Antología Liderazgo

Liderazgo y Misión de Servicio

A C T U A L I D A D DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

DEFINICIONES DE LIDERAZGO


Módulo I El l iderazgo en la actualidad

BUSCADORES DE INOVACIÓN

1.2 ¿QUÉ ES EL LI D ER A Z G O ?

ii | Índice

Índice

1 ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO. 1

Estudio del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Modelos básicos para el estudio del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . 3

El liderazgo en un mundo cambiante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Liderazgo, un concepto relativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Urgencia de nuevos líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

¿El líder nace o se hace? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Destino y destinatarios de estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? 12

Definición de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

El «ámbito-problema» del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Habilidades básicas de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3 DEFINICIONES DE LIDERAZGO 23

Conceptos y esencia del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Diversos ámbitos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Las características comunes del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Estructura del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4 BUSCADORES DE INNOVACIÓN 36

Los paradigmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Mejor que negar es incorporar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Bibliografía 44

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo 1 El liderazgo en la actualidad.

1.1 ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

♦ Referencia: Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica. (Páginas 11 a 22).

“Los problemas del mundo y de nuestro país sólo entrarán en vías de solución con el concurso de muchos y la participación de los mejores. Para ello es indispensable el surgimiento de un liderazgo auténtico”

Lorenzo Servitje

Estudio del liderazgo

El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones en demérito de las personas. Hoy día las ciencias administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportación de las personas del desarrollo y a los logros de tales organizaciones.

En un mundo cuyo signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias. En medio de los mares turbulentos, es indispensable la detección y formación de los hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y opciones de un nuevo siglo, cuyas fronteras aún son desconocidas y nos presentan nuevos retos. Entre ellos podemos señalar los más importantes.

Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y dirigir este mundo que ha surgido después de la guerra fría; urgen nuevos pactos de desarrollo y cohesión, ya que la integración de los países en función de enemigos y aliados ha perdido gran parte de su justificación; se


requieren nuevas visiones y metas que motiven e integren el esfuerzo humano hacia niveles superiores de cohesión.

Se necesitan fórmulas y líderes que respondan a las nuevas agrupaciones internacionales como la Comunidad Económica Europea, el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica y la Integración de los Países del Pacífico, etcétera.

Se requieren alianzas globalizadoras y trascendentes ya que los problemas ecológicos, económicos y sociales de unos países afectan a los otros. La deforestación del Amazonas y de otras zonas tropicales amenaza la supervivencia misma de la raza humana; lo mismo que el rompimiento de la capa de ozono, o la contaminación de los mares y del aire. Los problemas sociales y económicos afectan la migración mundial y la paz, incluso de las regiones y países de mayor desarrollo y estabilidad. Baste como ejemplo la desesperación de los norteamericanos que han perdido el control de sus fronteras y el que los inmigrantes ilegales sean causa directa o indirecta de mayor violencia, injusticias y crímenes.

Lo mismo sucede en Alemania, donde existen fuertes tensiones laborales con los inmigrantes. La recesión en un país produce efectos en otros.

Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad ya que nos hemos vuelto a encontrar en la pequeña aldea, gracias a los medios de comunicación y a las nuevas formas de civilización y cultura. Los medios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones. Hoy recibimos información instantánea de los puntos más alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993), uno de los políticos intelectuales de Alemania, dice que “el fracaso de los líderes actuales se debe a la falta de una conceptualización [nueva del destino de los países] [...] las respuestas antiguas están obsoletas y los líderes siguen usando las mismas respuestas”. Lo que se requiere es una nueva forma de interacción entre los países, los Estados, las grandes organizaciones internacionales, las comunidades y entre los grupos representantes de las nuevas necesidades y tendencias.

En la dirección y conducción de las empresas e instituciones modernas se ve como fundamental la formación de líderes que favorezcan la reconversión de las plantas industriales y las nuevas demandas de servicio para poder enfrentar el reto de la competitividad, la innovación y la adaptación al cambio acelerado. Especialmente, las organizaciones que adoptan como forma de sobrevivencia y competitividad los nuevos sistemas de calidad total (Crosby, 1990) han descubierto que requieren de líderes innovadores en todos los niveles de las organizaciones, y que sean ellos los responsables de generar los cambios continuos en la calidad de los productos, de los procesos, de las personas y de los sistemas administrativos, con el fin de responder a la carrera permanente que marcan los avances tecnológicos y los mercados cada vez más exigentes.

Dentro de los países existe una tendencia a reforzar las comunidades, los municipios, los barrios, los grupos intermedios como un proceso de democratización participativa (Naisbitt, 1982), en donde los ciudadanos retomen la corresponsabilidad de los servicios y la solución de los problemas y necesidades que aquejan a cada unidad del contexto social (Osborne y Gaebler, 1993). El crecimiento generalizado de la población, de las ciudades y de las organizaciones hace necesaria una nueva forma de participación, para que las personas no se masifiquen ni se conviertan en simples números estadísticos, sino que sean actores y artífices de su medio am-biente, como única posibilidad de participación democrática. Esta renovada intervención de los pequeños grupos requiere de la multiplicación de líderes en todos los niveles sociales y organizacionales.


Modelos básicos para el estudio del liderazgoLa importancia e interés del liderazgo se refleja en el número tan elevado de nuevos títulos y artículos

publicados en los últimos cinco años, tanto en el campo de las ciencias económico-administrativas, como en el de las ciencias sociales. Incluso en los periódicos y revistas informativas y de divulgación, aparece con mayor insistencia y con una tendencia creciente. Baste como muestra la edición de la revista Time del 12 de julio de 1993, en cuya portada se plantea una cuestión fundamental: “¿Qué ha pasado con el liderazgo en el mundo?” A continuación aparecen en caricatura los siete representantes de los países más ricos de la Tierra sumidos en trajes que les quedan grandes. En el artículo principal, de James Walsh, aparecen opiniones y comentarios de académicos e historiadores que, como Jean Lacouture, afirman que esta época se caracteriza por carecer de verdaderos líderes y que la fuerza de los hechos pesa más que la voluntad de los hombres, de los partidos y de las organizaciones políticas. Morton Abramowitz, presidente de la Fundación Carnegie en Washington, dice que “los países ricos no tienen capacidad de sacrificio. Estamos viviendo un periodo en el que nadie es capaz de resistir el dolor; en el que se quiere un mundo libre de guerras, dado por casualidad, en el que nadie está dispuesto a tomar riesgos... no es una época para presumir de héroes”.

Si repasamos los estudios de liderazgo en la literatura científica de los últimos cincuenta años, descubriremos que en realidad existen pocos modelos de él. Entre las investigaciones más conocidas se encuentran las realizadas por Douglas McGregor (1960), que analiza la influencia de la filosofía de los líderes en su conducta y en el estilo particular de dirigir; las de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt (1973), que analizan la relación entre un estilo democrático y uno autoritario; y las de Robert Blake y Jean Mouton (1975), que definen las dos variables esenciales sobre las que se ejerce el liderazgo, que son: la orientación hacia resultados y la orientación hacia la conducción de las personas.

En estas investigaciones se analiza la misión básica de todo líder, que es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: 1) saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en su función de productividad, ya que por un lado fracasaría en el logro de los resultados, y por el otro, fracasaría en la formación de un equipo humano integrado y fuerte.

Dos autores que también han profundizado en el tema son Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1981), quienes investigan la íntima relación que se da entre el líder y los seguidores. La existencia misma del líder


depende de los colaboradores; de hecho, no existe líder sin seguidores.

El liderazgo es un fenómeno social, constituido por dos elementos esenciales: el que influye y los que son influidos. Dentro de esta interacción se puede analizar la eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin, 1974). Un líder puede ser muy efectivo con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz con otro.

Últimamente han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990), un hombre que ha sido Secretario de Salud y de Educación; ha dirigido diversas instituciones y empresas y ha sido asesor de seis presidentes de los Estados Unidos; John P Kotter (1988), profesor de la Universidad de Harvard y reconocido por sus escritos sobre liderazgo; Warren Bennis (1985), quien fuera rector de la Universidad de Cincinnati y asesor de gobiernos y de empresas multinacionales; Tom Peters y Robert Waterman (1982), con su estudio de las organizaciones excelentes desde su perspectiva como asesores de empresas; y ahora, cada vez más in-vestigadores contribuyen a la teoría del liderazgo con el análisis de los rasgos, características y necesidades tanto de los que ejercen el papel de conductores como el de las instituciones, organizaciones y grupos que reciben la influencia de sus líderes.

En nuestro país sobresalen en el estudio del liderazgo Alfonso Siliceo Aguilar (1992), con su libro Liderazgo para la productividad en México, que analiza la relación entre productividad, educación y relaciones industriales, así como el grupo editorial Ferraez, que está presentando la revista Líderes Mexicanos para destacar la biografía de los modelos de liderazgo en la República Mexicana.

Especialmente me han inspirado los trabajos de Bennis, quien se propuso estudiar a los líderes de carne y hueso, lo que le condujo a deshacerse de sus presupuestos de que los mejores líderes debían ser demócratas, con excelente oratoria, vestidos para triunfar, con carisma, etc. En realidad, descubrió que existen todo tipo de líderes efectivos y que sus cualidades reales son habilidades que se pueden aprender, mismas que examinaremos a lo largo de estas páginas.

Otro que también me ha inspirado es John W. Gardner, por su sabiduría y perspicacia para analizar su propia experiencia y la de los líderes con los que ha interactuado.

Desde luego, otro autor que ha influido en mi pensamiento y en mi investigación ha sido Peter Drucker (1988), quien ha estudiado este fenómeno de liderazgo en la gerencia y ha hecho hincapié en las herramientas que hacen más efectivos a los directores y a los ejecutivos.

Sin embargo, aún hay mucho por estudiar e investigar sobre el tema. El liderazgo se está dando, hoy por hoy, en un nuevo contexto y en un nuevo mundo, en el que la información y el conocimiento cobran una nueva dimensión; así como el valor de las personas retoma una nueva perspectiva con relación al capital o a los medios de producción (Drucker, 1992). Estos cambios exigen nuevas concepciones y modelos para conducir a las organizaciones, a los grupos y a los países.


El liderazgo en un mundo cambiante

En siglos pasados el liderazgo de las instituciones se sustentaba más en los poderes económico, político y militar. En las últimas décadas, en plena era industrial, la tecnología y el capital fueron los dueños indiscutibles del poder, por lo menos en nuestro mundo occidental. A tal grado que los mismos Estados se convirtieron en dueños de empresas y negocios.

Hoy, en la era de la información y del conocimiento, los capitales no son más importantes que los conocimientos y las nuevas tecnologías (Naisbitt, 1982).

El poder político tiende a una mayor democratización. Los ciudadanos exigen mayor participación, y los medios de información, la educación generalizada y los avances culturales han ido moldeando a ciudadanos más conscientes de sus derechos y de su fuerza como opinión pública (Osborne y Gaebler, 1993).

A nivel mundial el poder militar tiende a disminuir, y por lo tanto a poseer menos preponderancia, lo cual ha permitido generar nuevos balances de influencia. El poder económico y el comercio entre las naciones es el nuevo campo de batalla. Hoy las nuevas reglas del juego son las del mercado, tanto en el bloque de países que pertenecieron a la Unión Soviética, como en la actual China comunista, en Cuba y en todo el mundo.

El poder de los individuos cede espacios al poder de grupos organizados y complejos, que incluso dejan de ser locales y nacionales para convertirse en multinacionales, como son los movimientos ecologistas y religiosos que poco a poco cobran mayor fuerza.

Vivimos en un mundo de rápida transformación, de alianzas estratégicas, de intereses múltiples y con una perspectiva global. Como ya lo mencionamos, el mundo se reacomoda en bloques, y los mismos países redefinen su identidad y su destino. Los bloques, como la Comunidad Económica Europea, el bloque norteamericano, el de la Cuenca del Pacífico, son inicios de lo que serán los suprapaíses del siglo XXI.

El poder que sostiene a los líderes se hace multipolar. El poder de la información, de la tecnología, del conocimiento, del know how; el poder de las relaciones e interacciones entre individuos y grupos; el poder de la cohesión y de los intereses económicos; el poder de la innovación y del cambio, pasan a tomar un nuevo lugar junto con los antiguos poderes militares, políticos, religiosos y económicos tradicionales.

La misma relación social de liderazgo entre dirigentes y seguidores se transforma. Hoy vivimos una sociedad más culta y compleja. La democracia pide nuevas formas de participación y exige de sus líderes una conducción y una congruencia que antes se les perdonaba a los dioses del poder.

Las grandes instituciones han ido perdiendo su eficacia y han llegado al límite de su productividad.


Los grandes aparatos de gobierno que se crearon en el siglo XX han dejado de ser tan eficaces para atender a los ciudadanos. Por eso observamos cómo las grandes organizaciones, que hoy son inmanejables, están sufriendo grandes restructuraciones, aplanamientos, divisiones y fusiones. Tal es el caso de todo el aparato gubernamental que ha despedido a miles y miles de servidores públicos, como es el caso de Pemex, la empresa estatal más grande del país; los bancos, y en general todas las instituciones están sufriendo un adelgazamiento considerable.

La organización social y política está generando liderazgos locales que antes no existían y que hoy se consideran indispensables para que la voz de los ciudadanos llegue a los niveles más altos del poder.

En las mismas organizaciones privadas o paraestatales, la especialización y la capacitación de mayor número de miembros de la organización propician nuevas voces de representación y liderazgo en todos los niveles de la pirámide organizacional. Y la misma administración moderna, como es el caso de los círculos de calidad, de los modelos sociotécnicos y los de calidad total, están propiciando el surgimiento del liderazgo compartido y multidisciplinario.

En esta complejidad, estos líderes tienden a estar mejor ubicados y limitados a su área de influencia. La fuerza y la credibilidad se limitan al área específica de especialidad, de tal manera que hemos dejado de ver, como en siglos anteriores, la fusión de poderes disímbolos e indiferenciados. A finales del siglo XIX, el dueño de la empresa era el único que dominaba todas las especialidades: ingeniería, recursos humanos, administración, finanzas, etcétera.

En nuestro mundo actual, cada vez son menos los líderes que sustentan, al mismo tiempo, el poder religioso y el militar. Cada vez existen menos líderes que sean al mismo tiempo los rectores de lo económico y de lo político.

Incluso en el campo religioso, los líderes son escuchados y aceptados como representantes religiosos; pero cada vez menos como líderes en el campo de la moral. Tenemos el ejemplo claro del papa Juan Pablo II, que en vida incrementó su liderazgo religioso en la Iglesia católica y su influencia a nivel mundial, y sin embargo, cada vez menos fieles siguen las normas morales relacionadas con el control natal, el divorcio y otras costumbres, que aho-ra se consideran en el campo de la conciencia individual y de las ciencias naturales o sociales.

También en el campo empresarial y administrativo, los dueños de las empresas han ido dejando su liderazgo administrativo para convertirse en socios que hacen oír su voz solamente en el consejo de accionistas.

Los directores generales han tenido que compartir su poder y su influencia con los directores especialistas, ya que no existe en este nuevo esquema el líder de una organización que conozca más de cada área que sus colaboradores expertos.

Sólo en la micro y pequeña empresas siguen existiendo los líderes multiespecialistas que manejan todas las funciones y que son directores y al mismo tiempo dueños. Y aunque esto es así, probablemente tendrán que aliarse con otras empresas para sobrevivir, y por lo tanto, tendrán que ceder parte de su poder.


Liderazgo, un concepto relativo

Al iniciar el estudio de nuestro tema, los lectores se habrán dado cuenta de que el mismo concepto de liderazgo puede ser un término equívoco, ya que lo mismo hablamos del liderazgo de un presidente de la república, que del de un director de empresa o del de un delegado de un organismo internacional. El mismo término se aplica a un gerente de una tienda departamental, que a un supervisor de una línea de ensamble de refrigeradores o a un secretario general de un sindicato.

Desde luego, existen características y variables comunes que tienen vigencia para todo tipo de liderazgo, como la de lograr resultados, o la variable indispensable en todo directivo de saber motivar y relacionarse con las personas y grupos; también es común a todo liderazgo el saber dirigir y saber comunicarse.

Lo que varía es el grado y el nivel de dominio de estas habilidades o capacidades. Esto resulta obvio cuando definimos el perfil de un director general de una gran corporación trasnacional o el de un jefe de departamento que tiene cuatro personas a su cargo. En ambos casos estaremos hablando de conducir personas hacia los resultados esperados, pero la forma y el grado de responsabilidad, el enfoque y la amplitud del liderazgo serán esencialmente distintos.

Es fundamental, para estudiar el tema, entender que es un concepto relativo al nivel, grado de responsabilidad, especialidad y alcance. Es también relativo al tipo de seguidores, a su nivel cultural, a su preparación técnica, al grado de madurez y al tipo de organización de la que estemos hablando.

En este libro nos referiremos a las características comunes de liderazgo, sobre todo en cuanto a los contextos comunes y a las actitudes, conductas y prácticas de los líderes que tienen una base análoga y pueden ser comparables entre sí, a pesar de las diferencias individuales y de niveles.

Urgencia de nuevos líderes

Este cambio tan dramático, a velocidades y dimensiones globales nunca antes experimentadas por el hombre, requiere de los líderes que conduzcan y orienten a sus naciones, instituciones, organizaciones y grupos hacia una nueva sociedad en gestión.

La complejidad y el crecimiento demográfico humano requieren un número enorme de personas que acepten la vocación de ser agentes de cambio eficaces y creativos, para encontrar nuevas fórmulas a los nuevos retos que se nos presentan. La transformación y las oportunidades se dan en todos los sistemas: político, religioso, militar, administrativo, económico, educativo, social e incluso en la misma familia.

Este enorme cambio y crisis abarca todos los ámbitos de la vida humana, desde los sistemas filosóficos y religiosos; los valores y las costumbres; la ética y las formas de relación y de intercambio. Es el momento de propiciar y formar a los dirigentes del mañana si no queremos quedar a merced del viento.


La formación consciente y planeada de líderes es más necesaria hoy en día puesto que la crisis que padecemos ha estado lejos de fincarse en épocas de carencias y de sacrificios, ya que en esta crisis el cambio se ha dado en medio de la mayor bonanza en la historia de la humanidad. Lo cual requiere que se pague un mayor precio para que surjan los líderes que sepan exigir trabajo y sacrificios para lograr mayores retos, o que la educación tanto formal como informal enfoque sus metas a proporcionar el liderazgo requerido.

Hay que tener en cuenta que el mayor enemigo del cambio es la bonanza, como lo es para las organizaciones que durante mucho tiempo han tenido éxito; para ellas es difícil entender la necesidad de enfrentar el nuevo mundo a través del cambio planeado.

La urgencia de líderes no sólo se da en las naciones o en las organizaciones; en la misma familia parece que se ha perdido la autoridad moral de los padres.

Dentro de la intimidad del hogar, ahora, se reciben influencias de distintas formas de vida, de distintos valores y códigos morales. La educación familiar consistente se ha vuelto un reto difícil.

Los medios de comunicación social, especialmente la televisión, han pasado a formar parte integrante de las familias; mediante la imagen, introducen en la conciencia de los niños y adultos cientos de asesinatos, hechos violentos, conductas de desintegración familiar y social; costumbres y fines éticos diversos a los propios. Lo que hace apremiante una nueva postura educadora de los padres, de manera que se conviertan en verdaderos líderes de sus hijos y que influyan positivamente para inculcar en ellos fines y valores acordes con nuestra cultura y que los formen como verdaderos ciudadanos y hombres responsables de este nuevo siglo que nace.

Las escuelas ya no son una prolongación del hogar, como sucedía hace algunas décadas; antes, la escuela apoyaba y reforzaba los valores culturales tradicionales y daba congruencia a la educación de los hijos. Hoy las mismas escuelas son mosaicos de distintas culturas, valores y criterios vitales.

Las organizaciones están llenas de confusión y contradicciones. Muchas de ellas producen bienes y servicios y al mismo tiempo destruyen el planeta. Muchas de ellas están sumergidas en una carrera descomunal ante las nuevas exigencias de competitividad, internacionalización y productividad. Otras muchas están sucumbiendo en este maremoto.

En la mayoría de los países, los partidos y los políticos pierden credibilidad.

En el campo religioso, muchos sacerdotes y pastores pierden seguidores e influencia en países y comunidades donde eran pilares en el pasado.

Las teorías económicas pierden vigencia y aparece la necesidad de una nueva explicación global de las variables que deben ser manejadas, que ya no controladas, por los países.

La concepción del trabajo como esfuerzo físico y sudor, analizado por Carlos Marx en una lucha permanente de clases, ha dejado de existir.

Hoy cobra mayor fuerza el trabajo como conocimiento y como innovación tecnológica, como progreso y servicio.

Esta crisis exige la aparición de líderes que sepan llevar a esta generación hacia un futuro de mayor claridad y congruencia.


La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron trascendentes la misión de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis surgieron estos hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus generaciones, los héroes que arriesgaron la vida, los visionarios que percibieron las posibilidades que otros no captaron, los profetas que hablaron del futuro.

Así, vemos a un Moisés que señaló la ruta a un pueblo que tenía perdida la fe, la identidad y su destino. Existió un Winston Churchill que en los tiempos de mayor amenaza y destrucción supo sostener viva la esperanza de Inglaterra, o un Mahatma Gandhi que con sólo la fuerza de sus ideales derrotó a uno de los imperios más poderosos de la Tierra.

Pero nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario y multiforme se requiere del liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio.

¿El líder nace o se hace?

Desde luego, es necesario proponer la pregunta fundamental sobre el origen del liderazgo. ¿El líder nace o se hace? Si los líderes nacen, es necesario buscar dónde se encuentran estos líderes; cómo los detectamos y los promovemos para que tomen sus puestos. Si se hacen, entonces existe la alternativa de formarlos, de promover su desarrollo, de encontrar fórmulas para propiciar dirigentes en todos los niveles de las organizaciones y de las instituciones.

En función del análisis que hemos hecho de la relatividad del liderazgo a niveles y especialidades, la pregunta resulta mal planteada. ¿A qué liderazgo nos referimos? ¿Al de un líder nacional, al de un ejecutivo, al de un supervisor que tiene solo tres personas a su cargo, a un padre de familia que es líder en su pequeño núcleo?

Podemos afirmar que, en parte, todo hombre nace con cualidades de líder. La naturaleza ha dotado a cada quien de ciertas capacidades, y la historia personal y familiar lo ha colocado en una clase socioeconómica, en un medio cultural y en un lugar específico que lo predefine en mayor o menor medida. En este sentido, los líderes nacen. Alguien que ocupe la dirección general de una gran empresa familiar ha sido beneficiado y predeterminado en gran medida por la historia y el patrimonio de la familia. En parte, nació en cuna de liderazgo; aunque no necesariamente, ya que otros hermanos o hermanas no ejercen un liderazgo parecido y algunos están lejos de ello.


Lo que sí sabemos es que genéticamente se requiere tener las cualidades y habilidades físicas, psicológicas y mentales que nos permitan desenvolvernos en el medio y nivel al que podamos llegar. Dotes extraordinarias predeterminan niveles más altos de influencia y desarrollo personal, siempre y cuando se desarrollen esos talentos. Un líder supervisor no requiere de las cualidades extraordinarias que requeriría el presidente de un país.

También sabemos que casi todas las cualidades de liderazgo relativas al nivel potencial de cada quien se pueden enriquecer y perfeccionar con la educación y la experiencia, de tal manera que un supervisor con excelentes dotes puede llegar a ser gerente o director o, excepcionalmente, un pastor de ovejas puede llegar a ser un Benito Juárez, presidente de México.

Adicionalmente, las circunstancias históricas pueden llegar a producir líderes que para un individuo concreto no serían explicables en otro contexto. Un líder de un país no hubiera sido tal si sus padres hubieran optado por adoptar una nueva nacionalidad. Líderes revolucionarios que no se explicarían y no hubieran sido tales en un contexto de paz y bonanza. Posiblemente serían líderes; pero la historia no los hubiera favorecido como los favoreció en el momento preciso. Así encontramos a un Francisco Villa, que se involucró en el movimiento revolucionario y pasó de ser gavillero a general de división y héroe nacional.

En otras palabras, el líder nace; es decir, se requiere heredar las habilidades relativas al nivel de liderazgo que se ha de ejercer. También el líder aprende. No importa el nivel donde se esté, siempre se pueden desarrollar las habilidades a través de la experiencia y el aprendizaje. Y asimismo, el líder es producido y favorecido por las circunstancias.

Lo importante de estas conclusiones es que se pueden desarrollar y promover las habilidades de liderazgo que estudiaremos a lo largo de este libro, y no importa el nivel de cada quien: a partir de ese umbral se puede lograr una mejor capacidad de influir en los demás.

Una reflexión fundamental que ha surgido de nuestras investigaciones, y que analizaremos más adelante, es que existen organizaciones, instituciones y sistemas que promueven el surgimiento de líderes y, por el contrario, es preciso entender que desgraciadamente existen estructuras y sistemas en las organizaciones, en las familias y en las estructuras sociales que impiden y bloquean el surgimiento de líderes.

La ciencia de la conducta y la ciencia de la educación han avanzado en los conocimientos y técnicas de formación de dirigentes. Tenemos las herramientas para detectar y formar a los nuevos líderes.

Necesitamos crear, como señala Peter Senge, las organizaciones en permanente aprendizaje y, como complementa Peter Drucker, las organizaciones aprendices y maestras. El liderazgo se puede aprender y se puede transmitir.

Necesitamos iniciar esta formación desde la familia misma. El primer liderazgo lo ejercen el padre y la madre. Ahí también necesitamos el liderazgo de los padres que enseñen a sus hijos; pero que al mismo tiempo ellos aprendan y perfeccionen su liderazgo primario. Vivimos una sociedad que influye en sí misma y se transforma a sí misma en la retroalimentación de sus maestros y aprendices.

En nuestro país tenemos que re-definir el mismo término de liderazgo, ya que se ha identificado con sistemas autoritarios y con formas políticas y sindicales que han quedado obsoletas.


Destino y destinatarios de estudio

El liderazgo que estudiaremos en este libro será aquel que propone nuevas formas de reto y de integración; nuevas maneras de superar las contradicciones humanas; nuevas formas creativas para establecer pactos de energía y de esperanza para un futuro mejor para las comunidades y organizaciones.

Estudiaremos a los líderes que propongan nuevas metas y valores que trasciendan el presente y nos ofrezcan mejores oportunidades y opciones de desarrollo material, social, político y espiritual.

No sólo nos referiremos a los líderes macrosociales, sino también a los líderes de la nueva organización inventada en el siglo XX y en plena transformación al iniciar la última década del siglo: la empresa, la organización productiva; la institución de servicios y la organización de grupos intermedios.

Si nos referimos y estudiamos a los grandes líderes dé pueblos y naciones o a los grandes líderes de gobierno y de grupos empresariales, es como un acercamiento a los líderes que en realidad produce la pirámide social en su conjunto.

Si la base de la pirámide carece de liderazgo, en la cúspide habrá escasez de líderes y viceversa. Cuando hablamos de los que resaltan en la cúspide, también estamos hablando de los líderes intermedios y de los de la base.

Este libro está orientado al director, tanto de las instituciones públicas como privadas, al gerente, al supervisor, que no han sido formados como guías de personas en la escuela ni en la universidad, sino que han tenido que ser autodidactas en el mundo del trabajo.

Está dirigido a los nuevos servidores públicos que tienen que conducir su dependencia hacia nuevos retos de eficacia, transparencia y servicio. Y esto lo tienen que lograr revalorando la imagen del funcionario y reinventando el gobierno.

Este libro está pensado también para los nuevos dirigentes sindicales que están en la búsqueda y redefinición de la misión de sus sindicatos para una auténtica representación y desarrollo integral del trabajador, y al mismo tiempo con un compromiso con la construcción de la nueva empresa productiva que pueda competir a nivel internacional y construir la patria.

Este libro también se dirige al nuevo líder ecológico del siglo XXI, quien promueve la nueva cara del medio ambiente; no sólo del ambiente físico y material, sino del ambiente psicológico y social de las comunidades.

También se dirige al director escolar, al maestro y a los padres de familia cuya misión principal es la de formar a los líderes del nuevo mundo.

En otras palabras, al número enorme de líderes intermedios que a su vez crearán el crisol y las condiciones para que se dé el líder macro del siglo XXI.


1.2 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

♦ Referencia: Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano. (Páginas 21 a 36).

Definición de liderazgo

Las habilidades de liderazgo constituyen uno de los conjuntos de capacidades más importantes que un mundo en cambio necesita. Este hecho ha ido poniéndose en evidencia a medida que hemos intentado adaptarnos a los progresivos cambios experimentados por nuestras sociedades y lugares de trabajo, a lo largo del siglo que termina. Al tratar de tomar las riendas de nuestro destino e intentar conducir el de nuestras familias, nuestras comunidades, nuestras organizaciones y nuestro planeta, se nos hace cada vez más patente la necesidad del liderazgo eficaz como una de las claves para nuestro éxito y la supervivencia en el futuro.

Pero, ¿qué es el liderazgo? ¿Quién lo posee? ¿Pueden desarrollarse estas capacidades, o bien se trata de algo con lo que hay que haber nacido? Hay quienes afirman que el liderazgo debe ser aprendido y ganado a pulso. Otros, en cambio, aseguran que se trata de un don que no puede ser enseñado.

Gran parte de la literatura sobre liderazgo se centra en las «características» de los buenos líderes. Tales características, sin embargo, resultan a menudo demasiado genéricas para ser de algún valor práctico para alguien que desee convertirse en un buen líder. Decir, por ejemplo, que los buenos líderes son «optimistas natos» o que son «sinceros» e «inspiradores» proporciona escasa base práctica para el desarrollo o mejora de capacidades específicas. Se trata en realidad de típicos juicios sobre el comportamiento ajeno.

Las descripciones del liderazgo eficaz enfatizan frecuentemente lo que ha resultado adecuado en determinado negocio, cultura o entorno. Sin embargo, las acciones, el estilo o las características que convierten a un líder en «bueno» en un determinado contexto pueden resultar ineficaces e incluso devastadoras en otro.

Otros estudios que dirigen su atención a los resultados del liderazgo eficaz señalan que los buenos líderes «crean visión», «movilizan el compromiso», «reconocen necesidades», etc. Sin embargo, no basta con conocer simplemente estos objetivos. La clave para alcanzarlos realmente estriba en disponer de las capacidades mentales y de comportamiento necesarias para ponerlos en práctica.

El propósito de este libro consiste en definir y analizar algunos modelos específicos, principios y capacidades


que te permitan convertirte en un líder más eficaz. En otras palabras, enseñarte el «cómo» del liderazgo eficaz.

Al definir qué es el liderazgo eficaz resulta importante distinguir entre: (a) un «líder», (b) «liderazgo» y (c) «liderar». La posición de «líder» es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel formal de líder puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no capaz de liderar. «Liderazgo» se relaciona fundamentalmente con las habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia. Buena parte del liderazgo procede de personas que no son «líderes» formales. «Liderar» es el resultado de utilizar el papel y la capacidad de liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas.

En su sentido más amplio, el liderazgo puede ser definido como la capacidad para influir en otras personas para la consecución de algún objetivo. Es decir, un líder conduce a un colaborador o a un grupo de colaboradores hacia determinado fin. En negocios y organización se suele decir que el «liderazgo» es lo opuesto a «dirección». Esta última expresión se define por lo general como «conseguir que las cosas se hagan a través de otros», mientras que liderazgo sería «conseguir que otros hagan las cosas». Así pues, el liderazgo está íntimamente relacionado con motivar e influir a otros.

Sin embargo, en las visones más actuales de liderazgo, los líderes no tienen influencia por el mero hecho de ser «jefes» o «comandantes». Se trata más bien de personas comprometidas con «crear un mundo al que las personas quieran pertenecer». Este compromiso requiere una combinación especial de modelos y habilidades que permita manifestar efectiva y ecológicamente las visiones que guían a quienes se comprometen con el cambio. Entre estas habilidades se incluyen las de comunicación, interacción y gestión en el seno de cualquier organización, red o estructura social, con el objetivo de encaminar a cada cual hacia el logro de sus aspiraciones más elevadas.

Nicholls (1988) ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusión en la investigación sobre el liderazgo, debido a la existencia de tres distintas perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como meta, macro y micro.

1. El metaliderazgo crea un «movimiento» en una dirección general amplia (como derechos civiles, ordenadores domésticos o glasnost). El metaliderazgo «vincula a los individuos con el entor-no, a través de la visión del líder. Al hacerlo, libera la energía y crea seguidores entusiastas».

2. En el macroliderazgo, «el papel del líder en la creación de una organización exitosa se cumple de dos formas: descubrimiento de caminos y construcción de cultura... El descubrimiento de caminos puede resumirse como encontrar la vía hacia un futuro con éxito. La construcción de cultura puede ser contemplada como atraer a otras personas hacia una organización dotada de propósito, es decir, aquella que es capaz de transitar por la senda descubierta o de explotar plenamente las oportunidades existentes... La actividad del macroliderazgo puede influir en los individuos vinculándolos con la entidad, sea esta toda la organización o bien una parte o un grupo de la misma. El líder influye en el individuo proporcionando a sus subordinados respuestas a preguntas tales como: ¿A qué se dedica esta organización? ¿Dónde encajo yo en ella? ¿Con qué criterios seré valorado y juzgado? ¿Qué se espera de mí? ¿Por qué debería comprometerme? En el proceso, el líder crea miembros comprometidos con la organización».

3. En contraste con los anteriores, el microliderazgo «centra su atención en la elección del estilo del liderazgo para generar una atmósfera de trabajo eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste


del estilo de cada cual a las dimensiones de la tarea y al comportamiento de la relación. El estilo de liderazgo se decide en función de subordinados concretos y de la tarea o trabajo que ejecutar. Es, por consiguiente, circunstancial y contingente...; el líder dirige a las personas de su organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido elegido correctamente, las personas actuarán de buen grado en una atmósfera de trabajo eficaz».

«Crear un mundo al que las personas quieran pertenecer» requiere hasta cierto punto una mezcla de estos tres tipos de capacidad de liderazgo.

El «ámbito-problema» del liderazgoAntes de identificar algunos de los principios y habilidades que caracterizan al micro, macro y metaliderazgo,

echemos un vistazo a algunos de los temas y al «ámbito-problema» con los que dichas habilidades deben tratar. Los elementos que conforman una situación típica de liderazgo incluyen (a) un líder que lidere (b) a otros hacia (c) un objetivo dentro de (d) un sistema. Así pues, el «ámbito-problema» general y las habilidades de liderazgo (tal como las percibe el líder desde su perspectiva) incluyen el manejo de las relaciones entre:

1. Uno mismo como líder.

2. El objetivo o resultado apetecidos para el proyecto o situación.

3. Los colaboradores y demás personas que influyen y son influidos por uno mismo y por los resultados apetecidos.

4. El sistema en el que uno opera con otros para alcanzar el objetivo deseado.


No obstante, como señaló Nicholls, los tipos de temas relacionados con este «ámbito-problema» general variarán según uno se mueva en el meta, macro o microliderazgo.

En un nivel «meta», por ejemplo, el liderazgo comporta considerar (a) la propia misión con respecto al (b) sistema global o mayor al que uno sirve y (c) a la comunidad en la que uno opera, en relación a (d) la visión guía que dirige dicho sistema y dicha comunidad.

Mohandas Gandhi, por ejemplo, expresó su misión espiritual al poner de manifiesto lo que él denominó la «fuerza del alma» en relación a las comunidades británica e india, en el mundo tumultuoso y sacudido por las guerras de la primera mitad del siglo XX. Dio cuerpo a su misión mediante una campaña de resistencia pasiva, no violenta, al servicio de la visión de una India libre y unida.

En el ámbito «macro», el liderazgo comporta considerar (a) la propia función dentro de (b) una estructura organizativa y con respecto a (c) la cultura profesional dentro de la que uno está operando para definir y perseguir (d) el necesario itinerario para los objetivos.

A finales de 1980, por ejemplo, John Scully, en su papel de presidente y director ejecutivo de Apple Computer, trabajó para dotar de las innovaciones necesarias a la estructura organizativa de su compañía que permitieran desarrollar y potenciar la cultura de alta tecnología que imperaba en la misma. Ello hizo posible que ésta emprendiera el camino que la conduciría al desarrollo sostenido del ordenador Macintosh en el mercado de los PC.


En el ámbito «micro», el liderazgo comporta considerar (a) el propio estado y las capacidades personales, con respecto a (b) los filtros perceptuales y las motivaciones de los colaboradores, para definir y conseguir (c) objetivos específicos en (d) el contexto de determinado entorno.

Como ejemplo, durante una sesión para aportar ideas, Walt Disney tuvo que emplear sus propias capacidades de creatividad y comunicación para estimular nuevas ideas e innovaciones destinadas a una nueva película de dibujos animados. Su éxito dependía de su habilidad para moverse entre estados de entusiasmo y concentración, mientras interactuaba en una sala del estudio con diversos animadores, músicos, guionistas, productores, etc.

Los ámbitos de liderazgo «micro», «macro» y «meta» deben ser definidos, coordinados y alineados para producir acciones organizativas eficaces y bien formadas.

Por ejemplo, es importante considerarse el propio yo en relación con:

a) La propia misión, con respecto al sistema más amplio que envuelve a la organización.

b) El propio papel o función desempeñada y las propias responsabilidades, dentro de la organización.

c) La propia historia personal, los propios valores y las capacidades individuales.

Gandhi, por ejemplo, desempeñó distintas funciones en su campaña de no violencia -incluyendo los de abogado, autor, editor y congresista-, basados en la evolución de sus propias capacidades, valores y convicciones.


De modo parecido, los objetivos deberían ser definidos en relación a:

a) La visión a plazo más amplio que guía un proyecto o comunidad.

b) El itinerario global de objetivos, necesario para avanzar hacia esa misión.

c) Los objetivos específicos que constituyen los hitos de dicho itinerario.

Por ejemplo, la visión de Disney de una «fábrica de fantasía» debía manifestarse a lo largo de un camino de logros, marcado por la realización de múltiples tareas y proyectos específicos. Con el fin de prepararse para la realización de la película Fantasía, por ejemplo, los animadores de Disney reali-zaron muchos films cortos, tanto como práctica, como para proporcionar el soporte financiero necesario para el proyecto mayor.

Figura 1.6. Aspectos del liderazgo en relación con los objetivos.

Los colaboradores y otras personas deben ser entendidos con respecto a:

a) La comunidad mayor a la que pertenecen.

b) La cultura profesional o de organización a la que pertenecen.

c) Los filtros perceptuales y estilos de pensamiento que utilizan.


Los retos para John Scully, en Apple Computer, no se limitaban únicamente al hecho de mudarse desde la Costa Este a la zona de la bahía de San Francisco. Debía también enfrentarse a las diferencias entre las culturas profesionales de Pepsi Cola y de la industria informática de alta tecnología. Debía cambiar, desde la cultura de una compañía organizada básicamente para el marketing de bebidas no alcohólicas y aperitivos, a otra enfocada al desarrollo de nuevo hardware y software informático. Por añadidura, tenía que adaptarse a las diferencias de estilos de pensamiento y de valores existentes entre los jefes de marketing de la Costa Este y los ingenieros de alta tecnología de la Costa Oeste.

Finalmente, el líder precisa ver el sistema en cuanto a:

a) El ámbito mayor de personas y acontecimientos que rodea e influye en la organización y en sus objetivos y necesidades.

b) La estructura de la organización, que determina el propósito global y los impedimentos para tareas y


proyectos.

c) La situación específica que establece las condiciones físicas y de relación dentro de las cuales deben realizarse las tareas y las operaciones.

Mi propio trabajo, por ejemplo, comporta la realización de programas de formación en distintas partes del mundo. Para ser eficaz, no tan sólo debo tomar en consideración las distintas salas y ambientes en los que voy a realizar determinado seminario, también debo realizar frecuentemente ajustes para adaptarme a las necesidades de diferentes estructuras organizativas.

Aún más, debo tener en cuenta la influencia de los diversos acontecimientos y culturas que se producen en cada una de las diversas partes del globo en las que enseño.

En resumen, el liderazgo eficaz comporta:

1) Considerar el estado de salud y la ecología del sistema mayor al que el líder pertenece.

2) Manejar el equilibrio de relaciones y tareas para el logro de resultados de la organización, dentro de un sistema mayor.

3) Manejar tareas y proyectos, a través de la planificación eficaz y el ajuste del estilo de liderazgo.


Habilidades básicas de liderazgo

Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos clave que conforman el «ámbito-problema» del liderazgo: (a) uno mismo, (b) las relaciones con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno actúa y (d) los objetivos que alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema. Este libro abarca determinadas habilidades enfocadas a estos elementos de liderazgo: habilidades del yo, habilidades de relación, habilidades de pensamiento estratégico y habilidades de pensamiento sistémico.

Las habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el líder en determinada situación. Facultan al líder para elegir o generar el estado, la actitud, la atención, etc. más apropiados para adentrarse en determinada situación. De algún modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el líder se lidera a sí mismo.

Las habilidades de relación se refieren a la capacidad para comprender, motivar y comunicar con los demás. Tienen como resultado la capacidad de introducirse en el modelo del mundo o en el ámbito perceptual de otra persona, establecer sintonía con ella y orientarla para que reconozca problemas y objetivos. Dado que los líderes deben alcanzar sus visiones y realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las habilidades de relación constituyen uno de los aspectos más fundamentales del liderazgo.

Las habilidades de pensamiento estratégico son necesarias para definir y alcanzar objetivos y metas específicos. El pensamiento estratégico implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado de partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transición necesarios para alcanzar


el estado deseado y navegar por él. La determinación de qué operadores y qué operaciones influirán más eficaz y eficientemente para mover el estado presente hacia el estado deseado, constituye un elemento clave del pensamiento estratégico.

Las habilidades de pensamiento sistémico son utilizadas por el líder para identificar y abarcar el ámbito-problema en el que él, sus colaboradores y su organización están operando. El pensamiento sistémico se halla en la raíz de la resolución eficaz de problemas, así como de la capacidad para crear equipos funcionales. La capacidad para pensar sistémicamente de un modo práctico y concreto constituye, con toda probabilidad, el

signo más definitivo de madurez en un líder.

Habilidades del pensamiento sistémico

Figura 1.10. Habilidades básicas del liderazgo.

Mi propia misión profesional comporta trabajar como director de seminarios, consultor, autor, creador de software y director o co-director de varias pequeñas compañías y organizaciones de formación. Este trabajo significa operar con otras personas una por una, en equipo y, ocasionalmente, con grandes grupos. Por consiguiente, he tenido múltiples oportunidades para experimentar personalmente los diversos aspectos del «ámbito-problema» del liderazgo descrito en el presente capítulo. Mi trabajo me ha proporcionado asimismo la oportunidad de practicar y valorar estos distintos tipos de habilidades, así como de experimentar su validez para el liderazgo eficaz. Creo que todas ellas constituyen aspectos importantes de cómo «crear un mundo al que las personas quieran pertenecer».


Maestrías de liderazgo

La internalización de estas habilidades te ayudará a dominar todos los aspectos clave del liderazgo. La lista siguiente es una relación de algunas de estas «maestrías» de liderazgo que analizaremos en este libro:

♦ Dominio del yo (estados)

♦ Alinear visión y acción

♦ Congruencia entre mensajero y mensaje

♦ Concienciación de mapas mentales y asunciones

♦ Dominio del ámbito-problema (sistema)

♦ Examinar concienzudamente el sistema

♦ Descubrir los elementos y asuntos pertinentes

♦ Fragmentar los itinerarios en tramos asumibles

♦ Dominio de la comunicación (mensajes)

♦ Desarrollar habilidades verbales y no verbales

♦ Utilizar diversos canales de representación

♦ Interpretar y manejar metamensajes

♦ Dominio de las relaciones (sintonía)

♦ Adoptar múltiples perspectivas

♦ Comprensión de diferentes estilos de pensamiento

♦ Reconocimiento de la intención positiva

♦ Material compilado con fines académicos


1.3 DEFINICIONES DE LIDERAZGO

♦ Referencia: Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica. (Páginas 23 a 35).

“Líder es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su evolución.” Luis Cárcoba

“El dirigente sabio sabe que la verdadera naturaleza de los eventos no se puede contener en palabras.” Lao Tzu

Actualmente ya existe un gran número de estudios, libros y artículos sobre el tema y un número amplio de definiciones de lo que es un líder. Esas definiciones tienen distintos supuestos teóricos de las ciencias administrativas o psicosociales.

En la realidad cotidiana la palabra liderazgo tiene varias interpretaciones y confusiones que vale la pena definir. Se suele confundir el concepto de liderazgo con el de administrador. Incluso el mismo Peter Drucker cae en esta confusión en su libro Managing for the Future (1992). Algunos han tratado de hacer una distinción radical, en la que consideran que las organizaciones actuales requieren de líderes y no de administradores, como es el caso de Warren Bennis (Bennis y Burt, 1985). En las diferentes ciencias o disciplinas, líder se entiende como ser el primero, tal es el caso en la mercadotecnia, donde se habla de productos líderes, o en la misma ciencia administrativa, cuando se refiere al liderazgo de la empresa por ser la mejor o la más grande, o la de mayores utilidades.

En el lenguaje tradicional, tanto en empresas como en instituciones gubernamentales o grupos organizados, liderazgo es equivalente a tener el mando o el poder o la responsabilidad.


El liderazgo al que nos referimos en este libro es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder (French, 1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960).

Este enfoque está fundamentado en la psicología social, especialmente en la dinámica de grupos y también en la teoría del desarrollo organizacional, que es una teoría y práctica de las ciencias de la conducta aplicadas a las organizaciones para enfrentar el cambio.

En nuestro estudio nos interesan todas aquellas personas que están a cargo o promueven, dirigen y coordinan a otros seres humanos. Y nos interesa investigar la conducta en su sentido más amplio: valores, pensamientos, actitudes, sentimientos, acciones y resultados, así como el fenómeno de la interacción del líder con sus seguidores.

El liderazgo que examinaremos aquí se da tanto en una relación definida y estructurada de quien tiene el poder o la autoridad, como en la relación informal de quien influye sobre otros, aunque no tenga ninguna relación de autoridad y sólo con su poder o fuerza moral justifique esa función.

Muchos directores, ejecutivos, militares, políticos, padres o maestros logran que sus subordinados hagan lo que ellos mandan y desde luego influyen sobre ellos. Sin embargo, aquí denominamos líderes a aquellos que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicológico o emocional. Nos referimos a aquellos que, aun cuando tienen la autoridad formal, confían en y utilizan más su influencia en los atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las emociones. Nos interesan aquellos dirigentes que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la forma de tratar a los demás; y sus principales fuerzas son la entereza moral y las habilidades de dirección y organización.

Nos es importante analizar a los líderes cuya acción produce como resultado el desarrollo personal integral de él mismo y de sus colaboradores; en la tarea misma de lograr las metas esperadas e incluso sobrepasarlas. Esta concepción humanista exige una congruencia personal y grupal que promueva y dignifique el quehacer humano, organizacional e institucional, y que al mismo tiempo construya su medio ambiente.

Los directivos que con su influencia y acciones disminuyen a sus colaboradores o los desvían de los valores éticos universales no son considerados como auténticos líderes en el amplio sentido de este concepto. Un Hitler, o un Stalin, o un Mao han sido en su contexto global hombres que lograron sus metas inmediatas; pero mantuvieron el poder destruyendo los valores humanos más sagrados: la libertad, el respeto a la vida y el derecho a disentir. Se olvidaron de que: “El hombre es la medida de todas las cosas y [que] esta máxima doctrinal y moral surge ante nosotros como una cadena ininterrumpida de luchas ¡no sólo ideológicas! en torno al lugar de los derechos del hombre en la sociedad, en el Estado y en el mundo [... y...] los derechos del hombre son considerados un derecho natural [...] (Gorbachov, 1993).

Los líderes que no han respetado los derechos humanos universales a la larga destruyeron a sus propios países y a otros. Estos hombres poseyeron cualidades extraordinarias para influir y lograr sus propias metas o las de grupos fanatizados. Podemos admirar sus habilidades o cualidades para convencer, para controlar, para organizar; podemos reconocer su fuerza personal y social y muchos atributos y conductas específicas más;


pero en el marco de nuestro análisis resultan ser líderes desviados y bizarros que se han caracterizado por su patología y capacidad destructiva.

La ética y los resultados humanos totales (“holísticos”) caracterizan esencialmente a los líderes que definimos.

Desde luego, no queremos decir que los líderes tienen que ser necesariamente santos o héroes. El hombre normal, el líder humano posee cualidades y defectos, se equivoca, comete errores; pero su orientación y su actuación están dirigidas a la construcción de sí mismo, de sus semejantes y de su mundo. No construye destruyendo. Los fines no justifican nunca los medios.

En este contexto, adoptamos la filosofía humanista en nuestros fundamentos psicológicos, sociales y administrativos, que consideramos esenciales de la conducta humana. No consideramos el liderazgo “puro” como las ciencias físicas o las matemáticas lo pudieran hacer con mayor facilidad; aunque, incluso para éstas, es imposible desligar el átomo o la genética de la ética, ya que tiene efectos morales sobre la misma supervivencia del ser humano.

En nuestro estudio y en nuestra experiencia, hemos encontrado hombres sobresalientes que manejan perfectamente sus relaciones humanas, y han aprendido a ser figuras de influencia en sus organizaciones o en el contexto político; sin embargo, en su vida personal y en los valores que persiguen muestran una profunda contradicción. Hombres que dicen tener una vocación de servir a los demás y a sus instituciones, pero que en realidad lo único que buscan es el beneficio personal, muchas veces sin importarles los valores éticos fundamentales. Hombres que predican servir a sus países y, sin embargo, han amasado una fortuna mediante negocios turbios e incluso en perjuicio de los intereses de quienes dicen servir.

No es nuestra meta juzgar ni a líderes concretos, ni a hombres específicos, que pueden ser líderes y llevar una vida poco ética en uno u otro campo de su vida privada.

A veces, en la vida real no es fácil conocer la honestidad o deshonestidad de un líder. De John F. Kennedy hasta muchos años después de su muerte hemos conocido aspectos de su vida turbulenta en el terreno amoroso. Durante los años de su liderazgo, la imagen que la mayoría de la gente tenía de él era la de un modelo de esposo y padre. Como imagen de lealtad conyugal se ha demeritado; mas no necesariamente su imagen política.

Lo que conserva el liderazgo de los hombres y mujeres de carne y hueso es fundamentalmente el compromiso esencial que han ofrecido a los seguidores. Si éste no se rompe, se le pueden perdonar algunas ofensas personales o sociales. Incluso existen sociedades cuyo contrato no escrito con sus dirigentes podría ser algo así: “Mientras nos lleves a lograr las metas esenciales, te perdonamos tus desviaciones o faltas personales o sociales”.

Lo que nos interesa primordialmente en este libro es descubrir las conductas y capacidades de los líderes que influyen positivamente en sus seguidores, en sus organizaciones y en sus países. Nos interesan aquellos


que ejercen una acción constructiva y positiva en su mundo, y que en el contexto global dejan frutos de desarrollo, de crecimiento y de esperanza para su grupo.

Conceptos y esencia del liderazgo

El liderazgo es, ante todo, un arte, más que una ciencia fría, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte, tiene muchas facetas y es difícil de definir. La vida y el hombre pueden ser entendidos desde un número infinito de ángulos y nunca agotamos su estudio. Asimismo, el liderazgo es una actividad humana que tiene muchos ángulos. Analizar, meditar, ejercitar y perfeccionar el liderazgo es trabajo de una vida; por eso encontraremos definiciones diversas, que se complementan y enriquecen y que agregan matices y nuevas perspectivas a su estudio. Quien quiera entender y definir fría y conceptualmente lo que es el liderazgo, creo que pierde su tiempo, igual que si quisiera definir conceptualmente el amor de Romeo y Julieta, o la Quinta Sinfonía de Beethoven, o ¡la vida! Aquel a quien le interese el tema, que sea para vivirlo y practicarlo como un arte; ya sea en su pequeño entorno familiar, o para su grupo o país; o para aplicarlo, por analogía, en la dirección de sí mismo, o al menos para entender la vida social.

Por estos motivos presentaremos diversas definiciones que pueden enriquecer la conceptualización y análisis en el camino a formarse como líder y percibir sus distintas dimensiones. En primer lugar quisiera citar a Stodgil (1974), que luego de revisar la literatura sobre el tema, sugiere once perspectivas desde las que los distintos estudios definen el liderazgo:

1) como una función de los procesos de grupo;

2) como parte de la personalidad;

3) como el arte de buscar consenso;

4) como la capacidad de influir;

5) como una forma de persuadir;

6) como conductas o comportamientos específicos;

7) como una relación de poder;

8) como un instrumento para obtener los objetivos;

9) como un efecto de la interacción;

10) como un papel o rol;

11) como el inicio de una estructura.


Según se puede observar, estamos hablando de un concepto que se puede definir desde diversas perspectivas y desde cada una de ellas podríamos hacer una definición distinta. La complejidad del concepto nos refuerza en la idea de que el liderazgo es una situación existencial de la relación humana que no puede ser conceptualizada de una sola forma, como tampoco la vida misma.

Por ello, a continuación hemos seleccionado algunas definiciones que pueden inspirar a los practicantes y teóricos de nuestro tema, como fuente de meditación y conceptualización, más que como una definición única y definitiva. Nuestro enfoque estará orientado hacia la conceptualización dinámica y existencial del liderazgo, más que a lo estructural.

Una primera aproximación de la psicología social (Cartwright y Zan- der, 1971) nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente.

Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los resultados, pero en una relación esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado.

Un investigador puede tener la capacidad de obtener resultados; pero sólo en la intimidad de su laboratorio, no con otras personas. En este caso, el científico no ejerce un verdadero liderazgo hasta que entra en contacto con otras personas en las que influye.

Para John W. Gardner, “líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones, por encima de sus conflictos [...] y las integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos” (Gardner, 1990). En otras palabras, es aquel que no sólo concibe, genera y define los objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica; logra hacer llegar el mensaje a los miembros de su equipo, de su institución. La transmisión es esencial en el proceso de conducir a otros. Sin la comunicación efectiva el liderazgo no existe.

Las metas tienen un sentido de futuro y de elevación de lo cotidiano; sentido trascendente que dignifica a las personas y da una valoración superior a la conducta y entrega. Estos objetivos integran a los seguidores más allá de sus conflictos e intereses personales. El líder tiene el poder de humanizar y dar sentido de trascendencia, de promover una fuerza superior, sinérgica, que facilita la aportación del máximo esfuerzo.

Liderazgo, en la concepción de John P Kotter, “es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna dirección, a través de medios no coercitivos” (Kotter, 1988). Kotter enfatiza la naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar; es un fenómeno dinámico que depende de fuerzas que lo fortalecen o debilitan.

“Liderazgo es ser un agente de cambio” (Silíceo, 1992), un transformador que conoce y maneja las variables de su mundo en continua mutación y evolución; se abre al cambio y lo promueve; no al cambio por sí mismo, sino como una mejora continua y como un reto inexorable de la evolución humana. En este “trabajo” modifica


y crea mejores condiciones materiales y humanas; y se trasciende a través de la acción del homo fabery del homo politikoon.

En dinámica de grupos, Cartwright y Zander (1971) conciben al líder como aquel que, independientemente de su nivel jerárquico, es el que más influye en un grupo para el logro de sus resultados. Todo grupo humano organizado tiene consciente o inconscientemente una serie de metas y una misión por alcanzar. El líder ayuda a que se encuentren, clarifiquen y definan las metas.

Las influencias o conductas de liderazgo pueden ser de dos tipos: a las primeras las denominamos influencias de tarea, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro del grupo que definen metas, que programan actividades, que proporcionan información relevante para facilitar la obtención de los objetivos. También se refiere a las actividades que llevan al grupo a evaluar resultados, a diagnosticar la situación actual del equipo en relación con las metas, al control de actividades; en resumen, son todas las influencias que dan dirección y llevan al logro de la misión por la que existe ese equipo humano.

El segundo tipo lo constituyen todas las intervenciones de liderazgo que denominamos influencias de mantenimiento, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro del grupo que fortalecen la integración y cohesión de dicho equipo. En esta categoría se cuentan todas las intervenciones que propician el en-tendimiento de los miembros entre sí, la comunicación y la retroalimentación. También son influencias de mantenimiento aquellas que buscan el consenso y la valoración de las ideas y las aportaciones de los miembros del grupo. Asimismo, las que ayudan a resolver las diferencias y los conflictos entre los miembros. En pocas palabras, son las que propician la identidad, la motivación, la cohesión, la vinculación y la permanencia de las personas en un grupo humano.

Las dos intervenciones de liderazgo, es decir, las de tarea y mantenimiento, son esenciales y complementarias. Incluso, la dinámica de grupos sostiene que éstas son independientes del puesto o nivel jerárquico y que difícilmente una sola persona es sobresaliente en las dos. Un equipo maduro recibirá influencias de mantenimiento y de tarea de diversos miembros, es decir, tendrá un liderazgo compartido (French, 1971).

Líder, según Warren Bennis, es ser un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concreten (Bennis y Nanus, 1985). Tener un conocimiento amplio del presente y sus posibilidades en el futuro. El liderazgo es un asunto de futuro; difícilmente se sigue a una persona si no habla de él, de lo que se puede lograr, de las opciones de progreso y beneficio en el mañana.

En capítulos posteriores profundizaremos ampliamente en la capacidad de generar visiones. Baste decir que tener visión es planear, es crear las posibilidades de la acción presente; es trascender el hoy y ver lo que otros no ven; es pensar hacia adelante, reflexionar, integrar la experiencia pasada en un planteamiento tangible


e intuitivo de las realidades que se pueden obtener. Sin embargo, es fundamental que el líder concretice la visión, e inicie su realización, bajo pena de permanecer como un soñador y no lograr o perder el liderazgo.

Líder significa, en la concepción de los especialistas de la planeación estratégica, entre los que incluimos particularmente a Peter Drucker (1964) y a Kenichi Omahe (1983), ser un estratega, un globalizador de las metas, ideas y programas; un generador de actividades y procesos programados.

Blanchard, en su ponencia en el Congreso de la ASTD en San Francisco, California, en 1991, se explayó en el concepto de que ser “líder es servir” (Blanchard, 1991). Esto significa que el dirigente tiene como responsabilidad poner todas sus cualidades, energías y talentos en la tarea de lograr que sus seguidores obtengan éxito, logren las metas, se desarrollen y cumplan con la misión de su puesto. Si ellos tienen éxito, el líder lo tendrá también, lo mismo que la organización o institución. Integra en su definición un sentido ético trascendente y el proceso de delegación.

Por último, pero no por ello lo menos importante, líder es ser un maestro, un formador de personas; un inspirador de hombres y mujeres que generarán sus propias visiones y motivaciones hacia las metas y los valores de sus propios equipos humanos (French, 1971).

Krisnamurti, que es uno de los educadores más importantes de este siglo, sostiene que lo que más puede dar un maestro a sus alumnos es el amor por la materia (Krisnamurti, 1980); es decir, inspiración, entrega, cariño por lo que se hace. Y en este sentido podemos decir que el verdadero dirigente es un inspirador y un estimulador del trabajo y de las metas.

Podemos observar en estas definiciones que el liderazgo que proponen las ciencias de la conducta tiene diversos orígenes y perspectivas, aunque se refiere fundamentalmente a la tarea de dirigir y conducir la energía humana en un esfuerzo de progreso y trascendencia comunitaria, en donde los valores y la ética califican y orientan el trabajo y el esfuerzo efectivo.

El líder es un administrador de energías y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el comunitario, a través del manejo de los recursos materiales, tecnológicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados, en su sentido más amplio, son aquellos que generan riqueza material, social, cultural y espiritual, y que ponen al servicio del hombre bienes y servicios que lo elevan en su calidad humana integral.

Atrás de estos logros existe, obviamente, esfuerzo, disciplina, conflictos y retos a vencer. No es una tarea fácil, sino que implica dolor y sufrimiento, malentendidos y lucha.

El ser humano es un ser en conflicto, como señala Sigmund Freud (1967). La construcción del ser humano y su mundo es una superación de obstáculos y situaciones dolorosas. Los estudiosos de la psicología y filosofía de todas las épocas, los ascetas y los místicos de todas las disciplinas y religiones, han dado cuenta de que la superación del hombre implica una integración o canalización dolorosa de los impulsos primarios. Implica, en ocasiones, el ceder a intereses individuales e inmediatos en aras de otros de mayor valía. La misma vida social y el respeto a los derechos ajenos llevan implícitos una tarea permanente de integración, adecuación y renuncia a metas y deseos personales para crear intereses comunes trascendentes.


El líder es el que facilita este proceso de integración, superación y sublimación de los intereses y necesidades parciales para forjar un equipo humano solidario, que respetando al individuo crea una nueva identidad, ya sea de grupo, de organización o de país. El liderazgo cobra sentido en esta creación de un esfuerzo comunitario. Es el aglutinador de energías, de necesidades, de expectativas, de creencias y de fines comunes. De aquí que el líder y su desempeño sea primordialmente un fenómeno social y simbólico.

El líder es el sintetizador del pensamiento positivo futuro del grupo humano; es el receptáculo aglutinador de los deseos y fines más profundos de su equipo. Es la esperanza y la confianza; es la seguridad y la fuerza de voluntad; es el que entiende y ayuda a superar las contradicciones; el que salvaguarda los valores tradicionales fundamentales; el que mantiene o ayuda a incrementar el autoaprecio y quien propone nuevos valores trascendentes.

De aquí que el líder llegue a ser la esperanza de un pueblo o una nación; de una organización o de una asociación o de un negocio. En él se deposita la confianza para la superación de las contradicciones y los conflictos. Por eso, mando el líder fracasa, sale crucificado. El pueblo lo mata física o simbólicamente. Cuando el líder fracasa, todos fracasan. De aquí la exigencia de los seguidores sobre la conducta de su líder; de aquí la exigencia maniquea, a veces, que exige perfección y estándares que muchas veces no viven los seguidores.

Por otra parte, la misma relación entre el líder y los seguidores puede ser conflictiva y por lo tanto potencialmente explosiva. El que hoy es héroe, mañana es apedreado. Freud analiza ampliamente esta relación ambivalente y simbólica entre padre e hijo que sólo se supera en la madurez del hijo, en el perdón de los errores y en la individuación y responsabilidad propia.

Los líderes o antilíderes no escapan a esta dinámica, ya sea en su mismo tiempo o en el futuro. Hoy lo vemos claramente en Rusia con Lenin, que de ser el centro de la Plaza Roja ha sido condenado a muerte post mortem. A mayor frustración y mayores expectativas puestas en el líder, mayor agresión. A mayor poder concentrado, mayor idealización o mayor descrédito. De aquí que en las democracias, donde se comparte más el poder, es menor esta fuerza o dinámica, y sucede lo contrario en las dictaduras o con los dirigentes autócratas.

En esta relación dual líder-seguidor, los pueblos o los seguidores están, responsable y participativamente, involucrados, y los grupos con mayor madurez, educación y responsabilidad se proyectan en su rechazo a la imposición y a la dictadura. A mayor madurez y responsabilidad existe mayor democracia. Los grupos y comunidades inmaduras, sin responsabilidad social, divididos, sin educación ni organización, requieren líderes autócratas y gobiernos dictatoriales. La madurez del grupo genera el estilo de liderazgo necesario (Hersey y Blanchard, 1981). En este sentido, se dice que “cada pueblo o grupo tiene el gobierno que se merece”.

El liderazgo es un fenómeno social de interrelaciones y de intercambio que se basa en las necesidades del grupo y en el estilo de los líderes que encajan en la dinámica de la relación.


En las comunidades primitivas los líderes son considerados y tratados como dioses lejanos y simbólicos de los deseos inconscientes de los pueblos, como el caso de los faraones de Egipto, que eran mitificados y a través de ellos los demás encontraban su salvación. En las sociedades modernas el líder es un personaje cada vez más cercano y humano, como el común de los mortales, debido a la mayor educación y corresponsabilidad en la toma de decisiones y en la solución de los problemas.

Este fenómeno se da en los países y en las organizaciones. A mayor nivel de preparación y capacitación, se requieren guías más cercanos a la definición de primus ínter pares (primero entre iguales), es decir, más demócratas.

El capataz de la era industrial inicial ya no es efectivo en la era de la información y del conocimiento. Las dictaduras de sociedades poco desarrolladas ya no son efectivas en la era moderna, que ha sufrido la reforma de la educación de las masas.

Las élites lejanas tienden a desaparecer. Asimismo, el liderazgo de un solo hombre tiende a dar paso a los liderazgos compartidos, a las alianzas de grupos y de naciones. En la empresa y en las instituciones surge la conducción multidisciplinaria, el trabajo intergrupos y la toma de decisiones compartida en los distintos niveles.

En esta nueva concepción del liderazgo, éste se redefine como una función de servicio, y en vez de que la organización humana dependa de la voluntad y del poder del hombre en la cúpula, ahora la organización se dirige más claramente hacia el individuo, el ciudadano, el cliente, que es el beneficiario último de las organizaciones humanas. Vemos hoy que la nueva revolución administrativa concibe la famosa pirámide invertida. En la cúspide y en el fin último está el destinatario final de los servicios y bienes, seguido de los niveles jerárquicos más bajos de la organización, que deben ser apoyados y servidos por los niveles superiores.

Por lo que los líderes, los directores y gerentes aparecen apoyando y al servicio de toda la organización. Ser líder hoy, en la víspera del siglo XXI, es servir. O visto desde la perspectiva de Tom Peters y Robert Waterman (1982) en su libro En búsqueda de la excelencia; “lo que habíamos dejado de tomar en atenta en la tarea de incrementar la productividad en las organizaciones, era que todo proviene de las personas. Los líderes sólo pueden asegurar la productividad y la calidad basadas en las personas, que son quienes hacen los bienes y proporcionan los servicios. El poder está cada vez más en la antiguamente despreciada base de la pirámide. Y de aquí surge el nuevo tema recurrente del liderazgo: empowerment (Peters, 1987), que se traduce en pasar el poder de decisión hacia abajo. Abajo se producen organizaciones fuertes; se resuelven los problemas en el lugar donde suceden, sin pasar por la burocracia de las anquilosadas organizaciones. Abajo está la posibilidad de cambio rápido, de flexibilidad, de adaptación al cliente y de mayor productividad. Abajo está la posibilidad de formar ciudadanos corresponsables de resolver los problemas comunitarios y encontrar la democracia participativa.

Pero esto significa una fuerza de trabajo capacitada y entrenada para la era de la información y del cono-cimiento; responsable y preparada para manejar el “shock del futuro” (Toffler, 1972). En otras palabras, con mayor madurez técnica y humana; más democracia y participación.

Este es el contexto teórico, conceptual y evolutivo en el que necesitamos estudiar, analizar y, sobre todo, preparar a los líderes del futuro, que ya llegó.


Diversos ámbitos de liderazgoEl liderazgo se da, como hemos mencionado, en todos los aspectos de la vida social; en la relación padres-

hijos, en la escuela, en los grupos formales e informales; en el mundo político, en el empresarial y en el de las instituciones públicas; en los clubes, en las organizaciones de beneficencia, en el contexto nacional e internacional, etcétera.

Para nuestro estudio haremos un triple énfasis, a través de los casos y ejemplos vividos por el autor: en el liderazgo del mundo empresarial y organizacional; en el liderazgo que se da en el sector público, sobre todo para los niveles hacia adentro de la administración, como una estructura que debe ser cada vez más efectiva y que propicie obras y servicios de mayor calidad a los ciudadanos, y en el liderazgo que se da en las estructuras educativas, como base del cambio para la formación de los líderes del mañana.

Liderazgo político

Hay muchos niveles de influencia política. Aristóteles definía al hombre como un ser político, es decir, de la polis, de la ciudad, del Estado. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal, una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad.

El arte de la política es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el bien común, respetando los derechos individuales y exigiendo que se cumplan las obligaciones. La política es fundamentalmente una de las funciones primordiales en las que se requiere del liderazgo.

La negociación y concertación de intereses se da en el nivel más alto de los países, en las ciudades, en los municipios, en los pueblos; en las agrupaciones de cámaras y asociaciones de hombres de negocios; en las agrupaciones religiosas; en cada empresa; en las escuelas. También en la familia se da la acción política de concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y desarrollo social.

Uno de los ámbitos naturales del liderazgo es, precisamente, el de la política, aunque quizá sea uno de los medios más desprestigiados por la corrupción y la ineficiencia que ha caracterizado a la administración pública, no sólo en nuestro país, sino en otros muchos países. Sin embargo, es un medio donde se requieren mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos líderes que encuentren los nuevos esquemas del mundo que se está gestando.


Liderazgo empresarial

En el lenguaje común, liderazgo empresarial significa la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organismos representativos ante el sector gobierno, o ante otros organismos cúpula. Esta función es ejercida, normalmente, por dirigentes que tienen interés de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocios más amplio.

Liderazgo emprendedor

Se entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organización ya sea con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son fábricas, giros comerciales, escuelas, clubes, empresas de servicios, etcétera.

Liderazgo ejecutivo

En la actualidad, las ciencias administrativas (Drucker, 1988) insisten cada vez más en la importancia de que los directivos, gerentes y funcionarios públicos posean características semejantes a las de los líderes empresariales en cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientación hacia resultados y, en su caso, a la productividad, efectividad y rentabilidad.

Incluso, en el sector público (Osborne, 1992) ya se ha introducido el término gerente para hacer énfasis en la responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas dependencias.

El verdadero líder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como primordiales y al mismo tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a través de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el desempeño, de formar equipo y hacer crecer a sus colaboradores.

Liderazgo del educador y del administrador escolar

La educación también tiene el reto de cambiar en este nuevo orden y competencia mundial. Los directores escolares y administradores de escuelas pueden ser verdadero líderes, y “no sólo administradores”, sino ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administración escolar.

Asimismo, los maestros son líderes en cuanto que ejercen un papel primordial como inspiradores de los alumnos, como coordinadores de la relación maestro-padres de familia y por la importancia de su influencia en los valores, en la motivación, en el aprender a trabajar en equipo, en organizar las habilidades de los alumnos para obtener logros y en general a ser mejores personas en el ámbito individual y social.


Existen otros muchos campos de liderazgo, como son el militar, religioso, social, sindical, comunitario, terapéutico, científico, y de cuanta actividad humana organizada exista. Cada lector podrá aplicar lo que aquí se diga a su propio ámbito de interés.

Las características comunes del liderazgo

El objeto de estudio de este libro son las características comunes a todos los niveles y ámbitos de liderazgo, y que configuran las cualidades personales, las prácticas para dirigir, las capacidades que hacen que una persona tenga ascendencia y poder de influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros, etcétera.

Las distintas habilidades particulares, propias de los distintos ámbitos y niveles específicos, no son materia de este análisis; como sería el caso de señalar que el director de una institución bancaria, además de ser un prominente líder, debería ser un especialista en finanzas o en administración de capitales o en ingeniería financiera. Estas especialidades no son objeto de nuestro estudio. Pero sí lo que se refiere a sus habilidades y capacidades personales y conductuales con las que dirige, orienta, motiva y desarrolla los esfuerzos humanos de su organización. Estas últimas características son comunes a un director de una empresa semillera, de una tienda departamental, de una dependencia del sector público, o a un secretario general de un sindicato.

Incluso dentro de estas mismas características para dirigir personas, los líderes estarán identificados o se adaptarán a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones, especialidades, grados de educación, etc. Sin embargo, lo esencial son esas habilidades y capacidades que poseen los líderes para saber llegar al corazón y a las motivaciones más profundas de los seguidores. Estas últimas son el objeto específico de este libro.


Estructura del liderazgo

Toda organización o institución compleja tiende a estructurarse con base en niveles y jerarquías como son directores, gerentes, jefes, supervisores, coordinadores, etc. Esta columna vertebral, compuesta desde el nivel más alto hasta los niveles de mando más cercanos a la línea, constituye el conjunto o sistema llamado liderazgo. Este sistema conforma la estructura que identifica, no a una persona en particular, no a un nivel, sino al conjunto y a la suma de todos los liderazgos.

Cuando existe una institución integrada y sólida, esta estructura presenta características de dirección comunes que pueden ser estudiadas como un conjunto. De hecho, una cultura organizacional integrada presenta congruencia de mando y un estilo propio, que influye uniformemente en todos los miembros.

Formar una estructura de esta naturaleza es una de las responsabilidades prioritarias de los niveles más altos de las organizaciones, y será tema de análisis en un capítulo posterior sobre la formación de la cultura institucional.

La estructura de dirección no sólo se da en las instituciones o en las empresas, sino en toda la trama social. La ausencia de liderazgo a nivel mundial no es tan importante en sí misma, sino como síntoma de la ausencia de liderazgo en todos los estratos sociales. En este sentido, el sistema de liderazgo en la estructura política es un reflejo y un diagnóstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los ciudadanos en cada uno de los subsistemas sociales; es decir, los padres de familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros en las escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etcétera.

Por todo lo anterior, no sólo es verdad que cada pueblo tiene el gobierno que se merece, sino que lo genera, lo sostiene y lo perpetúa; pero hoy día la corresponsabilidad se hace, aún más, un deber ser, ya que “no hay posibilidad de que la autoridad central de las instituciones pueda controlar todas las variables de una forma centralizada, ya se trate de una corporación, de una nación o de una familia. Los individuos en todos los niveles y áreas deben estar preparados para ejercer la iniciativa de líderes y la responsabilidad, usando su conocimiento inmediato para resolver los problemas a su nivel. La vitalidad en los niveles medios y bajos de liderazgo puede influir grandemente en los niveles más altos de liderazgo” (Gardner, 1990).

♦ Material compilado para fines académicos.


1.4 BUSCADORES DE INOVACIÓN

♦ Referencia: Schonfeld, R. (2000). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica. (Páginas 35 a 43).

