Embed Size (px)
Citation preview
““KAKO NADIKAKO NADIĆĆI I ORGANIZACIJSKI I ORGANIZACIJSKI I
INDIVIDUALNI OTPOR INDIVIDUALNI OTPOR PROMJENAMA?PROMJENAMA?””
3. modularna seminarska radionica za menadžereproljetnog ciklusa:
UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PODUZEĆU
dr.sc. Davor PerkovZagreb, hotel “Porin”, 20./21. svibnja 2009.
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 2
SVRHA radioniceSVRHA radionice
• Ovladati teorijskim i praktičnim aspektima organizacijskog i individualnog opiranja uvoñenju poslovnih promjena.
• Stjecati iskustvo na analizama problematike provedbe procesa upravljanja promjenama u organizacijama polaznika; razmjena najboljih praksi (best practices), rasprava i ideje za iznalaženje rješenja konkretnih problema…
• Vježbe, studije slučaja, radionice....
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 3
2008. PERKOV Upravljanje promjenama
1. Uvod & 1. Uvod & uloge ljudi u uloge ljudi u procesimaprocesimapromjenapromjena
2. Individualni otpor
4. Komunikacijski plan 3. Organizacijski
otpor
1. dio1. dio
Lllllllllllllllllllllllll
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 4
O ljudima nemirna, gotovo pustolovna duha ovisi O ljudima nemirna, gotovo pustolovna duha ovisi
ekonomska aktivnost nekog druekonomska aktivnost nekog drušštva, promjene i tva, promjene i
napredak.napredak.Irski književnik, nobelovac i oskarovac, GeorgeGeorge
Bernard Bernard ShawShaw kazao je:
“ Razuman se čovjek prilagoñava vremenu u kojem živi. Nerazuman čovjek uporno pokušava prilagoditi svijet sebi samome. Sav napredak stoga ovisi o nerazumnim ljudima.“
Bez poduzetničkog duha, kao ni bez onih koji su njime nadareni (ili kažnjeni!) nema prosperiteta. Zakočimo li nerazumne, ostaje nam teror mediokriteta i zastarjelih navika.
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 5
Ugradimo osjeUgradimo osjeććaj hitnosti u proces aj hitnosti u proces promjenapromjena• Viši menadžment često štiti zaposlenike od
neugodnih vijesti, a kad pokuša pokrenuti veće promjene, nedovoljna svijest o hitnosti nedovoljna svijest o hitnosti promjenepromjene uzrok je da takvi pokušaji nerijetko propadnu ili ne ostvare očekivanja.*
• Mnoge organizacije propadnu. Velika većina novih restorana ne preživi prve dvije godine. Više od 90 posto proizvoñača automobila koji su postojali početkom 20. stoljeća nestali su do 40-ih godina.
• Danas, pak, barem nekoliko najuspješnijih kompanija slijedi isti put prema krahu.
* * KotterKotter JohnJohn, Lider, 19.3.2005., Lider, 19.3.2005.
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 6
Ciljna skupina (meta) promjene (Change Target):
grupa/odjel/divizija/osoba koja treba usvojiti i koristiti nove koncepte potpomognute procesom promjene; promjena u jednoj grupi može voditi ka promjeni u drugoj grupi.
Provoditelj promjene
(Change Agent):
grupa ili osoba koja je involvirana od strane pokrovitelja i dobila obvezu te odgovornost za planiranje, implementaciju i nadzor promjene.
Zagovornik promjene(Change Advocate): grupa (gornji menadžent) ili osoba (menadžer) koja identificira potrebe za promjenu, ima razloge i strategiju za promjenu, ali nema ovlasti da institucionalizira promjenu
Pokrovitelj promjene(Change Sponsor):
osoba koja odlučuje i ima ovlasti za institucionalizaciju promjene (uprava); jedan pokrovitelj može uključiti i druge najviše rangirane direktore ("sponzore") u svom okruženju ULOGE LJUDI
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 7
BlokirajuBlokirajućći mehanizmii mehanizmi
• Meñunar. istraživanja pokazuju da su kod promjena i učenja za promjene blokirajući mehanizmi sljedeći:*
1.1. Uspjeh poduzeUspjeh poduzećća.a.2.2. Pojedinci.Pojedinci.3.3. Generacijske razlike.Generacijske razlike.4.4. Organizacijska struktura.Organizacijska struktura.5.5. Korporativna kultura.Korporativna kultura.
