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articolo uscito su bargionale gennaio 2012
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il fondamento di una gestione efficace? un sistema di indici da controllare sempre
Misurare le performance della propria azienda con l’aiuto di una serie di indicatori economici, finanziari e sociali permette di tenere sotto controllo l’andamento dell’attività, di misurarne l’evoluzione e di verificare il raggiungimento degli obiettivi
di Andrea Mongilardi
tutto quello che non è
misurabile, non è gesti-
bile: questa frase, per
gli economisti, è una specie di
dogma. Per i gestori di locali
pubblici che vogliono gestire
con successo la propria attivi-
tà, è un “invito” da non pren-
dere sottogamba.
«La gestione di un pubblico
esercizio - afferma Paolo Gui-
di, esperto di marketing e au-
tore di un libro sul tema (vedi
riquadro) - è un’attività molto
più complessa di quel che si
crede. Per garantire alla pro-
pria impresa la possibilità di
stare sul mercato e di crescere
Indice Formula di calcolo
Produttività della superficie Valore delle vendite/mq di superficie
Efficacia del personale Totale vendite/n. addetti
Indicazione performance sociale Totale mesi di permanenza continua del personale/n. addetti
Incidenza food cost Costo totale materie prime food/fatturato
Popolarità N. scontrini al mese
Margine operativo lordo Ricavi totali - costi prima delle tasse
Fedeltà top client Frequentazione del locale (n. visite) da parte dei 100 migliori clienti
Utilizzo del personale N. scontrini/personale
Produttività oraria del personale N. ore totali del personale/n. scontrini
Spesa media per scontrino Fatturato lordo/n. scontrini
Indice di rigidità Costo del personale/fatturato lordo
Indice di superficie N. medio scontrini giornalieri/superficie locale (interna+esterna)
Frequenza oraria N. scontrini/n. ore apertura
Gli indici di performance contenuti nel modello UG37U (studi di settore)
Il cruscotto per la gestIone consapevole del bar
Fonte: nostra elaborazione da “La gestione moderna di un esercizio pubblico”
Paolo Guidi, classe ’65, esperto di marketing, è docente di Economia e gestione delle imprese turistiche presso l’Università della Tuscia di Viterbo
occorre dotarsi di un cruscot-
to di strumenti che consenta di
comprendere lo stato di salute
e i risultati che si ottengono».
Chiarezza di obiettiviAvere chiaro in mente qual è
l’obiettivo dell’azienda è il pri-
mo passo da compiere. «Tan-
ti gestori - spiega Guidi - si
pongono come obiettivo quel-
lo di riempire tutti i tavoli. E
magari quando lo raggiungo-
no aggiungono cinque tavoli
convinti di guadagnare di più.
Salvo poi scoprire che non è
sempre vero: se per aggiungere
cinque tavolini devo prendere
una persona in più, probabil-
mente finirò per incassare di
più ma per diminuire i miei
profitti. Perché non bisogna
dimenticare che l’obiettivo di
ogni impresa è fare profitti».
Indici di performanceOgni impresa evoluta basa le
proprie decisioni su una serie
di elementi numerici, chiamati
indici di performance.
«Ancora oggi - spiega Guidi
- molte piccole aziende a con-
duzione familiare basano le
proprie scelte interpretando “a
naso” le informazioni che met-
tono insieme. Ma, trovandosi
ad affrontare una concorrenza
sempre più forte, si accorgono
che spesso l’intuito non basta».
Guidi paragona l’azienda bar
a una macchina: «Vent’anni
fa - spiega - il cruscotto ci da-
va due-tre informazioni base:
la velocità, i giri del motore,
il carburante. Le macchine
di oggi ci danno moltissime
informazioni in tempo reale,
molto utile per prevenire pro-
blemi e per scegliere sempre la
strada giusta».