Desde que Charles Darwin enunció la teoría de la evolución de las especies hemos aprendido que si no nos adaptamos a los cambios que opera la naturaleza, desaparecemos de la faz de la Tierra. Tomemos el ejemplo de una especie animal que se alimenta exclusivamente de un cierto tipo de insectos. Si la acción del hombre pone en peligro de extinción a tales insectos En la naturaleza, las especies tienen cargada en su información genética la forma de desarrollar mecanismos de adaptación que les permitan anticipar el cambio para subsistir, y las que no pueden desarrollarlos, por lo tanto no lo anticipan, lo viven como repentino y desaparecen. Es la especie la que sobrevive o muere.

El mundo está en permanente cambio, y en este aspecto la sociedad no se diferencia de la naturaleza. El dato agregado es que los cambios no suceden per se, sino que es el mismo ser humano quien los promueve, y este movimiento deja lugares más cómodos para algunos que para otros. Igual en el mundo animal, el hombre puede clasificar datos del contexto y decodificarlos como tendencias de cambio, pero además puede -por su capacidad de razonar- tomar en forma consciente decisiones favorables ante los procesos de cambio. La vivencia de las transformaciones como un shock repentino que no puede anticiparse o como una pendiente suave que requiere una disciplina práctica de adaptación tiene más que ver con la forma en que cada individuo se para frente a la vida que con cualidades innatas que se trasmiten genéticamente. En cuestiones sociales, cada uno de los cambios y las actitudes de los individuos frente a esto repercute tanto en la especie como en la sociedad porque somos un sistema que consciente o inconscientemente trabaja de manera entramada.

Una dificultad adicional que presentan las sociedades modernas es la velocidad de los cambios. A partir de la segunda mitad del siglo XX las sociedades se han transformado con una continuidad y a una velocidad sin precedentes en la historia de la humanidad. Permanente e inexorablemente cambian los valores, cambian los hábitos, cambian las necesidades y las capacidades y a la par de esas variables cambian las personas, las familias y las sociedades.


Del mismo modo que las especies y que las personas, las organizaciones necesitan tener en cuenta estas transformaciones para poder orientar sus acciones. La situación de los clientes cambia, y simultáneamente cambian sus necesidades. La situación de los donantes cambia, y cambian sus exigencias y requerimientos. La situación de sus voluntarios cambia, y cambian sus expectativas. Una organización social que no tiene en cuenta esa realidad perderá consenso, verá disminuida su capacidad de desarrollar recursos, será percibida como desactualizada o antigua y, con el tiempo, perderá clientes. Las organizaciones sociales que no tienen en cuenta los cambios de la sociedad, de sus clientes y de los grupos que las constituyen disminuyen sus posibilidades de servir y de construir un cambio en su comunidad.

¿Qué podemos hacer frente al cambio? Tenemos dos opciones. La primera es acomodarnos lo mejor posible a las nuevas circunstancias. Si tenemos suerte y el cambio no es muy contundente, podremos subsistir medianamente bien. Pero ya vimos que la suavidad no ha sido la característica de los cambios durante los últimos años. Quien trate sólo de acomodarse no tendrá muchas posibilidades.

La segunda opción es la adaptación activa, desde la interpretación de mundo como algo que puede ser transformado por nuestra acción, donde los cambios son datos que tendremos en cuenta para generar planes de acción que los aprovechen.

Los paradigmas“Esto no es lo que parece ser.” Antoine de Saint-Exupéry, El Principito

Las personas, todos y cada uno de nosotros, no actuamos en función de una realidad objetiva sino de nuestra propia perspectiva, del punto de vista desde el cual percibimos, analizamos, decodificamos y clasificamos la realidad.

Esa perspectiva está condicionada por la cultura, por las pautas familiares, por la educación que recibimos, por el contexto social en el que crecimos, por las vivencias y la historia de cada uno.

La mirada que tenemos sobre la “realidad objetiva”, sobre el contexto y sobre el mundo está limitada por nuestros paradigmas, los paradigmas que consciente o inconscientemente asumimos como propios, las ideas o axiomas que hemos internalizado y que guían y condicionan nuestras acciones y nuestras decisiones.

Los paradigmas constituyen patrones o modelos, son como lentes a través de las cuales vemos y evaluamos las cosas, los hechos y las personas. Son leyes que establecen límites y nos explican cómo resolver problemas dentro de esos mismos límites.


Actúan como filtros y clasificadores: seleccionan los datos que llegan a la mente y los organizan en categorías. Cuando los datos que provienen de la realidad concuerdan con los que nos pautan nuestros paradigmas, los reconocemos fácilmente; pero cuando no “encajan”, surge una dificultad: no vemos esos nuevos datos, o bien los descalificamos.

Por ejemplo, un paradigma fundacional de la sociedad occidental moderna señala que el conocimiento científico es lineal y ascendente y define el progreso como un edificio que se eleva todos los días y en el cual cada fila de ladrillos “tapa” la de abajo porque ha superado los conocimientos que en ella se guardaban.

Galileo Galilei fue condenado por sostener, en contra del paradigma de su época, que la Tierra giraba alrededor del Sol y fue obligado a retractarse. Hubieron de pasar cinco siglos para que se lo absolviera de su “crimen”.

Cuanto más inesperados son los datos recogidos, mayores son los obstáculos para decodificarlos, las señales se hacen más invisibles a nuestros lejos y menos sabemos cómo actuar frente a ellos. Constantemente observamos el mundo a través de paradigmas, constantemente elegimos los datos que más se acomodan a nuestras normas y reglamentos tratando de ignorar el resto.

En las realidades o mundos que nos proponen los paradigmas encontramos imágenes globales, metáforas que traducen las ideas y valores que se consolidan en un cierto momento histórico y que son utilizados como modelos para analizar la realidad. Los paradigmas no cambian al ritmo del mundo; se van quedando atrás, porque para que una idea se constituya en paradigma tiene que haberse consolidado la tendencia que le dio origen.

Leer la realidad teniendo en cuenta sólo nuestros viejos modelos produce una ceguera que nos impide ver las nuevas oportunidades y elaborar nuevas respuestas ante nuevos problemas. Los paradigmas condicionan nuestros juicios y nuestros procesos de decisión al influir en nuestras percepciones. Son armas de doble filo: por un lado seleccionan en forma precisa y detallada la información reconocible, pero por otro dejan de lado la información que no concuerda con ellos. Nos facilitan la mirada sobre lo conocido, pero no nos ayudan a cuestionarnos acerca de nuestras creencias.

♦ Los paradigmas son comunes: los encontramos en todos los aspectos de nuestras vidas, en lo personal, en lo social y en lo laboral. ¿Recuerdan el paradigma que nos decía que ser universitario nos aseguraba un futuro? ¿O que ingresar en una empresa y hacer una carrera dentro de ella era garantía de estabilidad laboral para siempre? Quienes no pudieron anticipar que estos paradigmas estaban perdiendo vigencia, hoy sufren las consecuencias del cambio con mucho esfuerzo, desazón y dolor.

♦ Los paradigmas son útiles: enfocan nuestra atención y nos muestran lo que es importante y lo que no lo es. Nos ayudan a identificar cuáles son los problemas trascendentes y nos proveen las reglar nos ayudarán a resolverlos.

♦ Los paradigmas pueden producir parálisis si los convertimos en dogmas y en la única manera de hacer las cosas y rechazamos inmediatamente otras alternativas.

♦ Prestemos atención a lo inédito y desconocido: el porvenir es incierto, pero para anticiparlo debemos estar atentos a las señales que lo anuncian antes de que sea una realidad instalada. Aunque no podamos ver la


pequeña llama con que se inicia la fogata, sí podemos advertir el humo. Sólo hace falta estar atentos.

♦ Los nuevos paradigmas nacen de los márgenes, de los bordes: generalmente los que adoptan nuevos paradigmas son personas ligadas a la organización pero que están fuera de ella, ya que no están comprometidos con los viejos modelos y no tienen nada que perder al incorporar los nuevos.

♦ Es posible elegir la modificación de las propias reglas y reglamentos: los seres humanos no estamos condicionados genéticamente para mirar el mundo de una sola manera; esto es un aprendizaje cultural. Cualquiera puede optar por paradigmas inéditos y ver el mundo de una forma distinta.

Lo único seguro en este terreno es que las cosas no deben hacerse de determinada manera sólo porque siempre las hicimos así. Esa no es razón suficiente para no preguntarse si habrá llegado la hora de cambiar. En este sentido, quien lidera un grupo debe tener presentes cuatro puntos:

♦ •si los paradigmas de la organización están respondiendo eficiente y eficazmente a la realidad del contexto;

♦ si la organización está alcanzando los resultados que se había propuesto lograr;

♦ si su propio paradigma acerca del liderazgo todavía es útil a la organización y a sus miembros;

♦ si el futuro inmediato requerirá o no nuevos paradigmas.

El paradigma que ya no sirve

El liderazgo se ejerce según nuestras creencias sobre cómo debe ser y qué debe hacer un buen líder. Como explicamos antes, esa imagen nos limita y nos condiciona. Si nuestro paradigma nos dice que los líderes deben saber todo lo que se requiere hacer, sólo podremos liderar si creemos saber qué debe hacer cada miembro de nuestro grupo en cada circunstancia. Si nuestro paradigma nos señala que para asegurar nuestro liderazgo debemos tener todas las respuestas, seguramente nos convenceremos de que tenemos respuesta para todo. Cuando nuestros paradigmas dejen de servir a la organización en la que trabajamos, la realidad y la gente se encargarán de demostrarlo. Pero depende sólo de nosotros estar atentos y abiertos para escuchar sus mensajes.


Mejor que negar es incorporar

Para la mayoría de las personas, el cambio constituye una amenaza. Atrapados en el miedo a la pérdida de lo conocido y la sensación de peligro que produce lo nuevo, dejan pasar la oportunidad que trae el cambio.

Todo intento de impedir las modificaciones es en vano, porque escapa a nuestras posibilidades. El contexto, nuestros clientes y nuestra propia organización están cambiando permanentemente, por mucho que hagamos para evitarlo o negarlo. La sensación del cambio por venir despierta incertidumbre, pero mayor es la incertidumbre que genera la resistencia al cambio, la imposibilidad de reconocerlo y el consecuente debilitamiento en la organización. Según cómo nos preparemos para recibirlos, los cambios nos encuentran listos para darles la bienvenida o irrumpen derribando la puerta.

Estrene lentes nuevos

Es imposible descubrir el futuro a través de paradigmas viejos. Cuando la realidad cambia, los viejos paradigmas son un lastre. No importa cuán exitosa sea la organización y cuánto haya hecho en el pasado, debe empezar de nuevo aprovechando toda la experiencia, pero mirando a través de lentes nuevos. Las organizaciones necesitan pioneros valientes y dispuestos a desafiar lo conocido en pos de lo nuevo. Los más atentos, arriesgados y dispuestos a transitar la incomodidad que produce la incertidumbre serán quienes tengan más para aportar en el futuro.

Pocos cambios exitosos han surgido casualmente. En la mayoría de los casos han sido planificados y se ha preparado a cada uno de los miembros de la organización para saber cómo responder cuando sucedan. Anticiparse al cambio y preparar a su organización para recibirlo es tarea del líder. Los líderes ven oportunidades donde otros ven dificultades. Ven el cambio como una posibilidad de abrirse a lo nuevo, de construir diversidad atendiendo a las nuevas necesidades y formas que requieran respuestas originales, de crear un nuevo estándar de desempeño y responder cada día mejor a las necesidades de los clientes.

El líder que no evoluciona no es líder, porque si no prepara a su organización para un futuro diferente, atenta contra sus posibilidades de continuar sirviendo a su comunidad.


“Ir a buscarla” en vez de “verla venir”

Uno de los mayores desafíos para cualquier persona que lidere es atravesar la barrera que constituye la atribución del mote de rebelde o hereje. Un líder es arquetípicamente un innovador: se le ocurren cosas nuevas, escucha nuevas ideas de otras personas, promueve el cambio e invita a otros a aventurarse, tiene un pie en el presente y otro en el futuro de la organización y de su gente.

El secreto de los líderes para ver el futuro no es saber, sino descubrir. Y el secreto de descubrir es preguntar. No se trata de preguntar al azar; sino teniendo claro qué deseamos saber y a quiénes consultar. Para saber qué creen las personas a quienes decidimos dirigir las preguntas es importante no guiar las respuestas y estar más abiertos a escuchar que a decir.

Cuando se invita a los demás a emitir su opinión es necesaria una actitud determinada por la apertura a escuchar aun aquello que no sea lo esperado o no nos resulte favorable; de lo contrario es preferible guardar las dudas y quedarse con las propias respuestas. Una buena receta es dejar nuestras opiniones entre paréntesis para que no molesten mientras estamos escuchando. Luego tendremos tiempo para evaluar la nueva información.

Pero cuidado con nuestros viejos paradigmas. Lo que nos dicen los demás puede ser fácilmente descalificado y ocultado tras la máscara de la falsa apertura. Si no nos cuidamos de nosotros mismos, tal vez no oigamos el sonido de los cambios, no veamos sus precoces indicios.

Quien observa atentamente las señales del presente puede deducir las del futuro. Hay señales en el contexto que anuncian los cambios, pero para verlas es necesario prestar atención: estar atento a las necesidades y valores de los clientes, a los cambios demográficos y tecnológicos, a las predicciones políticas y económicas. Prestar atención a las señales es una tarea fundamental del líder.

Si se pone un ojo en los clientes y otro en el entorno, se abren las manos al equipo de trabajo, se interroga al mundo y a las personas y no se sacan conclusiones previas se tiene la mitad del camino hecho.

Una organización debe estar lo suficientemente abierta como para mantener interacciones constantes entre el afuera y el adentro, escuchando lo que ambas partes del sistema tienen para decir. La situación de cambio puede estar operando desde lo más profundo de la organización, puede manifestarse en el estado de ánimo de la gente que trabaja en ella, en la posición del directorio, en resultados que no son los esperados, o en logros que demandan un cambio de dirección para continuar produciendo resultados.

Es conveniente no dejar las decisiones libradas a la intuición. Desarrollar instrumentos de evaluación que permitan medir resultados en función de las metas establecidas facilita la tarea de revisar cómo ha funcionado lo hecho y ayuda a que los criterios para innovar sean claros. En la decodificación de esta información y en la generación de consenso para el cambio, se luce el verdadero arte del líder. Si quien lidera no sabe hacerlo, recurrirá a quien sepa, o a quien pueda aprender. No saber no justifica la improvisación constante.

Tal como hace un arqueólogo con el pasado, los líderes seleccionan, organizan, estructuran e interpretan la información que les anticipa el futuro usando como herramientas su intuición, su raciocinio, su creatividad, su flexibilidad o a otras personas con cualidades complementarias a las suyas.


Si logra organizar y dirigir las señales recibidas teniendo en cuenta la visión de la organización, estará “creando futuro”, anticipando el efecto que todo cambio tiene sobre la gente, sobre los servicios y sobre los recursos de la comunidad.

Los líderes deben aprender a manejarse en el cambio. Aprenden haciendo: de cada experiencia, de los desafíos, de lo programado y de lo imprevisto.

Todos miran las señales

Ante los momentos de ruptura algunos líderes tienden a ejercer dominio como una manera de controlar el cambio. Pero de ese modo se quedan solos, porque cuando la gente no se siente partícipe del problema, se aleja cada vez más.

Quienes quieran promover el compromiso sobre valores compartidos deben apreciar la participación. La gente tiene interés por una idea si interviene en su generación y aplica sus energías a que triunfe. El trabajo en grupo ofrece el espacio para que las personas aprendan unas de otras sobre lo que está sucediendo en el mundo exterior, qué merece ser atendido, qué cosas es necesario dejar y cuáles tomar porque son posibles y viables.

Para estar abierto a la innovación y enfocado en la calidad del servicio, el liderazgo debe cuidar el grupo de trabajo, exigir creatividad a cada uno de sus miembros, promover la participación y dar el espacio para equivocarse sin ser castigado.

En síntesis, toda innovación necesita investigación, capacidad de escucha, una alta dosis de persistencia y confianza en aquello que creemos y queremos lograr. Quien pone el acento en estas cuestiones desarrolla un liderazgo visionario que permitirá a su organización proyectarse con fuerza más allá de crisis momentáneas y cualquiera sea el tipo de problema que se presente.

Cómo no ser una hoja al viento

Dado que lo único constante es el cambio, hay que prepararse para recibirlo.

La paradoja del cambio es que necesita nutrirse de la continuidad para que la organización no perezca. Adaptarse al futuro no significa hacer borrón y cuenta nueva, sino dejar de lado lo que ya no contribuye a mejorar la vida de nuestros clientes, adecuar lo que requiere un ajuste y continuar haciendo aquello que hacemos bien y que sigue siendo útil. La tarea cotidiana de los líderes es trabajar en una suerte de tensión entre lo continuo y lo discontinuo, entre lo nuevo y lo viejo, entre la tradición y la transgresión, es decir entre los elementos presentes en la vida de toda organización que asume el cambio como un desafío.

¿Qué necesitamos para no volar como una hoja al viento?: anclas que nos mantengan en nuestro camino


aunque caminemos de otro modo. La visión, la misión y los valores de la organización constituyen los sustentos de la continuidad, del orden en medio del caos, por eso sistemática y permanentemente debemos dirigir a ellos la atención más solícita. Para que una organización esté integrada debe tener identidad: un sentido de lo que es y de lo que debe hacer.

Muchas cosas pueden y necesitan cambiarse, pero si no hay quién recuerde cuáles son los valores y la razón por la que fue creada la organización cualquier acción -por más creativa e innovadora que sea- carece de sentido y de consistencia. Es tarea del líder manejar los recursos que le impidan salirse del camino, volarse con el viento de los cambios y perder el rumbo del trabajo.


BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍACasares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano.

Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica.

Schonfeld, R. (2000). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica.

BIBLIOGRAFÍA


EMPIEZA EL VIAJE (MISIÓN)

DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN


Módulo II Liderazgo misión y visión

LA REALIDAD Y LA VISIÓN I D E A L

V I S I Ó N

ii | Índice

Índice

1 EMPIEZA EL VIAJE (MISIÓN) 1

Primeros pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Compartir tu visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Exploración de perspectivas mentales: I . Visión . . . . . . . . . . . . . . . 12

Líderes en perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2 VISIÓN 15

Definición de Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

El Síndrome del Domingo por la Tarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Un resumen gráfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Sugerencias para una Receta Visionaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3 DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN 28

Niveles de cambio y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Pasar de la visión a la acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Liderazgo eficaz y estados internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Crear un estado alineado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4 LA REALIDAD Y LA VISIÓN IDEAL 40

Alentar el futuro de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

El Descubrimiento de la Realidad Emocional . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Visualizar el Ideal 61

El Mantenimiento de la Inteligencia Emocional 62

Bibliografía 64

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo II Liderazgo misión y visión

2.1 EMPIEZA EL VIAJE (MISIÓN)

♦ Referencia: OĆonnor J. (1999). Liderar con PNL. España: Urano. (Páginas 23 a 45).

Primeros pasos .

¿Por qué quieres desarrollarte como un líder? ¿Qué intentas conseguir? El líder se dirige a alguna parte. ¿Por qué moverte si ya eres feliz con lo que tienes?

Nos movemos exclusivamente por una de estas dos razones: o bien donde estamos no nos gusta y deseamos estar en otra parte, o bien experimentamos la atracción de algo mejor. Por buena que sea nuestra vida, nos acostumbramos a ella y deseamos algo más; nuestra imaginación navega constantemente más allá de nuestro estado actual. La energía necesaria para iniciar el viaje surge de la combinación entre nuestra convicción interior y algún estímulo exterior. Esta llamada a la aventura y esta fascinación por lo desconocido nos han dado el arte, la música, la ciencia y el comercio.

El liderazgo nace de nuestra necesidad natural de reinventarnos constantemente. No necesitas que nadie te dé permiso para ser un líder. No te hace falta para ello ninguna calificación especial, ni posición de autoridad alguna. El liderazgo no depende para nada de lo que ya estás haciendo. Muchas de las personas en posición de autoridad no son líderes; tienen el título, pero les falta la substancia. Otros tienen la substancia, aunque les falte el título. El liderazgo proviene de la realidad de lo que piensas y haces, no del título o de las responsabilidades que ostentas. El liderazgo sólo puede florecer cuando el suelo y el clima son los indicados, pero la semilla proviene del interior. Así pues, el único permiso que necesitas para empezar es el tuyo. En el mismo momento en que te has dicho a ti mismo «puedo ser un líder», has enrollado el mapa, te has calzado las botas, te has levantado de tu sillón y has dado el primer paso del viaje.


El folklore irlandés cuenta la historia de un grupo de turistas que iban de excursión por la campiña. A pesar de estar provistos de un mapa, a primera hora de la tarde se dieron cuenta de que se habían perdido. De repente, el cielo se nubló sobre sus cabezas, el viento arremolinó las hojas a sus pies y las primeras gotas de cálida lluvia rociaron sus rostros. Ante todo ello decidieron dirigirse hacia Roundmarsh que, según el mapa, era el pueblo más cercano. Una hora más tarde, incapaces de ver a través de la intensa cortina de agua que caía sobre ellos, decidieron pedir ayuda. Medio kilómetro más adelante, la lluvia cedió y vieron acercarse en dirección opuesta a un hombre con un perro.

-Perdone -le dijo el líder del grupo-, estamos un poco perdidos. ¿Nos podría indicar cómo llegar a Roundmarsh?

El hombre miró vagamente hacia delante y pensó en la pregunta muy seriamente.

-¿Roundmarsh? -murmuró-. ¿Roundmarsh?. ¡Vaya problema! Si yo quisiera ir a Roundmarsh, no me movería de aquí.

Siempre es más fácil llegar a donde quieres ir cuando sabes dónde estás. En palabras de Max de Pree, director ejecutivo retirado de Herman Miller, «la tarea del líder consiste en definir la realidad». El líder coloca un hito y dice: «Aquí es donde estamos, ¿qué es posible?». Hace dos mil años, un proverbio chino decía algo parecido: «Gana poder aceptando la realidad». Los antiguos nos roban todas nuestras mejores ideas. Aceptar la realidad sabiendo dónde estás constituye el primer paso de todo viaje.

Las preguntas básicas que debemos formularnos son tres:

¿A dónde vamos?

¿Por qué vamos allí?

¿Cómo queremos llegar allí?

Acto seguido, y puesto que se trata de un viaje de liderazgo, deberemos preguntarnos:

¿Con qué recursos podremos ayudarnos?

¿Cuáles son nuestras limitaciones y nuestras capacidades?

¿Qué trampas deberemos evitar?

¿Qué sabemos acerca de líderes?

¿Quiénes son y qué es lo que hacen?

¿De qué modelos de liderazgo disponemos?

¿Tenemos un buen mapa?

¿Por qué empezar este viaje, después de todo? ¿Qué te mueve a hacerlo? ¿Qué es lo que te seduce de ser un líder? ¿Unas circunstancias fuera de lo común? ¿Una crisis personal? Tal vez haya aparecido alguien en tu vida que cambió tu forma de pensar. Todos atravesamos por momentos definitorios en nuestra vida en los que, a menudo, alguien hace de líder para nosotros. En ocasiones nos damos cuenta de ello en el momento,


aunque no siempre.

Hace algunos años asistí a un seminario a cargo de Eloise Ristad, una maravillosa maestra que era profesora de piano en la Universidad de Colorado. Conducía talleres sobre música y sobre el miedo a tocar en público, un problema mayúsculo para muchos instrumentistas clásicos, de quienes se espera que ofrezcan interpretaciones inmaculadas y que «hablen» a través de su instrumento, lo cual exige una práctica constante para adquirir la maestría. Esta presión puede reducir al artista a una parálisis cegadora, semejante a la de un conejo petrificado por el haz de luz de un automóvil. En los conservatorios se enseña a los músicos a tocar un instrumento, pero se les proporciona muy poca orientación sobre cómo hacerlo en público. Eloise era la autora del libro titulado A Soprano on her Head [Una soprano cabeza abajo], que yo admiraba mucho. Tenía un enfoque absolutamente heterodoxo de la enseñanza musical, en el que utilizaba todo tipo de medios para interrumpir los patrones bloqueadores de los intérpretes. El título de su libro provenía del modo en que curó a una cantante del miedo escénico. Le pidió a la cantante (que mantenía en su presencia un hermético silencio y parecía incapaz de graznar una sola nota) que se pusiera cabeza abajo y empezara a cantar. ¡Parece ridículo, pero funcionó! Podríamos decir que le ofreció una perspectiva completamente nueva sobre el canto, que cristalizó en la reanudación de una carrera interrumpida.

Recuerdo que regresé de aquel taller diciéndome a mí mismo: «Yo también puedo escribir un libro». El hecho de que, por aquel entonces, nunca hubiera escrito nada más allá de algún ensayo escolar, no parecía tener la menor importancia. Un año después mi primer manuscrito estaba listo, y con él se iniciaba mi propio viaje como escritor.

La llamada se produce cuando te das cuenta de repente de que quieres cambiar. Un amigo me relató su punto crucial. Trabajaba en una industria textil, teóricamente como directivo, pero en la práctica como oficinista. Su jefe parecía saber menos y trabajar menos aún que él. Solía referirse a su bandeja de entrada (donde se acumulaban los trabajos por realizar) como al «infierno», debido a que se le antojaba como un pozo sin fondo de tormentos, que siempre rebosaba. La bandeja de salida era «el océano», porque era imposible de vaciar. De forma sumamente adecuada, la profundidad del infierno era el criterio que su jefe empleaba para decidir qué clase de trabajador era cada cual. Un miércoles por la mañana, después de un viaje en coche más prolongado de lo habitual en hora punta, un cliente acusó dura y públicamente a mi amigo por algo ele lo que no tenía la menor idea. « ¡Ya tengo bastante! dijo mi amigo, colgando violentamente el teléfono-, ¡Me voy!» Y así lo hizo, no sin antes volcar el contenido de su bandeja de entrada sobre la mesa de su jefe. Abrió su propia empresa, con la que gana menos que antes, pero con la que se siente infinitamente más feliz, pasando a engrosar las filas de quienes son sus propios empleadores, con el objetivo de tener un jefe más tolerante y en ocasiones más indulgente. Suele referirse a aquel miércoles como al «día en que el infierno reventó».

Puede que te ponga en marcha el comentario de un amigo, un nuevo proyecto profesional, un directivo que se convierte en mentor, el hecho de cambiar de casa, el inicio de una relación amorosa o la paternidad. En la


versión popular de la teoría del caos, el aleteo de una mariposa en Pekín puede desencadenar un huracán en Texas, tal es la complejidad, interrelación e impredecibilidad del sistema climático planetario. (Lo contrario sería lo verdaderamente milagroso.) Nuestras relaciones sociales son, por lo menos, igualmente complejas, de modo que no tengo ningún inconveniente en opinar que algunas palabras pronunciadas por alguien en el lugar adecuado y en el momento oportuno, pueden cambiar nuestra vida por completo.

Te sientes llamado... ¿a qué? Examinemos con mayor detenimiento esta enigmática cualidad que denominamos «liderazgo». La palabra es por sí misma engañosa en su simplicidad. No significa lo mismo para todo el mundo. Las nociones de liderazgo y de lo que constituye ser un buen líder han ido cambiando a lo largo de la historia. Difieren asimismo entre culturas. Por ejemplo, el estilo de liderazgo individualista y desafiador estadounidense es muy distinto al japonés. En Japón, el buen líder busca el consenso en lo que allí se denomina nema washi, o «excavar alrededor de las raíces». La expresión proviene de la práctica de cortar alrededor del árbol unas semanas antes de cuando se desea transplantarlo. Las raíces seccionadas empiezan a brotar de nuevo, de modo que al transplantar el árbol, este se afianza con mayor rapidez. El corte previo prepara asimismo al árbol mucho mejor para su transplante posterior. Pero si se encuentra con demasiadas raíces que cortar -es decir, demasiadas objeciones-, el líder japonés tiende a desistir y entonces continúa con las conversaciones. No es corriente que someta a votación ningún asunto que previamente no haya sido consensuado por la mayoría. El debate se produce siempre antes de la reunión.

Cualquiera que sea su estilo, la influencia es algo que todos los líderes comparten. Podemos ver personas influyentes en la televisión, en el cine, en la política o en el trabajo, encontrarnos con ellas en algún evento social o leer sobre ellas en los periódicos. Puede que las admiremos y deseemos imitarlas debido a que consiguen que las cosas se hagan, o a que defienden algo importante, algo de lo que deseamos formar parte. Las revestimos de «liderazgo». Así pues, el liderazgo no es una cualidad que pueda existir de forma independiente, tan sólo puede darse entre personas. Describe una relación. Los «seguidores» son la otra mitad del líder. Unos y otro van juntos.

El liderazgo ha estado durante mucho tiempo vinculado a la autoridad: tendemos a concentrarnos en el líder, a considerarlo de algún modo innatamente superior, y a considerar el que tenga seguidores como algo obvio. Sin embargo, la autoridad formal es tan sólo un posible componente del liderazgo, del que muchos líderes carecen. En muchos casos, el término «compañerismo» describe mucho mejor la relación que une al líder con sus seguidores.

Puesto que el liderazgo conecta a las personas de un modo tan especial, no creo que pueda ser «modelado» -es decir, que podamos acceder a él- por completo desde el exterior, partiendo de un inventario sobre cómo actúan los líderes, creado a partir del estudio de estos. Tan sólo puede ser modelado desde dentro, mediante el desarrollo de nuestros propios valores, creencias y cualidades que necesitamos para realizar nuestro propósito vital, para plasmar nuestra visión de lo que es posible. Sólo entonces se nos unirán otras personas; sólo cuando seamos líderes para nosotros mismos lo podremos ser para nuestros compañeros de viaje.


Experimento mental n° 1

¿Cómo piensas en el liderazgo? ¿Qué acude a tu mente al hacerlo? Pruébalo ahora.

¿Cuáles son las cualidades de tu imagen mental?

¿Se mueve o permanece inmóvil?

¿A qué distancia parece estar?

¿Es en color o en blanco y negro?

¿Estás tú en esa imagen?

¿Cómo te hace sentir esa imagen?

«Liderazgo» es un nombre abstracto que, para muchas personas, simboliza una imagen estática, una instantánea de tropas en el campo de batalla o, en ocasiones, algún símbolo.

Piensa ahora en «liderar».

¿Qué acude a tu mente?

¿Cuáles son ahora las cualidades de tu imagen mental?

¿En qué se diferencian?

¿Cómo te hace sentir esta nueva imagen?

«Liderar» es un verbo que implica acción, movimiento. Tus imágenes mentales pueden así cobrar vida.

Cuando pienses en «liderazgo», recuerda la realidad que hay detrás de la palabra: los líderes actúan, se mueven hacia algo, incitan a la acción, transforman a las personas y a la forma en que estas piensan. El liderazgo como substantivo abstracto languidece como un concepto teórico sin vida ni movimiento, interesante de observar pero a distancia, como una pieza de museo.

Piensa en algún líder. ¿Quién acude a tu mente? ¿Un líder militar como el duque de Wellington, Napoleón, Winston Churchill o el general Schwartzkopf? ¿Un líder político como Tony Blair, el presidente Kennedy, Margaret Thatcher o Bill Clinton? ¿O tal vez un líder religioso como Cristo, Mahoma o el Buda? ¿Y qué decir de los líderes humanitarios como la madre Teresa y Albert Schweitzer, de las figuras populares carismáticas como la princesa Diana de Gales, o de las estrellas del cine, la música o la moda?

Los líderes forman un grupo muy diverso, pero en todos los casos se trata de fuertes personalidades que levantan pasiones, tanto a favor como en contra. Todos ellos comparten un rasgo común que los define como líderes: tienen influencia; mueven a las personas.


Visión

El liderazgo empieza con una visión, con una fugaz e inspiradora imagen de un futuro posible. La visión parece algo grandilocuente, pero, en realidad, tiene dos cualidades muy simples: te inspira a actuar, e involucra e inspira a otros a actuar a su vez.

Todos tenemos nuestras visiones individuales; el liderazgo consiste en convertirlas en algo más grande, algo gratificante y más influyente. Todos tratamos de moldear el futuro, luchando por convertir nuestros sueños en realidades. La cuestión es qué sueños estás haciendo realidad ahora y si estos valen la pena. Si no es así, ¿por qué?

Piensa en el futuro como en una oscura cueva, la cueva de Aladino. Te encuentras en la entrada, expectante e intrigado. La cueva se pierde ante ti en la oscuridad, tragándose las sombras proyectadas por la luz procedente de la entrada. La atmósfera rebosa de posibilidades; se oyen sonidos furtivos. Sabes que en la cueva te aguardan tesoros y peligros, pero desconoces cuáles son y dónde se esconden. Algunos de los objetos de la cueva están al alcance de la mano, muchos se contentarían con lo que encontraran en la antecámara, pero si aspiras a descubrir los verdaderos tesoros, deberás confiar en ti mismo y avanzar en la oscuridad.

No hay interruptor de la luz, tan sólo tus ideas pueden iluminar el camino. Tú eres el líder. Tal vez otros estén esperando en la entrada, aguardando a ver qué encuentras o qué creas.

Tus ideas relucen por un momento, como una bengala, y durante unos instantes tú y los demás vislumbráis algunas de las riquezas, pero también algunos de sus guardianes, a los que tendréis que superar más adelante. La bengala se apaga y te frotas los ojos, pero la imagen persiste, su impresión permanece contigo. Sabes lo que quieres y en qué dirección se encuentra.

Ahora, la bengala se ha transformado en antorcha, no es tan brillante, pero arroja suficiente luz como para transitar. Desde la entrada se unen a ti quienes estaban aguardando y juntos iniciáis vuestro recorrido hacia las profundidades de la cueva. A medida que avanzan contigo, van encendiendo sus antorchas con la tuya. Pronto disponéis de más luz y podéis ver más lejos. No es de extrañar que cada vez más personas quieran unirse a vuestro grupo; disponéis de mucha luz y sabéis adonde vais. Levantáis mapas cada vez más detallados, la cueva se vuelve cada vez más familiar. Sin embargo, seguís manteniendo en vuestras mentes aquella primera imagen, que podéis evocar cuando el viaje se hace más difícil y os encontráis con obstáculos y guardianes inesperados.

La cueva cambia a medida que avanzáis y descubrís en ella nuevos obstáculos, nuevos precipicios y nuevos atajos. En ocasiones necesitáis encender otra bengala. Atravesando paisajes fantásticos, os sentís cada vez más atraídos hacia sus profundidades. Es posible que en vuestro viaje deis con algún callejón sin salida, os


distraigáis con alguna baratija al borde del camino, o incluso descubráis lugares en los que os gustaría quedaros a descansar, pero, suceda lo que suceda, el viaje es vuestro compromiso y no retrocederéis.

Un proceso idéntico potencia nuestra visión de un mundo mejor o de un negocio más competitivo. El líder siempre conduce a algún lugar, incluso cuando el viaje está inspirado por el deseo de eludir los problemas. Por ejemplo, 1992 fue un año desastroso para los almacenes de Estados Unidos Sears, Roebuck & Company. En dicho ejercicio la compañía registró unas pérdidas netas de casi cuatro mil millones de dólares, la mayor parte de las cuales en merchandising sobre un total de ventas de unos cincuenta mil millones de dólares. El rumbo de Sears cambió drásticamente al año siguiente en manos de Arthur Martínez, jefe del grupo de merchandising, que en 1995 pasó a ocupar el cargo de director general ejecutivo. Partiendo de la simple declaración de visión conocida como de «las tres I» -«convertir a Sears en un lugar que impulse a comprar, que impulse a trabajar y que impulse a invertir»-, la compañía pasó a tener el año siguiente unos beneficios netos de 752 millones de dólares, con un aumento de ventas de más de un nueve por ciento. Por supuesto, no fue la visión por sí sola la que provocó el cambio, sino todo lo que se hizo, sugirió, alimentó y condujo desde esa visión. La visión guía a la acción; la acción mueve al mundo en la dirección de tu visión.

En ese viaje no hay, sin embargo, garantías. En ocasiones tu visión resulta ser una ilusión o un espejismo. Lo que a distancia parecía ser una puerta, se transforma en un callejón sin salida cuando te aproximas. O tal vez la visión permanece fuerte y sólida, pero el líder no encuentra el camino, su estrategia no es la indicada y se esfuma su oportunidad. Sears supo hacerla funcionar, Apple no. Nunca, al parecer, una compañía con tanta buena voluntad consiguió errar tan gravemente en su camino. A finales de los ochenta, Apple era un líder en el campo de la informática, copando casi el veinte por ciento del mercado mundial en las ventas de ordenadores. En 1997, con deudas superiores a los 1.500 millones de dólares, era una empresa que luchaba por sobrevivir. Aplastada bajo la avalancha Microsoft, un liderazgo equivocado acabó de hundirla. En 1998 Apple empezó una campaña de ventas basada en el eslogan «Piensa diferente», que todos esperaban que se aplicara a sí misma.

El viaje empieza cuando puedes ver la diferencia entre dónde estás y dónde quisieras estar, o, por decirlo de otro modo, cuando no quieres continuar estando dónde estás. Cuanto peor sea la situación presente, más difícil será el viaje, pero tampoco te puedes quedar dónde estás. Esta era la situación con la que se enfrentaban tanto Sears como Apple, al igual que muchas empresas cada año.

A menos que tengas un destino claro, es probable que des vueltas en redondo para acabar dónde estabas, sólo que mucho peor. Para evitar estos periplos circulares necesitas moverte hacia algo mejor, además de cambiar la forma de pensar que te llevó a la situación problemática: necesitas «pensar diferente», según la atractiva aunque poco gramatical frase de Apple. Sears, por ejemplo, se veía a sí misma básicamente como un gran almacén para hombres. Sin embargo, las encuestas demostraron que eran las mujeres quienes tomaban gran parte de las decisiones sobre comprar o no en Sears. En función de ello, Sears cambió su estrategia de mercado y abrió nuevas líneas de ropa y cosméticos. El catálogo Sears era una institución nacional, que venía distribuyéndose durante más de cien años. ¿Había entonces que conservarlo? No; puesto que ocasionaba unas pérdidas de diez millones de dólares al año, fue suprimido. ¿Y qué hay de Apple? Se sentían comprensiblemente orgullosos de su tecnolo-gía «locamente alta», y por consiguiente rehusaban conceder licencias al resto de la industria del ordenador. Asimismo, se obstinaban en mantener el sistema educativo como uno de sus mercados objetivo, a pesar de que los resultados de esta política fueran tozudamente descorazonadores. Creían firmemente


en un sistema cerrado y en mantener el control sobre su tecnología, sin darse cuenta de que, en la nueva economía, la influencia y el éxito se basan con conectar con los demás, de modo que estos puedan desarrollar tus propias ideas, haciéndolas así aún más valiosas. En el campo del conocimiento, cuantas más personas usen tus ideas, más valiosas se vuelven estas. Apple tuvo demasiado éxito en mantener el control de las suyas y, por consiguiente, en limitar su alcance. Su valor descendió, y entonces el premio era hueco. Las decisiones sobre licencias eran tomadas por ingenieros, que carecían de la visión estratégica necesaria para percibir hacia dónde iba el mercado. Nunca existió mejor ocasión para aplicar el dicho de que «el líder ve adonde va todo el mundo y se pone al frente». Apple vio adonde se dirigían todos los demás y se quedó donde estaba, pensando que se equivocaban y deberían regresar a ella. Por supuesto, eso nunca sucedió; los demás tenían su propio camino. Apple repitió el error estratégico de Sony en los años ochenta, con su tecnología de cintas de video Betamax. Se trataba de un sistema de reconocida superioridad sobre su rival VHS, pero Betamax era un sistema cerrado, mientras que VHS era abierto. VHS acabó dominando el mercado y Betamax desapareció.

Compartir tu visión

Así pues, no tan sólo necesitas un buen mapa cuando conduces o sigues hacia una visión, sino que también debes ir refinando tus experiencias y tus observaciones a medida que avanzas, compartiéndolas además con quienes te acompañan. El líder crea con otros una visión, o comparte la suya con ellos, inspirándolos. Una visión compartida adquiere forma.

Si bien «visión compartida» puede sonar como algo muy grandilocuente, la visión misma puede ser tan magnífica o tan modesta como tú quieras. Debe, en todo caso, ser alcanzable, inspiradora y valiosa, en primer lugar para ti mismo y en segundo para otros, si aspiras a ser un líder. Si tan sólo te inspira a ti, es que, en el mejor de los casos, eres un visionario, y en el peor, estás loco o eres un excéntrico.

¿Cómo conseguir que tu visión sea práctica y alcanzable? En primer lugar debe ser elaborada, refinada y especificada. Considera las siguientes cuestiones:

¿Qué es lo que nos importa?

Los valores o los principios guían.

¿Qué es lo que queremos conseguir?

El destino o propósito final.

¿Cómo queremos conseguirlo?

Los objetivos intermedios y las capacidades importantes, necesarias para realizar la visión.

Los objetivos son pasos mensurables en tu recorrido hacia tu meta final, hitos en tu camino hacia el destino que te has marcado. Puesto que deben ser mensurables, deberás decidir qué es lo que hay que medir, cómo medirlo y con qué grado de precisión. Las tareas constituyen, a su vez, el trabajo que tendrás que realizar


para alcanzar esos objetivos.

Así pues, una visión no es un plano detallado, sino un esquema general, una dirección, una combinación de lo que quieres y lo que valoras. Desde esta visión, fijas naturalmente tus metas. Las metas son sueños con fecha fija. De ellas nacen una serie de objetivos mensurables más modestos. Asimismo, para alcanzar tu propósito precisarás determinadas cualidades, mientras que serán tus valores quienes te guíen a lo largo de todo el viaje.

Visión

La visión responde a preguntas importantes, aquellas que sólo pueden ser contestadas por la acción:

♦ ¿Qué quiero realizar en mi vida?

♦ ¿Qué quiero revisar de lo que he realizado?

♦ Si se presentara una tarea importante que pudiera realizar inmediatamente, como por arte de magia, ¿cuál sería?

♦ ¿Qué es lo que siempre he deseado hacer (ese fastidioso pensamiento que me parece demasiado grandioso y que no quiere marcharse)?

♦ ¿Qué me atrae hacer?

Estas preguntas te pueden proporcionar la finalidad más importante de tu viaje.

Los líderes comienzan con la visión de lo que piensan que es factible y que merece la pena.

Una visión completamente elaborada, detallada y cuidadosamente redactada recibe a menudo el nombre de «declaración de misión». Para que tu visión se afine y se convierta en una declaración de misión tienes que hacerte algunas preguntas críticas, según que la misión se refiera a un trabajo de organización o a algo personal:


♦ ¿A dónde vamos?

♦ ¿Cómo llegaremos allí?

♦ ¿Qué necesitamos para tener éxito?

♦ ¿Cuáles son los valores que nos guían?

♦ ¿Qué es lo que consideraremos un éxito y cómo lo mediremos?

♦ ¿Cuánto tiempo nos llevará?

Una vez que crees que tu visión es realizable y práctica, cuando ya dispones de tu mapa del camino, debes compartirla. ¿Cómo hacerlo? Puedes escribir sobre ella o hablar de ella, pero la forma más poderosa de compartir tu misión es viviéndola y dando testimonio de los valores que la inspiran. La acción expresa la visión infinitamente mejor que las palabras. Ralph Waldo Emerson, poeta y ensayista estadounidense, lo expresaba como sigue: «Lo que haces habla tan alto que no me permite escuchar lo que dices». Los demás te juzgan siempre antes por lo que haces que por lo que dices. Artistas, diseñadores y músicos lideran básicamente por lo que hacen.

No obstante, para desplegar plenamente tu visión y compartirla con otros deberás, en algún momento, buscar las palabras adecuadas para expresarla de forma clara e inspiradora. Inevitablemente, las palabras nunca llegarán a estar a la altura de tu visión, por lo que puede que esta pierda fuerza o llegue incluso a ser mal entendida. El mundo de las imágenes es lúcido y evocador, mientras que el de las palabras es sombrío y lleno de dobles significados. La visión lo abarca todo de una sola vez, las palabras proporcionan fracciones, una tras otra. Prueba el siguiente experimento cuando dispongas de unos minutos para ti. Mira a tu alrededor durante unos segundos. Luego cierra los ojos y describe lo que te rodea. Requiere tiempo, ¿no es cierto? Sin embargo, alguien que conociera ese entorno sabría enseguida de qué estás hablando. Una declaración de visión en palabras carece de sentido, a menos que nos conecte con la experiencia a la que se refiere y la evoque ante nosotros.

Para ponerlo todavía más difícil, a diferencia de lo que te rodea físicamente, tu visión aún no existe, se trata de una imagen ideal, como la forma de una escultura, visible tan sólo para la mente de su creador. Sólo cobra forma real a medida que trabajas en ella. Al principio no es más que una silueta. Un esbozo en palabras evocadoras facilitará que los demás puedan crearla en su propia mente, que puedan concebirla en sus propios términos. Entonces la engrandecerán añadiéndole sus propias perspectivas, con lo que la visión se fortalecerá. Cuantas más personas compartan esa visión, más robusta y multidimensional se volverá.

Traducir la visión en palabras es un arte. Esas palabras deben ser lo suficientemente claras para transmitir la idea, pero, al mismo tiempo, lo suficientemente imprecisas para permitir que cada cual le otorgue su propio significado y la enriquezca con él.


«Colocar un hombre en la Luna en el plazo de diez años» es un buen ejemplo de visión. «Una familia que crece y es feliz unida» es otro buen ejemplo. Otro podría ser «Un servicio fiable de entrega en 24 horas». ¿Qué tal «Redefinir lo que es posible en el mercado de los medios de comunicación»? Parafraseando la famosa frase de Einstein, «La visión debe ser tan simple como sea posible, pero no más».

Opino que tener una visión es algo natural. Puede que sea clara y constituya el centro de nuestra vida, puede que la vislumbremos en el horizonte, o tal vez se trate de una visión periférica. Da igual. El liderazgo toma esa visión y la sitúa con mayor plenitud en nuestra vida. Nos hace más conscientes de ella y nos permite empezar a actuar según sus dictados.

La visión puede referirse a la creación de una compañía internacional, a cómo desempeñar un papel importante en la comunidad local, cómo ser un directivo inspirador, diseñar un programa informático revolucionario, formar un equipo de alto rendimiento o lanzar un nuevo proyecto comercial. Todo se resume en esta sencilla pregunta: ¿qué es lo que vale la pena hacer?

He aquí otra cuestión: ¿cuánto tiempo durará el viaje? Depende de lo que aspires a alcanzar. Un viaje demasiado corto no permite que quienes lo realicen se sientan suficientemente motivados. Si el objetivo es demasiado fácil no se sentirán interesados. Nadie necesita un líder para ir hasta la tienda de la esquina. Si es demasiado largo, la tensión será excesiva; si el objetivo se les antoja imposible, ni siquiera lo intentarán. El líder hábil marca una distancia que tense la cuerda lo suficiente, sin llegar a distendida en exceso o a romper el vínculo entre el presente y el futuro.

Supongamos que el viaje tenga que ser forzosamente largo. No hay negocio que pase de estar hundido a remontar el vuelo en menos de dos años. Si tu visión atañe al cambio social, puede que requiera décadas. Cuanto mayor y más extensivo sea el cambio deseado, más tiempo requerirá conseguirlo. Para conseguir que alguien quiera enrolarse en él, el viaje largo debe llevar a algún lugar realmente importante y ser realmente convincente. Por otra parte, las condiciones presentes deben ser lo suficientemente malas como para que la gente se decida a moverse. Para que parezca más manejable, el líder deberá fragmentar el viaje en etapas. Nadie asciende a la cima de una montaña en una sola etapa, sino que se complace en descansar entre cada etapa intermedia. Cuanto más alta sea la montaña, más etapas se precisarán y más confortables deberán ser. Imagínate ante una alta montaña y piensa que la tienes que subir de un tirón. Tu corazón se hundiría por debajo de la suela de tus botas montañeras. Es imprescindible que existan objetivos intermedios en el camino, o nadie estará dispuesto ni siquiera a emprenderlo. Cuando el líder quiera darse cuenta, se encontrará recorriendo ese camino en solitario.


Exploración de perspectivas mentales: I . Visión

Al parecer, representar el tiempo como distancia en nuestra mente es algo natural. Hablamos de acontecimientos en el «futuro lejano» o en el «presente inmediato». La ley de la perspectiva parece funcionar igual de bien en nuestra mente que en el mundo exterior. Cuanto más tiempo precisa un objetivo para ser alcanzado, más lejos en la distancia lo percibimos y, por consiguiente, más pequeño se nos antoja. Cuanto más pequeño nos parece, menos real y motivador resulta, de modo que... ¿para qué molestarse en intentarlo? La perspectiva se rige por la ley del cuadrado inverso, es decir, cuando situamos un objeto al doble de la distancia, no percibimos su tamaño como la mitad, sino como la cuarta parte. La dimensión varía según el cuadrado de la distancia. Por consiguiente, la atracción que determinado objetivo pueda ejercer sobre tu voluntad puede variar enormemente según sea la distancia a que lo sitúes en tu campo mental. Una pequeña distancia puede significar una gran diferencia.

Prueba el siguiente experimento mental. Piensa en algo importante que desees alcanzar en el campo profesional o en el personal. Imagínatelo mentalmente. Crea con ello una imagen.

¿Dónde, en el espacio, se sitúa esta imagen? Por ejemplo, quizás esté frente a ti, o hacia un lado, hacia arriba o hacia abajo.

¿A qué distancia está? ¿Al alcance de tu mano o más lejos?

¿Cuánto tiempo te parece que tardarás en conseguirlo?

Experimenta situándola más lejos. ¿Notas alguna diferencia en tus sentimientos?

¿Te parece ahora más o menos atractivo?

¿Se hace más pequeño, más grande, o permanece igual, a medida que lo vas alejando en la distancia?

¿Se corresponde esa distancia con el tiempo que estimas necesario para alcanzarlo?

¿Te parece que, cuanto más lejos está, más allá queda en el futuro?

Llévalo ahora tan lejos que casi no puedas percibirlo. ¿Cómo lo sientes ahora? ¿Aún te sigue motivando?

Ahora acércalo hacia ti.

¿En qué cambia?

¿Te parece más atractivo?

¿Se hace mayor, menor, o permanece igual, a medida que lo vas aproximando hacia ti?

¿Se te antoja ahora más realizable? ¿Crees que lo alcanzarás antes?

¿Cómo lo sientes ahora?

Averigua si hay algún «umbral» de distancia, un punto a partir del cual tu imagen pierda toda atracción para ti. Busca también el punto en el que esté «demasiado cerca» como para sentirte cómodo con ella.


Desplaza ahora tu imagen a la distancia a la que te sientas mejor con ella. ¿Es la misma que al principio del experimento?

Juega con esas distancias. Las encontrarás interesantes. Cuando algún objetivo no te parezca realista o suficientemente atractivo, tal vez sea porque esté demasiado lejos. Cuanto más lejos esté, menos claro lo verás. Cuando planifiques un objetivo, empieza por construir su imagen cerca de ti y sitúalo después a la distancia más conveniente, como si se tratara de pintar un cuadro para observarlo después. Cada vez que desees «establecer el contacto» de nuevo con él, acércalo a ti.

Líderes en perspectiva

La perspectiva mental influye asimismo en el modo en que el líder es percibido. Algunos líderes nos parecen más accesibles que otros. Ello puede obedecer a la proximidad a la que los situamos mentalmente. Como reza el dicho: «El general ordena, un buen líder conduce, y el gran líder descubre adonde van todos y se pone al frente». El líder se sitúa al frente, quizá literalmente, sin duda metafóricamente. ¿Al frente, pero a qué distancia? Piensa en la distancia emocional. Hablamos de que tal o cual persona es «distante», de que «estaremos en contacto», de ponernos «manos a la obra» y de amigos o familiares «próximos». Cuando el líder se adelanta demasiado, parece cada vez más pequeño y queda «fuera de contacto», deja de percibir el estado de ánimo y los sentimientos de quienes deberían seguirle. Un líder distante puede hacer que la meta parezca asimismo distante.

Las jerarquías generan distancia en otra dimensión, puesto que cuando existen decimos que el líder está «por encima» de sus seguidores. En mi opinión, la distancia vertical representa autoridad, mientras que la horizontal implica proximidad emocional o lealtad. El líder con autoridad vertical dentro de una jerarquía puede también estar «próximo» a sus seguidores. Muchos líderes militares inspiran una impresionante lealtad en su tropa debido a que hasta el más humilde soldado raso siente que su comandante le aprecia y le comprende. A ello puede también contribuir el hecho de que el líder haya surgido «de entre las filas». En este caso, aún es más probable que esté en condiciones de comprender las inquietudes de sus seguidores, lo que le confiere una credibilidad que difícilmente podrá alcanzar otro líder que proceda «del exterior». Mayor autoridad significa estar más arriba en la jerarquía, con lo que, en las organizaciones con muchos niveles de dirección, existe el peligro de que la distancia entre líder y seguidores acabe siendo excesiva.

Normalmente no somos conscientes del modo en que pensamos en los líderes, pero esta visión puede afectar a lo cómodos que podamos sentirnos siendo nosotros mismos líderes. Si ves al líder como algo grande y amenazador que planea sobre ti, difícilmente podrás sentirte cómodo liderando a otros, puesto que ello equivaldría a planear de forma amenazadora sobre ellos. ¡Si el líder está sobre un pedestal, no sólo es más fácil ver sus pies de barro, sino que también la caída es más dura!


Reflexiona sobre lo que significa para ti ser un líder. Si opinas que el líder es alguien que manipula o se cree superior, no es probable que te apetezca emprender el viaje del liderazgo.

Tus ideas sobre los líderes estarán marcadas por tus experiencias con ellos. En 1997 impartí el primer seminario público sobre PNL y empresa en Praga, en Chequia. En él se planteó el tema del liderazgo. Puesto que no hablo checo, disponía de la ayuda de un traductor. Pronto quedó claro que aquel idioma carecía de un término que significara el concepto que yo intentaba expresar con la palabra «líder». Existían dos palabras: manazer, que significaba «administrador», y vudce, que significaba «dirigente del Partido Comunista». Según los participantes en el seminario, el dirigente del Partido Comunista carecía de autoridad propia (esta procedía de Moscú), de visión (hacía lo que le ordenaban), de conocimiento y, desde luego, de capacidad para servir de modelo, puesto que era el primero en salir zumbando hacia su casa al final de la jornada... Tal era la experiencia cultural de los checos con sus anteriores «líderes» rusos, que tuvimos que acuñar un nuevo término para poder empezar a tratar del concepto. Acabamos decidiendo utilizar para ello el mismo término inglés «leader». Aquel día, una nueva palabra y un nuevo concepto pasaron a formar parte del lenguaje checo.

Nuestra cultura influye en el modo como pensamos acerca de los líderes. Algunas culturas, como por ejemplo la francesa, sitúan una mayor distancia entre líderes y seguidores. Las jerarquías sociales están más extendidas. Cuanto mayor es la distancia entre líder y seguidor, más difícil parece ser un líder. Hay más camino por «ascender» y mayores riesgos que asumir, puesto que «el clavo que asoma la cabeza recibe el golpe del martillo». En culturas igualitarias, como la estadounidense, el panorama social es más plano y el liderazgo parece estar al alcance de todos. Cualquiera puede llegar a presidente de Estados Unidos (al menos en teoría, aunque un montón de dólares hace que conseguirlo sea menos difícil).

Exploración de perspectivas mentales: II . Líderes

Piensa en una persona a la que consideres un líder.

¿A qué distancia aparece en tu imagen mental?

Haz retroceder esta imagen en la distancia. ¿Sientes ahora de forma diferente hacia esa persona en cuanto líder? Aléjala aún más. ¿Hay algún umbral de lejanía a partir del cual deje de parecerte un líder?

Empieza ahora a acercarla hacia ti. ¿Cómo van cambiando tus sentimientos? ¿Hay algún umbral de proximidad a partir del cual te sientas incómodo?

Colócala a una distancia confortable. Observa ahora a qué altura se encuentra ese líder en relación contigo. Sitúala por encima de ti. ¿Cómo te sientes? ¿Qué pasa si la colocas cada vez más arriba?

Desplázala ahora hacia abajo, hasta que esté por debajo de ti. ¿Qué tal? ¿Todavía te parece un líder? ¿Hay algún umbral por debajo de ti a partir del cual deje de parecerte un líder?

Prueba este ejercicio con diferentes líderes. ¿Varían la altura y la distancia según en quién estés pensando?

♦ Material compilado con fines académicos.


2.2 VISIÓN

♦ Referencia: Mateo, J. y Valdano, J. (1999). Liderazgo. España: Santillana. (Páginas 15 a 34).

Definición de Visión

Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear futuro y en esa pasión es donde encontramos nuestros más anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos.

Una VISIÓN define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito.

Se trata, por tanto, de un viaje de la imaginación al mundo de los deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la que seremos protagonistas en un plazo determinado. Cuando Jorge Luis Borges se refiere a los sueños habla de la “cierva de un solo lado”, dado que es el lado que ve, porque del otro “quizá no hay nada”, dice el gran escritor. Como se lidera sobre realidades y no sobre ideales, conviene ver la cierva de los dos lados, pero añadiéndole coraje a nuestros sueños. Esa imagen será un factor de estimulación tan poderoso que nos animará a la lucha constante por conseguir ese fin. La visión es, entonces, la definición de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos más elevados. Llegar a esta definición es básico, pues no olvidemos que es “en el FUTURO donde vamos a pasar el resto de nuestros días”.

Tanto en el mundo empresarial como en el deportivo encontramos multitud de ejemplos que demuestran el poder que confiere a los individuos, o a las empresas, la clarificación de ese “futuro”, al que llamamos “VISIÓN”. Pat Ryley (entrenador de la NBA) dijo, poco después de llegar a los Miami Heat, que “todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de conseguirlo”. En realidad somos capaces de conseguirlo porque somos capaces de soñarlo. El sueño es un detector de oportunidades, preparado para cazar cualquier posibilidad que entre en la órbita de las aspiraciones.

Tal y como analiza Frederich Polack en su libro The image of the future


(Elsevier Scientific Publishing Co.), incluso la historia de las naciones demuestra que triunfaron aquellos países que supieron definir su futuro y que, sin embargo, cayeron en profundas crisis cuando ese futuro se hizo difuso.

Warren Bennis, uno de los grandes gurus de la gestión, dice en su libro Cambio y liderazgo que “cuando la gente no puede inventarse o reinventarse a sí misma tiene que limitarse a actitudes prestadas, ideas de segunda mano, adaptarse en lugar de destacar”.

Ser auténtico es literalmente ser su propio autor, descubrir las propias energías y deseos innatos para traducirlos en una manera de actuar alineada con ellos. “Cuando alguien escribe su propia vida desempeña el papel que era natural que desempeñase...” Claro, por muy rápido o bien que nos lleve la vida, es seguro que habremos llegado antes con la imaginación.

Sirvan como ilustración de lo expuesto los siguientes ejemplos:

Cuando me cesaron como entrenador del Real Madrid, el periódico deportivo Marca tituló a cuatro columnas: “Este sueño se acabó”. En la página siguiente el periódico explicaba esa información, con un titular que dejaba aún más clara la intención de su portada: “Y Colorín colorado...” En los dos casos la palabra sueño remitía a la palabra cuento. Si mencionamos aquí ese episodio periodístico, es para empezar a enmarcar el desprestigio que tienen los sueños en determinados ámbitos. Lo que no sabía el periodista al que se le ocurrió ese titular, y quizá no sepa todavía, es que sí tuve el honor de jugar y ser campeón con el Real Madrid como jugador y entrenador fue, precisamente, por convertir ese sueño en un desafío del que no descansé hasta conseguirlo.

En una entrevista al torero Joselito en Expansión (12- IV-97) le preguntaban: “De niño, en la Escuela de Tauromaquia, ¿pensabas que llegarías tan alto?”. A lo que Joselito respondió: “Tenía un profesor que se llamaba José de la Cal, que había sido novillero y banderillero, me hablaba de Marcial Lalanda y de toreros maravillosos; lo contaba tan bien que yo ya me veía ahí, en el patio de cuadrillas, vestido de luces con el capote de paseo. Fue clave, porque, al hablarme, me hizo soñar y aquellos sueños me hicieron vivir”.

Cuando la CNN era una empresa todavía incipiente, Ted Turner dijo: “Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese día, cubriremos la noticia, cantaremos Nearer God To Thee (Más cerca, de ti, Señor) y luego echaremos el cierre”. Desde entonces, aunque suponemos que no será sólo por ese exceso de optimismo visionario, la CNN es una de las empresas más admiradas del mundo, tras convertirse en gran imperio de las comunicaciones.

Martin Luther King describió claramente la VISIÓN que él tenía del mundo por el que luchaba: “Tengo un sueño: que nuestros hijos sean juzgados por su carácter y no por el color de su piel”. La idea era justa, respondía a una demanda social y trascendió al creador, de modo que muchos años después millones de personas lucharon, y luchan, por alcanzar ese ideal.

John F. Kennedy entusiasmó a una nación lanzándole a la NASA un gigantesco reto: “Pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la década”, anunció, con el afán de abanderar un compromiso colectivo. Todos sabemos que aquella visión se convirtió en un hito histórico de incalculables conse-cuencias para


la Humanidad. Alcanzado el desafío, la NASA pareció desconcertada, como si la empresa no se hubiera planteado una pregunta necesaria: ¿qué es lo que sigue después?

Los sueños se agotan y necesitan ser renovados. Frente a aquellos que creen que soñar es una característica de la gente ilusa, nosotros defendemos la tesis de que es una característica de la gente inconformista. Sobra decir que el mundo le pertenece a ese tipo de gente.

Por último, un ejemplo paradigmático es el descrito por Víctor E. Frankl, psiquiatra judío, en su libro Man’s search for meaning, donde relata su propia experiencia: Frankl era un psiquiatra judío con consulta en Viena, y al declararse la II Guerra Mundial fue capturado por los nazis y encarcelado en Auschwitz. Nada más ingresar en ese infierno se propuso tres objetivos: uno, sobrevivir. Dos, ayudar a todos los que pudiera con sus conocimientos médicos. Tres, ¡tratar de aprender algo!

Muchas noches, mientras intentaba conciliar el sueño, se imaginaba dentro de un escenario iluminado, con un ambiente cálido y una audiencia expectante por la conferencia que iba a impartir, cuyo título era “La psicología en un campo de concentración”. Todo ello le permitió sobrevivir a una de las experiencias más escalofriantes que un ser humano haya tenido que padecer, y esto fue así porque tenía algo que realizar en el futuro: una VISIÓN.

Asimismo, Frankl describe cómo dos compañeros del barracón donde estaban confinados piensan una noche en suicidarse y cómo consiguió salvarles la vida recordándoles una cosa importante que tendrían que hacer en el futuro: uno cuidar a su hijo, que se encontraba vivo en algún lugar, y le nece-sitaba como padre; el otro, que era científico, culminar una investigación de gran importancia que solamente él era capaz de realizar. De nuevo, su conclusión fue que muchos consiguieron sobrevivir, porque su futuro encontró un sentido.

Futbolistas, toreros, empresarios, psicólogos, políticos... Seres humanos que, una vez que comprenden las dos preguntas claves, ¿por qué y para qué?, encuentran un nuevo sentido a sus actos. O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieren llevarnos).

La visión como compromiso

“Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer: una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidades...” (Stephen Covey).

La visión, asumida como compromiso, multiplica el afán de alcanzarla. Una demostración de esta idea la encontramos días antes de la celebración del Campeonato del Mundo de Futbol de 1986.


Había una fuerte competencia entre los jugadores de más nivel, y la prensa internacional preguntó a los grandes candidatos al título de “mejor jugador” con qué ánimo encaraban el campeonato. Zico alegó una lesión “que me aleja de mi mejor momento”; Platini dijo sentirse “estresado por una temporada durísima”; sólo Maradona prescindió de las excusas y le contó su sueño al mundo: “Vengo a demostrar que soy el mejor”. ¿Un acto de soberbia? Es posible, pero también de gran valentía, porque él pudo ser la primera víctima de esa arriesgada frase. Al comprometerse con él mismo, con los espectadores y con los críticos, estaba asumiendo una responsabilidad de la que le sería difícil abdicar. Su honor estaba en juego. Él se sentía capaz, claro, pero sin esa fanática confianza en las propias condiciones es difícil alcanzar la cumbre.

Al diseñar una visión asumimos un compromiso por el que deberemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos los desánimos y las excusas que solemos utilizar para justificarnos por no hacer lo que deberíamos haber hecho.

Además, y esto es muy importante, la visión nos proporciona un sistema para tomar decisiones. A partir del momento en el que existe un compromiso, una meta común, nuestras decisiones son más sencillas porque sabemos la razón de cada paso que damos. La desorientación que provoca la indefinición del futuro hace que las decisiones sean, en la mayoría de los casos, incomprendidas por las personas que nos rodean, y, lo que es peor, estimulan la desmotivación al provocar la sensación de “ir dando bandazos”.

No sólo hay que transmitir la visión, sino que hay que marcar también las estaciones intermedias, los lugares de paso a convertir en logros, para que el equipo siga su camino hacia la meta con ilusión. Un equipo que lucha por el campeonato tiene que plantearse cada partido como una final, y es la suma de esos logros parciales la que le dará, finalmente, el derecho a disputar el título.

Hacer partícipe al grupo de una visión significa compartir la responsabilidad, hacerlos sentir el orgullo de pertenencia y brindarles una cierta autonomía que le dé un nuevo impulso al proyecto. Esta sensación es la más comentada por los profesionales a los que hemos formado en los últimos años, que suelen denunciar la falta de oportunidades para tomar decisiones por sí mismos. Eso no es más que el fiel reflejo de uno de los vicios favoritos de la alta dirección, siempre más dispuesta a robotizar a su equipo que a delegar responsabilidades.

Las consecuencias de todo esto las resumió perfectamente C. Northcote Parkinson, creador de las leyes de Parkinson, cuando dijo: “La persona a la que se niega la oportunidad de tomar decisiones de importancia empieza a considerar importantes aquellas decisiones que sí le permiten tomar. Se vuelve meticuloso con los archivos, se fija en si los lápices están bien afilados o no, se afana en que las ventanas estén abiertas [o cerradas], y se caracteriza por utilizar lápices de dos o tres colores”.

En el fondo, las decisiones son las sucursales que a corto plazo tiene la VISIÓN. En la alta competición, el deportista ha tenido que imaginarse ganando la medalla de oro de la Olimpiada, ésa es su VISIÓN y para eso se entrena hasta el agotamiento. Sin embargo, tendrá la necesidad de tomar decisiones mientras compite para conseguir esa medalla. En ese momento es él, y sólo él, quien decide, y nadie puede sustituirle. O está preparado para el momento crucial o todo se vendrá abajo; un buen entrenador será, entonces, aquel que prepare atletas que se lideren a sí mismos, en los momentos de afrontar grandes presiones. Un saltador con la mirada puesta en el listón repasa cada uno de los movimientos que tiene que realizar para lograr salvar el obstáculo. Está solo. Utiliza su imaginación y decide, de acuerdo con las condiciones que le rodean en ese instante, cómo realizar el salto.


El Síndrome del Domingo por la TardeEn una ocasión en la que estaba viendo un partido televisado ocurrió algo de un valor sólo anecdótico,

pero que sirve para centrarnos. Hugo Sánchez recibió un balón, lo cargó de peligro con esa convicción llena de pólvora que tenía y disparó sin piedad: ¡GOL!

El narrador dijo que Hugo ‘’había tirado sin pensar”. Aquel comentario me pareció el menos adecuado de todos los posibles, porque yo sabía que Hugo Sánchez llevaba una vida imaginando ese gol, y todos los goles posibles. Antes de dormirse, en los semáforos en rojo y, por supuesto, en los entrenamientos, el verdadero deportista repasa mentalmente las jugadas probables, hasta el punto de que, a la hora de la verdad, son sus músculos los que se lo recuerdan. Si eso llega a ocurrir es porque se cansó de pensar en el tiro y no porque tirara sin pensar. En el análisis posterior el comentarista insistió: “Hugo no se lo pensó dos veces antes de tirar”. Le contesté desde mi butaca: “Dos veces no, dos millones de veces”. En realidad un futbolista juega tres partidos: el imaginado (para buscar la tensión competitiva justa), el real (bisagra y razón de ser de los otros dos) y el repasado (también imaginario, inevitable para descargar el sistema nervioso e imprescindible para revisar y enmendar errores).

La visión es, entonces, una casa sin ladrillos: visualizar el fin incluso antes de poner los medios.

Un ser humano, o un equipo, necesita dar sentido a lo que hace, tener claro el “por qué” y “para qué” de los actos que componen su actividad cotidiana. Todos los ejemplos anteriores demuestran que gran parte del éxito de una empresa que nos propongamos construir, sea cual sea su perfil —per-sonal, política, industrial, deportiva, etcétera—, es definir claramente hacia dónde nos dirigimos. Eso no evita los tropiezos y las inevitables caídas, pero sí que aporta fuerzas para levantarse y seguir. El sueño no es un lugar para quedarse, sino un motor que nos pone en marcha.

Cuenta el escritor Eduardo Galeano que un amigo suyo estaba impartiendo una conferencia en una universidad norteamericana. Terminada la exposición, un alumno le preguntó qué era la utopía. El amigo de Galeano lo explicó con una metáfora: “La utopía es como el horizonte, uno se acerca diez metros y él se aleja diez metros; avanzamos otros cien metros y él se aleja otros cien metros; volvemos a caminar mil metros y el horizonte siempre está a la misma distancia...”.

Uno de los alumnos, con el sentido pragmático que caracteriza a los norteamericanos y que es tan bueno para algunas cosas, le dijo: “... Pero, entonces, la utopía no sirve para nada”. Y el amigo de Galeano cerró la metáfora: “¿Cómo no?, sirve para caminar”.

Exacto, sirve para caminar. Cuando nos ponemos a andar, los sueños sufren descalabros, pero, si son


auténticos, resistirán. De lo contrario, hay que guardar unos días de duelo por el sueño no cumplido, para que no interfiera en los nuevos proyectos. Una vez asimilada la desilusión será el momento de darle la oportunidad a un sueño nuevo. Horizonte siempre hay.

Esta afirmación puede parecer evidente. Sin embargo, la realidad nos indica que muy poca gente hace un esfuerzo serio por clarificar sus auténticos deseos. Incluso, cuando su imaginación se dispara y comienza a redondear el sueño idílico en el que le gustaría habitar, desecha la idea por absurda y hasta le da miedo descubrirse tan iluso. Si da un paso más en su carrera de soñador ya se encargarán sus compañeros, amigos y familiares de acusarlo de ingenuo. Creen haber cumplido un servicio cuando te ven con los pies en el suelo, devuelto al rebaño.

La experiencia nos ha demostrado —en muchos seminarios con directivos empresariales— que no son mayoría las personas que tienen definido claramente el horizonte que pretenden alcanzar.

Se da la paradoja de que estas personas, en su infancia, “inventaban” un futuro y eran capaces de cambiarlo con frecuencia, un ejercicio que les proporcionaba un placer lúdico que verbalizaban permanentemente a los adultos. Quién no ha oído a un niño frases como “Papá, de mayor quiero ser futbolista... o bombero”. En la adolescencia, con las amigas, hay cierta pasión por ser médicos. Los niños juegan con el futuro, adaptando el mundo a sus deseos, como si la vida fuera de plastilina y, por supuesto, solamente suya.

De adulto esas fantasías nos avergüenzan, como si soñar fuera una regresión infantil, y así la vida nos va comiendo terreno hasta que nos pide la rendición. La consecuencia es una cierta apatía. Aceptamos como un buen negocio el sobrevivir a los acontecimientos lo más cómodamente posible, a la espera de que el azar nos regale un golpe de suerte.

La demostración menos agradable de este hecho es lo que denominamos “el síndrome del domingo por la tarde”. Se da en muchos profesionales que, abandonados ante la televisión, son atravesados por una dramática visión: “¡Qué horror, mañana es lunes!”. En ese momento es cuando un cuadro depresivo nos hace creer que nada vale la pena y el mundo se nos hunde sin que tengamos una sola ilusión a la que agarrarnos. Perdimos el hábito de soñar, y en el ámbito laboral no encontramos “los objetivos inspiradores” de los que hablábamos al empezar.

¿Le ha ocurrido a usted alguna vez algo similar? Le recomendamos que no se engañe a sí mismo y que, al menos, empiece por reconocer que hace mucho tiempo que no se dedica a pensar el porqué y para qué de su futuro; es el primer paso hacia el cambio. Si esto ocurre de forma individual, y se trata de un problema serio, imaginemos lo que puede pasar si este mismo hecho se produce con un conjunto de seres humanos que pretenden trabajar juntos. ¿Se imaginan un equipo de fútbol jugando la Liga sin saber exactamente por qué y para qué la juegan?

Hace algún tiempo le preguntamos a un futbolista cómo veía a su equipo, a lo que respondió explicando con esta imagen la confusión de objetivos: “Estamos mal”, dijo, “la mitad del equipo está asustado y juega pensando en cómo escapar del descenso, mientras la otra mitad está ilusionado y piensa que podemos alcanzar la UEFA”.

¿Por qué? ¿Para qué...? La realidad nos enseña que un alto porcentaje de profesionales de equipos deportivos o empresariales desconocen la respuesta a esas dos preguntas, o lo que es peor, ni siquiera se las plantean.


Muchos de ellos realizan su labor exclusivamente por la obligación de cubrir necesidades económicas básicas.

¿Se atrevería a hacerle a su equipo esas dos sencillas preguntas? Hágalo, seguro que el ejercicio le proporcionará una valiosa información que, con seguridad, le ayudará a comprender la razón de las oportunidades que, a lo mejor, está perdiendo. Hasta puede ocurrir que descubra posibilidades insospechadas en su gente.

Si el desconocimiento de los objetivos es un hecho generalizado es lícito que ustedes se pregunten cómo es posible que las empresas funcionen. Sin alejarnos de la sencillez, se nos ocurren dos situaciones bastante comunes. La primera es que se haya seguido, a lo largo de los años, la estela de una vieja VISIÓN, que alguien tuvo, que permitió crear una organización y que ahora funciona por inercia, sin más modificaciones que aquellas que permitan la supervivencia. La segunda es que el proteccionismo de “los mercados”, o la mediocridad de los competidores, nos regalen la posibilidad de ir dirigiendo por acontecimientos, es decir, sin anticiparse, sin crear futuro, sin ver las cosas en perspectiva.

