Methodenhandbuch Prozessmanagement -- Error: Reference sourcenot found

Methodenhandbuch Prozessmanagement

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INHALTSVERZEICHNIS

1 Warum brauchen wir Prozessmanagement?............................................1

2 Begriffsklärungen....................................................................................12.1 Geschäftsprozess.........................................................................................2.2 Business Process Management (BPM)........................................................2.3 Prozesshaus.................................................................................................

2.3.1 Die Ebenen des Prozesshauses........................................................2.3.2 Darstellungsformen: WKD und EPK................................................

3 Prozessmodellierung................................................................................63.1 Ist-Prozess....................................................................................................

3.1.1 Techniken zur Ist-Prozessaufnahme................................................3.1.1.1 Workshop für eine IST- Prozessaufnahme...........................73.1.1.2 Interview für eine IST- Prozessaufnahme............................73.1.1.3 Sonstige Techniken..............................................................8

3.1.2 Ist-Prozesse analysieren..................................................................3.1.3 IST Prozesse modellieren................................................................3.1.4 Prozessverantwortliche identifizieren.............................................

3.2 SOLL Prozesse...........................................................................................3.2.1 Soll Prozesse gestalten von der Grünen Wiese.............................3.2.2 Soll Prozesse aus IST-Prozessen ableiten......................................

3.3 Prozesse freigeben.....................................................................................

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1 Warum brauchen wir Prozessmanagement?

Bitte fügen Sie Ihre Gründe ein.

Beispiel:

Wir sprechen von Prozessmanagement, wenn die Prozesse systematisch

dokumentiert

ausgeführt (wie dokumentiert)

gemessen und

verbessert

werden.

Prozessmanagement ist wichtig, um die Abläufe in einem Unternehmen abteilungsübergreifend transparent und damit steuerbar zu machen.

Bei einer rein funktionalen, abteilungsbezogenen Sicht werden die Schnittstellen zwischen den einzelnen Abteilungen i.d.R. vernachlässigt. Erst wenn ein Prozess abteilungsübergreifend betrachtet und optimiert wird, stimmen In- und Outputs für alle Beteiligten.

In diesem Sinne sind Geschäftsprozesse die Instrumente für abteilungsübergreifendes Denken und Handeln.

Prozessmanagement leistet einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der strategischen und operativen Unternehmensziele.

2 Begriffsklärungen

2.1 Geschäftsprozess

Ein Geschäftsprozess

Beschreibt eine Folge von Einzeltätigkeiten, die schrittweise ausgeführt werden, um ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen

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Kann wiederholt ablaufen ([[ Projekt)

Kann Teil eines anderen Geschäftsprozesses sein, kann andere Geschäftsprozesse enthalten oder anstoßen

Ist unabhängig von Abteilungs-, Bereichs- oder Vertriebsliniengrenzen

2.2 Business Process Management (BPM)

Definition Business Process Management (BPM)

Integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht.

Zielsetzungen

Geschäftsprozesse transparent machen und kontinuierlich verbessern.

Durch Optimierung der Geschäftsprozesse die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu erhöhen und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.

Ausrichtung auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Lieferanten, Partner, Gesellschaft)

Wesentlicher Beitrag zur Erreichung der strategischen und operativen Ziele des Unternehmens.

Voraussetzungen

Gemeinsames Prozessverständnis

Dokumentation in einem Rahmenwerk, z.B. einem s.g. Prozesshaus

2.3 Prozesshaus

Bitte fügen Sie Ihre Ausführungen zum Prozesshaus ein.

Beispiel:

Der Begriff „Prozesshaus“ verbildlicht die Architektur, welche die komplexen Zusammenhänge der Prozesse im Unternehmen strukturiert darstellt.

Diese Transparenz ermöglicht u.a.:

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Feststellung von Überschneidungen und Lücken von Prozessen;Klärung der Schnittstellen

Harmonisierung ähnlicher Prozessketten

Ausschöpfung von Synergien zwischen den Prozessen

Ermittlung und gezielte Steuerung der Kosten und Zeiten entlang der Wertschöpfungsketten

Fachabteilungen können sich besser orientieren und wissen, welche Leistungen sie wann, in welcher Qualität zu welchen Kosten bereitstellen sollen.

Supportprozesse unterstützen Kernprozesse

Managementprozesse steuern Kernprozesse

Kundenwunsch Kernprozesse dienen der Erfüllung von Kundenwünschen (Wertschöpfung)

Erfüllung Kundenwunsch

2.3.1 Die Ebenen des Prozesshauses

Bitte Beschreiben Sie die definierten Ebenen Ihres Prozesshauses.

