Embed Size (px)
Citation preview
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALL EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
“GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ENTIDADES FECHADAS DE PREVIDÊNCIA
COMPLEMENTAR. ”
IISSAAAACC FFEERRRREEIIRRAA DDAA SSIILLVVAA
ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR
Rio de Janeiro, 28 de outubro de 2014.
“GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NAS ENTIDADES
FECHADAS DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR. ”
ISAAC FERREIRA DA SILVA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissionalizante em Administração como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR
Rio de Janeiro, 28 de outubro de 2014.
..GOVERI{ANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ENTIDADES FECHADASDE PREVIDENCIA COMPLEMENTAR''
ISAAC FERREIRA DA SILVA
Dissertação apresentada ao curso de MestradoProfissional em Administração como requisitoparcial para obtenção do Grau de Mestre emAdministração.
Avaliação: .\púzc>JAÞO
BANCA EXAMINADORA:
JÚNIOR (Orientador)VPROF. DR.Instituição:
PROF. DR. ROBERTO MARCOS DA SILVA MONTEZANOInstituição: Faculdades Ibmec
. DR. O BOTTECHIA JÚNIORInstituição: do Brasil
Rio de Janeiro, 28 de outubro de 2014.
S586 Silva, Isaac Ferreira da.
Governança de tecnologia da informação nas entidades fechadas de previdência complementar / Isaac Ferreira da Silva. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2014. 155 f.: il.
Dissertação de Mestrado em Administração do IBMEC. Orientador(a): Prof.º Dr. Valter de Assis Moreno Junior.
1. Governança de TI. 2. Alinhamento operacional de TI. 3. Habilidades técnicas de TI. 4. Infraestrutura flexível de TI. 5. Capacidades dinâmicas. 6. Desempenho das EFPCs. I. Título.
CDD 658.4038
i
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa Cecilia Garcez, pelo amor, amizade, paciência, carinho, apoio e incentivo em todos os momentos.
ii
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Valter Moreno, pelos ensinamentos, apoio, dedicação,
paciência, experiência, críticas e sugestões, os quais foram fundamentais e de grande
importância para a criação, desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
Aos professores do Ibmec pelos ensinamentos e reflexões e aos colegas de mestrado pelo
companheirismo e valorosa troca de experiências.
Aos gestores de administração e de TI das entidades que participaram da pesquisa. A sua
colaboração foi fundamental para a realização desse trabalho, contribuindo para que
pudéssemos conhecer um pouco mais do mercado de previdência privada no Brasil.
A minha família e a todos aqueles que em algum momento me apoiaram e me ajudaram nesta
jornada.
A Deus, por ter me possibilitado iniciar e concluir este trabalho.
iii
RESUMO
Este estudo avalia a importância da boa governança de Tecnologia da Informação (TI) no
alinhamento entre a TI e os objetivos do negócio das entidades fechadas de previdencia
complementar – EFPCs. O modelo de investigação busca avaliar o alinhamento operacional
da TI com o negócio das entidades e o seu impacto nos resultados financeiros das entidades.
Foram utilizados os constructos de alinhamento operacional, governança de TI, habilidades
técnicas de TI, recursos gerais de TI, infraestrutura flexível de TI e as capacidades dinâmicas
das entidades.
A pesquisa foi exploratória de natureza quantitativa com utilização do método de
levantamento Survey. Foram utilizados dois questionários, o primeiro foi destinado ao pessoal
responsável pela área de TI e o segundo questionário foi destinado aos responsáveis pela área
administrativa. Além disso, outros dados como rentabilidade e despesas administrativas foram
coletados diretamente nos websites das entidades participantes.
Para testar as hipóteses das 29 entidades, utilizamos análises de regressão e concluimos que as
entidades terão um melhor alinhamento operacional entre TI e o negócio se têm implantadas
as boas práticas de governança de TI. Em consequência disto, teremos ganhos de eficácia,
eficiência e redução dos custos administrativos, pois a governança de TI proporciona melhoria
nas habilidades técnicas de TI, nos recursos gerais de TI, nos investimentos em TI e também
nas capacidades dinâmicas das entidades, pois contribuem para o desenvolvimento, adaptação
e redistribuição de recursos e capacidades na organização.
Palavras Chave: Governança de TI – Entidades fechadas de previdência complementar -
Alinhamento Operacional de TI – Recursos gerais de TI – Habilidades técnicas de TI –
Infraestrutura flexível de TI, Capacidades dinâmicas – Desempenho das EFPCs.
iv
ABSTRACT
This study evaluates the importance of the good Information Technology (IT) governance in
the alignment between IT and business objectives of the Pension Funds. The research model
seeks to assess the IT operational alignment with the business of the Pension Funds and its
impact on their financial results. Constructs of operational alignment, IT governance, IT
technical skills, general IT resources, flexible IT infrastructure and the dynamic capabilities of
the entities were used.
The research was exploratory and quantitative, with the application of the Survey method of
data collection. Two questionnaires were used: the first one was intended to the IT staff and
the second one was intended for those responsible for the administrative area. In addition,
other data as profitability and administrative expenses were collected directly in the websites
of the analyzed Pension Funds.
In order to test the hypothesis of the 29 Pension Funds, it was used regression analysis. The
conclusion was that the Pension Funds will have a better operational alignment between IT
and their business core if they have implemented best practices of IT governance. As a result,
there will be effectiveness gains, efficiency and reduction in administrative costs, because IT
governance provides improvement in IT technical skills, in IT general resources, in IT
investments and also in the dynamic capabilities of the Pension Funds, once those practices
contribute to development, adaptation and redistribution of resources and capabilities in the
organization.
Key words: IT Governance – Pension Funds – IT Operational Alignment – IT General
Resources – IT Technical Skills – IT Flexible Infrastructure – Dynamic Capabilities – Pension
Funds Performance.
v
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Intervenções e liquidações de EFPC’s ................................................................. 09
Figura 2 – Governança de TI e Gestão de TI ......................................................................... 25
Figura 3 – Estrutura de Governança de TI ............................................................................. 33
Figura 4 – Modelo de alinhamento estratégico (Galliers e Leidner) ..................................... 40
Figura 5 – Critérios de maturidade do modelo de alinhamento estratégico ........................... 43
Figura 6 – A relação entre heterogeneidade de recursos e imobilidade ................................. 46
Figura 7 – Modelo de pesquisa .............................................................................................. 50
Figura 8 – Setor de origem das EFPC’s estudadas ................................................................ 69
Figura 9 – Patrimônio das EFPC’s da amostra ...................................................................... 70
Figura 10 – Modelo de pesquisa ajustado .............................................................................. 74
Figura 11 - Coeficientes e resultados das hipóteses – GovFrame ........................................ 117
Figura 12 - Coeficientes e resultados das hipóteses – GovMens ......................................... 117
Figura 13 - Coeficientes e resultados das hipóteses – GovPar ............................................ 118
Figura 14 - Coeficientes e resultados das hipóteses – GovProj ........................................... 118
vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – EFPC – Ativos e quantidades de entidades por tipo de patrocínio (2013) ........... 06
Tabela 2 – Distribuição de participantes e assistidos por situação e plano (2013) ................ 07
Tabela 3 – Ativos dos fundos de pensão por região (2006-2011) .......................................... 08
Tabela 4 – Ativos dos fundos de pensão por país (2009-2011) ............................................. 08
Tabela 5 – Correlação entre governança corporativa e governança de TI ............................. 23
Tabela 6 – Diferentes mecanismos de governança de TI ....................................................... 31
Tabela 7 – Principais decisões sobre governança de TI ......................................................... 32
Tabela 8 – Vantagem e desvantagem e o melhor de ambos ................................................... 35
Tabela 9 – Determinantes da governança de TI ..................................................................... 35
Tabela 10 – Arquétipos da governança de TI ........................................................................ 37
Tabela 11 – Modelos de alinhamento estratégico .................................................................. 41
Tabela 12 – Fatores habilitadores e inibidores do alinhamento estratégico ........................... 42
Tabela 13 – Perfil dos respondentes ....................................................................................... 70
Tabela 14 – Estatística descritiva ........................................................................................... 71
Tabela 15 – Análise descritiva e confiabilidade dos constructos reflexivos .......................... 75
Tabela 16 – Análise descritiva dos constructos formativos ................................................... 75
Tabelas 17 a 64 – Regressão das hipóteses 1a a 12 ..................................................... 76 a 114
Tabelas 65 a 71 – Resumo do resultado das hipóteses ............................................... 114 a 116
vii
LISTA DE ABREVIATURAS
Abrapp Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar
Bacen Banco Central
BSC Balanced Scorecard
CEO Chief Executive Officer
CFO Chief Financial Officer
CIO Chief Information Officer
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CMMI Capability Maturity Model Integration
CNSP Conselho Nacional de Seguros Privados
COBIT Control Objectives for lnformation and Related Technology
COO Chief Operational Officer
CVM Comissão de Valores Mobiliários
EFPC Entidade Fechada de Previdência Complementar
FMI Fundo Monetário Internacional
Funenseg Fundação Escola Nacional de Seguros
GC Governança Corporativa
GTI Governança de TI
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
INSS Instituto Nacional de Seguro Social
ISACA Information Systems Audit and Control Association’s
ISACF Information Systems Audit and Control Foundation
viii
ISMS Information Securíty Management System
ITGI IT Governance Institute
ITIL Information Technology Infrastructure Library
MPAS Ministério da Previdência Social
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OECD The Organisation for Economic Cooperation and Development
PEN Plano Estratégico do Negócio
PETI Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
PGBL Plano Gerador de Benefício Livre
PIB Produto Interno Bruto
PMBOK Project Management Body of Knowledge
Previc Superintendência de Nacional de Previdência Complementar
Sam Strategic Alignment Model
SI Sistemas de Informação
SIM Society for Information Management
SPC Secretaria de Previdência Complementar (até 12/2009)
SPPC Secretaria de Políticas de Previdência Complementar
Susep Superintendência de Seguros Privados
TI Tecnologia da Informação
VaI-IT IT Value Delívery
VGBL Vida Gerador de Benefício Livre
ix
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 01
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................... 02
1.1.1 Previdências Social ........................................................................................................ 02
1.1.2 A Previdência Complementar ........................................................................................ 04
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA .............................................................................................. 10
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 11
1.4 RELEVÂNCIA ................................................................................................................. 12
2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................ 13
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA .............................................................................. 13
2.1.1 Definições de Governança Corporativa ......................................................................... 13
2.1.2 Origem e Evolução ......................................................................................................... 14
2.1.3 Modelos de Governança Corporativa ............................................................................ 17
2.1.4 Importância da Governança Corporativa ....................................................................... 18
2.1.5 Governança das Entidades Fechadas de Previdência Complementar............................. 20
2.2. GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ..................................... 22
x
2.2.1 Governança Corporativa (GC) e Governança de TI (GTI) ............................................ 22
2.2.2 Definições de Governança de TI .................................................................................... 24
2.2.3 A importância da Governança de Tecnologia da Informação ........................................ 26
2.2.4 Definição da Estrutura de Governança de TI ................................................................. 29
2.2.5 Alinhamento Estratégico e Operacional ......................................................................... 37
2.3. VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV) ............................................................... 44
2.3.1 Conceito básico .............................................................................................................. 44
2.3.2 Capacidades Dinâmicas ................................................................................................. 47
2.3.3 Recursos e capacidades de Tecnologia da Informação .................................................. 48
3. HIPÓTESES DA PESQUISA .......................................................................................... 50
3.1 Habilidades Técnicas de TI (HTTI) .................................................................................. 51
3.2 Recursos Gerais de TI (RGTI) .......................................................................................... 53
3.3 Investimentos de TI da EFPC (INVTI) ............................................................................. 54
3.4 Despesas de TI com Terceiros (TERCTI) ......................................................................... 55
3.5 Infraestrutura Flexivel de TI (FLTI) ................................................................................. 56
3.6 Capacidades Dinâmicas (CADI) ....................................................................................... 58
3.7 Governança de TI (GOTI) ................................................................................................. 60
3.8 Alinhamento Operacional (AOTI) .................................................................................... 62
3.9 Desempenho da EFPC (GOTI) ......................................................................................... 63
4. METODO DE PESQUISA ............................................................................................... 65
4.1 Operacionalização dos Constructos .................................................................................. 67
xi
4.1.1 Características da Amostra ............................................................................................. 69
5. RESULTADOS .................................................................................................................. 72
6. CONCLUSÕES ............................................................................................................... 119
6.1 Limitações e Sugestões para Pesquisas Futuras .............................................................. 122
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 124
ANEXOS .............................................................................................................................. 132
1
1. INTRODUÇÃO
Em pleno século 21 a tecnologia da informação está cada vez mais presente no dia-a-dia das
pessoas e das empresas. Seja nos smartphones, tabletes, notebooks, redes sociais,
departamento financeiro, contabilidade, recursos humanos ou mesmo nos terminais de
atendimento aos clientes. A informação circula na velocidade da luz e estar fora dessa
evolução não é a melhor opção. Essa revolução tecnológica impõe às organizações impactos
profundos em seus modelos e processos de negócios para se adaptarem a essa nova era.
A partir da década de 1980, com o surgimento da governança corporativa, as empresas foram
pressionadas a se alinhar, se tornar atrativas e desejadas pelos acionistas. As empresas têm
que ampliar seu campo de ação, reforçando a tecnologia, não mais como um sistema
predominantemente operacional, mas sim como um elemento estratégico e de apoio à decisão
de grande relevância para as organizações. Consequentemente, é necessário ser bem
governada e inserida nas discussões da alta direção.
Os conselhos e executivos que delegavam decisões de TI no passado, não podem mais ignorá-
las, pois a TI está em todos os setores e impacta todos os processos da empresa. A governança
de TI nas organizações é fundamental para o alinhamento estratégico entre os negócios e a
tecnologia, na criação de valor, no controle e na minimização dos riscos relacionados ao
negócio.
No Brasil, temos 326 entidades fechadas de previdência complementar (EFPCs), totalmente
dependentes da tecnologia e em crescente expansão, uma vez que a previdência
governamental além de deficitária, remunera os aposentados apenas com parte do que
recebiam na ativa, daí a necessidade de uma previdência complementar. Essas entidades, além
de movimentarem aproximadamente 677,3 bilhões de reais (14,7% do PIB – 2o trimestre
2
2013) em recursos, são responsáveis pela aposentadoria de mais de 3,29 milhões de
participantes e assistidos (SPPC, 2013).
Na literatura, observamos que a governança de TI é estudada sempre no contexto do mercado,
como, por exemplo, a indústria, o comércio, as seguradoras e outros. Não foram encontrados
estudos especificamente focados no segmento dos fundos de pensão, e por isso a grande
importância da pesquisa aqui proposta.
Buscamos neste trabalho, através da pesquisa quantitativa, entender a influência da
governança de TI no desempenho das EFPCs, através das capacidades de TI, dos recursos de
TI e dos recursos organizacionais.
Para melhor entendimento, dividimos o trabalho com uma abordagem do mercado
previdenciário, a importância da governança corporativa nos fundos de pensão, o papel e a
influência da governança de TI, a abordagem teórica e, finalmente, a metodologia utilizada.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
1.1.1 Previdência Social
A Previdência Social no Mundo
A previdência social é um seguro administrado pelo governo que promete uma renda na
velhice de aposentadoria para o contribuinte, bem como provê renda para os casos de doença,
acidente, gravidez, prisão e pensão para os familiares no caso de morte, procurando garantir a
tranquilidade no presente em relação ao futuro (MPAS, 2013a).
Esta preocupação com seu amanhã não é recente, vem desde os tempos primórdios com o
homem guardando restos de alimento para o dia seguinte (RUSSELL, 2009). Até o século
XIX, para muitos, a única assistência existente aos doentes e na velhice era dos próprios
familiares. A religião também teve um papel fundamental de assistência e de cobrar das
autoridades ações para minimizar as condições dos mais necessitados, daqueles com idade
avançada e doentes (MACÊDO; VOGADO, 2012).
Mais de dois mil anos atrás, os governantes romanos forneciam pensões àqueles trabalhadores
e militares que ajudavam a perpetuar o império e suas conquistas (CLARK; CRAIG;
3
WILSON, 2003). Posteriormente, podemos citar a instituição da Lei de Amparo aos pobres
(Poor Relief Act) pela Inglaterra, no século XVII. Depois, outros países da Europa, bem como
das Américas passaram a se preocupar com o assunto (MACÊDO; VOGADO, 2012).
Outro fator importante foi a revolução industrial e o grande êxodo do campo para as cidades,
com o crescimento da demanda por proteção social, o que levou a Inglaterra a reformar as leis
dos pobres, em 1832 e 1834.
Apesar de a Inglaterra e a França aparecerem como protagonistas da previdência social, o
marco da previdência foi a criação do seguro social idealizado pelo Chanceler Otto Von
Bismarck, em 1883, na Alemanha, onde houve a tríplice contribuição do Estado, dos
trabalhadores e das empresas. De 1883 a 1889, foram implantados o seguro doença, a
proteção acidentária e o seguro contra invalidez e velhice e, a partir de então, o sistema
previdenciário se tornou obrigatório em todas as fábricas e a experiência alemã se estendeu
para todos os países (FUNENSEG, 2013).
Conforme a evolução do sistema e a experiência de cada país, a previdência apresenta
características diferenciadas. A Europa, após adotar um sistema para atender às necessidades
oriundas da segunda guerra mundial, passa atualmente por dificuldades devido ao
envelhecimento da população, contando com dois trabalhadores para cada aposentado
(FUNENSEG, 2013).
A Inglaterra mantém um sistema de benefício definido baseado na média salarial da vida
laboral do trabalhador. A Austrália tem um modelo financiado por receita pública de
aposentadoria por idade, que é o mesmo sistema adotado pelo Japão e a pela China
(FUNENSEG, 2013).
Nos Estados Unidos e Canadá, mais da metade da população tem a cultura de poupar para
uma previdência privada. O Chile privatizou sua previdência social, que é administrada pelo
setor privado com supervisão do Estado. Esse sistema foi adotado pelo México, El Salvador,
Bolívia e Nicarágua (FUNENSEG, 2013).
O Uruguai e a Costa Rica adotam o sistema previdenciário misto, onde a iniciativa privada e o
governo atuam de forma complementar. Já a Argentina, que tinha adotado a privatização da
previdência, voltou a estatizá-la em 2009 (FUNENSEG, 2013).
4
A Previdência Social no Brasil
No Brasil, a introdução da previdência social ocorreu ao longo do Século XIX, com várias
mudanças conceituais e estruturais, envolvendo o grau de cobertura, o elenco de benefícios
oferecidos e a forma de financiamento do sistema (MPAS, 2013b).
Em 1923, surge a Lei Elói Chaves (Decreto n° 4.682, de 24/01/1923) que é considerada o
ponto de partida da previdência social propriamente dita (MPAS, 2013b).
O sistema previdenciário brasileiro é formado pelos Regimes Geral, Próprio e de Previdência
Complementar (MPAS, 2013a). O Regime Geral é público e destinado aos trabalhadores
regidos pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), é operado pelo INSS, sua adesão é
obrigatória e o regime financeiro é de caixa (SPC, 2008). O Regime Próprio também é
público, sua filiação é obrigatória e destina-se aos servidores públicos titulares de cargos
efetivos da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. O regime financeiro é o de caixa
(SPC, 2008). Já o Regime de Previdência Complementar é privado e de natureza contratual,
sua filiação é facultativa, destina-se aos empregados das sociedades anônimas, fundações e
sociedades civis. O regime financeiro é de capitalização (SPC, 2008).
O Regime Geral de Previdência Social tinha 64,3 milhões de contribuintes, pagou 30,5
milhões de benefícios em 2013 e tem, em 2014, salário de beneficios e salário de contribuição
não inferiores a R$ 724,00 e nem superiores a R$ 4.390,24 (MPAS, 2013a; MF, 2014).
1.1.2 A Previdência Complementar
A previdência complementar é uma forma de poupança de longo prazo para evitar que o
trabalhador, na aposentadoria, sofra uma redução muito grande de sua renda, principalmente
àqueles que percebem rendimentos superiores ao teto de benefício da previdência social
(INSS). É de caráter facultativo e o regime utilizado é o de capitalização, forma de
financiamento em que o pagamento dos benefícios depende também do rendimento do
patrimônio.
A regulamentação da previdência complementar, em 1977, surgiu da necessidade de
organização dos montepios, da canalização da poupança previdenciária ao desenvolvimento
do mercado de capitais no País. O grande impulsionador foi a experiência bem sucedida dos
5
Estados Unidos com o ERISA1 (Employee Retirement Income Security Act). O então governo
militar Ernesto Geisel, viu no mercado de previdência privada, uma possibilidade de criar
uma poupança interna no Brasil (JARDIM, 2003; PENA, 2008).
Nesta época, o governo militar experimentava o fim do “milagre econômico” representado
pelo crescimento industrial e produtivo, reflexo das boas condições internacionais. As
reservas brasileiras estavam comprometidas e os empréstimos externos estavam escassos
(CANCIAN, 2013). O sistema previdenciário já dava sinais de crise desde 1964, ganhando
vulto de crise financeira em 1980, resultado da extensão dos benefícios como manobra
adotada na tentativa de legitimação do regime militar (JARDIM, 2003).
Ao longo dessas quatro décadas, o sistema de previdência complementar brasileiro, já
maduro, apresenta uma governança corporativa aperfeiçoada e uma gestão financeira bem
regulada (PENA, 2008). O sistema está estruturado em dois segmentos, as entidades abertas e
as entidades fechadas de previdência complementar (EFPCs).
As entidades abertas são reguladas e fiscalizadas pelo Ministério da Fazenda, por intermédio
do Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP) e da Superintendência de Seguros
Privados (SUSEP). São entidades constituídas unicamente sob a forma de sociedades
anônimas. Têm por objetivo instituir e operar planos de benefícios de caráter previdenciário
concedidos em forma de renda continuada ou pagamento único, acessíveis a quaisquer
pessoas físicas (SUSEP, 2013).
Estas entidades operam os principais planos que são o PGBL (Plano Gerador de Benefício
Livre) que são deduzíveis até o limite de 12% da renda bruta anual no ajuste anual do imposto
de renda da pessoa física (IRPF) e tributados no seu resgate e os planos VGBL (Vida Gerador
de Benefício Livre) que não são deduzíveis do IRPF anual e apenas os rendimentos são
tributados no resgate (SUSEP, 2013). Contavam, em julho de 2013, com 23,3 milhões de
participantes, 250 mil beneficiários, provisões matemáticas de benefícios a conceder nos
planos PGBL de R$ 76,7 bilhões de reais e nos planos VGBL de R$ 227 bilhões de reais
(SUSEP, 2013).
1 Criado em 1974 - Estabelece normas mínimas para a participação, aquisição, acumulação de benefícios e financiamento; requer a responsabilização de administradores de planos, e dá aos participantes o direito de processar por benefícios e violações do dever fiduciário.
6
Já as entidades fechadas de previdência complementar (EFPCs), objeto deste estudo, são
fiscalizadas pela Superintendência Nacional de Previdência Complementar (PREVIC) e
regulada pela Secretaria de Políticas de Previdência Complementar (SPPC) do Ministério da
Previdência Social (MPAS, 2013a). Foram criadas exclusivamente para administrar planos de
benefícios previdenciários, patrocinados e/ou instituídos. A existência da EFPC está
relacionada à motivação do patrocinador ou instituidor em oferecer aos seus empregados ou
associados planos de benefícios previdenciários.
Dentre esses motivos, temos as estratégias das empresas privadas e estatais que oferecem a
previdência complementar no pacote de benefícios, sendo instrumento da área de recursos
humanos na busca e retenção de talentos. Por outro lado, os empregados percebem que esse
benefício previdenciário é importante por trazer a segurança financeira para o seu futuro.
As entidades fechadas de previdência complementar possuíam, em 2013, ativos na ordem de
677,3 bilhões de reais, em 326 Entidades e com uma população de 3,29 milhões de
participantes e assistidos (Tabela 1). As EFPCs com patrocinadores públicos concentram os
maiores volumes de ativos (435,9 bilhões), as entidades com patrocinadores privados
representam a maioria das Entidades (224), já as entidades patrocinadas por Instituidores, por
serem recentes, têm menor patrimônio e número de entidades.
Tabela 1 – EFPC – Ativos e Quantidades de Entidades por tipo de Patrocínio (2013)
Discriminação Instituidor % Privado % Público % Totais
Ativos Totais
(R$ Bilhões) 1,6 0,2 239,8 35,4 435,9 64,4 677,3
Quantidade
de Entidades 19 5,8 224 68,8 83 25,4 326
Fonte: SPPC (2013)
Os planos de Contribuição Variável tinham, em 2013, a maior população de participantes
(1,32 milhões) e um menor número de aposentados (105 mil) e pensionistas (31 mil) que os
planos de Benefício Definido, com 403 mil e 133 mil, respectivamente. Isso demonstra a
maturidade dos planos de Benefício Definido criados há mais tempo e que já estão fechados
7
para os novos ingressantes. Estes planos de benefícios concentram as maiores populações de
aposentados e de pensionistas (Tabela 2).
Tabela 2 – Distribuição de Participantes e Assistidos por Situação e Plano (2013)
(x mil)
Discriminação Benefício
Definido %
Contribuição
Definida %
Contribuição
Variável % Totais
Participantes 643,7 25 745,8 29 1.193,1 46 2.582,6
Aposentados 402,7 75 28,8 5 105,0 20 536,5
Pensionistas 132,5 79 3,7 2 31,0 19 167,2
Totais 1.178,9 36 778,3 24 1.329,1 40 3.286,3
Fonte: SPPC (2013)
No cenário mundial (Tabela 3), os ativos acumulados dos fundos de pensão em 2011 bateram
recorde com US$ 20,1 trilhões (OECD, 2012). O Brasil ocupava a 8ª posição no ranking de
maiores ativos com 308,2 bilhões de dólares (Tabela 4). Isso demonstra que o Brasil tem um
espaço muito grande para crescimento da poupança previdenciária, uma vez que os Estados
Unidos com US$ 10,58 trilhões tinha uma poupança privada de previdência 34 vezes maior
que a nossa (OECD, 2012).
A importância dos fundos de pensão nas economias mundiais é apresentada como ativos totais
em relação ao PIB. Os fundos de pensão fechados no Brasil representaram em 2011, 13,8%
do PIB (OCDE, 2012) e 14,7 % do PIB em Junho de 2013 (ABRAPP, 2013). Esta
participação é muito pequena se compararmos com os países com sistemas mais maduros, tais
como Holanda (138,2%), Islândia (128,7%), Suíça (110,8%), Austrália (92,8%), Reino Unido
(88,2%), Finlândia (75,0%), Estados Unidos (70,5%), Canadá (63,7%), Chile (58,5%),
Dinamarca (49,7%), Israel (49,4%) e Irlanda (46%) (OCDE, 2012; ABRAPP, 2013),
indicando que existe um espaço muito grande para crescimento da poupança previdenciária.
8
Tabela 3 – Ativos dos Fundos de Pensão por Região (2006-2011)
(x US$ bilhões)
Fonte: OCDE (2012)
Tabela 4 – Ativos dos Fundos de Pensão por País (2009-2011)
(Em bilhões de dólares)
Países Membros da OCDE Ano
2009 2010 2011 Estados Unidos 9.591,5 10.585,9 10.584,2Reino Unido 1.753,0 1.990,9 2.129,5Japão 1.342,0 1.385,3 1.470,3Austrália 811,7 1.066,2 1.340,0Holanda 944,2 1.006,8 1.157,3Canadá 806,4 1.017,7 1.106,1Suíça 551,4 595,8 703,9
Brasil 242,9 306,5 308,2
Fonte: OCDE (2012)
Até apresentar estes resultados, o sistema de previdência fechada no Brasil evoluiu e teve de
superar dez intervenções e onze liquidações de planos e entidades até 2013. Apesar de
existirem ainda seis intervenções, o sistema tem adotado mecanismos para garantir uma
correta governança do sistema e responsabilidade na aplicação dos recursos garantidores
(Figura 1).
Dentre os mecanismos utilizados na modernização do sistema, podemos citar a criação da
PREVIC em 2009, autarquia com autonomia administrativa vinculada ao Ministério da
Previdência Social com as funções de fiscalizar e supervisionar os fundos de pensão.
2006 2011 Total Membros OCDE 17.441,3 20.112,7 Total não Membros OCDE 634,0 919,0 Total G20 15.836,9 17.535,7 Area do Euro 1.437,5 1.956,0 BRICS 454,5 680,0 America Latina 484,0 694,1 Asia 1.318,7 1.828,8
9
Podemos citar ainda a adoção da supervisão baseada em riscos com objetivos de orientar,
instruir, integrar e comprometer as EFPCs e todos os envolvidos, buscando prover o sistema
de maior transparência, segurança e garantia de sustentabilidade dos planos com os
pagamento dos benefícios contratados (PREVIC, 2011).
Figura 1 – Intervenções e Liquidações de EFPCs (2013)
Fonte: Previc 20132 – Base 10/2013
Outros mecanismos foram, a profissionalização do sistema com a exigência da certificação
dos seus profissionais, a evolução da governança corporativa com exigência de melhor
estruturação e representatividade dos participantes e assistidos (PREVIC, 2010), o estímulo à
educação financeira e previdenciária com objetivo de dar maior transparência ao sistema,
estimular a participação e o consequente aumento da cobertura previdenciária.
Dessa forma, podemos concluir que as Entidades Fechadas de Previdência Complementar têm
uma importância cada vez maior, uma vez que objetivam uma renda complementar para
aposentadorias mais dignas.
A poupança gerada pelas EFPCs, que representava 14,7% do PIB em 2013, são cobiçadas no
Brasil, que está carente de investimentos tanto de iniciativas públicas (infraestrutura e
produção) quanto privadas, como, por exemplo, recursos para financiar empresas e apoiar a
inovação. Essa grande participação no mercado influencia a governança corporativa nas
empresas devido a força da demanda por ética, transparência, práticas sustentáveis, proteção e
2 <Pedido de Informações> - mensagem recebida por e-mail da PREVIC em <21.10.2013>.
10
preservação do meio ambiente (PUNSUVO; KAYO; BARROS, 2007; VIVÓ; FRANCH,
2009).
Dada a complexidade e a grandiosidade dessa fatia do mercado de mais de meio trilhão de
reais, trataremos da governança corporativa, que além de garantir a finalidade previdenciária,
atrairá investidores profissionais que estarão dispostos a pagar ágios para investir em
empresas com altos padrões de governança (WEILL; ROSS, 2006), bem como da governança
da tecnologia da informação.
A governança de TI que envolve a aplicação de princípios de governança corporativa para
dirigir e controlar a TI de forma estratégica, foca dois assuntos principais. Primeiro, o valor
que a TI proporciona à organização na busca do alinhamento estratégico entre os negócios e a
tecnologia. Segundo, a preocupação com o controle e a diminuição dos riscos relacionados à
TI, definindo os responsáveis por decisões ligadas a estes (LUNARDI; BECKER; MAÇADA,
2010), facilitando a convivência das EFPCs com as regras desse mercado sobremaneira
regulado, proporcionando uma forma mais transparente de governar (BROWN; GRANT,
2005).
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA
As entidades fechadas de previdência complementar (EFPCs) representam parte do segmento
previdenciário brasileiro e contam atualmente com uma poupança de aproximadamente 680
bilhões de reais e mais de três milhões de participantes e assistidos (ABRAPP, 2013). Essa
poupança previdenciária, além de fomentar o desenvolvimento do país com investimentos em
infraestrutura, de gerar investimentos em outros segmentos, como na indústria e comércio e
de gerar emprego e renda, tem como finalidade principal complementar os benefícios de
aposentadoria recebidos pelos assistidos da previdência social, utilizando para isso os retornos
desses investimentos.
Por ser um volume substancial e crescente de recursos e estar disponível para investimentos,
essa poupança previdenciária atrai o governo, bancos e outros investidores. Neste contexto, a
governança corporativa tem uma fundamental importância nessas entidades, de forma a
mitigar os riscos e dar maior transparência à gestão.
11
Essa transparência da gestão tem que utilizar, obrigatoriamente, a tecnologia da informação
para divulgar informações confiáveis e rápidas. Mas, assim como a empresa, a TI deve ser
bem governada, uma vez que tem um papel fundamental para o atingimento dos objetivos da
organização. Surge, na mesma época que a governança corporativa, a governança de TI,
definida por Gremberg & De Haes (2009) como, liderança, estruturas organizacionais e
processos que garantem que a organização de TI sustentará e prolongará a estratégia e os
objetivos da empresa. É definida também como a capacidade organizacional exercida pelo
conselho de administração e de gestão executiva de TI para controlar a formulação e
implementação da estratégia de TI, garantindo, com isso, a fusão de negócios e TI
(Grembergen et al., 2004; Xenos, 2004).
Na bibliografia estudada, verificamos que a boa governança de TI impacta nos resultados das
empresas como um todo (indústrias, comércio, seguradoras etc.). Não foram encontrados
estudos específicos relacionados aos fundos de pensão. Desta forma, seguindo a proposta de
Ali e Sabegh (2012), de estudos futuros que examinem as correlações de fatores com base em
um setor específico, propõe-se o seguinte problema de pesquisa: Como a governança de TI
contribui para os resultados das entidades fechadas de previdência complementar (EFPCs)?
1.3 OBJETIVOS
Objetivo Principal
O objetivo principal é identificar e verificar a influência conjunta da governança de TI e das
habilidades de TI e recursos organizacionais das EFPCs no alinhamento operacional e,
consequentemente, nos resultados das EFPCs.
Objetivos Intermediários
Nossos objetivos intermediários são:
1. Identificar os principais recursos e capacidades de TI que, associadas a outros recursos
e capacidades organizacionais, influenciam o desempenho das EFPCs;
2. Identificar o papel da governança de TI na geração de resultados nas EFPCs; e
12
3. Propor e avaliar estatisticamente relações de causa e efeito que interconectam tais
constructos.
