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INTRODUCTION :
Fausse simplicité de la démarche stratégique : Analyse de la situation actuelle et future de l’entreprise
Choix d’une orientation parmi un ensemble de solutions construites en fonctions des objectifs à atteindre
Définition des moyens à mettre en œuvre pour opérationnaliser le choix.
Approche systémique pour identifier et analyser les facteurs clés externes à l’entreprise.
Les rapporter aux capacités de l’entreprise.
PLAN : I-Définition de la stratégie :
1-Les trois niveaux de la stratégie :
2-Processus du management stratégique :
3-Les niveaux de décision :
4-Les concepts stratégiques :
5-La formation des objectifs:
6-Les contraintes stratégiques :
7-La démarche stratégique :
II-Le diagnostic stratégique :
1-Définition :
2- Intérêts du diagnostic stratégique :
III-Diagnostic externe :
1-Analyse PESTEL:
2-L’Analyse de l’offre et de la demande :
3-Les 5 forces de Micheal porter :
4-les facteurs clés de succès :
IV-Diagnostic interne :
1-L’évaluation des ressources par DAS :
2-La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel :
IV-Analyse SWOT
Conclusion :
I-DEFINITION DE LA STRATÉGIE :
La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à, long terme. Elle consiste àobtenir un avantage concurrentiel grâce à lareconfiguration des ressources de l’organisationdans un environnement changeant, afin derépondre au besoins du marché et aux attentesdes différentes parties prenantes(propriétaires,employés, financeurs…)
1. Les trois niveaux de la stratégie
La stratégie d’entreprise
Les stratégies concurrentielles
Les stratégies opérationnelles(tactiques)
2.Processus du management stratégique
Analyser
les objectifs,
buts,
les stratégies
et cultures
actuels
Analyser
l’environnement
externe
Réviser
la mission
Analyser
l’environnement
interne
Fixer les
objectifs à
court terme
Fixer les
objectifs à
long terme
Établir les
politiques
Établir les
stratégies
Allouer les
ressources
nécessaires
Évaluation
et contrôle
Planification / Élaboration
des stratégiesContrôle
Mise en
œuvre des
stratégies
3.Les niveaux de décision :
Décisionsstratégiques
Décisionstactiques
Décisionsopérationnelles
Top
Manager
Moyen
Manager
Manager
du 1er
niveau
Concerne le long terme
et concerne toute l’organisation
Concerne les décisions
de régulations, multiples
et quotidiennes qui
assure le bon
fonctionnement de
l’entreprise
Concerne les corrections
éventuelles pour s’adapter
à une modification de
l’environnement
4.Les concepts stratégiques :
La vision
Lamission
Le but
L’objectif
La politique
5.La formation des objectifs
Les objectifs sont formulés suite à un jeu depouvoirs et d’influences entre acteurs quiessaient de faire valoir leur point de vuerespectif et d’infléchir la volonté de leursinterlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent
Deux types d’influences1. Externe:2. Interne:
Algorithme de sélection des objectifs
Contraintes
-Ressources humaines
-Ressources financières
-Ressources légales
-Ressources technologiques
Valeurs des dirigeants
opérationnalisation
Objectifs possibles
Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation
Les objectifs réalisables
Les objectifs retenus
Explication, communication et mise en œuvre
Contrôle
Objectifs internes /externes
objectifs
Externes Internes
Salariés
stakeholders
environnement
Shareholders
Actionnaires
Augmenter valeur firme
pérennité
Distribuer dividendes maximum
Éviter pollution
Développer emploi
Entreprise citoyenne
Maintien emploi
Amélioration rémunération
Amélioration conditions de travail
Rémunération
Prestige
Flexibilité
Croissance
Dirigeants
6.Les contraintes stratégiques
Qui?
Où?
Possibilité?
Comment?
Devoir faire
Incitations de l’environnement
Vouloir faire
Aspirations des dirigeants
Pouvoir faire
Compétences actuelles
Autorisé à faire
Contraintes internes et externes
7.La démarche stratégiqueAnalyse de
l’environnement Analyse de l’entreprise
Prévision stratégique
Opportunités- menaces vision stratégique
Forces- faiblesses compétences et ressources
comparaison
Écart stratégique
Décision stratégique
Plan opérationnel
budget
contrôle
Objectifs stratégiques
Diagnostic stratégique
Décision stratégique
Mise en œuvre stratégique
Contrôle stratégique
II-LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique.
Détermination des orientations stratégiques possibles
Capacités stratégiques de
l’ETS
Caractéristiques de l’environnement
concurrentiel
Orientations stratégiques
possibles
A-Intérêts du diagnostic stratégiques :
Quels sont nos différents résultats ?
Sont-ils satisfaisant et pourquoi ?
Comment les avons-nous obtenus ?
Quels sont nos préférences et nos objectifs ?
Quel niveau de performances voulons-nous atteindre ?
Que devrions-nous faire pour y arriver ?
Quelles mesures allons-nous mettre en application : à court terme, àmoyen terme, dans l’avenir .
Le diagnostic s’inscrit alors dans le processus de gestionprévisionnelle et de « Management stratégique » : Peter DRUCKER.
Le diagnostic constitue bien l'outil d'information permettantd'identifier les différentes variables et alternatives:
Variables externes :
Variables internes :
Ainsi, les dirigeants et leurs collaborateursopérationnels auront-ils la possibilité, en partant desconstats et des analyses, de formuler des propositionsd'action, d'élaborer les alternatives fondamentales : sedévelopper, se diversifier, se spécialiser ou se retirer.
1.LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
•Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentielstratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir-faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que desforces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiquessur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie.
•Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise estconsidéré comme un système ouvert sur son environnement.
SEGMENTATION STRATEGIQUE
(découpage en domaines d’activités stratégiques)
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE
Analyse de l’offre et de la
demande
Identification des facteurs de
succès du segment stratégique
Identification des variables de
changement
Analyse du potentiel et des stratégies
des concurrents
Analyse des résultats (commerciaux,
financiers)
Evaluation du degré de maîtrise des
facteurs de succès par l’entreprise (à partir
des diagnostics fonctionnels)
Evaluation de la position concurrentielle de
l’entreprise dans le DAS
Détermination des compétences
requises et des moyens nécessaires :
ressources humaines, moyens
financiersEvaluation de l’intérêt du secteur
Diagnostic Externe
Analyse de l’environnement global « PESTEL »
Analyse de l’offre et la demande par activité stratégique
Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER »
Diagnostic des facteurs clé du succès
L’Environnement Globall’Analyse PESTEL
Politique :– Lois et règlements ;
– Participation du gouvernement dans l’industrie ;
– Participation du gouvernement dans la libre entreprise ;
– Régime politique en place et ses choix ;
– Stabilité des régimes ;
– Accords internationaux.
