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Aplicación del Modelo de Planeación Estratégica para la Mipyme
DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS
Años 2020 a 2024
Autoras:
Anguie Katherine Mendoza Sánchez
Luz Ángela Rey Ayala
Diana Cristina Ospina Nava
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa de Administración de Empresas
Campus Ibagué-Espinal
2021
Aplicación del Modelo de Planeación Estratégica para la Mipyme
DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS
Años 2020 a 2024
Autoras:
Anguie Katherine Mendoza Sánchez
Luz Ángela Rey Ayala
Diana Cristina Ospina Nava
Director Metodológico
Mg. Carlos Dussán Pulecio
Director Temático
Mg. Julián Ricardo Rodríguez Soto
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa de Administración de Empresas
Campus Ibagué-Espinal
2021
Índice de contenido
Introducción ........................................................................................................................ 8
1 Formulación del Problema .......................................................................................... 10
2 Objetivos ..................................................................................................................... 12
2.1 Objetivo general ............................................................................................. 12
2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 12
3 Justificación ................................................................................................................ 13
4 Marco referencial ........................................................................................................ 15
4.1 Marco Teórico ..................................................................................................... 15
4.2 Marco de Antecedentes ....................................................................................... 17
4.3 Marco Contextual ................................................................................................ 20
5 Diseño Metodológico ................................................................................................. 23
6 Direccionamiento Estratégico ..................................................................................... 25
6.1 Visión. ................................................................................................................. 25
6.1.1 Visión actual................................................................................................... 25
6.1.2 Aplicación de matriz para la visión ................................................................ 26
6.1.3 Visión propuesta ............................................................................................ 26
6.2 Misión.................................................................................................................. 26
6.2.1 Misión actual .................................................................................................. 27
6.2.2 Aplicación de matriz para la misión............................................................... 27
6.2.3 Misión propuesta ............................................................................................ 28
6.3 Principios y Valores ............................................................................................ 28
6.3.1 Principios y valores actuales .......................................................................... 29
6.3.2 Aplicación de matriz axiológica..................................................................... 29
6.3.3 Principios y valores propuestos ...................................................................... 30
6.4 Objetivos Corporativos ....................................................................................... 30
6.4.1 Objetivos Corporativos Propuestos ................................................................ 31
7 Diagnostico Estratégico .............................................................................................. 32
7.1 Matriz PCI ........................................................................................................... 32
7.1.1 Aplicación de la matriz PCI ........................................................................... 33
7.2 Matriz POAM ...................................................................................................... 34
7.2.1 Aplicación de la matriz POAM ...................................................................... 36
8 Opciones Estratégicas ................................................................................................. 38
8.1 Matriz Hoja de Trabajo o de Nivel...................................................................... 39
8.1.1 MATRIZ PCI ................................................................................................. 40
8.1.2 MATRIZ POAM ............................................................................................ 42
8.2 MATRIZ DE IMPACTO DE LA CAPCIDAD DEL TALENTO HUMANO ... 43
8.2.1 MATRIZ PCI ................................................................................................. 43
8.2.2 MATRIZ POAM ............................................................................................ 45
9 Formulación Estratégica ............................................................................................. 47
10 Auditoria Estratégica .............................................................................................. 49
10.1 Indicadores ....................................................................................................... 50
10.2 Cuadro de mando ............................................................................................. 51
10.3 Análisis de vulnerabilidad ............................................................................... 53
11 Conclusiones ........................................................................................................... 55
12 Bibliografía ............................................................................................................. 56
Índice de cuadros
Tabla 1 APLICACIÓN DE LA MATRIZ ........................................................................ 26
Tabla 2 APLICACIÓN DE LA MATRIZ ............................................................................. 27
Tabla 3 APLICACIÓN DE LA MATRIZ ............................................................................. 29
Tabla 4 MATRIZ PCI DE LA CATEGORIA GERENCIAL ........................................... 33
Tabla 5 MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD FACTOR HUMANO .............................. 33
Tabla 6 MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD RECURSOS FÍSICOS Y MATERIALES .......... 34
Tabla 7 MATRIZ POAM DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA ............................... 36
Tabla 8 MATRIZ POAM DE LA CAPACIDAD POLÍTICO-LEGAL ........................... 36
Tabla 9 MATRIZ DE RECURSO ECONOMICO-FINANCIERO .................................. 36
Tabla 10 MATRIZ DE PROCESO MERCADOLÓGICO ............................................... 37
Tabla 11 MATRIZ DE PROCESO ORGANIZACIONAL .............................................. 37
Tabla 12 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL ........... 40
Tabla 13 MATRIZ HOJA DE TRABAJO FACTOR HUMANO .................................... 40
Tabla 14 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LOS RECURSOS FÍSICOS Y
MATERIALES ................................................................................................................. 41
Tabla 15 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA ..... 41
Tabla 16 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD POLITICO-LEGAL . 41
Tabla 17 MATRIZ DE IMPACTO DEL RECURSO ECONOMICO-FINANCIERO .... 42
Tabla 18 MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO MERCADOLOGICO ..................... 42
Tabla 19 MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO ORGANIZACIONAL ..................... 42
Tabla 20 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL ........... 43
Tabla 21 MATRIZ HOJA DE TRABAJO FACTOR HUMANO .................................... 44
Tabla 22 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LOS RECURSOS FÍSICOS Y
MATERIALES ................................................................................................................. 44
Tabla 23 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA ..... 45
Tabla 24 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD POLITICO-LEGAL . 45
Tabla 25 MATRIZ DE IMPACTO DEL RECURSO ECONOMICO-FINANCIERO .... 45
Tabla 26 MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO MERCADOLOGICO ..................... 46
Tabla 27 MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO ORGANIZACIONAL ..................... 46
Tabla 28 Matriz DOFA ..................................................................................................... 48
Tabla 29 CUADRO DE MANDO .................................................................................... 52
Tabla 30 MATRIZ PARA EL ANALISIS DE VULNERABILIDAD ............................. 54
Introducción
Este documento nace por motivo de investigación de la Planeación Estratégica para
Mipymes, investigación hecha por los profesores e investigadores Humberto Serna Gómez y
Carlos Dussan Pulecio, (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017). En la Mipymes DONDE
JAIRO LAS MEJORES AREPAS, el equipo de estrategas desea crear la estructura de la
planeacion estrategica, proyectando un nuevo cambio, ayudando a la creacion de la visión,
misión, principios, valores y objetivos; realizando un analsis e investigación completa de la
Mipyme para la Planeación Estratégica.
La empresa, DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS se encuentraa ubicada en la calle
6 N° 6-30 Barrio Pablo Sexto; nuestra empresa nacio como medio de sustento familiar, desde
Febrero del 2016; por la Señora Ana Lucia Ayala Duarte y Jairo Anibal Rey Florez, de ahí
derivado el nombre para la Razon Social, comenzando como un pequeño negocio de arepas
antioqueñas y empanadas, para satisfacer a nuestros clientes y se sientan como en casa,
planteando la idea de hacer Arepas Rellenas, con Carne, con Pollo, con Queso y la especialidad
Mixta, con la seguridad alimenticia, buena en salud, con un servicio confiable, innovando con los
Chorizos Caseros, Gaseosa y Agua.
Siendo el objetivo de aplicar el modelo de planeación estratégica para Mipymes, Donde
Jairo Las Mejores Arepas, para garantizar la sostenibilidad de la empresa, brindando a nuestros
clientes productos de alta calidad, aplicando todas las normas y leyes vigentes relacionadas con
la manipulación de alimentos como, fomentando a nuestros clientes la alimentación saludable,
creando cadenas de valor con nuestros proveedores y desarrollando menús balanceados de
acuerdo a las características de nuestros clientes.
