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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
ROSANGELA FERRARI PANDIM BARBOSA MACHADO
GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICAÇÕES A INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS
Palhoça-SC
2010
ROSANGELA FERRARI PANDIM BARBOSA MACHADO
GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
APLICAÇÕES A INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Especialização em Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Especialista.
Orientador: Prof. Carlos André de Sousa Rocha - MSc
Palhoça-SC
2010
ROSANGELA FERRARI PANDIM BARBOSA MACHADO
GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICAÇÕES A INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS
Esta Monografia foi julgada adequada à obtenção do título de Especialista em Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação e aprovada em sua forma final pelo Curso de Especialização em da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 13 de setembro de 2010.
______________________________________________________ Prof. Carlos André de Sousa Rocha - MSc
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Vera Rejane Neidersberg Schuhmacher - MSc
Universidade do Sul de Santa Catarina
Dedico este trabalho aos meus queridos
familiares que muito me incentivaram e
apoiaram na realização deste curso.
AGRADECIMENTOS
Ao meu querido esposo Ricardo.
Aos meus diletos filhos Henrique e Thiago.
À minha inestimável mãe Guilhermina.
À minha estimada nora Anna Paula.
Ao atencioso orientador desta monografia, professor Carlos André de
Sousa Rocha.
“Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer
um pode começar agora e fazer um novo fim.” (Francisco Cândido Xavier)
RESUMO
Este trabalho busca aplicar o conceito de Governança de Tecnologia da Informação
(TI) em ambientes corporativos e apresentar práticas que visam garantir a melhor
qualidade no serviço prestado, através de levantamentos sobre estruturas de
processos para gerência de serviços (ITIL) e sobre o controle de governança
(CobiT), Para tanto, será realizado um alinhamento entre o CobiT e ITIL.
Palavras-chave: Governança Corporativa. CobiT. ITIL.
ABSTRACT
This monograph seeks to aplly the concept of Information Technology Governance
(IT) as well as presenting practices that intend to ensure the provided service´s best
quality, based on processes estructures for services management (ITIL) and
governance control (CobiT) surveys. In order to do that, an alignment between
CobiT an ITIL will be done.
Key words: Corporation Governance. CobiT. ITIL.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo Conceitual do ITIL ................................................................................................... 21 Figura 2 – Domínios do CobiT .............................................................................................................. 33 Figura 3 – Áreas de atuação do ITIL e CobiT ....................................................................................... 52 Figura 4 – Relacionamento entre ITIL e CobiT ..................................................................................... 53 Figura 5 – Alinhamento no domínio de Aquisição e Implementação.................................................... 54
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Processos do domínio de Entrega e Suporte ..................................................................... 38 Tabela 2 – Processos do domínio de Monitorar e Evoluir .................................................................... 39
SIGLAS E ABREVIATURAS
CobiT Control Objective for Information and related Technology GC Gerenciamento De Configuração GDM Gerenciamento De Mudança
GDP Gerenciamento De Problema
ITGI Information Technology Governance Institute
ITIL Infrastructure Technology Information Library
RMD Requisição De Mudança TCO Total Cost of Ownership TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................14
2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA.........................................................................15
3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................17
4 OBJETIVOS..........................................................................................................18
4.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................ 18 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 18
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................19
5.1 ITIL .................................................................................................................... 19 5.2 PROCESSOS DO ITIL ...................................................................................... 20
5.2.1 Suporte a serviços (Service Support) ........................................................ 21
5.2.1.1 Gerenciamento de configuração (Configuration Management) 21 5.2.1.2 Gerenciamento de incidentes (Incident Management) 22 5.2.1.3 Gerenciamento de Problemas (Problem Management) 25 5.2.1.4 Gerenciamento de Mudança (Change Management) 26
5.2.2 Entrega de Serviços (Service Delivery) ...................................................... 28
5.2.2.1 Gerenciamento de Nível de Serviços (Service Level Management) 28 5.2.2.2 Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management) 29 5.2.2.3 Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management) 30 5.2.2.4 Gerenciamento de Continuidade de Serviços (IT Service Continuity Management) 31 5.3 COBIT................................................................................................................ 32
5.3.1 Domínios ....................................................................................................... 33
5.3.2 Planejamento e Organização (Plan and Organise).................................... 34
5.3.3 Aquisição e Implementação ........................................................................ 36
5.3.4 Entrega e Suporte (Deliver and Support) ................................................... 37
5.3.5 Monitorar e Evoluir (Monitor and Evaluate) ............................................... 39
6 METODOLOGIA ..................................................................................................40
7 CASO DE ESTUDO..............................................................................................42
7.1 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS......................................................................... 42 7.2 BANCO BRADESCO......................................................................................... 42 7.3 O PROBLEMA PROPOSTO ............................................................................. 43 7.4 BENEFÍCIOS..................................................................................................... 46
7.4.1 Benefícios Gerais ......................................................................................... 47
7.4.2 Benefícios específicos do ITIL .................................................................... 48
7.5 RESULTADOS .................................................................................................. 48
8 ALINHAMENTO ITIL/COBIT................................................................................50
8.1 DESCRIÇÕES DO ALINHAMENTO ................................................................. 51 8.2 BENEFÍCIOS.................................................................................................... 55
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................59
14
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho busca aplicar o conceito de Governança de Tecnologia da
Informação (TI) em ambientes corporativos. A partir de levantamentos sobre
estruturas de processos para gerência de serviços (ITIL) e sobre o controle de
governança (CobiT), serão apresentadas práticas que visam a garantir a melhor
qualidade no serviço prestado. Para tanto, será realizado um alinhamento entre
o CobiT e ITIL.
A necessidade por serviços contínuos e com qualidade é algo
indispensável para a atividade corporativa, pois que informações imprecisas e
indisponibilidade dos serviços podem causar prejuízos financeiros e desgastes com
usuários e clientes. O desafio deste trabalho é minimizar os efeitos causados
por falhas neste serviço.
15
2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Na primeira metade dos anos 1990, surgiu a governança corporativa
como forma de superar problemas decorrentes da separação da propriedade e da
gestão empresarial. Desde então, o termo governança cresceu no ambiente
corporativo. Com o sucesso das novas regras aplicadas à gestão, cada vez mais as
empresas estão investindo em formas para extrair o máximo de proveito de seus
ativos.
A governança apóia as corporações a determinar melhores estratégias,
identificando melhores decisões e melhores formas de execução das decisões. Este
apoio se dá através de uma gestão que aborda a corporação como um todo,
utilizando de processos estruturais para tornar isso possível.
Está ocorrendo, no cenário atual, a modernização e a estruturação das
corporações; com isso surgiu uma dependência da tecnologia como forma de apoio
às organizações. Esta importância dentro da corporação fez com que a TI se
tornasse parte do negócio. O alinhamento das estratégias com a prestação de
serviço de TI tornou-se fundamental para atingir os objetivos, sendo assim, viu-se a
necessidade de uma governança especifica para a TI.
Algumas parcelas dos serviços são fundamentais para que
uma corporação consiga atingir seus objetivos, sendo que o impacto causado à
organização em caso de falha desses serviços pode trazer prejuízos financeiros e
à imagem da instituição. Se um cliente ficar impossibilitado de realizar uma
transferência em horário comercial, a ele será causado um transtorno, pelo qual se
responsabilizará a instituição, prejudicando assim a sua imagem com o cliente. Da
mesma forma que esse exemplo, pode-se listar centenas de casos que
tragam prejuízos incalculáveis a instituições.
Outra grande dificuldade é demonstrar para a alta gerência as vantagens
do investimento na TI. Apesar de o sucesso em diversas corporações demonstrar os
16
benefícios provindos das práticas e dos padrões aplicados, a governança não é tão
simples, sendo ainda comum o pensamento segundo o qual os serviços não
deveriam conter falhas, mesmo que seja sabido que isso, por ora, é inerente à
utilização de tecnologia. Assim, a governança de TI precisa comprovar a sua eficácia
para a alta gerência da corporação e melhorar a qualidade, bem como a
disponibilidade dos serviços.
Diante de tudo isso, é um desafio, não só minimizar problemas
decorrentes de falhas nos serviços, mas também auxiliar as corporações a alinhar a
tecnologia ao negócio e comprovar como isso pode trazer benefícios a ela. Este
trabalho baseia-se neste problema para justificar a importância da governança de
tecnologia em ambientes corporativos.
17
3 JUSTIFICATIVA
Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos
estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma
organização, com a finalidade de garantir controles efetivos, ampliar os processos
de segurança, minimizar os riscos, ampliar o desempenho, aperfeiçoar a aplicação
de recursos, reduzir os custos, suportar as melhores decisões e consequentemente
alinhar TI aos negócios.
Estudo realizado pelo ITGI (Information Technology Governance Institute,
2010) demonstra a crescente utilização de práticas de governança e uma alta
aceitação dos valores agregados. Com isso, é necessário que problemas comuns de
conceito sobre governança sejam esclarecidos. A governança de TI vai além das
práticas conhecidas e do departamento de tecnologia; para de fato se ter uma
governa eficaz é necessário que toda a organização esteja envolvida no processo.
A aplicação de práticas conhecidas como ITIL pode trazer processos
padronizados, consistentes e eficientes, redução de custos a longo prazo,
diminuição do impacto decorrente de falhas nos serviços e auxílio na elaboração
do custo total de propriedade (Total Cost of Ownership – TCO).