Compito del gestore oculato,
quindi, è costruirsi un proprio
cruscotto di strumenti che per-
metta di tenere sotto controllo
l’andamento dell’attività e di
capire per tempo se e quando
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pratICo e semplICeUna sorta di “bigino” ricco di indicazioni e di consigli utili per migliorare la redditività di un locale. Lo ha realizzato Paolo Guidi con il manuale “La gestione moderna di un esercizio pubblico. Marketing e strategie per competere” (Edizioni Boscolo Etoile Academy, 180 pagg., 23 euro). Tra gli argomenti affrontati il marketing, la relazione con i clienti, il controllo dei costi, il menù.
Il lIbro
valore dell’azienda in % dell’incasso annuo
tipo di esercizio obsolescenza attrezzature/arredi
location
ottima buona scarsa
Bar/tavola fredda meno di 8 anni 150-170 135-145 110-120
più di 8 anni 140-150 120-130 90-100
Bar/tavola calda meno di 8 anni 155-175 130-145 110-120
più di 8 anni 140-150 125-135 90-110
Gelateria meno di 8 anni 110-120 90-100 -
più di 8 anni 100-110 75-90 -
Variazione della valutazione in base all’obsolescenza degli arredi e dell’ubicazione dell’esercizio
la stIma del valore dI un locale (bar e gelaterIe)
Fonte: “La gestione moderna di un esercizio pubblico”
vada corretta la rotta. Una ba-
se interessante per provare a
costruirsi il proprio cruscotto
sono gli indici contenuti nel
modello Unico relativo agli
studi di settore.
«Se si vogliono misurare le
proprie performance - spiega
Guidi - è fondamentale essere
onesti. Mettere dati “aggiu-
stati” è una fatica sprecata che
non porta nessun aiuto alle de-
cisioni da prendere».
Fondamentalmente esistono
tre tipi di indici: economici, fi-
nanziari e sociali. È importan-
te misurare sia i valori assoluti
che, soprattutto, la loro evolu-
zione nel corso del tempo.
«Quelli economici sono i più
importanti: servono a misu-
rare l’efficacia della gestione,
cioè la capacità di generare ri-
cavi adeguati rispetto ai costi
- afferma Guidi -. Per capire
come si lavora sono utili indi-
catori come il costo per coper-
to, i ricavi per metro quadrato,
la produttività del personale
misurata sull’incasso medio
per dipendente».
Riuscire ad analizzare l’anda-
mento della gestione con l’aiu-
to di più elementi permette di
evitare di cadere nella “trappo-
la del prezzo”: «Troppo spesso
- afferma Guidi - i gestori pen-
sano che manovrare il prezzo
sia l’unico modo per risolve-
re i problemi. Non è così: né
quando si pensa di recuperare
il calo della redditività alzando
i prezzi, né quando si punta a
vendere di più abbassandoli».
Chi si trova a dover fare i conti
con banche sempre più restie a
concedere credito sperimenta
da vicino l’importanza di mi-
surare le performance finan-
ziarie. «Troppi imprenditori
ragionano solo con la logica
del cassetto. Spesso, in questo
modo, si trovano a fare pas-
si più lunghi della gamba. In
tempi difficili diventa molto
pericoloso. Parecchie azien-
de vanno in crisi proprio per
problemi legati alla liquidità».
Gli aspetti socialiGli indicatori di performance
sociali, secondo Guidi, spes-
so non vengono tenuti in giusta
considerazione. «Invece sono
fondamentali - spiega -. Pren-
diamo il grado di soddisfazio-
ne dei dipendenti e dei collabo-
ratori: è oramai assodato che i
migliori risultati economici
si realizzano laddove i colla-
boratori manifestano un alto
grado di soddisfazione. L’in-
soddisfazione, infatti, deter-
mina demotivazione. E questa
si trasmette non solo agli altri
colleghi ma anche agli ospiti».
Altri indicatori da tenere d’oc-
chio sono il livello di turnover
del personale e il tasso di as-
senteismo. Senza dimenticare
la questione sostenibilità: «È
diventato un elemento impor-
tante: permette di lavorare me-
glio e dà un grande ritorno in
termini di immagine».
La soddisfazione del personale?
Un fattore strategico