Anno Accademico Anno Accademico 2014-20152014-2015

Corso di Corso di Organizzazione AziendaleOrganizzazione Aziendale

e Sistemi Informativie Sistemi Informativi

I sistemi operativi di gestione I sistemi operativi di gestione del personaledel personale

Sistema di entrata Sistema di formazione e sviluppo Sistema di valutazione Sistema di incentivazione Sistema di uscita

PIANIFICAZIONERISORSE

SISTEMAPREMIANTE

SELEZIONE

FORMAZIONE

VALUTAZIONEDEL POTENZIALE

VALUTAZIONEDELLA

PRESTAZIONE

Modelli di Competenze

= Linguaggio comune

Utilizzazione del Modello di Utilizzazione del Modello di CompetenzeCompetenze

Sistema di entrataSistema di entrata

Dimensionamento degli organici Reclutamento Selezione

Dimensionamento degli Dimensionamento degli organiciorganici

L’output del dimensionamento è la definizione di quante persone per funzione aziendale e tipologia professionale sono necessarie per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Basato su: Valutazione dell’evoluzione del mercato e dei

fabbisogni di produzione e commercializzazione Confronto con gli indici di produttività derivanti

dall’estrapolazione dei dati storici

Man Power Planning (MPP)Man Power Planning (MPP) Si basa sull’analisi dei dati storici del personale da

cui si può formulare qualche previsione circa l’evoluzione futura.

La sequenza logica su cui si basa il MPP è:1. Classificazione delle risorse umane attuali (analisi della

demografia aziendale sulla base dei dati forniti dal sistema informativo del personale-SIP) ;

2. Analisi dei dati passati (con il supporto del sistema informativo aziendale);

3. Dimensionamento del personale;4. Matching tra domanda e offerta di lavoro:

Assunzioni Promozioni Trasferimenti Uscite

Il processo di selezioneIl processo di selezione

ANALISI DEL RUOLO

SVILUPPO DELLA PERSON

SPECIFICATION

IDENTIFICAZIONE DEL MERCATO DEL

LAVORO

RECLUTAMENTO

SELEZIONE

INSERIMENTODIMENSIONAMENTO DELL’ORGANICO

LL’’approccio per competenzeapproccio per competenze Linguaggio della gestione del personale Nella selezione, individua le caratteristiche

fondamentali che devono essere riscontrate nei candidati, con riferimento sia alla tipologia che al livello richiesto

Consente di massimizzare l’efficienza del processo di selezione in quanto ai diversi elementi caratterizzanti il profilo ideale possono essere applicate le metodologie specifiche più efficaci.

Ricerca e selezioneRicerca e selezione

Ricerca = individuazione di soggetti aventi determinate caratteristiche

Selezione = Individuazione (nell’ambito dei soggetti reclutati) delle persone da inserire nell’organico aziendale

LL’’analisi del ruoloanalisi del ruolo Job description: esposizione scritta

e analitica dei compiti, metodi, attrezzature, collegamenti, responsabilità di ogni posizione.

Person Specification (nella selezione): esposizione scritta dei fattori personali relativi ad ogni posizione (requisiti professionali, fisici e responsabilità).

La job descriptionLa job description

La definizione del profilo ideale deve basarsi su un’accurata job description che permetta: di individuare le caratteristiche realmente correlate a

una performance soddisfacente; di distinguere tra i requisiti essenziali e quelli

desiderabili. Tali elementi devono poter essere oggettivamente

riscontrabili e sostenibili e non devono dare luogo a forme di ingiusta discriminazione.

La person specificationLa person specification È la trasposizione della job description in requisiti

della posizione La person specification comprende una varietà di

caratteristiche: le qualità personali e gli elementi caratteriali correlati a una buona

performance lavorativa, ad esempio la creatività, l’ottimismo, la resistenza allo stress ecc.;

le esperienze in settori o in posizioni particolari; i titoli di studio, le certificazioni e le competenze richieste per

ricoprire lo specifico ruolo i risultati effettivamente conseguiti in ambito lavorativo una eventuale disponibilità ai trasferimenti e ai turni di lavoro la condivisione di alcuni aspetti particolari della cultura aziendale le aspettative e i bisogni del candidato.

