Apuntes de Administración General - Semana VI

APUNTES DE ADMINISTRACIÓN GENERAL – SEMANA VILA ORGANIZACIÓN – CONCEPTOUna organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas. En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos. Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos. Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles. En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos públicos. Por último podemos referirnos al término organización de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el ámbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especialización del empleo, la departamentalización, la cadena de mano, la descentralización y la formalización. ORGANIZACIÓN FORMALEs la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel. Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.ORGANIZACIÓN INFORMAL.Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.TIPOS DE ORGANIZACIÓN.Organización LinealSe originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval. Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas. Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus características las pasaremos a enunciar a continuación.

Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.

Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.

Centralización de las decisiones: Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organización.

Construcción de la organización interna: Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su función. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.VENTAJAS:

Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. La división del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

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Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

DESVENTAJAS: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los

trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIÓN LINEO- FUNCIONAL Es una combinación de Organización Lineal y FuncionalLINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas. En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

ORGANIZACIÓN STAFFEste tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.Criterios para diferenciar línea y staff:

Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de

la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.

Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son: Servicios. Consultoría y asesoría. Seguimiento. Planeación y control

Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de

dirección. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo

permite la especialización del staff.Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los


empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.Ventajas:

Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas: Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de

responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

ORGANIZACIÓN DIVISIONAL Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de

departamentalizacion. Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un semi-director general de la empresa. La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de normalización de resultados. Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada división.Ventajas e inconvenientes:Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización lineal:

mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo. Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.

Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes. Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización. Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos. Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se

ejecuten los acuerdos que ellos toman.c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de

inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos

que les son consultados.Ventajas:

Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre

una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas: Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.


Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se

haga responsable de sus propias actuaciones.ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS DE TRABAJOS Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados. Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.Ventajas:

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones

interpersonales que por las otras variables. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como

en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos

sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de

contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo

logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:

o Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes o Mejora la eficiencia organizativa.

En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.

Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-

How Clave. A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a

otros. Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la

prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.

Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador.


Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.

En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.

Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.

Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

ORGANIZACIÓN POR REDESEs un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales. Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

La de-construcción del Modelo o servicio. Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a través de la

reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid

Por la coordinación horizontal de los equipos. Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para

marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende. Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser

“trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir.

La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.

Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas, se modifican continuamente, según cómo evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales.

A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red? Un compromiso de la Dirección, tomando conciencia de de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización. Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas. Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de servicio a través de la Innovación. En este sentido debe entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y mercado. Asimismo, la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a través de la redundancia de funciones. El reto más importante al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestión del cambio generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en función de la diversidad generacional. Habrá por tanto que entender la idiosincrasia de cada generación para una correcta adaptación a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestión de la información.guías universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar.


ORGANIGRAMA Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización u empresa.Tiene una doble finalidad:

Desempeña un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre

ellos.En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que compromiso los siguientes requisitos:

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos

donde se nombran a los jefes inmediatos.5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la

autoridad de ese cargo.6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos

de autoridad el tabular no se puede representar con un mapaUtilidadLos organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:

Representan un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional. La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicación. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o

sección de la misma. VentajasEntre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía,

mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Muestra quién depende de quién. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos

fuertes y débiles. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de información al público

acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se propongan en la

reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal. DesventajasAlgunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organización debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación demasiado grande de "propiedad". Pero como ya se menciono anteriormente, esto no es más que un pretexto. Puesto que el organigrama muestra las líneas de autoridad para la toma de decisiones, en ocasiones el simple hacho de presentar la organización en una gráfica puede mostrar las incongruencias y complejidades, lo cual facilita su corrección. Además de mostrar a los administradores y al personal de nuevo ingreso cómo encajan dentro de toda la estructura. Sin embargo, los organigramas presentan importantes limitaciones

Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cúmulo de relaciones informales e informales significativas.


Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben rediseñarse.

Criterios fundamentales para su preparaciónLos organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

Títulos de descripción condensada de las actividades. Nombre del funcionario que formuló las cartas. Fecha de formulación. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.) Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. En la parte superior del organograma, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organograma; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organograma se deben considerar:

los datos que deben recogerse, las fuentes de información, los métodos de recogerlos.

Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste.Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información:Información sobre unidades

El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control.

Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.

Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.

Información sobre relacionesDebe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tiene cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.Información sobre funciones o laboresPara el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organograma.¿Organización futura o actual?La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

Planeación de una organización nueva. Representación de una organización existente.

Planeación de la organizaciónEn el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.Fuentes de informaciónEn el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser:

Los archivos de la institución, Los empleados y funcionarios, C) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Métodos de recolección de datos Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.). Cuestionarios escritos. Entrevistas con jefes y empleados.


Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora)

NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.Registro de datosLos datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y su tabulación en su caso.Análisis de datosLa información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.

TIPOS DE ORGANIGRAMASBasándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:o Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en

forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización. o Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: o Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado

nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.


o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

o Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

EJERCICIOS PLANTEADOS1º EjercicioDiseñar un organigrama mixto funcional con los siguientes datos:La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricación a gran escala y a la venta de camas,divanes y hamacas a nivel nacional. Los productos son reconocidos por su buena calidad. La empresa está instalada en la ciudad de Cajamarca y cuenta con diversas unidades organizativas:El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo deGerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores.

a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: además cuenta con un asesor legal externo que solamente llega por horas.

b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional, uno de producción y otro de comercialización.

c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor.d) El gerente de producción cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad, del cual depende un

laboratorio que cuenta con cinco técnicos.e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contraloría, tesorería, informática y gestión.

Además tiene un departamento asesor en sistemas y procedimientos.f) El gerente de producción también tiene bajo sus órdenes a tres unidades: logística, mantenimiento y

procesos.g) El departamento de procesos tiene bajo su control también a tres unidades: camas, divanes y

hamacas. h) El gerente de comercialización supervisa a cuatro departamentos: el de publicidad, el de mercado,

el de promoción y el de ventas.2º EjercicioDiseñar un organigrama vertical estructural con los siguientes datos:La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadoras clonadas. La empresa está instalada en la ciudad de Chiclayo y cuenta con diversas unidades organizativas:El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores.

a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas.b) Existen cuatro gerentes: financiero, producción, comercialización y personal.c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor.d) El gerente de producción supervisa a tres departamentos: compras, ensamble e informáticae) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos: Contabilidad General,

Contabilidad de Costos y Tesorería.f) El gerente de comercialización cuenta con un asesor de mercado y tres departamentos: publicidad,

promoción y ventas.


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