Économique : – Croissance du pays et croissance mondiale ;
– Conditions générales (l’inflation, récession,…) ;
– Taux de chômage ;
– Politique monétaire (réévaluation, évaluation,…) ;
– Politique fiscale ;
– Contrôles gouvernementaux ;
– Approvisionnement énergétique ;
– Approvisionnement en matière première ;
– Nature de l’industrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ;
– Type d’industrie (PME , dominante…) ;
– Conditions du marché ;
– État de concurrence directe et indirecte.
Social et Démographique– Tendances démographiques ;
– Tensions entre les forces (minorité contre majorité) ;
– Cultures :
• Code d’éthique ;
• Valeurs, aspirations, croyance ;
• Groupe de pression ;
• Aspirations nationales ;
• Croyances et histoire.
– Groupe de protection des consommateurs.
Technologique : – Degré de technologie actuelle ;
– Méthode de production actuelle dans l’industrie
– Licences et brevets ;
– Recherche et développement : industrie, gouvernement.
Écologique : – Environnement physique (eau, air, sol) ;
– Infrastructure de transport ;
– Source d’approvisionnement ;
– Conséquences écologiques.
L’analyse de l’offre et de la demande :
1-La demande et le cycle de vie d’un DAS :
La nature et les caractéristiques de la demande :
La taille de chaque segment :
Evolution de la demande :
Le Modèle du cycle de vie d’un DAS :
la phase de lancement : elle se caractérise par une faible croissance desventes, ainsi qu'une rentabilité négative due aux efforts d'investissementpour l'adoption du produit et pour le faire connaître et le distribuer ; lesutilisateurs sont peu nombreux la concurrence n’est pas intense vu lenombre réduit d’innovateurs sur le marché
la phase de croissance ou de développement : les ventes décollent, et larentabilité commence à devenir positive, mais le produit dégage desliquidités qui restent insuffisantes ; la concurrence quant à elle commence às’intensifier
la phase de sélection : phase dite de sélection puisque les utilisateursdiscernent entre les produits et sélectionnent leur achat, la concurrence esttrès rude, on opère une baisse progressive des prix sous peine de disparitionpour les plus faibles.
la phase de maturité : les ventes atteignent leur optimum, la rentabilité estforte et les efforts de communication et de distribution sont moins soutenus; Pour faire face à la concurrence, l’accent doit être mis sur l’efficience et lescoûts.
la phase de déclin : les ventes sont en baisse, de même que la rentabilité àcause des prix de fin de série, ou des promotions pour liquidation des stocks.Sortie de quelques concurrents
2-Offre (structure du marché) et la courbe d’ expérience :
L’ équilibre globale offre/demande dans l’industrie :
La structure et la nature des couts : importance descharges fixes par volume d’activité.
Les barrières à l’entrée et la sortie: existence d’économied’ échelle ; la différentiation du produit ; l’ accès auxcircuits de distribution; actifs spécifiques peu ou pasconvertibles ; couts économiques et sociaux
Description du phénomène de La courbe d’éxperience :
Un outil utilisé dans la connaissance et la nature des couts au sein d’un DAS.
Les explications du phénomène d’expérience :
L’apprentissage :
La spécialisation du travail :
L’amélioration des produits et des processus.
Les économies d’echelle.
Les conséquences principales de la courbe d’experience :
Effet d’experience relatif des differents opérateurs sur le marché :
Si la croissance du secteur est faible voire nulle, les positions des différentesfirmes sont probablement stables et il est difficile à l’entreprise C de prendre desparts de marché aux autres. Si la croissance du secteur est forte, la firme dont laproduction croît plus vite que le secteur augmente sa part de marché sans tropaffecter le niveau de production des autres. Elle se crée un avantageconcurrentiel.
Les risques de l’effet expérience :
-Détérioration de l’image de marque :
-Exploiter une technologie dépassée dans le simple but d’accroitre le volume.
-Les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcement hors de la portée des autres firmes.
Offre & Demande par activité stratégique de l’entreprise
Croissance du marché :– Degré de stabilité des produits et des services ;– Degré de maturité des produits et des services ;– Nature et caractéristique de la demande ;– Influence de la réglementation ;– Influence des désirs des clients ;– Influence de la technologie ;– Influence des produits substituts ;– Sensibilité aux prix ;– Capacité de payer des clients ;– Fidélité de l’acheteur.
Structure des coûts :– Le coût de la main d’œuvre ;
• De production ;
• De supervision ;
• De soutien.
– Du personnel de bureau ;
– Existence d’économie d’échelle ;
– Existence de courbe d’expérience.
Économie du secteur
– Barrières à l’entrée ;
– Barrières à la sortie ;
– Degré de concentration ;
– Densité de la main d’œuvre ;
– Réseau de distribution :
• Régional ;
• Provincial ;
• National.
– Degré de la technologie utilisée ;
– Maturité de la concurrence ;
– Force compétitive.
Faible Moyenne Élevée1 2 3 4 5
• Taille et croissance du segment
• Nature et caractéristique de la demande
• Influence de la réglementation
• Influence des désirs des clients
• Influence de la technologie
• Influence des produits substituts
• Sensibilité au prix
• Capacité de payer du client
• Fidélité de l’acheteur
Évaluation de la croissance du marché
Menace d’entrants
potentiels
Position de la force
des clients
Position de la force
des fournisseurs
Menace d’arrivée
des produits substituts
Rivalité
Du
Secteur
Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
Les facteurs clés du succès
Les facteurs clés du succès sont les éléments essentielsqu’une organisation doit considérer afin d’accomplir samission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision),ses buts et ses objectifs. Pour le dire autrement, les FCSsont les problèmes principaux qu’une entreprise d’unsecteur d’activités spécifiques doit résoudre si elle veutdemeurer compétitive dans un segment de marchédéterminé.
Chaque domaine d’activité stratégique appelle desfacteurs clés de succès spécifiques. Une capacité d’uneentreprise ne devient un facteur clé de succès qu’auregard d’un environnement précis et d’objectifs définis.
Figure : la double nature des FCS
•La position des FCS dans le plan de marketing :
Les facteurs critiques de succès sont en quelquesorte la dernière étape de l’analyse de la situation duplan marketing. L’analyse de la situation peut elle-même être divisée en 4 phases :
Description de l’environnement interne del’entreprise
Description de l’environnement externe de l’entreprise(PESTEL)
Analyse SWOT
Détermination des facteurs clés du succès (CFS, clésdu succès, diagnostic) .
•Les principaux types de FCS:
Pour aider les gestionnaires en marketing à nepas oublier de considérer tous les FCS, Rockart etBullen (1981) proposent de considérer 5principales sortes de FCS, Pour les besoins denotre analyse, nous ne retiendrons que les 4premiers facteurs.
A- Les FCS de l’industrie:
Chaque secteur d’une industrie possède des critèrescommuns qui leur sont spécifiques, il est possible que desorganisations opérant dans la même industrie possèdentdes FCS différents. C’est que toutes les organisationsd’un même secteur industriel ne possèdent pasnécessairement les mêmes buts, missions et visions.
