’Unite d’Appui aux Reformes et a la Vérification Interne (UARVI)
Elle est chargée de :
- appuyer l’identification et l’analyse des spécificités régionales ;
- approfondir les réflexions sur les processus de changement de
comportement et d’émergence d’une nouvelle culture de travail ;
- veiller à la mise en place des cadres de concertation avec les acteurs du
développement agricole sur des sujets d’intérêt commun et en appuyer
l’animation ;
- planifier avec la direction générale et les services les phases
d’opérationnalisation du Ce.R.P.A. ;
- faire le point des besoins en capacités professionnelles et préparer les plans
de recyclage et de formation ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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- suivre l’évolution du processus des réformes ;
- élaborer des outils pour la planification, l’évaluation des performances et la
vérification de l’impact des interventions du Ce.R.P.A. aux niveaux des
villages, des arrondissements, des communes et de la région ;
- assurer l’audit interne du Ce.R.P.A et ses démembrements ;
- appuyer la DPAF dans la mise en place d’un système performant de
programmation, de suivi et d’évaluation ;
- adresser un rapport périodique de ses activités au Secrétaire Général Adjoint
du Ministère.
L’UARVI est directement rattachée au Directeur Général du Ce.R.P.A. et est
animée par une équipe d’au plus trois personnes agreement avec le soutien de
l’ensemble des directions techniques et services.
6- Le Secrétariat Administratif
Il est chargé de :
gérer le flux de courriers ordinaires entre les directions techniques et la direction
générale d’une part, et entre la direction générale et les autres structures du MAEP
d’autre part ;
- rédiger et mettre à l’appréciation du Directeur Général les correspondances
ordinaires ;
- assurer le classement des courriers ;
- préparer les réunions ordinaires du Directeur Général ;
- assurer la reprographie des courriers et tous autres documents ;
- assurer le bon fonctionnement du système de communication de la Direction
Générale ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
32
- appuyer l’organisation et le suivi de la commercialisation des produits
agricoles de concert avec les directions techniques concernées, les
producteurs et leurs organisations professionnelles ;
- assurer la planification et l’opérationnalisation des actions de la direction,
dans le cadre des stratégies du Ce.R.P.A.
7- La Direction de la Promotion des Filières et de la Sécurité
Alimentaire (DPFSA)
Elle est chargée de :
- contribuer à la mise en œuvre en concertation avec tous les acteurs, des
stratégies régionales nécessaires au développement des filières prioritaires ;
- appuyer les acteurs et les communautés pour la définition des stratégies
régionales nécessaires pour assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle et
veiller à leur mise en œuvre ;
- assurer la planification et l’opérationnalisation des actions de la direction,
dans le cadre des stratégies du Ce.R.P.A. ;
- veiller à l’élaboration et à la mise à jour des paquets technologiques en
matière de production, de stockage, de conservation, de transformation et de
commercialisation
- pour les filières prioritaires en collaboration avec les services de la
recherche agricole et les autres acteurs et contribuer à leur diffusion ;
- assurer le suivi évaluation, notamment en ce qui concerne les actions des
projets et programmes liés au développement des filières et de sécurité
alimentaire et nutritionnelle dans le ressort territorial de sa compétence ;
- assurer l’élaboration et la mise à jour du cadre de sécurité alimentaire aux
niveaux régional et local :
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
33
- assurer le suivi et l’état nutritionnel des zones et populations à risque de
malnutrition et appuyer la mise en œuvre des mesures correctives.
La Direction de la Promotion des Filières et de la Sécurité Alimentaire (DPFSA)
comprend :
• le Service de la Promotion des Filières Agricoles (SPFA) ;
• le Service d’Appui à la Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle (SASAN) ;
• le Secrétariat :
8- La Direction de l’Aménagement et de la Gestion d es Ressources Naturelles
(DAGRN)
Elle est chargée de :
- mettre en œuvre en concertation avec tous les acteurs, les stratégies
régionales nécessaires à la promotion des secteurs des infrastructures
rurales et des équipements agricoles ;
- étudier, en liaison avec les autres services, les plans d’aménagement et
d’équipement rural à l’échelle locale et régionale ;
- déterminer de manière participative, en fonction des particularités locales,
les normes et caractéristiques techniques permettant le choix de matériels
agricoles et d’équipements ruraux les plus économiques et les plus adaptés
aux conditions du milieu naturel des producteurs agricoles, en collaboration
avec la recherche et les autres acteurs ; veiller à l’information et à la
formation des producteurs agricoles sur les normes en matières
d’aménagement et d’équipement rural ;
- apporter l’assistance technique aux producteurs dans les projets
d’équipement rural, d’aménagement hydro agricole et dans le suivi des
travaux ;
- mettre en œuvre la politique forestière nationale au niveau régional et local ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
34
- procéder à l’inventaire des ressources forestières et de la faune, et proposer
leur classification en fonction des usagers ;
- appuyer l’élaboration et la mise en œuvre des plans d’aménagement
participative des forêts naturelles et des plantations ainsi que ceux de
conservation et de développement de la faune sauvage ;
- assurer le contrôle de l’exploitation forestière et de la chasse et veiller au
respect des équilibres écologiques ;
- contribuer à l’élaboration des paquets techniques en matière de gestion des
ressources naturelles et veiller à leur diffusion ; veiller à l’information et à la
formation des producteurs et des acteurs privés et public ainsi que des
collectivités locales, sur la réglementation en matière de gestion des forêts et
ressources naturelles ;
- assurer le suivi du couvert végétal, des eaux et des sols, contribuer à la
mise en œuvre de mesures correctives ;
- appuyer l’élaboration et la mise en œuvre des plans locaux de conservation
de la nature (végétations, sols et eaux).
La Direction de l’Aménagement et de la Gestion des Ressources Naturelles
comprend :
• le Service de l’Aménagement et de l’Equipement Rural (SAER) ;
• le Service des Forêts et de la Gestion des Ressources Naturelles (SFGRN) ;
• le Secrétariat.
9- Le Secrétariat Particulier
Il est chargé de :
- mettre en forme, enregistrer et conserver le courrier confidentiel à l’arrivée et
au départ selon le cas ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
35
- accueillir les visiteurs du Directeur Général ;
- préparer les audiences et gérer l’agenda du directeur général ;
- exécuter toutes autres tâches susceptibles de lui être confiées en raison de
leur nature.
Le secrétariat particulier est dirigé par une secrétaire particulière qui a le rang
de chef de service.
II – Environnement du CeRPA/M-C
L’environnement est l’ensemble des facteurs internes et externes contrôlables
ou non de l’entreprise susceptibles d’influencer le fonctionnement de cette dernière.
A cet effet, l’entreprise peut subir de la part de son environnement les menaces ou
profiter des opportunités. Il convient alors de distinguer le micro et le macro
environnement
A – Le micro environnement
Encore appelé « environnement de proximité » cet environnement désigne une
variable sur laquelle l’entreprise peut influencer par sa stratégie pour créer de
nouvelles opportunités et menaces. Dans cette rubrique, on distingue ; les clients, les
fournisseurs, les concurrents, les banques, les salariés et le syndicat.
Les salariés et le syndicat
a- Les salariés
Les salariés du CeRPA sont payés par le budget National. Ces salariés sont de
part et d’autres les agents Permanents de l’Etat (APE) et les agents contractuels de
l’Etat (ACE).
b- Le syndicat
Le personnel contractuel de CeRPA dispose d’un syndicat pour la bonne
marche des tâches et la défense de leurs intérêts conformément à la loi N 98-004
du 27 janvier 1998 portant le code du travail en République du Bénin.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
36
B- Le macro environnement
Le macro- environnement ou l’environnement général s’impose à l’entreprise et
elle doit en tenir compte. Cet environnement est également une perpétuelle source
d’opportunités et de menaces. On distingue six composantes macro-
environnement à savoir : la démographie, l’économie, les ressources naturelles, la
technologie, le contexte politico- légal et le système socioculturel.
1- Les environnements démographique et naturel
a- L’environnement démographique
Cet environnement s’analyse principalement à travers le taux de croissance de
la population, sa répartition par âge, sa structure familiale, sa mobilité
géographique, son niveau d’éducation et sa composition ethnique.
b- Environnement naturel
Etudier le milieu naturel revient à s’intéresser au niveau de pollution, au rôle que
l’Etat entend jouer dans ce domaine.