La person specificationLa person specification

PERSON

SPECIFICATION

QUALITÀ PERSONALI

ELEMENTI CARATTERIALI

ESPERIENZE

CARRIERA SCOLASTICA

RISULTATI RAGGIUNTI

DISPONIBILITA’ AI TRASFERIMENTI

ELEMENTI CULTURALI

ASPETTATIVE E BISOGNI

Il mercato esternoIl mercato esterno Costituito dall’insieme delle persone che possiedono i

requisiti ricercati ma che non sono inseriti nell’azienda.

Ragioni del ricorso al mercato esterno: impossibilità di reperirli o formarli all’interno ricerca dell’eccellenza.

Svantaggi: processo selettivo

complesso e oneroso; può essere demotivante

per il personale già inserito.

Vantaggi: induce competizione tra il

personale; apporta nuove idee e

professionalità.

Il mercato internoIl mercato interno

Svantaggi: non c’è apporto di

nuove idee e professionalità.

Vantaggi: processo selettivo

semplice e non oneroso; crea forte identità nel

personale.

È il risultato di mobilità interna e un metodo per losviluppo di risorse interne.

Il mercato istantaneoIl mercato istantaneo

Svantaggi: mancanza di prospettive

di consolidamento del rapporto;

pericoli di fuga.

Vantaggi: flessibilità in entrata e

uscita; tempestività nella risposta; possibilità di contattare

diverse professionalità.

È caratterizzato da rapidità nel conseguimento delle risorse e flessibilità d’uso. Tipicamente si tratta di: lavoro straordinario, consulenza e lavoro temporaneo

Il processo di ricercaIl processo di ricerca Canali di accesso (modalità con cui l’azienda giunge in

contatto con le risorse potenziali) Contatti diretti Segnalazioni/contatti personali/passaparola Risposte al mailing/autocandidature Liste di nominativi (scuole e università) Stage e fiere del lavoro Agenzie per il lavoro e centri per l’impiego Società specializzate (lavoro interinale, ricerca e selezione,

executive search) Internet (e-recruitment) Inserzioni e pubblicità su stampa locale e nazionale, riviste

specializzate, radio e tv

Il processo di selezioneIl processo di selezione

PERSON SPECIFICATION

SCREENING DEI

CURRICULA VITAE

VALUTAZIONEDEI CANDIDATI

Test, assessmentcentre, intervista

SCELTA DEL CANDIDATO,

VERIFICA DELLE REFERENZE E OFFERTA

Candidati selezionati

Candidati selezionati

Candidati respintiCandidati respinti Candidati respinti

19

L’intervista di selezioneL’intervista di selezione Momento di comunicazione a due vie L’intervista è uno strumento efficace quando è

accuratamente preparata, focalizzata e condotta da persone esperte

Competenze indagate:Relazioni personali (socievolezza, abilità verbali)Affidabilità, coscienziosità, risolutezza,

perseveranza

20

Tipologie di intervistaTipologie di intervista

Intervista non strutturata Si basa sulle capacità di valutazione del selezionatore Inconsistente, non permette confronto tra i candidati Possibilità di distorsioni

Intervista strutturata Prevede domande predefinite, sistemi di valutazione

standardizzati e regole per il processo decisionale Domande centrate sui comportamenti indicativi delle

competenze richieste

21

I test psicometriciI test psicometrici Misurano le abilità dei candidati e ne prevedono

la performance lavorativa Due categorie:

Test di abilità: misurano un comportamento attuale che presuppone una conoscenza precedentemente acquisita.

Test di personalità: descrivono i tratti innati e le caratteristiche delle persone, li classificano e li confrontano.