B- Les FCS environnementaux :
Ces facteurs critiques sont le résultat del’influence des changements environnementauxsur l’organisation. La technologie, l’économie, lesréglementations, la politique, la démographie etla compétition sont des exemples de facteursenvironnementaux sur lesquels l’entreprise n’apas le contrôle, mais dont l’influence doit êtreconsidérée.
C- Les FCS stratégiques :
Les stratégies sont des facteurs qu’uneentreprise peut régir et qui varient d’uneentreprise à l’autre en fonction de la positionqu’elle occupe dans l’industrie de son nombre deressources et de ses capacités .
D-Les FCS temporels :
Ces facteurs critiques sont souvent le reflet desfaiblesses internes d’une organisation. Ils onthabituellement une durée de vie très courte dansle temps, car ils sont souvent associés à dessituations de crises internes qui doivent êtrerésolues rapidement.
Exemples de facteurs clés de succès liés au cyclede vie du domaine d’activité stratégique :
Phase de lancement: L’entreprise maitriser latechnologie.
Phase de croissance : L’entreprise améliorer sonsystème de distribution.
Phase de maturité: L’entreprise doit assurer saproductivité.
Phase de déclin: L’entreprise doit plutôt maitriserles coûts
Diagnostic
Interne
Le diagnostic interne consiste à déterminer quellessont les activités fortes qui sont les principales sources devaleur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir unedomination par les coûts ou une différenciation durable.
1-1- Diagnostic commercial et marketing :
Une entreprise ne peut survivre et se développer dans une économie libérale et concurrentielle que si elle est capable de répondre durablement aux besoins du marché.
I-L’ÉVALUATION DES RESSOURCES PAR DAS :
1-2 Diagnostic de la production :
De même que précédemment ce diagnostic suppose l’examen d’un grand nombre de questions :
Capacités de production relativement aux demandes du marché.
Flexibilité de l’appareil productif
Qualité et ancienneté des équipements , degrés d’ avance techniques par rapport aux concurrents.
Localisation des unités de production.
Procédés des fabrication utilisées.
Niveau et structure des couts comparativement aux concurrents : Benchmarking , reengeneering.
Degrés d’intégration vertical.
Disponibilités des couts et des approvisionnements.
Performance de la fonction production en terme de qualité des produits et de délais de fabrication.
1-3 Diagnostic social : Les ressources humaines :
Les objectifs visés se décomposent de la façon suivante :
Analyser et comprendre les résultats obtenus pour mesurer la performance ou la contre-performance sociale.
Evaluer le potentiel humain de l'entreprise et ses perspectives d'évolution.
1-4- Diagnostic financier :
Mesurer la rentabilité de l'entreprise : La rentabilité est l'aptitude à
générer un profit, un bénéfice ; une entreprise privée, en économie de marché,doit réaliser un résultat positif, c'est-à-dire dépenser moins que ce qu'elleproduit.
Analyser son équilibre financier : L'idée générale de l’équilibre financier
de l'entreprise repose sur le principe de moyens monétaires suffisants pourfinancer les moyens économiques mis en oeuvre.
a- L’ANALYSE FINANCIERE PAR LA METHODE DES RATIOS :
1- Les ratios de structure financière :
Financement Propre Capitaux Propres /Capitaux Permanents
Ce ratio mesure la part du financement propre de l’entreprise dans ses ressources permanentes.
*Financement de l’Activité Fonds de Roulement / BFR
Ce ratio permet de calculer dans quelle proportion le fonds de roulement est suffisant ou non pour financer le besoin en fonds de roulement.
* Indépendance Capitaux Propres / Emprunts et Dettes à MLT
Ce ratio mesure le degré d’indépendance de l’entreprise par rapport à ses prêteurs : il doit être en principe > à un an.
2- Les ratios de rentabilité :
* Rentabilité Economique EBE /Immobilisations Nettes + BFR
Ce ratio permet de déterminer la capacité de l’entrepriseà rentabiliser au mieux les moyens économiques mis à sadisposition(ROI).
* Rentabilité Financière Résultat net del’exercice / Capitaux Propres
Ce ratio, qui complète le précédant, permet de mesurerl’aptitude des gestionnaires de l’entreprise à rentabiliserles capitaux propres.
* Rentabilité commerciales Marge brute/CAHT ; Marge brute/Achat revendus.
Ce ratio permet de voir si l’entreprise arrive à vendre sesproduits.
c- Les ratios de gestion :
Délai de Paiement des Clients :
(Client + Effets Escomptés Non Echus) * 360
/CA T.T.C.
Ce ratio permet de calculer en nombre de jours le délai moyen de paiement des clients.
Délai de règlement fournisseurs :
Dettes aux Fournisseurs (à l’exception des fournisseurs d’équipement) * 360 /Achat + charges externes TTC
d- Les ratios d’activité :
* Taux de croissance du CA : CA HT (N) / CA HT (N-1)
Ce ratio mesure la performance commerciale en comparant le taux de progression à celui du marché.
1-5- Diagnostic des coûts :
Ainsi que nous venons de le préciser "l'analyse des coûts" est uncomplément indispensable à l'analyse financière globale de l'entreprise.Elle permet, après avoir étudié les résultats globaux et les mécanismesfinanciers, de passer au niveau du détail des produits, des activités, desfonctions ou centres de responsabilités de l'entreprise.
En matière d'analyse et de calcul des coûts de revient, plusieursméthodes se présentent :
coût complet,
coûts partiels,
coûts directs,
coûts variables d'activité (direct-costing).
On va se concentrer sur la méthode du Direct-Costing dans la mesureou elle est plus une méthode de gestion (aide à la décision), qu’unsystème de calcul et de coût de revient et, surtout, parce qu’elle peutêtre mise en œuvre au niveau du travail de diagnostic même lorsqu’iln’existe pas dans l’entreprise des comptabilités analytiques.
La formule de base du Direct Costing
Chiffre d’affaire HT
- Coûts variables d’activité (production et distribution)
= Marge sur coûts variables
- Charges fixes de période
= RESULTAT
Ainsi l’entreprise ne réalisera un bénéfice que si la marge sur coûts variables est supérieure aux frais fixes de la période.