Un resumen gráfico .Si hacemos un resumen conceptual de lo expuesto hasta ahora, encontraremos dos grandes pilares: la

visión y la operatividad. Un ejemplo relatado por Kouzes y Posner en su libro El desafío del liderazgo nos resume perfectamente cómo la unión de esos dos conceptos es básica para alcanzar el éxito.

“Don Bennett es el primer cojo que ha alcanzado la cumbre del monte Rainier. Esto significa 14.410 pies sobre una pierna y dos muletas. En realidad, él tuvo que hacer la ascensión dos veces. En su primer intento, una impresionante tormenta de aire casi lanza a Bennett y a su equipo de escalada fuera de la montaña; tuvieron que regresar a 410 pies de la cumbre. En el segundo intento, después de cinco días de rigurosa escalada, Bennett clavó la bandera que reconocía su triunfo.

“Cuando se le pregunta a Bennett cómo lo hizo, contesta: ‘Un brinco cada vez’. ‘Me imaginaba en la cima de la montaña 1.000 veces cada día, pero cuando empecé a escalarla, sólo me dije: cualquiera puede llegar de aquí a ahí. Yo lo haré. Cuando la escalada se endurecía y me encontraba exhausto, me decía: solo tengo que dar un paso más. Cualquiera podría hacerlo, así que yo lo haré’.

“Bennett se enfrentó a un impresionante desafío, escalar esa montaña es extenuante para cualquier persona y requiere el apoyo de un equipo. Bennett sabía que no podía hacerlo solo, pero mucho antes de que el equipo empezara a prepararse para el ascenso, Bennett tuvo una clara visión de futuro: ser el primer cojo en escalar el monte Rainier, pero dicha visión era incluso más grande: quería mostrar a todos los disminuidos físicos que podían hacer más cosas de las que pensaban. Bennett no sólo


tuvo la visión, sino que también encontró el método para llevarla a cabo: ‘Un brinco cada vez’”.

Utilizando un eje de coordenadas, intentaremos visualizar gráficamente esos dos conceptos de visión y operatividad, y establecer qué ocurre en la medida en la que uno de ellos está presente o no en un equipo.

En el eje de abscisas hemos establecido cuándo la VISIÓN está claramente definida (sector “alta”) o no (sector “baja”). Asimismo, hemos denominado al eje de ordenadas, “OPERATIVA”, y dividido éste en dos sectores: “alta”, cuando está bien definida; “baja”, cuando no lo está. En consecuencia, podemos cuadricular el conjunto del gráfico, de acuerdo con lo anterior, y definir a los equipos que se encuentren en cada cuadrícula.

Al cuadrante inferior izquierdo, lo hemos denominado “El Titanic”. Serían aquellos equipos de trabajo que no tienen una visión clara de su futuro, y su operatividad es, además, deficiente. La mediocridad será la tónica habitual, y su desenlace —por supuesto dramático— puede acaecer en cualquier momento.

Cuando la operatividad del equipo es alta —las reglas son claras, los sistemas funcionan, etc. — pero no se ha aclarado el futuro por el que se trabaja, estaríamos en el cuadrante superior izquierdo, al que hemos denominado “Pandilla de Barrio”. Tienen liderazgo definido, saben cuáles son sus reglas, pero sólo les importa el día a día. En el mundo del fútbol, enfermo de urgencia, se da con frecuencia. Todos están angustiados por


el próximo partido en vez de estarlo por guiar al club hacia un lugar concreto. De partido en partido, y de incertidumbre en incertidumbre, hasta la catástrofe final.

“Las Pandillas de Barrio” reaccionan a los acontecimientos y pueden variar su rumbo por la simple presencia de una nueva moda. Su supervivencia será posible en la medida en la que la obsolescencia de su producto o servicio se retrase.

También es posible encontrarnos con situaciones en las que la VISIÓN esté perfectamente definida y, sin embargo, nadie clarifique “cómo” conseguirla. Sería como tener un guía espiritual que nos indicase el final del camino, pero no supiera orientarnos por los vericuetos a seguir. Lo podemos representar en la figura de un presidente, o de un entrenador, que promete futuro como si se tratara de talones sin fondo: “Somos los mejores y este año seremos campeones”. Luego se olvida de poner las condiciones para acceder a ese logro. Lo hemos bautizado como el “gurú”, y está representado en el cuadrante inferior derecho. En el inicio puede despertar grandes expectativas y conseguir seguidores, pero su propia falta de estructura le conducirá a una muerte “súbita”.

Solamente aquellos equipos que son poseedores de un futuro definido y de un sistema que les provea de las reglas y pasos que les llevarán hasta su consecución pueden denominarse “Dream Team” (cuadrante superior derecho).

Supuesto todo esto la pregunta es: ¿dónde colocaría usted a su equipo dentro de ese gráfico? Antes de contestar recuerde estas tres claves importantes:

♦ Un diagnóstico certero lo realiza el médico después de escuchar atentamente los síntomas del enfermo. Por tanto: ¡pregunte y escuche a su gente antes de decidirse!

♦ Lo peligroso no es la mala posición que ocupemos en el gráfico, sino la respuesta que demos a la situación. ¡No busque excusas, busque soluciones!

♦ Una vez realizado el diagnóstico, considere las consecuencias que está teniendo, y tendrá en el futuro, mantenerse en esa situación.

Diagnóstico: Pandilla de Barrio

Si ésta ha sido la conclusión a la que ha llegado, la cuestión inmediata es: ¿cómo actuar? Lo primero es no tratar de mantener la operatividad a toda costa; siempre tendrá la tentación de pensar que, al fin y al cabo, le está funcionando. Céntrese en definir la VISIÓN, olvidándose del funcionamiento actual por eficaz que le parezca.

Esta situación es, probablemente, la más compleja, puesto que su sensación general es positiva, al estar activadas cosas importantes: el liderazgo funciona y las reglas están claras. Sin embargo, se encuentran en zona


de “descenso a Segunda”, sin ser consciente de ello. Es el caso de un club de fútbol que tiene una organización pésima y una cuenta de resultados económicos deficitaria. Sin embargo, el equipo gana y como el resultado deportivo es un gran ocultador de la realidad, los di-rectivos se dicen: “¿Para qué vamos a cambiar?”. El problema es que, cuando los resultados tampoco acompañan, la sensación de crisis los paraliza y se les oye decir: “Hay que cambiar, pero éste no es el momento”. ¿Cuándo entonces?

En estos casos, el liderazgo está más amenazado de lo que indican las apariencias. La prioridad del líder debe centrarse en definir el futuro y construir, poco a poco, las nuevas normas de juego. Aproveche lo bueno de su “pandilla”, pero oriéntela a un punto concreto.

Intente reflexionar unos minutos sobre estas preguntas:

♦ ¿Cuánto tiempo serán capaces de aguantar esa situación?

♦ ¿El liderazgo es real, o simplemente funciona porque las cosas funcionan?

♦ ¿Qué ocurriría si un competidor nos sorprendiese con un movimiento inesperado que nos hiciera tambalear?

Tenga en cuenta que el mundo es de los insatisfechos, y las “pandillas de barrio” suelen recrearse en la satisfacción de existir como tales y “pasarlo bien”.

Su empresa necesita que usted cree futuro, y eso será duro. Deberá retirarse de tareas que le satisfacen, que sabe ejecutar a la perfección y le proporcionan la sensación de conseguir éxitos de forma constante. Además, los que le rodean padecerán esa retirada, ya que tendrán que decidir, equivocarse y asumir responsabilidades que hasta ahora asumía usted por ellos.

Diagnóstico: El TitanicAntes de nada, recuerde estas frases:

♦ “Siga adelante; no hay nada en el mundo que pueda reemplazar a la constancia: ni el talento, ni el genio, ni la educación. La constancia y la determinación unidas son omnipotentes” (Gerald Ronson, presidente de Heron Corporation, S. A.).

♦ “El único sitio donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario.”

♦ “Mucha gente sueña con el éxito. Yo creo que sólo puede alcanzarse a través de repetidos fracasos y de la introspección. De hecho, el éxito representa un 1% del trabajo, y es el resultado de ese 99% restante al que se denomina fracaso” (Soichiro Honda, fundador de Honda Motor).

La autocrítica es una parte fundamental del éxito y reconocer que tenemos un problema nos permite encontrar el camino de la solución. “El liderazgo requiere, sobre todo, decir la verdad; algo que, aunque puede resultar desagradable, debe hacerse. Es mejor caer con la verdad en los labios que llegar muy alto con verdades a medias y falsedades” (Lord Robens).


Si su diagnóstico ha sido éste, enhorabuena por el coraje y... ¡manos a la obra! No deje pasar un solo minuto más y recomponga la situación. Para eso necesitará:

Involucrar a su gente. Tanto para ayudarle a definir hacia dónde deben dirigirse como para montar la infraestructura necesaria. Esta ayuda no significa que sean ellos quienes decidan. No olvide que la visión la formulan los líderes.

Destruir todos los prejuicios y miedos que acechen. Deberá crear sin temor a las dificultades, evitando que lo “obvio” se encargue del futuro.

Parafraseando a Stephen Covey, no se centre en los “tener”, sino en los “hacer”. Es decir, destierre pensamientos del tipo “Si yo tuviera...” y dedíquese a pensar en términos de “Debemos hacer...”, “Debo hacer...”.

No desfallezca, el recorrido es largo y difícil. Sobre todo tenga en cuenta que esto no es sólo una cuestión de orgullo personal, sino que está en juego algo tan valioso como el trabajo, la ilusión y la vida profesional de un grupo de seres humanos que dependen de usted, y luchar por ello da sentido a la profesión de un directivo. Como dice sir John Harvey-Jones: “La jefatura es un don inapreciable que recibes de la gente que trabaja para ti. Hay que ganarse el derecho a tal don, y seguir haciéndolo continuamente”.

Diagnóstico: El gurúKarl Popper decía que “sólo debemos sacrificarnos por los ideales”. Quizá eso es lo que falta en esta

situación para llegar al éxito. En el punto anterior recordábamos que ha que centrarse en los “hacer” y no en los “tener”. Esta afirmación es igual de válida aquí. Mucha gente sueña con estar más delgada, pero nunca deja de comer; otros con ganar más dinero, pero sin riesgo ni trabajo. Las cosas no suceden por casualidad, sino que son el resultado del es fuerzo, el sacrificio y la perseverancia por alcanzarlas. Podemos crear una visión a un deportista para que sueñe con la medalla de oro, pero si no le preparamos, además, un riguroso plan de entrenamiento, todo será inútil. Nuestro objetivo final es que las cosas sucedan, y para ello debemos tomar parte en nuestros sueños (los “hacer”), y no inventa excusas (los “tener”), que nos disculpen de nuestras desidias e incompetencias.

Loren Eiseley relata en su libro Star Thrower (Har court, Brace Jovanovich, Inc.) la siguiente historia:

“En cierta ocasión, un científico se trasladó a una casa; que tenía en la playa con el fin de poder concentrarse y finalizar unos trabajos. Al caer la tarde se dispuso a dar un paseo, y mientras caminaba por la playa vio a lo lejos a un hombre bailando; sonrió, al pensar que alguien en aquel lugar y a esas horas podía estar bailando y caminó hacia él. A acercarse más observó que el hombre no bailaba, sino que recogía algo del suelo y lo lanzaba al agua.

Cuando hubo llegado a su altura, le saludó y le dijo:

—¿Qué es lo que está haciendo?

El hombre le sonrió y le contestó:


—Lanzo estrellas de mar al océano.

—¿Por qué? —le preguntó el científico.

—Está bajando la marea y al quedarse varadas en la arena pueden morir.

—Pero si hay decenas de kilómetros de playa y miles de estrellas de mar, ¿cree que su esfuerzo servirá para algo?

El hombre le escuchó educadamente, y cuando hubo acabado se agachó, recogió otra estrella y la lanzó al mar.

—Para ésa, mi esfuerzo sí tuvo sentido —contestó.

El científico siguió caminando concentrado en lo que acababa de pasar y se dio cuenta de que aquel hombre no quería ser un mero observador, sino tomar parte en algo en lo que creía. Retrocedió al lugar donde se encontraba y ayudó al hombre a lanzar las estrellas al mar.”

Diagnóstico: El Dream Team

Realizar algo sin entender el objetivo de nuestra acción carece de sentido. De igual forma, si no actuamos cuando queremos alcanzar algo nos convertimos en soñadores que nunca realizarán su sueño. Solamente cuando ponemos a nuestros sueños en acción es cuando conseguimos que las cosas sucedan y podemos alcanzar aquello por lo que luchamos.

Vivimos tiempos en los que no sobrevivirán los que sean simplemente buenos, sólo lo lograrán los mejores y llegar a ese nivel significa asumir riesgos, dificultades y una gran dosis de valor. Pero si a todo esto no le añadimos una estructura de pensamiento y acción que sea válida, nuestra “revolución” será la del fracaso.

Por consiguiente, reflexione con calma sobre estos temas y, una vez que estén clarificados, actúe con el convencimiento del ganador.

Sugerencias para una Receta Visionaria

Definir una VISIÓN no es fácil. Mucha gente piensa que esto ocurre de una forma instantánea y sencilla, cuando la experiencia demuestra que este proceso necesita de periodos de información, reflexión y trabajo, únicas herramientas que nos permitirán desembocar en un pensamiento nítido.

No importa si nos encontramos perdidos en el inicio; lo que cuenta es la voluntad de empezar el proceso y reflexionar sobre él, teniendo en cuenta las recomendaciones que a continuación exponemos.

♦ No se ponga límites. Sueñe con aquello que más desee e intente imaginar concretamente


esa visión. No importa lo difícil que sea conseguirla.

♦ Determine cuáles van a ser los valores sobre los que se asentará esa visión. Un reto no debe alcanzarse a cualquier precio, sino basarse en las creencias fundamentales que definen nuestros códigos morales.

♦ Una visión nunca debe expresarse en cifras. Las cifras no son más que el resultado operativo del camino que recorramos.

♦ La visión debe ser definida por el líder. Sin embargo, antes de concretarla, un buen líder habla y escucha a su gente, y toma en cuenta las consideraciones realizadas.

♦ En todo caso, la visión debe ser compartida y aceptada por el equipo, para que éste le brinde su apoyo y se siente partícipe.

♦ La visión deberá ser amplia y detallada. Las generalidades NO VALEN. Una visión no puede expresarse en términos como “vamos a ser los mejores”. Deberá indicar el “qué”, “cómo” “cuándo” y “por qué”, de esa manera, cada miembro del equipo entenderá cómo puede contribuir y participar en ella.

♦ La visión debe ser positiva y alentadora. Recuerde siempre que una visión es un desafío y, como tal, debe justificar por sí sola el esfuerzo que se requiere para alcanzarla.

El líder es un ser humano auténtico, que se conoce a sí mismo, se acepta a sí mismo, y hasta se admira a sí mismo. El líder, ya lo verán, es un seductor que practica el arte de convencer. La primera materia prima que requiere tan complejo arte es la capacidad de soñar, y la razón es muy sencilla: quien sueña se seduce a sí mismo. Ahí empieza el milagro.

♦ Material compilado para fines didácticos.


2.3 DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN


Niveles de cambio y liderazgo«Crear un mundo al que las personas deseen pertenecer» implica distintos niveles de cambio e influencia.

De hecho, los diferentes tipos de liderazgo -«meta», «macro» y «micro»- así como los «ámbitos-problema» que involucran, pueden relacionarse con el «nivel» de cambio que un individuo o una organización intentan conseguir.

Existe, por ejemplo, el dónde y el cuándo del «ámbito-problema» del cambio. Esto tiene que ver con determinados entornos e influencias ambientales, tales como el espacio físico y las restricciones temporales, que pudieran influir sobre un problema u objetivo.

Existe también un qué relacionado con determinado contexto, que hace referencia a las actividades conductuales o a los resultados que suceden dentro del entorno; por ejemplo, qué se supone que va a ocurrir en un dónde y un cuándo específicos.

Por supuesto, las acciones de las personas no están únicamente determinadas por su entorno. Distintos individuos pueden reaccionar con gran variedad de comportamientos ante condiciones y restricciones ambientales similares. ¿A qué se deben estas diferencias de conducta? A los distintos mapas y representaciones mentales de cada persona. Los resultados y las respuestas de un nivel de conducta están dirigidos por procesos cognitivos, es decir, por cómo representamos algo mentalmente o pensamos sobre ello. El nivel cómo de cambio está, pues, íntimamente relacionado con nuestros mapas internos y nuestras capacidades de cognición.

El proceso de cambio se ve asimismo influido en gran medida por las creencias y los valores de las personas. Esto está relacionado con el porqué de determinado problema o resultado. ¿Por qué, por ejemplo, debería alguien plantearse un cambio en sus pensamientos o acciones? El grado de motivación de una persona


determinará la cantidad de recursos internos propios que está dispuesta a movilizar. Es la motivación la que estimula y activa el cómo pensamos y el qué hacemos ante determinada situación.

Está también el quién se involucra en el proceso de cambio. ¿Qué papeles y funciones se implican en el problema o en el resultado? ¿Quién se supone que va a verse envuelto en el proceso? ¿Qué creencias, valores, capacidades y comportamientos están asociados con cada uno de estos papeles por desempeñar?

Finalmente, está el quién más y qué más en referencia al sistema o visión más amplio que envuelve a los papeles, creencias, capacidades y acciones específicos. Este nivel está relacionado con lo que podríamos considerar como la visión y el «espíritu» de determinada organización o sistema.

Como estas distinciones indican, nuestra estructura cerebral, nuestro lenguaje y nuestro sistema social, conforman jerarquías naturales de niveles de procesos. La función de cada nivel consiste en sintetizar, organizar y dirigir las interacciones en el nivel inmediatamente inferior. Cambiar algo en un nivel superior «irradiará» inevitablemente hacia abajo, desencadenando el cambio en los niveles inferiores. Cambiar algo en un nivel inferior podrá o no afectar a los niveles más altos.

Los niveles que acabo de describir están inspirados en el trabajo del antropólogo Gregory Bateson (1972), quien identificó varios niveles fundamentales de aprendizaje y cambio. Cada uno de ellos es más abstracto que el inmediato inferior y ejerce asimismo un mayor grado de influencia en el individuo o el sistema. Dichos niveles corresponden aproximadamente a:

«Espiritual» Visión y propósitoA. Quién soy - Identidad Papel y misiónB. Mi sistema de creencias -Valores, metaprogramas Motivación y autorizaciónC. Mis capacidades -Estados, estrategias Percepción y direcciónD. Qué hago -Comportamientos específicos Acciones y reaccionesE. Mi entorno –Contexto externo Restricciones y oportunidades

El nivel ambiental abarca las condiciones externas específicas en las que se desarrolla nuestro comportamiento. No obstante, las conductas carentes de cualquier mapa, plan o estrategia que las guíe se asemejan a reflejos, hábitos o rituales. En el nivel de la capacidad, tenemos la facultad de seleccionar, alterar y adaptar nuestro comportamiento a un espectro más amplio de situaciones externas. En el nivel de las creencias y valores, a su vez, nos es posible estimular, inhibir o generalizar determinada estrategia, plan o manera de pensar. Por supuesto, la identidad se encarga de consolidar sistemas completos de creencias y valores en el sentimiento del ser. El nivel «espiritual» está relacionado con nuestras percepciones y nuestros mapas de aquellas partes del sistema más amplio que van más allá de nuestro ser. Si bien cada nivel resulta de una extracción de rasgos de comportamiento y de experiencia, ejerce en realidad un efecto cada vez más extenso sobre ambos.


♦ El entorno determina las oportunidades y restricciones externas ante las que la persona debe reaccionar. Comprende el dónde y el cuándo del liderazgo y afecta al contexto externo. El nivel «ambiental» del liderazgo se relaciona primariamente con las reacciones de las personas. Consta de elementos tales como la clase de habitación, comida, nivel de ruido, etc., que rodean a una situación. Sin duda alguna, estos estímulos externos afectarán a las respuestas y al estado del líder y de sus colaboradores. La atención al entorno físico constituye uno de los aspectos clave de la capacidad de liderazgo.

♦ Los comportamientos son las acciones o reacciones específicas de una persona dentro de un entorno. Incluyen el qué del liderazgo e influyen en las acciones de las personas. El nivel de «conducta» del liderazgo está relacionado con las actividades específicas de comportamiento, en las que el líder y sus colaboradores deben implicarse. Los comportamientos específicos en que las personas participan activamente, tales como tareas e interacciones personales, sirven a menudo como evidencia primaria para los objetivos de la organización. Gran parte de la atención del liderazgo se ha centrado tradicionalmente en el nivel del comportamiento.

♦ Las capacidades guían y otorgan dirección a las acciones del comportamiento, mediante un mapa mental, un plan o una estrategia. El nivel de «capacidades» se relaciona con el cómo del liderazgo y ejerce su influencia sobre las mentes de las personas. Las «capacidades» están relacionadas con las estrategias y mapas mentales, que los colaboradores desarrollan para que les orienten en sus tareas específicas. La simple prescripción de comportamientos no garantiza que las tareas vayan a ser realizadas y los objetivos logrados. La función del nivel de capacidades consiste en proporcionar la percepción y dirección necesarias para alcanzar determinados objetivos.

♦ Las creencias y los valores proporcionan el refuerzo que estimula o inhibe las capacidades y los comportamientos. El nivel de «creencias y valores» involucra el porqué del liderazgo e influye en los corazones de las personas. Además de desarrollar capacidades y habilidades de comportamiento, un líder eficaz debe también tratar con las presuposiciones, creencias y valores de sus colaboradores. El grado en que determinada tarea encaje o no en el sistema de valores personal o cultural de un colaborador, determinará su nivel de aceptación o resistencia a dicha tarea. Las creencias y los valores influyen en el grado de motivación y autorización que los colaboradores experimentan en relación con el papel que desempeñan y sus tareas.

♦ La identidad comprende el papel personal, la misión y/o el sentido de sí mismo de una persona. Está relacionada con el quién del liderazgo. El nivel de «identidad» trata del sentido de sí mismo, experimentado por un grupo o por cada uno de sus miembros. La identidad resulta difícil de definir con precisión. Es más abstracta que las creencias y está relacionada con los niveles más profundos de incorporación de la información, de responsabilidad por lo que uno ha aprendido y de compromiso convertido en acción. La identidad tiene que ver básicamente con la misión.


♦ El cambio «espiritual» se relaciona con el sistema mayor del que uno forma parte, así como con la influencia que dicho sistema ejerce sobre el grupo u organización. Comprende el quién más y qué más del liderazgo, e influye en el sentido más amplio. Los factores «espirituales» provienen de nuestra percepción de ser parte de sistemas más y más extensos alrededor de nosotros. Determina la visión o propósito global existente tras las acciones del individuo o de la organización.

Claramente, cada nivel sucesivo de cambio abarca una mayor porción del sistema o, lo que es lo mismo, un «ámbito- problema» más extenso. Cada nivel involucra diferentes tipos de procesos e interacciones, que incorporan la información procedente del nivel inferior y operan en consecuencia, componiendo de este modo una red de procesos ubicados según el diagrama siguiente:

El liderazgo eficaz está indiscutiblemente relacionado con cuestiones ubicadas en todos estos niveles, ya sea en referencia a sí mismo, a otros, al sistema o a los objetivos.

El microliderazgo se relaciona básicamente con cuestiones ubicadas en los niveles del entorno, del comportamiento y de la capacidad: dónde, cuándo, qué y cómo.

El macroliderazgo centra su atención en los temas correspondientes a los niveles de creencias, valores e identidad del papel personal: el porqué y el quién existentes tras el dónde, el cuándo, el qué y el cómo.


El metaliderazgo enfatiza los niveles de «espíritu» e identidad: el quién más y qué más que conforman la visión y el propósito existentes detrás de todos los demás niveles de liderazgo.

Pasar de la visión a la acciónEl recorrido típico hacia el cambio en las organizaciones inteligentes implica un desplazamiento desde el

nivel de la visión al de la acción. Para estimular y gestionar los diversos procesos que componen este itinerario se requieren habilidades de meta, macro y microliderazgo.

El metaliderazgo proporciona inspiración y motivación, al dar forma a la visión dentro de la misión y al crear comunidad dentro del sistema. El macroliderazgo genera la estrategia necesaria para la manifestación de la visión y la misión, definiendo los valores, la cultura y el itinerario necesarios para alcanzar el estado deseado. El microliderazgo, a su vez, aporta la estructura requerida para que la cultura y el itinerario se concreten en tareas y relaciones específicas.

El ejercicio siguiente proporciona un modo de combinar el pensamiento sistémico con el estratégico, con la finalidad de crear primero una visión y luego definir el camino que conduzca desde esta visión a las acciones que la concretarán.


Ejercicio: De la visión a la acción

Lo que percibo en lontananza es demasiado borroso para ser descrito, pero parece grande y deslumbrante.

♦ Walt Disney (1941)

Primera parte. Crear una visión

1. Adopta un estado relajado y abierto en el que puedas sentirte plenamente a ti mismo.

2. Con los ojos cerrados, crea en tu mente un espacio para la «visión». Imagina un amplio «paisaje». Observa dónde está situado el horizonte de dicho paisaje.

Observa también el «punto de convergencia» o «punto de fuga», relacionado con tu posición con respecto a este paisaje interior. Observa la distancia a la que este punto parece estar de la punta de tu nariz. ¿Un metro? ¿Diez? ¿Un kilómetro?

Extiende el punto de fuga hasta situarlo lejos. Si es preciso, baja el horizonte. Busca un punto de fuga que represente el resto de tu vida. Acto seguido, extiende tu enfoque más allá de dicho punto. Al hacerlo, estira la columna vertebral y levanta ligeramente la cabeza.

Imagina que sobre este horizonte despunta el alba. Experimenta la sensación de un nuevo amanecer. Deja que surja la sensación de esperanza y confianza en el futuro.

Desde este estado, formúlate la siguiente pregunta: «¿Cuál es mi visión?». Deja que desde tus sensaciones


y desde la luz del amanecer se vayan formando las imágenes y las palabras de tu respuesta.

3. Manteniendo la conciencia del amanecer y de la sensación vinculada a tu visión, lleva de nuevo tu atención y tu enfoque al punto que simboliza el resto de tu vida. Considera qué es lo que hay que hacer dentro de este marco temporal para avanzar hacia tu visión. Pregúntate: «¿Cuál es mi misión dentro de esa visión?», «¿cuáles son mi papel y mi identidad, en relación con el sistema más amplio asociado con esta visión?», «¿cuál es el símbolo o la metáfora más apropiado para este papel y esa misión?».

4. Centra ahora la atención en tu cuerpo y en las sensaciones y emociones asociadas con la percepción de tu visión y tu misión, especialmente en aquellas que más te atraigan. Nota el sentimiento de motivación, inspiración y anticipación que experimentas hacia el futuro. Imagina que pudieras conferir «voz» a tu corazón, de modo que le fuera posible expresar estos sentimientos en palabras. Pregúntate: «¿Qué valores expresan mi visión y mi misión?», «¿qué creencias están asociadas con mi visión y mi misión?».

5. Desplaza ahora la atención a tu columna vertebral y al pecho. Extiende la columna y ensancha el pecho, de modo que puedas respirar con mayor plenitud y libertad. Siente cómo tu cuerpo se llena de energía física y de fuerza. Pregúntate: «¿De qué capacidades dispongo o cuáles necesito desarrollar para sostener mis creencias y valores y alcanzar mi misión dentro de mi visión?».

6. Acerca a ti el punto focal para descubrir la sensación de una distancia próxima, pero cómoda. Deja que tu conciencia recorra tu vientre y los músculos y huesos de tu cuerpo. Pregúntate: «¿Cuál es el próximo paso que tomaré respecto al logro de mi misión?», «¿qué estado interno me resultará de más ayuda para este paso?». Formula un plan para dar este próximo paso.

7. magina que te desplazas físicamente hacia delante y que te asocias con este punto del futuro, así como con el contexto que representa. Pregúntate: «¿Cuándo y dónde completaré este próximo paso?».

Segunda parte. Traza tu itinerario

Formula las respuestas en los espacios en blanco bajo cada una de las preguntas siguientes, para definir los vínculos existentes entre los distintos niveles de procesos que has estado analizando. Estos vínculos formarán el itinerario entre tu visión y las acciones necesarias para manifestarla.

1. «¿Cuál es tu visión respecto al sistema mayor, o la comunidad, en el que operas?»

Mi/Nuestra visión es ____________________________________________________________

2. «¿Cuál es tu identidad o papel en relación con tu visión y con el sistema o comunidad a la que perteneces?»

«¿Quién eres o quieres ser en relación a la manifestación de tu visión?» (Prueba con una metáfora o un símbolo para contestar a esta pregunta.) En relación con esta visión, soy/somos _____________________________________________

«¿Cuál es tu misión con respecto a este sistema y esta visión?»


Mi/nuestra misión es ____________________________________________________________

3. «¿Qué creencias y valores quedan expresados o circunscritos por tu visión y tu misión?»

«¿Qué valores incorporan tu identidad de función y la visión mayor?»

Yo/nosotros estoy/estamos comprometido/s con esta visión y esta misión, porque valoro/valoramos _______________________________________________________________

«¿Por qué tienes esta visión y esta misión concretas? ¿Qué creencias aporta la motivación a tus pensamientos y tus acciones?»

Yo/nosotros creo/creemos ________________________________________________________

4. «¿Qué capacidades son necesarias para manifestar y alcanzar tu misión, dados los valores y creencias que has expresado?»

«¿Cómo cumplirás tu misión? ¿Qué capacidades y procesos cognitivos serán necesarios o se requerirán para que puedas cumplir tu misión en consonancia con tus creencias y tus valores?»

Para cumplir mi/nuestra visión y misión utilizaré/utilizaremos mis/nuestras capacidades de ______________________________________________________________________________

5. «¿Qué comportamiento, asociado a la manifestación de tu visión y al cumplimiento de tu misión, utilizará mejor tus capacidades y encajará con tus creencias y valores?»

«¿Cuál es tu plan para alcanzar tu visión y tu misión? ¿Qué harás en concreto para cumplir tu misión? ¿Qué acciones específicas se relacionan con tu visión?»

Mi/nuestro plan es ______________________________________________________________

6. «¿Cuál es el entorno en el que manifestarás tu visión y alcanzarás el estado deseado?»

«¿Cuándo y dónde deseas incorporar los comportamientos y acciones asociados a tu visión y tu misión? ¿Cuál será el contexto externo del objetivo y las actividades que deseas?»

Este plan será realizado en el contexto de___________________________________________

Ejemplo de un itinerario desde la visión a la acción

He utilizado este proceso en múltiples ocasiones para crear y organizar itinerarios que manifiesten mis propias visiones. El siguiente es un ejemplo de cómo respondí a estas preguntas cuando me preparaba para el presente trabajo sobre liderazgo.

Mi visión es promover la difusión mundial de herramientas y habilidades de liderazgo más eficaces y ecológicas.

En relación con dicha visión, soy como un manantial y una reserva de conocimientos y experiencias


especiales.

Mi misión es desarrollar, integrar y presentar habilidades prácticas que ayuden a las personas de todo tipo a ser mejores líderes.

Estoy comprometido con esta visión y esta misión, porque valoro el crecimiento, el logro de nuestra expresión más elevada y la integridad fundamental de la vida.

Creo en el valor del futuro, así como en la capacidad de las personas para crecer realmente y cambiar sus vidas mediante la adquisición de nuevas habilidades. Creo también que las habilidades de liderazgo son esenciales para alcanzar nuestro destino en este planeta.

Para cumplir mi visión y mi misión utilizaré mis capacidades de identificar, estructurar y articular los principios y habilidades clave de liderazgo que he modelado a partir de líderes eficaces de todo el mundo.

Mi plan consiste en crear seminarios, manuales, libros y otras herramientas de liderazgo que puedan llegar a individuos, organizaciones y sistemas sociales de todo el mundo.

Este plan será realizado en el contexto de una red global de personas, dedicadas a la promoción del progreso de la humanidad.

Crea una imagen de tu visión

Cuando hayas terminado de definir el itinerario desde tu visión a la acción, crea una imagen de tu misión completa. Ello te ayudará a consolidar el sentimiento de tu visión y tu misión, a recordarlas y a comunicarlas a otras personas. He aquí un ejemplo de mi propia imagen de mi visión:


Liderazgo eficaz y estados internos

El liderazgo es más un estado que una actividad.

♦ Gilles Pajou

La manifestación de nuestras visiones es un resultado tan sólo parcial de nuestros planes y estrategias. Buena parte de cuanto sucede durante el proceso de liderazgo es inconsciente. Muchos de los aspectos clave relacionados con la realización de un itinerario para la visión, así como con el manejo de situaciones de liderazgo, ocurren a menudo fuera de los límites de la atención consciente, se producen en forma de intuición o inspiración. Además de los instrumentos y herramientas que nos permitan traer al ámbito de la plena conciencia nuestras visiones y el camino para realizarlas, resulta útil disponer también de algunos mecanismos para estimular, e incluso dirigir, estos procesos inconscientes. El modo más eficaz consiste en gestionar nuestros estados internos.

La capacidad para el liderazgo es función tanto del estado de la persona como de sus procesos mentales conscientes. En este sentido, la actuación eficaz en el liderazgo es semejante a otras actuaciones. Los atletas que se entrenan para competir preparan su estado interno tanto como su condición física. Del mismo modo, el liderazgo eficaz se ve influido por el estado interno de la persona.

Por ejemplo, una de las preguntas que formulé en mi estudio sobre el liderazgo fue: «¿Cómo manejas las situaciones comprometidas de incertidumbre, incongruencia y/o complejidad?». La respuesta más común fue algo parecido a esto:

Si bien me preparo a fondo antes de entrar en una situación así, cuando me encuentro de hecho en ella no pienso realmente qué voy a hacer o a decir, ni cómo debería reaccionar o responder. Podrían surgir demasiadas cosas en las que no he pensado. En ocasiones así sólo me pregunto: «¿En qué estado quiero estar?» Sí estoy en el estado adecuado, la inspiración vendrá por sí sola.

Así pues, además de las estrategias mentales y de las habilidades relacionadas con el liderazgo, hay que contar también con los aspectos puramente fisiológicos, que ayudan a acceder a los procesos inconscientes y a integrarlos. Por ejemplo, el fundador de una gran empresa naviera declaraba que se servía de actividades físicas cuando tenía que resolver problemas. En determinadas situaciones, recurría al golf para situarse en el marco mental adecuado. Para analizar correctamente otros problemas, en cambio, debía dar un paseo en bicicleta. Era tan específico acerca de qué tipo de fisiología utilizar para cada situación, que llegaba a afirmar: «Este no es un problema para el golf. Hay que sacarlo a


pasear en bicicleta».

La cuestión es que nuestro estado fisiológico interno estimula y organiza otras actividades neurológicas. Montar en bicicleta es un ejemplo de cómo activar y mantener determinado estado.

En muchos aspectos, los instrumentos fundamentales de que disponemos para el liderazgo son nuestro propio cuerpo y nuestro sistema nervioso. Podríamos llegar a decir que la manifestación de cualquier habilidad de liderazgo la debemos de algún modo a nuestro cuerpo o a nuestra fisiología. Llega al mundo a través de nuestras palabras, nuestra voz, su tono, la expresión facial, la postura corporal, el movimiento de las manos, etc. Por su parte, nuestra capacidad para utilizar estos instrumentos fundamentales depende en gran manera de nuestro estado interno.

De hecho, la capacidad de liderazgo puede llegar en ocasiones a depender demasiado de nuestro estado. Podemos encontrar una buena analogía en la película Dos hombres y un destino, que narra la historia de Sundance Kid, un pistolero reputado por su excelente puntería pero que sólo podía disparar estando en movimiento. Si lo hacía inmóvil, fallaba todos los disparos. Tenía que saltar, correr, caer o revolverse para atinar al blanco. Esto puede ser tanto una ventaja como un inconveniente. Del mismo modo, algunas personas sólo son capaces de rendir bajo condiciones de estrés.

Un dicho afirma que «cuando las cosas se ponen duras, los duros se ponen en movimiento». Ello significa que una situación difícil obliga a las personas fuertes a incrementar su búsqueda de recursos internos. El problema para estas personas se presenta cuando no hay situaciones difíciles. Necesitan entonces crearse alguna para continuar funcionando.

Así pues, una de las «habilidades propias» más importantes para el liderazgo consiste en la capacidad para manejar el propio estado interno. Ello implica la habilidad para seleccionar y mantener formas de estado

interno que promuevan y apoyen una eficiente actuación de liderazgo.

Crear un estado alineado

Uno de los aspectos más importantes del liderazgo eficiente consiste en la congruencia entre el «mensaje» y el «mensajero». En el nivel personal, el líder eficaz es aquel cuyas propias acciones se hallan alineadas con sus capacidades, creencias, valores y con el sentido de identidad o misión. El sentido del papel desempeñado e identidad de una persona es un proceso dinámico, relacionado con diversos factores:

1. El propio sentido de misión o propósito (que evoluciona con el ciclo vital de desarrollo de cada individuo).

2. La propia perspectiva o visión del sistema mayor del que formamos parte (la perspectiva «espiritual»),

3. El propio papel o función que desempeñamos en relación con los sistemas de organización y familiares de los que somos miembros.

4.


El concepto de distintos «niveles» de liderazgo nos proporciona un mapa muy útil para alinear nuestras distintas dimensiones y convertir nuestra visión en realidad. Cada uno de estos niveles está incorporado en organizaciones de «circuitos neuronales», de profundidad y extensión crecientes. Para desplazarnos, por ejemplo, de la simple percepción del entorno hasta la activación de determinado comportamiento dentro de ese entorno, debemos procurar una mayor intervención de nuestro cuerpo y nuestra mente.

Las capacidades requieren planes y mapas a largo plazo y exigen la participación de niveles aún más profundos del sistema nervioso. Las creencias y los valores se expresan a través de un sistema nervioso que requiere la participación de estructuras tan profundas como el sistema nervioso autónomo (el mismo que controla, por ejemplo, los intestinos y el corazón). La identidad, a su vez, involucra la participación de la totalidad de nuestro sistema nervioso. La expresión «espiritual» exige la resonancia de nuestra mente y nuestro sistema nervioso con los sistemas mayores de los que formamos parte.

El proceso que describimos a continuación proporciona un modo de acceder sistemáticamente a experiencias y procesos neuronales asociados a cada uno de estos distintos niveles. Al combinar procesos mentales y físicos con los distintos niveles de cambio y liderazgo, la persona puede alinear dichos niveles al servicio de su visión y su misión.

Para activar e integrar estos distintos niveles de experiencia, el proceso utiliza lo que denominamos «anclaje espacial». Muchas personas han descubierto en este proceso una herramienta muy potente para situarse en un eficaz estado «alineado» de liderazgo.



2.4 LA REALIDAD Y LA VISIÓN IDEAL

♦ Referencia: Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés. (Páginas 239 a 275).

Alentar el futuro de las organizaciones

Durante muchos años, la cadena de restaurantes Shoney’s estuvo regentada por un grupo de amigos que compartían la misma historia y las mismas creencias y que, en el pasado, solían soñar en lo que harían cuando llegasen a dirigir un negocio. Pero el hecho de que la dirección se asemejara tanto a un club de viejos amigos blancos acabó generando una cultura empresarial que alentaba el favoritismo y marginaba a las personas de color.

En 1992, sin embargo, las cosas cambiaron radicalmente cuando la empresa se vio obligada a pagar una indemnización de ciento treinta y dos millones de dólares a causa de un pleito por prácticas discriminatorias en su política de contratación y promoción interpuesto por veinte mil empleados y solicitantes de empleo rechazados. A partir de ese momento, el nuevo equipo directivo emprendió una campaña orientada a brindar oportunidades a las personas cualificadas de color que ha acabado modificando por completo la cultura de la empresa. Baste decir que, según la revista Fortune, Shoney’s ha pasado —en solo diez años— de ser una especie de club de viejos amigos a «una de las cincuenta empresas más respetuosas con las minorías».

Pero es evidente que esa transformación no tuvo lugar de la noche a la mañana. Como ya hemos dicho, todo comenzó con una demanda judicial que supuso un incuestionable aldabonazo que les hizo cobrar conciencia de la realidad de la cultura disonante de la empresa. La tarea que se impusieron los nuevos líderes que entraron entonces en escena fue la de identificar la visión ideal que, de ahí en adelante, guiaría su política de contrataciones. Y, para conseguir finalmente un cambio duradero, la organización entera se vio obligada a abrazar esa visión, es decir, a sintonizarse emocionalmente con ella.

Así fue como los líderes de Shoney’s asumieron la realidad y reorientaron la empresa en una nueva


dirección. Ellos eran muy conscientes de que el primer paso del proceso del cambio en los ámbitos de los equipos y de las organizaciones consiste en identificar la realidad emocional y las normas de la empresa, es decir, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. Solo entonces puede realmente acometerse el proceso de transformación de la inteligencia emocional de una organización.

Pero las organizaciones son más complejas que los equipos y, en consecuencia, sus objetivos (fomentar el desarrollo de un liderazgo emocionalmente inteligente en todos los niveles y establecer de manera sistemática unas normas y una cultura que promuevan la sinceridad, la transparencia, la integridad, la empatía y las relaciones saludables) son también más amplios. Por eso, para trabajar con las organizaciones, no podemos seguir el mismo proceso que hemos utilizado para trabajar con los grupos (que consiste en la simple traducción directa de las competencias de la inteligencia emocional individual). Este es un tipo de transformación que requiere de líderes que sepan permanecer abiertos, descubrir la realidad emocional de la organización y ofrecer a los demás una visión movilizadora del futuro. Así pues, el único modo de alentar una transformación completa y duradera de las organizaciones consiste en promover un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita que sus líderes afronten directamente la realidad.

Cuando los líderes no escuchan

Aunque la tarea primal del líder consista en descubrir la verdad y la realidad de una organización, no son muchos los que se hallan en condiciones de hacerlo, a causa de la denominada enfermedad del CEO, que acaba desconectándoles de la realidad. En su forma más benigna, los líderes aquejados de esta enfermedad parecen no disponer de tiempo para las conversaciones realmente importantes y tampoco suelen establecer el tipo de relaciones afiliativas o de coaching que alientan el diálogo en profundidad sobre lo que funciona y lo que no funciona. Son personas que carecen del adecuado contacto con sus colaboradores como para saber lo que está ocurriendo en la organización y que, en consecuencia, viven en una suerte de burbuja enrarecida que les mantiene aislados de la realidad emocional de la vida cotidiana.

Más grave todavía es el caso de aquellos líderes que se sirven de estilos de liderazgo —como el autoritario y el timonel— que, de un modo u otro, imposibilitan la sinceridad de sus subordinados. Son líderes que están completamente desorientados, líderes que ignoran la realidad de sus organizaciones, líderes que creen que «todo va bien» pero que, en realidad, han acabado incubando una cultura en la que nadie se atreve a decirles la verdad (especialmente las malas noticias) y generan un clima de silencio que, en ocasiones, puede llegar a ser destructivo.

Consideremos, por ejemplo, las cien mil muertes estimadas que tienen lugar cada año en los hospitales de Estados Unidos debidas a errores médicos rutinarios, como recetar un fármaco inadecuado o equivocarse


de gotero intravenoso. Son errores que podrían evitarse con relativa facilidad si se reconociera y modificase el estilo de liderazgo característico del estamento médico. A propósito de este tema, cierto médico perteneciente a una comisión especial de la Academy of Medicine encargada de este tipo de cuestiones, nos comentó: «En la cultura hospitalaria, la enfermera que se atreve a corregir a un médico —diciéndole, por ejemplo, que ha escrito más ceros de la cuenta en la dosis de una determinada receta— se expone a recibir una severa reprimenda. Si la medicina adoptase con sus errores la misma política de “tolerancia cero” que caracteriza a la industria aeronáutica, pongamos por caso, la cifra de errores médicos experimentaría un espectacular descenso».

Evidentemente, nadie dice explícitamente a las enfermeras que, si se atreven a enfrentarse a los médicos, se arriesgan a desencadenar su ira. Tengamos en cuenta que el aprendizaje de la cultura de una determinada organización es algo que ocurre de manera implícita observando los signos del entorno. Tal vez sea esa la razón que explique por qué resulta tan difícil modificar la cultura de una empresa. La creación de una cultura hospitalaria que alentase el tipo de «tolerancia cero» que acabamos de mencionar requeriría la adopción de una serie de controles sistemáticos que el estamento médico no parece muy dispuesto a admitir. Para ello también habría que poner en tela de juicio los difundidos estilos autoritario y timonel propios de una cultura tan jerárquica y garantizar —como dijo el mismo médico— «la inmunidad de la enfermera que ose cuestionar la infalibilidad del médico».

Las organizaciones tóxicas

La cultura de las organizaciones dirigidas por líderes disonantes son inevitablemente tóxicas. ¿Qué significa, en suma, trabajar en una organización que carece de inteligencia emocional? Veamos, para tratar de responder a esta pregunta, el caso de una ejecutiva que estuvo trabajando en una organización de este tipo dirigida por un líder timonel que no dudaba en recurrir a la amenaza y la coacción para conseguir sus objetivos, una tarea que la dejó físicamente exhausta y acabó despojándola de toda confianza en sí misma.

La misión explícita de esa empresa giraba en torno a la educación y el servicio a la comunidad, pero su presidente se centraba exclusivamente en los beneficios a corto plazo. En opinión de ese jefe, la competencia en el sector era tan escasa que no había peligro alguno de perder la clientela y, en consecuencia, no había que esmerarse gran cosa en mantener la calidad del servicio. Igualmente inquietante era su manifiesta despreocupación por el bienestar de sus empleados, una despreocupación que él mismo expresaba claramente con su lema «¡Exprímelos sin miramientos!». Pero lo peor de todo es que se trataba de un auténtico tirano que no respetaba a nadie. Nuestra ejecutiva recuerda vivamente el día en que una empleada que cumplía años invitó a todo el mundo a un pedazo de pastel. Todos respondieron a la invitación con un «¡Feliz cumpleaños!» pero, cuando el presidente se enteró de la fiesta, no perdió la ocasión de decir en voz bien alta a un ejecutivo: «¿Qué es toda esta mierda? ¿Tan difícil te resulta hacer trabajar a tus subordinados?». Luego, volviéndose hacia la agasajada y, mirándola de arriba abajo, le espetó: «Estoy seguro de que no necesitas para nada las calorías que te aportará ese pastel».

No hay que pensar mucho para concluir que el estilo manifiestamente negativo de ese líder alentaba la presencia de normas culturales sumamente destructivas. Y es que la cultura de esa empresa fomentaba claramente la hipocresía de los empleados para que los clientes creyesen formar parte de una élite privilegiada (cuando, en realidad, se trataba de personas normales y corrientes) y que los servicios proporcionados —


carísimos, por cierto— eran los mejores del mundo (cuando, de hecho, apenas si alcanzaban el promedio). La sonrisa forzada del personal apenas si lograba ocultar su tensión, al tiempo que los clientes se tornaban cada día más exigentes en la medida en que cobraban conciencia de la mediocridad de los servicios recibidos. Además, las destacadas personalidades que solían acudir a dar conferencias se hallaban manifiestamente a disgusto y solo cumplían con una función meramente ornamental, lo cual resultaba tan frustrante para el personal como para los clientes. Incapaces de reconciliar la realidad con la imagen que se veían obligados a mantener, los empleados no encontraban el menor sentido en su trabajo y acababan exhaustos su jornada laboral.

Los hábitos destructivos de esa empresa habían alentado el desarrollo de una cultura en la que las personas dejaron de cuestionarse cómo y por qué se hacían las cosas y simplemente se limitaban a sobrevivir día a día en un entorno emponzoñado de actitudes, reglas y políticas sumamente perniciosas. Y no existía la menor posibilidad de cambio, puesto que los líderes desalentaban sistemáticamente cualquier intento de mejorar la cultura subyacente. Hay que decir por último que, hoy en día, la movilidad laboral ha llegado a alcanzar cotas sumamente elevadas y que la reputación de la empresa ha caído en picado.

El comienzo del cambio

Pero la lamentable historia que acabamos de presentar no debe llevarnos a concluir la imposibilidad de transformar las organizaciones tóxicas. El verdadero cambio comienza en el mismo instante en que los líderes emocionalmente inteligentes ponen en cuestión la realidad emocional y las normas culturales que subyacen a las actividades y a la conducta cotidiana del grupo. Para que el líder pueda alentar la resonancia —y no lo olvidemos, conseguir también resultados— hay que prestar también atención a las dimensiones ocultas, las emociones individuales que subyacen a la realidad emocional de la organización y de la cultura que lo unifica todo.

Esta fue la lección que tuvieron que aprender los líderes de un hospital con el que trabajamos y cuya intervención acabó modificando por completo la cultura de la empresa.

Como ocurrió en muchos de los servicios de salud de nuestro país a finales de los años noventa, el hospital estaba obligado a conciliar, por una parte, las contradictorias exigencias de los pacientes referentes a la calidad del servicio y, por la otra, la necesidad de abaratar costes impuestos por las compañías de seguros y las instituciones gubernamentales. Todo el mundo, en suma, estaba descontento: unos —los clientes— por la escasa calidad de los servicios prestados y los otros —el sistema sanitario— por el rendimiento deficitario. Ante esa situación, los líderes diseñaron una estrategia orientada a modificar la forma de gestionar y administrar la institución en un plazo de cinco años. Con la intención, pues, de aumentar la eficacia, encomendaron la


elaboración de un complejo programa informático que les permitiera gestionar más adecuadamente los datos financieros y emprendieron una política de subcontrataciones que les ayudase a delegar todas las funciones posibles, lo cual les obligó a reubicar o despedir a muchos de los empleados.

Pero, en ese proceso, el equipo directivo se olvidó del principio fundamental del cambio: la atención a la realidad emocional y a la cultura de la organización, y tampoco tuvo en cuenta el modo en que lo viviría el personal. Así pues, impusieron un cambio desde arriba, dando órdenes muy claras en función de objetivos y procesos racionales y lógicos, pero desdeñaron por completo la importancia del dominio emocional. Por eso, un par de años después de haber puesto en marcha el proceso, el hospital se hallaba de nuevo en franca decadencia, la rentabilidad de la costosa inversión era escasa y la movilidad laboral se había duplicado.

Nuestro trabajo con los líderes de ese hospital se centró en ayudarles a reconocer la disonancia presente en la organización y a darse también cuenta de que su fracaso era el precio que debían pagar por ello. Poco a poco, sin embargo, los líderes aprendieron una técnica llamada indagación dinámica que permitió que los empleados expresaran sus sentimientos sobre lo que funcionaba y sobre lo que no funcionaba. Entonces descubrieron sorprendidos que los trabajadores no creían que la cultura de la empresa —o que los propios líderes— alentasen realmente el cambio, la asunción de riesgos ni el aprendizaje.

Así, por ejemplo, los empleados consideraban anticuada e irrelevante la formación que habían recibido para actualizar su modo de hacer las cosas. Además, la habitual tendencia de la organización a desdeñar la formación desalentaba la asistencia de los empleados a los nuevos cursillos de formación y, en consecuencia, desmotivaba el aprendizaje. Por otro lado, el personal también creía que los hábitos culturales de la empresa se hallaban tan arraigados que no existía la menor posibilidad de cambio. Además, las relaciones entre los miembros del personal se hallaban teñidas de una agresividad y competitividad que ponía a todo el mundo a la defensiva y resultaba ciertamente extenuante. Como resultado de todo ello, el clima emocional del hospital estaba preñado de rumores, vendettas y antagonismos que obstaculizaban todo cambio positivo.

Al conseguir que el personal se comprometiera en un proceso de descubrimiento de lo «real», el equipo directivo experimentó un gran paso hacia delante. Entonces realmente cobraron conciencia de la importancia de los sentimientos y de la necesidad de transformar la cultura de la empresa, abriendo un espacio para que las personas expresasen su visión sobre la forma más adecuada de llevar adelante el proceso de cambio, al tiempo que aumentó la motivación y, en consecuencia, también el clima emocional se hizo más positivo. En la medida en que las conversaciones prosiguieron y el equipo directivo se comprometió a acometer los cambios necesarios, el personal comenzó también a asumir su propia responsabilidad en la creación de una nueva cultura. Así fue como comenzaron a experimentar más positivamente el proceso de cambio y aumentó el entusiasmo y la resonancia en torno a la nueva visión. También hubo un marcado incremento de la asistencia y la participación a las reuniones convocadas en torno a la nueva estrategia, lo cual tuvo una incidencia espectacular en la mejora del clima emocional del hospital. Dicho en otras palabras, la cultura y la realidad emocional del hospital empezaron a mejorar, al tiempo que la resistencia dejaba lugar a la colaboración y la disonancia se veía sustituida por la resonancia. Hoy en día, el hospital es una institución completamente renovada, los sistemas son racionales, la movilidad laboral es escasa, la satisfacción de los pacientes muy elevada y las normas de creación de resonancia establecidas durante el proceso de cambio alientan el compromiso, el entusiasmo y la flexibilidad. Antes de la puesta en marcha de un proceso de desarrollo del liderazgo emocionalmente inteligente, el hospital era un buen ejemplo del modo en que la cultura subyacente de una organización puede


sofocar los mejores proyectos. Y es que, cuando las normas culturales de una determinada organización no alientan el entusiasmo, la innovación o la resonancia, sus líderes se encontrarán luchando contra corriente.

Pero el aspecto más lamentable de la disonancia de las organizaciones hay que buscarlo en los efectos que tiene sobre el trabajador. Cuando desaparece el entusiasmo, uno empieza a desconectarse de sus mejores cualidades, en cuyo caso la excelencia y la confianza en uno mismo se ven rápidamente reemplazadas por las bravuconadas, la complacencia irreflexiva y el resentimiento. Tal vez, entonces, su cuerpo siga yendo a trabajar día tras día, pero lo cierto es que su corazón y su alma se hallan en otra parte.

¿Cómo podemos, pues, contribuir a que una organización que no tiene en cuenta lo mejor del ser humano se convierta en un entorno laboral estimulante y vivo? Para llevar a cabo este tipo de cambio se requiere dar un gran salto que conduzca a la comprensión completa de la realidad y, desde ahí, hasta el compromiso profundo con la visión ideal (tanto a nivel individual como a nivel colectivo). Hay veces en que, para promover la adecuada resonancia, el líder debe comenzar luchando con la inercia subyacente de la organización. Pero ¿cómo se hace eso? ¿Cómo descubre un líder la realidad emocional —y siembra las semillas del sueño— de un modo que no resulte paralizante sino, muy al contrario, movilizador?

Descubrir la realidad de la organización a través de la indagación dinámica

Son muchas las grandes empresas que utilizan métodos para evaluar sistemáticamente las actitudes, los valores y las creencias de sus empleados, indicadores muy fieles, todos ellos, de la realidad emocional. Pero, por más útiles que resulten todos esos métodos, solo registran lo que se proponen medir y, en consecuencia, rara vez conectan con el estrato más sutil de los sentimientos y las complejas normas que impregnan subterráneamente una organización. Este punto ciego puede llevarnos a medir lo que las personas quieren que se sepa y a ignorar simultáneamente lo que no quieren que se sepa. Además, estos métodos tampoco son seguros cuando se trata de determinar aspectos problemáticos de la cultura y del liderazgo porque, para corregir los problemas, se requiere esfuerzo y valor. Por eso son muchos los casos en que los resultados de investigaciones tan reve-ladoras terminan dejándose de lado.

Cecilia McMillen y Annie McKee, de la Universidad de Massachusetts, han diseñado un método —al que llamaron indagación dinámica— para corregir el habitual efecto de «descubrir lo que uno está buscando» y que también ayuda a los líderes a superar los problemas culturales subyacentes que obstaculizan su tarea. Se trata de un método que permite descubrir la realidad emocional de una organización: las preocupaciones de los empleados, lo que necesitan los individuos, los grupos y la organización, en general, para alcanzar el éxito y superar también los obstáculos que dificultan su camino. El descubrimiento de la verdad de una organización también contribuye a establecer un lenguaje común para referirse a lo que realmente está ocurriendo y a la visión ideal de la empresa.

El proceso de indagación dinámica consiste en entablar conversaciones y mantener entrevistas abiertas que apuntan a conectar con los sentimientos del individuo. Tal vez algunos líderes consideren que esto se halla un tanto alejado de los problemas de la empresa, pero lo cierto es que las personas solo pueden comenzar a descubrir las raíces de los problemas de la cultura de la empresa y las verdaderas fuentes de la inspiración cuando hablan de sus sentimientos. Además, cuando los empleados expresan el modo en que perciben su organización, tiende a haber un elevado grado de acuerdo sobre lo que funciona y lo que no funciona. «En tal caso —dice McMillen—, los in-teresados empiezan esbozando una imagen del alma de la organización»


y acaban creando un lenguaje que expresa realmente las fuerzas que afectan a las vidas cotidianas de quienes forman parte de esa organización y a sus expectativas futuras.

Estas conversaciones iniciales (habitualmente sostenidas con líderes formales e informales de todos los niveles y con personas que tienen algún punto de vista al respecto) ponen de relieve cuestiones mucho más significativas y menos genéricas que las evidenciadas por las investigaciones sobre la actitud o por modalidades de entrevista más convencionales. Cuando estos problemas se llevan al ámbito de los grupos pequeños, tienden a suscitar conversaciones muy estimulantes sobre la realidad de la organización. Pero lo más importante de todo es que las discusiones acerca de los problemas de la cultura, la realidad emocional de la organización y el modo en que perciben la empresa permite que los trabajadores asuman una cierta responsabilidad sobre los problemas, los sueños y el proceso que conduce desde la realidad hasta el ideal. Cuando el individuo no solo centra su atención en lo que está mal, sino también en lo que está bien, se predispone al cambio y a buscar la forma de encajar sus aspiraciones con la visión de la organización y su posible contribución personal al proceso del cambio.

Una vez emprendido este tipo de diálogo abierto sobre la cultura de la organización y las aspiraciones de los empleados, resulta muy difícil volver atrás. A diferencia de lo que ocurre con las encuestas o las antiguas sesiones de visualización, la indagación dinámica inicia una conversación que tiene su propio impulso. Y es que el establecimiento de un lenguaje común que se base tanto en los sentimientos como en los hechos constituye un poderoso acicate del cambio. A fin de cuentas, este lenguaje compartido proporciona una sensación de unidad y una resonancia que favorece el paso de la palabra a la acción porque, en tal caso, las personas se sienten inspiradas, estimuladas y dispuestas a trabajar juntas en la resolución de sus preocupaciones colectivas. Esto fue, precisamente, lo que ocurrió cuando una líder a la que llamaremos Lang Chen asumió la dirección de una organización no gubernamental asiática.

Vivificar el entorno laboral: Lang Chen y la ONG asiática

Es innecesario decir que una organización con doscientos veinte empleados y que sirve a ciento cincuenta millones de clientes ha de tener una burocracia muy compleja. Ese era, precisamente, el problema con que se encontró Lang Chen cuando asumió las riendas de la división asiática de una organización no gubernamental de ámbito internacional.

Aunque la ONG tenía la inspiradora misión de mejorar la salud de las mujeres y de los niños de todo el mundo, Lang Chen no tardó en darse cuenta de que el entusiasmo inicial de los empleados iba perdiéndose entre los recovecos de la realidad laboral cotidiana, al tiempo que la pasión y la creatividad acababan arrumbados a ambos lados del camino. Y, en su opinión, la culpa de que la misión de la organización agonizase bajo el peso de la burocracia residía, precisamente, en los opresivos sistemas de trabajo utilizados.


El peso de la burocracia era tal que ralentizaba el ritmo de trabajo de la ONG y menoscababa también su calidad. A pesar de las crecientes exigencias de los clientes y de las críticas de las agencias y gobiernos que la patrocinaban, nada parecía estar a punto cuando se lo necesitaba. Los empleados mostraban el tipo de complacencia que suele aquejar a los «trabajos para toda la vida» (un problema demasiado frecuente en muchas grandes organizaciones no gubernamentales) y no parecía haber gran relación entre la competencia y el éxito. Todo el mundo ignoraba lo que significaba desempeñar bien su trabajo, la organización había perdido la capacidad de autoevaluarse y los problemas persistían por más que se siguieran a pies juntillas los protocolos establecidos. También resultaba curioso que, en una organización parcialmente orientada a satisfacer las necesidades de las mujeres, hubiera tan pocas mujeres en la oficina y menos todavía en posiciones de responsabilidad.

Además, existía un auténtico abismo entre el personal de apoyo y quienes realmente estaban en primera línea y solo estos recibían cierto reconocimiento por su labor. Pero ambos grupos parecían haberse acomodado al statu quo y se mostraban reticentes al cambio aun cuando, en ocasiones, las circunstancias parecieran exigirlo.

Se trataba, pues, de un entorno en el que algunos de los valores fundamentales de la ONG —como la compasión y la integridad— quedaban eclipsados por la incomprensión y la política. Lang Chen se dio clara cuenta de que el personal se sentía desconectado y de que la resonancia —anteriormente un necesario subproducto de la misión de la organización— estaba menguando. Así fue como se vio obligada a asumir el reto que debe superar cualquier líder: averiguar lo que funciona y lo que no funciona y encaminar a las personas hacia las soluciones. Pero ¿cómo puede un líder luchar contra la inercia de todo un sistema? ¿Cómo puede desarrollar la capacidad de una organización para evaluarse y supervisarse a sí misma y funcionar bien en un entorno complejo? ¿Cómo, en suma, puede un líder llevar a cabo la alquimia necesaria para transformar completamente una organización?

Para hacer frente a esa situación, Lang Chen recurrió a principios muy sencillos, como utilizar un enfoque inclusivo, emplear la indagación dinámica e implicar a los trabajadores en un proceso orientado a descubrir la verdad sobre sí mismos y sobre la organización. De este modo, unió a las personas en torno a su pasión por el trabajo y el sueño de lo que podían llegar a ser. Entonces comenzaron a verla como una visionaria y empezaron a secundarla, porque se convirtió en el mejor modelo de los cambios a los que aspiraban. Finalmente, corrigió los sistemas para que favoreciesen los nuevos hábitos y estableció nuevas vías de acción. Habría que subrayar aquí que este último conjunto de acciones —cambiar los sistemas— resulta fundamental para el mantenimiento del cambio. Como señala Ruth Jacobs, del Hay Group, determinar prácticas que alienten la inteligencia emocional resulta esencial para promover la resonancia y generar un clima emocional positivo.

Los líderes emocionalmente inteligentes saben bien que su tarea primal debe comenzar prestando atención a la realidad de la organización e identificando los problemas con la plena participación de los individuos clave. Así es como este tipo de líderes entablan un diálogo con la organización como totalidad, utilizando los procesos implicados para conectar con las expectativas individuales y colectivas y conseguir así que las personas se impliquen visceralmente en el descubrimiento de la realidad. Como hizo Lang Chen, este tipo de líderes ayudan a las personas a identificar las fortalezas y las debilidades de la organización y contribuyen a crear un lenguaje común para referirse a la realidad actual, liberando así la energía necesaria para emprender el buen camino y avanzar hacia un futuro compartido.


El cambio crucial: el paso de la disonancia a la visión ideal

Después de haber descubierto y examinado la realidad cultural, el siguiente paso del proceso que conduce a la creación de una organización emocionalmente inteligente consiste en esbozar una visión ideal de la organización que se halle en consonancia con las expectativas y sueños de los individuos que la componen. Los líderes emocionalmente inteligentes y que generan ese tipo de conducta saben lo que tienen que hacer para que sus empleados asuman una visión ideal del grupo. Pero ¿qué aspecto tiene una organización cuyos integrantes sostienen la misma visión de su futuro? Ejemplificaremos este punto con el caso de Lucasfilm —sede principal de las muchas empresas creadas por el productor George Lucas—, cuyo cuartel general se halla en el condado de Marín (California).

Lo primero que llama la atención de Gordon Radley, presidente de Lucasfilm Ltd., son los pequeños tatuajes que adornan sus pómulos. Se trata de unas marcas que le identifican como miembro de la tribu malawi con la que convivió durante un par de años como voluntario del Cuerpo de Paz a finales de los años sesenta. Treinta años después, Radley todavía sigue en contacto con sus amigos malawi subvencionándoles, por ejemplo, para que techen sus chozas o para emprender un pequeño negocio. «A diferencia de cualquier otro lugar —dice Radley, a propósito de su última visita a los malawi—, se trata de un mundo coherente que permanece fiel a sí mismo. Cuando estoy con ellos me doy cuenta de lo mucho que les quiero. Formar parte de una tribu siempre ha tenido un significado muy especial.»

Esta sensación cuasi tribal de pertenecer a un grupo especial y de compartir el mismo mundo constituye uno de los rasgos distintivos de aquellos entornos en los que la gente se siente a gusto. Una de las principales responsabilidades de Radley consiste en alentar y mantener la cultura empresarial de Lucasfilm, la empresa matriz del gran imperio creado por George Lucas, de la que también forman parte la legendaria empresa de efectos especiales Industrial Light and Magic y muchas otras empresas audiovisuales que abarcan sectores tan diversos como los videojuegos y los sistemas de sonorización.

En opinión de Radley, la cultura de una empresa no se diferencia gran cosa del sentimiento tribal que experimentó en el Cuerpo de Paz. Tal vez por ello formula su misión en los siguientes términos: «¿Cómo podemos crear esa sensación tribal? Eso no resulta nada fácil de hacer, porque es tan evanescente que se esfuma apenas le prestamos atención. Pero estoy seguro de que el modo en que sentimos lo que hacemos es tanto o más importante que lo que hacemos».

Un modo de fomentar la emergencia de este tipo de sentimientos consiste en crear situaciones extraordinarias, experiencias que las personas viven juntas y terminan formando parte de la mitología compartida. «Hace


unos años, la empresa estaba aquejada por una situación un tanto crítica —recuerda Radley—, así que decidí congregar a todo el personal. Nunca antes nos habíamos reunido todos en la misma habitación, de modo que tuvimos que contratar una sala de conferencias de un centro de la comunidad. Yo inauguré la reunión del modo habitual, hablando unos veinte minutos de cuestiones financieras, innovaciones y cosas así pero, al cabo de un rato, descorrí súbitamente una cortina y, en el escenario, comenzó a representarse el musical de Broadway Stomp! Todo el mundo se quedó mudo de sorpresa.»

Durante las dos horas de la actuación, los presentes permanecieron pegados en su butaca contemplando un ejemplo patente de sincronía y percusión espontánea. La ingeniosa coreografía de Stomp! muestra cómo, usando objetos tan prosaicos como escobas, cubos, fregonas y desatascadores, una persona puede iniciar un ritmo al que los demás van uniéndose hasta terminar elaborando una composición sumamente vistosa y creativa. Se trata de una oda sin palabras al poder de la resonancia grupal.

«Fue un momento realmente electrizante —prosigue Radley—. Todos estábamos unidos sin necesidad de pronunciar siquiera una palabra. Ese había sido, en definitiva, mi propósito: reunimos y crear la sensación de que todos estamos implicados en una empresa que nos trasciende. Mi objetivo era crear una cultura en la que las personas sientan compasión por los demás, como ocurría en el Cuerpo de Paz, una cultura que nos ayudase a cobrar conciencia de que todos estamos al servicio de todos. La auténtica cultura empresarial es empática y acaba convirtiéndose en un valor compartido. Uno hace esos pequeños gestos simbólicos y espera que sirvan para impulsar las cosas en una determinada dirección.»

Este ejemplo ilustra lo que Radley ha calificado como «un desarrollo de guerrilla» que, de manera sutil, va configurando la cultura de la empresa. Pero la cultura grupal tiene una naturaleza tan frágil que no puede ser forzada. Como dice Radley: «Uno debe limitarse a poner la mesa y esperar a que la gente venga y se siente».

En una empresa anterior, por ejemplo, el propio Radley había tenido dificultades en conseguir algo tan sencillo como que los líderes colocaran las sillas en círculo. «La idea simplemente consistía en organizar las cosas de un modo que reflejase el sentimiento tribal —puntualiza Radley—. Luego íbamos presentándonos uno tras otro y, al finalizar esa breve introducción, todos teníamos la sensación de que, en ese momento, formábamos parte del grupo.»

Es evidente que esos fugaces momentos no tienen mucho sentido si se hallan desconectados de la realidad cotidiana de la empresa. Pero hay que decir que, en el competitivo entorno de la bahía de San Francisco, Lucasfilm ha acabado convirtiéndose en una compañía en la que todo el mundo desea trabajar, hasta el punto de que las empresas que la componen figuran, según Fortune y Workíng Mother, entre «las empresas más valoradas por sus trabajadores».

El grado de «sentimiento tribal» que posee una determinada organización constituye uno de los mejores indicadores de lo bien que ha identificado su visión ideal y unido a sus empleados en tomo a un objetivo compartido. Pero ¿qué es lo que puede hacer un líder para esbozar la visión ideal de su organización? Este es un proceso que debe comenzar partiendo de un minucioso examen de sí mismo (y revisando, en consecuencia, sus aspiraciones personales y su visión ideal de la organización).


La inspiración y «la hora de las ratas»

Como dice Antony Burgmans, copresidente de Unilever, el proceso de conectar con una visión que pueda servir para alentar la resonancia empieza por uno mismo. «Cuando Unilever lanzó su estrategia de crecimiento, me di cuenta de que no me sentía bien. Tenía la sensación de que faltaba algo y sabía que debíamos revisar nuestros planes. Pero, como uno va aprendiendo a escuchar su voz interior y a confiar en sus sensaciones, traté de determinar la fuente de mi inquietud. A fin de cuentas, estábamos haciendo lo que debíamos (poner en marcha una nueva estrategia), los accionistas nos respaldaban, disponíamos de una nueva estructura organizativa y contábamos con el apoyo de un montón de buenas personas... pero, a pesar de todo ello, había algo que no terminaba de encajar. Entonces me di cuenta de que, aunque dispusiéramos de una excelente estrategia de cambio y de una visión sumamente inspiradora, lo que realmente necesitábamos para provocar el cambio de Unilever era una nueva cultura que fuera acompañada de una nueva actitud mental y de una nueva conducta del liderazgo.»

En opinión de Niall FitzGerald, copresidente y cocreador del proceso de transformación: «Sabíamos claramente hacia dónde queríamos ir. Pero, después de haber colocado todas las piezas de la organización en su sitio, era como si nos hallásemos de pie al borde del Gran Cañón. Uno sabe que tiene que ir al otro lado pero que, para hacerlo, tendrá que dar un gran salto y entonces decide construir un puente. Es la misma expectativa y la misma inquietud la que le lleva a construir el puente. Yo prestaba atención a mis sensaciones, sobre todo a aquellas que me permitieron cobrar conciencia de que todavía faltaba algo. Esos sentimientos fueron, en suma, los que me permitieron darme cuenta de lo que debíamos mejorar. Y es que, en Unilever, todavía nos faltaba construir el puente para comunicarnos con las personas y despertar, en ellos, el entusiasmo que les permitiese contemplar su trabajo desde una perspectiva nueva y desarrollar así diferentes conductas de liderazgo».

La investigación interna realizada por FitzGerald y Burgmans condujo a un enfoque completamente nuevo que propició la transformación de Unilever, un enfoque cuyo primer paso consistió en el cambio de actitud mental de sus líderes «estrella». Hoy en día, Unilever está experimentando una transformación muy profunda pero, a diferencia de lo que suele ocurrir en estos casos, todo el mundo tiene muy claro lo que está haciéndose y por qué. Los trabajadores saben que forman parte del cambio y también saben lo que tienen que cambiar, mientras que las medidas financieras y organizativas, por su parte, van por delante de lo previsto. Y todo ello porque dos líderes se atrevieron a escuchar su voz interior.

Para conectar con una visión que sea capaz de estimular la resonancia de una determinada cultura organizativa, los líderes emocionalmente inteligentes deben comenzar mirando en su interior y pres-tando atención a lo que piensan, sienten y experimentan con respecto a su organización. Bien podríamos decir


que este tipo de líderes funcionan como sismógrafos muy sensibles que permiten conectar con la visión ideal y la misión de la empresa y perciben la diferencia existente entre lo que es y lo que podría ser. Y no estamos hablando aquí exactamente de la intuición, sino del uso de la inteligencia emocional para observar e interpretar los indicios más sutiles de lo que realmente está ocurriendo, lo cual nos transmite una información mucho más precisa que cualquier otro tipo de datos.

La conexión con este tipo de visión resulta más sencilla si el líder está habituado a retirarse regularmente a reflexionar a un lugar tranquilo. Todo el mundo sabe que, para sacar agua de un pozo profundo, es necesario mantener la bomba cebada y del mismo modo, para conectar con la sabiduría de la mente inconsciente se requiere tiempo para reflexionar sobre uno mismo. Es frecuente que esta sabiduría profunda llegue en mitad de la noche, en la llamada «hora de las ratas», ese período oscuro y silencioso en el que permanecemos a solas y los pensamientos empiezan a roernos. Es precisamente en esos momentos de reflexión silenciosa cuando el líder puede encontrar la respuesta a las cuestiones que más le preocupan: «¿Qué es lo que me molesta tanto que ni siquiera en casa puedo olvidarlo? ¿Qué es lo que me confunde, me enreda, me irrita y me inquieta? ¿Dónde está el entusiasmo, la excitación y el significado de mi trabajo? ¿En qué creo realmente?».

Al examinar las fuentes de su ansiedad y de su pasión —y al prestar también atención a sus propios sueños— los líderes pueden descubrir aquellos aspectos de la cultura, de la misión, de la visión ideal de la organización y también del liderazgo (incluyendo el suyo propio) que necesitan transformarse. Solo cuando el líder percibe de verdad aquellos factores que contribuyen a la permanencia de los trabajadores en el seno de la organización —algo que, evidentemente, va más allá del simple hecho de que «no es más que un trabajo»— pueden articular realmente una visión que despierte la resonancia de sus subordinados.