2- Les environnements économique et technologique
a- L’environnement économique
L’environnement économique s’analyse à partir du revenu et du pouvoir
d’achat des ménages, de l’épargne, du crédit, ainsi que la structure des dépenses
des ménages, des mécanismes incitatifs mis en place par les gouvernements et
des opportunités d’affaires qu’offre l’espace.
b- L’environnement technologique
L’environnement technologique influence de nos jours considérablement la vie
des entreprises et des personnes physiques, d’où la nécessité pour les entreprises
de considérer et de suivre cet environnement pour une meilleure adaptation des
reformes et des innovations.
3- Les environnements politico- légal et sociocul turel
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
37
a- l’environnement politico – légal
Le cadre politico – légal établit des lois et règles aux quelles sont assujetties
toutes les entreprises et personnes physiques. Le non respect de ce cadre peut
influencer négativement les activités d’une entreprise et l’amener à sa fermeture. Il
en est de même en cas d’instabilité politique et de conflits armés.
b- L’environnement socio culturel
L’environnement socio culturel influence le comportement d’achat des
consommateurs et des choix stratégiques et opérationnels de toute entreprise
depuis la phase de conception du produit jusqu’à sa consommation finale. Il
s’avère par conséquent important d’en tenir compte avant la prise de décision.
Paragraphe3 : Principales activités du service chargé de contrôle budgétaire
au CeRPA
Ce paragraphe nous a permis de présenter premièrement les procédures
d’élaboration de son budget, deuxièmement l’exécution et le contrôle budgétaire et
enfin les outils de contrôle de gestion utilisés au CeRPA et l’analyse du circuit
d’information
A- Procédure d’élaboration du budget
Rappelons qu’il existe quatre principes budgétaires
• Le principe de l’annualité
Un budget est voté pour un an et s’exécute au cours de l’année pour laquelle il est
voté. Il n’y a pas de report de crédit d’une année sur l’autre
• Le principe de l’unité
Ce principe veut que toutes les recettes et toutes les dépenses d’un budget figurent
dans un même document
• Le principe de l’universalité
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
38
Ce principe interdit l’affectation des recettes identifiées à des dépenses
déterminées. Ce sont les recettes prises globalement qui doivent servir à couvrir les
charges dans leur globalité
• Le principe d’équilibre budgétaire
C’est l’interdiction de présentation d’un budget déséquilibré. Les charges ne
doivent jamais être supérieures aux produits attendus.
1- Dans les représentations du CeRPA .
Passé l’étape des prévisions des recettes, les premières évaluations des
dépenses sont faites par les différents gestionnaires de crédits des centres de
responsabilité. Pour ce faire, les imprimés budgétaires sont remplis soigneusement,
en essayant d’évaluer à leur juste niveau les besoins nécessaires au
fonctionnement de chaque centre des responsabilités.
Le service administratif, en tant que ordonnateur secondaire délégué, est chargé
de collecter ces imprimés dûment remplis et de procéder à une analyse qui prend
en compte les objectifs fixés par la direction générale pour l’exercice concerné. Les
résultats de cette analyse sont transmis avec les propositions des différents
services, au représentant pour une discussion budgétaire élargie aux chefs
services. Le représentant arrête alors le projet du budget de sa représentation et le
transmet au siège en dix (10) exemplaires
2-Dans les services communs
Le procédé est le même. Les différents services de responsabilité proposent
une évaluation des charges pour l’exercice à venir en utilisant des imprimés
budgétaires. Ces derniers sont centralisés au niveau du responsable du service de
synthèse pour analyse des propositions budgétaires. Les propositions retenues
sont transmises en cinq (05) exemplaires à la direction de la programmation, de
l’administration et des finances (DPAF).
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
39
3-La centralisation du budget
Les exemplaires de chaque représentation et services communs sont envoyés
au service du budget et de comptabilité de la DPAF. Un exemplaire de chaque
projet est transmis aux Directions techniques chargées après analyses de
Confirmer les propositions des représentations ou de formuler des propositions
nouvelles. Les contre- propositions, si elles existent, sont collectées au niveau du
service du budget de comptabilité qui les transmet aux différentes représentations
et services et prépare des fiches techniques de discussions budgétaires.
Un planning de ces discussions est établi et communique à tous les
représentants et chef services. Ainsi, tour à tour, chaque représentant et certains de
ses collaborateurs vont défendre le budget à la direction générale. Après cette
phase le budget définitif de l’exercice concerné est arrêté et appuyé d’un procès
verbal signé par des différentes parties aux discussions.
B- Exécution et contrôle budgétaire
1-Exécution budgétaire
Cette partie du travail sera consacrée au processus d’achat des biens et
services. Mais avant tout nous allons illustrer par un tableau les caractéristiques du
système de gestion de CeRPA/M-C.
Le système de gestion du CERPA /MC est constitué de deux (02) comptabilités
distinctes :
- La comptabilité générale
- La comptabilité budgétaire
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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Tableau n° 1 : les caractéristiques du système de g estion de CeRPA/M-C.
Système de gestion Moyen Résultats
Comptabilité générale Plan SYSCOA .suivis des produits et charges par nature
.compte financier annuel du CeRPA
Comptabilité budgétaire Nomenclature du budget
.Centre de synthèse
.Centre de responsabilité
.Opérations
.budget de fonctionnement
.budget d’équipement
.exécution de budget
.suivi des réalisations budgétaires
Source : DPAF- CeRPA/M-C, 2009
a- Le processus d’achat des biens et services
� Les objectifs
La politique d’achat des biens et services du CeRPA favorise la mise en place
des procédés et des structures qui permettent d’acquérir aisément les biens et
services .Elle lui garantit la continuité de l’approvisionnement au meilleur coût
possible en respectant les besoins exprimés et en préservant la transparence
nécessaire dans le processus d’acquisition .En mettant en place des procédures
pour l’achat des biens et services, le CeRPA cherche à :
- Enoncer les principes sur lesquels il doit s’appuyer pour effectuer ses achats
- Séparer les fonctions incompatibles dans un processus d’approvisionnement
- Responsabiliser les gestionnaires de la politique d’achat
- Réduire les risques liés au processus d’acquisitions des biens et services
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
41
Chaque année, le CeRPA procède à la sélection des fournisseurs avec qui il
entend passer les commandes .Cette sélection est assurée par une commission
d’agrément présidée par le Chef Service des Affaires Administratives et financières
(C/SAF). La commission a pour tâche d’étudier les dossiers des fournisseurs et de
retenir ceux dont les dossiers présentent toutes les pièces exigées pour être agréés
par le CeRPA. A la fin des travaux de la commission, une liste des fournisseurs
retenus est établie.
Les achats des biens et services au sein du CeRPA, se font sur le financement
du budget national .Quelque soit le type de financement, le processus se déroule
en deux phases
� Les différentes phases
La première phase est la phase administrative et la deuxième est la phase
comptable .La première phase prend en compte, l’engagement, la liquidation et
l’ordonnancement des dépenses relatives a l’acquisition des biens et services au
sein de CeRPA.
- L’engagement
L’engagement est l’acte par lequel un organisme public crée ou constate à son
encontre une obligation de laquelle résultera une charge .L’engagement ne peut
être pris que par le représentant qualifié de l’organisme public agissant en vertu de
ses pouvoirs .Au CeRPA , la règle de la spécialité des crédits est respectée ,
puisque les dépenses sont engagées dans la limite des autorisations budgétaires
de chaque article et visées par le contrôleur financier .L’intérêt de cette première
phase est d’empêcher les dépassements des crédits et l’utilisation des crédits
destinés à une dépense donnée pour une autre
- La liquidation
La liquidation a pour objectif de vérifier la réalité de la dette et d’arrêter le
montant de la dépense. Pour les dépenses de matériels, la liquidation est
matérialisée par l’apposition du cachet de liquidation et de la signature du DPAF.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
42
Cette liquidation est d’abord vérifiée par le délégué du contrôle financier après
quoi, le mandat correspondant recevra le visa préalable du DPAF avant son
acheminement au trésor public.
- L’ordonnancement
L’ordonnancement est l’acte administratif donnant, conformément aux résultats
de la liquidation, l’ordre de payer la dette de l’organisme public. Il se concrétise par
l’émission et la signature du titre de paiement par l’ordonnateur. Cet acte, malgré
son importance, intervient, à l’instar des précédents après que la dépense est déjà
payée. Si la certification est fausse, l’ordonnance l’est également. Lorsque le
contrôle de liquidation ne révèle aucune irrégularité, la dépense subséquente est
ordonnée par le préfet et le titre de paiement est soumis au visa définitif du DPAF
qui peut constater, même à cette étape, une indisponibilité de crédits qui l’amène à
refuser son visa.