Beispiel:

Das Prozesshaus wird in einem Prozessebenen-Konzept dargestellt:

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Ebene 1 - Prozesslandkarte:

Überblick über die Unternehmensprozesse („Big Picture“)

Ebene 2 und 3 – Prozesse und Teilprozesse:

Darstellung von Prozessen und deren Teilprozesse

Abbildung der einzelnen Prozessflüsse und ihrer Zusammenhänge

Bezug zu funktionalen Bereichen (Abteilungen)

Ebene 4 und 5 - Aufgaben:

Ebenen der operativen Tätigkeiten

Darstellung durch Ereignisgesteuerte Prozessketten

Detaillierte Abbildung verschiedener Sichten (Daten-, Organisations-, Funktions- und Steuerungssicht) auf Prozesse

Beschreibung konkreter Aufgaben und Abläufe

Basis für die Erstellung von Software oder Einführung von Standardsoftware.

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2.3.2 Darstellungsformen: WKD und EPK

Beschreiben Sie Ihre Darstellungsformen und definieren Sie zusätzlich im Handbuch Modellierungskonventionen die entsprechenden Regeln.

Beispiel:

WKD: Wertschöpfungskettendiagramm

Ist ein Modell zur Darstellung von Geschäftsprozessen einer Organisation bei der Geschäftsprozessmodellierung.

Es findet hauptsächlich auf hohem Abstraktionsniveau Anwendung.

zur Darstellung einer hierarchischenStrukturist prozessorientiert übergeordnet

zur Darstellung einer Reihenfolge

ist Vorgänger von

EPK: Ereignisgesteuerte Prozessketten

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Stellen Arbeitsprozesse mit Hilfe einer Modellierungssprache grafisch dar.

Das Grundmodell einer EPK umfasst neben Verknüpfungsoperatoren (und/oder/entweder-oder) Ereignisse und Funktionen.

3 Prozessmodellierung

3.1 Ist-Prozess Definieren Sie in Ihrem Unternehmen was bei der Ist- Prozessaufnahme zu berücksichtigen gilt.

Beispiel:

Eine IST- Aufnahme der Unternehmensprozesse ist in den meisten Projekten unabdingbar. Sei es nun zur Erstellung eines Management- Handbuches oder zur Neugestaltung der Prozesse.

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In jedem Fall sollte man die derzeitigen Abläufe analysieren, damit alle Beteiligten wissen, worüber sie sprechen.

Folgende Kernfragen sollten bei der Prozessanalyse beantwortet werden, um den Prozess hinlänglich zu beschreiben:

Wer ist verantwortlich für den Prozess?

Was ist der Anstoß bzw. der Auslöser des Prozesses?

Was sind die Auslöser (Inputs) des Prozesses?

Wie wird der Prozess abgewickelt (Tätigkeit)?

Welche geltenden Dokumente sind bei der Durchführung relevant?

Wer mit Wem (Mitwirkungen, Verantwortlichkeiten)?

Was sind die Ergebnisse (Outputs) des Prozesses? Wie ist das Vorgehen bzw. sind die Verantwortlichkeiten bei Störungen oder Änderungen?

Welche Prozessziele sind festgelegt?

Wann und Wie wird die Leistungsfähigkeit gemessen (Soll-Ist-Vergleich), visualisiert und bewertet (Kennzahl)?

Wie wird der Prozess wirksam verbessert bzw. Korrekturmaßnahmen festgelegt und überwacht?

Während der Ist-Analyse wird mit Hilfe von Wertschöpfungskettendiagrammen zunächst ein Rahmen mit den wesentlichen Geschäftsprozessen erarbeitet. Diese Geschäftsprozesse werden danach detailliert auf der Grundlage von Interviews mit den Mitarbeitern als EPK erfasst.

Tipps und Hinweise

Bei der Aufnahme der Ist-Prozesse kann ein Interviewleitfaden sehr von Vorteil sein

Vermeiden Sie bei der IST- Aufnahme den Eindruck eines Verhörs

Vermeiden Sie die detaillierte Erfassung von Sonderfällen, beschreiben Sie zunächst die 80% Standardabläufe

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Es ist nicht notwendig, jeden einzelnen Handgriff zu erfassen

Überlassen Sie die IST- Aufnahme von Unterprozessen, die von nur einer Person ausgeführt werden, dieser Person.