O TCO (Gartner Group, 1987) é utilizado por empresas de
diversos países para auxiliar as corporações a conhecer o custo da unidade de
tecnologia. O TCO é o balanço de todo o valor gasto pela corporação para manter a
unidade de tecnologia. Esses dados podem dar uma visão da situação atual da TI
dentro da corporação, o que, por sua, vez fornece base para definição de estratégias
melhor elaboradas e mais próximas da realidade.
Outro grande desafio para as organizações é gerenciar a TI como um
todo. Utilizando práticas descritas no CobiT, conseguir-se-á um controle do ambiente
de TI, a redução dos riscos ao ambiente, o auxílio nas tomadas de decisões
e as formas de alinhar a TI com negócio.
18
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GERAL
Avaliar em que medida a governança de TI traz benefícios para a
execução de tarefas e para a gerência dos ativos da corporação.
Demonstrar como o ITIL e CobiT podem auxiliar o departamento de Tecnologia da
Informação a se alinhar aos negócios de uma corporação financeira do setor privado
como o Banco Bradesco, provendo serviços com as disponibilidade e qualidade
esperadas.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para atingir o objetivo deste trabalho acontecerá uma série de atividades,
que são:
• Demonstração das práticas descritas pela ITIL
• Descrição dos processos de governança do CobiT
• Apresentação do processo de estudo utilizado para aplicar as práticas
citadas acima
• Aplicação das práticas citadas ao estudo de caso
• Avaliação dos possíveis resultados decorrentes da utilização das práticas
utilizadas no estudo de caso
• Realização do alinhamento entre o ITIL e CobiT
19
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
5.1 ITIL
No final dos anos 80, o governo britânico catalogou as melhores práticas
aplicadas para suporte e gerenciamento de serviços de tecnologia. Levantamento
junto a indústrias e corporações que já utilizavam estes serviços apontou diversas
práticas comuns para tratamento dos serviços de tecnologia.
Diversos autores descreveram o que é um serviço, dentre essas
definições algumas podem ser aplicadas aos serviços do fornecidos pela TI,
destacando-se:
“Uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem
levar a uma mudança física na forma de um bem” (STANTON, 1974).
“Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações
que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem
ou serviço essencial.” (DAVIDOW ;UTTAL;, 1991).
Com estas definições é possível compreender que serviços de TI são
todos os recursos, atividades e conhecimentos fornecidos aos usuários ou clientes
que utilizam de tecnologia como base de realização.
O conjunto de melhores práticas (ITIL) foi descrito em livros e, no início
dos anos 1990, tornou-se efetivamente um padrão, conhecido com ITIL (Information
Technology Infrastructure Library). Hoje é mundialmente usado por organizações de
todos os seguimentos como forma de suporte e gerenciamento de serviços de TI.
O ITIL descreve os processos-base que podem ser utilizados para
organizar a gestão de serviços, bem como mostra atividades gerais, objetivos e
20
resultados atingidos decorrentes da utilização dos processos propostos. O ITIL não
descreve como devem ser os processos de negocio de uma organização, ao invés
disso, ele utiliza práticas para apoiar os processos. Os resultados da utilização
destes processos e práticas podem levar a organização a atingir os resultados
esperados de seus serviços.
Para auxiliar a comunidade na compreensão e consolidação das práticas
descritas, surgiu um fórum destinado aos profissionais de tecnologia conhecido
como itSMF(IT Service Management Forum).
5.2 PROCESSOS DO ITIL
O ITIL descreve 10 (dez) processos que podem auxiliar o suporte e
gerenciamento dos serviços, estando eles estão divididos em processos de suporte
a serviços e processo de entrega de serviços.
Os processos de suporte a serviço são destinados a tratar não
conformidades nos serviços da corporação, e em execuções de tarefas diárias
(Magalhães e Pinheiro - 2007); cada um deles trabalha para apoiar um ou mais
processo. São eles: Gerenciamento de Incidente, Gerenciamento de Problema,
Gerenciamento de Configuração, Gerenciamento de Mudança e Gerenciamento de
Entrega.
Os processos de entrega de serviço têm por objetivo fornecer à
corporação controles gerenciais dos serviços, provendo informações sobre
tendências e riscos ao funcionamento dos mesmos, são baseados em visões em
longo prazo para os serviços (Magalhães e Pinheiro - 2007). São eles:
Gerenciamento de Nível de Serviço, Gerenciamento Financeiro de TI,
Gerenciamento de Disponibilidade, Gerenciamento de Capacidade e Gerenciamento
de Continuidade.
21
Conceitualmente os autores dividem o ITIL de forma a apoiar o negócio
que tem como base a tecnologia (MAGALHÃES e PINHEIRO - 2007). A Figura 1
demonstra como o suporte a serviços e a entrega de serviços realiza este apoio.
Figura 1 – Modelo Conceitual do ITIL Fonte: MAGALHÃES E PINHEIRO (2007, P.64)
5.2.1 Suporte a serviços (Service Support)
5.2.1.1 Gerenciamento de configuração (Configuration Management)
Para ser eficiente e efetiva a organização precisa controlar a infraestrutura e serviços de TI, o Gerenciamento de Configuração prove um modelo lógico de infraestrutura ou serviços identificando, controlando, mantendo e verificando versões dos Itens de configuração (IC) existentes. (ITIL Service Support, 2002, p.121).
O processo de Gerenciamento de Configuração é o responsável pela
criação da base de dados de gerenciamento de configuração (Configuration
Management Database – CMDB), a qual é constituída pelos detalhes dos itens de
22
configuração (Configuration Items – CIs) empregados para o aprovisionamento e o
gerenciamento dos serviços de TI (Magalhães e Pinheiro, 2007). Este é parte
integrante de todos os outros processos descritos pelo ITIL. Ele provê informações
precisas sobre a infraestrutura e os serviços da organização. É comum ver
descrições do Gerenciamento de configuração como uma função e não um
processo, isso se dá devido às características de apoio aos processos.
Itens de configuração são todos os ativos de TI, sendo eles componentes
físicos ou lógicos (Magalhães e Pinheiro, 2007). Cabe ao Gerenciamento de
Configuração determinar quais ativos de TI devem ser descritos, a forma em que se
devem identificar cada um dos ICs e quais serão os relacionamentos descritos entre
cada um. É importante uma análise para identificar o que realmente é necessário
descrever, pois, somente após serem descritas, é que devem ser mantidas as
informações.
O Objetivo do Gerenciamento de Configuração é prover informações
precisas sobre configuração e documentação de suporte de todos os serviços
provenientes da TI, para todos os processos de Gerenciamento de Serviços
(Incidente, Problema, Mudança e Liberação). Essas informações devem ser
mantidas de acordo com a realidade.
O Gerenciamento de Configuração fornece uma base sólida para os
processos de Gerenciamento de Serviço, pois os sucessos desses processos estão
diretamente ligados aos dados concebidos pelo Banco de Dados de Gerenciamento
de Configuração (BGDC) (Magalhães e Pinheiro - 2007), no qual são mantidas as
informações dos ativos de TI. Este banco é de responsabilidade do GC e deve ser
mantido para que as informações sempre estejam de acordo com a realidade.
5.2.1.2 Gerenciamento de incidentes (Incident Management)
Um incidente é qualquer evento que não faça parte do funcionamento-padrão de um serviço de TI e que causa, ou que possa causar uma
23
interrupção no seu nível de desempenho. (ITIL Service Support, 2002, p.71).
Um incidente traz diversas formas de prejuízos a uma organização, eles
podem, por exemplo, parar serviços fundamentais para o negócio da empresa
acarretando assim prejuízos financeiros ou prejuízos à imagem da organização
diante daqueles que utilizam os serviços de TI.
Dentre as melhores práticas para o gerenciamento da TI, foi observado
que diversas corporações utilizavam métodos para diminuir os efeitos desses
incidentes nos serviços. Sendo assim, foi elaborado o Gerenciamento de Incidentes.
O processo de Gerenciamento de Incidente tem por objetivo assegurar
que, depois da ocorrência de um incidente, o serviço de TI afetado tenha restaurada
sua condição original de funcionamento (Magalhães e Pinheiro - 2007).
Dentre os objetivos do gerenciamento de incidentes destacam-se:
resolver o problema de modo mais rápido possível, ou dentro do prazo estabelecido
pelo ANS (Acordo de Nível de Serviço); minimizar adversidade do impacto causado;
manter a comunicação entre a TI e os usuários; determinar se é possível que o
incidente volte a ocorrer.
Um ponto relevante a se mencionar é a prática de soluções de contorno,
que é um método para restabelecer um serviço ao usuário de forma temporária
(Magalhães e Pinheiro - 2007).. A solução de contorno deve ser previamente
definida, para que possa retornar o serviço a um nível mínimo de funcionamento.
Quando não há uma solução de contorno para um incidente, devem-se
buscar possibilidades de retornar o serviço ao nível mínimo de funcionamento.
Essas informações devem ser armazenadas e disponibilizadas para que sejam
utilizadas quando necessário.