L’évaluation des ressources par DAS :
A-Check List pour l’analyse interne :Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
MARKETING Prix des produits et services
Degré de maturité des produits
Etendue de la gamme des produits
Couverture du marché par région
Qualité des produits
Promotion
Part de marché par région
Réseau de distribution
Part relative de marché
Loyauté du client
Recherche commerciale
Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
PERSONNEL
Compétence du Personnel
Direction Gestion
Professionnels
Production
Bureau
Soutien
Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité Direction
Gestionnaires
Production, métier
Professionnels
Soutien, bureau
Ventes
Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Finance Accès aux sources de financement
Avoir net des actionnaires
Revenus bruts par employé
Taux d’endettement
Niveau de rentabilité
Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières,
frais généraux,frais financiers, etc)
Production Qualité de la production des produits
Qualité des fournisseurs
Qualité des équipements
Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Production
Délai dans la production du produit
Coût de production des produits offerts
Valeur ajoutée aux produits offerts
Contrôle de la qualité
Capacité et qualité d’entreposage
Localisation
Recherche et Développement
Développement de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Achats de brevet
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Organisation
Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS
Processus de décision niveau direction, niveau CAS
Mécanismes de coordination
Qualité des systèmes de gestion
( planification, contrôle, communication et information)
Qualité des systèmes de récompenses et de punitions
Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Gestion : Clarté de la mission Clarté des objectifs
Plans stratégiques(cohérents, réalistes)
Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces
Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses
Capacité à saisir les opportunités
Capacité à maintenir son avantage compétitif
Qualité de l’image corporative
Capacité d’adaptation
Rapidité d’adaptation
Degré d’entrepreneur ship
Habilité à attirer de bonnes ressources humaines
Habilité à adopter de la nouvelle technologie
Rapidité de la réaction aux changements environnementaux
Rapidité de la réaction aux changements internes
A- Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif :
Le Balanced Scorecard propose un cadre deconception de la stratégie afin de pouvoir ladécliner efficacement, la transformer en action.
Principe du Balanced Scorecard :
La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer lastratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectivessuivantes :
Perspective Financière : Quelle est la valeur créée pour lesactionnaires ?
Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour lesclients ?
Perspective Processus Internes : Quelle est la performancedes processus-clés de la réussite ?
Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notrecapacité à progresser ?
II-CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENT
Logistique des FOURNISSEURS (AMONT)
PRODUC-TION
Logistique des CLIENTS (AVAL)
Commer-cialisation et vente
Services
ACTIVITE DE
SOUTIEN
ACTIVITE PRINCIPALE
L identification des compétences fondamentales :
Les compétences fondamentales sont les compétences surlesquelles repose l’avantage concurrentiel de l’organisation. Ellesdiffèrent d’une organisation à l autre.
Il faut signaler que les compétences fondamentales ne sont pasdéfinitives. Avec l’évolution technologique et la concurrence rude,une compétence aujourd’hui fondamentale risque de ne plus l’êtredemain. L’organisation est obligée d innover.
Analyse de coûts (efficience) :
L’efficience est le niveau de ressources nécessaire à l obtention d’unevaleur donnée. Les sources de l’efficience sont : les économies déchelle, les coûts d’approvisionnement, l’innovation de procédés oude produits et l’expérience.
Analyse de valeur (efficacité) :
L’efficacité est le niveau de valeur qui peut être obtenu à partir d’unniveau de ressource donné. Elle est liée aux compétences que l’organisation utilise pour améliorer ses produits.
La gestion des liens :
En revanche, lorsque ces compétences résident dans la gestion desliens entre les fonctions tout au long de la chaîne de valeur, elles sontplus robustes et difficilement imitables. La gestion de ces liens créeun effet de levier qui est une amélioration de la performanceobtenue par la gestion des liens entre différentes ressources etdifférentes fonctions
Type de lien Type de fonction Exemple
Liens internes
Primaire- primaire Coordination entredépartements
Primaire - soutien Informatisation desprocédés
Soutien - soutien Acceptation del innovation par lepersonnel
Liens externes
Qualité totale Collaboration avec lesfournisseurs et lesdistributeurs
Trade marketing
Alliances stratégiques
1 2 3 4 5
FAIBLE MOYEN ELEVE
Logistique d’entrée (Fournisseurs) :
-la manutention
-L’entreposage
-Le contrôle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-l’emballage
-L’assemblage
-L’entretien des équipements
-La vérification
-L’impression
-Les opérations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-l’entreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La sélection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
l’établissement des prix
Les services:
Installation
Réparation
Formation
La fourniture de pièces de rechange
Adaptation du produit.
-
Marketing
Etendue de la gamme des produits
Qualité des produits
Part de marché
Production
Qualité de la production
Délai de fabrication
Coût de fabrication
Recherche et développement
Flux de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Finance
Endettement
Niveau des stocks
Disponibilité de financement
Personnel
Talents
Capacité d’attirer et de retenir un personnel
de qualité
Promotion et récompenses
Organisation
Flexibilité
Processus de décision
III-
LE PROFIL DE LA
CAPACITÉ
CONCURRENTIELLE:
Analyse SWOT
Cette analyse confronte l'entreprise à son environnement pourdéterminer si la combinaison des forces et des faiblesses del’organisation peut faire face aux évolutions de l’environnement. Oncherchera à établir une adéquation entre la capacité stratégique del’organisation et les FCS de l’environnement, soit en modifiant l’unepar acquisition de nouvelles ressources et compétences parexemple, soit en modifiant les autres en s’adressant à un nouveaumarché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur lemarché existant. les pratiques établies sur le marché existant.
Analyse SWOT (modèle L.A.C.G)
Forces Faiblesses
Opportunités
Utiliser mes forces pour prendre avantage des
opportunités.
Réduire mes faiblesses pour prendre avantages des opportunités.
MenacesUtiliser mes forces pour éliminer ou réduire les
menaces.
Réduire mes faiblesses pour éviter les menaces
ÉTUDE DE CAS : BMCE BANK
« Notre Monde est Capital »
Présentation de BMCE BANK
1. La Mission de la BMCE :
2. La Vision:
3. Le Slogan :
4. Les valeurs :
5. Les Principaux Buts de la BMCE :
6. Les pricipaux objectifs.
Pour renforcer sa position et marquer sa place dans le paysage bancaire marocain, BMCE adopte une nouvelle organisation autour d’une plate-forme commerciale unique et ce en regroupant en son sein l’ensemble des activités d’une banque d’affaires innovante, performante et moderne. Le passage à une plate-forme commerciale multi métiers reflète fidèlement son modèle d’affaires intégré en étant la première Banque privée marocaine en termes de Total Actif avec :
210 agences
112 produits et services offerts
184 Guichets Automatiques Bancaires
860 000 comptes bancaires actifs
Date de création: 1959
Statut juridique : société anonyme
Capital : 1443 194 500,00 DH
Date de privatisation: 1995
Activités:
développer le commerce extérieur en facilitant le financement
des échanges avec l’étranger.
promouvoir le commerce extérieur et restructurer le secteur
bancaire au Maroc
Fiche signalétique :
Profil du groupe BMCE Bank:
- Présence dans 22 pays .
- 4 592 collaborateurs .
- Prés de 2 millions de comptes actifs.
- Réseau spécialisé de 509 agences dont 17 centres d’affaires et une agence corporate .
- 532 GAB .
- Plus de 150 produits et services
- Acteur de référence sur les marchés des capitaux et les activités de conseil et d’investissement.