* * MaruMaruššiićć Sveto, Sveto, „„Upravljanje ljudskim potencijalimaUpravljanje ljudskim potencijalima““, , AdecoAdeco, Zagreb, , Zagreb,
2001., str. 292001., str. 29--3030KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 8
Katalizatori promjena i uKatalizatori promjena i uččenjaenja
• Meñunar. istraživanja pokazuju neke sličnosti o čimbenicima poticaja kod promjena i učenja za promjene :*
1.1. Rukovoditelji.Rukovoditelji.2.2. Kriza u poslovanju.Kriza u poslovanju.3.3. NeoNeoččekivana prilika na trekivana prilika na tržžiišštu.tu.4.4. VladaVlada…… menadmenadžžeri blizu eri blizu
trtržžiišštata……uvoñenje ISO standardauvoñenje ISO standarda……
* * MaruMaruššiićć Sveto, Sveto, „„Upravljanje ljudskim potencijalimaUpravljanje ljudskim potencijalima““, , AdecoAdeco, Zagreb, , Zagreb,
2001., str. 422001., str. 42--4343KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 9
1. Sebe prepoznaju kao zagovaratelja i provoditelja promjena.
2. Hrabri su individualci.3. Vjeruju u ljude.4. Cjeloživotni su “učenici”.5. Orijentirani su na
vrijednosti.6. Sposobni su uhvatiti se u
koštac s kompleksnim i nepredviñenim okolnostima.
7. Vizionari su s jasnim ciljevima.
OD
LIK
E L
IDE
RA
PR
OM
JEN
A
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 10
VaVažžnost pojedinih nost pojedinih motivacmotivac. . ččimbenikaimbenika
6Dobre sportske i društvene mogućnosti
5Povijest visokih prinosa dioničarima
4Popratne koristi (mobitel, laptop, automobil)
3Početna plaća
2Visoki ugled poduzeća
1Mogućnosti napretka u karijeri
Važnost (1=najviše;
6=najmanje)
Motivacijski čimbenici
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 11
Konvergencija tijekom vremena
INŽENJERI (mehanički fokus na promjene)
PSIHOLOZI (ljudski fokus na promjene)
InInžženjerski vs. Psiholoenjerski vs. Psihološški pristupki pristup
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 12
Dvije grupe prepreka promjenamaDvije grupe prepreka promjenama
Prepreke za provoñenje promjena u organizaciji, Richard L. Daft grupira u dvije kategorije:*
- individualne, odnosno prepreke ljudske prirode (nesigurnost od promjena za zaposlene i strah od gubitka dotadašnjih položaja) i
- prepreke organizacijske prirode (pretjerano fokusiranje na troškove, preveliki rizik, manjak koordinacije i suradnje, nekompatibilnost sustava i sl.)
U stvarnome svijetu se obje kategorije izvora otpora često preklapaju, pa upravljanje promjenama predstavlja značajnu aktivnost poslovanja i razvoja poduzeća.
* Prema knjizi Pere Sikavica, Mijo Novak, Poslovna organizacija, str. 575: Richard L. Daft
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 13
2008. PERKOV Upravljanje promjenama
1. Uvod u seminar & uloge ljudi u procesima promjena
2. Individu2. Individu--alni otporalni otpor
4. Komunikacijski plan 3. Organizacijski
otpor
2. dio2. dio
Lllllllllllllllllllllllll
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 14
Predvidivost faza otpora
U svezi prihvaćanja promjena postoje tri tipa ljudi:
a) Prilagodljivih relativno brzo (20%)
b) Prilagodljivih sporije (60%) i
c) Neprilagodljivih (20%*).
Pri ulasku u sljedeću fazu zaposlenici koji se brzo mijenjaju doživljavaju kontakt s promjenom kao konkurenciju i izazov,druga grupa ih svladava uz frustracije a neprilagodljivi iskazuju otvoreni animozitet pa je s njima teško računati.