Como exemplos de incidentes, destacam-se aqui os que ocorrem em
Aplicações, em Hardware e em Requisição de Serviços. Em Aplicações: aplicações
24
não disponíveis, erro na aplicação que impeça o cliente de trabalhar, limite de
capacidade atingido; em hardware: sistema indisponível, alertas automáticos,
impressora não imprimindo, configurações inacessíveis; em Requisição de Serviço:
requisição de informação ou documentação, perda de senha; dentre outros.
Para que aconteça o Gerenciamento de Serviço necessário se faz que
alguns dados sejam coletados, dentre eles destacam-se: detalhamento do incidente,
rede ou computador; dados que são provenientes da central de serviço; informações
sobre a configuração provenientes do Banco de Dados de Gerenciamento de
Configuração (BDGC); resposta da busca por possíveis problemas ou erros
conhecidos do incidente; detalhamento da possível solução; resposta da possível
Requisição de Mudança (RDM) para a solução do incidente (Magalhães e Pinheiro -
2007)..
O processo de Gerenciamento de Incidentes gera uma série de
resultados e dentre eles destacam-se: RDM para Solução do incidente, atualizada
com registro do incidente (incluindo solução e/ou solução de contorno); incidentes
solucionados; clientes comunicados, informações gerenciais.
As atividades do processo de Gerenciamento de Incidente são: detecção
e registro de incidente; classificação e suporte inicial; investigação e diagnóstico;
resolução e recuperação do nível de serviço; finalização do incidente; e
monitoramento, rastreamento e comunicação do incidente.
Para medir a efetividade e eficácia do processo de Gerenciamento de
Incidentes é proposta uma série de Indicadores Chave de Progresso, que são:
número total de incidentes; tempo útil para encontrar a solução do incidente ou
restauração do nível de serviço ocasionado por um impacto; percentual de
incidentes tratados com tempo acordado no Acordo de nível de serviço; custo médio
por incidente; percentual de incidentes fechados pela central de serviço sem a
necessidade de escalonamento para outros níveis de serviço; incidentes
processados por cada integrante da Central de serviço; número e percentual de
incidentes solucionados remotamente, sem a necessidade de uma visita.
25
5.2.1.3 Gerenciamento de Problemas (Problem Management)
O Gerenciamento de Problema requer um registro preciso e abrangente
dos incidentes a fim de identificar efetiva e eficientemente a causa dos incidentes e
tendências. Gerenciamento de Problema também precisa trabalhar próximo ao
Gerenciamento de Disponibilidade para identificar tendências e propor ações de
prevenção
O Gerenciamento de Problemas tem dois aspectos, o reativo e o proativo. O aspecto reativo é focado em resolver Problemas em resposta a incidentes. O proativo trabalha de forma a resolver ou propor possíveis soluções antes que os incidentes ocorram. (ITIL Service Support, 2002, p.95)
O Objetivo do Gerenciamento de Problema é minimizar os impactos
adversos de Incidentes e Problemas ao negócio, causados por erros na
infraestrutura de TI e prevenir que voltem a ocorrer incidentes relacionados a esses
erros. Para atingir esse objetivo, o Gerenciamento de Problema procura encontrar a
causa raiz dos incidentes e realizar ações para melhorar ou solucionar a situação.
Controle de problemas, controle de erros e gerenciamento proativo fazem
parte do escopo do processo de Gerenciamento de Problema (Magalhães e Pinheiro
- 2007). Controle de problemas e controle de erros se diferem essencialmente no
que se diz respeito aos alvos de cada controle. Problema é um incidente que não
tem a causa raiz identificada, e erros são incidentes que já tiveram a causa raiz
registrada e descrita pelo processo de Gerenciamento de Problemas.
Para que o processo de Gerenciamento de Problema seja implementado
em uma organização é necessário que ele receba algumas informações Os insumos
do processo de Gerenciamento de Problemas são: detalhes do incidente;
informações do Gerenciamento de Configuração;e definições de soluções de
contorno
Com essas informações é possível a realização das atividades do
processo. Os possíveis resultados do processo são: erros conhecidos; requisições
26
de mudança; novas informações sobre o problema; soluções de contorno para
incidentes com as mesmas características; registro de finalização do problema, caso
ele tenha sido solucionado; informações gerenciais.
É importante destacar indicadores chave para demonstrar a efetividade
do processo de Gerenciamento de Problema, esses indicadores serão baseados em
resultados do processo. Os indicadores chave de desempenho são: 1. Numero de
problemas - Quantidade de problemas registrados. Eles devem ser divididos em
categorias; 2. Tempo de solução - Tempo médio para resolução de problemas de
uma mesma categoria; 3. Numero de incidentes por problema - Quantidade média
de incidentes resultantes de um mesmo problema; 4. Tempo de identificação da
causa raiz - Tempo médio para identificar a causa raiz do problema. Este tempo é
calculado pelo tempo existente entre o relato do primeiro incidente até a causa raiz
ser encontrada; 5. Esforço para resolução de problema - média do Tempo X Custo
para realizar todo o escopo do Gerenciamento de problemas (Magalhães e Pinheiro
- 2007).
Os indicadores são fundamentais para conhecer a realidade do processo,
pois somente com essas informações podem-se identificar pontos críticos nele
presentes. Essas informações podem dar à organização confiança e conhecimento
para traçar novas estratégias e oferecer novos serviços. Sendo assim, o
Gerenciamento de TI começa a caminhar para a direção do negócio da organização,
comprovando a efetividade dos serviços oferecidos.
5.2.1.4 Gerenciamento de Mudança (Change Management)
Mudanças são necessidades da TI para disponibilizar o serviço com a
qualidade esperada pela organização. Muitos destes problemas são provenientes de
ações de busca por possíveis benefícios à organização, como redução de custo ou
melhoria nos serviços já existentes. O Gerenciamento de Mudança deve garantir,
através de métodos e processos, a redução do impacto decorrente de mudanças.
27
O processo de Gerenciamento de Problema é o responsável pela
resolução definitiva e prevenção das falhas por trás dos incidentes que afetam o
funcionamento normal dos serviços de TI. Isto inclui assegurar que as falhas serão
corrigidas, prevenir a reincidência das mesmas e realizar uma manutenção
preventiva que reduza a possibilidade de que venham a ocorrer (Magalhães e
Pinheiro - 2007).
O Gerenciamento de Mudança é responsável por controlar as mudanças
nos seguintes ativos de TI: hardware; equipamento de comunicação e Software;
sistemas de software; documentos e procedimentos (Magalhães e Pinheiro - 2007).
O Gerenciamento de Mudança acontece quando é necessária a alteração
da infraestrutura ou de um serviço, para que este possa voltar ao nível de serviço
esperado ou para garantir melhorias futuras ao negócio da organização.
A comunicação entre o Gerenciamento de Problema e o Gerenciamento
de mudança acontece através de Requisições de mudança (RDM), que são
artefatos gerados com o intuito de solicitar mudanças nos serviços ou configurações
da TI. É necessário que essas requisições sejam aprovadas por todos os
responsáveis envolvidos em cada uma das mudanças, para se ter um percentual
menor de problemas decorrentes as mudanças. Tais requisições são descritas pelo
processo de controle de erros.
Faz se necessário a elaboração de um grupo que abranja diversas áreas
da corporação para aprovar mudanças no ambiente de tecnologia, essas mudanças
podem necessitar recursos financeiros ou humanos para serem realizadas, sendo
assim, o envolvimento da corporação é fundamental para aprovar essas mudanças.
Para realizar o processo de mudança, alguns artefatos são requeridos,
dentre eles os principais são as RDM. O BDGC também é altamente necessário,
pois poderão ser levantados todos os impactos gerados por mudanças nos ICs.
28
Dentre as atividades realizadas pelo processo de mudança destacam-se:
filtro de mudanças a serem realizadas, controle das mudanças realizadas, revisão
das mudanças, fechamento das RDMs (Magalhães e Pinheiro - 2007).
É importante destacar que existem situações onde as mudanças precisam
ser realizadas com uma maior agilidade, para esses casos deve ser definida uma
equipe menor de controle de mudanças, para determinar a possibilidade de realizá-
las. Essas mudanças são conhecidas como mudanças emergenciais e acontecem
quando um serviço fundamental ao negócio deixa de atender às necessidades do
negócio, e que deve ser reparado o quanto antes.
5.2.2 Entrega de Serviços (Service Delivery)
A Entrega de Serviço é composta por cinco processos, os quais são
voltados ao gerenciamento dos serviços de forma ampla, trabalhando com
informações coletadas e analisando possibilidades futuras. São justamente estes os
que podem garantir o alinhamento a futuras possibilidades de negócio à corporação.
Os processos de entrega de serviços são serão tratados abaixo,
5.2.2.1 Gerenciamento de Nível de Serviços (Service Level Management)
Gerenciamento de Nível de Serviço é essencial para todas as
organizações que precisam determinar qual é o nível de apoio que precisam de cada
um dos seus serviços. Através do GNS é possível determinar, monitorar e verificar
se os níveis de serviços estão sendo alcançados. (ITIL Service Delivery, 2002, p.48).
O Gerenciamento de Nível de Serviço deve, além de manter, buscar
melhorar constantemente a qualidade do serviço de TI através de um ciclo de
29
melhorias, monitorando e reportando os objetivos atingidos pela TI, criando, assim,
um melhor relacionamento entre o departamento de tecnologia e o cliente.