Dans ce cas, l’engagement sera régularisé soit à la suite d’un virement de crédit.
- Le paiement
Le paiement est l’acte par lequel l’organisme public se libère de sa dette. Sous
réserve des exceptions prévues par les lois ou règlements, les paiements ne
peuvent intervenir avant, soit l’échéance de la dette, soit l’exécution du service,
soit après son report au budget de l’exercice à venir. Dans le cas favorable, le
titre de paiement correspondant est visé définitivement par le DPAF. Cet acte
est posé après qu’il y ait précédemment vérifiée la validité de la créance,
l’assignation de la dépense et les calculs de liquidation. Une fois le visa apposé
sur le mandat de paiement, l’ordre de payer de l’ordonnateur sera exécuté au
trésor public.
2- Contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est une confrontation budgétaire périodique des donnés
préétablies figurants dans le budget et les réalisations en vue de mettre en
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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évidence les écarts. Ces derniers seront interprétés afin d’adopter des mesures
correctives
Ce contrôle est fait surtout par le RUARVI. IL pourrait se faire aussi par les
services dépensiers mais sur la base des dotations de crédits de chacun.
Le contrôle budgétaire se réalise par :
- le suivi des consommations et des disponibilités des crédits par compte
limitatif et par centre de responsabilité
- le respect des procédures budgétaires
- la détermination des écarts entre les réalisations et les prévisions
budgétaires en vue des actions correctives.
Au total la procédure de traitement des dépenses budgétaire appliqué dans les
représentations du CeRPA est longue. Ce modèle permet de suivre de très près
l’exécution du budget.
C- les outils de contrôle de gestion utilisés au Ce RPA et l’analyse du circuit
d’information
1-Les outils de contrôle de gestion utilisé au CeRP A
Une bonne conception du contrôle de gestion peut influencer positivement son
application au sein d’une organisation. Le CeRPA utilise dans sa pratique de
contrôle de gestion quatre principaux outils que sont :
a) La comptabilité générale
b) Le budget
c) Le système d’information de gestion
d) Les statuts
Les autres outils sont soit inexistant, soit utilisés par d’autre service ou soit
inutilisés. Il s’agit notamment de la comptabilité analytique.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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a- La comptabilité générale
Elle est animée par le service administratif et financier (SAF) à partir de la
division comptabilité qui procède à l’analyse des pièces comptable en vue de leurs
implications dans la confession du bilan, du compte de résultat et les tableaux
annexes. Il faut souligner que les pièces provenant des centres communaux, des
fournisseurs, de la caisse sont préalablement contrôlées par la division comptabilité
avant leur imputation.
Les comptes une fois arrêtés font l’objet de contrôle et de vérification par
l’UARVI et les cabinets externes afin d’assurer le respect des procédures et
réglementation en vigueur.
b- Le Budget
Le suivi de la procédure d’élaboration du budget est l’une des activités
accomplies par le SAF et l’UARVI
Préparation budgétaire : La préparation du budget, sous la supervision du C/
SAF se fait selon la procédure suivante. :
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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Tableau n°2 : procédure de la Préparation budgétair e
N° TACHES RESPONSABLES
1 Envoie de la fiche d’expression des besoins - direction et SAF
2 Elaboration des projets de budget par service en fonction des
objectifs fixés
- Chef service
3 Centralisation et consolidation des projets de budget des services - SAF
4 Arbitrage ou négociation budgétaire Les directeurs
techniques
5 Consolidation et établissement du projet budget du CeRPA - SAF
6 Synthèse du projet de budget du CeRPA - DG et SAF
7 Amendement et adoption du projet de budget du CeRPA - CA
8 Correction du budget en tenant compte des amendements - SAF
9 Approbation du budget du CeRPA - MAEP
Source : DPAF/CeRPA/MONO-COUFFO- 2009
Le budget global du CeRPA ainsi élaboré comprend deux sections : un budget
d’investissement et un budget de fonctionnement selon les orientations
budgétaires, le budget de l’année N est impérativement établi en année N-1,
adopté et approuvé avant N.
- Exécution budgétaire : l’exécution du budget de CeRPA s’analyse par
l’exécution des dépenses ou charges et le recouvrement des recettes ou
produits.
- suivi budgétaire : il est élaboré par le Service Administratif et Financier,
sans élaboration de tableaux de bord périodique qui retracent les
engagements, les liquidations, les mandatements et les règlements de
dépenses à la date de son établissement.
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cas de CeRPA / Mono-Couffo
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- Contrôle budgétaire : le contrôle budgétaire étant l’un des outils privilégiés
du contrôle de gestion est assuré par le Service Administratif et Financier.
Cependant, il n’ y a pas de contrôle budgétaire permettant d’informer les
autorités du CeRPA du degré d’avancement réel des activités prévues. Le
département compétant à cet effet est la cellule de contrôle de gestion
(UARVI) qui devra après constatation des écarts, prendre des mesures
correctives, qui feront par la suite l’objet d’un rapport de réaménagement
du budget porté à la connaissance du staff. Ce rapport devra être soumis au
conseil d’administration pour amendements et approbation avant toute
action.
c- Le système d’information et de gestion
Ce système comprend les éléments suivants :
- Les notes de services, notes d’informations susceptibles d’informer le
personnel et les tiers de la vie de CeRPA
- Les rapports d’activités des services
- Les documents comptables et financiers
- les documents de la gestion budgétaire
Le CeRPA a eu le soutien de l’Unité d’Appui aux Réformes et à la Vérification
Interne qui est en position staff par rapport au DG. Cette unité appui le DPAF dans
la mise en place d’un système performant de programmation de suivi et
d’évaluation. Elle élabore des outils pour la planification, l’élaboration des
performances et la vérification de l’impact des interventions du CeRPA.
d- Le statut
Le statut est un document qui permet à une entreprise de maîtriser son
fonctionnement afin d’œuvrer pour la bonne marche. Ainsi les statuts du CeRPA
sont approuvés et adoptés par le décret N°2004- 301 du 20 Mai 2004.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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2 – Analyse du circuit d’information au CeRPA / MC
L’information est la matière première du gestionnaire ; sa bonne circulation est
donc indispensable pour le bon fonctionnement de l’entreprise. La circulation de
l’information est fonction du type d’information et de la structure de l’organisation.
Au CeRPA, cette circulation est à la fois horizontale, transversale et verticale.
a-La circulation transversale
Il s’agit de la circulation de l’information entre les directions, entre les services,
ou entre les agents dans le cadre de l’exécution des tâches.
b-La circulation horizontale
En effet, la communication horizontale est indispensable pour la bonne
réalisation de l’objectif par ce qu’elle met tout le personnel au même niveau
d’information. Au CeRPA, cette circulation est facile grâce aux téléphones (installer
dans les bureaux) et à l’Internet mise à la disposition de certains chefs et agents.
c-la circulation verticale
On parlera ici de la circulation ascendante et descendante de l’information.
- La circulation ascendante de l’information : il s’agit généralement des
informations concernant les résultats de la période, ces résultat devant
remontés aux responsables afin de leur permettre de prendre des décisions
adéquates pour l’action. Le CeRPA envisage mettre en place un système
informatique en réseau
- La circulation descendante de l’information : Il s’agit des décisions prises par
les dirigeants dans le cadre du pilotage de l’entreprise (instructions, directive)
et qui sont portées à la connaissance des exécutants (notes de service et
autres).
Section 2 : méthodologie de recherche
Notre méthodologie s’accentuera sur deux volets à savoir :
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
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• Volet n°1: approches théoriques
• Volet n°2 : Approches empiriques
Paragraphe1- Approches Théoriqu es
A- Seuil de décision pour l’analyse des données liées au problème de la non
pertinence des outils de pilotage disponibles
Les informations collectées à partir de notre entretien avec les responsables
impliquées et la question n° 1 du questionnaire « Qu’est ce qui selon vous
explique la non pertinence des outils de pilotage ? » serviront de base
d’appréciation pour la fixation de ce seuil de décision.
Nous retiendrons alors comme vraies pour les questions conduisant à des
réponses libres, les observations correspondantes à celles du grand nombre des
responsables rencontrés.
Nous prendrons comme réponse valable pour la question n°1, celle ayant
rassemblé au moins 75% de la fréquence.