3.1.1 Techniken zur Ist-Prozessaufnahme

Beschreiben Sie die im Unternehmen angewandte Techniken. Im Folgenden werden einige Beispiele gegeben.

3.1.1.1 Workshop für eine IST- Prozessaufnahme

Der Prozessworkshop ist eine Methode der Prozesserhebung, mit der sich Probleme in der prozessualen Zusammenarbeit transparent machen lassen und Verbesserungsmöglichkeiten gemeinsam erarbeitet werden können

3.1.1.2 Interview für eine IST- Prozessaufnahme

Mittels einem Interview kann man das Wissen bzw. Erfahrungen einer Person, das nicht dokumentiert ist, erfassen. Im Interview kann der tatsächliche Handlungsablauf also der IST-Ablauf erfasst werden, der nicht selten vom Soll-Ablauf, falls dieser existiert, abweicht.

Es gibt verschiedene Interview Methoden:

Standardisiertes Interview: Hier werden Fragen und sogar die Reihenfolge, in der die Fragen gestellt werden, im Vorfeld genau definiert (z.B. Fragebogen)

Nicht standardisiertes Interview:

Offenes Interview: Hier sind die Fragen komplett frei

Verdecktes Interview: Hier weiß der Befragte nicht, dass er gerade Fragen beantwortet

Welche Form gewählt wird hängt jeweils vom Ziel ab, das mit dem Interview verfolgt wird. In der Praxis ist eine Mischung aus standardisiertem und nicht-standardisiertem Interview die am häufigsten genutzte Methode, die schnell Ergebnisse liefert.

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3.1.1.3 Sonstige Techniken

Es gibt eine Reihe weiterer Techniken, um Prozesse aufzunehmen wie bspw. Multimomentaufnahmen und Fragebogen.

3.1.2 Ist-Prozesse analysieren

Beschreiben Sie Ihr Vorgehen bei der Analyse von Ist-Prozessen.

Beispiel:

Falls eine Aufnahme der Ist-Prozesse vorliegt, sollte diese vor der Definition der Soll-Prozesse auf Schwachstellen untersucht werden.

Folgende Fragestellungen sind hierbei hilfreich:

Wo gibt es redundante Prozesse?

Stimmen In- und Output entlang der Prozesskette? Wo sind Schnittstellen nicht optimal gestaltet?

Wo gibt es nicht erfüllte Kundenwünsche?

Wo können Prozesse automatisiert, d.h. technisch unterstütz werden?

Wo gibt es Risiken im Prozess?

Falls Prozesszeiten aufgenommen wurden: Wo können Durchlaufzeiten verkürzt werden?

Falls Prozesskosten aufgenommen wurden: Wo gibt es Kostensenkungspotentiale?

…

3.1.3 Ist Prozesse modellieren

Definieren Sie Ihre Vorgehensweise bei der Modellierung von IST-Prozessen.

Beispiel:

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Bevor man mit der Modellierung beginnt, sollte man die Einordnung in das Prozesshaus festlegen.

Dann sollte man grob überlegen, was auf welcher Ebene im Prozesshaus platziert wird. I.d.R. beginnt man hierbei „top down“, d.h. startet auf einer gröberen Ebene (Ebene 2 oder 3), und detailliert dann auf der Ebene 4. Ggf. kann man auch noch weiter detaillieren, und eine 5. Ebene anlegen. Wichtig ist es hierbei, die Schnittstellen sauber zu hinterlegen.

Es muss entschieden werden, ob der darzustellende Prozess ein E2E-Prozess ist…

Tipps und Hinweise

Anfangs macht es beim Modellieren meistens Sinn, eine Abfolge von Funktionen und Ereignissen zu erstellen. Diese kann man dann sukzessive mit weiteren Informationen, wie z.B. Rollen, Fähigkeiten, Clustern etc. zu verbinden.

Ein Modell kann hierbei recht umfassen werden, aber eine EPK soll am Ende der Modellierung nicht mehr als 12 Funktionen enthalten. Dies erhöht die Lesbarkeit und vereinfacht den Ausdruck. [ siehe Konventionenhandbuch

Detaillierte Beschreibungen, z.B. für ein Fachkonzept werden in der 5. Ebene dargestellt.

3.1.4 Prozessverantwortliche identifizieren

Definieren Sie in Ihrem Unternehmen wie die Prozessverantwortlichen bestimmt werden.