* Podaci za Hrvatsku temeljem istraživanja S. Marušića 1998.KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 15
Strah od nepoznatog (staro je “status quo”)
Otpori na sve što je novo
Kontakt s novim (3 tipa ljudi)
Konkurencija-frustracija-neprijateljstvo
Sjećanja i anegdote
Asimilacija
Prilagoñavanje
Psihologija otpora na promjenePsihologija otpora na promjene
Sveto Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, 2001. str. 48-49
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 16
Razlozi opiranja promjenamaRazlozi opiranja promjenama
• strah• nasljeñeni sustavi• podrška upraveRukovodstvo mora shvatiti da postoje tenzije i
jazovi izmeñu spremnosti za promjenama i potreba ljudi da brzo implementiraju nove pristupe.
Dok je poticanje ljudi da shvate i spremno prihvate promjene, nešto što ne ide "preko noći", to ne znači da se s primjenom treba odugovlačiti "bez kraja i konca", jer ljudi u takvom kontraproduktivnom odgañanju mogu izgubiti zanimanje i motivaciju.K
AK
O P
RE
VLA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 17
Grafikon otpora promjenamaGrafikon otpora promjenama
Otpor se strmo uzdiže od početnog šoka i nepokretnosti preko poricanja do ljutnje. Zatim opet pada od pregovora i depresije do istraživanja i naposljetku do prihvaćanja.
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 18
10 individualnih izvora otpora *10 individualnih izvora otpora *
1. Moć navike prema uhodanimnačinima rada, tehnikama i procedurama;
2. Nepoznavanje razloga promjene.
3. Osjećaj nepravde ili štete
4. Opasnost od mogućih društvenih i ekonomskih gubitaka
5. Strah od nepoznatog i neizvjesnosti
1.aK
AK
O P
RE
VLA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
* D. Perkov, doktorska disertacija, str. 325
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 19
6. Prijašnji uspjeh
7. Osjećaj pripadnosti
8. Razina samopouzdanja
9. Ugroženost od redukcije ili gubitkautjecaja, moći, povlastica i kontrole,
10. Zahtjevi za dodatnom stručnomizobrazbom, edukacijom i učenjem.
1.b 10 individualnih izvora otpora10 individualnih izvora otporaK
AK
O P
RE
VLA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 20
4 naju4 najuččestalije vrste prepreka u estalije vrste prepreka u procesima promjena u RHprocesima promjena u RH1. „Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva
sudionika u procesu promjena” (61%).
2. “Neprecizna raspodjela individualnih i
timskih zadaća i odgovornosti” (57%)
3. „Previše aktivnosti koje nisu bile
prioritetne” (54%) i
4. „Cilj nije bio jasno odreñen” (50%).
Prepreka „neprecizna raspodjela individualnih i
timskih odgovornosti”, u Hrvatskoj zauzima visoko 2. mjesto (57%), dok u Njemačkoj figurira kao
najmanje važna (13%).
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 21
50%
54%
32%
21%
32%
21%
7%
36%
29%
57%
25%
61%
32%
18%
44%
52%
48%
30%
35%
29%
24%
24%
47%
13%
24%
42%
31%
32%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Cilj nije bio jasno odreñen
Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne
Dugoročne mjere su žrtvovane u koristkratkoročnog poboljšanja rezultata
Nedovoljna povezanost smjerova „top dow n“ i„bottom up“
Beskonačne reorganizacije koje slabe napredakpoduzeća
Loš projektni menadžment
Odustajanje od upravljanja promjenama
Nedovoljna podrška/uključenost linijskogmenadžmenta
Nepostojanost i nedosljednostmonitoringa/kontrole uspješnosti aktivnosti
Neprecizna raspodjela individualnih i timskihzadaća/odgovornosti
Nedostatak organizacijskogznanja/sposobnosti/kompetentnosti
Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionikau procesu promjena
Nekompatibilnost karaktera promjene skorporativnom strategijom
Nedostatna snaga/privrženost „sponzora“promjene u upravi
RH Njemačka
Nedostatna snaga/privrženost „sponzora“ promjene u upravi
Nekompatibilnost karaktera promjene s korporativnom strategijom
Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionika u procesu promjena
Nedostatak organizacijskog znanja/sposobnosti/kompetentnosti
Neprecizna raspodjela individualnih i timskih zadaća/odgovornosti
Nepostojanost i nedosljednost monitoringa/kontrole uspješnosti aktivnosti
Nedovoljna podrška/uključenost linijskog menadžmenta
Odustajanje od upravljanja promjenama
Loš projektni menadžment
Beskonačne reorganizacije koje slabe napredak poduzeća
Nedovoljna povezanost smjerova „top down“ i „bottom up“
Dugoročne mjere su žrtvovane u korist kratkoročnog poboljšanja rezult.
Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne
Cilj nije bio jasno odreñen
NajveNajvećće prepreke provoe prepreke provoññenju procesa promjena u enju procesa promjena u Hrvatskoj iHrvatskoj i NjemaNjemaččkojkoj
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 22
Individualni Individualni ““kotakotaččpromjenepromjene””
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Douglas K. Smith
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 23
Individualni otpor
• Kako pridobiti ljude da se pridruže vašim naporima za uspješno uvoñenje promjena i preuzmu odgovornost za postizanje boljih rezultata poslovanja?
• Da bismo to postigli moramo pronaći djelotvorni način identificiranja i reagiranja identificiranja i reagiranja na temeljne uzroke opiranjana temeljne uzroke opiranja zaposlenika.
• Prema Smithu, to znači da moramo mnogo više pažnje posvetiti ljudimaljudima nego razglabanju o strategiji i organizacijskoj strukturi.*
• To takoñer podrazumijeva poduzimanje odgovarajuodgovarajuććih aktivnostiih aktivnosti za nadilaženje dobro poznatih “žalopojki” zaposlenika.
* Smith, K.D.,"Taking Charge of Change", Addison-Wesley, Reading, 1996., str. 53
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 24
Evo nekih stereotipaEvo nekih stereotipa--””žžalopojkialopojki””
“Žalopojke” izranjaju kada se poduzeće suoči s promjenama usmjerenima na nove oblike ponanove oblike ponaššanja i anja i interpersonalnoginterpersonalnog komuniciranjakomuniciranja: *
• „Menadžment bi u prvom stupnju svoje odluke trebao dosljedno provoditi, a ne samo deklarativno.“
• „Kako se odnositi prema „inertnim“članovima uprave koji se protive uvoñenju novih načina razmišljanja?“
• „Svi u poduzeću bismo trebali naučiti upravljati promjenama, a ne da promjene upravljaju nama.“
* Stavovi polaznika seminara za izvršni menadžment jedne velike hrvatske industrije –proizvodnja opreme
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 25
Najprije fokus na sliNajprije fokus na sliččnosti!nosti!
�Ovakvi komentari mogu biti dragocjeni za nadilaženje opiranja i jačanje spremnosti zaposlenika za prihvaćenjem promjena.
�Ako se usredotočimo na slisliččnosti nosti umjesto na razlike koje smo pročitali ili čuli, otkrit ćemo obrasce kroz koje odrasli prolaze većinu vremena dok usvajaju nove vještine i načine ponašanja.
�Model “Kotač promjene” upravo oslikava sličnosti kojima možemo bolje razumjeti i pojasniti individualno mijenjanjeindividualno mijenjanje tj. identificirati i usmjeriti specifične i djelotvorne individualne izvore otpora zaposlenika kako bismo ih pridobili za promjenu. K
AK
O P
RE
VLA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 26
Individualni “KOTAČ PROMJENE”
Jačanje podrške
Razumije-vanje
Želja
Minimumsposobnosti
PlaniranjeČinidba
OD
Postoje-ći način
rada
PREMA
Novi način rada
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
* Smith, K.D.,"Taking Charge of Change", Addison-Wesley, Reading, 1996., str. 58
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 27
Model je dinamiModel je dinamiččkog karakterakog karaktera
• Problemi mogu nastati u bilo kojoj fazi „kotača“; no modela ne daje recept!
• Prije bi se moglo reći da je ovaj model model dinamidinamiččkog karakterakog karaktera kroz koji ljudi prolaze na putu od starog prema novom načinu rada.
• „Mi moramo živjeti promjenu“, rekao je MahatmaGandhi.