1.4 RELEVÂNCIA
A pesquisa oferece duas contribuições acadêmicas principais para a comunidade de sistemas
da Informação. A primeira, é conhecer os resultados da relação entre TI e desempenho das
EFPCs, pois não encontramos estudos de governança de TI nesse segmento de mercado.
A segunda, é examinar as interrelações entre capacidades e recursos de TI, capacidades
organizacionais dinâmicas e o alinhamento TI–negócio, sob o efeito da governança de TI. A
revisão da literatura indica que quanto mais madura a governança de TI e o alinhamento TI-
negócio, maior é a percepção de valor no desempenho das empresas pelos executivos.
Como contribuição para as organizações e para os participantes e assistidos, nossa proposta é
dar maior transparência à governança de TI das EFPCs, através do conhecimento dos fatores
relacionados que impactam o desempenho das EFPCs. Estes resultados, observados pelas
EFPCs, serão importantes para que as entidades consigam a perenidade no longo prazo, e que
garantam eficiência e eficácia na gestão de recursos e benefícios.
13
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA
2.1.1 Definições de Governança Corporativa
Em função da diversidade de aspectos relevantes para a operação de uma empresa, tais como
o seu tamanho, sua estrutura de propriedade, o tipo de conflitos entre acionistas, o regime
legal e origem dos grupos envolvidos, as transformações ocorridas na empresa como fusões e
aquisições, sua abrangência geográfica, sua área de atuação, os traços culturais e marcos
regulatórios estabelecidos em diferentes partes do mundo, há uma diversidade de conceitos
encontrados na literatura técnica sobre o tema Governança Corporativa (ANDRADE;
ROSSETTI, 2006).
Dessa forma, Andrade e Rossetti (2006) propõem a distribuição dos conceitos de governança
corporativa em quatro grupos, cada um com um olhar próprio. São eles:
Guardiã de direitos - Os conceitos são voltados para a guarda dos direitos das partes que
estão com seus interesses em jogo (MONKS; MINOW, 2004; BLAIR, 1999; WILLIAMSON,
1996; OCDE, 2004 apud ANDRADE; ROSSETTI, 2006).
Sistema de Relações - Neste grupo, os conceitos são relacionados à forma pela qual as
sociedades são dirigidas e monitoradas (SHLEIFER; VISHNY, 1997, IBGC, 2003 apud
ANDRADE; ROSSETTI, 2006).
Estrutura de Poder - É observada a estruturação de poder no interior das corporações
(CADBURY, 1992; BABIC, 2003; HITT; IRELAND; HOSKSSON, 2001 apud ANDRADE;
ROSSETTI, 2006).
14
Sistema Normativo - Os conceitos tendem a um sistema normativo que rege as relações
internas e externas das empresas (MATHIESEN, 2002; CADBURY, 1999; CLAESSENS;
FAN, 1996 apud ANDRADE; ROSSETTI, 2006).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) considera os seguintes princípios
básicos de Governança Corporativa (IBGC, 2010):
A transparência: relacionado à disponibilização de todas as informações de interesse às
partes interessadas, independente da obrigatoriedade;
A Equidade: trata da justiça no tratamento justo às partes interessadas e aos sócios;
Accountability (Prestação de Contas): diz respeito à prestação de contas dos agentes, sua
total responsabilidade pelas consequências dos atos praticados, a responsabilidade
corporativa com objetivos de proporcionar longevidade às corporações, através do zelo
da sustentabilidade e pela ordem social e ambiental nas suas operações e negócios
(IBGC, 2010).
No contexto dos fundos de pensão, vale destacar a definição do Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC), que está intimamente ligada ao setor:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos
entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de
controle. As boas práticas de governança corporativa convertem
princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a
finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando
seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. (IBGC,
2013)
2.1.2 Origem e Evolução
As grandes corporações, segundo Andrade e Rossetti (2006), foram alavancadas por duas
forças empreendedoras diferentes quanto a origem e a forma de financiamento dos
empreendimentos: o financiamento interno e o financiamento externo.
15
O financiamento interno teve sua origem através de empreendedores talentosos que
construíram impérios com os resultados originários de seus próprios negócios. Já os
empreendimentos originários do financiamento externo, surgiram a partir de captação de
recursos para empreendedores com bons projetos, viabilizados a partir do século XX pelo
desenvolvimento do sistema financeiro e do mercado de capitais (ANDRADE; ROSSETTI,
2006).
Nos dois casos, a abertura de capital expandiu e agigantou as corporações, tornando o
controle acionário pulverizado e atraindo o interesse de investidores externos. As empresas
financiadas internamente alongaram o processo de dispersão do controle acionário por duas
ou três gerações, culminando com o desaparecimento dos seus fundadores que acumulavam
os papéis de proprietários e gestores. Já aquelas financiadas externamente, tiveram esse
processo quase de imediato, dado suas próprias características (PUNSUVO; KAYO;
BARROS, 2007).
A dispersão do capital teve como consequência a separação da propriedade e da gestão. A
falta de interesse ou mesmo a aptidão para a função gerencial levou as empresas a buscarem
no mercado de trabalho, gestores profissionais capazes de dar continuidade aos negócios
corporativos (IBGC, 2010).
Os condutores e controladores, agora afastados dos negócios, tornaram parte de um grupo
desorganizado e distante da administração. Eles se tornaram especialistas em avaliar os
resultados comparativos das corporações, aplicando os recursos naquelas empresas com
maiores retornos. Já os gestores, se especializaram nos negócios de forma a maximizar o
retorno total de longo prazo dos investidores (SANTOS; QUINTAIROS; OLIVEIRA, 2012;
IBGC, 2013).
De um lado os acionistas e do outro o gestor, surge daí uma relação de agência. Os gestores
buscam a maximização de retornos para justificar os investimentos dos acionistas. Buscam
também atender seus próprios interesses, tais como o reconhecimento, poder, status, desejo de
realização profissional e outros. Estes interesses trazem à tona posições opostas dos dois
atores, nessa busca da maximização das suas próprias utilidades, surgindo os conflitos de
agência (JENSEN; MECKLING, 1976; PUNSUVO; KAYO; BARROS, 2007). Estes
conflitos, segundo Andrade e Rossetti (2006), poderiam ser minimizados com o
16
estabelecimento de um contrato que definisse as condições para conciliação permanente dos
interesses e o comportamento que deveria reger a relação.
Porém, os conflitos de agência dificilmente deixarão de existir, uma vez que não existe
contrato completo - axioma criado por Klein (ANDRADE; ROSSETTI, 2006), e não existe
agente perfeito - axioma de Jensen-Meckling (JENSEN; MECKLING, 1976).
Com a repercussão das expropriações dos direitos dos minoritários por ações oportunistas dos
majoritários, bem como o crescente aumento dos conflitos de agência com abusos da diretoria
executiva das empresas, da inércia de conselhos de administração inoperantes e das omissões
das auditorias externas, surgem, entre a segunda metade da década de 1980 e primeira metade
da década de 1990, mobilizações de investidores institucionais, principalmente nos Estados
Unidos, com a finalidade de definir novas regras para o mercado de capitais. Surge, nesta
época, a governança corporativa (SANTOS; QUINTAIROS; OLIVEIRA, 2012;
NASCIMENTO; FILHO; SILVA, 2013; IBGC, 2013), com respostas práticas aos diversos
problemas de relacionamento entre os acionistas e as empresas, bem como a definição dos
papéis e responsabilidades dos conselhos de administração e da diretoria executiva
(PUNSUVO; KAYO; BARROS, 2007).
Nesse sentido, em abril de 1998, a OCDE desenvolve juntamente com governos nacionais,
outras organizações internacionais relevantes e o setor privado, um conjunto de normas e
diretrizes de governança corporativa (IBGC, 2013).
Surge também a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) criada nos EUA em 30 de julho de 2002 em
consequência das fraudes e escândalos contábeis que, na época, atingiram grandes
corporações nos Estados Unidos (Enron, Arthur Andersen, WorldCom, Xerox e outras), e
teve como intuito tentar evitar a fuga dos investidores causada pela insegurança e perda de
confiança em relação às escriturações contábeis e aos princípios de governança nas empresas,
reforçando a governança corporativa, que se torna de vez um tema dominante nos negócios
(WEILL; ROSS, 2006).
No Brasil, em meio a esses acontecimentos, surge um movimento pelas boas práticas,
resultado principalmente da globalização, maior competitividade e da necessidade das
empresas modernizarem a alta gestão e se tornarem atrativas. Surge então os conselheiros
profissionais e independentes (IBGC, 2013).
17
Todos esses eventos motivaram os estudiosos a investigar sobre o tema “governança
corporativa” e assim disseminar o tema no meio acadêmico (RIBEIRO et al., 2012). Dentre
essas publicações, Nascimento, Filho e Silva (2013) destacam os trabalhos complementares
de Jensen e Meckling, 1976; Mork, Shleifer e Vishny, 1988; Freeman e Reed, 1983;
Eisenhardt, 1989; Stroh et al, 1996; Denis, Denis e Sarin, 1999; Collin e Bengtsson, 2000.
Atualmente, o tema tem sido abordado em várias áreas do conhecimento, tais como
administração, economia, psicologia, finanças e outras, com vários estudos sobre a perenidade
das organizações, a criação de riqueza, reestruturação de processos, estruturas de trabalho e
produtos (NASCIMENTO; FILHO; SILVA, 2013).
2.1.3 Modelos de Governança Corporativa
Segundo Andrade e Rossetti (2006), existem vários modelos de governança que se
diferenciam por: 1) determinantes institucionais, que são traços culturais, fundamentos legais
e formação histórica das economias; 2) pela dimensão dominante das empresas em cada país e
a amplitude dos interesses alcançados pela governança; e, ainda, pela 3) tipologia das
empresas, podendo ser abertas, fechadas, familiares, pulverizadas, privadas ou estatais.
O IBGC (2013), por exemplo, considera os seguintes modelos: Outsider System (acionistas
pulverizados e tipicamente fora do comando diário das operações da companhia), e Insider
System (grandes acionistas tipicamente no comando das operações diárias, diretamente ou via
pessoas de sua indicação).
O sistema Outsider tem origem anglo-saxão (Estados Unidos e Reino Unido) e conta com
estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas. Além disso, apresenta as seguintes
características (IBGC, 2013):
Acionistas pulverizados e tipicamente fora do comando diário das operações da
companhia;
Papel importante do mercado de ações no crescimento e financiamento das empresas;
Ativismo e grande porte dos investidores institucionais;
Mercado com possibilidade real de aquisições hostis do controle;
18
Foco na maximização do retorno para os acionistas (orientado para o acionista).
O sistema Insider é o modelo de governança que mais se aproxima do brasileiro. Este sistema
típico da Europa Continental e Japão, tem as seguintes características (IBGC, 2013):
Estrutura de propriedade mais concentrada;
Papel importante do mercado de dívida e títulos no crescimento e financiamento das
empresas;
Frequente o controle familiar nas grandes companhias, bem como a presença do
Estado como acionista relevante;
Presença de grandes grupos/conglomerados empresariais, muitas vezes altamente
diversificados;
Baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais;
Reconhecimento mais explícito e sistemático de outros stakeholders não-financeiros,
principalmente funcionários (orientado para as partes interessadas).
2.1.4 Importância da Governança Corporativa
Segundo o IBGC (2013), atualmente a comunidade internacional relaciona o ambiente
institucional equilibrado e a política macroeconômica de boa qualidade à governança
corporativa. A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
promove, em diversos países, discussões e avaliações dos princípios de governança
corporativa e, o grupo das nações mais ricas do mundo (G7), considera a Governança
Corporativa um pilar da arquitetura econômica global. O tema governança corporativa com
orientações para as organizações de previdência privada, segundo Stewart e Ermo (2008), é
discutido pela OCDE desde 2000.
Existem instituições dedicadas a promover debates em torno da Governança Corporativa em
praticamente todos os países (IBGC, 2013). O Banco Mundial e o Fundo Monetário
Internacional (FMI) consideram a adoção de boas práticas de Governança Corporativa no
19
mercado de capitais como um instrumento eficaz na recuperação de sua fragilidade devido a
sucessivas crises (IBGC, 2013).
Como formadores de poupança de longo prazo, os fundos de pensão têm um papel
extremamente importante como investidores institucionais. No mercado de capitais, os fundos
de pensão perceberam a importância de estimular as empresas de capital aberto a adotarem
práticas de governança corporativa. Através de mecanismos de governança, os fundos de
pensão passaram a monitorar as atividades das empresas, e isso possibilitou obter uma melhor
remuneração para seus investimentos, garantindo o compromisso previdenciário a milhares de
participantes (PUNSUVO; KAYO; BARROS, 2007; VIVÓ; FRANCH, 2009; STEWART;
YERMO, 2008).
O estímulo dos investidores que procuravam empresas com boas práticas é reforçado com a
criação, em 2000 pela Bovespa, do Novo Mercado e dos níveis 1 e 2 de governança
corporativa. Esta iniciativa buscava diferenciar as empresas que adotavam condutas mais
responsáveis perante os acionistas e, com isso, ganhavam com a valorização da companhia em
função do aumento do interesse dos investidores, da maior liquidez de suas ações e a melhoria
da sua imagem no mercado (NASCIMENTO; FILHO; SILVA, 2013).
Esta melhoria foi comprovada por Ribeiro et al. (2012), com o aumento de artigos
relacionados à governança corporativa a partir de 2002. As principais motivações foram, o
aperfeiçoamento das regras dos níveis diferenciados de listagem ocorrida em 2006 pela
Bovespa; o crescimento do mercado com muitas empresas negociando suas ações na Bovespa
em 2007; e, também em 2007, surge a Lei no. 11.638/07 que objetivou reformular a Lei
6.404/76 das Sociedades Anônimas (S/A) dando maior transparência e divulgação às ações,
bem como convergindo as normas contábeis brasileiras com os padrões internacionais.
A Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que é responsável por regulamentar,
desenvolver, controlar e fiscalizar o mercado de valores mobiliários do país, e o Banco
Central do Brasil (BACEN), que é o principal executor das orientações do Conselho
Monetário Nacional e responsável por garantir o poder de compra da moeda nacional, vêm
atuando fortemente na orientação sobre as práticas da governança corporativa. A Bolsa
BM&FBOVESPA e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) buscam
divulgar as boas práticas da governança e destacar as empresas que adotam tais práticas
(NASCIMENTO; FILHO; SILVA, 2013).
20
Segundo Weill e Ross (2006), os comportamentos empresariais desejáveis variam de empresa
para empresa, e isso é o que gera valor. Esses comportamentos vão além dos aspectos
financeiros, tratam dos aspectos sociais, ambientais, éticos e valores de gestão da empresa.
Nesse sentido, um grande número de gestores estão cientes da importância da
responsabilidade social corporativa, das políticas de sustentabilidade e das estratégias de
governança corporativa (VIVÓ; FRANCH, 2009). Desta forma, os acionistas aceitam manter
relações de negócio com a empresa a partir da percepção desses aspectos que são uma
contrapartida em utilidade (SANCHEZ; ALBERTIN, 2009).
2.1.5 Governança das Entidades Fechadas de Previdência Complementar
Nos Fundos de Pensão, a relação de agência existe através de um contrato onde o agente,
formado pelos órgãos de governança, executam serviços para os seus acionistas (participantes,
assistidos, patrocinador(as) ou instituidor(as)) para agir em seu nome nas tomadas de decisões
(JENSEN; MECKLING, 1976).
Nesta relação, o objetivo básico da governança é minimizar os conflitos de interesse que
surgem entre os stakeholders (por exemplo: participantes e assistidos do fundo de pensão,
patrocinadoras, instituidoras, governo, gestores etc.), comprometendo o contrato
previdenciário, e, consequentemente, o recebimento dos benefícios após a fase laboral
(STEWART; YERMO, 2008).
O conselho deliberativo, como agente principal da governança dos fundos de pensão, é quem
tem a decisão final e a guarda dos recursos previdenciários. Esse agente tem a
responsabilidade de conduzir as decisões estratégicas, alinhar estrategicamente a política de
investimentos, fazer a avaliação atuarial dos planos de benefícios, definir os sistemas
tecnológicos, bem como escolher a diretoria executiva nos processos de representatividade
dos participantes (gestão compartilhada), assistidos e patrocinador (as) ou instituidor (as).
A diretoria executiva deve participar ativamente na condução da entidade, contando para isso
com comitês constituídos pelos órgãos de governança que exercem um papel consultivo ou de
monitoramento (HO; WU; XU, 2011) nos assuntos de investimentos, tecnologia, atuária, entre
outros. A verificação da conformidade financeira e atuarial é realizada por agentes
21
fiscalizadores das patrocinadoras ou instituidoras, do órgão fiscalizador (Previc) e, ainda, de
auditores independentes.
Além da estrutura existente mencionada anteriormente nas entidades fechadas de previdência
complementar, existe um arcabouço de normas que objetivam regular o setor e que também
contribuem para a governança das EFPCs de modo a minimizar as gestões fraudulentas.
Essas situações de fraudes, ocorridas principalmente nas EFPCs de patrocinadores estatais,
derivam principalmente de interferências políticas, que inviabilizam as entidades de
previdência. Segundo Stewart e Yermo (2008), existem problemas da falta de uma boa
governança nos fundos de pensão, que refletem-se em: conflitos de interesse entre
conselheiros e administradores em detrimento dos participantes e assistidos dos planos de
previdência; poucos administradores com competência, conhecimento adequado, experiência
ou treinamento para compreender e questionar as informações que recebem de consultores,
peritos externos ou especialistas responsáveis pela execução de decisões complexas no âmbito
da entidade; baixo nível de educação dos participantes ativos e assistidos e baixo interesse em
matéria de previdência, facilitam ações imprudentes dos gestores; patrocinadoras procuram
dominar a tomada de decisões dos fundos de pensão; as responsabilidades dos membros do
conselho não são claramente definidas; a seleção dos representantes das partes interessadas,
que muitas vezes são escolhidos em função de pressões de sindicato e do patrocinador e não
em função de conhecimento ou experiência específica em previdência; falta de auto
avaliação, de como as decisões já tomadas afetaram os objetivos do fundo de pensão,
propondo melhorias para os métodos de tomada de decisão.
Apesar desses problemas, a governança corporativa já está cumprindo seu papel com a
implantação nas EFPCs de códigos de ética, comitês consultivos, certificação dos gestores,
educação financeira e previdenciária e outros mecanismos que proporcionam a transparência,
difusão do conhecimento e direcionadores da boa gestão.
Numa pesquisa realizada por Deloitte e Abrapp (2010), em 2009 e 2010, com 68 e 51 fundos
de pensão, respectivamente, que representavam R$ 253 bilhões de ativos em dezembro de
2008 (68 entidades), ou seja, 57% dos ativos totais das entidades fechadas de previdência
complementar, foram identificados três dos principais benefícios da governança corporativa
para essas entidades:
identificar riscos de negócio e propor alternativas para gerenciá-los;
22
favorecer a aderência às normas internas e às regulamentações;
garantir maior eficiência dos processos internos;
Estrutura Básica de Governança das EFPCs
Segundo a Superintendência Nacional de Previdência Complementar (Previc), a estrutura
mínima da governança das entidades fechadas de previdência complementar deve considerar
os seguintes órgãos (PREVIC, 2010):
Conselho Deliberativo;
Conselho Fiscal;
Diretoria Executiva;
Conselhos consultivos (de investimentos e de riscos, entre outros);
Representatividade em todas as instâncias, representando todos os planos administrados
(patrocinadores, instituidores, participantes e assistidos);
Auditoria interna e/ou auditoria externa;
Ouvidoria ou canal de comunicação com empregados, patrocinadores, instituidores,
participantes e assistidos.
2.2 GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
2.2.1 Governança Corporativa (GC) e Governança de TI (GTI)
Os grandes escândalos corporativos acontecidos recentemente, como a Enron, WordCom,
HIH e One Tel, mostram que a falta de ética ou de cumprimento dos compromissos afetam
negativamente a existência da empresa (ALI; GREEN, 2009). Nessa época, com o advento da
Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou-se a importância da governança corporativa para resolver os
23
conflitos de agência e perda de confiança. Nessa mesma época, surge também a governança
de TI, como importante instrumento para minimizar as elevadas taxas de fracasso nos projetos
que afetavam as organizações e o cumprimento dos contratos (RIGONI; DWIVEDI;
HOPPEN, 2010; BROWN; GRANT, 2005).
Talvez por terem surgido numa mesma época e por terem objetivos parecidos, a governança
de TI se assemelha à governança corporativa, por envolver a aplicação dos mesmos princípios
de dirigir e controlar a TI de forma estratégica (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010;
MOTA; MARQUES, 2013).
Para Santos, Quintairos e Oliveira (2012), a governança corporativa está relacionada à
geração de valor para os acionistas, enquanto a governança de TI tem papel importante ao
assegurar que os ativos de informação e da tecnologia da informação sejam planejados e
utilizados de maneira alinhada com a estratégia e com os princípios da organização.
A Tabela 5 apresenta uma proposta de correlação entre as Decisões de TI propostas por Weill
e Ross (2006) com os princípios da governança corporativa definidos por alguns autores,
como, por exemplo, IBGC (2009); Xia e King (2002); Santos, Quintairos e Oliveira (2012).
Tabela 5: Correlação entre Governança Corporativa e Governança de TI
Decisão de TI
Princípios de GC
Princípios de TI
Arquitetura de TI
Infraestrutura de TI
Necessidade de Aplicações de Negócios
Investimentos em TI
Proteção aos Acionistas
Alta Média Baixa Alta Alta
Equidade Média Baixa Baixa Baixa Média
Transparência Alta Alta Média
Alta Média
Normas Alta Média Média Alta Alta
Controles Alta Alta Média Alta Alta
Fonte: Santos, Quintairos e Oliveira (2012, p.13)
No levantamento anual realizado por Luftman e Derksen (2012), os itens “segurança” e
“privacidade” tem estado na lista top 10 desde 2003. “Confiabilidade de TI” e “eficiência” são
a maior preocupação dos executivos em 2012 e refere-se à precisão, pontualidade e
24
confiabilidade dos dados e informações entregues pela TI. Tudo isso gera gastos com
tecnologia, que segundo Andriole (2009), variam de um a dez por cento das receitas brutas
das empresas, sendo que empresas de serviços financeiros gastam muito mais.
Segundo Mota e Marques (2013), no meio acadêmico, os primeiros artigos sobre governança
de TI surgem por volta de 1999 (Sambamurthy e Smud, 1999; Van Grembergen, 2000). Já as
revistas comerciais destacam artigos de governança de TI como uma das principais
prioridades das empresas brasileiras (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010).
2.2.2 Definições de Governança de TI
A gestão da TI se concentra no ambiente interno, fornecendo produtos e serviços de TI e
gerenciando as suas operações. A governança de TI, por sua vez, é mais ampla, e se concentra
na execução e na transformação da TI, buscando atender de forma satisfatória as demandas
presentes e futuras dos negócios (foco interno) e dos clientes desses negócios (foco externo)
(LUNARDI et al., 2010; PETERSON, 2004B; GREMBERGEN, HAES, & GULDENTOPS,
2004; GULDENTOPS 2004). Lunardi et al. (2010) conclui que o conceito de governança de
TI está ligado diretamente às iniciativas relacionadas ao aumento do controle e qualidade dos
serviços prestados pela TI para a empresa. A governança de TI surge da gestão da informação
e não da gestão da TI (PETERSON, 2004b; LUNARDI et al, 2010).
O IT Governance Institute - ITGI (2003) entende que a governança de TI determina não
apenas a prosperidade, mas a sobrevivência, pois trata-se de um recurso competitivo,
necessário e diferenciado. Portanto, gerenciar recursos e avaliar o desempenho são
fundamentais na governança de TI (ALI & SABEGH, 2012).
Peterson (2004b) considera ainda que a governança de TI se concentra no presente, tanto na
oferta eficiente e eficaz de produtos e serviços e na gestão de operações de TI atuais como no
desafio de transformar e se posicionar a fim de atender de forma satisfatória, os clientes e as
demandas futuras do negócio (Figura 2). Segundo o autor, esse posicionamento não diminui a
importância ou a complexidade do gerenciamento de TI, mas indica que a governança de TI é
tanto interna como externamente orientada, abrangendo o presente e o futuro.
Alguns fatos, como, por exemplo, a evolução da governança de TI e a preocupação em
introduzi-la nas empresas sem ter um quadro técnico consistente e conhecedor das habilidades
25
necessárias, a dispersão das comunidades devido a globalização, diferenciação e dissonância
entre elas, levaram ao surgimento de uma série de definições e modelos de governança de TI
(PETERSON, 2004a).
Figura 2 – Governança de TI e Gestão de TI
Fonte: Adaptação de Peterson (2004b, P.44)
Para Gremberg e De Haes (2009), os vários conceitos de governança de TI derivam de acordo
com a forma que a governança está estruturada, por exemplo: o tamanho da organização, o
tipo de negócios em que a organização está inserida e a estratégia adotada.
De acordo com Weill e Ross (2006), as estruturas de tomadas de decisão são o primeiro passo
na concepção da governança de TI, ou seja, a governança de TI é definida pelos autores como
a especificação dos direitos decisórios e do arranjo de responsabilidades para estimular
comportamentos desejáveis na utilização da TI.
Governança de TI
Orientação de Negócios
Externo
Interno Gerenciamento de TI
Presente Futuro
Orientação Temporal
26
Ali & Green (2009) conceituam a governança de TI como sendo uma estrutura de
relacionamentos e processos para controlar a organização de modo a atingir os objetivos da
empresa, agregando valor, equilibrando o risco e o retorno sobre a TI e seus processos.
Gremberg & De Haes (2009) definem a governança de TI como liderança, estruturas
organizacionais e processos que garantem que a organização de TI sustentará e prolongará a
estratégia e os objetivos da empresa. É também a capacidade organizacional exercida pelo
conselho de administração e de gestão executiva de TI para controlar a formulação e
implementação da estratégia de TI, garantindo, com isso, a fusão de negócios e TI
(Grembergen et al., 2004; Xenos, 2004).
Peterson (2004a, 2004b) define governança de TI como um sistema pelo qual o portfólio de
TI de uma organização é dirigida e controlada. Segundo ele, a governança de TI descreve a
distribuição de direitos de tomada de decisão de TI e responsabilidades entre as diferentes
partes interessadas na empresa, bem como os procedimentos e mecanismos para a tomada de
decisões estratégicas e monitoramento de TI.
2.2.3 Importância da Governança de Tecnologia da Informação
A governança de tecnologia da informação (TI) surgiu recentemente e tem as mesmas
características da governança corporativa (PETERSON, 2004a). Conforme Lin et al., (2010),
a governança de TI é um dos subconjuntos da governança corporativa, pois utiliza os
princípios da governança para dirigir e controlar a TI de forma estratégica (LUNARDI;
BECKER; MAÇADA, 2010) e sua maturidade depende muito de como a governança
corporativa está inserida na empresa (LIN et al., 2010; WEILL; ROSS, 2006).
De acordo com Weill e Ross (2006), todas as empresas tem uma governança de TI. A questão
é o nível de maturidade dessa governança. As empresas com um grau de maturidade “eficaz”
adotam uma série de mecanismos de governança de TI e têm comportamentos consistentes
com a missão, a estratégia, os valores e a cultura da organização. Já aquelas que não se
estruturam de forma adequada e eficiente, têm um grau “ineficaz” de maturidade e estarão
fadadas ao fracasso.
A governança de TI tem evoluído a partir do reconhecimento pelos executivos de que a TI
não é um mero instrumento operacional, mas um aliado de extrema importância na gestão
27
estratégica e de apoio à decisão (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010), e que os
investimentos realizados em TI apresentam um efeito positivo e significante no desempenho
das empresas (MALAQUIAS; ALBERTIN, 2011).
A governança de TI permeia toda a organização, situando-se em múltiplas camadas, desde o
nível estratégico, onde o conselho está envolvido, à diretoria e gerência sênior no nível de
gestão, chegando a camada operacional de TI e gestão de negócios (GREMBERG; DE HAES,
2009). Por permear toda empresa e por ter um papel estratégico, a governança de TI garante o
alinhamento entre a TI e os objetivos de negócio (ALI; GREEN, 2009), em função das
estratégias de negócios serem dinâmicas e a tecnologia estar em constante evolução
(LUFTMAN, 2000).
É consenso que a governança de TI, através do alinhamento estratégico, traz melhores
resultados para a organização. Por exemplo, Santos, Quintairos e Oliveira (2012) entendem
que a governança relaciona-se com a geração de valor para os acionistas, assegurando que os
ativos de tecnologia da informação estejam alinhados com a estratégia e princípios da
organização. Para o IT Governance Institute (ITGI, 2003), Ali e Green (2009) e Lin et al.,
(2010), além de agregar valor e de alinhar com as estratégias da organização, mitiga os riscos,
acompanha e avalia o desempenho. Para Jorfi, Md Nor e Najjar (2011), as estratégias de
negócio e TI não podem ser competitivas se não forem alinhados. Já Grembergen (2004),
enfatiza que o objetivo da governança de TI é alcançar o melhor alinhamento entre o negócio
e a TI. Weill e Ross (2006) ressaltam a importância da governança de TI eficaz de modo a
criar valor de TI para os negócios.
A governança de TI cuidadosamente planejada, orienta as decisões de forma clara e
transparente. A alta gerência, melhor informada, terá um comportamento mais consistente e
criativo (WEILL; ROSS, 2006). Por outro lado, organizações com governança de TI
ineficazes sofrem com informações imprecisas, custos operacionais de projetos superiores,
gerando com isso, perda de competitividade (ALI; GREEN, 2009).
A competitividade reflete a boa governança com o aumento da confiança dos investidores no
desempenho da empresa. O aumento do desempenho da TI, através de boas práticas de
governança de TI, também irá contribuir expressivamente nos novos investimentos em TI,
melhorando o relacionamento com os clientes e gerando ganhos de eficiência de processos de
negócio, entre outros (ITGI, 2003).
28
Para as entidades fechadas de previdência complementar (EFPCs), a governança de TI deve
proporcionar todos os benefícios apresentados, uma vez que estas entidades têm obrigações de
médio e longo prazos, como auxilio doença, invalidez, empréstimos, aposentadoria e pensão
e têm que manter mecanismos de controles e de planejamento complexos, como: estratégias,
inscrição e acompanhamento do participante até o final da sua vida, recebimento de
contribuições, pagamentos, avaliações atuariais, planejamento e acompanhamento de
investimentos, ações judiciais, folha de pagamento, contratações, fiscalizações, atendimento à
legislação e atendimento ao cliente, entre outros. Tudo isso requer uma TI alinhada
estrategicamente, planejada e muito bem governada.
Os fundos de pensão têm outra grande preocupação, que é manter dentro da empresa sua base
documental e o conhecimento adquirido ao longo das gerações, não só para atender as
demandas futuras, mas também alcançar vantagem competitiva (ALI; SABEGH, 2012).
A vantagem competitiva reflete o “fazer bem feito” e na satisfação do cliente. A competição
neste segmento ainda é velada, mas deverá se tornar acirrada à medida que os planos forem
amadurecendo e as entidades sentirem a necessidade de criar novos planos e buscar novas
patrocinadoras ou instituidoras para conseguir financiar as despesas administrativas.
Outra importante contribuição da governança de TI para as EFPCs, é adequar a estrutura de
processos e controles informatizados para atender os órgão reguladores e fiscalizadores em
relação à conformidade dos seus processos internos, uma vez que as auditorias e cobranças
desses órgãos ocorrem a todo momento (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010). Apesar de
todas essas exigências, vários benefícios são obtidos pela área de TI, como a redução do risco
de fraudes, a revisão de procedimentos, o desenvolvimento de práticas mais eficientes e uma
melhor distribuição de responsabilidades, aspectos anteriormente considerados pela alta
administração como superficiais (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010).
Dessa forma, as EFPCs têm muito a ganhar com a governança de TI. A gestão deve estar a
mais próxima possível do centro de decisões das entidades, pois decisões que a envolvem
possuem consequências de longo prazo e alcançam todas as áreas. As falhas nos serviços de
TI devem ser minimizadas, pois representam ameaças significativas para os negócios. O
gerenciamento de riscos deve ser efetivo nas operações da TI, observando seu impacto e
frequência no comprometimento dessas atividades (RASERA et al., 2010).
29
De acordo com Weill e ROSS (2006), a boa governança de TI harmoniza as decisões sobre a
administração e a utilização da TI com comportamentos desejáveis e objetivos do negócio.
Ainda, segundo os autores, estas empresas bem governadas têm um retorno maior sobre os
ativos (ROA), melhores oportunidades de negócio, aprendizado organizacional, processos
decisórios claros e transparentes. Outros benefícios elencados são: inovação, autonomia,
flexibilidade da TI, padronização dos processos, sinergia e especialização (PETERSON,
2004; GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004; CHAN, YOLANDE E., HUFF,
1993).
Para Lin et al., (2010), o objetivo da governança de TI eficaz é a busca de maiores retornos
dos investimentos em TI, bem como garantir que o desempenho de TI atenda aos objetivos
definidos na sua estratégia.
2.2.4 Definição da Estrutura de Governança da TI
As estruturas de tomadas de decisão são o primeiro passo na concepção da governança de TI,
daí a importância da harmonização da administração com a TI, de modo a atingir os objetivos
do negócio (WEILL; ROSS, 2006; LUFTMAN, 2004). Segundo Weill e Ross (2006), essa
harmonização é obtida a partir de técnicas de alinhamento estratégico.
As estruturas relacionam-se aos responsáveis pelas decisões de TI, incluindo diretores,
gestores e os vários comitês. Os processos, segundo Lunardi, Becker e Maçada (2010),
referem-se às técnicas e procedimentos ligados às estratégias e seu monitoramento. Os
mecanismos de relacionamento integram a TI com as demais áreas de negócio, possibilitam a
comunicação adequada sobre a estratégia e o aprendizado.
