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TEMA 4. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

Octava sesión

1- El concepto de transferencia de tecnología. Definiciones

2- Proceso, formas y mecanismos de transferencia de tecnología

3- Alianzas tecnológicas. Ejemplos exitosos.

1. El concepto de Transferencia de Tecnología. Definiciones

1.1 Definiciones. Wiki La transferencia de tecnología es un mecanismo de propagación de capacidades, normalmente entre países con diferente nivel de desarrollo. La transferencia puede ser de objetos técnicos y artefactos, como de conocimientos.

Las nuevas tecnologías de la información, y en especial Internet, sobresalen en la transferencia tecnológica: tanto como contenidos a divulgar hasta su papel como vía para crear contactos de colaboración entre centros de investigación, empresas y entidades financieras con un coste relativamente reducido, buscando una gestión eficiente del proceso de transferencia de conocimiento. La Transferencia tecnológica se documenta habitualmente a través de convenios de colaboración entre empresas, universidades u ONGs.

El objetivo de las colaboraciones para transferencia tecnológica es el impulsar el desarrollo y crecimiento de los diversos sectores de la sociedad mediante el acceso al conocimiento y experiencia de los grupos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico.

Los objetivos específicos son:

• Transferir conocimiento y habilidades a los sectores educativo, público y privado. • Impulsar el desarrollo, formación y capacitación de excelencia de los integrantes de las diversas

organizaciones e instituciones. • Incrementar el interés por las actividades de investigación y formación académica en el sector

productivo de la región. • Generar nuevos espacios de inversión para el sector privado en las áreas de innovación

tecnológica. Los proyectos de transferencia tecnológica impulsan la competencia y los beneficios económicos de las instituciones y organizaciones.

1.2. Definciones. Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnología http://www.ovtt.org/

La transferencia de tecnología es el conjunto de acciones orientadas a facilitar el rendimiento comercial en el mercado de los resultados de las actividades de I+D que realizan las universidades, institutos y centros de investigación. También se pueden dan procesos de transferencia de tecnología entre empresas que desarrollan innovaciones tecnológicas.

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• Valorización de la I+D • Comercialización de la I+D

La transferencia de tecnología corresponde a una etapa del proceso global de valorización y posterior comercialización de la tecnología y engloba la transferencia de conocimientos: capital intelectual, técnico y Know-How entre organizaciones.

Las diversas unidades de transferencia de tecnología son los agentes del Sistema de Innovación encargados de transferir desde los centros de investigación los conocimientos tecnológicos a las empresas. Para ello, las actividades de transferencia más comunes son:

• Actividades de I+D: cuando es necesario experimentar, optimizar o desarrollar una hipótesis para obtener un producto o proceso nuevo o mejorado. Se firma un contrato de transferencia donde se definen los derechos de propiedad y explotación de los resultados.

• Apoyo Técnico: cuando se aplica el estado del arte al análisis o resolución de un problema que necesita la capacidades y los medios de investigadores de un centro de I+D. Se firma un contrato de transferencia que regule el servicio de consultoría o apoyo técnico prestado.

• Servicios: cuando se utiliza un equipamiento o instalaciones especializadas para realizar ensayos o analísis. Puede no haber la necesidad de firmar contrato.

• Mobilidad de Personal: cuando hay estancias temporales de investigadores en empresas o de personal de la empresa en los centros de investigación.

Los resultados que deriven de las actividades anteriores frecuentemente pueden ser patentables:

• Invenciones • Organismos modificados genéticamente • Nuevas variedades vegetales

Si son programas de ordenador o información dispuesta en bases de datos se inscribe en los derechos de copia y el know-how se protege a través de secreto.

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1.3. Concepto de Transferencia de Tecnología en Universidades. UPV Transferencia de tecnología e innovación. La UPV es un actor importante en los procesos de innovación tecnológica y desarrollo regional. Contribuye con su capacidad científica y técnica a las demandas que, a este respecto, le plantea su entorno y aporta a la sociedad valenciana una parte significativa de su personal cualificado. Por su actividad y por su vocación, la UPV aspira a ser una universidad emprendedora, es decir, una institución que genera investigación básica o aplicada dirigida a los procesos de innovación, que participa activamente en el desarrollo de su entorno socioeconómico y que coopera con socios nacionales o extranjeros. Empresas. Oferta Tecnológica: Capacidades: conocimientos o técnicas que pueden emplearse para llevar a cabo un determinado trabajo o prestar un servicio. Resultados transferibles: patentes, programas informáticos, know-how. La información es accesible a través de un buscador o bien navegable a través de diversas clasificaciones, bien por área de conocimiento, bien por sector económico o bien por unidad de investigación de la UPV. También se puede solicitar más información a través de un formulario. Beneficios para la empresa Permite conocer quién es experto en la Universidad Politécnica de Valencia en un determinado tema.

Le ayuda a encontrar productos que necesitan poco o ningún desarrollo para su puesta en el mercado, por lo que se pueden incorporar en un espacio de tiempo corto a las líneas de negocio de su empresa.

Cursos y Jornadas, Masters y especialidades, Congresos

Emprendedores.

Apoyo a la constitución de empresas Todas los servicios necesarios para alcanzar un sueño y sacar adelante un proyecto empresarial. Relaciones con el entorno socioeconómico Cómo obtener licencias de uso o explotación de las tecnologías bajo propiedad industrial o intelectual de la UPV. Contratación laboral Todo para rodearse del mejor equipo, profesionales que ayudan a sacar adelante una idea de negocio.

Formación continua Para saber aprovechar las oportunidades, es imprescindible contar con una buena preparación.

Profesores e investigadores

Preparación de su oferta tecnológica Contratos y convenios, protección de resultados de investigación, promoción y marketing...

Organización y gestión de cursos Una amplia oferta de servicios para ayudar al docente antes, durante y después de la realización del curso.

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Creación de empresas Estudio de la viabilidad del proyecto, búsqueda de recursos, pruebas de mercado y apoyo a la constitución de empresas.

Posgraduados y profesionales

Formación continua La más completa formación permanente, innovadora y de calidad para actualizar el curriculum. Apoyo a la creación de empresas Ayuda a la realización del plan de empresa, formación específica, consultoría y asesoría legal y laboral. Inserción laboral Información de los recursos disponibles y asesoramiento para la búsqueda de trabajo cualificado.

Estructuras de apoyo a la transferencia de tecnología y servicios especializados para la empresa

Centro de Apoyo a la Innovación, Investigación y la Transferencia de Tecnología El CTT apoya la realización de actividades de I+D de financiación pública, y facilita el desarrollo y la transferencia de conocimientos a las empresas.

Centro de Formación Permanente El CFP ofrece más de 1.200 cursos de un amplio abanico de áreas de conocimiento, muchos de ellos convalidables por créditos de libre elección. Por otro lado, el CFP ayuda al profesorado a organizar actividades de formación continua, desde la propuesta del curso hasta su evaluación. Instituto Ideas para la Creación y Desarrollo de Empresas El Instituto Ideas apoya todas las iniciativas empresariales del entorno universitario. El Instituto Ideas ayuda a dar forma a oportunidades de negocio: información sobre formas jurídicas, subvenciones, plan de empresa, búsqueda de socios, formación directiva, etc. Servicio Integrado de Empleo El objetivo del SIE es lograr la de los titulados de la UPV. Para ello, fomenta las prácticas de los alumnos en empresas e instituciones; asesora al alumno y le ofrece formación complementaria, y gestiona ofertas y demandas de empleo para titulados. Además, realiza estudios de la inserción laboral de los titulados de la UPV.