1 Formulación del Problema
El principal problema es que la empresa carece de la planeación estratégica; ya que por la
cultura de las personas; no se preparan académicamente, y por ello la empresa no da su
productividad al máximo, una característica común de los emprendimientos en Colombia y
América latina (Hernandez-Sanchez & Rodriguez-Soto , 2019). Se ha aplicado un proceso de
análisis e investigación para dar a conocer a sus propietarios los beneficios que podría acarrear si
se proyectan con una excelente estructura en la planeación estratégica. (Una mayor capacidad de
mercado a nivel municipal como nacional) obteniendo una mejor rentabilidad socioeconómica.
(Dussán-Pulecio & Serna , 2016)
Dado este análisis hemos comprobado que la estrategia debe ser una unión entre la
planificación y la implementación, ya que no basta con elaborarla; se debe transmitir a cada
departamento de la organización y llevarla a cabo. Su desarrollo debe ser un proceso continuo,
debido a que los tiempos actuales son complejos, cambiantes e impredecibles; y no debemos
esperar a que la estrategia anterior mente creada funcione en el mercado actual, reaccionando y
adaptándose al tiempo real. (Importancia de la estrategia empresarial)
Según Kenneth Andrews colega de Chantld en Harvard ofreció una definición similar, la
cual cautivo a atención de una generación de estudiantes de la escuela de negocios de Harvard y
de todo el mundo: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como
las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que
permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicara, así como el tipo
d empresa que es o será”. (Ing. Luis Pimentel Villalaz, M.B.A. , 1999)
Lo que buscamos con abordar este problema es plantar los beneficios que podría obtener
la empresa si se tiene una excelente planeación estratégica.
¿Cuál es la estructura de una planeación estratégica para la Mipyme Donde Jairo Las
Mejores Arepas, con el fin de mejorar la productividad?
2 Objetivos
2.1. Objetivo general
Aplicar el modelo de planeación estratégica para Mipymes, Donde Jairo Las
Mejores Arepas.
2.2. Objetivos específicos
Determinar los factores internos y externos que apalanquen al modelo de
planeación estratégica para la Mipymes DONDE JAIRO LAS MEJORES
AREPAS del municipio del Guamo Tolima.
Construir un análisis de la matriz DOFA, para el fortalecimiento al modelo de
planeación estratégica para la Mipymes DONDE JAIRO LAS MEJORES
AREPAS del municipio del Guamo Tolima.
Plantear un plan táctico para la aplicación del modelo de planeación estratégica
para la Mipymes DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS del municipio del
Guamo Tolima.
3 Justificación
La presente investigación se enfoca en la aplicación de un modelo de Planeación
Estratégica en mínimo 10 micros, pequeñas o medianas empresas, dentro del municipio de El
Guamo, este modelo fue desarrollado en una investigación anterior liderada por el investigador
principal y el co-investigador (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017). Esta herramienta
empresarial fue creada en pro de las competencias requeridas por los estudiantes de la
Universidad Cooperativa de Colombia Sede Espinal, para ese entonces, que una vez profesional
pasan a formar parte de la red empresarial.
En la Mipyme DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS, carece de la planeación
estratégica, en vista de esto se debe empezar con la creación de la estructura estratégica para la
Mipymes (visión, misión, objetivos, principios y valores), el diagnostico estratégico mediante la
elaboración de Matrices, con estos pasos a seguir podemos crear una planeación estratégica,
proyectada a guiarnos al pasar de los años para que no se olvide la misión, visión, objetivos,
principios y valores; generando de esta manera una economía factible y enfrentar mejor la
economía global. (Dussán-Pulecio & Serna , 2016)
En el municipio de El Guamo, el problema se torna mayor cuando los miembros de estas
Mipymes no reciben capacitación permanentemente, es decir no los actualizan de acuerdo a todo
lo que va dentro del marco legal, ni las condiciones cambiantes y más aún el problema se hace
más evidente, si se tiene en cuenta el dinamismo con que se mueve este mercado actualmente. Si
bien es cierto, que esas Mipymes están dirigidas en parte por personas no muy bien capacitadas
en cuanto a la experiencia es algo empírico, igualmente es cierto que las empresas del mundo
actual requieren de una retroalimentación permanente en innovación para subsistir a los ataques
que obliga un entorno de libre competencia y globalizado.
La presente investigación será enfoque de estudio sobre la empresa anterior mencionada,
ya que debido a los recientes cambios que están pasando por la economía del país, el
comportamiento de esta empresa se ha venido modificando así el presente trabajo permitirá
mostrar los cambios que ha desarrollado para poder adaptarse, utilizando las siguientes
estructuras de formación mediante los análisis detallados de su evolución, esto no solo permitirá
aumentar la eficiencia en relación a los proyectos a largo plazo, si no planificar con mejores
resultados las estrategias en los proyectos que ya se encuentran trabajando y poder perfeccionar
su método de organización. (Hernandez-Sanchez, J., & Rodriguez-Soto, J. R., 2013)
4 Marco referencial
El marco de referencia es la base teórica, de antecedentes, legal y conceptual de diversas
fuentes para respaldar la temática de un trabajo. En el presente proyecto investigativo se
establecerán el marco de antecedentes, marco teórico y el marco contextual.
4.1 Marco Teórico
Complementando las definiciones y aportes sobre la planeación estratégica, se puede
señalar como una de las herramientas más importantes en la administración porque permite hacer
una revisión sistemática de todos sus elementos que intervienen en la operación de una empresa,
cumpliéndose el ciclo administrativo de la: Planeación, organización, Dirección y Control.
Gracias a este ciclo se garantizan mejoras que pueden representar ventajas competitivas.
(Rodriguez-Soto, J., & Dussán-Pulecio, C. , 2018)
Por otra parte, el diagnóstico permite conocer sus debilidades, en pocas palabras indica
que es lo que se debe cambiar o fortalecer, identificando cada uno de sus procesos y sobre todo
qué o cuáles áreas de la organización debe ser objeto de intervención y reingeniería, pero
también permite determinar la continuidad o cierre del negocio, tal como se señala en diferentes
postulados como "Un método de conocimiento y análisis del desempeño de una empresa o
institución, interna y externamente, de modo que pueda facilitar la toma de decisiones” (Andrade
de Souza, 1968).
Según las estrategias que se planeen normalmente toman tiempo en entregar los
resultados esperados, es obvio que cuando se invierte tiempo y dinero en el diseño de éstas, se
quiere que estos se traduzcan en rentabilidad y crecimiento, empero los autores de la planeación
estratégica estiman que no es así, sino que son oportunidades a manera de ventanas que se abren
para tomar 18 decisiones adecuadas, además del fortalecimiento de la estrategia se puede
fortalecer la cultura del emprendimiento (Hernandez-Sanchez, J., & Rodriguez-Soto, J. R., 2013)
Es por ello que, la esencia de la formulación de la estrategia consiste en relacionar a la
empresa con su entorno para así poder encontrar una posición en dicho sector en el cual pueda
competir mejor contra las fuerzas competitivas; el análisis estructural de la industria es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva. Con esto se espera que la consolidación de
estrategias empresariales responda a las necesidades cambiantes del entorno (Rodriguez Soto, J.