- Positionnement privilégié sur le marché corporate.
- Banque de référence pour les opérations internationales.
- Acteur incontournable du commerce extérieur, de la bancassurance et de la monétique.
Filiales du groupe BMCE:
BMCE Capital, filiale à 100% de BMCE Bank, la Banque d’Affaires du Groupe opérant sur les activités de marchés, d’investissement et de conseil.
BMCE Capital Bourse, acteur incontournable sur le marché de l’intermédiation boursière, détenue à 100% par BMCE Bank.
BMCE Capital Gestion, acteur de référence sur le marché de la gestion d’actifs, détenue à 100% par BMCE Bank.
MediCapital Bank, filiale à 100% du Groupe BMCE, basée à Londres, fédérant l'ensemble des activités de BMCE Bank en Europe, est spécialisée dans le Corporate Banking, la Banque d'Investissement et de Marchés.
Casablanca Finance Markets , spécialisée en produits de taux, est une banque d'investissement consacrant la totalité de ses ressources aux activités de marché, opérant sur les marchés monétaire et obligataire. Elle est détenue à hauteur de 33,3% par BMCE Bank.
Banque de Développement du Mali, détenue à hauteur de 27,38% par BMCE Bank, est la banque leader au Mali et la 4ème banque dans l’espace UEMOA.
La Congolaise de Banque, contrôlée à hauteur de 25% par BMCE Bank, est une banque commerciale qui bénéficie d'une assise financière solide et d'un capital de savoir-faire diversifié.
Salafin, filiale du groupe BMCE Bank à hauteur de 92,8%, est une société de financement dont l’objet principal est de distribuer des crédits à la consommation.
1. La mission de la BMCE :
C’est un grand groupe financier multi métiers. Son portefeuille est composé de plusieurs
activités faisant partie du marché des services financiers en l’occurrence le service
bancaire, les assurances, et le crédit à la consommation.
2. La vision:
S’affirmer comme étant le partenaire privilégié de ses clients, entreprises et particuliers.
3. Le slogan :
« Notre Monde est Capital » ; « La banque des nouvelles génerations »
4- Valeurs :
Excellence, Performance,Transparence,
Synergie,Mobilité
Succession
4-Les principaux buts de la BMCE :
Consolider ses positions
Fidéliser sa clientèle en améliorant la qualité d’accueil, laqualité de service et le traitement des réclamations.
Diversifier ses activités
Poursuivre son plan de développement
5-La BMCE BANK s’est fixée les objectifs suivants :
Parvenir à une progression à deux chiffres c'est-à-dire tant des dépôts que des
crédits.
Consentir un effort considérable pour réduire le taux de créances douteuses et
contentieuses.
Développer de manière rationnelle ses activités à savoir la qualité des services et de
l’accueil, le renforcement des forces de vente et la sécurité des opérations.
Consolider son leadership en matière d’activités de marchés.
Augmenter de manière substantielle les parts de marché sur le créneau des
marocains résidents à l’étranger.
Outre ses activités ordinaires, elle s’est fixée également des objectifs sociaux a but
non lucratif qui sont :
La lutte contre l’analphabétisme en milieu rural en lançant un programme de création
et de gestion de plusieurs écoles.
Elle mène aussi des actions en faveur de l’environnement.
Diagnostic Externe
1. Le Modèle PESTEL.
2. Les Cinq Forces Concurrentiels.
3. Les Facteurs Clés de Succès.
4. L’Offre et la Demande du Marché.
LES INFLUENCES MACROENVIRONNEMENTALES : LE MODÈLEPESTEL
1. Au niveau politique :
Le programme MEDA est le principal instrument financier de l’Union européenne pour la mise en oeuvre du partenariat euro-méditerranéen initié lors de la Conférence de Barcelone en novembre 1995.
La réforme de la loi de 1993 relative à l’exercice de l’activité bancaire.
Projet de réforme permettant le désengagement de la banque centrale du capital des banques publiques
Politique fiscale marocaine complexe
Stabilité politique
Stabilité des régimes
Absence d’une réelle Participation du gouvernement dans l’industrie; sauf pour la réglementation des changes.
Accords internationaux du libre échange.
2.Au niveau économique : Le taux d’inflation au Maroc, reste plus ou moins maîtrisé aux alentours de 2.10%.
Le secteur bancaire marocain développe une activité plus concurrentielle, favorable à la baisse des taux.
Benchmarking franco-marocain pour soutenir le développement des très petites entreprises.
Un taux de bancarisation en croissance accrue.
Croissance du pays et croissance mondiale
Politique fiscale défaillante
Approvisionnement énergétique et en matière première
Nature de l’industrie (oligopole, monopole, historique, statistique)
Type d’industrie (PME , dominante…)
Rude concurrence directe et indirecte
Secteur marqué par un important mouvement de concentration
Prises de participation des banques étrangères dans le capital des banques marocaine
Taux de chômage élevé
Accroissement des demandes de crédits que ca soit à la consommation, de logement ou même venants de professionnels…
Taux de chômage
Selon le HCP, la population active en chômage a progressé , il est passé de7.7% en
2007 à 15% en 2008 à. Ce résultat est expliqué par une conjoncture internationale
perturbé.
Évolution du PIB
Selon le Haut -Commissariat au Plan (HCP), le PIB nationale a connu une révision à la
Hausse du taux de croissance, estimé à 2,10%.
2007-2015 : évolution PIB= 4% an,
évolution PIB par habitant = 3,07% an.
Ce secteur emploi plus de 35 000 employés et cadres (il absorbe le chômage).
Parrainage des activités sportives, artistiques et celles relatives aux actes de solidarités.
Construction d’écoles, par certaines banques, dans le milieu rural.
Octroi de micro crédits, de crédits jeunes promoteurs, de crédits immobiliers et de crédit à la consommation.
Tensions entre les forces (minorité contre majorité)
Mélange de Culture
Code d’éthique très stricte
Valeurs, aspirations, croyances: en priorité
De plus en plus de groupes de pression
Aspirations nationales
Groupes de protection des consommateurs inefficaces
3.Au niveau socioculturel :
Population :
La population légale du Maroc a atteint 34.3 Millions habitants enregistrant une
progression de 1.5% par rapport à 2007, a annoncé le HCP.
Salaires des cadres :
L'Économiste a réalisé une grande enquête sur le salaire des cadres 2005. Cette enquête aété confiée au cabinet Sunergia. 30 fonctions ont été passées au crible: PDG, DGA, DAF,DRH, Directeur des achats, auditeur, Directeur marketing et communication... (Leurssalaires de base, leurs indemnités...).
Evolution du consommateur marocain :
Evolution des habitudes d’achat du consommateur marocain.
Un client de plus en plus exigent.
La recherche de la sécurité : Ce besoin au Maroc est exprimé souvent parles clients du monde rural et les commerçants jadis très méfiant à l'égarddes banques.