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2- Proceso, formas y mecanismos de transferencia de tecnología

2.1. Cotec ha elaborado un Estudio sobre los Patrones de Transferencia de Tecnología en las empresas españolas

La eficiencia de los sistemas de innovación está determinada por su capacidad de transformar conocimiento en riqueza, y la transferencia de conocimiento y tecnología entre los distintos agentes del sistema es determinante para lograr ese funcionamiento eficiente. Una economía que quiera basar su competitividad en el conocimiento debe contar con un mecanismo sólido y eficiente de colaboración entres los diferentes agentes del sistema, para lograr transformar el conocimiento en productos y servicios capaces de competir en los mercados internacionales. Esta es la razón por la que esta cuestión es hoy una de las prioridades de las políticas de innovación de todos los países desarrollados.

Atendiendo a esta prioridad, la Estrategia Estatal de Innovación (E2i) sitúa a la transferencia de conocimiento como elemento central de sus propuestas de actuación. Los cinco ejes de la Estrategia Estatal de Innovación describen oportunidades centradas en los mercados presentes y futuros de nuevos productos y servicios que pivotan sobre un núcleo central, que es el conocimiento y su transferencia desde aqellos puntos en los que se genera.

La transferencia de conocimiento y tecnología es además un componente fundamental en el esfuerzo de innovación de las empresas españolas. Según los últimos datos de la Encuesta sobre Innovación en las Empresas del INE, de los 17.637 millones de euros invertidos en 2009 en actividades de innovación tecnológica solamente el 40% fue ejecutado por las empresas de manera interna, el resto se ejecutó a través de la subcontratación de I+D, de la adquisición de maquinaria y software o mediante otra fórmula de adquisición de conocimiento externo.

Aprovechando los datos que ofrece el Panel de Innovación Tecnológica (PITEC)[2], que puso en marcha en 2004 en colaboración con la FECYT, Cotec ha elaborado un análisis sobre una muestra cualificada de más de 6.000 grandes y pequeñas empresas, que ha permitido visualizar cómo adquieren tecnología y conocimiento externo y con qué agentes colaboran para ello.

El análisis realizado en el estudio de Cotec, que se ha presentado hoy en una rueda de prensa en la que han participado los coordinadores del documento, Javier Ruiz y Juan Antonio Fernández, de Europraxis, la Directora General de la FECYT, Lourdes Arana, y el Director General de Cotec, Juan Mulet, ha permitido identificar cuatro grandes familias de patrones de adquisición de tecnología y conocimiento externo:

1. Cooperación abierta: Basado en la colaboración con todo tipo de agentes para el desarrollo de innovaciones de producto y/o proceso, utilizando distintos medios de adquisición de conocimiento. El 9,8% de las empresas de la muestra pertenece a este patrón.

2. Subcontratación de I+D: Caracterizado por el desarrollo de innovaciones de producto y/o proceso de manera más interna y una adquisición de conocimiento externo, basada principalmente en la subcontratación de I+D. El 31,8% de las empresas pertenece a esta familia.

3. Adquisición de activos: Caracterizado por un desarrollo de innovaciones de producto y/o proceso realizado con menores niveles de colaboración que en los patrones anteriores, la ausencia de subcontratación de I+D externa y unos mayores niveles de compra de maquinaria y software avanzado. El 50% de las empresas de la muestra responde a este patrón.

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4. Sin innovación de producto ni proceso: Presenta unas características similares a los patrones de subcontratación de I+D en cuanto a cómo se adquiere conocimiento externo y a los agentes con los que se relaciona para la compra de servicios de I+D. El 8,4% de las empresas analizadas pertenece a esta familia.

Los patrones de adquisición de conocimiento externo dependen de la estrategia de innovación de la empresa y de la intensidad tecnológica de su sector.

Una de las principales conclusiones del estudio señala que los patrones de adquisición de conocimiento externo dependen de la intensidad tecnológica del sector y de la estrategia de innovación de la empresa. Así, las empresas de sectores de mayor intensidad tecnológica tienden hacia patrones de cooperación abierta y subcontratación de I+D, mientras que las de sectores de menor intensidad tecnológica tienden a patrones basados en la adquisición de activos.

En cuanto a la estrategia de innovación, se observa que las empresas “líderes” de la muestra, es decir aquellas con mayor intensidad de innovación y que crecen más que la media, tienden a adoptar patrones más sofisticados, relacionados con la subcontratación de I+D, mientras que las empresas menos activas en su estrategia de innovación adquieren su conocimiento externo a través de patrones relacionados con la adquisición de activos.

Las empresas son el agente de referencia en la adquisición de conocimiento externo, muy por encima de otros agentes de la oferta de conocimiento como universidades y OPI.

Otra de las conclusiones del estudio señala que las empresas son el principal agente al que se contrata I+D, superando a los agentes tradicionales de la oferta de conocimiento (universidades, OPI y centros tecnológicos), destacando tanto en términos de porcentaje de empresas que les subcontrata I+D como en lo referido al volumen de I+D subcontratado.

Las empresas suministradoras de conocimiento y tecnología tienen unos patrones de transferencia poco sofisticados

Las empresas que proporcionan tecnología a otros sectores, a través fundamentalmente de la venta de activos tecnológicos, pertenecen a los sectores de bienes de equipo, informática, telecomunicaciones, así como de servicios de I+D.

El estudio ha puesto de manifiesto que las empresas de esos sectores presentan unos patrones de adquisición de conocimiento externo de muy bajo perfil. De forma que, salvo las empresas de telecomunicaciones e informática, que siguen patrones de subcontratación de I+D, y las empresas de servicios de I+D, que responden al patrón de cooperación abierta, las empresas de sectores de maquinaria y equipo mecánico, maquinaria y material eléctrico, software, otras actividades informáticas y otros servicios a empresas, siguen patrones de adquisición de activos con escasa relación con otros agentes para la colaboración en materia tecnológica o subcontratación de I+D.

Ante esta realidad se plantea la oportunidad de llevar a cabo actuaciones específicas sobre este colectivo de suministradores tan estratégico y que, sin embargo, no presenta unos patrones de adquisición de conocimiento externo acordes a su perfil.

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2.2. Sobre la Transferencia de Tecnología Tecnología UIB (universitat Illes Balears) http://tecnologiauib.com/es/15/sobre-la-transferencia-de-tecnologia Podemos definir la transferencia de tecnología como un conjunto de acciones cuyo objetivo es obtener un rendimiento comercial en el mercado de aquellos conocimientos y resultados de I+D+i que se generan en las universidades y centros de investigación. "Se entiende que la transferencia de tecnología es una etapa del proceso global de comercialización y se presenta como la transferencia de capital intelectual y del know-how entre organizaciones con el fin de utilizarlos en la creación y el desarrollo de productos y servicios viables comercialmente". Nuevos mecanismos de transferencia de tecnología. Fundación COTEC. La función de transferencia de la UIB se realiza a través de dos oficinas que trabajan en coordinación: : l'Oficina de Suport a la Recerca - OSR, dependiente del Vicerrectorado de Investigación y encargada de la gestión de la investigación y la gestión administrativa de la propiedad industrial, y la OTRI de la Fundación Universitat-Empresa de les Illes Balears (FUEIB), bajo la coordinación del Delegado de la Rectora para la Innovación, gestionando la detección, la valorización y la posterior comercialización de los resultados de investigación. Mecanismos de Transferencia de Tecnología