B- Seuil de décision pour l’analyse des données liées au problème du non
respect des procédures du contrôle budgétaire
A ce niveau, la fixation de notre seuil de décision portera non seulement sur les
données issues des questions dont les réponses sont laissées discrétion des
responsables, mais aussi sur des données provenant de la question ouverte n° 2 de
notre questionnaire.
Ainsi, pour la question posée au cours de cet entretien à savoir : « qu’est ce qui
selon vous explique le non respect des procédures du contrôle budgétaire ? », il
convient de retenir comme motif acceptable celui qui correspondra au point de vue
de la plupart des responsables.
Concernant les réponses issues de la question n°2 d u questionnaire de
l’enquête, il sera retenu comme valable celle qui aura le plus été donnée.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
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Paragraphe2 - Approches empiriques
Notre méthodologie est basée sur la collecte des données à travers l’enquête
(questionnaire, interviews, entretiens). Les étapes à suivre sont les suivantes :
- Objectifs de la collette des données ;
- Cadre de l’enquête, population mère et échantillonnage
- Autres outils de mobilisation à rechercher ;
- Conception des questionnaires ;
- Technique de dépouillement des données ;
- Outils de présentation des données
A – Objectif de la collecte des données
L’objectif général de nos enquêtes est de vérifier les différentes hypothèses
formulées dans notre travail de recherche. Ainsi, d’une manière spécifique, nos
enquêtes nous permettront de
Voir si :
- La mauvaise formation et l’inadéquation du budget par rapport aux objectifs
fixés sont à la base de la non pertinence des outils de pilotage ;
- La non opérationnalisation du service de contrôle de gestion ne permet pas
au système de gestion d’assurer l’interconnexion entre les actions
opérationnelles et les stratégies ;
- Le suivi non rigoureux des activités explique la non maîtrise des charges et
des opérations à faible rendement
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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B - Nature de la collecte des données
Pour vérifier les hypothèses que nous avons formulées, nous avons eu recours
aux méthodes quantitatives et qualitatives.
La méthode quantitative a consisté en des enquêtes adressées au personnel du
CeRPA en particulier ceux qui occupent des postes de responsabilité dans le
département administratif et financier.
La méthode qualitative est réalisée à travers les entretiens directs (interviews)
avec les agents du service comptabilité, en particulier avec le Chef du Service
Administratif et Financier pour vérifier les hypothèses ; et ceci en raison de notre
problématique.
C – Cadre de l’enquête, population mère et échantil lonnage
La ville de Lokossa a été choisie comme le cadre de nos enquêtes en raison de
sa situation géographique et de son rôle dans l’activité économique et social. Ce
choix est également motivé par :
- La situation géographique du CeRPA
- Le temps et les moyens limités dont-on dispose.
En effet, notre population est composée en grand nombre des agents du
service comptabilité, des caisses et des autres services intervenants dans les
activités CeRPA. Notre population étant très réduite ; l’échantillon représentatif de
cette dernière est composé de :
- 20 agents permanents
- 10 agents contractuels
Elle est donc composée de 30 agents. En dehors du questionnaire, la
réalisation de ce travail a nécessité d’autres outils de mobilisation des données,
compte tenu de la diversité des aspects à apprécier.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
51
D – Autres outils de collecte des données
1 – La recherche documentaire
Elle a permis d’appuyer notre enquête.
Les autres sources de données concernent :
- Les rapports financiers
- L’Internet
2 – Observations
Nos observations ont été faites sur la procédure d’achat des biens et services.
Des outils de gestion disponibles et le suivi des réalisations.
3 – L’Interview
Pour compléter nos informations, nous avons interviewé le gestionnaire du
CeRPA, le Chef du Service Administratif et Financier (C/SAF), le DPAF, Le
Responsable de l’Unité d’Appui aux Réformes et de la Vérification Interne
(RUARVI), ainsi que d’autres responsables administratifs en vue de disposer des
informations.
Cet entretien avait pour but de nous familiariser avec le cadre de l’étude, et de
comprendre les observations faites au cours de notre stage sur le fonctionnement
du système comptable et budgétaire, du système d’information en management et
sur gestion faite des ressources humaines.
E- Spécification des données à recueillir
Nos enquêtes, entretiens, observations et recherches documentaires nous
permettront de collecter les informations susceptibles de nous aider à :
- Cerner les raisons qui expliquent la non pertinence des outils de contrôle et
de pilotage
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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- De connaître les raisons qui sont à la base de l’absence d’un système de
gestion garantissant l’interconnexion des stratégies et les actions
opérationnelles
- d’appréhender des raisons qui fondent la non maîtrise des charges et
opérations à faible rendement.
- Savoir comment on suit l’exécution du budget
F –Technique de dépouillement des données
Le dépouillement des questionnaires de notre enquête auprès des agents du
service comptabilité et budget, et de ceux qui tiennent une comptabilité auxiliaire a
été réalisé manuellement, compte tenu du nombre réduit de notre population qui
constitue en même temps notre échantillon. Le traitement des données
quantitatives s’est fait au moyen du tableur Excel.
G – Outils de présentation des données
Les résultats de nos enquêtes seront triés afin de vérifier les hypothèses. La
représentation graphique des résultats sera prise en compte dans la vérification des
hypothèses.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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CHAPITRE3 : Présentation des résultats, vérification des hypot hèses et
suggestions
Dans ce chapitre, nous allons présenter les résultats de nos travaux et faire
quelques suggestions pour la bonne marche du CeRPA
SECTION 1 : Présentation, analyse des résultats et vérification des hypothèses
PARAGRAPHE1 - Réalisation des enquêtes
A- Préparation et réalisation des enquêtes
1- Préparation des enquêtes
L’obtention des données complètes dans une recherche exige l’utilisation
d’outils aussi fiables que possibles pour la collecte des informations. C’est pour cela
que nos enquêtes ont été réalisées à l’aide d’un questionnaire à l’intention des
agents du service comptabilité. Du service facturation et recouvrement ; et des
entretiens directs avec le DPAF, le Chef Service Administratif et Financier, le
Responsable de l’Unité d’Appui aux Réformes et de la Vérification ainsi que
d’autres services responsables impliqués.
2- Réalisation des enquêtes
Les enquêtes que nous avons réalisées dans le cadre de notre étude ont été
effectuées à l’intérieur du CeRPA.
Ces enquêtes se sont déroulées du 21 septembre au 13 octobre 2008 pour le
questionnaire et des séances pour l’entretien direct.
L’entretien direct concernait le chef service des Affaires Administratives et
financières et les divers responsables de service du CeRPA et le RUARVI
Nous avons recueilli des informations sur les causes de la non pertinence des
outils de pilotage d’une part, celles liées à l’inexistence d’une interconnexion entre
les actions opérationnelles et les stratégies d’autre part et enfin celles liées à la non
maîtrise des charges et opérations à faible rendement.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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B- Difficultés rencontrées et limites des données r ecueillies
1- Difficultés rencontrées
Des difficultés ont été enregistrées dans la réalisation de nos enquêtes. La
grande difficulté rencontrée est l’indisponibilité des agents de la comptabilité, ce qui
a causé le retard dans l’obtention des réponses aux questionnaires. Un autre
facteur non négligeable est la rétention de l’information dont font preuve les agents
ciblés. A cela, il faut ajouter la méconnaissance pour la plupart du domaine de
contrôle de gestion.
2 – Les limites des données recueillies
Les informations recueillies sont limitées en ce qui concerne leur fiabilité et leur
insuffisance par rapport à celles recherchées du fait que nous n’avons pas eu
toutes les informations à cause de la confidentialité qui caractérise les sociétés
béninoises.
Cet aspect de la question fait qu’il ne nous a pas été possible d’analyser de
façon pratique les problèmes liés au fonctionnement du système de gestion.