22

L’assessment centreL’assessment centre L’assessment centre rappresenta un processo

e non una tecnica specifica Elementi fondamentali:

Utilizza una molteplicità di tecniche di selezione, ciascuna delle quali definisce un aspetto del candidato

Si basa su una molteplicità di valutazioni distinte, prodotte da osservatori diversi, dal cui confronto emerge la decisione finale

Sistema di formazione e Sistema di formazione e svilupposviluppo

Addestramento = tende a trasferire abilità già definite e controllabili attraverso l’esperienza operativa;

Formazione = tende a sviluppare la capacità di dominare situazioni nuove e di creare nuove abilità

FormazioneFormazione La formazione del personale risponde a molteplici

esigenze di coordinamento, sviluppo, cambiamento e contribuisce a realizzare l’allineamento di:

Competenze specialistiche richieste e competenze possedute

Competenze generali richieste e competenze possedute

Valori e attese individuali e valori organizzativi Competenze interne e competenze richieste a seguito

di riorganizzazioni Livello di competitività interno ed esterno

Progettazione di un Progettazione di un intervento formativointervento formativo

Analisi dei fabbisogni formativi (chi deve essere formato e perché)

Scelta delle modalità di esecuzione (come e quando) Attuazione Analisi dei risultati (verifica dell’apprendimento e del

grado di soddisfazione)

Sistema di valutazioneSistema di valutazione

Valutazione della posizione: si valuta il posto indipendentemente da chi lo occupa

Valutazione della prestazione: si valuta il rendimento

Valutazione del potenziale: si valuta la capacità di sviluppo professionale

Valutazione della posizioneValutazione della posizione

I sistemi di valutazione/classificazione delle posizioni adempiono a 3 obiettivi: identificazione del lavoro classificare il lavoro interno a fini conoscitivi e

riorganizzativi identificare sul mercato interno o esterno una data

posizione e associarvi un determinato valore economico

Sistemi di valutazioneSistemi di valutazionedella posizionedella posizione

Sistemi basati sull’oggetto: si valuta il posto indipendentemente da chi lo copre (job evaluation); l’attenzione è rivolta ai compiti svolti dalla posizione

Sistemi basati sul soggetto: si valutano le competenze richieste per ricoprire la posizione (skill evaluation); tipico delle forme professionali dove è richiesta una standardizzazione delle competenze

Sistemi misti

Metodi di job evaluationMetodi di job evaluation

Job ranking = i compiti vengono classificati per ordine di importanza senza spiegare la distanza tra le posizioni

Job classification = si individuano delle classi e sottoclassi di inquadramento e si collocano le posizioni in queste classi

Metodo del punteggio = il compito viene scomposto in fattori e ciascuno riceve un punteggio (Metodo Hay)

Metodo HayMetodo Hay

Si basa sulla valutazione di tre ambiti relativi al ruolo: Know how = tre dimensioni: il livello di conoscenze

tecniche necessarie per ricoprire adeguatamente la posizione; l’ampiezza della competenza manageriale richiesta; la capacità necessaria nelle relazioni interpersonali

Problem solving = intensità dei vincoli e dei limiti posti dall’ambiente e dall’organizzazione all’attività di pensiero necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi

Accountability = livello di discrezionalità concesso alle posizioni

La Valutazione della Prestazione valuta in quale misura sono stati raggiunti gli obiettivi in termini di:

risultati quantitativi risultati qualitativi (competenze) comportamenti del collaboratore corrispondenti alle aspettative (comportamenti)

Valutazione della prestazioneValutazione della prestazione

Fattori evidenziati Fattori evidenziati nella valutazione delle nella valutazione delle

prestazioniprestazioni

Approccio per comportamenti Approccio per obiettivi/risultati Approccio per competenze Approccio misto competenze/

risultati (contributi)

La valutazione del potenzialeLa valutazione del potenziale

È uno strumento di sviluppo che si propone di valutare le capacità potenziali di un individuo, cioè le sue attitudini e capacità a svolgere funzioni diverse da quelle attuali.

La metodologia utilizzata per la valutazione del potenziale delle persone è l’assessment centre.