Para poder hacer efectiva la transferencia se dispone de las siguientes modalidades principales de transferencia de la tecnología: 1. Contratos de transferencia Contratos de licencia de tecnología Bajo esta modalidad se transfieren los derechos de explotación de una tecnología, manteniendo la propiedad de la misma, a cambio de un precio (pagos fijos iniciales y pagos variables - regalías). Es posible limitar el derecho de explotación a determinados usos o aplicaciones de la tecnología, mercados o zonas geográficas y a un determinado periodo de tiempo. Además, el licenciatario puede ser el único autorizado para explotar la tecnología o en concurrencia con otros. Contratos de Know How El objeto que se transfiere en este tipo de contratos son conocimientos técnicos de carácter secreto con aplicación comercial o industrial, que por su naturaleza no se pueden patentar. Estos suelen tomar la forma de contratos de cesión o licencia de Know-how e implican la firma previa de un acuerdo de confidencialidad. Contratos de cesión de tecnología Son habitualmente contratos de venta de tecnología. A diferencia de los contratos de licencia, aquí se transfiere no solamente los derechos de explotación sino también la propiedad de la misma. Contratos de asistencia técnica Estos contratos no tienen un carácter secreto y pueden constituir una prestación de servicios accesoria a la

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transferencia de know-how o de otros bienes, que tiende a facilitar la explotación o uso de la tecnología (ej. formación de personal, asistencia a la explotación durante un periodo determinado de tiempo, transmisión de documentos). Contratos de colaboración UIB-Empresa Se trata de proyectos que implican investigación y que implican un desarrollo conjunto entre un grupo de investigación y una empresa. Mediante este acuerdo, los costes y riesgos se reparten entre ambos agentes, así como los resultados y beneficios partiendo de un acuerdo previo. Suelen aplicarse en los casos cuando las empresas se encuentren ante la falta de recursos, instalaciones o conocimientos técnicos. Acuerdo de confidencialidad Este tipo de acuerdos suelen acompañar los contratos arriba mencionados y son especialmente importantes en los procesos de negociación y de preparación de proyectos. El objetivo de los acuerdos de confidencialidad es fijar las condiciones en las que se transfiere información confidencial o secreta entre varias entidades. Entre otros aspectos se especifica qué información se transfiere, para qué se puede utilizar, y durante cuánto tiempo debe permanecer confidencial 2. Creación de una spin-off universitaria Una empresa de base tecnológica (EBT) o spin-off universitaria es aquella empresa de nueva creación cuya iniciativa parte del personal universitario para transferir al mercado aquel conocimiento, tecnología o resultado de la investigación generado en el ámbito universitario, de alto valor añadido y con potencial económico. 3. Movilidad de recursos humanos Supone la movilidad de recursos humanos hacia el sector productivo, ya sea mediante la incorporación de doctores y tecnólogos a empresas, o la incorporación temporal de científicos a las mismas. Aquí el objeto de la transferencia está constituido principalmente por un know how.

2.3. Un nuevo modelo, la triple hélice

La instauración de la ciencia y la tecnología en el sector productivo y, por ende, en la sociedad ha sido una ardua tarea que ha pasado por distintas etapas teóricas.

Desde el modelo lineal hasta la Triple Hélix, pasando por el modelo de Nueva Producción del Conocimiento, los teóricos han asistido al nacimiento de las spin-off. Es difícil encajar la spin-off en un modelo teórico, pues la práctica varía entre países, instituciones, universidades. En este sentido, existen voces procedentes de iberoamérica que se preguntan si la triple hélice es viable en sistemas económicos en vías de desarrollo.

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El modelo de triple hélice toma como referencia la espiral de la innovación (frente al modelo lineal tradicional) que establece relaciones recíprocas entre la universidad, la empresa y el gobierno. Estas tres esferas, que antes trabajaban de manera independiente, tienden a trabajar en conjunto.

Los actores que intervienen en él son los investigadores académicos, convertidos en empresarios de sus propias tecnologías, los empresarios que trabajan en un laboratorio universitario o una oficina de transferencia tecnológica, los investigadores públicos, los investigadores académicos y los investigadores industriales, que dirigen agencias regionales responsables de la transferencia tecnológica.

Para que los actores puedan actuar se crean una serie de instituciones como los parques tecnológicos, denominados en este modelo “agentes híbridos de innovación”.

Por otro lado, el actor tomará decisiones de acuerdo con el marco normativo y los incentivos financieros existentes.

¿Cómo se traduce este modelo en la práctica? El Parque Científico de Barcelona puede ser un buen ejemplo para dar a entender la efectividad de este modelo. En Cataluña la política de I+D ha sido notablemente más innovadora durante la última década con un aumento de la subvención pública y privada en I+D. Este parque apuesta por que las universidades estén bien conectadas con el mundo económico y social.

Su situación en el área de Pedralbes responde a la disponibilidad del personal investigador existente en dicho área, donde la Universidad de Barcelona tiene su personal investigador más activo y sus infraestructuras y servicios de investigación más importantes. Así, se han desarrollado relaciones trilaterales: la universidad proporciona el lugar, los gobiernos central y autonómico han apoyado política y económicamente el proyecto desde su concepción y los Fondos FEDER de la UE financian parcialmente esta iniciativa.

La triple hélice se hace efectiva: investigadores de la Universitat de Barcelona y de otras universidades convertidos en empresarios, el Estado empuja el proyecto con su apoyo económico y legislativo y, por último, se crean instituciones como las spin-off o incubadoras de empresas que potencian la incorporación de la tecnología al mercado.

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3- Alianzas tecnológicas. Ejemplos exitosos.

3.1. Alianzas tecnológicas CELIA FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ Doctor Ingeniero Industrial. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/330/07mcfe.pdf Los grandes y rápidos cambios que sufre el entorno, por la creciente globalización del conocimiento, implican una profunda mutación en las estructuras organizativas formales que, debido a sus rigideces, suponen un freno a la incorporación de nuevas tecnologías y al desarrollo de procesos de innovación. Es preciso abandonar esa clase de estructuras y optar por configuraciones más flexibles, propias de organizaciones informales, que promueven relaciones indefinidas y favorecen la espontaneidad de los empleados. A través de los cambios organizativos, las empresas intentan generar competencias que refuercen su capacidad tecnológica e innovadora, así como su potencial competitivo. En este sentido, existen distintos modelos de configuraciones posibles a adoptar por las empresas: Filialización, o creación de nuevas sociedades filiales, que se materializa de dos maneras: A través de la segregación interna, de modo que se rompe la forma jurídica de la empresa, y también mediante la segregación externa, estableciendo acuerdos de cooperación (alianzas) con otras compañías. Spin-off, o creación de una nueva empresa a partir de una organización incubadora, que puede ser otra empresa, una universidad o una agencia del gobierno. El spin-off puede ser de dos tipos:

• Técnico: se ejecuta, por ejemplo, cuando una empresa posee una innovación de producto que no tiene nada que ver con los artículos que fabrica y comercializa normalmente y se funda una nueva entidad que desarrollará de forma unilateral el nuevo bien. • Competitivo: recoge aquellos proyectos que implican la separación de algunas divisiones de la empresa con el objeto de reducir costes, generar liquidez, eliminar actividades que no se saben gestionar de forma adecuada, etcétera.