• Bez obzira na sve sumnje da svijet može postati mirotvoran ako se ponašamo nenasilno, življenje promjene je najpragmatičniji način da se preuzme odgovornost za vlastitu preobrazbu i jedini je čvrsti temelj na kojemu počiva voñenje ljudi kroz razdoblje sveobuhvatnih promjena u poduzeću.
• Kada se ljudi mijenjaju, napuštajući dosadašnje načine rada i uvodeći nove, na kušnji se nalazi svih ššest aspekataest aspekata „kotača promjena“.
• To je jedini izlaz tj. put: tjeskoba–činidba-učenje!
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 28
Za kraj 2. dijela !!!Za kraj 2. dijela !!!
“Mudrost nije ni u stalnosti ni u promjeni, već u dijalektici izmeñu dijalektici izmeñu obojeoboje.“
Octavio Paz, meksički pjesnik, Nobelova nagrada za književnost 1990.
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 29
2008. PERKOV Upravljanje promjenama
1. Uvod u seminar & uloge ljudi u procesima promjena
2. Individualni otpor
4. Komunikacijski plan 3. 3. OrganizaOrganiza--
cijskicijski otporotpor
3. dio3. dio
Lllllllllllllllllllllllll
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 30
Bez komunikacije poslovni svijet ne bi postojao –ni opstao!
• izjava o viziji, misiji, strategija, politika, predviñanja• procedure i protokoli• bilanca stanja, budžeti, business plan• priručnici za edukaciju• opisi radnih mjesta, procjene, manuali• memorandumi, informacije, ugovori• Komunikacijski plan o uvoñenju promjena• elektronska pošta, kompjuterske konferencije,
prezentacije, sastanci i intervjui...
... su različite manifestacije ove jedne aktivnosti koja sve drži zajedno i sve pokreće.
Komunikacija je osnova organizacije kao cjeline i kao procesa.
Organizacijska komunikacija i sustaviOrganizacijska komunikacija i sustaviK
AK
O P
RE
VLA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 31
3 glavna izvora promjena*3 glavna izvora promjena*
1. Pritisci vanjskog okruženja i konkurentski položaj na tržištu
2. Poslovna strategija predsjednika uprave i tima izvršnih direktora
3. Težnja da se poveća unutarnja sposobnost poduzeća
* Matejka K., Murphy A., „Making Change Happen“, Davis-BlackPublishing, Mountain View (CA), 2005., str. 13K
AK
O P
RE
VLA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 32
Tvrtke su Tvrtke su isuviisuviššee fokusirane prema fokusirane prema unutra (1)unutra (1)
• Niz je primjera kako uspjeh stvara velistvara veliččinu, inu, trtržžiiššnu monu moćć i sustav pojedinai sustav pojedinaččnih pravanih prava, što sve zauzvrat stvara fokus prema unutra, odnosno manjak razumijevanja vanjskih okolnosti i svijesti o nužnosti ispravljanja problema.
• PRIMJER:
U industriji supermarketa jedan je regionalni lanac
prvi u svom geografskom području nudio široku
lepezu pakiranih dobara, mesa, voća i povrća, a
sve uz razinu usluge koju se moglo naći samo
kod njegovih najboljih konkurenata.
Potrošači su bili oduševljeni. KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 33
Tvrtke su Tvrtke su isuviisuviššee fokusirane fokusirane prema unutra (2)prema unutra (2)
• Rezultat toga bio je nesmetan rast tijekom 40
godina. Sa svakom sljedećom trgovinom rasla
je i njegova veličina, širila se ekonomija
opsega, marže su bile iznimno visoke, dok su
se nacionalni lanci supermarketa držali podalje.
• Onda se jednog dana pojavio mlañi i inovativniji
konkurent s trgovinama koje su bile svjetlije,
imale šire prolaze izmeñu polica, veći izbor
voća i povrća te brže blagajne.
• Nevjerojatno, ali stari i uspješni lanac
jednostavno je ignorirao novu situaciju na
tržištu. KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 34
Tvrtke su Tvrtke su isuviisuviššee fokusirane fokusirane prema unutra (3)prema unutra (3)• Na sastancima Uprave teško se moglo
čuti bilo kakvu raspravu o novom konkurentu.
• Razgovori su se uglavnom vrtjeli o svojoj tvrtki: marže u toj i toj trgovini bile su preniske, renoviranje neke druge išlo je prema planu i tako dalje.