R., & Rodriguez Pinzon , A. F. , 2015)
Para el desarrollo e introducción de innovaciones las empresas pueden adquirir
tecnologías y conocimientos técnicos bajo distintas formas y de una multiplicidad de fuentes. La
adquisición de conocimiento y tecnología permite ahorrar tiempo y es adecuada cuando los
costos de desarrollo son altos, no hay disponibilidad de recursos y cuando surgen dificultades
para la protección de la innovación. Para que las empresas puedan adquirir conocimiento y
tecnología externa necesitan, además de poder pagarla, tener capacidad para absorberla y
asimilarla. Esta capacidad les faculta para, en primer lugar, explorar el entorno para conocer que
está disponible y, en segundo lugar, ser capaces de aplicarlo a su proceso productivo (Viscaino,
Y., 2009).
Para profundizar en las teóricas es válido mencionar que El primer factor que postula es
el de las cinco fuerzas competitivas de la industria: un sector industrial es un grupo de empresas
que producen entre sí. Las interacciones de las cinco fuerzas competitivas determinan la
intensidad competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial, y las fuerzas más poderosas
son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la
estrategia; la estructura del sector tiene influencia al determinar las reglas de juego competitivas,
así como las posibilidades estratégicas potencialmente utilizables (Buitrago-Velandia, 2008)
Adicional a los postulados estratégicos se puede mencionar, el modelo de la cadena de
valor que sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa; la ventaja
competitiva no puede concebir a la empresa como un todo, radica en muchas actividades
discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo
de sus productos (Porter, 2011).
La especial relevancia poseen el planteamiento teórico del estudio del mercado de
empresarios, la evolución del empresario post-Schumpeteriano y las políticas de promoción de
empresarios. Así mismo, cobran especial interés, de cara a futuras investigaciones, el análisis del
influjo de la educación sobre la actividad empresarial y la exploración de las funciones de
liderazgo en los procesos de cambio e innovación (Miguel-Gonzalez, 2006)
4.2 Marco de Antecedentes
En cuanto a planeación estratégica que es el fundamento del modelo que se pretende
aplicar, se hizo una búsqueda del concepto a través de diferentes autores. Se inicia con conocer la
palabra estrategia, para la cual se consulta el Diccionario Etimológico de la Lengua Castellana
(Monlau, 1856), que la define como: “Del g. stratos, ejercito, y hégeomai, yo guio, conduzco o
dirijo. –La Estrategia es la ciencia de los movimientos militares que se ejecutan fuera del rayo
visual recíproco de dos ejércitos enemigos, o fuera del alcance de la artillería.” (p. 270). El
concepto hace referencia a las habilidades psicológicas y al carácter con que debían asumir los
generales de guerra para la toma de decisiones. Acomodando la transcripción de la idea al mundo
empresarial actual, se refiere a las habilidades psicológicas y al carácter con que deben asumir la
toma de decisiones los equipos de trabajo para posicionar exitosamente la empresa en el futuro.
Algunos autores como (Serna, 2014) Comentando a Sanabria R., expresa y manifiestan
que el concepto de estrategia aparece tiempo después de implementarse el proceso de planeación
de la década de los 50, donde las organizaciones se concentraban más en el proceso de control y
planeación. Es entonces donde iniciando la década del 60 las organizaciones inician el uso del
concepto de estrategia para blindarse frente a los cambios del entorno para minimizar el riesgo y
potencializar las oportunidades que pudiese ofrece el futuro (p. 19).
Además (Dussán-Pulecio & Serna , 2016). Dice que una estrategia es: “el Patrón o Plan
que integra las principales metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez establece
la secuencia coherente de las acciones a realizar” y continúa más adelante concluyendo, “Son
entonces aquellas decisiones que establecen la orientación general de una organización y su
viabilidad en el contexto de las situaciones tanto predecibles como de incertidumbre” (p. 7).
También desde la interpreta que hace (Dussán-Pulecio, 2017). Sobre la estrategia, define
que para que una empresa sea competitiva estratégicamente debe tomar una serie de acciones
ofensivas y defensivas que lo lleven a convertirse en sostenible en el tiempo y exitoso en el
mercado creando y desarrollando ventajas competitivas. (p. 29)
Es importante tener en cuenta que las estrategias siempre se refieren a acciones viables,
realizables; al igual tener en cuenta que no todas las decisiones son necesariamente estratégicas.
Una verdadera estrategia se refiere a la respuesta dinámica y proactiva de una organización para
combatir acciones potencialmente peligrosas de la competencia, mitigar amenazas de un medio
cambiante e incierto. La asertividad de una estrategia empresarial solo será definida en función
de los resultados, es decir de su eficiencia. Para eso, se requiere de una serie de planes de acción
que desarrollen la ventaja competitiva de una empresa y la acentúen, de forma que esta logre
crecer y expandir su mercado reduciendo el riesgo que representa la competencia. Situación que
debe verse reflejada en la Mipymes del municipio del Espinal a partir de la aplicación del
modelo. (Dussán-Pulecio & Serna , 2016)
En razón a lo anterior, la planificación estratégica es un proceso que conduce al capital
humano a establecer metas organizacionales, definir estrategias y políticas para el logro de esas
metas, desarrollar planes para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados. En un mundo globalizado como el de hoy se hace necesario apropiarse de los avances
en organización empresarial, por tal razón para fundamentar teóricamente esta investigación se
realizó una búsqueda en el ámbito internacional, nacional y local. (Castro G, O., & Rodriguez
Soto, J. R., 2015 )
Michael Porter en 1979 estableció un postulado, el cual señala que existen 5 fuerzas
externas en la organización que deben ser tomadas en cuenta al momento de establecer una
estrategia para hacerla más efectiva y factible. Este aporte induce a desarrollar estrategias
articuladas a las capacidades de la organización y al aprovechamiento de las cinco fuerzas que
son: Poder de negociación de clientes, Amenaza de productos sustitutos, Poder de negociación
de proveedores, Amenaza de nuevos competidores, Rivalidad entre competidores. (Porter, M.,
1985)
Desde entonces, las planeaciones estratégicas formales se están perfeccionando de una
manera asombrosa, tanto así que, en la actualidad gran parte de las empresas importantes en el
mundo, ya cuentan con alguna implementación de estos sistemas y un gran de empresas
medianas y pequeñas está siguiendo este ejemplo. (Steiner, 2004). Esta, se puede definir como
unos procesos sistemáticos que permiten a los estrategas tomar decisiones en la unidad
organizacional, obteniendo, procesando y analizando información interna y externa, para luego
utilizarla en la toma de decisiones y mantener la organización competitiva y direccionada hacia
el futuro. (Dussán-Pulecio, 2017)
4.3 Marco Contextual
A corte 31 de diciembre de 2015 las cámaras de comercio de Honda, Suroriente del
Tolima e Ibagué, tenían registradas 39.596 empresas: Honda 4.898 (12,4%), suroriente del
Tolima 10.052 (25,4%), e Ibagué 24.646 (62,2%). Respecto a su forma Jurídica el 11,9%
corresponde a la categoría de personas jurídicas y el 88,1% se clasifican como personas
naturales. En lo pertinente al tamaño, las micros representan el 97,02%, las pequeñas el 2,43%,
las medianas el 0,45% y las grandes el 0,10%. En su distribución dentro de los sectores
económicos, el primario concentra el 2,0% de las empresas, el secundario o manufacturero el
12,5% y el terciario (comercio y servicios) el 85,5%. El valor total de sus activos asciende a la
suma de $5.535.074.925.196. (Camara de Comercio de Ibagué, 2015)
“A corte 31 de diciembre de 2015 las cámaras de comercio de Honda, Suroriente del
Tolima e Ibagué, tenían registradas 39.596 empresas: Honda 4.898, suroriente del Tolima
10.052, e Ibagué 24.646”.