Outsourcing: es un concepto que traduce la contratación de un proveedor externo de una actividad que anteriormente se realizaba en el seno de la propia empresa o, incluso, de nuevas actividades que surgen y se contratan directamente. Las empresas subcontratan las actividades que no consiguen rentabilizar o las que son fuente de rigidez y hacen más compleja la gestión y menos flexible la organización. Lo que pretende la empresa que realiza outsourcing es concentrarse y especializarse en las actividades que representan sus competencias esenciales. Organización en red, en la que distintas empresas participantes sólo llevan a cabo actividades en las que son excelentes y subcontratan todas las demás. Una empresa asume el papel de integrador y realiza las funciones dominantes en el proceso de creación de valor que representa la red. Se pueden distinguir tres tipos de red:

• Red interna, que potencia dentro de la empresa las ventajas del mercado y estimula la actitud emprendedora. Todos los nodos de la red son propiedad o están bajo el control de la empresa y cada uno es sometido a la disciplina del mercado. • Red estable, que aparece cuando la empresa decide romper su cadena de valor, subcontratando algunas de sus actividades. Los propietarios o los que ejercen el control de cada nodo de la red son distintos. La empresa que inicia la externalización desempeña el papel integrador y administra las relaciones estables con los miembros de la red.

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• Red dinámica, que se genera para explotar una determinada oportunidad que emana de la combinación de las competencias empresariales dominadas por las compañías nodos.

3.2. Alianzas estratégicas de carácter tecnológico En realidad, la constitución de alianzas estratégicas viene de antiguo. Ya los fenicios las establecían para compartir los riesgos de la navegación, las ciudades-estado italianas en el siglo XV se aliaban para distribuir los costes del comercio de la seda y los holandeses levantaron su imperio comercial merced a una modélica alianza entre artesanos, armadores, navegantes, comerciantes y colonos. Analizando las lecciones de la Historia, se observa que todos los ejemplos de alianzas encontrados inciden en tres cuestiones: costes, riesgos y tecnología (conocimiento). Por tanto, la esencia de la alianza estratégica ha sido y sigue siendo, reducir las posibilidades de fracaso y adquirir conocimientos. Se puede definir una alianza como un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. Generalmente, las alianzas se forman cuando una empresa busca socios para obtener los recursos o las capacidades que precisa y no tiene para explotar sinergias potenciales, o para compartir riesgos durante un tiempo determinado para cumplir unos objetivos específicos, o bien en forma duradera como negocios afianzados sin una disolución futura prevista. En las alianzas estratégicas, los socios suelen aportar o compartir:

a) Recursos financieros. b) Materias primas o infraestructura. c) Tecnología. d) Talento empresarial. e) Costes administrativos.

En una alianza, cada socio se beneficia del conocimiento del conjunto, y para que la alianza funcione correctamente todos y cada uno de ellos deberán aportar lo mejor de sí mismos, sin restricciones, aunque teniendo un especial cuidado para preservar sus auténticos secretos, aquellos que les hacen ser mejores que los demás competidores. La cooperación reduce los riesgos y los costes, maximiza los recursos disponibles, abre mercados y, por tanto, es una llave para el éxito empresarial. Las alianzas son valiosas como opciones estratégicas para el crecimiento y afianzamiento del negocio. Si se conciben o gestionan impropiamente, pueden llegar a ser peligrosas y dañinas para las empresas participantes y sus empleados. En los años’80, comenzó el gran desarrollo de la estrategia de alianza. El número de acuerdos de cooperación suscritos por empresas americanas, europeas y japonesas se incrementó rápidamente, en particular en sectores dependientes de tecnologías punta. El conocimiento comenzó a fluir a través de licencias, asociaciones o ingeniería inversa. Japón supo combinar la adquisición de conocimiento, fundamentalmente proveniente de empresas norteamericanas, con sus propias capacidades productivas y con una mano de obra barata, para posicionarse fuertemente en los mercados. La figura típica era la «alianza para el producto», orientada a la elaboración de un producto determinado. Normalmente, una empresa norteamericana confiaba a una empresa extranjera la fabricación de parte de su línea de productos, o bien de los componentes más o menos complejos. De esa manera, la empresa norteamericana conseguía reducir sus costes y sus socios adquirían conocimientos técnicos y podían distribuir sus productos o componentes en el mercado norteamericano. A medida que la importancia de la circulación del conocimiento a nivel global fue aumentando, surgieron las «alianzas para el conocimiento» o «alianzas de carácter tecnológico», expresión que define los acuerdos por los que varias empresas buscan aprender o generar nuevas tecnologías y capacidades. Para que una alianza se considere de carácter tecnológico, basta con que uno de los socios aporte como capacidad esencial la tecnología, pudiendo los demás aliados aportar el capital, la red de distribución, etcétera.

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Las alianzas tecnológicas son, a la vez, causa y efecto de la competencia por la posesión del conocimiento tecnológico, puesto que la cooperación ayuda a las empresas a aprender las unas de las otras y acelera la transmisión del conocimiento. De hecho, cuando al crear una empresa se realiza el análisis del entorno de rigor, resulta ya indispensable prever la capacidad de constituir alianzas estratégicas con otras organizaciones. En los años’90, la tendencia por parte de las empresas de constituir alianzas se ha acentuado y se aprecia que el fenómeno será aún más importante en los próximos años, especialmente en el ámbito internacional. Modalidades de cooperación Existen alianzas informales, en las que las empresas trabajan juntas sin un acuerdo escrito, los compromisos son moderados y los controles, ejercidos por ambas empresas por separado. También hay alianzas societarias con un patrimonio común, cuyos compromisos son mayores y el control está más compartido. Las alianzas pueden concretarse de manera verbal, aunque lo más frecuente es que se formulen por escrito, de forma contractual, cuando exista un objetivo estratégico que no altere ilegalmente la competencia. Las alianzas entre empresas pueden adoptar formas jurídicas muy diversas. En un sentido amplio, como formas de cooperación entre empresas pueden citarse las siguientes:

Fusión, que implica una integración total de dos o más empresas. Podría decirse que la fusión es el grado máximo al que puede llegar la alianza entre empresas. El éxito de una fusión descansa sobre cuatro pilares: el ajuste financiero (precio y condiciones de pago de la operación de crecimiento externo), el ajuste empresarial (obtener sinergias, mejorar la posición estratégica y reforzar las ventajas competitivas), el ajuste organizativo (diseño de las estructuras organizativas, desarrollo de procesos y sistemas operativos) y el ajuste social (gestión y dirección de recursos humanos). Joint-Venture o sociedades mixtas, consistente en la realización de una actividad empresarial de forma conjunta y, «a priori», de manera temporal entre socios que comparten el capital. Por regla general, esta modalidad de cooperación permite a cada uno de los partícipes aprender del otro, mejorando así sus competencias respectivas. Los objetivos fijados corresponderán al desarrollo de una actividad precompetitiva (por ejemplo, un proyecto de I+D), a la ejecución de una función primaria de la cadena de valor o a la entrada en un nuevo mercado. Toma de participaciones cruzadas o inversión directa recíproca. La principal diferencia existente entre los procesos de fusión y las tomas de participación cruzada es el grado de acercamiento entre las empresas. Los intercambios de participación preservan la identidad y autonomía de los socios.

Agrupación de interés económico, que resulta de la simple conclusión de un contrato constitutivo contrato de agrupación. No se exige la aportación de un capital de salida ni siquiera la existencia de un patrimonio. Todos los miembros de la agrupación son solidarios e indefinidamente responsables de las obligaciones contraídas por ésta. Dicho compromiso personal de los participantes representa la garantía mínima ofrecida a los acreedores y constituye la contrapartida de la libertad contractual y de la no exigencia de capital obligatorio.

Corporate venturing. Es la operación por la que una gran empresa toma una participación minoritaria en el capital de una pequeña sociedad de reciente creación que ofrece importantes perspectivas de expansión. A veces, esta práctica se traduce en acuerdos de subcontratación, pudiendo desembocar con el tiempo en una absorción. A diferencia de la fórmula del capital riesgo, este tipo de cooperación no centra su interés única y exclusivamente en los resultados financieros esperados.