Para tornar possível a melhoria contínua da qualidade dos serviços, o
Gerenciamento de Nível de Serviço deve estabelecer para cada um dos serviços de
TI um Acordo de Nível de Serviço (ANS) (Magalhães e Pinheiro - 2007). O ANS
descreve qual é nível deve ser atendido, qual a prioridade e qual o esforço deve ser
desprendido para que esse nível seja mantido.
As Informações resultantes deste processo demonstram a que ponto os
serviços de TI estão conseguindo apoiar o negócio. Caso não esteja atingindo os
objetivos, demonstra quais são as falhas e quais pontos precisam de melhorias.
Alguns indicadores-chave de desempenho podem ser utilizados para
demonstrar o sucesso do Gerenciamento de nível de serviço, dentre eles destacam-
se: número ou percentual de serviços cobertos por SLA; eficácia do suporte aos
serviços; número e percentual de incidentes atendidos no tempo determinado.
5.2.2.2 Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management)
As melhorias e as mudanças das tecnologias utilizadas pelo
departamento de TI auxiliaram a melhorar a disponibilidade dos serviços de TI, e
nesse ponto é onde o Gerenciamento de Disponibilidade trabalha, possibilitando,
através das melhorias de software e de hardware, que o serviço esteja com a
disponibilidade requerida pelo negócio da corporação.
O Gerenciamento da Disponibilidade é o processo da ITIL que visa
determinar os níveis de disponibilidade dos diversos serviços de TI a partir dos
requerimentos do negócio (Magalhães e Pinheiro - 2007). O Gerenciamento de
disponibilidade é fundamental ao negócio, pois é ele que fornece ao negócio a
garantia dos serviços de TI pelo tempo necessário. Muitas organizações
30
precisam dos serviços 24 (vinte e quatro) horas por dia, durante os 7 (sete) dias
da semana, e sem um plano de continuidade é impossível de garantir isso.
O Plano de continuidade é onde se descreve cada um dos serviços com a
disponibilidade esperada para cada um, devendo abranger os serviços, de modo a
fornecer planos de contingência para caso de falhas ou queda no nível de serviço.
Os objetivos do Gerenciamento de serviço são: garantir que os serviços
estão prontos a servirem a disponibilidade que o negócio necessita; prover relatórios
demonstrando que a disponibilidade está sendo realizada; melhorar a
disponibilidade da infraestrutura; reduzir a freqüência e duração dos incidentes que
impactam na disponibilidade do serviço.
5.2.2.3 Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management)
Gerenciamento de capacidade é responsável por garantir que a capacidade de funcionamento da TI atenda às necessidades e às demandas do negócio da corporação, garantindo o melhor custo beneficio (ITIL Service Delivery, 2002, p.147 ).
São funções do processo: monitorar o desempenho dos serviços e o
suporte da infraestrutura a esses serviços; realizar atividades de melhoria para obter
um funcionamento mais eficiente dos recursos; garantir que as futuras necessidades
do negócio serão atendidas pelos serviços de TI; produzir um plano de capacidade
para demonstrar a possibilidade da adequação dos serviços de TI ao SLA.
O Gerenciamento de Capacidade (GDC) precisa compreender quais são
as necessidades do negócio e qual deve ser a infraestrutura para apoiá-lo. É
responsabilidade do GDC garantir este apoio, mantendo um custo efetivo da
infraestrutura.
Diversos processos do ITIL precisam de informações do Gerenciamento
de Capacidade para executar suas atividades. O Processo de Gerenciamento de
31
mudança precisa de informações para executar mudanças que devem ser apoiadas
pela capacidade da infraestrutura da corporação.
O plano de negócio deve ser apoiado pela capacidade dos serviços de TI,
isto é, se o aumento da demanda decorrente de uma nova estratégia não for
apoiado pela capacidade de atendimento dos serviços, os prejuízos podem acarretar
problemas à corporação.
Algumas atividades do GDC são reativas, enquanto outras são atividades
proativas. Devem-se diagnosticar futuras necessidades a fim de preparar a
infraestrutura.
5.2.2.4 Gerenciamento de Continuidade de Serviços (IT Service Continuity
Management)
As organizações se tornam mais dependentes da tecnologia sempre que
um novo componente é inserido ao processo do negócio, sendo assim, a
continuidade dos serviços é um fator determinante de sucesso.
Atualmente os ambientes de negócios orientados a serviços são julgados
pela habilidade de continuar operando e provendo serviço todo o tempo. O
Gerenciamento de Continuidade de Serviço foi concebido para prover formas de
gerenciar a continuidade dos serviços.
A continuidade se dá através da redução dos riscos, sistemas resistentes
a falhas e opções para restaurar os serviços. Os serviços devem ser preparados
para suportar diversas formas de interferência na infraestrutura, somente assim
torna-se possível a continuidade necessária.
32
O Gerenciamento de continuidade é responsável por fornecer ao negócio
a continuidade dos serviços necessários ao negócio, descrevendo formas de
retornar os serviços o mais rápido possível em caso de falha.
Um Plano de Continuidade é elaborado, listando possíveis riscos aos
serviços de TI. Este Plano deve conter: lista de serviços, possíveis riscos a cada
serviço e plano de contingência para cada risco listado
Com o gerenciamento de continuidade é possível garantir que a
continuidade esperada pelo serviço será executada. E em caso de falha acontecerá
a recuperação do serviço de forma consciente e em tempo estimado.
5.3 COBIT
O CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) é
um conjunto de padrões internacional de boas práticas para gerenciar o
departamento de tecnologia. É largamente utilizado por gerentes para identificar
riscos e promover auditorias de tecnologia.
Criada pelo (ISACA - Information Systems Audit and Control Association,
2010), a metodologia proposta pelo CobiT trabalha como uma entidade para
estabelecer e padronizar métodos a fim de auxiliar o departamento de tecnologia e
define padrões que auxiliam a governança de TI com a finalidade de garantir
controles efetivos, ampliar os processos de segurança, minimizar os riscos, ampliar
o desempenho, otimizar a aplicação de recursos, reduzir os custos, suportar as
melhores decisões e conseqüentemente alinhar TI aos negócios.
Com a governança buscando trabalhar o departamento de TI como mais
que um suporte ao negócio da empresa, o CobiT fornece metodologias para tornar
isso possível.
33
5.3.1 Domínios
A missão do CobiT é
Pesquisar, desenvolver, publicar e promover uma oficial, atualizado e internacionalmente aceito controle de governança de TI para adoção em empresas e usado por gerentes de negócios, profissionais de TI e profissionais de qualidade. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.16).
Para isso, o CobiT se utiliza de domínios e processos a serem
implementados a fim de promover a Governança de TI. A Figura 2 demonstra os
domínios do CobiT e como eles se relacionam.
Figura 2 – Domínios do CobiT Fonte: TRAINNING (2009)
34
5.3.2 Planejamento e Organização (Plan and Organise)
Este domínio abrange estratégias e táticas, e fornece a identificação da melhor maneira para a TI contribuir com obtenção dos objetivos do negócio. A realização da visão estratégica precisa ser planejada, comunicada e gerenciada de diferentes perspectivas. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.12).
É composto por 10 processos, são eles:
Definir Plano estratégico de TI (Define a Strategic IT Plan): ”O
planejamento estratégico é necessário para gerenciar e direcionar todos os recursos
de TI alinhados a estratégia do negócio e suas prioridades.“ (ITGI - Information
Technology Governance Institute, 2007, p.29).
Definir Arquitetura de informação (Define the Information Architecture): O sistema de informação cria e atualiza o modelo de informação do negócio
definindo sistemas apropriados para melhor o uso dessas informações. Isto abrange o desenvolvimento de um dicionário de dados corporativos da organização, regras de sintaxe de dados, esquema de classificação de dados e níveis de segurança. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.33).
Determinar direção tecnológica (Determine Technological Direction): O serviço de informação determina a direção tecnológica para apoiar o
negócio. Isto requer a criação de um plano de infraestrutura tecnológica e uma tabela de arquitetura que determina e gerencia expectativas claras do que a tecnologia pode oferecer. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.37).
Definir Processos de TI, Organização e Relacionamentos (Define the IT
Processes, Organization and Relationships): Uma organização de TI é definida considerando os requerimentos por
equipe, habilidades, funções, responsabilidades, autoridades e regras. A organização é incorporada a um novo processo de TI que garante transparência e controle envolvendo a alta direção e gestão de negócio. (ITGI -Information Technology Governance Institute, 2007, p.41).
Gerenciar investimentos em TI (Manage the IT Investment): Estabelece e mantém gerenciamento que possibilita programas de
investimentos que englobam custos, benefícios e priorização, um processo de orçamentos. Stakeholders são consultados para identificar e controlar o custo total e benefícios dentro de um contexto, iniciando correções preventivas quando necessário. O processo fomenta parcerias entre a TI e
35
os Stakeholders do negócio, possibilitando efetividade e eficiência do uso dos recursos de TI, provendo transparência e responsabilidades dentro do custo total de propriedade (Total Cost of Ownership, TCO), a realização dos benefícios ao negócio e o ROI (Return Of Investment) da TI. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.47).