• Ako bi netko postavio elementarno pitanje o novom konkurentu - koliko je velik postao u meñuvremenu, kakva je njegova strategija natjecanja, koliki je njegov rast, većina direktora nije znala odgovoriti, niti je pokazivala prevelik interes za temu. K
AK
O P
RE
VLA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 35
NajNajččeeššćći razlozi otpora u 288 tvrtki*i razlozi otpora u 288 tvrtki*K
AK
O P
RE
VLA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Studija Prosci (SAD) 2003.
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 36
5 glavnih izvora otpora 5 glavnih izvora otpora zaposlenika *zaposlenika *
1. Manjak razumijevanja za viziju i potrebu za promjenom.
2. Utjeha u statusu quo i strah od nepoznatog
3. Povijest i značaj tvrtke. 4. Otpor prema novoj tehnologiji,
zahtjevima i procesima koji su rezultat promjene.
• Strah od gubitka radnog mjesta.* Prosci studija 2003.
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
37
5 glavnih izvora otpora 5 glavnih izvora otpora menadmenadžžera *era *
1. Gubitak moći i kontrole.2. Prevelik opseg tekućih zadataka,
pritisak dnevnih aktivnosti i ograničeni resursi.
3. Nedostatak vještina i iskustva potrebnih za efektivno provoñenje promjene.
4. Strah od gubitka posla.5. Nesuglasje s novim načinom rada.6. Sumnja u nužnost promjene. * Prosci studija 2003.
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 38
6 glavna izvora organizacijskog 6 glavna izvora organizacijskog
otpora promjena*otpora promjena*
1. strukturna inercija
2. ograničena pozornost prema promjenama
3. grupna inercija
4. prijetnja uspostavljenoj stručnosti
5. prijetnja uspostavljenoj moći i
6. prijetnja uspostavljenim alokacijama resursa
* „Stephen P. Robbins
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 39
Ne smijemo šštititi ljude od negativnih, niti ih tititi ljude od negativnih, niti ih uspavljivati samo pozitivnim uspavljivati samo pozitivnim informacijama.informacijama.
Srednji sloj menadžera opire se dijeljenju informacija izvana s drugim menadžerima i zaposlenicima iz nekoliko razloga:
• Vjeruju da ljudi nisu dovoljno inteligentni i iskusni da bi ih shvatili,
• strahuju da će snositi krivicu zbog neugodnog tona informacije,
• boje se da će vijest srušiti cijenu dionice kompanije ako se pročuje te,
• brinu se da će loše vijesti uzrokovati pad morala, zarade i pojačati uobičajene trzavice i sukobe.““ K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?”” Ne skrivajmo informacije od ljudi !Ne skrivajmo informacije od ljudi !
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 40
Korporativna
strategija
Poslovne
strategije
Strategije
razvoja funkcija
Strategije na lokalnim tržištima
Uprava
Categorymarketing
timovi
- Kako ćemo razvijati naše
poslovne programe?
- Po čemu će naši poslovni
programi biti drukčiji
od konkurenata; kako ćemo pobijediti
svakog od njih?
- Koje ćemo proizvode
razvijati i na kojim tržištima?
Poslovne funkcije
Koja sredstva/sposobnosti su
potrebna funkciji (plan razvoja) da
bi ostvarila/podržala
implementaciju strategije ?
Proces strateškog planiranja- Kojim se poslovima bavimo?- Koja su nam strateška tržišta?
- Po čemu smo, kao korporacija,drukčiji od drugih?- Koji su nam korporativni ciljevi?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 41
2008. PERKOV Upravljanje promjenama
1. Uvod u seminar & uloge ljudi u procesima promjena
2. Individualni otpor
4. Komuni4. Komuni--kacijskikacijskiplan o plan o promjenipromjeni
3. Organizacijski otpor
4. dio4. dio
Lllllllllllllllllllllllll
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI
OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 42
Potreban je komunikacijski planPotreban je komunikacijski plan
• Zaposlenici žele znati zaštobi trebali pridonijeti aktivnostima na ostvarenju promjene.