De acordo com Weill e Ross (2006), são três os mecanismos de tomada de decisões:
estruturas de tomadas de decisões, processos de alinhamento e abordagens de comunicação. A
abordagem de comunicação trata de comunicados, porta-vozes, canais e esforços de educação
que disseminam os princípios e as políticas de governança de TI , bem como os resultados dos
processos decisórios em TI, propagando a integração do negócio com a estratégia de TI dentro
da empresa (WEILL; ROSS, 2006; GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004;
JEWER; MCKAY, 2012).
30
De acordo com os estudos de Jewer e Mckay (2012), a estrutura normativa sugere o papel que
o conselho deve desempenhar na governança de TI, enquanto a descritiva, a partir de estudos,
revela o real envolvimento do conselho na governança de TI.
O IT Governance Institute - ITGI (2003), que segue a linha normativa, dispõe que a
governança de TI é de responsabilidade do conselho de administração e da gestão executiva.
Esses órgãos, além de comporem a governança de TI, devem sustentar e estender as
estratégias e objetivos de TI através das estruturas e processos organizacionais de liderança, e
essas atividades devem fluir através dos diversos níveis hierárquicos da empresa.
Devido à complexidade e especialização, os conselhos e gestores devem confiar nas camadas
inferiores (LUFTMAN, 2000; GULDENTOPS, 2004), de forma a compartilhar informações
necessárias às atividades de avaliação e tomada de decisão. Mecanismos de comunicação
devem ser eficientes não somente entre a alta gerência, como por exemplo, conselho, CEO e
CIO, mas tambêm são importantes para informar à organização, como um todo, sobre os
processos e as decisões de governança de TI, bem como para encorajar comportamentos
desejáveis na organização (WATSON, 1990; ANDRIOLE, 2009; BANKER et al., 2011;
WEILL; ROSS, 2006; LIN et al., 2010; ALI; GREEN, 2009; PETERSON, 2004a).
O entendimento de Grembergen, Haes e Guldentops (2004) sobre os mecanismos de
governança de TI é similar ao de Weill e Ross (2006), conforme mostra o Tabela 6. Esses
mecanismos visam diminuir riscos das organizações, gerar maior valor para o negócio e o
alinhamento estratégico (GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004; PETERSON,
2004; WEILL; ROSS, 2006).
Segundo Weill e Ross (2006), para que haja uma governança de tecnologia da informação
eficaz, toda empresa precisa tomar cinco decisões inter-relacionadas: os princípios de TI, a
arquitetura de TI, a infraestrutura de TI, as necessidades de aplicações do negócio e os
investimentos e a priorização da TI (Tabela 7). De acordo com os autores, todas as decisões
requerem atenção gerencial. A distribuição dessas decisões obedecerá critérios definidos pela
governança de TI, de modo a selecionar àqueles gestores mais bem posicionados para
compreender os requisitos e suas implicações.
31
Tabela 6 - Diferentes Mecanismos de Governança de TI
Estruturas Processos Mecanismos de Relacionamento
Papéis e responsabilidades Indicadores de desempenho de TIParticipação ativa de principais stakeholders
Comitê de Estratégia de TI Planejamento Estratégico de SIColaboração entre principais stakeholders
Comitê Diretivo de TI COBIT Incentivos e recompensas
Estrutura Organizacional de TI ITIL Colocação de TI e de negócios
CIO no Conselho de Administração Acordos de nível de serviçosCompreensão compartilhada dos objetivos de TI e de negócios
Comitê de projetos de TIMétodos de avaliação de retorno de investimento
Resolução ativa de conflitos
Escritório de projetos Avaliação ex postTreinamento interfuncional entre TI e negócios
Níveis de alinhamento Rotação de tarefas de TI e negócios
Fonte: Adaptação de Peterson (2004a, p.17)
Decisão 1: Princípios de TI - segundo Weill e Ross (2006), os princípios são um conjunto de
declarações (políticas, normas e diretrizes específicas) de como a TI é utilizada no negócio,
ou seja, é o estabelecimento de uma postura empresarial. De acordo com os autores, as
empresas com número menor de princípios de TI, têm maior valor de negócio da TI.
Os princípios podem ser: habilitar o negócio, assegurar a integridade das informações, criar
uma visão comum dos clientes, promover uma arquitetura consistente, utilizar as normas da
indústria, reutilizar antes de comprar, comprar antes de desenvolver e administrar a TI como
um investimento (WEILL; ROSS, 2006).
Decisão 2: Arquitetura de TI - a arquitetura tem como requisito a padronização dos dados de
forma a obter a melhor capacidade da TI com a integração dos processos. Desta forma, apesar
da empresa possuir várias unidades de negócios, os clientes a perceberão como única, pois os
sistemas estarão integrados.
Decisão 3: Infraestrutura de TI – É a capacidade de planejar as necessidades técnicas e
humanas para todo o negócio. O negócio que tem sua infraestrutura adequada consegue, com
rapidez e facilidade, implementar iniciativas com boa relação de custo-benefício. As decisões
sobre infraestrutura impactam componentes como computadores, softwares para sistemas
32
operacionais, bancos de dados e para serviços como telecomunicações, provisão e
gerenciamento de base de dados (WEILL; ROSS, 2006).
Tabela 7 – Principais Decisões Sobre a Governança de TI
Decisões sobre os princípios de TI
Declarações de alto nível sobre como a TI é utilizada nos negócios
Decisões sobre a arquitetura de TI
Organização lógica de dados, aplicações e infraestrutura, definida a partir de um conjunto de políticas, relacionamentos e opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração técnica e de negócio desejados.
Decisões sobre a infraestrutura de TI
Serviços de TI coordenados de maneira centralizada e compartilhados, que provêm a base para a capacidade de TI da empresa.
Decisões sobre investimentos e a priorização
da TI
Decisões sobre quanto e onde investir em TI, incluindo a aprovação de projetos e as técnicas de justificação.
Necessidades de aplicações de negócio
Especificação da necessidade de negócio de aplicações de TI adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente.
Fonte: Weill e Ross (2006, p.29)
Decisão 4: As necessidades de aplicações de negócio - Envolve a identificação de
necessidades nos sistemas e processos e as mudanças organizacionais proporcionadas pela TI
que trarão benefícios para a empresa. Estas melhorias são medidas a partir do retorno do
investimento - ROI (return on investment) e também de sua contribuição para a estratégia da
empresa. Essas melhorias podem ser o aprimoramento e diversificação dos processos e o
atendimento às mudanças do mercado (WEILL; ROSS, 2006).
Decisão 5: Investimentos e priorização de TI – Parte do confronto de três dilemas: quanto
gastar, em que gastar e como reconciliar os interesses de diferentes grupos. As empresas
possuem diferentes níveis de investimentos, diferentes portfolios e diferentes indicadores de
sucesso. As decisões de investimentos são baseadas nas reflexões sobre as necessidades
específicas dos negócios e as necessidades corporativas, determinando o melhor nível para
alcançar a estratégia da empresa. Esses níveis são considerados a partir de comparativos com
33
outras empresas similares (benchmarks), ou em função dos objetivos estratégicos da TI
(WEILL; ROSS, 2006).
A governança de TI está situada em múltiplas camadas da organização (GREMBERG; DE
HAES, 2009) e é classificada pela literatura em duas correntes, conforme a Figura 3: (1ª) o
nível de gestão com estrutura de tomada de decisão ao nível gerencial e (2ª) a estrutura a nível
estratégico onde o conselho está inserido (JEWER; MCKAY, 2012).
Figura 3 – Estrutura da governança de TI
Fonte: Adaptação de Jewer e Mckay (2012, p.584)
Segundo Jewer & Mckay (2012), a corrente que trata do nível gerencial parece ser a mais
predominante em relação às pesquisas. Em uma revisão geral da governança de TI por Brown
e Grant (2005), foram identificados três estruturas de tomada de decisão: as estruturas
organizacionais de TI (centralização versus descentralização e horizontal versus vertical); as
contingências de governança de TI dessas estruturas; e com a estrutura de governança de TI
de Weill e Ross (2006), que é uma extensão das duas outras.
34
A corrente que foca o papel do conselho de governança de TI, é classificada, segundo Jewer
& Mckay (2012), como normativo ou descritivo. A literatura normativa defende a
importância do papel do conselho de governança de TI (Nolan & McFarlan, 2005; ITGI,
2003), enquanto os estudos descritivos indicam como o conselho é realmente e o que ele
governa.
Ainda segundo Jewer & Mckay (2012), numa pesquisa com 188 diretores de empresas no
Canadá em 2011, poucos estudos revelam o envolvimento do conselho na governaça de TI. O
número de estudos é pequeno, mas revelou que os conselhos não estão cumprindo suas
funções de forma eficaz na governança de TI.
Estrutura Centralizada, Descentralizada e Federalizada
Segundo Peterson (2004b), Brown e Grant (2005), a decisão de centralizar ou descentralizar a
governança de TI depende da perspectiva racional da organização na busca da eficiência
interna e da eficácia. Para o autor, a centralização pressupõe eficiência e padronização,
proporcionando com isso uma maior especialização, consistência, economia de escala e
controles padronizados. Já a descentralização busca a eficácia e flexibilidade, proporcionando
um controle local, um senso de propriedade e maior capacidade de resposta e flexibilidade às
necessidades da empresa (Tabela 8).
A flexibilidade excessiva da descentralização pode levar a padrões variáveis, resultando em
menor flexibilidade, enquanto a especialização em centralização incorre em riscos
estratégicos específicos, devido à racionalidade limitada e sobrecarga de informação
(PETERSON, 2004b; BROWN; GRANT, 2005; MCAFEE; BRYNJOLFSSON, 2008).
Já a estrutura federalizada combina os benefícios dos sistemas Centralizados e
descentralizados (Tabela 9), explicados com mais detalhes à frente.
Para Weill e Ross (2006), as empresas líderes em termos de lucros tinham arranjos de
governança muito mais centralizados. Contudo, segundo o próprio autor, em muitas empresas
a administração centralizada da TI não é mais possível e desejável, dado que as solicitações
de gastos em TI originam-se de todas as áreas da empresa e não apenas de uma. Para Peterson
(2004b), a governança de TI centralizada está associada com as organizações de pequeno
35
porte com estratégia de custos, baixa informação e negócios intensivos de produtos e serviços.
Essas empresas têm pouca experiência e competência para a gestão de negócios de TI.
Tabela 8 – Vantagem e Desvantagem e o Melhor de Ambos
Governança de TI Centralizada
Governança de TI Descentralizada
Governança de TI Federalizada
Sinergia de TI + - +Padronização de TI + - +Especialização de TI + - +Capacidade de Resposta - + +Propriedade do Negócio - + +Flexibilidade do Negócio - + +
Fonte: Adaptação de Peterson (2004b, p.46)
Tabela 9 – Determinantes da Governança de TI
Determinantes Modelo CentralizadoModelo
FederalizadoModelo
Descentralizado
Estratégia do Negócio Foco em custo Foco em Inovação
Governança da empresa Centralizado Descentralizado
Tamanho da Empresa Pequeno Grande
Intensidade da informação Baixo Alto
Estabilidade ambiental Alto Baixo
Competência Empresarial Baixo Alto
Fonte: Adaptação de Peterson (2004b, p. 48)
As empresas que adotam o modelo descentralizado de governança de TI têm um custo
elevado de propriedade de tecnologia (MCELHERAN, 2012) e estão associadas a grandes e
complexas organizações. Elas são inovadoras, focadas e competitivas, têm volatilidade
ambiental, alta informação e negócios intensivos de produtos, serviços e processos, têm alta
experiência de negócios e competência empresarial na gestão de TI (PETERSON, 2004b).
36
As organizações com objetivo de atingir o melhor dos dois mundos, a combinação da
governança centralizada e descentralizada de TI, têm adotado a governança federalizada, onde
as decisões de infraestrutura de TI são centralizadas, e as decisões de aplicação de TI são
descentralizadas (PETERSON, 2004b), pressupondo que essas empresas são de alto
desempenho, com múltiplas metas (WEILL; ROSS, 2006) e que maximizam valor
(MCELHERAN, 2012).
Em sequência à revisão das estruturas de tomada de decisão, Weill e Ross (2006) expandem a
visão anterior, e, em vez de considerar os tradicionais modelos centralizados, descentralizados
ou federalizados, eles propõem seis classificações de governaça de TI para as organizações,
baseadas nos arquétipos políticos: monarquia do negócio e de TI, feudalismo, federalismo,
duopólio e anarquia (Tabela 10).
Segundo Weill e Ross (2006), numa Monarquia de negócio, as decisões são, principalmente,
de investimento e de infraestrutura, e são tomadas por altos executivos de negócios (Chief
Executive Officer – CEO; Chief Operational Officer – COO; Chief Financial Officer – CFO).
O Chief Information Officer – CIO pode participar ou não da decisão, mas não tem autonomia
para tomá-la sozinho. Os comitês são formados pelos executivos de alto escalão, incluindo ou
não o CIO.
Numa Monarquia de TI, as decisões de TI são tomadas pelos profissionais de tecnologia da
informação. Essas decisões podem, por exemplo, ter a participação tanto de profissionais de
TI de uma área corporativa quanto de representantes de TI de uma área de negócio.
O Feudalismo é baseado nas tradições da antiga Inglaterra, onde príncipes, princesas ou seus
escolhidos tomavam suas próprias decisões locais (WEILL; ROSS, 2006). Com estas
características, as decisões deste modelo ocorrem por unidades de negócio autônomas
(BROWN; GRANT, 2005), de forma a otimizar as necessidades locais.
O modelo de tomada de decisões coordenadas que envolve tanto representação corporativa
(centro) como local (as unidades de negócio) é chamado de Federalismo (WEILL; ROSS,
2006). Este modelo é hibrido na tomada de decisão (BROWN; GRANT, 2005; PETERSON,
2004).
37
Tabela 10 – Arquétipos da Governança de TI
Estilo Quem tem direitos decisórios ou de contribuição
Monarquia de negócio
Grupo de executivos de negócios ou executivos individuais (CxOs). Inclui comitês de executivo sêniores de negócios (podendo incluir o CIO). Exclui executivos de TI que atuem independentemente.
Monarquia de TI Indivíduos ou grupos de executivos de TI
Feudalismo Líderes das unidades de negócio, detentores de processos-chave ou seus delegados
Federalismo
Executivos de nível de diretoria (c-level) e grupos de negócio (processos ou unidades de negócio); incluindo executivos de TI como participantes adicionais. Equivalente à atuação conjunta dos governos federal e estadual.
Duopólio de TI Executivos de TI e algum outro grupo (os CxOs ou os líderes de unidades de negócio ou os líderes de processos)
Anarquia Cada usuário individual
Fonte: Weill e Ross (2006, p.61)
No Duopólio de TI, as decisões são tomadas a partir do consenso bilateral entre executivos de
TI e outro grupo de negócios. As decisões são tomadas pela representação corporativa ou pela
representação local, mas nunca ambas, segundo Weill e Ross (2006).
Baseado nas necessidades locais, pequenos grupos ou indivíduos tomam suas próprias
decisões. Este é o modelo chamado de Anarquia (WEILL; ROSS, 2006).
2.2.5 Alinhamento Estratégico e Operacional
A origem do conceito de alinhamento estratégico vem de pesquisas sobre estratégia de
negócios, uma vez que elas buscam alinhar os recursos organizacionais com as ameaças e as
oportunidades do ambiente (SIQUEIRA; CRISPIM, 2012). Alinhamento estratégico
demonstra o grau em que uma organização está combinando seus recursos e capacidades de
38
TI com as oportunidades do ambiente externo (CHAN, YOLANDE E., HUFF, 1993;
GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004; ITGI, 2003; ALI; SABEGH, 2012).
Segundo Luftman e Derksen (2012), na sua pesquisa anual (2012) realizada com 195
executivos de empresas membros da Society for Information Management (SIM), das 10
maiores preocupações de gestão elencadas pelos CIOs desde 1980, quatro delas ainda
permanecem na lista. São elas: alinhamento da TI com o negócio, reengenharia de processos,
planejamento estratégico de TI e segurança e privacidade. Os executivos de TI, na mesma
pesquisa, têm suas preocupações voltadas, principalmente, na busca da produtividade dos
negócios e a redução de custos.
A revisão bibliográfica realizada por Mota e Marques (2013), mostra que os assuntos mais
citados na literatura são o alinhamento estratégico entre TI e negócio, o valor entregue pela TI
à organização, o gerenciamento dos riscos relacionados à TI, o gerenciamento dos recursos de
TI, a mensuração do desempenho da TI e a responsabilidade e a imputabilidade pelas decisões
de TI (accountability). À mesma conclusão chegou Rasera et al., (2010), onde o alinhamento
estratégico destaca-se pelo número de referências na literatura brasileira e que a governança
de TI no Brasil está primordialmente associada ao relacionamento da TI com os negócios da
empresa.
Além das citações acima, outros autores destacam que o alinhamento estratégico de TI e de
negócios têm sido uma das principais preocupações dos gestores de TI há quase 30 anos
(LUFTMAN; DERKSEN, 2012; LUFTMAN, 2000). Porém, a implementação de um
programa de governança de TI representa um desafio para as organizações por causa da
relação tradicionalmente difícil entre o departamento de TI e do negócio (ANDRIOLE, 2009;
WEILL; ROSS, 2006) e, também, as dúvidas e medos que geram o processo de mudança
(MALAQUIAS; ALBERTIN, 2011). Além disso, para ser eficaz, é necessário alinhar a
governança de TI com outras estratégias importantes na empresa, tais como, o crescimento e
diversificação, a confiança em sistemas legados de TI e a distribuição de operações críticas
dentro da empresa. (MCELHERAN, 2012; SANTOS; QUINTAIROS; OLIVEIRA, 2012).
Para Moreno, Cavazotte e Valente (2009), o alinhamento estratégico é o grau de integração e
apoio mútuo entre a estratégia das áreas de negócio de uma organização e de sua área de TI,
como percebida pelos agentes organizacionais responsáveis pela execução dessas estratégias.
O alinhamento, segundo os autores, ocorre na medida em que esses agentes percebem que há
39
um alto nível de compatibilidade e sinergia entre as missões, objetivos, metas, planos e
políticas das áreas de negócio e de TI da organização.
Portanto, o alinhamento estratégico é diferente do alinhamento operacional entre TI e
negócio, no que se refere à compatibilidade e sinergia entre as infraestruturas, processos e
políticas das áreas de negócio e de TI da área, segundo a percepção dos agentes
organizacionais responsáveis pelas operações dessas áreas. Idealmente, o alinhamento
operacional deve ser construído com base no alinhamento entre TI e negócio estratégico
estabelecido, sem uma relação de causalidade recíproca entre eles (MORENO;
CAVAZOTTE; VALENTE, 2009).
Dessa forma, o alinhamento estratégico implica que a sua realização é essencial para o
estabelecimento de alinhamento operacional, ou seja, a integração efetiva e duradoura das
infraestruturas das áreas de negócio e de TI. Embora talvez seja possível encontrar
infraestruturas que estão conectadas sem as estratégias das respectivas áreas que estão sendo
alinhados, tal situação seria provavelmente uma contingência, um resultado não-planejado, e,
por esta razão, instável (MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009). Por isso, os autores
concluem que o alinhamento operacional é uma consequência do alinhamento estratégico.
Modelos de Alinhamento Estratégico
O modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman (1993), um dos primeiros
a serem criados, cobre os vínculos entre quatro domínios em uma organização: (i) o domínio
da estratégia de negócios, (ii) o domínio de processos de negócio, (iii) o domínio da estratégia
de TI, e (iv) o domínio de processos de TI (Figura 4). Com base nestes domínios, são
destacadas duas principais perspectivas de como o alinhamento entre os domínios acontece.
Na primeira perspectiva, a estratégia de negócios é a força motriz para o processo de negócio
ou estratégia de TI, em última análise, afetando os processos de TI. Na segunda perspectiva, a
estratégia de TI é a força motriz para os processos de TI ou estratégia de negócios, em última
análise, afetando os processos de negócios.
A lista de modelos de alinhamento estratégico existentes na literatura é extensa (CHAN,
YOLANDE E., HUFF, 1993; GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004; COLEMAN;
PAPP, 2006; SIQUEIRA; CRISPIM, 2012). A Tabela 11, resume modelos com ampla citação
em periódicos acadêmicos.
40
Figura 4 – Modelo de Alinhamento Estratégico
Estratégia de Negócios
Processos do Negócio
Estratégia de TI
Processos de TI
Fonte: adaptação de Galliers e Leidner (2003, p.66)
Segundo Siqueira e Crispim (2012), o alinhamento estratégico era identificado inicialmente
pelos modelos clássicos, como uma tarefa estática e realizada durante o planejamento
estratégico. A partir do ano 2000, outros modelos surgiram com um enfoque dinâmico ao
longo de todo o planejamento estratégico (diagnóstico, formulação, implementação e
avaliação) e em seus ciclos seguintes, observando a maturidade e as melhores práticas, bem
como os elementos habilitadores e inibidores (LUFTMAN, 2000; GREMBERGEN; HAES;
GULDENTOPS, 2004; LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010; HO; WU; XU, 2011;
KEARNS; SABHERWAL, 2006), explicando o papel da governança de TI que objetiva
alcançar o alinhamento entre a estratégia de negócios e a estratégia de TI (RIGONI;
DWIVEDI; HOPPEN, 2010).
Fatores que Influenciam o Alinhamento
O alinhamento estratégico é uma importante força motriz para alcançar o valor de negócio, e
isto ocorre através de investimentos em TI (ITGI, 2003; GULDENTOPS, 2004; MELVILLE;
KRAEMER; GURBAXANI, 2004; PHAM; NGUYEN, 2013). De acordo com Luftman
(2000), o alinhamento é evolutivo e dinâmico, exigindo além de um forte apoio da gerência
sênior, boas relações de trabalho, uma liderança forte, priorização adequada, confiança e
comunicação eficaz, bem como uma compreensão completa dos ambientes de negócios e
técnicos. Estes fatores, aliados às características próprias e do mercado, irão determinar a
eficácia da governança de TI (ALI; GREEN, 2009).
41
Tabela 11 - Modelos de Alinhamento Estratégico
Autor Aspectos do modelo
Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 2000)
Denominado BSC. Consiste no processo de desdobramento da estratégia existente em um conjunto equilibrado de medidas de desempenho por meio de construção de mapas estratégicos (balanced scorecards). Indicadores balanceados em quatro perspectivas: financeira; clientes; processos; aprendizado e crescimento.
Luftman, Lewis & Oldach (1993) (*)
O sucesso do negócio depende da harmonia entre as estratégias de negócio e de TI, a infraestrutura e processos organizacionais e a infraestrutura e processos de TI. Detalha quatro perspectivas direcionadoras para o alinhamento: Execução da Estratégia; Transformação Tecnológica; Potencial Competitivo; Nível de Serviço.
Broadbent & Weill (1993)Modelo desenvolvido baseado um estudo empírico em quatro bancos australianos. Os quatro quadrantes devem ser endereçados em ordem: o desenvolvimento da estratégia deve ser no nível de toda a empresa; estrutura organizacional e prestação de contas; políticas e responsabilidades da área de TI; Estratégia de TI
Reich & Benbasat (1996) (*)
O alinhamento (chamado de linkage ) é o grau em que a missão, objetivos e planos de TI apoiam e são apoiados pela missão, objetivos e planos de Negócio. O grau de Alinhamento será determinado pela consistência interna do elo (DI-Dimensão Intelectual) e pela compreensão dos executivos sobre o plano de negócio e de SI (DS-Dimensão Social).
Maes et al. (2000) (*)O modelo é um framework multidimensional unificado: Horizontal (DH), Vertical (DV) e Espacial (DE). O DE é definido como um processo dinâmico e contínuo, inter-relacionando todos os componentes da relação negócios e TI. Desbalanceamentos propositais entre os elementos podem gerar inovação organizacional
Sabherwal & Chan (2001) (*)
O modelo apresenta que o alinhamento entre a estratégia de negócio e a de SI implica em desempenho do negócio, levando em conta atributos e tipos de estratégias do negócio (EN) e de Estratégia de SI (ESI). Atributos da EN: defensoras; prospectoras; analisadoras. Atributos de ESI: eficiência; flexibilidade; abrangência.
Brodbeck & Hoppen (2003) (*)
Modelo de Operacionalização do Alinhamento, o qual possui uma visão espacial tridimensional: Horizontal (Formulação), Vertical (Níveis Externo e Interno) e Tempo (Estágios de Implementação). Considera o Alinhamento como um processo dinâmico de promoção de ajuste contínuo entre os itens estabelecidos nos planos de negócio e os itens dos planos de TI que os suportam
Avison et al., 2004(*)Modelo adaptado de Luftman (2000). Utilizou projetos concluídos como unidade de análise em vez da percepção dos executivos em um estudo de caso do setor financeiro da Austrália.
Weiss et al., 2006
O modelo utiliza duas dimensões (integração interna e mercado externo) que fazem distinção de três tipos de alinhamento entre Negócios e TI: 1. Recurso técnico: onde a TI se aplica nas operações administrativas em um ambiente estável; 2. Habilitador de negócios: onde a TI encoraja o negócio para redução de custo, melhora a qualidade e/ou satisfaz o mercado. 3. Necessidades e arma estratégica: onde a TI alinha-se com mudança estratégica para reposicionar a organização ou direcionar o mercado.
Baker et al., 2011Proposta de um modelo de capacidade dinâmica, uma reposta ao modelo estático VBR (Visão Baseada em Recursos).
Guldentops (2003) (**)
O modelo faz uma distinção entre o alinhamento vertical e horizontal. Tem como práticas, reforçar oalinhamento também no nível operacional. O alinhamento vertical é impulsionado principalmente pelacomunicação repetidamente. O alinhamento horizontal é impulsionado principalmente pela cooperação entrenegócios e TI, sobre a integração da estratégia.
Duffy (2002 ) (**)
Modelo composto por quatro níveis de maturidade. O objetivo é fornecer uma ferramenta para o alinhamento entre o negócio e TI . No nivel um existe uma desconexão fundamental entre o executivo de TI e no resto da gestão corporativa . O nível de quatro (nível mais alto) de maturidade, implica que a TI e os negócios estão intimamente entrelaçados e só há uma estratégia única que incorpora tanto para negócios e TI.
IT Governance Institute (ITGI , 2000) (**)
Um dos produtos desenvolvidos pelo ITGI é o padrão aberto CobiT (Objetivos de Controle para TI e tecnologias relacionadas). O framework COBIT identifica 34 processos de TI dentro de um ambiente de TI. Para cada processo, ele fornece uma declaração de controle de alto nível e entre três e trinta objetivos de controle detalhados. Com a terceira edição CobiT, uma camada de gerenciamento foi adicionado, chamado Diretrizes de Gestão, fornecendo fatores críticos de sucesso, indicadores-chave de desempenho e modelos de maturidade para cada um dos processos. O primeiro processo identificado pelo CobiT é definido como um plano estratégico de Tecnologia da Informação. Como este processo "satisfaz o requisito de negócio para encontrar um equilíbrio ideal de oportunidades de Tecnologia da Informação e requisitos de TI das empresas", este processo desempenha um papel muito importante no alinhamento estratégico.
Fonte: Siqueira e Crispim (2012, p.43) com adaptações do autor
Nota: (*) Modelo derivado do de Henderson e Venkatraman (1993)
Nota: (**) Fonte Grembergen, Haes e Guldentops (2004) e ITGI (2003)
42
Neste sentido, podemos concluir que o envolvimento da alta direção e a utilização de uma
estrutura de comunicação adequada para perseguir iniciativas apropriadas que se alinham com
o posicionamento estratégico da empresa, irão permitir o alinhamento entre TI e negócios e
facilitar a melhoria do desempenho da empresa (BANKER et al.,2011; PETERSON, 2004a;
ALI; GREEN, 2009; WEILL; ROSS, 2006; CHAN, YOLANDE E., HUFF, 1993;
MALAQUIAS; ALBERTIN, 2011).
Para Grembergen, Haes e Guldentops (2004) e Luftman (2000), alcançar e manter o
alinhamento entre TI e o negócio continua a ser um grande desafio. A experiência mostra que
nenhuma atividade única permitirá uma empresa atingir e manter o alinhamento por existirem
muitas variáveis. A tecnologia e os ambientes de negócios são muito dinâmicos, portanto,
identificar a maturidade do alinhamento de uma organização, contribui para a compreensão e
melhoria do relacionamento comercial de TI.
O resultado da pesquisa de Luftman (2000) realizada com 25 empresas da Fortune 500,
representando 15 tipos de indústrias diferentes, identificaram fatores habilitadores e
inibidores. Esses fatores são experimentados pelos executivos diariamente e tanto podem
ajudar como atrapalhar o alinhamento (LUFTMAN, 2000; 2004). Na Tabela 12, são
apresentados os seis mais importantes em ordem de classificação, que podem ser tanto
habilitadores quanto inibidores (suporte executivo, entendimento de negócios, relações entre
negócios e TI/parceria e liderança).
Tabela 12 – Fatores Habilitadores e Inibidores do Alinhamento Estratégico
Fonte: Adaptação de Luftman (2000, p.9)
43
Cada um dos cinco níveis de maturidade de alinhamento (entendidos como fatores críticos de
sucesso do alinhamento) se concentra, por sua vez, por um conjunto de seis critérios baseados
em prática validada por 25 das empresas listadas no Fortune 500 (LUFTMAN, 2000;
LUFTMAN, 2004), conforme mostra a Figura 5.
1) Maturidade da Comunicação
Este nível de maturidade avalia a efetiva troca de ideias, de conhecimento e informações
entre as diferentes áreas sobre a estratégia da organização, dos ambientes de TI e do
negócio da organização. O objetivo é facilitar a interação, o compartilhamento de risco e as
prioridades dentro da empresa.
2) Maturidade das Medidas de valor/competência
Neste nível, é verificado o valor de TI para os negócios através de indicadores que sejam
entendidos e aceitos pelos gestores. As recompensas e punições são atrelados a estes
indicadores.
Figura 5 – Critérios de Maturidade do Modelo de Alinhamento Estratégico
Fonte: Adaptação de Luftman (2000, p.12)
44
3) Maturidade das Parcerias
É avaliado o relacionamento entre a TI e as áreas de negócio, a importância da TI na
definição de estratégias, o grau de confiança que se desenvolve entre as áreas, a
distribuição dos riscos e as recompensas entre os parceiros.
4) Maturidade do Escopo e da Arquitetura
Este critério avalia se a TI é capaz de ir além da retaguarda e linha de frente da
organização, se está assumindo um papel de apoio para uma infraestrutura flexível e
transparente para todos os envolvidos (parceiros de negócios e clientes), se aplica de forma
eficaz novas tecnologias, se existe padronização na condução dos processos de negócios e
estratégias e ainda se fornece soluções personalizadas para as necessidades dos clientes.
5) Maturidade das Habilidades
Avalia se as práticas de recursos humanos estão adequadas para contratação, manutenção
do quadro profissional bem treinado, com salários compatíveis, além de verificar fatores
motivacionais, de desempenho e oportunidades de carreira, além do ambiente e cultura da
organização.
2.3 VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV)
2.3.1. Conceitos Básicos
Segundo Barney (1986), as empresas que procuram maior desempenho econômico, devem
buscar o autoconhecimento e analisar suas capacidades internas, em vez de apenas conhecer o
ambiente externo e competitivo.
Dentro das organizações, de acordo com Barney (1991), encontram-se recursos valiosos e
raros que podem ser uma fonte de vantagem competitiva. Esses recursos, ainda segundo o
autor, podem levar as empresas a serem inovadoras estratégicas, pois elas serão capazes de
conceber, engajar e implantar estratégias que outras empresas não seriam capazes de adotar.
Para Pavão, Sehnem e Hoffmann (2011), esses recursos organizacionais bem combinados
permitem obter uma vantagem competitiva sustentável perante os concorrentes. Os recursos
45
interagem entre si, de acordo com Barney (1991), e influenciam e são influenciados pelo
conjunto de recursos controlados pela empresa.
Neste sentido, Barney (1991) cria a teoria da Visão Baseada em Recursos (RBV).
Atualmente, pesquisadores têm dependido da teoria, como o principal referencial teórico para
compreender a relação entre a empresa e seu valor comercial (KIM et al., 2011a) e como as
partes específicas da empresa afetam a empresa como um todo (WADE; HULLAND, 2004).
Amplamente aceita, a teoria é objeto de pesquisa em gestão estratégica (JR; HULT; SLATER,
2007; NEWBERT, 2008; WADE; HULLAND, 2004; HENARD; MCFADYEN, 2012;
MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004; PHAM; NGUYEN, 2013).
A RBV argumenta que a vantagem competitiva surge de uma combinação única de recursos
que são economicamente valiosos, raros e difíceis de imitar, manifestando com um melhor
desempenho no curto prazo (BARNEY, 1991). De acordo com Brahma e Chakraborty
(2011), Barney fez dois pressupostos fundamentais: (1) os recursos são distribuídos de forma
heterogênea entre as empresas, e (2) os recursos e capacidades são imóveis (Figura 6). A
premissa de heterogeneidade entre empresas descreve fatores produtivos em uso como tendo
níveis diferenciais de eficiência e eficácia. Algumas são superiores às outras. Empresas
dotadas de melhores recursos são capazes de produzir com mais economia e melhor atendem
às necessidades dos clientes (PETERAF, 1993; MCAFEE; BRYNJOLFSSON, 2008;
MALAQUIAS; ALBERTIN, 2011).
Os recursos são ativos tangíveis e intangíveis que estão vinculados semipermanentemente e à
disposição da empresa (WERNERFELT, 1984). Os recursos tangíveis podem ser matérias-
primas, equipamentos, contratos e despesas de capital. Os intangíveis são a reputação, o valor
da marca, procedimentos eficientes, conhecimento de tecnologia e as habilidades e
qualificação dos empregados. A utilização de qualquer tipo de recurso pode levar a vantagens
e retornos positivos, sustentados em longos períodos de tempo (HENARD; MCFADYEN,
2012; WERNERFELT, 1984), à medida que a empresa é capaz de proteger contra o recurso
de imitação, transferência ou substituição (WADE; HULLAND, 2004).