Comunicar objetivos gerenciais e Direção (Communicate Management
Aims and Direction): Gestão de corporações de TI desenvolve um framework de controle e define as políticas de comunicação. Um programa de comunicação é proposto para articular a missão, os objetivos de serviço, políticas, procedimentos e etc., aprovado e apoiado pela gerencia. A comunicação apóia a realização dos objetivos de TI e garante o conhecimento e a compreensão dos negócios e Riscos de TI, os objetivos e direção. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.51).
Gerenciar recursos humanos de TI (Manage IT Human Resources): Uma força de trabalho competente é adquirido e mantido para a criação e
entrega de serviços de TI para o negócio. Isto é obtido seguindo práticas definidas de recrutamento, formação, desempenho avaliação, promoção e terminação. Este processo é fundamental, pois as pessoas são recursos importantes, e a governança e do ambiente de controle interno são fortemente dependentes sobre a motivação e competência dos recursos humanos. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.55).
Gerenciar Qualidade (Manage Quality): Um MQS (Management Quality System) é desenvolvido e mantido que inclui processos de desenvolvimento e aquisição e padrões. Isto é iniciado por planejamento, implementação e manutenção do MQS, fornecendo os requisitos de qualidade, procedimentos e políticas. Qualidade de requisitos são definidos e comunicados em indicadores quantitativos e de sucesso. A melhoria contínua é alcançada monitorando e analisando desvios. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.59).
Gerenciar riscos de TI (Assess and Manage IT Risks)
Um gerenciamento de riscos é criado e mantido. Documentos padrões são criados e acordados sobre os riscos de TI e estratégias de mitigação. Qualquer potencial impacto sobre os objetivos da organização causado por um evento não planejado é identificado, analisado e avaliado. Estratégias de mitigação de risco são adotadas para minimizar o risco residual a um nível aceitável. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.63).
Gerenciar projetos (Manage Projects)
Estabelece um programa de gerenciamento para todos os projetos de TI A estrutura garante a priorização correta e coordenação de todos os projetos. Incluindo um plano-mestre, a atribuição de recursos, definição de análise resultados de aprovação, por parte dos usuários, uma abordagem gradual para a entrega, QA, um plano de teste formal, e os
36
testes de pós-implementação após a instalação para garantir uma gestão de risco do projeto e entrega de valor para o negócio. Esta abordagem reduz o risco de imprevistos, despesas e cancelamentos de projetos, melhora a comunicação e participação das corporações e usuários finais, garante o valor e qualidade dos produtos do projeto, e maximiza a sua contribuição para programas de investimento. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.67).
5.3.3 Aquisição e Implementação
Define processos de implementação da TI, seguindo estratégia e projeto
pré-definidos pelo Plano estratégico. Possui 7 processos que visam apoiar o Plano
estratégico, identificando formas de Adquirir e Manter soluções para as
necessidades da corporação. Os processos são:
Identificar Soluções automatizadas (Identify Automated Solutions): “A
necessidade de uma nova aplicação requer uma análise antes da aquisição ou a
criação para assegurar que os requisitos de negócio são satisfeito em uma
abordagem eficaz e eficiente.“ (ITGI CobiT 4.1, 2007, p.73).
Adquirir e manter aplicações (Acquire and Maintain Application Software): Os aplicativos são disponibilizados, em conformidade com os requisitos do negócio. Este processo abrange o design das aplicações, o inclusão de controles de aplicação e requisitos de segurança adequados, o desenvolvimento e a configuração de acordo com as normas. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.77).
Adquirir e manter infraestrutura (Acquire and Maintain Technology
Infrastructure): As organizações têm processos de aquisição, implementação e atualização da infraestrutura de tecnologia. Isso requer um abordagem planejada para aquisição, manutenção e proteção da infra-estrutura de acordo com a tecnologia e da prestação de desenvolvimento e ambientes de teste. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.81).
Habilitar Operação e Uso (Enable Operation and Use): “Este processo
requer a produção de documentação e manuais para usuários de TI e fornece
37
treinamento para assegurar a correta utilização e operação de aplicações e
infraestrutura.” (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007 p.85).
Adquirir recursos de TI (Procure IT Resources): Recursos de TI, incluindo as pessoas, hardware, software e serviços, devem ser adquiridos. Isso exige a definição e a execução dos processos de aquisição, a seleção de fornecedores, formação de contratos, bem como a aquisição propriamente dita. Se o fizer, garante que a organização tem todos os recursos de TI necessários de forma oportuna e com melhor custo beneficio. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.89).
Gerenciar mudanças (Manage Changes): Todas as mudanças, incluindo a manutenção de emergência e atualizações, relativos à infraestrutura e aplicações em ambiente de produção são formalmente geridas de uma forma controlada. Mudanças (incluindo as de procedimentos, processos do sistema e serviços parâmetros) são registradas, avaliadas e autorizadas antes da sua execução e revisão de encontro aos resultados previstos a seguir implementação. Isto assegura a mitigação dos riscos que podem causar impactos negativamente a estabilidade e a integridade do ambiente de produção. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.93).
Instalar e Credenciar Soluções e Alterações (Install and Accredit Solutions
and Changes): Os novos sistemas devem ser implantados quando o desenvolvimento é finalizado. Isso requer um teste adequado em um ambiente dedicado com dados pertinentes, a definição de implantação e as instruções de migração, planejamento de liberação e promoção efetiva da produção e uma revisão pós-implementação. Isto assegura que os sistemas operacionais estão em conformidade com a expectativa e resultados acordados. (ITGI - Information Technology Governance Institute, 2007, p.97)
5.3.4 Entrega e Suporte (Deliver and Support)
O domínio de Entrega e Suporte descreve processos operacionais para
atingir um serviço de qualidade para atendimento e entrega de serviços de
tecnologia. Este domínio passa a operar para um determinado serviço, software ou
componente de infraestrutura assim que o mesmo começa a operar dentro do
ambiente corporativo.
38
Os processos nele descritos utilizam da definição de Acordo de Nível de
Serviço (SLA, Service Level Agreement) para determinar o nível de sucesso. Os
processos descritos neste domínio são:
Tabela 1 – Processos do domínio de Entrega e Suporte
Definir e Gerenciar
níveis de serviço
Determina acordos que demonstram quais os
níveis básicos que os serviços devem manter para
atender ao negócio da corporação.
Gerenciar serviços
terceirizados
Gerencia serviços prestados à corporação por
outras entidades.
Gerenciar performance
e capacidade
Monitora e garante performance e capacidade dos
serviços em atender às necessidades atuais e
futuras do negócio.
Garantir continuidade
nos serviços
Assegura a disponibilidade contínua dos serviços a
fim de apoiar as estratégias da corporação.
Garantir segurança
dos serviços
Assegura acesso restrito a serviços e a
informações da corporação, mantendo sigilo sobre
dados e estratégias de negócio da corporação
Identificar e alocar
custos
Informa custo da utilização de serviços, auxiliando
a corporação a definir a possibilidade da utilização
de acordo com o custo beneficio.
Treinar usuários Auxilia usuários a extrair melhores resultados dos
serviços oferecido, através de cursos e
treinamentos sobre os serviços disponíveis.
Gerenciar central de serviços e incidentes
Propõe ponto de contato entre o departamento de tecnologia e os usuários, buscando solucionar possíveis incidentes.
Gerenciar configuração
Registra e relaciona todos os ativos de tecnologia dentro da organização.
Gerenciar problemas Organiza formas de identificar e tratar problemas que diminuam os níveis de operação dos serviços.
Gerenciar informações
Determina requerimentos para informações, biblioteca para armazená-las, bem como seus backups, e formas de recuperar informações.
Gerenciar ambiente físico
Processo de controle da infraestrutura e ambiente em que os equipamentos estão alocados.
Gerenciar operações Gerenciar e determinar prioridades de operações a serem realizadas.
Fonte: Do autor.
39
5.3.5 Monitorar e Evoluir (Monitor and Evaluate)
Define processos para auditoria e acompanhamento dos serviços de TI,
valida a eficiência os demais domínios e a evolução da qualidade dos mesmos.
Ainda, audita os demais domínios criando uma série de relatórios que demonstram a
capacidade dos serviços em atender às necessidades do negócio da corporação.
Seus processos são:
Tabela 2 – Processos do domínio de Monitorar e Evoluir
Monitora e evolui a
performance da TI
Gerencia o desempenho e a evolução da TI como
um todo dentro da corporação. Utiliza de
indicadores para elaborar relatórios de
desempenho.
Monitora e evolui o
controle interno
Estabelece controle efetivo do desempenho
interno, bem como os serviços terceirizados pela
organização.
Assegura a
conformidade com
requisitos externos
Garante a conformidade dos serviços com leis,
contratos e regulamentos que a corporação deve
seguir.
Prove a governança de
TI
Define estruturas organizacionais, lideranças,
regras e responsabilidades a serem seguidas para
garantir o alinhamento da TI com os negócios da
corporação.
Fonte: Do autor.
40
6 METODOLOGIA
Para elaboração deste trabalho foi realizada uma pesquisa aplicada com
intuito de levantar formas de possibilitar a realização dos objetivos específicos. Essa
pesquisa demonstrou que a aplicação de conceitos reconhecidos é uma forma de
realizar os objetivos. É conhecida uma enorme gama de possíveis práticas a serem
utilizadas (ITIL, CobiT, PMI, SOX, CMM, etc.), dentre elas foi selecionado o ITIL e o
CobiT.