• Pojašnjenjem rukovodstva u stilu „Dakle, ukoliko to ne učinimo, nećemo biti profitabilni...“,
““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
””1.a
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 43
Potreban je komunikacijski planPotreban je komunikacijski plan
• Izjava poput spomenute, zacijelo neće naići na dobar odjek unutar poduzeća jer je ona uopćena, nejasna i neuvjerljiva.
• Ima stotine drugih mogućnosti da bi se poslovalo profitabilnije! Zašto baš ovakva promjena? Zašto sada? ... bit će samo neka od hipotetskih pitanja i komentara zaposlenika.
•Ako menadžment ne izgradi, oblikuje i ne iskomunicira snažni plan i program za specifičnu promjenu, teško da će uspjeti dobiti naklonost ljudi koji su njome zahvaćeni. ““ K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?””
1.b
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 44
Odgovori zaposlenika jedne veće hrv. hotelske menadžment
kompanije na pitanje: Kakva bi vam podrKakva bi vam podršška trebala da ka trebala da vavašš tim bude utim bude uččinkovitiji?inkovitiji?
• Toplina meñuljudskih odnosa veliki je poticaj efikasnosti tima. Isto tako i pravilna raspodjela slobode i odgovornosti i mogućnost suradnje s ostalim članovima tima.
• Podrška da imamo nekog iznad nas s čvrstim leñima, da se imamo nekom obratiti u nevolji i u problemu koji nam se stvorio (da nas se sasluša)
• Da nas se više sluša, i čuju naši prijedlozi; nedostaju pohvale. ““ K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?””
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 45
• Podrška je potrebna u vidu razumijevanja pretpostavljenih. Kritika nije uvijek konstruktivna.
• Nagrañivanje radnika novčanim nagradama ili usmenim pohvalama; to jača snagu i moć timova
• Povratna informacija i o zadovoljstvu, a ne samo nezadovoljstvu gostiju.
• Da me direktori pozdravljaju dok se sretnemo na hodniku.
• Bolja komunikacija po vertikali.
• Konkretnije upoznavanje s vizijom razvoja i strategijom poduzeća.
““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
””
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 46
VIZIJA
VRIJEDNOSTI
STRATEGIJA
T R Ž I Š T E
Zajedničke vrijednosti
Strategija
Vizija (misija)
3 g3 glavna elementa voñenja promjenalavna elementa voñenja promjena““ K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?””
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 47
Komunikacijskim kanalima do Komunikacijskim kanalima do
promjena u poduzepromjena u poduzeććuu
1. Kaskade s postavljenim ciljevima
2. Fokus grupe
3. Sustavi za povratne informacije od kupaca/korisnika
4. Ankete za osoblje
5. Timski brifing““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJE
NA
MA
?IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
””
Meni nije problem ići na
posao, samo mi je pun kufer
čekati osam sati da odem doma..
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 48
Kaskade s postavljenim ciljevimaKaskade s postavljenim ciljevima
• Kaskade s postavljenim ciljevima koriste se često za prenošenje misije i strateških ciljeva organizacije cijeloj organizaciji.
• Svrha je osigurati da svi radnici mogu raditi u istom smjeru i imati nešto što će usmjeravati njihove prioritete.
• Kako bi organizacijska misija i strateški ciljevi bili korisniji obično se prevode u stratestratešške ciljeveke ciljeve za svaku razinu u organizaciji.
““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
”” 1.a
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 49
PRIKAZ KASKADIRANJA CILJEVA OD UPRAVE
RDG ciljevi:• Prodaja• COGS• EBITDA• EBIT• S&D (mrktg)• G&A
Bilančni ciljevi:• Potraživanja• Zalihe• Dobavljači• Krediti• Novac
Cash ciljevi:• Amortizacija• Investicije
Dionice:• Ciljana cijena• Politika dividendi• ROE
Ciljevi zakorporativne
funkcije
korporativnihfunkcija
Ciljevi businessa• Prodaja• EBIT
Menadžeri zakategorije i
tržišta
razrañuju aktivnosti kojima će ostvariti ciljeve
razrañuju aktivnosti kojima će ostvariti ciljeve
Menadžeri
delegiranje ciljeva na niže razine
Primjer: kaskadiranjekaskadiranje kljuključčnih ciljevanih ciljeva
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 50
Fokus grupeFokus grupe
• Fokus grupe su popularniji način da izvršni direktori i viši timovi prikupe relevantne i prikupe relevantne i utemeljene informacije sa svih razina utemeljene informacije sa svih razina organizacijeorganizacije, a ne samo od viših menadžeras kojima obično komuniciraju.