PARAGRAPHE II – Présentation et analyse des résultats des enquête s
Les résultats des enquêtes réalisées seront présentés en tenant compte des
questions du guide d’entretien
A- Présentation et analyse des données des enquêtes pa r rapport
à la question n°1 : « Qu’est - ce qui selon vous explique la non pertinence des
outils de pilotage ? »
Le but visé est la recherche des causes qui sont à la base de la non pertinence
des outils de pilotage.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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1 - Présentation et analyse des données à caractère qua ntitatif
La question qui se trouve dans notre questionnaire adressé aux agents ciblés a
été posée pour conduire l’enquête à la vérification de l’hypothèse liée au problème
de la non pertinence des outils de contrôle et de pilotage. Les résultats découlant
de la question n°1 sont consignés dans le tableau c i après :
Tableau N°3 : Répartition des données d’enquête relatives aux avis des enquêtés sur la
question N° 1
Modalités Nombre
d’observations Fréquences (%)
L’absence de manuel de procédures 24 80
Jeunesse du système de contrôle de
gestion 26 86
Autres 6 20
Source : Réalisé sur la base des enquêtes
� Analyse et interprétation
Une analyse des résultats de cette question consignée dans le tableau ci-
dessus révèle que 80% des réponses font comprendre que la non pertinence des
outils de pilotage est due à l’absence de manuel de procédures ; 86% des résultats
révèlent que cette non pertinence des outils de pilotage est due à la jeunesse du
système de contrôle de gestion et enfin 20% correspondent à la modalité
« autres ».
Dans « autre », nous avons recensé tous les problèmes évoqués par les agents
et qui justifient la non pertinence des outils de pilotage.
B – Présentation et analyse des données de l’enquêt e par rapport à la
question n°2 « qu’est ce qui selon vous explique le non respect des procédures du
contrôle budgétaire ? »
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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1 -Présentation et analyse des données à caractère qualitatif
Notre enquête nous a permis de prendre connaissance des mesures prises par le
CeRPA afin d’assurer l’interconnexion entre les actions opérationnelles et les
stratégies. En effet, elle avait déjà revu son organigramme en y instaurant un service
d’Unité d’Appui aux Réformes et de la Vérification Interne dont le démarrage est récent
donc fonctionnel seulement en 2007.
Nous pensons que le fonctionnement de la cellule de gestion permettra au système
de gestion d’adopter une méthode d’analyse orientée vers la recherche de la meilleure
façon de prendre des décisions pour aboutir à de meilleurs résultats. Ainsi, chaque
centre initiateur :
- Sera responsable de la comptabilité ;
- Doit justifier les opérations qu’il a réalisées ;
- Etablit les indicateurs de gestion et le tableau de bord de son centre
2 – Présentation et analyse des données à caractère qu antitatif
Nous présenterons et analyserons les résultats de l’enquête auprès des agents des
services. A ce titre, la question n°2 utilisée ci-d essus a été posée pour conduire
l’enquête à la vérification d’hypothèse liée à ce problème. Les résultats obtenus sont
consignés dans le tableau ci après :
Tableau N°4 : Répartition des données d ‘enquête relatives aux avis des enquêtés sur
la question N°2
Modalités Nombre d’observations Fréquences (%)
Absence de mesures correctives après constatation des écarts
18 60
Suivi budgétaire non rigoureux 21 70
Mauvaises méthodes d’élaboration
du budget 25 83
Autres 2 7
Source : Réalisé par nous même sur la base des résultats de la question n°2
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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Analyse et interprétation : Une analyse des résultats consignés dans le tableau ci-
dessus révèle respectivement que 60% 70%, 83% et 7% des réponses font
comprendre que le non respect des procédures du contrôle budgétaire est dû :
- A l’absence des mesures correctives après constatation de écarts ;
- Au suivi budgétaire non rigoureux
- Aux mauvaises méthodes d’élaboration du budget
- A la modalité « autres »
Dans « autres », nous avons recensé tous les problèmes évoqués, par les agents et
qui expliquent le non respect des procédures du contrôle budgétaire.
Il ressort de nos dépouillements que les agents ont également soulevés au niveau de
l’analyse des données quantitatives et qualitatives, que ce problème prend surtout sa
source dans les mauvaises méthodes d’élaboration du budget.
C- Présentation et analyse des Prévisions et réalis ations des dépenses de
fonctionnement et d’investissement de 1997 à
2008
a-- Présentation et analyse des dépenses de fonctio nnement du CeRPA
Mono/Couffo.
Tableau n°5: Dépenses de fonctionnement de 1997 à 2 008.
Années Dépenses de fonctionnement prévues (en
F CFA)
Dépenses de fonctionnement réalisées (en F CFA)
1997 1.532.966.000 989.797.463 1998 1.838.586.130 877.068.048 1999 1.062.988.630 614.851.853 2000 532.860.000 558.549.740 2001 536.0334.636 823.347.126 2002 576.993.795 539.346.459 2003 619.998.995 545.533.252 2004 640.517.197 455.286.191 2005 575.668.810 430.579.540 2006 872.385.949 682.175.778 2007 613.072.368 667.890.287 2008 925.364.532 795.134.696 Source : DPAF/ CeRPA Mono/Couffo-2009
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
58
G1 : Evolution comparative des dépenses de fonction nement prévues et
réalisées par le CeRPA Mono/Couffo au cours des dou ze dernières années
0
200000000
400000000
600000000
800000000
1000000000
1200000000
1400000000
1600000000
1800000000
2000000000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
dépenses de fonctionnementprévues
dépenses de fonctionnementréalisées
Commentaire : Les dépenses de fonctionnement réalisées sont au niveau significativement plus
bas que celles prévues sauf pour 2000 ,2001et 2007.
Les dépenses de fonctionnement prévues ont connu une évolution presque en
dents de scie après une chute vertigineuse observée dans les années 1999 à
2000 ; la même tendance est observée pour les dépenses de fonctionnement
réalisées entre 2001 et 2002.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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b- Présentation et analyse des dépenses d’investiss ement du CeRPA Mono/Couffo Tableau n°6: dépenses d’investissement de 1997 à 20 08
Années dépenses d'investissement
prévues dépenses de d'investissement réalisés
1997 936.104.000 348.463.131 1998 610.775.000 58.437.568 1999 43.1730.685 80.737.734 2000 0 0 2001 0 0 2002 198.400.000 5.922.576 2003 192.400.000 429.030 2004 192.400.000 357.000 2005 347.400.000 26.873.823
2006 568.400.000
160.505.940
2007 259.000.000
159.147.150 2008 265.500.000 276.920.204
Source : DPAF/CeRPA/MONO-COUFFO- 2009 G 2 : EVOLUTION COMPARATIVE DES DEPENSES D’INVESTIS SEMENT PREVUES ET REALISEES PAR LE CERPA/MONO-COUFFO DE 1 997-2008(EN FCFA)
0
100000000
200000000
300000000
400000000
500000000
600000000
700000000
800000000
900000000
1000000000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
dépenses d'investissementprévues
dépenses d'investissementréalisées
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
60
Commentaire : Les dépenses d’investissement réalisées sont au niveau significativement plus bas que
celles prévues sauf pour 2008.
Les dépenses d’investissement prévues ont connu une évolution presque en dents de
scie après une chute vertigineuse observée dans les années 1999 à 2001. Les années
2000 et 2001 n’ont pas connu de dépenses d’investissement de la part du
CeRPA/MONO-COUFFO
D -Présentation et analyse des tableaux d’exécution des budgets exercice 2007
et 2008
a- Présentation et analyse du tableau d’exécution d u budget exercice 2007 au 31 / 08 / 2007
Tableau n°7 : exécution du budget exercice 2007 au 31 / 08 / 2007 Intitulés Prévision
2007 Réalisation
au 31/08/2007
Réalisation estimé au 31/12/2007
écarts Taux de réalisation
au 31/08/2007
INVESTISSEMENT Logiciel et infrastructures Matériel et outillage Matériel et mobiliers Matériel et transport Sous – total FONCTIONNEMENT Achats et variations de stocks Transport Services extérieurs A Services extérieurs B Impôts et taxes Autres charges Charges de personnel Dotation aux amortissements Sous total
125.000.000 4.000.000 67.700.000 62.300.000 259.000.000 95.153.000 200.000 25.510.000 30.377.248 13.696.000 4.000.000 371.195.752 72.940.368 613.072.368
3.364.000 140.000 5.834.100 96.760.000 106.098.100 70.331.516 223.000 19.693.808 10.068.675 14.251.572 1.721.200 300.240.584 28.729.836 445.260.191
5.046.000 210.000 8.751.150 145.140.000 159.147.150 105.497.274 334.500 29.540.712 15.103.013 21.377.358 2.581.800 450.360.876 43.094.754 667.890.287
-121.336.000 -3.860.000 -61.865.900 34.460.000 -152.901.900 -24.821.484 23.000 -5.816.192 -20.308.573 555.572 -2.278.800 -70.955.168 -44.210.532 -167.812.177
2,69 3,50 8,62 155,31 40,96 73,91 111,50 77,20 33,15 104,06 43,03 80,88 39,39 72,63
TOTAL 872.072.368 551.358.291 827.037.437 -320.714.077 63,22 Source : DPAF/CeRPA/MONO-COUFFO- 2008
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
61
COMMENTAIRE Le CeRPA a prévu dans son budget exercice 2007 des investissements pour un
montant total de 259.000.000 F CFA, mais jusqu’au 31/08/2007 la réalisation de
ces investissements est d’un montant de 106.098.100 FCFA. Ce qui donne un écart
défavorable de -152.901.900FCFA par rapport aux prévisions, soit en pourcentage
de 40,96%.Ceci, s’explique par le fait que les prévisions aux niveaux des logiciels et
infrastructures, matériel et outillage, et, matériels et mobiliers, ont dépassé les
réalisations ; au niveau du matériel de transport, il y a eu plus d’acquisition que
prévu au cours de l’année 2007.