L’assessment centre utilizza tecniche di valutazione diversificate e si basa sull’apporto di una pluralità di valutatori. In tal modo riduce il rischio di distorsioni e parzialità nella valutazione.

a) La carriera

b) La retribuzione

c) Ambiente di lavoro

I sistemi di incentivazioneI sistemi di incentivazione

Tipologie di carrieraTipologie di carriera

Verticale Orizzontale Diagonale

“Il lavoratore ha diritto a una retribuzione proporzionale alla quantità e alla qualità del suo lavoro e in ogni caso sufficiente ad assicurare a sé e alla sua famiglia una esistenza libera e dignitosa”

art. 36 Costituzione italiana

La retribuzioneLa retribuzione

La struttura retributivaLa struttura retributiva

RETRIBUZIONERETRIBUZIONE

FISSAJOB EVALUATION

VARIABILE

VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

La struttura retributivaLa struttura retributiva

FissoFisso

Variabile a Breve

termine

Variabile a Breve

termine

BenefitsBenefits

Variabile a Medio termine

Variabile a Medio termine

RetribuzioneAnnua Lorda(Base Salary)

RetribuzioneAnnua Lorda(Base Salary)

FissoFisso

RetribuzioneGlobale Annua(Total Cash)

RetribuzioneGlobale Annua(Total Cash)

RetribuzioneTotale Diretta(Total Direct Comp.

RetribuzioneTotale Diretta(Total Direct Comp.

RetribuzioneTotale

(Total Remuneration)

RetribuzioneTotale

(Total Remuneration)

Minimo(Contingenza)Scatti anzianitàIndennità Fisse

Superminimo Ind. E Coll.Premi produzione Fissi

Una tantum – BonusIncentivi a Breve

Stock Options

CasaAutoAssicurazioneCellulare

CorresponsioneMonetaria garantitada CCNL

CorresponsioneMonetaria garantitada altra contratt.

Corresponsionemonetaria non garantita da CCNL

Corresponsionemonetaria non garantita da CCNL

Corresponsionein natura non garantita da CCNL

Dalla paga base Dalla paga base al costo del lavoroal costo del lavoro

Agricoltura Banche CommercioIndustria privata

Industria pubblica

Paga Base 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Contingenza 181,6 101,8 176,0 158,1 158,0Anzianità 17,0 30,8 15,6 20,0 22,5Altri Elementi 15,8 51,4 32,3 68,2 68,7Totale Retrib. Lorda 314,4 284,0 323,9 346,3 349,2

Contributi prev. e ass. 101,3 132,2 128,6 144,4 128,9TFR 28,5 29,1 31,2 28,3 31,4Totale Oneri Sociali 129,8 161,3 159,8 172,7 160,3

Costo del Lavoro 444,2 445,3 483,7 519,0 509,5

L’ambiente di lavoroL’ambiente di lavoro

Il clima organizzativo L’equilibrio tra vita e lavoro (work-life balance) Il sostegno alla performance

Il climaIl clima

Il clima è un costrutto psicologico che si riferisce a percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del proprio ambiente di lavoro

Dal punto di vista dinamico, il clima è contemporaneamente il risultato e la variabile determinante del comportamento degli individui e dei gruppi all’interno della struttura organizzativa.

Il clima è sviluppato dal gruppo, mentre la cultura riguarda la dimensione collettiva.

Cosa influenza il clima?Cosa influenza il clima?

PERSONALITÀ

CONDIZIONI ORGANIZZATIVEContestoStruttura organizzativaMeccanismi operativiRuoli e mansioniStile di direzione PERCEZIONI

INDIVIDUALI

PROCESSI INTERSOGGETTIVI

CULTURA ORGANIZZATIVANorme Ideologie-ValoriLinguaggioMiti-RitiSimboli

CLIMACLIMA

Il modello di Total RewardsIl modello di Total Rewards

Retribuzione fissa

Retribuzione variabile

Stock Option

Retribuzione

Copertura sanitaria

Pensionamento

Piani di risparmio

Altri benefits

Benefits

Total Rewards

Sviluppo carriere

Opportunità di apprendimento

Gestione delle prestazioni

Piani di sostituzioneFormazione e Sviluppo Ambiente di lavoro

Clima organizzativo

Supporto alla performance

Bilanciamento lavoro/tempo libero

(qualità della vita)

Comunicazione

interna

Comunicazione

interna

Comprende tutto ciò che gratifica il lavoratore

Sistema di uscitaSistema di uscita

OutplacementPensionamentiPrepensionamentiMobilità interaziendaleDimissioni incentivateLicenziamenti