ANDIGEL - NOV04 1 Galgano & Associati ANDIGEL LORGANIZZAZIONE SNELLA NELLA P.A.: Recuperare risorse con la caccia agli sprechi Napoli, 19 novembre 2004

ANDIGEL - NOV04 1Galgano & Galgano & AssociatiAssociati

ANDIGEL

“L’ORGANIZZAZIONE SNELLA NELLA P.A.:Recuperare risorse con la caccia agli

sprechi”

Napoli, 19 novembre 2004

Ing. Eugenio Maria [email protected]


Il CONTESTO

Esigenze pressanti per la P.A.

Recupero di risorse

Investimenti in servizi

Velocità di governo del cambiamento


Una risposta alle nuove esigenze della P.A.:

L’ORGANIZZAZIONE SNELLAL’ORGANIZZAZIONE SNELLA


BENEFICI OTTENIBILI CON L’ORGANIZZAZIONE SNELLA

Incrementi di produttività e recupero di sprechi impensabili prima d’ora

Tempi rapidi per realizzare i cambiamenti

Forte coinvolgimento e responsabilizzazione del personale


Scopo dell’approccio “snello” non è

far lavorare qualcuno più velocemente, ma

far fluire il lavoro più velocemente

Galgano & Galgano & AssociatiAssociati


GLI STRUMENTI FONDAMENTALI

Settimana del miglioramento rapido

Mappa del flusso del valore

Caccia agli sprechi

ORGANIZZAZIONE SNELLA


GLI SPRECHI (tutto ciò che non aggiunge valore)

Attese

Trasporti

Processo

Scorte secondo Ohno Movimento (creatore del Toyota Production System)

Difetti

Sovrapproduzione

a cui si aggiungono

Spazi non utilizzati

Competenze e specializzazioni mal impiegate


Amministrazione ComunaleServizio Protocollo/Affari Generali


I PERCHE’ DELLA SCELTA

Alta visibilità/impatto sul cittadino-cliente

Processi ripetitivi e standardizzabili

Tempi e fasi di lavorazione definibili con una certa facilità

Flusso coordinato e gestito completamente dall’ufficio

Chiara visibilità dei flussi


Protocollazione: per interno/esterno, oltre 300/giorno

Affari generali:

- Corrispondenza in uscita, circa 3000/mese

- Notifica atti giudiziari (deposito), circa 100/mese

- Albo Pretorio, oltre 1000 atti pubblicati

- Archivio, reperimento documenti

- Denunce sinistri e recupero crediti

Descrizione dei servizi offerti


Nell’Ufficio lavorano 9 persone coordinate da un funzionario

L’ufficio è articolato in 2 aree: Protocollo: 6 persone, di cui 3

front office Affari generali: 3 persone

specializzate

I legami e gli scambi tra le due aree sono abbastanza limitati

L’organizzazione del servizio


Lay out dell’Ufficio

A rea A ffari gen era li A rea P rotoco llo

In gresso con p orta ch iu sa

U F F IC I IN T E R N I

D ep osito C asa C om u n ale


L’ingresso

dell’ufficio


La settimana

Kaizen

La settimana

Kaizen


La settimana è stata improntata sul principio fondamentale della Lean Enterprise: la caccia agli sprechi.

Gli obiettivi qualitativi definiti in fase d’avvio della settimana erano i seguenti:

riduzione del lead time (tempo di attraversamento) dall’ingresso della pratica alla consegna della stessa agli uffici di destinazione;

miglior servizio al cliente

OBIETTIVI


Il team di 6 persone era così composto:

Coordinatore: il Responsabile dell’ufficio,

Facilitatore dei rapporti con la Direzione Generale: il Responsabile della qualità;

Tecnici competenti: 2 operatori dell’Ufficio

Consulenti Galgano: 2 Esperti

TEAM DI LAVORO


LE FASI DI LAVORO PER LA “CACCIA AGLI SPRECHI”

Formazione sul Miglioramento Rapido Lunedi Raccolta dati Analisi del layout dell’ufficio Analisi dei flussi Analisi delle attività Analisi dei tempi Analisi delle modalità/strumenti Analisi delle responsabilità Condivisione degli Sprechi esistenti Definizione azioni migliorative Sperimentazione in campo e definizione nuovi std op Pianificazione dei miglioramenti extra settimana Presentazione alla Direzione Venerdi ( N.B. = non è stata interrotta l’attività )