Concernant le budget de fonctionnement, il y eu comme prévision 613.072.368 F CFA
alors que la réalisation au 31/08/2007 nous donne un montant de 445.260.191 FCFA ,
ce qui traduit un écart défavorable de -167.812.177 FCFA par rapport aux prévisions ,
soit un taux de réalisation de 72,63%. Cet écart est constaté par le fait qu’il y a eu
moins de consommation des crédits aux niveaux des comptes Achats et variations des
stocks, services extérieurs A et B, autres charges, charges des personnels et les
dotations aux amortissements ; par contre il y a eu plus de consommation des crédits
aux niveaux des frais de transport et les impôts et taxes que prévue.
Au total, le budget exercice 2007 a prévu 872.072.368 FCFA avec une réalisation de
551.358.291 FCFA au 31/08/2007 ; ce qui donne un écart défavorable de -320.714.077
FCFA.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
62
b - Présentation et analyse du tableau d’exécution du budget exercice 2008 au 30 / 09 / 2008 Tableau n°8 : exécution du budget exercice 2008 au 30 / 09 / 2008
Intitulés Prévision 2008
Réalisation au
30/09/2008
Réalisation estimé au 30/12/2008
écarts Taux de réalisation
au 30/09/2008
INVESTISSEMENT Logiciel et infrastructures Matériel et outillage Matériel et mobiliers Matériel et transport Sous – total Fonctionnement Achats et variations de stocks Transport Services extérieurs A Services extérieurs B Impôts et taxes Autres charges Charges de personnel Dotation aux amortissements Sous-total
130.000.000 4.000.000 69.200.000 62.300.000 265.500.000 149.936.000 290.000 36.170.000 66.036.000 28.830.500 4.100.000 542.100.500 97.901.204 925.364.532
103.227.066 2.731.296 18.803.791 82.928.000 207.690.153 54.747.330 219.000 15.574.593 22.288.836 9..987.618 0 447.920.093 45.613.552 596.351.022
137.636.088 3.641.728 25.071.721 110.570.667 276.920.204 72.996.441 292.000 20.766.124 29.718.448 13.316.824 0 597.226.791 60.818.069 795.134.696
-26.772.934 -1.268.704 -50.396.209 20.628.000 -57.809847 -95.188.670 -71.000 -20.595.407 -43.447.164 -18.842.882 -4.100.000 -94.180.407 -52.287.980 - 329.013.510
79,41 68,28 27,17 133,11 78,23 36,51 75,52 43,06 33,75 34,64 0,00 82,63 46,59 64,44
TOTAL 1.190.864.532 804.041.175 1.072.054900 -386.823.357
67,52
Source : DPAF/CeRPA/MONO-COUFFO- 2008 Commentaire Le CeRPA a prévu dans son budget exercice 2008 des investissements pour un
montant total de 265.500.000 F CFA, mais jusqu’au 30/09/2008 la réalisation de
ces investissements est d’un montant de 207.690.153 FCFA. Ce qui donne un écart
défavorable de -57.809.847 FCFA par rapport aux prévisions, soit un pourcentage
de 78.23%.Ceci, s’explique par le fait que les prévisions aux niveaux des logiciel et
infrastructures, matériel et outillage, et, matériels et mobiliers, ont dépassées les
réalisations ; au niveau du matériel de transport, il y a eu plus d’acquisition que
prévu au cours de l’année 2008.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
63
Concernant le budget de fonctionnement, il y eu comme prévision 925.364.532 F
CFA alors que la réalisation au 30/09/2008 nous donne un montant de 596.351.022
FCFA , ce qui traduit un écart défavorable de -329.013.510 FCFA par rapport aux
prévisions , soit un taux de réalisation de 64,44%. Cet écart est constaté par fait
qu’il y a eu moins de consommation des crédits aux niveaux des comptes Achats
et variations des stocks, services extérieurs A et B, autres charges, charges des
personnels , les dotations aux amortissements, frais de transport et les impôts et
taxes que prévue.
Au total, le budget exercice 2008a prévu 1.190.864.532 FCFA avec une réalisation de
804.041.175 FCFA au 30/09/2008 ; ce qui donne un écart défavorable de -386.823.357
FCFA.
Paragraphe3 : Vérification des résultats
A : Vérification des hypothèses
Nous aborderons l’appréciation de degré de validation des hypothèses à partir
de l’analyse des résultats de nos enquêtes et de la formulation de la synthèse.
1 – Degré de validation hypothèses n°1 et n °2
a- Degré de validation hypothèses n°1
Pour la résolution du problème lié à l’hypothèse n°1, qui est la non pertinence
des outils de pilotage, le seuil de décision fixé pour la question n°1 est la réponse
qui rassemblera au moins 75% de la fréquence.
Il ressort de nos analyses que 86% des agents ciblés ont estimé que la non
pertinence des outils de pilotage résulte de la jeunesse du système de contrôle de
gestion. Les observations de stages et les entretiens directs ont révélé l’insuffisance
de formation continue du personnel de contrôle de gestion et l’inexistence d’un
cahier de charges pour une parfaite gestion de la cellule de contrôle qu’est
(UARVI). En ce qui nous concerne, nous avons remarqué une insuffisance notoire
desdits outils. Par ailleurs, certains outils de contrôle de gestion sont victimes d’une
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
64
mauvaise utilisation par le SAF. Aussi, l’inexistence d’un manuel de procédures ne
permet pas la faisabilité d’un contrôle interne irréprochable.
De tout ce qui précède, nous pouvons affirmer que l’hypothèse n°1 selon laquelle,
la jeunesse du système de contrôle de gestion et l’absence de manuel de
procédures sont à la base de la non pertinence des outils de pilotage est vérifiée.
b - Degré de validation hypothèses n°2
A ce niveau, les résultats obtenus révèlent que la majorité des enquêtés, soit 83%
pense que les mauvaises méthodes d’élaboration du budget expliquent le non
respect des procédures du contrôle budgétaire.
Des observations et des entretiens directs avec la plupart des agents opérationnels,
il ressort que la majorité ignore les objectifs du CeRPA et la démotivation dans leur
rang prend une dimension inquiétante. Par conséquent, leur rendement ne peut
refléter la vision globale du CeRPA. Par ailleurs, on remarque l’inexistence d’une
méthode pour le suivi des activités quotidiennes ou périodiques du Centre Agricole.
Au regard du résultat des enquêtes et des observations, l’hypothèse n°2 formulée
comme suit : « le non respect des procédures du contrôle budgétaire » est due
aux mauvaises méthodes d’élaboration du budget et du suivi budgétaire non
rigoureux » est également vérifiée.
B : Synthèse du diagnostic
La formulation des éléments de diagnostic se fera en tenant compte des
causes réelles ci-dessus énumérées :
- La vérification de l’hypothèse n°1 nous conduit à retenir de façon définitive
que l’absence de manuel de procédure et la jeunesse du système de gestion
sont à la base de la non pertinence des outils de pilotage.