Para esbozar una imagen futura de la organización que consiga aglutinar a sus empleados, los líderes emocionalmente inteligentes deben ir más allá de su propia visión de las cosas. No olvidemos, en este sentido, que el líder cocrea —junto al resto de la organización— la visión que sirve para unir al grupo y encaminarlo en una determinada dirección. Por eso la resonancia y el cambio sostenible requieren de personas implicadas en una exploración deliberada de sí mismos y de la organización que comienza contemplando la realidad y prosigue luego esbozando la visión ideal.

Veamos ahora varios ejemplos de líderes que han sabido crear una visión ideal compartida de sus organizaciones.

Sintonización frente a alineación

• Keki Dadiseth asumió el cargo de presidente de Hindustan Lever Limited (HLL) en una época de rápidas transformaciones en el entorno comercial de la India. Hasta ese momento, la empresa había pasado por un período de éxito que la había colocado en un lugar puntero pero, en el nuevo entorno comercial, su cultura empezaba a resultar demasiado burocrática, cerrada y falta de transparencia. Se trataba de una cultura que subrayaba tanto las actividades como los logros y sus normas no alentaban tanto la iniciativa como la sumisión jerárquica, lo cual, evidentemente, frenaba su funcionamiento. En tales condiciones resultaba un tanto difícil que las cosas se hicieran rápidamente. Aunque la compañía disponía de un programa de desarrollo


de la gestión bien definido, había una notable falta de transparencia que impedía ver con claridad cuál era su política de promociones o de premios a los trabajadores.

Keki Dadiseth asumió frontalmente el reto y lo hizo convirtiéndose en el modelo del ideal empresarial al que aspiraba. Así fue como llevó a cabo los cambios que deseaba, implicando a los trabajadores en la creación de una nueva visión y de una nueva realidad. Su idea era la de un liderazgo «centrífugo», en el que el centro de gravedad no girase en torno al presidente, sino al conjunto de los empleados. Al cabo de un año, la cultura de la empresa se había visto completamente transformada y todo el mundo reconocía que alentaba la transparencia, la confianza y la iniciativa. Hoy en día HLL ha vuelto a ser, como antaño, una de las empresas más rentables y bien consideradas de grupo de Unilever.

El proyecto de vacunación que la UNICEF estaba llevando a cabo en la India era muy importante, pero Monica Sharma, la responsable de salud, sentía que el programa necesitaba algún tipo de mejora. Es cierto que el proyecto resultaba muy interesante para quienes trabajaban en los equipos encargados de vacunar a los niños en las aldeas, pero no lo es menos que la mayor parte de los cuatrocientos miembros del personal burocrático —oficinistas, contables y administrativos— estaban muy lejos de sentirse motivados. Con la intención de solventar ese problema, Monica diseñó un plan para que todo el mundo pudiera pasar un tiempo en la vanguardia de la organización, una iniciativa que contó con el firme respaldo de Eimi Watanabe, Thomas McDermott y Lukas Hendratta, comisionada y subcomisionados, respectivamente, de UNICEF en la organización. Gracias a Monica, finalmente, todos los empleados pudieron experimentar en primera persona la misión y la visión ideal que daba sentido a su trabajo y conectar con el entusiasmo que les permitió unirse en torno al mismo objetivo.

Por muy doloroso que fuera para su personal, el proceso de reestructuración emprendido en los años noventa por la Universidad de Pensilvania fue absolutamente necesario. Hasta el momento en que comenzaron los cambios, los empleados habían sentido una conexión muy especial con la universidad —integrada en la llamada Ivy League— (grupo selecto de ocho universidades privadas de Nueva Inglaterra famosas por su prestigio académico y social) y consideraban su empleo como un trabajo permanente y seguro. Pero esa seguridad y complacencia fueron desvaneciéndose, en la medida en que los roles y responsabilidades empezaron a cambiar. No obstante, lo que más parecía desmoralizarles era el hecho de perder la imagen de sí mismos que habían tenido en el pasado. Para llevar adelante su programa de cambio, la presidenta Judith Rodin y el vicepresidente ejecutivo John Fry esbozaron una agenda más amplia e inspiradora que pudiera ser compartida por toda la comunidad. Fue precisamente esa dimensión «comunitaria» la que les permitió emprender un proceso que alentó la resonancia e implicó a todo el mundo —tanto de fuera como de dentro de la universidad— en torno a una visión común.

Es frecuente oír decir a los líderes que quieren que sus empleados se «alineen» con su estrategia. Pero lo cierto es que ese término hace pensar en la imagen mecánica de conseguir que todos apunten en la misma


dirección, como las partículas que se orientan siguiendo un determinado campo magnético. Pero, en realidad, las cosas no son tan sencillas, puesto que las estrategias —habitualmente revestidas del árido lenguaje de los objetivos empresariales—- se dirigen fundamentalmente al neocórtex, es decir, el cerebro racional. Y es que las visiones estratégicas (y, en consecuencia, los planes que se derivan de ellas) suelen ser muy lineales y limitadas y desdeñan las cuestiones emocionales tan fundamentales para alentar el compromiso.

Como bien ilustra cada uno de los ejemplos anteriormente citados, para conseguir que las personas se predispongan realmente al cambio es necesario alinearse con ellas, es decir, sintonizar con el tipo de resonancia que estimula simultáneamente la emoción y el intelecto. El reto consiste en permitir que las personas conecten con su visión y con la estrategia comercial de un modo que aliente su entusiasmo. Los líderes emocionalmente inteligentes saben que este proceso no se limita a conseguir que los trabajadores cobren conciencia de la estrategia de la organización, sino que les obliga a establecer una conexión directa con sus centros emocionales.

La sintonización, a diferencia de la mera alineación, promueve un entusiasmo colectivo que favorece la elaboración de una visión movilizadora de la organización. Además, las visiones que realmente «hacen sintonizar a las personas» —es decir, las visiones que alientan la resonancia— no solo crean organizaciones armónicas, sino que también capacitan a sus integrantes para actuar colectivamente.

Las visiones auténticamente movilizadoras establecen una red de vínculos interpersonales mucho más profundos que cualquier plan estratégico. Y no hay que olvidar que los resultados no dependen tanto de los planes comerciales como de las personas. A fin de cuentas, el éxito de una organización depende de las cuestiones que preocupan a sus integrantes, de lo que hacen y del modo en que traba-jan juntos.

Warren Bennis, profesor y reconocido experto en liderazgo de la Universidad de California del Sur, ha dicho que la sintonización consiste en «dirigir la atención a través de la visión», una responsabili-dad del líder que encauza los esfuerzos de las personas a través del ideal del grupo. La armonización resulta especialmente importante cuando la organización está atravesando por un momento crítico de cambio y, especialmente, en aquellos casos en que pierden vigencia visiones que antaño contribuyeron al éxito.

La armonización requiere de la participación de los empleados en la identificación de las discrepancias existentes entre la realidad emocional de la organización y la visión ideal que tienen de ella (sin olvidar, evidentemente, sus propias interacciones).

Pero el líder todavía debe dar un paso más allá y acabar poniendo a sus subordinados a cargo del proceso de cambio. Eso fue, precisamente, lo que hicieron los líderes de los ejemplos anteriores. Observemos ahora más detenidamente cada uno de esos escenarios y veamos el modo en que el líder consiguió aglutinar a sus organizaciones en torno a una visión común y promover, de ese modo, un cambio duradero.

Ejemplificar con la propia conducta el cambio que uno desee provocar; Keki Dadiseth e Hindustan Lever

Keki Dadiseth asumió la presidencia de Hindustan Lever Limited (HLL) —una empresa modelo con un largo historial de excelencia en la gestión y el desarrollo empresarial— en una época en la que el entorno comercial de la India estaba experimentando cambios muy profundos.

Pero no tardó mucho tiempo en darse cuenta de que, para poder sobrevivir con éxito en el nuevo escenario


liberalizador que estaba atravesando la India, la empresa debía cambiar por completo una cultura asentada en la burocracia y la falta de transparencia.

Dadiseth sabía bien que, para transformar una cultura tan profundamente arraigada y que la empresa pudiera aproximarse a su visión ideal, no bastaba con hablar, cambiar de política o emprender un nuevo programa de formación, sino que necesitaba demostrar de un modo bien fehaciente el tipo de conducta al que aspiraba. Y es que, como ilustraba el grabado japonés que adornaba su despacho, su lema era: «Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos juntos». Por eso, desde el mismo momento de partida, utilizó una saludable combinación de los estilos de liderazgo afiliativo (o comprometido) y democrático que, por cierto, no eran muy habituales en la empresa. De esta mane-ra fue dejando de lado el programa de planificación y emprendió una política de puertas abiertas, sin negarse nunca a hablar con los empleados que así lo quisieran. Pero hay que subrayar que Dadiseth no se limitó a escuchar, sino que tuvo muy en cuenta lo que se le decía a la hora de tomar decisiones. También rompió la estructura jerárquica comiendo con el personal en la cantina de la empresa y relacionándose con cualquier trabajador, interesándose por la enfermedad del hijo de un empleado o felicitando a otro por las buenas notas escolares logradas por su hija. Dadiseth sabía perfectamente quiénes estaban realmente interesados en su trabajo y les alababa públicamente y, cuando aparecían dificultades, les instigaba a buscar sus propias soluciones. Así fue como «centrifugó» el proceso de toma de decisiones, permitiendo que sus subordinados mirasen profundamente en su interior, descubriesen dónde estaba el problema y obrasen en consecuencia.

Es cierto que, al comienzo, el nuevo estilo de liderazgo de Dadiseth despertó las suspicacias de todo el mundo, pero no lo es menos que pronto quedó bien claro que era mucho más que un mero gesto, ya que era tan accesible, disponible y transparente que no cabía pensar que su conducta fuese una forma de manipulación. Las relaciones que establecía eran sinceras, positivas y humanas y alentaban la confianza y el respeto y —lo que es todavía más importante— los demás líderes no tardaron en darse cuenta de la importancia de movilizar la energía hacia el compromiso grupal. Pronto todo el mundo empezó a emular la actitud de Dadiseth y las normas de la cultura empresarial fueron encaminándose poco a poco hacia una mayor sinceridad y cooperación. Entonces la actitud «autoritaria» de la empresa acabó desvaneciéndose y se puso fin a la especulación innecesaria, con lo cual aumentó la velocidad del funcionamiento de la organización.

Este cambio en el clima de la empresa y el correspondiente cambio de las relaciones interpersonales acabó transformando por completo el espíritu de colaboración. Súbitamente, todo el mundo empezó a asumir sus responsabilidades, al tiempo que aumentaba el grado de creatividad e innovación. Entonces comenzaron a fluir las ideas en todos los niveles de la empresa —desde el obrero hasta el presidente— y también aumentó la eficacia general.

Pero, durante todo este proceso de establecimiento de relaciones más cordiales y abiertas, Dadiseth no


olvidó nunca que su objetivo era el de mejorar el rendimiento de la empresa. Como él mismo decía: «Las relaciones demasiado fáciles obstaculizan la responsabilidad» y en consecuencia, se aseguró de que nadie se durmiera en los laureles. Por eso no dejaba de repetir a sus líderes que el nuevo tipo de relación que estaba tratando de instaurar debía ir acompañado de un nuevo compromiso con la empresa, con los compañeros y con los propios valores.

Como resultado de todo ello, las cosas empezaron a funcionar más rápida y fácilmente. Decisiones que, en el pasado, hubieran requerido semanas, se tomaban ahora en cuestión de horas o incluso de minutos, sin importar el número de personas implicadas. El compromiso con las decisiones adoptadas también aumentó debido, en parte, al mayor grado de implicación y al aumento de la confianza de los trabajadores en sus líderes. Ahora resultaba más difícil escaquearse o culpar a los demás; las relaciones se basaban en la confianza y en la sinceridad y los líderes empezaban a asumir más responsabilidades.

Al cabo de un año, el rendimiento había aumentado espectacularmente en un amplio abanico de cuestiones. La rapidez y eficacia de la puesta en práctica de la estrategia mejoró considerablemente y todo el mundo asumió el programa de desarrollo. Keki Dadiseth había ilustrado con su propia conducta lo que deseaba, mostrando así los principios de la nueva organización que él y su equipo querían establecer: la transparencia, la participación de todos, la sinceridad, el rigor, los resultados, la evaluación concreta de lo que funcionaba y de lo que no funcionaba y la forma de recompensar adecuadamente los logros alcanzados. Usando el poderoso símbolo representado por el grabado de su despacho para configurar el cambio, Dadiseth ayudó a sus empleados a comprender y a regirse por normas de mayor responsabilidad. En pocas palabras, Dadiseth transformó las reglas, proporcionó a las personas una nueva visión de la organización y alentó la resonancia.

Esta alquimia organizativa le permitió esbozar algunas reglas básicas que pueden servir para catalizar el cambio:

♦ Focalizar la atención de las personas en los problemas y soluciones subyacentes para crear un sustrato común que permita comprender lo que se debe cambiar y por qué. El hecho de articular los problemas y poner de relieve lo encubierto —los hábitos ocultos que habitualmente se dan por sentados— clarifica el estado real de la organización y constituye un poderoso catalizador del cambio. Este proceso que pone de manifiesto lo oculto proporciona a las personas un lenguaje para distinguir lo que sirve de lo que no sirve y un fundamento común para hacer frente al futuro.

♦ Centrarse en el ideal y combinar los estilos de liderazgo que alientan la resonancia permite que las personas expresen sus expectativas y también sintoniza con la dedicación que sienten por la organización. El hecho de conectar los objetivos personales con una visión ideal significativa garantiza la búsqueda de formas de alcanzar la visión.

♦ Pasar de la palabra a la acción. Esto es algo que debe comenzar con el propio líder, una de cuyas tareas principales consiste en unir a las personas en torno a un ideal, pasar de la palabra a la acción y generar nuevas conductas.

Y esto es algo que entendió perfectamente Monica Sharma, de UNICEF.

Vivir la misión: Monica Sharma y la UNICEF


En 1989, Monica Sharma asumió el cargo de jefa de un importante proyecto de vacunación que la UNICEF iba a llevar a cabo en la India. El objetivo consistía en paliar la lamentable situación que aquejaba a muchos niños de ese país, que morían innecesariamente de enfermedades tan evitables como el sarampión. Pero Monica no tardó en inquietarse, porque la mayor parte de los cuatrocientos empleados —que trabajaban en los despachos de la sede central— no experimentaban en su vida laboral la misma motivación que los equipos sanitarios que iban vacunando a los niños de aldea en aldea y, en consecuencia, no encontraban sentido en su trabajo cotidiano.

Monica esbozó entonces una solución que pudiera sintonizar a los oficinistas con la misión de la organización y conectarlos emocionalmente con su trabajo y, en consecuencia, con su imagen ideal del objetivo a alcanzar. «Entonces urdí un plan para conseguir que todo el mundo se implicase en las cuestiones prácticas de nuestro proyecto», nos dijo Monica. Luego consiguió que la junta directiva de UNICEF aprobase un proyecto que permitiera que todo el mundo pudiera acompañar, de manera rotativa, a los equipos de vacunación que se desplazaban a las aldeas. Eimi Watanabe, Thomas McDermott y Lukas Hendratta, comisionada y subcomisionados, respectivamente, de UNICEF en la organización, se dieron cuenta rápidamente de que el mejor modo de alentar la innovación y promover, en consecuencia, el cambio —especialmente en el seno de una gran organización bu-rocrática— consiste en secundar las iniciativas del agente del cambio. Y eso fue, precisamente, lo que hicieron.

Los miembros del personal pudieron entonces percibir directamente —la mayor parte de ellos por vez primera— el verdadero objetivo de la organización. Su misión consistía en reunir a los niños y llevarlos a las improvisadas clínicas, lo cual les permitió darse cuenta del funcionamiento real de los equipos de salud. Entonces pudieron experimentar la excitación, la esperanza, las dudas y el miedo de las madres que se asustaban de las jeringas y temían lo que pudiera ocurrirles a sus hijos. Así fue como, poco a poco, los administrativos fueron cobrando conciencia de la extraordinaria importancia que tenía su trabajo —aparentemente rutinario e insignificante— para salvar la vida de un niño.

La historia de cierto chofer de UNICEF resulta muy ilustrativa en este sentido. En el pasado, esa persona consideraba que su trabajo se limitaba a llevar de un lado a otro a los equipos de salud —sin relacionarse apenas con los aldeanos—, pero todo cambió el día en que se implicó más personalmente. A partir de ese momento, no se limitó a esperar a que llegara el momento de realizar el viaje de vuelta, sino que comenzó a hablar con los miembros del equipo sanitario y con las madres, viendo el miedo en sus ojos y en los ojos de sus hijos y percatándose de las dificultades que tenían muchas de ellas para consolarles.

Por iniciativa propia, comenzó entonces a congregar a pequeños grupos de madres en torno a su coche, explicándoles la importancia de la vacunación y sus posibles efectos colaterales y aconsejándolas también sobre la mejor forma de calmar a sus hijos. De un modo u otro, ese conductor acabó instaurando una especie


de miniseminarios informales -pero no, por ello, menos fructíferos-, una improvisada actividad que no solo cumplió con la función de informar y tran-quilizar a las madres, sino que también mejoró notablemente la eficacia de la labor que estaban desempeñando, al tiempo que permitió que los médicos y las enfermeras valorasen más positivamente la contribución del personal administrativo... y, evidentemente, aumentó también el grado de implicación y compromiso del chofer en cuestión.

Ese compromiso se puso manifiestamente de relieve el día en que, al cabo de varias horas de haber llegado a cierta aldea, todavía seguían esperando la vacuna. En el pasado, nuestro hombre simplemente se hubiera encogido de hombros y se hubiera limitado a trasladar de nuevo al equipo a la sede central. Después de todo, su trabajo no consistía en llevar la vacuna, ni tampoco recibiría compensación alguna por las horas extraordinarias que pudiera invertir en la resolución del problema. Pero ese día, sin embargo, se dio cuenta de lo decepcionada que se sentiría su «clase» informal de madres si no recibían la vacuna que esperaban. Así fue como, sin pensárselo dos veces, cogió el coche, fue hasta una aldea distante y, al cabo de unas pocas horas, estaba de vuelta con el medicamento.

Al obrar de ese modo, nuestro chofer dio un paso muy importante en la consolidación de una nueva cultura en el seno de la organización, una cultura que valoraba el compromiso y alentaba la búsqueda de nuevas formas de colaborar y experimentar la misión. Así fue como Monica Sharma consiguió que, independientemente de su función, todos los trabajadores reconocieran y sintonizasen con sus respectivas misiones, alentando una resonancia más estable que la que hubiera generado cualquier programa estándar de cambio. De hecho, hay que decir que el personal la ayudó de buen grado a construir la nueva visión ideal. Pero fue el estilo de liderazgo visionario de Monica el que permitió que los empleados comenzasen a valorar la importancia de sus posibles contribuciones —por más humildes que estas fueran— al bienestar de los niños. Y es que Monica sabía muy bien que las personas solo se esfuerzan realmente cuando tienen la posibilidad de ver directamente los resultados de su trabajo, es decir, cuando no existe discordancia entre lo que creen y lo que hacen.

Pero el cambio no hubiera llegado muy lejos si se hubiera limitado simplemente a una visita concreta a las aldeas. Monica se dio perfecta cuenta de que, para que esos inspiradores momentos se tra-dujesen en nuevas formas de funcionamiento —en nuevas normas culturales que perdurasen en el tiempo—, los trabajadores necesitarían algo más, como hablar de sus experiencias, compartir sus sentimientos y conocimientos y dar forma a los relatos que acabarían configurando la nueva cultura.

Para ello Monica organizó, durante los fines de semana, reuniones abiertas en las que todo el mundo pudiera compartir sus experiencias. Cuando los empleados empezaron a expresar los problemas con los que se encontraban y a pedir consejo, Monica asumió un estilo de liderazgo coaching que convirtió las reuniones en auténticas sesiones de aprendizaje. Esas fueron reuniones muy estimulantes caracterizadas por el buen-humor y el compañerismo y en las que todo el mundo se sintió muy implicado e inspirado para afrontar más positivamente su trabajo.

Aun hoy en día, varios años después de haber puesto en marcha esa iniciativa, son muchos los empleados que siguen considerándolo como un punto crítico, tal vez el más estimulante de su vida laboral. Lo más importante, en su opinión, era la confianza que Monica depositó en ellos y su idea de que, aun sin estar especializados, sus servicios podían ser de gran ayuda. Fue precisamente esa confianza la que permitió que muchos de los empleados —como el chofer de nuestro ejemplo— fueran más allá de sus expectativas. Y todos


recuerdan también muy positivamente el hecho de que Monica se hallara disponible y alentara su aprendizaje a lo largo de todo el proceso.

Es evidente que Monica sabía muy bien que estaba sintonizando a las personas con una misión que ejemplificaba los valores de UNICEF, al tiempo que también les proporcionaba una forma concreta de materializar su visión. Así fue como pudo conectar con las emociones de los trabajadores y tener en cuenta la necesidad humana de llevar a cabo un trabajo significativo, lo cual le permitió sintonizar los valores y posibles contribuciones de sus empleados con la misión global de la organización. El suyo es, en suma, un ejemplo palpable del liderazgo resonante en acción, un tipo de liderazgo que sabe estimular el entusiasmo de los empleados y conectarlos con la visión ideal. Hay que reconocer que, en ese sentido, Monica Sharma desempeñó a la perfección la tarea primal de un líder.

Pero ¿qué ocurre cuando una organización requiere ajustes que van mucho más allá de la actitud, ajustes que transforman por completo el modo en que las personas realizan su trabajo? Hay veces en que la resonancia con la visión ideal es lo único que fomenta la cohesión del grupo, impide el agotamiento de los trabajadores y les mantiene centrados y positivos en medio del cambio.

Eso fue, precisamente, lo que ocurrió en la década de los noventa cuando la Universidad de Pensilvania se vio obligada a superar una crisis.

Sintonizar con la comunidad: Judith Rodin, John Fry y la Universidad de Pensilvania

Desde mediados hasta finales de los años noventa, la Universidad de Pensilvania experimentó una profunda reestructuración que transformó por completo las funciones de los miembros del personal, provocando una auténtica conmoción que puso en grave peligro un futuro laboral hasta entonces aparentemente seguro. Pero lo más desmoralizante no era tanto la posible pérdida de su trabajo como el hecho de romper la imagen de «privilegio» que conllevaba trabajar en Penn, una de las universidades de la llamada Ivy League. Y, por más que la reestructuración fuese necesaria para el futuro de la universidad, el proceso de cambio llenó de inquietud y temor a todos los implicados.

Judith Rodin y John Fry, presidenta y vicepresidente ejecutivo, respectivamente, se dieron cuenta de que, para poder mantener el ritmo de la agenda de cambios prevista, era necesario llevar a cabo alguna intervención que movilizase a los empleados. Para ello esbozaron un programa mayor —que tuvo en cuenta a la comunidad externa a la universidad— que resultase lo suficientemente inspira-dor como para movilizar los corazones y mentes de los implicados y encaminarlos en la dirección deseada.

Su primer paso fue subrayar que la misión fundamental de la universidad debía centrarse en su posible aportación a la sociedad. Se trataba de algo que Penn —y la comunidad del oeste de Filadelfia que le rodeaba— llevaba muchos años sin oír. De hecho, la relación entre la universidad y la ciudad estaba atravesando por un momento crítico y existían abiertas discrepancias en torno al emplazamiento y momento en que debían erigirse sus nuevas dependencias, a quién le correspondían las funciones de limpieza y seguridad y quién debía asumir la responsabilidad, en última instancia, de atajar el aumento de la delincuencia.


Pero la visión de Rodin y de Fry no se quedó en mera retórica, sino que acabó plasmándose en acciones muy concretas. Para ello colaboraron con autoridades, funcionarios, maestros y policías en el diseño de proyectos destinados a mejorar la iluminación viaria, aumentar la calidad de la educación de las escuelas locales y recabar fondos para que los residentes pudieran emprender la rehabilitación de sus viviendas. También pusieron a punto un programa de concesión de créditos que permitiera a profesores y demás miembros del personal mudarse al área que rodeaba la universidad y concentraron su atención en el desarrollo de nuevos hoteles, tiendas y servicios que resultaran tan atractivos para los residentes como para los visitantes. Además, también acometieron un ambicioso proyecto para reinsertar laboralmente a los desempleados de los barrios del oeste de Filadelfia y para contratar los servicios de las empresas regentadas por minorías de la zona en los proyectos de construcción y otros negocios.

En la medida en que los beneficios derivados de la puesta en marcha de esta nueva estrategia se tornaron patentes, el personal de Penn fue sumándose al proceso de cambio. ¿Quién podía estar en contra de la mejora de las relaciones con la comunidad? ¿Quién podía negarse a vivir en un barrio mucho más iluminado y lleno de zonas verdes que había experimentado una espectacular disminución del crimen, en donde las viviendas estaban rehabilitándose y en donde todos podían beneficiarse de créditos más ventajosos? Y es que los valores alentados por la nueva estrategia —la remodelación urbana y el compromiso con una comunidad viva y diversificada— resultaban muy atractivos y gratificantes y hacía que todos los participantes se sintieran a gusto formando parte de Penn.

Los beneficios que supuso este programa para la comunidad del oeste de Filadelfia son bien patentes apenas echamos un vistazo al aspecto y el funcionamiento actual de la ciudad. Pero lo que ocurrió en el seno de la universidad fue igualmente extraordinario porque, al conseguir que los trabajadores se implicasen en la nueva iniciativa, Rodin y Fry también lograron despertar su compromiso por otras cuestiones más complejas. Así fue como el personal llegó a darse cuenta de que sus líderes realmente creían en los valores que constituían la esencia del proceso de cambio y, en consecuencia, empezaron a mirar con nuevos ojos las transformaciones internas que estaban llevándose a cabo en la universidad: En última instancia, Rodin y Fry contribuyeron a crear una organización resonante en la que los individuos se sienten comprometidos con una estrategia que no se halla desvinculada de sus valores personales. Y ello no solo ha servido para dotar de un mayor significado a la visión ideal del cambio, sino que también ha estabilizado su implantación.

El establecimiento de una organización emocionalmente inteligente

La idea de que la inteligencia emocional es importante en el ámbito laboral no es nueva, aunque solo muy recientemente la investigación ha comenzado a demostrar su auténtica trascendencia para el éxito de cualquier organización. De hecho, la inteligencia emocional y la resonancia constituyen el principio organizador de la comunidad -primal , grupos de cincuenta a cien personas unidas por estrechos lazos que vagaban por la faz de la tierra y cuya supervivencia dependía de su grado de comprensión y cooperación mutua.

En cierto modo, las hordas de cazadores-recolectores de las antiguas sabanas no se diferenciaban mucho de los equipos de trabajo actuales de Hindustan Lever, UNICEF o la Universidad de Pensilvania. No olvidemos que el grado de cohesión y significado de un grupo humano depende de su resonancia. En las mejores organizaciones, las personas participan de la misma visión colectiva y comparten una química especial


que les lleva a sentirse más unidos y también les hace comprender a los demás y ser comprendidos por ellos y, en consecuencia, fomenta el bienestar interpersonal.

La tarea fundamental de los líderes emocionalmente inteligentes consiste en crear organizaciones resonantes, líderes que saben movilizar a sus subordinados para que descubran la verdad sobre sí mismos y sobre la organización, personas capaces de reconocer la realidad y de ayudar a sus colaboradores a identificar los aspectos más dolorosos y a apoyarse en las fortalezas de la organización. Al mismo tiempo, son personas que saben unir a los demás en torno a una imagen ideal, creando y ejemplificando nuevas formas de abordar el trabajo en equipo, personas que saben utilizar los sistemas que regulan el flujo y reflujo de las relaciones y el trabajo en la organización para alentar y mantener la resonancia.

Existen varias reglas de compromiso que, según nuestra investigación y nuestro trabajo con las organizaciones, contribuyen a crear una cultura resonante, emocionalmente inteligente y eficaz. En este sentido, existen tres elementos fundamentales: descubrir la realidad emocional, visualizar el ideal y alentar la inteligencia emocional; tres puntos que consideraremos con más detenimiento en las siguientes secciones.

El Descubrimiento de la Realidad Emocional

♦ Respetar los valores del grupo y la integridad de la organización. Aunque las visiones cambien, el líder debe asegurarse de que el «centro sagrado» —que todo el mundo considera funda-mental— permanece intacto. Y es que el reto esencial del líder consiste en identificar realmente ese centro, no solo desde su propia perspectiva, sino también desde la perspectiva de todos los implicados. El segundo desafío al que se enfrenta el líder consiste en determinar con claridad lo que hay que cambiar —por más que todo el mundo lo valore— y alcanzar, a este respecto, un consenso general. En el caso de que haya que cambiar las creencias, las actitudes o la cultura de la organiza-ción, deberán ser las personas las que impulsen este cambio. Pero este es un proceso que no puede forzarse y, por ello, el individuo que lo emprende debe estar personalmente muy motivado, aunque no tanto por el miedo como por la esperanza y el entusiasmo. Y esto es algo que el líder visionario sabe estimular respetando los sentimientos y las creencias de quienes le rodean y demostrando simultáneamente, de manera bien fehaciente, las ventajas del cambio.

♦ Sin prisa pero sin pausa. Cierto líder cuyo estilo fundamental es el coaching suele decir a sus alumnos: «Para salvar la vida en medio del fragor de la batalla no cabe apresurarse y


hay que saber mantener la calma». Del mismo modo, los enfoques que aspiran a provocar cambios instantáneos tampoco sirven para alentar la resonancia y crear organizaciones emocionalmente inteligentes. Para ello es necesaria una ralentización que permita que las personas hablen acerca de los sistemas y la cul-tura de su organización, algo que, pese a ser decisivo, brilla por su ausencia en la mayor parte de los casos. Procesos como la indagación dinámica requieren de una adecuada combinación entre los estilos de liderazgo afiliativo, coaching y democrático. El líder debe saber escuchar lo que las personas tienen que decirle acerca de la cultura y de la realidad emocional de la organización. Tanto el liderazgo coaching (en el que el líder sabe escuchar lo que se le dice) como el democrático (que se centra en el logro del consenso) garantizan el compromiso profundo de los empleados con el proceso del cambio. En este sentido, el líder emocionalmente inteligente es el que sabe servirse de esos estilos para frenar el ritmo y poder así descubrir lo que las personas necesitan para desarrollarse.

♦ Iniciar en la cúspide una estrategia que parta desde abajo. La cúspide del liderazgo debe estar dispuesta a admitir la verdad sobre la realidad emocional de la organización y comprometerse también en alentar la resonancia en torno al ideal común. Pero eso por sí solo no es suficiente y también se precisa de una estrategia ascendente que parta desde la base, porque la resonancia solo aparece cuando todo el mundo está sintonizado con el cambio. Con ello queremos decir que todos los líderes de la organización —tanto los formales como los informales— deben hablar detenidamente acerca de lo que sirve y de lo que no sirve y de lo interesante que sería que la organización se orientara más en la dirección de lo que realmente ya está funcionando. Merecería, por tanto, la pena invertir el tiempo que fuese necesario en las conversaciones que alienten el acuerdo porque ellas son, a fin de cuentas, las que permiten que las personas piensen y se expresen y también sirven para mostrarles el camino a seguir. A fin de cuentas, es el entusiasmo el que proporciona el impulso necesario para pasar de la palabra a la acción. Pero ese movimiento debe orientarse ade-cuadamente hacia la imagen ideal, hacia los valores colectivos y hacia nuevas formas de trabajo en equipo. La transparencia de los objetivos, la apertura del proceso de cambio, la implicación del mayor número de personas posibles y la configuración de nuevas conductas proporcionan el impulso necesario para provocar un cambio que parta simultáneamente tanto desde la cúspide como desde la base de la organización en dirección a la resonancia.

Visualizar el IdealDirigir la mirada hacia adentro. Para esbozar una visión que aliente la resonancia, el líder debe prestar la

debida atención y, para ello, debe comenzar sintonizando con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los demás. Los meros hechos —lo que ocurre en el mercado de trabajo, por ejemplo— jamás proporcionan la información necesaria para elaborar una visión significativa que llegue a conmover el corazón de los integrantes de una organización. Solo cuando el líder sabe «ver» las emociones podrá esbozar una visión


significativa con la que todo el mundo pueda identificarse a un nivel personalmente profundo.

Más allá de la mera militancia. Para que una visión resulte estimulante, debe llegar al corazón de las personas. Y es que las abstracciones solo son significativas cuando las personas pueden ver, sentir y tocar los valores y la imagen ideal de la organización. Es preciso, por tanto, conectar a los empleados con una visión significativa que aliente su resonancia. Y, para ello, las personas deben sentir la posibilidad de alcanzar el sueño de la organización sin poner en peligro, por ello, sus sueños, valores y creencias.

Primero las personas, luego la estrategia. Los líderes que utilizan estilos de liderazgo que alientan la resonancia generan normas que fomentan el compromiso, la implicación y la búsqueda activa de la visión ideal, al tiempo que promueven el establecimiento de relaciones laborales más sanas y productivas. Son líderes que saben conectar con las necesidades y deseos de la gente y que contribuyen al establecimiento de una cultura que fomenta deliberadamente la buena salud de la tribu. El líder que centra su atención en las personas establece los vínculos emocionales que configuran la base en que florece la resonancia. Es por ello que sus subordinados le seguirán tanto en los buenos como en los malos tiempos. La resonancia establece un vínculo invisible y poderoso entre las personas basado en la confianza y en la creencia en lo que hacen. Pero, para que tal cosa ocurra, las personas deben relacionarse en tiempo real —no solo virtual—; es decir, deben hablar, reír, compartir historias e incluso colaborar en la elaboración de un sueño compartido.

El Mantenimiento de la Inteligencia Emocional ♦ Pasar de la visión a la acción. Los líderes deben aprovechar toda oportunidad que se les

presente para poner de relieve el modo en que se experimenta la visión y cómo puede ser vivida tan-to hoy en día como en el futuro. En este sentido, el líder se sirve de sí mismo como un instrumento de descubrimiento y de cambio y sabe mantenerse cerca del proceso y no abandonarlo hasta alcanzar el objetivo. En el mejor de los casos, todas sus interacciones y decisiones deben ser coherentes con sus propios valores y con los de la organización que pretenden crear. Sus estilos de liderazgo fundamentales deben ser el coaching, el visionario y el democrático, todos ellos caracterizados por el respeto hacia las personas, y proporcionar un modelo del modo de encarnar sus propios valores y la misión de la organización.

Pero, además de la actitud del líder, es necesario dar otros pasos para ejecutar prácticamente la visión, cambiar las estructuras y el diseño de los puestos de trabajo de la organización, remodelar las normas de relación y modificar los sistemas y expectativas de rendimiento para que se acomoden mejor a la visión ideal


y conseguir así un mejor ajuste de los empleados a la misión de la organización.

♦ Crear sistemas que alienten las prácticas emocionalmente inteligentes. Si bien las personas son muy importantes, también lo son los sistemas, las reglas y los procesos. El recordatorio de lo que es aceptable y de lo que no lo es constituye un poderoso movilizador de la conducta, ya se trate de políticas, de procedimientos (que actúan a modo de refuerzos) o de la atención a las conductas más adecuadas del liderazgo. Para que una organización promueva prácticas emocionalmente inteligentes, las reglas, las normas y los recursos humanos deben hallarse en sincronía con los resultados deseados. Es absurdo esperar un liderazgo emocionalmente inteligente cuando, de hecho, tal cosa no se reconoce en el tipo de recompensas o en los sistemas de gestión del rendimiento utilizados. Por eso hay que cambiar las reglas y, si fuera menester, reforzar la visión.

♦ Gestionar adecuadamente los mitos del liderazgo. Los mitos y leyendas trascienden los altibajos del trabajo cotidiano y las convulsiones del cambio. De ahí que, cuando se utilizan los mitos adecuados —es decir, los mitos que alientan la inteligencia emocional y la resonancia—, resulte mucho más sencillo generar un clima emocional positivo y estable, aun en medio de la adversidad. Los líderes influyen muy poderosamente en el clima emocional de una organización y también suelen ser los protagonistas de sus leyendas. Por eso el hecho de aprender a gestionar adecuadamente los mitos, las leyendas y los símbolos de una determinada organización puede convertirse en un poderoso instigador del cambio. Al utilizar, pues, el poder simbólico que le confiere su rol para configurar la inteligencia emocional del grupo, el líder puede servirse de sus gestos y acciones más pequeñas para generar mitos nuevos y más positivos.

No olvidemos que, en última instancia, la creación de organizaciones emocionalmente inteligentes es una de las principales responsabilidades del líder. De él depende que una organización identifique su realidad (incluyendo las normas culturales que obstaculizan su movimiento), articule su visión ideal y contribuya a que los distintos integrantes descubran el papel que les corresponde. También son los líderes los que sintonizan a las personas con la visión ideal y emprenden las acciones necesarias para promover el cambio.

Los líderes emocionalmente inteligentes que se sirven de estilos del liderazgo que alientan la resonancia y crean normas que promueven el establecimiento de relaciones más sanas y eficaces (en lugar de utilizar estilos que despiertan el miedo y promueven el cinismo) liberan una fuerza muy poderosa: la energía colectiva de la organización para lograr cualquier estrategia comercial que se propongan. Estos líderes saben trabajar con lo positivo, esbozan una visión y una misión inspiradora que se halla profundamente inserta en el tejido de la organización e infunden sentido al trabajo de sus subordinados.

Material compilado para fines académicos.

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍAOĆonnor J. (1999). Liderar con PNL. España: Urano.

Mateo, J. y Valdano, J. (1999). Liderazgo. España: Santillana.


Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés.

BIBLIOGRAFÍA


VISIÓN Y VALORES P R I N C I P I O S SUSTENTADOS EN VALORES


Módulo III Liderazgo y valores

D O M I N I O P E R S O N A L

EL LIDERAZGO Y LOS VALORES H U M A N O S

CAPACIDAD DE COMPROMISO

ii | Índice

Índice 3.1 VISIÓN Y VALORES 1

Valores 1

Visión respecto a la organización 5

Estilos de gestión 8

3.2 EL LIDERAZGO Y LOS VALORES HUMANOS 12

La tradición y la transformación: de la metáfora a la metamorfosis 12

Los valores humanos: la estructura profunda del liderazgo 14

La jerarquía y el nuevo orden en las organizaciones 16

Los valores compartidos: el liderazgo como relación 19

Motivación del liderazgo: la ley de dar 20

El papel del liderazgo: el fomento de la unidad en la diversidad 22

Los valores humanos y la gestión del cambio 25

La identidad y el cambio: una perspectiva de los valores humanos 27

3.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS EN VALORES 30

Crear medios para un buen fin 32

3.4 DOMINIO PERSONAL 35

Conocimiento de sí mismo 35

Autoconocimiento 38

Seguridad personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Congruencia, tenacidad/responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.5 CAPACIDAD DE COMPROMISO 45

Vocación personal 45

Compromiso con uno mismo 47

Ética interpersonal y social 48

Desintegración entre el líder y los seguidores 50

Hacia la trascendencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

BIBLIOGRAFÍA 55

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo III Liderazgo y valores

3.1 VISIÓN Y VALORES

♦ Referencia: OĆonnor, J. (1998). Liderar con PNL. España: Urano Visión y valores. (Páginas 81 a 97).

Valores

¿Qué es lo que alimenta tu visión? Tus valores te proporcionan la energía y la razón que necesitas para avanzar. Los valores son aquello que te importa. ¿Qué es, pues, realmente importante para ti? Una vez que lo sepas, tus objetivos irán encajando en sus lugares respectivos y encontrarás la energía necesaria para perseguirlos.

Para liderarte a ti mismo debes empezar por descubrir tus propios valores. Entonces te resultará más fácil descubrir lo que les importa a los demás, con lo que podrás liderarlos.

Sugiero cinco grandes categorías dentro de las cuales podrás explorar tus valores: desarrollo personal, relaciones, trabajo, salud y ocio. Es probable que algunos valores se superpongan, porque, por ejemplo, tu trabajo te ayuda a desarrollarte personalmente, o una buena salud implica relaciones satisfactorias y un trabajo gratificante.

El siguiente ejercicio te ayudará a clarificar tus valores.

Ejercicio de liderazgo personal #1: Tus valores

Realiza el presente ejercicio cuando dispongas de algún tiempo para ti, en el que nada vaya a molestarte.

Redacta una relación de las áreas de tu vida en las que deseas clarificar qué es importante para ti, por


ejemplo: desarrollo personal, relaciones, trabajo, salud, ocio, etc.

Empieza con cualquiera de ellas, por ejemplo tu trabajo, y formúlate las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que me importa de mi trabajo?

¿Qué busco en el trabajo?

¿Qué es lo que me mantiene en mi trabajo actual?

¿Cuáles son las cinco cosas que me ayudan a hacer bien mi trabajo?

¿Por qué son importantes para mí?

¿Cuáles son las cinco cosas que me gustan de mi trabajo?

¿Por qué son importantes para mí?

¿Qué me haría dejar mi trabajo?

¿Qué cambiaría de mi trabajo para que resultara más gratificante?

Luego, selecciona algunas experiencias relacionadas con tu trabajo, en las que hayas realizado algo realmente notable. ¿Qué fue para ti lo más importante de ellas?

¿Qué te sugieren sobre el tipo de trabajo que valoras? ¿Qué valoras en el trabajo que el dinero no pueda comprar? ¿Qué valoras de las personas con las que trabajas?

Estas preguntas te ayudarán a concretar tus valores para el trabajo. Intenta conseguir entre tres y cinco valores, pero no trates de ordenarlos. Los valores constituyen un sistema, no una jerarquía.

Clarifica tus valores en cada una de esas áreas -desarrollo personal, relaciones, trabajo, salud y ocio- mediante preguntas parecidas. Añade cualquier otra área que resulte importante para ti.

Cuando ya dispongas de (al menos) tres valores para cada una de ellas, deberás descubrir tus reglas sobre cuándo y cómo esos valores quedarán satisfechos. ¿Qué tiene que suceder para que sepas que han sido cumplidos? ¿Qué te indica que están siendo ignorados? Ser un líder no consiste únicamente en desear que se cumplan tus valores, sino también en actuar desde ellos y en crearlos para los demás, en sus propios términos. Los valores se sintetizan en palabras más bien vagas como «reconocimiento», «amistad», «plenitud», «alegría», «amor», «compromiso» y «bienestar», pero tras esos conceptos ambiguos subyacen experiencias reales que pueden ser ligeramente distintas (y en ocasiones radicalmente diferentes) para cada uno de nosotros. Cuando estas experiencias personales se producen, sabemos que ese valor concreto ha quedado satisfecho. Son nuestra recompensa.

Todo aquello que constituye la prueba del cumplimiento de nuestros valores -el comportamiento específico así como lo que oímos, vemos y sentimos- recibe en PNL la denominación de «equivalencia de valores». Existen cuatro tipos de equivalencia:

♦ Primero, ¿qué tienen que hacer los demás para satisfacer tus valores? Para un mismo valor, cada persona requiere pruebas muy distintas. Lo que a una le parecerá un salario justo a


otra se le antojará una miseria, en tanto que a una tercera, una fortuna. Mientras que, para uno, competencia quizá signifique preparar el trabajo con antelación y sentirse seguro de poderlo realizar, para otro tal vez signifique terminarlo completamente a plena satisfacción de otra persona. Reconocimiento puede significar para una persona una cálida mano sobre el hombro y un «gracias» de corazón por parte de un superior, mientras que para otro significa una mención en el boletín de dirección y una gratificación económica. Para un miembro de una pareja, ser amado tal vez signifique que el otro le hable, mientras que para este, la prueba de amor quizá consista en caricias y arrumacos.

♦ Segundo, ¿qué acciones de los demás transgreden tus valores? Para algunos, la deshonestidad consiste en robar dinero, mientras que para otros consiste en mentir.

♦ Tercero, ¿cómo sabes cuándo estás actuando desde tus valores? No aplicamos necesariamente las mismas reglas para nosotros que para los demás.

♦ Finalmente, ¿cómo sabes cuándo estás actuando en contra de tus valores?

Prueba ahora el siguiente ejercicio. Te ayudará a descubrir algunas cosas sobre tu equivalencia de valores.

Ejercicio de liderazgo personal #2: Equivalencia de valores

¿Cómo sabes que tus valores han sido satisfechos?

Toma una de las categorías anteriores, por ejemplo el trabajo, y relaciónala con cada uno de los valores que descubriste en el ejercicio anterior.

Pregúntate: «¿Qué tiene que suceder para que sepa que este valor ha quedado satisfecho?».

Piensa en alguna ocasión en la que sentiste que ese mismo valor quedaba satisfecho, en una «experiencia de referencia» para dicho valor. ¿Qué fue lo que te proporcionó tanta satisfacción?

Piensa ahora en lo que tiene que suceder para que sepas que determinado valor tuyo ha sido quebrantado. Es probable que dispongas también de alguna experiencia de referencia al respecto.

No podrás cubrir todas las posibilidades, puesto que el nivel de valores es más amplio que el de comportamiento. Podría haber miles de formas posibles de comportamiento que den apoyo o subviertan tus valores, dependiendo de la situación. Sin embargo, sí puedes formarte una idea de la clase de acciones que satisfacen o violan esos valores. Para ello, reflexiona sobre las preguntas siguientes:

¿Son las reglas para tus valores difíciles de satisfacer?

Se dan aquí dos posibilidades. Primera, tienes muchas reglas sobre lo que vulnera tus valores y muy pocas sobre lo que los satisface. Segunda, tal vez tengas tan sólo unas pocas reglas, pero una sensibilidad extrema para el quebrantamiento de tus valores, como un termostato demasiado sensible.

¿Hasta dónde controlas tus reglas?


¿Las has elegido libremente?

¿De quién proceden generalmente las pruebas que buscas? ¿De los demás o de ti mismo?

¿Existen más maneras de violar tus valores que de satisfacerlos? Si tus valores no son fáciles de cumplir te será difícil quedar satisfecho, puesto que tienes más oportunidades de sentirte mal que de sentirte bien.

De forma alternativa, ¿existen más maneras de satisfacer tus valores que de contradecirlos? Si es así, será fácil cumplir con tus valores y predominarán las oportunidades de sentirte bien.

Ahora que ya conoces tanto tus valores como las reglas que te permiten saber que han sido satisfechos, piensa en tus objetivos. ¿Qué quieres? Se trata de tu vida. ¿Te conduce a alguna parte?

Ejercicio de liderazgo personal # 3: Tus objetivos

Toma las cinco áreas de tu vida (desarrollo personal, trabajo, relaciones, ocio y salud) y anota los tres o cuatro objetivos principales que tienes para cada una de ellas. Mezcla objetivos a largo plazo (10 años o más), a medio plazo (de 5 a 10 años) y a corto plazo (los próximos cinco años).

Anota con exactitud lo que le pedirías al mejor mundo posible. No dejes que tu pensamiento se vea influido por lo que está ocurriendo ahora.

¿Cómo sabrás que has alcanzado esos objetivos?

¿Qué ocurrirá, qué verás, oirás y sentirás cuando ello suceda?

Piensa ahora en cada objetivo separadamente. ¿A qué distancia parecen estar? Algunos te parecerán muy próximos; otros, muy lejanos.

¿Tienes objetivos a distancias distintas?

¿Qué sientes en relación a los que están más cerca y los que están más lejos?

¿Cómo afecta a tu motivación por alcanzarlos la distancia a la que los percibes?

Acerca hacia ti a los más lejanos para poderlos examinar mejor.

¿Te sientes por ahora satisfecho con tu relación de objetivos?

¿En qué parecen estar de acuerdo?

¿Dónde parecen colisionar?

¿Qué te sugieren sobre la clase de persona que eres?

¿Qué te sugieren sobre tu forma actual de vida?

¿Crees que te estás moviendo hacia lo que quieres?

Todos los objetivos implican a la capacidad para alcanzarlos. ¿Qué capacidades necesitarás desarrollar para


alcanzar esos objetivos? Por ejemplo, cuando me marqué el objetivo de escribir varios libros, sabía que debería perfeccionar mi estilo literario, centrar más mi atención sobre mi trabajo y organizar mejor mi tiempo. Estas capacidades sugirieron (en realidad, exigieron) determinadas tareas.

El tema en cuestión aquí es el liderazgo, de modo que contempla primero la gran imagen, no los objetivos detallados. Estos vendrán más adelante, surgiendo de forma natural de la visión que desarrollarás con otros.

Ejercicio de liderazgo personal # 4: Tu visión

No es probable que tu visión personal aparezca plenamente formada en pocos momentos. Empieza por pensar qué objetivos tienes y qué valores te importan. Tomemos como ejemplo tu trabajo:

¿Qué grandes cosas deseas realizar, capaces de reunir esos valores?

Cuando te retires o dejes tu trabajo, ¿qué te gustaría haber realizado?

¿Cómo te ayuda a realizar tu trabajo lo que te gusta de él?

¿Cómo te sentirías mirando al pasado y viendo que ya has conseguido tus objetivos?

Imagina que paseas por la playa, con tus pies hundiéndose agradablemente en la cálida arena, sin pensar en nada en particular, cuando, de repente, te das cuenta de que, al borde del agua, las olas bañan una extraña botella de un bello color. Te agachas y la tomas en tus manos. Está sellada por un singular mecanismo. La abres y, ante tu asombro, un genio gigantesco sale de su interior. ¿Cuáles son los tres deseos que le pedirías?

El genio te dice que no te los puede conceder de inmediato, pero que los conseguirás en su momento. ¿Qué quieres conseguir? ¡Deprisa, el genio empieza a esfumarse!

Visión respecto a la organización

El liderazgo empieza con tu visión personal, pero el mismo principio es de aplicación para el liderazgo referente a la organización. Y aquí, lo primero es tener una visión sobre este tema. Pertenece a todos y a nadie en particular; todos deberán trabajar juntos para alcanzarla. Esa visión es siempre mayor de lo que podrías realizar tú solo. Será inclusiva en lugar de exclusiva; unirá a las personas en vez de dividirlas.

Desarrollar una visión sobre la organización implica asimismo tener claros los valores, metas y objetivos, así como disponer de una estrategia


competitiva.

La visión personal responde a tres preguntas:

¿Qué quiero lograr?

¿Cómo lo quiero lograr?

¿Qué es lo importante para mí?

La visión sobre la organización tiene que responder a unas preguntas ligeramente distintas:

¿Qué tratamos de conseguir?

¿Cuáles son nuestros valores?

¿Cómo produciremos resultados?

¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?

¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

El éxito en los negocios exige un alto rendimiento, que se sirva de distintas habilidades y procesos, valorados a su vez por un determinado tipo de cliente. La visión se centra en este objetivo, convirtiéndolo en el eje sobre el cual la empresa se organiza.

¿Cómo construyes una visión en una determinada organización? Existen cuatro maneras posibles: orden, venta, consulta y creación. El líder utilizará la que estime más indicada en cada situación.

Orden: Sin sorpresas. Se ordena exactamente lo que se quiere; se dice a los demás cuál es la visión y se espera de ellos que la sigan: «¡Esto es lo que vamos a hacer!». Para ello es necesario un liderazgo basado firmemente en la autoridad. El mensaje deberá ser asimismo claro y verídico.

La utilidad de la orden estriba en que puede constituir la única forma de salir de una crisis. Una empresa que tenga problemas requerirá un equipo de alta dirección y un director ejecutivo fuertes, capaces de señalar claramente el camino hacia la recuperación. En términos generales, cuanto peor sea la situación, más probable será que la compañía recurra al modo de orden. No hay tiempo para nada más, y si la dirección hiciera otra cosa, estaría eludiendo sus responsabilidades. Si el plan de recuperación fracasa y la situación empeora, el equipo directivo será culpado de ello y rodarán cabezas.

El modo de orden requiere credibilidad y autoridad, de otro modo podría parecer opresivo o paternalista. Utilizado con demasiada frecuencia, puede llegar a causar resentimiento y dependencia, bloqueando la creatividad en la empresa. La orden pura no funciona ya como estilo de dirección: constituye el ala paternalista del estilo directivo de orden y control. No crea una visión compartida, sino tan sólo una visión que nadie considerará como suya, puesto que no ha sido consultado sobre ella.

Normalmente, la orden acompaña al siguiente estilo: la venta.

Venta: La venta consiste en la orden más beneficios. Vender es persuadir; aspiras a que los demás «compren» tu visión. Les vendes sus beneficios y tratas de vincular estos a lo que ellos valoran.


Como estilo general de dirección, la venta funciona bastante bien, pero ¿qué hacer cuando los demás no quieren comprar? Los problemas aparecen cuando empiezan a sospechar que los cambios sugeridos se producirán de todos modos, tanto si compran como si no, de modo que todo el ejercicio les parecerá una burla. El acuerdo será más de sumisión que de convencimiento, basándose exclusivamente en la presuposición de que la función de la dirección consiste en decir a los demás lo que hay que hacer, puesto que lo sabe mejor que ellos. Ambas presunciones son, cuanto menos, cuestionables.

No es que la venta vaya a seducir a todos, pero, en cualquier caso, convence más que la orden.

Consulta: La consulta moldea la visión preguntando a los implicados. Se trata de un modo flexible, con menos control y más confianza. Normalmente implica un enfoque en cascada, basado en pequeños grupos de discusión, de doce personas como máximo. Empezando por arriba, cada equipo lleva el proceso un peldaño más abajo, hasta que todos los implicados han manifestado su opinión. Llegado a este punto, la información remonta hasta la cumbre.

La antelación con la que la visión se haya concretado, antes de que el proceso empiece a rodar, será un factor determinante del mismo. De modo parecido, que el proceso expanda la visión o se base en ella, dependerá del nivel de receptividad de la dirección. El efecto de «juego de disparates» puede distorsionar el mensaje inicial: cada persona lo cambia ligeramente y, cuando retorna a la dirección, se ha convertido en algo completamente distinto de la versión original. Por otro lado, nadie desea ser el portador de malas noticias, de modo que es muy probable que las que lleguen a la cumbre estén teñidas del color que la dirección desea ver.

La consulta sigue suponiendo que la visión se crea de arriba abajo, pero que, a diferencia de ser empujada en dirección descendente (orden) o vendida (venta), en este caso gotea hacia abajo.

Creación: Se trata del modo más gratificante, pero, al mismo tiempo, más arriesgado, de crear una visión compartida. Todos son consultados y nadie asume que sabe más que los demás. Cuando funciona, la visión emerge del proceso total y representa a la totalidad de la empresa.

Sin embargo, este planteamiento requiere una cultura empresarial en la que cada cual sienta que puede expresar realmente lo que siente. Es muy probable que, en una organización acostumbrada a mucha orden y mucha venta, los intentos de creación sean recibidos con cinismo e incertidumbre. Se trata de algo parecido a una montaña rusa, arriesgada porque la alta dirección debe abandonar la idea de que sabe más que los demás. Puede que parezca conducir a la anarquía. Cuando todos pueden hablar, es probable que no estén unánimemente de acuerdo. Sin embargo, lejos de ser un problema, este extremo es sumamente valioso. El desacuerdo lleva las presunciones a la superficie, tanto sobre las personas como sobre la organización, lo cual puede desembocar en una mejor comprensión de ambas. No obstante y a menos de que sea cuidadosamente manejado, puede también conducir al caos. ¡Bienvenidos sean el desafío y el riesgo que acompañan a la creación, que viene sin garantía alguna!

Algunas organizaciones se aventuran por este camino, pero bien pronto lo abandonan para refugiarse en la consultoría. Es prácticamente cierto afirmar que tan sólo la organización que disfrute ya de cierto grado de visión compartida podrá utilizar este proceso de creación. Por paradójico que pueda parecer, tan sólo puede conseguirlo quien ya lo posee. Se trata de una práctica poderosa, que requiere -al menos al principio- la intervención de un líder. Sin embargo, toda visión así creada será una visión verdaderamente compartida.


Cada uno de los cuatro planteamientos que acabamos de estudiar -orden, venta, consulta y creación- tiene sus propios puntos débiles y fuertes. No existe el método correcto: el líder deberá utilizar en cada momento el que resulte más indicado para la situación.

Estilos de gestión

Piensa en los cuatro planteamientos -orden, venta, consulta y creación como estilos de gestión y de resolución de problemas. ¿Cómo iniciarías un proyecto conjunto o un trabajo con otros para resolver algún problema? ¿Qué harías?

♦ ¿Te limitarías a decirles lo que hay que hacer? Esto sólo funciona cuando realmente lo sabes mejor que ellos, cuando estás en una mejor posición que ellos para ver las consecuencias futuras, cuando la situación ya es difícil y gozas de la credibilidad personal necesaria para que tu solución se imponga.

♦ ¿Tratas de convencer a los demás de los beneficios? Este planteamiento es normalmente mejor que la mera orden, puesto que permite a las personas conectar lo que dices con lo que quieren, y ver así qué beneficios encontrarán en ello, en caso de existir. También en este caso necesitarás credibilidad personal para que funcione. (¿Qué harás si no se dejan convencer?)

♦ ¿Reúnes todos los puntos de vista antes de decidir?

♦ ¿O permites que cada cual exprese su punto de vista, dejando que la solución surja libremente sin saber de antemano cuál será?

♦ ¿Utilizas distintos estilos, dependiendo de la situación? Si es así, ¿cómo decides qué estilo es el más adecuado?

Vale la pena que consideres todos estos puntos porque, cuando ya tengas una visión para tu organización, esta tendrá que ser procesada en pasos y proyectos mensurables y llevada a la acción. Cuantas más personas se vean implicadas en la creación de esa visión, más «suya» será y más personalmente se involucrarán en hacerla funcionar. Por otro lado, todo negocio deberá estar vinculado a una estrategia competitiva, de lo contrario, será barrido del mercado.

Cuando una visión compartida evoluciona, debe


disponer de la suficiente flexibilidad y ambigüedad para seguir encajando en una organización cambiante. La organización que puso en marcha la estrategia y la visión no es la organización que las creó, ni tampoco la organización para la que fueron creadas. El cambio es la única constante, de modo que tanto la visión como la estrategia deben ser flexibles. Dicho todo ello, un personal motivado y organizado alrededor de una visión compartida constituye la mayor ventaja competitiva posible.

A principios de 1997 formé parte de un equipo de consultoría que trabajó en el establecimiento de una nueva visión y una dirección para cierta empresa. Se trataba de una empresa mediática que había crecido a base de engullir media docena de empresas más pequeñas, pero que nunca se había llegado a constituir a sí misma como una unidad integrada. Carecía de identidad propia y, por consiguiente, consistía en media docena de feudos, cada uno de ellos con su propio director y tirando en su propia dirección. A veces trabajaban codo con codo, a veces en contra de los demás, preocupados únicamente de conservar su posición. Sabían hacer su trabajo, pero sus esfuerzos no llevaban la misma dirección. El grupo acababa de nombrar una nueva directora gerente, que estaba decidida a remodelar la totalidad de la compañía. Estaba claro que, sin una reestructuración radical, la compañía no duraría ni un año más.

Dedicamos varios días a debatir con los líderes de la compañía sobre las ideas que la limitaban, tratando en todo momento de ser honestos unos con otros. El establecimiento de una visión nunca funcionará sin honestidad, de modo que animamos a cada cual a que manifestara lo que consideraba cierto, pero que no se había atrevido a expresar hasta entonces, dentro de un marco de respeto mutuo y de interés compartido por la búsqueda de la mejor solución. Tanto los directivos como los miembros de la alta dirección trabajaron con nosotros como grupo durante varios días para establecer una visión compartida. La nueva directora gerente colaboró como uno más, sin disfrutar de ningún tipo de influencia, si bien su presencia constituyó un potente recordatorio de la necesidad de cambio para el grupo, así como de su propio compromiso con el proceso.

Instauramos algunas reglas del juego: primero, ¡nada de culpabilizaciones! He asistido a algunas reuniones en las que los directivos empiezan por formular un detallado análisis de lo que va mal. Hacerlo es normalmente un error, algo parecido a quejarte por la comida del aeropuerto y perder el vuelo de vacaciones. Normalmente, cuando una empresa entra en problemas, la atención se focaliza demasiado. La única justificación de detenerse en ello consiste en intentar salir del trance. Así pues, no empezamos por enumerar lo que no funcionaba, sino por aclarar el destino final de los líderes. ¿Qué era lo que deseaban? Aunque la mayoría de los participantes eran conscientes de que algo no funcionaba, algunas partes de la empresa funcionaban bien, por lo que sus responsables necesitaban ser convencidos, ante todo, de la existencia de un problema. La dificultad estribaba en cómo establecer una dirección para corregirlo.

La empresa necesitaba mostrarse innovadora en el segmento de mercado que había elegido. Sin embargo, no abundaba la innovación. Había algunos individuos innovadores, pero se sentían aislados, como si faltara una cultura favorable a la innovación, a pesar de que, paradójicamente, la innovación estaba altamente valorada.

La principal dificultad estribaba en que el nivel de colaboración entre las distintas partes de la organización era muy bajo. Típicamente, las compañías requerían información o servicios unas de otras, pero la comunicación era pobre y los mensajes no estaban claros, por lo que era frecuente que nadie obtuviera lo que había pedido. De este modo, los canales formales fueron siendo gradualmente abandonados, y acabó imponiéndose una forma de conseguir las cosas que obviaba los procedimientos normales de gestión. Estos canales informales


tampoco funcionaban demasiado bien, por lo que, en realidad, estaban garantizando que la comunicación siguiera siendo mala, de forma que esta acabó por no existir y el problema subyacente quedó sin resolver. Cada cual trataba de hacerlo lo mejor posible, quejándose al mismo tiempo del mal funcionamiento del conjunto. Desesperadas y hartas de esperar en vano, las distintas empresas que formaban la compañía acudían al exterior del grupo en busca de ideas y material. Cuando esto sucedía, la compañía del grupo que debería haberlos suministrado se quejaba de haber sido obviada. Una de nuestras tareas consistía en demostrar a ambas compañías que, sin proponérselo, habían provocado una situación que perjudicaba a ambas.

Nos pusimos a trabajar sistémicamente para establecer una visión, formulando para ello las preguntas clave. Para empezar, establecimos algunos valores fundamentales compartidos, tales como integridad, innovación, apertura y compromiso con la excelencia. No constituyen nada especial (muchas empresas los asumen), pero significan cosas distintas para cada organización, puesto que cada empresa los aplica a su modo y tiene para ellos sus propias varas de medir. Luego pasamos a determinar qué pruebas necesitábamos para cada uno de esos valores, por ejemplo, menos quejas de los clientes y más proyectos en común. Después analizamos el papel

de las partes implicadas en la empresa: personal, colaboradores, clientes, proveedores, inversores y accionistas.

El grupo se esforzaba por producir una declaración de visión. Durante esta etapa, nuestro trabajo más arduo consistía, precisamente, en evitar que esta declaración se produjera de forma prematura, puesto que queríamos mantener la apertura a todas las ideas. Resulta muy tentador precipitarse con la primera idea razonablemente buena que se presenta. Lo realmente difícil es seguir buscando, esperando que surja lo mejor, aun a sabiendas de que el tiempo no es ilimitado y de que el tema es importante.

Finalmente, los esfuerzos del grupo llegaron a cristalizar en una declaración de visión. Ello se produjo de forma harto interesante. Una de los participantes, responsable del departamento de publicidad, disfrutaba de gran reputación por su capacidad innovadora, de modo que la interrogamos sobre cómo conseguía desarrollar sus ideas. Su estrategia era muy sencilla: descubrir primero qué era lo habitual en el negocio, para ir luego en contra de ello. «Es la forma ideal de captar la atención de la gente», afirmó. Esta estrategia se convirtió en la idea que desencadenó la declaración de visión.

De ahí surgieron varios objetivos. El primero consistía en crear una atmósfera y un entorno que promovieran la innovación. El entorno actual de la compañía no ayudaba a ello; el edificio era viejo e incómodo y una maraña de ordenadores y cables acumulados durante años invadía el espacio disponible. En realidad, esa imagen constituía una buena metáfora sobre cómo estaban trabajando. Habían adquirido otro edificio y se encontraban en pleno traslado de sus oficinas.

El segundo objetivo consistía en desarrollar una mayor base de conocimientos y habilidades, así como en asegurar que sus procesos y resultados fueran impecables. La prueba del cumplimiento de esos objetivos


tendría que consistir en el aumento del número de proyectos compartidos por las distintas compañías del grupo, en un mayor volumen de ideas, en la obtención de premios en el sector y del reconocimiento del público, en una mayor permanencia del personal, en la reducción del absentismo, en menos quejas de los clientes y en un mejor rendimiento financiero. Todos esos objetivos tendrían que ser mensurables. De nada sirve, por ejemplo, decidir que un menor absentismo constituye una prueba, a menos que pueda ser medido. Ello implica la necesidad de establecer el método necesario para medirlo, así como la existencia de unos datos iniciales con los que establecer la comparación.

Dedicamos los últimos días de nuestra estancia en común a la dirección de proyectos. Los objetivos fueron traducidos a proyectos, cada uno a cargo de un promotor, que asumía la responsabilidad del proyecto e informaba al resto del grupo sobre su progreso en cada reunión. Asimismo, el grupo asumía la responsabilidad del éxito de forma completamente nueva. Sin duda, la empresa se encontraba contra las cuerdas, pero, a lo largo de los años, el mismo grupo se había reunido ya en otras ocasiones semejantes, había debatido los mismos problemas, acabando por volver cada cual a su pequeño imperio para continuar haciendo lo mismo que antes, con lo que, por supuesto, nada cambiaba. Ahora no podían hacer ya lo mismo, puesto que se habían percatado de sus viejos patrones disfuncionales y de cómo el propio sistema de la empresa les impedía cambiar. Nadie iba a poder cambiarlo en solitario, ni tan solo el nuevo director ejecutivo, sino que tendría que ser el resultado del trabajo de todo el equipo. En sistémica empresarial, el que da el primer paso nunca conseguirá abrir camino, a menos que le siga el número de personas necesario para garantizar que el nuevo sistema tenga alguna oportunidad de funcionar. Cuando un equipo trabaja realmente al unísono con honestidad, confianza mutua, preparación para enfrentarse a los conceptos limitadores con una visión compartida, y con la fuerza de voluntad necesaria para tratar con las verdades desagradables, puede llegar a alcanzar grandes y gratificantes cambios. En circunstancias así y con independencia de quién esté al frente para facilitar el proceso, todos los miembros del equipo son líderes.

♦ Material compilado con fines didácticos


3.2 EL LIDERAZGO Y LOS VALORES HUMANOS

♦ Referencia: Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica. (Páginas 157 a 183)

No intentes convertirte en un hombre de éxito, sino en un hombre valioso.

♦ Albert Einstein

La tradición y la transformación: de la metáfora a la metamorfosis

Al igual que las estadísticas, la tradición tiene una manera de descubrir la realidad. Sabemos que, en estadística, cuanto mayor es el tamaño de la muestra, es decir, cuanto mayor es el volumen de datos recopilados, más cerca se encuentra la muestra de la realidad. En el contexto de diversas tradiciones, cuanto más hondamente se remonta una tradición en el tiempo, más posibilidades hay de que comunique verdades más profundas acerca de las realidades de la existencia humana. Algunos de los valores humanos básicos, como el amor, la compasión y la libertad, que las tradiciones sagradas han respetado desde hace siglos, son quizá los elementos más perdurables de las organizaciones humanas.

Las tradiciones se construyen y se mantienen juntas gracias a determinados valores que funcionan como contratos sociales. Estos valores no son tan tangibles como la constitución de un país. Están codificados en la conducta y en los rituales humanos y pasan de generación en generación. También constituyen las estructuras más profundas de las realidades de la organización de culturas específicas. Si preguntamos al administrador de una empresa en Estados Unidos «¿Cuál es su profesión?», es probable que obtengamos una respuesta


como «soy administrador de marketing» o «ingeniero de programas», o alguna otra respuesta de ese tipo relacionada con calificaciones profesionales. Cuando le hacemos la misma pregunta a un administrador japonés, obtendremos una respuesta como «trabajo para Sony» o «soy empleado de Toyota». Mientras que una cultura valora la individualidad, la otra valora la comunidad.

A veces, el proceso de modernización provoca modificaciones en valores específicos de la cultura. Por ejemplo, en la cultura india tradicional, el hijo se identificaba con la profesión del padre. En la India contemporánea este valor se ha debilitado considerablemente. En las sociedades asiáticas, en las que el principio según el cual «las mujeres no deberían salir a trabajar» era un valor firmemente arraigado, estamos asistiendo a una «feminización» creciente de la fuerza laboral. Sin embargo, la tradición es mucho más profunda que los valores sociales. Las tradiciones evolucionan a partir de experiencias de los individuos en ciertas verdades de la vida, por ejemplo, cómo gestionar la propia vida para funcionar eficaz y armoniosamente. Estas verdades son aceptadas y codificadas como valores, normas y rituales por los miembros de una sociedad.

La tradición establece la posibilidad de la continuidad de la experiencia de una determinada comunidad de individuos en períodos más largos de tiempo y de espacio a través de la práctica de ciertos valores. En sí mismos, estos valores y rituales sólo tienen una importancia simbólica. A menos que formen parte de la experiencia de los propios individuos, tienen escaso valor. No basta con conocer intelectualmente la tradición cristiana o la tradición budista o india. Es fácil convertirse en cristiano adhiriéndose a una determinada iglesia. Sin embargo, la verdadera experiencia de la tradición cristiana se encuentra cuando intentamos vivir la vida como Cristo. Es fácil convertirse en budista pero no tan fácil ser un Buda. Las tradiciones son como las huellas en las arenas del tiempo. Nos enseñan el camino que el líder ha recorrido antes. Si queremos descubrir lo mismo que los líderes, tenemos que viajar por nuestra propia cuenta. Basho, el maestro zen, dijo: «No intentes buscar las huellas de los sabios. Busca lo que ellos buscaron».

Las tradiciones sufren cambios no porque las verdades que sostienen dejan de ser válidas. Los seres humanos son, por naturaleza, creativos. Siempre buscan nuevas maneras de llegar al mismo objetivo. Las tradiciones tampoco se transforman por sí mismas. Son los pueblos los que sufren transformaciones. Las tradiciones son sencillamente metáforas que sugieren la posibilidad de una metamorfosis humana.

Para que la transformación humana se produzca, es necesario que todas las tradiciones se hagan contemporáneas. Es necesario vivirlas una y otra vez antes de que su valor comience a desplegarse. En ausencia de una experiencia vivida, las tradiciones se reducen a continentes vacíos de reglas absurdas. Intentar recuperar las grandes verdades con un conjunto de reglas morales y de organización es tan fútil como intentar recoger agua con una red de pescar. A menudo, la verdad vivida por un líder a través de una determinada tradición se pierde en el proceso de la compleja organización. Hay una curiosa historia acerca de un hombre que escala hasta la cumbre de un monte y descubre la verdad:

Algunos seguidores del diablo que tuvieron noticia de este hombre extraordinario estaban horrorizados. Pensaban que aquel hombre sería una amenaza para el Reino del demonio. Corrieron a ver al diablo y le informaron del incidente. Este les escuchó calmadamente y dijo: «No os preocupéis, dejad que baje de la montaña. Lo único que tengo que hacer es tentarlo a que organice la verdad».

Cuando las organizaciones se vuelven rígidas, sólo consiguen ritualizar la tradición. Cuando son dinámicas, reviven la tradición para evolucionar hacia nuevas formas y capacidades.


Las organizaciones son estructuras complejas capaces de dinamismo para responder a los cambios en el entorno. Sin embargo, todas las estructuras organizativas necesitan una determinada cantidad de estabilidad que viene dada por la tradición para asimilar el cambio. El organismo humano es una estructura compleja que sufre cambios constantemente. Sin embargo, también existe la tan necesaria estabilidad en la constitución humana, por ejemplo el código genético, que proporciona las bases tradicionales necesarias para el dinamismo del organismo. En el caso de las organizaciones, esta estabilidad proviene de los valores básicos y de los mitos e historias acerca de la organización que pasan de una generación de empleados a otra.

El líder transforma las organizaciones no imitando a otras organizaciones con éxito sino analizando profundamente la tradición de sus propias organizaciones. Escucha las voces de las personas que llevan algún tiempo ahí, las historias que relatan sus éxitos, los argumentos con los que justifican sus fracasos, las aspiraciones que articulan y los valores que aprecian. Los líderes sólo aportan energía y facilitan el brote espontáneo de ideas dentro de la organización. Constituyen la tradición invisible de la organización. De hecho, son las semillas simbólicas de la transformación de la organización desde dentro hacia fuera, metáforas que producen una metamorfosis.

Los valores humanos: la estructura profunda del liderazgo

«Existimos para dar valor a nuestros clientes, para mejorar sus vidas con precios más bajos y con una mayor selección. Todo lo demás es secundario». Este es el evangelio de Wal-Mart, una de las grandes empresas de Estados Unidos. Es una declaración de valores que caracteriza lo que se puede describir como la tradición Wal-Mart. Esos valores declarados dan a la empresa una continuidad en el tiempo y definen el porqué de su existencia en el tiempo. ¿Podéis imaginar una organización cuyos miembros no deseen la continuidad? Existe un instinto profundamente anclado en las organizaciones que impulsa a sus miembros a buscar valores que reafirmen la vida.

En las organizaciones hay dos tipos de líderes: los primeros siguen el camino del deseo y los segundos siguen el camino de lo deseable. Los valores humanos allanan el camino de lo deseable. ¿Qué son los valores humanos? ¿En qué se distinguen de otro tipo de valores, como los valores comerciales, científicos o estéticos? Para empezar, los valores humanos son la estructura profunda de la conciencia del individuo que determinan todos los otros tipos de valores, ya sean científicos, comerciales o artísticos.

Pensemos en el ejemplo de la Tata Iron and Steel Company (TISCO), la mayor productora de acero privada de la India. TISCO se describe a sí misma con las siguientes palabras: «También fabricamos acero». El valor comercial de TISCO para producir beneficios es interpretado por la compañía como una consecuencia


de su adopción de valores humanos más amplios. Su valor comercial se mide por la formación de activos mientras que el valor humano reside en la creación de instituciones. La certeza de que un valor humano básico conduce a un valor comercial queda demostrada por el éxito permanente de TISCO como una de las empresas más importantes de la India.