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Acuerdos de colaboración, tratan de buscar complementariedades, intentando explotar las fuerzas competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades respectivas. Son una fórmula de colaboración menos comprometida, porque los socios llegan tan sólo a acuerdos puntuales, ya sea de palabra o de forma contractual. Estos acuerdos pueden cubrir una amplia gama de actividades en común, pero se usan sobre todo en las áreas de I+D y en el márketing industrial. La ventaja de esta fórmula de aproximación es su bajo riesgo en la relación, ya que un acuerdo puntual no suele afectar a los recursos humanos y tecnológicos de las empresas participantes. Sin embargo, cabe la posibilidad de que haya menos incentivos para colaborar efectivamente o para dedicar el esfuerzo requerido para asegurar el éxito.

Acuerdos multilaterales. Se trata de un entramado de relaciones mantenidas entre varias compañías. Es una cartera de alianzas que se debe optimizar a la manera de una cartera de productos, tecnologías o participaciones financieras.

Franquicia y licencia. Son formas de aliarse que afectan a la acaparación de un recurso particular (por ejemplo, una patente), a veces en conjunción con otros servicios, como la publicidad y la imagen, el desarrollo de producto, etc., a cambio de una tasa fijada de antemano o basada en el negocio (un porcentaje de beneficios). Por tanto, la franquicia o la licencia son más efectivas cuando un grupo de empresas independientes busca un recurso común en otra empresa para desarrollar su negocio con efectividad. Ventajas: Mínimo riesgo, dado que la empresa puede operar sin pérdidas, cuando ejerce un gran poder sobre el franquiciado y sus costes de terminación de contrato sean sólo una oportunidad perdida. Más fácil gestión de las relaciones compañía-franquiciados o licenciatarios, al ser éstas una serie de alianzas bilaterales. Mayor presión sobre los franquiciados o licenciatarios para que lleven a cabo su trabajo, dado que ellos asumen el riesgo del negocio.

Razones para formar alianzas La integración de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los grandes adelantos en la tecnología, tanto de la información y las comunicaciones como del transporte, y es evidente que el mundo se está convirtiendo, gracias a ello, en un mercado único en el que la intensidad de la competencia aumenta de forma espectacular, elevando los estándares para el éxito competitivo. En este entorno, la tecnología constituye un arma estratégica y la cooperación representa una opción que permite a las empresas avanzar conjuntamente ante el desafío al que se enfrentan y alcanzar así niveles superiores de conocimiento. Las razones para formar una alianza entre empresas son numerosas. Podrían resumirse en las siguientes: Aumentar la competitividad, incrementar los volúmenes de facturación, neutralizar competidores, acceder a determinados mercados, y compartir riesgos. Aumentar la competitividad Muchas alianzas se establecen porque una empresa carece de ciertas capacidades o recursos esenciales para explotar una oportunidad de negocio dada, en una coyuntura temporal o económica. Las alianzas pueden mejorar la competitividad de los productos o servicios de muchas maneras. Para aprovechar todas las oportunidades es preciso preguntarse qué combinación de capacidades, propias y del conjunto de socios, podrían satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Esta perspectiva sitúa a la empresa con ánimo cooperativo en una posición de ventaja frente a los competidores que todavía piensan que pueden hacerlo todo por su cuenta. La constitución de una alianza estratégica puede posibilitar que los socios conjuntamente accedan a los clientes presentándoles una solución más global de lo que individualmente podría ofrecerles cada uno de ellos.

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Las alianzas pueden permitir: Desarrollar productos o servicios nuevos, asegurar el suministro de materias primas (alianzas con proveedores), la distribución (alianzas con distribuidores) o la salida (alianzas con clientes) más eficaz de productos o servicios, y reducir los costes. Disminuir los costes es muy importante, porque las compañías con costes más altos llegan a perder participación de mercado, sus márgenes de beneficio se estrechan y se encuentran con menos dinero para dedicar a su publicidad, distribución, recursos humanos y al desarrollo de nuevos productos, es decir, corren el riesgo de entrar en una espiral de decadencia de índole económica. Mediante las alianzas se pueden reducir costes: Alcanzando economías de escala en actividades o industrias donde la masa crítica mínima para funcionar es muy alta. Consiguiendo economías de alcance, mediante la explotación conjunta de un activo fijo, al no tener capacidad individual de utilización del mismo a nivel óptimo. Aprovechando asimetrías a partir de la complementariedad de los recursos, de las habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian. Incrementar los volúmenes de facturación Dada la rapidez con que se difunde el conocimiento y su agresiva explotación por parte de los competidores, las empresas ven cada vez más reducido el período disponible para cubrir los costes fijos del desarrollo de un producto y para recobrar una parte aceptable de su inversión. En este sentido, las alianzas pueden ser una ayuda, al permitir aumentar la velocidad de comercialización de dos formas. Por un lado, situando a las empresas en disposición de vender hoy un producto, modelo o servicio, porque sus socios lo tienen disponible inmediatamente. Y, por otro lado, ensanchando la red de puntos de distribución. Una compañía puede vender sus productos por sí misma y sus socios pueden también ayudarle a vender esos mismos productos. Esto permite un volumen de ventas más grande durante ese período, generalmente breve, en el que una compañía puede obtener los ingresos más sustanciosos de un nuevo producto o servicio. Neutralizar competidores Cuando se producen situaciones de endurecimiento competitivo, la cooperación con competidores directos puede reducir la competencia y facilitar así la supervivencia de las empresas. Las alianzas de una compañía pueden convertirse en ventanas a través de las cuales puede observarse cómo, cuándo y dónde los competidores están desplegando conocimientos y capacidades. La estrategia de competir cooperando responde a los siguientes objetivos: Dirigir un golpe a los ingresos básicos de un competidor desde un ángulo inesperado. Aliarse con un competidor secundario que distraiga a nuestro competidor principal de sus propias

actividades. Aliarse con algún proveedor de productos clave para distraerles de sus otros clientes y acaparar su

producción. Cooperar con algún competidor para aumentar las barreras de entrada a los demás.

Acceder a determinados mercados Una alianza estratégica puede ser la puerta de acceso a ciertos mercados especialmente difíciles de abordar si no es con la cooperación de otras compañías que ya están posicionadas en los mismos. En general, es posible encontrar empresas con alto nivel de desarrollo tecnológico que buscan socios locales en ciertos mercados geográficos para acceder a esos clientes más fácilmente, ofreciendo a cambio a dichos socios transmitirles conocimiento o «know-how». De esta forma, ambas empresas alcanzan una ventaja competitiva respecto a terceros. Este tipo de alianzas están teniendo un gran auge a nivel internacional. Compartir riesgos

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Dada la alta velocidad actual de migración del conocimiento (tecnología, innovación, ciencia, capacitación, creatividad, ...), se ve favorecida la aparición de fuertes competidores en todo el mundo. En este entorno, las empresas ven como aumenta el riesgo de sus negocios al disminuir los beneficios, acortarse los ciclos de vida de los productos, generarse la incertidumbre de no saber desde qué ángulo les llegará el próximo ataque de la competencia, ser más variados los canales por los que se reciben los ingresos,... Frente a este panorama, las alianzas representan una solución que ayuda a disminuir los riesgos, capacitando a las compañías para competir sin tener que empeñar solas los recursos necesarios para generar nuevas actividades de fabricación, venta, distribución o adquisición de empresas. Esta cooperación ayuda a que las empresas asociadas puedan ofrecer productos que solas no tendrían posibilidades de obtener, ejemplo en el sector automóvil, de los semiconductores, de motores a reacción, etc., donde el diseño y los costes de montaje para los nuevos productos exceden incluso los más grandes presupuestos. Resumiendo, las razones por las que se constituyen las alianzas estratégicas se centran en las siguientes ventajas: adquisición de conocimiento, reducción de costes, y disminución de riesgos. Riesgos Las alianzas estratégicas también pueden presentar riesgos o inconvenientes en su desarrollo. Destacamos, a continuación, algunos: Existencia de intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia

común. Incumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios. Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratégicas de una empresa

mediante el aprendizaje de su tecnología por terceras partes, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnología y conocimientos con los socios.