Ahora bien, un indicador que muestra la fortaleza o debilidad del aparato productivo de
un territorio, es su densidad empresarial, estimada en el número de empresas por cada 1.000
habitantes. Para el caso del Tolima, en el 2015 este indicador arrojó 28 empresas/cada 1.000
habitantes e Ibagué tuvo un mayor número, 41 empresas. Aquí es importante señalar que “cuanto
mayor sea el número de empresas respecto a la población total, mayores probabilidades existen
de que el PIB regional alcance niveles más altos, y que a su vez sean mayores los niveles de
empleo, de inversiones y de exportaciones”. (Camara de Comercio de Ibagué, 2015).
La microempresa Es una empresa de tamaño pequeño donde el máximo de trabajadores
no excede los 10 empleados, en algunos países para entrar en esta clasificación no se debe
sobrepasar los activos más de 500 salarios mínimos mensuales, éstas por lo general son
administradas por sus propios dueños y en algunos casos los trabajadores forman parte del
núcleo familiar y son ellos quienes con esfuerzo ayudan al crecimiento de la empresa.
(Microempresa).
El municipio del Guamo Tolima, cuenta con una gran variedad de competencia en este
tipo de negocio, por lo que la Mipyme Donde Jairo las Mejores Arepas ha predominado por su
calidad, sazón y sus precios económicos pensando en sus clientes, ubicada en la Calle 6 # 6-30
del barrio Pablo VI, Guamo Tolima, contando con una variedad de productos.
5 Diseño Metodológico
La investigación se desarrolla con un enfoque cualitativo, con tipo de investigación
aplicada bajo un diseño de innovación y desarrollo tecnológico, por cuanto es la empresa como
persona jurídica, quien una vez aplicado y posicionamiento de marca, se pretende que deberá
arrojar resultados de eficiencia para la competitividad que le ayudarán al desarrollo empresarial.
La herramienta utilizar es un Simulador de Producción GIITIC. (Dussan, Pulecio; Serna ,
Gomez, 2017).
El tipo de investigación usada en este proyecto es IAP, Investigación, Acción y
Participación; la cual podemos entenderla como un enfoque de investigación e intervención
social, que de acuerdo a esta investigación produce conocimientos y se obtienen experiencias con
propósito de estructurar, transformar la realidad existente y facilitando el proceso de la
apropiación de recursos organizativos y de conocimientos de un escenario empresarial que lleve
acabó las necesidades de la MYPIME del Municipio Guamo Tolima. (Alguacil, J., Basqagoiti,
M. y Camacho, J., 2016)
Esta investigación es de corte transversal, se hace en un lapso de tiempo determinado
entre 2020- 2024. Cómo población se tienen las micros, pequeñas y medianas empresas del
municipio del Guamo Tolima y como objeto principal de estudio se reunirá información de la
micro empresa Donde Jairo las mejores arepas del municipio del Guamo Tolima.
En el primer objetivo se realizan las matrices PCI Y POAM, las cuales nos muestra la
parte interna y externa del diagnóstico estratégico de esta empresa, donde encontramos las
matrices de Visión, Misión, Principios y Valores y Axiológica; como segundo objetivo se
realizara la matriz DOFA, tomando en cuenta las matrices anteriormente mencionadas y
siguiendo con el último objetivo se realizaran el cuadro de mando, cuadro de Vulnerabilidad e
Indicadores Financieros.
6 Direccionamiento Estratégico
6.1 Visión.
La Visión (Mipyme, 2017, págs. 20-23), según la Mipyme la visión es una declaración
que se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen ideal de la organización en el
futuro, el deseo rector de los esfuerzos sincronizados que responde a una pregunta: ¿hacia dónde
queremos llegar?
La visión (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017, págs. 29-30), según el
Direccionamiento Estratégico la visión es un conjunto de ideas generales que provee el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.
La visión desea dar a conocer la imagen a futuro de la organización, obtenida del
conjunto de ideas del marco referencial; la cual nos dice hacia donde nos dirigimos, a un largo
plazo.
6.1.1 Visión actual
DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS, se posicionará en calidad y atención;
pretendiendo ser una empresa exitosa con la cadena de arepas rellenas más grande y
conveniente del mercado, con alternativas de alimentación fuera del hogar, elaboradas bajo los
más altos estándares de calidad.
6.1.2 Aplicación de matriz para la visión
Tabla 1 APLICACIÓN DE LA MATRIZ ELEMENTOS A CONTENER SI NO ¿POR QUÉ? ¿Está formulada por líderes? X El líder habla por todos. ¿Está definida en el tiempo? X No, tiene un año específico. ¿Es integradora? X Integra la idea con la acción. ¿Es amplia y detallada? X No, abarca campos específicos. ¿Es Positiva e inspiradora? X No. Inspira crecimiento. ¿Es realista y posible? X Si, se puede realizar lo establecido. ¿Es consistente? X Sí, porque está bien proyectada.
¿Está difundida interna y externamente?
X No.
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
6.1.3 Visión propuesta
DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS, para el año 2024 se posicionará en calidad,
atención y servicio al cliente; pretendiendo ser una empresa exitosa con la cadena de arepas
rellenas más grande y conveniente del mercado, con las mejores alternativas de alimentación
fuera del hogar, elaboradas bajo los más altos estándares de calidad.
6.2 Misión
La misión, (Emprende Pyme, 2017) un concepto ligado con la visión, no es más que una
definición concreta y específica de la actividad a la que se dedica la empresa, cómo está la lleva
a cabo y en que la diferencia de sus competidores. La misión, es la razón de ser de la empresa, el
motivo por el cual existe.
Según, (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017), en el Direccionamiento Estratégico la
misión es el gran propósito de la organización describe la naturaleza y el negocio e identifica el
producto, siendo el camino que lleva al cumplimiento de la visión
La misión es el complemento de la visión, ya que la misión es la razón de ser de la
organización, también nos muestra cual es la actividad de la organización, su ejecución y como
se identifica ante la competencia; siendo esta entonces el camino que lleva la visión.
6.2.1 Misión actual
DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS, se dedicará a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, brindándoles nuestros servicios, supliendo la necesidad de alimentación fuera
del hogar con una oferta conveniente, pretendemos ser una gran empresa comenzando con un
local que brinde lo mejor.
6.2.2 Aplicación de matriz para la misión
Tabla 2 APLICACIÓN DE LA MATRIZ ELEMENTOS A CONTENER SI NO ¿POR QUÉ? ¿Asegura consistencia y claridad?
X No, porque no está claro lo que se quiere mostrar.
¿Definir el punto de referencia central?
X No; porque no nombra su producto.
¿Logra el compromiso de los miembros de la UE? X
Sí, porque en la Misión se perciben unión y hablan en plural cuando se refiere a satisfacer los objetivos
¿Compromete y logra lealtad de los relacionados?
X No, porque no habla de sus principios.
¿Ayuda a consolidar la imagen corporativa?
X No; porque no habla de su producto.
¿Es realista y posible? X
Sí; porque nos parece que todo lo relacionado es posible y realista para satisfacer a los consumidores y accionista.
¿Es consistente? X No, porque nos parece que no es suficiente. ¿Esta difundida interna y externamente?
X No.
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
6.2.3 Misión propuesta
DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS, se dedicará a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, brindándoles nuestros servicios que consiste en, una variedad de arepas
rellenas para cualquier ocasión, supliendo la necesidad de alimentación fuera del hogar con una
oferta conveniente y de calidad, pretendemos ser una gran empresa comenzando con un local que
brinde lo mejor en calidad, servicio, precio y sabor.
6.3 Principios y Valores
Los principios y valores, (Ficara Propulsion Empresarial, 2017), son el conjunto de
creencias y normas que orientan y regulan el comportamiento y la vida de la organización. Son el
soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos principios se
manifiestan y se hacen realidad a través de la cultura de la empresa, de su forma de ser, pensar y
conducirse. Es evidente que todo esto tiene que ver con las personas, por lo que, en general, los
principios y valores suelen ser (o forman parte de) los principios y valores de la gente que trabaja
en la empresa.