Incluso el valor científico es una función del valor humano más amplio. Los científicos reconocen actualmente que sus supuestos básicos acerca de la realidad determinan lo que pretenden observar en los laboratorios. Cuando estudiamos la evolución de dos formas distintas de las ciencias médicas, a saber, la medicina moderna de los últimos siglos y la medicina tradicional a partir de hierbas, vemos cómo los valores humanos básicos en cada una de estas dos formas de medicina han determinado el curso de su historia. La medicina moderna se basa en la premisa básica de curar el mal a través de la investigación y el análisis. Las formas de la medicina tradicional, como el ayurveda, se basan en la creación de salud mediante la restauración de la armonía perdida del ser humano con la naturaleza. El primer tipo de medicina se centra en la enfermedad, y el segundo en la salud física, mental y espiritual. Hoy en día, acudimos al médico para saber cuál es el secreto de la enfermedad. Pero nadie le pregunta al médico cuál es el secreto de su salud.

Los valores humanos son las raíces invisibles de los valores de la organización. Determinan las razones por las que existe una u otra organización. Los valores humanos son diferentes de los valores comerciales en el sentido de que no están tan regidos por la voluntad de obtener como por la voluntad de dar. Sony quiere que sus empleados «experimenten la sana alegría que produce el progreso, la aplicación y la innovación tecnológica que beneficia al público en general». Sony tiene la firme voluntad de dar a sus clientes alegría y bienestar. Su intención de conseguir una participación mayor del mercado está subordinada a valores humanos más amplios.

La tarea de un líder en una organización consiste en alimentar las raíces de los valores de la organización. Estos sólo responden a una aspiración humana básica, a saber, la voluntad de dar. Los valores humanos provienen de nuestro ser más profundo; no nos preguntamos: «¿Qué gano yo con ello?». Más bien, en nuestro fuero interno, como seres humanos, decimos: «¿Con qué puedo contribuir? ¿Cómo puedo compartirme a mí mismo con otros? ¿Qué puedo dejar para la posteridad?». Todos en una organización buscan la libertad para ser auténticos y la libertad de servir dando lo máximo de sus capacidades. Nuestras más profundas aspiraciones no versan en querer cada vez más para nosotros mismos, sino en el deseo dar más de nosotros mismos, de perdurar más allá de la vida. El líder es una proyección de esta aspiración.

En un estudio llevado a cabo entre mil administradores de doce organizaciones de toda la India, los investigadores preguntaron: ¿Cuáles son algunas de las cualidades que buscamos en un líder? La encuesta arrojó los cinco siguientes primeros atributos de un buen líder:

1. Dinamismo

2. Carácter inspirador

3. Visión

4. Valores éticos

5. Fuerza espiritual


Era evidente a partir de las respuestas que los administradores en la India definían este liderazgo desde la perspectiva más profunda de los valores humanos básicos y no como una función de habilidades superficiales. Los valores básicos del liderazgo -el carácter, la fuerza espiritual y la visión- siguen siendo los pilares de las más altas aspiraciones de los gestores que trabajan. El estudio también reveló una coherencia cultural en la tradición india que instaba a los administradores de diferentes regiones del país a suscribir el mismo conjunto de valores a pesar de las diferencias de edad, sexo, lengua y calificaciones.

En un artículo publicado en 1993 en la revista Time, James Walsh analizaba cómo las sociedades confucionistas en Asia, como Singapur y Taiwan, se enfrentan al liberalismo occidental con sus propias ideas de valores democráticos. Las enseñanzas de Confucio son un legado de un amplio caudal de antiguos sabios, incluyendo a Lao-Tsé. Esta ética pone de relieve los siguientes valores humanos: normas comunitarias, respeto a los mayores y a la autoridad y responsabilidades cívicas en lugar de derechos civiles. El sistema de valores de Confucio sostiene la tradición de la jerarquía y los deberes implícita en la estructura social y en la teoría psicológica de la mayoría de las culturas orientales. Estas culturas demuestran una deferencia sagrada al líder, al que Confucio compara con el viento: «El tallo de hierba debe doblarse cuando sopla el viento».

La capacidad de liderazgo en las democracias confucionistas está determinada por un valor humano profundamente arraigado: la capacidad de establecer una armonía en las relaciones humanas. El confucionismo pone de relieve el principio de la armonía en todos los aspectos de las relaciones personales, sociales y organizativas. Mencius, un antiguo maestro de la escuela confucionista, hablaba de cinco armonías básicas:

Entre el padre y el hijo, debería haber afecto. Entre el gobernante y sus ministros, debería haber rectitud. Entre el marido y su mujer, debería haber atención a sus correspondientes funciones. Entre el viejo y el joven debería existir un orden adecuado. Y entre amigos, debería haber lealtad. (Mencius, en Wing-sit Chan, A Source Book in Chinese Philosophy, 1963).

En el Taiwan moderno, el antiguo valor humano de la armonía aún funciona como el principio central de liderazgo en la política y los negocios. En palabras de Yao Chia-wen, líder del partido democrático de Taiwan: «La armonía es más importante en nuestra sociedad, de manera que la gente no otorga tanto valor a la igualdad ni a la libertad personal» (Time, 14 de junio, 1993).

La jerarquía y el nuevo orden en las organizaciones

«Jerarquía» es una palabra desagradable en el mundo de la empresa contemporánea. Las organizaciones jerárquicas, que aún persisten en muchas partes del mundo, son consideradas entidades con un alto índice de grasas, bajas calorías y baja energía. Lo que domina actualmente es una organización de redes donde la información fluye de una a otra parte como una bailarina. Las metáforas visuales son demasiado atractivas como para ignorarlas. Al parecer, las jerarquías organizativas, al igual que los dinosaurios, están destinadas a desaparecer de forma paulatina.


Sin embargo, al propiciar la disolución de las jerarquías en las organizaciones contemporáneas, hay una falta generalizada de comprensión de la verdadera naturaleza de la jerarquía y sus implicaciones para el desarrollo humano.

Una de las ideas más mal interpretadas acerca de la jerarquía es que existe sólo en la estructura física de una organización. En el proceso, ignoramos la existencia de las jerarquías en la organización psicológica de los seres humanos. En las organizaciones contemporáneas, oímos hablar de empleados ambiciosos, indicando con ello que existe una presencia jerárquica de trabajadores no ambiciosos. Hay sectores de rendimiento clave, lo cual significa que hay sectores en los que el rendimiento se puede mantener a un ritmo relativamente bajo. En palabras de la jerga moderna, puede que haya cada vez menos empresas con una organización vertical y piramidal, pero hay muchas más medidas de recorte de personal, mientras que existe una invisible jerarquía de aquéllos que pueden sobrevivir y aquéllos que no pueden.

En la naturaleza, las jerarquías existen tan intensamente como la fuerza de gravedad. El agua fluye de un plano superior a un plano inferior. La plata tiene un mayor potencial que el plomo, de modo que la electricidad fluye de una vara de plata a una de plomo cuando ambas están inmersas en una solución conductora. Toda la cadena de alimentación es una gran jerarquía de formas superiores de vida que se alimentan de formas inferiores. Las jerarquías de la naturaleza aparecen como el ordenamiento de las relaciones, cuyo fin básico consiste en facilitar el flujo de la energía.

La evolución de los seres humanos representa un progreso del potencial humano. La especie que conocemos como Homo sapiens no es el resultado final del impulso evolutivo de la naturaleza. El ser humano que conocemos hoy no es más que un estadio transitivo, y no un destino estable. En otras palabras, la evolución humana es una evolución de la conciencia. En el contexto de nuestras organizaciones modernas, se está produciendo una evolución de la conciencia de ese tipo y se están redefiniendo las jerarquías.

Lo que observamos en las organizaciones en redes no es la abolición de las jerarquías sino una nueva formulación de las jerarquías existentes en diferentes dimensiones. Las organizaciones se componen de estructuras de dimensiones múltiples. Estamos acostumbrados a ver sólo una dimensión lineal de la jerarquía, la estructura física de la organización descrita con un gráfico en forma de escala o pirámide. Pero otras dimensiones existen simultáneamente con las jerarquías funcionales. Son las jerarquías de las verdaderas responsabilidades, que no es lo mismo que las jerarquías designadas formalmente. También existen jerarquías de edad, de conocimientos y de información y jerarquías de estabilidad emocional. Todas estas estructuras múltiples de jerarquías se funden en la compleja estructura de las relaciones mediante las cuales las organizaciones funcionan. Las organizaciones de redes actualmente no son más que el descubrimiento de esta dimensión racional de la organización. No hacen de las jerarquías funcionales algo superfluo. Sólo permiten que el potencial de muchas otras jerarquías


se libere en una red más amplia de relaciones.

Ninguna relación puede existir sin una diferencia de potencial. Ya se trate de una relación entre dos metales, entre los miembros de una familia o de relaciones en el contexto más amplio de la organización. Los prerrequisitos de cualquier relación no son sólo diversidad, sino también una diferencia de potencial. En las organizaciones japonesas, la relación de sempai-kohai es una relación entre el hermano mayor y el hermano menor. Hay una diferencia de perspectiva en esta relación. El hermano mayor no es necesariamente mejor que el hermano menor en capacidades, pero es más responsable porque es mayor. El privilegio de ser el mayor entraña una mayor autoridad, pero también mayor responsabilidad. Puede que exija obediencia, pero también tiene que ser ilustre. El hermano menor trata al mayor con respeto. Este respeto no es más que el reconocimiento emocional del hecho de que el más joven debe alzarse al potencial superior del mayor.

En la relación más íntima existente en el propio yo, hay una medida interna de valores con que evaluamos nuestros pensamientos y acciones. Esta interpretación cualitativa de nuestro propio progreso como seres humanos es lo que proporciona la energía motivadora para nuestra evolución como seres humanos. El liderazgo en la organización es un movimiento que progresa hacia un estado superior de conciencia. Este estado superior no es algo que se oponga a algo inferior. Un estado superior es un estado que puede abarcar lo inferior y, al mismo tiempo, proporcionar el ímpetu para que lo inferior se alce a la dimensión de lo superior.

El líder consciente entiende el valor de la jerarquía como una forma más profunda de la democracia. Para él, las personas y las cosas no permanecen estáticas en los niveles superior o inferior. Las relaciones entre ellas se modifican con la evolución de la conciencia. El valor común entre lo superior y lo inferior es esta relación dinámica. El líder entiende que ser grande requiere tanto potencial y perseverancia como una actitud de humildad. En una ocasión, Golda Meir le dijo a un conocido: «No seas tan humilde. No eres tan importante». Los líderes conscientes no hablan acerca de la inexistencia de jerarquías. Más bien, adquieren una profunda visión del calidoscopio siempre cambiante de las jerarquías que se mezclan y funden en la gran unidad de la conciencia pura. Observan las jerarquías hechas por el hombre y las que son obra de la naturaleza con una perspectiva nueva. Al igual que el maestro zen, reconocen que las jerarquías son relativas y que sólo la conciencia pura es absoluta.

“Antes de la iluminación, las montañas eran montañas y las aguas eran aguas;

Durante la iluminación, las montañas ya no eran montañas y las aguas ya no eran aguas;

Después de la iluminación, las montañas son nuevamente montañas y las aguas son nuevamente aguas”.

El líder entiende la organización de todas las formas y fenómenos de la naturaleza como un juego interdependiente de posición y perspectiva. Las jerarquías en las organizaciones humanas son exactamente eso, es decir, una amalgama de posición y perspectiva. Esto es lo que constituye el terreno de las relaciones dentro de la organización. La posición superior de los líderes sólo les brinda una perspectiva más amplia. Los líderes realmente conscientes utilizan la posición no para obtener mayores privilegios, sino para adquirir una perspectiva más amplia de la realidad organizativa.


Los valores compartidos: el liderazgo como relación

El valor esencial del liderazgo no es posicional sino relacional. Russi Mody, el líder empresarial más carismático de la India, cree que la principal fuente de fortaleza en el líder reside en las relaciones humanas. En una conferencia ofrecida a los alumnos de MBA, dijo:

“La Biblia es el único libro sobre gestión moderna que he leído. La Biblia contiene la sabiduría de los diez mandamientos. Dos de los mandamientos son: A. Haz con otros lo que quisieras que otros hicieran contigo. B. Ama a tu prójimo como a ti mismo... Se trata de una filosofía que fomenta las buenas relaciones empresariales, la buena gestión del personal y el desarrollo de excelentes relaciones humanas”.

La esencia de las relaciones humanas es que no vemos a la otra persona como un objeto exterior. Más bien, percibimos en el propio yo lo que la otra persona está percibiendo. Esta es la verdadera empatía. La expresión en sánscrito para esto es Tat twam asi, que significa literalmente «yo soy tú». Cuando nos encontramos en una relación profunda, la barrera entre yo y tú se ve zanjada por una inexplicable comunión espiritual. La madre siente esta comunión con su hijo, el amante la siente con su ser amado, el fiel la experimenta con lo divino y el líder la percibe en sus seguidores. En esta comunión hay un total abandono del yo, y sólo en ella se produce la verdadera comunicación.

En un artículo publicado en el Chicago Tribune, Lonnie Barbach escribió:

“Si analizamos las relaciones que tienen éxito, las personas son buenas amigas y se tratan con respeto, tienen valores compartidos y confían las unas en las otras. La confianza es el fundamento. Sin confianza no nos sentimos seguros. Si no nos sentimos seguros, no podemos ser vulnerables. Si no somos vulnerables, no puede haber intimidad”.

♦ Lonnie Barbach

La intimidad en una relación surge del abandono del yo. Es el gesto de bajar las defensas de nuestro yo inseguro, de abrirnos al otro. Cuando no tenemos nada que defender, nos volvemos verdaderamente invencibles. La filosofía de la no-violencia de Gandhi fue una filosofía de la desprotección. Al ser totalmente vulnerable, Gandhi podía desarmar al más formidable de sus rivales. Como él mismo dijo: «Es para mí una satisfacción constante recibir normalmente el afecto y la confianza de quienes son mis rivales en cuestiones de principios y políticas» (Fischer, 1962).

En la construcción de las relaciones en una organización, los líderes no tienen necesariamente que


convencer a todos de sus puntos de vista. Esto no es posible en las grandes organizaciones, donde las voces del desacuerdo y la disidencia están destinadas a manifestarse. Si los líderes intentan aplastar toda oposición a sus puntos de vista o sus iniciativas, acaban creando muros de resistencia entre sus adversarios. Al mostrarse desprotegidos y transparentes, desarman a sus oponentes, que no tienen nada que atacar. Gandhi venció a sus rivales apelando a y despertando en ellos lo que él llamó la fuerza del alma. Cuando los líderes trabajan desde un punto de referencia superior de conducta y acción, se pueden relacionar incluso con quienes se oponen a ellos.

Max DePree dijo en una ocasión: «Tenéis que ver el liderazgo a través de los ojos del seguidor». Los líderes tienen la tarea poco envidiable de satisfacer mil espíritus en la consecución de un objetivo organizativo. ¿Cómo lo logran? Swami Vivekananda, un gran constructor institucional, dijo que para hacer esto un líder tiene que ser «un sirviente de los sirvientes». Los líderes conscientes dirigen desde atrás. Al optar por servir, eliminan del repertorio de sus iniciativas la parcialidad, los prejuicios y la persecución del poder. Así, adquieren el mandato moral para dirigir, aunque sólo se hayan presentado para servir.

Motivación del liderazgo: la ley de dar

«Muchas veces a lo largo del día entiendo cómo mi vida interior y exterior está hecha del trabajo de otros hombres, vivos y muertos, y cuanto debo esforzarme para devolver todo aquello que he recibido». No son las palabras de un santo sino las de un científico, Albert Einstein, cuya vida fue una larga búsqueda de las verdades eternas. Una vida de entrega es una vida de expansión del ser. Al dar, el hecho se convierte en una expresión del ciclo eterno de creación de la naturaleza, de la preservación y la transformación. Dar es el proceso creativo.de la transformación del yo en Yo. Al dar, nuestro yo se convierte en parte del flujo externo de energía en el cosmos. Dar es crecer.

El impulso de dar surge del líder espontáneamente. Un líder consciente entiende la paradoja de la naturaleza según la cual la ley de dar funciona en dirección inversa a la ley de «arrebatar». Por ejemplo, arrebatar más dinero, poder y posición social. Cuando uno se jacta de lo que ha acumulado, se vuelve cada vez más pobre. Esta pobreza es el resultado de la ley que limita la riqueza material. Toda riqueza material tiende a menguar con el tiempo y en circunstancias desfavorables. El que arrebata siempre vive en la inseguridad de que alguien lo despoje de sus riquezas. Esta mente gasta una parte importante de su energía en la ansiedad de conservar lo que tiene. Esta inseguridad es la pobreza de conciencia.

La naturaleza invierte este principio en la ley de dar. Dar es crear capacidad para satisfacer, no para acumular. A medida que creamos capacidad para satisfacer al otro, cambiamos nuestra energía ilimitada para generar y producir más. En resumen, al dar nos impulsamos a nosotros mismos hacia la riqueza de conciencia. Cuanto más vaciamos el aire de una habitación, más aire entra. Si cerramos la habitación herméticamente, el aire se acumulará durante un tiempo, pero pronto se convertirá en irrespirable y pereceremos.

El taoísmo describe este proceso de dar a través de la expresión simbólica del vacío. La capacidad de una


vasija de arcilla depende del espacio vacío que contiene y no tanto del material de la vasija. Lo que existe en forma material sirve para poseer y lo que no existe en forma material, sino en cuanto a espacio o capacidad, sirve a la eficacia. Dice Lao-Tsé:

El que tiene vocación no acumula posesiones.

Cuanto más hace por los demás, más posee.

Cuanto más da a los demás, más tiene.

♦ Lao-Tsé (Tao Te-King)

Cuando brota la flor, las abejas llegan sin ser invitadas. Los líderes aprenden a través de la experiencia que la ley de dar produce el florecimiento de un nuevo estado de conciencia. Este estado conciencia activa la afluencia o «influjo» de las bondades materiales de la naturaleza. La conciencia, que es riqueza espiritual, es la principal causa, y la riqueza material es la consecuencia. Entre la causa y la consecuencia, funciona el mecanismo de la ley de dar. La riqueza favorece a la persona espiritualmente rica con la misma espontaneidad que las abejas se acercan a la flor y con la misma facilidad del aire que llena una habitación.

Aferrarse a las posesiones genera el fardo de la acumulación. Al contrario, la riqueza espiritual es la plenitud del ser que surge del dar. «Dad aquello que tenéis que dar. Volverá a vosotros... No penséis en ello ahora... Volverá multiplicado mil veces», decía Swami Vivekananda. Cuando damos a partir de un sentido de la abundancia siempre vivimos en la abundancia. Esta es una ley infalible de la naturaleza.

Al dar con alegría, el líder encarna la ley inviolable del reino de la naturaleza. Entiende que, con el tiempo, la naturaleza tomará lo que no está dado. El cuerpo, la mente, el poder, el privilegio y todo aquello que nos es caro se desvanecerán con la marea del tiempo. El pelo encanecerá, la piel se arrugará, los ojos fallarán, el intelecto se embotará. Lo que aún seguirá vivo cuando ya no estemos son las cosas intangibles que dimos, los pequeños actos de amor, el gesto de servir, la amistad y la compasión. Jalil Gibran escribió lo siguiente:

Hay quienes dan poco de lo mucho que tienen,

y lo dan buscando el reconocimiento, y su deseo oculto daña sus regalos.

Y hay quienes tienen poco y lo dan todo.

Son éstos los creyentes en la vida y en la magnificencia de la vida

y su cofre nunca estará vacío.

Hay quienes dan con alegría, y esa alegría es su fortuna.

Y hay quienes dan con dolor, y ese dolor es su bautismo.

Y hay quienes dan y no saben del dolor de dar,


ni buscan la alegría de dar, ni dan conscientes de la virtud de dar...

Es bueno dar algo cuando nos lo piden,

pero es mejor dar sin que nadie lo pida, comprendiendo.

Decís a menudo: «Daría, pero sólo a quien lo mereciera».

Los árboles de vuestro huerto no hablan de ese modo, ni los rebaños en vuestra pradera.

Ellos dan para vivir, ya que guardar es perecer.

♦ Jalil Gibran, El profeta, 1923.

Los equipos autogestionados en las organizaciones contemporáneas cobran energía mediante el principio de darse a sí mismos. En realidad, ningún trabajo en equipo puede prescindir del dar incondicional de los miembros del equipo. El espíritu de equipo se desarrolla cuando se da espontáneamente. La madre Teresa decía a las hermanas de las Misioneras de la Caridad: «Dad hasta que os duela». En el trabajo organizativo de equipo, los miembros dan su trabajo, sus conocimientos y su atención. También prestan sus oídos y voces. Finalmente, dan sus corazones y sus espíritus. El liderazgo es la tarea de orquestar los aportes únicos de cada miembro de la organización. La tarea de un líder consiste en convertir los esfuerzos condicionados de los miembros del equipo en un ofrecimiento incondicional.

El papel del liderazgo: el fomento de la unidad en la diversidad

Conocí a Bobby Gutman, vicepresidenta del departamento de diversidad global de Motorola, en una reunión de los becarios Fulbright en Chicago. Gutman había viajado por el mundo y había conocido más culturas que la mayoría de nosotros en toda una vida. Tenía algo profundo que decir acerca de la necesidad de respetar la diversidad en el lugar de trabajo.

“La diversidad es una buena cosa. La materia gris del cerebro no es monopolio de una cultura, una raza o un país. Está regularmente distribuida en la población humana. Por lo tanto, tiene sentido reunir toda la materia gris posible para favorecer a la empresa”.

♦ Bobby Gutman

Jamás había escuchado una razón más convincente para valorar la diversidad en las organizaciones de todo el mundo. Gutman valora dos principios de las relaciones humanas en Motorola: (1) respeto permanente por las personas; (2) integridad absoluta.

Hay dos prerrequisitos para gestionar la diversidad en cualquier organización de cualquier lugar. El respeto por las personas no es cortesía superficial. No se trata del proverbial «cuando vayas a Roma, haz como los


romanos». Este respeto significa respectus. El término respeto deriva del latín respectus, que significa «mirar atrás» o «tomar en consideración». El verdadero respeto sólo surge de la voluntad de ver a una persona no como a un conocido cualquiera sino como a alguno de quien podemos aprender, y que merece una segunda mirada. El respeto es una cuestión de actitud, cambia nuestra actitud hacia nuestros colegas y vecinos. Este cambio de actitud aporta una mayor armonía y promueve la diversidad.

La integridad absoluta, que es un valor básico para comprender la diversidad, proviene del autorrespeto. Sólo cuando aprendemos a respetarnos a nosotros mismos podemos respetar a los otros. El yo y el otro están conectados por un valor común, a saber, el valor de humanidad. En un nivel más profundo, este terreno común existe en nuestra unidad espiritual. Hablando de su propia conciencia de la realidad interconectada del yo y el otro, el Dalai-lama dijo: «De hecho, el yo y el otro son relativos, como este lado de la montaña y ese lado de la montaña. Desde mi perspectiva, yo soy yo y tú eres el otro, pero desde tu perspectiva, tú eres el yo y yo soy el otro» (Dalai-lama, 1995).

El Dalai-lama entendió intuitivamente una realidad de la organización que Peter Senge describió en The Fifth Discipline as System Thinking. Senge habla de «un marco para ver interrelaciones en lugar de cosas» (Senge, 1990). No podemos encontrar un marco de este tipo en la lógica lineal, que invariablemente fragmenta la realidad en cosas aisladas y entiende la diversidad como división. Debemos dejar claro que diversidad es diferente de división. División viene de un marco analítico de pensamiento. En la división, no existe una conexión entre las partes divididas. Cada parte está separada, como el agua y el aceite. En la diversidad entre las varias partes existe un sutil vínculo de unidad. El hombre y la mujer representan no la división sino la diversidad de la naturaleza. Entre el hombre y la mujer siempre hay una posibilidad de unidad. Esta unidad no puede entenderse con el pensamiento. Sólo se puede entender con el amor.

Para entender la diversidad, el líder debe pasar del círculo limitado de la lógica al círculo liberador del amor. Como nos dice un personaje en El principito: «Sólo con el corazón podemos ver correctamente. Lo esencial es invisible a los ojos» (Saint-Exupéry, 1791). Los líderes de las organizaciones tienen que cambiar su perspectiva de utilidad en la diversidad a una percepción más radical de unidad en la diversidad.

La unidad en la diversidad es el secreto de la organización de la naturaleza. Con este proceso, la naturaleza mantiene sus diversos constituyentes en un estado de equilibrio dinámico. En la organización de un ecosistema, el suelo, las plantas, los insectos y los animales existen como una rica diversidad. Sin embargo, están unidos en una interrelación no sólo unos con otros, sino también con el conjunto del sistema. El equilibrio de unidad en la diversidad es muy dinámico. Cada especie en este ecosistema evoluciona hacia la unidad. Esta evolución es lo que conocemos como amor.

En los modelos de organización creados por los seres humanos, vemos la réplica de la búsqueda de la unidad a la que aspiran todos los sistemas en la naturaleza.

“En ingeniería, cuando una idea avanza desde un invento a una innovación, se reúnen diversas «tecnologías componentes». Después de surgir del desarrollo aislado en campos separados de investigación, estos componentes progresivamente forman un «conjunto de tecnologías» que son cruciales para el éxito de las demás. Hasta que se forma este conjunto, la idea, aunque posible en teoría, no alcanza su potencial en la práctica”. (Peter M. Senge, La Quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, 1990).


El cultivo del ambiente de unidad, donde las cualidades constituyentes y complementarias de los seres humanos se pueden reunir en una relación, forma la cultura de la diversidad. La General Electric Company se ha integrado a la causa de la diversidad aspirando a «crear un ambiente de trabajo que ponga de relieve nuestro compromiso con un trato digno, de confianza y respeto reconociendo las creencias, valores y diferencias de cada cual» (Pollar y González, 1994).

Sin embargo, no basta con que los líderes se limiten a reconocer intelectualmente que existe una determinada unidad en la diversidad de sus organizaciones. Los líderes tienen que sentir esa unidad en su interior. Este sentimiento emana del ekatmanubhuti, una clásica expresión india que significa «unidad de espíritu». En este estado, los líderes reconocen que la unidad en la diversidad es la profunda democracia que subyace a la organización de la naturaleza. A partir de ello, comienzan a valorar las relaciones dentro de la organización como relaciones de sentimientos al mismo tiempo que como relaciones de función. El liderazgo se convierte en una encarnación del ekatmanubhuti, de la unidad de espíritu, el valor humano por excelencia.

¿Podemos incorporar la dimensión espiritual de nuestra capacidad relacional en el tipo de organizaciones que conocemos normalmente? Conozco el ejemplo de una organización donde esto ocurre. Quisiera contar la historia de una empresa del sector biomédico, Medtronic, Inc., reproduciendo las palabras de su director general, Bill George:

“Medtronic fue fundada hace más de 40 años por un líder espiritual llamado Earl Bakken. Desde luego, Earl es un gran inventor, puesto que fabricó el primer marcapasos portátil activado por baterías. También es un gran visionario, ya que, en 1960, cuando la empresa estaba al borde de la quiebra, redactó una declaración de objetivos que establecía el futuro de Medtronic para los próximos cien años. Sin embargo, aún más importante: Earl todavía es el líder espiritual, o «alma» de Medtronic, a pesar de que se ha jubilado hace cuatro años.

La declaración que redactó hace más de treinta años, de la cual no se ha cambiado ni una coma, apela a Medtronic para que devuelva a las personas a la plenitud de la vida y la salud. Nuestros 9.000 empleados están totalmente dedicados a esa misión, independientemente de que trabajen en la sección de investigación y desarrollo, en el departamento de contabilidad o en el hospital.

Earl sigue conociendo a todos los nuevos empleados de Medtronic de todo el mundo. En estas sesiones de tres horas con unos quince a veinte empleados, Earl describe la misión fundadora de la empresa, responde a preguntas y luego entrega a cada empleado un medallón simbólico de su trabajo en Medtronic... Earl también lleva su espiritualidad al terreno del mercado. Lo encontraréis en todas las grandes reuniones médicas de todo el mundo en el pabellón de Medtronic, desde las ocho de la mañana hasta las seis de la tarde, hablando con los médicos, jóvenes y veteranos, acerca de la importancia de su trabajo salvando vidas con los productos de Medtronic.

La tendencia más reciente de nuestra organización consiste en enfatizar el «liderazgo mediante valores» en


lugar de la «gestión por objetivos». Creemos que si todos, empleados y administradores a la vez, nos ponemos de acuerdo sobre los valores que orientan nuestro trabajo, los empleados estarán en plenas condiciones para darles contenido. Este énfasis es importante sobre todo para los numerosos equipos de trabajo autodirigidos que se están convirtiendo en la espina dorsal de nuestra estructura organizativa.

¿Cuáles son estos valores? En primer lugar, devolver la salud a las personas. En segundo lugar, servir a nuestros clientes con productos y servicios de insuperable calidad. Reconocer el valor personal de los empleados. Lograr buenos beneficios e ingresos para nuestros accionistas. Mantener una buena actitud como empresa en una sociedad civil. No resulta sorprendente que estos valores provengan directamente del sistema Medtronic, un sistema que los empleados de esta empresa conocen bien. Y los resultados de los últimos treinta años, o de los últimos ocho años, parecen validar ese enfoque: 1000 dólares invertidos en Medtronic en valores bursátiles en 1960 valdrían actualmente 1.650.000 dólares.

“En Medtronic no mezclamos la religión y los negocios, pero desde luego no descuidamos la parte espiritual de nuestro trabajo y el significado más profundo de nuestra misión para salvar vidas”.

♦ Bill George, Medtronic Inc.

Los valores humanos y la gestión del cambio

A medida que el intercambio comercial en todo el mundo se vuelve cada vez más global, en todas partes se escucha la retórica del cambio. El cambio y la gestión del cambio parecen haber asumido una importancia sin precedentes, sobre todo en las empresas asiáticas, que comienzan a salir a la luz de la economía de mercado desde los mundos oscuros de controles gubernamentales y de entornos económicos de protección de las empresas.

Con el trasfondo de profundas discontinuidades de las antiguas modalidades de realizar negocios en algunas economías menos desarrolladas, observamos una crisis de visión y una rápida erosión de los valores humanos en el lugar de trabajo. En la agitación de los cambios organizativos que han llegado a implicar la comercialización de todas las iniciativas humanas, acecha la clara posibilidad de que se pierda la identidad humana en general y de que las identidades culturales queden sumergidas. En nombre de la mundializacion, son barridos del mapa los valores humanos locales y las perspectivas definidas por diferentes culturas, lo cual provoca un desarraigo psicológico y la pérdida de la energía organizativa vital.

Después de alcanzar la independencia en 1947, la India quiso abandonar una economía fundamentalmente agraria y convertirse en un país industrial moderno. Jawajarlál Nehru, el primer gobernante de la India libre, tenía una visión del país como un pueblo orgulloso de ocupar un lugar en el mundo. Bajo el liderazgo de Nehru, la progresiva apertura de la India a Occidente se tradujo en una modernización a gran escala del aparato tecnológico. Esto trajo a colación el importante tema de la gestión del cambio para acompañar la revolución tecnológica.

Para empezar, esos cambios eran el producto del diseño de nuevas estructuras copiadas en gran parte de


modelos occidentales contemporáneos y, a veces, obsoletos. Cuando esos modelos de parche no consiguieron sus objetivos, se instauraron sistemas de gestión basados en la coordinación y el control, que también eran imitaciones occidentales. Estos cambios estructurales y de sistemas se volvieron cada vez más disfuncionales, puesto que ignoraban la dinámica básica y el espíritu de los valores humanos característicos de la India.

Por ejemplo, se quiso infundir un giro «moderno» en las organizaciones tradicionales, gestionadas como las familias indias con sus propias ecuaciones psicológicas de relación con la organización, de respeto a los mayores y de cuidado de los miembros más jóvenes. Estos nuevos sistemas se basaban en relaciones impersonales en el trabajo, en la disolución de las jerarquías tradicionales y en la dependencia de relaciones contractuales establecidas, todas las cuales eran ajenas al carácter básico de la mentalidad india. El resultado ha sido una falta dramática de correspondencia entre papeles e identidades, entre sistemas y pueblos, entre estrategias explícitas y valores implícitos.

Los conceptos más conocidos en la gestión moderna, como círculos de calidad, kaizen, y la gestión por objetivos y sus técnicas anexas están siendo incorporados desde el exterior como soluciones potenciales para enfrentarse a los cambios cuando la India entra en la economía global de la última década de este siglo. Sin embargo, el balance nos dice que lo que se ha producido es una gestión de la crisis, una gestión del caos o una gestión de manipulación de estructuras. Cualquier cosa excepto la gestión del cambio en el verdadero sentido de la palabra.

Ha habido excepciones a este modelo de gestión del cambio basado en imitaciones de otros modelos de éxito. El doctor V. G. Kurien, que fue uno de los pioneros en el movimiento de granjas cooperativas en la India, trabajó en la creación de estructuras institucionales locales para el cambio técnico y socioeconómico en las ciudades del estado de Gujerat, en la India occidental. La más conocida de estas instituciones es el Anand Pattern of Cooperatives. La filosofía de liderazgo de Kurien se basa en la gestión del cambio mediante una síntesis de la gestión profesional y la sabiduría popular: «Creo que nuestras cooperativas de producción lechera y de semillas oleaginosas han demostrado que cuando a la energía y sabiduría de nuestros campesinos se une la gestión profesional, no hay límites a lo que se puede conseguir» (Kurien, 1978).

Los principales rasgos del Anand Pattern of Cooperatives son:

1. Está compuesto de un conjunto de cooperativas de aldeas comprometidas con la participación colectiva de un sindicato de cooperativas.

2. Las cooperativas seleccionan entre sus miembros un conjunto de líderes en quienes confían para proteger los intereses del conjunto de los miembros productores.

3. Las cooperativas poseen instalaciones, como plantas lecheras. A través de estas cooperativas los campesinos pueden contratar a profesionales gestores, tecnólogos y médicos veterinarios.

4. La estructura institucional sirve como instrumento para llevar la tecnología moderna al servicio de los granjeros más pobres.

5. Dado que estas instituciones están dirigidas y controladas por los representantes elegidos por los


campesinos dueños, todos los campesinos participan en los cambios técnicos y socioeconómicos.

6. Estas instituciones han elaborado su propio sistema de valores, que influye en la toma de decisiones.Por ejemplo, un veterinario que no puede curar a los animales o que no llega a tiempo y deja morir a un animal, es despedido. De la misma manera, un productor que tiene un negocio privado de productos lácteos «a escondidas» no es elegible para representar a los otros miembros. Por lo tanto, hay una aceptación recíproca y automática de las normas disciplinarias entre el productor y el profesional.

El éxito asombroso del Anand Pattern of Cooperatives en la India y su creciente reputación internacional han demostrado una sencilla verdad acerca de la gestión eficaz del cambio. La verdad es que las instituciones basadas en valores que evolucionan de la sabiduría de la tierra y reconocen el derecho a la autodeterminación de los pueblos pueden protagonizar cambios perdurables.

Países asiáticos como Corea del Sur y Singapur han implementado procesos de cambio de sus organizaciones comerciales no copiando las prácticas de gestión de Occidente, sino mediante un proceso de discriminación selectiva. Han conseguido desbloquear las reservas espontáneas de energía de su pueblo en su marcha hacia la modernidad.

Estas sociedades orientales tradicionales han conservado su cohesión permaneciendo fieles a su espíritu colectivo, que valora el esfuerzo y las recompensas del grupo. También han respondido a la dinámica de la transformación no a través de cambios estructurales artificiales y rápidos, sino con paciencia y perseverancia, donde los individuos subordinan sus ambiciones a la causa del pueblo. En estas sociedades, los sistemas legales son tan importantes como el liderazgo basado en los valores.

El comentario de Francis Fukuyama en su provocativo libro El final de la historia es digno de mencionar en este contexto: «Nosotros en Occidente, tenemos que preguntarnos si, en lugar de encontrarse en un estadio de la evolución para parecerse más a nosotros, las democracias confucionistas han encontrado un camino hacia la modernidad del siglo XXI que nosotros desconocemos» (Fukuyama, 1992).

Mientras la ética confuciana se ve justamente valorada hoy día como la fuente de la transformación del este asiático de «países subdesarrollados» a países económicamente poderosos, los países menos ricos como la India, que persiguen desde hace tiempo el espejismo de Occidente, comienzan a llevar a cabo una profunda búsqueda de su propia alma y de regreso a sus raíces.

La identidad y el cambio: una perspectiva de los valores humanos

En la naturaleza, todos los procesos de cambio se producen a partir de la base de la continuidad. Las estaciones cambian, la primavera sigue al invierno, la noche al día, y todos persiguen la continuidad de un ciclo temporal. Ningún cambio puede ser percibido sin continuidad. En las organizaciones el sistema de cotas de referencia es un ejemplo de norma de continuidad en contraste con la cual se mide el progreso. La manida expresión «el cambio es lo único constante en el mundo moderno» («Nada perdura salvo el cambio», Heráclito) es en sí misma una validación de que al cambio precede una continuidad de la perspectiva que


siempre perdura.

En una organización humana, el cambio se produce sobre la base perdurable de la identidad humana. Como seres humanos, aceptamos el cambio que potencia nuestro sentido de bienestar, nuestra identidad. Cualquier cambio que amenace nuestra identidad básica es rechazado. Es una ley de la naturaleza humana. Con esta hipótesis en mente, quisiera proponer los siguientes diez postulados en relación con la gestión del cambio:

1. Cualquier proceso de cambio basado predominantemente en consideraciones técnico-económicas que ignoren los valores humanos está destinado a perturbar las relaciones interpersonales e intrapersonales dentro de la organización.

2. La gestión del cambio no sólo debe asegurar que no se perturbe la armonía básica entre los propios seres humanos, sino también que el equilibrio entre éstos y naturaleza se mantenga.

3. La resistencia al cambio no es un mal necesario que deba ser eliminado. Es necesario verlo con empatía como el mecanismo de defensa de la naturaleza humana para resistirse a cualquier cosa que amenace su identidad.

4. La gestión del cambio no sólo debe ocuparse de las transformaciones en las conductas, las capacidades y las actitudes de las personas, sino también debería intentar aportar una metamorfosis fundamental basada en los valores de las personas. Esta transformación incluye a la vez una innovación que mire hacia el futuro y una restauración retrospectiva de las ideas válidas del pasado.

5. La base para llevar a cabo el cambio no sólo debería ser la información y los datos objetivos recopilados como «hechos», sino que también debe incluir el campo subjetivo de la sabiduría, que nace de la cultura de la tierra.

6. El cambio requiere un enfoque político e integrado a los problemas de la organización concebida como una extensión de las comunidades mayores, como la sociedad o el país, y no puede tener éxito sólo con innovaciones técnicas aisladas.

7. La innovación en las estructuras y la tecnología debe de ser precedida por la modificación y el enriquecimiento de la conciencia humana. Cambiar o no cambiar, he ahí una cuestión más decisiva que cómo cambiar.

8. Los valores organizativos que expresan creencias, prácticas y códigos de conducta pueden remontarse a valores humanos subyacentes y a menudo inconscientes, específicos de cada cultura. Expresan una realidad más profunda y un propósito de existencia para la organización y sus miembros. La gestión del cambio debe redescubrir, explorar y recrear los modelos más profundos de la realidad que existen más allá de la estructura de la organización y de su contexto inmediato.

9. Un acto de cambio crea una sutil tensión entre el orden existente y el orden potencial que reside en el futuro. Un líder que gestione el cambio debe encontrar esta tensión y canalizarla conscientemente hacia una mayor armonía y, por consiguiente, hacia una mayor eficacia organizativa.

10. En este sentido, los líderes que son agentes del cambio deben funcionar a partir de un estado de


conciencia que posibilite la autotransformación y la renovación antes de producir cambios reales en los demás. Para volver a lo que dijo Gandhi: «Antes, debo encarnar el cambio que quiero ver en mi mundo» (Fischer, 1962).

La gestión del cambio debe abordar un rito de renovación por el cual las organizaciones puedan trascender la razón de ser de su existencia de un plano intrascendente a un plano espiritual, desde la mera discontinuidad a una mayor continuidad y armonía. Esta trascendencia no niega los sistemas, los procedimientos ni los beneficios. Pero cuando se toman en cuenta todos, se afirma una visión vital perdurable mediante la defensa de los rasgos más profundos de continuidad frente al cambio. Esta continuidad surge de los valores, mitos y tradiciones del pasado, y de la historia de la tierra y la evolución de una cultura.

Al igual que una nación, una organización también tiene una identidad compuesta de las identidades colectivas de su pueblo y sus creencias, prácticas y valores. Se puede influir en los sistemas y manipular las estructuras, pero es casi imposible borrar una identidad. La gestión del cambio sólo tiene éxito cuando estas identidades se renuevan una y otra vez, mediante la creación de instituciones dentro de la organización, para que los individuos las utilicen para recuperar energías y reclamar su herencia espiritual esencial.

El líder como agente del cambio tiene que explorar las raíces de esta herencia desde la historia sobrehumana de la organización. Los líderes tienen que preguntar: «¿Cuál es el espíritu de empresa que ha llevado a la existencia de la organización?».

Para aquéllos que ocupamos posiciones de liderazgo y todavía nos mostramos escépticos ante la comprensión de nuestro pasado para el futuro de nuestro presente, sólo puedo citar estas maravillosas palabras de un libro titulado The Scientific Outlook, de Bertrand Russell: «Los hombres en el pasado tenían a menudo una visión limitada en el espacio, pero el hombre dominante de nuestro tiempo tiene una visión limitada en el tiempo. Siente por el pasado un desprecio que no se merece y por el presente un respeto que se merece aún menos» (Russell, 1931).



3.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS EN VALORES


La cotidianeidad de quienes conducen una organización o un grupo de personas está atravesada por un contexto social complejo y dinámico. A diario los líderes toman decisiones, que no se dan en el vacío sino que están impregnadas de, relacionadas con y dirigidas a un entorno que cuestiona y desafía.

Hablar de toma de decisiones supone que quienes deciden se encuentran con varias opciones de acción entre las que deben elegir una; y que la respuesta a cuál es la mejor elección no es obvia ni evidente, de lo contrario no habría dificultad. Elegimos una u otra porque creemos que es lo mejor sobre la base de nuestras ideas, de nuestra forma de ver las cosas, de nuestros valores.

Las decisiones comprometen valores y resultados esperados, siempre afectan a toda la organización y sus clientes, y por lo tanto no pueden quedar libradas al azar o a la mirada particular de cada líder. En la toma de decisiones juegan elementos que tienen que ver con la moral personal, pero también con la de la institución.

Todos nos guiamos en la vida por valores, por normas y principios que -explícitos o no- impregnan nuestras reacciones. Como los paradigmas, nuestra propia perspectiva ética está presente en cada paso


que damos, en cada enfoque y en cada vínculo que construimos.

La actitud ética de un grupo está presente en todas sus decisiones y es constitutiva de un modelo de abordaje y de respuesta a los problemas que funciona como patrón de conducta. Las normas y principios, los valores que guían su accionar son un parámetro que hace más previsibles las expectativas sobre lo que puede venir, definen un marco que opera como límite, construyen el encuadre de trabajo y de relaciones al interior del grupo. Las normas surgen para encauzar conductas humanas; los principios sustentados en valores sirven para dar identidad a las organizaciones.

La construcción de las normas éticas, la definición de los principios y la explicitación de los valores de la organización son responsabilidades de quienes lideran. Cuando todos conocen el terreno, todos saben qué calzado deberán usar para caminar más cómodos, y esto convierte el liderazgo en una tarea más sencilla. Si los valores son claros, todos los comprenden y pueden respetarlos, sienten que son parte de un grupo y se construye en torno a ellos una cultura organizacional que cohesiona las partes y facilita los diálogos.

Cuando los valores no son claros, tampoco podrán serlos los resultados de la organización, ni su accionar, ni sus decisiones. El todo pierde protagonismo y pasa a ser un conjunto de pedazos condenado al fracaso. Las normas y principios institucionales son necesarios.

Un buen líder no necesariamente es una persona brillante y carismática, pero sin duda es un ser íntegro, con una conducta ética orientada por valores claros que se traducen en la transparencia de sus acciones y de sus relaciones. El liderazgo es claridad, es luz; está reñido con la oscuridad y el secreto.

Volver a la morada

La palabra ética proviene de ethos, vocablo griego que significa morada, vivienda, sede. Alude a lo propio, lo íntimo, aquello de donde se sale y hacia donde se regresa, donde surgen y se originan los propios actos.

Los grupos humanos construyen un marco que define qué está bien y qué está mal para sus miembros, qué orientación deben tener las decisiones, qué es importante y qué no, cómo deben interpretarse las cosas y los hechos. ¿Cuál es esa fuente de la que bebe cada uno de los miembros de la organización para consustanciarse y actuar de manera acorde con la esperada por su grupo?; la morada, la ética institucional.

Toda organización depende de la existencia de significados compartidos, de ideas comunes y de interpretaciones de la realidad que facilitan la acción coordinada. Si no existieran, no habría posibilidad de trabajo en común. Cada punto de vista sería válido y merecería un debate eterno; cualquier persona podría integrarse a la organización, aunque su conducta fuera opuesta a la de los otros miembros. Cada situación nueva debería ser evaluada desde todas las ópticas posibles y la acción se demoraría hasta límites intolerables. La institución no podría enfrentar las necesidades por las que se constituyó; de hecho, una institución así no podría existir.

Uno de los propósitos de la ética y de los sistemas de reglas es ofrecer alternativas prácticas frente a conflictos concretos; ayudan a enfocar a las personas en la tarea, a constituir la organización; facilitan el aprendizaje de una manera de abordar los hechos y dan una orientación para tomar decisiones. Finalmente dicen qué está bien y qué está mal para los miembros de la organización.


Crear medios para un buen fin

Los principios, valores y reglas definidos deben cumplir dos condiciones: ser enunciados concretos, no abstractos, fáciles de comprender y de implementar, y responder a los objetivos e intereses de la organización.

En el lenguaje filosófico general se usa hoy la palabra ética, para referirse al conjunto de actitudes, convicciones, creencias morales y formas de conducta de un individuo o de un grupo.

Quienes lideran deben definir y explicitar esa ética e impulsar los principios y valores que la organización en su conjunto se compromete a cumplir y que espera que cada uno de sus miembros respete. Las personas necesitamos saber dónde estamos, qué respuestas hay para las preguntas que nos plantea la gente para la cual trabajamos, identificarnos con una idea y con una forma de hacer las cosas. Esto facilita nuestro trabajo, nos da una identidad y estimula nuestra motivación para el logro de la misión.

Esta orientación puede promover conductas deseables, como por ejemplo dar prioridad absoluta a los clientes primarios; o evitar comportamientos indeseables, como la utilización inadecuada de los fondos.

Los principios éticos son herramientas para operar sobre la realidad. Están relacionados con los resultados que la organización desea alcanzar y son instrumentos para el accionar cotidiano. No sirve definir principios y valores a los que echamos mano en situaciones límite, frente a una crisis o un hecho extraordinario. Como dijimos antes, constituyen el marco de trabajo, enfocan las conductas y las tareas y generan expectativas previsibles, pero para eso deben reinar en el día a día, deben ser conocidos, respetados y utilizados por todos como una herramienta, como el marco del trabajo.

El alma al desnudo

Sabemos que el alma, los dones, el corazón y la dignidad de cada uno se combinan para dar a las organizaciones esas mismas cualidades. La organización cobra vida sólo si es la expresión de cada uno de sus integrantes como individuo.

Los individuos que integran una institución probablemente sean muy diversos, pero necesariamente deben tener un conjunto de valores comunes. Las raíces de este sistema de valores tal vez difieran de una persona a otra, pero las maneras de expresarlo y entenderlo deben ser notablemente coherentes. Si no fuera así, algunos podrían aceptar cierto tipo de donaciones condicionadas, y otros no; algunos privilegiarían la satisfacción de las necesidades del cliente y otros salvaguardarían los recursos institucionales aun a costa del servicio. Estas decisiones no pueden quedar libradas al buen criterio de cada persona: es la organización la que está decidiendo, siempre es su futuro y su nombre el que se pone en juego, y por ende todos sus miembros deben actuar y decir de manera consistente.


La construcción de esta coherencia interna es tarea del líder. Es una labor artesanal, de trabajo intangible; consiste en la transmisión explícita de cada uno de los ideales y objetivos, en recordar permanentemente la misión, la visión y los principios que guían al grupo, constituyen su “mística “, sostienen la tarea y son las bases del sistema de alianzas y valores que servirán de hilo para unir las perlas sueltas y transformarlas en un collar.

Principios, soluciones

Los principios se definen sobre la base de las necesidades, los valores, los objetivos y la cultura de cada organización. Como el propósito de estas reglas es que las actitudes de los miembros de la organización sean coherentes con los objetivos que establecen sus directivos, son éstos quienes deben estar a cargo de su creación.

Además de definir los principios éticos, los líderes son responsables de hacerlos públicos, de difundir las pautas con las que quieren que su entidad sea identificada y que orienten la conducta de los miembros de la organización. Pero crear y publicar reglas y normas no es suficiente para que se cumplan. Podemos llevar al caballo hasta el abrevadero, pero no podemos obligarlo a que beba.

La herramienta que garantiza el cumplimiento de las pautas es el trabajo compartido de cada uno de los líderes de los distintos niveles de la organización con sus equipos. Son los líderes quienes definen y articulan lo que hasta ese momento estuvo implícito, lo transforman en imágenes, metáforas y modelos, en palabras comprensibles para todos. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influir y de organizar significados.

Las reglas deben traer soluciones a las problemáticas de quienes ponen el cuerpo diariamente, por lo tanto no hay que perder de vista que las normas que las personas están mejor dispuestas a cumplir son aquellas con las que se sienten identificados, pues han participado en su construcción.

En este sentido, es importante que el proceso de creación de las reglas sea transparente y abierto para que los miembros de la organización perciban que participaron de su creación y no que les son dictadas por los superiores. Quienes deban cumplirlas deben sentirse identificados con ellas, saber que les pertenecen; si no es así, los resultados de la tarea pueden ser inferiores a lo deseado.

El secreto para que las normas y principios sean cumplidos radica en que quienes lideran el proceso de su construcción incluyan a cada una de las personas, les comuniquen la importancia de lo que se está haciendo, y en que las pautas que surjan sean producto de un trabajo de generación de consenso entre los cuerpos de la entidad.

La pedagogía del ejemplo

Los principios no deben ser palabras vacías de significado. La falta de traducción de los enunciados definidos en hechos concretos es una manera muy efectiva de negarlos.

Quienes lideran deben ser personas confiables. La confianza radica básicamente en la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen, en el compromiso que demuestran hacia la causa y en la persistencia con que se dedican a ella. Esto hace que sus actitudes sean previsibles y logra que el equipo responda incluso en situaciones de riesgo, porque todos se sentirán protegidos por los valores en común y la confianza mutua.


El líder puede realizar innovaciones en servicios y productos, pero nunca hacer cambios en cuestiones que hagan a la esencia de la organización sin que hayan sido previamente planteados para generar el consenso necesario. De lo contrario, el hilo se cortará.

Cada líder, un estilo

Detrás de cada decisión y de acción hay una posición ética y filosófica. De acuerdo con sus características personales y con la moral de la organización, cada líder tendrá un estilo particular de ejercer su cargo.

En su libro Ethics and Excellence, Robert C. Solomon propone el concepto de “estilo ético”. Para este autor, así como se habla en teoría de las organizaciones de estilos de management, es posible hablar de estilos éticos.

Según su clasificación hay líderes que ponen el acento en los principios y normas y no le dan tanta importancia a las posibles consecuencias de obedecerlos. Otros centran su atención en las consecuencias de una acción (por ejemplo, si favorece a los donantes, a los clientes o a la misma organización), y los principios quedan supeditados al cálculo del beneficio. Hay líderes que basan las decisiones en el respeto al grupo, a la profesión, a la institución o al propio jefe. Algunos piensan siempre en función del largo plazo y subordinan lo inmediato a la visión de futuro. Los hay que se apoyan en los criterios particulares que pueden ser reconocidos como positivos para algún grupo o sector, como los que hacen a los rasgos de una profesión particular. Existen quienes actúan con espontaneidad y escasa reflexión, sustentados en la confianza que tienen en su intuición en virtud de su experiencia y de sus aciertos pasados. Otros consideran primordial tomar las decisiones a través de un proceso de reconocimiento de la situación de los demás, dentro y fuera de la organización.

En general, estas diferencias no se presentan nítidamente en las personas de carne y hueso o en las organizaciones reales. Mientas algunas adoptan un solo estilo, seguramente otras entran y salen de varios según las circunstancias. También puede suceder que en una persona u organización conviva más de un estilo.



3.4 DOMINIO PERSONAL ♦ Referencia: Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura

económica. (Páginas 78 a 88).

Es difícil entender que la autoridad es deber y es misión, en vez de privilegios y ocasión de vanagloria individual.

♦ Isaac Guzmán Valdivia

Conocimiento de sí mismo

El dominio personal ha sido una de las disciplinas más características de los líderes de todos los tiempos y quizá una de las más olvidadas en la actualidad por la educación moderna.

Desde grandes pintores, militares, ascetas y místicos, hasta reyes y profetas, investigadores y emprendedores (en una palabra, los líderes de todos los tiempos), han fortalecido su personalidad a través del dominio de sí mismos.

Llegar a dominar el cincel o la espada ha sido fruto de la disciplina y del arte de perfeccionarse a sí mismo hasta alcanzar la excelencia. La política —en el sentido aristotélico o platónico— también ha exigido de personas capaces de encauzar y fortalecer las propias energías y talentos. Lo mismo ha sucedido con los líderes empresariales y sociales.

El propio psicoanálisis y la psicología moderna se basan en el continuo hábito de autoconocerse a través de la reflexión, el análisis y el ensayo de nuevas conductas, cada vez más integradas a la propia personalidad y basadas en las fuerzas personales (Maslow, 1970).


Sin embargo, poco se señala y fomenta en la educación actual esta necesidad de conocerse a uno mismo, de estimular la introspección y el hábito de reflexionar para lograr la integración de las propias capacidades hacia los fines propuestos.

Como una reacción a las teorías psicológicas de la voluntad y a las exageraciones de una sociedad represiva, se ha fomentado la expresión libre de los impulsos y los sentimientos, en detrimento de la capacidad de manejar esos impulsos y sentimientos, al servicio del YO consciente e inteligente que requiere manejar el dolor y la frustración, el frío y el calor; que necesita saber orientar constructivamente los impulsos de odio y el miedo; que requiere aprender a superar los sentimientos de inferioridad y las debilidades personales (Laughlin, 1967).

Cuando los grandes generales de la Roma imperial eran conducidos en medio de los vítores del pueblo y coronados con el laurel por los emperadores, se hacían acompañar de un muchacho que les repetía “el triunfo es pasajero” y “eres mortal”. Los grandes éxitos y el excesivo poder hacen perder la objetividad, la verdadera dimensión de la realidad personal y ajena, y este peligro sólo puede ser enfrentado con el autodominio.

El pecado más común de los líderes ha sido su propia vanidad y la ensoñación con ellos mismos. En nuestro país hemos sido testigos de la pérdida de la realidad de presidentes y de altos líderes, que han creído los halagos sistemáticos de los aduladores de palacio. Y ante esta pérdida del sentido de objetividad han sucumbido, y son recordados como los peores y más destructivos presidentes del país. La falta de realidad los ha hecho manejar a la nación como si fuera de su propiedad y han creído que podían modificar las reglas del mercado y violentar las condiciones sociales.

Su vida personal y sus propias familias fueron víctimas de la destrucción provocada por la falta de sensibilidad y objetividad de su propia condición humana.

Los líderes tienen que fortalecer su propia personalidad para enfrentar los retos y peligros inherentes al poder, la fama y la riqueza, cuando ésta se presente.

Sócrates, quien predicaba desde la cúspide de la sabiduría, se daba cuenta de que no sabía nada. En parte se lo decía a sí mismo para lograr su verdadera dimensión humana. La humildad de un Einstein ante el misterio del universo lo hacía un líder asequible y humano en el trato con los demás. La austeridad republicana de los liberales mexicanos, entre ellos Benito Juárez, en el siglo XIX, conservaba la pureza de los ideales y la credibilidad.

El dominio de sí mismos hizo que los grandes líderes de la historia permanecieran congruentes con sus propios principios, y les dio la fuerza para enfrentar los embates de los fracasos y de los triunfos, de las pruebas de la adversidad o de la gloria.

Pero no nada más en el pasado; no únicamente los


grandes líderes nacionales o mundiales; sino en nuestro tiempo, los líderes de todos los niveles requieren de este dominio y manejo personal que les dé consistencia y credibilidad, que les proporcione fortaleza y objetividad para enfrentar los retos de un mundo cambiante y exigente, y les permita visualizar con claridad los rumbos y posibilidades objetivas de progreso y bienestar de sus comunidades y naciones, de sus empresas y de sus pequeños equipos de trabajo.

Esta función de dirigir congruente y sistemáticamente las propias energías y talentos hacia las metas deseadas es tarea fundamental de jefes de departamento y directores generales, de presidentes y líderes sindicales; es decir, de todo aquel que acepte la vocación de orientar y dirigir los esfuerzos de los demás, cada quien en su nivel y en su ámbito de especialidad.

En la actualidad, cuando se habla de la enorme carencia de liderazgo a nivel, no sólo nacional, sino mundial, quizá valga la pena recurrir a la historia y aprender de los pueblos que generaron grandes líderes, ya fuera Grecia o Roma, la India o China, los aztecas o los españoles, los mayas o los siux; todos ellos formaron a sus dirigentes en los valores fundamentales del dominio personal y de la disciplina. Los formaron en el sacrificio y en la entrega. Fomentaron el espíritu de lucha y la resistencia ante la adversidad. Y a partir de estos valores, o simultáneamente, les enseñaron el arte de la palabra, la lógica del pensamiento y de las matemáticas, las artes marciales y la poesía. Muy especialmente, los griegos y los romanos inculcaron esta formación a sus hombres escogidos ( Jaegger, 1957).

Sin embargo y desgraciadamente, nuestra educación actual carece, en gran medida, de estos principios humanos fundamentales y se ha medido su eficacia en respuestas condicionadas y en la memorización automática de datos y conceptos preconcebidos (Skinner, 1971). En las fábricas se ha entrenado en el dominio de técnicas y herramientas basadas en los conceptos de Fayol, quien concebía a los seres humanos como prolongación de las máquinas y como esclavos modernos de la técnica. Incluso la formación de las élites privilegiadas, su educación, ha estado basada en los valores materialistas del dinero y del poder, como nuevos dioses y becerros de oro que los han enajenado de la condición humana (Fromm, 1972). Los frutos de esta educación escolar y social aparecen como cáncer de desintegración familiar y social. Otras de sus manifestaciones son las sociedades narcotizadas, los egoísmos industriales que destruyen el medio ambiente; las masas enajenadas que persiguen los espejismos de progreso y bienestar exclusivamente económico, y la falta de líderes capaces de dirigir el esfuerzo humano hacia un desarrollo integral personal y social.

En el siglo xx se ha puesto una fe ciega en las teorías económicas, como nuevas religiones que han ofrecido el paraíso terrenal, y su fracaso ha sido estrepitoso y profundamente doloroso (Gorbachov, 1993). El liderazgo humano ha sido suplantado por las teorías económicas, llámense marxistas o capitalistas. Ambas teorías han sido ya conocidas por sus frutos (Fromm, 1980). Es imperativo regresar a lo básico, es decir, a la necesidad que tiene el ser humano de ser orientado y dirigido hacia niveles de trascendencia, a través de líderes que basen su función en el propio conocimiento y dominio de sí mismos, en el reconocimiento de su condición humana, en el entrenamiento que da la austeridad y la disciplina, para que puedan .convertirse en verdaderos modelos creíbles. Para que finquen los objetivos en las necesidades profundas de superación humana y no caigan en la tentación de seguir el canto de las sirenas de la técnica y el progreso como nuevos dioses que resultan apocalípticos. Se necesitan líderes que puedan decir con el filósofo: nada de lo humano me es ajeno.


Autoconocimiento

La base del dominio personal radica en el conocimiento de uno mismo, en la vida interior que cada ser humano es capaz de lograr dentro de su propia persona. La vida interior es la capacidad de sentir y vivir profundamente las experiencias. Es la capacidad de vibrar y entregarse con intensidad a las tareas y vivencias que caracterizan la existencia (Casares, Siliceo, 1993). En otras palabras, es la capacidad de vivir la experiencia de ser, de gozar y de sufrir; de tener éxito y de fracasar. Es la capacidad de vivir profundamente la relación con los demás seres humanos y con la naturaleza.

Maslow (1954), en su estudio sobre las personas autorrealizadas, descubre en ellas la sensibilidad y frescura para sentir y disfrutar las experiencias más simples de la vida. Es la capacidad de poder disfrutar una puesta de sol, o una obra de arte, o la sonrisa de un niño como si fuera la primera vez que se le percibe.

Es la capacidad para escuchar a la naturaleza, para captar los matices de la comunicación y relación humanas únicas en cada vivencia; es la habilidad de experimentar en mío mismo los distintos tonos de la alegría y de la compasión, del dolor y del esfuerzo. En otras palabras, es estar profundamente vivos o vitales, sensibles a la voz interior para descubrir las necesidades y los deseos más significativos que mueven la propia existencia (Casares, Siliceo, 1993).

Maslow, en su mencionado estudio, así como Warren Bennis en su estudio de los líderes, han descubierto el poder de esa voz interior que podríamos traducir en las aspiraciones profundas o la vocación personal. En otras palabras, podríamos hablar de las intuiciones existenciales de aquel que se ha inquirido a sí mismo cuál es su lugar en este planeta, su sentido existencial, su razón de ser. Viktor Frankl (1978) se plantea “¿cuál es el sentido de la vida? El sentido de la vida no existe. El sentido de la vida es el que cada quien le quiere dar.” El sentido de la vida es aquel que cada quien se forja en su interior y lo va construyendo a lo largo de su existencia.

Este sentido de la vida es el descubrimiento interior de los valores propios, los introyectados desde la infancia y aquellos que cada quien va forjando como objetivos propios y como normas de conducta que se propone en la creación de su propio destino.

Desde luego que este sentido vital está enraizado en la historia humana; posiblemente influyan las generaciones pasadas en la selección de éste. Influyen las propias habilidades heredadas, los gustos e intereses particulares; intervienen las influencias culturales y educativas. Todo esto está presente en la construcción


personal y única del propio sentido de la vida.

En esta vida interior, en este autoconocimiento y lealtad a la propia unicidad presente y pasada, radica la fuerza personal que integra y unifica todas las energías humanas. En esta congruencia con lo que uno es y con lo que maduramente desea ser radica el “poder personal” (personal power) que analiza Cari Rogers (1979) y que es el fundamento de un liderazgo maduro y fuerte.

El autoconocimiento es un proceso que se va dando a lo largo de la vida. No es un diagnóstico estático que se genera una sola vez. Una mujer, que llamaré Graciela, sufrió la pérdida de su marido en un accidente automovilístico. De ser un ama de casa, dedicada a la educación de sus hijos y a las labores del hogar, se vio en la necesidad de tomar la responsabilidad económica de sus siete hijos. Ella jamás había trabajado en el mundo de los negocios. Decidió tomar las riendas de la pequeña empresa de bienes raíces de su difunto marido. Poco a poco la fue haciendo crecer hasta convertirla en una compañía próspera y mucho más exitosa de lo que había sido con su esposo. Me comentaba que había sufrido enormemente la pérdida de éste; pero que al mismo tiempo, si no hubiera sucedido, jamás habría descubierto en ella sus excelentes capacidades empresariales, ni sus cualidades de venta y negociación; ni sus habilidades de liderazgo para manejar un grupo grande de empleados. El conocimiento que tenía de ella misma antes de la muerte de su esposo era muy limitado en comparación con este momento posterior.

Las mismas épocas de la vida: la niñez, la juventud, la incipiente vida adulta, la madurez y la vejez, cada una provoca nuevas perspectivas y experiencias que van construyendo la imagen de cada persona. Este es el reto de la vitalidad y del autoconocimiento: el descubrimiento existencial del propio ser y de las diversas huellas que va forjando la experiencia vital en cada ser humano. La vida interior, en la captación de la propia unicidad y en la reflexión que produce aprendizaje y cambio (Rogers, 1961), es el crisol de la propia imagen personal que responde al precepto griego expresado en la lápida del templo de Delfos: “Conócete a ti mismo”.

Quizá una de las preguntas existenciales que pueden orientar a todo ser humano en el descubrimiento de su centro vital de ser, es decir, de ubicación personal de máxima congruencia, sea una que puede dividirse en dos facetas: la primera para descubrir el plano positivo y la segunda el plano negativo: ¿Cuándo me he sentido más yo mismo?, o ¿cuándo me he sentido más pleno y profundamente satisfecho conmigo mismo? ¿Cuándo me he sentido menos yo mismo?, o ¿cuándo me he sentido más vacío?

Warren Bennis (1985), en sus entrevistas con líderes sobresalientes, analiza detenidamente esta característica de los líderes de su muestra, y dedica un capítulo entero a resaltar la importancia de esta capacidad que descubrió como piedra angular del liderazgo de sus entrevistados. Gran número de líderes, especialmente los que basaron su fuerza en la congruencia y fortaleza interior, han señalado la importancia del autoconocimiento una y otra vez. Jesucristo lo enfatizó de múltiples formas y en especial en el significado profundo de aquella frase: “El Reino de los Cielos está dentro de vosotros”, la trascendencia está en el interior de cada quien, la fortaleza, la felicidad, el valor más profundo se encuentran adentro. La belleza, la bondad y la verdad se descubren en el interior de cada quien. Esto lo han dicho de una y otra forma los filósofos orientales y occidentales de todos los tiempos, los místicos y los ascetas, los grandes pedagogos, los estudiosos de la psicología, los humanistas y los poetas, los grandes maestros de las artes y los oradores.

La psicología moderna ha descubierto cada vez con más profundidad el poder de la meditación y la imaginación como instrumentos de fuerza para lograr lo que se propone uno. Los adolescentes y los niños la


utilizan para visualizarse en el futuro. Ensayan en su fantasía la forma como se enfrentarán a situaciones difíciles, imaginarias o reales, y se visualizan respondiendo de nuevas maneras más eficaces que las que hasta el momento han realizado. Y este ensayo interior les permite más fácilmente hacerlo en la realidad. Los líderes visualizan ese futuro y la forma como tienen que llegar a él.

La meditación y la imaginación sana son un excelente medio para ensayar cambios y llevarlos a la realidad. Dos psicólogos, Wolpe (1974) y Lazarus (1975), han demostrado una y otra vez el poder de la fantasía para lograr cambios, primero en la imaginación y luego al transportarla a la vida real. Asimismo, los psicólogos rusos han abundado en experimentos que muestran este poder, muchas veces olvidado en la concepción racionalista occidental. No así los orientales, que logran controlar el frío y el calor, el dolor y la adversidad, a base del control mental, y también logran aprender formas nuevas de comportamiento para el futuro. El mismo Viktor Frankl (1979) nos narra en su libro En busca del significado cómo a través de la imaginación logró sobrevivir en el campo de concentración y encontrarle sentido a la terrible adversidad.

En la imaginación los líderes ensayan sus alternativas y sus posibilidades en distintos escenarios; prevén efectos futuros y los medios para enfrentarlos. De esta forma se conocen más a sí mismos y desarrollan potencialidades que no han ejercido. También se fortalecen y preparan para enfrentar situaciones difíciles

Seguridad personal

Otro rasgo íntimamente relacionado con el anterior, que nos muestra la investigación de los líderes exitosos, es la confianza y seguridad personal (Colleen, 1979). Sin ella sería imposible transmitir confianza a los seguidores. Obviamente nos referimos a una manifestación exterior, percibida por los seguidores, no a la inseguridad profunda que puede existir inconsciente o conscientemente. La seguridad que buscan los seguidores está en la profunda creencia de alcanzar la meta y de luchar por fines nobles y que valen la pena. La seguridad que da confianza está en la fe inquebrantable y en la tenacidad de mantener el timón en la dirección propuesta, a pesar de las adversidades. Es la fe que llevó a Colón al continente americano y al equipo de la NASA a la Luna. Es la fe que sostuvo Juárez hasta lograr la segunda independencia de los mexicanos. La fe acompañó a Churchill en la resistencia de Inglaterra con la “V” de la victoria en la mano como símbolo visible e inquebrantable. Esta seguridad es fundamental en los líderes que creen en sus inventos, a pesar de los fracasos, como en el caso de Edison, que después de cientos de ensayos fracasados, y en medio de la birria de sus contemporáneos, prendió la primera bombilla. Fe inquebrantable, seguridad personal y tenacidad a toda prueba caracterizan a los verdaderos líderes. A esto se le ha llamado el factor Wallenda, en memoria de aquel gran equilibrista que atravesaba las cataratas del Niágara sobre un alambre de acero. Desgraciadamente un


día cayó y perdió la vida. Su esposa, que también era equilibrista, señaló, según la narración de Bennis, que ese trágico día fue la primera vez que Wallenda estaba más preocupado por caer que por pasar al otro lado. Él personalmente revisó la tensión del alambre, pero pensaba más en la caída que en llegar a la meta. El miedo y la inseguridad lo vencieron. Sin embargo, aquel rasgo de seguridad, de fe en sí mismo, lo vemos en su nieta, actualmente también equilibrista. Ella sufrió la tragedia de perder las piernas de la rodilla para abajo, y con piernas postizas cruza el alambre con esa fe y tenacidad a toda prueba que heredó de su abuelo.

La seguridad se aprende a partir del autoconocimiento. De conocer las propias fuerzas y construir sobre ellas. De identificar las propias debilidades y evitar fincar el éxito del liderazgo sobre ellas. Los líderes reales que hemos estudiado y con los que hemos convivido son hombres de carne y hueso que, desde luego, no poseen todas y cada una de las características que vamos a estudiar en los próximos capítulos. La mayoría son hombres y mujeres con altas cualidades de conducción de personas; pero no son superdotados en todas las facetas de liderazgo. Si contemplamos a los grandes líderes religiosos, muchos de ellos han construido su liderazgo sobre la congruencia personal, su fuerza ética o moral, sobre su capacidad de influir en los valores de sus seguidores; pero no han construido sobre otras habilidades como la capacidad de organizar o la habilidad política, etc. Uno de los gobernadores más estimados del país posee una extraordinaria capacidad para llegar a la gente, concertar y convencer. Sin embargo, la administración de gobierno la deja en manos de sus colaboradores.

Churchill fue un extraordinario primer ministro en tiempos de guerra, gracias a sus cualidades de resistencia y a su fuerza moral, a su tenacidad para mantener la esperanza en su pueblo y en el destino de su país; pero no fue así en tiempos de paz y reconstrucción, cuando se requerían otras capacidades. Gorbachov tuvo la fuerza de convencer en la visión del cambio que debería tomar la Unión Soviética; pero no tuvo la fuerza ni la capacidad administrativa para mantener el cambio y la unión de los integrantes del bloque soviético. Los líderes reales, de carne y hueso, que conocemos presentan grandes cualidades y también, frecuentemente, grandes defectos. Quien es un extraordinario director de su institución, no lo es, en ocasiones, de su propia familia. Empresarios que han construido grandes emporios no han sabido mantener la integración familiar y han sido los grandes ausentes de su casa. Directores y fundadores de grandes consorcios financieros han construido sobre sus extraordinarias cualidades de negociación y su percepción privilegiada de los negocios, mas no han sabido desarrollar a su gente. Fidel Velázquez, el famoso pilar del sindicalismo y posiblemente la base más consistente del sistema político mexicano, no ha sido capaz de crear líderes que renueven y mantengan al día las banderas del sindicalismo moderno. La confianza de las bases y la capacidad de organización y control gremial, así como su capacidad de negociación, han sido sus fuerzas, a pesar de sus carencias como


orador, formador de nuevos líderes y empresario responsable de las empresas sindicales. Lázaro Cárdenas, el ex presidente que actualmente es reconocido como el presidente de México más popular por las encuestas de opinión, careció de simpatía personal, de capacidad de elocuencia y negociación con los niveles empresariales. Dejó un país sumido en las huelgas y con bajos índices de crecimiento. Reagan, que ocupó la presidencia de Estados Unidos por dos periodos, no logró la confianza y el convencimiento de su propia hija. Kennedy, que mantuvo y elevó la confianza de los norteamericanos, llevó una vida afectivo-sentimental bastante conflictiva.

Sin embargo, la seguridad personal de todos ellos en la conducción de sus países y organizaciones estaba fincada en las fuerzas y capacidades que supieron desarrollar a grados extraordinarios y que fueron requeridas en los momentos precisos.

Warren Bennis, en sus entrevistas con líderes sobresalientes, y nosotros en nuestra experiencia al asesorar y estudiar el liderazgo de directivos de empresas e instituciones educativas, así como presidentes de cámaras industriales y políticos exitosos, reportamos que la seguridad personal, la tenacidad y la fe en los ideales son la base fundamental de la personalidad de los líderes que logran la confianza de sus seguidores, más que la capacidad intelectual. Hemos encontrado dirigentes extraordinarios con inteligencia media, un poco arriba de lo normal; pero la inteligencia sobresaliente no es más poderosa que las capacidades antes mencionadas. Desde luego, tampoco hemos encontrado líderes tontos. Lo que sí hemos encontrado son directores que saben asesorarse por hombres altamente inteligentes o técnicos sabios que suplen sus carencias.

Congruencia, tenacidad/responsabilidad

La congruencia es otro de los factores que caracterizan la personalidad de estos hombres y mujeres capaces de conducir a sus colaboradores. La congruencia es lo que da credibilidad a los seguidores y los invita a depositar sus esperanzas, anhelos y entrega. La falta de esta cualidad rompe el liderazgo y convierte la admiración en desesperanza o rabia. La congruencia hace predecibles a los hombres y a los países; a las empresas y sus productos; a los partidos políticos y a las Iglesias. La congruencia que se pide es la propia del liderazgo y de la ética entendida para los fines que se pretenden. La congruencia es la capacidad de cumplir con lo que se ofrece; es la conformidad entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se piensa y se siente. No se exige una congruencia total. Por eso hemos visto presidentes y políticos corruptos que mantienen el liderazgo a cambio de progreso; sobre todo en culturas como la nuestra, donde se eleva al presidente al rango de dios omnipotente. Se le perdonan faltas morales, con tal que provea de progreso y lleve a las metas esperadas.