• Obično su organizirani na bazi odjela gdje se izvršni direktor sastaje s oko dvadesetak radnika s različitih razina odjela.
• Fokus je na tome kako ova grupa gleda na kako ova grupa gleda na organizaciju.organizaciju. Što su sa njihove perspektive snage, a što slabosti? Koje su teškoće, a koje prilike? I kako se teškoće mogu riješiti, a prilike iskoristiti?““ K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
K
AK
O P
RE
VL
AD
AT
I OR
GA
NIZ
AC
IJS
KI I
IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?IN
DIV
IDU
AL
NI O
TP
OR
PR
OM
JE
NA
MA
?”” 2.
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 51
Sustavi za povratne informacije Sustavi za povratne informacije
od kupaca/korisnikaod kupaca/korisnika
• Posebno su dobar način poticanja lateralne poticanja lateralne komunikacijekomunikacije u organizaciji.
• Fokus je na onome što dobro radimo, što se može poboljšati i kako.
• Većina sustava za povratne informacije su bazirane na papiru, ali neke mogu biti i licem u lice.
““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
”” 3.
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 52
Ankete za osobljeAnkete za osoblje
• Ankete za osoblje obično se provode anonimno preko upitnikaanonimno preko upitnika, iako se intervjui ponekad vode izmeñu osoblja i vanjskih agencija tako da se očuva anonimnost.
• One su sustavno sredstvo za prikupljanje mišljenja zaposlenih.
• Mogu se koristiti za dijagnosticiranje organizacijskih problema; procjenu posljedica promjena, usporedbu stavova prije i poslije promjene; prikupljanje povratnih informacija o akcijama, planovima i politikama Uprave; i identificiranje zajedničkih briga.
““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
”” 4.
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 53
Timski brifing
Vjerojatno najsustavnija metoda osiguranja informacija radnicima.
Usvojen je radi poboljšanja komunikacija s radnicima i da se steknu prednosti komunikacije odozgo i odozdo. Koristi ga 63%63% organizacija (pola njih to prakticira već više od 15 godina)
⇒ Održavaju se u intervalima od dvotjednih do kvartalnih, ovisno o okolnostima, ali je važno da su sastanci unaprijed dogovoreni tako da se jasno vidi da su dio organizacijske kulture i strukture.
““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
”” 5.
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 54
1. početi uvjerenjem da je promjena ispravna i važna
2. motivirati sponzore da pažljivo i promišljeno poduzmu pripremu neophodnu za oblikovanje i prodaju snažne priče o promjeni (engl. change
story)3. pridobiti i zadržati pažnju, zainteresiranost i
maksimalnu obvezu svakog uključenog4. uvjeriti svakog uključenog da poduzme željene
konstruktivne aktivnosti i učini da se promjene ostvare na vrijeme, u okvirima proračuna troškova i s fokusom na cilj (eng. on time, on
budget, and on target)
Matejka K., Murphy A., „Making Change Happen“, Davis-Black Publishing,
Mountain View (CA), 2005., str. xvii
UUččinkovite organizacijske inkovite organizacijske promjene trebajupromjene trebaju……
““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
””
Perkov 20. i 21. 05. 2009. 55
Za kraj radionice !!!Za kraj radionice !!!
“Tko god prestane s učenjem je star, bilo u dobi od dvadeset ili osamdeset.”
Henry Ford
““ KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
KA
KO
PR
EV
LA
DA
TI O
RG
AN
IZA
CIJ
SK
I I
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I OT
PO
R P
RO
MJ
EN
AM
A?
””
“Anyone who stops learning is old,
whether at twenty or eighty.”
Hvala na pažnji, doprinosu i vašem entuzijazmu.
Bilo mi je istinsko zadovoljstvo raditi i učiti zajedno s vama!
Trsje 15, ZAGREB01 374 55 55
091 605 55 [email protected]
www.smart-consultants.hr