A necessidade de um cenário para aplicação desses conceitos
demonstrou que a utilização de corporações não tem a TI como principal foco de
negócios, porém dela dependem como forma de apoiá-los. Este é um cenário ideal
para demonstrar todos os problemas citados acima e suas possibilidades de
soluções.
Dentre todas as possíveis corporações foi selecionado o ramo bancário,
por atender a todos os requisitos de dependência e possuir diversos casos de
chances de aplicações dos conceitos apresentados.
Será apresentada uma pesquisa que visa a obter um cenário ideal para
aplicação dos conceitos apresentados por este trabalho. Este cenário possibilitará a
descrição de como os processos propostos no ITIL podem auxiliar a garantir a
qualidade dos serviços, assim como possibilitará também demonstrar como as
propostas do CobiT podem auxiliar a governança e a mitigação de riscos.
Para demonstrar as possibilidades de práticas e de padrões a serem
aplicados ao caso de estudo, serão descritos separadamente cada um dos conceitos
do ITIL e CobiT, selecionando, assim, os que melhor podem atender às
necessidades do cenário proposto.
41
Será realizado, no final, o alinhamento entre o ITIL e CobiT,
demonstrando a possibilidade e os benefícios em se trabalhar com esses dois
frameworks, e os benefícios decorrentes do alinhamento entre eles.
42
7 CASO DE ESTUDO
7.1 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Instituições financeiras são organizações estruturadas, com objetivos de
gerir capitais financeiros, sejam estes próprios ou de terceiros (OLIVEIRA, 2000).
Diversos serviços são necessários a fim de gerir este capital, tais como
comunicação entre instituições, disponibilização do capital, consulta ao histórico.
Suprir as necessidades dos serviços das instituições sempre foi um
desafio ao departamento de tecnologia. A tecnologia, desde o princípio, buscou
formas de auxiliá-las a atingir seus objetivos, provendo formas de apoiar as suas
estratégias. Através de técnicas de comunicação e recursos tecnológicos, a TI vem
apoiando as corporações, promovendo inovações e suportando a crescente
demanda. Para que isso seja possível, diversos investimentos já foram realizados e
tantos outros continuam sendo feitos no departamento de tecnologia.
7.2 BANCO BRADESCO
Atualmente investimentos são cada vez maiores para disponibilizar
serviços 100% (cem por cento) do tempo aos clientes.
“Como condição preliminar para seu crescimento contínuo, o Bradesco investiu, no exercício, R$ 3,457 bilhões em infraestrutura e Tecnologia da Informação, com o intuito de sempre revigorar seu ambiente de TI, com as melhores práticas e tecnologias existentes, preparando-o para as próximas décadas.” (BRADESCO, 2009)
Investimentos expressivos exigem de todo o departamento de tecnologia
respostas concretas e serviços eficazes. Para gerir estes serviços e tornar estes
43
investimentos em retorno financeiro, são necessários processos coesos e precisos a
fim de atender as expectativas da corporação.
7.3 O PROBLEMA PROPOSTO
Uma prática utilizada por quase todas as instituições financeiras é a de
disponibilizar seus serviços online aos clientes através de um site, de modo que eles
possam, assim, utilizá-los. Praticamente todos os serviços de uma instituição
financeira são disponibilizados em seu site; transferências, empréstimos, extratos,
investimentos, são exemplos de serviços disponíveis. Este site se torna mais um
serviço da instituição, sendo ele o escolhido como o caso de estudo.
Este serviço tem por propósito disponibilizar ao cliente informações,
serviços e produtos com eficácia e segurança, de qualquer lugar e a qualquer
momento. Para tanto, utiliza-se da Internet, sendo necessário apenas ter acesso a
ela e a um browser. Alguns serviços requerem senhas especiais, que são fornecidas
pela própria instituição.
Para a instituição financeira, este serviço representa um forte aliado no
alcance de seus objetivos. A redução de custo para operar seus serviços, a
disponibilização das informações ao cliente e a satisfação do mesmo com a
instituição são fatores consideráveis para a estratégia da corporação. Seria inviável
disponibilizar ao cliente, de forma presencial, acesso aos serviços e produtos 24
(vinte e quatro) horas por dia, durante os 7 (sete) dias da semana, opção esta
fornecida com esta solução.
Diversos fatores contribuíram para este serviço ser extremamente
utilizado e bem aceito pelos clientes. A praticidade, facilidade em se utilizar e a
disponibilidade deste serviço são exemplos de suas vantagens. A segurança sempre
foi um fator critico, porém, os investimentos em cartões de seguranças, senhas
44
alternativas, criptografia dos dados e campanhas de orientação aos usuários
mitigaram este problema.
Todas as práticas descritas no capitulo 5, de ITIL e CobiT, auxiliam este
serviço a atingir seu propósito. Através de planos, processos e monitoração, a TI
fornece à organização a disponibilidade e a qualidade requeridas pela mesma.
Um fator ponderável deste serviço é sua capacidade de atender à
demanda de acessos ao site, transferências, consultas, alteração de informações e
outras. Para isso ser possível, tanto o CobiT quanto o ITIL descrevem processos
para gerenciamento desta capacidade. Por intermédio de monitoria da utilização
deste serviço, identificam-se necessidades futuras que devem ser tratadas para
manter esta capacidade do serviço quanto ao atendimento aos clientes. Quando
necessário, para atingir o fim desejado, a infraestrutura é alterada. Tal processo é de
responsabilidade do CobiT, pois este tem por objetivo administrar os serviços e
monitorá-los, contudo, processos como mudança, liberação e problema do ITIL
fornecem importantes informações sobre alterações na capacidade de cada um dos
serviços.
Como a organização Bradesco sempre está buscando agregar mais valor
ao seu negócio, e, em muitas vezes, são necessários novos produtos para isto. Para
inserir novos produtos ao ambiente de TI, é proposto pelo CobiT um domínio de
Planejamento e Organização que descreve processos para auxiliar o planejamento e
os investimentos necessários para este novo produto. Desta forma, todo novo
serviço ou produto disponibilizado no site, é planejado, seus riscos são detalhados e
seu investimento justificado.
Ao finalizar o planejamento do novo serviço para o site, o domínio de
Aquisição e Implementação (item 5.3.3) propõe atividades para executar
organizadamente a disponibilização do novo serviço. Por meio de verificações e de
monitoria do processo de disponibilização, com atividades coesas que abrangem
mudanças na infraestrutura, este processo garante a disponibilização de novos
serviços com redução de riscos ao site. Assim sendo, configura-se o apoio da TI à
organização quando há necessidade de novos serviços ou produtos.
45
Sempre que um novo serviço for planejado, deve-se consultar o
Gerenciamento de Capacidade para analisar a possibilidade de inseri-lo. Caso a
infraestrutura não tenha capacidade de atendê-lo, haverá uma mudança que o torne
viável. Dessa forma, o Gerenciamento de Capacidade descrito no item 5.2.2.3 ou o
Domínio de Entrega e Suporte apresentado no item 5.3.3 auxiliam este serviço a
atingir seu objetivo.
Como mencionado anteriormente, o site é disponibilizado continuamente,
entretanto, ressalta-se que, por ser um serviço que se dispõe a atender ao cliente
em quaisquer lugar e momento, é vital que este não sofra interrupções. Para tornar
isto possível, o ITIL e o CobiT trabalham com um plano de continuidade para
estabelecer atividades que mantenham o serviço disponível. Servidores divididos,
com informações espelhadas, plano de contingência abrangente tornam os serviços
quase invulneráveis a problemas.
Incidentes que possam ocorrer nos serviços são tratados por Processo de
Controle de Incidentes e Problemas, apresentado nos itens 5.2.1.2, 5.2.1.3, 5.2.1.4.
O ITIL aborda este tratamento mais operacional, descrevendo atividades a serem
realizadas para catalogar, identificar e solucionar os incidentes. Todo evento que
ocasione uma queda no nível de serviço é considerado um incidente, sendo este
tratado pelos Processos de Gerenciamento de Incidente, Problemas, Mudança e
Liberação.
Quando alterações são necessárias, o Gerenciamento de Mudança deve
controlar a atividade de mudança, seja uma ela para correção de um problema ou
uma para inserção de novo serviço. Quando novos serviços são adicionados ao site,
devem-se: estabelecer níveis de serviço; verificar a capacidade de atendimento da
infraestrutura a ele; realizar um plano de continuidade de acordo com a necessidade
do serviço; e executar o Processo de Liberação.
O Processo de Liberação coordena toda a execução de inserir novos
componentes à infraestrutura e de disponibilização de serviços ou produtos. Isto
prova um controle de possíveis impactos mitigando problemas decorrentes desta
mudança. Este processo elabora plano de liberação, com a descrição de cada uma
46
das atividades e recebe do Gerenciamento de Configuração informações sobre os
itens de configuração afetados pela mudança. Assim sendo, este processo provê à
organização a possibilidade de inserir novos produtos e serviços que atendam ao
negócio e a estratégia.
7.4 BENEFÍCIOS
A aplicação de práticas como ITIL e CobiT para gerenciar a TI
proporciona diversos benefícios à organização e ao departamento de tecnologia.
Alguns não são possíveis de se demonstrar com gráficos, números ou índices.