La recherche de l'estime de soi : En effet ouvrir un compte bancaire et êtredétenteur d'une carte de guichet représente un plus dans la perception desgens, surtout au Maroc où la banalisation du produit bancaire reste loinencore avec seulement 20% de la population bancarisée.
Une nécessité : l'ouverture d'un compte bancaire est devenue une nécessitépour les citadins détenteurs et, de plus en plus également, non-détenteursde revenus. Cette nécessité peut apparaître aussi chez le futur acquéreurd'un logement, voiture ou simple crédit de consommation en quête definancement.
Une exigence : Pour les entreprises, c'est une exigence d'avoir un comptecourant, voir plusieurs, pour la bonne conduite des opérations commercialeset le financement de l'activité.
Un investissement : C'est le cas des clients, particuliers ou entreprises, quidésirent faire fructifier leur capital liquide en le déposant dans des comptesbloqués (épargne ou dépôt à terme) en contrepartie d'un intérêt après unedurée déterminée.
3.Au niveau légal :
Le marché financier marocain a été profondément réformé autour de trois axes : le
décloisonnement des marchés de capitaux, la libéralisation des opérations financières et la
réforme du cadre réglementaire des banques.
A partir de 2000, un nouveau plan comptable pour les établissements de crédit a été
adopté. Cette libéralisation de l’activité bancaire s’est réalisée dans un cadre prudentiel
renforcé (notamment en matière de classification des créances douteuses à provisionner)
que le système bancaire a globalement su intégrer, exception faite des anciens organismes
financiers spécialisés.
L’obligation future pour les banques de respecter les nouvelles dispositions des accords de
BALE II relatives aux règles prudentiels.
L’application des nouvelles normes comptables internationales : IAS/IFRS.
Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont été prises, il s’agit en l’occurrence de:
La libéralisation de l’ensemble des intérêts débiteurs et créditeurs
La diversification des intermédiaires financiers
L’adoption de normes internationales, notamment le ratio "Cook" correspondant à la couverture de l’ensemble des risques bancaires par des fonds propres.
4.Au niveau technologique :
Les dépenses publiques en R&D restent limitées, en effet, la
recherche scientifique ne se voit allouer que moins de 1% du PIB,
contre quelque 4% dans un pays comme les USA.
Gestion de la relation client (avec notamment le concept de Zero Latency Enterprise)
Informatisation des systèmes de gestion bancaire
Informatisation des principales places boursières
L’utilisation d’Internet, ce qui permet de bénéficier de services de Messagerie électronique, d’accéder à la bourse en ligne,…
L’utilisation du téléphone permettant de réaliser des virementstéléphoniques par simple appel.
L’utilisation progressive des cartes de crédit que ce soit pour les retraitsd’argents que pour le règlement des opérations d’achat.
Gestion des risques liés aux architectures des systèmes d’informationfinanciers
Présence de grands éditeurs de logiciels, intégrateurs systèmes et fabricantsdu monde entier : Intel, Microsoft, Oracle, SPSS, SAP et Cisco,…
Le paysage des offres en matière de sécurité informatique est structuré entrois domaines principaux : La sécurité opérationnelle (firewall, antivirus, encryptage de données),
La sécurité transactionnelle (authentification: PKI, smart card, biométrie… et autorisation :privacy, access management, autorisation légale…),
La sécurité administrative (contrôle d’accès au réseau, scanning d’email, gestion d’intrusions,workflow, reporting…)
6.Au niveau écologiques:
A ce niveau, rien à signaler sauf quelque actions sociales des banques de la places pour contribuer à la préservation de l’environnement.
Le Maroc a en effet ratifié le protocole de Kyoto qui est entrée en vigueur à partir du 9/2/2005 .
LES CINQ FORCESCONCURRENTIELS AUTOUR DE LABMCE BANK
Menace d’entrants
potentiels
Position de la force
des clients
Position de la force
des fournisseurs
Menace d’arrivée
des produits substituts
Rivalité
Du
Secteur
Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
• Menaces des nouveaux entrants :Relativement le secteur bancaire ne subit pas ce genre de menaces, et ceci estdu en premier lieu par la réglementation bancaire « rigide » et qui a étélongtemps génératrice de cloisonnement et qui constituait une sorte debarrière à l’entrée. En plus de cette barrière, s’ajoute l’effet d’expériencecumulée par les banques déjà installées.
•Menaces des substituts :Le problème de l’existence de produits ou services substitut à ceux bancaires ne
se posent vraiment pas, vu que le recours à la banque constitue le moyen le plus
privilégié de financement et chez les banques et chez les particuliers. Le service
ou le produit bancaire étant créé par la banque toute seul, laisse prétendre qu’il
n’existe en réalité pas de pouvoir de fournisseurs.
Pouvoir de négociations des clients : compte tenue de la diversité des
banques oeuvrant dans le secteur et aussi la multitudes des offres de
celles ci, les clients se trouvent disposant d’un pouvoir –relatif- de
négociation ; ce dernier est plus important chez les grandes
entreprises et les clients importants (exemple : négociation de taux et
des échelles d’intérêts, montants des découverts bancaires…)
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Dépôts des particuliers
(regroupement en groupe de pression, culture de consumérisme etc.),
Dépôts de professionnels (principalement les entreprises et les
institutionnels etc.) qui gardent un grand pouvoir de négociation.
Intensité concurrentielle : la concurrence sur le secteur bancaire
est très acharnée, et se traduit par la multitude des services offerts par
les différents banques installées. Des produits souvent avec les mêmes
caractéristiques mais avec des avantages concurrentiels les uns par
rapport aux autres. Aussi, cette intensité apparaît avec le mouvement de
prises de participations de banques étrangères dans les banques
nationales (Crédit du Maroc ; BNP Paribas/BMCI ) ; (ATTIJARI
WAFABANK) ; (BP)…
Diversification des produits et services adaptés a chaque catégories de
clientèle
Un faible taux de créances douteuses ou contentieuses.
Une segmentation fine des clients.
Une communication produit et institutionnelle très développé.
La mise en place d’une stratégie commerciale orienté client.
La mise en place une politique de la gestion de la relation client : CRM.
Une présence sur la marché international.
LES FCS: LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DE LA BANQUE :
L’ANALYSE DE L’OFFRE ET LA
DEMANDE DU MARCHÉ :
1. Croissance du marche :
• Secteur en expansion
• Diversification des produits proposés
• Réglementation bancaire rigide
• Diversité et intensité concurrentielle : faiblesse de la fidélité des clients.
• La technologie est un facteur déterminant dans le secteur des banques dans la
mesure ou elle propose un accès facile aux sources d’informations et en
facilitent le traitement.
• Fidélisation des abonnées à travers divers traitements.