Los principios y valores (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017), según el
Direccionamiento Estratégico los principios y valores son creencias y normas de conducta que
permitan regular el comportamiento de las personas para convivir en paz consigo mismo y en
armonía con su entorno, siendo coherentes con las convicciones de las personas que guían el
destino de la Mipyme.
Son el soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos,
haciéndose realidad por medio de la cultura de la organización, dicho esto podemos decir que los
principios y valores de la organización son o hacen parte de los principios y valores de los
integrantes (trabajadores) de la organización.
6.3.1 Principios y valores actuales
Seguridad: En nuestra empresa cuenta con los implementos para que nuestros
trabajadores no corran peligro.
Variedad: En nuestra empresa, nos preocupamos por ofrecer una alta tasa de productos
para su gusto.
6.3.2 Aplicación de matriz axiológica
Tabla 3 APLICACIÓN DE LA MATRIZ GRUPO PRINCIPIO
CO
LA
BO
RA
DO
R
CL
IEN
TE
CO
MP
ET
EN
CIA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ME
DIO
AM
BIE
NT
E
EST
AD
O
TO
TA
L
CALIDAD 5 5 4 5 5 3 27 SERVICIO 4 5 0 3 1 1 14
CREATIVIDAD 2 5 0 2 0 0 9
RESPETO 5 5 3 5 4 4 26 PRODUCTIVIDAD 3 4 3 2 4 0 16 RENDIMIENTO 5 5 0 4 2 0 16 TALENTO 5 5 3 3 3 0 19
SEGURIDAD 5 5 4 5 5 5 27
VARIEDAD 3 5 1 5 5 0 19
RESPOSABILIDAD 5 5 0 5 5 2 22
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina,D.
6.3.3 Principios y valores propuestos
Seguridad: En nuestra empresa la seguridad es la garantía de los trabajadores de estar
libre de todo daño, amenaza, peligro o riesgo que puedan tener u ocurrir en nuestra empresa.
Calidad: En nuestra empresa consiste en tener presente las expectativas de los clientes
para satisfacerlas al máximo e incluso superarlas y a la vez implementar una mejora continua
para siempre cumplir con los requisitos establecidos.
Respeto: En nuestra empresa establecemos que tanto jefes como trabajadores deben
demostrarse apoyo entre ellos mismos; así mismo con nuestros clientes porque gracias a ellos
nuestra empresa crece.
Responsabilidad: Nuestros trabajadores contribuyen activa y voluntariamente en
mejoramiento social y económico de nuestras empresas.
6.4 Objetivos Corporativos
Según (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017). Los objetivos corporativos son
postulados que expresan y condicionan las líneas de acción a seguir para que una organización
logre alcanzar su visión, por lo tanto, deben ser coherentes y estar cohesionados con la misión, y
cubrir e involucrar a toda la organización, (pág. 36).
Según (Peter Drucker , 1954) en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba
que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es
necesario. Parte de su definición partía de la idea que los gerentes deberían saber qué recursos
tenía su empresa y cuáles debería tener.
Podemos decir que los objetivos corporativos deben están adheridos a la misión y visión
para que la organización logre abarcar e involucrar a toda la organización.
6.4.1 Objetivos Corporativos Propuestos
Ofrecer alternativas de consumo saludable y que ayuden al medio ambiente.
Tener una atención al cliente excelente, donde el cliente se sienta satisfecho.
Ser cambiante y mejorar los productos, abarcando las expectativas del mercado.
7 Diagnostico Estratégico
Como estrategas realizamos un análisis de las partes internas (endógeno) por medio de
matrices que nos muestra las debilidades y fortalezas que en este momento se está presentando en
esta empresa. (Dussán-Pulecio, 2017) . Este diagnóstico es muy importante, realizándose con
soporte documental, hechos y datos concretos de la empresa en su entorno interno, financiero.
Administrativo, talento humano y proceso de información, de su comportamiento en el mercado,
de sus competidores y factores externos como locales, departamentales, nacionales y globales que
afectan o facilitan a que la empresa cumpla sus objetivos y logre sus metas. (Dussán-Pulecio &
Serna , 2016)
7.1 Matriz PCI
En La Mipymes DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS, se hizo un análisis de las
partes internas (endógeno) por medio de unas tablas o matrices que nos muestra las debilidades y
fortalezas que en este momento se está presentando en esta empresa. El diagnóstico interno o
análisis interno es el proceso metodológico que orienta a los estrategas a precisar las fortalezas y
debilidades que se tienen al interior de los cinco recursos fundamentales de la empresa:
humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. (Dussán-Pulecio, 2017)
Según (Humberto Serna Gómez) la matriz PCI es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el
medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando
en él todos los factores que afectan su operación corporativa.
En este análisis la matriz PCI, consiste en evaluar la situación presente. En el mundo
empresarial no existe una definición de lo que es la auditoria en una organización. En cada
análisis la organización define el enfoque y la profundidad del diagnóstico para la estrategia
presente. Donde unos de los procedimientos básicos del análisis es el perfil de la capacidad
interna de la empresa.
7.1.1 Aplicación de la matriz PCI
Tabla 4 MATRIZ PCI DE LA CATEGORIA GERENCIAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
Tabla 5 MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD FACTOR HUMANO
MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD GERENCIAL Factores Fortalezas Debilidades Impacto Variables alto Medio Bajo alto Medio bajo alto medio bajo Proceso de toma de decisiones
X X
Sistema de planeación X X Sistema de evaluación y control
X X
Sistema de información X X Grado de cumplimiento de metas
X X
MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD FACTOR HUMANOS Factores Fortalezas Debilidades Impacto
Variables alto Medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo Cantidad de funcionarios X X Formación profesional X X Competencia en el sector X X Evolución y valoración del desempeño
X X
Grado de motivación X X Nivel de satisfacción X X Sistema de numeración y competencia
X X
Seguridad y estabilidad en el empleo
X X
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
Tabla 6 MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD RECURSOS FÍSICOS Y MATERIALES
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. 7.2 Matriz POAM
El diagnóstico externo, análisis externo o auditoría externa es el proceso metodológico
que orienta a los estrategas a precisar las oportunidades y amenazas, que impactan positiva o
negativamente las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la
empresa para enfrentar competitivamente el sector comercial, industrial o de servicios en el que
ejerce su objeto social. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos,
geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM
(Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017)
Productividad X X Clima organizacional Nivel de solución de conflicto
X X
Sistema de capacitación y desarrollo
X X
Comunicación X X
MATRIZ PCI RECURSOS FÍSICOS Y MATERIALES Factores Fortalezas Debilidades Impacto
Variables alto Medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo Cantidad y calidad del espacio
X X
Cantidad y calidad de la movilidad
X X
Cantidad y calidad del equipo asignado
X X
Mantenimiento X X Seguridad X X
Limpieza X X Bodegas adecuadas X X
En el desarrollo de una estrategia, según (Humberto Serna Gómez) el medio se refiere a
los factores que están fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con
los cuales la compañía interactúa. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran "fijas" o
"dadas". No obstante, éstas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo
impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es necesario identificar las fuerzas
importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la dirección estratégica
de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. El examen del medio puede
subdividirse en seis áreas claves. Ellas son:
1. Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo
de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
2. Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con
los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión
política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.
3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
4. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas, las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.
5. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas,
animales y recursos naturales.