- L’hypothèse N°2 étant vérifiée, on retient alors d e tout ce qui précède que le
non respect des procédures du contrôle budgétaire est dû aux mauvaises
méthodes d’élaboration du budget et du suivi budgétaire non rigoureux
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
65
Section 2 : SUGGESTIONS
A : Suggestion par rapport au problème de la non pe rtinence des outils de
contrôle et de pilotage
A l’issue de notre approche méthodologique et de l’analyse de l’étude, nous
avons retenu deux types d’actions stratégiques qui concourent à une amélioration
significative de la pratique du système de contrôle de gestion, en vue de la
résolution du problème lié à la non pertinence des outils de pilotage. Ces stratégies
sont entre autres :
- Le transfert et la dynamisation des outils existants ainsi que
l’adoption d’outils modernes
- La restructuration du service de contrôle de gestion.
a – Transfert, dynamisation des outils existants et ado ption d’outils modernes
Pour réussir cette stratégie, il faut :
• Transférer les outils de contrôle de gestion mis en œuvre par certains
services vers la cellule de contrôle de gestion
• Dynamiser les outils existants au contrôle de gestion
• Formaliser les orientations stratégiques, les objectifs et les prévisions,
• Définir de nouveaux plans stratégiques et opérationnels,
• Mettre en place un système d’évaluation des performances
• Formaliser le système d’information de gestion.
Par conséquent, le CeRPA doit renforcer son système budgétaire et
comptable afin de dynamiser les outils de pilotage disponibles.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
66
b – Renforcement du système budgétaire
Le contrôleur de gestion, en collaboration avec les directions, doit doter le
CeRPA d’un manuel de procédure budgétaire et veiller à son actualisation et à son
application. La confection des budgets devra désormais prendre en compte les
préoccupations réelles des différents services afin de mieux assurer, une
cohérence entre les ressources mises à disposition et les objectifs assignés.
Nous proposons au CeRPA/M-C, un mode d’élaboration du budget en six phases :
Phase 1 : Réalisation des études préparatoires
Cette phase sera réalisée par l’Unité d’Appui aux Reformes et de la
Vérification Interne en collaboration avec le Service Administratif et Financier et de
la Direction Générale.
Elle consiste à faire étude économique de l’évolution de la conjoncture
globale pour l’année à venir.
Phase 2 Elaboration des projets de budget
Le contrôleur de gestion va ensuite proposer plusieurs projets de budgets en
estimant par grandes masses les données à budgétiser pour le prochain exercice à
partir des études préparatoires et des hypothèses de prix.
Le comité de direction à partir des orientations pour l’année à venir, choisit le
projet de budget qui correspond le mieux aux objectifs qu’il a déterminés.
A partir des objectifs prioritaires, les services (Administratifs et Financiers,
Techniques et d’exploitation) définissent leurs plans d’actions.
Phase 4 Détermination des moyens
Les responsables des centres budgétaires détermineront les moyens
quantitatifs nécessaires pour atteindre les objectifs fixés à l’aide de la comptabilité
analytique.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
67
Des arbitrages se feront à ce niveau jusqu’à l’éventuelle remise en cause des
objectifs en cas de non disponibilité de toutes les ressources.
Phase 5 : Chiffrage des moyens
Les moyens quantitatifs seront chiffrés en tenant compte des tarifs
prévisionnels
Phase 6 : Coordination et mise en forme
A cette étape, la cellule de contrôle de gestion procédera à une analyse critique de
tous les éléments.
c – Renforcement du système comptable
La pérennisation des liens existant entre les deux comptabilités facilitera
beaucoup plus la tâche au contrôleur de gestion. Nous ne pouvons pas demander
au CeRPA d’abandonner la tenue de sa comptabilité en coût historique étant
donné que le principe est consacré par le droit comptable. Cependant, nous
pouvons lui conseiller, pour les besoins d’une gestion rigoureuse, de tenir
parallèlement compte de l’actualisation monétaire.
d – Restructuration du service de contrôle de gestion
La mise en œuvre de cette stratégie nécessite des activités que sont :
� Redéfinir les missions et le rôle de la cellule de contrôle de gestion ; qu’est
l’UARVI ;
� Créer une division chargée du budget dans la cellule contrôle de gestion ;
� Créer une division chargée des statistiques et du suivi évaluation dans la
cellule contrôle de gestion ;
� Définir les missions et le rôle de chaque division créée ;
� Aménager les locaux adaptés pour la cellule de contrôle de gestion ;
� Doter la cellule des ressources matérielles nécessaires ;
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
68
� Recruter des techniciens spécialisés en contrôle de gestion et en gestion des
entreprises.
B – Suggestion par rapport au problème du non respe ct des procédures du
contrôle budgétaire
Pour garantir le respect des procédures du contrôle budgétaire, le contrôleur de
gestion doit œuvrer pour l’adhésion du personnel, le renforcement du système
d’information et de management et la décentralisation du tableau de bord de
gestion.
a – Contrats d’objectifs
Dans la recherche performante des techniques d’appréciation des
performances, aussi bien sur le plan technique, commerciale que financier, le
CeRPA pourrait signer un contrat d’objectifs avec son personnel en tenant compte
des facteurs clés de la performance que nous avons pu identifier durant notre
séjour dans la structure.
Ces facteurs clés de la performance sont :
� La maîtrise des coûts
Elle porte essentiellement sur :
• Les charges de personnel
• Le respect du budget
Les outils de contrôle sont ratios comparés à des valeurs normatives
� Perception de la qualité par les clients
La qualité doit être contrôlée par des inspecteurs extérieurs placés dans une
position comparable à celle des clients (appel téléphoniques, visites). Les outils de
contrôle sont des notes subjectives attribuées par les inspecteurs. La qualité
semble être le facteur clé le plus important puisqu’elle est susceptible d’entraîner un
malus aller jusqu’à 30%
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
69
� Critères secondaires
• Suivi des créances clients
• Entretien et propreté.
b – Système d’information et de management (SIM)
Pour une meilleure exploitation du SIM, serait nécessaire d’interconnecter ou
de mettre en réseau tous les acteurs impliqués en vue d’une centralisation de
toutes les données de la société au moyen des Nouvelles Technologies de
l’Information de (NTIC) tel que informations fournies pour prendre les mesures
correctives.
c – Tableau de Bord de Gestion (TBG)
Rappelons que le tableau de Bord tel que conçu, apparaît comme un tableau
statistique de recensement des informations relatives aux indicateurs de
performance. Il faut que sa conception intègre les prévisions pour pouvoir dégager
des écarts et mieux apprécier le niveau des réalisations des activités prévues.
Le TBG est un tableau synoptique qui donne en un coup d’œil, l’état de santé
d’un centre de responsable ou d’une entreprise dans son ensemble et renseigne de
ce fait sur la performance réalisée par chaque responsable. Il aide à localiser
facilement les sources de dysfonctionnement. Il est un moyen qui permet
d’apprécier la délégation de pouvoir et sert à renforcer le système budgétaire. Il sert
aussi à apprécier la qualité de la circulation de l’information et à évaluer le système
de contrôle. Bref, c’est un instrument de contrôle, de décision et d’actions touchant
le court terme. Ses informations doivent être produites rapidement car son unité
diminue très vite lorsque le délai entre la fin de la période analysée et la mise à jour
des indicateurs s’accroît. Il comporte :
� Les informations systématiques qui sont des données portant sur les
résultats spécifiques d’un responsable,
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
70
� Les informations latérales ou convergentes qui sont des informations
relevant du domaine du responsable et sur lesquelles il peut agir.
� Les informations sur l’environnement répondant aux besoins de la structure
1 – La confection du TBG
� La sélection des points clés qui sont les paramètres dont la variation
influence en bien ou en mal les résultats du gestionnaire (chiffre d’affaires pour la
fonction de vente, le résultat d’exploitation, le taux d’occupation, le revenu moyen
par centre de responsabilité, le taux de rentabilité pour le service des affaires
financières et la Direction Générale).
� Les choix des indicateurs qui sont des informations chiffrées servant à
valoriser un point clé et servant à rendre de l’exécution d’une mission.
� La construction du tableau de bord de gestion est constituée de deux
étapes à savoir : la construction proprement dite (but recherché, les moyens à cet
effet, les étapes à suivre et le résultat attendu) et la présentation matérielle de TBG
qui compte quatre parties :
� La cartouche qui correspond à la carte de visite du centre de
responsabilité en question et précise l’objet du document, sa date d’élaboration et
sa périodicité de parution.
� Le tableau de bord proprement dit qui peut prendre la forme d’un
graphique ou d’un tableau de chiffres et met en exergue le compte rendu de
l’activité puis le cumul depuis le début de l’exercice.
� La légende qui indique les sources d’informations utilisée pour la mise
à jour des indicateurs, le mode de calcul de certains indicateurs (ratios,
pourcentage d’écart) et la signification des couleurs et des figures utilisées.