Sin embargo, hay una tendencia creciente a exigir cada vez mayor congruencia, aun en aspectos personales. Antes los líderes estaban más lejanos de sus seguidores, sobre todo los altos directivos nacionales y los directores de las grandes corporaciones. Hoy, a través de los medios de comunicación y de los nuevos sistemas de administración participativa, son más vulnerables a la crítica y más fácilmente se atreven los seguidores a verlos a un nivel de menor endiosamiento. A los dioses lejanos se les perdonan muchas cosas; a los iguales, menos.


Parte de la congruencia es la responsabilidad, es decir, la capacidad para cumplir lo que se promete, para cumplir con el deber y los compromisos contraídos. Las promesas de bienestar y de mejora inician la fe y la esperanza de los colaboradores. El cumplimiento y la responsabilidad mantienen el liderazgo. Sólo los pueblos desesperados e incultos se mantienen de promesas. El éxito y los resultados, las profecías que se cumplen, son los únicos que mantienen la motivación en el mediano y largo plazos. Recuerdo a un director que mantuvo la cohesión de su organización durante tres o cuatro años a base de esperanzas de futuro, con sueldos castigados y alabanzas a los tenaces que resistían. Logró infundir cariño por la empresa y una entrega intensa de la gente. Sin embargo, las malas decisiones y la realidad que cada vez golpeaba más las pobres finanzas de esta empresa, líder nacional en sus productos, fueron minando la motivación y carcomiendo su integración. La incongruencia, las profecías que nunca se cumplían, las predicciones equivocadas y la incapacidad para tomar decisiones congruentes con la realidad convirtieron a varios de estos gerentes, leales y entregados hasta el heroísmo, en desertores frustrados y con un sentimiento de engaño que orilló a varios de ellos a presentar, increíblemente, conductas ilícitas que justificaban ante sus esperanzas frustradas.

La congruencia produce milagros en los seguidores, aun en las situaciones más adversas, sobre todo cuando hay verdad y las profecías se cumplen. Así podemos entender la lista interminable de héroes y santos; de mártires que han ofrecido la vida; de trabajadores que han entregado su vida a sus empresas y a sus países en las condiciones más precarias. Tal es el ejemplo de los japoneses, que después de la segunda Guerra Mundial se dedicaron a reconstruir su país cubriendo un primer turno mal pagado y un segundo gratuito. Pero confiaban en sus líderes, que les hablaban con la verdad y no con meras promesas. Los altos directivos ofrecían una congruencia admirable. El nivel de vida de estos últimos no era tan diferente al de sus colaboradores. Su entrega era igual o mayor que la de los trabajadores de base.

La congruencia de un Zapata enfrentando la batalla en la línea de fuego recogía la entrega incondicional de sus soldados. La congruencia de un Lorenzo Servitje, fundador del grupo industrial Bimbo, la gigantesca industria de pan a nivel nacional que tiene una de las cadenas más grandes de distribución en el mundo, ha logrado hacer una empresa modelo de calidad, de entrega de los trabajadores, de innovación, a partir de la capacidad de trabajo, tenacidad y organización de su fundador, acompañada de su austeridad personal y de su congruente reparto de acciones entre los trabajadores; del idealismo por su país y por su empresa, basados en la doctrina social católica. Trabajo, idealismo y congruencia.

Si algo ha regresado la confianza en el país, a pesar de los tiempos adversos, en la segunda parte de los ochenta y primeros años de los noventa, ha sido la congruencia y la predictibilidad. Se habla con la verdad. Se obtienen los resultados ofrecidos. Se prometió bajar la inflación y a pesar de intelectuales y de presiones políticas, el timón sigue en la misma dirección. Se prometió llevar dinero a las clases más desfavorecidas y el presupuesto millonario no se quedó en la burocracia, como a principios de los ochenta. Se anunció una etapa


de austeridad y dificultades. La hemos tenido. Se prometió democratización y por primera vez en este siglo ha empezado a existir alternancia en el poder a nivel gobernador y se ha incrementado el número de municipios gobernados por partidos de oposición. Congruencia, base de la credibilidad y del liderazgo. Sin embargo, las incongruencias heredadas de siglos atrás, el mal gobierno, la pobreza extrema y el desempleo aún están presentes en zonas como Chiapas y otras regiones del país.

La incongruencia y la falta de resultados destruyó al imperio comunista. Fue predecible mientras logró avances sociales y económicos en una Rusia destruida por el zarismo, la Revolución y la segunda Guerra Mundial; pero poco a poco se fue minando la confianza por las incongruencias de sus líderes, por las incongruencias entre la riqueza militar y nuclear, con la pobreza cada vez más contrastante de sus habitantes. Los medios masivos de comunicación confrontaron las “consignas” de los líderes que hablaban del supuesto progreso, con los avances dolorosamente captados en la señal de televisión occidental.



3.5 CAPACIDAD DE COMPROMISO

♦ Referencia: Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica. (Páginas 99 a 109).

Líder es aquel que tiene propósitos superiores, que no se conforma con la realidad como es, que siente un compromiso con los demás, con su grupo, con su país, para propiciar su desarrollo.

♦ Luis Cárcoba García

Nadie es perfectamente feliz, hasta que no está dispuesto a dar la vida por lo que está haciendo.

♦ Proverbio chino

Vocación personal

LA CREDIBILIDAD en los líderes radica en su capacidad de comprometerse con los ideales y la visión que profesan. El compromiso es parte fundamental del liderazgo. A mayor nivel de liderazgo esta premisa es más cierta. Todo líder nacional está expuesto a lastimar intereses y es blanco de críticas y, aún más, está arriesgando la propia vida. Muchos de los grandes líderes han perdido efectivamente la vida. Jesucristo fue crucificado; Gandhi cayó ante la bala de un fanático; Kennedy fue acribillado por una conspiración de su propio gobierno; César fue víctima de un traidor: Bruto. En Colombia los jueces mueren por condenar a narcotraficantes; en Italia, por juzgar a miembros de la mafia. La lista de víctimas del liderazgo sería interminable, desde hombres religiosos hasta políticos; desde hombres de negocios hasta líderes comunitarios; desde presidentes y reyes hasta líderes sindicales; desde intelectuales hasta periodistas.

Los grandes líderes parecen obsesionados con la tarea que se han propuesto alcanzar y se entregan a


la meta más allá del deber. Los esfuerzos no cuentan, el tiempo entregado a la misión que se han trazado no tiene horarios. Su mente y sus emociones están involucradas permanentemente. Para la mayoría de los líderes de todos los niveles es lo mismo. Posiblemente para un gerente o un director general de la mayoría de las organizaciones, su vida física no está en peligro; pero el compromiso con la empresa es fundamento de credibilidad para sus colaboradores; la entrega permanente y la tenacidad en lograr los objetivos inlfuye en la motivación de sus seguidores.

Generalmente los líderes se sienten llamados a realizar una misión a la que se entregan con todo entusiasmo. Esta misión los trasciende más allá de lo cotidiano, los envuelve y apasiona. La consideran su propia vocación personal (Maslow, 1979).

El compromiso se extiende a la relación personal con aquellos contagiados del ideal, se transforma en compromisos grupales y crea el espíritu de equipo que se genera a partir de la cabeza. Los líderes tienen clara conciencia de que sus colaboradores serán los que han de germinar las metas y los ideales (Bennis y Nanus, 1985). Del éxito en lograr este compromiso grupal depende el éxito de su misión.

No sólo tienen “buenas relaciones humanas” con sus colaboradores, sino que establecen compromisos de superación con su gente y, al mismo tiempo, con elevar el desempeño para lograr las metas y objetivos propuestos (Casares, 1989).

El compromiso produce la sinergia necesaria para lograr las reacciones en cadena que contagian a toda la organización, y es la base fundamental del sentido trascendente que da la fuerza para obtener los resultados, que de otra manera, parecerían imposibles.

Esta característica no es nueva en nuestra experiencia. La sabiduría popular nos dice que una acción comprometida vale más que cien palabras. El ejemplo de los padres para sus hijos, o el de los jefes para sus colaboradores, es mucho más fuerte que todas las arengas para lograr la implantación de ideales, conductas y hábitos.

El compromiso implica la credibilidad del líder en sus negociaciones y acuerdos. Atrás de un compromiso están la predictibilidad y la confianza que se puede tener en una persona determinada.

Hoy, los sistemas de calidad total han descubierto que para lograr calidad es necesario tener proveedores confiables, comprometidos con su palabra y que cumplan con precisión las especificaciones de los productos o servicios a que se han comprometido (Deming, 1989).

No sólo con las personas, también con los productos y servicios, el compromiso es parte fundamental de la credibilidad y la predictibilidad. Y en el nuevo código ético de los negocios, la capacidad de compromiso es la base sin la cual no existe calidad.

La confianza es lo que hace posible que las organizaciones funcionen. La credibilidad es lo que vende los productos y mantiene unidas a las organizaciones; es lo que mantiene funcionando a los países y creciendo a sus economías más allá de las teorías o explicaciones puramente económicas. Confiamos en la gente que es predecible, en los líderes que toman posturas claras y firmes; que no cambian con las modas o los intereses puramente personales. Confiamos en los líderes que son de una sola pieza y que se dan a conocer en múltiples situaciones dentro de la misma congruencia que los identifica.


Compromiso con uno mismo

LA CAPACIDAD de compromiso se inicia con un proceso interior de valoración personal, de respeto y fe en las propias capacidades y en las tareas que se proponen como valiosas. Implica un proceso de pensamiento y emoción para definir la propia misión y la visualización del papel de uno mismo en ese reto (Casares y Siliceo, 1993). El compromiso con uno mismo se inicia en la infancia, en la adolescencia misma, con la formación de los valores que uno considera dignos de ser logrados y vividos.

Para comprometernos profundamente con nosotros mismos es necesario, como hemos visto en capítulos anteriores, conocernos, sopesar aquello que nos hace sentir plenos y que da valor a la propia existencia, que le da un sentido de trascendencia. Pero es algo más, requiere tener una disciplina que responda a lo que uno es y a las expectativas que hemos creado con los demás. Cumplir con la palabra. Ser predictible en las promesas que uno ha empeñado con los demás y desde luego con las promesas que uno ha hecho consigo mismo.

El compromiso personal requiere de una disciplina para terminar lo que uno se propone, de fortalecer el poder interior para lograr lo que se desea, a pesar de las dificultades y los obstáculos. Es una actitud ante la vida de lucha y esfuerzo por obtener los objetivos personales. Sólo así se puede tener confianza en uno mismo y ser predecible para sí.

Sabemos que para tener este poder personal es necesario conocer las fuerzas sobre las que se pueden fincar las propias promesas y los objetivos que se desean. También, conocer los propios límites para no comprometerse a algo que no se puede alcanzar. El poder personal implica un trabajo interior de automotivarse, de captar las necesidades físicas, psicológicas y espirituales que promueven la fuerza suficiente para actuar sobre las metas deseadas (Kelley, 1992). No es, como sostenía la psicología racional, tener fuerza de voluntad independientemente de la propia forma de ser. El liderazgo se basa en las propias cualidades y valores, a partir de los cuales se construye la vocación personal.

El compromiso con uno mismo es, en primer término, un ejercicio de congruencia con el ser propio, enraizado en el pasado personal. Es en este contexto donde los líderes pueden ser entendidos y predecibles por sus colaboradores. Sólo en este compromiso de congruencia, el líder es capaz de comprometerse con los demás y las causas comunes.

Richard Nixon (1987), en su libro sobre liderazgo, describe cómo los grandes líderes de este siglo dedicaban tiempo a meditar y profundizar en sus valores, en sus estrategias y en la forma de traspasar los obstáculos. Dedicaban tiempo a reforzar el poder personal, a alimentar la autoconfianza, a pensar en el futuro y sus posibilidades; en otras palabras, llevaban a cabo un trabajo interior de planear, de automotivarse, de hacerse congruentes, de analizar las necesidades de sus seguidores y de sus países.

El pasado nos ofrece ejemplos palpables de este proceso de liderazgo. Desde la Ilíada y la Odisea de Homero, los héroes de la mitología cultivaban esta capacidad interior de congruencia.


Héctor, ante su inminente muerte, sabe que tiene que afrontar el destino porque es su congruencia personal y se prepara para ello. Ulises, en congruencia con su ser personal, no permite que los placeres de las sirenas lo desvíen y él mismo controla sus debilidades para ser fiel a su propia misión. Muchos de los grandes personajes de la tragedia griega como Edipo o Medea, la misma Antígona, son ejemplos de la lucha por lograr una congruencia personal y un compromiso con ellos mismos y su circunstancia histórica.

Los santos y los profetas, desde un Moisés o un David; desde un San Francisco o un Ignacio de Loyola; desde un Mahoma o un Buda nos han mostrado la lucha interior de los líderes en su camino de congruencia y credibilidad. Ya sea que hablemos de la historia de Occidente o de Oriente, el liderazgo de los grandes hombres y mujeres nos muestra la lucha por lograr un compromiso personal como fuente de credibilidad hacia uno mismo y hacia otros.

Julio César o Demóstenes, Napoleón o De Gaulle; Patton o Rommel; Cicerón o Cuauhtémoc; Einstein o la señora Curie; Galileo o Dalí; ya sean científicos o militares, oradores, estadistas o artistas que han mostrado palpable su liderazgo, han dejado constancia de su lucha interior y de su búsqueda por la congruencia y el compromiso personal.

Ética interpersonal y social

EL COMPROMISO del líder con su grupo, su organización o país, es un elemento esencial de la relación de liderazgo. Este compromiso es ante todo un fenómeno ético (Koestenbaum, 1992). Sin él, la relación de liderazgo es enferma y destructiva y todos, el líder y sus seguidores, se disminuyen o lastiman. Aquí está la diferencia entre el auténtico directivo y el falso.

Aunque en muchos líderes falsos podemos observar cualidades de influencia sobresalientes, como es el caso de Hitler, un genio del mal que supo captar las necesidades del pueblo alemán después del Tratado de Versalles. Captó perfectamente la necesidad que tenía Alemania de recobrar su dignidad perdida, fue muy consciente de la necesidad del pueblo de recobrar la confianza en las instituciones y esto en medio de un desempleo creciente y con una inflación enorme.

En Hitler observamos gran capacidad para planear hacia el futuro y diseñar estrategias a largo plazo; habilidad para llegar, a través de la palabra escrita y hablada, a las emociones más profundas de la gente, así como su fuerza para imponer su autoridad y hacer que el pueblo alemán se entregara a la causa nazi. Con una gran tenacidad, arriesgando la propia vida por su causa, habiendo formado a un grupo de seguidores y siguiendo una estrategia genial, fue capaz de lograr la entrega total de uno de los pueblos más cultos de la Tierra.


Indudablemente todas estas cualidades de liderazgo parecen hacer de Hitler un prototipo de líder; sin embargo, no es así. El liderazgo es un fenómeno de relación y compromiso entre líder y seguidor, y tanto en la visión de conjunto como en la interacción, es donde podemos conocer la bondad o maldad de dicha relación. Existen en la historia de los pueblos y de las relaciones interpersonales, muchos ejemplos de relaciones destructivas y humillantes en las que se pierden la dignidad y la libertad; donde se pierden la individualidad y el propio destino.

Freud nos enseñó cómo los padres pueden llegar a destruir a sus hijos y cómo las enfermedades psicógenas más graves, como la esquizofrenia o las neurosis son producidas en los primeros años de vida por relaciones insanas. Estas relaciones se caracterizan por la falta de cariño y amor genuinos, por exceso de agresividad y hostilidad, por frialdad e indiferencia. En las relaciones enfermas se presentan compromisos que hacen crecer a uno de los participantes en la relación y disminuyen al otro; relaciones en las que se pisa la dignidad y se destruye la seguridad personal y la autoconfianza de uno o ambos (Laughlin, 1967).

La historia también nos muestra ejemplos de pueblos que fueron destruidos en su integridad, en su dignidad, y fueron utilizados por sus líderes para beneficio personal y para alcanzar la propia visión a costa de sus seguidores. Son los casos de Hitler y de Stalin, quien fue responsable de la muerte de millones de campesinos soviéticos entre 1929 y 1933. Es el caso de Mao, quien, aunque formó hábilmente a su grupo de seguidores como todo buen líder, sin embargo los fue liquidando uno a uno. Mao en su afán dogmático de implantar su doctrina fue responsable de la muerte y el sufrimiento de millones de chinos.

A diferencia de las relaciones interpersonales o sociales constructivas, donde ambos interactuantes se enriquecen, se respetan y se trascienden a sí mismos (Rogers, 1951), existen relaciones que en la búsqueda de fines comunes, incluso nobles, se autodegradan, se hacen cómplices de crímenes y se desarrollan relaciones esclavizantes.

El liderazgo no es un fin en sí mismo, sino un medio, una relación y un compromiso a través de los cuales el líder y los seguidores hacen un pacto para lograr fines trascendentes comunes que beneficien a la comunidad, al país o a la organización. Todo seguidor busca un guía que perciba más alto que uno mismo, que tenga las habilidades necesarias para integrar los diversos intereses, que sea lo suficientemente fuerte y creativo para lograr lo que no lograrían los individuos aislados (Kelley, 1992).

De aquí que el liderazgo tiene que juzgarse dentro de un marco ético y de valor. Los valores son fines, en sí mismos, que perseguimos y vemos como buenos y convenientes. Así el amor, la amistad, la lealtad, la entrega, la belleza, la congruencia, etcétera, son fines que todos consideramos valiosos. Y también consideramos intrínsecamente negativos todos aquellos fines destructivos como matar, destruir la dignidad de otro, robar, engañar o defraudar. Estos principios éticos están en la naturaleza del hombre o son fruto de la experiencia civilizada de la humanidad. Si quitáramos todas las normas y valores regresaríamos a la ley de la selva, a la ley del más fuerte y sería una anarquía.

A través de los valores juzgamos nuestras acciones, es decir, que los valores nos sirven de guía para juzgar nuestras conductas y las de los líderes; pero no podemos, en afán de conseguir un valor, pisotear otros. La civilización a través de siglos ha descubierto que “el fin no justifica los medios”. La conciencia moral se fuga en los primeros años de la vida, pero si tal proceso se hallara ausente, la sociedad habrá dado a luz a un sociópata, un enfermo social que no tiene conciencia moral y sentirá lo mismo cuando mueva una silla, que cuando le


dispare a un ser humano por la espalda.

Tremendo, cuando un líder nacional es un sociópata o un paranoico como Hitler o Stalin; o cuando en aras incluso de las causas “más desinteresadas” o “nobles”, se cometen los crímenes más horribles por el bien de la humanidad. Así se dio la Santa Inquisición que fue responsable de la muerte y tortura de miles de ateos, judíos y cristianos que osaban pensar, o parecían pensar, distinto del dogma.

En aras de la “justicia social” y por el bien de los dominados por el sistema fueron muertos los 10 o 15 millones de campesinos soviéticos y millones de seres humanos en Laos y Camboya; en Vietnam y en Cuba.

Con los ideales de libertad e igualdad se aniquilaron a los indios norteamericanos o fueron confinados a reservaciones y tratados como animales; se destruyeron, “por el ideal cristiano del amor” todos los vestigios posibles de la cultura pre-colombina y fueron muertos todos aquellos que no abrazaron la “nueva religión del amor al prójimo”.

Y es que el fin no justifica los medios. La historia del hombre nos muestra que cuando se vive la norma contraria, cada quien se siente justificado para hacer lo que quiera, aun los crímenes más atroces.

Desintegración entre el líder y los seguidores

Los líderes pueden transgredir los valores de varias formas, como lo analiza John Gardner (1990). La primera es atando se trata de un tirano que hace sufrir y es cruel con sus súbditos; que mata, tortura, domina y extorsiona a su pueblo. Guardando la proporción también encontramos tiranos en las familias, en el salón de clases y en las organizaciones. Estos últimos son dominantes, hostiles, desprecian a su gente, la humillan, pisan su dignidad, etcétera.

Una segunda forma de romper la ética es cuando el líder trata bien a sus colaboradores, pero incita a hacer mal a otros, como fue el caso con los Camisas Rojas de Garrido Canabal, o el de los guerrilleros que matan inocentes, o del Ku Kux Klan, los escuadrones de la muerte en América del Sur, o los que mataron a los jesuitas de la Universidad de El Salvador. Hemos visto tanto a grupos de izquierda como de derecha utilizar este principio para romper las normas éticas.

Una tercera manera de transgredir las formas éticas se da cuando el líder incita a sus colaboradores a tocar y sacar su impulsividad más primitiva de odio, de venganza, de miedo o paranoia. El líder mismo no necesariamente se involucra en actos de crueldad, pero alienta y prende fuego a los odios raciales o de clase; a los odios entre naciones o entre familias. El odio es un fuerte motivador que ciega a los hombres y mujeres y les hace realizar actos


que no son racionales y civilizados. Los psicólogos saben perfectamente que es relativamente fácil acrecentar y avivar estas emociones, especialmente cuando una figura de autoridad da el permiso a los impulsos que normalmente están controlados por el yo consciente y racional. Por los experimentos sobre agresividad humana sabemos que el dejar salir la rabia o el odio y ejercitar estas expresiones, las incrementa; adicionalmente esta expresión impulsiva de la hostilidad es muy difícil de detener y manejar por parte de aquellos a quienes va dirigida. El odio de clases orientado a un ente abstracto que se concreta en personas específicas aparenta estar fincado en una base racional que justifica al agresor, pero que es tremendamente injusta para muchas de las personas a quienes se dirige. Lo mismo podemos decir de los odios religiosos que pueden mantener en pie de guerra a hermanos de sangre o no, como en el caso de Irlanda.

La historia está plagada de estos insolubles hechos de odio y venganza que se mantienen a través de siglos, como ha sucedido en Bosnia, o en muchos países árabes, y como sucede entre los checos y los eslovacos.

Desde luego, estos sucesos permanentes son un conflicto de destrucción sin límite, que pueden, en un momento dado, aparecer como un triunfo de uno de los bandos en pugna; pero a la larga habrá dejado la destrucción para ambos; rompe países como lo que le ha sucedido a la India con el conflicto entre musulmanes e hindúes.

El miedo es también un motivador relativamente fácil de exaltar y manipular por parte de “líderes” sin escrúpulos, que más parecen utilizarlo para controlar a su gente. Ya desde los pueblos más primitivos el miedo a la naturaleza y lo desconocido era utilizado para mantener el poder y el sojuzgamiento de las comunidades. El brujo o los sacerdotes de Grecia, de las tribus africanas, de los aztecas y de la mayoría de los habitantes primitivos del mundo, utilizaban esta poderosa emoción para mantener el poder y la supremacía de su “liderazgo”.

Los tiranos de todos los tiempos han utilizado el miedo y la fuerza bruta para mantener “la paz” y controlar a sus súbditos. Cuando a una familia, o a una organización, a una comunidad o a una nación se les infunde miedo, ya sea en los castigos de su tirano cruel o se le exaltan los peligros de los enemigos reales o latentes, se es capaz de llenar el planeta de bombas atómicas para destruir no sólo a los enemigos, sino a sí mismos en un holocausto fácil de estallar tan sólo por un error humano. El miedo de la guerra fría fue un arma política fácil, que al terminar ha demostrado la debilidad de los líderes que ya no pueden exacerbar ese miedo.

Una cuarta forma no ética que utilizan muchos “líderes” es disminuir o aplastar psicológicamente a sus colaboradores y súbditos. Desde las formas personales de humillar, hacer sentir su poder superior destruyendo la dignidad personal, hasta las formas más sofisticadas de dominación religiosa, como las utilizadas por David Coresh o James Jones, que promovieron el suicidio colectivo de sus comunidades, el primero en Texas en 1993, y el segundo hace varios años, en Guyana, donde murieron niños y adultos. Este tipo de dominación paranoica hace que las personas destruyan su capacidad de libre albedrío y se conviertan en fanáticas pasivas de la voluntad de su jefe. Desde luego que esta relación enferma y desequilibrada, mentalmente hablando, requiere de la patología tanto del dirigente, como de los miembros obedientes y sumisos.

Una quinta forma inmoral que utilizan algunos “líderes” es destruir las


instituciones y las tradiciones éticas que los países y las comunidades han construido a lo largo de la historia. Estos seudolíderes controlan a sus pueblos o comunidades a base de Estados fascistas que rompen muchas de las instituciones y experiencias que han ido logrando sus pueblos para proteger la libertad, la convivencia más igualitaria, la justicia y la dignidad humana. Sucedió en Hungría en 1956 con la invasión soviética y en Italia con Mussolini, para no mencionar más que dos ejemplos. En las comunidades se da de otras formas, a través de fomentar las drogas entre los habitantes o las más relajadas costumbres, como el caso de los hippies, que como una manifestación de rechazo a lo establecido, no propusieron nuevas soluciones a no ser por la degeneración moral, la anarquía, la improductividad, la promiscuidad, etcétera.

Desde luego, es correcto que las nuevas generaciones critiquen y traten de encontrar nuevas formas superiores de convivencia y desarrollo en todos los órdenes; pero regresar a formas primitivas no es más que un signo de la falta de responsabilidad y de la falta de capacidad para crear formas civilizadas de superación.

Hacia la trascendencia

YA HEMOS mencionado a Erich Fromm (1980), quien sostenía que el hombre tiene una profunda necesidad de trascenderse a sí mismo y existen dos caminos para lograrlo: el trabajo, es decir, la transformación creativa y responsable del medio que nos rodea, y el amor, que es la posibilidad del encuentro profundo y transformador de uno mismo y de los demás, en el cuidado, la responsabilidad y el afecto entre los seres humanos. Por medio del trabajo encontramos el cauce para crear en nuestras vidas un significado, un sentido vital. Por medio del amor nos descubrimos a nosotros mismos y descubrimos formas de dar y recibir, de promover y fortalecer lo más humano del hombre: su capacidad de ser persona, como diría Carl R Rogers (1961).

Pero, paradójicamente, si el ser humano no es capaz de trascenderse a sí mismo construyendo, lo empieza a buscar a través de la autodestrucción o de la destrucción de su medio. Aquel que no es capaz de construir su matrimonio, lo empieza a destruir a base de críticas, exigencias, dependencias emocionales, depresiones que buscan encontrar el sentido perdido en la impotencia creativa.

Aquel que no es capaz de aportar algo a su comunidad, la critica sin misericordia ni respeto; destruye la fe y los valores, e intenta trascender en un papel de juez superior que le proporciona la inmediata y superficial sensación de importancia y aportación que no siente profundamente. La crítica destructiva es propia de los resentidos, de los que no encuentran el lugar que creen que merecen, de los incapaces y de los que envidian a los demás.

El liderazgo es un fenómeno de relación que se enmarca en un código de valores y normas sociales que aseguran la convivencia y las formas civilizadas de construcción social y cultural. Normalmente estos códigos esenciales se definen en las constituciones de los países, y están contenidos en las costumbres no escritas; se han definido en la Carta de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, y parten de la esencia del ser humano que se va desarrollando y encontrando a través de la historia. En nuestro país los valores de soberanía, libertad, identidad nacional y justicia social son algunos de los valores que persiguen los mexicanos como


respuesta a su esencia humana y a su necesidad histórica. En otros países, como Francia y todos aquellos que fueron influidos por el liberalismo, incluyendo a México, son fundamentales los valores de libertad individual, igualdad y fraternidad.

En nuestro país existe un consenso ético social de reforzar los lazos familiares y de apoyo corresponsable en los momentos difíciles (Alducín, 1991). Más importante que la vida individual como la viven muchos norteamericanos o europeos, para el mexicano es fundamental la célula básica familiar, que abarca no sólo los lazos de sangre, sino que incorpora los de amistad y la relación de compadrazgo.

En México y muchos otros países latinoamericanos es lacerante la injusticia social. En un solo continente vivimos numerosas razas y pueblos indígenas, en él se habla una infinidad de lenguas y dialectos, y conviven personas que están a la par de los países más avanzados; asimismo, hay miles de personas que no han salido del siglo XVI y ni qué decir de las tribus del Amazonas o de algunas regiones de Chiapas o la Tarahumara, donde se vive como en los siglos más primitivos. De aquí que el valor de justicia social por la que se peleó en la Revolución mexicana, y ahora en la guerra intestina que ha sufrido nuestro país en Chiapas o la guerra civil en El Salvador; y en Chile, en tiempos de Salvador Allende; y en Guatemala con el liderazgo de Rigoberta Menchú, sea fundamental en el momento histórico de nuestros pueblos. La misma revolución bolchevique tuvo ese ideal de justicia social, que desgraciadamente fracasó por no respetar los códigos humanos éticos de libertad, de respeto al individuo, a la libertad de creencias, a la democracia y a la vida. Se trataba de hacer un paraíso para los trabajadores oprimidos fincado en la muerte de campesinos, de burgueses y de los mismos trabajadores que disentían de esos métodos. Lo que crearon fue un imperio de terror y de imposición que sólo favoreció el privilegio de las nuevas clases militares y de partido. Cuando se rompe la ética y los seudolíderes se convierten en controladores de la libertad humana, se corrompe la esencia de la relación dual entre el líder y los seguidores.

Sólo por periodos definidos, y con más razón en este final del siglo XX, la dictadura puede enderezar el barco en tiempos de crisis profundas; pero muy pronto la dictadura se corrompe. Lo vivieron los soviéticos, lo vivió Chile después del golpe militar de Pinochet, lo vivió México con Porfirio Díaz. Sin justificar los errores éticos de las matanzas y la privación de las libertades y los derechos humanos, hay ocasiones en que en las familias o en las organizaciones o en los países en grave peligro o en crisis, ante la incapacidad democrática, parece sólo funcionar el poder autocrático del líder o del partido en el poder; pero esto no puede sostenerse por mucho tiempo sin destruir el potencial de crecimiento, maduración y desarrollo de las personas y de las comunidades.

El líder necesita vivir profundamente el principio existencial de que las personas deben ser tratadas como seres únicos cuyo fin está en sí mismas y no como medios para los fines de los líderes. Las personas no son seres utilitarios, sino con dignidad en sí mismas.

Por tanto, los líderes están al servicio de sus comunidades, de


sus países, de sus organizaciones, de sus familias para lograr los fines comunes y satisfacer las necesidades comunitarias, dentro de las normas éticas universales.

Los líderes tienen la misión de apoyar y favorecer el crecimiento, el desarrollo y el bienestar integral de sus sociedades y comunidades. El liderazgo es un medio, no un fin en sí mismo. Aquel que sólo persigue el liderazgo o el poder por sí mismo, está rompiendo el compromiso fundamental de su misión personal y social.

De aquí que, en términos de Erich Fromm, todo líder debe amar a su pueblo, cuidar de él y de su desarrollo integral, promover su crecimiento a etapas de mayor superación y bienestar integral. Y esto es para los padres de familia que no son dueños de sus hijos, es para los jefes en las comunidades, para los gerentes y directores de empresas e instituciones y lo es en mayor grado para los líderes nacionales para con sus países y en tui futuro, que ya está aquí, para los líderes de todos los países y organizaciones, para con todos los habitantes del planeta que se ha vuelto una pequeña aldea nuevamente, como lo expresó Marshall McLuhan.

Aunque los líderes han hecho un compromiso con sus organizaciones y comunidades, conservan sin embargo una libertad interior y de pensamiento que los pone por encima de las modas y de las histerias colectivas. Esta libertad es lo que les permite ver el futuro y tomar las decisiones que muchos no perciben. Sostienen una independencia psicológica que les proporciona la capacidad de mantener la calma y la objetividad en los momentos difíciles (Koestenbaum, 1992). Su compromiso con las personas y las metas trazadas les da la posibilidad de proseguir o modificar el rumbo cuando sea necesario. A esta capacidad se agrega la de visualizar el futuro en términos de mayor plazo y desde mía perspectiva más amplia. Este es su compromiso.


BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍAOĆonnor J. (1999). Liderar con PNL. España: Urano.

Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica.

Schonfeld, R. (200). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica.

Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica.

BIBLIOGRAFÍA


ESTILOS CON-T R A S T A N T E S DE LIDERAZGO

EL MODELO DE LIDERAZGO R E L A C I O N A L


Módulo IV Modelos de Liderazgo.

L I D E R A Z G O R E S O N A N T E

ESTILOS DE L I D E R A Z G O

¿ C Ó M O CONVERTIRSE EN UN LÍDER RESONANT E?

ii | Índice

Índice 4.1 ESTILOS CONTRASTANTES DE LIDERAZGO 1

Estilos contrastantes de liderazgo 1

Su comportamiento en el liderazgo 4

4.2 ESTILOS DE LIDERAZGO 9

Influencia de diferentes estilos de liderazgo 9

Liderazgo de situación 10

Liderazgo transformador 12

4.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL 16

Liderazgo, un fenómeno de interacciones y negociación 16

Síntomas de desintegración del grupo y del Liderazgo 18

Modelo de liderzgo relacional 21

Capacidades de compromiso 22

Habilidades sociopolíticas o de negociación 23

4.4 LIDERAZGO RESONANTE 27

El liderazgo resonante 27

El líder discordante 29

El demagogo 32

El liderazgo y la estructura del cerebro 33

La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la IE 35

4.5 4 5 ¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER RESONANTE? 37

Los cinco descubrimientos 37

La enfermedad del CEO 38

Bibliografía 51

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo IV Modelos de liderazgo

4.1 ESTILOS CONTRASTANTES DE LIDERAZGO

♦ Referencia: D´Souza, A. (1996) Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas. (Páginas 52 a 61).

Estilos contrastantes de liderazgo

Vamos a comparar los estilos de liderazgo. La mejor manera de hacer eso consiste en comparar dos estilos opuestos de liderazgo: el estilo autoritario y el estilo democrático (o participativo).

El estilo autoritario muestra ciertas características, y podemos resumirlas diciendo que los líderes de estilo autoritario:

1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto punto, agresivas.

2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la única manera.

3. Miran a los subordinados más como empleados que como personas y, en su modo de ver, los mejores subordinados siguen las órdenes sin jamás cuestionarlas.

4. En general no están preparados para dar oídos a los puntos de vista y a las sugerencias de otras personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas opiniones fueran diferentes de las suyas.

5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es decir, de adulto con adulto). Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen mucho a ellos. No les gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque, en el modo de ver de los líderes autoritarios, esa cercanía puede poner en riesgo su autoridad.

6. Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el trabajo está siempre en primer lugar.

7. En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad de los otros en cumplir correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-elogios siguientes describen la actitud de los líderes autoritarios:


Yo soy el que mejor trabaja aquí. Estoy mejor preparado, tengo más experiencia y estoy mejor informado sobre el asunto que cualquier otra persona aquí. Los otros miembros del grupo esperan eso de mí. Esta es mi función, como su líder. Como no puedo hacerlo todo yo solo, necesito la ayuda de ellos, no de sus ideas y planes para implantar lo que se ha de hacer. Yo puedo pensar en todo y hago más de lo que debo hacer, pero necesito la ayuda de ellos. Pienso que tengo que escuchar lo que dicen. En los días actuales, ellos esperan eso de mí. Pero no espero que digan nada nuevo. Tengo la certeza que, al final, ellos van a hacer las cosas a mi modo. Claro que yo voy a presidir todas las reuniones y también a controlar la marcha de todo. Porque la agenda es mía y yo pensé bastante en cada uno de los detalles. También resolveré cualquier disputa que pueda surgir, ya que lo más importante es el trabajo por hacer.

No podemos perjudicarnos por insignificantes diferencias personales. Eso sería pérdida de tiempo. Lo mejor es que sofoquemos nuestros sentimientos personales.

Como miembro del grupo dirigido por ese líder, queriéndolo o no, una persona verá las cosas de este modo:

El líder es el verdadero portavoz del grupo. En general es él quien habla en nombre de todos y quien hace toda la planeación además se limita a pedir nuestra aprobación y cooperación. De hecho, sus credenciales son buenas. El tiene más experiencia y competencia que yo y sabe lo que es mejor para nosotros. Durante las reuniones, a él no le gusta perder tiempo. Aunque sea muy amistoso, está siempre dispuesto a ayudarnos, sea la hora que sea, e independientemente del problema que le llevamos a él.

En cierto modo yo me siento feliz por el hecho de que el líder asume toda la responsabilidad del grupo sobre sí mismo. Eso me permite hacer más o menos lo que yo quiero, desde que yo haga el trabajo que me encargó. Y él es generoso con los elogios que hace acerca de mi trabajo. …Así lo creo, porque eso se refleja en su liderazgo, a los ojos de las personas de afuera. Pero, al mismo tiempo, y tal vez por la misma razón, él se pone furioso cuando cometemos errores o cuando cree que lo dejamos en mala situación. Muchas veces yo quedo ofendido por mi poco compromiso y por sentirme tan sin importancia. Me gustaría poder hablar libremente e inclusive estar en desacuerdo con él líder, porque él no siempre tiene la razón. Pero no sé cuál sería la reacción de los otros miembros del grupo. Aunque pasemos bastante tiempo fuera de las reuniones hablando sobre el jefe y su modo de obrar, en general actuamos todos como corderitos cuando él está cerca. Creo que es porque nos gusta provocarlo y dejarlo irritado Así, las cosas van andando siempre de ese modo.


Las características del estilo democrático o participativo pueden resumirse en:

1. En general ellos se muestran tan preocupados por la manutención de la eficiencia del grupo como con relación al término de las tareas que están en ejecución.

2. Ellos incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y sentimientos, porque creen que un clima así, lleva a una mayor creatividad y compromiso.

3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosión de esos problemas, y tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver conflictos.

4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto, así como el establecimiento de mesas para todo el grupo.

5. Rara vez establecen políticas internas sin explicar las razones, y sin presentar esas políticas al grupo, cuando pueden, para recibir sugerencias y críticas.

6. Creen que la responsabilidad de la realización de una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos mismos. Y tratan de hacer de tal modo que todos los miembros del grupo tengan esa misma actitud.

7. Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan demostrado su capacidad de hacerlo.

8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y están siempre abiertos a los cambios, cuando se convencen de que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia.

9. Creen en la eficiencia del trabajo del grupo. También creen que los grupos de individuos comprometidos, trabajando en conjunto, tienen mayor potencial que los mismos miembros cuando actúan como individuos.

Podemos caracterizar las actitudes de esos líderes en las siguientes palabras:

Doy gran importancia a las decisiones sanas y creativas que surgen de la verdadera comprensión y búsqueda organizada dentro de un grupo de personas comprometidas, que llevan en serio su vida en conjunto. Procuro escuchar y trato de sacar a la superficie las ideas y opiniones que difieren de las mías. Tengo convicciones claras, pero también estoy abierto a los cambios, cuando me encuentro ante ideas y raciocinios sanos.

Entiendo que, por más competente y experimentado que yo sea, tal vez no dispongo de todas las informaciones necesarias, y naturalmente no tengo la misma experiencia de los otros que forman parte del grupo. Estoy siempre dispuesto a aprender. Cuando surgen conflictos dentro del grupo, hago lo mejor que puedo, con la ayuda del mismo grupo, para identificar las cuestiones implicadas y descubrir sus fuentes. Cuando soy provocado por alguno o por alguna cosa, trato de contenerme y mantenerme en contacto con lo que esté


aconteciendo dentro de mí. Trato de conservar el mismo sentido del humor para mantener las cosas en perspectiva. Pongo toda la energía en la acción del grupo, porque creo mucho en la eficiencia del trabajo en equipo.

Como miembro del grupo de ese líder, una persona puede ver las cosas así: Pienso que los otros miembros del grupo, inclusive su líder, son bastante amables y colaboradores. Todos nosotros tenemos un interés común en aquello que estamos haciendo, y en el grupo al cual pertenecemos. Desarrollamos un verdadero espíritu de equipo, junto con una mayor iniciativa y creatividad. Vivimos buscando nuevas y mejores maneras de hacer nuestro trabajo y nuestro líder nos incentiva para hacer eso. Siempre que es posible, tomamos decisiones y establecemos nuestras metas como resultado del consenso del grupo. Todos participamos en el éxito y en el fracaso. Trabajando juntos, como un grupo cohesionado nos vemos en el «círculo del éxito» con bastante frecuencia.

Este mismo miembro del grupo podría reflexionar de este modo, acerca del círculo del éxito.

Un compromiso común con relación a todo el grupo y a sus tareas lleva a:

♦ Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el sentido de encontrar la mejor manera de realizar esas tareas, lo cual, a su vez, lleva a:

♦ Una parte del éxito común en la conquista de esos objetivos, y esa realización lleva a:

♦ Confianza en el potencial del grupo.

♦ Un renovado compromiso en relación con el grupo y con las tareas que están en marcha. Apreciamos la atmósfera, y descubrimos que nuestro papel es al mismo tiempo interesante y compensador.

Su comportamiento en el liderazgo


1 REALIZACIÓN DINÁMICA

Comportamiento típico de los líderes activos y eficaces: ellos pasan la menor cantidad posible del tiempo en los procesos de planeamiento y toma de decisiones, y prefieren permanecer en la línea de fuego de la actividad. Ellos delegan la autoridad a sus subordinados para que tomen decisiones y los dejan a voluntad para obtener los resultados deseados. Tienen un elevado nivel de confianza en sí mismos y en las personas a las que lideran. Las aclaraciones siguientes muestran cómo piensan estos líderes:

La mayor parte de las personas pasa el tiempo preocupándose demasiado por las decisiones. En ese proceso, desperdician su tiempo y el de todos los otros implicados.

Las personas generalmente fracasan por causa de la indecisión. Creo que hay que tomar una decisión, cierta o errada, y partir luego para la acción. No pierdo tiempo tirando a mis liderados de la mano, porque sé que son capaces de tomar sus propias decisiones. Creo en la acción y no logro tolerar el postergar. Insisto en el dicho «haga alguna cosa, aunque sea errada». Créame, mi enfoque da resultado.

EJERCICIO: REVISE SU COMPORTAMIENTO EN EL LIDERAZGO

Este ejercicio se basa en la investigación de J.C. Wofford sobre las dimensiones del comportamiento en el liderazgo.

Cada respuesta afirmativa refleja un enfoque hacia el comportamiento en el liderazgo. Usted puede estar de acuerdo con una o más de ellas. Será útil, en este punto, que usted tenga de un modo muy claro en su mente sus inclinaciones y prácticas como líder. En la investigación que sigue, usted encontrará una cantidad de ítems relacionada con el comportamiento en el liderazgo. Haga una señal sobre «S» si usted está de acuerdo y «N» si no está de acuerdo. No hay una respuesta cierta ni errada para cualquiera de las preguntas. Ellas tan sólo sirven para investigar sus puntos de vista e inclinaciones con relación a un comportamiento particular en el liderazgo.

s N 1. Las personas me consideran agresivo.s N 2. Al revisar el trabajo de los otros, los líderes deben estar conscientes de los

principales puntos de progreso e ignorar las actividades específicas realizadas durante el proceso.

s N 3. Los líderes deben atribuir tareas genéricas a sus subordinados, con el conocimiento de que ellos harán un buen trabajo.

s N 4. Los líderes deben incentivar a sus subordinados a establecer metas específicas, y no objetivos generales.

s N 5. En general no acostumbro programar mi trabajo con más de una semana de antelación.

s N 6. Las personas que trabajan en mi profesión generalmente son bien pagas, en virtud de su experiencia y contribución.


s N 7. Las reuniones de grupo deben ser formales e ir directamente al punto que interesa.

s N 8. Creo que es más importante adoptar acciones rápidas que quedarse en una planeación demorada.

s N 9. Las personas me consideran un líder de cabeza dura, en comparación con otros en mi línea de trabajo.

s N 10. Los líderes deben dar apoyo a los subordinados sólo cuando éstos tuvieren razón.

2 PODER PERSONAL

Los líderes que aprecian el uso del poder muestran patrones típicos de comportamiento. Dependen mucho de su autoridad para dirigir a los otros. Solidifican sus propias posiciones en sus grupos experimentando primero sus ideas, exigiendo obediencia a sus deseos, y controlando de cerca el trabajo de los otros, de acuerdo con sus propios juicios y decisiones.

Un auto-elogio típico de este tipo de líder podría ser éste:

El problema de los líderes en los días actuales es que ellos no imponen respeto. Creen que necesitan obtener la aprobación de todo el mundo, antes de tomar una decisión. En mi organización, todos saben quién es el jefe. Claro, yo escucho lo que los otros tienen que decir, pero primero espero que mis subordinados escuchen mis ideas, y yo tomo las decisiones finales. Tengo la responsabilidad de obtener los resultados y pretendo hacer exactamente eso.

s N 18. Los líderes deben insistir en que sus grupos sigan al pie de la letra las rutinas hechas sobre el patrón que ellos reciben de arriba.

s N 11. Los líderes deben usar con frecuencia la autoridad inherente a su posición, para asegurarse de que sus órdenes serán seguidas al pie de la letra.

s N 12. Los líderes deben ser el centro de las atenciones, en los momentos de controversia.s N 13. Los líderes deben insistir en que sus subordinados experimenten primero las

ideas del jefe.s N 14. Los líderes deben exigir el cumplimiento de todas sus voluntades.s N 15. Los líderes deben ejercer presión sobre aquellos que producen poco.s N 16. Los líderes deben dirigir y controlar firmemente sus grupos.s N 17. Los líderes deben criticar el trabajo de baja calidad hecho por sus subordinados.s N 19. Los líderes deben atribuir tareas específicas a aquellos que dependen de ellos.s N 20. Muchas veces los líderes deben mandar con mano firme.


3 INTERACCIÓN PERSONAL

De un modo general, los líderes que desean mantener una relación personal y amigable con sus subordinados son personas informales, casuales y que les gusta conversar. Las personas que lideran, en el grupo de trabajo, rápidamente se convierten en sus amigos.

La manera de hablar de estos líderes con respecto a sí mismos podría ser así:

El ingrediente más importante de cualquier organización es su grupo de funcionarios. Cuando mantenemos a las personas satisfechas, las otras cosas marchan normalmente. Hago todo lo que puedo para acercarme y conversar con mis subordinados. Escucho sus problemas, y parece que eso significa mucho para la mayor parte de ellos. Casi todos mis subordinados son mis amigos. Así es como me gusta.

S N 21. Las reuniones de grupos deben ser informales y abarcar muchas conversaciones informales.

S N 22. Los líderes deben pasar bastante tiempo conversando y dando consejos a sus subordinados.

S N 23. Los líderes deben estrechar amistad con sus subordinados.S N 24. Los líderes deben comprometerse, más o menos, en el mismo tiempo de

actividad que los otros miembros del grupo.S N 25. Cuando las personas vienen a hablar conmigo sobre sus problemas, yo les

muestro empatía y algunas veces les ofrezco recomendaciones específicas con base en mi experiencia.

S N 26. Cuando surgen conflictos entre personas a las que conozco, trato de resolver el problema conversando con ellas.

S N 27. Los líderes deben ceder frecuentemente ante las personas de sus grupos, cuando existe discordancia.

S N 28. Los líderes deben siempre dar su apoyo a los actos de sus subordinados.S N 29. Los líderes deben obtener la aprobación de sus subordinados sobre asuntos

importantes, antes de seguir adelante.S N 30. Los líderes no deben revisar las decisiones de otras personas, inclusive cuando

las decisiones erradas pasan por ellos.

4 TRABAJO EN EQUIPO Y ORGANIZACIÓN

En general, los líderes comprometidos en el trabajo en equipo, liderazgo de grupo y éxito de grupo, se comportan de una manera organizada, es decir, realizan una planeación cuidadosa, hacen un trabajo limpio y afrontan de una manera sistemática y organizada los problemas que surgen.


Cuando hablan de sí mismos, dicen cosas como éstas:

Prefiero tomar las decisiones importantes a través de mi grupo de trabajo. Nosotros nos reunimos regularmente y procuramos no perder tiempo para llegar al punto central del problema. Eso enfatiza el trabajo en equipo. Paso la mayor parte de mi tiempo mirando de frente y planeando el curso de la acción que debemos tomar.

s N 31. Los líderes deben esperar realizar la mayor parte de toma de decisiones a través de reuniones regulares de grupo.

s N 32. Una lista formal de ítems específicos hace que una reunión sea bastante productiva.

s N 33. Los objetivos del grupo son más importantes que las metas individuales.s N 34. Los líderes deben planear su trabajo con bastante cuidado y del modo más

completo.s N 35. Mi trabajo es limpio y bien organizado.s N 36. Soy bastante sistemático con relación al enfoque y con relación al trabajo.s N 37. Tengo bastante tacto para lidiar con los otros. s N 38. Los líderes deben pasar bastante tiempo planeando y organizado su trabajo.s N 39. Si alguno hace una pregunta acerca del trabajo, doy una respuesta firme y

conclusiva.s N 40. Los líderes deben persistir hasta obtener todas las informaciones pertinentes,

antes de tomar una decisión.



4.2 ESTILOS DE LIDERAZGO


Influencia de diferentes estilos de liderazgo

Como hemos visto, el líder es una persona que utiliza su influencia para «conducir» a un grupo de colaboradores hacia el logro de ciertos objetivos deseados, dentro de determinado sistema. En este sentido, el líder sirve a la vez:

1. para facilitar las relaciones y

2. como punto focal de la tarea.

Para cumplir satisfactoriamente ambas funciones, es importante que el líder adquiera flexibilidad en sus propios estilos de liderazgo. Uno de los principios del liderazgo y la comunicación consiste en que un estilo de liderazgo y una estrategia de comunicación pueden ser muy eficaces en determinado contexto, pero no en otros.

La cultura de los colaboradores es un factor importante que incide en la elección de la estrategia de comunicación y del estilo de liderazgo del líder. La cultura se traduce a menudo en presuposiciones y reglas. Las reglas establecen restricciones y reflejan a su vez creencias y valores. Es importante que el líder sepa identificar y tratar restricciones, creencias y valores, así como tomar en consideración tanto las presuposiciones que refleja su estilo como las que reflejan los de los demás.

Otro factor que influye sobre la estrategia de comunicación y el estilo de liderazgo estriba en el nivel


de cambio requerido por los objetivos marcados. Por ejemplo, las cuestiones relacionadas con el nivel de valores y la ética deben ser manejadas de forma distinta a las relacionadas con el nivel del comportamiento y los procedimientos. Mientras que una comunicación clara y directa puede ser el planteamiento más eficaz para cambios en el comportamiento y los procedimientos, los valores se comunican generalmente mejor de forma indirecta. Las declaraciones directas sobre valores y ética pueden ser percibidas como «sermones». En este sentido, «las acciones hablan mejor que las palabras». Por consiguiente, es mejor comunicar los valores en forma de metamensajes, relaciones e interacciones, no vinculados directamente a tarea alguna. De modo parecido, las pruebas de cambios en valores y ética son mayoritariamente indicadores indirectos, tales como un cambio en la calidad de las relaciones entre las personas y entre éstas y sus actividades, más que directamente relacionados con las tareas.

Cada líder tiene su propio nivel de percepción consciente de indicadores de comportamiento, metamensajes, dinámica de grupo, etc. Ello afecta a menudo al estilo y la estrategia que utilizará para liderar un grupo. Frecuentemente, las personas tienen capacidades ocultas de las que no son conscientes.

Asimismo, las creencias y las presunciones del líder influirán sobre su modo de manejar un grupo o una situación. Las creencias y presunciones de una persona determinan a menudo lo que escoge como evidencia en las diversas fases de un proyecto o interacción, así como el modo en que interpreta los indicadores de comportamiento, los metamensajes, la dinámica del grupo, etc.

Obviamente, no existe una única manera correcta de liderar a un individuo o a un grupo. Cada estilo estimula diferentes dinámicas en cada miembro de un sistema. En ocasiones, los colaboradores necesitan cierto tiempo para familiarizarse con determinado estilo de liderazgo antes de que pueda ser eficaz con ellos.

La razón más importante para aprender diferentes estilos de liderazgo es que de este modo es posible incrementar las posibilidades de éxito en situaciones diversas. Ello se consigue aumentando la flexibilidad para adaptar más eficazmente el estilo propio a la necesidad de determinado contexto o situación.

Liderazgo de situaciónUno de los modelos de «estilo de liderazgo» más famosos y en boga es el de liderazgo de situación,

desarrollado por Blanchard y Hersey. El liderazgo de situación es claramente lo que Nicholls tenía en mente al formular su definición de «microliderazgo» que, según él, «centra su atención en la elección del estilo de liderazgo para crear una atmósfera de trabajo eficaz y obtener colaboración de buen grado en la realización de la tarea, mediante el ajuste del propio estilo a las dimensiones de la tarea y el comportamiento en las relaciones. La elección del estilo de liderazgo depende de con qué subordinados se trate y del trabajo o tarea que realizar, siendo, por consiguiente, coyuntural y contingente...; el líder dirige a las personas a su cargo dentro de la organización en el cumplimiento de una tarea o trabajo específicos. Cuando el estilo de liderazgo es el adecuado, las personas rinden de buena gana en una atmósfera de trabajo eficaz».

Según Hersey (1984), el modelo de liderazgo de situación «proporciona un marco que permite diagnosticar diferentes situaciones, prescribiendo qué comportamientos del líder tendrán las mayores probabilidades de éxito... El liderazgo de situación se basa en el juego entre (1) el volumen de comportamiento productivo,


(2) el volumen de comportamiento respecto a las relaciones proporcionadas por el líder y (3) el nivel de predisposición que demuestran los colaboradores para desarrollar una tarea o actividad específica... Para intentar influir sobre los demás, es necesario (1) diagnosticar el nivel de predisposición del seguidor hacia una tarea concreta y (2) aportar el estilo de liderazgo apropiado a esa situación».

1. El comportamiento productivo se define como «el punto hasta el que el líder se involucra en detallar los deberes y responsabilidades de cada miembro del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hay que hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, dónde hacerlo y quién debe hacerlo».

2. El comportamiento respecto a las relaciones se define como «el punto hasta el que el líder se involucra en la comunicación en doble sentido (o múltiple, si se trata de más de una persona). Este comportamiento incluye escuchar, estimular, facilitar, clarificar y apoyar socioemocionalmente».

3. 3La predisposición se define como «el punto hasta el que el seguidor dispone de la capacidad y de la voluntad necesarias para desarrollar determinada tarea». En donde «capacidad significa el conocimiento, la experiencia y la habilidad que un individuo o grupo aportan a la realización de determinada tarea o actividad. Voluntad significa la confianza, el compromiso y la motivación necesarios para la realización de dicha tarea o actividad».

Los estilos de liderazgo de situación se dividen en cuatro categorías, que corresponden a cuatro niveles de «disponibilidad»:

1. Estilo 1 (El). Para colaboradores que carezcan tanto de capacidad como de voluntad.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo superiores a la media y cantidades de comportamiento de relación inferiores a la media. El Estilo 1 de liderazgo es directivo. Consiste en decir al individuo o grupo lo que debe hacer, así como cuándo, dónde, cómo y con quién hacerlo. Se caracteriza por la comunicación en un solo sentido, en la que el líder dirige a sus seguidores hacia el cumplimiento de tareas y la consecución de objetivos.

2. Estilo 2 (E2). Para colaboradores con capacidad y voluntad relativas.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relación superiores a la media. El Estilo 2 de liderazgo proporciona orientación. Las acciones y declaraciones del líder exhiben cantidades moderadas o altas de comportamiento productivo. Al mismo tiempo, el líder proporciona explicaciones y oportunidades para la clarificación.

3. Estilo 3 (E3). Para colaboradores con capacidad pero sin voluntad.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento de relación superiores a la media, y cantidades de comportamiento productivo inferiores a la media. El Estilo 3 de liderazgo se caracteriza por un comportamiento del líder que proporciona ánimo, promueve la discusión y demanda la contribución de sus seguidores.

4. Estilo 4 (E4). Para colaboradores con capacidad y voluntad plenas.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relación inferiores a la media. El Estilo 4 de liderazgo proporciona poca orientación, escasa comunicación en doble sentido y


poco comportamiento de apoyo.

Hersey define el «estilo de liderazgo» como «los patrones de comportamiento (palabras y acciones) del líder, tal como son percibidos por los demás. El estilo de liderazgo viene siempre definido por la forma en que el líder es visto a través de los ojos del observador. Lo que importa no es cómo nos vemos a nosotros mismos, sino cómo nos ven aquellos sobre quienes aspiramos a influir».

Según esta definición, el «estilo» es principalmente una cuestión de relaciones. El estilo de liderazgo viene determinado más por el tipo de relación y «atmósfera» que el líder intenta crear con sus colaboradores que por la tarea que se gestiona. Aún más importante, viene determinado en relación a la respuesta subjetiva del colaborador al líder.

En contraste con esta definición de estilo de liderazgo, hay que señalar sin embargo que en el modelo de liderazgo de situación el líder selecciona determinados modelos de comportamiento basados en su propia percepción de la predisposición del colaborador ante la tarea externa que realizar. El modelo de liderazgo de situación trata, como su nombre indica, de responder a una «situación» tal como la percibe el líder, no de influir sobre las percepciones de sus colaboradores. Por consiguiente, no trata directamente con aquellas cuestiones de estilo de liderazgo que afectan a temas como la personalidad de los colaboradores, su estilo de pensamiento, sus valores, su percepción del contexto, etc. En cierto modo, el liderazgo de situación se parece más a un modelo de «gestión» que de liderazgo.

Liderazgo transformadorBass (1985) identifica dos clases fundamentales de liderazgo: «transaccional» y «transformador». Los

líderes transaccionales tienden a orientarse básicamente hacia la acción, mientras que los transformadores se inclinan más a utilizar un nivel de visión más elevado. Algunas situaciones de liderazgo requieren el desarrollo de habilidades básicamente «transaccionales», mientras que otras precisan de procesos fundamentalmente «transformadores ».

El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de «visión» y «acción», en oposición a «tarea» y «relación». La «visión» está relacionada con la creación de imágenes de objetivos futuros, mientras que la «acción» se relaciona con la ejecución de comportamientos inmediatos. La idea general estriba en que «la visión sin acción no es más que un sueño, mientras que la acción sin visión carece de sentido y aburre».

Bass desmenuza estos conceptos en diversos estilos de liderazgo, asociados con las diferentes clases de liderazgo. Dichos estilos quedan definidos por las características siguientes:


No liderazgo

Laissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no toma posición.

Liderazgo transaccional

♦ Gestión por excepción: Interviene únicamente cuando los colaboradores se desvían de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya según lo previsto. No ofrece ningún tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estándares.

♦ Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo. Indica lo que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrán lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales y promociones a cambio de trabajo bien hecho.

Liderazgo transformador

♦ Gestión por objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados, así como de los indicadores de su consecución. Estimula a los colaboradores a desplegar sus propios recursos y capacidades.

♦ Estímulo intelectual: Las ideas del líder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven así con nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolución de problemas.

♦ Inspirador: Opera a modo de «animador», motivando y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos, y un poco más. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.

♦ Consideración individualizada: Ofrece atención personalizada a miembros desatendidos. Trata individualmente con cada colaborador. Forma y aconseja.

♦ Carismático (influencia idealizada): Tiene sentido de visión y misión. Otorga a sus colaboradores un sentido de propósito. Constituye un modelo que sus colaboradores aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.

A modo de sencilla (y en cierto modo metafórica) ilustración de estos diferentes estilos en una situación de «micro-liderazgo», volvamos a nuestra pareja del sofá frente al televisor, que visitamos en el capítulo precedente. Supongamos que la esposa no se sintiera satisfecha con la distribución del mobiliario de su salón (sofá, TV, etc.) y deseara modificarla. Ello la situaría en la posición de «líder» y a su esposo en la de «colaborador».

Si la esposa asumiera el estilo de liderazgo correspondiente a laissez-faire, podría limitarse a preguntar a su marido: «¿Te sientes a gusto con el modo en que están dispuestos los muebles de este salón?». Esperaría que él captara el mensaje de que desea cambiar algo, pero no haría nada por sí misma para cambiar los muebles de sitio.


Si decidiera mostrarse «transaccional», le pediría directamente a su marido que cambiara el mobiliario de lugar. No obstante, en caso de adoptar el estilo de gestión por excepción, no ofrecería indicación alguna sobre los cambios que realizar. Sólo cuando él hubiera terminado de hacerlo a su manera, le diría tal vez: «No, el sofá no me gusta aquí, ponlo allá. No, no, aquí tampoco, ¿por qué no pruebas a ponerlo en otro sitio?». Este tipo de interacción seguiría hasta que, con suerte, el marido diera con un emplazamiento aceptable.

Si por el contrario decidiera actuar desde un estilo de recompensa contingente, sería más directriz. Diría, por ejemplo: «No, si pones el sofá ahí estará demasiado cerca de la ventana y me estaré quejando siempre de frío. Si lo mueves un poco a la izquierda, seguirá recibiendo luz de la ventana y estará en un buen ángulo respecto al televisor. Así está mejor, gracias, lo estás haciendo muy bien. He preparado tu cena favorita para cuando acabemos. En cuanto a la lámpara, me parece que deberías ponerla...».

Si la esposa decidiera abordar la tarea desde el estilo más «transformador» de gestión por objetivos, formularía en primer lugar una clara descripción de la distribución deseada por ella. Tal vez hiciera un croquis con la situación exacta de cada elemento del mobiliario del salón. Quizá comentara algunas de sus razones y criterios y manifestara su aprecio por la capacidad de su esposo para mover unos muebles tan pesados, así como su agradecimiento hacia él por hacerlo.

En caso de optar por el estilo del estímulo intelectual, empezaría por sentarse y discutir con su marido la futura posición de los muebles. Tal vez señalaría algunos de los problemas de la distribución actual y le preguntaría por sus ideas sobre las posibles modificaciones. Probablemente le hablaría de sus propias ideas al respecto para obtener respuestas e información, y preguntaría regularmente: «¿Qué te parece?». Tras considerar las respuestas de su esposo, le haría más preguntas para clarificar sus razonamientos sobre determinadas sugerencias e ideas.

Si en cambio decidiera emplear un estilo más inspirador, hablaría de lo «maravilloso» y «excitante» que podría ser cambiar la distribución de los muebles del salón. Comentaría hasta qué punto disfrutarían más ambos del salón y gozarían de una vida más fácil y agradable. Quizás hablaría también de lo satisfecho que se había sentido su esposo tras haber participado en otros proyectos anteriores relacionados con mejoras en la casa, mencionando hasta qué punto, en ocasiones, un pequeño esfuerzo puede representar una gran diferencia.

Si se decidiera por el estilo de consideración individualizada, se sentaría con su esposo para analizar qué aspectos del salón y de la redistribución del mobiliario le resultan a él más agradables o desagradables, así como sus deseos al respecto. Quizá le preguntaría: «¿Qué te gustaría conseguir con este proyecto?». Pondría el énfasis en lo importantes que son para ella los sentimientos y valores de su esposo, dándole tiempo para considerar en profundidad cada aspecto de la cuestión. También intentaría ponerse en el lugar de él, para descubrir el modo de hacer el trabajo más fácil o eficaz.

Si se inclinara por el estilo carismático, discutiría su visión a largo plazo sobre la relación con su esposo y


sobre su vida en común. Le hablaría de su casa, así como del modo en que cada habitación constituye para ella un reflejo importante de dicha visión. Mencionaría que la participación de su esposo, hasta en el más mínimo detalle de la disposición del mobiliario, es una parte importante de su relación, manifestándole claramente su aprecio por la entrega de su esposo a su matrimonio, así como sobre la visión compartida sobre su futuro juntos.

Evidentemente, cada estilo implica un mayor o menor énfasis sobre aspectos de «tarea» frente a «relación», y de «visión» frente a «acción». Implica asimismo presunciones sobre la calidad de la relación entre el «líder» y sus «colaboradores», así como sobre sus respectivas habilidades y capacidades.

Según el modelo, y con independencia de la situación específica, cuantos más factores de transformación perciba el colaborador en el líder, más eficaz será este. La tarea del líder consiste en modificar su comportamiento, de forma que aumente la cantidad de cualidades transformadoras percibidas por sus colaboradores.

Si bien este modelo presenta numerosos e indiscutibles aspectos positivos, también es cierto que tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, no proporciona sistema alguno de microhabilidades de comportamiento o estrategias cognitivas, que orienten al líder sobre cómo cambiar específicamente su comportamiento para influir en las percepciones de sus colaboradores. Obviamente, tales microhabilidades implicarían la capacidad de enviar determinados mensajes y metamensajes, sin los cuales el estilo podría parecer «forzado» o «falso».

Quizá más importante todavía, el modelo no toma necesariamente en consideración las diferencias individuales entre las situaciones y los tipos de tarea, objetivos y colaboradores, que podrían hacer que alguno de los estilos (incluso los transaccionales) resultaran más apropiados que otros para determinados contextos.

Por ejemplo, como padre de dos niños pequeños opino que el valor de algunos estilos transaccionales de liderazgo radica en el manejo eficaz del comportamiento de mis hijos. Si ambos están jugando pacíficamente, hay poca necesidad de un liderazgo «explícito» por mi parte. Mi intervención podría incluso interferir con su propia creatividad e imaginación. Así pues, asumo el estilo de gestión por excepción. Mientras no haya gritos ni peleas, no intervengo. Incluso cuando los hay, espero a ver si son capaces de resolver el problema por sí solos.

Cuando llega el momento de que ordenen su habitación y se pongan el pijama, debo sin embargo asumir un estilo más bien de gestión por objetivos y recompensa contingente, quizás en ocasiones incluso inspirador. Para los proyectos o deberes del colegio, en cambio, resulta más apropiado el estímulo intelectual.

Si ha ocurrido algún incidente emocional con resultado de llanto, se impone una saludable dosis de consideración individualizada.

En realidad, me parece que los distintos estilos de liderazgo forman una secuencia natural. El líder empieza por presentar su visión y cambia acto seguido a la consideración individualizada, para entender mejor las creencias y los valores de sus colaboradores. Para conectar estos valores y creencias, es necesaria la inspiración. El estímulo intelectual ayuda entonces a los colaboradores a considerar posibles medios para manifestar la visión. Una vez completado lo que antecede, se podrán fijar objetivos específicos y sistemas de recompensas. Si los pasos anteriores han culminado satisfactoriamente, el liderazgo pasa a los colaboradores y el líder puede operar desde la gestión por excepción.



4.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL

♦ Referencia: Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica. (Páginas 67 a 78).

Liderazgo es servir, servir a la comunidad en la que vive uno... saber escuchar, ser sensible a los diversos intereses y manifestaciones de los distintos grupos.

♦ Jorge de la Vega Domínguez

Liderazgo, un fenómeno de interacciones y negociación

El poder de un puesto, que no sea de elección popular, normalmente lo da la institución, o la riqueza o la designación de otro mandatario. La autoridad moral se la tiene que ganar el elegido. El verdadero liderazgo, en las organizaciones, se da cuando las personas integran el poder otorgado y la autoridad que le confieren los seguidores (conceptos del licenciado Carlos Eduardo Represas, expuestos en entrevista con el autor para la realización de este libro, 1993). Estos seguidores pueden ser sus subalternos o colegas del mismo nivel jerárquico o aun los mismos superiores que le nombraron para el puesto. También la autoridad se gana y se merece de otras personas ajenas a la propia área o a la propia organización. Esta autoridad se logra a través de la relación de confianza y valoración que los líderes inician, sostienen e incrementan a través de su diario interactuar en el logro de las metas.

Un dirigente político se dedica principalmente a establecer y mantener relaciones; a conocer e intercambiar


ideas y experiencias que le proporcionen un continuo contacto con la realidad de su medio ambiente y con las múltiples personas con las que interactúa. Obtiene información constante, sondea los índices sociales y económicos, se sensibiliza ante las tendencias emergentes y ante las que se desvanecen. En su interactuar capta y analiza las medidas que han funcionado. Percibe las resistencias, los obstáculos y los apoyos que se dan a los distintos proyectos y tendencias.

En estas interacciones permanentes establece alianzas y compromisos tanto ideológicos como personales y grupales. Sus contactos humanos son su fuente de supervivencia y de aprendizaje; son su recurso de información y actualización; son su seguridad y su autoridad acumulada; son sus recursos de apoyo y de facilitación. Estos recursos no se dirigen, por necesidad, a un beneficio exclusivamente personal, sino forzosamente a resolver y manejar los asuntos de su competencia en beneficio de su comunidad.

La autoridad moral y los compromisos sociales e ideológicos, así como la estima de los demás y la confianza, se ganan en la interacción y negociación constantes. Esta se convierte en una de las tareas fundamentales para llegar a ser valorado como líder.

Este fenómeno se da lo mismo en el liderazgo político como en el comunitario, tanto en las organizaciones como en las empresas. Tener autoridad moral para guiar a otros implica la capacidad de conocer y poder utilizar muchos recursos y compromisos para resolver los problemas con agilidad y proponer opciones con futuro. La habilidad de los líderes radica en reunir y tener a mano cuantos recursos puedan utilizarse para promover y llevar a término los proyectos que se han propuesto. De esta fuerza depende la autoridad moral de todos los dirigentes.

Por lo anterior, y por lo que hemos analizado en capítulos anteriores, podemos observar con toda claridad que la función del dirigente no es en esencia un asunto intrínseco a la persona (inmanente) o a la personalidad, sino que es un fenómeno múltiple de relación y su esencia es eminentemente social (Kelley, 1993), el cual requiere de las cualidades y características personales del líder, al mismo tiempo que de un marco de relación dinámica con los seguidores y el entorno.

En este sentido, el liderazgo es, en primer lugar, un fenómeno de interacciones entre el dirigente y sus colaboradores más inmediatos; entre el auténtico jefe y el resto de la organización, dentro de un contexto socioeconómico y político particular. Si cualquiera de estas relaciones se altera, afecta la conducción y dirección proporcionada (Lewin, 1951).

Gorbachov perdió gran parte de su fuerza en el golpe de Estado de que fue víctima, ya que reveló la debilidad de sus lazos con su equipo inmediato. Los lazos con las bases estaban debilitados desde antes. Su


credibilidad sólo quedó respaldada por los países de Occidente; pero no bastaba.

Bush, al otro lado del hemisferio, pudo lograr la mayor credibilidad entre los norteamericanos en el contexto de la guerra y la confrontación con Irak; pero no en una esfera de paz en el manejo económico. Recordemos que es más fácil lograr unidad ante un enemigo común que en circunstancias normales (Cartwright y Zander, 1971).

Cuando las naciones o las organizaciones gozan de un sentimiento de efectividad durante largos periodos, percibimos que en la base de la pirámide existe un claro sentimiento y compromiso de los miembros de la organización hacia el líder, que se expresa en afirmaciones de fe en su conducción y esperanza de lograr las metas propuestas. Esta fe es la responsable de la entrega de la gente a las metas y a los proyectos. Le da sentido al trabajo de los equipos y de las personas.

En las organizaciones en que se pierde esta confianza básica, se disminuye la motivación y comienza a bajar la efectividad (Reddin, 1974); el personal pierde la seguridad en el rumbo y deja de participar comprometidamente en sus tareas. Si el líder no sabe a dónde va o no responde a las expectativas de los colaboradores, éstos se sienten, muchas veces, con derecho a buscar sus propios intereses y dejar en un segundo plano los objetivos del grupo.

Síntomas de desintegración del grupo y del Liderazgo Los síntomas comunes de desintegración y de pérdida de liderazgo suelen ser los siguientes, ya sean

aislados o en conjunto: en primer lugar, el exceso de discusiones y conflictos interpersonales. En este contexto, la agresividad y recelo entre los distintos miembros del grupo se traduce en excesivas diferencias entre ellos, de manera que es difícil encontrar puntos de acuerdo, por tanto, se detienen las decisiones. El líder inexperto tiende a volverse autoritario o a fomentar mayor discusión, creyendo que la causa es una diferencia conceptual o de posturas. Al no resolverse el conflicto, la agresión tenderá a incrementarse e incluso a revertírsele al jefe.

No hay que confundir este síntoma con la crítica justa y constructiva que fomenta en el grupo una toma de decisiones más profunda y favorece el aprendizaje de todos. Aquí lo que estamos señalando es un mecanismo de defensa, en términos psicoanalíticos (Laughlin, 1967). Este consiste en la canalización de la frustración y la agresión hacia una forma verbal y conceptual oposicionista cuyo objetivo es atacar a los que no concuerdan con uno, sin escuchar verdaderamente ni aceptar la diversidad. El dirigente experto tenderá a estudiar y a investigar la verdadera causa de la frustración y la molestia, de modo que se pueda poner el remedio adecuado.

La segunda señal de desintegración en un equipo humano es la indiferencia o pasividad para apoyar al grupo o a la cabeza. Nos referimos a la agresividad pasiva que muchas veces se considera inofensiva. La pasividad ante problemas comunes importantes es otro mecanismo de defensa que convierte la agresión o frustración en un sentimiento congelado, en una aparente indiferencia o en impotencia. Esta conducta tiende a forzar a los directivos a tomar exceso de responsabilidad y a sentirse aislados y sin el apoyo de los seguidores.


Recientemente observamos las escenas televisadas de la mayoría de los habitantes de Moscú, quienes se fueron de compras mientras el ejército tomaba por asalto la Casa Blanca donde se encontraban los asambleístas opositores a Yeltsin. Más apoyo recibió el presidente ruso de los países occidentales que de sus conciudadanos. Resaltan los mecanismos de negación de la realidad, de impotencia y de falta de compromiso. Este deficiente apoyo se transfiere a las demás acciones y decisiones que requiere enfrentar el liderazgo ruso. En este caso, no cuenta con la fuerza y el poder que fortalecen a los dirigentes. Su tarea se vuelve mucho más árida y cuesta arriba; e igualmente, ante otros conflictos, los seguidores no sentirán mayor compromiso con su líder ni con los proyectos propuestos. Este síntoma refleja una gran dependencia, falta de valer personal y autodesconfianza.