Por lo tanto, el medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas,
la clave consiste en identificar las oportunidades y amenazas buscando aprovechar lo mejor
posible las oportunidades y eludir al máximo las amenazas, teniendo en cuenta todos los factores
anteriormente mencionados.
7.2.1 Aplicación de la matriz POAM
Tabla 7 MATRIZ POAM DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
Tabla 8 MATRIZ POAM DE LA CAPACIDAD POLÍTICO-LEGAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. Tabla 9 MATRIZ DE RECURSO ECONOMICO-FINANCIERO
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
MATRIZ POAM DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Cambio tecnológico X X Hard ware X X Software aplicado al negocio
X X
Internet ancho de banda X X Intranet X X Empresa virtual X X Servicio en línea X X
Matriz De La Capacidad Político-Legal Factores Oportunidades Amenazas Impacto
Variables Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Estabilidad Política X X Disposiciones Legales X X Mecanismos de Comunicación
X X
Matriz De Recurso Económico-Financiero Factores Oportunidades Amenazas Impacto
Variables Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Presupuesto Institucional.
X X
Determinación de Prioridades del Gasto.
X X
Sueldos y Salarios. X X Políticas de Financiamiento.
X X
Tabla 10 MATRIZ DE PROCESO MERCADOLÓGICO
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. Tabla 11 MATRIZ DE PROCESO ORGANIZACIONAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
Matriz De Proceso Mercadológico Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto Medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo
Servicios Sustantivos que Proporciona la Organización.
X X
Clientes. X X Usuarios. X X Oferta. X X Demanda. X X
Matriz De Proceso Organizacional Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estructura Orgánica X X Procesos de Servicio. X X Liderazgo y Toma de Decisiones.
X X
Líneas de Comunicación X X Imagen Interna y Externa X X
8 Opciones Estratégicas
Según (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) los estrategas deben elegir las mejores
posibilidades partiendo de la capacidad de su organización vistas en las fortalezas para
aprovechar las oportunidades que ofrece su entorno, con ello buscan mejorar sus debilidades y
mitigar las amenazas. Esas opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las
opciones que alimente esta matriz deben haber sido cuidadosamente seleccionadas, como se ve
reflejado en la Matriz Hoja de Trabajo.
Según (Slider Player ) las opciones estratégicas son un camino, una ruta. Debe recordar
que una opción estratégica es aquella cuya importancia es tal que comprometería los recursos de
la empresa de una manera fundamental y toda acción que tenga como propósito alcanzar un
objetivo puede considerarse una estrategia. Las estrategias de una empresa o estrategias
empresariales son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los
objetivos son los “fines” que busca una empresa.
Una opción estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y obtener así los fines buscados. Toda
acción que tenga como propósito alcanzar un objetivo puede considerarse una estrategia, y para
generar opciones estratégicas puede utilizarse como herramienta la Matriz FODA.
8.1 Matriz Hoja de Trabajo o de Nivel
Según (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) esta matriz es el medio para seleccionar
las fortalezas y debilidades encontradas en la parte interna (PCI) de la empresa, las
oportunidades y amenazas que se encontraron en el medio externo (POAM) de la misma. En esta
matriz veremos como organiza los niveles de cada factor con el fin de que no tenga en cuenta las
variables de cada categoría con nivel bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en
cuenta el impacto que causa cada variable.
Según (Monise Carla, 2019) En la matriz, un riesgo se considera por dos criterios: su
probabilidad de que ocurra y el impacto que traerá a la empresa. Al evaluar un riesgo que es una
amenaza, determinamos el nivel de probabilidad y el impacto y, como en un juego de batalla
naval, la matriz utilizará las filas y columnas para determinar la gravedad del riesgo, que puede
ser Bajo, Medio o Muy alto.
Esta matriz es una herramienta de gestión que permite determinar objetivamente cuáles
son las fortalezas y debilidades dentro de la empresa. Su llenado es simple y requiere del análisis
de las tareas que desarrollan los trabajadores. Además sirve para analizar el nivel de selección de
oportunidades y amenazas encontradas en la parte externa.
8.1.1 MATRIZ PCI
Tabla 12 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
Tabla 13 MATRIZ HOJA DE TRABAJO FACTOR HUMANO
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL Factores Fortalezas Debilidades Impacto Variables alto medio Bajo alto medio Bajo alto medio bajo Proceso de toma de decisiones
X
X
Sistema de planeación X X Sistema de evaluación y control
X
X
Sistema de información X X
Grado de cumplimiento de metas
X X
MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD FACTOR HUMANO Factores Fortalezas Debilidades Impacto
Variables alto medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo Cantidad de funcionarios X X Formación profesional X X Competencia en el sector X X Evolución y valoración del desempeño
X X
Grado de motivación X X Nivel de satisfacción X X Sistema de numeración y competencia
X X
Seguridad y estabilidad en el empleo
X X
Productividad X X Clima organizacional Nivel de solución de conflicto
X X
Sistema de capacitación y desarrollo
X X
Comunicación X X
Tabla 14 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LOS RECURSOS FÍSICOS Y MATERIALES
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. Tabla 15 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. Tabla 16 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD POLITICO-LEGAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza, Ospina.D.
MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LOS RECURSOS FÍSICOS Y MATERIALES Factores Fortalezas Debilidades Impacto
Variables alto medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo Cantidad y calidad de la movilidad
X X
Cantidad y calidad del equipo asignado
X X
Mantenimiento X X Seguridad X X Limpieza X X
Bodegas adecuadas X X
MATRIZ DE IMPACTO DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo Cambio tecnológico X X Hard ware X X Software aplicado al negocio
X X
Internet ancho de banda X X Intranet X X Empresa virtual X X Servicio en línea X X
MATRIZ DE IMPACTO DE LA CAPACIDAD POLÍTICO-LEGAL Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto medio Bajo Alto medio bajo alto medio bajo
Certificación legal (Invima, Cámara, DIAN).
X X
Inflación X X Seguridad Nacional X X Políticas De Comercio X X Tributos O Impuestos X X
8.1.2 MATRIZ POAM
Tabla 17 MATRIZ DE IMPACTO DEL RECURSO ECONOMICO-FINANCIERO
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. Tabla 18 MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO MERCADOLOGICO
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
Tabla 19 MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO ORGANIZACIONAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
MATRIZ DE IMPACTO DE RECURSO ECONÓMICO-FINANCIERO Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto medio Bajo alto medio bajo Alto medio bajo
Presupuesto Institucional. X X Determinación de Prioridades del Gasto.
X X
Sueldos y Salarios. X X Políticas de Financiamiento.
X X
MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO MERCADOLÓGICO Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo
Servicios Sustantivos que Proporciona la Organización.
X X
Clientes. X X Usuarios. X X Oferta. X X Demanda. X X
MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO ORGANIZACIONAL Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto Medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo
Estructura Orgánica X X Procesos de Servicio. X X
Liderazgo y Toma de Decisiones.
X X
Líneas de Comunicación X X Imagen Interna y Externa X X
8.2 MATRIZ DE IMPACTO DE LA CAPCIDAD DEL TALENTO HUMANO
Según (Sabela Muradas, 2016) La matriz de probabilidad – impacto es una herramienta
de análisis cualitativo de riesgos que nos permite establecer prioridades en cuanto a los posibles
riesgos de un proyecto en función tanto de la probabilidad de que ocurran como de las
repercusiones que podrían tener sobre nuestro proyecto en caso de que ocurrieran.
Esta matriz permite priorizar las tareas de una forma muy visual y sencilla, basándose en
las dos dimensiones esenciales relativas al riesgo, como la probabilidad de que el evento suceda
y el impacto que provocaría en caso de que sucediese. Es una herramienta visual que le permite
ver rápidamente qué riesgos deben recibir la mayor atención, lo que hace que sea mucho más
fácil para los equipos comprender y participar en el proceso.