Pérdida de autonomía en la toma de decisiones, al limitarse por las condiciones del acuerdo. Presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto común entre socios que

colaboran. En este sentido pueden aparecer riesgos derivados de la posible falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación para que tomen las decisiones oportunas.

Incremento de los costes y de la complejidad organizativa, debido a la necesaria coordinación continua entre socios.

Ausencia de volumen real de negocio o falta de paciencia por parte de los socios para su desarrollo.

Entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se asocien con empresas nacionales.

Proceso de creación y desarrollo La creación de una alianza estratégica debe ser un proceso sistemático tal que, realmente, esté claro el entorno de actuación y además sea posible la realización de los ajustes necesarios para conseguir la estructura adecuada. Este proceso debe seguir de forma rigurosa las cuatro fases siguientes (figura 1): Decisión estratégica, configuración de la alianza, selección de socios y gestión de la alianza. Decisión estratégica Debido al impacto de los cambios a los que obliga una alianza estratégica, es necesario que la organización realice un análisis previo. Es importante tener una visión clara y estratégica de las capacidad des actuales de la compañía y de aquellas otras que necesita o podrá necesitar en el futuro. En esta fase, es conveniente entrar en procesos analíticos que permitan identificar las diferentes

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opciones estratégicas (adquisición, fusión, cooperación, ir solo, desinversión...) y después establecer y evaluar los diferentes escenarios. Sobre la base de los resultados que se hayan obtenido, si se tiene pleno convencimiento de que la fórmula de alianza estratégica es la más adecuada, se pasa a su configuración. Configuración de la alianza En esta fase, corresponde entrar en la definición de la alianza como tal. Para ello, es fundamental realizar el análisis de las diferentes oportunidades de negocio, concretar cuál es la específica que se va a abordar y, a continuación, fijar los objetivos y los requerimientos. Es muy importante que la empresa está dispuesta a ofrecer y qué va a exigir a cambio, fijar el retorno de beneficios, la política de dividendos, el grado de intercambio de información técnica, etc. Es también primordial realizar un estudio de mercado, con el correspondiente análisis de riesgos, identificando aquellos factores que se consideran clave en la evolución del segmento del mercado que nos interesa, es decir, los factores de sensibilidad del mercado. También se puede establecer una correlación de los riesgos con índices económicos comerciales, donde se comparen a lo largo del tiempo países, comunidades, sectores industriales, etcétera, según el crecimiento económico, la inflación, la balanza de pagos, los costes de mano de obra, etcétera. Los estudios complementados con el análisis de sensibilidad «a priori» permiten estimar cómo se posicionará el producto en el mercado objetivo, lo que significa un conocimiento de las necesidades del mercado en cuanto a calidad, precio, utilidad y canales de distribución

FASES DEL PROCESO DE CREACIÓN DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA Selección de socios. La elección de organizaciones con las que asociarse para formar una alianza es el paso más delicado y crítico de las tareas básicas a realizar cuando se decide constituir una alianza. Los criterios para tomar esta decisión deben basarse en:

Capacidades. Que sus competencias esenciales complementen a las del resto de los socios y proporcionen un valor añadido adicional, permitiendo cumplir con los requerimientos de los clientes que componen la oportunidad específica de mercado que se pretende abordar.

Compatibilidad. Que presente afinidad cultural con el resto de los componentes de la alianza, para poder operar rápida y fácilmente.

Compromiso. El aspecto más importante que hay que contemplar en el posible socio es su honestidad y transparencia, condiciones fundamentales para que se dé una cooperación efectiva y la alianza funcione. Debemos estar seguros de su compromiso, de que siente como propio el éxito de la alianza.

En resumen, podría definirse el socio ideal como una empresa con funciones básicas complementarias, pero próxima culturalmente al resto de los socios, solvente, honesta y transparente. Una vez fijados los atributos necesarios para el candidato, habrá que proceder a identificar a los socios potenciales, valorando los beneficios que puede tener la alianza y el impacto en las posiciones estratégicas de la empresa y del socio. Conviene considerar siempre un amplio abanico de posibles alianzas. Gestión de la alianza Una estrategia que se basa en alianzas no es mejor que otra en el momento de su implantación. Su éxito depende de lo bien que sean administradas las alianzas. La gestión de alianzas estratégicas debe estar basada en la confianza y la adaptación de unos y otros al nuevo entorno, utilizándose algún tipo de documento contractual que aclare cualquier tipo de discrepancia. Ello

Decisión estratégica Fase 1

Configuración de la alianza Fase 2

Selección de socios Fase 3

Gestión de la alianza Fase 4

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estimulará la adquisición, la comunicación y la creación de conocimiento dentro de las organizaciones asociadas. La importancia del contrato debe centrarse en el hecho de que puede ser un instrumento aclaratorio durante la fase de constitución de la alianza, más que un instrumento de presión para obligar a unos y a otros a trabajar de una determinada manera durante el desarrollo de la alianza. El tiempo que se emplee en la interpretación y discusión del contrato durante la fase de operación será tiempo y esfuerzo que no se dedica a la producción de valor añadido. Por tanto, es primordial en la negociación esclarecer los conflictos oportunamente y asegurar beneficios equilibrados entre los socios. A continuación, se llevará a cabo la implantación de la alianza. El éxito en esta tarea dependerá de si se ha hecho una planificación adecuada de optimización del valor total de la misma y de si se ha definido correctamente la asignación de papeles de liderazgo. Posteriormente, será de gran utilidad hacer un seguimiento de la evolución de la alianza. Aun cuando el diseño organizativo sea brillante y la atención a los detalles administrativos exhaustiva, no basta para asegurar el éxito de una alianza. Es necesario que, por medio de palabras y acciones, los altos ejecutivos informen con toda claridad del propósito, la importancia y la legitimidad de la alianza. Estos ejecutivos deben representar también un ejemplo de entrega, paciencia y flexibilidad, para demostrar el gran interés que tienen en que la asociación tenga éxito. Puntos clave en un buen proceso. Para que el proceso de una alianza estratégica se lleve a cabo con éxito, es preciso: Definir claramente los objetivos. Contribuir con suficientes recursos y capacidades adecuadas. Establecer una estructura que deje claras las líneas de responsabilidad de los directivos (conseguir

el apoyo de la alta dirección). Transferir personas clave a la alianza. Conseguir un ambiente de confianza a través de la aplicación de un proceso efectivo de

comunicación y de intensificar las posibilidades de promoción de los miembros integrados en la alianza.

Vigilar el proceso de alianza mediante informes regulares, la revisión de los acuerdos, y la duración de la alianza.