Cycle de vie du marché Banquier
Clients Innovateurs Pionniers Utilisateurs fonctionnels
Retardataires
Prix Élevés Élevés variés Prix Q/P Bas
Investissement Élevé Élevé Réinvestissement
Récolte
Lancement Croissance Maturité Déclin ventes
La taille du système bancaire et le taux de bancarisation demeurentrelativement faibles à l’échelle régionale et internationale. Moins de 16 %dela population totale disposeraient d’un compte bancaire.
Le taux de bancarisation en fonction de la population active serait de 37.4 %.
Donc on peut dire que le marché bancaire marocain est en phase decroissance et promet de meilleures perspectives de développement dans lefutur.
- L’investissement dans cette phase est élevé; c’est le cas du secteurbancaire dans lequel les banques investissent chaque année en :
Locaux : nouvelles agences
Outils informatiques
Ressources humaines
- Aussi, cette phase est caractérisée par des prix élevés ; et dans le cas dusecteur bancaire cela revient aux taux d’intérêts pratiqués qui restentconsidérables.
Cycle de vie du marché Banquier
2. Capacité de l’industrie :
Taux expansion : moyen
Le coûts d’expansion est très élevé dans la mesure où l’expansion se faitgénéralement à travers des acquisitions.
3. Structure des coûts :
courbe d’expérience : forte capitalisation du savoir en le domaine.
La Courbe d’Expérience
L’effet de l’apprentissage
L’effet des économies d’échelle
L’effet de l’innovation ou du progrès technique
L’effet de l’apprentissage: Amélioration du savoir- faire de
la BMCE Bank, se traduit par des cycles de formation des cadres, des responsablesde la clientèle et autres responsables hiérarchiques ; ainsi que des séminaires,pour une meilleure gestion et partage du BMCE Knowledge.
L’effet des économies d’échelle: Réduction des coûts
Unitaires
L’effet de l’innovation ou du progrèstechnique: Chez la BMCE, il résulte par lancement de nouveaux
produits adapté aux besoins de la clientèle potentielle.
Stratégies qui en découlent :
Doté d’un capital humains
performants, et bénéficiant de son
Goodwill la BMCE Bank adopte une
politique d’alignement par rapport à
ses forts concurrents (Attijari,
SGMB,, BP, BMCI…) afin de dégager
des marges constantes sur le marché
banquier et limiter l'entrée de
nouveaux concurrents.
C.P
N
Expérience
Prix de vente
4. Économie du secteur :
Barrières à l’entrée : forte barrière à l’entrée, à cause de laréglementation et l’effet de l’expérience.
Barrière à la sortie : coût de sortie très élevé.
Réseau : très développé qui couvre l’ensemble du territoiremarocain
Diagnostic interne
1. Les DAS de la BMCE BANK
2. La Matrice de l’Evaluation du Facteur Interne
3. Le Coeur de Compétence de la BMCE
4. La Chaîne de Valeur de la BMCE BANK
5 L’Analyse SWOT :
L’Evaluation des ressources par DAS :
BMCE Bank, la banque commerciale, dont la vocation estd'être un réseau de distribution et un pole decompétences en marketing.
La Banque de l'International dont la mission première estde promouvoir la part du Groupe BMCE dans lesopérations internationales et dans le segment des MRE.
BMCE Capital, coiffant le pôle banque d'affaires, encharge des activités d'intervention sur les Marchés desCapitaux, les métiers d'intermédiation boursière, degestion d'actifs, conseil et ingénierie financière.
Les DAS de la BMCE BANK
La Matrice de l’Evaluation du Facteur Interne
GESTION : 1 2 3 4 5
• est ce que l’entreprise utilise les concepts
de management stratégique ? *
• Est-ce que les objectifs et les buts de
l’organisation sont ils mesurables et bien
communiqués ?
*
• Les managers à tout niveaux
hiérarchiques organisent-ils efficacement
le travail ?
*
• Les managers délèguent-ils efficacement
l’autorité ? *
• L’organisation dispose t-elle d’une
structure appropriée ?*
• Les descriptions et les spécifications de
postes sont ils clairs ? *
• Le moral des employés est il élevé ? *
MARKETING : 1 2 3 4 5
• les marchés sont ils bien segmentés ?*
• la position de l’organisation est bonne par rapport
aux concurrents ?*
• la part de marché est elle en progression
continue ?*
• les coûts de distribution actuels sont ils faibles ?
• l’entreprise dispose t-elle d’une organisation de
vente efficace, *
• l’entreprise fait-elle des études de marché ?*
• la qualité des produits et des services sont ils
bien ? *
• les prix des produits sont ils appropriés ?
*
• l’entreprise dispose t-elle d’une stratégie de
promotion, communication, et publicité efficace ?*
• les plans budgétaires et marketing sont ils
efficaces ?*
• les marketeurs ont-ils une formation et une
expérience adéquate ?*
La rentabilité de la relation client entre la BMCE et ses clienrts repose surquatre axes :
Le raccourci du délai de rentabilisation ;
L’optimisation du profil de la relation ;
La lutte contre les pertes de client ;
L’optimisation des coûts commerciaux.
Un bilan commercial probant
Gains de part de marché des dépôts de la clientèle : de O,75% à 14,6%.
Renforcement de la force vente pour accompagner l’ouverture de 100 agences avec un recrutement de 583 personnes: programme d’extension du réseau de distribution.
Positionnement accru sur le marché des particuliers et des professionnels.
Activité dynamique des centres d’affaires.
Dynamique commerciale sur l’activité corporate avec une consolidation du leadership sur le financement de projets d’infrastructure , télécommunication ,tourisme et l’immobilier.
FINANCE : 1 2 3 4 5
• les forces et les faiblesses financières
sont exprimées sous forme de ratios ? *
• l’amélioration de la firme a-t-elle
besoin d’un capital court terme ?*
• l’amélioration de la firme a-t-elle
besoin d’un capital long terme ?*
• l’entreprise a un fonds de roulement
suffisant ? *
• les procédures budgétaires sont elles
efficaces ? *
• les politiques de payement de
dividendes sont-elles raisonnables ?*
• l’entreprise dispose t-elle de bonnes
relations avec les investisseurs et les
actionnaires ?
*
• les financiers de l’entreprise sont ils
bien formés et expérimentés ? *
Ratios BMCE en 2008 :
Ratios de gestion de risque : Taux de couverture des créances : 78%.
Taux de contentieux :3.97%
Ratios d’activité : Coefficient d’exploitation : 74,67%.
Crédits/dépôt : 66%
Ratios de rentabilité : ROA:13,44%
ROE : 1,12%
Marge : Hausse de 6%(commissions et intérêts)
Des indicateurs de performances :
ACTIVITE
CONSOLIDEE
DU GROUPE BMCE
BANK
Au 31 Décembre 2008
En millions de dirhams
LES SYSTEMES INFORMATIQUES : 1 2 3 4 5
• les managers utilisent tous les systèmes
d’informationpour prendre les décisions ? *
• existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur
le département informatique ?*
• les données informatiques sont elles
actualisées régulièrement ? *
• les directeurs des différents départements
contribuent ils à l’amélioration des systèmes
d’information ?