A não imitabilidade, segundo Miller e Shamsie (1996), tem duas fundamentações diferentes.
Alguns recursos não podem ser imitados, porque eles são protegidos por direitos de
propriedade, tais como contratos, escrituras de propriedade ou patentes. Outros recursos são
46
protegidos pela barreira do conhecimento, ou seja, os concorrentes não sabem como imitar
processos ou habilidades de uma empresa.
Figura 6 - A relação entre a heterogeneidade de recursos e imobilidade, o
valor, raridade, imitabilidade imperfeita e substituição, e vantagem
competitiva sustentada.
Fonte: Adaptação de Barney (1991, p.112)
A principal contribuição do RBV aos gestores que o praticam, é que a vantagem competitiva
sustentável não é necessariamente o resultado da operação que envolve uma grande
oportunidade e num ambiente com baixas ameaças, mas depende da existência e exploração
dos recursos da empresa e de suas capacidades (BRAHMA; CHAKRABORTY, 2011; JR;
HULT; SLATER, 2007; JANG, 2013).
De acordo com Jang (2013) e Newbert (2008), cada vez mais estudiosos de estratégia e
organização têm utilizado o RBV para descobrir vários fenômenos gerenciais. Dentre eles, o
autor cita os temas de gestão estratégica geral, aliança estratégica, diversificação corporativa,
o desenvolvimento de novos produtos, cooperação interfirmas, marketing, a gestão
internacional de pequenas empresas, empreendedorismo e inovação da empresa.
A Visão Baseada em Recursos (RBV), além de atrair inúmeros estudiosos, atrai também
críticos. Uma das principais críticas à RBV é que ela é estática por natureza. Já Peteraf (1993)
argumentou que a mera existência de recursos não garante vantagem competitiva, sendo mais
importante os processos pelos quais a empresa explora os seus recursos. Esta reflexão,
segundo Brahma e Chakraborty (2011), orientou Barney, que se preocupou com a
47
organização estrutural da empresa, nos sistemas de controle e nas políticas de remuneração,
como forma de explorar todo o potencial dos recursos e alcançar a vantagem competitiva.
Connor (2007) apud Jr, Hult, Slater (2007) considera a RBV como tautológica3 e
excessivamente simplista. Priem e Butler (2001) apud Brahma e Chakraborty (2011) também
a consideram paradoxal, contraditória, ambígua e incompatível para a prática gerencial.
2.3.2 Capacidades Dinâmicas
A estrutura de capacidades dinâmicas foi desenvolvida parcialmente em resposta a uma
limitação da Visão Baseada em Recursos (RBV) das empresas (WADE; HULLAND, 2004).
A RBV explica que as empresas concorrentes possuem conjuntos heterogêneos de recursos e
capacidades (WERNERFELT, 1984). Recursos e capacidades que são valiosos, raros, difíceis
de imitar e difícil de substituir são uma fonte potencial de vantagem competitiva (BARNEY,
1991).
No entanto, a RBV é uma teoria estática da empresa, e enquanto ela está bem adequada para
estudos de ambientes estáveis, é limitada na sua aplicabilidade para ambientes dinâmicos
(WADE; HULLAND, 2004).
Para resolver esta limitação, a estrutura de Capacidades Dinâmicas tem sido propostas como
uma extensão para a interpretação da tradicional estática do RBV. As capacidades dinâmicas
baseiam-se na visão de que uma organização pode ser descrita como um conjunto de rotinas
operacionais e administrativas interrelacionadas que evoluem com base no feedback de
desempenho (BAKER et al., 2011). Capacidades dinâmicas são definidas como "a capacidade
da empresa para integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para lidar
com ambientes em rápida mudança"(BAKER et al., 2011). O termo "dinâmico" indica que as
organizações devem continuamente monitorar e renovar as competências funcionais em
resposta ao contexto competitivo em rápida mutação; e o termo "capacidades" destaca a
importância da gestão no desenvolvimento e manutenção dessas competências funcionais
(BAKER et al., 2011)
3 Tautologia, segundo o dicionário Michaelis Moderno 2013, é um vício de linguagem que consiste em repetir o mesmo pensamento com palavras sinônimas. Representa também o progresso de um pensamento, uma repetição em termos diferentes.
48
As Capacidades dinâmicas permitem a uma empresa se ajustar à sua estratégia de TI e de
recursos para manter e sustentar uma vantagem competitiva (WADE; HULLAND, 2004).
Sem tais capacidades dinâmicas duradouras, a vantagem competitiva pode corroer
rapidamente. Assim, as capacidades organizacionais, potencialmente incluindo a capacidade
de alinhar à estratégia de TI com as estratégias dos negócios, são valiosas porque a vantagem
competitiva pode ser construída a partir delas (BAKER et al., 2011).
Para Lichtenthaler (2009), as Capacidades Dinâmicas são as capacidades de uma organização
para criar propositadamente, estender ou modificar sua base de recursos. Essa capacidade
depende dos processos de aprendizagem subjacentes e é difícil de observar, a menos que seja
posta em prática.
2.3.3 Recursos e Capacidades da Tecnologia da Informação
A literatura sustenta que a tecnologia da informação (TI), quando adequadamente combinada
com outros recursos internos, pode desenvolver características difíceis de serem imitadas pela
concorrência (SANCHEZ; ALBERTIN, 2009). Além de ser um importante recurso, que bem
governado, atuará na integração da empresa, melhorando sua capacidade de transação com o
mercado (MAYER; SALOMON, 2006; HO; WU; XU, 2011). Além disso, em algumas
indústrias, a Governança de TI é um recurso necessário e diferenciado que oferece uma
vantagem competitiva, enquanto em muitos outros mercados ela determina não apenas a
prosperidade, mas a sobrevivência (ITGI, 2003).
Wernerfelt (1995) verificou a grande importância da boa governança na empresa de modo a
alavancar os recursos e gerar valor. A governança corporativa é fundamental para prover o
crescimento das áreas em que a empresa tem capacidade relativamente fraca, bem como para
ter acesso às habilidades e capacidades que lhe faltam, pois é muito difícil, caro e demorado
tentar desenvolver recursos a partir do zero (MAYER; SALOMON, 2006).
Aliado à aquisição e manutenção de recursos, a empresa deve ter uma boa governança na
coordenação do conhecimento dentro da empresa, a fim de alcançar uma vantagem
competitiva (ALI; SABEGH, 2012). Com isso a empresa poderá melhorar, adaptar ou
reconfigurar os processos de negócio melhor do que a concorrência, discernindo as ameaças
eminentes e oportunidades, enquadrando estratégias corretas para aproveitar as oportunidades
49
de forma sustentável. A flexibilidade das mudanças deve ser em termos de atividades de
integração, redução de custos, aproveitamento da inteligência e aprendizagem de negócios
(KIM et al., 2011; JR; HULT; SLATER, 2007), com a aquisição e retenção de talentos
(JANG, 2013). Mcafee e Brynjolfsson (2008) concluíram que aguçou as diferenças entre as
empresas, em vez de reduzi-los, refletindo o fato de que as empresas apesar de terem sempre
variado muito em sua capacidade de escolher, adotar e explorar inovações, a tecnologia
acelerou e ampliou essas diferenças.
A RBV fornece uma maneira para os pesquisadores de sistemas de informação (SI)
compreenderem o papel dos SI dentro da empresa. Após a exploração e definição do papel
dos recursos de TI, o mesmo pode ser comparado em igualdade de condições com os papéis
desempenhados por outros recursos para, eventualmente, formar uma compreensão integrada
da competitividade da empresa a longo prazo (WADE; HULLAND, 2004). Os recursos de
tecnologia da informação são semelhantes para a maioria das organizações. No entanto, as
organizações que são capazes de implementar a gestão integrada dos recursos poderiam
sustentar uma vantagem competitiva (ALI; SABEGH, 2012). De fato, estudos relatam
associações positivas entre capacidades de TI e o desempenho da empresa (KIM et al., 2011).
50
3. HIPÓTESES DA PESQUISA
Com base em contribuições de estudos anteriores, propomos um modelo de pesquisa que
mostra a importância da boa governança de TI no alinhamento entre a TI e os objetivos do
negócio das entidades fechadas de previdencia complementar – EFPCs, tendo por base a
Visão Baseada em Recursos (Figura 7).
Figura 7 – Modelo de Pesquisa
O modelo inclui os seguintes constructos: desempenho financeiro, alinhamento operacional,
governança de TI, habilidades técnicas de TI, recursos gerais de TI, infraestrutura flexível de
51
TI, investimentos de TI da EFPC, despesas de TI com terceiros e capacidades dinâmicas da
EFPC.
A premissa do modelo é que a governança de TI modera os efeitos das habilidades, dos
recursos, da infraestrutura e das despesas de TI com terceiros no nível de alinhamento entre
TI e negócio, que, por sua vez, influencia o desempenho financeiro da EFPC. Vislumbra-se
também que as habilidades e recursos de TI dependem dos investimentos de TI da EFPC e
que as capacidades dinâmicas da EFPC sejam importantes para promover o alinhamento entre
TI e negócio, uma vez que contribuem para o desenvolvimento, adaptação e redistribuição de
recursos e capacidades na organização, quando necessário.
Os componentes e hipóteses do modelo são descritos a seguir:
3.1 Habilidades técnicas de TI (HTTI)
As habilidades técnicas de TI refletem a expertise, competência técnica ou combinação de
conhecimentos que a equipe de TI possui, em conjunto ou individualmente em uma empresa
(KIM et al., 2011; KOLLMANN; HÄSEL; BREUGST, 2009). Segundo Kim et al. (2011), ela
reflete a compreensão dos elementos de TI de uma organização, incluindo sistemas
operacionais, linguagens de programação, sistemas de gerenciamento de banco de dados e
redes. Este conhecimento diz respeito às tecnologias atuais e emergentes que podem ser
valiosas para a organização (KOLLMANN; HÄSEL; BREUGST, 2009); por outro lado, o
conhecimento de gestão é necessário para gerir os recursos de TI que inclui o planejamento,
implantação e operação. Já o conhecimento da função de negócios diz respeito ao
entendimento sobre as unidades de negócios internos e ambientes existentes na empresa,
enquanto o conhecimento relacional (ou interpessoal) reflete a capacidade que a equipe de TI
tem de se comunicar e colaborar com pessoas inseridas nas funções de negócios (KIM et al.,
2011).
A capacidade de gestão de TI tem por foco o gerenciamento dos recursos de TI da empresa,
de forma a transformá-los em valor para o negócio (JORFI; MD NOR; NAJJAR, 2011).
Segundo Weill e Ross (2006), as empresas com uma gestão competente de TI têm processos
internos de transformação mais ágeis que a concorrência e são, assim, mais preparadas para a
mudança. A gestão pode ser centralizada ou descentralizada (PETERSON, 2004b), e se
52
manifesta nos processos de planejamento, investimento, coordenação e controle dos recursos
de TI, que são questões relevantes da governança de TI e altamente divergentes entre as
empresas (KIM et al., 2011).
No planejamento, a capacidade de gestão envolve os procedimentos e protocolos adotados
para atingir metas estabelecidas, de forma que a TI possa estar alinhada com o negócio e, com
isso, apoiar ou fortalecer, formal ou informalmente, a posição estratégica da empresa (KIM et
al., 2011; JORFI; MD NOR; NAJJAR, 2011; KEARNS; SABHERWAL, 2006). No que tange
aos investimentos, Kim et al., (2011) ressaltam a importância da capacidade de avaliação e
priorização de projetos de TI para apoiar a estratégia da empresa. As atividades de
coordenação tratam da sincronização de esforços entre as unidades de gerenciamento de TI
por meio de vários mecanismos (ex., sistema de relatórios, contato direto, forças-tarefa e
equipes multifuncionais) (KIM et al., 2011). Por fim, atividades de controle caracterizam-se
por orçamentos bem definidos de TI, priorização das funções e definição de papéis e
responsabilidades da equipe de TI, assim como o seu acompanhamento (KIM et al., 2011;
ALI; GREEN, 2009).
No que diz respeito aos esforços de valorização da TI de uma organização, os profissionais de
TI precisam se sentir responsáveis pelos processos gerais e alinhados de forma a se obter
melhores resultados para o negócio (KOLLMANN; HÄSEL; BREUGST, 2009). Bassellier e
Benbasat (2004) concluem que o alinhamento entre os componentes do conhecimento do
negócio, ou seja, o conhecimento específico da organização e do conhecimento interpessoal e
gestão de TI, se mostraram influentes nos resultados da empresa.
Os estudos de Kim et al. (2011) indicam que a influência das habilidades técnicas de TI e a
flexibilidade da infraestrutura de TI são indiretas, ocorrendo através de recursos avançados de
gerenciamento de TI. Assim, existe uma cadeia poderosa de influência entre os tipos de
capacidade de TI, levando a um alinhamento entre TI e negócios e, com isso, um melhor
desempenho financeiro de uma empresa. Ainda na pesquisa dos autores, há indicação de que
as capacidades de gerenciamento de TI atuam como um mediador confiável entre experiência
em TI e flexibilidade da infraestrutura de TI (KIM et al., 2011; RAY; MUHANNA;
BARNEY, 2005). E as capacidades de gerenciamento de TI, estando alinhadas, orientam a
implementação eficaz dos recursos de TI para produzir os resultados pretendidos (KIM et al.,
2011).
53
Desta forma, propõe-se:
Hipótese 1 – As Habilidades Técnicas de TI de uma EFPC têm um efeito direto e positivo no
nível de Alinhamento Operacional da EFPC.
3.2 Recursos gerais de TI (RGTI)
Xia e King (2002) definem recursos de TI como aqueles relacionados à infraestrutura que são
partilhados por toda a organização. Para Willcocks e Feeny (2006), eles incluem um conjunto
de atividades, profissionais e ativos de TI configurados para definir e suportar os requisitos de
sistemas de informação da organização. Esses recursos, segundo os autores, constituem a base
sobre a qual as aplicações de TI são desenvolvidas e os processos de negócios, suportados.
Eles são compostos não só pela infraestrutura de TI da empresa (por exemplo, software,
hardware e dados, sistemas e seus componentes, rede e telecomunicações, instalações e
aplicações) (KIM et al., 2011; DUNCAN, 1995), como também pelos processos, espaço físico
e recursos humanos associados (WEILL; ROSS, 2006).
Moreno, Cavazotte e Arruda (2014) e Ray, Muhanna e Barney (2005) sugerem que os efeitos
dos recursos de TI no desempenho organizacional são mediados por seu efeito no
desempenho dos processos de negócios que tais recursos suportam. É importante ressaltar que
nesse caso, os recursos avaliados por Moreno, Cavazotte e Arruda (2014) não incluiram
pessoas. Ainda segundo os autores, as mudanças no desempenho dos processos decorreriam,
então, de alterações nos seus fluxos de trabalho e de informações, introduzidas com a adoção
e uso de recursos de TI. Na medida em que tais alterações refletissem as reais necessidades da
operação do processo, haveria um efeito positivo no seu desempenho e, por conseguinte, no
resultado do negócio. Assim, a disponibilidade e aplicação adequada de recursos e
capacidades de TI contribuiriam para a promoção do alinhamento operacional entre TI e
negócio numa organização. Este, por sua vez, na medida em que teria um efeito positivo no
desempenho dos processos de negócio, alavancaria o desempenho da organização como um
todo.
Os resultados de Moreno, Cavazotte e Arruda (2014), comprovam que os recursos e capa-
cidades de TI, por si só, não geram o alinhamento operacional ideal entre TI e negócios. Nos
estudos de Kim et al. (2011), os resultados empíricos enfatizaram a importância dos vários
54
recursos de TI estarem alinhados e, com isso, afetar positivamente o desempenho financeiro
de uma empresa.
Desta forma, propõe-se:
Hipótese 2 – Os Recursos Gerais de TI de uma EFPC têm um efeito direto e positivo no nível
de Alinhamento Operacional da EFPC.
3.3 Investimentos de TI da EFPC (INVTI)
Os estudos sobre investimentos em TI têm se concentrado em compreender como os
investimentos ao nível da empresa em TI levam ao sucesso do negócio (LUFTMAN, 2000;
LEE; TRAUTH; FARWELL, 1995). Apesar das diferenças sobre a conceituação, parece ser
um consenso entre os acadêmicos, bem como os praticantes (LUFTMAN, 2004), que o
alinhamento entre a estratégia de negócios e estratégia de TI seja um pré-requisito necessário
para que as empresas percebam os benefícios de investimentos em TI (HUNG; CHUNG;
LIEN, 2007; SCHWARZ et al., 2010). No entanto, apesar da grande quantidade de literatura
focada em investimentos, a investigação acadêmica continua sendo incapaz de compreender
totalmente os mecanismos que ligam o investimento em TI ao desempenho organizacional
(SCHWARZ et al., 2010).
Recentemente, variáveis moderadoras e o controle causal ou avaliação orientada para o
processo, foram integrados aos estudos (SCHWARZ et al., 2010). Dessa forma verificou-se
que: (1) o ambiente externo da empresa, a orientação estratégica e o relacionamento da alta
direção influenciam o valor do investimento em TI no negócio; (2) a intensidade da
informação é uma variável moderadora da infraestrutura de TI sobre a eficácia das empresas;
e (3) a interação entre a TI e a gestão estratégica do negócio (considerada como uma variável
moderadora) promovem o alinhamento e contribui para desempenho financeiro da empresa
(SCHWARZ et al., 2010).
Outros estudos também demonstram que os negócios das empresas e o desempenho
financeiro podem ser melhorados quando as organizações são capazes de alinhar a estratégia
de TI à estratégia da empresa por meio de seus processos de negócios (CHAN, YOLANDE
E., HUFF, 1993; BASSELLIER; BENBASAT, 2004). O interesse por este tema, segundo
Baker et al. (2011), continua forte no meio acadêmico.
55
Desta forma, propõe-se:
Hipótese 3 – Os Investimentos em TI de uma EFPC têm um efeito direto e positivo nas
Habilidades Técnicas de TI da EFPC.
Hipótese 4 – Os Investimentos de TI de uma EFPC têm um efeito direto e positivo nos
Recursos Gerais de TI da EFPC.
3.4 Despesas de TI com terceiros (TERCTI)
Muitos estudos examinaram a razão por trás dos fenômenos de terceirização de TI , tais como
a redução de custos e eficiência, melhoria de desempenho de negócios e acesso às
capacidades dos fornecedores terceirizados (ALI; GREEN, 2012), como, por exemplo, o
gerenciamento de redes, aplicação e manutenção de desenvolvimento, gerenciamento de
dados ou de infraestrutura (WANG et al., 2008). Além disto, a terceirização permite uma
melhoria da qualidade, um maior foco em gestão de outras competências essenciais, uma
maior flexibilidade e alavancagem em relação a recursos, juntamente com a possibilidade de
entrar em novos mercados, mesmo aqueles com uma alta taxa de desenvolvimento
(MICHELA; CARLOTTA, 2011). De acordo com a teoria da economia dos custos de
transação, uma organização terceiriza suas funções de TI se ela tem baixa especificidade de
ativos, problemas de baixa frequência de medição e baixa operação. Assim, as organizações
com elevada dependência de TI (alta intensidade de TI) serão relutantes em dar o controle de
um recurso que é essencial para o sucesso de seus negócios (ALI; GREEN, 2012).
Segundo Wang et al. (2008), as empresas de terceirização têm o potencial para realizar suas
atividades operacionais e gerenciais a custos mais baixos, pelas seguintes razões: (1) grandes
fornecedores podem oferecer serviços às empresas de terceirização com acesso a economias
de escala, devido à sua grande base de clientes; (2) seu tamanho lhes permite negociar preços
mais baixos com fornecedores de hardware e de software; (3) os fornecedores estão muitas
vezes localizados em países e regiões onde existe matéria-prima e é facilmente acessível mão-
de-obra de alta qualidade e baixo custo.
Para Lacity e Willcocks (1998), em função das características do negócio, são três os arranjos,
opções ou tipos de terceirização: (1) terceirização total: refere-se à decisão de transferir mais
de 80% do orçamento de TI, ativos, locações, funcionários e responsabilidades de gestão para
56
um fornecedor de TI externo; (2) internalização total: é a decisão de manter a gestão de mais
de 80% do orçamento de TI internamente, após avaliar os serviços de TI disponíveis no
mercado e não encontrar potenciais fornecedores devido à baixa qualidade ou falta de
confiança em outras organizações; e (3) terceirização seletiva: é a decisão de terceirizar
funções de TI pré-selecionadas a um ou mais fornecedores externos e manter entre 20% e
80% do orçamento de TI administrado internamente.
Um grande problema que as empresas enfrentam por não tercerizar suas atividades, é
relacionado ao conhecimento técnico dinâmico e a rápida evolução dos equipamentos
(hardware) e da tecnologia (software). Isso deixa as empresas não especialistas em TI com
produtos obsoletos por falta de acompanhamento da tecnologia, além de não capacitar
adequadamente seus profissionais (POWELL; DENT-MICALLEF, 1997; WANG et al.,
2008; MICHELA; CARLOTTA, 2011). Já os prestadores de serviços e especialistas de TI,
buscam sempre acompanhar a tecnologia e estão, portanto, mais preparados para responder
mais rapidamente às mudanças na tecnologia e apreciar a longo prazo a flexibilidade de TI
(WANG et al., 2008; MICHELA; CARLOTTA, 2011).
Os resultados apresentados nos estudos Wang et al. (2008) indicam que os efeitos do
desempenho da terceirização de TI é mais evidente no nível do processo mas não ao nível da
empresa. O efeito incremental significativo de capacidade de TI em ambos os processos e
desempenho ao nível da empresa, indicam que a combinação sinérgica de terceirização de TI
e as capacidades de TI das empresas são importantes na criação de valor para o negócio. Isto
sugere que a terceirização de TI e capacidade de TI reforçam-se mutuamente e melhoram o
desempenho com o alinhamento de TI interno e externo, e com os objetivos de negócios das
empresas (WANG et al., 2008; MICHELA; CARLOTTA, 2011).
Dado o exposto acima, propõe-se:
Hipótese 05 – As Despesas de TI com Terceiros de uma EFPC têm um efeito positivo e direto
no nível de Alinhamento Operacional da EFPC.
3.5 Infraestrutura flexível de TI (FLTI)
Segundo Duncan (1995), a infraestrutura de TI é definida na literatura em dois níveis: (1) em
termos dos componentes tecnológicos básicos de que é composta; e (2) em termos dos fatores
57
que podem afetar o projeto e as capacidades de infraestrutura, tais como o planejamento e a
gestão de recursos. Ainda segundo a autora, os recursos primários e tangíveis incluem a
tecnologia da plataforma (hardware e sistemas operacionais), as tecnologias de rede e de
telecomunicações, os principais dados e o centro de processamento das aplicações.
Para Moreno, Cavazotte e Arruda (2014), a infraestrutura é constituída pelos ativos
tecnológicos que servem de base para a construção de soluções mais específicas com as quais
os usuários finais têm contato, tais como hardware, redes de comunicação, sistemas
operacionais e aplicativos básicos para processamento de dados. Moreno, Cavazotte e
Valente (2009) citam, como fatores relacionados à infraestrutura de TI que promovem o
alinhamento estratégico, a instrumentação de gerenciamento, a integração funcional da
empresa, a modelagem de regras de negócios no SI, a adequação dos produtos e serviços de
TI, a arquitetura de TI apropriada, o entendimento do negócio pela equipe de TI e a
comunicação da área de TI.
A flexibilidade da infraestrutura de TI de uma organização é função: (1) do nível de
conectividade intra e interorganizacional provida pelos sistemas de informação da empresa;
(2) do seu grau de compatibilidade (possibilidade de troca de informações e dados,
independentemente dos componentes de tecnologia do sistema); e (3) da sua modularidade
(até que ponto os componentes do sistema e o software podem ser facilmente adicionados,
modificados e removidos sob a forma de módulos) (KIM et al., 2011; JEWER; MCKAY,
2012; ALI; SABEGH, 2012; JORFI; MD NOR; NAJJAR, 2011; WEILL; ROSS, 2006). A
flexibilidade da infraestrutura de TI reflete a capacidade de gestão dos recursos pertinentes
utilizados, mais do que apenas um produto final ou as características intrínsecas de seus
componentes (DUNCAN, 1995).
Vários estudos apontam a flexibilidade da infraestrutura de TI como um antecedente do
desempenho organizacional (MORENO; CAVAZOTTE; ARRUDA, 2014; MORENO;
PINHEIRO; JOIA, 2012; KIM et al., 2011). De forma geral, quanto maior a flexibilidade de
um recurso, mais opções a empresa tem para a diversificação em produtos finais menos
relacionados. Assim, a flexibilidade da infraestrutura pode ser medida como o grau em que os
seus recursos são compartilháveis e reutilizáveis (DUNCAN, 1995; WEILL; BROADBENT;
BROADBENT, 2002).
58
A capacidade de adaptação de recursos organizacionais flexíveis é valiosa, na medida em que
se refere ao aproveitamento dos recursos existentes para concretizar estratégias de negócio
(KIM et al., 2011), bem como apoiar mudanças estruturais necessárias (JORFI; MD NOR;
NAJJAR, 2011; KEARNS; SABHERWAL, 2006), e com isso sustentar uma vantagem
competitiva (KIM et al., 2011). Portanto, a flexibilidade da infraestrutura de TI permite a
adaptação dos ativos de TI da empresa às mudanças estratégicas ou de mercado, permitindo
que a equipe de TI desenvolva, difunda e apoie os componentes dos sistemas para reagir de
forma rápida às demandas que vierem a surgir (por exemplo, no contexto de fusões,
aquisições, alianças estratégicas, parcerias globais, ou pressões econômicas) (WEILL; ROSS,
2006; JEWER; MCKAY, 2012). A infraestrutura de TI flexível capacita uma empresa a
inovar os seus próprios processos de negócios de forma contínua e mais rápida do que a
concorrência, essa capacidade aumenta a capacidade da empresa de reagir rapidamente aos
desafios decorrentes da concorrência e de incertezas do mercado (WEILL; BROADBENT;
BROADBENT, 2002).
Dado o exposto acima, propõe-se:
Hipótese 6: a flexibilidade da infraestrutura de TI de uma EFPC tem um efeito direto e
positivo no nível de alinhamento operacional da EFPC.
3.6 Capacidades dinâmicas (CADI)
Para Pavlou e El Sawy (2011), o grande desafio para os gestores em ambientes turbulentos é
tomar decisões rapidamente. As capacidades dinâmicas têm ajudado os gestores a estender,
modificar e reconfigurar as capacidades operacionais existentes de forma a se adaptarem às
novas demandas do ambiente. Os autores identificaram um conjunto de capacidades
importantes para essa adaptação, associadas a atividades de “sentir”, “perceber” ou “detectar”
o ambiente externo, e aprender e coordenar e integrar os elementos do ambiente interno. Essas
capacidades ajudam a organização a reconfigurar suas capacidades operacionais e recursos
existentes, de forma a gerar um novo conjunto de capacidades e recursos mais adequados às
demandas do ambiente externo (PAVLOU; EL SAWY, 2011).
Elas são descritas a seguir (PAVLOU; EL SAWY, 2011):
59
Capacidade de detecção (DETC)
Definida como a capacidade de detectar, interpretar e buscar oportunidades no ambiente
externo da organização. As unidades de negócios devem “sentir” o ambiente para reunir
inteligência sobre as necessidades do mercado, movimentos de concorrentes e novas
tecnologias, a fim de que os gestores identifiquem novas oportunidades de lançamento
de produtos e serviços, e decidam se engajar em atividades de pesquisa. Esse processo
se desdobra em três etapas: (1) geração de inteligência do mercado (identificação das
necessidades dos clientes); (2) disseminação dessa inteligência (interpretação e busca de
oportunidades); e (3) definição de respostas baseadas nessa inteligência (criar planos
para capitalizar essa inteligência obtida).
Capacidade de aprendizagem (APRE)
Definida como a capacidade de renovar as capacidades operacionais existentes com
novos conhecimentos. Essa capacidade é composta pelas capacidades de aquisição,
assimilação, transformação e exploração dos conhecimentos.
Capacidade de integração (INTE)
Definida como a capacidade de combinar o conhecimento individual em novas
capacidades operacionais coletivas da unidade de negócio. Essa capacidade envolve três
rotinas essenciais: (1) contribuição, que se refere à divulgação de conhecimentos
individuais dentro da unidade de negócios; (2) representação, que está relacionada com
o entendimento de como as pessoas se ajustam e agem, e como as atividades da unidade
se encaixam; e (3) interrelação, referente à integração de conhecimentos individuais
dentro de uma unidade, de modo a aprimorar as capacidades operacionais
reconfiguradas através da execução de uma atividade coletiva.
Capacidade de coordenação (COOR)
Definida como a capacidade de orquestrar e implementar tarefas, recursos e atividades
em novas capacidades operacionais. As rotinas básicas da capacidade de coordenação
dizem respeito à atribuição de recursos a tarefas, indicando a pessoa certa para a tarefa
certa; à identificação de complementaridades e sinergias entre as tarefas; e atividades
que requerem osquestração entre recursos e atividades coletivas.
60
Segundo Hung, Chung, Lien (2007), com base em resultados analíticos, as capacidades
dinâmicas estão fortemente associadas com o alinhamento de processos e desempenho
organizacional, e indicam que, embora o alinhamento e as capacidades dinâmicas
compartilhem alguns princípios básicos, as capacidades dinâmicas possuem fatores mais
cruciais do que o alinhamento dos processos organizacionais. Desta forma, concluem Hung,
Chung, Lien (2007), as capacidades dinâmicas são um meio para que o alinhamento melhore
o desempenho organizacional.
Dado o exposto, propõe-se:
Hipótese 07 – As Capacidades Dinâmicas de uma EFPC têm um efeito positivo e direto no
nível de Alinhamento Operacional da EFPC.
3.7 Governança de TI (GOTI)
A governança de TI nas organizações é fundamental para o alinhamento estratégico entre os
negócios e a tecnologia, na criação de valor, no controle e na minimização dos riscos
relacionados ao negócio (WEILL; ROSS, 2006). Uma governança de TI criteriosa, orienta as
decisões relativas à aquisição e alocação de recursos e capacidades de TI de forma clara e
transparente, com a distribuição dos direitos de tomada de decisão e responsabilidades entre
as diferentes partes interessadas na empresa, com a definição de procedimentos e mecanismos
claros para a tomada de decisões estratégicas e o monitoramento de TI (PETERSON, 2004a;
PETERSON, 2004b). A alta gerência melhor informada terá um comportamento mais
consistente e criativo no que tange a investimentos e utilização de sistemas de informação
(WEILL; ROSS, 2006). Peterson (2004b) considera ainda que a governança de TI se
concentra no presente, tanto na oferta eficiente e eficaz de produtos e serviços e na gestão de
operações de TI atuais, quanto no desafio de transformar e se posicionar a fim de atender de
forma satisfatória os clientes e as demandas futuras do negócio.
Uma governança de TI eficaz promove o alinhamento entre a TI e os objetivos do negócio,
gerando benefícios, tais como soluções mais confiáveis, rápidas e seguras, o retorno adequado
sobre os investimentos, e uma melhor eficiência e produtividade organizacional (ITGI, 2003;
ALI; GREEN, 2012; WEILL; ROSS, 2006). Kim et al. (2011) sugerem que a governança de
TI adequada é tambem um precursor para a flexibilidade na infraestrutura de TI. Ali e Green
61
(2012) argumentam que as organizações com uma governança de TI ineficaz sofrem com o
mau desempenho de seus recursos de TI, enfrentando problemas, tais como a qualidade da
informação imprecisa, altos custos operacionais, perdas em projetos de TI e até mesmo o
desaparecimento de seu departamento de TI. Os mesmos autores identificaram efeitos
positivos significantes no nível global de eficácia da governança de TI, do envolvimento da
alta gerência em TI, da existência de ética ou cultura de cumprimento em TI e sistemas de
comunicação corporativa (ALI; GREEN, 2012).
Dados os conceitos e resultados acima descritos, é razoável supor que as organizações que
tenham uma governança de TI mais eficaz tenderão a aproveitar melhor seus recursos e
capacidades de TI, direcionando-os de forma mais eficiente e eficaz ao atendimento das reais
necessidades do negócio. Por conseguinte, elas devem alcançar um nível de alinhamento
operacional mais elevado do que outras empresas que, mesmo dispondo de recursos e
capacidades de TI semelhantes, adotem mecanismos de governança menos eficazes. Em
outras palavras, a adoção de estruturas e mecanismos de governança mais eficazes deve
intensificar o efeito positivo da disponibilidade de recursos e capacidades de TI no grau de
alinhamento operacional de uma organização. Aqui vamos falar dos recursos e capacidades
que testamos. Vamos considerar as hipóteses de moderação e descontar as demais.
Hipótese 8 – a existência de estruturas e mecanismos de Governança de TI eficazes em uma
EFPC modera o efeito das Habilidades Técnicas de sua equipe de TI no nível de Alinhamento
Operacional: quanto mais eficaz a Governança de TI, mais forte será este efeito.
Hipótese 9 – a existência de estruturas e mecanismos de Governança de TI eficazes em uma
EFPC modera o efeito dos Recursos Gerais de TI no nível de Alinhamento Operacional:
quanto mais eficaz a Governança de TI, mais forte será este efeito.
Hipótese 10 – a existência de estruturas e mecanismos de Governança de TI eficazes em uma
EFPC modera o efeito da Flexibilidade da sua Infraestrutura de TI no nível de Alinhamento
Operacional: quanto mais eficaz a Governança de TI, mais forte será este efeito.