Reconocer los límites de la alianza. Invertir en investigación El mayor inconveniente que tiene la inversión en I+D es su elevado riesgo, atribuible al hecho de que es una actividad onerosa con unos resultados imprevisibles. Apostar por la inversión en tecnología propia y no compartir con nadie el esfuerzo investigador, para no repartir las ganancias que se obtengan de la innovación, es un lujo que está al alcance de muy pocas empresas. Algunas condiciones, tales como el ejercicio de un claro liderazgo tecnológico, no necesitar recursos complementarios, mejorar una tecnología e innovación ya introducidas con éxito en el pasado y dirigirse a mercados cautivos o a nichos muy específicos, favorecen esta opción y tendrán, por tanto, que tenerse en cuenta antes de decidir la estrategia a seguir. Una empresa sentirá la necesidad de cooperar con otra u otras cuando no pueda llevar a cabo sus proyectos y cumplir sus previsiones tecnológicas de manera autónoma. La intención de dominar unas competencias tecnológicas y el deseo de conseguir el control de un monopolio tecnológico se han convertido, estos últimos años, en la principal motivación esgrimida por las organizaciones que

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formalizan acuerdos de cooperación. En función de las competencias tecnológicas que se pretendan desarrollar, las empresas elegirán una determinada forma de cooperación. En este sentido, cuando una competencia tecnológica deje presagiar múltiples desarrollos posteriores, una alianza será muy apropiada. Si se prevé que la inversión desembocará en una competencia tecnológica lo suficientemente importante como para crear un nuevo núcleo a partir del cual se generarán nuevas competencias, las empresas preconizarán la formación de una sólida coalición que promoverá una integración tecnológica. «A priori», la alianza podrá desaparecer una vez alcanzado el objetivo fijado por las empresas asociadas, pero cabe la posibilidad de que la envergadura del proyecto y su planteamiento a largo plazo desaconseje la desintegración de la coalición y recomiende, en cambio, su continuación impulsando nuevas iniciativas inspiradas en la cooperación inicial. Esta clase de alianza podrá quedar materializada en operaciones de fusiones parciales o en «joint-ventures». Por el contrario, la consecución de una competencia tecnológica muy puntual, para un uso preciso, requerirá un compromiso contractual no tan fuerte y con escaso poder estructurante. Es el caso de empresas que deciden intercambiar, de forma ocasional, informaciones y conocimientos muy específicos. La alianza podrá quedar reflejada jurídicamente en una simple agrupación de interés económico. La globalización del conocimiento hace difícil que las organizaciones, incluso las que tienen grandes presupuestos para investigación, hagan inversiones significativas en todas aquellas áreas especializadas de la tecnología que podrían afectar a sus negocios. El entorno económico actual fomenta la inversión en investigación externa y, sobre todo, mixta, porque las empresas prefieren buscar aliados dispuestos a apoyar y compartir el riesgo de sus iniciativas que enfrentarse solas a un vasto mercado caracterizado por un elevado nivel de turbulencia. Aunque las empresas tienen la posibilidad de invertir en aquellas áreas tecnológicas que son importantes para su futuro y comprar empresas con tecnología y habilidades relacionadas con su negocio principal, las alianzas, sin lugar a dudas, aportan una mayor flexibilidad, por su facultad de pulsar, experimentar y sacar ventajas de los productos, tecnologías e ideas de una gama más amplia de compañías. Ventajas de las alianzas tecnológicas Las alianzas estratégicas concebidas con un objetivo principalmente tecnológico presentan las siguientes ventajas: Reducen los riesgos de fracaso tecnológico porque se accede a recursos tangibles e intangibles

complementarios controlados por los diferentes socios. Favorecen la comunicación y la transferencia tecnológica entre los participantes dispuestos a

cooperar entre sí. Facilitan la obtención de sinergias tecnológicas entre los distintos miembros. Posibilitan la disminución de los costes de investigación y desarrollo imputables a cada una de las

empresas colaboradoras. Unifican criterios y propician el establecimiento de estándares porque se actúa de manera

conjunta. Aceleran la concepción y difusión de las innovaciones. Ayudan a proteger de forma más eficaz la competencia tecnológica conseguida, ya que las

empresas seguidoras no se atreverán a imitar y enfrentarse a compañías que forman un bloque potente y homogéneo.

Tipos genéricos de alianzas tecnológicas Una alianza tecnológica puede ser de tipo, horizontal, vertical y entre competidores, pudiendo esta última obedecer a una co-integración a una pseudo-concentración, o ser complementaria.

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Alianza horizontal. En general, se dice que una empresa sigue una estrategia horizontal de inversión en investigación cuando, partiendo de sus competencias tecnológicas presentes, intenta generar otras nuevas susceptibles de transformarse en innovaciones, que venderá posteriormente a otras empresas, para que éstas las incorporen en productos o las pongan a disposición de los usuarios bajo otras modalidades. De la misma manera, se puede configurar una alianza siguiendo una estrategia horizontal. Una alianza de tipo horizontal está compuesta por socios que se encuentran al mismo nivel en la cadena de suministro y se unen para completar la oferta o para realizar esfuerzos conjuntos de I+D o de comercialización. Alianza vertical. Cuando se basa en una estrategia vertical que, en general, supone la integración hacia delante (encaminada hacia la venta y distribución de productos acabados) y hacia atrás, dirigido a las fuentes de aprovisionamiento) de actividades afines pertenecientes a un mismo proceso. En el contexto del control y explotación de competencias tecnológicas, se entiende por estrategia vertical el conjunto de operaciones que permiten materializar y vender los bienes y servicios obtenidos del acertado y pertinente desarrollo de las competencias tecnológicas. Dará lugar, en principio, a una integración hacia delante, porque se partirá de unas competencias tecnológicas que constituyen el primer eslabón del proceso que se pretende promover. En este sentido, esta estrategia diseña un proceso de integración vertical que toma apoyo y fuerza en las raíces, que es donde se encuentra el núcleo tecnológico de la empresa con todas sus ramificaciones. Las alianzas de tipo vertical están formadas por socios que componen diferentes niveles en la cadena de suministro hacia el cliente y se configura para conseguir una reducción de costes, alcanzando ventajas competitivas. Dos modalidades cada vez más populares de este tipo de alianza son el «Supply Chain Management», que une a proveedores y fabricantes (frecuente en automoción), y el «Efficient Consumer Response», que une a fabricantes y distribuidores en un mismo proyecto (típico del sector de alimentación). Alianza entre competidores. Este tipo de alianza se establece con el fin de que cada uno de los socios adquiera lo que los otros poseen en mayor grado, buscando el éxito estratégico por encima del proyecto concreto. Se dan tres modalidades fundamentales: En primer lugar, la alianza de co-integración que une empresas que se asocian para alcanzar

economías de escala en un componente o tecnología, en un nivel anterior de la cadena de producción.

En segundo lugar, la alianza de pseudo-concentración que asocia a empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto común, consiguiendo un tamaño superior y no limitándose a un componente, sino al producto completo.

Y, en tercer lugar, la alianza complementaria que asocia a empresas cuya aportación individual es de naturaleza diferente, como puede ser el caso de una compañía que aporte el producto y otra la red comercial, es decir, se trata de un tipo especial de integración vertical.

Protección de tecnologías clave Un trabajo conjunto entre dos o más empresas siempre exige compartir información y, antes de ponerse de acuerdo para cooperar, las empresas tienen que revelar datos suficientes para poder juzgar mutuamente su potencial. Después, cuando se analizan las sinergias que se pueden alcanzar conjuntamente, cada empresa aprende algo de las habilidades de las otras. Además, el hecho de observar los errores cometidos por los futuros socios, también enseña qué es lo que no se debe hacer.

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CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS VERTICAL Y HORIZONTAL Estrategia horizontal Estrategia vertical Ventajas......... Ventajas......... La empresa refuerza su especialización y

capacidad tecnológica. La empresa explota y rentabiliza las

innovaciones derivadas de sus competencias tecnológicas.