Dentre estes, destaca-se a confiança transmitida da TI para os demais
departamentos, fazendo com que o ambiente fique propício a novas ideias e os
integrantes passem a trabalhar de forma organizada e clara. Planos, procedimentos
e processos descrevem como reagir, com respostas ágeis e precisas, a falhas nos
serviços, garantindo que se assegurem serviços eficazes.
Diversos benefícios são provenientes da adoção do ITIL: redução de
falhas, mitigação de impactos negativos, estabilidade dos serviços são exemplos de
benefícios que podem ser comprovados através de dados estatísticos catalogados
dentro dos processos. Outros benefícios podem ser vistos no dia a dia da
corporação, dentre eles destacam-se: melhoria da qualidade e disponibilidade dos
serviços de TI (serviços estáveis e com baixo downtime); e o aumento da
confiabilidade dos usuários e clientes nos serviços. Satisfação com a minimização
de falhas e propostas de melhorias proativas; suporte a execução de estratégias de
negócio. Dados sobre a possibilidade de utilizar novas tecnologias ou cortar gastos
desnecessários dentro da organização.
Vale ainda ressaltar: a diminuição de impacto decorrente de falhas nos
serviços (isto se dá através da utilização de soluções de contorno apresentado no
item 5.2.1.2 e conhecimento prévio da possibilidade de falhas em serviços); em
conhecimento da capacidade em apoiar o negócio da organização (conhecimento do
47
custo de um aumento dos níveis e serviço ou na elaboração de contratos com
possíveis parceiros); em descrição dos serviços prestados à corporação
(possibilidade de medir os serviços que estão sendo prestados a corporação torna
possível propor melhorias a estratégia da corporação); em possibilidade de
propostas de melhorias nos processos já existentes (o conhecimento dos processo
existentes e das necessidades do negócio da corporação torna possível a análise de
tendências de mercado que possam ser adotadas dentro da organização);
Porém, não se pode deixar de citar: a maior satisfação dos usuários e
clientes da organização (clientes e usuários que confiam nos serviços da
organização tendem a estarem satisfeitos com a organização como um todo); o
controle de custos do departamento de tecnologia (com o conhecimento de custo de
cada serviço da TI torna viável controlar possíveis desvios de gastos ou propor
diminuição de custos caso a infraestrutura não seja necessária ao negócio); e a
priorização de ações de melhorias (descrição de possíveis impactos na falha de
serviços demonstra a TI quais devem ser suas prioridades dentre os serviços).
Dentre os benefícios apresentados, alguns dependem de outros, como
etapas para um objetivo. Muitos desses podem ter importância diferente
dependendo da organização e do contexto em que estiverem inseridos. O foco da
organização, quando adotado o ITIL, deve ser a busca contínua de melhorias em
serviços, em infraestrutura e em organização. Somente assim poderá atingir o
beneficio proposto pelo ITIL.
7.4.1 Benefícios Gerais
Apresentam-se, pois, como benefícios gerais: a redução das chamadas a
central de serviço: 8% a 14%, a redução no custo total de suporte da TI: 16% a 32%
e a redução do número de falhas decorrentes de mudanças: 15% a 27%.
48
7.4.2 Benefícios específicos do ITIL
Quanto aos benefícios específicos do ITL, têm-se: Gerenciamento de
Configuração, que busca a redução do tempo gasto para identificar incidentes,
resultados de causa raiz e relação entre usuários, itens de configuração e incidentes
de 25% a 38%; Gerenciamento de Problemas, que visa à redução do número
recorrente de incidentes de 7% a 13% e à redução do tempo médio gasto para
gerenciamento de problemas em 9.4%; Gerenciamento de Incidentes, que espera a
diminuição do tempo de interrupção de serviço de 10% a 28%; Gerenciamento de
Mudanças, que busca a redução do número de clientes perdidos devido a mudanças
causados por um gerenciamento ineficiente: 40%.
Há também, nesta listagem de benefícios, os Serviços/Gerenciamento de
Incidentes, que tem por escopo a redução do tempo médio de solução para
incidentes de 28% a 48%; e o gerenciamento de Continuidade de serviços de TI,
que almeja o aumento no tempo de recuperação do serviço após incidente de 40% a
74%.
Este estudo foi realizado com mais de 55 corporações e
aproximadamente 54% das empresas européias e 37% da America do Norte e Sul
estão gerenciando o departamento de tecnologia utilizando o ITIL
Através de dados como os apresentados, é possível demonstrar a
eficiência e eficácia do ITIL para o gerenciamento de TI, sendo este o motivo de se
ter escolhido estas práticas como fundamentação do trabalho.
7.5 RESULTADOS
Os resultados obtidos da utilização do ITIL podem ser diversos e parte
deles significativos. Diversas empresas atingiram resultados como redução de
49
custos operacionais, aumento da eficiência, elevação da produtividade da equipe de
TI, incremento na efetividade para o negócio da área, entre outros.
Algumas empresas divulgam os resultados obtidos decorrentes da
adoção, dentre elas Caterpillar, Corte de Justiça de Ontário e Procter & Gamble. A
primeira obteve um aumento de 60% para mais de 90% no índice de atendimento de
incidentes realizado nos acordos de nível de serviço firmados com as unidades de
negócio da organização, após 18 meses da implementação. A segunda
implementou e ativou um Service Desk Virtual, reduzindo os custos com suporte
técnico em 40%, após dois anos e meio da implementação. A terceira, por sua vez,
depois de três anos da implementação, obteve uma redução entre 6 e 8% nos
custos operacionais da infra-estrutura de TI e redução entre 15 e 20% do pessoal
alocado. No caso específico do Service Desk, foi obtida uma redução de 10% no
volume total de chamadas recebidas.
Estudo realizado (Glomark-Governan, 2008) demonstra resultados
provenientes da utilização do ITIL. As empresas que fizeram parte do estudo já
haviam implementado a versão 2 do ITIL, sendo todas da América do Norte, Europa
ou América do Sul.
50
8 ALINHAMENTO ITIL/COBIT
Inicialmente a TI era vista como uma fonte de suporte ao negócio das
instituições, todavia, a partir da década de 1990, começou-se a perceber a
importância da TI como parte integrante do negócio. Por meio de propostas de
novos serviços e produtos como parte da estratégia, a TI passou a ser parte
fundamental ao negócio, em virtude do alinhamento entre TI e negócio.
O modelo para alinhamento estratégico (Henderson-Venkatraman, 1993),
descreve a importância da TI nas estratégias das organizações e a influência
competitiva para organização.
Diversos conjuntos de práticas e metodologias, conhecidas como
frameworks, são utilizados para promover este alinhamento. Entre os quais se
destacam o ITIL e CobiT pela forma em que ambos abordam cada área do
gerenciamento e governança. O ITIL fornece um coeso processo para tratamento de
incidentes, já o CobiT descreve formas de mitigar riscos e planejar melhorias podem
ser trabalhados de forma a se completarem.
Para utilização desse modelo de alinhamento estratégico, existem
algumas abordagens, no entanto, muitos autores defendem a abordagem de análise
do contexto no qual a corporação está inserida. Fatores externos são a base dessa
abordagem, utilizando da corporação o posicionamento no mercado e suas
necessidades.
Esta abordagem é defendida por corporações que precisam conquistar
novos mercados. A proposta é agregar valor à corporação através de serviços
inovadores e produtos diferenciados. Muitas vezes a TI se aproxima do negócio da
corporação através de produtos que utilizam de tecnologia. Serviços inteligentes,
disponíveis em qualquer lugar, facilmente integráveis e simples de usar são
características destes produtos.
51
Uma segunda abordagem comum entre autores, como Weil e Ross
(2006) é a baseada em fatores internos para alinhamento TI x Negócio. Este
alinhamento visa a tornar os serviços e produtos mais eficientes e eficazes.
Descreve processos para melhoria e redução de custos e busca por aumento da
produtividade da equipe através de treinamentos e especializações.
Corporações com uma grande quantidade de produtos e serviços buscam
essa abordagem. A posição consolidada no mercado garante um retorno de
investimento (ROI – Return Of Investment). Sendo essa uma abordagem
conservadora, é utilizada para obter retornos fundamentados em reconhecimento do
mercado.
Ambas as abordagens aplicam a Governança de TI para atingir seus
propósitos, assim como unir frameworks para auxiliar na Governança, também é
descrita por autores, como Teixeira (2004), a utilização das duas abordagens.
Para descrevê-la, será feito o alinhamento entre o ITIL e o CobiT.
8.1 DESCRIÇÕES DO ALINHAMENTO
No estudo descrito no sétimo capítulo deste trabalho, é destaque a
necessidade de se trabalhar as falhas e seus impactos de forma planejada, segura e
consistente. Os processos do ITIL demonstrados neste trabalho abrangem todas as
atividades necessárias para garantir a redução dos impactos. Com isso é possível
alinhar a parte funcional dos serviços ao negócio da empresa, com serviços
constantes e seguros.
Baseado no modelo proposto (Henderson-Venkatraman, 1993), será
apresentada a divisão das atividades do departamento de tecnologia, para que de
forma organizada e unificada os dois frameworks possam trabalhar a fim de prover o
serviço com a qualidade e disponibilidade esperada.f
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A abordagem escolhida para realizar o alinhamento entre os dois
framework é baseada na divisão das responsabilidades e das áreas de atuação. O
CobiT é responsável por gerenciar a definição da estratégia e do apoio tático aos
serviços e infraestrutura, enquanto o ITIL descreve a parte operacional dos
processos. A Figura 3 demonstra, utilizando-se de uma pirâmide organizacional,
como ocorre essa divisão de responsabilidades.