Hipótese 11 – a existência de estruturas e mecanismos de Governança de TI eficazes em uma
EFPC modera o efeito das Despesas com a Terceirização de TI no nível de Alinhamento
Operacional: quanto mais eficaz a Governança de TI, mais forte será este efeito.
62
3.8 Alinhamento operacional (AOTI)
Segundo Ali e Sabegh (2012), o alinhamento reflete o grau em que uma organização está
combinando seus recursos e capacidades de TI na busca do alcance dos objetivos da
organização e de oportunidades do ambiente externo. Portanto, o alinhamento é uma
importante força motriz para gerar valor de negócio por meio de investimentos em TI (ITGI,
2003; GULDENTOPS, 2004; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004; PHAM;
NGUYEN, 2013). O alinhamento Operacional está relacionado aos serviços compartilhados
de TI que ligam os componentes de TI aos processos de negócios (XIA; KING, 2002;
BASSELLIER; BENBASAT, 2004).
Para Moreno, Cavazotte e Valente (2009), o alinhamento operacional é uma consequência do
alinhamento estratégico.
O trabalho empírico e estudos de caso têm mostrado repetidamente que os negócios e o
desempenho da TI melhoram quando as empresas experimentam o alinhamento entre eles
(BAKER et al., 2011). Esta relação é explicada pelo fato de que, quando existe o alinhamento,
existe um melhor desempenho organizacional (BAKER et al., 2011).
Outros estudos empíricos que tratam da importância do alinhamento entre TI e negócios para
alcançar a eficácia organizacional têm sido demonstrados. Por exemplo, Xia e King (2002)
constataram que as organizações com planos de negócios e planos de TI integrados
geralmente superaram aqueles com nenhum plano ou planos de negócios e de TI separados, e
que quanto maior o alinhamento entre TI e planejamento de negócios, maior é a contribuição
de TI para o desempenho organizacional. Chan,Yolande e Huff (1993) relataram que esse
alinhamento foi consistentemente relacionado com várias dimensões da eficácia e o
desempenho do negócio (XIA; KING, 2002).
Logo, é possível propor a seguinte hipótese:
Hipótese 12 – Quanto maior o grau de Alinhamento Operacional em uma EFPC, melhor será
o Desempenho da EFPC.
63
3.9 Desempenho da EFPC
Como uma EFPC não visa lucro, mas objetiva atingir a meta atuarial (rentabilidade mínima
necessária das aplicações financeiras dos investimentos para o cumprimento dos seus
compromissos atuais e futuros) seguindo regras definidas pelo órgão regulador4 e planejada e
acompanhada na EFPC na sua política de investimentos, o desempenho das EFPCs foi
avaliado neste estudo a partir dos resultados do ativo, mensurados pelo resultado dos seus
investimentos e pela despesa administrativa total e “per capita”. Esses dois indicadores,
descritos a seguir, evidenciam a boa gestão dos recursos nos aspectos de resultados e de
gastos administrativos.
1. Resultado dos investimentos: ganhos com renda fixa, renda variável, investimentos
estruturados, investimentos no exterior, imóveis e operações com participantes,
conforme classificação da Resolução CVM 3.792 de 24/09/2009 art. 17.
2. Despesa administrativa total e per capita: despesa administrativa total e divididas pelo
número de participantes e assistidos, respectivamente.
A resolução CGPC Nº 29, de 31 de agosto de 2009, classifica as despesas administrativas
como sendo os gastos realizados pela EFPC na administração de seus planos de benefícios,
por meio do plano de gestão administrativa – PGA, incluídas as despesas de investimentos. O
controle destas despesas ganha cada vez mais importância no sistema previdenciário, como
observado nas citações a seguir:
A eficiência do gerenciamento das despesas administrativas se
apresenta como tema de reconhecida relevância para o sistema de
previdência complementar brasileiro quando se considera a
necessidade de defesa dos interesses de participantes, patrocinadores e
instituidores dos planos de benefícios. Assim, as despesas
administrativas devem ser amplamente difundidas como fonte de
comparabilidade da qualidade e da alocação dos gastos
administrativos, contribuindo para elevação da eficiência operacional
das entidades fechadas de previdência complementar – EFPC
(SNPC/PREVIC, 2010); 4 A meta atuarial dos fundos de pensão, estabelecida pela Resolução do Conselho de Gestão da Previdência Complementar - CGPC no 18 de 28/03/2006 como 6% ao ano (taxa máxima real de juros - retorno dos investimentos deduzida a inflação) será reduzida gradualmente, a partir de 2012 em 0,25 pontos percentuais, conforme a Resolução do Conselho Nacional de Previdência Complementar – CNPC no 9 de 29/11/2012 até o ano de 2018, quando chegará a 4,5%.
64
O acompanhamento das despesas administrativas dos planos de
benefícios operados pelas Entidades Fechadas de Previdência
Complementar (EFPC) é essencial para a garantia de equilíbrio
operacional na gestão administrativa dos fundos de pensão e,
consequentemente, para a preservação do sistema de previdência
complementar brasileiro (SNPC/PREVIC, 2012).
65
4. MÉTODO DE PESQUISA
A presente pesquisa classifica-se como confirmatória de natureza quantitativa com utilização
do método de levantamento Survey. A pesquisa quantitativa objetiva a verificação de
resultados previstos, através de hipóteses, gerando informações generalizáveis e baseadas
numa amostra populacional confiável (FREITAS et al., 2000). Dessa forma, a investigação
proposta neste trabalho apresenta-se adequada.
O universo desta pesquisa inicialmente foi formado por todas as EFPCs, atuantes em todas as
regiões do Brasil, totalizando 326 entidades listadas no site da Superintendência Nacional de
Previdência Complementar - PREVIC em junho de 2014 (http://www.previdencia.gov.br
/previc/entidade-fechada-de-previdncia-complementar-efpc/).
Dois questionários eletrônicos foram criados e disponibilizados no site
http://survey.cmel.com.br/, em julho de 2014. O primeiro questionário (Anexo A), destinado
aos responsáveis pela área administrativa (presidente, diretor, gerente de administração ou
assessor da direção), incluía as escalas referentes aos constructos: capacidades dinâmicas e
alinhamento operacional. O segundo questionário (Anexo B), destinado ao pessoal
responsável pela área de TI (diretor, gerente, coordenador ou analista), era constituído pelas
escalas referentes aos constructos: habilidades técnicas de TI, recursos gerais de TI,
flexibilidade da infraestrutura de TI, despesas de terceiros com TI, investimentos em TI e
governança de TI. Uma cópia de cada questionário foi incluída nos Anexos.
Os instrumentos levantaram também dados demográficos do participante e características de
seu fundo de pensão. Antes de serem aplicados, os dois questionários foram submetidos à
avaliação de especialistas da área de gestão de TI e da área administrativa, para verificar a
adequação e entendimento das questões.
66
Além dos dados obtidos por meio de questionário eletrônico (survey), foram também
coletados dados do ano de 2013, tais como patrimônio, rentabilidade dos investimentos,
despesas administrativas, número de participantes e assistidos das EFPCs, diretamente nos
websites das entidades participantes e das entidades de classe e do órgão regulador.
Por ser um público reduzido, a abordagem foi feita da seguinte maneira: (1) enviada por e-
mail uma carta de apresentação assinada pelo orientador e pelo pesquisador; (2) contato
telefônico para certificar se tinham recebido a carta e orientação sobre eventuais dúvidas; (3)
envio do questionário eletrônico de Administração e de TI; (4) novo contato telefônico
àqueles que não responderam o questionário após 4 dias de envio. Esta estratégia foi
importante para identificar quem realmente poderia responder os questionários, bem como
identificar àqueles que estavam de férias ou de licença e, desta forma, redirecionar os
questionários a outras pessoas.
O contato inicial por e-mail e envio dos questionários teve duas fases: (1) contato direto com
100 gestores de TI e/ou de administração participantes das comissões de TI e de outras
comissões da Abrapp que representavam 50 EFPCs; (2) contato com 221 presidentes ou
diretores das demais entidades, solicitando que indicassem as pessoas que responderiam os
questionários de Administração e de TI. Não conseguimos nenhuma forma de contato com
cerca de 55 entidades, por serem pequenas e totalmente terceirizadas.
Ao final da etapa de envio da carta de apresentação e ligação, identificamos 75 entidades com
estrutura administrativa e de TI próprias ou parcialmente terceirizadas. As demais entidades
tinham sua TI totalmente terceirizada ou ambas, administração e TI, não sendo, portanto,
objeto do estudo pretendido.
Para cada par de potenciais participantes foram gerados códigos distintos e identificáveis para
o acesso ao questionário eletrônico, de modo a permitir sua posterior associação e garantir a
confidencialidade das respostas. Ao final de 10 dias do período de coleta de dados, do total de
150 participantes (75 de TI e 75 de administração), foram recebidos 46 pares de questionários
completamente preenchidos e 17 parcialmente preenchidos (somente pela administração ou
pela TI).
É importante ressaltar que tentamos junto à Abrapp e à Previc obter os dados de rentabilidade
e de despesas administrativas do ano de 2013. Porém, esses dados nos foram negados por
67
alegarem que essas informações eram confidenciais. Desta forma, tivemos que acessar os sites
das instituições e obter esses dados a partir do relatório anual de informações.
4.1 Operacionalização dos Constructos
As escalas utilizadas na presente dissertação foram adaptadas a partir de escalas existentes,
conforme exposição a seguir:
Para as Habilidades Técnicas de TI (HTTI), foram utilizadas as escalas de Leitheiser (1992)
e Lee, Trauth, Farwell (1995), adaptada por Ray, Muhanna e Barney (2005). A escala teve os
três itens originais ampliados e atualizados para contemplar competências usualmente
demandadas no mercado de trabalho atual por Moreno, Cavazotte e Arruda (2014), de acordo
com o Anexo A. A seleção das perguntas foi realizada através de entrevistas com dois
especialistas em TI, sendo submetida à validação de face (face validity) por três gestores de TI
de empresas ligadas aos Fundos de Pensão, garantindo que as questões desenvolvidas a
princípio estão relacionadas ao constructo que se quer avaliar.
O constructo Recursos Gerais de TI (RGTI), teve sua escala original de Powell e Dent-
Micallef (1997) adaptada por Ray, Muhanna e Barney (2005) e por Moreno, Cavazotte e
Arruda (2014).
A Infraestrutura Flexível de TI (FLTI), tem seu constructo original da Escala de Duncan
(1995), adaptado por Ray, Muhanna e Barney (2005) e Moreno, Cavazotte e Arruda (2014).
O constructo para as Capacidades Dinâmicas (CADI), apresenta 4 dimensões: (1)
capacidade de detecção (DETC), (2) capacidade de aprendizagem (APRE), (3) capacidade de
integração (INTE) e (4) capacidade de coordenação (COOR), conforme escala adaptada de
Pavlou e El Sawy (2011).
Governança de TI (GOTI) teve sua escala adaptada do estudo de Lunardi, Becker e Maçada
(2010), que identificaram 24 mecanismos de governança de TI, os quais foram
operacionalizados em uma escala de intensidade de cinco pontos (variando de “não
implantado” a “totalmente implantado”).
68
Para as variáveis “Investimentos de TI da EFPC (INVTI)” e “Despesas de TI com
Terceiros (TERCTI)”, utilizamos a soma dos investimentos em TI no ano de 2013 e as
despesas com empresas terceirizadas no fornecimento de produtos de TI para a EFPC,
respectivamente (valores nominais).
A Despesa Administrativa (CUSTOADMBRUTO / CUSTOADM) foi considerada na
forma total e per capita, respectivamente. Seu custeio é feito pela combinação de recursos de
patrocinadores, participantes e demais fontes listadas no artigo 3º da Resolução CGPC 29 de
2009, não havendo qualquer regra de rateio na cobertura dessas despesas. Utilizado como
indicador (CUSTOADM), permite a realização de comparações sobre a estrutura de custos
das entidades, sempre considerando as diferenças entre os modelos de negócios existentes.
Assim, esta variável permite comparar a qualidade e alocação dos gastos administrativos,
contribuindo para elevação da eficiência operacional das Entidades Fechadas de Previdência
Complementar – EFPCs (SNPC/PREVIC, 2012).
O constructo referente ao Alinhamento operacional (AOTI), tem sua escala derivada de
Ray, Muhanna e Barney (2005), adaptada por Moreno, Cavazotte e Arruda (2014), e foi
utilizado como resultado da relação entre as áreas de TI e de negócios no modelo proposto,
por acreditarmos que a performance dos processos das áreas de negócio seja uma
consequência deste alinhamento, conforme sugerido por Moreno, Cavazotte e Arruda (2014).
Variáveis de controle
Variáveis de controle são aquelas incluídas nas análises multivariadas para identificar
associações espúrias (não verdadeiras) no modelo. Ao avaliar se X é associado com Y, é
importante analisar se a covariação entre eles persiste após a remoção dos efeitos de outras
variáveis sobre esta associação (RITZER; RYAN, 2006). A variável é controlada quando a
sua influência sobre as outras variáveis no modelo é mantida constante. Variáveis de controle
comumente utilizadas para a pesquisa sobre as pessoas incluem sexo, idade, raça, educação e
rendimento. Variáveis de controle comumente utilizadas para a pesquisa em organizações
incluem o tamanho (número de empregados), a estabilidade, a missão, orçamento e região do
país onde se localiza.
Utilizamos as seguintes variáveis de controle no teste de nosso modelo:
69
1. Participantes e assistidos – número dos associados à EFPC, sendo considerado aqueles
que ainda estão na ativa, os aposentados e pensionistas;
2. O patrimônio – será considerado o total de investimentos atual de cada EFPC;
3. O número de entidades patrocinadoras e/ou instituidoras – cada EFPC é constituída
além de si própria de, no mínimo, outra empresa patrocinadora e/ou instituidora. Essas
empresas participam dos conselhos e diretorias, influenciando na governança das
EFPCs;
4. Empregados da EFPC e empregados de TI – o total de empregados da entidade e o
total de empregados que trabalham na área de TI.
4.1.1 Características da Amostra
Do total de 150 questionários (75 de TI e 75 de Administração), 109 retornaram preenchidos.
Dos questionários que voltaram preenchidos, foram juntados os questionários de TI e da área
administrativa, totalizando 46 pares (Tabela 13). Os questionários sem seus respectivos pares
foram descartados.
As Figuras 8 e 9 apresentam a participação patrimonial das EFPCs que integram a amostra e a
origem setorial de suas patrocinadoras.
Figura 8 – Setor de origem das EFPCs estudadas
70
Tabela 13 – Perfil dos respondentes
Presidente / Superintendente 8 17,4% Gerente 28 60,9%
Diretor 26 56,5% Coordenador / Assessor 17 37,0%
Gerente 10 21,7% Analista de TI 1 2,2%
Coordenador / Assessor 2 4,3%
46 46
Doutorado 2 4,3% Mestrado 2 4,3%
Mestrado 2 4,3% MBA /Pós Graduação 33 71,7%
MBA /Pós Graduação 36 78,3% Superior 11 23,9%
Superior 6 13,0% Ensino Médio 0,0%
46 46
Homens 28 60,9% Homens 37 80,4%
Mulheres 18 39,1% Mulheres 9 19,6%
46 46
QUESTIONÁRIO DE TI
Cargo Atual na EFPC
Grau de Instrução
Sexo
QUESTIONÁRIO DE ADMINISTRAÇÃO
Figura 9 – Patrimônio das EFPCs da Amostra (R$)
Dos 46 questionários completos, após a avaliação de pontos discrepantes (outliers), foram
retiradas 17 entidades da amostra inicial, restando 29 amostras. Esta amostra final apresentou
o seguinte perfil (Tabela 14):
71
Tabela 14 – Estatística Descritiva
Valores R$ (x Mil)
Variável N Mínimo Máximo Média Desvio padrão
Custo Administrativo % (CustoAdm) 29 0,12 6,79 1,71 1,62
Custo administrativo R$ Total (CustoAdmBruto) 29 797,70 216.547,07 23.282,33 45.511,71
Investimento em TI R$ (InvTI) 29 0,00 10.000,00 1.379,86 2.492,15
Gastos com Terceirização de TI R$ (TercTI) 29 5,00 11.000,00 1.369,25 2.563,17
Rentabilidade dos Investimentos R$ (RentInvest) 29 -598.487,00 3.385.493,00 161.546,03 668.499,02
Rentabilidade dos Investimentos % (RentInvestPerc) 29 -12,05 18,00 5,03 6,92
Total de Funcionários da EFPC (FuncAdm) 29 4 600 93 130
Total de Funcionários de TI (FuncTI) 29 1 70 10 17
Total de Patrocinadoras e/ou Instituidoras (NumPatr) 29 2 155 10 28
Total de Participantes Aposentados e Pensionistas (PartApos) 29 45 57.995 6.803 12.174
Total de Participantes Ativos (PartAtivos) 29 148 99.879 13.528 24.898
Total de Participantes da EFPC (PartTot) 29 895,25 157.873,75 20.331,17 36.115,51
Patrimônio da EFPC R$ (Patr) 29 33.539,00 65.398.052,25 6.488.545,91 14.986.090,14
Estatísticas descritivas
A estatística descritiva apresenta uma grande variação no custo administrativo (0,12 e 6,79%)
e média de 1,71%, demonstrando que algumas entidades, com custos menores, utilizam
estruturas de suas patrocinadoras. Já os investimentos em TI e gastos com terceirização
indicam que, apesar da elevada diferença entre o mínimo e máximo, o valor médio destes
gastos fica próximo a R$ 1,3 milhão.
Os valores referentes à rentabilidade apresentam resultados típicos de um ano onde os
investimentos não tiveram bons resultados. Apesar disso, algumas empresas apresentaram
valores positivos em função do seu perfil de investimentos (renda fixa, renda variável,
imóveis etc.) e proporcionais ao patrimônio individual.
Em relação aos dados demográficos relativos a funcionários, participantes e patrocinadoras, a
amostra evidencia as EFPCs com administração própria ou parcialmente terceirizada.
Evidencia também as EFPCs mais “maduras”, ou seja, em fase de pagamento de benefícios
após o acumulo de capital e aquelas que ainda estão em formação de capital. Apresenta ainda
as variações no número de patrocinadoras ou instituidoras existentes no mercado das EFPCs.
Apesar do número reduzido da amostra (29), acreditamos que ela seja representativa da
população estudada (75).
72
5. RESULTADOS
Ao analisarmos preliminarmente os dados, com base na distância de Mahalabobis (D2)5,
verificamos a presença de outliers. Para essa detecção de outliers, utilizamos alfa de 1%. Com
17 outliers removidos e para evitar multicolinearidade, rodamos uma análise fatorial
exploratória com rotação Varimax não obliqua.
A validade convergente das escalas utilizadas foi avaliada preliminarmente por meio de
análises fatoriais exploratórias. Verificou-se que os constructos Governança de TI (GOVTI),
Habilidades Técnicas em TI (HTTI) e Recursos Gerais de TI (RGTI) apresentavam mais de
uma dimensão. Assim, optou-se por utilizar seus respectivos escores fatoriais, gerados com
rotação Varimax, nas análises subsequentes (Anexo C). A seguir, são apresentados os fatores
(dimensões) obtidos:
Governança de TI:
Fator de framework (GovFrame), ligado a práticas para operação e manutenção de
serviços e infraestrutura de TI (ITIL), boas práticas para gestão de TI (COBIT) e
melhores práticas para o gerenciamento de segurança da informação (BS7799 /
ISO17799 / ISO27001 – British Standard 7799);
Fator de gestão de integração e parcerias (GovPar), referentes a práticas formais de
comunicação de assuntos ligados à TI, incentivo a uma gestão compartilhada de TI, e
compartilhamento de conhecimento;
5 Distância de Mahalabobis - mensura o quanto os valores das variáveis independentes para uma observação divergem da média.
73
Fator de projetos de TI (GovProj), referente ao gerenciamento de projetos de TI de
cunho estratégico; e
Fator de mensuração de resultados (GovMens), referente a práticas de avaliação e
controle de desempenho em projetos de TI, SLAs e via Balanced Scorecard.
Habilidades Técnicas de TI:
Fator de habilidades de gestão integrada de TI (HabInteg), referente à integração de
sistemas, orientação a serviços/processos, gerenciamento de projetos, governança de
TI, e gerenciamento de contratos de SLA, respectivamente;
Fator de habilidades para serviços básicos de infraestrutura de TI (HabInfra), relativo a
serviços básicos de TI, tecnologia web, configuração e customização de sistemas e
gerenciamento de contratos de terceiros; e
Fator de habilidades de desenvolvimento de sistemas (HabDes), que diz respeito a
linguagens de programação, metodologia de análise/modelagem de sistemas e
gerenciamento de banco de dados.
Recursos Gerais de TI:
Fator de compartilhamento de documentos (RecDoc), referente à digitalização de
documentos, gerenciamento eletrônico de documentos e suporte para colaboração em
grupos;
Fator de produtividade do escritório (RecEsc), que contempla a comunicação
eletrônica, sistemas da web para coletar dados de clientes e parceiros, e ferramentas de
produtividade;
Fator de relacionamento com clientes (RecCrm), relativo ao suporte para colaboração
de grupos, call center, sistemas web para coleta de dados de clientes e parceiros, e
sistema de relacionamento com clientes; e
Fator de sistemas corporativos (RecCorp), referente a sistemas integrados de gestão e
sistema de informação gerencial.
74
Em função da multidimensionalidade desses constructos, foi necessário desdobrar as
hipóteses anteriormente propostas, conforme representado no modelo da figura 10.
Figura 10 – Modelo de pesquisa ajustado
Na Tabela 15, são apresentados os coeficientes alfa de Cronbach (αc) dos constructos
Alinhamento Operacional, Flexibilidade da Infraestrutura de TI e das Capacidades Dinâmicas
por serem constructos reflexivos. Segundo Hair et al. (2009), o alfa de Cronbach varia de 0 a
1, sendo que os valores baixos não medem adequadamente o constructo utilizado. Já os
valores altos, correlacionam-se adequadamente com os verdadeiros escores das variáveis. O
valor mínimo recomendado pelos pesquisadores é 0,60, mas em pesquisas descritivas e
causais, em que conceitos devem ser bem confiáveis, sugere-se como valor mínimo 0,70.
75
Tabela 15 – Análise Descritiva e Confiabilidade dos Constructos Reflexivos
VariávelAlfa de
CronbachN de Itens
N Amostra
Mínimo Máximo MédiaDesvio padrão
Capacidade de Aprendizagem (APRE) 0,925 5 29 2,00 4,80 3,93 0,65
Alinhamento Operacional de TI (AOTI) 0,914 9 29 2,56 5,00 4,26 0,67
Capacidade de Coordenação (COOR) 0,911 5 29 2,00 5,00 4,27 0,64
Capacidade de Detecção (DETC) 0,870 4 29 2,00 5,00 3,93 0,75
Capacidades Dinâmicas (CADI) 0,864 2 29 2,00 5,00 4,12 0,66
Capacidade de Integração (INTE) 0,848 5 29 3,00 5,00 4,41 0,52
Flexibilidade da Infraestrutura de TI (FLTI) 0,777 6 29 1,50 5,00 3,78 0,73
Confiabilidade Estatísticas descritivas
Conforme apresenta a Tabela 15, os coeficientes de confiabilidade mostraram-se consistentes,
ficando acima de 0,70.
Os constructos Habilidades Técnicas de TI, Recursos Gerais de TI e Governança de TI, por
serem constructos formativos, não tiveram calculados o alfa de Cronbach. A tabela 16 mostra
as estatísticas descritivas geradas para as suas subdimensões.
Tabela 16 – Análise Descritiva dos Constructos Formativos
Variável N Mínimo Máximo MédiaDesvio padrão
Governança de TI - Frameworks (GovFRAME) 29 -1,75 2,57 0,00 1,00
Governança de TI - Mensuração de Resultados (GovMENS) 29 -1,59 3,12 0,00 1,00
Governança de TI - Gestão Participativa (GovPAR) 29 -1,28 2,42 0,00 1,00
Governança de TI - Projetos (GovPROJ) 29 -1,76 2,80 0,00 1,00
Habilidades em Desenvolvimento de Sistemas (HabDES) 29 -2,04 1,75 0,00 1,00
Habilidade em Infraestrutura Básica de TI (HabINFRA) 29 -2,39 2,18 0,00 1,00
Habilidade de Gestão Integrada de TI (HabINTEGR) 29 -2,20 1,52 0,00 1,00
Recursos Gerais de TI - Sistema Corporativo (RecCORP) 29 -2,28 1,57 0,00 1,00
Recursos Gerais de TI - Relacionamento com Clientes (RecCRM) 29 -2,31 1,57 0,00 1,00
Recursos Gerais de TI - Compartilhamento de Documentos (RecDOC) 29 -1,16 2,05 0,00 1,00
Recursos Gerais de TI - Ferramentas de Produtividade (RecESCR) 29 -2,66 1,10 0,00 1,00
Estatísticas descritivas
É importante ressaltar que a amostra foi reduzida de 46 EFPC para 29, depois da aplicação da
distância de Mahalabobis (D2), e que ao longo das regressões outros outliers foram
76
identificados. Em função do tamanho reduzido da amostra, não foi possível, portanto,
conduzir análises envolvendo diversas variáveis independentes. Assim, tivemos que testar as
hipóteses individualmente, o que certamente não é o ideal. Além disso, não foi possível
incluir as variáveis de controle nas regressões. Todas as variáveis foram padronizadas devido
à inclusão de termos de interação nas regressões.
Hipótese 1a – Numa única análise testamos H1a e H8a. Para testar as hipóteses 1a e 8a, foi
realizada uma análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o alinhamento
operacional (AOTI) e como variáveis independentes a habilidade de integração (HabIntegr) e
a governança de framework (GovFrame). Os resultados indicaram que a hipótese 1a não foi
estatisticamente significante e a habilidade de integração teve sinal negativo. Dessa forma a
hipótese 1a foi rejeitada. A hipótese 8a foi aceita por ter apresentado coeficiente
estatisticamente significante (sig < 0,01) e relação positiva na moderação, apresentando poder
de explicação (R2) de 49%, conforme mostra a Tabela 17.
Tabela 17 – Regressão da hipótese 1a e 8a
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .160a ,026 -,013 0,87851 ,026 ,659 1 25 ,425
2 .703b ,494 ,429 0,65976 ,469 10,663 2 23 ,001
a. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR
b. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR, FRA_INT, ZGovFRAME
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,121 ,170 ,714 ,482
ZHabINTEGR -,143 ,177 -,160 -,812 ,425 1,000 1,000
(Constante) ,260 ,131 1,986 ,059
ZHabINTEGR ,147 ,150 ,164 ,974 ,340 ,778 1,286
ZGovFRAME -,715 ,166 -,805 -4,320 ,000 ,633 1,579
FRA_INT ,622 ,182 ,570 3,418 ,002 ,790 1,266
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 1b - Numa única análise testamos H1b e H8e. Foi realizada uma análise de
regressão múltipla tendo como variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e
77
como variáveis independentes a habilidade de infraestrutura de TI (HabInfra) e a governança
de framework (GovFrame). Os resultados indicaram que ambas as hipóteses foram aceitas
com coeficientes significantes (sig < 0,05 e sig < 0,01), respectivamente, efeitos positivos da
habilidade de infraestrutura e da moderação da governança de framework e poder de
explicação de 21% e 72%, respectivamente (Tabela 18).
Tabela 18 – Regressão da hipótese 1b e 8e
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .463a ,214 ,177 ,82525 ,214 5,723 1 21 ,026
2 .755b ,570 ,527 ,62578 ,355 16,522 1 20 ,001
3 .848c ,719 ,675 ,51892 ,149 10,085 1 19 ,005
a. Preditores: (Constante), ZHabINFRA
b. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovFRAME
c. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovFRAME, FRA_INF
d. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,025 ,180 ,138 ,892
ZHabINFRA ,500 ,209 ,463 2,392 ,026 1,000 1,000
(Constante) ,039 ,136 ,289 ,775
ZHabINFRA ,623 ,161 ,577 3,863 ,001 ,965 1,037
ZGovFRAME -,528 ,130 -,607 -4,065 ,001 ,965 1,037
(Constante) -,014 ,114 -,121 ,905
ZHabINFRA ,612 ,134 ,566 4,571 ,000 ,964 1,037
ZGovFRAME -,686 ,119 -,789 -5,782 ,000 ,795 1,258
FRA_INF ,388 ,122 ,428 3,176 ,005 ,815 1,227
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Hipótese 1c - Numa única análise testamos H1c e H8i. Foi realizada uma análise de regressão
múltipla tendo como variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis
independentes a habilidade de desenvolvimento de TI (HabDes) e a governança de framework
(GovFrame). A hipótese 1c não é estatisticamente significante e a H8i, apesar de ser
marginalmente significante (sig < 0,10), ao contrário das nossas hipóteses, apresentou os
78
efeitos das habilidades técnicas e da moderação sinais negativos. Por isso, as hipóteses H1c e
H8i foram rejeitadas (Tabela 19).
Tabela 19 – Regressão da hipótese 1c e 8i
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .076a ,006 -,031 1,0154 ,006 ,155 1 27 ,697
2 .282b ,079 ,009 0,9957 ,074 2,083 1 26 ,161
3 .440c ,193 ,096 0,9506 ,114 3,526 1 25 ,072
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZHabDES
b. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovFRAME
c. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovFRAME, FRA_DES
d. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,189 ,000 1,000
ZHabDES -,076 ,192 -,076 -,394 ,697 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,185 ,000 1,000
ZHabDES -,033 ,190 -,033 -,172 ,865 ,976 1,025
ZGovFRAME -,275 ,190 -,275 -1,443 ,161 ,976 1,025
(Constante) ,067 ,180 ,374 ,711
ZHabDES -,219 ,207 -,219 -1,057 ,301 ,752 1,329
ZGovFRAME -,217 ,184 -,217 -1,175 ,251 ,948 1,055
FRA_DES -,448 ,239 -,385 -1,878 ,072 ,767 1,304
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 2a - Numa única análise testamos H2a e H9i. Foi realizada uma análise de regressão
múltipla tendo como variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis
independentes os recursos de suporte para colaboração em grupos e documentos (RecDoc) e a
governança de framework (GovFrame). A hipótese 2a foi aceita por ser marginalmente
significante (sig < 0,10) e ter uma relação positiva. A hipótese 9i também foi aceita pois tem
coeficiente significante (sig < 0,01), efeitos do recurso e da moderação são positivos e R2 de
57% (Tabela 20).
79
Tabela 20 – Regressão da hipótese 2a e 9i
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .359a ,129 ,091 0,73439 ,129 3,393 1 23 ,078
2 .752b ,566 ,504 0,54234 ,438 10,586 2 21 ,001
a. Preditores: (Constante), ZRecDOC
b. Preditores: (Constante), ZRecDOC, ZGovFRAME, FRA_DOC
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,282 ,148 1,913 ,068
ZRecDOC ,271 ,147 ,359 1,842 ,078 1,000 1,000
(Constante) ,277 ,109 2,532 ,019
ZRecDOC ,309 ,109 ,410 2,841 ,010 ,994 1,006
ZGovFRAME -,225 ,122 -,293 -1,846 ,079 ,818 1,223
FRA_DOC ,467 ,154 ,483 3,031 ,006 ,814 1,228
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 2b - Numa única análise testamos H2b e H9m. Foi realizada uma análise de
regressão múltipla tendo como variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e
como variáveis independentes os recursos de produtividade dos escritórios (RecEsc) e a
governança de framework (GovFrame). A hipótese 2b foi rejeitada por apresentar-se não
estatisticamente significante e com baixo poder de explicação. A hipótese 9m foi aceita pois
apresentou-se estatisticamente significante (sig < 0,01), sinal positivo da moderação e poder
de explicação de 48% (Tabela 21).
80
Tabela 21 – Regressão da hipótese 2b e 9m
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .299a ,090 ,054 0,86137 ,090 2,556 1 26 ,122
2 .692b ,479 ,414 0,67835 ,389 8,961 2 24 ,001
a. Preditores: (Constante), ZRecESCR
b. Preditores: (Constante), ZRecESCR, ZGovFRAME, FRA_ESC
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,092 ,163 ,563 ,578
ZRecESCR ,260 ,163 ,299 1,599 ,122 1,000 1,000
(Constante) ,156 ,129 1,206 ,240
ZRecESCR ,153 ,131 ,176 1,169 ,254 ,961 1,040
ZGovFRAME -,515 ,143 -,590 -3,605 ,001 ,811 1,233
FRA_ESC ,727 ,205 ,584 3,551 ,002 ,802 1,247
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 2c - Numa única análise testamos H2c e H9e. Foi realizada uma análise de
regressão múltipla tendo como variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e
como variáveis independentes os recursos de relacionamento com os participantes (RecCrm) e
a governança de framework (GovFrame). A hipótese 2c foi rejeitada por apresentar-se não
estatisticamente significante e com baixo poder de explicação. A hipótese 9e foi aceita pois
apresentou-se estatisticamente significante (sig < 0,01), sinal positivo da moderação e poder
de explicação de 36% (Tabela 22).
Tabela 22 – Regressão da hipótese 2c e 9e
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .041a ,002 -,042 0,91457 ,002 ,039 1 23 ,844
2 .601b ,362 ,270 0,76536 ,360 5,921 2 21 ,009
a. Preditores: (Constante), ZRecCRM
b. Preditores: (Constante), ZRecCRM, ZGovFRAME, FRA_CRM
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
81
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,097 ,183 ,530 ,601
ZRecCRM -,040 ,201 -,041 -,199 ,844 1,000 1,000
(Constante) -,019 ,158 -,123 ,904
ZRecCRM ,157 ,178 ,163 ,883 ,387 ,896 1,116
ZGovFRAME -,476 ,175 -,522 -2,722 ,013 ,826 1,211
FRA_CRM ,804 ,269 ,575 2,988 ,007 ,821 1,217
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 2d - Numa única análise testamos H2d e H9a. Foi realizada uma análise de
regressão múltipla tendo como variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e
como variáveis independentes os recursos compostos por sistemas integrados de gestão
(RecCorp) e a governança de framework (GovFrame). A hipótese 2d foi aceita por apresentar-
se estatisticamente significante (sig < 0,01), relação positiva e o R2 de 32%. Já a hipótese 9a
não apresentou-se estatisticamente significante (sig > 0,10), portanto a hipótese foi rejeitada
(Tabela 23).