En tercer lugar, se refleja una desintegración o falta de liderazgo cuando encontramos a personas o subgrupos que se retraen huyendo o aislándose del resto del equipo. Los miembros se desligan del esfuerzo común y se orientan a sus intereses personales, sin resolver o aportar a todo el conjunto. En México hemos observado con frecuencia este mecanismo. Cuando los grupos poderosos de la iniciativa privada han querido manifestar su desacuerdo con el gobierno, se desligan de su responsabilidad comunitaria y se llevan su capital e intereses a otros países, sin importar que, a la larga, destruyen el crecimiento y la solidez nacional y salen perjudicados ellos mismos. Con esa forma de expresar su descontento se apartan de los proyectos comunes, en lugar de responsabilizarse para enfrentar y resolver a fondo los problemas de falta de democracia o de una mala conducción económica en el sistema. Sin embargo, cuando sienten que el gobierno en forma autoritaria los favorece, se acogen a él para cosechar frutos inmediatos. El líder maduro tenderá a promover la participación y a estudiar los mensajes profundos de los que se retiran del esfuerzo común. Buscará soluciones en un esquema de ganar-ganar, en el que ambas partes satisfagan con mayor profundidad sus legítimas necesidades e intereses. Tenderá a presentar de manera reiterativa los valores e intereses mutuos (Hickman y Michael, 1984), que suelen ser de mayor importancia que los que de momento se presentan como incompatibles. El dirigente inexperto o inmaduro emocionalmente rompe la unión con facilidad y fortalece las diferencias. Rompe la legitimidad y busca las soluciones inmediatas y fáciles.

Un cuarto síntoma de desintegración son las subalianzas, en las que los miembros del grupo se “confabulan” en subgrupos que restan fuerza o destruyen el esfuerzo comunitario. En una sociedad es legítimo y natural que existan grupos diversos. En nuestro país existen intereses de grupo claramente definidos: la iniciativa privada, los trabajadores, los campesinos, el sector público, el educativo, etc., que promueven el beneficio de su grupo o clase; sin embargo, la integración nacional se da y fructifica cuando se integran los intereses de cada uno en una meta común: el proyecto nacional. Este fenómeno lo hemos observado con admiración en los diversos pactos que desde 1983 han ido fortaleciendo al país en medio de la crisis que hemos padecido desde 1976. En estos pactos se han establecido los acuerdos comunes; los grupos han tenido que ceder y negociar. Todos, de una manera u otra, han soportado la difícil situación; sin embargo, en el largo plazo se aprecian los beneficios del sacrificio y de la unión. Cuando cada grupo defendía los intereses particulares sin apreciar los de todos,


el país se desgarraba. En realidad, la integración se logró sobre un liderazgo basado en la legalidad, en el diálogo, con frialdad y objetividad para manejar los impulsos; con predictibilidad y compromiso para llegar a soluciones ganar-ganar. Algunos críticos —y yo con ellos— dirán que los trabajadores y los campesinos han sido los que más han tenido que soportar las carencias y el sufrimiento, ya que son los más desprotegidos; a pesar de ello, no existen modelos en los que los menos favorecidos puedan sortear la crisis sin sufrirla más. Lo mismo sucede en otros planos de la vida humana. En las crisis de guerra o de cualquier otra índole económica o emocional, o ante los desastres naturales, los más débiles son los más expuestos y lastimados. Ahora es necesario velar por sus intereses de manera más intensa. Este es el papel del líder para mantener la unión y el desarrollo armónico, evitando las subalianzas.

Los síntomas de desintegración y pérdida de liderazgo son comunes a todo grupo humano. Los observamos en una familia que presenta un exceso de discusiones o conflictos interpersonales o indiferencia, aislamiento de unos, etc. También en las organizaciones y en los países se presentan, porque son característicos de la interrelación humana, y han sido descritos por la psicología profunda en las obras de Freud y sus sucesores. En nuestro estudio de la relación dual entre el líder y sus seguidores, así como en la dinámica que se da entre los grupos, el análisis psicosocial nos lleva a considerar estos síntomas como contrarios a la unión y aun liderazgo fuerte.

En las grandes instituciones y organizaciones estos síntomas se pueden presentar en un nivel de la pirámide y en otro no, en el corto plazo; pero en la medida en que se mantiene la desintegración de un nivel, éste tiende a comunicarse a los otros. Por un tiempo, el líder puede haber perdido la confianza de su equipo de primer nivel y conservar la entrega de los niveles inferiores. En organizaciones complejas se puede mantener la confianza y credibilidad de algunos sectores o grupos y al mismo tiempo perder la autoridad moral de otros, como es el caso de Gorbachov, quien sigue conservando un lugar destacado en Occidente, a pesar de que nunca pudo consolidar su liderazgo con las masas de la Unión Soviética. Esto se debe a las distintas expectativas y diversas informaciones que tienen un nivel y otro.

Reflexionando sobre nuestra realidad más inmediata, hemos observado en nuestro país que, ante los cambios de dirección que ha sufrido la banca nacional a raíz de las privatizaciones, en muchas ocasiones los nuevos dueños que rehacen su equipo directivo cuentan con la confianza de los nuevos ejecutivos de primer nivel que ellos han nombrado para remplazar a los cuadros anteriores; pero muchas veces están perdiendo la confianza y el apoyo moral del personal antiguo de los planos inferiores. En estos casos, los empleados manifiestan su descontento disminuyendo su compromiso con la productividad y la calidad de los servicios y productos (aislamiento y pasividad). Esto se traduce en desmotivación y desintegración. Normalmente se cree que este fenómeno se debe a la mala calidad del personal, por lo que la respuesta inmediata y fácil es la de despedir gente con el consecuente costo tan elevado de las indemnizaciones y la pérdida de la memoria organizacional. Con esta medida no se resuelve la verdadera causa del problema: la falta de un auténtico liderazgo que integre y satisfaga las diversas necesidades y legítimos intereses.


Lo mismo observamos en las instituciones de gobierno, donde un alto funcionario recién nombrado suele contar con la lealtad de los niveles superiores que él ha nombrado, pero carecer del apoyo de los antiguos servidores públicos. Normalmente, por falta de un auténtico liderazgo, se cambia a todo el equipo inmediato superior, con la consecuente pérdida de la memoria y la experiencia institucional. Los niveles inferiores de la pirámide sólo son observadores pasivos y defensivos de estos fenómenos sexenales.

Modelo de liderzgo relacional

Habilidades humanas básicas

Hemos desarrollado un modelo de interacción que explica los diferentes niveles de relación que constituyen el fenómeno global del liderazgo. Este modelo parte de las características personales más cercanas a la individualidad del líder y que hemos señalado como básicas. Estas son sus habilidades humanas de congruencia, su tenacidad, su capacidad intelectual y la fe y seguridad en sí mismo y su destino.

Mahatma Gandhi fincó su liderazgo en la consistencia de sus valores y conducta. Mostró una tenacidad a toda prueba a través de los años que lo hizo convertirse en el padre de la India moderna. Esto no se dio gratis, sino que implicó una disciplina interior que fue desarrollando a lo largo de su vida y que los obstáculos y fracasos fueron fortificando poco a poco, hasta lograr la atracción y entrega de sus seguidores.

Estas características de Gandhi son la prueba de fuego que muchos líderes políticos no son capaces de lograr por los compromisos y componendas en que se ven envueltos y que los hace perder credibilidad ante sus seguidores.

Clinton no puede mantener el liderazgo cuando en su campaña prometió que no iba a incrementar los impuestos al pueblo norteamericano y lo primero que hace, al tomar la presidencia, es elevarlos. Todavía sus partidarios demócratas explican al auditorio de la televisión que ningún presidente puede decir la verdad en la campaña, sino que tiene que mentir para llegar a la presidencia; no fue lo que hizo Churchil con el pueblo inglés para ganarse su liderazgo indiscutible.

Dentro de este nivel de capacidades se encuentra el dominio básico del trabajo o de la tarea a realizar; los conocimientos fundamentales para desempeñar el puesto y lograr los resultados técnicos. Un líder que no es capaz de mostrar que posee los conceptos, herramientas y habilidades para el puesto que desempeña, pierde rápidamente la confianza de sus colaboradores y su poder de experto.

En uno de los bancos nacionalizados en 1982, se nombró como director general a un economista que no tenía ninguna experiencia como banquero. Sin embargo, era un hombre sabio y humilde que lo primero que hizo fue reunir a sus directores y confesar su desconocimiento absoluto sobre la conducción de un banco.


Acto seguido, pidió la colaboración de todos y cada uno de ellos para aprender a ser banquero. Pidió a cada director que le diera lecciones de cómo dirigir su área de especialidad. Tuvo el privilegio de tomar sus clases particulares con directores expertos de muchos años, y aprendió la lección. Después de tres años se convirtió en un excelente director general reconocido por sus colaboradores maestros. De esta manera logró ganarse el liderazgo y hacer crecer el banco.

Dentro de este nivel básico se encuentra también la capacidad de reflexión, de introspección y de análisis de la realidad actual en un contexto del pasado (Drucker, 1988). En otras palabras, es la capacidad de percibir a su organización o a su área en el presente: sus fuerzas y debilidades. Esta habilidad es cada vez más importante en un mundo cambiante donde la ubicación realista es la base para adaptarse a las nuevas circunstancias y tomar las decisiones necesarias (idem).

En este primer nivel se encuentra la capacidad para ver hacia adelante, de visualizar las metas y objetivos. Es la capacidad para imaginar el área de su responsabilidad en el futuro, con las posibilidades y amenazas. Estas dos últimas capacidades son fundamentales para dirigir el barco y diseñar la ruta que asegurará el arribo al puerto deseado. Todos sabemos que la planeación es sólo la habilidad para estudiar el entorno, para actualizar la información y para comprometerse con un rumbo. Quizá las circunstancias modifiquen la ruta trazada, pero sus dirigentes estarán más preparados y actualizados para tomar las decisiones necesarias sin perder de vista los distintos puertos factibles (Waterman, 1987).

Cristóbal Colón zarpó del puerto de Palos hacia las Indias. Poseía los conocimientos más avanzados de su época. Lo acompañaba una fe inquebrantable en sus teorías y mantendría el rumbo mientras no hubiera señales contrarias. No llegó a las Indias, sino que descubrió un nuevo continente y posibilidades mucho mayores que las que había soñado. Su fe y consistencia le aseguraron el liderazgo a pesar de los intentos de motín. La ruta trazada y los conocimientos que poseía le dieron la seguridad para continuar a pesar de los ignorantes y supersticiosos.

Capacidades de compromisoEn un segundo plano encontramos las capacidades de relación y compromiso. Normalmente se dice que

todo líder debe tener “buenas relaciones humanas”. Nuestra investigación nos ha revelado que ello no basta. Es necesario ir más allá. Un buen líder establece compromiso (Casares, 1989) con su gente y no sólo se relaciona bien. Y este compromiso es con la persona y su desempeño sobresaliente. Es decir, establece un verdadero vínculo de apoyo y un contrato psicológico para promover el desarrollo y el óptimo desempeño del colaborador. Un director general de un laboratorio de la ciudad de México, de origen alemán pero nacido en Colombia, me comentaba que no sólo era importante establecer un compromiso con su gente: un buen director, que desee ganarse el liderazgo, debe amar a su gente. Me sorprendió esta observación porque generalmente no se entiende la relación jefe-subordinado como una relación de afecto y de cariño. Pero no cabe duda de que un líder autorrealizado, según los parámetros de A. Maslow (1954), posee un verdadero cariño de “hermano mayor” hacia sus colaboradores, y si revisamos las características del amor genuino que señala Erich Fromm en su libro Arte de amar, le daremos la razón a este ejecutivo colombiano. En él se define el amor como la capacidad de respetar, cuidar, promover y fortalecer al otro.


En este segundo nivel de relación existe otra habilidad que es la de comprometerse con un grupo de trabajo (Casares, 1989). Hay líderes que sólo saben mantener relaciones individuales o con grupos amorfos o masas. Son incapaces de relacionarse y comprometerse con equipos compactos que tienen una misión definida. La capacidad para dirigir y mantener integrado a un grupo humano es diferente a la habilidad de relación y compromiso uno a uno. Existen personas que sólo mantienen contactos individuales y son incapaces de establecer compromisos y relaciones con equipos. Hay otros que se pueden relacionar y se sienten como pez en el agua con masas, mas no con equipos pequeños. Un líder de una gran comunidad o de un país requiere la capacidad de interactuar en estos tres niveles, en donde cada plano requiere de lenguajes y símbolos diferentes.

Habilidades sociopolíticas o de negociaciónEl tercer plano es el de las relaciones sociopolíticas. Este se refiere a la capacidad del líder para negociar

y conseguir acuerdos positivos y constructivos; es la capacidad de saber interesar e involucrar a otros en los objetivos de su área de competencia. Los europeos han desarrollado este concepto de habilidades sociopolíticas que es fundamental para entender la capacidad de influir. Sin esta capacidad, el líder no podrá conseguir el apoyo necesario para desarrollar sus proyectos.

La misión de todo gerente es cumplir con la tarea que se le ha encomendado. Gerente viene de la palabra latina gerere, que significa llevar a cabo. Esto quiere decir que su papel consiste en asegurar los objetivos encomendados. Hoy nos encontramos un gran número de seudogerentes que se excusan de realizar su misión debido a innumerables obstáculos: “producción no me cumple”; “mercadotecnia no hizo la estrategia adecuada”; “mantenimiento no hace bien su tarea”, etc. Un gerente está para negociar, convencer, acordar, luchar y hacer todo lo que esté a su alcance para lograr los resultados. Hoy, muchos gerentes no saben negociar, ni formar equipo con otras áreas, ni planear en conjunto, ni luchar por los apoyos que requieren. En otras palabras, son gerentes mutilados que sólo ven su propia área de competencia, pero no sienten la responsabilidad de integrar los esfuerzos de otras áreas de la organización con base en negociaciones y concertaciones integradoras.

Relaciones con la cultura

En un cuarto plano ubicamos el contexto y la cultura organizacional, que exige un buen liderazgo, una ubicación creativa con los valores, tradiciones y creencias de la institución de que se trate. Un buen liderazgo aprovecha y revitaliza la cultura y las costumbres existentes (Gardner, 1990). Una persona que no respeta la cultura rompe las expectativas y lastima la propia forma de ser del grupo, y por tanto pierde su capacidad de influencia. Esto no quiere decir que un verdadero dirigente no pueda orientar a su comunidad hacia nuevos valores y metas y hacia un cambio progresivo; pero necesariamente tiene que partir de la identidad propia de su organización o país. Recordemos que la cultura contiene el cúmulo de aprendizajes y la fuerza de creencias y valores en los que fincan su seguridad y su identidad los miembros de la organización o del país.

La fuerza de una cultura es enorme y es muy difícil cambiar de una forma de vida a otra. Para todo


inmigrante la adaptación a otro país es costosa y es difícil prescindir de algunas características propias. Un japonés en el fondo siempre será un japonés. Un mexicano, por más que haya vivido toda una vida en Estados Unidos, siempre seguirá teniendo las características de la cultura mexicana, como lo demuestran las comunidades de Los Ángeles, Chicago y muchas otras poblaciones. También lo demuestran las comunidades judías, las asiáticas, las africanas, etc. No sólo se da este fenómeno en los hombres y mujeres que cambiaron de país, sino en sus descendientes hasta varias generaciones. El conocimiento y cuidado de los valores propios de cada cultura son fundamentales para lograr influir en determinado grupo humano. Esto es aplicable también para las organizaciones, no sólo para los países. En este caso, me viene a la memoria cómo la cultura de una escuela o una universidad puede “grabar” a sus alumnos, de forma que puedan ser reconocidos y distinguidos de estudiantes de otras instituciones educativas. En otras palabras, el liderazgo es una forma de interacción con personas y grupos que viven y se identifican por un lenguaje común que expresa valores, símbolos, creencias, normas y costumbres profundamente introyectadas.

Cuando los bancos mexicanos aún no habían sido estatizados, podía un observador atento distinguir claramente la fortaleza y congruencia de sus diferentes culturas. Tuve la oportunidad de aportar seminarios y asesoría a los dos bancos más importantes del país: Banco Nacional de México (Banamex) y Banco de Comercio (Bancomer). Ambos contaban con un liderazgo fuerte y definido que producían culturas igualmente claras y definidas. Era muy interesante observar que en ese entonces —hablo de los años anteriores a la crisis del 82—, cuando un alto ejecutivo de uno de los dos bancos se cambiaba al otro, no era capaz de permanecer mucho tiempo; no por falta de capacidad, sino porque los valores, costumbres y expectativas eran muy diversos en cada una de estas instituciones.

Cuando impartí seminarios de liderazgo y planeación de vida y carrera pude observar claramente estas diferencias. Los ejecutivos de Banamex eran ceremoniosos, prudentes, tomaban decisiones serena y pausadamente. En los momentos de esparcimiento sus comentarios eran pensados y sobrios. En cambio, los ejecutivos de Bancomer eran menos convencionales. Sus intervenciones eran menos ordenadas y más espontáneas. Su lenguaje se caracterizaba por su jocosidad y en buena medida se hallaba salpicado de palabras menos propias. Sus decisiones eran más impulsivas y rápidas.

Banamex se dirigía al mercado más conservador y Bancomer al más popular y joven.

Hoy los dos bancos han sido privatizados y están en proceso de cambio cultural, aparentemente sin respetar la identidad y cultura anteriores. El servicio de ambos ha sufrido grandemente y la desmoralización de la gente en todos los niveles es palpable. Ambos siguen manteniendo el liderazgo y el nuevo enfoque es más financiero. Están inmersos en una reducción drástica de personal y con una mentalidad principalmente económica. Será interesante ver en el futuro los efectos de este liderazgo. Por lo pronto, les auguro un tremendo sacrificio humano en carreras truncadas y personal despedido, a pesar de la lealtad de años. Quizá el poder económico de ambos los salve de una catástrofe y el manejo financiero produzca, en el corto plazo, mayores utilidades. Pero la lealtad de la gente ha disminuido, y están sembrando para el futuro un mercado insatisfecho.


Relación con el entorno

En un quinto plano observamos la capacidad para interactuar con el entorno; para mantener relaciones con otras organizaciones o instancias que proporcionan información o poder. El ejecutivo que se encierra en su organización no podrá obtener los beneficios del entorno que lo rodea, ya sea para enriquecerse con los avances técnico-administrativos o con el poder que dan las relaciones con otros niveles de poder o influencia.

Un gobernador de uno de los estados de la República Mexicana básicamente dedica su tiempo a mantener relaciones con todos los medios posibles. Ha sido capaz de integrar grupos de empresarios con ecologistas y habitantes interesados en desarrollar proyectos ambientales. En otras palabras, ha unido a los ciudadanos necesitados y conscientes con los hombres que pueden aportar o reunir capital para los mencionados proyectos, así como con los especialistas y promotores del cuidado del medio. Para cada uno de estos grupos ha sido un líder que les ha ayudado a construir sobre lo que les interesaba. Todo lo que aportó fueron sus contactos y relaciones. Parecidos a éste, el gobernador ha desarrollado un sinfín de proyectos con sólo integrar fuerzas interesadas.

Las habilidades fundamentales de relación

En el contexto del modelo de liderazgo de interacción podemos deducir las habilidades fundamentales que un líder puede desarrollar en su carrera personal como dirigente para lograr una mayor efectividad. El nivel de dominio de estas habilidades dependerá del nivel de responsabilidades que se requiera manejar. Un director general de una gran empresa deberá poseerlas en mi grado mayor que sus directores, o sus gerentes, ya que el liderazgo es relativo al nivel y responsabilidades de que se trate. El director general ejercerá una dirección estratégica y el jefe de departamento necesitará dominar un liderazgo táctico.

También vale la pena señalar que no existe el líder omnipotente que posea todas las habilidades en grado superlativo. En nuestra investigación hemos descubierto que incluso los grandes hombres, caracterizados por sus extraordinarias cualidades, presentan carencias y defectos de personalidad o algunas cualidades poco desarrolladas. Su fuerza radica en las capacidades que sí tienen y en su capacidad para construir sobre las habilidades que realmente sobresalen.

Una característica importante es que delegan lo que n0 saben hacer, y especialmente en los fracasos han sabido aceptar sus limitaciones y no se exponen a manejar lo que no son capaces de hacer (Bennis, Nanus, 1985). Gandhi construyó su liderazgo sobre sus habilidades personales, su fuerza interior y sus valores éticos; pero nunca trató de manejar la política, ni se metió de administrador. Su papel fue de profeta y padre; de asceta y místico. Con esto tuvo para inspirar la independencia de la India. Con estas habilidades se manejó en todos los niveles del modelo relacional.

Estas características las dividimos para su estudio en seis, y las analizaremos en los siguientes capítulos. Ellas son: 1) Dominio personal, 2) capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente, 3) capacidad de compromiso,


4) visión y comunicación trascendentes, 5) habilidades sociopolíticas, 6) trabajo en equipo y formación de una cultura organizacional.

El dominio personal es la relación y habilidad fundamental para lograr la credibilidad y fortaleza para con uno mismo y como pilar de la confianza de los demás.

El saber conducir y enseñar es la relación y aportación por excelencia, para fortalecer a los demás y lograr una influencia permanente.

La capacidad de comprometerse, de enseñar con el ejemplo y de formar mía relación sólida y constructiva con los otros, es vital para todo dirigente.

La capacidad para planear, para visualizar el futuro, para profetizar sobre lo que puede ser y que no es, caracteriza a todo acto de influencia profunda.

Construir una infraestructura sobre la que descansen los valores y las creencias fundamentales del grupo es la tarea que dará permanencia; la influencia de todo líder.

Para todo líder es esencial no sólo visualizar lo que puede ser logrado, sino obtener la suficiente fuerza para llegar a ese destino. Esto lo logra manejando el poder, es decir, sus relaciones sociopolíticas.

Todas ellas dan al líder la fuerza para interaccionar y atraer la entrega de sus seguidores para alcanzar los objetivos que se persiguen. Asimismo, le capacitan para establecer el binomio líder-seguidores, que constituye la base del fenómeno del liderazgo.



4.4 LIDERAZGO RESONANTE


El liderazgo resonanteVolvamos ahora al caso de la sección de la BBC

que estaba a punto de ser clausurada. El primer ejecutivo del que hablamos —que exasperó tanto a los empleados que casi tuvo que solicitar la escolta del personal de seguridad— constituye el ejemplo más claro de lo que nosotros hemos denominado liderazgo disonante, un tipo de liderazgo que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descendente que comienza en la frustración y termina abocando en el resentimiento, el rencor y la rabia.

Cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y transmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo. Por eso el indicador más claro del impacto emocional y comercial provocado por el liderazgo disonante en el entorno laboral reside en el alto grado de malestar de los empleados y en la disminución de su rendimiento.

El segundo ejecutivo de nuestro ejemplo —que casi arrancó los aplausos de quienes estaban a punto de verse despedidos—, por el contrario, ilustra perfectamente el liderazgo que nosotros denominamos resonante, un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Al expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de


las personas que le rodeaban, ese líder logró conectar con sus interlocutores llegando incluso a transformar positivamente su estado de ánimo en un momento ciertamente complicado. Digamos, de pasada, en este sentido, que el liderazgo resonante también es fácil de advertir en el brillo e interés que se refleja en el rostro de los empleados.

No olvidemos que el significado etimológico del término resonancia resulta muy revelador, ya que se deriva de la palabra latina resonare, que significa resonar. Según el Oxford English Dictionary, resonar es el «refuerzo o prolongación del sonido mediante el reflejo» o, más concretamente, «mediante vibración sincrónica». El análogo humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma «longitud de onda emocional», es decir, cuando se sienten «en sincronía». Y, al igual que ocurre con el significado original del término resonancia, la sincronía «resuena» y prolonga el tono emocional positivo.

Uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados. Como afirma uno de los axiomas fundamentales del liderazgo primal, la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. En este sentido, las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema. Recordemos que, según cierto mantra comercial: «Un equipo significa más señal y menos ruido». Así pues, las emociones constituyen el aglutinante fundamental de un equipo que compromete a sus integrantes con una determinada organización.

El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados. En el caso, por ejemplo, de que haya ocurrido algo que preocupe o entristezca a todo el mundo (como el cierre de un determinado departamento o la enfermedad grave de un compañero de trabajo), el líder emocionalmente inteligente no solo empatiza con esas emociones, sino que también las expresa para el grupo reforzando, de ese modo, la sincronía, al permitir que las personas se sientan respetadas y comprendidas.

Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen. El vínculo emocional que se establece en tal caso permite que los integrantes del grupo permanezcan centrados en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. Pero lo más importante de todo es que la conexión emocional con los demás infunde un significado especial al trabajo. Todos sabemos lo que se siente al compartir el entusiasmo y la satisfacción que acompaña al trabajo bien hecho, sentimientos que llevan a las personas a emprender proyectos que van más allá del alcance de cualquier individuo aislado. Y el líder emocionalmente inteligente es la persona que conoce perfectamente el modo de establecer este tipo de vínculos.

Cuando, por el contrario, el líder carece de resonancia, sus subordinados se «limitan» a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de sí mismos. Y es que, a falta de la adecuada dosis de «corazón», el líder puede saber «mandar»... pero ignorar, no obstante, el modo de «dirigir».


El líder discordanteEn su acepción original, el término disonancia se

refiere a un sonido desagradable y discordante. Desde una perspectiva tanto musical como humana, pues, la disonancia implica la falta de armonía. En este sentido, el líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

Al igual que la risa constituye uno de los termómetros más fieles del grado de resonancia laboral, el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad son signos que apuntan claramente en la dirección contraria. La investigación realizada al respecto ha puesto de manifiesto que la disonancia es lamentablemente muy frecuente en el ámbito laboral. Una investigación realizada con más de mil obreros de Estados Unidos, por ejemplo, puso de relieve que el 42 por ciento de ellos habían sido objeto de maltrato verbal en el puesto de trabajo y que casi el 30 por ciento de ellos admitieron haber gritado, a su vez, a algún que otro compañero.

Consideremos ahora el coste biológico de la disonancia. Es cierto que la manifestación del descontento puede contribuir a disipar la niebla emocional —y alentar, en consecuencia, la resonancia—, pero no lo es menos que su expresión desproporcionada aumenta el grado de toxicidad emocional de un determinado entorno. Así, por ejemplo, en lugar de decir tranquilamente «El hecho de que siempre llegue tarde a las reuniones nos hace perder mucho tiempo. Todos seríamos mucho más eficaces si no se retrasara», lo que suele ocurrir es que la persona que se queja lanza un ataque del tipo «Me alegro de que Su Alteza haya encontrado un hueco en su apretada agenda y nos honre con su presencia. Trataremos de no malgastar su preciado tiempo».

La investigación realizada monitorizando distintas variables fisiológicas ha puesto de relieve que este tipo de interacción genera auténticos estragos emocionales. Y es que el ataque —que transmite un mensaje emocional de rechazo o desprecio— acaba provocando en el interlocutor un secuestro emocional, sobre todo cuando el agresor es una persona muy importante (como la esposa o el jefe).

John Gottman, psicólogo de la Universidad de Washington, utiliza el término «inundación» para referirse a la intensidad de la reacción de lucha o huida que pueden desencadenar los mensajes despectivos, que llegan a provocar un aumento súbito del ritmo cardíaco de hasta veinte o treinta pulsaciones por minuto acompañado de una abrumadora sensación de angustia. Cuando una persona se ve desbordada así le resulta imposible escuchar lo que se dice sin distorsionarlo, su pensamiento se torna confuso, no puede responder con claridad y es más proclive a emitir reacciones más rudimentarias, con lo cual no es de extrañar que el encuentro concluya precipitadamente antes de tiempo. Como resultado de todo ello, la persona afectada no tarda en desconectarse «dando largas» o aumentando la distancia emocional o incluso la distancia física.

Aunque estas investigaciones se llevaron a cabo en el ámbito matrimonial, sus conclusiones resultan


también aplicables al encuentro disonante existente entre un jefe y su empleado. Un estudio puso de manifiesto que las respuestas más habituales cuando el jefe pierde los estribos y agrede verbalmente a sus empleados son ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad o «darle largas» y evitar, de ese modo, el contacto emocional. Según otro estudio realizado con ciento ocho ejecutivos y trabajadores administrativos, la primera causa de conflicto laboral reside en las críticas inadecuadas del jefe.

La disonancia, en suma, genera burnout desalienta a las personas y les obliga a cambiar de trabajo. Además, la disonancia también tiene otro coste adicional, ya que quienes trabajan en ambientes emocionalmente nocivos acaban llevándose consigo a casa esta intoxicación, puesto que las hormonas del estrés liberadas durante una jornada de trabajo tóxica tardan muchas horas en desaparecer del torrente sanguíneo.

Las variedades de la disonancia

Existen muchas modalidades diferentes de liderazgo disonante que no solo adolecen de empatía —y, en consecuencia, fomentan la desconexión del grupo— sino que también transmiten acordes emocionales que suelen despertar registros negativos. En nuestra opinión, sin embargo, a nadie le gusta ser discordante, lo único que ocurre es que los líderes en cuestión simplemente carecen de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les ayudarían a movilizar la resonancia.

En el caso extremo, los líderes disonantes pueden ir desde el tirano que grita y humilla a sus subordinados hasta el sociópata que los manipula. Tales líderes tienen un impacto emocional semejante a los «dementores» de Harry Potter, que «chupan la paz, la esperanza y la felicidad del aire de quienes les rodean». Son personas que ignoran lo destructivos que pueden llegar a ser, no respetan a sus subordinados y generan una atmósfera laboral de profunda insatisfacción.

Pero también existen modalidades de liderazgo disonante más sutiles que se sirven del encanto personal, del barniz social superficial y hasta del carisma para engañar y manipular a los demás. Se trata de líderes que, en realidad, no sostienen los valores que afirman profesar o que carecen de empatía y solo se preocupan de sí mismos. Cuando los seguidores de este tipo de líderes se dan cuenta de su falta de honestidad —y de que su amabilidad era fingida— la relación no tarda en decantarse hacia el cinismo y la desconfianza.

Hay ocasiones en que los líderes disonantes pueden parecer eficaces a corto plazo —y conseguir un ascenso, por ejemplo, complaciendo a su jefe—, pero, a la larga, el claro rastro de desmotivación, apatía, enfado y resentimiento que dejan a su paso acaba desenmascarándoles. Resumiendo, pues, los líderes disonantes son aquellos con los que nadie quisiera trabajar.

Cuando vemos que la persona que dirige una determinada organización despierta una resonancia tan negativa sabemos que los problemas no tardarán en presentarse. Y es que, a pesar de la aparente mejora del rendimiento a corto plazo, los líderes que solo despiertan emociones negativas acaban «quemando» a sus empleados. Son personas que transmiten sus propias emociones —muy a menudo corrosivas—, pero que no saben escuchar ni respetar a los demás. Los líderes emocionalmente inteligentes, por el contrario, conocen el


camino que conduce a la motivación evocando la resonancia positiva y congregando a las personas en torno a una meta que merezca la pena.

También existen los que nosotros llamamos líderes «desorientados», es decir, líderes que pretenden resonar en un registro emocionalmente positivo, sin darse cuenta de que sus subordinados se hallan atrapados en algún tipo de emoción negativa. Dicho en otras palabras, hay veces en que la realidad laboral provoca la insatisfacción, el enfado o la ansiedad de los trabajadores, pero el líder «desorientado» no se da cuenta de ello y sigue transmitiendo un mensaje optimista que no resuena absolutamente en nadie.

Cierto ejecutivo, por ejemplo, nos describió del siguiente modo su visión de la empresa en la que trabajaba: «Estamos avanzando a pasos agigantados hacia un futuro cada vez más complejo y preparando a nuestra industria para alcanzar nuevas cotas. Nuestros ejecutivos no desaprovechan ninguna oportunidad que se presenta para aplastar a la competencia. Lo que más nos preocupa es la satisfacción de nuestros clientes».

Tal vez, a primera vista, todo eso suene muy bien pero, considerado con más detenimiento, no es más que una sarta de perogrulladas desprovistas de todo sentido. Sinceramente, no entendemos bien lo que realmente quiso decir este líder (¿acaso lo sabe usted?). Si echamos un vistazo a la cultura y a las prácticas habituales de este tipo de liderazgo no descubrimos precisamente flexibilidad, tolerancia a la ambigüedad, asunción de riesgos, innovación o sintonía con los clientes, sino personas que repiten mecánicamente la misma vieja rutina y que contemplan con muchas reservas la visión descrita por su líder. Resulta ciertamente lamentable que la jerga utilizada en el mundo empresarial suela incurrir con tanta frecuencia en este tipo de cortinas de humo, que el líder no sepa comunicarse sinceramente con sus subordinados... y que, en consecuencia, nunca tenga la necesidad de cambiar.

No es infrecuente que los líderes excesivamente centrados en sí mismos estén desorientados. En cierta ocasión, un grupo de ejecutivos preocupados por la marcha de la empresa solicitó una reunión con su CEO. Porque, aunque la empresa todavía se hallaba entre las diez punteras del sector, la tendencia comenzaba a cambiar y, conociendo bien cuáles eran los problemas, querían ayudarle a reorientar las cosas en la dirección adecuada.

Pero el día de la reunión, el CEO no pareció estar dispuesto a escucharles y, en respuesta a sus preocupaciones, dijo algo así como: «Las personas quieren —o, mejor dicho, necesitan— un héroe. Y eso es lo que yo soy para ellos, una especie de estrella de cine, una persona a la que admirar. Por ello he pensado que sería bueno reunirles a ustedes para que puedan transmitir a todo el mundo lo que tengo que decirles».

Al escuchar esas palabras se apoderó de la sala un silencio atronador que el jefe interpretó como asentimiento porque, para él, la reunión no giraba en torno al «nosotros» sino al «mí». Y es que el lado oscuro de la ambición puede centrar excesivamente la atención del líder en sí mismo y llevarle a pasar por alto las preocupaciones de las personas a las que necesita para alcanzar sus objetivos, lo cual no hace sino generar una disonancia todavía mayor.

Los líderes emocionalmente inteligentes alientan la resonancia sintonizando con los sentimientos —tanto propios como ajenos— y encauzándolos en la dirección adecuada. Veamos ahora, para comprender los mecanismos que impulsan el liderazgo emocionalmente inteligente —el liderazgo que promueve la resonancia—, los últimos descubrimientos realizados al respecto por la moderna investigación cerebral.


El demagogoResulta ciertamente inquietante que el líder contagie a sus seguidores su estilo emocional porque eso

es, precisamente, lo que han hecho los demagogos y dictadores a lo largo de la historia para alcanzar sus deplorables objetivos. La única diferencia existente entre la resonancia y la demagogia es que los Hitler y Pol Pot de todo el mundo han movilizado a las masas enardecidas en torno a un mensaje destructivo.

A diferencia de lo que ocurre con los líderes resonantes, el demagogo transmite un mensaje emocional que suscita un tipo de respuesta negativa, especialmente una combinación de miedo y enfado ante la amenaza de que «ellos» nos ataquen y nos quiten «lo que es nuestro», un tipo de mensaje que no une a las personas en torno a una causa común sino que, muy al contrario, las polariza. Toda la actividad de esos líderes gira en torno a la resonancia negativa, las perturbadoras emociones de lucha o huida ligadas a la supervivencia que se activan cuando las personas se sienten amenazadas o enfurecidas. El líder serbio Slobodan Milosevic, por ejemplo, es un verdadero especialista en aventar las llamas del enfrentamiento étnico, congregando a sus seguidores en torno al resentimiento, el miedo y la rabia, en detrimento de sí mismos y de su propia nación.

El demagogo manipula las emociones destructivas de sus seguidores, suprimiendo la esperanza, el optimismo, la innovación y la imaginación creativa. El liderazgo resonante, por su parte, alienta el desarrollo y la resonancia de las emociones positivas. Este tipo de líder sabe el modo de crear una aspiración colectiva que impulse a las personas a dar un salto hacia delante.

Afortunadamente, sin embargo, el nicho ecológico propio del demagogo es el político y resulta una rara avis en el mundo empresarial pero, aun así, existen líderes que no dudan en apelar a este tipo de tácticas tan viles. En cualquiera de los casos, el liderazgo basado en la resonancia negativa —que azuza, por ejemplo, el miedo o el odio hacia un supuesto «enemigo»— es un truco barato, un modo rápido y sucio de movilizar a un grupo hacia un objetivo común. Resulta relativamente sencillo conseguir que un grupo comparta su odio o su temor porque, para ello, basta con establecer la amenaza apropiada. Pero hay que decir que, desde una perspectiva biológica, el odio y el miedo cumplen con la función de predisponer a nuestro cuerpo a una respuesta breve e intensa de lucha o huida ante una amenaza y que, en caso de durar demasiado, acaban extenuándonos. Así pues, aunque la ira y el miedo puedan servir para que un líder afronte una crisis concreta, resultan motivadores, no obstante, de muy corto aliento.


El liderazgo y la estructura del cerebroNinguna criatura puede volar con una sola ala. El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinación

entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento. Esas son las dos alas que permiten volar a un líder.

Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender los detalles concretos de los retos y tareas que deben afrontar. No cabe la menor duda de la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual. En nuestra opinión, el intelecto y la claridad de pensamiento son habilidades fundamentales sin las cuales resulta imposible que una persona se acerque siquiera a las puertas del liderazgo. A pesar de ello, sin embargo, la capacidad intelectual, por sí sola, no hace al líder. No hay que olvidar que la principal misión de un líder es la de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir y, hablando en términos más generales, alentar la resonancia. Como dijo Albert Einstein: «No debemos acabar convirtiendo al intelecto en un dios. Es evidente que su musculatura es muy poderosa, pero carece de personalidad. Y es que su función no es tanto la de dirigir como la de servir».

Es cierto que las estructuras neuronales responsables del intelecto y de las emociones se hallan separadas, pero no lo es menos que existe entre ellas una profunda interconexión. Y son precisamente los circuitos que conectan el pensamiento y el sentimiento los que constituyen la base neuronal del liderazgo primal. A pesar del gran valor que la cultura empresarial suele conceder al intelecto frío y despojado de emoción, nuestras emociones siguen siendo más decisivas que nuestro intelecto porque, ante una situación de emergencia, son nuestros centros emocionales —el cerebro límbico— los que asumen la función de dirigir al resto del cerebro.

El poder de las emociones reside en su extraordinario valor para la supervivencia, ya que es el modo que tiene el cerebro de alertarnos de la presencia de un peligro inminente y de proporcionarnos un programa de acción inmediato, como la lucha, la huida o la inmovilización. No hay que olvidar que el cerebro pensante evolucionó a partir del cerebro límbico y que sigue acatando sus órdenes cuando percibimos una amenaza o cuando estamos estresados. El desencadenante de estas emociones es la amígdala, una estructura del cerebro límbico que se dedica a escrutar todo lo que nos ocurre segundo a segundo y siempre está dispuesta a hacer frente a una emergencia.10 Además, en tanto que radar que detecta las emergencias emocionales, la amígdala se halla también en condiciones de reclutar forzosamente —cuando la ocasión lo requiere— a otras regiones cerebrales, incluidos los centros racionales del neocórtex, y ponerlas al servicio de una determinada acción inmediata.

Se trata de un sistema extraordinariamente útil en los últimos cien millones de años. Tengamos en cuenta que fue precisamente el miedo lo que permitió a los primeros mamíferos escapar del peligro real que suponían los predadores y que la ira fue la emoción que movilizó a las madres a luchar para proteger a su progenie. Por su parte, emociones sociales como los celos, el orgullo, el desprecio y el afecto desempeñaron un papel esencial


en las relaciones familiares de los grupos de primates, como sigue ocurriendo hoy en día de forma subrepticia en la vida de las organizaciones.

Así pues, las emociones han desempeñado un papel decisivo para la supervivencia de la especie humana a lo largo de todo el proceso evolutivo. Pero, en los últimos diez mil años, se ha generado un verdadero desajuste neuronal que tiene profundas implicaciones para el liderazgo. Y es que, en nuestra avanzada civilización actual, debemos afrontar realidades sociales muy complejas (como, por ejemplo, la sensación de que alguien no parece estar tratándonos muy bien) con un cerebro estructurado para garantizar la supervivencia física. Por eso, en ocasiones, podemos vernos secuestrados —es decir, desbordados— por la ansiedad o el enojo, emociones muy aptas para hacer frente a las amenazas a nuestra integridad física, pero sumamente inadecuadas para responder a las sutilezas de la política empresarial («¡Pero quién diablos se cree que es!» o «¡Estoy tan enfadado que podría llegar a golpearle!»).

Afortunadamente, existe una vía neuronal que conecta los impulsos procedentes de la amígdala con la región prefrontal (justo detrás de la frente), que es el centro ejecutivo del cerebro y se encarga de recibir y analizar la información procedente de todas las áreas cerebrales y decidir el curso de acción a seguir. Así pues, el área prefrontal también puede vetar un determinado impulso emocional y asegurarse, de este modo, de que nuestra respuesta sea más eficaz («Recuerda, estás asistiendo a una reunión anual. Será mejor que te relajes y escuches lo que se dice antes de hacer algo de lo que luego pudieras lamentarte»). Sin esa capacidad de regulación, cualquier activación procedente de la amígdala podría desencadenar un secuestro emocional... que es precisamente lo que ocurre cuando la región prefrontal no consigue refrenar los impulsos procedentes de los centros emocionales.

La conexión neuronal existente entre los centros emocionales y la región prefrontal constituye una especie de superautopista neurológica que sirve para sintonizar el pensamiento y el sentimiento. Por eso las competencias de la inteligencia emocional, tan esenciales para el liderazgo, dependen del buen funcionamiento de los circuitos que conectan la región prefrontal con el sistema límbico. La investigación neurológica realizada con pacientes que presentan algún tipo de lesión en las conexiones neurológicas prefrontal-límbicas confirman que, si bien sus capacidades cognitivas pueden permanecer intactas, las competencias propias de la inteligencia emocional se encuentran, no obstante, dañadas. Este es un dato neurológico que sirve para diferenciar con claridad este tipo de competencias de otras exclusivamente cognitivas como la inteligencia, el conocimiento técnico o la pericia en el mundo de los negocios (que se asientan exclusivamente en el neocórtex).

Desde una perspectiva biológica, pues, el arte del liderazgo resonante requiere de la adecuada combinación entre el intelecto y la emoción. Y aunque es evidente que los líderes necesitan cierto grado de capacitación técnica e intelectual, si solo se mueven en el ámbito del intelecto soslayarán un elemento realmente fundamental.

Consideremos, por ejemplo, el caso del nuevo director general de una multinacional que trató de cambiar la política estratégica de la empresa y, al cabo de un año, fracasó y fue despedido. Como nos confesó el vicepresidente: «Creía en la posibilidad de transformar la empresa recurriendo exclusivamente al intelecto y sin movilizar emocionalmente a las personas. Para ello pretendió emprender una serie de cambios radicales


sin tener en cuenta a las personas que debían llevarlos a cabo. El aluvión de correos electrónicos enviados por los empleados a los miembros de la junta directiva quejándose de un liderazgo tan desconectado fue tal que finalmente nos vimos en la obligación de despedirle».

La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional

Con todo lo anterior no queremos decir que las tareas principales de un líder sean las de generar excitación, optimismo y pasión por el trabajo, sino alentar un clima de cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia emocional. Cada uno de los cuatro dominios de la inteligencia emocional —conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones— aporta un conjunto esencial de habilidades al liderazgo resonante.

Como es natural, todas esas competencias se hallan muy estrecha y dinámicamente relacionadas. Difícilmente podrá un líder, por ejemplo, gestionar adecuadamente sus emociones si no es consciente de ellas o las pasa por alto. Si, por otro lado, sus emociones le desbordan, tampoco podrá gestionarlas adecuadamente. A este respecto, nuestra investigación ha puesto de relieve la relación que existe entre todas estas competencias, una relación que bien podríamos resumir diciendo que la autoconciencia posibilita la empatía y la gestión de uno mismo y que la adecuada combinación de estas dos últimas permite la gestión eficaz de las relaciones.13 Según esto, la conciencia de uno mismo constituye el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente.

La autoconciencia —una competencia lamentablemente soslayada en el mundo laboral— constituye el fundamento de las demás competencias de la inteligencia emocional. Si no reconocemos nuestras propias emociones, difícilmente podremos gestionarlas y comprenderlas en los demás. Los líderes conscientes de sí mismos permanecen en contacto con sus señales internas y se dan cuenta del modo en que sus sentimientos les afectan e influyen en su rendimiento laboral. Por eso no permiten que el enfado crezca hasta desbordarles y lo descubren a tiempo de advertir sus causas y el modo de encauzarlo en una dirección constructiva. Los líderes emocionalmente inconscientes de sí mismos, por el contrario, no se dan cuenta de sus emociones y pierden fácilmente los estribos. La conciencia de uno mismo también desempeña un papel fundamental en la empatía, es decir, en la capacidad de experimentar lo que otra persona siente en una determinada situación. Difícilmente podrá conectar alguien con lo que otra persona está sintiendo si no es consciente de sus propios sentimientos.

El siguiente paso en la tarea fundamental de un líder que le permite impulsar la resonancia se asienta en la conciencia social, especialmente la empatía. Porque el hecho es que el líder solo podrá decir y hacer lo que sea apropiado —ya sea disminuir el miedo, serenar el enfado o mantener elevada la moral— si logra conectar con lo que están experimentando los demás en un determinado momento. Esta sintonización también le permite


darse cuenta de los valores y prioridades compartidos que puede utilizar para dirigir adecuadamente al grupo.

Por el mismo motivo, el líder que carece de empatía se hallará desconectado de sí mismo y de los demás y, en consecuencia, sus palabras y sus acciones despertarán reacciones negativas. La empatía, que incluye la capacidad de escuchar y tener en cuenta el punto de vista de los demás, permite que el líder detecte los vínculos emocionales que promueven la resonancia. Solo entonces podrá sintonizar con ellos y ajustar su mensaje de tal modo que aliente la sincronía.

Cuando el líder comprende su propia visión y valores y puede darse cuenta de las emociones de los demás, es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a catalizar la resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe conocer bien sus propias prioridades, lo que pone nuevamente de relieve la importancia de la conciencia de uno mismo.

Las relaciones dinámicas entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional que acabamos de señalar no solo tienen una importancia teórica sino eminentemente práctica. Ellas constituyen los ingredientes fundamentales del liderazgo primal eficaz, es decir, del liderazgo que promueve la resonancia. Veamos ahora la anatomía neuronal que subyace a las competencias de la inteligencia emocional que permite que los líderes alienten la resonancia de sus subordinados.



4.5 ¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN

LÍDER RESONANTE?


Los cinco descubrimientosEl equipo directivo de la cadena de ventas al por menor se hallaba en pleno proceso de cambio mientras la

empresa luchaba por reinventarse a sí misma. No es de extrañar que, en una situación tan caótica, hubiera todo tipo de intrigas, zancadillas y hasta luchas abiertas. Lo más curioso, sin embargo, era el modo en que Bill —el jefe del departamento de recursos humanos— se empeñaba en hacer saber a todo el mundo lo que pensaba y asumiera una actitud de «enterado» que le colocaba en el punto de mira de todas las facciones.

Algunos de los miembros del equipo directivo se aprovechaban de su actitud presuntuosa y bromeaban al respecto porque servía a sus propios propósitos, pero lo cierto es que la mayoría simplemente le evitaban. En un momento determinado, el consejo de administración solicitó la dimisión de uno de los miembros —un miembro destacado pero muy autoritario—, una situación que generó gran ansiedad entre todos los implicados. Pero la respuesta de Bill al respecto fue la de analizar la situación ad nauseara con cualquiera que quisiera escucharle, contribuyendo así a difundir todo tipo de rumores y falsedades. Por eso, cuando su jefe se enteró de una de esas conversaciones, comentó tristemente: «Parece que Bill sigue sin enterarse de nada».

Pero lo cierto es que nadie se preocupó de proporcionarle un feedback sincero de su conducta que pudiera ayudarle a cambiar; por ello seguía considerándose como una persona respetada e imprescindible del equipo. En ausencia de feedback y sin saber interpretar el complejo entorno que le rodeaba, su ignorancia con respecto a sí mismo solo era equiparable a su falta de empatía y de conciencia política.

Resulta lamentable que un líder como Bill se halle tan desconectado de sí mismo, pero todavía lo es más la frecuencia con que se repiten este tipo de situaciones. De hecho, cuanto más elevado es el nivel que ocupa


un determinado líder, menos exacta suele ser la evaluación que lleva a cabo de sí mismo. Este ejemplo ilustra perfectamente el problema que se deriva de la falta de feedback, porque los líderes —especialmente aquellos que se comportan como tales— tienen más dificultades que el resto de las personas en recibir un feedback sincero. Dada la manifiesta importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo excelente, es evidente que los líderes necesitan saber cuáles son las competencias de la inteligencia emocional que deben mejorar. Fue precisamente esa falta de feedback la que mantenía a Bill sumido en la ignorancia y le impedía darse cuenta de que nadie le tomaba en serio, porque sus análisis eran sumamente tediosos y su tendencia al cotilleo no hacía más que crear problemas en el seno de la organización.

Lo paradójico es que la necesidad de feedback del líder es mayor cuanto más elevado sea el puesto que ocupa en el marco de la organización.

La enfermedad del CEO«A menudo tengo la sensación de que no me entero de las cosas que me rodean —nos dijo el CEO de

cierta empresa europea—. Pero no se trata tanto de que los demás me mientan, como de que me oculten información o disfracen los datos importantes para que no me dé cuenta de ellos. Por ese motivo, a falta de información fidedigna, me veo obligado a actuar basándome en meras conjeturas.»

Este es un ejemplo típico de la llamada enfermedad del CEO, la situación en que se halla el líder al que sus subordinados ocultan información relevante (y habitualmente desagradable). ¿Cuál es el motivo por el que se les niega a los líderes información detallada sobre cuestiones que pueden resultar vitales? Hay veces en que las personas que deberían proporcionar la información temen la ira del líder, especialmente cuando su estilo fundamental de liderazgo es el autoritario o el timonel, en cuyo caso no es infrecuente que el mensajero portador de malas noticias acabe siendo simbólicamente ejecutado. Otras veces lo que ocurre es que, quienes deben transmitir la información, se centran exclusivamente en los aspectos positivos, para que nadie pueda tacharles de disidentes que van en contra de la línea oficial de la empresa. También hay ocasiones, por último, en que simplemente omiten los aspectos negativos, porque no quieren que los demás dejen de considerarles personas optimistas y positivas. En cualquiera de los casos, sin embargo, el resultado de todo ello es que el líder solo recibe una información limitada y parcial de cuanto ocurre a su alrededor.

Pero esta no es una enfermedad que aqueje exclusivamente a los jefes, sino que suele ser endémica en la mayoría de los puestos de alto nivel, una enfermedad que se origina en el impulso natural de complacer al jefe y alimenta la tendencia a proporcionar un feedback expurgado de toda connotación negativa.

Hay que decir que los síntomas de esta enfermedad son todavía más patentes cuando el feedback en cuestión tiene que ver con el propio funcionamiento del jefe. Y es que, por más difícil que resulte transmitir al jefe malas noticias sobre la empresa, todavía lo es más decirle que no se entera de lo que sienten sus empleados o que nadie entiende el significado de sus supuestas «charlas inspiradoras».


Aunque son muchas las personas que se lamentan de la falta de un feedback útil sobre su actividad, los ejecutivos de nivel más elevado son los que reciben menos información fiable. Un análisis de ciento setenta y siete investigaciones diferentes que incluía a más de veintiocho mil directivos, por ejemplo, descubrió que, cuanto más elevado es el nivel o la complejidad de la función desempeñada por el jefe, menos coherente es el feedback que recibe. Y este es un problema que se agrava cuando el líder en cuestión es una mujer o una persona perteneciente a un grupo minoritario. Porque hay que decir que, hablando en términos generales, el feedback que reciben las mujeres —sea cual fuere su posición— sobre su actividad es menos preciso y útil que el que reciben los hombres. Y lo mismo ocurre, hablando en términos generales, con los miembros de grupos minoritarios, como los directivos chinos de Malasia o los ejecutivos sij de Londres.

Son varias las razones que explican por qué las personas escatiman a sus compañeros —ya sean jefes o subordinados— un feedback sincero sobre su funcionamiento. Y la principal de todas ellas reside en el malestar que suelen experimentar quienes se ven obligados a proporcionar este tipo de feedback, como si temieran herir sus sentimientos o incomodarles de un modo u otro. Pero, por más que tendamos a guardarnos para nosotros ciertos datos —no solo negativos, sino también positivos— acerca del funcionamiento de otra persona, la evaluación sincera de nuestro funcionamiento posee un interés extraordinario y resulta sumamente beneficiosa para todo ser humano.

¿Puede alguien ser mejor que el promedio?

¿Pero cuál es el papel que desempeña la autoevaluación en la enfermedad del CEO? No existe la menor duda de que la conciencia que posee el líder de sí mismo y su capacidad para darse cuenta de su funcionamiento resulta tan importante como el feedback que recibe de los demás. Pero tal vez ahí resida la cuestión más espinosa, porque la sobreestimación de las propias capacidades es mucho más frecuente en el caso de las personas de bajo rendimiento. Y este es un problema cuyas graves consecuencias no solo afecta a los líderes, sino que acaba generalizándose también a las empresas que dirigen.

Una investigación dirigida por Eric Harter, CEO de la empresa Health Care Partners, de Lexington (Kentucky), sobre los CEO de empresas dedicadas a los servicios de salud, por ejemplo, descubrió que la autoconciencia de los jefes era tanto mayor cuanto mayor era el rendimiento de la empresa y viceversa.A la vista de esos resultados, Harter —que posee una marcada tendencia a la erudición— trató de determinar los rasgos distintivos que caracterizan a los ejecutivos más eficaces. Para ello comparó a los jefes de las empresas de mayor rendimiento en los últimos diez años (una variable que dependía de la cuenta de resultados anual y del aumento del valor de las acciones) con sus iguales de aquellas otras cuyo rendimiento financiero en el mismo periodo hubiera sido negativo.

Centrándose en los niveles de autoconciencia, Harter comparó la evaluación de sí mismos realizada por los jefes sobre diez competencias fundamentales del liderazgo (como la confianza en uno mismo y la empatía, por ejemplo) con la evaluación que, al respecto, hicieron sus subordinados. Resulta muy revelador, en este sentido, que la autoevaluación realizada por los jefes de las empresas menos rentables fuera desproporcionadamente positiva en siete de las diez habilidades del liderazgo consideradas. También hay que decir que la investigación puso de relieve que esa misma pauta se invertía en la evaluación negativa realizada por sus subordinados, que les puntuaban muy bajo en esas mismas habilidades. Señalemos también, por último, que los subordinados de


las empresas más rentables detectaban en sus jefes mayor presencia de esas diez competencias.

Estos datos parecen corroborar los resultados de nuestra propia investigación realizada con setecientas ochenta y siete personas que ocupaban puestos de distinto nivel en una amplia variedad de organizaciones. Cuando analizamos los datos procedentes del nivel organizativo descubrimos el hecho sorprendente de que, comparados con las personas situadas en niveles inferiores del escalafón, la autoevaluación de veinte competencias fundamentales de la inteligencia emocional realizada por los ejecutivos y otros directivos de nivel superior era más generosa que la llevada a cabo por otras personas. Pareciera pues como si la tasa de inflación —es decir, el número de veces que uno se ve a sí mismo funcionando bien en una determinada competencia cuando no es eso, precisamente, lo que estiman las personas que nos rodean— fuese mayor cuanto mayor es el nivel organizativo ocupado por el líder. Una consecuencia directa de esta percepción inadecuada de uno mismo es que la diferencia existente entre el modo en que los ejecutivos y directivos se ven a sí mismos y el modo en que les ven los demás es mayor cuanto más elevado es el nivel que ocupa el sujeto en la organización. Así pues, en resumen, quienes ocupan los niveles más elevados parecen tener una visión más inexacta de su propio trabajo.

Es evidente, por tanto, que la búsqueda de una información sincera sobre las propias capacidades de liderazgo puede resultar vital para la conciencia que el líder tenga de sí mismo y, en consecuencia, para su desarrollo y eficacia. ¿Por qué son tan pocos, pues, los líderes de los niveles más elevados que solicitan y alientan el feedback exacto? No deberíamos incurrir en el error de creer que se trata de personas tan engreídas que se crean infalibles. Las muchas entrevistas que hemos sostenido al respecto nos inclinan a pensar que, muy a menudo, los líderes no creen en la posibilidad de cambio. Así pues, aunque reciban —y admitan como cierto— un buen feedback sobre el modo en que su estilo de liderazgo afecta a su rendimiento, al funcionamiento del equipo o a la organización en general, en lo más profundo de su corazón siguen sin creer en la posibilidad de modificar una forma de actuar que, en muchos casos, se remonta a la experiencia de toda una vida. Y algo parecido ocurre también con las personas que rodean al líder. ¿Para qué —parecen preguntarse, si ellos tampoco creen en la posibilidad de cambio del líder— tendría que hacer el desagradable esfuerzo de proporcionar un feedback negativo?

Pero la investigación que hemos realizado parece apuntar precisamente en la dirección contraria y confirmar que los viejos líderes pueden aprender trucos nuevos. Porque lo cierto es que los líderes pueden experimentar —y experimentan— cambios significativos en su estilo de liderazgo que, en algunos casos, llegan a transformar toda su vida, se transmiten a sus equipos y acaban provocando el cambio de toda la organización.

¿Innato o adquirido?

Nick Mimken había sido el vendedor «estrella» de su compañía de seguros y había alcanzado todos los premios de ventas. Pero las habilidades que tanto le habían servido en su etapa anterior acabaron desvaneciéndose en la nada cuando se vio ascendido a director de una nueva sucursal en otra ciudad con veinticinco vendedores a su cargo. Las cosas llegaron a tal punto que era muy consciente de no poder permitirse ningún error más, porque la nueva delegación se hallaba en el último puesto de ventas de todas las agencias de seguros de Estados Unidos.


Cuando la empresa de consultores del liderazgo McBer & Company —hoy en día The Hay Group— empezó a trabajar con él a los pocos meses de haber asumido el nuevo cargo, el feedback de sus subordinados puso de relieve que sus antiguas habilidades se habían convertido en el estilo de liderazgo denominado timonel. Mimken creía que la misma motivación de trabajar bajo presión, que tanto le había servido en su etapa de vendedor, también serviría para sus empleados, pero lo cierto es que esa forma de trabajar desalentaba a sus vendedores. Lo peor de todo era que, cuando se aproximaban las fechas límites y aumentaba la tensión, Mimken asumía un estilo autoritario e imponía a sus empleados objetivos demasiado estrictos y muy poco realistas. Por eso el clima emocional en el seno de la delegación era cada vez más tenso.

Como primer paso, los consultores le recomendaron centrar más su atención en el rendimiento de los vendedores que en el suyo propio, lo cual significaba encontrar nuevas formas de contribuir a su desarrollo y recurrir, en suma, a los estilos de liderazgo coaching y visionario. Afortunadamente, sin embargo, Mimken poseía ya —de su época de vendedor— muchas de las competencias necesarias para el uso adecuado de esos estilos (como la empatía, la autogestión y el liderazgo inspirado). Lo único que ahora necesitaba era aprender a servirse de esas mismas habilidades para dirigir a su equipo de vendedores.

Luego Mimken comenzó a aprovechar las oportunidades que se le presentaban para llevar a cabo sesiones individuales de coaching con sus subordinados, en las que hablaba con ellos sobre los objetivos y el rendimiento. Así fue como empezó a controlar la impaciencia y la tendencia a resolver personalmente los problemas de sus empleados, asegurándose también de equilibrar las críticas con refuerzos positivos y preocupándose por buscar el modo de formular las metas de la sucursal apelando a una visión y a un sistema de valores que todos compartieran.

Año y medio después, la delegación empezó a presentar signos claros de progreso. Las evaluaciones realizadas por los subordinados de Mimken pusieron de relieve que había cambiado sus estilos dominantes timonel y autoritario por el coaching y que estaba empezando a desarrollar el estilo visionario. Es más, una encuesta puso de relieve que esos cambios empezaban a dar resultados positivos, puesto que los vendedores comenzaron a sentirse más motivados y satisfechos con su salario. Además, la guía de Mimken también les ayudó a clarificar sus prioridades.

A los tres años de que Mimken comenzara a desarrollar las competencias de la inteligencia emocional, su agencia ganó dos veces seguidas el primer premio nacional concedido por la empresa a la sucursal de mayor desarrollo, un premio que solo habían logrado ocho de las cien delegaciones de todo el país. Además, Mimken fue uno de los jefes más jóvenes premiados de toda la historia de la compañía y, cinco años después de haber asumido la dirección, la rentabilidad de nueva sucursal se hallaba en el puesto superior.

Una y otra vez hemos presenciado historias como la de Mimken que demuestran de modo bien patente la posibilidad de aprender a desarrollar el liderazgo emocionalmente inteligente, como hizo Mimken con los estilos de liderazgo más resonantes.


Pero todavía nos queda una pregunta sin responder. ¿La empatía es algo con lo que algunas personas nacen o algo que se aprende? En nuestra opinión, ambas respuestas son ciertas. A decir verdad, la inteligencia emocional posee un importante componente genético, pero no lo es menos el papel que en ella desempeña la educación. Así pues, aunque las personas podamos diferir en el nivel de partida de desarrollo de esas habilidades, todos podemos aprender a mejorarlas.

Hay veces en que el reto consiste simplemente en utilizar habilidades que uno ya posee. Esto es, precisamente, lo que ocurrió con Mimken ya que, en su etapa de vendedor, era un experto en usar la empatía con sus clientes, mientras que, en su época de jefe, incurría en el error del líder timonel de no fijarse en lo que sus subordinados hacían bien y centrar excesivamente su atención en lo que hacían mal. La práctica le permitió desarrollar la empatía hacia sus vendedores y hacerles sentir que comprendía sus necesidades. Mimken también aprendió a utilizar todas aquellas herramientas que le permitiesen consolidar los estilos de liderazgo que estaba desarrollando. Así, por ejemplo, se convirtió en un experto en la elaboración de planes de acción de modo que, cuando utilizó el coaching para adiestrar a sus vendedores, empezaron a creer realmente en que podía ayudarles a alcanzar el éxito. Y, lo que resulta todavía más importante, los cambios que experimentó en su trabajo acabaron generalizándose a su vida familiar, hasta el punto de que su esposa comentó que se había convertido en una persona mucho más comprensiva, tanto con ella como con el resto de los integrantes de la familia.

La historia de Mimken ilustra perfectamente el hecho de que la inteligencia emocional no solo se aprende, sino también que puede mantenerse durante mucho tiempo. Nuestra investigación ha demostrado la posibilidad de seguir una serie de pasos muy concretos para garantizar la persistencia del aprendizaje. Y esto es algo que hemos presenciado hasta siete años después de su desarrollo inicial, es decir, mucho tiempo después de lo que, en ocasiones, se denomina efecto «luna de miel».

Más allá del efecto «luna de miel»

Nuestra investigación ha demostrado la permanencia del tipo de aprendizaje ejemplificado por la historia de Mimken, como también de su impacto en el rendimiento empresarial. Esto resulta muy sorprendente, sobre todo si lo comparamos con el demasiado frecuente efecto «luna de miel» que suele aquejar a todo proceso de formación y que supone el desvanecimiento de la mejora inmediata al cabo de un período que varía entre los tres y los seis meses. Habitualmente, este ciclo funciona del siguiente modo: la persona sale del proceso entusiasmado y decidido a mejorar pero, apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos electrónicos, cartas y llamadas telefónicas que atender. Su jefe y sus subordinados le abruman con todo tipo de situaciones urgentes que resolver y las obligaciones no tardan en hacerle caer en los viejos hábitos. Así es como va olvidando lentamente todo lo que acaba de aprender y regresa a las viejas respuestas mecánicas, desvaneciéndose lentamente la decisión de cambio y descubriendo, un buen día, que todo vuelve a ser como siempre. Entonces es cuando puede decirse que la luna de miel ha concluido.

Una y otra vez, los profesionales del campo de los recursos humanos han visto frustradas sus expectativas durante décadas al advertir que las personas salen entusiasmadas de los programas de formación para acabar descubriendo, al cabo del tiempo, cómo van atrofiándose sus buenas intenciones. Es cierto que la investigación ha puesto de relieve que la formación puede provocar verdaderos cambios pero, en la mayor parte de las


ocasiones, el efecto «luna de miel» implica la fugacidad de esos cambios, una conclusión desoladora habida cuenta de los más de sesenta mil millones de dólares gastados en este tipo de programas en Estados Unidos.

Es muy probable que la escasa investigación realizada acerca del impacto de los programas de formación en la conducta se asiente en la difundida creencia sobre la poca duración de los efectos de este tipo de programas. Porque hay que decir que son muy pocas las investigaciones que se han dedicado a determinar el grado de mejora en la conducta de las personas y menos todavía las que se han dedicado a pasar un test previo y otro posterior (antes y después del proceso de aprendizaje, respectivamente) y comparar los efectos de ese proceso en la conducta de los implicados con la de un grupo control de personas que no hayan pasado por él.

Pero lo cierto es que, a pesar de ello, existen notables excepciones. La investigación ha demostrado, por ejemplo, que la formación puede incidir de un modo positivo y duradero en la conversación de una persona y en sus habilidades de comunicación. Una investigación realizada con jefes de ventas puso de relieve una mejora del 37 por ciento en la eficacia de las habilidades de comunicación la semana posterior al entrenamiento... aunque ciertamente una semana es poco tiempo para inferir la presencia de un cambio permanente.

Los resultados de otra investigación sobre un abanico más amplio de habilidades de autogestión y de gestión de las relaciones que forman parte de las competencias de la inteligencia emocional discutidas en este libro demostró que el impacto de los programas de formación suele ser bastante menor. En nuestro caso, hemos descubierto una mejora de un 10 por ciento entre los tres meses y el año y medio posterior al entrenamiento. ¿Por qué los resultados son tan magros si es tanto el dinero y el esfuerzo invertidos?

Parece que la motivación y el modo en que la persona se siente durante el proceso de aprendizaje son variables sumamente importantes para la estabilización de las habilidades del liderazgo. Porque no hay que olvidar que las personas aprenden solamente lo que quieren aprender. Cuando nos vemos obligados a aprender (como sucede, por ejemplo, cuando estudiamos para pasar un examen) tal vez acabemos dominando provisionalmente esa habilidad, pero ese aprendizaje no tarda en olvidarse. Este puede ser el motivo por el cual cierta investigación descubrió que la vida media del conocimiento aprendido en un máster en administración y gestión de empresas era de unas seis semanas. Así pues, cuando una empresa obliga a sus empleados a seguir un determinado programa de desarrollo del liderazgo que no sea personalizado, los participantes no suelen hacer más que cubrir el expediente... a menos que realmente quieran aprender.

De hecho, un principio fundamental de la modificación de conducta nos dice que, cuando una persona se ve obligada a cambiar, el cambio acabará desvaneciéndose una vez que concluya la obligación.

Pero debemos destacar que, aunque el efecto de muchos programas de liderazgo se desvanezca con el paso del tiempo, sus mejoras pueden perdurar si el programa se atiene a ciertos principios básicos fundamentales. En este sentido, por ejemplo, los líderes timonel pueden mejorar gracias al cultivo de las modalidades de liderazgo coaching y visionario. También es posible desarrollar y estabilizar la empatía pero, para ello, evidentemente, se requiere el esfuerzo, la motivación y el compromiso emocional de los implicados.

Y, lo que es más, hoy en día conocemos incluso los cambios que provoca en el cerebro este tipo de aprendizaje.


La importancia del cerebro

La inteligencia emocional se asienta en los circuitos neuronales que conectan los centros ejecutivos del cerebro (situados en los lóbulos prefrontales) con el sistema límbico (que gobierna los sentimientos, las motivaciones y los impulsos). Por su parte, la investigación ha demostrado que la motivación, la práctica y el feedback mejoran el aprendizaje de las habilidades que se asientan en la región límbica.

Comparemos ahora ese tipo de aprendizaje con el que tiene lugar en el neocórtex (que gobierna las habilidades analíticas y técnicas) y permite la comprensión rápida de los conceptos estableciendo una amplia red de asociaciones. Esta es la parte del cerebro que nos ayuda, por ejemplo, a leer un libro, utilizar un programa de ordenador o los principios fundamentales de la venta telefónica. Y es que, cuando de lo que se trata es de aprender habilidades técnicas o analíticas, la eficacia del neocórtex es extraordinaria.

El problema es que la mayor parte de los programas de formación concebidos para el desarrollo de las competencias de la inteligencia emocional y del liderazgo no apuntan tanto al cerebro límbico como al neocórtex. Por eso sus resultados son tan limitados y, en ocasiones, pueden llegar incluso a tener un efecto negativo. Tengamos en cuenta que la estructura microscópica de las células que integran la región límbica (el cerebro emocional) presenta una organización más rudimentaria que la del neocórtex (el cerebro pensante). Así pues, el diseño del neocórtex lo convierte en una máquina de aprendizaje muy precisa que nos permite establecer las relaciones existentes entre nuevas ideas o hechos con una compleja red cognitiva y, en este sentido, amplía nuestra comprensión. Esta es una modalidad asociativa de aprendizaje que tiene lugar a una velocidad pasmosa ya que, en ocasiones, el cerebro pensante puede comprender algo después de una simple charla o de una lectura somera.

Pero la velocidad de aprendizaje del cerebro límbico, por su parte, es mucho más lenta, sobre todo cuando se trata de reaprender hábitos profundamente inculcados. Esta diferencia es algo que deberían tener muy en cuenta los programas de desarrollo de las competencias del liderazgo que, en su nivel más básico, se reducen a los hábitos aprendidos al comienzo de la vida. Sin embargo, cuando esos hábitos ya no son suficientes o mantienen estancada a la persona, el desarrollo de las habilidades del liderazgo requiere de un tipo de aprendizaje diferente del que precisa el cerebro pensante, porque la reeducación del cerebro emocional necesita mucha práctica y mucha repetición.

El aprendizaje que utiliza el modelo adecuado puede llegar a influir en los circuitos cerebrales que regulan las emociones negativas y positivas, es decir, las conexiones neuronales existentes entre la amígdala y los lóbulos prefrontales. En este sentido, por ejemplo, los investigadores de la Universidad de Wisconsin enseñaron «atención plena» a científicos de I+D de una empresa de biotecnología que se quejaban del ritmo estresante de su trabajo. Recordemos que la práctica de la atención plena ayuda a las personas a centrar la atención en el momento presente y a dejar de lado los pensamientos molestos (como las preocupaciones, por ejemplo) sin quedarse atrapado en ellos, lo cual produce un notable efecto tranquilizador. La investigación puso de relieve que, tras ocho semanas de entrenamiento, los sujetos evidenciaron una considerable reducción del estrés y afirmaron sentirse más creativos y satisfechos con su trabajo. Pero lo más notable fue que la transformación había llegado a afectar a su actividad cerebral, en el sentido de una disminución de la actividad de la región prefrontal derecha (ligada a las emociones más angustiosas) y del correlativo aumento de la actividad del hemisferio izquierdo (ligado a sentimientos más positivos y optimistas).


Estos descubrimientos —-y muchos otros en esta misma línea— parecen desmentir la creencia popular de que las conexiones neuronales se atrofian al comienzo de la edad adulta y de que no pueden recomponerse... y de que, en consecuencia, la persona adulta no puede modificar sus habilidades personales fundamentales. Pero las investigaciones neurológicas más recientes parecen demostrar exactamente lo contrario, ya que el cerebro del adulto puede crear nuevo tejido neural y establecer nuevos caminos y conexiones neuronales. La investigación realizada con los taxistas de Londres (famosos por su excepcional habilidad para moverse en un laberinto de calles de un solo sentido y tráfico muy denso) ha demostrado que poseen una extraordinaria plasticidad cerebral que les lleva a aumentar el tamaño y la fortaleza de la región cerebral que se ocupa de las relaciones espaciales (es decir, del arte de navegar). Pareciera pues como si, en cualquier momento de la vida, las conexiones neuronales que más se utilizan se fortalecen, mientras que las menos ejercitadas acaban debilitándose. Así pues, el acto de aprendizaje resulta clave para el establecimiento de nuevas conexiones neuronales.

Por eso, para desarrollar las habilidades del liderazgo, se necesita un enfoque emocionalmente inteligente que provoque esos cambios neuronales, un enfoque que influya directamente en los centros emocionales. Como señalan los científicos: «Para modificar una determinada conexión límbica que ha terminado instalándose en una pauta neuronal se requiere de una nueva conexión límbica».

El mejor período vital para el aprendizaje de las competencias del liderazgo se extiende desde la adolescencia hasta poco después de los veinte años de edad. Durante todo este tiempo, el cerebro —el órgano que más tarda en madurar anatómicamente— va estableciendo los circuitos sobre los que se asientan los hábitos emocionales. De ahí que los jóvenes que dominan una determinada disciplina, que están integrados en equipos o que tienen la ocasión de perfeccionar la capacidad de hablar en público, por ejemplo, estén asentando unos cimientos neuronales muy sólidos sobre los que posteriormente se erigirán las competencias del liderazgo. Así pues, el aprendizaje temprano resulta sumamente útil para el desarrollo de competencias como el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión.

Pero el hecho de que la persona carezca de experiencia previa que pueda ayudarle a dominar una determinada competencia no significa, no obstante, que esa competencia no pueda acabar desarrollándose. No debemos olvidar que la capacidad del cerebro para establecer nuevas conexiones perdura durante toda la vida... aunque ciertamente se requiere, para ello, de la adecuada motivación. Así pues, el aprendizaje adulto necesita de un mayor esfuerzo y energía, porque esas lecciones se hubieran aprendido con más prontitud en los años más tempranos y porque en este caso, además, el nuevo aprendizaje debe competir con otras pautas que ya se hallan establecidas en el cerebro. El aprendizaje adulto, por tanto, nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de los hábitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos. La motivación constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo porque, en tal caso, debemos trabajar más duro y durante más tiempo para modificar un hábito que cuando lo aprendimos por vez primera. El desarrollo, pues, de la inteligencia emocional requiere de un deseo sincero y un esfuerzo decidido. No basta para ello con un breve seminario y tampoco es algo que pueda aprenderse leyendo un manual. El cerebro límbico aprende más lentamente que el neocórtex y también requiere de mucha más práctica. Pero, aunque se necesite más esfuerzo para consolidar una competencia como la empatía, por ejemplo, que para aprender el análisis de los riesgos, ello no significa que no pueda llevarse a cabo.