Protocollazione Raccolta della posta Suddivisione della posta (20’ giorno 2 persone) Protocollatura (3-4’ per documento) Controllo dei protocolli (20’ giorno 3 persone) Posizionamento nel casellario

Fasi del processo

FORNITORI CLIENTI

outputmisurabili

inputmisurabili


tempo medio lavorazione pratica front-

office: 125” tempo medio lavorazione pratica back-office

con oggetto standardizzato: 60” (casistica

presente nel software) tempo medio lavorazione pratica back-office

senza oggetto standardizzato: 110” tempo di attraversamento delle pratiche di

circa 24 – 48 ore dall’arrivo dalla posta in

Comune alla sua consegna al destinatario

Tempi del processo


Il Lay out dell’ufficio Non dà priorità al cittadino, spesso in

attesa dietro gli uffici interni Non rispetta la privacy del cittadino Non dà visibilità del proprio turno,

disorientando il cittadino Non è articolato per tipologia di

richieste (protocollo o albo pretorio)

Criticità, sprechi e margini di miglioramento


Il Lay out dell’ufficio (segue) Il bancone di ingresso e le

postazioni sono disallineati Non vi è una chiara divisione

dell’area Front-office e Back office Non vi è un’area organizzata di

consegna posta degli usceri



Organizzazione interna

Non vi è riconoscimento della persona dell’ufficio con cui il cittadino si interfaccia

Non vi è una chiara divisione dei compiti tra:

• protocollatura e albo pretorio al front office

• percorsi per cittadino e uffici interni

• smistamento posta e protocollatura



Processo

Il processo è poco visibile (i documenti da protocollare sono “dispersi” sulle scrivanie, senza alcuna logica organizzativa)

I tempi di consegna della documentazione protocollata sono apparsi un po’ lunghi

La timbratura manuale richiede tempo

Il controllo finale non crea alcun valore aggiunto



Processo (segue) Il processo presenta continue interruzioni del flusso quando

a seguito della protocollatura vi è una spedizione; in questo caso:

• GG 0: gli uffici inviano al protocollo i documenti, da protocollare

• GG 1: il protocollo restituisce i documenti protocollati

• GG 2: il mittente riceve la posta, aggiunge busta e allegati e re-invia al protocollo

• GG 3: il protocollo riceve e affranca

• GG 4: la posta viene ritirata dagli incaricati

Non vi è standardizzazione delle attività, spesso alla limitata standardizzazione sopperisce l’esperienza.



Gestione dell’Albo pretorio

Raccolta atti

Registrazione

Affissione

Gestione scadenze

Fasi del processo

FORNITORI CLIENTI

outputmisurabili

inputmisurabili


Organizzazione interna

Scarsa informatizzazione

Dispersione dell’affissione in due punti distinti e poco segnalati:

• in una bacheca posta all’ingresso del Comune

• in parte su un tavolo posto all’ingresso, a fianco della portineria, non segnalato, solo parzialmente controllato

Mancanza di descrizione dell’organizzazione degli atti esposti, relativi ai due registri distinti.



Migliorare il lay out (disposizione fisica, spazi, cartellonistica, percorsi fisici, ecc.) dell’Ufficio

Rivedere l’organizzazione interna

Re-ingegnerizzare il processo

Gli spunti per il miglioramento


Migliorare l’accoglienza del cittadino

Supportare e indirizzare il cittadino nelle sue richieste più semplici

Avviare percorsi di formazione per tutti coloro che hanno contatti diretti con il cittadino

Avviare una gestione più organizzata dei “visitatori” del Comune

Rendere portineria e centralino filtro utile per tutti gli Uffici interni.

Altri spunti per il miglioramento


Spreco Azione correttiva applicata nella settimana Risultato

Flussi delle pratiche non definiti

Suddivisione delle pratiche in arrivo via posta o fax in cinque famiglie a seconda delle modalità di lavorazione

Costituzione di una base solida e standardizzata per il miglioramento continuo

Mancanza di gestione a vista delle pratiche

Organizzazione delle pratiche in ufficio secondo in metodo delle 5s: separare, ordinare, pulire, standardizzare, sostenere

Stato di lavorazione chiaro e definito anche per i non addetti ai lavori.Condivisione dell’informazione

Mancanza di indicazioni per il cittadino

Redazione di semplici indicazioni sugli sportelli cui rivolgersi

Soddisfazione del cittadino che sa a chi deve rivolgersi.