Figura 3 – Áreas de atuação do ITIL e CobiT Fonte: Do autor
Outra grande necessidade para realizar o alinhamento Negócio x TI é
uma visão macro dos serviços, uma visão gerencial. Neste ponto, os domínios do
CobiT abordam os serviços como um conjunto integrado de funcionalidades. Os
domínios do CobiT fornecem processos que descrever como gerenciar os serviços
atuais e os que estão sendo implantados. A aplicação do domínio de Monitoração
fornece dados gerenciais sobre o desempenho da TI.
Utilizando o ITIL para gerenciar a parte funcional dos serviços e o CobiT
para novas implantações e obtenção de dados, acontecerá um alinhamento entre os
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dois frameworks que trabalharam em conjunto para garantir o apoio que o negócio
precisa da TI. A Figura 4 exemplifica em quais domínios do CobiT o ITIL é aplicado
neste alinhamento. Demonstra que o Planejamento e Organização é contemplado
unicamente pelo CobiT, e a AI(Aquisição e Implementação), DS (Entrega e Suporte,
Delivery and Support) e MO (Monitoração) são trabalhados também pelo ITIL.
Figura 4 – Relacionamento entre ITIL e CobiT Fonte: Do autor
O CobiT descreve 10 processos para Planejamento e Organização dos
serviços. Este domínio abrange todas as fases do gerenciamento, desde a
estratégia até a execução. Para isso o ITIL não fornece um modelo estruturado para
execução destas tarefas, ficando, assim, esta parte sendo completamente
executada seguindo os processos do CobiT.
As demais atividades são trabalhadas compartilhando práticas de ambos
os frameworks. Os papéis de cada um dos serão divididos e descritos para cada das
atividades.
Aquisição e Implementação é composta por sete processos no CobiT.
Estes fornecem um modelo para tratamento de aquisições de novos produtos,
implementação de serviços, mudanças e análise para novos produtos. Por
54
compartilharem práticas de objetivos semelhantes, é proposta a divisão das
atividades. A Figura 5 apresenta como será dividido o processo de Aquisição e
Implementação para realizar o alinhamento entre os dois frameworks. À esquerda da
imagem o CobiT sendo utilizado para Implantação e Aquisição, e o encaixe com as
mudanças e novos produtos que usam de práticas do ITIL. Assim, os dois
frameworks se completam para atingir o propósito.
Figura 5 – Alinhamento no domínio de Aquisição e Implementação Fonte: Do autor
As orientações do CobiT para Aquisição de novos produtos e
Implementação serão seguidas, pois estas atividades não são abordadas pelo ITIL.
O CobiT estabelece processos baseados em dados provenientes da monitoração
para reconhecer a necessidade de novos produtos, e descreve práticas para realizar
a implantação de novos serviços.
As mudanças e as análises para novos produtos hão de ser baseadas
nas práticas do ITIL. São descritas como resultado de um processo coeso e
completo, sendo resultado da necessidade do gerenciamento de problemas por
alterações em serviço ou infraestrutura, isto é, um processo com fundamentação
para executar mudanças com baixo impacto decorrente de falhas.
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No domínio de Entrega e Suporte são descritos processos de suporte
para os outros domínios, gerenciamento de incidentes, treinamento de equipe, nível
de serviço, continuidade de serviços, capacidade, operações e infraestrutura. O ITIL
abrange o Gerenciamento de Incidentes como uma atividade composta por quatro
processos (Incidente, Problema, Mudança e Liberação), apoiada por duas funções
(Central de serviço, Configuração). Por se tratar de uma sequência de atividades
composta por processos, o ITIL fornece uma visão mais detalhada, desse modo,
esta atividade segue as suas práticas.
Os processos de continuidade e capacidade também são citados pelo
CobiT, porém o este fica responsável pela estratégia e pelo apoio tático aos
processos, descrevendo as atividades de controle de capacidade e continuidade dos
serviços. Também serão seguidos os processos do CobiT para realizar o
treinamento das equipes.
O último domínio do CobiT é o de Monitoração, que descreve práticas
para prever situações adversas e possíveis melhorias aos serviços e infraestrutra. A
abordagem do CobiT para estas atividades é extremamente superior ao que o ITIL
propõe, visto que este apoiará estas atividades fornecendo relatórios do
Gerenciamento de problemas e mudanças, apontando necessidades para atender o
nível de serviço estipulado, enquanto que aquele descreve as atividades a serem
executadas.
8.2 BENEFÍCIOS
O alinhamento de dois frameworks como ITIL e CobiT, que trabalham
com visões diferentes, auxiliam a organização a elaborar sua própria visão de
governança. A organização utiliza as melhores práticas, buscam, pois, atender às
suas necessidades, estabelecendo assim um conjunto de práticas próprias.
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Para realizar este alinhamento, deve-se conhecer a fundo os dois
conjuntos de práticas. A análise de cada um demonstra diversas necessidades da
organização, como controle de incidente, plano de continuidade, SLA (Service Level
Agreement), contratos de apoio, planejamento e organização, gerenciamento de
configuração, etc.
Cada necessidade recebe uma prioridade, auxiliando a escolha de cada
uma das práticas a serem adotas. Selecionando as melhores práticas de cada
framework, a organização consegue obter o melhor custo-benefício, pois utiliza
processos com propósito de suprir suas necessidades.
Com as necessidades sendo supridas através de uma abordagem
gerencial, processos como Monitoração, SLA, dentre outros, trazem aos gerentes
informações sobre custos, ROI e desempenho. Estas informações demonstram a
capacidade da TI em apoiar o negócio, e possibilita a organização a investir com
segurança.
Diversos benefícios que são provenientes de serviços e infraestrutura
organizada decorrem desta governança. Usuários satisfeitos, confiança nos
serviços, tranqüilidade para inovações e produtos da organização com qualidade
diferenciada no mercado são apenas alguns dos diversos benefícios.
Aplicando este alinhamento ao caso de estudo descrito no capitulo 7
deste trabalho, pode-se oferecer a organização um serviço que recebe diversas
formas de controle de erros, melhorias e futuros incidentes. Informações gerencias,
estatísticas de uso e métricas sobre este serviço provenientes das praticas descritas
no alinhamento fornece aos stakeholders, dados para identificar necessidades dos
usuários e melhorias no serviço.
O grande diferencial ao serviço proveniente do alinhamento é a utilização
das práticas mais adequadas de cada um dos framework para o caso de estudo,
aplicando de forma maleável cada um dos conjuntos de práticas.
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9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A constante imperícia no gerenciamento de equipes de tecnologia e a
falta de capacidade de preparar o ambiente para possíveis falhas me desafiaram a
buscar formas de proporcionar a este departamento, uma melhor visão de serviços e
controle. O conhecimento adquirido no decorrer do curso motivou a autora desta
proposta a buscar práticas para descrever como possíveis soluções para estes
problemas.
Para realizar este trabalho, diversos foram os desafios na busca das
melhores práticas, pois a quantidade de práticas apresentadas hoje torna a decisão
por uma prática algo complexo. Outro grande desafio é apresentar aos interessados
a viabilidade da aplicação destas práticas.
Para que os benefícios da adoção das práticas abordadas pelo CobiT e
ITIL é necessário o comprometimento da corporação com os processos. O
envolvimento de toda equipe é fundamental para o sucesso do processo utilizado. A
compreensão de quais são os benefícios buscados auxilia a demonstrar aos
interessados a verdadeira possibilidade de sucesso, evitando assim estimativas
elevadas de benefícios.
Através deste trabalho foi possível perceber a importância da governança
de TI para as organizações. Ainda que seja complexa a sua implementação, pois na
maioria dos casos requer uma mudança cultural no dia-a-dia da organização,
envolvendo o nível operacional mais baixo até a gerência, uma Governança de TI
eficaz pode trazer vários benefícios.
Como auxílio para a implementação da governança de TI encontra-se
cada vez mais no mercado frameworks criados por organizações e profissionais de
TI para as mais diversas áreas de TI, e também para a TI de uma forma geral.
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Esta pesquisa apresentou que os frameworks ITIL e CobiT não concorrem
entre si para gerenciar serviços. O fato é que ambos descrevem atividades com a
mesma finalidade, porem os conjuntos de práticas se complementam. Neste
trabalho é demonstrado como um serviço (site de uma instituição financeira) pode
ser auxiliado pelas práticas descritas.
Conclui-se finalmente que através das práticas apresentadas por este
trabalho, juntamente com as estáticas coletadas e relatas em organizações do
mundo inteiro, é possível através da governança de TI oferecer a corporação
serviços estáveis, contínuos e alinhados aos negócios da mesma.
Com a realização deste trabalho, muitas oportunidades de estudos
abriram para novos trabalhos. Cada uma das atividades descritas aqui pode ser
explorada para proporcionar ao caso de estudo aplicação mais coerente.
Como intenção futura de trabalho fica relatar em um trabalho sobre as
dificuldades encontradas no processo de execução das teorias apresentadas, com
detalhes sobre quais foram as soluções tomadas para esses obstáculos.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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