Tabela 23 – Regressão da hipótese 2d e 9a
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .568a ,323 ,294 0,65103 ,323 10,973 1 23 ,003
2 .666b ,444 ,364 0,61757 ,121 2,280 2 21 ,127
a. Preditores: (Constante), ZRecCORP
b. Preditores: (Constante), ZRecCORP, ZGovFRAME, FRA_COR
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,188 ,130 1,446 ,162
ZRecCORP ,436 ,132 ,568 3,313 ,003 1,000 1,000
(Constante) ,175 ,125 1,402 ,175
ZRecCORP ,580 ,146 ,756 3,968 ,001 ,730 1,369
ZGovFRAME -,067 ,143 -,079 -,467 ,645 ,936 1,068
FRA_COR ,249 ,131 ,370 1,898 ,072 ,696 1,437
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
82
Hipótese 3a - Foi realizada uma análise de regressão simples tendo como variável dependente
a habilidade de integração (HabIntegr) e como variável independente os investimentos em TI
(InvTI). O coeficiente é marginalmente significante (sig < 0,10), positivo e explicou um
pouco a influência dos investimentos sobre as habilidades de integração. Por isso, a hipótese
foi aceita. (Tabela 24).
Tabela 24 – Regressão da hipótese 3a
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .384a ,147 ,112 ,9670 ,147 4,139 1 24 ,053
a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZHabINTEGR
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,062 ,195 ,319 ,752
ZInvTI ,548 ,269 ,384 2,034 ,053 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZHabINTEGR
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 3b - Foi realizada uma análise de regressão simples tendo como variável dependente
a habilidade de infraestrutura (HabInfra) e como variável independente os investimentos em
TI (InvTI). O coeficiente é marginalmente significante (sig < 0,10), positivo e explicou um
pouco a influência dos investimentos sobre as habilidades de infraestrutura. Por isso, a
hipótese foi aceita. (Tabela 25).
Tabela 25 – Regressão da hipótese 3b
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .357a ,127 ,088 ,8645 ,127 3,209 1 22 ,087
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZHabINFRA
83
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,099 ,180 -,550 ,588
ZInvTI ,435 ,243 ,357 1,791 ,087 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZHabINFRA
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 3c - Foi realizada uma análise de regressão simples tendo como variável dependente
a habilidade de desenvolvimento de sistemas (HabDes) e como variável independente os
investimentos em TI (InvTI). O coeficiente é estatisticamente significante (sig < 0,05),
positivo e explicou um pouco a influência dos investimentos sobre as habilidades de
desenvolvimento. Por isso, a hipótese foi aceita. (Tabela 26).
Tabela 26 – Regressão da hipótese 3c
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .399a ,159 ,122 ,9409 ,159 4,346 1 23 ,048
a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZHabDES
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,040 ,189 -,210 ,835
ZInvTI ,429 ,206 ,399 2,085 ,048 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZHabDES
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 4a – Foi realizada uma análise de regressão simples tendo como variável
dependente os recursos de suporte para colaboração em grupos e documentos (RecDoc) e
como variável independente os investimentos em TI (InvTI). O coeficiente é estatisticamente
significante (sig < 0,05), é positivo e explicou um pouco a influência dos investimentos sobre
os recursos de suporte para colaboração. Por isso, a hipótese foi aceita. (Tabela 27).
84
Tabela 27 – Regressão da hipótese 4a
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .400a ,160 ,123 ,8896 ,160 4,374 1 23 ,048
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZRecDOC
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,170 ,191 ,891 ,382
ZInvTI ,605 ,289 ,400 2,091 ,048 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZRecDOC
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 4b - Foi realizada uma análise de regressão simples tendo como variável dependente
os recursos de produtividade dos escritórios (RecEsc) e como variável independente os
investimentos em TI (InvTI). O coeficiente não é estatisticamente significante e tem um baixo
poder de explicação. Por isso, a hipótese foi rejeitada. (Tabela 28).
Tabela 28 – Regressão da hipótese 4b
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .182a ,033 -,004 ,9087 ,033 ,886 1 26 ,355
a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZRecESCR
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,093 ,172 ,542 ,592
ZInvTI ,168 ,179 ,182 ,941 ,355 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZRecESCR
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
85
Hipótese 4c - Foi realizada uma análise de regressão simples tendo como variável dependente
os recursos de relacionamento com os participantes (RecCrm) e como variável independente
os investimentos em TI (InvTI). O coeficiente é estatisticamente significante (sig < 0,05),
positivo e explicou um pouco a influência dos investimentos sobre os recursos de
relacionamento com os participantes. Por isso, a hipótese foi aceita. (Tabela 29).
Tabela 29 – Regressão da hipótese 4c
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .408a ,167 ,131 ,9832 ,167 4,607 1 23 ,043
a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZRecCRM
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,322 ,260 1,239 ,228
ZInvTI 1,055 ,492 ,408 2,146 ,043 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZRecCRM
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 4d - Foi realizada uma análise de regressão simples tendo como variável dependente
os recursos compostos por sistemas integrados de gestão (RecCorp) e como variável
independente os investimentos em TI (InvTI). O coeficiente é estatisticamente significante
(sig < 0,05), positivo e explicou um pouco a influência dos investimentos sobre os recursos
integrados de gestão. Por isso, a hipótese foi aceita. (Tabela 30).
86
Tabela 30 – Regressão da hipótese 4d
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .428a ,183 ,148 ,8697 ,183 5,163 1 23 ,033
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZRecCORP
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,151 ,174 -,867 ,395
ZInvTI ,413 ,182 ,428 2,272 ,033 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZRecCORP
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 5 – Numa única análise, testamos H5 e H11a. Foi realizada uma análise de
regressão múltipla tendo como variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e
como variáveis independentes a terceirização de TI (TercTI) e a governança de framework
(GovFrame). A hipótese 5 apresentou-se não significante (sig >0,10) e negativa. A Hipótese
11a, apesar de ser significante (sig <0,05), e ao contrário da nossa hipótese, os efeitos do
recurso e a moderação têm sinais negativos. Por isso, as hipóteses H5 e H11a foram
rejeitadas. (Tabela 31).
Tabela 31 – Regressão da hipótese 5 e 11a
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .314a ,098 ,064 ,9492 ,098 2,835 1 26 ,104
2 .548b ,301 ,213 ,8701 ,202 3,471 2 24 ,047
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZTercTI
b. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovFRAME, FRA_Ter
c. Variável dependente: ZAOTI
87
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,039 ,179 ,215 ,831
ZTercTI -,308 ,183 -,314 -1,684 ,104 1,000 1,000
(Constante) -,139 ,180 -,774 ,446
ZTercTI -,793 ,261 -,807 -3,034 ,006 ,412 2,427
FRA_Ter -,551 ,261 -,542 -2,107 ,046 ,441 2,266
ZGovFRAME -,387 ,200 -,350 -1,939 ,064 ,897 1,115
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 6 - Numa única análise, testamos H6 e H10a. Foi realizada uma análise de regressão
múltipla tendo como variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis
independentes a flexibilidade da infraestrutura de TI (FLTI) e a governança de framework
(GovFrame). Os coeficientes das hipóteses foram significantes (sig < 0,05) e não significante
(sig >0,10) para as hipóteses 6 e 10a, respectivamente. Apesar da pouca influência do R2
(15%), a hipótese 6 foi aceita e a hipótese 10a foi rejeitada. (Tabela 32).
Tabela 32 – Regressão da hipótese 6 e 10a
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .385a ,148 ,117 ,9399 ,148 4,694 1 27 ,039
2 .472b ,223 ,163 ,9149 ,075 2,497 1 26 ,126
3 .473c ,224 ,130 ,9325 ,001 ,027 1 25 ,871
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZFLTI
b. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovFRAME
c. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovFRAME, FRA_FLT
d. Variável dependente: ZAOTI
88
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,175 ,000 1,000
ZFLTI ,385 ,178 ,385 2,166 ,039 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,170 ,000 1,000
ZFLTI ,380 ,173 ,380 2,197 ,037 1,000 1,000
ZGovFRAME -,273 ,173 -,273 -1,580 ,126 1,000 1,000
(Constante) ,001 ,173 ,004 ,997
ZFLTI ,387 ,181 ,387 2,136 ,043 ,947 1,056
ZGovFRAME -,286 ,192 -,286 -1,491 ,149 ,846 1,182
FRA_FLT ,040 ,243 ,032 ,165 ,871 ,805 1,242
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 07 – Foi realizada regressão das 4 dimensões das capacidades dinâmicas,
aprendizagem (APRE) coordenação (COOR) detecção (DETC) e integração (INTE) como
variáveis independentes e o alinhamento operacional (AOTI) como variável dependente. Foi
observado que não é possível separá-las por estarem muito conectadas e isto é percebido pela
multicolinearidade existente. Juntas, elas são estatisticamente significantes (sig < 0,01) e têm
efeito direto no alinhamento operacional (AOTI) com explicação de 46% (Tabela 33).
Tabela 33 – Regressão da hipótese 7 (4 dimensões)
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .684a ,467 ,379 ,7882 ,467 5,267 4 24 ,003
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZINTE, ZAPRE, ZDETC, ZCOOR
b. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,146 ,000 1,000
ZAPRE ,017 ,252 ,017 ,067 ,947 ,348 2,873
ZCOOR ,229 ,311 ,229 ,736 ,469 ,230 4,354
ZDETC ,299 ,269 ,299 1,111 ,278 ,306 3,273
ZINTE ,201 ,274 ,201 ,734 ,470 ,295 3,395
1
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
89
Na regressão das capacidades dinâmicas (CADI) como variável independente, diretamente no
alinhamento operacional (AOTI) que é a variável dependente, obtivemos um resultado
estatisticamente significante (sig < 0,05) com poder de explicação de 20% (Tabela 34). Desta
forma, concluímos que as capacidades dinâmicas (CADI) de uma EFPC têm um efeito
positivo e direto no nível de alinhamento operacional (AOTI) e a hipótese foi aceita.
Tabela 34 – Regressão da hipótese 7 (CADI)
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .455a ,207 ,178 ,9069 ,207 7,043 1 27 ,013
a. Preditores: (Constante), ZCADI
b. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,168 ,000 1,000
ZCADI ,455 ,171 ,455 2,654 ,013 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 8a – A hipótese foi aceita por ter apresentado coeficiente estatisticamente
significante (sig < 0,01), relação positiva na moderação e poder de explicação (R2) de 49%,
conforme detalhado na hipótese 1a (Tabela 17).
Hipótese 8b – Foi realizada uma análise de regressão múltipla tendo como variável
dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades
de integração (HabIntegr) e a governança de projetos (GovPar). O coeficiente apresentou-se
estatisticamente significante (sig < 0,05), sinal positivo da interação das habilidades de
Integração (HabIntegr) com a governança de integração e parcerias (GovPar) e poder de
explicação (R2) de 30%. Portanto a hipótese foi aceita (Tabela 35).
90
Tabela 35 – Regressão da hipótese 8b
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .264a ,070 ,034 0,98456 ,070 1,946 1 26 ,175
2 .546b ,298 ,210 0,89036 ,228 3,896 2 24 ,034
a. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR
b. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR, PAR_INT, ZGovPAR
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,019 ,186 -,105 ,917
ZHabINTEGR -,270 ,194 -,264 -1,395 ,175 1,000 1,000
(Constante) -,064 ,169 -,380 ,707
ZHabINTEGR -,229 ,187 -,223 -1,224 ,233 ,879 1,138
ZGovPAR ,229 ,180 ,226 1,272 ,215 ,928 1,078
PAR_INT ,315 ,128 ,432 2,456 ,022 ,945 1,058
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 8c - Foi realizada uma análise de regressão múltipla tendo como variável
dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades
de integração (HabIntegr) e a governança de projetos (GovProj). O coeficiente não é
estatisticamente significante e ao contrário da nossa hipótese, o efeito da moderação tem sinal
negativo. Portanto a hipótese foi rejeitada (Tabela 36).
Tabela 36 – Regressão da hipótese 8c
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .300a ,090 ,056 0,97160 ,090 2,661 1 27 ,114
2 .386b ,149 ,047 0,97640 ,059 ,868 2 25 ,432
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR
b. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR, PRO_INT, ZGovPROJ
c. Variável dependente: ZAOTI
91
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,180 ,000 1,000
ZHabINTEGR -,300 ,184 -,300 -1,631 ,114 1,000 1,000
(Constante) -,021 ,182 -,116 ,909
ZHabINTEGR -,364 ,201 -,364 -1,815 ,082 ,845 1,183
ZGovPROJ ,163 ,201 ,163 ,813 ,424 ,845 1,183
PRO_INT -,256 ,248 -,191 -1,035 ,311 1,000 1,000
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 8d - Foi realizada uma análise de regressão múltipla tendo como variável
dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades
de integração (HabIntegr) e a governança de mensuração (GovMens). O coeficiente de
moderação apresentou-se marginalmente significante (sig <0,10) com impacto positivo e R2
de 27%. Desta forma concluímos que a hipótese foi aceita (Tabela 37).
Tabela 37 – Regressão da hipótese 8d
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .196a ,038 -,005 0,93007 ,038 ,878 1 22 ,359
2 .516b ,267 ,157 0,85181 ,228 3,114 2 20 ,066
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR
b. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR, MEN_INT, ZGovMENS
c. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,059 ,191 ,310 ,760
ZHabINTEGR -,187 ,199 -,196 -,937 ,359 1,000 1,000
(Constante) -,029 ,180 -,161 ,874
ZHabINTEGR -,188 ,185 -,197 -1,016 ,322 ,974 1,026
ZGovMENS -,032 ,227 -,028 -,142 ,888 ,960 1,041
MEN_INT ,822 ,330 ,480 2,490 ,022 ,985 1,015
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
92
Hipótese 8e – Hipótese testada juntamente com a hipótese 1b. Hipótese aceita (Tabela 18).
Hipótese 8f – Foi realizada uma análise de regressão múltipla tendo como variável
dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades
de infraestrutura de TI (HabInfra) e a governança de parceria (GovPar). O coeficiente de
moderação não foi estatisticamente significante. Desta forma concluímos que a hipótese foi
rejeitada (Tabela 38).
Tabela 38 – Regressão da hipótese 8f
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .584a ,341 ,312 0,72703 ,341 11,901 1 23 ,002
2 .603b ,364 ,306 0,73052 ,023 ,781 1 22 ,386
3 .603c ,364 ,273 0,74756 ,000 ,009 1 21 ,926
a. Preditores: (Constante), ZHabINFRA
b. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovPAR, PAR_INF
d. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,089 ,146 ,609 ,549
ZHabINFRA ,551 ,160 ,584 3,450 ,002 1,000 1,000
(Constante) ,118 ,150 ,783 ,442
ZHabINFRA ,492 ,174 ,521 2,826 ,010 ,851 1,175
ZGovPAR ,172 ,194 ,163 ,884 ,386 ,851 1,175
(Constante) ,110 ,174 ,632 ,534
ZHabINFRA ,497 ,186 ,526 2,673 ,014 ,781 1,280
ZGovPAR ,164 ,217 ,155 ,756 ,458 ,717 1,394
PAR_INF ,022 ,236 ,018 ,094 ,926 ,829 1,207
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Hipótese 8g – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades de
infraestrutura de TI (HabInfra) e a governança de projetos (GovProj). O coeficiente de
moderação apresentou-se estatisticamente significante (sig <0,01) com impacto positivo e
93
poder de explicação do R2 de 56%. Desta forma concluímos que a hipótese foi aceita (Tabela
39).
Tabela 39 – Regressão da hipótese 8g
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .482a ,233 ,196 0,77303 ,233 6,364 1 21 ,020
2 .603b ,363 ,299 0,72161 ,131 4,100 1 20 ,056
3 .750c ,563 ,494 0,61320 ,200 8,697 1 19 ,008
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZHabINFRA
b. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovPROJ
c. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovPROJ, PRO_INF
d. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,119 ,161 ,738 ,469
ZHabINFRA ,450 ,178 ,482 2,523 ,020 1,000 1,000
(Constante) ,113 ,151 ,750 ,462
ZHabINFRA ,548 ,173 ,588 3,162 ,005 ,921 1,086
ZGovPROJ -,405 ,200 -,376 -2,025 ,056 ,921 1,086
(Constante) -,008 ,134 -,061 ,952
ZHabINFRA ,787 ,168 ,844 4,682 ,000 ,707 1,414
ZGovPROJ -,624 ,186 -,579 -3,361 ,003 ,775 1,291
PRO_INF ,622 ,211 ,527 2,949 ,008 ,721 1,388
Coeficientesa
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 8h – Foi realizada uma análise de regressão múltipla tendo como variável
dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades
de infraestrutura de TI (HabInfra) e a governança de mensuração (GovMens). O coeficiente
de moderação apresentou-se estatisticamente significante (sig <0,01) com impacto positivo e
poder de explicação do R2 de 54%. Desta forma concluímos que a hipótese foi aceita (Tabela
40).
94
Tabela 40 – Regressão da hipótese 8h
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .530a ,281 ,247 0,68416 ,281 8,211 1 21 ,009
2 .541b ,293 ,222 0,69526 ,012 ,335 1 20 ,569
3 .733c ,537 ,464 0,57732 ,244 10,006 1 19 ,005
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZHabINFRA
b. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovMENS
c. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovMENS, MEN_INF
d. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,222 ,143 1,557 ,134
ZHabINFRA ,404 ,141 ,530 2,865 ,009 1,000 1,000
(Constante) ,221 ,145 1,522 ,144
ZHabINFRA ,413 ,144 ,543 2,868 ,010 ,987 1,013
ZGovMENS -,085 ,146 -,110 -,579 ,569 ,987 1,013
(Constante) ,144 ,123 1,174 ,255
ZHabINFRA ,568 ,129 ,745 4,392 ,000 ,846 1,182
ZGovMENS -,278 ,136 -,360 -2,045 ,055 ,787 1,270
MEN_INF ,695 ,220 ,580 3,163 ,005 ,726 1,378
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Hipótese 8i – Hipótese rejeitada conforme detalhes apresentados na hipótese 1c (Tabela 19).
Hipótese 8j – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades de
desenvolvimento de sistemas (HabDes) e a governança de parceria (GovPar). O coeficiente de
moderação apresentou-se estatisticamente significante (sig <0,05) com impacto positivo e
poder de explicação do R2 de 21%. Desta forma concluímos que a hipótese foi aceita (Tabela
41).
95
Tabela 41 – Regressão da hipótese 8j
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .031a ,001 -,039 1,0465 ,001 ,024 1 25 ,879
2 .067b ,004 -,078 1,0662 ,004 ,085 1 24 ,773
3 .458c ,209 ,106 0,9706 ,205 5,958 1 23 ,023
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZHabDES
b. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovPAR, PAR_DES
d. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,035 ,202 -,175 ,862
ZHabDES -,033 ,214 -,031 -,154 ,879 1,000 1,000
(Constante) -,029 ,207 -,140 ,890
ZHabDES -,045 ,222 -,042 -,202 ,842 ,967 1,034
ZGovPAR ,064 ,218 ,061 ,292 ,773 ,967 1,034
(Constante) -,182 ,199 -,917 ,369
ZHabDES ,287 ,244 ,267 1,177 ,251 ,666 1,501
ZGovPAR -,069 ,206 -,065 -,334 ,742 ,900 1,112
PAR_DES ,712 ,292 ,550 2,441 ,023 ,678 1,475
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 8k – Foi realizada uma análise de regressão múltipla tendo como variável
dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades
de desenvolvimento de sistemas (HabDes) e a governança de projetos (GovProj). O
coeficiente de moderação apresentou-se marginalmente significante (sig <0,10) com impacto
positivo e poder de explicação do R2 de 20%. Desta forma concluímos que a hipótese foi
aceita (Tabela 42).
96
Tabela 42 – Regressão da hipótese 8k
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .073a ,005 -,044 1,1162 ,005 ,106 1 20 ,748
2 .145b ,021 -,082 1,1362 ,016 ,304 1 19 ,588
3 .452c ,204 ,072 1,0523 ,183 4,150 1 18 ,057
a. Preditores: (Constante), ZHabDES
b. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovPROJ
c. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovPROJ, PRO_DES
d. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,123 ,239 -,516 ,611
ZHabDES -,086 ,263 -,073 -,326 ,748 1,000 1,000
(Constante) -,129 ,243 -,530 ,602
ZHabDES -,132 ,281 -,112 -,471 ,643 ,909 1,100
ZGovPROJ ,157 ,286 ,131 ,551 ,588 ,909 1,100
(Constante) -,372 ,255 -1,458 ,162
ZHabDES -,305 ,273 -,258 -1,114 ,280 ,822 1,216
ZGovPROJ ,040 ,271 ,033 ,146 ,886 ,868 1,153
PRO_DES ,954 ,468 ,472 2,037 ,057 ,822 1,216
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 8l – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes as habilidades de
desenvolvimento de sistemas (HabDes) e a governança de mensuração (GovMens). O
coeficiente de moderação não apresentou significância estatística e ao contrário da hipótese, o
efeito da moderação tem sinal negativo. Desta forma concluímos que a hipótese foi rejeitada
(Tabela 43).
97
Tabela 43 – Regressão da hipótese 8l
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .076a ,006 -,031 1,0154 ,006 ,155 1 27 ,697
2 .185b ,034 -,040 1,0198 ,028 ,767 1 26 ,389
3 .189c ,036 -,080 1,0392 ,001 ,039 1 25 ,846
a. Preditores: (Constante), ZHabDES
b. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovMENS
c. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovMENS, MEN_DES
d. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,189 ,000 1,000
ZHabDES -,076 ,192 -,076 -,394 ,697 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,189 ,000 1,000
ZHabDES -,094 ,194 -,094 -,486 ,631 ,988 1,012
ZGovMENS ,170 ,194 ,170 ,876 ,389 ,988 1,012
(Constante) ,004 ,194 ,019 ,985
ZHabDES -,095 ,198 -,095 -,479 ,636 ,988 1,012
ZGovMENS ,157 ,208 ,157 ,752 ,459 ,888 1,126
MEN_DES -,036 ,181 -,041 -,197 ,846 ,897 1,115
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 9a – Hipótese rejeitada conforme detalhes na hipótese 2d (Tabela 23).
Hipótese 9b – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de sistemas
integrados de gestão (RecCorp) e a governança de mensuração (GovMens). O coeficiente de
moderação não apresentou significância estatística e ao contrário da hipótese, o efeito da
moderação tem sinal negativo. Desta forma concluímos que a hipótese foi rejeitada (Tabela
44).
98
Tabela 44 – Regressão da hipótese 9b
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .500a ,250 ,219 0,67416 ,250 8,009 1 24 ,009
2 .546b ,299 ,203 0,68106 ,048 ,758 2 22 ,480
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZRecCORP
b. Preditores: (Constante), ZRecCORP, ZGovMENS, MEN_COR
c. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,232 ,132 1,754 ,092
ZRecCORP ,364 ,129 ,500 2,830 ,009 1,000 1,000
(Constante) ,232 ,134 1,738 ,096
ZRecCORP ,367 ,130 ,504 2,814 ,010 ,995 1,005
ZGovMENS ,134 ,147 ,185 ,909 ,373 ,774 1,292
MEN_COR -,033 ,111 -,061 -,298 ,768 ,771 1,297
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 9c – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de sistemas
integrados de gestão (RecCorp) e a governança de parceria (GovPar). O coeficiente de
moderação apresentou-se significante (sig <0,01) com impacto positivo e poder de explicação
do R2 de 45%. Desta forma concluímos que hipótese foi aceita (Tabela 45).
Tabela 45 – Regressão da hipótese 9c
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .386a ,149 ,115 0,96149 ,149 4,381 1 25 ,047
2 .673b ,453 ,382 0,80338 ,304 6,404 2 23 ,006
a. Preditores: (Constante), ZRecCORP
b. Preditores: (Constante), ZRecCORP, ZGovPAR, PAR_COR
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
99
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,066 ,185 -,355 ,725
ZRecCORP ,389 ,186 ,386 2,093 ,047 1,000 1,000
(Constante) -,472 ,192 -2,455 ,022
ZRecCORP ,893 ,216 ,886 4,139 ,000 ,518 1,930
ZGovPAR -,319 ,180 -,321 -1,767 ,090 ,721 1,387
PAR_COR ,832 ,237 ,675 3,515 ,002 ,644 1,553
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 9d – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de sistemas
integrados de gestão (RecCorp) e a governança de projetos (GovProj). O coeficiente de
moderação apresentou-se significante (sig <0,05) com impacto positivo e poder de explicação
do R2 de 61%. Desta forma concluímos que hipótese foi aceita (Tabela 46).
Tabela 46 – Regressão da hipótese 9d
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .637a ,406 ,379 0,60770 ,406 15,037 1 22 ,001
2 .779b ,607 ,549 0,51816 ,201 5,130 2 20 ,016
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZRecCORP
b. Preditores: (Constante), ZRecCORP, PRO_COR, ZGovPROJ
c. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,138 ,124 1,111 ,279
ZRecCORP ,480 ,124 ,637 3,878 ,001 1,000 1,000
(Constante) ,181 ,109 1,665 ,111
ZRecCORP ,444 ,108 ,589 4,100 ,001 ,951 1,051
ZGovPROJ -,412 ,146 -,458 -2,817 ,011 ,744 1,345
PRO_COR ,389 ,146 ,426 2,665 ,015 ,769 1,300
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
100
Hipótese 9e – Hipótese aceita conforme detalhes na hipótese 2c (Tabela 22).
Hipótese 9f – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de suporte e
colaboração (RecCrm) e a governança de mensuração (GovMens). O coeficiente de
moderação foi estatisticamente significante (sig < 0,05) e positivo. Desta forma concluímos
que hipótese foi aceita (Tabela 47).
Tabela 47 – Regressão da hipótese 9f
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .285a ,081 ,033 0,63117 ,081 1,684 1 19 ,210
2 .612b ,374 ,264 0,55070 ,293 3,979 2 17 ,038
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZRecCRM
b. Preditores: (Constante), ZRecCRM, ZGovMENS, MEN_CRM
c. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,402 ,138 2,910 ,009
ZRecCRM -,194 ,150 -,285 -1,298 ,210 1,000 1,000
(Constante) ,371 ,121 3,058 ,007
ZRecCRM -,177 ,133 -,260 -1,331 ,201 ,962 1,040
ZGovMENS ,153 ,144 ,255 1,067 ,301 ,647 1,546
MEN_CRM ,376 ,255 ,353 1,472 ,159 ,641 1,561
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 9g – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de suporte e
colaboração (RecCrm) e a governança de parceria (GovPar). A moderação foi
estatisticamente significante (sig < 0,05). Desta forma concluímos que hipótese foi aceita
(Tabela 48).
101
Tabela 48 – Regressão da hipótese 9g
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .286a ,082 ,040 0,65690 ,082 1,963 1 22 ,175
2 .612b ,375 ,281 0,56868 ,293 4,678 2 20 ,022
a. Preditores: (Constante), ZRecCRM
b. Preditores: (Constante), ZRecCRM, ZGovPAR, PAR_CRM
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,351 ,134 2,612 ,016
ZRecCRM -,180 ,129 -,286 -1,401 ,175 1,000 1,000
(Constante) ,357 ,117 3,054 ,006
ZRecCRM -,231 ,115 -,367 -2,014 ,058 ,942 1,061
ZGovPAR ,246 ,142 ,361 1,723 ,100 ,711 1,406
PAR_CRM ,176 ,145 ,261 1,213 ,239 ,677 1,478
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 9h – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de suporte e
colaboração (RecCrm) e a governança de projetos (GovProj). O coeficiente de moderação não
foi estatisticamente significante. Desta forma concluímos que hipótese foi rejeitada (Tabela
49).
Tabela 49 – Regressão da hipótese 9h
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .122a ,015 -,024 0,82045 ,015 ,379 1 25 ,544
2 .123b ,015 -,113 0,85535 ,000 ,001 2 23 ,999
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZRecCRM
b. Preditores: (Constante), ZRecCRM, PRO_CRM, ZGovPROJ
c. Variável dependente: ZAOTI
102
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,165 ,158 1,047 ,305
ZRecCRM -,096 ,155 -,122 -,616 ,544 1,000 1,000
(Constante) ,165 ,196 ,840 ,409
ZRecCRM -,091 ,190 -,117 -,482 ,634 ,730 1,369
ZGovPROJ -,009 ,195 -,011 -,044 ,965 ,701 1,426
PRO_CRM ,001 ,211 ,001 ,007 ,995 ,932 1,072
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 9i – Hipótese aceita conforme apresentado na hipótese 2a (Tabela 20).
Hipótese 9j – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de suporte para
colaboração e documentos (RecDoc) e a governança de mensuração (GovMens). O
coeficiente de moderação não foi estatisticamente significante. Desta forma concluímos que
hipótese foi rejeitada (Tabela 50).
Tabela 50 – Regressão da hipótese 9j
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .404a ,163 ,127 0,76153 ,163 4,476 1 23 ,045
2 .442b ,195 ,080 0,78145 ,032 ,421 2 21 ,662
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZRecDOC
b. Preditores: (Constante), ZRecDOC, ZGovMENS, MEN_DOC
c. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,105 ,152 ,687 ,499
ZRecDOC ,336 ,159 ,404 2,116 ,045 1,000 1,000
(Constante) ,090 ,160 ,564 ,578
ZRecDOC ,336 ,168 ,405 1,997 ,059 ,934 1,071
ZGovMENS ,077 ,174 ,101 ,442 ,663 ,734 1,362
MEN_DOC ,114 ,241 ,108 ,473 ,641 ,734 1,362
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
103
Hipótese 9k – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de suporte para
colaboração e documentos (RecDoc) e a governança de parceria (GovPar). A moderação foi
significante (sig < 0,05), mas ao contrário da hipótese, o efeito da moderação foi negativo.
Desta forma concluímos que hipótese foi rejeitada (Tabela 51).
Tabela 51 – Regressão da hipótese 9k
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .293a ,086 ,049 0,79041 ,086 2,345 1 25 ,138
2 .562b ,315 ,226 0,71314 ,230 3,856 2 23 ,036
a. Preditores: (Constante), ZRecDOC
b. Preditores: (Constante), ZRecDOC, ZGovPAR, PAR_DOC
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,182 ,153 1,194 ,244
ZRecDOC ,239 ,156 ,293 1,531 ,138 1,000 1,000
(Constante) ,221 ,138 1,598 ,124
ZRecDOC ,167 ,146 ,205 1,146 ,263 ,932 1,074
ZGovPAR ,355 ,148 ,416 2,408 ,024 ,996 1,004
PAR_DOC -,237 ,174 -,243 -1,362 ,187 ,935 1,070
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 9l – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de suporte para
colaboração e documentos (RecDoc) e a governança de projetos (GovProj). O coeficiente de
moderação foi estatisticamente significante (sig < 0,05) com efeito positivo e poder de
explicação de 41%. Desta forma concluímos que hipótese foi aceita (Tabela 52).
104
Tabela 52 – Regressão da hipótese 9l
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .331a ,110 ,067 0,74424 ,110 2,585 1 21 ,123
2 .641b ,411 ,318 0,63617 ,302 4,870 2 19 ,020
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZRecDOC
b. Preditores: (Constante), ZRecDOC, ZGovPROJ, PRO_DOC
c. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,174 ,156 1,116 ,277
ZRecDOC ,252 ,157 ,331 1,608 ,123 1,000 1,000
(Constante) ,055 ,138 ,397 ,696
ZRecDOC ,616 ,181 ,807 3,409 ,003 ,552 1,811
ZGovPROJ -,165 ,140 -,209 -1,177 ,254 ,979 1,021
PRO_DOC ,670 ,236 ,671 2,838 ,011 ,554 1,804
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 9m – A hipótese foi aceita conforme detalhado na hipótese 2b (Tabela 21).
Hipótese 9n – Foi realizada uma análise de regressão múltipla tendo como variável
dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de
produtividade dos escritórios (RecEscr) e a governança de mensuração (GovMens). O
coeficiente de moderação não foi estatisticamente significante (sig > 0,10). Desta forma
concluímos que hipótese foi rejeitada (Tabela 53).
Tabela 53 – Regressão da hipótese 9n
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .299a ,090 ,054 0,86137 ,090 2,556 1 26 ,122
2 .449b ,202 ,102 0,83944 ,112 1,688 2 24 ,206
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZRecESCR
b. Preditores: (Constante), ZRecESCR, ZGovMENS, MEN_ESC
c. Variável dependente: ZAOTI
105
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,092 ,163 ,563 ,578
ZRecESCR ,260 ,163 ,299 1,599 ,122 1,000 1,000
(Constante) ,125 ,160 ,778 ,444
ZRecESCR ,225 ,162 ,258 1,384 ,179 ,956 1,046
ZGovMENS ,129 ,160 ,147 ,802 ,430 ,987 1,013
MEN_ESC ,379 ,238 ,296 1,593 ,124 ,961 1,040
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 9o – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de
produtividade dos escritórios (RecEscr) e a governança de parceria (GovPar). O coeficiente de
moderação foi estatisticamente significante (sig < 0,05), efeito positivo e poder de explicação
de 34%. Desta forma concluímos que hipótese foi aceita (Tabela 54).