Mancanza di un mansionario per posto di lavoro

Creazione di un elementare mansionario per posto di lavoro (definizione del chi - fa - cosa - quando)

Ogni persona che occupa un determinato posto di lavoro sa qual è il suo compito quel giorno

Flusso fisico delle pratiche (dall’arrivo dalla posta all’inizio della protocollazione) contorto

Spostamento in un’altra stanza della fase di apertura e smistamento posta

Riduzione del percorso della posta da 70 m a 5 m; miglioramento dell’immagine al cittadino che non vede più transitare sotto i suoi occhi gli impiegati comunali ed i postini per lo smistamento della posta.

Controllo del numero di protocollo sulle pratiche a fine giornata

Eliminare il controllo; questa eliminazione è possibile da subito poiché la media di errori rilevata è approssimativamente di 1 al mese, ampiamente tollerabile. Per evitare qualsiasi errore si può acquistare il dispositivo che permette di stampare un’etichetta con il numero di pratica, la classificazione e la data

Riduzione del tempo di attraversamento della pratica da 24 a 4 ore

Stampa dell’indice dei protocolli eseguiti in giornata

La stampa non ha ragione di esistere; infatti viene utilizzata a soli fini archivistici ed è un doppione dell’attività di back-up già svolta dal CED


Problema Rimedio Vantaggi

Software di protocollazione:¨ Lentezza e macchinosità delle operazioni di stampa;¨ Lentezza e macchinosità delle operazioni di indirizzamento in copia della pratica;¨ Funzioni di ricerca poco evolute;¨ Mancanza tabella oggetti temporanei standardizzati;¨ Impossibilità di utilizzo del software nel caso di utilizzo da parte della Giunta.

Revisione del software da parte del fornitore.Individuazione di un responsabile dell software interno al CED.Individuazione di un referente per il software all’interno dell’ufficio protocollo.

Migliore funzionalità e velocità di esecuzione.Maggiore soddisfazione del personale che da tempo segnala queste disfunzioni al proprio responsabile ma non trova ascolto.Sviluppo del know-how interno.

Software / hardware di protocollazione: ¨ Mancanza di dispositivi per la stampa automatica di etichette di protocollo in sostituzione del timbro e dell’apposizione manuale del numero;¨ Incertezza sulle modalità di salvaguardia dei dati che rendano inutile la stampa giornaliera del “registro di protocollo”.

Dotare le postazioni di adeguate stampanti dedicate. Utilizzare modalità sicure di salvaguardia dei dati (es: back-up ottico).

Eliminare il controllo finale della corrispondenza numeri – pratiche (risparmio di circa 1,5 ore di lavoro). Eliminare stampa giornaliera. Questi due vantaggi consentono di non attendere sino a fine giornata per collocare la posta nel casellario

Non esiste alcuna standardizzazione della destinazione della pratica in relazione all’oggetto.

Creare una tabella di associazione oggetto – uffici destinatari.

Non affidarsi alla sola esperienza delle operatrici ma ad una regola scritta (ma non per questo immutabile).

Albo pretorio posizionato in due separate sedi. Unificare le sedi. Migliore fruibilità e visibilità da parte del cittadino.

Il locale di apertura della posta non è dotato di un piano di appoggio sufficientemente ampio per svolgere agevolmente il lavoro.

Dotare il locale di una scrivania sufficientemente ampia.

Lavoro più agevole e veloce; diminuzione della probabilità di far cadere corrispondenza a terra (con rischio di perderla o dimenticarla).


Prima


A fine settimana

Dopo aver sperimentato





Percorso pratiche: PRIMAArea Protocollo

UFFICI INTERNI

1

2

3

ARRIVO POSTA APERTURA POSTA

LAVORAZIONE POSTA


Percorso pratiche: DOPOArea Protocollo

UFFICI INTERNI

12

ARRIVO SMISTAMENTO POSTA

LAVORAZIONE POSTA3 … con standard

operativi temporali


Risultati ottenuti

Oggetto del miglioramento

Iniziosettimana

Finesettimana

Risultato

Spazio liberato (m2)

- 6 6

Distanza percorsa dai documenti (m)

70 5 - 92%

Tempo di attraversamento (ore)

24 4 - 83%

Personale (n°) 6 4 (*) - 33%

Produttività (protocolli/persona/anno)

11.500 17.500 (*) + 50%

(*) Situazione target

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