Beispiel:

Ein wichtiger Grundsatz des Prozessmanagements ist, dass es für jeden Unternehmensprozess einen Verantwortlichen geben muss. Der Prozessverantwortliche sollte sich durch strategische Fähigkeiten auszeichnen, um Veränderungen des Umfeldes zu erkennen und geeignete Maßnahmen einzuleiten. Außerdem sollte der Prozessverantwortliche idealerweise Kommunikationsfähigkeit und Sozialkompetenz besitzen, um mit den Prozessbeteiligten Entscheidungen herbeiführen zu können.

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Für Prozesse, die innerhalb eines Bereiches (Abteilung) ablaufen, stellt die Auswahl eines Prozessverantwortlichen kein Problem dar. Der jeweilige Bereichs- bzw. Abteilungsleiter ist automatisch der Prozessbesitzer.Schwieriger ist es, und das ist normalerweise häufiger der Fall, einen Prozessverantwortlichen für Prozesse zu finden, die sich über mehrere Bereiche erstrecken. Im Sinne einer schlanken Organisation sollte man vermeiden, eine neue Stelle zu schaffen. Der Prozessverantwortliche ist idealerweise eine Person, die bereits im entsprechenden Prozess beschäftigt ist.

Bei bereichsübergreifenden Prozessen ist idealerweise eine Person als Prozessverantwortlichen auszuwählen, die als Leiter eines Bereiches bzw. von Unterprozessen bereits in großem Umfang am Gesamtprozess beteiligt ist und somit überdurchschnittlich von einem optimalen Ablauf profitiert.

3.2 Soll Prozesse

3.2.1 Soll Prozesse gestalten von der Grünen Wiese

Beschreiben Sie hier die Soll Prozessgestaltung für Prozesse, die in Ihrem Unternehmen noch nicht existieren.

Beispiel: Wenn Sie in Ihrem Unternehmen vollkommen neue Prozesse einführen wollen, dann gibt es hierzu zwei mögliche Vorgehen: Top-Down-Ansatz und Botton-Up-Ansatz.Top-Down Ansatz:Wie der Name schon belegt, geht dieser Ansatz von oben nach unten bei der Prozessgestaltung vor. Zuerst werden aus der Unternehmensvision die strategischen Ziele abgeleitet und anschließend wird definiert, welche Geschäftsprozesse zur Zielerreichung beitragen und wie diese gestaltet werden sollen. Dieser Ansatz wird in der Praxis am häufigsten angewendet, da hier die Effizienz und Kundenorientierung sich leichter optimieren lassen. Botton-Up-Ansatz:Dieser Ansatz besagt, dass man von der untersten Ebene, also bei den einzelnen Arbeitsschritten den Prozess gestaltet. Der Vorteil bei diesem Vorgehen ist, dass der Prozess so gestaltet wird, wie er in der Zukunft auch gelebt werden soll. Aus dem Vorteil kann allerdings auch die Gefahr entstehen, dass zu sehr Aufgabenorientiert

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vorgegangen wird und die eigentlichen Ziele und Kundenwünsche aus dem Fokus geraten. Dieser Ansatz wird gewählt, wenn an bestimmten Stellen im Unternehmen neue Prozesse in eingeführt werden sollen oder mit bestehenden Prozessen verknüpft werden sollen.

3.2.2 Soll Prozesse aus IST-Prozessen ableiten

Beschreiben Sie hier die Soll Prozessgestaltung für Prozesse, die bereits im Unternehmen existieren.

Beispiel:Soll Prozesse lassen sich auch auf Basis von Ist Prozessen gestalten. Hier empfiehlt es sich die bestehenden Prozesse zu analysieren, Schwachstellen aufzudecken und diese dann zu eliminieren. Das kann als Folge von Automatisierung oder Outsourcing von Arbeitsabläufen sich herauskristallisieren. Wichtig dabei ist, dass alle Prozessbeteiligten klar Ihre Ziele formulieren und die Schnittstellen optimal gestaltet werden, um so Potentiale für das Unternehmen zu heben. Auch die Soll Prozessgestaltung kann mithilfe der Techniken, der Ist Prozessaufnahme erfolgen.

3.3 Prozesse freigebenBeschreiben Sie hier Ihren Freigabeprozess.

Beispiel:Sowohl die Ist- als auch die Soll-Prozesse müssen durch alle beteiligten Fachabteilungen freigegeben werden.Zunächst werden die Prozessabbildungen inhaltlich mit allen Prozessbeteiligten und den Schnittstellen abgestimmt. Hiernach kann die inhaltliche Freigabe mittels einem Freigabeprotokoll eingeholt werden.

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