La evidencia del aprendizaje sostenido

El hecho de que el aprendizaje característico del cerebro límbico que acabamos de describir requiera más tiempo y práctica también implica que sus efectos sean mucho más persistentes. Los datos de una investigación longitudinal que está llevando a cabo la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University no solo ponen de relieve que podemos mejorar las competencias propias de la inteligencia emocional, sino también mantener esas mejoras durante años. Esta investigación, que comenzó en 1990 como parte de una asignatura obligatoria sobre desarrollo de las competencias de la inteligencia emocional, permite a los alumnos evaluar sus propias aptitudes emocionales (así como también algunas aptitudes cognitivas), seleccionar las que quieran fortalecerse y seguir un programa de aprendizaje individualizado destinado a consolidarlas. De este modo, la valoración objetiva de los alumnos al comienzo de su carrera, en el momento de la licenciatura y cuando ya se hallan trabajando nos ha proporcionado una oportunidad única para verificar el efecto a largo plazo de este enfoque sobre el desarrollo del liderazgo.

Los resultados de esta investigación son realmente impresionantes porque, a diferencia de lo que ocurre con las mejoras de la mayor parte de los programas de desarrollo del liderazgo —que se ven afectados por el efecto «luna de miel» anteriormente mencionado—, las mejoras obtenidas por quienes siguen este programa perduran a lo largo de varios años. Así, por ejemplo, dos años después de haber realizado el programa, los alumnos todavía presentan un 47 por ciento de mejora en competencias de la autoconciencia (como la confianza en uno mismo) y de la autogestión (como la adaptabilidad y la motivación de logro). En lo que respecta a las competencias de la conciencia social y de la gestión de las relaciones, por su parte, la mejoría era todavía mayor, llegando a alcanzar el 75 por ciento (en habilidades como la empatía y el liderazgo de equipos).

Estos resultados también contrastan notablemente con los obtenidos por los programas habituales de los másters de gestión empresarial en los que apenas si se realiza —si es que tal cosa ocurre— esfuerzo alguno por consolidar las habilidades de la inteligencia emocional. Según los datos proporcionados por un comité de investigación de la American Assembly of Collegiate Schools of Business, que se centró en dos escuelas consideradas entre las mejores, quienes pasaron por esos programas solo presentaban una mejora del 2 por ciento en las competencias de la inteligencia emocional comparados con el momento en que emprendieron el máster. De hecho, una evaluación más completa de los alumnos de otras cuatro conocidas escuelas puso de manifiesto una mejora del 4 por ciento en competencias como la conciencia de uno mismo y la autogestión y una disminución del 3 por ciento en las competencias de la conciencia social y de la gestión de las relaciones (véase la tabla).


También hay que decir, volviendo de nuevo a la investigación realizada en Weatherhead, que los alumnos que asistieron al máster a tiempo parcial (alumnos que suelen tardar entre tres y cinco años en concluirlo) también presentaron una mejora en las competencias de la inteligencia emocional. Al finalizar el programa, esos grupos evidenciaron un 67 por ciento de mejoría en las competencias de la conciencia de sí mismos y la autogestión y un 40 por ciento en las de la conciencia social y la gestión de las relaciones. En este mismo sentido, Jane Wheeler, profesora de la Bowling Green State University, descubrió que dos años después de concluido el máster (entre cinco y siete años después de haber empezado el curso) seguía existiendo un 63 por ciento de mejoría en las competencias de la conciencia de uno mismo y de la autogestión y un 45 por ciento en las de la conciencia social y la gestión de las relaciones.

Esta investigación también se ocupó de determinar la tasa de mejoría de las catorce competencias de la inteligencia emocional entre los estudiantes a tiempo completo del máster y puso de relieve la posibilidad de mejorar en todas ellas, con tal de que previamente se las hubiera seleccionado en los respectivos programas de aprendizaje.

Estos notables resultados son los primeros que han demostrado la posibilidad de un aprendizaje duradero de las competencias fundamentales del liderazgo resonante emocionalmente inteligente. Hay que subrayar que se trata de un descubrimiento realmente esperanzador, habida cuenta del 10 por ciento de mejoría de los programas habituales al cabo de uno o dos años y del escaso 2 por ciento de mejoría en las competencias de la inteligencia emocional que presentan los másters al uso. Pero la investigación realizada por Jane Wheeler descubrió también otra extraordinaria e inesperada ventaja y es que, entre cinco y siete años después del curso, las personas no solo seguían presentando esas mejoras, sino que el progreso se había generalizado a otras competencias adicionales. Dicho en otras palabras, una vez que aprendieron a mejorar las competencias de la inteligencia propias de los grandes líderes, siguieron desarrollando por su cuenta nuevas competencias, un descubrimiento que nos proporciona una evidencia sólida de que el aprendizaje de esas competencias puede proseguir durante toda la vida.

Los resultados de una investigación realizada con ejecutivos adultos del Profesional Fellows Program, un programa que se lleva a cabo en la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University corroboran también la existencia de este tipo de aprendizaje vital. El programa, diseñado para ejecutivos experimentados y profesionales avanzados de una media de edad de 48 años (frente a los 27 años de edad media de los alumnos que asistieron al máster), atrajo a altos ejecutivos, abogados y médicos que querían perfeccionar sus habilidades del liderazgo y, en consecuencia también, la rentabilidad de sus empresas. La investigación longitudinal de las mejoras logradas por estos ejecutivos tres años después del programa puso de relieve la existencia de una mejoría en dos tercios de las competencias de la inteligencia emocional consideradas.

Resulta, pues, evidente que la eficacia de los líderes es mayor cuando disponen de las herramientas adecuadas de aprendizaje. Pero hay que señalar que este tipo de aprendizaje no es necesariamente sencillo y lineal sino, muy al contrario, una aventura llena de sorpresas y descubrimientos.


La llamada del despertar

En el momento en que pulsó el botón de su ratón y envió el mensaje, Nolan Taylor se dio cuenta de que el sarcástico correo electrónico que acababa de mandar en el que criticaba la reciente noticia de la política de despidos de la empresa —y el papel desempeñado por su jefe— no iba dirigido, como creía, a un amigo de otro departamento, sino a su propio jefe. Pero lo que más le inquietó no fue tanto el modo de recuperarlo antes de que llegase a su destino, sino la evidencia de que no estaba comportándose como la persona que quería ser.

Nolan Taylor llevaba años tratando, sin lograrlo, de controlar sus emociones y aumentar su autocontrol. Por eso el desconcierto que le provocó un error tan flagrante y sus posibles consecuencias le llevó a asumir un compromiso mucho más profundo con sus objetivos y a no responder de inmediato a las situaciones desalentadoras con el cinismo o la crítica, sino aprender a ver las cosas desde una perspectiva más positiva. Ese correo electrónico fue, en suma, un aldabonazo que le hizo cobrar conciencia de la manifiesta contradicción existente entre su yo ideal y la realidad. Y en ese mismo momento su compromiso con el cambio experimentó una profunda transformación.

Este tipo de discrepancias pueden convertirse en verdaderos impulsores del cambio, no solo en el ámbito humano sino también en el mundo natural. Según afirman las teorías del caos y de la complejidad, por ejemplo, son muchos los procesos que no siguen una transformación gradual, sino un cambio abrupto. Los terremotos, por ejemplo, solo tienen lugar cuando ocurre una fractura súbita de la tierra, aun cuando la presión existente bajo la superficie haya ido aumentando gradualmente con el paso del tiempo.

Lo mismo ocurre durante el proceso de desarrollo del liderazgo, en donde un súbito descubrimiento inesperado sobre nosotros o sobre nuestra vida puede llegar a «conmovernos» y clarificar lo suficientemente las cosas como para movilizarnos a la acción. Este tipo de «descubrimientos» puede asustarnos o resultar sumamente revelador, una situación ante la que algunas personas reaccionan cerrando los ojos, mientras que otros simplemente niegan la posibilidad de realizar cualquier tipo de cambio y acaban encogiéndose de hombros. Pero también hay quienes escuchan la llamada del despertar, toman una determinación y se aprestan a modificar los hábitos perjudiciales y a desarrollar nuevas fortalezas. Pero ¿cómo podemos provocar realmente estos cambios?

El aprendizaje autodirigido

La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo real (es decir, de quién es usted ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando uno comprende el proceso del cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

Este modelo de aprendizaje —que resumimos en la siguiente figura— fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el


campo del desarrollo del liderazgo.

Los cinco descubrimientos

El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno de los cuales representa algún tipo de discrepancia. Evidentemente, el objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional (lectura aparte) propuestas en este libro y acabar convirtiéndose en un líder emocionalmente inteligente.

Este tipo de aprendizaje es repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de los hábitos, la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, es decir, en nuestro yo ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que perdura toda la vida.

Cuando uno cobra clara conciencia de su visión ideal de sí mismo, se siente naturalmente motivado para desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere ser. Poco importa que esa visión llegue a usted a través del sueño, de la comprensión de los valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple reflexión porque, en cualquiera de los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como para evocar el entusiasmo y la esperanza, convirtiéndose así en el combustible que mantiene la motivación necesaria para seguir trabajando durante el difícil y, muy a menudo, frustrante proceso del cambio.

El segundo descubrimiento se asemeja a mirar a un espejo y descubrir quién es realmente usted ahora, cómo actúa, cómo le ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas. Algunas de estas observaciones serán congruentes con su yo ideal (y pueden ser consideradas como sus fortalezas) mientras que otras, por el contrario, pondrán de relieve sus debilidades, es decir, las discrepancias existentes entre la persona que usted es y la que le gustaría ser. La toma de conciencia de sus fortalezas y de sus debilidades allana el camino para modificar su estilo de liderazgo, el mejor antídoto contra la enfermedad del CEO de la que hablábamos anteriormente.

Pero para que este proceso resulte un éxito antes deberá desarrollar el tercer descubrimiento propuesto por este modelo y tendrá que elaborar una agenda detallada (que tenga en cuenta sus fortalezas) sobre las acciones que deberá realizar cada día para aproximarse a su ideal. El programa deberá ser intrínsecamente satisfactorio y ajustarse tanto a las habilidades que haya decidido aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.

El cuarto descubrimiento consiste en ejercitar las nuevas habilidades del liderazgo.

El quinto descubrimiento —que puede tener lugar en cualquier momento del proceso— consiste en darse cuenta de que usted necesita a los demás para identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que señalar que el auténtico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Tengamos en cuenta que los demás nos ayudan a ver las cosas que inadvertidamente dejamos de lado, confirmar el progreso que vamos realizando, corroborar nuestro


modo de ver las cosas y permitirnos así cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No hay que olvidar que los demás nos proporcionan el contexto más adecuado para la experimentación y la práctica y aunque el modelo se denomine «proceso de aprendizaje autodirigido», es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que, sin la participación de los demás, no existe ningún posible cambio duradero.

Resumiendo, pues, el cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso que atraviesa las siguientes fases:

♦ Primer descubrimiento: yo ideal (¿quién quiero ser?).

♦ Segundo descubrimiento: yo real (¿quién soy?, ¿cuáles son mis fortalezas y mis debilidades?).

♦ Tercer descubrimiento: mi agenda de aprendizaje (¿cómo puedo desarrollar mis fortalezas al tiempo que corregir mis debilidades?).

♦ Cuarto descubrimiento: experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.

♦ Quinto descubrimiento: desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio.

Idealmente considerado, el proceso comienza a partir de una contradicción —un momento de descubrimiento— que no solo despierta nuestra conciencia sino que también va acompañada de una sensación de relativa urgencia. Los siguientes capítulos analizan cada uno de estos descubrimientos y los distintos pasos que permiten el dominio del liderazgo.


BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍAD´Souza, A. (1996) Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas.


Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica.



LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER

LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE EFICAZ


Módulo V Liderazgo competencias y capacidades

COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA E M O C I O N A L

UN ESTILO PARA CADA MOMENTO

ii | Índice

Índice5.1 LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER 1

El líder que sí es 2

Quien desee liderar debe conocer y comprender algunos principios 5

Serás lo que debas ser o no serás nada 6

Movimientos de paradigmas en los estilos de liderazgo 8

5.2 UN ESTILO PARA CADA MOMENTO 9

Liderazgo autocrático 9

Liderazgo democrático 10

Liderazgo laisser-faire 10

Las siete caras del poder 11

5.3 LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE EFICAZ 14

Los hábitos definidos 15

El continuum de la madurez 16

La eficacia definida 19

Tres tipos de bienes 20

Cp organizacional 23

Como usar el libro “Siete Hábitos de la Gente Eficaz” 25

Lo que se puede esperar 26

5.4 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 28

Conciencia de uno mismo 28

Autogestión 29

Conciencia Social 30

Gestión de relaciones 30

Bibliografía 32

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo V Liderazgo competencias y capacidades

5.1 LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER


¿En todos los aspectos de nuestra vida somos atravesados por los mitos, supuestas verdades que nos enseñan cómo son las cosas, que nos dan respuestas. Los mitos no requieren corroboración para ser creídos. Simplemente creemos hasta que alguien se atreve a desafiarlos o la realidad se impone con tanta fuerza que no hay más remedio que pensar, aunque sea por un rato, si es posible sostenerlo o debemos refutarlo.

Algunos mitos sobre el liderazgo aportan confusión. Son los que convencen de que si no se tienen determinadas características, no se puede ser líder y por ende, liberan a ciertas personas de asumir el compromiso de guiar a sus organizaciones y equipos de trabajo.

Tales creencias pretenden definir quién puede y quién no puede liderar, qué actitudes se requieren, qué características de personalidad indican quién tendrá éxito al conducir a un grupo de personas hacia algún objetivo y, sobre todo, cuál es la manera correcta de hacerlo. Circulan muchas doctrinas al respecto. Analicemos algunas de ellas.

El liderazgo es una habilidad poco común. Esta idea está muy alejada de la realidad. Como ya dijimos, todas las personas tienen un potencial de liderazgo, sólo hace falta que se animen a desarrollarlo y cultivarlo. Es verdad que en la actualidad no sobran los referentes mundiales, pero hay muchas personas que en su vida cotidiana asumen ese rol. Lo hace el alumno que conduce el centro de estudiantes, las mujeres que luchan para que no les rematen sus campos, el director de orquesta con sus músicos, y lo ejerce cada una de las personas que coordinan un área de una organización social. Las oportunidades de dirigir son muchas y están al alcance de todos. Sólo es necesario soñar con cambiar algo y animarse a encarar el desafío de hacer realidad el sueño.

Los líderes nacen, no se hacen. No existe el gen del liderazgo, sino que se trata de una habilidad que puede ser aprendida. Tampoco podemos hablar de una caja de trucos mágicos ni de una fórmula científica capaces de convertir a cualquiera en paladín. El liderazgo es un proceso humano, lleno de errores, triunfos y derrotas, que pide vocación de servicio, visión, persistencia y disposición para aprender.


Los líderes son carismáticos. Es verdad, pero no en todos los casos. La realidad nos muestra un sinnúmero de ejemplos de líderes no carismáticos, personas que no parecen naturales conductores de grupos humanos. No creemos que el carisma sea un atributo indispensable para liderar; será útil para comenzar, pero no alcanza para sostener un proyecto o un programa de trabajo. Podemos observar que muchas veces el carisma es el resultado del liderazgo efectivo, y no al revés. Quienes se desempeñan bien son respetados por sus semejantes y la atracción hacia ellos aumenta. La confianza que despierta el líder que logra ayudar al grupo a llegar a los objetivos es el factor que entusiasma e inspira. En definitiva, lo que motiva a otros a estar cerca de estas personas es la posibilidad de organizarse para ejecutar tareas que serán su aporte a la misión.

El liderazgo sólo existe en la cima de la organización. Habitualmente se centra la atención en el liderazgo de los estratos superiores, pero esto es un grave error. En la medida en que las organizaciones y sus miembros aprendan más sobre este tema, habrá más roles de liderazgo multiplicados y diseminados en todos las áreas de la organización, lo que contribuye a generar el compromiso y la participación de cada uno de sus miembros.

El líder controla, dirige, empuja, maneja. Este quizá sea el más dañino de todos los mitos. Un líder que tiene esta conducta no entendió que su principal función es dejar que otros hagan en función de la visión y de la misión institucional. Su objetivo es incentivar a los demás a expresar en su tarea lo mejor de sí mismos, alentarlos y contenerlos mientras él mira más allá, intentando anticipar los cambios.

Profundizaremos sobre estos puntos más adelante.

El líder que sí es

Cuando hablamos de líderes, inevitablemente los relacionamos con el futuro de una organización y de su gente.

Para responder a las nuevas realidades que enfrentan las organizaciones es necesario contar con líderes nuevos, que se diferencien del administrador o gerente, cuyo papel pide racionalidad, planeamiento, control y seguridad.

El liderazgo necesita imaginación, orientación, motivación, visión, flexibilidad, capacidad para transitar turbulencias sociales y asumir riesgos, habilidades de servicio, y determinación para hacer lo que haga falta.

Warren Bennis hace un aporte interesante al mostrar la diferencia entre quien está a cargo de un grupo de personas y del logro de un resultado establecido y quien, además de eso, lo lidera.



Nos detendremos unos minutos en este último punto y analizaremos cuál es la diferencia entre “hacer las cosas bien” y “hacer lo correcto” ya que aquí radica la distancia sustancial entre un buen gerente y un líder.

Un administrador, un gerente, puede hacer las cosas bien: cumplir con los procedimientos estatuidos siguiendo los criterios acordados, en los plazos estipulados y utilizando los recursos asignados. Su trabajo es ordenado, prolijo, no hay nada que recriminarle. Es una persona eficiente. Sin embargo, la calidad puede ser mayor. Los objetivos logrados son buenos, pero sabemos que son mejorables.

Un líder se concentrará en lo que debe lograrse, en el objetivo, pero en su máximo alcance; desafiará a las autoridades porque cree que hay una mejor manera de hacer las cosas; quizás utilice más recursos que los asignados, pero se las arreglará para conseguirlos; escuchará a su gente, y evaluará la utilidad de sus ideas. Si esto mejora el desempeño estimulará a todos a incluir las nuevas ideas; terminarán más cansados pero más satisfechos y, lo que es más importante, los resultados serán superiores. Su trabajo es desordenado, por momentos caótico, algunas personas abandonan en mitad del camino porque no soportan los cambios.

Hay una combinación maravillosa: la eficiencia del administrador con la eficacia del líder. Utilizará la menor cantidad de recursos y el plazo más corto, pero no a costa de los resultados. Siempre pondrá el acento en la gente, en el crecimiento de todos y de cada uno de los miembros del equipo y en los resultados del accionar conjunto. Desafiará a todos a ser mejores, pero se ocupará de contenerlos para que sus limitaciones o temores no los motiven a huir.

Después de entrevistar a cientos de líderes, Warren Bennis y Burt Nanus llegaron a la conclusión de que cuatro características básicas fluían a través de sus obras y acciones: “(...) se preocupaban por los principios básicos y la orientación general de sus organizaciones; tenían una perspectiva orientada a la visión; no dedicaban su tiempo sólo al cómo, los proverbiales problemas y soluciones diarios, sino más bien a los paradigmas de acción, a hacer lo correcto”.

Un líder también se diferencia de un buen administrador en que concentra su atención en la visión para operar sobre la materia espiritual y

emocional de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. Esa es su riqueza, un recurso inestimable en términos económicos.


Quien desee liderar debe conocer y comprender algunos principios

Ser un facilitador. Reconocer a las personas como son y no esperar que sean como a nosotros nos gustaría que fueran no es una tarea sencilla, pero ahorra una enorme cantidad de energía. Admitir que quienes conforman nuestro equipo tienen capacidades y ayudarlos a desarrollarlas es un trabajo artesanal, pero permite unir los conocimientos y aptitudes que cada uno trae consigo con los requerimientos de sus responsabilidades en la organización, Percibir lo que la gente podría realizar pero no hace porque nadie le ha dalo la oportunidad, exige una alta cuota de intuición y atención. Un facilitador es quien crea las condiciones y abre el juego con la intención de que los demás se sientan habilitados para desplegar su máximo potencial. Un facilitador no quiere seguidores, sino personas emancipadas produciendo creativamente. Para que esto suceda es necesario un clima de intimidad y confianza que aceite los mecanismos de la organización y de cada uno de los vínculos interpersonales.

Dar el ejemplo. El liderazgo no se ejerce sólo con la palabra. Fundamentalmente cuentan las acciones. Cada una de las frases que salga de su boca debe estar respaldada por sus actitudes, tanto en su vida privada como en la pública. No sólo la investidura confiere autoridad al líder. Los demás lo observan y esperan que dé el ejemplo y que su accionar sea coherente con su discurso. Esto se llama congruencia. Alguien incongruente, a menos que esté sostenido en la fuerza, en la obligación de obedecer o en el castigo por desobedecer (y este no es ni será nunca el caso de nuestras organizaciones) no tiene posibilidad de dirigir. En una organización social, ni siquiera el personal rentado responde al temor. Inmersa en este mecanismo, la gente sólo da lo peor de sí misma, se limita a cumplir con las mínimas exigencias. Y nosotros necesitamos lo mejor de todos.

Quien mira al líder está viendo a la organización. Quien lidera representa para los demás a la institución que dirige, por eso debe representar también los valores que ésta defiende o suscribe. En este sentido, hay una responsabilidad muy importante en la selección del líder y de todos los miembros de la institución, ya que nadie puede actuar lo que no es.


Serás lo que debas ser o no serás nada

Los líderes, como cualquier otra persona, cumplen multiplicidad de roles. Un líder es también un padre o una madre, un vecino, un ciudadano. En cada faceta de su vida, esa persona, ese líder, debe ser y comportarse como un mismo ser. No se es democrático en el trabajo y autoritario en la casa; no se es comprensivo y contenedor con los hijos, y frío y calculador con los compañeros. No se puede vivir constantemente fracturado. La calidad está inmediatamente relacionada con la integridad, esto es, “ser de una sola pieza”. Un buen ejemplo es el relato de la rectora del Wellesley College, Diana Ch. Walsh que nos cuenta cómo trata de incorporar ciertos hábitos y disciplinas que le permitan mantener una sensación de equilibrio e integridad en su vida: “(...) en primer lugar, tomo la decisión consciente de nutrir mi propia identidad e integridad. Trato de resistir las proyecciones que otros hacen sobre mí (generalmente por su necesidad de que yo sea una cierta clase de líder, resuelta, fuerte y visionaria). Trato de tener siempre los pies sobre lo que soy, lo que poseo para dar, y separar eso del puesto que ocupo. Trato de estar siempre en contacto con la persona que seré cuando abandone el rectorado del Wellesley College y recordar quién era antes de embarcarme en esta aventura”.

Ser maestro y aprendiz. La tarea del sector no lucrativo tiene que ver con la transformación de las personas. Por esta razón, la tarea del líder está íntimamente relacionada con el proceso de enseñanza. Se enseña cuando se informa acerca de la causa de la organización, se enseña en la relación con los clientes, se enseña a lo largo de todas las actividades, se enseña cuando se realiza una campaña de difusión. También se aprende. E. Pichón Riviere hablaba de “enseñaje”, un proceso en el cual enseñar y aprender son parte de una misma dinámica.

Si nos reconocemos como maestros a nosotros mismos y también lo hacemos con las personas que conforman la organización, el aprendizaje se experimentará como una transformación personal. Dada una situación nueva, seguramente haremos descubrimientos sobre nosotros y siempre habrá algo que los demás ya habrán experimentado de lo que cada uno de nosotros podrá nutrirse. Experimentar la cotidianeidad laboral como si fuera un laboratorio le dará una impronta similar a un amanecer con un horizonte absolutamente despejado.

Un líder es un servidor. Es muy fácil caer en la trampa que produce la soberbia, cuya secuela es la ceguera. El mejor antídoto para esto es la conciencia de servicio. El líder es alguien que está al servicio de la organización: su tarea es orientar hacia la misión, y en función de esto promover la exteriorización de lo que cada una de las personas que trabajan tiene para ofrecer.


Construir diversidad. El mundo no es homogéneo y las organizaciones deben ser representativas de esta realidad. Quienes quieren estar en un lugar de liderazgo deben incorporar el concepto de diversidad, respetar las diferencias sociales y culturales y promover la igualdad de oportunidades para todos. Aceptar la diversidad es admitir la disimilitud de aptitudes y actitudes de que cada uno. Una vez reconocido esto, no es difícil empezar a valorarlo. Si el líder puede asumir la heterogeneidad y convertirse en un buen “administrador de talentos”, contará con un enorme capital humano que redundará en beneficio de la organización.

Ante todo, compartir. Una cuestión interesante es que estas cualidades del liderazgo visionario no tienen que estar presentes de manera permanente en la misma persona: el liderazgo no es propiedad de nadie, ya que distintas personas pueden asumir este papel de manera que sea funcional a la tarea que van a desarrollar.

Nadie es experto en todo, ni siquiera los líderes. En todos los lugares surgen (si se lo permitimos) personas que, casi naturalmente, se hacen cargo de las cosas y que siempre están cuando las necesitamos.

Max De Pree llama “liderazgo errante” al orientado hacia un asunto concreto Se refiere a la capacidad que tiene un grupo de personas con un objetivo común, de distribuir el liderazgo según las necesidades de la tarea. En cada coyuntura, el líder más apto será quien mejor comprenda esas circunstancias determinadas y sepa cómo enfrentarlas. El grupo es capaz de aceptar que quien dirija no sea siempre la misma persona, algo difícil de practicar pero sumamente enriquecedor y clave en la expresión cotidiana de un proceso participativo. Requiere del líder habitual apertura y capacidad de delegar, de reconocer lo que conviene a la organización en cada momento y de pueda salir del centro, poniendo siempre el acento en lo que conviene a la organización y no en sí mismo.

El liderazgo errante exige una gran confianza. El autor citado afirma: “el liderazgo nunca se entrega al descuido: lo compartimos, pero no lo cedemos”. Compartir la

solución de un problema es una cualidad inherente al líder que mira con ojos nuevos.


Movimientos de paradigmas en los estilos de liderazgo

Cuadro de síntesis

♦ Material compilado para fines didácticos


5.2 UN ESTILO PARA CADA MOMENTO


Un líder cuenta con mayor capacidad de conducción cuanto más permeable sea a los requerimientos de las distintas situaciones que enfrente la organización. Quien ejerce el poder siempre de la misma manera, sin importarle si el grupo transita un momento de cambio, de expansión o de estancamiento, no aprovecha las posibilidades que brinda la herramienta que el poder constituye.

La más tradicional clasificación habla de tres estilos básicos de uso del poder: el autocrático, el democrático y el laisser-faire. Sobre la base de la forma de operar y de utilizar el poder, la psicología de grupos desarrolló hace ya muchas décadas una tipología básica de líderes, y estudió los efectos que cada una de esas formas de liderazgo produce en sus seguidores. Cada tipo tiene virtudes y defectos según la situación en la que se aplica.

Un estilo puede ser funcional en determinadas circunstancias y absolutamente perjudicial en otras.

Liderazgo autocrático

El líder autocrático toma todas las decisiones, no deja que quienes trabajan con él resuelvan nada: sus seguidores hacen, simplemente, lo que él indica.

Este modelo es sumamente útil y funcional en algunas ocasiones. En situaciones críticas es frecuente que el líder no pueda -en realidad, no debe- esperar el tiempo necesario para que todos los miembros participen en la toma de decisiones. Tiene que actuar rápido, y en estos casos una decisión autocrática es mejor que ninguna.

El modelo de liderazgo autocrático puede ser útil también a una persona experimentada que dirige un grupo novato de voluntarios. Si sus miembros se


enfrentan por primera vez a una tarea, el líder no puede pedirles que decidan cómo conviene hacerla, por lo que hasta que la aprendan conviene que sea él quien decida. Ya tendrá tiempo de darles su propio lugar. Lo peligroso de este modelo es que cuando es permanente, sitúa a las personas en un lugar infantil y les impide crecer, en su función en la organización y como sujetos.

Liderazgo democrático

Un líder democrático da espacio a los miembros de su grupo para participar de la toma de decisiones. Las personas reciben información, opinan sobre ella y proponen soluciones o planes de acción. El líder permite y promueve la participación.

El mecanismo de toma de decisiones es más lento que en el modelo autocrático, pero las ideas son de mejor calidad, sus beneficios más duraderos y la gente se siente partícipe.

Cuando es permanente, este modelo estimula el crecimiento integral de los miembros del grupo. Pero recuerde: el líder será siempre el responsable final de las decisiones que se tomen.

Liderazgo laisser-faire

Es aquel en que el líder no interviene en la toma de decisiones ni en el control de la tarea, de modo que el grupo se vale por sí mismo. Es un modelo muy útil cuando se trabaja con gente muy experimentada que ya ha probado su efectividad anteriormente, y cuando los objetivos son claros, conocidos y sabemos cómo medirlos.

Este modelo puede ser aplicado temporalmente; un grupo que permanece sin seguimiento durante mucho tiempo sufre conflictos internos, como mencionamos en el apartado sobre vacíos de poder. El grado de control necesario varía de equipo en equipo y de tarea en tarea, pero el líder siempre debe intervenir de alguna manera, aunque sea en el monitoreo de los logros parciales alcanzados.

Este tipo de liderazgo requiere que los objetivos y las acciones estén enunciados con mucha claridad, de lo contrario las personas pueden sentirse abandonadas y desmotivadas y manifestar hostilidad hacia el líder, lo cual es altamente perjudicial.

En resumen, el poder puede estar concentrado en una persona, distribuido entre el líder y la gente de cierto peso, o casi no residir en el líder, a excepción de la faceta de contralor y responsable final. Cada modelo describe, en términos genéricos, de qué forma determinada se instrumenta esa facultad de gobernar y decidir.

Los grupos que tengan la suerte de contar con un líder capaz de ejercer los tres modelos de liderazgo de acuerdo con los requerimientos de cada circunstancia particular y estén maduros para sostenerlo, serán más capaces de crecer y de mejorar la calidad de sus resultados.


Las siete caras del poderComo vimos, hay diferentes formas de distribuir el poder. También hay distintas formas de ejercerlo según

el instrumento en que cada persona sustenta su poder. Algunos individuos utilizan el temor que inspiran a otros, o el miedo a los castigos o a las consecuencias negativas; otros logran que los sigan y obedezcan sus órdenes o sugerencias resaltando el buen trabajo de los demás, o un ejemplo positivo que motiva en otros la identificación y les despierta deseos de obedecer o acatar una consigna. Analicemos las formas más habituales y cómo suelen implementarse.

1. Coercitiva. Castigar o asustar. Los castigos pueden adoptar diversas apariencias: pueden consistir en reprimir en forma expresa, excluir sutilmente, despojar de autonomía o simplemente dejar de relacionarse con la persona a la que quiere castigar. Hay muchas formas de atemorizar. En algunas ocasiones la coerción se manifiesta como advertencia sobre los problemas o catástrofes que podrían suceder si no se hace lo que decimos, tengamos razón o no. Solemos utilizar este método habitualmente y sin total conciencia. De hecho es la forma de ejercer el poder que encontramos con mayor frecuencia en los líderes. En principio, el ejercicio del poder por medio de la coerción no es bueno o malo en sí mismo. Es un mecanismo humano usual, adecuado en ciertas circunstancias, que sin embargo cuesta mucho reconocer.

2. De conexión. Hay personas que han dedicado tiempo a cultivar relaciones, a establecer vínculos con quienes pueden brindar información, o facilitar un trámite complicado, ayudar a contactar a un donante, abrir una puerta. Cuando el líder tiene fuertes conexiones con personas influyentes, dentro o fuera de la organización, puede resolver problemas y generar acuerdos con más facilidad y rapidez que otros. Por medio de sus relaciones puede obtener beneficios importantes para la organización y allanar la tarea que realiza. Muchos han desarrollado estas vinculaciones en forma natural, respondiendo a sus


hábitos sociales; otros han entendido lo ventajosas que son, y comienzan a cultivarlas cuando ya están ocupando alguna posición de liderazgo.

3. De legitimidad. Cuando las personas tienen una autoridad manifiesta delegada por la institución, las cosas resultan más sencillas. Los demás aceptarán sus indicaciones con mayor facilidad, o podrán resolver problemas y tomar decisiones por su cuenta. Utilizar la posición que se ocupa dentro de la institución es una forma sumamente útil de ejercer el poder cuando el liderazgo coincide con puestos de responsabilidad institucional. Curiosamente, es habitual que algunos dueños de esta autoridad no la aprovechen en bien de la tarea. Nos referimos a aquellos que tienen pruritos respecto al uso de las “jinetas” y en las ocasiones en que es necesaria una orden clara y concreta no la dan; en el fondo no se sienten con derecho a practicar esta forma de poder, y tratan siempre de conciliar, en perjuicio de los resultados. Quien tenga formalmente delegada cierta autoridad en la estructura de la organización tiene derecho a utilizarla cuando considera que la situación lo requiere.

4. Referente. Muchos líderes estimulan la competencia entre los miembros del grupo comparando cómo cumplen sus tareas, su disposición al trabajo, su compromiso y dedicación. Presentan a alguien como referente de lo que debe hacerse y cómo debe hacerse. Lo hacen en conversaciones triviales o en actos formales, con la intención de provocar en algunos la imitación de esas conductas deseables. Este modelo es muy común, y, al igual que el coercitivo, poco reconocido. La influencia psicológica que tiene el líder es enorme, y esta forma de ejercicio del poder produce un gran efecto. Muchos estarán pensando ahora “conmigo no funcionaría”, pero los desafiamos a recordar cuántas veces en su vida sí funcionó. Se asombrarán.

5. De información. Muchos líderes son valorados y respetados por su acceso a información que sus liderados creen valiosa y necesaria para la toma de decisiones. Tienen conocimientos, saben acerca del campo de trabajo y por lo tanto son obedecidos. El saber acerca de la tarea y la demostración de que esos conocimientos son útiles y prácticos le dan al líder una jerarquía adicional a la que ya tenga dentro de la institución.

6. Del experto. El líder sabe cómo se hacen las cosas, y sabe hacerlas. Ante un problema, lo llaman y le piden su opinión y sabio consejo. Lo que él diga, seguramente será la solución y esto tranquiliza a la gente. La capacidad, las habilidades y conocimientos del líder facilitan el comportamiento eficaz de sus subordinados.

7. De recompensa. Premiar, otorgar privilegios que pueden ser de índole diversa: desde la simpleza de una relación más afectuosa con el líder hasta ser partícipes de cierta información reservada, recibir nominaciones para premios, becas de estudio, un ascenso, un aumento de sueldo, la posibilidad de capacitarse, y muchos más. Los privilegios no siempre son tangibles; de hecho, la mayor parte de las veces no serán cosas o hechos concretos. El juego de los afectos es el modo más habitual de otorgar o quitar privilegios. El líder puede conseguir recompensas para aquellos que cumplen los objetivos de acuerdo con sus directrices, y esto estimula a algunas personas a obedecer.

Estas formas de ejercer el poder constituyen modelos que pueden observarse en muchos líderes de todos los niveles, más allá de su jerarquía dentro de la institución. Por lo general, una persona pone en práctica más de un modelo. Qué modelos de ejercicio implementa cada uno depende de sus valores, sus características de


personalidad, los líderes de los que haya aprendido, las costumbres sociales y el marco cultural que lo rodean.

Lo que también se observa es que aquellos cuya flexibilidad y capacidad de adaptación les permiten utilizar la forma más adecuada a cada situación son más valorados y considerados más efectivos al momento de lograr resultados. Hay quienes reconocen que en el inicio de su trabajo en puestos de responsabilidad sólo se sentían cómodos ejerciendo una sola forma de poder. La experiencia les enseñó que a veces debían ser distintos, utilizar otro sistema; aprendieron a hacerlo y les dio resultado.

Un líder será más efectivo en su tarea cuantos más modelos de poder sea capaz de utilizar. Las personas que trabajan para o con nosotros y las situaciones que debemos enfrentar son distintas y variadas. Muchos responden bien al modo coercitivo en sus versiones más sutiles, mientras que otros serán sensibles al poder experto; algunas veces conseguimos cosas por utilizar adecuadamente el poder de las conexiones, y otras sabiendo recompensar.

Nadie reúne todas las características necesarias para ejercer todos los tipos de liderazgo. Los líderes más inteligentes buscan dentro de la organización a personas capaces de complementarlos, especialmente en las cuestiones vinculadas con los conocimientos, la experiencia o las conexiones.

Ninguna de estas formas de ejercicio del poder es buena o mala intrínsecamente. Son parte de la naturaleza humana, simplemente existen y se utilizan, y la frecuencia de su uso es determinada por los valores sociales predominantes y las características personales de cada líder. Pero todos aparecen en alguna escena de la vida institucional.

Un líder consciente de los tipos de poder que emplea, de cuándo y para qué los utiliza, será capaz de pensar si es eficaz, si abusa de su poder o si sus rígidos esquemas privan a la organización de posibilidades de crecimiento.

Como dijimos antes, un líder flexible y capaz de desplegar la mayor variedad de tipos de poder podrá ser más efectivo para lograr que la gente responda de la mejor manera posible. Los buenos líderes se sirven de estas habilidades para garantizar la realización de la tarea, cuidar la calidad y el bienestar de sus voluntarios y del personal de la institución. Quien las ejerza por el placer de la manipulación estará satisfaciendo su propio narcisismo, olvidándose de su responsabilidad social, y alejando a la organización o al grupo de trabajo de su misión verdadera, malgastando recursos y perjudicando en definitiva a las personas a quienes dice querer ayudar: los clientes de la organización.

♦ Material compilado para fines didácticos


5.3 LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE EFICAZ

♦ Referencia: Covey, S. (1994). Los 7 hábitos de la gente eficaz. México: Paidós. (Páginas 53 a 71).

Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. (Aristóteles).

Básicamente, nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos. “Siembra un pensamiento, cosecha un hábito; siembra un hábito, cosecha un carácter”, dice el proverbio.

Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que se trata de pautas coherentes, a menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carácter y generan nuestra eficacia... o ineficacia.

Según dijo alguna vez el gran educador Horace Mann, “Los hábitos son como hebras. Si día tras día las trenzamos en una cuerda, pronto resultará irrompible”. Personalmente, no estoy de acuerdo con la última parte de esta sentencia. Sé que los hábitos no son irrompibles; es posible quebrarlos. Pueden aprenderse y olvidarse. Pero también sé que hacerlo no es fácil ni rápido. Supone un proceso y un compromiso tremendos.

Quienes fuimos testigos del viaje lunar del Apolo 11 nos quedamos sorprendidos al ver a un hombre caminar sobre la Luna y volver a la Tierra. Calificativos como “fantástico” e “increíble” resultaban inadecuados para describir lo que estaba sucediendo en aquellos días memorables. Pero para llegar allí, esos astronautas

tuvieron literalmente que romper y desprenderse de la tremenda atracción gravitacional de la Tierra. En los primeros minutos del despegue, en los primeros kilómetros del viaje, se gastó más energía que la utilizada para atravesar medio millón de kilómetros durante los días siguientes.

Los hábitos tienen también una enorme atracción gravitacional, más de lo que la mayoría de las personas comprenden o admiten. Para romper tendencias habituales profundamente enraizadas tales como la indecisión, la impaciencia, la crítica o el egoísmo, que


violan los principios básicos de la eficacia humana, se necesita algo más que un poco de fuerza de voluntad y algunos cambios menores en nuestras vidas. El “despegue” exige un esfuerzo tremendo, pero en cuanto nos desprendemos de la atracción gravitacional, nuestra libertad adquiere una dimensión totalmente nueva.

Lo mismo que cualquier fuerza natural, la atracción de la gravedad puede operar con nosotros o contra nosotros. La atracción gravitacional de algunos de nuestros hábitos puede normalmente impedirnos que vayamos a dónde queremos ir. Pero también es la atracción gravitacional la que mantiene unido el mundo, a los planetas en sus órbitas y al universo en orden. Es una fuerza poderosa, y si la empleamos con eficacia, utilizando los hábitos podemos generar la cohesión y el orden que necesitamos para ser eficaces en nuestras vidas.

Los hábitos definidos

Para nuestros fines, definiremos el hábito como una intersección de conocimiento, capacidad y deseo.

Él conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué, la capacidad es el cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el querer hacer. Para convertir algo en un hábito de nuestra vida, necesitamos esos tres elementos.

Yo puedo ser ineficaz en mis interacciones con mis compañeros de trabajo, con mi cónyuge o mis hijos, porque constantemente les digo lo que pienso, pero nunca los escucho realmente. A menos que encuentre los principios correctos de la interacción humana, tal vez ni siquiera sepa que necesito escuchar»

Aunque sepa que para interactuar con eficacia con otros tengo que escucharlos, tal vez me falte capacidad para hacerlo. Podría no saber cómo se escucha real y profundamente a otro ser humano.

Pero saber que necesito escuchar y saber cómo escuchar no basta. A menos que quiera escuchar, a menos que tenga ese deseo, no se convertirá en un hábito de mi vida. Para crear un hábito hay que trabajar en esas tres dimensiones.

El cambio de ser y ver es un proceso progresivo: el ser cambia al ver, que a su vez cambia al ser, y así sucesivamente, en una espiral ascendente de crecimiento. Trabajando sobre el conocimiento, la capacidad y el


deseo, podemos irrumpir en nuevos niveles de eficacia personal e interpersonal cuando rompemos con viejos paradigmas que pueden haber sido para nosotros una fuente de pseudoseguridad durante años.

A veces el proceso es doloroso. Es un cambio que tiene que estar motivado por un propósito superior, por la disposición a subordinar lo que Uno cree que quiere ahora a lo que querrá más adelante. Pero este proceso produce felicidad, “el objeto y designio de nuestra existencia”. La felicidad, por lo menos en parte, puede definirse como el fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo que queremos ahora por lo que queremos finalmente.

El continuum de la madurez

Los siete hábitos no son un conjunto de fórmulas independientes o fragmentarias para la mentalización o preparación psicológica. En armonía con las leyes naturales del crecimiento, proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la eficacia personal e interpersonal. Nos mueven progresivamente sobre un continuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia.

Todos empezamos nuestra vida como niños totalmente dependientes de otros. Somos dirigidos, educados y sustentados completamente por otros. Sin sus cuidados sólo viviríamos unas horas, o a lo sumo unos pocos días.

Después, gradualmente, a lo largo de los meses y años siguientes, nos volvemos cada vez más independientes —física, mental, emocional y económicamente— hasta que por fin podemos, en lo esencial, hacernos cargo de nuestra persona, de una manera autodirectiva y autosuficiente.

Cuando seguimos creciendo y madurando, tomamos cada vez más conciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, de que existe un sistema ecológico que la gobierna a ella y también a la sociedad. Además, descubrimos que los más altos logros de nuestra naturaleza tienen que ver con las relaciones con los otros, que la vida humana también es interdependiente.

Nuestro crecimiento desde la infancia hasta la edad adulta se realiza en consonancia con las leyes naturales. Y existen muchas dimensiones del crecimiento. El hecho de que alcancemos nuestra total maduración física, por ejemplo, no necesariamente nos asegura una simultánea madurez mental o emocional. Por otro lado, la dependencia física no significa que una persona sea mental o emocionalmente inmadura.

En el continuum de la madurez, la dependencia es el paradigma del tú: tú cuidas de mí; tú haces o no haces lo que debes hacer por mí; yo te culpo a ti por los resultados.


La independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo, yo puedo elegir.

La interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo más importante.

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr el mayor éxito.

Si yo soy físicamente dependiente (paralítico, discapacitado o limitado de algún modo físico) necesito que tú me ayudes. Si soy emocionalmente dependiente, mi sentido del mérito y la seguridad provienen de la opinión que tú tienes de mí. Si no te caigo bien puede resultar catastrófico. Si soy intelectualmente dependiente, cuento contigo para que pienses por mí y resuelvas los problemas de mi vida.

Si soy independiente, físicamente puedo desenvolverme por mis propios medios. Mentalmente, puedo pensar mis propios pensamientos, pasar de un nivel de abstracción a otro. Puedo pensar de modo creativo y analítico y organizar y expresar mis pensamientos de manera comprensible. Emocionalmente, mi propio interior me proporciona las pautas. Soy dirigido desde dentro. Mi sentido del mérito no está en función de que guste a otros o de que me traten bien.

Es fácil ver que la independencia es mucho más madura que la dependencia. La independencia es un logro principal, en y por si misma. Pero la independencia no es infalible.

Sin embargo, el paradigma social corriente entroniza la independencia. Es la meta confesada de muchos individuos y movimientos sociales. La mayoría del material acerca del auto perfeccionamiento pone la independencia sobre un pedestal, como si la comunicación, el trabajo de equipo y la cooperación fueran valores inferiores.

Pero gran parte del énfasis actual en la independencia es una reacción contra la dependencia (que otros nos controlen, nos definan, nos usen y nos manipulen).

El poco comprendido concepto de independencia tiene en muchos casos un acusado sabor de dependencia, y así encontramos personas que, a menudo por razones egoístas, abandonan sus matrimonios y sus hijos, olvidando todo tipo de responsabilidad social, haciéndolo en nombre de la independencia.

El tipo de reacción que lleva a “romper las cadenas”, “liberarse”, “autoafirmarse” y “vivir la propia vida” revela a menudo dependencias más fundamentales de las que no se puede escapar porque no son externas sino internas: dependencias como la de permitir que los defectos de otras personas arruinen nuestras vidas emocionales, o como la de sentirse víctima de personas y hechos que están fuera de nuestro control.

Desde luego, puede que sea necesario que cambiemos nuestras circunstancias. Pero el problema de la dependencia es una cuestión de madurez personal que tiene poco que ver con las circunstancias. Incluso en


mejores circunstancias, a menudo persisten la inmadurez y la dependencia.

La independencia de carácter nos da fuerza para actuar, en lugar de que se actúe sobre nosotros. Nos libera de depender de las circunstancias y de otras personas, y es una meta liberadora que vale la pena. Pero no es la meta final de una vida eficaz.

El pensamiento independiente por sí solo no se adecúa a la realidad interdependiente. Las personas independientes sin madurez para pensar y actuar interdependientemente pueden ser buenos productores individuales, pero no serán buenos líderes ni buenos miembros de un equipo. No operan a partir del paradigma de la interdependencia necesario para tener éxito en el matrimonio, la familia o la realidad empresarial.

La vida, por naturaleza, es interdependiente. Tratar de lograr la máxima eficacia por la vía de la independencia es como tratar de jugar al tenis con un palo de golf: la herramienta no se adecúa a la realidad.

El concepto de interdependencia es mucho más maduro, más avanzado. Si soy físicamente interdependiente, soy capaz y dependo de mí mismo, pero también comprendo que tú y yo trabajando juntos podemos lograr mucho más de lo que puedo lograr yo solo, incluso en el mejor de los casos. Si soy emocionalmente interdependiente, obtengo dentro de mí mismo una gran sensación de valía, pero también reconozco mi necesidad de amor, de darlo y recibirlo. Si soy intelectualmente interdependiente, comprendo que necesito mis propios pensamientos con los mejores pensamientos de otras personas.

Como persona interdependiente, tengo la oportunidad de compartirme profunda y significativamente con otros, y logro acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos.

La interdependencia es una elección que sólo está al alcance de las personas independientes. Las personas dependientes no pueden optar por ser interdependientes. No tienen el carácter necesario para hacerlo, no son lo bastante dueñas de sí mismas.

Por ello los hábitos 1, 2 y 3 examinados en los capítulos siguientes, tienen que ver con el autodominio. Llevan a una persona de la dependencia a la independencia. Son las “victorias privadas”, la esencia del desarrollo del carácter. Las victorias privadas preceden a las públicas. No se puede invertir ese proceso, así como no se puede recoger una cosecha antes de la siembra. Es de dentro hacia fuera.

Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee ya una base para la interdependencia eficaz. Posee un carácter de base a partir del cual se puede obrar con más eficacia sobre las “victorias públicas”, más orientadas hacia la personalidad, el trabajo de equipo, la cooperación y la comunicación, de los hábitos 4, 5 y 6.

Esto no significa que haya que ser perfecto en


cuanto a los hábitos 1, 2 y 3 antes de trabajar con los hábitos 4, 5 y 6. Comprender la secuencia ayuda a controlar el desarrollo con más eficacia, pero no le sugiero al lector que se aísle durante varios años hasta desarrollar completamente los hábitos 1, 2 y 3.

Como parte de un mundo interdependiente, uno tiene que relacionarse con ese mundo día tras día. Pero los problemas más apremiantes de ese mundo pueden fácilmente oscurecer las causas de carácter crónico. La comprensión del modo en que lo que uno es influye en toda interacción interdependiente ayuda a centrar los esfuerzos de modo secuencial, en armonía con las leyes naturales del desarrollo.

El hábito 7 es el hábito de la renovación: una renovación regular, equilibrada, de las cuatro dimensiones básicas de la vida. Abarca y encarna a todos los otros hábitos. Es el hábito que crea la espiral de desarrollo ascendente que nos conduce a nuevos niveles de comprensión y a vivir cada uno de los hábitos en un plano cada vez más alto.

Este diagrama de los siete hábitos es una representación visual de su interdependencia, y lo utilizaremos a lo largo del libro al explorar la relación secuencial entre los hábitos, y también su sinergia: cómo, relacionándose entre sí, se crean formas nuevas de esos hábitos que acrecientan su valor. Se destacará en ese gráfico cada concepto o hábito en el momento de presentarlo.

La eficacia definida

Los siete hábitos son hábitos de eficacia. Como se basan en principios, brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carácter, creando un centro energético de mapas correctos a partir de los cuales el individuo puede resolver problemas con eficacia, maximizar sus oportunidades, y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de desarrollo ascendente.

Son también hábitos de eficacia porque se basan en un paradigma de la eficacia que está en armonía con una ley natural, con un principio que he denominado “equilibrio P/CP”, contra el que muchas personas chocan. Este principio puede comprenderse fácilmente recordando la fábula de Esopo sobre la gallina de los huevos de oro.

Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Primero pensó que debía tratarse de algún tipo de fraude. Pero cuando iba a deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez, y se lo llevó para comprobar su valor.

¡El huevo era de oro puro! El granjero no podía creer en su buena suerte. Más incrédulo aún se sintió al


repetirse la experiencia. Día tras día, se despertaba y corría hacia su gallina para encontrar otro huevo de oro. Llegó a ser fabulosamente rico; todo parecía demasiado bonito como para que fuera cierto.

Pero junto con su creciente riqueza llegaron la impaciencia y la codicia. Incapaz de esperar día tras día los huevos de oro, el granjero decidió matar a la gallina para obtenerlos todos de una vez. Pero al abrir el ave, la encontró vacía. Allí no había huevos de oro, y ya no habría modo de conseguir ninguno más. El granjero había matado a la gallina que los producía.

Sugiero que en esa fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de la eficacia. La mayor parte de las personas percibe la eficacia del paradigma de los huevos de oro: cuanto más se produce, cuanto más se hace, más eficaz se es. Pero como muestra el relato, la verdadera eficacia está en función de dos cosas: lo que se produce (los huevos de oro) y los medios o bienes de producción y la capacidad para producir (la gallina).

Si uno adopta una pauta vital centrada en los huevos de oro y se olvida de la gallina, pronto se encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a sí mismo o alimentar al ave.

La eficacia reside en el equilibrio, en lo que denomino el equilibrio P/CP. “P” es la producción de los resultados deseados, los huevos de oro. “CP” es la capacidad de producción, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro.

Tres tipos de bienes

Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos. Considerémoslos uno a uno.

Hace algunos años, compré un bien físico: una cortadora de césped eléctrica. La usé repetidamente sin la menor preocupación por su mantenimiento. La cortadora trabajó bien durante dos estaciones, pero después empezó a fallar. Cuando traté de repararla, limpiándola, poniéndole aceite y afilándola, descubrí que el motor había perdido más de la mitad de su fuerza original. Era esencialmente inservible.

Si yo hubiera invertido en CP (en la preservación y el mantenimiento del bien) todavía estaría disfrutando de su P (el césped cortado). En cambio, tuve que gastar más tiempo y dinero comprando otra cortadora que el que habría gastado de haber cuidado la primera. Simplemente no me comporté de un modo eficaz.

En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo provocamos el deterioro de un bien


físico apreciado (un coche, un ordenador, una lavadora o un secador, o incluso nuestro cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y CP determina una diferencia enorme en el empleo eficaz de los bienes físicos.

También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes económicos. ¿Con cuánta frecuencia las personas confunden capital con interés? ¿Ha cogido el lector dinero de su capital para elevar su nivel de vida, para conseguir más huevos de oro? Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir intereses o ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de satisfacer las necesidades básicas.

Nuestro bien económico más importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situación presente, temerosos de la opinión que nuestra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, económicamente dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es eficaz.

En el área humana, el equilibrio P/CP es igualmente fundamental, pero incluso más importante, porque los bienes económicos y físicos están bajo el control de las personas.

Cuando los dos miembros de una pareja casada se preocupan más por conseguir los huevos de oro (los beneficios) que por preservar la relación que los hace posibles, suelen volverse insensibles y desconsiderados, descuidando las pequeñas amabilidades y cortesías tan importantes para una relación profunda. Empiezan a usar botones de control para manipularse mutuamente, para centrarse en sus propias necesidades, para justificar sus respectivas posiciones y encontrar pruebas de que el otro está equivocado. El amor, la plenitud, la delicadeza y la espontaneidad comienzan a deteriorarse. Día tras día, la gallina va enfermando un poco más.

¿Y qué decir de las relaciones entre padres e hijos? El niño pequeño es muy dependiente, muy vulnerable. ¡Resulta tan fácil descuidar desde el principio la CP: la educación, la comunicación la escucha! ¡Somos mayores, más inteligentes, estamos en lo cierto! ¿Por qué no decirle al pequeño lo que tiene que hacer? Si es necesario, grítele, intimídelo, no se mueva de su posición.

También se le puede mimar, recoger los huevos de oro de la eterna sonrisa, de satisfacer siempre al niño, de dejarle hacer lo que quiera. Entonces crecerá sin normas ni expectativas internas, sin compromiso personal alguno con la disciplina o la responsabilidad.

De una u otra manera —la autoritaria o la permisiva— actuamos con la mentalidad de los huevos de oro. Uno pretende imponer su punto de vista o agradar. Pero, mientras tanto: ¿Qué sucede con la gallina? ¿Qué sentido de la responsabilidad tendrá el niño al cabo de unos años? ¿Qué autodisciplina, qué confianza en su capacidad para elegir o alcanzar metas importantes? ¿Y qué decir de las relaciones entre ambos? Cuando llegue a los años críticos de la adolescencia, a la crisis de identidad, ¿sabrá acaso, por su experiencia anterior, que usted ha de escucharlo sin juzgar, que se preocupa por él como persona? ¿Sabrá que puede confiar en


usted, sin excepciones ni reservas? ¿Será la relación lo suficientemente fuerte como para que usted llegue hasta él, se comunique con él, influya en él?

Supongamos que el lector quiere que su hija tenga una habitación ordenada y limpia. Esto es P, producción, huevo de oro. Supongamos que quiere que su hija la limpie. Esto es CP, capacidad de producción. Su hija es la gallina; el bien que produce, el huevo de oro.

Si P y CP están en equilibrio, ella limpiará la habitación alegremente, sin necesidad de que se insista en que lo haga, porque se ha comprometido a hacerlo y sigue la disciplina de cumplir sus compromisos. Ella es un bien valioso, una gallina que pone huevos de oro.

Pero si el paradigma del lector está centrado en la producción, en conseguir una habitación ordenada y limpia, tal vez regañe a su hija para que ella se ocupe de la tarea. Puede incluso amenazarla o gritarle cada vez más y, por su deseo de conseguir el huevo de oro, minar la salud y el bienestar de la gallina.

Permítaseme narrar una interesante experiencia sobre la CP que tuve con una de mis hijas. Estábamos planeando un paseo, que es algo de lo que disfruto regularmente con cada uno de mis hijos, por separado. Planificar la salida nos resulta tan satisfactorio como el paseo en sí.

De modo que le dije a mi hija: “Linda, ésta es tu noche. ¿Qué quieres que hagamos?”.

—Papá, lo que prefieras —me contestó.

—No, en serio —insistí—, ¿qué te gustaría hacer?

—Bueno —respondió finalmente—, lo que yo quiero hacer no es algo que quieras hacer tú.

—En realidad, cariño —le dije con énfasis—, eres tú quien elige; yo quiero lo que tú quieras.

—Yo quiero ir a ver La guerra de las galaxias. Pero sé que a ti esa película no te gusta. Ya te dormiste otra vez mientras la veíamos. A ti no te gustan esas películas de ciencia-ficción. No te preocupes, papá.

—No, cariño, si eso es lo que te gusta, me gusta también a mí.

—Papá, no te preocupes. No es obligatorio que salgamos.

Hizo una pausa y después agregó:

—Pero, ¿sabes por qué no te gusta La guerra de las galaxias? Porque no comprendes la filosofía y el entrenamiento de un caballero Jedi.

— ¿Qué?

—Las cosas que tú enseñas, papá, son las mismas que incluye el entrenamiento de un caballero Jedi.

— ¡No me digas! ¡Vamos a ver La guerra de las galaxias!


Y eso hicimos. Se sentó junto a mí y me explicó el paradigma. Fui su alumno, su discípulo. Resultó fascinante. Empecé a ver, a partir de un nuevo paradigma, el modo en que la filosofía básica del entrenamiento de un caballero Jedi se ponía de manifiesto en diferentes circunstancias.

Esa fue una experiencia P no planificada, fruto fortuito de una inversión en la CP. Estrechó nuestra relación y resultó muy satisfactoria en sus frutos. Pero también disfrutamos de los huevos de oro mientras la gallina (la calidad de la relación) recibía una alimentación significativa.

Cp organizacional

Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en que es válido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias. A lo largo del libro comparto con el lector algunos de los modos en que estos principios se aplican tanto a las organizaciones (entre ellas las familias) como a los individuos.

Cuando la gente no respeta el equilibrio P/CP en su uso de los bienes físicos en las organizaciones, reduce la eficacia organizacional y suele dejar a otros una gallina moribunda.

Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos una máquina, puede estar ansiosa por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez la empresa pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo tanto, este hombre está produciendo en niveles óptimos: ningún tiempo muerto, nada de mantenimiento. La máquina trabaja día y noche. La producción es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso. ¡Huevos de oro!

Pero suponga el lector que es su sucesor en el puesto. Hereda entonces una gallina muy enferma, una máquina que ya está enmohecida y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picada. ¿Y a quién se culpará por la pérdida de los huevos de oro? Al lector. Su predecesor destruyó el bien, pero el sistema contable sólo informaba sobre unidades producidas, costos y utilidades.

El equilibrio P/CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes humanos de la organización: clientes y empleados.

Conozco un restaurante que servía una exquisita sopa de almejas y habitualmente estaba lleno de clientes. Después lo vendieron, y al nuevo propietario le interesaron más los huevos de oro: decidió abaratar la sopa. Durante más o menos un mes, con costos más bajos e ingresos constantes, las ganancias crecieron rápidamente. Pero poco a poco los clientes empezaron a desaparecer. Desapareció la confianza, y el negocio declinó casi hasta extinguirse. El nuevo propietario trató desesperadamente de revitalizarlo, pero había descuidado a los clientes, defraudado su confianza y perdido el bien de su lealtad. Ya no había


gallina alguna que pusiera huevos de oro.

Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo a las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes.

Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazón. En el corazón están su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. Allí están su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.

Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazón y la mente.

Cierta vez, en un grupo en el que yo me encontraba, alguien preguntó: “¿Cómo se puede poner orden entre empleados perezosos e incompetentes?” Un hombre respondió: “¡Con granadas de mano!” Algunos otros festejaron ese tipo de chiste retrógrado sobre la administración de empresas, ese enfoque de la supervisión en términos de “Póngalos en orden o tírelos por la borda”.

Pero otra persona del grupo reflexionó: “¿Quién recogerá los restos?”

—No quedan restos.

—Bien, ¿por qué no hace lo mismo con sus clientes? —siguió preguntando el otro—. Basta con decirles: “Escuchen: si no compran, váyanse de aquí”

—No se puede hacer eso con los clientes.

— ¿Y cómo se les puede hacer a los empleados?

—Porque a ellos soy yo quien les da trabajo.

—Ya veo. ¿Y sus empleados le son fieles? ¿Trabajan duro? ¿Cuánto tiempo duran en el puesto?

— ¿Bromea? Hoy en día no se puede encontrar gente que valga la pena. Los empleados cambian mucho, hay mucho ausentismo, pluriempleo. La gente ya no se preocupa.

El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y el corazón de otra persona. Un límite a corto plazo es importante, pero no es lo fundamental.

La eficacia reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado una salud deteriorada, máquinas desgastadas, cuentas bancarias en números rojos y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas por día, alardeando de los diez años que eso puede añadir a nuestras esperanzas de vida, sin tener conciencia de que por otro lado los estamos perdiendo en la carrera. Es también como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona: el síndrome del estudiante eterno.


Mantener el equilibrio P/CP, el equilibrio entre los huevos de oro (la producción) y la salud y el bienestar de la gallina (capacidad de producción), suele exigir un juicio delicado. Pero sostengo que es la esencia de la eficacia. Equilibra el corto plazo con el largo plazo. Equilibra la búsqueda del título y el precio de obtener una educación. Equilibra el deseo de ver una habitación limpia y la construcción de una relación en la que el niño se comprometa interiormente a limpiarla (con alegría y buena disposición, sin supervisión externa).

Este es un principio que podemos encontrar refrendado en nuestra propia vida cuando vamos hasta el límite de nuestras fuerzas para conseguir más huevos de oro, y enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el día.

También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para imponerle nuestro punto de vista y de algún modo sentimos un vacío en la relación, o cuando realmente invertimos tiempo en una relación y encontramos que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicación, dan un salto importante.

El equilibrio P/CP es la esencia misma de la eficacia. Esto es válido para todos los aspectos de la vida. Podemos trabajar con él o contra él, pero ahí está. Es un faro. Es la definición y el paradigma de la eficacia sobre los cuales se basan los siete hábitos expuestos en el libro.

Como usar el libro “Siete Hábitos de la Gente Eficaz”

Antes de que empecemos a trabajar con los siete hábitos de las personas eficaces, me gustaría sugerir dos cambios de paradigma que acrecentarán en mucho lo que se obtenga.

En primer lugar, recomendaría que no se “vea” este material como un libro, en el sentido de que haya que leerlo una vez y guardarlo en la biblioteca.

Se puede decidir leerlo completamente de una vez para tener una idea del todo. Pero este texto está concebido como compañero en el proceso continuo de cambio y crecimiento. Está organizado gradualmente y con sugerencias prácticas, al final de todos los capítulos (cada uno de los cuales se dedica a un hábito) con el fin de que el lector pueda ir concentrándose en cada hábito a medida que está listo para hacerlo.

Mientras progresa y penetra en niveles más profundos de comprensión y realización, puede volver una y otra vez a los principios implícitos en cada hábito, y trabajar para cumplir su conocimiento, capacidad y deseo.

En segundo término, sugeriría que el lector cambie el paradigma de su propio compromiso con este material, pasando del rol de discípulo al de maestro. Asuma un enfoque de dentro hacia fuera, y lea con la idea de compartir o discutir lo que aprenda con alguna otra persona en el plazo de las cuarenta y ocho horas siguientes.

Si usted supiera, por ejemplo, que tendrá que enseñarle el material sobre el equilibrio P/CP a alguien en el plazo de las próximas cuarenta y ocho horas, ¿habría alguna diferencia en su experiencia de lectura?


Plantéeselo ahora, mientras lee la sección final de este capítulo. Lea como si tuviera que explicárselo a su cónyuge a su hijo, a un compañero de trabajo, a un amigo, hoy o mañana, cuando todavía el contenido está fresco en su mente, y tome nota de las diferencias en su proceso mental y emocional.

Puedo asegurarle que si afronta de este modo los capítulos siguientes, no sólo recordará mejor lo que lea, sino que su perspectiva se habrá ampliado, su comprensión se habrá profundizado, y se habrá desarrollado su motivación para aplicar el material.

Además, mientras comparte abierta y honestamente lo que está aprendiendo, tal vez le sorprenda descubrir que tienden a desaparecer las percepciones o impresiones negativas que los otros puedan tener de usted. Aquellos a quienes usted enseñe lo verán como una persona que cambia y evoluciona, y estarán más dispuestos a brindarle ayuda y apoyo mientras ustedes trabajan, tal vez conjuntamente, para integrar los siete hábitos en sus vidas.

Lo que se puede esperar

En último término, como ha observado Marilyn Ferguson, “nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde dentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales”.

Si usted decide abrir su “puerta del cambio” para comprender y vivir realmente los principios encarnados en los siete hábitos, no dudo en asegurarle que sucederán varias cosas positivas.

Primero, su desarrollo será evolutivo, pero el efecto neto será revolucionario. ¿No está usted de acuerdo en que el principio del equilibrio P/CP por sí solo, si se vive intensamente, puede transformar a la mayoría de los individuos y las organizaciones?

El efecto neto de abrir “la puerta del cambio” a los primeros tres hábitos (los hábitos de la victoria privada) aumenta considerablemente la autoconfianza. Llegará a conocerse más profunda y significativamente: a conocer su naturaleza, sus valores más profundos y su singular capacidad de aportación. Mientras viva sus valores, disfrutará del regocijo y la paz que habrán infundido en usted su sentido de la identidad, su integridad, su autocontrol y su capacidad auto directiva. También se definirá desde dentro, y no a través de las opiniones de la gente o de la comparación con otros. Lo “correcto” y lo “incorrecto” tienen poco que ver con el hecho de ser juzgado.

Paradójicamente, descubrirá que cuanto menos se preocupe por lo que los otros piensan de usted, más le preocupará lo que los otros piensan de sí mismos y de sus mundos, e incluso de sus relaciones con usted. Dejará de basar su vida emocional en las debilidades de


otras personas. Además, le resultará más fácil y deseable cambiar, porque hay algo (un núcleo profundo) que es esencialmente constante.

Cuando se abra a los tres hábitos siguientes (los hábitos de la victoria pública), el lector descubrirá y liberará los deseos y los recursos para reparar o reconstruir relaciones importantes que ahora están deterioradas o incluso rotas. Las buenas relaciones mejorarán, se volverán más profundas, más sólidas, más creativas y más intrépidas.

El séptimo hábito, si se internaliza profundamente, renovará los seis primeros y dará al lector una verdadera independencia y capacidad para la interdependencia eficaz. Por medio de él podemos cargar nuestras baterías.

Sea cual fuere su situación actual, le aseguro que usted no es sus hábitos. Puede reemplazar las pautas antiguas de una conducta derrotista, por pautas nuevas, nuevos hábitos de eficacia, de felicidad, y de relaciones basadas en la confianza.

Le exhorto sinceramente a que abra la puerta del cambio y el desarrollo mientras estudia estos hábitos. Sea paciente con usted mismo. El propio desarrollo es grato; es algo sagrado. No hay mejor inversión posible.

Obviamente, no es un proceso rápido. Pero le aseguro que experimentará beneficios y obtendrá resultados inmediatos que le resultarán alentadores. Según decía Thomas Paine: “Lo que conseguimos con demasiada facilidad, nunca es objeto de gran estimación. Sólo lo que nos cuesta obtener otorga valor a las cosas. El cielo sabe poner un precio adecuado a sus bienes”.



5.4 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL


Conciencia de uno mismo

♦ Conciencia emocional de uno mismo. Los líderes que poseen una elevada conciencia emocional están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral. Son personas que también están en contacto con los valores que les guían y que, muy a menudo, pueden ver la imagen global de una determinada situación compleja e intuir así el curso de acción más adecuado. Los líderes emocionalmente conscientes de sí mismos suelen ser sinceros y auténticos y son capaces de hablar abiertamente de sus emociones y de expresar con convicción la visión que les guía.

♦ Valoración adecuada de uno mismo. Esta competencia permite al líder reconocer sus fortalezas y sus debilidades y reírse de sí mismo. Este tipo de líder es capaz de aprender las cosas que deben mejorar y admite de buen grado la crítica y el feedback constructivo. La valoración adecuada de uno mismo también posibilita que el líder sepa cuándo debe pedir ayuda y dónde debe centrar su atención para cultivar nuevas habilidades del liderazgo.

♦ Confianza en uno mismo. El conocimiento preciso de sus capacidades permite que el líder pueda apoyarse en sus fortalezas. Este tipo de líderes sabe asumir tareas complejas. Son personas que suelen tener una fuerte sensación de presencia y de seguridad que les ayuda a destacar en el seno de un grupo.


Autogestión

♦ Autocontrol. Los líderes que poseen la capacidad de autocontrol emocional saben gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos perturbadores. Uno de los rasgos distintivos de esta competencia es que proporciona al líder la serenidad y lucidez necesaria para afrontar una situación estresante y le permite permanecer imperturbable ante situaciones realmente críticas.

♦ Transparencia. Este tipo de líderes encarna de un modo práctico sus valores. En este sentido, la expresión sincera de los propios sentimientos, creencias y acciones posibilita la integridad. Son personas que no tienen dificultades en admitir abiertamente sus errores y que no pasan por alto la conducta poco ética, sino que se enfrentan abiertamente a ella.

♦ Adaptabilidad. Este tipo de líderes puede hacer frente a situaciones muy diversas sin perder la concentración ni la energía y se encuentran a gusto en medio de las inevitables ambigüedades características de cualquier organización. Son personas lo suficientemente flexibles como para afrontar los nuevos retos, se adaptan rápidamente a los cambios y no tienen problemas en cambiar de opinión cuando así lo exigen los nuevos datos o realidades.

♦ Logro. Los líderes que poseen este tipo de competencia tienen elevadas ambiciones personales que les impulsan continuamente a mejorar ellos mismos y a buscar el modo de que sus subordinados también puedan hacerlo. Son personas pragmáticas que no tienen empacho alguno en ponerse objetivos difíciles y mensurables y que también son capaces de calcular los riesgos para que sus objetivos sean alcanzables y merezcan la pena. Un rasgo distintivo del logro consiste en estar siempre aprendiendo —y enseñando— el modo de hacer mejor las cosas.

♦ Iniciativa. Los líderes que poseen un alto sentido de la eficacia —es decir, que poseen lo necesario para controlar su propio destino— son excelentes en esta competencia. Son personas que no esperan que las oportunidades se les presenten, sino que las aprovechan o las crean. Son líderes que no vacilan en dejar de lado la burocracia o las reglas cuando lo consideran necesario para mejorar las posibilidades futuras.


♦ Optimismo. Los líderes optimistas saben afrontar las circunstancias adversas, considerándolas más como una oportunidad o un contratiempo que como una amenaza. Este tipo de líderes contempla los aspectos positivos de los demás y en consecuencia, espera lo mejor de ellos. Su visión de la «botella medio llena» les lleva a considerar positivamente los cambios que les deparará el futuro.

Conciencia Social

♦ Empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales emocionales, lo cual les permite experimentar —aunque sea de un modo tácito— las emociones que siente una persona o un grupo. Son líderes que saben escuchar con atención y comprender la perspectiva de los demás. La empatía también posibilita que el líder se lleve bien con personas procedentes de sustratos o culturas distintas.

♦ Conciencia organizativa. Los líderes que poseen una aguzada conciencia social son capaces de detectar las relaciones de poder y de comprender las redes sociales que subyacen y configuran una determinada organización. Este tipo de líderes sabe comprender las fuerzas subyacentes que operan en el seno de una organización, así como las reglas tácitas que determinan las relaciones entre sus integrantes y los valores que les guían.

♦ Servicio. Los líderes con una elevada capacidad de servicio saben generar el clima emocional adecuado para establecer una buena relación con el cliente o con el consumidor. Son personas capaces de garantizar la satisfacción del cliente y con las que puede contarse cuando se las necesita.

Gestión de relaciones

♦ Inspiración. Los líderes que saben inspirar a los demás alientan la resonancia y saben movilizar a sus empleados en torno a una visión convincente o un objetivo compartido. Son personas cuyo ejemplo resulta notablemente inspirador y que saben articular una sensación de objetivo común más allá de las tareas cotidianas convirtiendo, de ese modo, al trabajo en algo sumamente estimulante.


♦ Influencia. Los indicadores del poder de influencia de un líder van desde la capacidad de adaptarse a cada interlocutor hasta saber rodearse de las personas y la red de apoyo clave para llevar a la práctica una determinada iniciativa. También son personas comprometidas y sumamente persuasivas en la dirección de un grupo.

♦ Desarrollo personal de los demás. Este tipo de líderes muestra un interés genuino por sus subordinados y sabe comprender sus objetivos, sus fortalezas y sus debilidades. También saben dar un feedback oportuno y constructivo y son excelentes mentores y coaches naturales.

♦ Catalizar el cambio. Los líderes que pueden catalizar el cambio son capaces de reconocer la necesidad de cambiar, poner en cuestión el statu quo y situarse a la vanguardia del proceso de cambio. También suelen ser buenos y convincentes abogados del cambio frente a la oposición y saben encontrar el modo de superar las barreras que obstaculizan el cambio.

♦ Gestión de los conflictos. Los líderes que mejor gestionan los conflictos son capaces de sacar partido de todas las situaciones, comprenden los diferentes puntos de vista y saben el modo de articular un ideal común que todos puedan suscribir. Son personas que saben sortear los conflictos, reconocer los sentimientos e ideales de todos los implicados y encauzar la energía en la dirección del ideal compartido.

♦ Trabajo en equipo y colaboración. Los líderes capaces de trabajar en equipo generan una atmósfera de colaboración amistosa y son un modelo de respeto, utilidad y cooperación. Son personas que saben conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo común y, en ese sentido, construir una identidad colectiva y alentar el esprit de corps. Son personas capaces de invertir tiempo en el establecimiento y consolidación de relaciones que van más allá de las meras obligaciones laborales.


BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA

OĆonnor J. (1999). Liderar con PNL. España: Urano.

Mateo, J. y Valdano, J. (1999). Liderazgo. España: Santillana.



BIBLIOGRAFÍA


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Antología Liderazgo