Tabela 54 – Regressão da hipótese 9o
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .341a ,116 ,078 0,84220 ,116 3,028 1 23 ,095
2 .584b ,341 ,247 0,76102 ,225 3,584 2 21 ,046
a. Preditores: (Constante), ZRecESCR
b. Preditores: (Constante), ZRecESCR, ZGovPAR, PAR_ESC
c. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,113 ,168 ,673 ,508
ZRecESCR ,289 ,166 ,341 1,740 ,095 1,000 1,000
(Constante) -,016 ,165 -,094 ,926
ZRecESCR ,143 ,160 ,168 ,891 ,383 ,878 1,139
ZGovPAR -,123 ,242 -,134 -,508 ,617 ,452 2,213
PAR_ESC ,916 ,424 ,595 2,159 ,043 ,414 2,418
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
106
Hipótese 9p – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes os recursos de
produtividade dos escritórios (RecEscr) e a governança de projetos (GovProj). O coeficiente
de moderação apresentou-se contrário à nossa hipótese, com efeito negativo e sem
significância estatística. Desta forma concluímos que hipótese foi rejeitada (Tabela 55).
Tabela 55 – Regressão da hipótese 9p
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .344a ,118 ,083 0,81613 ,118 3,358 1 25 ,079
2 .419b ,175 ,068 0,82291 ,057 ,795 2 23 ,464
Resumo do modeloc
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZRecESCR
b. Preditores: (Constante), ZRecESCR, PRO_ESC, ZGovPROJ
c. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,151 ,157 ,961 ,346
ZRecESCR ,283 ,155 ,344 1,832 ,079 1,000 1,000
(Constante) ,132 ,160 ,825 ,418
ZRecESCR ,283 ,157 ,344 1,802 ,085 ,984 1,016
ZGovPROJ -,144 ,169 -,169 -,856 ,401 ,918 1,089
PRO_ESC -,256 ,229 -,221 -1,119 ,275 ,923 1,083
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
1
2
a. Variável dependente: ZAOTI
Hipótese 10a - A moderação foi rejeitada conforme detalhes apresentados na hipótese 6
(Tabela 32).
Hipótese 10b - Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes a flexibilidade da
infraestrutura de TI (FLTI) e a governança de parceria (GovPar). O coeficiente de moderação
apresentou-se estatisticamente significante (sig < 0,05) com efeito positivo e grau de
explicação (R2) de 31%. Portanto a hipótese foi aceita (Tabela 56).
107
Tabela 56 – Regressão da hipótese 10b
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .385a ,148 ,117 ,9399 ,148 4,694 1 27 ,039
2 .426b ,181 ,118 ,9389 ,033 1,057 1 26 ,313
3 .557c ,310 ,228 ,8788 ,129 4,677 1 25 ,040
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZFLTI
b. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovPAR, PAR_FLT
d. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,175 ,000 1,000
ZFLTI ,385 ,178 ,385 2,166 ,039 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,174 ,000 1,000
ZFLTI ,424 ,182 ,424 2,337 ,027 ,955 1,047
ZGovPAR ,187 ,182 ,187 1,028 ,313 ,955 1,047
(Constante) ,075 ,167 ,450 ,657
ZFLTI ,484 ,172 ,484 2,810 ,009 ,931 1,074
ZGovPAR ,275 ,175 ,275 1,573 ,128 ,903 1,107
PAR_FLT ,367 ,170 ,372 2,163 ,040 ,934 1,071
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 10c – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes a flexibilidade da
infraestrutura de TI (FLTI) e a governança de projetos (GovProj). A hipótese não foi
confirmada pois a interação não foi significante e, contrário à hipótese, o efeito foi negativo.
Portanto a hipótese foi rejeitada (Tabela 57).
108
Tabela 57 – Regressão da hipótese 10c
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .385a ,148 ,117 ,9399 ,148 4,694 1 27 ,039
2 .385b ,148 ,083 ,9578 ,000 ,003 1 26 ,956
3 .452c ,205 ,109 ,9438 ,056 1,773 1 25 ,195
a. Preditores: (Constante), ZFLTI
b. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovPROJ
c. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovPROJ, PRO_FLT
d. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,175 ,000 1,000
ZFLTI ,385 ,178 ,385 2,166 ,039 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,178 ,000 1,000
ZFLTI ,386 ,182 ,386 2,124 ,043 ,994 1,006
ZGovPROJ -,010 ,182 -,010 -,055 ,956 ,994 1,006
(Constante) ,021 ,176 ,121 ,905
ZFLTI ,362 ,180 ,362 2,010 ,055 ,984 1,017
ZGovPROJ ,115 ,202 ,115 ,570 ,574 ,779 1,284
PRO_FLT -,278 ,209 -,269 -1,331 ,195 ,781 1,280
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 10d - Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes a flexibilidade da
infraestrutura de TI (FLTI) e a governança de mensuração (GovMens). A hipótese não foi
confirmada pois a moderação não foi significante (sig > 0,10). Portanto a hipótese foi
rejeitada (Tabela 58).
109
Tabela 58 – Regressão da hipótese 10d
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .385a ,148 ,117 ,9399 ,148 4,694 1 27 ,039
2 .391b ,153 ,088 ,9550 ,005 ,153 1 26 ,698
3 .408c ,167 ,067 ,9661 ,014 ,408 1 25 ,529
a. Preditores: (Constante), ZFLTI
b. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovMENS
c. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovMENS, MEN_FLT
d. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,175 ,000 1,000
ZFLTI ,385 ,178 ,385 2,166 ,039 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,177 ,000 1,000
ZFLTI ,368 ,186 ,368 1,980 ,058 ,944 1,059
ZGovMENS ,073 ,186 ,073 ,392 ,698 ,944 1,059
(Constante) -,028 ,185 -,153 ,880
ZFLTI ,386 ,190 ,386 2,032 ,053 ,922 1,085
ZGovMENS -,017 ,235 -,017 -,072 ,943 ,605 1,652
MEN_FLT ,124 ,195 ,146 ,638 ,529 ,641 1,560
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 11a – A explicação da hipótese 11a está junto com a da hipótese 5. As duas
hipóteses foram rejeitadas (Tabela 31).
Hipótese 11b – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes a terceirização de TI
(TercTI) e a governança de parceria (GovPar). A hipótese não foi confirmada pois a
moderação não foi significante e, contrário à hipótese, o efeito foi negativo. Portanto a
hipótese foi rejeitada (Tabela 59).
110
Tabela 59 – Regressão da hipótese 11b
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .349a ,122 ,089 ,9543 ,122 3,748 1 27 ,063
2 .513b ,263 ,207 ,8907 ,141 4,991 1 26 ,034
3 .513c ,264 ,175 ,9082 ,000 ,009 1 25 ,926
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZTercTI
b. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovPAR, PAR_Ter
d. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,177 ,000 1,000
ZTercTI -,349 ,180 -,349 -1,936 ,063 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,165 ,000 1,000
ZTercTI -,625 ,209 -,625 -2,994 ,006 ,650 1,537
ZGovPAR ,466 ,209 ,466 2,234 ,034 ,650 1,537
(Constante) ,011 ,202 ,052 ,959
ZTercTI -,595 ,380 -,595 -1,564 ,130 ,204 4,913
ZGovPAR ,466 ,213 ,466 2,190 ,038 ,650 1,538
PAR_Ter -,018 ,196 -,034 -,094 ,926 ,230 4,353
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 11c – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes a terceirização de TI
(TercTI) e a governança de projetos (GovProj). A hipótese foi confirmada pois a moderação
apresentou-se significante (sig < 0,05), teve sinal positivo e teve um poder de explicação de
29 %. Portanto a hipótese foi aceita (Tabela 60).
111
Tabela 60 – Regressão da hipótese 11c
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .349a ,122 ,089 ,9543 ,122 3,748 1 27 ,063
2 .350b ,122 ,055 ,9723 ,000 ,008 1 26 ,929
3 .535c ,287 ,201 ,8938 ,165 5,766 1 25 ,024
a. Preditores: (Constante), ZTercTI
b. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovPROJ
c. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovPROJ, PRO_Ter
d. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,177 ,000 1,000
ZTercTI -,349 ,180 -,349 -1,936 ,063 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,181 ,000 1,000
ZTercTI -,351 ,185 -,351 -1,899 ,069 ,989 1,011
ZGovPROJ -,017 ,185 -,017 -,090 ,929 ,989 1,011
(Constante) ,062 ,168 ,372 ,713
ZTercTI -,132 ,193 -,132 -,686 ,499 ,768 1,302
ZGovPROJ ,103 ,177 ,103 ,583 ,565 ,910 1,099
PRO_Ter ,611 ,254 ,470 2,401 ,024 ,744 1,344
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Coeficientesa
Hipótese 11d – Foi realizada análise de regressão múltipla tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variáveis independentes a terceirização de TI
(TercTI) e a governança de mensuração (GovMens). A hipótese foi confirmada pois a
moderação apresentou-se marginalmente significante (sig < 0,10), teve relação positiva e
poder de explicação de 27%. Portanto a hipótese foi aceita (Tabela 61).
112
Tabela 61 – Regressão da hipótese 11d
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .349a ,122 ,089 ,9543 ,122 3,748 1 27 ,063
2 .397b ,158 ,093 ,9525 ,036 1,101 1 26 ,304
3 .515c ,266 ,177 ,9070 ,108 3,674 1 25 ,067
a. Preditores: (Constante), ZTercTI
b. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovMENS
c. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovMENS, MEN_Ter
d. Variável dependente: ZAOTI
Resumo do modelod
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,177 ,000 1,000
ZTercTI -,349 ,180 -,349 -1,936 ,063 1,000 1,000
(Constante) ,000 ,177 ,000 1,000
ZTercTI -,365 ,181 -,365 -2,019 ,054 ,993 1,007
ZGovMENS ,190 ,181 ,190 1,049 ,304 ,993 1,007
(Constante) -,037 ,170 -,220 ,827
ZTercTI -,402 ,173 -,402 -2,321 ,029 ,981 1,019
ZGovMENS ,273 ,177 ,273 1,537 ,137 ,934 1,071
MEN_Ter ,470 ,245 ,340 1,917 ,067 ,933 1,072
1
2
3
a. Variável dependente: ZAOTI
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Hipótese 12 – O desempenho foi considerado no modelo como sendo resultado da
rentabilidade dos investimentos (RentInvest e RentInvestPerc) e o valor das despesas
administrativas (CustoAdmBruto).
Foram realizadas análises de regressão simples tendo como variável dependente o
alinhamento operacional (AOTI) e como variável independente a rentabilidade dos
investimentos da entidade (RentInvest) na primeira análise e rentabilidade dos investimentos
em percentual (RentInvestPerc) na segunda análise. Nas duas análises o coeficiente não foi
estatisticamente significante. Dessa forma, a hipótese referente à rentabilidade dos
investimentos foi rejeitada (Tabelas 62 e 63).
113
Tabela 62 – Regressão da hipótese 12 (RentInvest)
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .095a ,009 -,029 ,386093 ,009 ,238 1 26 ,630
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZAOTI
b. Variável dependente: ZRentInvest
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,176 ,073 -2,399 ,024
ZAOTI ,041 ,084 ,095 ,488 ,630 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZRentInvest
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Tabela 63 – Regressão da hipótese 12 (RentInvestPerc)
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .086a ,007 -,029 1,01456 ,007 ,202 1 27 ,657
a. Preditores: (Constante), ZAOTI
b. Variável dependente: ZRentInvestPerc
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) ,000 ,188 ,000 1,000
ZAOTI ,086 ,192 ,086 ,450 ,657 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZRentInvestPerc
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Para a segunda variável também foi realizada uma análise de regressão múltipla tendo como
variável dependente o alinhamento operacional (AOTI) e como variável independente o valor
das despesas administrativas (CustoAdmBruto). O coeficiente foi negativo conforme previsto,
foi estatisticamente significante (sig < 0,05) e houve um poder de explicação do R2 de 20%.
Desta forma concluímos que a hipótese foi aceita, ou seja, a boa governança reduz os custos
administrativos (Tabela 64).
114
Tabela 64 – Regressão da hipótese 12 (CustoAdmBruto)
Alteração de R
quadrado
Alteração F
df1 df2Sig.
Alteração F
1 .449a ,201 ,165 ,15962 ,201 5,549 1 22 ,028
Resumo do modelob
Modelo RR
quadrado
R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Estatísticas de mudança
a. Preditores: (Constante), ZAOTI
b. Variável dependente: ZCustoAdmBruto
Coeficientes padronizados
BModelo padrão Beta Tolerância VIF
(Constante) -,249 ,033 -7,449 ,000
ZAOTI -,101 ,043 -,449 -2,356 ,028 1,000 1,000
1
a. Variável dependente: ZCustoAdmBruto
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não padronizados
t Sig.
Estatísticas de colinearidade
Baseado nas análises dos resultados das regressões, elaboramos as tabelas a seguir,
sintetizando os resultados obtidos (Tabelas 65 a 71):
Tabela 65: Habilidades Técnicas de TI (Hipóteses 1a a 1c e 8a a 8l)
Hipótese Var.
Independente Var.
Dependente Moderação Resultado Sig.
R2 %
H1a HabIntegr AOTI - Rejeitada > 0,10 2,60
H1b HabInfra AOTI - Aceita < 0,05 21,40
H1c HabDes AOTI - Rejeitada > 0,10 0,60
H8a HabIntegr AOTI GovFrame Aceita < 0,01 49,40
H8b HabIntegr AOTI GovPar Aceita < 0,05 29,80
H8c HabIntegr AOTI GovProj Rejeitada > 0,10 14,90
H8d HabIntegr AOTI GovMens Aceita < 0,10 26,70
H8e HabInfra AOTI GovFrame Aceita < 0,01 71,90
H8f HabInfra AOTI GovPar Rejeitada > 0,10 36,40
H8g HabInfra AOTI GovProj Aceita < 0,01 56,30
H8h HabInfra AOTI GovMens Aceita < 0,01 53,70
H8i HabDes AOTI GovFrame Rejeitada < 0,10 19,30
H8j HabDes AOTI GovPar Aceita < 0,05 20,90
H8k HabDes AOTI GovProj Aceita < 0,10 20,40
H8l HabDes AOTI GovMens Rejeitada > 0,10 3,60
115
Tabela 66: Recursos Gerais de TI (Hipóteses 2a a 2d e 9a a 9p)
Hipótese Var.
Independente Var.
Dependente Moderação Resultado Sig.
R2 %
H2a RecDoc AOTI - Aceita < 0,10 12,90
H2b RecEsc AOTI - Rejeitada > 0,10 9,00
H2c RecCrm AOTI - Rejeitada > 0,10 0,20
H2d RecCorp AOTI - Aceita < 0,01 32,30
H9a RecCorp AOTI GovFrame Rejeitada > 0,10 44,40
H9b RecCorp AOTI GovMens Rejeitada > 0,10 29,90
H9c RecCorp AOTI GovPar Aceita < 0,01 45,30
H9d RecCorp AOTI GovProj Aceita < 0,05 60,70
H9e RecCrm AOTI GovFrame Aceita < 0,01 36,20
H9f RecCrm AOTI GovMens Aceita < 0,05 37,40
H9g RecCrm AOTI GovPar Aceita < 0,05 37,50
H9h RecCrm AOTI GovProj Rejeitada > 0,10 1,50
H9i RecDoc AOTI GovFrame Aceita < 0,01 56,60
H9j RecDoc AOTI GovMens Rejeitada > 0,10 19,50
H9k RecDoc AOTI GovPar Rejeitada < 0,05 31,50
H9l RecDoc AOTI GovProj Aceita < 0,05 41,10
H9m RecEsc AOTI GovFrame Aceita < 0,01 47,90
H9n RecEscr AOTI GovMens Rejeitada > 0,10 20,20
H9o RecEscr AOTI GovPar Aceita < 0,05 34,10
H9p RecEscr AOTI GovProj Rejeitada > 0,10 17,50
Tabela 67: Investimentos de TI (Hipóteses 3a a 3c e 4a a 4d)
Hipótese Var.
Independente Var.
Dependente Moderação Resultado Sig.
R2 %
H3a InvTI HabIntegr - Aceita < 0,10 14,70
H3b InvTI HabInfra - Aceita < 0,10 12,70
H3c InvTI HabDes - Aceita < 0,05 15,90
H4a InvTI RecDoc - Aceita < 0,05 16,00
H4b InvTI RecEsc - Rejeitada > 0,10 3,30
H4c InvTI RecCrm - Aceita < 0,05 16,70
H4d InvTI RecCorp - Aceita < 0,05 18,30
116
Tabela 68: Despesas com Terceirização de TI (Hipóteses 5 e 11a a 11d)
Hipótese Var.
Independente Var.
Dependente Moderação Resultado Sig.
R2 %
H5 TercTI AOTI - Rejeitada > 0,10 9,80
H11a TercTI AOTI GovFrame Rejeitada < 0,05 30,10
H11b TercTI AOTI GovPar Rejeitada > 0,10 26,40
H11c TercTI AOTI GovProj Aceita < 0,05 28,70
H11d TercTI AOTI GovMens Aceita < 0,10 26,60
Tabela 69: Infraestrutura Flexível de TI (Hipóteses 6 e 10a a 11d)
Hipótese Var.
Independente Var.
Dependente Moderação Resultado Sig.
R2 %
H6 FLTI AOTI - Aceita < 0,05 14,80
H10a FLTI AOTI GovFrame Rejeitada > 0,10 22,40
H10b FLTI AOTI GovPar Aceita < 0,05 31,00
H10c FLTI AOTI GovProj Rejeitada > 0,10 20,50
H10d FLTI AOTI GovMens Rejeitada > 0,10 16,70
Tabela 70: Capacidades Dinâmicas (Hipótese 7)
Hipótese Var.
Independente Var.
Dependente Moderação Resultado Sig.
R2 %
H7 CADI AOTI - Aceita < 0,05 20,70
Tabela 71: Desempenho da EFPC (Hipótese 12)
Hipótese Var.
Independente Var.
Dependente Moderação Resultado Sig.
R2 %
H12 RentInvest AOTI - Rejeitada > 0,10 20,10
H12 RentInvestPerc AOTI - Rejeitada > 0,10 20,10
H12 CustoAdmBruto AOTI - Confirmada < 0,05 20,10
Os coeficientes e resultados das hipóteses citados nas análises das hipóteses podem ser
verificados nas Figuras 11 a 14.
117
Figura 11: Coeficientes e resultados das hipóteses - GovFrame
Figura 12: Coeficientes e resultados das hipóteses – GovMens
118
Figura 13: Coeficientes e resultados das hipóteses – GovPar
Figura 14: Coeficientes e resultados das hipóteses – GovProj
119
6. CONCLUSÕES
O objetivo desta pesquisa foi identificar e verificar a influência da governança de TI nas
habilidades de TI, nos recursos de TI, na infraestrutura de TI, nas despesas e investimentos
em TI das EFPCs, seu impacto no alinhamento operacional e, consequentemente, nos
resultados das EFPCs. Objetivamos também, verificar o impacto das capacidades dinâmicas
no alinhamento operacional.
Devido ao tamanho reduzido da amostra, tivemos que testar as hipóteses individualmente e
não com diversas varíaveis independentes como era previsto. Além disto, não pudemos incluir
as variáveis de controles (participantes, funcionários, patrimônio, entidades patrocinadas).
Mesmo com estas restrições, obtivemos resultados interessantes e que eram esperados.
Das habilidades técnicas de TI, a de infraestrutura (HabInfra) é a única que tem impacto
direto no alinhamento operacional (AOTI). Ao adicionarmos a moderação da governança de
framework (GovFrame), existe um ganho maior do poder de explicação do R2. Além disto,
como o coeficiente foi positivo, podemos concluir que, quanto mais a GovFrame estiver
implantada com maiores valores e melhores práticas dentro da EFPC, melhor será o
alinhamento operacional de TI (AOTI) com o mesmo investimento em habilidades de
Infraestrutura (HabInfra). Ou seja, a moderação das boas práticas de infraestrutura, da gestão
e manutenção de serviços e segurança de TI sobre os serviços básicos de TI, impacta
positivamente o alinhamento operacional de TI.
A habilidade de infraestrutura (HabInfra) apresentou também resultados significantes e
positivos com a moderação das governanças de projetos (GovProj) e governança de
mensuração (GovMens), nos levando a concluir que quanto maior forem essas governanças,
120
maior será o ganho em investimentos e desenvolvimento dessas habilidades. Os serviços
básicos de TI moderados por uma estrutura onde são discutidos e planejados os projetos de TI
e, ainda, por práticas de acompanhamento e medição dos serviços, impacta positivamente o
alinhamento operacional de TI.
Já a habilidade de integração (HabInteg), por si só, não tem efeito sobre o alinhamento
operacional, mas foi influenciada positivamente pela governança de framework (GovFrame),
pela governança de integração e parcerias (GovPar) e pela governança de mensuração
(GovMens), indicando que, quanto maiores essas governanças na EFPC, mais intensos serão
os efeitos dos ganhos das habilidades de integração (HabInteg) no alinhamento operacional
(AOTI). A habilidade de integração dos sistemas moderado por boas práticas de
infraestrutura, de gestão, de manutenção de serviços, de segurança de TI, de práticas formais
de comunicação, de mensuração e de controle, serão percebidos positivamente no
alinhamento operacional de TI (AOTI).
A habilidade de desenvolvimento de sistemas (HabDes), moderado por práticas formais de
comunicação (GovPar) e por uma estrutura onde são discutidos e planejados os projetos de TI
(GovProj), resultam em ganhos maiores no alinhamento operacional de TI e negócios (AOTI).
A Governança de integração e parcerias (GovPar), moderou os recursos compostos por
sistemas integrados de gestão (RecCorp) e os recursos de documentos (RecDoc). Além disso,
demonstrou efeito positivo no alinhamento operacional (AOTI) ao moderar os recursos de
relacionamento com os participantes (RecCrm) e os recursos de produtividade dos escritórios
(RecEscr).
No caso das EFPCs que têm a governança de projetos (GovProj) implantada e com uma
estrutura de comitês e planejamento de TI, a moderação nos recursos de sistemas integrados
(RecCorp) e nos recursos de suporte para colaboração em grupos e documentos (RecDoc) são
fortes e positivos no alinhamento operacional de TI (AOTI).
Os recursos de escritório (RecEscr), recursos de documentos (RecDoc) e recursos de suporte e
colaboração (RecCrm) são moderados pela governança de framework (GovFrame), ou seja,
quanto maior a governança de framework (GovFrame), mais intensos, fortes e positivos serão
os impactos desses recursos no alinhamento operacional (AOTI).
121
A Governança de Mensuração (GovMens) modera apenas os recursos de suporte e
colaboração (RecCrm) com efeitos positivos no alinhamento operacional (AOTI).
Os investimentos em TI das EFPCs (InvTI) apresentaram uma relação positiva e explicou um
pouco a sua influência e moderação dos recursos de documentos (RecDoc), dos recursos de
colaboração (RecCrm) e dos recursos compostos por sistemas integrados de gestão (RecCorp)
com o alinhamento operacional de TI (AOTI). Em relação às habilidades técnicas, a
influência dos investimentos ocorreu nas habilidades de integração (HabIntegr), de
infraestrutura (HadInfra) e de desenvolvimento (HabDes). Apesar dos resultados, podem ter
havido influências pelo não amadurecimento dos investimentos de TI nas EFPCs, o que pode
demorar em torno de um ano para ser percebido.
Em relação aos gastos comprometidos das EFPCs com serviços terceirizados de TI, foi
comprovada a moderação positiva e forte da governança de projetos (GovProj) e da
governança de mensuração (GovMens) no alinhamento operacional (AOTI). Podemos
concluir que a governança de projetos (GovProj) ajuda a terceirização de TI (TercTI) a gerar e
ter um efeito positivo e mais forte no alinhamento operacional (AOTI) e a interação da
governança de mensuração (GovMens) também tem efeito positivo. Quando a TI é
terceirizada, deve haver um acompanhamento dos contratos e verificação se os serviços estão
adequados ou não, ou seja, terceirizar sem o devido acompanhamento e medição, prejudica o
alinhamento.
A flexibilidade da infraestrutura de TI (FLTI), como era esperado, teve um efeito positivo e
direto sobre o alinhamento operacional da EFPC (AOTI). Em relação à moderação, a única
governança que teve influência foi a governança de integração e parcerias (GovPar),
impactando positivamente o alinhamento operacional (AOTI). As EFPCs que têm
mecanismos de governança de integração e parcerias (GovPar) efetivos ou mais implantados,
tendem a ganhar um grau de alinhamento operacional (AOTI) maior quando têm uma
variação na flexibilidade da infraestruturade TI (FLTI) do que as outras entidades que não têm
governança de participação (GovPar).
No caso das capacidades dinâmicas, foi observado que as 4 dimensões de aprendizado
(APRE), coordenação (COOR), detecção (DETC) e integração (INTE) apresentam
multicolinearidade e não é possível separá-las por estarem muito conectadas. Juntas, elas têm
um grande poder de explicação das capacidades dinâmicas (CADI). Na regressão das
122
capacidades dinâmicas (CADI) diretamente no alinhamento operacional (AOTI), ficou
provado que as capacidades dinâmicas (CADI) de uma EFPC têm um efeito positivo e direto
no nível de alinhamento operacional de TI (AOTI).
A primeira métrica de desempenho da EFPC, representada pela rentabilidade dos
investimentos (RentInvest e RentInvestPerc), não demonstrou nenhum efeito sobre o
alinhamento operacional de TI (AOTI). A justificativa deve-se ao fato de que na maioria das
EFPCs não exista uma relação entre rentabilidade e governança de TI, devido à gestão dos
investimentos ser totalmente, ou em grande parte, feita por agentes externos. Além disso, o
ano de 2013 foi um ano atípico onde grande parte das entidades tiveram rentabilidades
negativas.
A segunda métrica de desempenho da EFPC, que é o custo administrativo (CustoAdmBruto),
apresenta 20% de poder de explicação da variação e seu impacto é negativo no alinhamento
operacional (AOTI). Dessa forma, podemos concluir que as entidades que têm implantadas as
boas práticas de governança de TI, terão ganhos nas habilidades técnicas, nos recursos gerais
e nos investimentos de TI. Como consequência, terão um melhor alinhamento operacional
entre TI (AOTI) e negócios, representado por ganhos de eficácia e eficiência e pela redução
dos custos administrativos (CustoAdmBruto).
O presente trabalho contribui para outros pesquisadores e gestores de EFPC que buscam
melhores resultados na utilização da governança de TI como um dinamizador dos recursos,
capacidades, flexibilidade e investimentos de TI, visando maior alinhamento operacional
entre TI e Negócio e uma melhor performance de seus processos de negócio.
6.1 - Limitações e Sugestões para Pesquisas Futuras
Apesar do número de entidades ser superior a 300, apenas 75 reuniam as condições para
participar da pesquisa, quais sejam, ter um quadro administrativo e de TI, mesmo que parte
fosse terceirizado. Desse universo conseguimos apenas 46 pares de respostas, número ainda
reduzido para 29 com o teste de distância de Mahalabobis. Esta quantidade reduzida de
amostras foi um grande limitador, pois não foi possível conduzir análises envolvendo diversas
variáveis independentes. Assim, tivemos que testar as hipóteses individualmente, o que
123
certamente não é o ideal. Além disso, não foi possível incluir as variáveis de controle nas
regressões.
Existe uma grande dificuldade de obter dados junto à Abrapp e à Previc, pois tais instituições
consideram os dados das EFPCs confidenciais e não disponibilizam para pesquisa.
Outro limitador observado foi a medição do alinhamento operacional de TI (AOTI) ter sido
realizada pelos gestores de administração, e isto pode ter influenciado as respostas,
principalmente naquelas entidades onde a TI não é percebida por estes agentes, uma vez que
desconhecem a sua importância e utilizam no dia-a-dia apenas serviços básicos e rotineiros de
TI.
Não encontramos resultados importantes na variável investimentos em TI (InvTI), talvez em
função de a pesquisa ter sido realizada de forma transversal, com os dados sobre
investimentos e resultados da TI coletados no mesmo ano. Pode ser que exista um lag entre
investimentos e retorno do resultado dos mesmos. Entidades que investem mais hoje, podem
só obter o retorno esperado daqui a alguns anos. Pesquisas futuras poderiam ser feitas com
uma visão longitudinal e com o acompanhamento dos investimentos e resultados ao longo do
tempo previsto (atraso de 1 ou 2 anos). Normalmente, os grandes projetos dão retorno depois
de 1 ano de investimento (ROWLAND, 2009).
Da mesma forma, podemos ter um atraso entre a realização e a efetiva implantação na
empresa dos recursos e habilidades técnicas da equipe de TI. Um treinamento realizado e não
praticado na entidade ou um software comprado e não implantado, podem gerar uma perda de
relações nas pesquisas. Dados obtidos por semestres poderiam diminuir esse lag nas
informações, uma vez que poderíamos capturar os efeitos do semestre anterior.
Outros estudos futuros poderiam focar a terceirização da TI e assim obter uma amostra maior
e mais consistente, uma vez que grande parte das EFPCs tem sua administração e gestão de TI
executados por terceiros.
124
REFERÊNCIAS
ABRAPP. Consolidado Estatistico Jun/2013. Fundos de Pensão, p. 157–167, 2013.
ALI, M.; SABEGH, J. The role and relevance of IT governance and IT capability in Business - IT alignment in medium and large companies. Business and Management Review, v. 2, n. 6, p. 16–23, 2012.
ALI, S.; GREEN, P. Effective information technology (IT) governance mechanisms: An IT outsourcing perspective. Information Systems Frontiers, v. 14, n. 2, p. 179–193, 19 jun. 2009.
ALI, S.; GREEN, P. Effective information technology (IT) governance mechanisms: An IT outsourcing perspective. Information Systems Frontiers, v. 14, n. 2, p. 179–193, abr. 2012.
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança Corporativa Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. 2a. ed. São Paulo, SP: Editora Atlas S.A, 2006. p. 584
ANDRIOLE, S. J. Boards of Directors and Technology Governance : The Surprising State of the Practice. the Association for Information Systems, v. 24, n. March, p. 373–394, 2009.
BAKER, J. et al. Conceptualizing the Dynamic Strategic Alignment Competency. Journal of the Association for Information Systems, v. 12, n. 4, p. 299–322, 2011.
BANKER, R. D. et al. CIO Reporting Structure, Strategic Positioning and Firm Performance. MIS Quarterly, v. 35 No. 2, p. 487–504, 2011.
BARNEY, J. B. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. Management Science, v. 32, n. 10, p. 1231–1241, 1986.
BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v. 17, n. No 1, p. 99–120, 1991.
BASSELLIER, G.; BENBASAT, I. Business Competence of Information Technology Professionals: Conceptual Development and Influence on IT-Business Partnerships. MIS Quarterly, v. 28, n. 4, p. 673–694, dez. 2004.
125
BRAHMA, S. S.; CHAKRABORTY, H. The IUP Journal of Business Strategy. The IUP Journal of Business Strategy, v. VIII, n. 2, p. 7–21, 2011.
BROWN, A. E.; GRANT, G. G. Framing the Frameworks : A Review of IT Governance Research. Communications of the Association for Information Systems, v. 15, p. 696–712, 2005.
CANCIAN, R. Governo Geisel (1974-1979): “Distensão”, oposições e crise econômica. Disponível em: <http://educacao.uol.com.br/disciplinas/historia-brasil/governo-geisel-1974-1979-distensao-oposicoes-e-crise-economica.htm>. Acesso em: 22 set. 2013.
CHAN, YOLANDE E., HUFF, S. L. Strategic information systems alignment. Business Quarterly, 1993.
CLARK, R. L.; CRAIG, L. A.; WILSON, J. W. A History of Public Sector Pensions in the United States. Philadelphia, Pennsylvania: University of Pennsylvania Press, 2003. p. 1–10
COLEMAN, P.; PAPP, R. Strategic Alignment: Analysis of PerspectivesSouthern Association for Information Systems Conference. Anais...2006
DELOITTE; ABRAPP. Nos caminhos da Governança. São Paulo, SP: Deloitte, 2010.
DUNCAN, N. B. Capturing Flexibility of Information Technology Infrastructure : A Study of Resource Characteristics and their Measure. Journal of Management Information System, v. 12, n. 2, p. 37–57, 1995.
FREITAS, H. et al. O método de pesquisa survey. Revista de Administração, p. 105–112, 2000.
FUNENSEG. Previdência complementar aberta e fechada. Disponível em: <http://www.tudosobreseguros.org.br/sws/portal/pagina.php?l=191>. Acesso em: 21 set. 2013.
GALLIERS, R. D.; LEIDNER, D. E. Strategic Information Management - Challenges and strategies in managing information systems. 3. ed. MA: Butterworth-Heinemann, 2003. p. 1–635
GREMBERG, W. VAN; DE HAES, S. An Exploratory Study into IT Governance Implementations and its Impact on Business/IT Alignment. Information Systems Management, v. 26, n. 2, p. 123–137, 14 abr. 2009.
GREMBERGEN, W. VAN; HAES, S. DE; GULDENTOPS, E. Structures, Processes and Relational Mechanisms for IT Governance. In: VAN GREMBERGEN, W. (Ed.). Strategies for Information Technology Governance. Hershey PA: IGI Global, 2004. p. 1–36.
GULDENTOPS, E. Governing Information Technology through COBIT. In: Strategies for Information Technology Governance. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2004. p. 269–309.
126
HAIR, J. F. et al. Análise multivariada de dados. 6a. ed. São Paulo, SP: Bookman, 2009. p. 688
HENARD, D. H.; MCFADYEN, M. A. Resource Dedication and New Product Performance: A Resource-Based View. J Prod Innov Manag, p. 193–204, 2012.
HO, J. L. Y.; WU, A.; XU, S. X. I. N. Corporate Governance and Returns on Information Technology Investment: Evidence From an Emerging Market. Strategic Management Journal, v. 623, n. September 2008, p. 595–623, 2011.