8.2.1 MATRIZ PCI
Tabla 20 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL
Factores Fortalezas Debilidades Impacto Variables alto medio Bajo alto medio Bajo alto medio Bajo Proceso de toma de decisiones
X
X
Sistema de planeación X X Sistema de evaluación y control
X
X
Sistema de información X X
Grado de cumplimiento de metas
X X
Tabla 21 MATRIZ HOJA DE TRABAJO FACTOR HUMANO
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. Tabla 22 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LOS RECURSOS FÍSICOS Y MATERIALES
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD FACTOR HUMANO Factores Fortalezas Debilidades Impacto
Variables alto medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo Cantidad de funcionarios X X Formación profesional X X Competencia en el sector X X Evolución y valoración del desempeño
X X
Grado de motivación X X Nivel de satisfacción X X Sistema de numeración y competencia
X X
Seguridad y estabilidad en el empleo
X X
Productividad X X Clima organizacional X X Nivel de solución de conflicto
X X
Sistema de capacitación y desarrollo
X X
Comunicación X X
MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LOS RECURSOS FÍSICOS Y MATERIALES Factores Fortalezas Debilidades Impacto
Variables alto medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo Cantidad y calidad de la movilidad
X X
Cantidad y calidad del equipo asignado
X X
Mantenimiento X X Seguridad X X Limpieza X X
Bodegas adecuadas X X
Tabla 23 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. Tabla 24 MATRIZ HOJA DE TRABAJO DE LA CAPACIDAD POLITICO-LEGAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza, Ospina.D.
8.2.2 MATRIZ POAM
Tabla 25 MATRIZ DE IMPACTO DEL RECURSO ECONOMICO-FINANCIERO
MATRIZ DE IMPACTO DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo Cambio tecnológico X X Hard ware X X Software aplicado al negocio
X X
Internet ancho de banda X X Intranet X X Empresa virtual X X Servicio en línea X X
MATRIZ DE IMPACTO DE LA CAPACIDAD POLÍTICO-LEGAL Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables Alto medio Bajo Alto medio bajo alto medio Bajo
Certificación legal (Invima, Cámara, DIAN).
X X
Inflación X X Seguridad Nacional X X
Políticas De Comercio
X X
Tributos O Impuestos
X X
MATRIZ DE IMPACTO DE RECURSO ECONÓMICO-FINANCIERO Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto medio Bajo alto medio bajo Alto medio Bajo
Presupuesto Institucional. X X Determinación de Prioridades del Gasto.
X X
Sueldos y Salarios. X X Políticas de Financiamiento.
X X
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. Tabla 26 MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO MERCADOLOGICO
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
Tabla 27 MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO ORGANIZACIONAL
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO MERCADOLÓGICO Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo
Servicios Sustantivos que Proporciona la Organización.
X X
Clientes. X X Usuarios. X X Oferta. X X Demanda. X X
MATRIZ DE IMPACTO DE PROCESO ORGANIZACIONAL Factores Oportunidades Amenazas Impacto Variables alto Medio Bajo alto medio bajo alto medio Bajo
Estructura Orgánica X X Procesos de Servicio X X
Liderazgo y Toma de Decisiones.
X X
Líneas de Comunicación X X Imagen Interna y Externa X X
9 Formulación Estratégica
Según (Dussán-Pulecio & Serna , 2016) al tener la matriz de impacto elaborada con los
elementos suficientes para elaborar la matriz DOFA, en esta matriz se combinan los factores
colocados en la matriz de impacto.
Según (Prof. Anibal Cueto) La Formulación de la Estrategia es el desarrollo de planes
para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las
fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la misión corporativa, la
especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de
directrices de política.
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratégicas de que dispone la empresa con el fin de generar una respuesta a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico. Es decir, las principales
actividades de la formulación estratégica son la percepción de las oportunidades y las amenazas
en el entorno en el que se desarrolla la compañía, así como atribuir una estimación de riesgo a
cada una de las opciones.
Tabla 28 Matriz DOFA
Matriz DOFA Estratégica
Oportunidades Amenazas
Factores Externos Factores Internos
Presupuesto Institucional. Sueldos y Salarios. Clientes y/o Usuarios y Ofertas. Liderazgo y toma de decisiones. Líneas de comunicación. Imagen interna y externa.
Empresa virtual y Servicio en línea. Certificación legal (Invima, Cámara, DIAN). Tributos O Impuestos. Demanda.
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
Grado de cumplimiento de metas. Competencia en el sector. Nivel de solución de conflicto. Limpieza.
Consolidar el equipo humano en función del presupuesto y la imagen corporativa de la compañía.
Virtualizar el servicio de la organización.
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA
Sistema de planeación. Sistema de información. Formación profesional. Grado de motivación. Nivel de satisfacción. Seguridad y estabilidad en el empleo. Cantidad y calidad de la movilidad y del equipo asignado.
Monitorear las metas propuestas en el plan estratégico.
Posicionar la empresa como la más reconocida en servicio al cliente.
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017)
10 Auditoria Estratégica
La auditoría organizacional es un conjunto de metodologías y herramientas de
seguimiento y control, guiadas al cumplimiento del plan de acción y de los compromisos
individuales de los miembros de una organización, resumidos en la ejecución del plan estratégico
de la compañía, teniendo en cuenta las siguientes metodologías y herramientas; -la auditoría
estratégica, -el seguimiento metódico a la ejecución presupuestal, -el cuadro de mando integral y
-el análisis de vulnerabilidad. (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017, pág. 56).
Siendo las más utilizadas por las empresas en el mundo de hoy, intensamente competido
e incierto, sacando lo importante de la auditoría organizacional; se puede incorporar en el ADN
de la Mipyme, formando parte de una cultura de seguimiento permanente y disciplinado a la
ejecución de la estrategia, para esto es indispensable que la aplicación de sus metodologías y
herramientas sea una tarea de todas las áreas y todos los colaboradores de la empresa. (Dussan,
Pulecio; Serna , Gomez, 2017, pág. 56).
Llamándole entonces auditoria estratégica a la revisión permanente del cumplimiento
hábil y oportuno del plan de acción, implementado en las estrategias propuestas desde la matriz
DOFA. También siendo la etapa de la planeación estratégica, el aviso oportuno del desviamiento
del plan de acción de la estrategia; dando como resultado las conclusiones y alertas de las
debilidades; advertencia de las amenazas que necesitan de la cooperación de sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades del entorno; estas conclusiones son el inicio del diagnóstico de la
empresa. (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017, págs. 56-57)
10.1 Indicadores
Para la empresa DONDE JAIRO LAS MEJORES AREPAS, los idicares financieros son
muy importantes para el crecimiento y seguimiento de la empresa, pero en este caso se ah
escogido; La Eficiencia Operativa como indicador financier; partiendo de que este indicador
engloba las practicas de sus procesos, para llegar a un mejor porducto o servicio final; es decir,
llegar a un margen de cero error; tienendo diversos métodos internos que ayudan a la empresa a
alcanzar una meta.