La empresa no se aleja de lo que sabe hacer. La empresa crece de manera más rápida. La empresa robustece permanentemente

su núcleo tecnológico. Se crean importantes barreras de entrada

Menor esfuerzo inversor. Desventajas..... Desventajas..... La empresa no saca partido de sus

competencias tecnológicas en cuanto a desarrollo de innovaciones se refiere.

La empresa puede descuidar la generación de nuevas competencias tecnológicas

La empresa crece de forma más lenta. Estrategia arriesgada y compleja: la empresa entra en nuevos sectores que desconoce

La empresa tiene que realizar un importante esfuerzo financiero.

El desarrollo de la estrategia es más lento: entre

el momento que se elige la estrategia y su total implantación pasa un largo período.

Es inevitable comunicar cierto conocimiento de la empresa, en forma de especificaciones, metodologías, «know-how», etc., para la generación de la alianza. Por lo que es necesaria la protección de terceros o de los propios socios en caso de que la alianza no progrese o deba disolverse. Hay que tener en cuenta que cualquier tecnología en la que una empresa sea pionera o lleve la delantera, puede servir a un competidor para modernizarse y sacar ventaja. El motivo para tomar estas precauciones es que las patentes a menudo no ofrecen suficiente seguridad, puesto que contar con una patente solamente es beneficioso cuando es posible controlar el uso que de esa tecnología hacen los demás. Visto de esta manera, la patente sirve para mostrar a los otros qué es lo que una empresa pretende conservar para sí misma. No obstante, aun cuando muchos aspectos de una tecnología estén resguardados por patentes que se pueden hacer cumplir, el hecho de compartir información no patentada puede ayudar a nuestros socios a resolver la manera de satisfacer sus exigencias. De ahí la gran importancia de preservar la tecnología esencial de la empresa. Como la tecnología constituye una capacidad esencial cuando conduce a ventajas competitivas importantes, se puede utilizar en las alianzas sin revelarla, simplemente compartiendo los resultados dela misma. Otra posibilidad, a la hora de preservar la información clave, es poner a disposición de la alianza un ingeniero de la propia empresa para que maneje la documentación confidencial. Cuanto más importante sea el consorcio en el cual se va a utilizar la tecnología de nuestra empresa, mayor será el riesgo de perderla y por lo tanto mayor ha de ser el beneficio que deberemos exigir de esa alianza y mayor la confianza que debemos tener en nuestros socios para poder proteger la tecnología que compartimos con ellos. Las precauciones que se tomen no deben entorpecer las relaciones. La cooperación debe ser estrecha y constructiva, sin por ello dar a los socios libre acceso a todas las áreas de nuestra empresa. Es decir, el trato con los socios debe ser el que se profesa a amigos íntimos, a los que no se compromete en sus

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asuntos familiares. Evitar fugas de conocimiento depende, en última instancia, de la lealtad de los empleados y de la autodisciplina.

DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS QUE PUEDEN ESTABLECERS Tecnología Producción Marketing Finanzas Personal Verticales

Suministro de tecnología

Suministro industrial

Compra exclusiva

Grupo financiero

Transferencia de empleados

Acuerdos Universidad – Empresa

Distribución única

Financiación de tecnología

Prácticas en empresas

Distribución exclusiva

Acuerdo Gobierno- trabajadores

Distribución selectiva

Acuerdo canguro

Asociación con clientes

Horizontales Laboratorios

conjuntos Economías de escala

Antena colectiva

Intercambio de acciones

No competir en personal

Compartir tecnología

Especialización

Juntar recursos

Responsabilidad colectiva

Compartir personal

Compartir recursos

Expandir la demanda

Formación conjunta

Limitar la producción

Suministro recíproco

Servicio postventa

Compartir marcas

Venta común No competir Conclusiones En un mundo empresarial dominado por la cooperación, se han convertido en condiciones necesarias para una organización ser flexible y tener un equipo directivo con capacidad para dedicar tiempo y energías a relacionarse con otras empresas, a fin de establecer redes cooperativas propias y acceder a mercados globales. A la hora de explorar las expectativas de negocio que puede generar una nueva competencia tecnológica, una empresa no sólo tiene que valorar sus propios recursos, sino también los imperativos de una economía global y las posibles aportaciones de otras empresas como socios suyos en una alianza.

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3.2. Casos de éxito de transferencia de tecnología

Si tuviera que destacar dos elementos claves de las intervenciones de los ponentes fueron dos: las dificultades para emprender y salir al mercado (trabas burocráticas, falta de experiencia, falta de entendimiento de los colegas) y la necesidad de contar con un buen equipo desde el inicio. Aquí van:

- Eye2021.

Eye 2021 es una spin-off de la UPV y ha creado EYE21, el primer y único sistema en el mundo de ayuda a la movilidad de las personas ciegas que permite su uso en cualquier entorno. El sistema utiliza la capacidad natural de las personas para detectar la procedencia del sonido. Un sistema de visión reconoce las formas y genera sonidos sobre la superficie de estas. El ciego, conforme maneja el sistema, es capaz de ir reconociendo objetos y formas, creándose un “nuevo espacio tridimensional a partir de sonidos”.

Han sido elegidos entre los mejores proyectos de los 6º y 7º Programas Marco para participar en la I Convención de Innovación de la UE.

- AISOY

Aisoy es una empresa surgida en Elche especializada en robótica que pretende crear robots personales e inteligentes que hagan la vida de las personas más sencilla y divertida. Según su web, “la pasión por la construcción de robots hermosos que nos hacen la vida más divertida y sencilla. Creemos que es el momento adecuado para introducir una nueva generación de robots inteligentes y personales para todos, y mostrar cómo cambiar nuestra relación actual con el mundo digital. Nuestro equipo es internacional, centrado en torno a su fascinación por la Inteligencia Artificial, Procesamiento del Lenguaje Natural, Sistemas de Diálogo Social y la Robótica”.

- FoodDesign

FOOD DESIGN es una empresa de servicios de diseño de alimentos para el sector food service. Es una empresa spin off de la UPV que por un lado ofrece la gestión externalizada de la I+D+i a la industria suministradora de alimentos y bebidas con el fin de ayudar a diseñar nuevos platos, conocer nuevas tecnologías culinarias, nuevos productos y los rendimientos en el plato. Por otro lado, se aplicarán los conocimientos científico-tecnológicos hacia productos y tecnologías que agilicen la preparación de los platos en los puntos de venta y minimicen la necesidad de disponer de mano de obra especializada, obteniendo así notables ahorros de costes. En último lugar se presta apoyo en la formación especializada y servicio técnico.

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- 3dids.com

3dids.com nace como una empresa de consultoría estratégica de negocios en Internet y Marketing Online en Alicante, enfocada a crear proyectos de alto nivel basados en la calidad de los contenidos y la competitividad de las estrategias de marketing que desarrollamos. Nuestro enfoque principal es el usuario / persona y forma parte del centro a través del cual se crea cualquier acción de nuestro equipo de consultores. Está muy orientada a la Universidad ya que crea programas de atracción de talento desde ella y todos sus profesionales provienen de estos programas de colaboración. No es una spin-off sino una empresa de “informáticos que querían crear la empresa en la que les gustaría trabajar”.

- Sofistic

Sofistic Telematic Security S.L. es una joven empresa consultora de base tecnológica, especializada en Seguridad TIC. Nacida de la “Universidad Jaume I” de Castellón, con fuerte presencia nacional en Identidad Digital y Gestión de la Seguridad de la Información, y un recién establecido mercado en toda Europa.