HUNG, R. Y.-Y.; CHUNG, T.; LIEN, B. Y.-H. Organizational Process Alignment and Dynamic Capabilities in High-Tech Industry. Total Quality Management, v. 18, n. 9, p. 1023–1034, nov. 2007.
IBGC. Código das melhores práticas de governança corporativa. 4a. ed. São Paulo, SP: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2010. p. 1–74
IBGC. IBGC. Disponível em: <www.ibgc.org.br>. Acesso em: 16 set. 2013.
ITGI. Board Briefing on IT Governance - 2nd Edition. IT Governance Institute, p. 1–66, 2003.
JANG, D. S. H. The Offensive Framework of Resource Based View (RBV): Inhibiting Others from Pursuing Their Own Values. Journal of Management and Strategy, v. 4, n. 1, p. 62–69, 2013.
JARDIM, M. A. C. Passagem da previdência social para previdência privada: Papel da imprensa e diálogo com a classe média (UNICAMP, Ed.)XI Congresso Brasileiro de Sociologia. Anais...Campinas: UNICAMP, 2003
JENSEN, M. C.; MECKLING, W. H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, v. 3, p. 305–360, 1976.
JEWER, J.; MCKAY, K. N. Antecedents and Consequences of Board IT Governance : Institutional and Strategic Choice Perspectives. Journal of the Association for Information, v. 13, n. 7, p. 581–617, 2012.
JORFI, S.; MD NOR, K.; NAJJAR, L. Assessing the Impact of IT Connectivity and IT Capability on IT-Business Strategic Alignment: An Empirical Study. Computer and Information Science, v. 4, n. 3, p. 76–87, 28 abr. 2011.
JR, D. J. K.; HULT, G. T. M.; SLATER, S. F. Toward greater understanding of market orientation and the resource-based view. Strategic Management Journal, v. 28, n. 10.1002/smj.620, p. 961–964, 2007.
KEARNS, G. S.; SABHERWAL, R. Strategic Alignment Between Business and Information Technology: A Knowledge-Based View of Behaviors, Outcome, and Consequences. Journal of Management Information Systems, v. 23, n. 0742–1222 / 2007, p. 129–162, 2006.
127
KIM, G. et al. IT Capabilities, Process-Oriented Dynamic Capabilities, and Firm Financial Performance. Journal of the Association for Information Systems, v. 12, n. 7, p. 487–517, 2011.
KOLLMANN, T.; HÄSEL, M.; BREUGST, N. Competence of IT Professionals in E-Business Venture Teams: The Effect of Experience and Expertise on Preference Structure. Journal of Management Information Systems, v. 25, n. 4, p. 51–80, 2009.
LACITY, B. M. C.; WILLCOCKS, L. P. An empirical investigation of information technology sourcing practices : lessons from experience. MiS Quarterly, v. 1, n. September, p. 363–408, 1998.
LEE, D. M. S.; TRAUTH, E. M.; FARWELL, D. Critical Skills and Knowledge Requirements of IS Professionals: A Joint Academic/Industry Investigation. MIS Quarterly, v. 19, n. 3, p. 313–340, 1995.
LEITHEISER, R. L. MIS Skills for the 1990s : A Survey of MIS Managers ’ Perceptions. Journal of Management Information Systems, v. 9, n. 1, p. 69–91, 1992.
LICHTENTHALER, U. Absorptive capacity, environmental turbulence, and the complementarity of organizational learning processes. Academy of Management Journal, v. 52, n. 4, p. 822–846, 2009.
LIN, Y. M. et al. IT Governance Awareness and Practices : an Insight from Malaysian Senior Management Perspective. Journal of Business Systems, Governance and Ethics, v. 5, n. 1, p. 43–58, 2010.
LUFTMAN, J. Assessing Business IT Alignment Maturity. Communications of Association for Information System, v. Volume 4,, n. 1529-3181, p. 1–49, 2000.
LUFTMAN, J. Assessing Business-IT Alignment Maturity. In: Strategies for Information Technology Governance. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2004. p. 99–128.
LUFTMAN, J.; DERKSEN, B. Key Issues for IT Executives 2012: Doing More with Less. MIS Quarterly Executive, p. 207–218, 2012.
LUNARDI, G. L.; BECKER, J. L.; MAÇADA, A. C. G. Impacto da adoção de mecanismos de governança de Tecnologia de Informação no desempenho da gestão da TI: uma análise baseada na percepção dos executivos. Revista de Ciências da Administração, v. 12, n. 28, p. 11–39, 6 set. 2010.
MACÊDO, M. A. DE; VOGADO, L. M. R. Aid-Incarceration: Unconstitutionality of Requirement “Low Income.”Revista Jurídica Justa Pena, p. 93–102, 2012.
MALAQUIAS, R. F.; ALBERTIN, A. L. Por que os Gestores Postergam Investimentos em Tecnologia da Informação? Um Estudo de Caso. RAC - ANPAD, p. 1120–1136, 2011.
MAYER, K. J.; SALOMON, R. M. Capabilities, Contractual Hazards, and Governance: Integrating Resource-Based and Transaction Cost Perspectives. Academy of Management Journal, v. 49, n. 5, p. 942–959, 1 out. 2006.
128
MCAFEE, A.; BRYNJOLFSSON, E. That Makes a Competitive Difference. Harvard Business Review, p. 98–107, 2008.
MCELHERAN, K. Decentralization versus centralization in IT governance. Communications of the ACM, v. 55, n. 11, p. 28, 1 nov. 2012.
MELVILLE, N.; KRAEMER, K.; GURBAXANI, V. Review: IT and Organizational Performance: An Integrative Model of IT Business Value. MIS Quarterly, v. 28, p. 283–322, 2004.
MF. Receita Federal. Disponível em: <www.receita.fazenda.gov.br>. Acesso em: 26 out. 2014.
MICHELA, P.; CARLOTTA, M. Outsourcing strategies. How to formalize and negotiate the outsourcing contract. Academic Journal, v. 20, n. 1, p. 276–288, 2011.
MILLER, D.; SHAMSIE, J. the Resource-Based View of the Firm in Two Environments: the Hollywood Film Studios From 1936 To 1965. Academy of Management Journal, v. 39, n. 3, p. 519–543, 1 jun. 1996.
MORENO, V. A.; CAVAZOTTE, F. DE S. C. N.; ARRUDA, R. R. Conhecimento compartilhado, recursos de TI e desempenho de processos de negócios. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 54, n. 2, p. 170–186, 2014.
MORENO, V. DE A.; CAVAZOTTE, F. DE S. C. N.; VALENTE, D. DE O. Strategic Alignment and Its Antecedents : A Critical Analysis of Constructs and Relations in the International and Brazilian Literature. Journal of Global Information Technology Management, v. 12, n. 2, p. 33–61, 2009.
MORENO, V.; PINHEIRO, J. R. M.; JOIA, L. A. Resource-Based View, Knowledge-Based View and the Performance of Software Development Companies. Journal of Global Information Management, v. 20, n. 4, p. 27–53, jan. 2012.
MOTA, A. F.; MARQUES, E. V. Governança da Tecnologia da Informação: Um estudo bibliométrico no período de 2007 a 2012. IV Encontro de Administração da Informação, p. 1–16, maio 2013.
MPAS. Previdencia Social. Disponível em: <http://www.previdencia.gov.br/>. Acesso em: 31 ago. 2013a.
MPAS. Histórico da Previdência. Disponível em: <http://www.mpas.gov.br/conteudoDinamico.php?id=443>. Acesso em: 21 set. 2013b.
NASCIMENTO, J. P. DE B.; FILHO, G. A. L.; SILVA, I. C. DA. Governança Corporativa em Foco: Uma Análise na Produção Científica dos Anais e Periódicos da Universidade de São PauloSEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Anais...Rio de Janeiro - Brasil: 2013
129
NEWBERT, S. L. Value, rareness, competitive advantage, and performance: a conceptual-level empirical investigation of the resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 29, n. 10.1002/smj.686, p. 745–768, 2008.
NOLAN, R.; MCFARLAN, W. Information Technology and the Board of Directors. Harvard Business Review, 2005.
OECD. Pension Markets in Focus. Pension Markets in Focus, p. 1–28, 2012.
OECD. OECD. Disponível em: <http://www.oecd.org/>. Acesso em: 5 out. 2013.
PAVÃO, Y. M. P.; SEHNEM, S.; HOFFMANN, V. E. Análise dos recursos organizacionais que sustentam a vantagem competitiva. Revista de Administração, p. 228–242, 2011.
PAVLOU, P. A.; EL SAWY, O. A. Understanding the Elusive Black Box of Dynamic Capabilities. Decision Sciences, v. 42, n. 1, p. 239–273, 2011.
PENA, R. Previdência Complementar no Brasil: história, evolução e desafios. Revista Fundos de Pensão - Abrapp, p. 13–15, maio 2008.
PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, v. 14, n. 0143-2095/93/03O179-13$l1.50, p. 179–191, 1993.
PETERSON, R. Integration Strategies and Tactics for Information Technology Governance (b). In: Strategies for Information Technology Governance. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2004a. p. 37–80.
PETERSON, R. Crafting Information Technology Governance (a). Information Systems Management, v. 21, n. 4, p. 7–22, set. 2004b.
PHAM, H.; NGUYEN, K. IT and Business Value–a Missing gap: A SME Case StudyEuropean Conference on Information Management & Evaluation. Anais...Ho Chi Minh, Vietnam: 2013
POWELL, T. C.; DENT-MICALLEF, A. Information technology as competitive advantage: the role of human, business, and technology resources. Strategic Management Joumal, v. 18, n. 5, p. 375–405, 1997.
PREVIC. Melhores Práticas em Fundos de Pensão. Brasilia - DF: [s.n.]. p. 1–36
PREVIC. Guia de Melhores Práticas em Investimentos. 1a. ed. Brasilia - DF: [s.n.]. p. 1–28
PUNSUVO, F. RIBERI; KAYO, E. KAZUO; BARROS, L. AYRES BARREIRA DE CAMPOS. O ativismo dos fundos de pensão e a qualidade da governança corporativa. Revista de Contabilidade e Finanças - USP, p. 63–72, 2007.
130
RASERA, M. et al. Governança de Tecnologia de Informação: um Estudo Bibliométrico e Sociométrico da Produção Científica Brasileira no EnNPAD de 2004-2009. XIII SemeAD - Seminários de Administração, p. 1–16, 2010.
RAY, G.; MUHANNA, W. A.; BARNEY, J. B. Information technology and the performance of the customer service process: a resource based analysis. MIS Quarterly, v. 29, n. 4, p. 625–652, 2005.
RIBEIRO, H. C. M. et al. Governança Corporativa: Um Estudo Bibliométrico da Produção Científica das Dissertações e Teses Brasileiras. Contabilidade, Gestão e Governança, p. 52–70, 2012.
RIGONI, E. H.; DWIVEDI, R.; HOPPEN, N. IT Governance and Business - IT Strategic Alignment Commitment : A Study of Brazilian Firms. International Journal of Global Management Studies Professional, v. 2, n. 1, p. 1, 2010.
RITZER, G.; RYAN, J. M. variables, control. 2006. ed. MA - USA: Blackwell, 2006. p. 5179–5180
ROWLAND, C. When push comes to crunch. Engineering & Technology, n. November, p. 59–61, 2009.
RUSSELL, B. A conquista da felicidade. [s.l: s.n.]. p. 236
SANCHEZ, O. P.; ALBERTIN, A. L. Limited Rationality in Information Technology Investment Decisions. Revista de Administração de Empresas, v. v.49 - n.1, p. 86–107, 2009.
SANTOS, M. F. N. F.; QUINTAIROS, P. C. R.; OLIVEIRA, E. A. A. Q. Um estudo exploratório da produção acadêmica sobre a relação entre governança de TI e governança corporativa.The 4th International Congress on University-Industry Cooperation. Anais...Taubate, SP - Brazil: Unindu, 2012
SCHWARZ, A. et al. A Dynamic Capabilities Approach to Understanding the Impact of IT-Enabled Businesses Processes and IT-Business Alignment on the Strategic and Operational Performance of the Firm. Communications of the Association for Information Systems, v. 26, n. 4, p. 57–84, 2010.
SIQUEIRA, L. D.; CRISPIM, S. F. Alinhamento de Projetos de TI ao Modelo de Negócio das Organizações. XXVII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, p. 1–16, 18 nov. 2012.
SNPC/PREVIC. Despesas Administrativas - 01Brasilia - DFCartilha Previc, , 2010.
SNPC/PREVIC. Despesas Administrativas - 04Brasilia - DFCartilha Previc, , 2012.
SPC. Cartilha do Participante. Brasilia - DF: [s.n.]. p. 1–52
SPPC. Consolidando avanços e inovando para o futuro. Brasilia - DF: [s.n.]. p. 1–48
131
STEWART, F.; YERMO, J. Pension Fund Governance: Challenges and Potential Solutions. Financial Market Trends, p. 223–264, 2008.
SUSEP. Superintendência de Seguros Privados. Disponível em: <http://www.susep.gov.br/>. Acesso em: 21 set. 2013.
VIVÓ, L. ALBAREDA; FRANCH, M. ROSARIO BALAGUER. The Challenges of Socially Responsible Investment Among Institutional Investors: Exploring the Links Between Corporate Pension Funds and Corporate Governance. Business and Society Review, p. 31–57, 2009.
WADE, M.; HULLAND, J. Review: the resource-based view and information systems research: review, extension, and suggestions for future research. MIS Quarterly, v. 28, n. 1, p. 107–142, 2004.
WANG, L. et al. The Aftermath of Information Technology Outsourcing: An Empirical Study of Firm Performance Following Outsourcing Decisions. Journal of Information Systems, v. 22, n. 1, p. 125–159, 2008.
WATSON, R. T. Influences on the IS Manager’s Perceptions of Key Issues: Information Scanning and the Relationship With the CEO. MIS Quarterly, v. 14, n. 2, p. 217–231, 1990.
WEILL, P.; BROADBENT, M. S.; BROADBENT, M. IT Infrastructure for Strategic Agility: 4235-02. Cambridge - MA: [s.n.]. Disponível em: <http://ssrn.com/abstract_id=317307>.
WEILL, P.; ROSS, J. W. Governança de TI - Tecnologia da Informação. São Paulo, SP: Books, M., 2006. p. 1–276
WERNERFELT, B. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, v. 5, n. 2, p. 171–180, 1984.
WERNERFELT, B. The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After. Strategic Management Journal, v. 16, n. 3, p. 171–174, 1995.
WILLCOCKS, L. P.; FEENY, D. IT Outsourcing and Core is Capabilities: Challenges and Lessons at Dupont. Information Systems Management, p. 49–56, 2006.
XENOS, M. Technical Issues Related to IT Governance Tactics: Product Metrics, Measurements and Process Control. In: Strategies for Information Technology Governance. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2004. p. 216–245.
XIA, W.; KING, W. R. Determinants of Organizational IT Infrastructure Capabilities : An Empirical Study. Minneapolis: [s.n.].
132
ANEXOS
Anexo A – Questionário da Administração
Qual foi a quantidade média de funcionários da sua EFPC em 2013?
(Informe o número médio de postos de trabalho existentes na entidade no ano de 2013. Não
considerar funcionários terceirizados nem temporários, mesmo que trabalhando no mesmo
ambiente.)
Qual foi o modelo de gestão adotado e utilizado ao longo do ano de 2013 na sua EFPC?
- Administração totalmente executada pela Patrocinadora/Instituidora
- Terceirização total: mais de 80% das atividades administrativas foram realizadas por um
fornecedor externo.
- Internalização total: mais de 80% das atividades administrativas foram realizadas
internamente pela EFPC.
- Terceirização seletiva: uma ou mais empresas terceirizadas foram selecionadas e executaram
de 20% a 80% das atividades administrativas em 2013.
(Informe qual das 4 opções mais se assemelha à gestão da sua EFPC. Considere como
administração todas as áreas envolvidas no passivo da EFPC (RH, Previdência, Financeiro
etc.)
A sua entidade é constituída de quantas empresas patrocinadoras / instituidoras?
(Informe a quantidade total de empresas patrocinadoras e instituidoras que formam a sua
EFPC. Considere a sua propria EFPC se a mesma for patrocinadora. Ano base 2013)
133
Por favor, use a escala abaixo para indicar o seu grau de concordância com as
afirmações que se seguem:
Discordo totalmente / Discordo parcialmente / Neutro / Concordo parcialmente / Concordo
totalmente
(aoti1) A área de TI disponibiliza produtos e serviços apropriados à estratégia da entidade.
(aoti2) Os sistemas de informação disponibilizados são plenamente aderentes aos processos
de negócios da entidade.
(aoti3) A área de TI sugere soluções tecnológicas adequadas às necessidades da entidade.
(aoti4) Os colaboradores da entidade tem ao seu dispor sistemas de informação com as
funcionalidades necessárias para desempenharem suas atividades adequadamente.
(aoti5) A área de TI entrega seus produtos e serviços nos prazos que a entidade necessita.
(aoti6) Os sistemas de informação estão sempre disponíveis ("no ar") quando a entidade
necessita utilizá-los.
(aoti7) A área de TI responde rapidamente às demandas das diversas áreas da entidade.
(aoti8) Os sistemas de informação utilizados pelas áreas incorporam as regras de negócio da
entidade.
(aoti9) Os funcionários da área de TI entendem do negócio da entidade.
(detc1) Frequentemente analisamos o ambiente para identificar novas oportunidades.
(detc2) Periodicamente verificamos o efeito de prováveis mudanças no nosso ambiente de
negócios e as consequências sobre nossos clientes (participantes ativos e aposentados).
(detc3) Frequentemente avaliamos o desenvolvimento de produtos/serviços, num esforço de
garantir que estamos alinhados com o que os clientes querem.
(detc4) Dedicamos bastante tempo implementando ideias para novos produtos/serviços e na
melhoria dos já existentes.
134
(cadi1) Conseguimos adaptar com sucesso nossos recursos de forma a melhorar a eficiência e
eficácia das nossas operações internas.
(cadi2) Combinamos frequentemente nossos recursos de forma a nos adaptarmos ao ambiente
externo da entidade.
(apre1) Temos rotinas eficazes para identificar, valorizar e buscar novas informações e
conhecimentos.
(apre2) Temos rotinas adequadas para assimilar novas informações e conhecimentos.
(apre3) Transformamos, de forma eficaz, as informações existentes em novos
conhecimentos.
(apre4) Não temos problemas para aplicar nossos conhecimentos na criação de novos
produtos/serviços.
(apre5) Desenvolvemos, com eficácia, novos conhecimentos que sejam úteis para o
desenvolvimento de produtos/serviços.
(inte1) Contribuimos individualmente para a integração das diversas áreas da EFPC.
(inte2) Temos compreensão geral das tarefas e responsabilidades de cada um.
(inte3) Estamos plenamente cientes das habilidades e conhecimentos específicos de outras
áreas que sejam relevantes.
(inte4) Coordenamos cuidadosamente nossas ações para satisfazer novas demandas.
(inte5) Os membros das áreas da EFPC conseguem interligar com êxito as suas atividades.
(coor1) Asseguramos que os resultados do trabalho desempenhado por cada um estejam em
sincronia.
(coor2) Garantimos uma alocação adequada de recursos (ex.: informação, tempo, relatórios)
nas várias áreas.
(coor3) As tarefas atribuídas aos membros das áreas são relevantes e proporcionais aos seus
conhecimentos e habilidades.
135
(coor4) Asseguramos que exista compatibilidade entre a experiência dos membros das áreas e
os processos de trabalho que executam.
(coor5) No geral, as nossas áreas são bem coordenadas.
ANEXO B - Questionário de TI
Qual foi a quantidade média de funcionários da área de TI da entidade no ano de 2013?
(Informe o número médio de postos de trabalho existentes na área de TI no ano de 2013.
Não considerar funcionários terceirizados nem temporários, mesmo que trabalhando no
mesmo ambiente.)
Qual foi o modelo de gestão de TI adotado e utilizado ao longo do ano de 2013 na sua
EFPC?
- TI foi totalmente executada pela Patrocinadora/Instituidora.
- Terceirização total de TI: mais de 80% do orçamento de TI, ativos, locações, funcionários e
a responsabilidade de gestão foi realizada por um fornecedor de TI externo.
- Internalização total de TI: mais de 80% do orçamento de TI foi gerido internamente pela
EFPC.
- Terceirização seletiva de TI: uma ou mais empresas terceirizadas foram selecionadas,
executaram serviços e consumiram de 20% a 80% do orçamento de TI em 2013. Tanto a
administração financeira quando os serviços foram administrados internamente pela EFPC.
(Informe qual das 4 opções mais se assemelha à gestão de TI da sua empresa.)
136
Por favor, informe os principais serviços de TI terceirizados por sua EFPC no ano de 2013
(exemplo: suporte, desenvolvimento, etc. Se não houve nenhum serviço terceirizado no ano
de 2013, informe no campo "NÃO HOUVE".)
Qual o valor aproximado (em reais) dos investimentos da área de TI em 2013?
(Informar o total de investimentos da área de TI em 2013 (Ex.: Hardware, software
etc.). Se não houve investimentos em 2013 na área de TI, informe "0".)
Qual o valor aproximado (em reais), destinado ao pagamento de empresas terceirizadas que
prestaram serviços de TI à EFPC em 2013?
Por favor, use a escala abaixo para indicar o nível de conhecimento de sua equipe de
TI nos seguintes assuntos:
Ruim / Regular / Bom / Muito Bom / Excelente
(htti1) Linguagens de programação (Ex.: Java, C++, .NET, etc.);
(htti2) Metodologias de análise / modelagem de sistemas (Ex.:: RUP, UML, CASE);
(htti3) Serviços básicos de TI (servidores, redes, segurança da informação);
(htti4) Tecnologia web (Ex.: intranet, web sites, portais, web services);
(htti5) Gerenciamento de bancos de dados (Ex.: Oracle, DB2, MySQL, SQLServer);
(htti6) Integração de sistemas (Ex.: middleware, EAI, EDI, XML, SOAP);
(htti7) Orientação a serviços / processos (Ex.: SOA, BPEL, BPM);
(htti8) Configuração e customização de sistemas corporativos (Ex.: ERP, CRM, DW e BI,
SCM, GED, Workflow);
137
(htti9) Gerenciamento de projetos (Ex.: PMBOK, CMMI, IPMA);
(htti10) Governança de TI (Ex.: ITIL, COBIT, SOX);
(htti11) Gerenciamento de contratos / SLAs de terceiros.
Por favor, use a escala abaixo para indicar o grau em que as seguintes tecnologias estão
implantadas e disponíveis para as áreas da sua EFPC:
Não implantado / Pouca parte implantada / Médiamente implantado / Grande parte
implantado / Totalmente implantado
(rgti1) Digitalização de documentos. Gerenciamento eletrônico de documentos ou Workflow -
elimina o papel e acompanha o andamento de aprovações e transferências de documentos
entre áreas ou funções.
(rgti2) Comunicação eletrônica institucionalizada (Ex.: e-mails, messenger, web-chat, wikis,
blogs, Whatsaap, Twiter) - Atenção: avalie apenas as tecnologias utilizadas pela EFPC.
(rgti3) Suporte para a colaboração em grupos - permite que grupos comuniquem-se em tempo
real, trabalhem em arquivos simultaneamente e façam votações.
(rgti4) Call center, atendimento telefônico ou eletrônico para as ligações dos clientes.
(rgti5) Sistemas baseados na Web que permitam disponibilizar e coletar informações de
clientes e parceiros (Ex.: portais, websites).
(rgti6) Sistema de Gestão de Relacionamento com clientes (CRM - customer Relationship
Management).
(rgti7) Ferramentas de produtividade (planilhas eletrônicas, editores de textos, elaboração de
apresentações).
(rgti8) Sistemas integrados de gestão ou ERP - integram e controlam os procedimentos e as
informações de várias áreas da empresa de forma integrada (Ex.: SAP, Oracle e-Business
Suite, Peoplesoft, Datasul, Microsiga ou outro sistema corporativo).
138
(rgti9) Sistemas de informação gerencial - centralizam e disponibilizam, de modo agregado e
padronizado, informações gerenciais de várias áreas ou unidades da empresa.
Por favor, use a escala abaixo para indicar o seu grau de concordância com as
afirmações que se seguem:
Discordo totalmente / Discordo parcialmente / Neutro / Concordo parcialmente / Concordo
totalmente
(flti1) A infraestrutura de TI da entidade (hardware, software, redes, políticas, procedimentos
e pessoas) é flexível;
(flti2) É possível ajustar a infraestrutura de TI da entidade rapidamente;
(flti3) A infraestrutura de TI da entidade tem dificultado a implantação de novas
funcionalidades e sistemas de informação;
(flti4) A infraestrutura de TI da entidade é escalável (suporta o crescimento continuado sem
impacto nos serviços);
(flti5) A atualização e alteração da infraestrutura de TI da entidade exigem recursos
financeiros excessivamente altos;
(flti6) É fácil manter e atualizar a infraestrutura de TI da entidade.
Por favor, use a escala abaixo para indicar a que ponto os mecanismos de governança a
seguir estavam implantados na sua EFPC em 2013:
Não Implantado / Iniciando a Implantação / Parcialmente Implantado / Grande Parte
Implantado / Totalmente Implantado
139
(goti1) Participação da Alta Direção na definição das estratégias e objetivos corporativos de
TI;
(goti2) Comitê de TI (Ex.: Comitê Diretivo de TI, Comitê de Estratégia de TI, Comitê de
Governança de TI, etc.);
(goti3) Comitê de projetos específicos de TI (Ex.: implantação de ERP, disaster recovery -
DR, etc.);
(goti4) Escritório de projetos (PMO - Project Management Office);
(goti5) Planejamento Estratégico de TI;
(goti6) Praticas de análise de viabilidade de projetos de TI (Ex.: ROI, VLP, TIR, Análise de
custo benefício, etc.);
(goti7) Práticas de SLA/SLM - (Service Level Agreement/Management);
(goti8) Práticas de avaliação pós implementação (Ex.: Satisfação de usuários, indicadores de
desempenho, etc.);
(goti9) Praticas de Compliance (aderência à Sarbanes-Oxley, CVM, Acordo Basiléia, etc.);
(goti10) PMI / PMBOK - Project Management Institute / Project Management Body of
Knowledge (práticas em gestão de projetos);
(goti11) ITIL - Information Technology Infrastructure Library (boas práticas para
infraestrutura, operação e manutenção de serviços de TI);
(goti12) COBIT - Control Objectives for Information and related Technology (boas praticas
para gestão de TI);
(goti13) BS7799 / ISO17799 / ISO27001 - British Standard 7799 (melhores práticas para o
Gerenciamento de Segurança da Informação);
(goti14) BS15000 / ISO20000 (Gerenciamento de serviços de TI);
(goti15) Balanced Scorecard de TI - BSC;
(goti16) ISO 9000 (gestão da qualidade); BPM - Business Process
140
(goti17) Management (gerenciamento de processos de negócio);
(goti18) SOA - Service-Oriented Architecture (arquitetura orientada a serviços);
(goti19) CMM - Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade em Capacitação) CMMi;
(goti20) COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(controles internos);
(goti21) Six Sigma (6 Sigma - melhorar processos e eliminar defeitos);
(goti22) Práticas FORMAIS de comunicação de assuntos ligados à TI (Ex.: anúncios da alta
gerência, catálogo de serviços de TI, uso da Intranet ou portais eletrônicos, etc.);
(goti23) Práticas FORMAIS para incentivar uma gestão compartilhada de TI (Ex.:
participação de diferentes gestores nos projetos de TI, TI e demais áreas dando sugestões de
projetos, etc.);
(goti24) Praticas FORMAIS de compartilhamento de aprendizagem (Ex.: banco de projetos,
rotação de cargos e funções, treinamento interfuncional entre TI e outras áreas, etc.).
ANEXO C – Fatores utilizados:
Governança de TI
- GovFrame – questões goti 11, 12 e 13;
- GovPar – questões goti 23, 24 e 25;
- GovProj – questões 3, 4 e 5;
- GovMens – questões 6, 7 e 15.
141
Habilidades Técnicas de TI
- HabInteg – questões htti 6, 7, 9, 10 e 11;
- HabInfra – questões htti 3, 4, 8 e 11;
- HabDes – questões htti 1, 2 e 5.
Recursos Gerais de TI
- RecDoc – questões 1, 2 e 4;
- RecEsc – questões 3, 6 e 8;
- RecCrm – questões 4, 5, 6 e 7;
- RecCorp – questões 9 e 10.
142
ANEXO D - Correlação de Pearson
143
ANEXO E – Gráficos das Regressões
a. Preditores: (Constante), ZAOTI a. Preditores: (Constante), ZAOTI a. Preditores: (Constante), ZAOTI
b. Variável dependente: ZRentInvest b. Variável dependente: ZRentInvestPerc b. Variável dependente: ZCustoAdmBruto
144
a. Preditores: (Constante), ZCADI a. Preditores: (Constante), ZINTE, ZAPRE, ZDETC, ZCOOR a. Preditores: (Constante), ZInvTI a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZAOTI b. Variável dependente: ZAOTI b. Variável dependente: ZHabDES b. Variável dependente: ZHabINFRA
145
a. Preditores: (Constante), ZInvTI a. Preditores: (Constante), ZInvTI a. Preditores: (Constante), ZInvTI a. Preditores: (Constante), ZInvTI
b. Variável dependente: ZHabINTEGR b. Variável dependente: ZRecCORP b. Variável dependente: ZRecCRM b. Variável dependente: ZRecDOC
146
a. Preditores: (Constante), ZInvTI a. Preditores: (Constante), ZFLTI a. Preditores: (Constante), ZFLTI a. Preditores: (Constante), ZFLTI
b. Variável dependente: ZRecESCR b. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovFRAME b. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovMENS b. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovFRAME, FRA_FLT c. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovMENS, MEN_FLT c. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovPAR, PAR_FLT
d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI
147
a. Preditores: (Constante), ZFLTI a. Preditores: (Constante), ZTercTI a. Preditores: (Constante), ZTercTI a. Preditores: (Constante), ZTercTI
b. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovPROJ b. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovFRAME, FRA_Ter b. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovMENS b. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZFLTI, ZGovPROJ, PRO_FLT c. Variável dependente: ZAOTI c. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovMENS, MEN_Ter c. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovPAR, PAR_Ter
d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI
148
a. Preditores: (Constante), ZTercTI a. Preditores: (Constante), ZHabDES a. Preditores: (Constante), ZHabDES a. Preditores: (Constante), ZHabDES
b. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovPROJ b. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovFRAME b. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovMENS b. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZTercTI, ZGovPROJ, PRO_Ter c. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovFRAME, FRA_DES c. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovMENS, MEN_DES c. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovPAR, PAR_DES
d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI
149
a. Preditores: (Constante), ZHabDES a. Preditores: (Constante), ZHabINFRA a. Preditores: (Constante), ZHabINFRA a. Preditores: (Constante), ZHabINFRA
b. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovPROJ b. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovFRAME b. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovMENS b. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZHabDES, ZGovPROJ, PRO_DES c. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovFRAME, FRA_INF c. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovMENS, MEN_INF c. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovPAR, PAR_INF
d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI d. Variável dependente: ZAOTI
150
a. Preditores: (Constante), ZHabINFRA a. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR a. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR a. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR
b. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovPROJ b. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR, FRA_INT, ZGovFRAME b. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR, MEN_INT, ZGovMENS b. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR, PAR_INT, ZGovPAR
c. Preditores: (Constante), ZHabINFRA, ZGovPROJ, PRO_INF c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI
d. Variável dependente: ZAOTI
151
a. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR a. Preditores: (Constante), ZRecCORP a. Preditores: (Constante), ZRecCORP a. Preditores: (Constante), ZRecCORP
b. Preditores: (Constante), ZHabINTEGR, PRO_INT, ZGovPROJ b. Preditores: (Constante), ZRecCORP, ZGovFRAME, FRA_COR b. Preditores: (Constante), ZRecCORP, ZGovMENS, MEN_COR b. Preditores: (Constante), ZRecCORP, ZGovPAR, PAR_COR
c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI
152
a. Preditores: (Constante), ZRecCORP a. Preditores: (Constante), ZRecCRM a. Preditores: (Constante), ZRecCRM a. Preditores: (Constante), ZRecCRM
b. Preditores: (Constante), ZRecCORP, PRO_COR, ZGovPROJ b. Preditores: (Constante), ZRecCRM, ZGovFRAME, FRA_CRM b. Preditores: (Constante), ZRecCRM, ZGovMENS, MEN_CRM b. Preditores: (Constante), ZRecCRM, ZGovPAR, PAR_CRM
c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI
153
a. Preditores: (Constante), ZRecCRM a. Preditores: (Constante), ZRecDOC a. Preditores: (Constante), ZRecDOC a. Preditores: (Constante), ZRecDOC
b. Preditores: (Constante), ZRecCRM, PRO_CRM, ZGovPROJ b. Preditores: (Constante), ZRecDOC, ZGovFRAME, FRA_DOC b. Preditores: (Constante), ZRecDOC, ZGovMENS, MEN_DOC b. Preditores: (Constante), ZRecDOC, ZGovPAR, PAR_DOC
c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI
154
a. Preditores: (Constante), ZRecDOC a. Preditores: (Constante), ZRecESCR a. Preditores: (Constante), ZRecESCR a. Preditores: (Constante), ZRecESCR
b. Preditores: (Constante), ZRecDOC, ZGovPROJ, PRO_DOC b. Preditores: (Constante), ZRecESCR, ZGovFRAME, FRA_ESC b. Preditores: (Constante), ZRecESCR, ZGovMENS, MEN_ESC b. Preditores: (Constante), ZRecESCR, ZGovPAR, PAR_ESC
c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI c. Variável dependente: ZAOTI
155
a. Preditores: (Constante), ZRecESCR
b. Preditores: (Constante), ZRecESCR, PRO_ESC, ZGovPROJ
c. Variável dependente: ZAOTI