*
• existe-t-il des mots de passe pour accéder aux
systèmes d’information ?*
• les stratégies de l’entreprise sont ils formalisés
avec les systèmes d’information de
l’entreprise ?
*
• les systèmes d’information sont ils utilisés
amicalement ?*
• les utilisateurs sont ils conscients des
avantages tirés du système d’information ?*
• les ordinateurs des ateliers sont ils à la
disposition des utilisateurs du système
d’information ?
• le système d’information est il développé
continuellement en contenu et en convivialité ? *
La compétence technique et universitaire de ses cadres, tamisé parmi
l’offre du marché;
La cohésion interne du personnel de la BMCE Bank dans une culture
propre à la banque;
L’ajout d’un système performant de gestion de l’information ( GED);
Une norme de performance est partie prenante de la large culture de
cette banque qui est désormais BB- par la célèbre agence de notation
mondiale STANDARS & POORS.
Le cœur de compétence de la BMCE :
- Réseau national : 510 Guichets, 509 Agences Automatiques.
- Effectif de la BMCE Bank : près de 5000 collaborateurs
- Politique novatrice dans toute la gamme BMCE: Crédits de consommations, Gestion de Portefeuille, crédits immobiliers, Produits d’assurance, crédits entreprises
Finance.com; RMA; Nomura; Banco Espirito Santo; CIMR; MAMDA; Société Centrale de Réassurance.
Une logistique informatisée ( Réseau bancaire informatisé ) de la BMCE offrant un meilleur service aux clients.
- Produits adaptés aux segments : Entreprise, MRE, Professionnels, Particuliers et Jeunes.
- La BMCE offre une gamme
de produits, mais aussi un service et un
accompagnement de ses clients: BMCE Call
La chaîne de valeur de la BMCE BANK
Marg
e
Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe BMCEBANK est bien plus qu’un simple assemblage de moyens techniques,financiers et Humains.
Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processus de créationde valeur et elles sont sans aucune utilité dans le cas où celles-ci ne sont pasmobilisées au sein de fonctions et déployées à travers des systèmes quivalorisent l’offre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients(crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs(les petits épargnants et les investisseurs institutionnels).
L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sacapacité à optimiser chacune de ces étapes de création de valeur et laparfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement.
La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement), est l’activitéprincipale.
•La logistique :
la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses servicespar rapport aux autre concurrents, pour ce fait, elle mobilise uncertains nombre de moyens médiatiques (publicité sur TV ou radio)et use de son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels etpotentiels vers une culture BMCE.
Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son imaged’une marque citoyenne qui rime avec les battements de lapopulation (les crédits logement à faible taux d’intérêt, les comptes(compus) destinés à des jeunes.
Activité de Base :
•Les services :
Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par le banque, leurs natures diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent avant d’aboutir dans les « poches » des clients (ou dans les caisses de placement de la banque).
Activité de Base :
•La commercialisation :
Pour faire écouler ses services, la BMCE a mis en place tout unarsenal de moyens technologique, logistique et médiatique.
Dans ce sens, on note une forte présence de la banque surl’ensemble du territoire Marocain avec un chiffre de 509 agences et532 GAB.
Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe !elle est la première à s’installer en CHINE.
elle est aussi représentée de la meilleure façon en France, Espagne,Allemagne, Royaume Uni, Italie et d’autres projets sont en cours.
La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignéemondiale, par notamment ses différents sites web et les nouvellestechniques récemment lancées (tell que la possibilité de consulterson compte via Internet).
Activité de Base :
•Les achats :
Pour disposer des ressources nécessaires à son activité primaire laBMCE a mis en place un réseau qui facilite le contact avec ses clientsde ce fait, la collecte des ressources financières (dépôts) nécessaire àfinancer ces investissements.
Activité de soutien:
•Le développement technologique :
La BMCE BANK n’échappe pas aux normes du secteur bancaire, elles’est armée avec une panoplie de matériaux informatiques dedernier cris ! des distributeurs automatiques (GAB), des bases dedonnées… ainsi qu’un accompagnement des nouvelles tendancessur le marché (en matière de téléphonie mobile ; la possibilité defaire des recharges via GAB).
Activité de soutien:
•La gestion des ressources Humaines :
Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre denormes ; l’assiduité, la bonne présentation (costumes et cravates)ainsi que l’exigence d’un niveau de formation assez conséquent pourpouvoir appartenir et adopter la culture BMCE BANK.
Activité de soutien:
•L’infrastructure :
La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentesnormes et règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différentsservices et organes. Dans ce sens, on peut noter ; l’ergonomie des espacesdu travail, l’adoption d’une couleur unie (celle du groupe ; bleu, vert) pourtout le mobilier des agences (ceci permet à la culture BMCE d’avoir lemeilleur terrain pour germer).
Activité de soutien:
La matrice SWOT
FORCES:
-Moyen de financement-Informatique développée-Clientèle fidèle-Présence mondiale-Communication institutionnelle développée
FAIBLESSES:
-Structure peu évolutive-Absence d’une politique de fidélisation des clients.
-Absence d’une communication de
masse sur les produits BMCE.
OPPORTUNITES:
-Marché porteur-Internationalisation-Libéralisation du secteur
Utiliser mes forces pour prendre avantage des opportunités.
INVESTISSEMENT
Réduire mes faiblesses pour prendre avantages des opportunités:
AUGMENTATION PART DE MARCHE
Améliorer le système de servuction
Instaurer une communication produit efficace pour les produits ainsi que les services bancaires.
MENACES:
-Forte concurrence -Nouveaux entrants-Érosion des marges
Utiliser mes forces pour éliminer ou réduire les menaces.
Politique d’extension de marché à l’international : Afrique
Réduire mes faiblesses pour éviter les menaces
REDUCTION DES COUTS
L’entreprise ayant des moyens de financement importants et opérant dansun marché porteur, pourrait envisager une politique d’investissementdestinée à améliorer la position de l’entreprise dans ce même marché. C’estune force que l’entreprise utilise pour profiter des opportunités sur lemarché.
La BMCE, étant d’une part confronter à une forte concurrence sur lemarché, et présente à l’échelle internationale d’autre part, pourraitenvisager une croissance externe en investissant d’autre domaines oud’autre marché. C’est menace que l’entreprise contre en utilisant une de sesforces.
La banque opérant sur un marché porteur mais ne communiquant pas assez,pourrait envisager une politique de communication plus intensive, etaugmenter ainsi sa part de marché. C’est une faiblesse que la banquepourrait améliorer pour prendre part des opportunités sur le marché.
La BMCE communiquant peu, et opérant dans un secteur où les marges sonten érosions constantes, bénéficie ainsi d’une réduction de coûtconsidérable. C’est une faiblesse atténuant le danger d’une menace.