� Le commentaire met en évidence le niveau de responsabilité et le sens
de l’initiative du responsable concerné.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
71
C : Conditions de mise en œuvre
L’amélioration du système de contrôle de gestion du CeRPA nécessite
l’implication et la mobilisation de tous les acteurs de tout niveau hiérarchique. Ainsi,
la mise en œuvre des solutions proposées ne pourra être réelle que si les
conditions de réalisation réunies lui sont durablement favorables pour une mise en
œuvre efficace et profitable des solutions envisagées
I – Condition Générales
a – Démarche méthodologique à l’amélioration de la fonction de contrôle de
gestion
Le CeRPA a certes déjà mise en place un système de contrôle de gestion,
mais nous pouvons lui proposer, en vue d’une évolution méthodologique la
démarche suivante :
� Connaissance de l’entreprise au moyen du diagnostic :
� En effet, le diagnostic permet de déterminer les axes dans lesquels les
efforts seront orientés pour améliorer la compétitivité de centre Agricole non
seulement face aux opportunités, mais aussi face aux menaces inhérentes à
l’environnement externe.
� La détermination d’une unité de mesure pour chaque activité : pour y arriver
il faudra se référer aux procédures
� Se servi de s’inspirer de cette capacité lors de la détermination des objectifs
et des prévisions.
� Se servi de ces mêmes unités pour déterminer les consommations
nécessaires à la réalisation d’un objectif
� Finalement, ces unités constituent la base de l’élaboration du budget.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
72
� Se servi de ces mêmes unités pour élaborer un système de contrôle de
gestion des réalisations, autrement dit, une comptabilité générale adaptée
aux réalités de centre agricole et à son évolution possible.
� Les mêmes unités de mesure aidant à confectionner les budgets doivent
permettre constamment de procéder à la superposition des budgets et des
comptes de résultats analytiques.
� Depuis la prise de contact avec le personnel, instaurer une logique de
sensibilisation périodique par des réunions, des visites de travail de manière
à provoquer et à entraîner sans cesse l’adhésion de chacun au processus du
contrôle de gestion.
� Concevoir et mettre en place une logique d’animation (Informations et
formations : acquisition de connaissances et actualisation de connaissance)
pour entretenir le savoir faire dans l’entreprise.
� Instaurer dans l’entreprise un climat visant à valoriser l’homme en associant
sa dimension professionnelle et psychologique.
b – Procédure de fonctionnement
Pour un bon fonctionnement du contrôle de gestion au CeRPA/M-C, nous
proposons la procédure suivante pour l’organisation des tâches :
1 – Les tâches annuelles
� Le diagnostic : il a pour but d’actualiser les points clés de la gestion de
l’entreprise. Il permet de mettre en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise.
Il doit être élaboré chaque année avant la préparation du budget.
� La procédure budgétaire : elle est la suite logique du diagnostic.
2 – Les tâches mensuelles
• La mesure des performances : elle doit être faite mensuellement ; elle donne
lieu à des calculs d’écarts entre prévisions budgétaires et réalisation, ces écarts
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
73
doivent être aussitôt corrigés. Le contrôleur de gestion recherchera avec les
responsables concernés, les mesures correctives appropriées.
• Le contrôleur de gestion veillera aussi à la mise à jour des tableaux de bord
(au plus tard, la date 05 du mois).
3- Les tâches permanentes
• L’animation : pour une bonne réalisation des objectifs, il faut une bonne
circulation de l’information entre les différents services ; il faut aussi et surtout
un management de l’information, ce qui doit veiller à la formation et à
l’actualisation des connaissances personnelles.
• Le conseil : le contrôleur de gestion, en tant que conseiller de toute
entreprise doit se mettre constamment au service de tout le personnel ; cela
facilitera la réalisation de l’objectif.
• La réflexion stratégique : elle doit être faite en permanence par le
contrôleur de gestion parce que la vie de l’entreprise ne se limite ni à un
objectif, ni à un plan stratégique. Les faits quotidiens qui se produisent
peuvent avoir des conséquences sur l’avenir de l’entreprise et pour cela, il
faut les considérer à leur juste valeur. La fixation d’un objectif et l’élaboration
d’un nouveau plan stratégique incluent nécessairement les événements
survenus au sein de l’environnement externe depuis la création de
l’entreprise.
• Les études économiques propres à l’entreprise placé es dans son
contexte : leur synthèse aide à la réflexion stratégique.
II- Les conditions spécifiques
Pour le non respect des procédures du contrôle budgétaire, les conditions qui nous
paraissent actuellement possibles sont : le suivi budgétaire rigoureux et
l’application des mesures correctives après consultation des écarts.
� La mesure des performances étant un indicateur qui renseigne sur l’évolution
des activités, et situe les responsabilités, la condition de sa réalisation est
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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l’instauration du tableau de bord de gestion dans le processus de compte
rendu. Il faudra alors par rapport aux objectifs fixés, déterminer les facteurs
clés pour chaque direction et responsable ou tenir compte de ceux suggérés
afin de mieux les évaluer.
� En ce qui concerne la place occupée par le contrôleur de gestion dans
l’organigramme, vu le rôle qui lui est attribué, il ne peut assumer sa mission
qu’en restant en position staff comme l’indique l’organigramme en vigueur au
CeRPA sera alors le conseiller de toute la structure. Mais il est à noter qu’il ne
pourra ni contrôler les actions du Directeur général, ni celles des autres
services qui sont sur le même palier que lui. Il s’avère alors indispensable de
revoir cette position.
� Enfin, il est important de s’adapter aux changements de l’environnement, de
profiter des opportunités et de tenir compte des concurrents.
D’une façon sommaire, nous pouvons retenir pour cette seconde partie que le
contrôle de gestion est très efficace pour une gestion efficiente ; il constitue donc la
lampe qui éclaire la structure dans l’ensemble de ses objectifs, décisions et actions.
Les informations collectées, les entretiens et la comparaison de la théorie et de
pratique sont autant d’éléments qui nous ont permises d’apprécier le dynamisme du
contrôle de gestion et de vérifier nos hypothèses. Le CeRPA devra s’engager dans
la lutte concurrentielle afin de garder intact son blason ‘’du CeRPA de référence’’.
Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :
cas de CeRPA / Mono-Couffo
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CONCLUSION
L’objectif majeur que le Centre régional pour la Promotion Agricole s ‘est assigné
est d’asseoir une performance en son sein, tout en assurant l’équilibre entre les
comptes et la qualité des services. Cependant, la mesure de cette performance
incombe au contrôle de gestion qui se servira à cet effet des outils recommandés. Mais
ce système rencontre des dysfonctionnements dans sa gestion en vue de l’amélioration
des potentialités de la structure. A ces dysfonctionnements, s’ajoute un manque
notoire d’animation de la fonction contrôle de gestion dans le centre. Ces
manquements entraînent ipso facto un pilotage à vue du centre, car le manager ne
peut disposer d’informations exhaustives pour maintenir le cap et opérer des
régulations. Cette situation a pour implications un gaspillage des ressources à travers
des allocations subjectives de ressources et de difficultés de gestion de trésorerie. Ce
travail avait pour objet la détermination des facteurs à l’origine de ces difficultés,
l’identification et la mise en ouvre des solutions susceptibles d’améliorer la pratique du
contrôle de gestion au CeRPA par la stimulation, l’orientation, l’apprentissage et
l’adoption de nouvelles pratiques adaptées à son propre contexte.
Nous avons utilisé une méthodologie de résolution du problème qui associe les
acteurs du système et les autorités du CeRPA à toutes les étapes du travail. Il apparaît
donc que les problèmes rencontrés dans la gestion du système du contrôle de gestion
du CeRPA sont en rapport avec l’organisation de ce système, la conception et
l’application du contrôle de gestion. A partir de l’analyse des causes, nous avons
identifié des solutions qui n’ont pas encore été mises en œuvre, elles sont au stade de
projets et ne tarderont pas à être appliquées sous l’impulsion des responsables du
centre.
Nous ne pourrions terminer sans affirmer que notre analyse est loin d’être
exhaustive. Le domaine du contrôle de gestion n’est pas le seul problème du centre et
nous ne prétendons pas avoir cerné tous les aspects du système de contrôle de
gestion. Persuadés que ce travail constitue une ébauche de recherche, les critiques et
les observations de chacun rehausseront sa qualité afin d’en faire un véritable outil
d’analyse en vue d’améliorer la performance du centre régional pour la Promotion
Agricole (CeRPA/M-C).