Mide la eficiencia en ciertos rubros de la empresa, evaluando los niveles de producción o
rendimiento de recursos a ser generados por los activos empleados por la empresa. Está engloba
la práctica de volver sus procesos; es decir, las actividades desempeñadas por la empresa, con el
objetivo de llegar a un mejor producto o servicio final y el empresario debe hacer un listado de
los procesos de la empresa y hacerle seguimiento, con el objetivo de averiguar si se están
realizando correctamente el seguimiento de la generalidad de rentabilidad, en caso de que se
identifiquen fallas, se deben estudiar las alternativas para mejorarlas. (MY ABCM , 2016)
En primer lugar la eficiencia operacional busca que el empresario conozca su propia
empresa, diciendo esto el empresario debe estar atento a todos los resultados del negocio y no
solo al resulatdo final, no confundiendo el recorte de gastos con el aumento de la eficiencia. Ya
que la empresa tiene mas objetivos ademas del generar economia; es decir, mejorar la
productividad de la empresa. (MY ABCM , 2016)
Indicadores de eficacia: consisten en alcanzar objetivos con el uso adecuado de
recursos, se logran al mejorar la relación valor agregado-producto (proceso). Estos
pueden ser medidos mensualmente. (Dussán-Pulecio, 2017)
Indicadores de efectividad: miden la generación de valor para la satisfacción del
cliente, pueden ser medidos semestral o anualmente. (Dussán-Pulecio, 2017)
Indicadores de riesgo: miden los niveles de daño potencial institucional y
colectivo por amenazas o debilidades no tenidas en cuenta, así como su grado de
impacto. (Dussán-Pulecio, 2017)
10.2 Cuadro de mando
Esta herramienta la utilizan las organizaciones para medir la eficacia y la eficiencia en el
cumplimiento de los planes de acción, disminuyendo la intriga; facilitando el manejo del
potencial fracaso en la toma de decisiones. El cuadro de mando contiene como mínimo, las
estrategias, los planes de acción, un indicador para la medición de la gestión en cada plan de
acción y el líder responsable. Este análisis debe hacerse periódicamente, dependiendo del tipo de
indicador aplicado. (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017, pág. 57)
Según (cmigestion) El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores
financieros pasados con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e
indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visión y estrategia de una organización;
y contemplan la actuación de la organización.
Por consiguiente, el cuadro de mando nos sirve para para medir la eficacia y la eficiencia,
siguiendo una serie pautas que nos muestra si la organización ha logrado los objetivos
propuestos, estos análisis se deben hacer periódicamente dependiendo el indicador aplicado.
Tabla 29 CUADRO DE MANDO
CUADRO DE MANDO
Estrategia Plan De Acción
Res
pon
sab
le
Tie
mp
o
De
Eje
cuci
ón
Día
s A
dic
ion
ad
os
Indicador Semáforo Observaciones
Fec
ha I
nic
ial
Fec
ha F
inal
Consolidar el
equipo humano
en función del
presupuesto y la
imagen
corporativa de la
compañía.
Realizar
pruebas donde
podamos
identificar
empleados con
capacidad de
liderar.
Rec
urs
os
Hum
anos
01/0
5/2
020
20/0
5/2
020
0
Tie
mp
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ran
scu
rrid
o
Tie
mp
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isp
on
ible
Rel
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Rojo
0
-79%
De
Efi
caci
a
Am
ari
llo 8
0-9
9%
De
Efi
caci
a
Ver
de
100%
De
Efi
caci
a
Se ha logrado más de
la mitad del objetivo
con un 75% gracias al
área de recursos
humanos.
15 20 75
%
75%
Virtualizar el servicio de la organización.
Cambio
Tecnológico.
Áre
a F
inan
cier
a
03/0
5/2
020
25/0
5/2
020
0
Tie
mp
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scu
rrid
o
Tie
mp
o D
isp
on
ible
Rel
aci
ón
Ro
jo 0
-79%
De
Efi
caci
a
Am
ari
llo
80-9
9%
De
Efi
caci
a
Ver
de
10
0%
De
Efi
caci
a
Con el buen manejo
que se le da a los
recursos financieros,
hemos obtenido un
91% de satisfacción.
21 23 91
%
91%
Monitorear las
metas propuestas
en el plan
estratégico.
Supervisar las
metas
propuestas.
Áre
a d
e A
udit
ori
a
25/0
5/2
020
19/0
6/2
020
0
Tie
mp
o T
ran
scu
rrid
o
Tie
mp
o D
isp
on
ible
Rel
aci
ón
Ro
jo
0-7
9%
De
Efi
caci
a
Am
ari
llo
80-9
9%
De
Efi
caci
a
Ver
de
10
0%
De
Efi
caci
a
Aunque cada día
mejoramos en esta área
tuvimos un 75% en el
área de auditoria.
18 24 75%
75%
Posicionar la
empresa como la
más reconocida
en servicio al
cliente.
Hacer uso de las
herramientas
tecnológicas y
reconocimiento
de marca.
Áre
a d
e T
ICS
22/0
6/2
020
02/0
7/2
020
0
Tie
mp
o T
ran
scu
rrid
o
Tie
mp
o D
isp
on
ible
Rel
aci
ón
Rojo
0
-79%
De
Efi
caci
a
Am
ari
llo 8
0-9
9%
De
Efi
caci
a
Ver
de
100%
De
Efi
caci
a
Satisfactoriamente tenemos un 83% en esta área gracias al
esfuerzo del personal que lo maneja.
10 12 83%
83%
FUENTE: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D. 10.3 Análisis de vulnerabilidad
El análisis de vulnerabilidad es el proceso por el cual los estrategas analizan las fortalezas
en las que se apoya la empresa para lograr exitosamente sus objetivos, para medir el grado de
riesgo que se genera y la reacción ante la posibilidad de ocurrencia de tal evento. Este proceso es
llevado a cabo con la ayuda de una matriz de vulnerabilidad. El objetivo fundamental del análisis
de vulnerabilidad es introducir en las organizaciones el análisis de riesgo. (Dussan, Pulecio;
Serna , Gomez, 2017, pág. 61).
La elaboración de la matriz de vulnerabilidad se hace con la frecuencia de los factores de
riesgo de la empresa. Regularmente lo realiza un comité de alertas en caso de no existir, se
encarga la auditoría estratégica, utilizando esta herramienta de prevención de la alta gerencia en
periodos cortos, sus resultados deben ser analizados y con ellos formulan las estrategias
necesarias para prevenir el impacto de la contingencia a la que está expuesta la empresa.
(Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017, pág. 61)
Tabla 30 MATRIZ PARA EL ANALISIS DE VULNERABILIDAD
Fuente: (Dussan, Pulecio; Serna , Gomez, 2017) Elaborado por: Rey.L, Mendoza.A, Ospina.D.
AMENAZAS, DEBILIDADES Y EFECTOS
PU
NT
AL
AM
EN
AZ
A O
D
EB
ILID
AD
C
ON
TR
AR
IA A
L
PU
NT
AL
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NC
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ILID
AD
(S
EM
ÁF
OR
O)
0 a 1 0 a 1
0 a 10
1 Capacidad financiera
Disminución la productividad.
Perdida de los recursos y capacidad.
0,8 0,7 0,56 8 8,56
2 Fuerte imagen corporativa
Perdida de la imagen.
La atención no fue la suficiente.
0,7 0,6 0,42 7 7,42
3 Producto estrella
Perdida en la demanda del mercado.
El producto no estaba al alcance de las personas, lo cual llevo a una pérdida de clientes.
0,9 0,6 0,54 8 8,54
11 Conclusiones
De acuerdo a las características de la compañía se transformó la misión, utilizando los
planes corporativos dejando una misión más fresca, lograble y más alcanzable; luego de realizar
el análisis de los factores internos y externos, se logró el fortalecimiento al modelo de planeación
estratégico.
Por consiguiente se ejecutó un plan táctico, donde se aplicó los objetivos, logrando
exitosamente las metas propuestas en la Mipyme; finalmente se obtuvo lo abordado en el modelo
de planeación estratégica para Mipymes, donde se planteo, analizo y ejecuto con éxito absoluto
lo propuesto en el presente trabajo.
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